ŠKODA AUTO, a. s. Vysoká škola
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
2012
Jana Hradiská
ŠKODA AUTO, a. s. Vysoká škola
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R088 Podniková ekonomika a management provozu
INSOURCING VYBRANÝCH VÝVOJOVÝCH AKTIVIT
Jana Hradiská
Vedoucí práce: Ing. Jan Dušek
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 20. 6. 2012
Děkuji Ing. Janu Duškovi za odborné vedení bakalářské práce a pracovníkům útvaru TFA – Aerodynamika, výpočty a STRAK a útvaru TE – Plánování a koordinace ve společnosti Škoda Auto, a. s. za poskytnutí rad a podkladů pro zpracování práce.
OBSAH SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK .............................................................. 7 1
ÚVOD ................................................................................................... 8
2
OUTSOURCING A INSOURCING ..................................................... 10
2.1
Outsourcing .................................................................................... 10
2.2
Insourcing ....................................................................................... 11
2.3
Výhody a nevýhody outsourcingu ................................................ 12 2.3.1 Výhody outsourcingu ................................................................. 13 2.3.2 Nevýhody outsourcingu ............................................................. 17 2.3.3 Štěp ........................................................................................... 20
2.4
Než firma začne s outsourcingem ................................................ 21
2.5
Proces outsourcingu ..................................................................... 22
3
STRATEGIE MAKE OR BUY ............................................................. 27
3.1
Důvody volby strategie Make or Buy ........................................... 27
3.2
„Vyrob, nebo kup“ – kterou cestou se vydat?............................. 28 3.2.1 Rozhodovací strom .................................................................... 31
4
VYUŽITÍ INSOURCINGU VE ŠKODA AUTO, A. S. ........................... 33
4.1
Vývojové centrum Česana ............................................................ 33
4.2
TFA – Aerodynamika, výpočty a STRAK ...................................... 33
4.3
Analýza insourcingu v TFA ........................................................... 34 4.3.1 Porovnání ceny externí a interní práce ...................................... 34
4.3.2 Příklad navýšení externích nákladů ........................................... 37 4.4 5
Zhodnocení outsourcingu/insourcingu v TFA............................. 39 ZÁVĚR ............................................................................................... 41
SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK ........................................................... 46
SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK
IT
Informační technologie
STRAK
Počítačový grafický program
TE
Plánování a koordinace - ekonomický útvar v Česaně
TFA
Oddělení Aerodynamiky, výpočtů a STRAKu v Česaně
1 ÚVOD V současné době se nachází mnoho podniků v krizových situacích, a to nejen u nás v České republice, ale i v zahraničí. Nejedná se však jen o menší společnosti, ale také o velké korporace působící po celém světě. Ekonomická krize se stále prodlužuje a jedním z důvodů vzniku této situace je jednoduše stáří mnoha z těchto korporací v rozvinutých ekonomikách. Většina z nich dosáhla svých výsadních postavení na trhu téměř před sto lety a jejich struktura, hierarchie a kultura je z období 30. let dvacátého století. Nyní mají potíže čelit dnešním úlohám a problémům. Mezinárodní konkurence se stala nedílnou součástí téměř každé organizace ve svém oboru a narušuje ochranné zdi domácích trhů, čímž jsou pak ohroženy jisté zisky lokálních podniků. Japonské společnosti jako první představily přeměnu od těžkopádných k štíhlým a inovativním systémům, a tím vyprovokovaly změny v úvahách o výrobních a distribučních funkcích a technikách. Tradiční víceúrovňová hierarchie se stala zbytečnou vlivem rychlého rozvoje levných informačních technologií, které jsou schopné analyzovat, porovnávat a šířit informace v organizaci napříč strukturou během několikanásobně kratšího časového horizontu. Výrobní podniky v Japonsku, dlouho obdivované pro svou pružnost, se však také nevyhnuly nepříznivým podmínkám dneška. Dotace finančními zdroji od japonských bank a kapitálových trhů byla hlavní podporou jejich existence a zastínila jejich zhoršující výkonnost, která se pak v důsledku projevila rostoucími fixními náklady. Teď místo toho, aby investovaly a navyšovaly tak hodnotu znehodnocených aktiv, musí splácet dluhy, jejichž reálná hodnota s klesajícími cenami spíše vrůstá. Společnosti se tak v současné době snaží více věnovat řízení a snižování nákladů. Na tom v podstatě není nic špatného, ale může to být velice zrádné. Ve skutečnosti totiž jen málo firem dokázalo získat prospěch ze snižování svých aktivit. Důležité je, aby podniky uměly změnit charakter výdajů, které vedou k vysokým nákladům a dosáhnout dlouhodobých konkurenčních výhod. Dnes, v časech podnikové globalizace, společnosti hledají způsoby jak uspět nejen na domácích, ale i celosvětových trzích a jak být zde dostatečně konkurenceschopnými, aby přežily v tvrdém konkurenčním boji. Nabízí se několik možností, díky kterým lze dosáhnout konkurenční výhody vůči ostatním firmám.
Podnik může svým zákazníkům nabídnout výrobky srovnatelné s ostatními produkty na trhu za nižší cenu, nebo prodávat nové zboží či služby, které na trhu ještě žádný konkurent nenabízí. Další možností získání výhody v hospodářské soutěži v oblasti nákladů je outsourcing. Stále vyšší nároky na specializaci u firem vyvolaly potřebu obhospodařovat další vedlejší činnosti, což vyžaduje vynaložení veškerého dostupného kapitálu. Tyto zdroje pak ale chybí při financování hlavní činnosti a tím se snižuje konkurenceschopnost podnikatelského subjektu. Proto je nutné tyto činnosti zajistit pomocí externích dodavatelů, tedy pomocí outsourcingu. Tento proces má samozřejmě mnoho výhod i nevýhod a je důležité jej umět správně nastavit, aby fungoval ve prospěch organizace. Právě této problematice je věnována první část této bakalářské práce, kde je uvedeno teoretické zpracování pojmů outsourcing a insourcing, jejich pro i proti a seznamuje s důvody pro jejich využití v podniku. Metoda Make or Buy je s nimi úzce spjata, a proto je zde také dostatečně popsána v samostatné kapitole. Ve třetí části práce je uvedena historie Česany, jakožto vývojového centra automobilky Škoda Auto, a. s. se sídlem v Mladé Boleslavi. V tomto bodě je však spíše soustředěna pozornost na praktické využívání popsaných metod v této společnosti., a to konkrétně v oddělení TFA, které je součástí vývojového centra Česana. Cílem této bakalářské práce je analýza vhodnosti insourcingu vybraných vývojových aktivit, které pro útvar TFA provádí externí pracovníci.
2 OUTSOURCING A INSOURCING Každá firma chce být úspěšná ve svém oboru na trhu. Čím více společnost prosperuje a roste, musí rozšiřovat svůj kmenový personál a navyšovat výrobu tak, aby dostála všem svým závazkům řádně a včas. Ne vždy je však nutné najímat nové zaměstnance, či rozšiřovat výrobní portfolio, zvláště v případech, kdy je to pro organizaci finančně nevýhodné. Proto je důležité, aby měl podnik dobré vedoucí pracovníky, kteří budou schopní správně rozhodnout, co je pro firmu výhodné, a podle toho buď zajistit například zvýšení počtu zaměstnanců, rozšíření palety výrobků či výstavbu nových výrobních linek, a nebo v daném případě navázat spolupráci s externími dodavateli služeb a výrobků. Ve většině situacích je vhodné vše předem důkladně zvážit, jelikož spolupráce s externisty může být někdy méně nákladná, než navýšení vlastních pracovních míst a změna výrobkové strategie. Právě touto problematikou se zabývá Insourcing a Outsourcing nebo také strategie zvaná Make or buy.
2.1 Outsourcing Nejprve je důležité si říci, co vlastně outsourcing znamená. Již z překladu názvu můžeme mnohé vyčíst. Je totiž složen z dvou anglických slov - „out“, což znamená vně, venku, či mimo a „source“, jenž znamená zdroj. Tedy zjednodušeně lze říci, že se jedná o zdroj získávaný mimo (vně) organizaci. Jistě lze najít mnoho různých výkladů, které by tento pojem popsaly, zde jsou však vybrané definice z dostupné literatury, jenž zní: „Outsourcing je dlouhodobý smluvní vztah s „někým“ vně vlastní organizace na poskytování služeb v jedné nebo více oblastech její činnosti.“ (Rydvalová, Rydval, 2007, str. 3) „Outsourcing – vyčleňování činností mimo podnik s cílem dosáhnout úspory nákladů nebo zvýšení kvality. Cílem je redukce nákladů, především fixních nákladů.“ (Synek, 2011, str. 98)
V minulosti specializace a rozšiřování portfolií poskytovatelů služeb napomohla ke vzniku logistických podniků, systémových integrátorů, apod. Při využívání outsourcingu dochází ke zploštění firemní struktury o aktivity, které organizace přenechává externí firmě. Současně se zjednodušují procesy o služby zajišťované poskytovatelem služeb. Na obr. 1 je vykreslena situace, kdy podnik vytěsní část aktivit na dolní úrovni a převede je na svého partnera.
Zdroj: Outsourcing ve firmě, s. 4
Obr. 1 – Schéma outsourcingu
2.2 Insourcing Název insourcing je, stejně jako outsourcing, odvozen ze dvou slov pocházejících z obchodní angličtiny. Jak již bylo psáno výše, slovo „source“ vyjadřuje zdroj, avšak „in“ znamená uvnitř, v, při. Z tohoto lze tedy tvrdit, že se jedná o přesný opak outsourcingu. Lépe řečeno jde o případ, kdy dochází k prohlubování hierarchické struktury podniku integrací doposud nakupovaných služeb. Vhodné definice lze nalézt v knihách Outsourcing ve firmě a Manažerská ekonomika, které zní: „Insourcing je převzetí a začlenění služby nebo výroby produktu poskytované původně
smluvně
dodavatelsky do
(Rydvalová, Rydval, 2007, str. 5)
podnikatelských
činností
organizace.“
„Insourcing – využití volných kapacit k převzetí externích zakázek. Cílem je vyšší využití
fixních
nákladů
a
zvýšení
hospodárnosti,
vyrovnání
výkyvů
v zaměstnanosti, zlepšení výnosové situace.“ (Synek, 2011, str. 98) Na obrázku č. 2 lze vidět, že zde dochází k opačnému jevu než v případě outsourcingu. Nové aktivity jsou začleňovány do organizační struktury podniku.
Zdroj: Outsourcing ve firmě, s. 5
Obr. 2 – Schéma insourcingu
Vzhledem k tomu, že insourcing je opakem outsourcingu, ve většině literatury se lze tak setkat spíše jen s pojmem outsourcing. Proto v následující části mé práce budu používat také pouze tento pojem.
2.3 Výhody a nevýhody outsourcingu Mnoho společností využívá služeb externích dodavatelů, kteří nabízí vysokou profesionalitu, a to zejména v oblastech daňového, či účetního poradenství, dopravy, projektového řízení, apod. Některé firmy jsou toho názoru, že kdyby „neoutsourcovaly“ své aktivity, riskovaly by, že ztratí schopnost soustředit se na primární činnosti. Což je asi ten nejpřesvědčivější argument ve prospěch outsourcingu, jelikož uvolní čas manažerům. Nejen z tohoto důvodu přenechávají některé aktivity externím poskytovatelům služeb. „Výrobní podniky nejsou jediné, které řeší dilema mezi výrobou ve vlastní režii versus opatřováním na externím trhu (make-or-buy). Mnoho firem v sektoru služeb, zejména banky, se rozhoduje, které z činností jsou ústřední pro zajištění
konkurenční výhody a je třeba je udržet uvnitř za každou cenu, a které mohou přenechat externím dodavatelům“ (Doyle, 2006, str. 55). 2.3.1 Výhody outsourcingu Výhody outsourcingu jsou shrnuty v následující tabulce č. 1 a ty nejdůležitější z nich jsou dále stručně popsány níže. Tab. 1 – Výhody outsourcingu
Výhody outsourcingu
Zjednodušení podnikatelského procesu Záměna fixních nákladů za variabilní Používání služeb pouze v nutných případech Vyřešení problémů lidských zdrojů Zlepšení podnikové image Snížení nákladů na výzkum a vývoj Snížení nákladů na úschovu dat Zlepšení funkčnosti služeb ve vlastní režii Zdokonalení kvality Zlepšení situace v cash flow Zvýšené povědomí o nákladech Snižování zátěže z několikanásobného přenášení klíčových funkcí Koncentrace na primární činnosti Řešení IT dilema
Zdroj: Strategické řízení nákladů, s. 57
Zjednodušení podnikatelského procesu Jedná se o jednu z hlavních výhod outsourcingu. Zjednodušení procesu lze dosáhnout jak v administrativní, tak i ve výrobní části podniku. Z existujících nepřímých důkazů vyplývá, že stále mnoho podniků investuje do vlastní schopnosti produkce jednoduchých polotovarů, výrobků nebo služeb. Proto by měl top-management zvážit, zda by nebylo lepší vytvořit ekonomickou strukturu jednotlivých samostatných středisek pro každý produkt, nebo skupinu produktů, jenž by střediskovým vedoucím dovolila smluvně zajistit obslužné činnosti, jestliže je zajišťování služeb z vlastní režie příliš nákladné a externí dodavatel je může vykonat za nižší cenu. Záměna fixních nákladů za variabilní V delším časovém rozmezí nám outsourcing umožňuje nahradit fixní režijní náklady za náklady variabilní, zvláště v oblasti IT vybavení. Oproti např. kancelářskému nábytku mají tato aktiva velmi vysokou míru zastarávání. Proto manažeři přenechávají zodpovědnost za toto vybavení, včetně údržby i aktualizací, svým externím dodavatelům. Používání služeb pouze v nutných případech Tento případ můžeme nazývat také jako outsourcing na principu potřeby, z čehož vyplývá, že podniky využívají služeb pouze tehdy, kdy je opravdu potřebují. Manažeři tak nemusí řešit problémy s momentálními špičkami či propady ve využívání služeb a následné požadavky na personální a materiální zabezpečení. Tento druh outsourcingu nevyužívají pouze firmy s typicky sezónní činností, nýbrž také podniky, které potřebují dočasně zvýšit kapacitu v důsledku změn podmínek na trhu. Vyřešení problému lidských zdrojů Najímání a udržení specializovaných zaměstnanců či expertů na požadované úrovni je pro mnohé firmy „těžkým oříškem“. V současné době ani demografická struktura, zvláště v EU, nepomáhá podnikům v hledání nových pracovních sil. Například v dnešní Evropě, kde populace spíše stárne, je nedostatek pracovníků
ve věku mezi 18 – 24 lety. Jako překážku to vidí hlavně firmy, které pronikají na nový trh a hledají kvalifikované zaměstnance. Z uživatelského pohledu lze outsourcingem pracovních sil snížit počet zaměstnanců, a tím i náklady s nimi spojené. Snížení nákladů na výzkum a vývoj „Náklady na výzkum a vývoj spojené s okrajovými činnostmi, které jsou náročné na pracovní síly, mohou být podstatně sníženy dlouhodobými kontrakty s relativně několika málo klíčovými partnery. Evropští výrobci aut z velké části přenesli náklady na výzkum a vývoj na své dodavatele, a ti to přijali výměnou za dlouhodobé kontrakty.“ (Doyle, 2006, str. 61) Snížení nákladů na úschovu dat Databáze podniků rostou velmi rychlým tempem a tím také náklady na získávání dat, jejich úschovu i ochranu, které mohou mít podstatný podíl na rozpočtu celého podnikového IT. Někteří analytici tvrdí, že úschova dat tvoří až 60% průměrného rozpočtu nákladů na informační technologie. Podle některých expertů lze outsourcingem, tedy přenecháním těchto činností specializovaným firmám, uspořit 20 – 30 % z nákladů vynaložených na lidskou práci. Zlepšení situace v cash flow Sjednáním a uzavíráním smluv s externími dodavateli, a tedy i přenášením části činností mimo podnik, mohou firmy zlepšit své cash flow. Například místo měsíčních výplat mezd pracovníkům lze platit dodavatelům na základě 60, nebo 120 denní splatnosti. Výdaje pak přímo zvyšují náklady z hlediska účetního, zatímco investice vynaložené na strojní vybavení se obvykle odepisují řadu let. Zvýšené povědomí o nákladech Dle zkušeností z USA lze říci, že samotný proces porovnávání vlastních nákladů s náklady outsourcingu může zvýšit efektivnost. Úspory tak mohou činit 20 – 30% aniž by k outsourcingu opravdu došlo.
Snižování zátěže z několikanásobného přenášení klíčových funkcí Významná většina mezinárodních společností založila svou reklamní kampaň na pověření mnoha reklamních agentur, aby tak pokryly velký ekonomický a regionální prostor. Avšak tento přístup může vést k plýtvání času manažerů, hlavně v oblasti koordinace a řízení marketingových kampaní v různých zemích. Významná
evropská
automobilka
restrukturalizovala
svoje
reklamní
a
marketingové činnosti kombinací nelepších možností outsourcingu a vnitřní odbornosti. Smluvně dohodla tyto činnosti s dřívějším zaměstnancem, členem vedení firmy, který založil novou agenturu speciálně pro propagaci této jediné firmy. Okolo třicítky firem, které zajišťovaly od televizních spotů až po katalogy na prodejnách, bylo nahrazeno jedinou. Výhoda se rychle projevila jednotnějším přístupem po celé Evropě, což mohlo dokázat jen velmi málo nadnárodních reklamních agentur. Také to snížilo náklady, protože jedna agentura byla levnější než původních třicet. Řešení IT dilema Organizace se mohou ocitnout „na rozcestí“, když si kladou otázku: Zda by měla renovovat své současné IT vybavení, nebo má problém přesunout na externího poskytovatele služeb včetně specialistů na IT? Odpověď se zdá být jednoduchá. Jak už bylo řečeno, firma by se měla věnovat hlavně svému primárnímu cíli. Pokud se jedná o nadnárodní organizaci, pro níž je hlavní činností vyrábět a prodávat, je zřejmé, že by se neměla snažit být specialistou v IT. To by mohlo totiž nejen odvést pozornost od primárního cíle, ale provozování takto vysoce decentralizované sítě počítačů může být daleko obtížnější a nákladnější než provoz klasického centralizovaného výpočetního střediska. Avšak v menších podnicích je to spíše naopak. Všechny tyto výhody mohou podniku přinést užitek ať už v podobě snížení nákladů, nebo získání nových poznatků od specializovaných firem. Mohou také představovat důvody, proč vůbec outsourcing v organizaci zavést.
2.3.2 Nevýhody outsourcingu I když má outsourcing mnoho výhod, má také i svá proti. V určitých situacích lze nalézt i několik nevýhod, které jsou zobrazeny v tabulce č. 2. Tab. 2 – Nevýhody outsourcingu Snížená výtěžnost fixních zdrojů Nevýhody outsourcingu
Riziko neuspokojivých služeb Rizika outsourcingu strategických služeb Outsourcingová rozhodnutí založená na krátkodobých úvahách Nerespektování důvodu režijních nákladů Špatný kalkulační systém Změna původního rozdílu v nákladech Špatné řízení procesu přechodu Chybné řízení subdodavatelů
Zdroj: Strategické řízení nákladů, s. 58
Snížená výtěžnost fixních zdrojů Firmy nejen z důvodu bezpečnosti, ale i kvůli strategickému významu při outsourcování centrálně zajišťovaných funkcí, jako je např. nákup, finanční řízení, apod., systematicky plně nevyužívají interních fixních zdrojů, které jsou nevhodné pro komplexní zajištění externími dodavateli. Roli zde hraje také i ztráta odbornosti v rámci podniku, která může někdy být i trvalá. Z hlediska konkurenceschopnosti se organizace také obávají rizik spojených s volnějším přístupem do prostředí firmy a tím by mohli externí dodavatelé proniknout příliš daleko do podnikové struktury.
Riziko neuspokojivých služeb I když má odběratel s dodavatelem uzavřenou smlouvu o poskytnutí služeb, nebo dodávce určitého výrobku, ve které jsou jasně dané podmínky o splnění kvality, časového harmonogramu, apod., může být obtížné získat náhradu za její nedodržení. Vedení podniku by mělo u každé dohody myslet na krátkodobé přerušení produkce, nebo dodávky služeb, a také sledovat vztahy dodavatele outsourcingu s jeho subdodavateli. Může nastat situace, kdy odběratel mylně předpokládá, že někdo ze subdodavatelské společnosti monitoruje kvalitu u dodavatele a vše co od něj odebírá je překontrolováno, z čehož pak odběrateli plynou ztráty v případě nekvalitní dodávky. Vzniká zde tedy riziko nedodání úplného množství v dohodnutém čase. U outsourcingu dat je zřejmé, že pokud dodavatel nezajistí úroveň služeb splňující např. dohodnuté přístupové časy k datům, nebo doslova „hermetickou“ utajenost a bezpečnost uložených informací, nebude toto řešení nikdy správně fungovat. Rizika outsourcingu strategických služeb Pro outsourcing jsou vhodné pouze takové aktivity, které nemají velký strategický význam a nachází se v nejvyšší fázi vývojového cyklu. V opačném případě hrozí riziko úplné ztráty kontroly nad procesy, které jsou pro podnik mimořádně důležité. Jakákoliv aktivita, zvažovaná pro outsourcing, by měla být řádně prozkoumána z hlediska
strategických
dopadů
na
podnik
a
ve
vztahu
k jejich
konkurenceschopnosti na všech důležitých trzích. Obecně lze tvrdit, že jakékoliv aktivity, které jsou určitým způsobem unikátní, jsou založeny na specifických dovednostech a přispívají ke konkurenční výhodě, by měly zůstat uvnitř společnosti. V případě výrobního prostředí lze ponechat uvnitř firmy takové výrobky, či polotovary nebo součásti, které představují vysokou přidanou hodnotu a jsou spojeny s užitnou hodnotou výkonu.
Outsourcingová rozhodnutí založená na krátkodobých úvahách Sjednávání outsourcingu u externího partnera, který je na počátku pod cenou trhu, nemusí být výhodou. Ve chvíli kdy dodavatel zjistí, že je na něm firma závislá, hrozí riziko prudkého zvýšení cen. Podnik se této situaci může vyhnout tím, že si zjistí detailní cenové nabídky nejméně od pěti dodavatelských společností a musí počítat s počátečními problémy, než dojde k synchronizaci odběratele s dodavatelem outsourcingu a naučí se spolupracovat a plánovat. Nerespektování důvodu režijních nákladů Pokud organizace zjistí, že může nakoupit nějaké součásti levněji než je vytvořit vlastní výrobou, může se zdát, že firma při nákupu ušetří. Avšak toto je pouhá iluze, jelikož režijní náklady jsou s vlastní výrobou méně spojeny, a tudíž více ovlivňují součásti, které podnik vybere pro outsourcing. Změna původního rozdílu v nákladech „Rozdíl vlastních nákladů oproti externím se může v čase měnit vlivem technologií a ostatních podmínek. Současně může dojít při využívání služeb ke změně variabilních nákladů. Před vlastním zadáním služeb externímu partnerovi je moudré provést projekci nákladů těchto služeb na několik let dopředu kvůli srovnání, zda pokračovat v zajišťování služeb v rámci podniku. Taková analýza může určit časový bod zvratu a může zajistit v propojení s kritérii výkonnosti, aby standardy poskytovaných služeb byly součástí písemné dohody.“ (Doyle, 2006, str. 70) Často se zanedbávají vysoké náklady na doplňkové služby, jako je např. cestovné, nebo přesčasy externích zaměstnanců, které však nemusely být součástí outsourcingové smlouvy. Špatné řízení procesu přechodu Každá firma se postupem času vyvíjí a vytváří různé systémy fungování, na nichž se podílí její zaměstnanci. Bohužel však zjistí, že tento vývoj je špatně
zdokumentovaný a právě klíčovým zdrojem informací o tom, jak systém funguje, jsou právě zaměstnanci. Jejich vědomosti jsou velmi cenné právě v období přechodu.
Je
nutné včas definovat
role
v partnerství s outsourcingovým
dodavatelem, jak bude problém řešen interně a kým, protože jakmile je smlouva podepsána, může být už pozdě na změny. Nezvládnuté řízení subdodavatelů V 90. letech 20. století byl outsourcing založen hlavně na principu snižování nákladů, což mělo důsledek u společností, které svým externím partnerům přenechaly velké části firemních činností. V této době bylo běžné, že průměrný podnik měl nasmlouváno okolo 15 dodavatelů, kteří dále spolupracovali s dalšími téměř sto subdodavateli. Tuto pavučinu však nebylo možné dostat na optimální úroveň fungování, jak později management zjistil. Komunikace prostřednictví emailu měla snížit náklady na monitoring, údržbu, apod., avšak byla to pouhá iluze. Elektronická korespondence nikdy nemohla vynahradit osobní nasazení v časech krize. Nevýhody outsourcingu mohou představovat jakýsi návod, jak se vyvarovat některým nežádoucím situacím, které by v podniku mohly nastat a následně způsobit ztrátu. 2.3.3 Štěp Někdy firmy mohou zjistit, že nutně potřebují snížit režijní náklady u některých činností, ale zároveň však nesnížit kvalitu a udržet výstup. V tento okamžik je důležitým krokem kompromis, neboli tzv. „štěp“. Štěp je alternativa, kdy je možné určit jednoho či několik pracovníků od dodavatele outsourcingu, kteří budou pro klienta pracovat přímo na místě. To přináší mnoho výhod, jako např. snížení osobních nákladů, osvobození manažerů od každodenní administrativy, přesun nákladů na vzdělávání na externí firmu, apod.. Navíc se „štěp“ rychle a snadněji zapojí do podnikové struktury klienta a je méně defenzivní při každoročním sestavování rozpočtu.
Nicméně některé podniky jsou proti „štěpům“ velmi skeptické a dávají najevo vážné výhrady proti nim, zvláště v souvislosti s bezpečností. Například v případě, kdy pracovník dodavatele outsourcingu, pracující u klienta, může získat přístup k důvěrným informacím o podniku, či aktivitách nejvyššího vedení. Další námitky zahrnují náklady na prostory zabrané „štěpem“, využívání podnikových výhod a služeb, či počítačového vybavení. „Aby štěpy fungovaly správně, je potřebný dohled z úrovně podnikového vedení, který zajistí dodržování nákladů a kvalitativních standardů. Jejich skutečná výhoda spočívá ve sloučení rozličných aspektů činností zajišťovaných ve vlastní režii a přispění
ke
sjednocení
roztříštěných
administrativních
procedur,
obojí
spotřebovává čas řídících a administrativních pracovníků. Činnosti vhodné pro „štěp“ jsou zejména závodní stravování, reklama, zajištění služebních cest, design, specifické bankovní služby, jazyková příprava a ostatní příprava specializovaných technických dovedností.“ (Doyle, 2006, str. 71)
2.4 Než firma začne s outsourcingem Proto, aby podnik využíval outsourcing ve svůj prospěch tak, aby mu přinášel zisk, musí počítat s tím, že je nutné pečlivě zvážit všechny možnosti a zvolit si správně proces, který chce převést na dodavatele. Častou chybou, která totiž nakonec způsobí zkázu „outsourcovaných“ projektů, je právě nevhodně zvolený proces. Je tedy na místě položit si a zodpovědět pár základních otázek. Je proces opravdu dostatečně popsán? Jestliže firma nedokáže dobře specifikovat celý proces, nemůže pak od svého partnera očekávat, že jej dodá v uspokojivé kvalitě a požadovaném rozsahu. Špatně a nedostatečně popsaný proces jen přinese problémy a dohady s dodavatelem. To, co například organizace považuje za zřejmé a běžné, však může dodavatel považovat za nadstandard. Je proces měřitelný? Každá firma, která si nechá zajišťovat své procesy externími dodavateli, očekává, že tyto služby budou dodány v určité kvalitě a rozsahu. Je tedy vhodné, aby bylo
předem vhodně definováno na jaké úrovni, a v jakém rozsahu má být proces zajištěn. Na základě dohody, nejlépe písemné (smlouvy), pak může organizace kontrolovat dodržení všech podmínek, jako je např. kvalita, časový harmonogram, rozsah, apod. Při nesplnění požadavků, které by mohly jakkoliv ovlivnit plynulý chod firmy, by neměla organizace opomenout zařadit do smlouvy také sankční podmínky. Je proces izolovaný? V ideálním prostředí je vhodný pro outsourcing takový proces, jenž má vysokou míru izolace vůči interakcím s okolím. Avšak v reálné situaci takový proces neexistuje. Nicméně pokud je proces vhodně a dostatečně popsán, lze ho považovat za téměř izolovaný, a to co není popsáno, není vhodné pro outsourcing.
2.5 Proces outsourcingu I když je outsourcing v každé firmě jiný a jsou zajišťovány různé služby, lze však nalézt mnoho společných situací, které nastávají při jeho realizaci. Aby totiž došlo k rozhodnutí o přijetí outsourcingu ve firmě, musí mít její vedení jasnou představu o tom, jak se bude v budoucnosti daný proces vyvíjet. K tomu je potřeba znát veškeré kroky, které outsourcing, jakožto celistvý a v podstatě složitý proces, provází. Existuje tedy několik základních milníků, které protínají časovou osu daného procesu. Na obr. 3 jsou jednotlivé aktivity znázorněny jako celek.
Zdroj: http://www.systemonline.cz/outsourcing-ict/outsourcing-od-a-do.htm
Obr. 3 – Proces outsourcingu
„Již z prvního pohledu je zřejmé, že samotný proces začíná dříve než případný samotný projekt, a to strategickým rozhodnutím vedoucím k požadavku na realizaci outsourcingu a dále výběrovým řízením na poskytovatele dané služby. Samotný outsourcing (z časového hlediska nejdéle trvající úsek) se odehrává až v druhé třetině celého procesu. Pojďme si jednotlivé etapy detailněji představit“ (Trčka, 2011). Strategické rozhodnutí pro outsourcing Prvním krokem, který vede k outsourcingu ve firmě, je učinění strategického rozhodnutí. To však vhledem k povaze, lépe řečeno vhledem k rozsahu a úrovni procesu, má většinou v kompetenci top management společnosti. Hlavním dokumentem pro tuto etapu by měla být kvalitně zpracovaná architektura organizace, která lépe umožní vytipování vhodných oblastí k outsourcingu. Ty by již měly být dostatečně popsány a izolovány, aby jejich převod na dodavatele služeb nebyl problémový. Zadávací dokumentace Zadávací dokumentace je jedním z klíčových prvků celého outsourcingového procesu. Vytváří se tehdy, je-li již určeno, která oblast bude outsourcována. Na jejím základě firma dává možnost potenciálním zájemcům, aby předložili své nabídky. Tato dokumentace se vytváří na základě následujících prvků. -
Specifikace požadovaných služeb
Této části by měla být věnována náležitá pozornost. Velice totiž záleží na způsobu, úrovni a kvalitě dodávaných služeb, které budou organizaci po celou dobu outsourcingu provázet. Všechny aspekty dodávek musí být patřičně definovány v zadávací dokumentaci. Nadhodnocení, či podhodnocení může mít vliv v budoucím období na straně nabídnuté ceny, nebo dokonce úrovně poskytovaných služeb. Při specifikaci služeb je důležité detailně popsat požadovanou službu a úroveň dodávky (očekávané vstupy, výstupy, objem služby, rychlost řešení incidentů, případné sankce, apod.).
-
Definice požadavků na poskytovatele
Dalším z prvků procesu je formulace požadavků na poskytovatele služeb, jenž je také důležitou součástí zadávací dokumentace. Slouží také jako jakýsi filtr pro následné výběrové řízení. Požadavky závisí hlavně na velikosti plánované zakázky. Jiné budou pro outsourcing v jedné oblasti a jiné budou pro outsourcing celého oddělení. Mezi základní požadavky, které je vhodné definovat, patří:
Základní a profesní kritéria, jejichž cílem je ověření si budoucího dodavatele služeb, zda má všechny předpoklady pro podnikání (např. výpis z obchodního, živnostenského, či trestního rejstříku a další).
Ekonomická kritéria a požadavky, mezi které patří například minimální požadovaný obrat, minimální specializovaný obrat v outsourcované oblasti, hospodářský výsledek, apod. Tato kritéria jsou však velmi choulostivá a je důležité věnovat pozornost jejich nastavení. Při nevhodné formulaci může dojít k podstatnému zúžení potenciálních dodavatelů služeb.
Technická kritéria jsou důležitá v případě prověřování dodavatele o jeho technické způsobilosti, dále také ohledně požadavků na specifické pozice, či role, nebo dokládají potvrzení o realizaci předchozích zakázek podobného rázu.
Certifikace a jiné doložky, kterými poskytovatel služeb dokazuje určité znalosti, zkušenosti a postupy. Nejběžnějším požadavkem bývají certifikáty norem ISO (9001, 27001, atd.). Může být také požadována certifikace zaměstnanců.
Upřesnění požadavků je velmi účinný nástroj šetření času s vyhodnocováním nabídek od potenciálních poskytovatelů, kteří nemají zdroje, nebo zkušenosti s outsourcingem dostatečného rozsahu, či požadovaného typu. Mezi další atributy zadávací dokumentaci mohou dále patřit kritéria hodnocení nabídek, různé postupy při jejich zpracování, apod.
Výběrové řízení V současnosti bývá outsourcing většinou plánován jako dlouhodobá koalice dvou stran. Aby však tato koalice správně fungovala, je důležité spolupracovat na principu „win-win“.1 Výběrové řízení je jedním z důležitých okamžiků, který nadále vymezuje poskytování služeb a může také do značné míry ovlivnit nejen chování, ale i chod celé organizace. Proto je nutné, aby volba budoucího partnera byla pečlivá a uvážená. Při výběru je nejčastějším kritériem celková cena, dále pak také doba odezvy při incidentu, postupy řešení výpadků, a podobně. Další částí této etapy je provedení tzv. due diligence (prověrka společnosti), což představuje ověření toho, zda doopravdy existuje v realitě to, co bylo popsáno. Konečným krokem této etapy je podpis smlouvy, který stvrzuje vztah s poskytovatelem služeb při stanovených podmínkách. Přechod na outsourcing V této etapě dochází ke skutečnému převodu dané oblasti do správy outsourcera. Má dvě významné logické stránky, kterým je třeba věnovat větší pozornost. Technologická, která se odehrává při přechodu na outsourcing. Jedná se hlavně o převzetí technologického vybavení, případně jeho nahrazení novým. Pokud z nějakého důvodu nebylo možné provést due diligence v potřebném rozsahu, pak v rámci této etapy dochází k dořešení a definování funkčních oblastí o znalosti a poznatky, jež nebyly známé v dřívějších krocích. Typicky tato etapa probíhá již za plného provozu. Lidská, kterou je nutné zahrnout do plánů a představ. Při přechodu na outsourcing dochází k závažným změnám, a to i v pracovním procesu některých zaměstnanců. Všechny změny je důležité připravit a včas informovat pracovníky, aby nedocházelo ke zbytečným problémům. Rozhodujícím hlediskem pro hladký provoz a poskytování služeb je hlavně pochopení a podpora managementu.
1
Princip „win-win“ – zisk pro obě strany (z angl. „výhra-výhra“)
Významnou roli hraje také budování společného obrazu „nové“ organizace spolupracující s klíčovým partnerem. Poskytování služeb V rámci této etapy již začíná běžné poskytování služeb dle dohodnutých podmínek. Je zcela normální, že v případě dlouhodobé spolupráce dochází ke změnovým požadavkům upravujícím, nebo rozšiřujícím poskytované služby. Ukončení outsourcingu Ve fázi probíhajícího outsourcingu by měly být do operačního plánu zařazeny pravidelné milníky, které by vyhodnocovaly jeho stávající stav. Na jejich základě by se měl top management lépe rozhodnout, zda-li je outsourcing pro firmu výhodný a je vhodné v něm pokračovat. Pokud se firma rozhodne, že již dále v procesu pokračovat nebude, je nutné dříve vyčleněnou aktivitu převést zpět pod správu firmy. Zde přichází na řadu insourcing. Ukončovací období zpravidla trvá i několik měsíců a cílem je převést veškeré činnosti spojené se zajišťováním služeb poskytovatele na zadavatele, nebo také na nového partnera.
3 STRATEGIE MAKE OR BUY Jak již bylo v úvodu řečeno, strategie Make or Buy úzce souvisí s outsourcingem a insourcingem. Z překladu anglických slovíček lze opět odvodit princip, na kterém tato teorie funguje. Slovo „make“ znamená udělat, vytvářet, „or“ v českém jazyce představuje nebo, a sloveso „buy“, koupit. Tudíž lze říci, že se jedná o rozhodnutí, zda danou položku „vyrobit, nebo koupit“. Tato metoda je důležitou součástí strategického rozhodování o tom, jakým způsobem zabezpečit potřeby podniku. Management společnosti se musí rozhodnout, zda je lepší nákup od externího dodavatele nebo si pomoci vlastní výrobou. Tento problém je v současnosti stále aktuálnější, a to zejména v případě dodavatelských řetězců, kdy se prohlubuje kooperace mezi partnery a velké množství aktivit jednotliví členové řetězce výhodně převádí na externí dodavatele. „Rozhodovací situace tohoto typu je třeba považovat za jedny ze základních strategických rozhodnutí zejména při vývoji a zavádění nových výrobků na trh. V této souvislosti je používán i termín „Design or Buy“, „vyvinout, nebo nakoupit“. Tlak na rychlé zavádění nových výrobků na trh vede k potřebě rozhodovat o tom, které díly, komponenty či polotovary vyrábět nebo nakupovat už v prvotních fázích výrobkových inovací. Firma si proto musí klást otázky, zda bude sama schopna včas zabezpečit vývoj všech potřebných dílů a komponent pro výrobu finálního výrobku“ (Gros, Grosová, 2006, str. 172).
3.1 Důvody volby strategie Make or Buy V současné době se lze často setkat s rozhodováním manažerů pro strategii „Vyrob, nebo kup“ bez existence originálního záměru, nebo bez kvalitně zpracované analýzy. Příčinou tohoto jednání může být i oblíbenost a módnost této strategie, zvyklost v oboru, nebo jen existence známých partnerů, kteří by chtěli navázat spolupráci a danou položku dodávali, atd. „Zkušenosti poukazují na závislost mezi růstem či úpadkem národního hospodářství a rozhodováním firem volících expanzi nebo dílčí spolupráci. Během recese
vyvstává
potřeba
redukovat
základnu
fixních
nákladů
podniku,
zjednodušeně náklady všeobecně“ (Rydvalová, Rydval, 2007, str. 14). V tomto
období je typické, že podniky spíše přistupují ke strategii „vyrob“. Pokud se však ekonomika nachází ve fázi expanze, nastává opak. Společnosti hledají způsob, jak rychle navýšit objem produkce, aniž by spotřebovávaly své peněžní prostředky na financování maximální kapacity produkce. Lépe řečeno, firmy nechtějí riskovat dlouhodobé závazky do specifických aktivit, ale spíše se snaží využít výhod spolupráce s partnery. Manažeři dále mohou být při rozhodování ovlivněni také chováním konkurenčních firem, apod.
3.2 „Vyrob, nebo kup“ – kterou cestou se vydat? Volba mezi výrobou a nákupem nemusí být vždy tak jednoduchá, jak se může na první pohled zdát. Z obecného hlediska je možné se rozhodovat dle různých kritérií, jako např.: 1. Celkové náklady Struktura celkových pořizovacích nákladů na požadované množství položky je porovnána v následující tabulce: Tab. 3 – Struktura pořizovacích nákladů
Struktura pořizovacích nákladů
Nákup od externího dodavatele
Vlastní výroba
Kupní cena:
Vlastní náklady odběratele:
Vlastní náklady dodavatele Zisk dodavatele - Rabaty, slevy, + přirážky k ceně
Nakupovaný materiál, energie Osobní náklady Režijní náklady (odpisy, údržba, atd.)
Přepravní a manipulační náklady
-
Náklady na manipulační obaly
-
Zdroj: Tajemství moderního nákupu, s. 173
Pokud by se management měl rozhodnout na základě tohoto kritéria, nákup by byl zvolen pouze tehdy, kdy vlastní náklady na výrobu budou vyšší než celkové náklady pořízení od externího dodavatele. I když si dodavatel připočítává svůj zisk, může konkurovat vlastní výrobě v těchto situacích: -
Vyrábí položky v mnohem větším objemu produkce na rozsáhlou část trhu a po té dosahuje výrazně nižších fixních nákladů na jednotku.
-
Kvůli většímu množství produkce má možnost využití pokrokových technologií či kontinuálních procesů a snižovat tak konkrétní spotřeby materiálu a energie.
-
Má větší, nebo dostatečné, zkušenosti s výrobou.
-
Jeho položky jsou již dodávány velkému počtu zákazníků přes efektivně řízený distribuční systém a tím je schopen podstatně snížit distribuční náklady, atd.
V případě nákupu lze mluvit o nákladech variabilních, zatímco u vlastní výroby existuje podíl fixních nákladů, jako např. odpisy, náklady na údržbu, apod. Struktura nákladů může zásadně ovlivnit rozhodování o případném nákupu. 2. Kvalita Nelze s jistotou tvrdit, že je-li dodávané zboží kvalitnější než vyrobené, musí se management rozhodnout pro nákup. To lze doporučit jen v případě, vede-li vyšší kvalita k vyšší kvalitě finálních výrobků a přináší tedy další úspory nákladů, růst produktivity práce, apod. Pak lze říci, že je nákup kvalitnějšího zboží pro firmu výhodný. 3. Celkový objem spotřeby položky Jeden z dalších faktorů, na nichž závisí rozhodování, je celkový objem spotřeby položky zvláště ve spojitosti s časem. Položky, které podnik využívá jen někdy a v různém množství, nemohou zajistit dostatečnou ekonomickou velikost pro výrobu vlastních jednotek (viz. výše – struktura nákladů) a jejich plné využití. Proto se tyto položky zpravidla nakupují. Pokud však nastane situace, kdy se očekává
vysoká a relativně stálá poptávka v čase, pak to může být pro firmu výhodné a lze uvažovat o vlastní výrobě polotovaru. 4. Logistické výkony Dalším
z důležitých
parametrů
je
schopnost
dodavatele
dodávat
zboží
v požadovaných termínech. Pokud je firemní partner nespolehlivý je dobré zvážit, zda by nebylo vhodnější začít s vlastní výrobou. 5. Strategické položky Někdy může nastat situace, že na trhu není dostatek položek, které jsou pro organizaci zcela klíčové vzhledem k oblasti jejího podnikání. V tomto případě se musí firma rozhodnout pro vlastní výrobu. 6. Vlastní možnosti organizace Významným předpokladem pro zahájení vlastní výroby jsou možnosti organizace. Jedná se zvláště o to, zda má firma k dispozici: -
Volnou výrobní kapacitu,
-
volné peněžní prostředky na výstavbu nové výrobní linky, či pro získání leasingu, úvěru, licence, nebo potřebné technologie,
-
zkušenosti nebo know how
-
způsobilé zaměstnance.
7. Vliv na životní prostředí Nelze opomenout také možný vliv výroby polotovaru na životní prostředí a vznik rizik. Jedná se například o některé potřebné polotovary, které mohou být toxické (při výrobě barviv), nebo jen jejich samotná výroba je riziková (výbušniny). Takový výrobní proces si pak žádá specializované pracovníky. „Automobilky nebudou asi
nikdy samy vyrábět výbušné elementy do airbagů, výrobu anilinu zabezpečuje jen několik firem na světě apod.“ (Gros, Grosová, 2006, str. 174).2 3.2.1 Rozhodovací strom Manažeři, kteří při zavádění inovací přemýšlí o využívání strategie Make or Buy ve firmě, by měli nejprve sestavit profesionální projektový tým a zpracovat tzv. „průvodce procesem“. Ten je možné vytvořit pomocí rozhodovacího stromu, který strukturovaně znázorňuje všechny faktory, které by mohly ovlivnit jejich následné rozhodnutí při volbě strategie. Na obr. 4 je tento průvodce jednoduše znázorněn. Vyrob Pracuj se strategicky
ano
vybranými nekonkurujícími
Odbyt/možnosti objemu
dodavateli
nových
ne
produktů/požadavek na
Jsme
skupinu dílů
konkurenceschopní?
ne Máme kompetence k investicím do
ano Je to součástí
rozvoje kapacity?
ano Máme pro výrobu
strategie?
potřebnou kapacitu?
ne ne
Vyrob
ano Máme kapacitu?
Je zvýšení kapacity ekonomické?
ano ne
Vyrob
ne
Hledej schopné
Využij zvýhodněné
dodavatele
dodavatele
Zdroj: Outsourcing ve firmě, 2007, s. 18
Obr. 4 – Rozhodovací strom
2
Anilin – chemická látka používaná jako barvivo, nebo také k výrobě speciálních plastů – polyuretanů, z nichž jsou pak vyrobeny některé části automobilů.
„Na začátku rozhodovacího stromu jsou zjištěné možnosti odbytu, které vyvolaly požadavek na určitou skupinu výrobků – dílů. Následují analýzy a rozhodování, kterou cestou postupovat“ (Rydvalová, Rydval, 2007, str. 18). Ve skutečnosti je takovýto jednoduchý strom výjimečný. Po celý čas procesu totiž vznikají nové a nové situace (větve), na které musí projektový tým nalézt odpovědi a následně učinit rozhodnutí.
4 VYUŽITÍ INSOURCINGU VE ŠKODA AUTO, A. S. Tato kapitola je věnována analýze využití dříve popisovaných metod ve firmě Škoda auto, a. s., a to konkrétně ve vybraném vývojovém oddělení TFA. Pro lepší představu o činnosti tohoto oddělení jsou zde uvedeny jeho hlavní aktivity. Nejdříve je však stručně popsána historie vývojového centra obecně.
4.1 Vývojové centrum Česana Moderní vývojové centrum Česana je hlavním místem, kde se rodí všechny koncepty i sériové modely značky Škoda Auto. Bohužel z historie není mnoho dochováno, jelikož vše bylo od začátku velmi dobře utajováno. Jediná zmínka o vytvoření
samostatného
vývojového
centra Česana pochází z konce 40. let minulého automobilka
století. koupila
V této
době
objekt
bývalé
přádelny česané příze (odtud název Česana) a umístila zde svůj vývoj. V posledních letech se tento výzkumný areál rozšířil o Technologické centrum,
Zdroj: www.dobrounoc.cz
Obr. 5 – Konstrukční centrum Česana
nicméně v současné době již kapacitně nepostačuje potřebám podniku. Proto se bude v budoucnu technický vývoj nadále rozšiřovat, což je součástí tzv. Růstové strategie (vyhlášené v r. 2010). Škoda Auto, a. s. koupila v Mladé Boleslavi pozemky bývalého lihovaru, kde vystaví v r. 2013 další zkušebny pro vývoj motorů a převodovek. Nový objekt tak funkčně naváže na současný komplex.
4.2 TFA – Aerodynamika, výpočty a STRAK Jak již bylo zmíněno, oddělení TFA patří mezi útvary vývojového centra Škody Auto, a. s., Česana. Hlavní náplní práce zaměstnanců tohoto oddělení je zkoumání silového působení na automobil, který je při jízdě obtékán proudem vzduchu. Tudíž jde o řešení tvaru i kvality povrchů. K tomu využívají nejmodernější výpočetní a grafickou techniku dnešní doby. Jedná se nejenom o
špičkové počítače a tzv. pracovní stanice, ale také o nejnovější verze softwaru, jako jsou například nejrůznější výpočetní programy, či právě již zmíněný STRAK 3. V podstatě lze říci, že TFA je jakýsi most mezi útvary designu a konstrukce. Z důvodu rychlého vývoje a stále se zvyšujících požadavků na kvalitní specializované pracovníky, TFA spolupracuje s více než sedmi externími firmami. Přibližně přes 20 externistů pracuje pro TFA přímo zde ve vývojovém centru a dalších 25 pracovníků externích firem spolupracuje s oddělením na dálku dle aktuální potřeby. Samotný útvar má okolo 20 zaměstnanců.
4.3 Analýza insourcingu v TFA Hlavním cílem této analýzy je porovnání ceny externích a interních pracovníků Škody Auto, a. s. za rok 2010. Pro analýzu využití insourcingu v oddělení TFA byly vybrány pouze čtyři hlavní firmy, které se aktivně podílí na spolupráci celý rok a významně se tak podílí na rozpočtu útvaru. Zbylé firmy jsou vybírány náhodně, dle momentálních požadavků a potřeb TFA, a na konečném rozpočtu se promítnou jen nepatrnou částkou v porovnání s nimi. Zde je důležité si připomenout, že všechna data z oblasti vývojového centra Česana
jsou přísně tajná, a proto jsou v této práci názvy zkoumaných firem
nazvány písmeny A, B, C a D. Dále jsou všechny číselné hodnoty přepočítány zvláštním koeficientem, který pro účely utajení zůstane skryt. 4.3.1 Porovnání ceny externí a interní práce Pro účely porovnání celkové externí a interní ceny práce bylo důležité znát sazby všech příslušných firem, které jsou zobrazeny v následující tabulce. Externisté pro TFA pracují na třech různých pozicích, rozdělených dle jejich specializace, a proto se jejich hodinové sazby liší. Dále je také nutné říci, že spolupráce některých externích pracovníků netrvala celý rok, ale jen jeho poměrnou část, což je také v této tabulce zohledněno:
3
STRAK – počítačový program ke grafickému ztvárnění modelu na základě deskriptivní geometrie. Výchozím bodem pro vizualizaci počítačového modelu je hliněný model automobilu.
Tab. 4 – Ceníky externích firem v r. 2010 V domovských firmách (pracující na dálku) Pozice
Počet pracovníků (stálých)
Firma Junior A Senior Firma Junior B Senior Senior projektant
Počet pracovníků (dle potřeby)
Počet pracovníků (dle potřeby)
Cena práce v Kč/h
-
1
32,76
-
1
45,54
Firma Junior D Senior Senior projektant
Počet pracovníků (stálých)
1
2
34,56
8
28,80
1
4
46,80
1
35,64
1
5
48,60
-
1
32,40
-
1
48,60
-
Firma Junior C Senior Senior projektant
Cena práce v Kč/h
Ve Škoda Auto, a. s.
1
1
63,00
1
35,64
2
-
43,20
1
2 1
55,80
Zdroj: Vlastní zpracování dle interních materiálů Škoda Auto, a. s.
32,04 43,20
-
Dle údajů z rozpočtu TFA vychází celkové ceny externích firem A – D takto: Tab. 5 – Celkové roční náklady externích dodavatelů v TFA Celkové náklady na externí práci za r. 2010 Firma A
53.486,73 Kč
Firma B
1.123.491,24 Kč
Firma C
235.799,1 Kč
Firma D
354.312,- Kč
Σ=
1.767.089,07 Kč
Zdroj: Vlastní zpracování dle interních materiálů Škoda Auto, a. s.
Dalším důležitým aspektem jsou náklady na práci interních zaměstnanců TFA. Toto oddělení však znalo pouze počet odpracovaných hodin svých pracovníků. Při 22 stálých interních zaměstnancích a průměrném fondu pracovní doby, bylo i s přesčasy celkově odpracováno 37 144h. Interní hodinové sazby vychází z propočtů ekonomického útvaru TE – Plánování a koordinace, které spolupracuje s controllingem a oddělením výpočetní techniky. Zde jsou zahrnuty všechny personální a interní náklady, jako náklady na software, hardware apod., dále režie i odpisy. Dle těchto propočtů je dána částka 28,512 Kč/h. Tudíž z těchto údajů je již možné vypočítat celkovou výši nákladů na interní práci: Celkové roční interní náklady na práci TFA = 37 144 x 28,51 = 1.059.049,73 Kč Na první pohled je zřejmé, že celkové náklady na práci externích dodavatelů jsou o téměř ¾ milionu Kč vyšší. Když se však vezme v úvahu ještě skutečnost, že do interních nákladů jsou započítány i výdaje na hardware, software, režii, atd., které však využívají externisté, kteří pracují přímo v oddělení TFA, lze říci, že náklady na externí spolupráci jsou ještě daleko vyšší. Lépe je toto možné vidět v následujícím příkladu.
4.3.2 Příklad navýšení externích nákladů Jelikož externisté i internisté spolupracující na tzv. pracovních stanicích4 současně měly by se náklady promítnout u obou skupin. Z tohoto důvodu je tedy nejprve nutné zjistit počet celkových odpracovaných hodin externistů pracujících uvnitř TFA v Česaně. Tabulka č. 6 byla vytvořena dle následujícího vzorce – viz.(1), jelikož TFA neznalo přesný počet odpracovaných hodin externích zaměstnanců, ale jen celkovou cenu práce daného pracovníka. (1)
Počet skutečně odpracovaných hodin = externisty
Skutečné náklady na externistu
x
Celkové roční náklady na externistu
Ø roční fond pracovní doby
Průměrný roční fond pracovní doby je dán dle interních předpisů a činí 1685h/rok na jednoho pracovníka. Tab. 6 – Celkový počet odpracovaných hodin externích pracovníků Ve Škoda Auto, a. s. Pozice
Firma A
Firma B
Celkový počet odpracovaných hodin daných externistů (h)
Junior
1
364,1
Senior
1
912,6
Junior
8
13.480
Senior
1
1.685
Senior projektant
4
Počet Počet pracovníků pracovníků (stálých) (dle potřeby)
-
„Pracovní stanice - speciálně navržené počítače pro odborníky vyžadující vysoký grafický výkon při konstruování, návrhu produktů, tvorbě animací a digitálním zpracování obrazu a jiných pracích“ (www.dell.cz).
Ve Škoda Auto, a. s. Pozice
Firma C
Firma D
Počet Počet pracovníků pracovníků (stálých) (dle potřeby)
Celkový počet odpracovaných hodin daných externistů (h)
Junior
-
Senior
-
Senior projektant
1
Junior
2
Senior
2
Senior projektant
1.685
1
3.370 + 696,3 3.370 -
25.563 h
Σ Odpracovaných hodin
Zdroj: Vlastní zpracování dle interních materiálů Škoda Auto, a. s.
Nyní jsou známy celkové odpracované hodiny internistů i externistů. Celkové výdaje na všechny pracovní stanice (leasing, pronájem, apod.) v oddělení TFA byly zjištěny z útvaru Správy výpočetní techniky a činily 86.536 Kč za rok 2010. Hodinový výdaj na stanice lze vypočítat dle následujícího vzorce – viz.(2): (2) Hodinové náklady stanice =
Celkové náklady stanice Celk.odprac. interní hodiny + Celk.odprac. externí hodiny
Dle tohoto vzorce jsou hodinové náklady na stanice 1,38 Kč/h. Celkové výdaje na pracovní stanice jsou však připočítávány do nákladů na interní pracovníky. Pokud by se tato částka rozdělila dle pracovních hodin externistů a internistů do nákladů na práci obou těchto skupin, pak by celkové náklady na práci internisty byly
sníženy a naopak celkové náklady na práci externisty, pracujícího v Česaně, zvýšeny o tyto hodnoty:
Celk.odprac. interní hodiny x Hodinové náklady stanice = 51.259 Kč Celk.odprac. externí hodiny x Hodinové náklady stanice = 35.277 Kč
4.4 Zhodnocení outsourcingu/insourcingu v TFA Z výsledků
analýzy
lze
usoudit,
že
celkové
náklady
na
outsourcing
specializovaných vývojových aktivit v útvaru TFA jsou příliš vysoké. Rozhodování o outsourcingu by se nemělo řídit jen podle ceníků daných firem. Na první pohled se totiž zdá, že pokud bude externí pracovník spolupracovat s firmou na dálku, pak je jeho hodinová sazba mnohem vyšší, než když bude pracovat přímo u odběratele služeb. Vypadá to, že pokud si firma vezme externistu „pod svá křídla“, ušetří. To však může být jen pouhé zdání. Záleží například na tom, zda externisté na dálku spolupracují po celý rok, nebo jen jeho poměrnou část. V případě TFA lze říci, že kooperace na dálku je využívána většinou jen v nutných případech, kdy je potřeba na čas využít dodavatelských služeb z důvodu vyššího pracovního vytížení svých zaměstnanců. Většina externistů pracuje přímo v útvaru TFA. V tomto případě by se také do nákladů na tyto externí pracovníky měly promítnout i výdaje spojené s režií, odpisy, náklady na pořízení a pronájem hardwaru, softwaru, apod. Jejich cena by tak ještě vzrostla a cena interních pracovníků by byla o něco nižší, než nyní. Při této úvaze se nabízí otázka, zda by nebylo výhodnější zvolit insourcing těchto aktivit, což by znamenalo rozšířit kmenový personál a zajistit pro něj takové školení, které by mu zajistilo vyšší kvalifikaci a specializaci. Pak by nebylo nutné najímat tolik externích pracovníků. Výhodou outsourcingu však může být situace, kdy by bylo potřeba v TFA snížit stav zaměstnanců, nebo propustit pracovníka z důvodu nespokojenosti s výkonem jeho práce. S externím dodavatelem lze totiž ihned rozvázat spolupráci v podstatě ze dne na den v závislosti na způsobu nastavení smluv s dodavateli, kdežto se stávajícím interním zaměstnancem to není tak jednoduché. Internista odejde
nejdéle po vypršení výpovědní lhůty a má ještě nárok na odstupné, dle pracovního práva, v němž odlišné ujednání v neprospěch zaměstnance není přípustné. Nejen všechny tyto aspekty je důležité podrobně zvážit. Za zmínku také stojí možnost vzniku rizik spojených s utajením. Při najímaní externích dodavatelů služeb se útvar TFA vystavuje riziku prozrazení vnitřního tajemství a úniku důležitých dat. Tento problém se však netýká jen TFA, ale zvláště celého Technického vývoje, kdy je Škoda Auto, a. s. nucena zvýšit veškerá opatření v rámci celé Česany a zamezit tak jejich vzniku.
5 ZÁVĚR Cílem této práce byla analýza teoretických základů a předpokladů ekonomických metod, které napomáhají účinnému strukturálnímu i ekonomickému řízení všech obchodních společností, a jakým způsobem jsou tyto metody aplikovány v praxi. V prvních částech práce jsou jednotlivé metody zkoumány z různých úhlů pohledu současné ekonomické teorie. Kapitola čtvrtá následně využívá teoretických základů a konkrétních dat získaných v průběhu užívání jednotlivých metod k analýze a vyhodnocení jejich aplikovatelnosti v praxi. V dnešní době se outsourcing, insourcing a metoda Make or Buy stává stále oblíbenějším nástrojem mnoha organizací na celém světě. Vzhledem k rychlému nárůstu konkurence je některé z uvedených metod, nebo jejich kombinace, v obchodní společnosti v podstatě nutností. Je však potřeba si nejprve uvědomit, zda tento krok bude mít pro firmu přínos, nebo ne. Jak již bylo zmíněno v kapitole 2.3. – Výhody a nevýhody outsourcingu, je důležité nejen pečlivě vybrat své partnery, ale také zvážit všechna pro a proti obou těchto variant. Mezi hlavní výhody outsourcingu nepatří jen zjednodušení podnikatelského procesu, ale zvláště možnost využívání služeb pouze tehdy, kdy je potřeba, a také vyřešení nedostatku specializovaných pracovníků. Samotná úvaha o přijetí outsourcingu může vést k lepšímu rozhledu nad vlastními náklady a tím zlepšit ekonomickou situaci v podniku. Bohužel nevýhody mohou nastat v situacích, kdy se odběratel služeb domnívá, že dodavatel má dostatek prostředků, pracovních sil, kontrolu kvality a udržuje dostatečné zásoby vždy tak, aby byl schopen dostát svým závazkům vůči odběrateli. Ve skutečnosti tomu tak není. V tomto okamžiku mohou vzniknout odběrateli značné ztráty z důvodu nekvalitní dodávky zboží či služby, nebo v horším případě pokud nedojde k dodávce vůbec. Odběratel může být vystaven riziku zastavení činnosti. Proto je nutné na takové případy myslet a správně formulovat smlouvy s dodavateli tak, aby v maximální míře obdobným negativním excesům účinně předcházelo. Dostatečný průběžný monitoring stavu zásob včetně kvalitativních kontrol ze strany odběratele by neměl chybět v žádné z outsourcingových smluv. Dalším problémem může být rovněž špatné určení aktivity pro outsourcing ze strategického hlediska. Vyzrazení obchodního tajemství může mít dopad na konkurenceschopnost podniku na všech klíčových trzích.
Společnost
Škoda
Auto,
a.
s.
je
stále
prestižnějším
a
atraktivnějším
zaměstnavatelem již několik let. Zvláště v roce 2011 vzrostl celkový počet pracovníků o 8% na rekordní hodnotu – 25.800 zaměstnanců. Atraktivnost Škody Auto, a. s. jako zaměstnavatele dokládá skutečnost, že právě v minulém roce byl počet uchazečů o místo v tomto podniku až na hranici 21tis. žádostí. Toto je výrazem již zmíněné Růstové strategie ŠKODA, kdy chce společnost v příštích letech dosáhnout 1,5 milionu celosvětově prodaných vozů ročně. Z tohoto důvodu je zřejmé, že pokud chce automobilka v růstové strategii uspět, nemůže pouze rozšiřovat svůj stávající personál, ale musí také dobře vybírat své externí dodavatele služeb.
Jedná se tedy o otázku volby mezi Insourcingem a
Outsourcingem. Vzhledem k tomu, že Škoda Auto, a. s. je jednou z největších společností v České Republice vůbec, zajišťuje si mnoho činností sama prostřednictvím svých specializovaných útvarů. Jedná se například o oblast ekonomie, účetnictví, IT, práva, apod. Ne však všechny služby jsou vhodné pro insourcing. U logistických procesů je určitě nejlepší volbou outsourcing, tedy navázání vztahu s dodavateli materiálů a služeb. Zde je nejdůležitější správné nastavení partnerských smluv, kde budou jasně stanovené podmínky o splnění kvality, dodržení časového harmonogramu, apod.. V případě nedodržení těchto podmínek by zde měly být uvedeny dostatečně vysoké sankce, aby se dodavatel snažil o co nejkvalitnější dodávku služeb a materiálu a vážil si partnerství s prestižní automobilkou. Také všechny polotovary potřebné k výrobě automobilu nemůže společnost sama vyrábět. Byl by to velmi časově i finančně nákladný proces, a proto je zde využíváno metody Make or Buy. Výhodou je nákup od externích firem, a tedy úspora času na výzkum, vývoj a výrobu polotovarů a s tím spojených fixních i variabilních nákladů. Konkrétně v oddělení TFA lze nalézt výhody například v řešení problému lidských zdrojů, kdy je možné ihned najmout specializované externisty na danou pracovní úlohu a ve firmě je takových zaměstnanců nedostatek. Zvláště také v případech, kdy je nutné dočasně zvýšit kapacitu pracovních sil. Nevýhoda nespočívá jen v riziku úniku utajených informací, ale dle provedené analýzy také ve finančních úsporách, které by mohly být využity na školení interního personálu. Dalším negativem outsourcingu v TFA jsou externisté pracující přímo v Česaně. Zde je možné mluvit o tzv. „štěpu“, který zabírá prostory a využívá vybavení IT tohoto
oddělení. Režijní náklady jsou pak přičítány pouze interním zaměstnancům. Jistě by stálo za úvahu, zda se neohlížet pouze na ceníky externích dodavatelů služeb, ale také na to, jestli se vyplatí mít externisty přímo „v domě“ místo rozšíření vlastní struktury speciálně vyškolených interních pracovníků. Metoda Make or Buy a problematika Outsourcingu i Insourcingu jsou ve společnosti hojně využívány, avšak interní materiál, jenž by popisoval vznik možných úskalí, výhod, či obsahoval konkrétní návod, jak při těchto metodách postupovat, ve firmě stále chybí. Byl by jistě vhodnou příručkou nejen pro stávající ekonomy, ale zvláště pro ty, kteří teprve do automobilky nastoupí. Tato bakalářská práce by tak mohla sloužit jako jakýsi základní náhled do této problematiky.
SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY DOYLE, David P. Strategické řízení nákladů: Cost control, a strategic guide. Vyd. 1. české. Praha: ASPI, 2006, 227 s. ISBN 80-735-7189-7. GROS, Ivan a Stanislava GROSOVÁ. Tajemství moderního nákupu [online]. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola chemicko-technologická, 2006, 183 s. [cit. 2012-05-09]. ISBN 80-708-0598-6. RYDVALOVÁ, Petra a Jiří RYDVAL. Outsourcing ve firmě: průvodce pro manažera s tipy pro české prostředí. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007, 102 s. ISBN 978-80-251-1807-8. SIXTA, Josef. Jak napsat a obhájit bakalářskou práci. Vyd. 1. Mladá Boleslav: Škoda Auto Vysoká škola, 2004, 118 s. ISBN 80-239-4117-8. SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 5., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, 471 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3494-1. HERČÍK, Karel. Pohledem historika PhDr. Karla Herčíka: Zaniklé mladoboleslavské továrny. [online]. 2007-2012 [cit. 2012-05-27]. Dostupné z: http://www.mb-net.cz/?page=cz,zanikle-mladoboleslavske-tovarny KUČERA, Radek. ABZ: Slovník českých synonym [online]. 2008 [cit. 2012-05-09]. Dostupné z: http://www.slovnik-synonym.cz/ KÜTNER, Dušan. Autorevue.cz. In: Škoda Auto si postaví nové vývojové centrum [online]. 2012 [cit. 2012-05-27]. Dostupné z: http://www.autorevue.cz/skoda-auto-si-postavi-nove-vyvojove-centrum PAŠEK, J. Vývoj procesu BC-MCHZ na výrobu anilinu. In: [online]. Praha [cit. 2012-05-09]. Dostupné z: http://www.vscht.cz/document.php?docId=5776 SMUTNÝ, Jiří. Outsourcing jako nástroj zvyšování konkurenceschopnosti [online]. Brno, 2007 [cit. 2012-05-09]. Dostupné z: http://is.muni.cz/th/100349/esf_b/Bakalarska_prace_Smutny.txt. Bakalářská práce. Masarykova univerzita.
Citace.com: Generátor citací [online]. [cit. 2012-05-09]. Dostupné z: http://generator.citace.com DELL, Inc. DELL, Inc. Czech Republic: Pracovní stanice DELL Precision [online]. 1999-2012 [cit.2012-05-27]. Dostupné z: http://www1.euro.dell.com/content/topics/topic.aspx/global/products/landing/cs/em ea/precision?c=cz&l=cs Dobrounoc.cz: Fotografie okolí - Mladá Boleslav IV. 2012. Dostupné z: http://dobrounoc.cz/fotogalerie/mlada-boleslav-iv.html IT Systems: Lesk a bída outsourcingu IT [online]. Brno: CCB s.r.o, 2011 [cit. 201205-09]. ISSN 1802-615X. Dostupné z: http://www.systemonline.cz/outsourcingict/lesk-a-bida-outsourcingu-it.htm IT Systems: Outsourcing od A do Z [online]. Brno: CCB s.r.o, 2011 [cit. 2012-0509]. ISSN 1802-615X. Dostupné z: http://www.systemonline.cz/outsourcingict/outsourcing-od-a-do.htm Strak.
In: Wikipedia: the
Wikimedia
Foundation,
free
encyclopedia [online].
2001-2012
[cit.
San
2012-05-27].
Francisco
(CA):
Dostupné
http://de.wikipedia.org/wiki/Strak ŠKODA AUTO, a. s. Škoda Auto Česká republika: Kde se rodí koncepty [online]. 2012, 2012 [cit. 2012-06-05]. Dostupné z: http://new.skoda-auto.com/cs/ experience/concepts/Pages/concepts.aspx?uniqueurlid=ad0244f4-8cd8-4c13ac4c-e28717c3895d ŠKODA AUTO, a.s. Škoda auto Česká republika: ŠKODA stále atraktivnějším zaměstnavatelem [online]. [cit. 2012-06-05]. Dostupné z: http://www.skodaauto.cz/cze/news/info/news/News/Pages/2012_13_SKODA-atraktivnizamestnavatel.aspx Interní materiály Škoda Auto, a. s.
z:
SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK SEZNAM OBRÁZKŮ
Obr. 1 – Schéma outsourcingu .................................................................. 11 Obr. 2 – Schéma insourcingu .................................................................... 12 Obr. 3 – Proces outsourcingu .................................................................... 22 Obr. 4 – Rozhodovací strom ...................................................................... 31 Obr. 5 – Konstrukční centrum Česana ....................................................... 33
SEZNAM TABULEK Tab. 1 – Výhody outsourcingu ................................................................... 13 Tab. 2 – Nevýhody outsourcingu ............................................................... 17 Tab. 3 – Struktura pořizovacích nákladů.................................................... 28 Tab. 4 – Ceníky externích firem v r. 2010 .................................................. 35 Tab. 5 – Celkové roční náklady externích dodavatelů v TFA ..................... 36 Tab. 6 – Celkový počet odpracovaných hodin externích pracovníků ......... 37
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Jana Hradiská
STUDIJNÍ OBOR
6208R088 Podniková ekonomika a management provozu
NÁZEV PRÁCE
Insourcing vybraných vývojových aktivit
VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. Jan Dušek
INSTITUT
IPT – Institut ekonomiky provozu a technických věd
POČET STRAN
48
POČET OBRÁZKŮ
5
POČET TABULEK
6
POČET PŘÍLOH
0
STRUČNÝ POPIS
Tato bakalářské práce je zaměřena na teoretickém a praktickém vysvětlení
ROK ODEVZDÁNÍ
2012
problematiky Insourcingu a Outsourcingu. Dále je zde popsána metoda Make or buy, která je úzce spjata s danou problematikou a je jí proto v této bakalářské práci věnována samostatná kapitola. Praktická část obsahuje analýzu využití těchto metod ve vybraném oddělení TFA (neboli Aerodynamika,
výpočty
a
STRAK)
ve
vývojovém
centru
Česana
společnosti Škoda Auto, a. s. . Hlavním cílem analýzy je ověření vhodnosti využívání Outsourcingu, či Insourcingu v daném oddělení na základě zkušeností, dat a výsledků tohoto útvaru, a to s ohledem na teoretické aspekty. KLÍČOVÁ SLOVA
Insourcing, Outsourcing, Make or Buy
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ano
ANNOTATION AUTHOR
Jana Hradiská
FIELD
6208R088 Business Management and Production
THESIS TITLE
Insourcing of certain development activities
SUPERVISOR
Ing. Jan Dušek
INSTITUTE
Institute of Production and Operations
NUMBER OF PAGES
48
NUMBER OF PICTURES
5
NUMBER OF TABLES
6
NUMBER OF APPENDICES
0
SUMMARY
YEAR
2012
This bachelor thesis is focused on the theoretical and practical explanation of the issue of Insourcing and Outsourcing. It also describes the method Make or Buy, which is related to it. One separated part of this work is dedicated to it. The practical part contains an analysis of using these methods in a specific department named The Aerodynamics, calculations and STRAK (or TFA) in the Development center Česana of Škoda Auto, a. s. company. The main goal of this bachelor thesis is to verify the appropriateness of using of Outsourcing or Insourcing in this department based on experience, data and results of its usage so far in the light of its theoretical aspects.
KEY WORDS
Insourcing, Outsourcing, Make or Buy
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: Yes
