Klantwinstgevendheid Sligro Food Group
Agenda
• • • • • • • •
Sligro Food Group Doel van klantwinstgevendheid Uitgangspunten Randvoorwaarden Aanpak op hoofdlijnen Het model Valkuilen Wat bereiken we er nu mee?
Sligro Food Group Richt zich direct en indirect op de totale Nederlandse markt van de etende mens, met een totaalpakket aan goederen (food en aan food gerelateerde nonfood) en diensten. Combineert in haar strategie de efficiency en het professionalisme van een grote nationale marktpartij met de klantgerichtheid, service en persoonlijke benadering van een regionale partner in business. Als je schaalgrootte niet kunt omzetten in efficiencyverbetering en kostenbeheersing, kwaliteits- en winstgevendheidverbetering, dan stelt schaalgrootte niets voor.
Sligro Food Group
11
Sligro Food Group •
Omzet 2011: € 2.420 miljoen
•
Nettowinst 2011: € 78 miljoen
•
Gemiddeld aantal FTE 2011: 5.900
•
600.000 bedrijfsmatige afnemers
•
Motto 2012: ‘O2mzet geeft lucht’
Doel van klantwinstgevendheid
•
Omzet(groei), die meer winst oplevert door:
•
Het identificeren en managen van prijs – dienstverleningscombinaties die voor de klant en voor SFG structureel aantrekkelijk zijn.
•
Omslag bewerkstelligen van ‘achteraf mate van winstgevendheid constateren’, naar vooraf (offerte & contract) sturen op klantwinstgevendheid en minitoren tijdens executie.
Uitgangspunten
•
Eenvoudig, makkelijk (intern) te communiceren model, benchmarking achteraf, relevante input vooraf
•
Focus op drivers die er echt toe doen, niet de laatste eurocent toerekenen
•
Zo veel mogelijk aansluiten op bestaande KPI’s en rapportagestructuren
• •
Beoordeling klant nooit alleen op basis van dit model, maar in combinatie met contractvoorwaarden en werkelijke invulling daarvan. Niet gericht op klanten uitsluiten, maar juist iedereen kunnen bedienen zonder spijt achteraf
Randvoorwaarden
•
•
•
Centrale Backoffice – Grip, sturing & control – Transparante financiële verslaglegging ∑ klantwinstgevendheid ≈ interne rapportage = externe rapportage – Alles in 1 operationeel, financieel en datawarehouse systeem Kennis van de business: controlling – Onderhoudt intensief contact met de business – Vertaalt organisatie- en financiële doelstellingen in handzame operationele KPI’s samen met de business. Vertrouwen en support van de business
Aanpak op hoofdlijnen
• • •
Het begint met een model dat (achteraf) inzicht geeft op relatief hoog niveau in (relatieve) winstgevendheid per klant, klantgroep, klantcategorie. Daarna sessies met business waarin detailanalyse per klant, klantgroep of klantcategorie leidt tot identificatie van de bepalende factoren voor winstgevendheid. Vervolgens een vertaling maken van bepalende factoren naar: – Prijs- & kortingsmechanismen (gekoppeld aan logistieke prestatie) – Dienstverleningsmodellen met herkenbare gerichte KPI’s
•
Uitgangspunt is klant belonen voor goed (logistiek) gedrag, niet straffen (meerprijs rekenen) voor extra dienstverlening.
Het model (1) Bepalende factoren
Toerekening
Netto netto omzet
Registratie op klant, leverancier en artikelniveau
Netto kostprijzen
Registratie op klant, leverancier en artikelniveau
Personeelsinzet
Toerekening obv bestaande KPI’s
Transport
Toerekening obv bestaande KPI’s
Overhead
Algemeen %
Winst en Verliesrekening op klantniveau
Het model (2) Analyse Winst en Verliesrekening op klantniveau
Vertaling in KPI’s
Netto netto omzet
Marge (componenten) Bestelwijze % cross dock vs voorraad
Contract afspraken
% klantspecifiek
Specifieke assortimentswensen Aantal drops Dropgrootte Kilometers en lostijd
Dagelijkse uitvoering en dienstverlening
Venstertijd Facturatie en betaaltermijn Etc…
Operationele sturing
Valkuilen
•
Te veel calculatie model, cijfers => sturen op financiën ipv op KPI’s
•
Uitkomst onder aan de streep wordt heilig
•
De ergste!: Berekening hoever de prijs omlaag kan
•
Detailinzicht op gevoelige informatie delen
•
Verlies aansluiting met operatie
Wat bereiken we er nu mee?
•
In offertetraject – – – –
•
Gedurende uitvoering contract – – – –
•
Verschillende dienstverleningsmodellen met duidelijk kostenplaatje Dialoog met klant over dienstverlening versus prijs Voorwaardelijke kortingsstructuren, motiveert klant tot goed (logistiek) gedrag Winstgevendheid vooraf managen
Identificatie verbeterpotentieel binnen grenzen van contract Dialoog met klant over optimale invulling contractafspraken Eigen operatie op scherp, conform afspraken Bewustwording aanvullende dienstverlening
Bij contractverlenging – Klant pro actief verrassen met wederzijdse besparingsideeën – Voorkomen hernieuwde aanbesteding/ offertetraject – Klantenbinding
Vragen?
