Kwaliteitsverslag GGD Amsterdam

Kwaliteitsverslag 2008 – 2009 GGD Amsterdam

Uitgave

Versie 6, juni 2010

Auteur

Kwaliteitsadviseur A.G. Noordam

Afgestemd met Kwaliteitsgroep, Directie en OR

Het kwaliteitsverslag wordt op aanvraag aan geïnteresseerden toegezonden. Verzoek hiertoe kan schriftelijk of telefonisch worden gericht aan de kwaliteitsadviseur van de GGD. GGD Amsterdam Postbus 2200 1000 CE Amsterdam Telefoon 020 – 555 5218 E-mail [email protected]

Kwaliteitsverslag 2008-2009 GGD Amsterdam Inleiding

3

1) Terugblik Kwaliteitsverslag 2006-2007

4

2) Kwaliteitszorg bij de GGD

5

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

Managementverantwoordelijkheid Formatie Kwaliteitsgroep Kwaliteitsgroep ondersteunende afdelingen Documenten kwaliteitssysteem

5 5 6 6 7

3) Bijdrage van kwaliteitszorg aan de doelstellingen van de GGD 8 4) GGD brede ontwikkelingen 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10

Certificering Kwaliteitsinstrumenten management Ketengerichte kwaliteitszorg Klantvraaggericht kwaliteitssysteem Risicomanagement Auditing FOBO meldingen Klachtenbehandeling Leveranciersbeoordeling Samengaan Amstelland

9 9 10 10 10 11 11 12 13 14 14

5) Cluster ontwikkelingen

15

6) Samenvatting

16

7) Afkortingen en definities

17

Inleiding Het projectplan “certificeren GGD Amsterdam” is opgesteld in 2005. Sindsdien heeft de GGD voldoen aan ISO/HKZ normen als doel voor kwaliteitszorg nagestreefd. De invulling op de clusters is wisselend geweest, zowel op inhoud als op ambitie. De formatie en functietypering van kwaliteitsmedewerkers, de bijeenkomsten van de kwaliteitsgroep, de vastlegging van het kwaliteitssysteem en de sturing vanuit de directie zijn op dit doel ingericht geweest. Einde 2009 zijn bijna alle afdelingen gecertificeerd voor een ISO/HKZ norm. De doelstellingen voor kwaliteitszorg moeten daarom opnieuw worden vastgesteld. Deze worden afgeleid van de missie van de GGD die het management opnieuw aan het uitwerken is. Vooruitkijkend kan gedacht worden aan doelstellingen voor klantgerichtheid, ketenzorg, risicomanagement en procesmanagement. Voor het realiseren van deze doelstellingen wordt de organisatie van kwaliteitszorg geëvalueerd en eventueel bijgesteld. Voor u ligt het Kwaliteitsverslag 2008 – 2009 van de GGD Amsterdam. Dit kwaliteitsverslag is opgesteld met behulp van de kwaliteitsgroep. In dit kwaliteitsverslag wordt kort teruggeblikt op het kwaliteitsverslag 2006 – 2007. Een aantal aspecten van de organisatie rondom kwaliteit komt aan bod. De bijdrage van kwaliteitszorg aan de doelstellingen van de GGD wordt geëvalueerd. De GGD brede ontwikkelingen op het gebied van kwaliteitszorg worden beschreven en van de clusters en afdelingen wordt de status van een aantal specifieke kwaliteitselementen in kaart gebracht. Afgesloten wordt met een samenvatting en een conclusie van de directie GGD.

Dr. J.S.A.. Fennema Directeur GGD Amsterdam

3

1)

Terugblik Kwaliteitsverslag 2006-2007

Het Kwaliteitsverslag 2006-2007 is enkel beschouwend van aard geweest, aangezien medio 2008 de missie, visie en doelstellingen van de GGD opnieuw zouden worden vastgesteld. Vòòr 2006 heeft de GGD vooral de basisvoorwaarden ingevuld om aan kwaliteitszorg te kunnen werken. In 2006 en 2007 heeft de GGD een aantal belangrijke kwaliteitsinstrumenten opgezet en de organisatie rondom kwaliteitszorg verbeterd. Concreet waren dit de volgende punten: • Kwaliteitsgroep, rol gegeven in ontwikkeling kwaliteitsbeleid; • Kwaliteitsadviseur, aangetrokken en gepositioneerd onder de controller; • Certificerende instelling, dienstverlening KIWA geëvalueerd en overgestapt naar Lloyd’s; • Klachten, klachtenregeling geactualiseerd en een nieuwe bemiddelaar aangesteld; • Mavim/KIS, gemigreerd naar een nieuwe versie, daarbij het gebruik uitgebreid en verbeterd; • Interne audits, aantal auditoren laten trainen en afgesproken de planning decentraal te blijven opstellen en uitvoeren; • Leveranciersbeoordeling, formulier voor beoordeling in gebruik genomen en afspraken gemaakt over afstemming centraal en decentraal; • ‘Kwaliteitssysteem’ directie, eerste elementen opgezet. Einde 2007 voldeden de meeste afdelingen hierdoor aan de ISO/HKZ normen. Als plannen voor 2008/2009 zijn in het kwaliteitsverslag 2006/2007 opgenomen: • De laatste afdelingen certificeren1, • De kwaliteitsinstrumenten voor en van het management toetsen, evalueren en bijstellen, • Afhankelijk van de uitgewerkte missie en visie bepalen wat de volgende stap is in het ontwikkelen van het kwaliteitssysteem van de GGD Amsterdam.

1

Zie het overzicht van Hoofdstuk 5 Cluster ontwikkelingen

4

2)

Kwaliteitszorg bij de GGD

Dit hoofdstuk beschrijft de organisatie van kwaliteitszorg binnen de GGD.

2.1

Managementverantwoordelijkheid

De positie van de kwaliteitsadviseur is hiërarchisch onder de Controller. De verantwoordelijk persoon voor kwaliteit vanuit het managementteam is één van de directeuren. In bijna geheel 2008 en 2009 heeft de directie uit één persoon bestaan. Hierdoor hebben de Kwaliteitsadviseur en de Controller het centrale kwaliteitsbeleid veelal samen opgezet. De afstemming met de Algemeen Directeur is daarbij adhoc en op hoofdlijnen geweest. Door de bovenstaande situatie hebben de clusterhoofden veel vrijheid gehad om decentraal kwaliteitszorg vorm te geven. De invulling op de clusters is wisselend geweest, zowel op inhoud als op ambitie. Het algemene beeld is dat de verantwoordelijke managers voor kwaliteitszorg binnen de clusters en afdelingen voldoende betrokken waren en het kwaliteitsbeleid hebben afgestemd op de eigen situatie en behoefte. Vanaf 2010 zal de directie weer uit twee personen bestaan. De sturing op kwaliteitszorg wordt dan opnieuw vastgesteld.

2.2

Formatie

De formatie voor kwaliteitszorg is tijdens 2008 en 2009 redelijk gelijk gebleven. De samenstelling was als volgt: Type medewerker

Kwaliteitsadviseur GGD Kwaliteitsfunctionarissen Kwaliteitsfunctionarissen Medewerkers met taak kwaliteit

Dienstverband 32-36 uur 32-36 uur < 32 uur Wisselend

Aantal medewerkers 1 8 2 10

De bovenstaande gegevens zijn indicatief aangezien de functie bij verschillende clusters een verschillende invulling, functietypering en functiewaardering kent. Drie medewerkers zijn langdurige ziek geweest. Voor één medewerker is vervanging geregeld. Beide andere zijn voor een aantal taken vervangen.

5

2.3

Kwaliteitsgroep

In 2008 en 2009 heeft de kwaliteitsgroep 13 bijeenkomsten gehouden. De kwaliteitsgroep heeft een duidelijke rol vervuld in het voorbereiden van het kwaliteitsbeleid. De volgende onderwerpen zijn besproken: • Certificering • Directeur; het bezoek aan kwaliteitsgroep en de gesprekken over kwaliteit met de kwaliteitsadviseur • Incidenten/FOBO • Informatiebeheer • Interne audits • Intranet nieuwe versie • KIS gebruik door medewerkers • Klachten • Klanttevredenheidsmeting • Kwaliteitsverslag • Kwaliteitsmanagementrapportages • Kwaliteitsmedewerker plaats • Leveranciersbeoordeling • Medewerkertevredenheid onderzoek • Vakgroepdag kwaliteit GGD NL In 2007 is het doel en de werkwijze van de kwaliteitsgroep vastgesteld, namelijk “Als groep adviseren over kwaliteitsvraagstukken die leven in de organisatie (bij het management)”. Als werkwijze is toen afgesproken dat de inbrenger van een onderwerp met de voorzitter (kwaliteitsadviseur) bepaalt op welke wijze een onderwerp behandeld wordt. In de uitwerking is het vooral de voorzitter geweest die de overleggen heeft voorbereid. In de kwaliteitsgroep zijn veel leden vervangen. Mede vanwege de teruglopende opkomst lijkt het goed om de opzet van de bijeenkomsten opnieuw uit te werken. Om de noodzaak van de bijeenkomsten te versterken zal meer dan in het verleden de directie en het managementteam van de GGD als opdrachtgever van de kwaliteitsgroep worden gebruikt.

2.4

Kwaliteitsgroep ondersteunende afdelingen

In 2008 en 2009 heeft de kwaliteitsgroep ondersteunende afdelingen 20 bijeenkomsten gehouden. De kwaliteitsgroep ondersteunende afdelingen heeft een ondersteunende rol gehad in het uitvoeren van kwaliteitszorg bij de ondersteunende afdelingen. De volgende onderwerpen zijn aanvullend op de onderwerpen uit de kwaliteitsgroep besproken: • Training en scholingsbehoefte kwaliteitsmedewerkers ondersteunende afdelingen • Wat wil je overkoepelend met de verschillende ondersteunende afdelingen • Rol coördinator kwaliteit ondersteunende afdelingen • Klanttevredenheidsonderzoek ondersteunende afdelingen • Externe audit planning en opvolging • Kwaliteitsjaarplannen per ondersteunende afdeling • Vijfjaarlijkse planninglijst meetmomenten • Dienstverleningsovereenkomsten ondersteunende afdelingen

6

• • •

Jaarverslag DIV Afstemmen gebruik informatie systemen Klantenpanels ondersteunende afdelingen

De kwaliteitsgroep ondersteunende afdelingen wordt op drie wijze aangestuurd: • Vanuit de behoefte van de deelnemers • Door vragen vanuit één van de afdelingshoofden • Door vragen vanuit het managementteam bedrijfsvoering Net als voor de kwaliteitsgroep geldt dat meer dan in het verleden het managementteam bedrijfsvoering als opdrachtgever van dit overleg zal worden gebruikt.

2.5

Documenten kwaliteitssysteem

Het vastleggen van de werkafspraken in procesbeschrijvingen, procedures, werkinstructies en formulieren gebeurt in verschillende systemen. De afdeling Onderzoek van het cluster Infectieziekten heeft geen gedocumenteerd kwaliteitssysteem. Twaalf afdelingen werken actief met het documentbeheerssysteem Mavim, dat gepubliceerd wordt in KIS. De andere afdelingen werken vooral met documenten die zijn opgeslagen op de netwerkschijf en/of worden gepubliceerd via intranet.

7

3)

Bijdrage van kwaliteitszorg aan de doelstellingen van de GGD

In 2008 is de missie van de GGD2 als volgt vastgesteld: 'Het beschermen en bevorderen van de volksgezondheid in het werkgebied' Om deze missie uit te voeren kiest de GGD ervoor als breed uitvoerende dienst te blijven functioneren. Vanuit deze positie heeft de GGD een concrete toegevoegde waarde voor de stad. Tevens houdt de GGD vanuit deze positie de kennis van de openbare gezondheidszorg op peil en blijft een serieuze gesprekspartner voor het zorgveld omdat de GGD weet wat er speelt. Hierdoor geldt de GGD als dienst tevens als waardevolle adviseur aan het gemeentebestuur. Wil de GGD deze missie waar kunnen maken op een kwalitatief goede wijze, in een omgeving waarin veel en meer (OGZ-)problemen op ons afkomen dan elders in het land, dan is een sterke GGD nodig die haar positie op de volgende manieren verstevigt: • Versterking spil-, signaal- en verwijsfunctie van de GGD Amsterdam, meer communicatie en coördinatie op terrein van Openbare Gezondheidszorg • Versterking van een geïntegreerde aanpak, vanwege meervoudige karakter gezondheidsproblemen; zie bijv OKC of meldpunten extreme overlast • Versterken van kwaliteit (waarbij de hulpvraag het uitgangspunt is) en onderzoekstaak, waaronder effectevaluaties • Vergroting zichtbaarheid van de GGD Amsterdam bij groepen waarvoor dit nodig is en bij organisaties in het veld, vanwege dreigende vervaging van de OGZ • Behoud van uitvoeringstaak vanwege de versterkende koppeling met advisering en onderzoek Kwaliteitszorg is hieraan op volgende wijze ondersteunend: • Ketengerichte kwaliteitszorg; Hierbij wordt gelet op ketens binnen en buiten de GGD. De belangrijkste ketens binnen de GGD zijn inzichtelijk gemaakt door ze als inhoudelijk programma3 te benoemen. • Kwaliteitssysteem inrichten door vanuit de klantvraag de primaire processen te beschrijven en daarna de ondersteunende rol van de secundaire processen aan het primaire proces te beschrijven. • Versterken van kwaliteit door het verbeteren van de volgende meetinstrumenten vanuit de kwaliteitszorg: managementcyclus, risicomanagement, auditing, Fouten, Ongevallen en Bijna Ongevallen (FOBO), klachtenbehandeling. In het volgende hoofdstuk worden onder andere de bovenstaande punten toegelicht. In 2010 wordt de missie van de GGD opnieuw vastgesteld. De missie wordt uitgebreid met doelstellingen voor de primaire taken van de GGD. Hieruit worden doelen voor kwaliteitszorg in overleg met de directie afgeleid.

2

http://www.gezond.amsterdam.nl/Over-de-GGD/Over-de-organisatie/Missie-van-deGGD-Amsterdam dd 23-02-2010. 3 Heidagen GGD MT 31 augustus – 2 september 2009

8

4)

GGD brede ontwikkelingen

In de vorige hoofdstukken zijn allerlei onderwerpen van kwaliteitszorg benoemd waar in 2008 en 2009 aan gewerkt is. In dit hoofdstuk worden de volgende onderwerpen toegelicht: • Certificering, • Kwaliteitsinstrumenten management, • Ketengerichte kwaliteitszorg, • Klantvraaggericht kwaliteitssysteem, • Risicomanagement, • Auditing, • Fouten, Ongevallen en Bijna Ongevallen, • Klachtenbehandeling, • Leveranciersbeoordeling. • Het integreren van de werkwijze voor Amstelland.

4.1

Certificering

In 2008 en 2009 hebben zes afdelingen voor het eerst het kwaliteitscertificaat behaald, allen met zeer goede resultaten. De afdeling Dierplaagbeheersing is zo goed als klaar voor een certificeringsaudit. Vijf organisatieonderdelen voldoen nog niet aan de minimale normen voor kwaliteitszorg. Deze vijf onderdelen zijn: • EDG • Infectieziekten Onderzoek • Infectieziekten laboratorium SOA polikliniek (tegen CCKL richtlijnen) • MGGZ Vangnet en Advies • Directie. Bij alle vijf de onderdelen is aandacht voor kwaliteit. Bij EDG en Vangnet en Advies zijn oriënterende externe audits gehouden en plannen van aanpak opgesteld. De directie en staffuncties worden komend jaar tegelijkertijd geaudit met de ondersteunende afdelingen. Voor Infectieziekten Onderzoek en het laboratorium van de SOA polikliniek zijn afspraken gemaakt over de organisatie rondom kwaliteitszorg. Deze zijn alleen nog niet geëffectueerd. De gecertificeerde afdelingen behalen over het algemeen positieve resultaten tijdens audits. Als belangrijkste aandachtspunt komen de beleidscyclus en beheersing van de verbeteracties naar voren.

9

4.2

Kwaliteitsinstrumenten management

In het kwaliteitsverslag 2006/2007 staat in de beschouwing dat de kwaliteitsinstrumenten voor en van het management getoetst, geëvalueerd en bijgesteld moeten worden. Dit is bij meerdere clusters actief opgepakt. Voor de directie en het managementteam van de GGD heeft dit in 2008 slechts beperkte voortgang gekregen. Met de in maart 2009 aangestelde directeur is afgesproken om in eerste instantie een aantal managementinstrumenten op te pakken. Deze staan beschreven in de volgende paragrafen. Daarnaast wordt het kwaliteitssysteem van de directie actief ingericht. Alle werkwijze die gelden voor de gehele GGD worden opgenomen. Hierdoor wordt helderheid gegeven over welke afspraken voor de gehele GGD gemaakt zijn en welke nog ontbreken. In december 2009 is een eerste opzet van de managementcyclus van de GGD gepresenteerd aan het managementteam. Deze cyclus geeft aan welke instrumenten het management gebruikt om sturing te geven aan en verantwoording af te leggen over de prestaties van de GGD en de clusters. Het managementteam heeft aangegeven: • De sturing van buiten de GGD meer zichtbaar terug te willen zien, • De instrumenten meer concreet benoemd te willen krijgen, zodat het managementteam kan aangeven welke instrumenten zij willen gebruiken. In het voorjaar 2010 komt de managementcyclus aangepast in het managementteam overleg.

4.3

Ketengerichte kwaliteitszorg

De belangrijkste conclusie van de managementretraite uit 2008 is het sturen op inhoudelijke programma’s over verschillende clusters heen. Tot nu toe is nog niet concreet gekeken op welke wijze de kwaliteitssystemen kunnen bijdragen aan het beheersen van en rapporteren over deze programma’s. Hetzelfde geldt voor de ketengerichte kwaliteit met externe partners. Dit onderwerp is besproken tijdens de aanwezigheid van de directeur in de kwaliteitsgroep4. Ter inspiratie wordt de HKZ norm voor ketenkwaliteit5 gebruikt.

4.4

Klantvraaggericht kwaliteitssysteem

De GGD is van oudsher een product en dienst georiënteerde organisatie. De clusters geven zelf invulling aan het meer klantvraag gericht inrichten van het kwaliteitssysteem. De voortgang bij de clusters is hierin zeer verschillend. De grootste voortgang wordt geboekt zodra het kwaliteitssysteem aan vernieuwing toe is. Dit is bijvoorbeeld wanneer een afdeling een verandering in diensten of management krijgt.

4

Bijeenkomst Kwaliteitsgroep 11 november 2007 HKZ Normstelsel Ketenkwaliteit Multidisciplinaire Eerstelijnssamenwerkingsverbanden, goedgekeurd op 20 juni 2006. 5

10

4.5

Risicomanagement

De GGD is risicotechnisch een complexe organisaties door vele wettelijke verplichte producten en diensten en de politieke omgeving. De clusters binnen de GGD beheersen het merendeel van de risico’s uitstekend. Toch kan inzet van risicomanagement ondersteuning bieden. Innovatie en bestuurlijke daadkracht is alleen mogelijk door risico’s te nemen. Geen risico nemen betekent achteruitgang en is daarmee het grootste risico voor elke organisatie. De GGD moet vooraf goed weten waar de belangrijkste risico’s liggen. Afgewogen risico’s nemen en deze risico’s goed beheersen, dat kan middels risicomanagement. Binnen de GGD wordt op allerlei plekken aan risicomanagement gedaan: • Bij het realiseren van betrouwbare automatisering worden risico’s ingeschat en maatregelen genomen. Risicoanalyses zijn een onderdeel van de hierbij veelgebruikte Prince 26 methodiek. • Bij het vaststellen van de RI&E vormt risicobeheersing een belangrijk instrument. • Bij het opstellen van de managementrapportage (MARAP) is aandacht voor de risico’s die de organisatie loopt. • Bij beschrijven van de werkwijze van de organisatie in een kwaliteitssysteem proberen management en (kwaliteit)medewerkers zich te richten op belangrijke risico’s. Voor de laatste twee wordt geen gestructureerde systematiek gebruikt. Risicomanagement met een gestructureerde systematiek kan in verschillende vormen. In algemene zin moeten drie stappen worden doorlopen: 1. Vaststellen doelen risicomanagement 2. Organiseren raamwerk voor risicomanagement 3. Uitvoeren risicomanagement In 2009 zijn de voorbereidingen getroffen om risicomanagement in het voorjaar van 2010 in het managementteam van de GGD te bespreken.

4.6

Auditing

Externe audits Vanaf 2010 wordt de gehele GGD extern geaudit. In navolging op de landelijke ontwikkelingen heeft de GGD hierbij voor alle activiteiten die vallen onder de HKZ Openbare Gezondheidszorg norm één OGZ certificaat ontvangen. Voor de verschillende deelschema’s zijn aanhangsels aan het certificaat opgesteld. De precieze uitwerking is terug te vinden op de website van de GGD7. In geen van de audits wordt de GGD in zijn geheel beoordeeld. Hiervoor zijn verschillende mogelijkheden. Een besluit hierover wordt genomen in het managementteam van de GGD in het voorjaar 2010.

6

(PRojects IN Controlled Environments) is een gestructureerde methode voor projectmanagement. 7 www.gezond.amsterdam.nl/Over-de-GGD/Over-de-organisatie/Kwaliteitscertificaten

11

Interne audits In de kwaliteitsgroep van augustus 2009 is naar voren gekomen dat meerdere clusters moeite hadden met het uitvoeren van de interne audits. Daarom is besloten dit onderwerp weer te agenderen in een bijeenkomst van de kwaliteitsgroep. De laatste keer is het besproken in december 2007. Toen is afgesproken dat clusters zelf de organisatie van interne audits doen, waarbij kwaliteitsmedewerkers van andere clusters gevraagd kunnen worden mocht er behoefte zijn aan ogen van buiten. Om echt met frisse ogen naar interne audits te kijken is niet gestart met een probleeminventarisatie, maar is gekeken welke doelen met een interne audit nagestreefd kunnen worden. Daarna is gekeken wat er organisatorisch nodig is om dit te realiseren. Dit heeft geresulteerd in een meer ambitieus voorstel dan de afspraak uit 2007. De kern van dit voorstel is om een centrale pool met auditoren te organiseren en trainen, die inzetbaar zijn bij alle clusters en afdelingen om alle typen interne audits uit te voeren. Dit zal in het voorjaar 2010 in het managementteam GGD besproken worden, waarna de uitwerking wordt opgenomen in het kwaliteitssysteem van de directie.

4.7

FOBO meldingen

In december 2009 is het volgende directiebesluit geakkoordeerd. Beslissingen: • Vaststellen procesbeschrijving FOBO afhandeling • Laten vervallen FOBO reglement • Nieuwe werkwijze toetsen met interne audits in 2011 Toelichting: Doordat de nadruk van de FOBO melding afhandelingen meer binnen het cluster gelegd is, moest het FOBO reglement aangepast worden. Op basis van het managementteamoverleg is een werkwijze beschrijving gemaakt. In deze beschrijving staat dat de analyse van FOBO meldingen in eerste instantie binnen de clusters plaats vindt. De clusters zullen hiervoor een werkwijze moeten maken. Een centrale FOBO commissie zal op basis van de MARAP toetsen in hoeverre de werkwijze van het cluster adequaat is. De complete werkwijze inclusief de samenstelling van de commissie zal worden geëvalueerd in het managementteam en de OR na de eerste keer uitvoeren op basis van de MARAP 30 juni 2010. De nieuwe werkwijze wordt in 2011 getoetst door middel van interne audits.

12

4.8

Klachtenbehandeling

In de jaarrekening 2009 hoofdstuk 7 is het volgende over klachten opgenomen. Dit stuk beschrijft alleen de afhandeling van de klachten die centraal zijn ingediend. Algemene ontwikkelingen In 2008 zijn veel fundamentele wijzigingen aangebracht in de klachtenafhandeling. Hiermee is in 2009 ervaring opgedaan. Einde 2009 is het gehele proces nogmaals grondig geëvalueerd. Over de globale afhandeling is iedereen tevreden. Wel zijn er nog een aantal details benoemd die beter kunnen. Hierbij kan gedacht worden aan: • Doorlooptijden; in 2009 zijn een aantal klachten blijven liggen bij de afhandeling door de clusters. Deze zijn uiteindelijk wel afgehandeld maar met een vertraging. De doorlooptijd bij afhandeling door de klachtencommissie is vaak langer dan 12 weken. Met de commissie is gekeken welke termijnen reëel zijn en hoe deze bereikt kunnen worden. Bij verschillende klachten hebben reacties van cliënten lang op zich laten wachten. Hiervoor is nog geen oplossing bedacht. • Voorbereiden medewerkers; veel medewerkers vinden klachten spannend, omdat ze de gevolgen onvoldoende overzien. Hiervoor is nu een speciale folder voor medewerkers in ontwikkeling. • Rapportage; in de managementrapportage van 30 juni 2009 is vanuit de clusters gerapporteerd over onder andere de klachtenafhandeling. Deze rapportage heeft wel inzicht gegeven in de klachtenafhandeling, maar nog geen bruikbare en vergelijkbare gegevens opgeleverd voor een centrale rapportage. Cijfermatig overzicht 2009 Totalen Aantal klachten: Beslissing: Doorlooptijden8

Centraal 71 binnen gekomen via de postmaster, directiesecretariaat en klachtencommissie. 19 gegrond 52 ongegrond Gemiddeld 7,8 weken 17 langer dan 6 weken 34 binnen een week

Overzicht afgehandelde klachten per onderwerp/cluster: # Afdeling Onderwerp 8 Divers Bejegening 2 Leefomgeving Facturering 2 Infectieziekten Gebrekkige informatievoorziening 5 Divers Onbekwaam handelen 21 Divers Onjuiste behandeling 3 JGZ Onjuiste planning diensten 2 JGZ/MGGZ V&A Omgang privacy 3 Divers Rijgedrag 15 Algemeen Diverse punten H1N1 vaccinatie campagne 1 JGZ Telefonische bereikbaarheid 9 Divers Divers 71 Totaal

Afhandeling 3 gegrond Ongegrond Ongegrond Ongegrond 6 gegrond Gegrond Gegrond 1 gegrond 3 gegrond Gegrond Ongegrond

8

In het berekenen van de doorlooptijden is geen rekening gehouden met de tijd die is verstreken bij het wachten op reacties van burgers.

13

4.9

Leveranciersbeoordeling

In 2007 zijn afspraken gemaakt over leveranciersbeoordelingen. De wijze van beoordelen is vastgesteld. Hiervoor wordt door de gehele GGD een formulier van de afdeling Inkoop gebruikt. Daarnaast zijn afspraken gemaakt over de taakverdeling centraal – decentraal. Hierin is afgesproken dat de decentrale afdelingen voorlopig alle leveranciers beoordelen die een belangrijke invloed hebben op het primaire proces. Dit is door de clusters en afdelingen actief opgepakt. De centrale inkoop afdeling zou zorgen voor een totaaloverzicht van alle leveranciers. Daarnaast zouden zij een werkwijze gaan opzetten om leveranciers met een belangrijke invloed op primaire processen van verschillende afdelingen centraal te gaan beoordelen. In 2010 wordt een nieuw inkooppakket ingevoerd. Dit inkooppakket geeft mogelijkheden om een geselecteerde leverancierslijst open te stellen voor bestellers. Daarnaast kan informatie over de leveranciersbeoordeling aan de leverancier gekoppeld worden. Gebruikers kunnen na een levering direct om feedback gevraagd worden over de prestatie. Eind 2010 moet 80% van de inkopen (orders/orderlijnen/orderwaarde) via dit inkooppakket verlopen, eind 2011 moet dit gestegen zijn tot 90% en vanaf eind 2012 moet dit > 95% van alle inkopen zijn.

4.10

Samengaan Amstelland

Het samengaan met GGD Amstelland heeft voor de meeste betrokken onderdelen weinig gevolgen gehad voor het kwaliteitssysteem. De medewerkers zijn opgenomen op de afdeling en de specifieke details in dienstverlening zijn ingepast in het kwaliteitssysteem. Alleen bij JGZ is besloten om het deel van het kwaliteitssysteem dat gaat over de uitvoering van de jeugdgezondheidszorg voorlopig apart te houden. Daarbij is wel bij vernieuwing van onderwerpen gestreefd naar eenduidigheid. Indien er sprake is van een andere locatie zijn deze in 2009 meegenomen bij de tussentijdse bezoeken van de certificerende instelling. Hieruit zijn geen bijzonderheden naar voren gekomen.

14

5)

Cluster ontwikkelingen

Beleid

Documenten

Audits

Maatregelen

Klachten

Certificaat

Afdeling Cluster AGZ Cluster Ambulancedienst Cluster EDG Cluster GHOR Cluster Infectieziekten Streeklaboratorium Cluster Infectieziekten Alg. Infectieziekten Cluster Infectieziekten SOA Cluster Infectieziekten TBC Cluster Infectieziekten Onderzoek Cluster JGZ Cluster MGGZ Geïntegreerde Voorzieningen Cluster MGGZ Vangnet & advies Cluster MGGZ Vangnet Jeugd Cluster MGGZ Steunpunt seksueel geweld Cluster Leefomgeving Milieu en gezondheid Cluster Leefomgeving Luchtkwaliteit Cluster Leefomgeving Dierplaagbeheersing Cluster Meldkamer Afdeling FB Afdeling Financiën Afdeling I&A Afdeling P&O Directie en stafafdelingen

Klanten

De onderstaande tabel geeft per afdeling aan of de afdeling de onderstaande punten wel (J) of niet (N) via een systematische vastgelegde methode geborgd heeft: • Het beeld van je klanten kennen • Beleid cyclisch bepalen en bijstellen • Documenten hebben voor vastlegging van werkwijze (procesbeschrijvingen, werkinstructies, formulieren en richtlijnen) • Audits uitvoeren op de werkprocessen, intern en/of extern • Maatregelen ter verbetering van de organisatie • Klachten afhandelen • Certificaat behaald

J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J N

J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J

J J J J J J J J N J J J J J J J J J J J J J J

J J J J J J J J N J J J J J J J J J J J J J J

J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J

J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J J

J J N J J J J J N J J N J J J J N J J J J J N

De schuin gedrukte letters zijn gewijzigd in 2008 en 2009. In het overzicht per cluster in het volgende kwaliteitsverslag wordt gerapporteerd over het realiseren van de doelstellingen voor kwaliteitszorg die worden bepaald op basis van de missie van de GGD 2010.

15

6)

Samenvatting

Het projectplan “certificeren GGD Amsterdam” is opgesteld in 2005. Sindsdien heeft de GGD voldoen aan ISO/HKZ normen als doel voor kwaliteitszorg nagestreefd. De invulling op de clusters is wisselend geweest, zowel op inhoud als op ambitie. De formatie en functietypering van kwaliteitsmedewerkers, de bijeenkomsten van de kwaliteitsgroep, de vastlegging van het kwaliteitssysteem en de sturing vanuit de directie zijn op dit doel ingericht geweest. Om aan de ISO/HKZ normen te blijven voldoen moet de GGD de volgende onderwerpen versterken: • Invulling van de beleidscyclus van de GGD; het MT moet grip hebben op de sturing van buiten de GGD, duidelijke beleidsplannen opstellen en de meetinstrumenten en managementrapportages hierop afstemmen. • Continu verbeteren; open staan voor allerlei signalen met mogelijke verbeteringen van de dienstverlening, een werkwijze hebben om deze te beoordelen en de afhandeling te borgen. • Interne audits; zorgen voor heldere doelen van interne audits, adequate auditoren en goede aansluiting op beheersen van verbeteracties. • Leveranciersbeoordeling; invulling geven aan de coördinerende rol van de afdeling inkoop. Einde 2009 zijn bijna alle afdelingen gecertificeerd voor een ISO/HKZ norm. De doelstellingen voor kwaliteitszorg moeten daarom opnieuw worden vastgesteld. Deze worden afgeleid van de missie van de GGD die het management opnieuw aan het uitwerken is. Vooruitkijkend kan gedacht worden aan doelstellingen voor klantgerichtheid, ketenzorg, risicomanagement en procesmanagement. Voor het realiseren van deze doelstellingen wordt de organisatie van kwaliteitszorg geëvalueerd en eventueel bijgesteld. De directie van de GGD vindt dat de kwaliteitszorg binnen de GGD voldoende is. De basis is op orde. Er zijn een aantal uitdagingen die we met elkaar moeten aangaan, om op die basis voort te bouwen. De onderwerpen die dit betreft zijn bekend.

16

7)

Afkortingen en definities

Audit Kwaliteitsevaluatie: een systematisch en onafhankelijk onderzoek om te bepalen of de kwaliteitsactiviteiten en de resultaten hiervan overeenkomen met vastgelegde regelingen en om te bepalen of deze laatste doeltreffend ten uitvoer zijn gebracht en geschikt zijn voor het bereiken van de doelstellingen. Systematisch, onafhankelijk en gedocumenteerd proces voor het verkrijgen van auditbewijsmateriaal en het objectief beoordelen daarvan om vast te stellen in welke mate aan overeengekomen auditcriteria is voldaan. Auditcriteria Geheel van beleidslijnen, procedures of eisen (normen) dat wordt gebruikt als referentie. Auditor Degene die een audit uitvoert. Certificatie Activiteiten op grond waarvan een onafhankelijke instantie kenbaar maakt dat er een gerechtvaardigd vertrouwen bestaat in het feit dat een duidelijk omschreven onderwerp van certificatie in overeenstemming is met een bepaalde norm of een bepaald eisenstellend document. Certificatieschema Overzicht van normen. In het certificatieschema van Stichting HKZ zijn de visies van de verschillende partijen (klanten, zorgaanbieders en financiers) op de kwaliteitseisen waaraan moet worden voldaan uitgedrukt in normen. DIV Documentaire Informatie Voorziening FOBO Fout Ongeval Bijna Ongeval; situaties in de zorg met mogelijke nadelige gevolgen voor de patient. (Stichting) HKZ Stichting Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector heeft als belangrijk doel dat bij alle certificatieactiviteiten dezelfde systematiek wordt gehanteerd en dat certificaten voor alle sectoren dezelfde betekenis en hetzelfde gewicht hebben. Harmonisatiemodel Het harmonisatiemodel is de basis voor een uniform systeem van externe onafhankelijke beoordeling c.q. certificatie in de zorgsector. In het harmonisatiemodel is een onderverdeling gemaakt in negen rubrieken (intake/indicatie, uitvoering, evaluatie/nazorg, beleid en organisatie, personeel, onderzoek en ontwikkeling, fysieke omgeving en materiaal, diensten door derden en documenten). Deze rubrieken worden uitgewerkt in thema’s en normen. KIS Kwaliteit Informatie Systeem; software waarmee het kwaliteitssysteem inzichtelijk wordt gemaakt.

17

Kwaliteit De mate waarin een geheel aan eigenschappen en kenmerken voldoet aan de eisen. Kwaliteitsmanagementsysteem Managementsysteem voor het sturen en beheersen van een organisatie met betrekking tot kwaliteit. De Kwaliteitswet zorginstellingen (1996) geeft aan dat een organisatie een kwaliteitsmanagementsysteem dient in te richten waarmee: op systematische wijze gegevens betreffende de kwaliteit van zorg worden verzameld en geregistreerd aan de hand van deze gegevens wordt getoetst in hoeverre de organisatie van de zorg leidt tot verantwoorde zorg op basis van de uitkomst van deze toetsing zo nodig de organisatie van de zorg wordt aangepast. Kwaliteitszorg Dat aspect van de totale managementfunctie dat het kwaliteitsbeleid bepaalt en ten uitvoer brengt. Kwaliteitszorg is gericht op de onderlinge afstemming van kwaliteitsbewakende en -bevorderende activiteiten. MARAP Management Rapportage vanuit het cluster naar de directie en vanuit de directie de bestuursdienst. OGZ Openbare Gezondheidszorg

18