STRATEGI USAHA PINTU/JENDELA KAYU (STUDI KASUS DI PD. BERKAH UTAMA, KECAMATAN PAMULANG, KOTA TANGERANG SELATAN)
KURNIAWATI NURUL AZIZAH
DEPARTEMEN MANAJEMEN HUTAN FAKULTAS KEHUTANAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Strategi Usaha Pintu/Jendela Kayu (Studi Kasus di PD. Berkah Utama, Kecamatan Pamulang, Kota Tangerang Selatan) adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor. Bogor, September 2014 Kurniawati Nurul Azizah NIM E14100037
ABSTRAK KURNIAWATI NURUL AZIZAH. Strategi Usaha Pintu/Jendela Kayu (Studi Kasus di PD. Berkah Utama, Kecamatan Pamulang, Kota Tangerang Selatan). Dibimbing oleh YULIUS HERO. PD. Berkah Utama (PD. BU) merupakan salah satu usaha dalam bidang industri perkayuan yang menghasilkan produk utama berupa pintu dan jendela kayu. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis faktor-faktor lingkungan usaha dan strategi terbaik bagi PD. BU. Analisis lingkungan usaha dilakukan terhadap faktor internal dan eksternal usaha. Selanjutnya dilakukan analisis terhadap faktor strategis usaha kemudian perhitungan total skor pada matriks IFE (kekuatan dan kelemahan) dan matriks EFE (peluang dan ancaman). Hasil yang diperoleh menunjukkan posisi unit usaha dalam matriks SWOT terletak pada kuadran I yaitu strategi agresif. Selisih nilai skor kekuatan dan kelemahan sebesar 0.60, sedangkan selisih nilai skor peluang dan ancaman sebesar 0.65. Posisi usaha dalam matriks IE menunjukkan bahwa usaha berada pada sel kemungkinan strategi kelima yaitu pertahankan dan pelihara. Nilai total skor IFE sebesar 2.348 dan total skor EFE sebesar 2.550. Sementara itu prioritas strategi yang dihasilkan berdasarkan QSPM adalah menciptakan inovasi produk dengan nilai TAS sebesar 6.367. Kata kunci: Strategi usaha, pintu kayu, jendela kayu, alternatif strategi.
ABSTRACT KURNIAWATI NURUL AZIZAH. Bussiness Strategy of Wooden Door/Window (Case Study in PD. Berkah Utama, Subdistrict Pamulang, South Tangerang City). Supervised by YULIUS HERO. PD. Berkah Utama (PD. BU) is one of enterprise belonging to wood industry that produces core products such as wooden door and wooden window. This research aim to analyze the factors of bussiness environment and best strategy of PD. BU. The internal and external factors was analyzed in this research. Then, this research analyze strategic factors and calculate total score of IFE matrix (strength and weakness) and EFE matrix (opportunity and threat). The result shows that business position of SWOT matrix was in quadrant I namely agressive strategy. The difference of strength’s total score and weakness’s total score about 0.60, while difference of opportunity’s total score and threat’s total score about 0.65. The result shows that bussiness in fifth probably strategy cell of IE matrix namely hold and maintain. Total score IFE about 2.348 and total score EFE about 2.550. Whereas, strategy priority based on QSPM analysis was create product inovation with TAS value about 6.367. Keywords: Bussiness strategy, wooden door, wooden window, strategy alternative.
STRATEGI USAHA PINTU/JENDELA KAYU (STUDI KASUS DI PD. BERKAH UTAMA, KECAMATAN PAMULANG, KOTA TANGERANG SELATAN)
KURNIAWATI NURUL AZIZAH
Skripsi Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Kehutanan pada Departemen Manajemen Hutan
DEPARTEMEN MANAJEMEN HUTAN FAKULTAS KEHUTANAN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014
Judul Skripsi Nama NIM
: Strategi Usaha Pintu/Jendela Kayu (Studi Kasus di PD. Berkah Utama, Kecamatan Pamulang, Kota Tangerang Selatan) : Kurniawati Nurul Azizah : E14100037
Disetujui oleh
Dr Ir Yulius Hero, MScF Pembimbing
Diketahui oleh
Dr Ir Ahmad Budiaman, MScF Ketua Departemen
Tanggal Lulus:
PRAKATA Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Maret 2014 ini ialah pengembangan usaha, dengan judul Strategi Usaha Pintu/Jendela Kayu (Studi Kasus di PD. Berkah Utama, Kecamatan Pamulang, Kota Tangerang Selatan). Terima kasih penulis sampaikan kepada Bapak Dr Ir Yulius Hero, MScF selaku dosen pembimbing yang telah banyak memberi saran dan masukan terhadap karya ilmiah ini. Di samping itu, penghargaan penulis sampaikan kepada Bapak H. Amin Mulyadi selaku pemilik usaha PD. Berkah Utama, yang telah membantu selama pengumpulan data. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada ayah, ibu, serta seluruh keluarga, atas segala doa dan kasih sayangnya. Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, September 2014 Kurniawati Nurul Azizah
DAFTAR ISI DAFTAR ISI DAFTAR TABEL DAFTAR GAMBAR DAFTAR LAMPIRAN PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Manfaat Penelitian METODOLOGI PENELITIAN Kerangka Pemikiran Metode Penelitian Lokasi dan Waktu Penelitian Analisis Deskriptif Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategis HASIL DAN PEMBAHASAN Analisis Deskriptif Sejarah Singkat PD. Berkah Utama Visi, Misi, dan Tujuan Bauran Pemasaran Analisis Tiga Tahap Formulasi Analisis Lingkungan Internal Analisis Lingkungan Eksternal Faktor Strategis Internal Faktor Strategis Eksternal Analisis IFE Analisis EFE Analisis IE Analisis SWOT Analisis QSPM SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN RIWAYAT HIDUP
vii viii viii viii 1 1 2 2 2 2 2 4 4 4 4 8 8 8 9 9 11 11 12 14 16 18 19 19 20 22 22 22 23 23 25 35
DAFTAR TABEL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Penilaian bobot faktor internal/eksternal usaha Matriks IFE Matriks EFE Sel kemungkinan strategi pada matriks SWOT Matriks QSPM Harga jual produk kayu pada PD. Berkah Utama Lama waktu pengerjaan produk PD. BU Biaya produksi produk PD. BU Perbedaan biaya produksi PD. BU dengan usaha lainnya Skor IFE pada PD. Berkah Utama Skor EFE pada PD. Berkah Utama Peringkat strategi berdasarkan QSPM
5 6 6 7 8 10 11 11 14 18 19 22
DAFTAR GAMBAR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Kerangka pemikiran Matriks SWOT Matriks IE Alur pemasaran secara langsung Persentase pangsa pasar PD. BU Matriks IE PD. Berkah Utama Matriks SWOT pada PD. BU Alat-alat mekanis dalam proses produksi Beberapa model pintu, jendela dan lubang angin kayu Alat-alat manual dalam proses produksi
3 6 7 12 12 20 21 34 34 34
DAFTAR LAMPIRAN 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Alternatif strategi PD. BU Faktor-faktor penentu matriks IFE Faktor-faktor penentu matriks EFE Perhitungan selisih skor kekuatan dan kelemahan matriks SWOT Perhitungan selisih skor peluang dan ancaman matriks SWOT Perhitungan total skor IFE matriks IE Perhitungan total skor EFE matriks IE Perhitungan strategi prioritas analisis QSPM Perhitungan strategi prioritas analisis QSPM lanjutan
26 27 27 28 29 30 31 32 33
1
PENDAHULUAN Latar Belakang Rumah merupakan kebutuhan pokok dalam kehidupan manusia. Lebih dari setengah penduduk Indonesia membeli rumah untuk kebutuhan hidupnya. Menurut data Badan Pusat Statistik (2013) sebesar 78.37% rumah tangga dengan status kepemilikan rumah milik sendiri tersebar di seluruh wilayah. Status kepemilikan rumah sendiri termasuk di dalamnya adalah kepemilikan hunian mewah di perkotaan. Kepemilikan rumah mewah di Indonesia khususnya Jakarta semakin meningkat setiap tahunnya. Menurut hasil riset konsultan properti Knight Frank (2014) menyatakan bahwa pertumbuhan rumah mewah di Jakarta tahun 2013 menempati peringkat pertama sebesar 37.7% dari berbagai kota besar di dunia. Posisi tersebut mengalahkan kota-kota penting dunia seperti Hong Kong, London, Singapura, dan New York. Namun langkah pemerintah menurunkan pertumbuhan properti di Jakarta kurang ketat, sehingga kelas menegah gencar melakukan pembelian terhadap produk properti. Pertumbuhan properti turut meningkatkan pembelian terhadap produk pintu/jendela. Sasaran pasar utamanya adalah kelas menengah dan mewah. Permintaan akan produk pintu/jendela kayu meningkat seiring pertumbuhan properti pada kedua klas tersebut. Hal itu membuka peluang terhadap usaha pembuatan pintu/jendela salah satunya produk berbahan baku kayu. Pintu/jendela kayu masih menjadi primadona pilihan masyarakat. Alasannya adalah model dan ukuran lebih bervariasi dan dapat disesuaikan dengan selera konsumen. Namun saat ini penawaran akan produk substitusi berupa pintu/jendela alumunium menjadi ancaman bagi industri perkayuan. Kesamaan fungsi dan bentuk menjadi opsi lain bagi masyarakat dalam menentukan penggunaan bahan pintu/jendela hunian mereka. Kemunculan inovasi baru pintu/jendela dengan bahan utama alumunium semakin menggeser posisi pintu/jendela kayu di pasar. Satu dari banyak usaha pembuatan pintu/jendela kayu adalah Perusahaan Dagang Berkah Utama (PD. BU). Usaha ini didirikan sekitar tahun 1990 dan berhasil mengembangkan teknologi dalam proses produksi. Di samping peluang baru dalam penggunaan teknologi PD. BU juga dihadapkan pada ancaman persaingan ketat dalam menjalani usahanya. Menjamurnya pesaing-pesaing baik dari usaha produk sejenis yaitu berbahan baku kayu maupun bahan substitusi lain mendorong usaha ini untuk tetap berinovasi dalam hal produk dan pemasaran. Perlu adanya suatu penelitian khusus untuk mengkaji mengenai strategi usaha pembuatan pintu/jendela kayu yang tepat, sehingga menjadikan usaha tersebut tetap bertahan dan berkembang di masyarakat. Berdasarkan latar belakang tersebut, maka penelitian ini mengambil judul Strategi Usaha Pintu/Jendela Kayu (Studi Kasus PD. Berkah Utama, Kecamatan Pamulang, Kota Tangerang Selatan).
2
Perumusan Masalah Kondisi dunia usaha bersifat sangat dinamis dengan perubahan yang mungkin terjadi setiap waktu. Perubahan dapat berasal dari lingkungan perusahaan sendiri ataupun lingkungan luar perusahaan. Pemilik usaha harus benar-benar menyadari akan perubahan tersebut. Diperlukan ketelitian dalam menganalisis kondisi lingkungan perusahaan. Berkembangnya usaha dengan produk yang sama atau produk substitusi mendorong pemilik usaha lebih giat dalam membangun motivasi usahanya. Motivasi dijalankan dengan berbagai strategi. Untuk memutuskan alternatif strategi usaha yang tepat digunakan analisis SWOT dan analisis IE. Dasar penggunaan kedua metode itu adalah dengan menganalisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Ditentukan pula prioritas strategi terbaik dengan menggunakan analisis QSPM. Tujuan Tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Menganalisis faktor-faktor lingkungan usaha/jendela kayu PD. BU. 2. Menganalisis alternatif strategi terbaik bagi usaha pintu/jendela kayu PD. BU . Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan memberikan masukan dan menjadi bahan pertimbangan bagi usaha PD. BU dan industri perkayuan secara umum dalam pengambilan keputusan pengembangan usahanya.
METODOLOGI PENELITIAN Kerangka Pemikiran Pemilik usaha PD. BU perlu untuk memutuskan alternanif strategi usaha terbaik bagi usahanya. Dasar penentuan strategi usaha adalah melakukan identifikasi analisis lingkungan usaha (internal dan eksternal). Sebelum melakukan identifikasi faktor internal dan eksternal harus diketahui visi, misi, serta tujuan usaha PD. BU. Beberapa indikator lingkungan internal adalah laporan keuangan, laporan kegiatan SDM, laporan kegiatan operasional, dan laporan pemasaran. Indikator analisis lingkungan eksternal adalah analisis pasar, kompetitor, komunitas, pemasok, pemerintah dan kelompok kepentingan. Identifikasi tersebut dilakukan dalam bentuk matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (External Factor Evaluation). Penentuan alternatif strategi PD. BU dapat dilakukan dengan dua cara yaitu matriks IE (Internal-Eksternal) dan matriks SWOT (Strength Weakness Opportunity Threat). Beberapa alternatif strategi diolah kembali menggunakan metode pengambilan keputusan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Metode QSPM menghasilkan alternatif strategi terbaik bagi usaha PD. Berkah Utama.
3
PD. Berkah Utama (PD. BU)
Visi, Misi, dan Tujuan PD. BU
Lingkungan PD. BU
Lingkungan Internal
Lap. Keuangan Lap. Kegiatan SDM Lap. Kegiatan Operasional Lap. Pemasaran
Lingkungan Eksternal
Analisis Pasar Analisis Kompetitor Analisis Komunitas Analisis Pemasok Analisis Pemerintah Analisis Kelompok Kepentingan
Matriks IFE
Matriks EFE
Matriks IE dan Matriks SWOT Feed back
Alternatif Strategi PD. BU
Proses Pengambilan Keputusan dengan Metode QSPM
Alternatif Strategi Terbaik untuk PD. BU Gambar 1 Kerangka pemikiran
4
Metode Penelitian Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan pada bulan Mei hingga Juni 2014. Berlokasi di PD. Berkah Utama, Kecamatan Pamulang, Kota Tangerang Selatan. Lokasi lainnya adalah empat usaha pesaing di sekitar Tangerang. Bahan dan Alat Bahan yang digunakan dalam penelitian ini berupa kuesioner dan data atau informasi mengenai kondisi umum usaha pintu/jendela kayu dan produk substitusi. Sedangkan alat yang digunakan berupa alat tulis, kamera, Personal Computer (PC) dengan software microsoft office 2007. Jenis dan Teknik Pengumpulan Data Jenis data yang digunakan berupa data primer dan data sekunder. Data primer melalui pengamatan dan wawancara langsung di lapangan terhadap beberapa pemilik usaha pintu/jendela kayu dan usaha pintu/jendela alumunium sebagai pembanding. Responden berjumlah lima orang dengan rincian empat orang pemilik usaha pintu/jendela kayu dan satu orang pemilik usaha pintu/jendela alumunium. Adapun kriteria responden yaitu pemilik usaha minimal telah menjalankan usahanya selama tiga tahun serta mampu berkomunikasi dengan baik tentang faktor pendukung pelaksanaan pengembangan usaha. Data sekunder berupa data jumlah produksi tahunan dan studi literatur. Metode Pengolahan dan Analisis Data Pengolahan data menggunakan perangkat lunak Microsoft Excel. Analisis data terdiri dari analisis deskriptif dan analisis tiga tahap dalam formulasi strategis. Analisis Deskriptif Analisis deskriptif bertujuan untuk menggambarkan kondisi riil perusahaan. Analisis yang dilakukan berupa gambaran umum perusahaan dengan menggunakan indikator bauran pemasaran. Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategis Menurut Rangkuti (2013) proses penyusunan perencanaan strategis melalui tiga tahap analisis, yaitu: tahap pengumpulan data, tahap analisis, dan tahap pengambilan keputusan. Analisis tiga tahap formulasi strategis yang digunakan pada penelitian ini adalah analisis lingkungan eksternal dan internal (EFE dan IFE), analisis IE dan analisis SWOT, serta analisis QSPM. 1. Tahap Pengumpulan Data Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan data internal. Data eksternal dapat diperoleh dari lingkungan di luar perusahaan,
5
seperti: analisis pasar, analisis kompetitor, analisis komunitas, analisis pemasok, analisis pemerintah, analisis kelompok kepentingan tertentu. Data internal dapat diperoleh di dalam perusahaan itu sendiri, seperti: laporan keuangan (neraca, labarugi, cash-flow, struktur pendanaan), laporan kegiatan sumber daya manusia (jumlah karyawan, pendidikan, keahlian, pengalaman, gaji, turn-over), laporan kegiatan operasional, dan laporan kegiatan pemasaran (Rangkuti 2013). Model yang dipakai dalam penyusunan laporan ini menggunakan matriks faktor strategi eksternal dan matriks faktor strategi internal. Adapun tahapan dalam penyusunan matriks IFE dan EFE adalah: a. Identifikasi faktor internal dan eksternal perusahaan: tahap ini dilakukan dengan mendaftarkan seluruh kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan serta peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. b. Pemberian bobot faktor: menentuan bobot menggunakan metode “paired comparison” (Kinnear and Taylor 1991). Bobot menunjukkan tingkat kepentingan relatif suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Faktor-faktor yang memiliki pengaruh besar pada perusahaan diberikan bobot yang tinggi. Skala penilaian bobot adalah sebagai berikut: 1 : jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal. 2 : jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal. 3 : jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal. Tabel 1 Penilaian bobot faktor internal/eksternal usaha Faktor Kritis A B C ...... Total A B C ......
Bobot
Sumber: Kinnear & Taylor (1991)
c. Pemberian rating terhadap variabel-variabel dari hasil analisis situasi perusahaan. Pemberian nilai rating pada matriks IFE dan EFE menggunakan skala sebagai berikut: 1: 2: 3: 4:
kekuatan/peluang lemah kekuatan/peluang rata-rata kekuatan/peluang penting kekuatan/peluang sangat penting
1: 2: 3: 4:
kelemahan/ancaman sangat penting kelemahan/ancaman penting kelemahan/ancaman rata-rata kelemahan/ancaman lemah.
d. Perkalian bobot dan rating untuk menentukan nilai tertimbang setiap faktor. Semakin tinggi nilai total tertimbang perusahaan pada matriks EFE dan IFE mengindikasikan perusahaan merespon faktor eksternal atau faktor internal dengan baik, dan sebaliknya.
6
Tabel 2 Matriks IFE Faktor-faktor strategis internal Bobot Kekuatan
Rating
Bobot x Rating
Rating
Bobot x Rating
Kelemahan Sumber: David (2006)
Tabel 3 Matriks EFE Faktor-faktor strategis eksternal Bobot Peluang Ancaman Sumber: David (2006)
2. Tahap Analisis Tahap selanjutnya adalah memanfaatkan informasi tersebut dalam modelmodel kuantitatif perumusan strategi. Model matriks yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks SWOT dan matriks IE. 1. Matriks SWOT Matriks SWOT menghasilkan empat sel kemungkinan strategi. BERBAGAI PELUANG
3. Mendukung strategi turnaround
1. Mendukung strategi agresif
KELEMAHAN INTERNAL
KEKUATAN INTERNAL 4. Mendukung strategi defensif
2. Mendukung strategi diversifikasi
BERBAGAI ANCAMAN Gambar 2 Matriks SWOT
7
Tabel 4 Sel kemungkinan strategi pada matriks SWOT IFAS STRENGTHS (S) WEAKNESSES (W) Tentukan 5-10 faktorTentukan 5-10 faktorEFAS faktor kekuatan internal faktor kelemahan internal OPPORTUNITIES (O) STRATEGI SO STRATEGI WO Tentukan 5-10 faktor Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang peluang eksternal menggunakan kekuatan meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan untuk memanfaatkan peluang peluang THREATS (T) STRATEGI ST STRATEGI WT Tentukan 5-10 faktor Ciptakan strategi yang Ciptakan strategi yang ancaman eksternal menggunakan kekuatan meminimalkan kelemahan untuk mengatasi untuk menghindari ancaman ancaman Sumber: Rangkuti (2013)
2. Matriks IE Matriks IE merupakan alat untuk menentukan strategi yang lebih terperinci. Menghasilkan sembilan sel strategi yang dapat dikelompokkan menjadi tiga strategi utama, yaitu sebagai berikut: a. Growth and Build (Tumbuh dan Kembang) dalam sel 1, 2 dan 4. b. Hold and Maintain (Pertahankan dan Pelihara) dilakukan untuk sel 3, 5 dan 7. c. Harvest or Divest (Panen atau Divestasi) untuk sel 6, 8 dan 9. Total Skor Rata-Rata IFE Kuat Rata-rata Lemah (3.0 - 4.0) (2.0 - 2.99) (1.0 - 1.99) Total Skor Rata-Rata EFE
Tinggi (3.0 - 4.0) Menengah (2.0 - 2.99) Rendah (1.0 - 1.99)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Sumber: David (2006)
Gambar 3 Matriks IE 3. Tahap Pengambilan Keputusan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) atau matriks perencanaan strategi kuantitatif adalah alat yang memungkinkan penyusunan strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya.
8
Tabel 5 Matriks QSPM Faktor Kunci
Bobot
Strategi 1 AS TAS
Alternatif Strategi Strategi 2 Strategi 3 AS TAS AS TAS
Strategi 4 AS TAS
Faktor Internal .......... Faktor Eksternal ..........
Teknik analisis QSPM didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak, QSPM juga diigunakan untuk membuat peringkat strategi yang menghasilkan daftar prioritas. Daya tarik relatif masing-masing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal (David 2006). Berikut ini tahapan kerja pengolahan data dengan menggunakan metode QSPM: a. Membuat daftar kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman eksternal. b. Pemberian bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. c. Menentukan nilai daya tarik (Attractiveness Score-AS) didefinisikan sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam set alternatif tertentu. Jangkauan untuk nilai daya tarik yaitu: 1 : menarik 2 : agak menarik 3 : cukup menarik 4 : sangat menarik. d. Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Score-TAS) didefinisikan sebagai hasil dari perkalian bobot dengan nilai daya tarik dalam masing-masing baris. e. Penjumlahan total nilai daya tarik dengan menambahkan total nilai daya tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM.
HASIL DAN PEMBAHASAN Analisis Deskriptif Sejarah Singkat PD. Berkah Utama PD. BU didirikan pada tahun 1989 oleh pemilik yang berpengalaman di bidangnya. Lokasi usaha pertama terletak di Tanjung Priok, Jakarta Utara. Modal awal yang digunakan sebesar Rp 2.000.000 untuk menyewa tempat usaha dan membeli alat manual. Pemilik usaha sebelumnya pernah bekerja sebagai asisten produksi pada usaha pintu/jendela kayu, sehingga sudah memiliki pengetahuan yang cukup di bidang perkayuan. Awalnya pekerja berjumlah tiga orang yang
9
berasal dari Cirebon. Produksi pertamanya adalah satu set pintu dan jendela. Usaha PD. BU berjalan selama dua tahun di lokasi tersebut. Pada tahun 1990 usaha dilanjutkan dengan menyewa tempat di sekitar Pamulang Kota Tangerang Selatan namun gagal. Pemilik usaha memutuskan untuk membeli tanah di Pamulang, Kota Tangerang Selatan dan mendirikan PD. BU di lokasi tersebut. Pekerja bertambah menjadi empat orang dengan satu orang asisten. Asisten mengurusi kegiatan produksi, penerima pesanan, dan pengiriman barang. Pemilik mempercayai sepenuhnya kepada asisten karena merupakan pekerja yang sudah lama di PD. BU. Para pekerja rata-rata telah menjadi pekerja tetap karena sejak awal usaha dipindahkan mereka telah bekerja di PD. BU. Para pekerja disediakan fasilitas tempat tinggal di dalam workshop. Hingga saat ini PD. BU masih beroperasi menyediakan produk pintu/jendela. PD. BU yang baru berlokasi di Jl. Aria Putera, Kecamatan Pamulang, Kota Tangerang Selatan. Luas showroom dan workshop sekitar 140 m2. Pemilik usaha pernah mengajukan pinjaman untuk pembelian bahan baku sejumlah Rp 10.000.000 kepada Bank Rakyat Indonesia (BRI). Pinjaman tersebut sangat membantu unit usaha dalam penyediaan bahan baku kayu di workshop. Saat ini proses produksi sebagian besar telah menggunakan alat mekanis seperti mesin potong dan mesin penghalusan/amplas. Para pekerja juga dilatih untuk bisa menggunakan alat-alat mekanis tersebut dengan baik dan benar. Berdasarkan klasifikasi jumlah pekerja PD. BU termasuk ke dalam Usaha Kecil dan Menengah (UKM). Visi, Misi, dan Tujuan Visi PD. BU adalah menjadi unit usaha yang mampu bersaing dengan mengutamakan kualitas produk dan pelayanan kepada pelanggan. Misi PD. BU antara lain membuka lapangan pekerjaan berdasarkan kekeluargaan dan kepercayaan. Tujuan yang ingin dicapai adalah memberi nilai tambah terhadap produk kayu yang dihasilkan dengan inovasi produk dan pemasaran yang tepat. Bauran Pemasaran Bauran pemasaran digunakan oleh suatu usaha untuk mencapai tujuan pemasaran yang diinginkan. Bauran pemasaran digunakan sebagai indikator dalam proses analisis SWOT di PD. Berkah Utama. Menurut Kotler (2008) bauran pemasaran adalah kumpulan alat pemasaran taktis terkendali seperti produk, harga, tempat, dan promosi yang diperlukan perusahaan untuk menghasilkan respon yang diinginkannya di pasar sasaran. Keempat bauran pemasaran pada PD. BU adalah sebagai berikut: a. Product (produk) PD. Berkah Utama merupakan usaha kecil menengah yang melayani pembuatan produk utama berupa kusen pintu, kusen jendela, daun pintu, dan daun jendela berbahan baku kayu. Produk sampingan yaitu lubang angin (ventilasi) yang berbahan baku kayu. Produk disesuaikan dengan permintaan konsumen. PD. BU menyediakan produk dengan berbagai jenis bahan baku kayu, ukuran, serta model yang mengikuti perkembangan trend di masyarakat. Permintaan produk paling banyak yaitu model minimalis dengan jenis kayu Meranti dan Kamper Samarinda.
10
b. Price (harga) Harga yang ditawarkan merupakan harga jual produk. Harga disesuaikan dengan perubahan harga bahan baku terbaru di pasar. Penentuan harga pada PD. BU berdasarkan variasi produk, harga bahan baku kayu, dan bahan pelengkap lainnya. Rincian daftar harga telah disusun oleh PD. BU. Tabel 6 Harga jual produk kayu pada PD. Berkah Utama Produk Harga (Rp/Buah) Kusen Pintu 325.000 – 720.000 Kusen Jendela 200.000 – 660.000 Daun Pintu 675.000 – 1.350.000 Daun Jendela 225.000 – 450.000 Lubang Angin (Ventilasi) 40.000 – 45.000 Lain-lain Sesuai jenis Sumber: PD. Berkah Utama (2014)
c. Promotion (promosi) PD. BU telah melakukan kegiatan promosi dengan memanfaatkan teknologi internet. Media promosi yang digunakan berupa blogspot dengan alamat berkahutama.blogspot.com . Cara mendapatkan pesanan melalui pelanggan tetap atau pembeli yang datang langsung ke showroom. Inovasi pelayanan kepada konsumen berupa penjelasan tentang kelebihan dan kekurangan penggunaan bahan baku. Bentuk promosi lainnya menggunakan katalog ragam pintu dan jendela kayu. Media katalog sangat membantu konsumen dalam pemilihan model produk. d. Place (tempat/distribusi) Seluruh proses produksi hingga penjualan dilakukan langsung di workshop yang terletak di Pamulang, Tangerang Selatan. Sumber bahan baku juga diperoleh dari sekitar workshop. Jumlah pemakaian kayu sekitar 6-8 m3/bulan. Kendaraan pengangkut bahan baku disediakan toko kayu berupa truk atau pick up. Jarak bahan baku ke workshop ±1 km dengan waktu tempuh sekitar 30 menit - 1 jam. Sebagian besar pelanggan PD. BU berasal dari sekitar workshop di Tangerang Selatan, pelanggan lainnya berasal dari Jakarta dan Bekasi. Kendaraan pengangkut produk menuju konsumen berupa mobil pick up yang disewa oleh PD. BU. Waktu tempuh pengangkutan ±1-3 jam dengan ongkos kirim sekitar Rp 50.000 hingga Rp 200.000. Ongkos pengangkutan ditanggung oleh PD. BU untuk jarak tempuh 3-7 km. Tidak ada tempat khusus penyimpanan bahan baku kayu dan produk. Workshop dan showroom terletak pada satu tempat. Berbeda dengan produk pintu/jendela kayu, menurut Wulan (2010) produk wisata Wana Wisata Kartini Mantingan berupa obyek alam tidak dapat didistribusikan, hal yang dapat didistribusikan adalah informasi kepada masyarakat mengenai keberadaan obyek tersebut.
11
Analisis Tiga Tahap Formulasi Analisis Lingkungan Internal Identifikasi aspek lingkungan internal bertujuan untuk mendapatkan faktor strategis internal yang mempengaruhi perusahaan dengan cara memanfaatkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan. a. Laporan Keuangan Modal awal yang digunakan PD. BU merupakan modal pribadi pemilik usaha. Sejak awal berdiri belum ada penyusunan laporan keuangan secara khusus. Pembukuan yang dilakukan masih manual dan belum tertata dengan rapi karena keterbatasan sumber daya manusia yang ada. b. Laporan Kegiatan Sumber Daya Manusia PD. BU memiliki empat orang pekerja yang berasal dari daerah Cirebon dan Brebes. Keempat pekerja merupakan pekerja borongan. Pemberian uang makan kepada pekerja sebesar Rp 30.000 perhari. Penerimaan pekerja tidak melalui jalur yang panjang. Para pekerja telah memiliki pengalaman bekerja pada bidang perkayuan. Pembagian kerja berupa kegiatan pembuatan pola, pengamplasan, pemotongan bahan baku, penggunaan mesin spindle, penggunaan mesin profil, dan kegiatan penyetelan. c. Laporan Kegiatan Operasional Produksi PD. BU sebanyak ±195 buah produk utama setiap bulan dengan variasi jumlah produk beragam. Proses produksi dilakukan di workshop dengan waktu kerja selama 8-9 jam perhari. Tahapan pengerjaannya yaitu proses pemotongan bahan baku, penghalusan bahan baku/serut, pengukuran/sketsa model di atas bahan baku, penyetelan produk, dan pengamplasan/finishing. Waktu pembuatan produk utama disesuaikan dengan jenis produk dan tingkat kesulitan (lihat Tabel 7). Tabel 7 Lama waktu pengerjaan produk PD. BU Produk Lama Waktu Pengerjaan (buah/orang/hari) Kusen Pintu/Jendela 7 Daun Pintu 1–2 Daun Jendela 7 Lubang Angin 10 – 15 Sumber: PD. Berkah Utama (2014)
Kurangnya pekerja menjadi penyebab keterlambatan pengerjaan produk, solusinya adalah waktu kerja tambahan atau melakukan perjanjian kerjasama dengan usaha pintu/jendela kayu lain dalam menyelesaikan pesanan. Tabel 8 menjelaskan biaya produksi selain harga bahan baku dan pelengkap lainnya. Tabel 8 Biaya produksi produk PD. BU Produk Biaya Produksi(Rp/Buah) Kusen Pintu/Jendela 37.000 Daun Pintu 70.000 Daun Jendela 18.000 Lubang Angin 10.000 Sumber: PD. Berkah Utama (2014)
12
d. Laporan Pemasaran Alur pemasaran yang dilakukan PD. BU adalah pemasaran langsung. Pendistribusian produk dilakukan sendiri. Lokasi showroom yang berada satu tempat dengan workshop memudahkan konsumen pada saat pembelian agar dapat melihat proses pengerjaannya secara langsung. Pemasaran ini dinilai efektif karena pembeli memiliki banyak referensi produk yang dilihat di workshop. Selain pembelian langsung ke workshop, pelanggan yang telah mempercayakan kualitas produk PD. BU dapat memesan melalui telepon atau media komunikasi lainnya. Workshop
Penjual
Pembeli
Gambar 4 Alur pemasaran secara langsung Beberapa pembeli membawa contoh model dan ukuran pintu/jendela kayu sendiri sehingga penjual hanya mengarahkan penggunaan bahan baku saja. Penjelasan mengenai kekurangan dan kelebihan bahan baku menjadi inovasi pelayanan dalam membangun kepercayaan pelanggan terhadap kualitas produk. Pemasaran produk belum bisa menembus pasar di luar Jawa Barat karena persaingan usaha sejenis yang telah banyak diberbagai daerah lainnya. Analisis Lingkungan Eksternal a. Analisis Pasar Pembeli didominasi oleh kalangan masyarakat umum yang ingin membangun rumah pribadi ataupun tempat usaha. Harga yang cukup terjangkau menjadi alasan produk minimalis banyak diminati masyarakat. Hal itu didukung proses pengerjaan yang sederhana dan mudah sehingga tidak membutuhkan biaya produksi yang besar. Tujuan pemasaran produk hanya sekitar Tangerang, Jakarta, dan Bekasi.
Tangerang Jakarta
20%
5%
75%
Bekasi
Gambar 5 Persentase pangsa pasar PD. BU Tujuan pemasaran PD. BU paling utama adalah Tangerang khususnya Tangerang Selatan sebesar 75% karena merupakan daerah sekitar tempat produksi PD. BU. Pembangunan yang terus berkembang di Jakarta juga menjadikan area potensial pemasaran pintu/jendela kayu PD. BU sebesar 20%. Kota lainnya yaitu Bekasi yang jauh dari tempat produksi hanya sebesar 5% dari persentase pasar PD. BU yang mengakibatkan rendahnya tujuan pemasaran di daerah tersebut.
13
b. Analisis Kompetitor Kompetitor atau pesaing dalam lingkup usaha kecil dan menengah pada umumnya memiliki kondisi yang serupa. Kompetitor untuk usaha pintu/jendela kayu pada PD. BU ada dua macam yaitu usaha produk sejenis dan usaha produk substitusi. Usaha produk sejenis adalah beberapa usaha yang menjual produk utama dengan bentuk, ukuran, jenis bahan baku, model, fungsi dan kegunaan yang serupa dengan usaha yang diteliti. Usaha produk substitusi menghasilkan produk dengan fungsi atau kegunaan yang sama dan dapat menggantikan produk utama. Analisis kompetitor pada usaha PD. BU dilakukan kepada empat jenis usaha pesaing. Usaha tersebut antara lain tiga usaha produk sejenis dengan bahan baku kayu dan satu usaha produk substitusi dengan bahan baku alumunium. Keempat pesaing tersebut menghasilkan informasi berbeda daripada usaha PD. BU di dalam komponen bauran pemasaran. Analisis ini berguna untuk menentukan faktor eksternal dalam strategi pemasaran selanjutnya. c. Analisis Komunitas Komunitas pengerajin pintu/jendela kayu menjadi kekuatan bagi pemilik usaha dalam memperluas pangsa pasarnya. Berbagai kegiatan dapat dilakukan bersama penggiat usaha pintu/jendela kayu lain sehingga terjadi pertukaran informasi yang luas diantara para pemilik usaha. Perkumpulan tersebut juga dapat menjadi media kerjasama apabila ada kesulitan dalam pemenuhan permintaan konsumen. d. Analisis Pemasok Bahan baku yang digunakan PD. BU disuplai dari pemasok kayu atau toko kayu di sekitar workshop. Tidak ada perjanjian kerjasama secara khusus untuk pasokan bahan baku kayu. Pembelian bahan baku kayu dengan mendatangi langsung toko kayu dan memilih kayu dengan jenis serta kualitas yang diinginkan. Biasanya toko kayu akan menawarkan persediaan kayu melalui telepon kepada pemilik usaha PD. BU, lalu bahan baku bisa langsung diantar ke workshop. Hubungan kerjasama antara pemasok dan pemilik usaha menjadi kekuatan perusahaan dalam hal pemilihan kualitas bahan baku. e. Analisis Pemerintah Pemerintah turut berperan dalam pengembangan usaha kecil dan menengah khususnya dalam industri perkayuan. Dukungan pemerintah berupa bantuan kredit UKM, proses distribusi, dan proses operasional perusahaan. Selain itu adanya peran pemerintah dalam pengendalian bahan baku kayu menghasilkan kestabilan persediaannya di pasar. Kurangnya dukungan pemerintah dalam pemberian ruang promosi berupa pameran-pameran produk kreatif mendorong pemilik usaha menciptakan inovasi promosi secara mandiri. f. Analisis Kelompok Kepentingan Beberapa kelompok kepentingan seperti pemilik lahan dapat mempengaruhi keberlanjutan usaha PD. BU. Pemilik lahan memiliki pilihan akan menyerahkan kepemilikan lahannya untuk usaha PD. BU atau menggunakannya untuk keperluan lainnya. Dalam hal pemasaran ada pekerja bangunan yang dapat merekomendasikan produk pintu/jendela kayu pada PD. BU. Pembeli atau pelanggan juga dapat mempengaruhi pembelian produk pintu/jendela.
14
Faktor Strategis Internal 1. Kekuatan (Strengths) a. Biaya produksi minimal dengan tetap menjaga kualitas Biaya produksi akan sangat mempengaruhi secara langsung terhadap harga jual produk. PD. BU diantara empat usaha pesaing lainnya memiliki biaya produksi relatif lebih rendah (lihat Tabel 9). Kualitas produk yang diberikan tetap terjaga terbukti dari kepercayaan pelanggan terhadap produk dan pelayanan PD. BU. Menurut Muhardi (2007) biaya produksi yang berdaya saing adalah biaya produksi yang efisien. Tabel 9 Perbedaan biaya produksi PD. BU dengan usaha lainnya Produk Kusen Pintu/Jendela Daun Pintu Daun Jendela Lubang Angin
PD. BU 37.000 70.000 18.000 10.000
Usaha A* 38.000 80.000 20.000 8.000
Biaya Produksi (Rp/buah) Usaha Usaha Rata-rata B* C* (A, B, C) 37.000 35.000 36.000 85.000 100.000 75.000 29.000 35.000 30.000 10.000 10.000 10.000
Usaha D* 70.000 80.000 50.000 -
*Usaha produk sejenis (usaha A, B, C) dan Usaha produk substitusi (usaha D) Sumber: Data primer diolah (2014)
b. Model terbaru dan mengikuti keinginan konsumen PD. BU memberikan pelayanan yang sepenuhnya mengutamakan kepuasan pembeli atau pelanggan. Sebagian pembeli datang dengan membawa model serta ukuran yang diinginkan. Pemilik usaha menawarkan beberapa contoh model pintu/jendela kayu terbaru jika pembeli tidak memiliki referensi khusus. Model produk terbaru adalah model minimalis. c. Alat mekanis dalam proses produksi Pada awalnya usaha pintu/jendela kayu PD. BU hanya menggunakan alatalat manual yang sederhana. Seiring berjalannya waktu dan perkembangan omset, maka dilakukan inovasi penggunaan alat-alat mekanis. Alat mekanis mempermudah proses produksi dan meminimalkan waktu kerja, sehingga keputusan penggunaan alat mekanis menjadi kekuatan perusahaan dalam pelaksanaan proses operasionalnya. d. Pekerja profesional dan bersifat kekeluargaan Pekerja memiliki pengalaman bekerja di bidang yang sama selama bertahun-tahun. Fokus terhadap pekerjaan menjadi kekuatan dalam menciptakan kualitas produk yang baik. Selain itu kondisi lingkungan kerja yang bersifat kekeluargaan turut mendukung pelaksanaan produksi secara efektif pada PD. BU. e. Media sosial sebagai media promosi Perkembangan media sosial menciptakan suatu pasar baru yang potensial bagi usaha pintu/jendela kayu. Penyebaran informasi secara cepat dan tepat sasaran menjadi kebutuhan pelaku usaha dalam melakukan kegiatan promosi. Media sosial dinilai cukup menjadi daya tarik dikalangan masyarakat dalam keputusan pembelian produk.
15
f. Penggunaan bahan baku yang legal Penjelasan kelebihan dan kekurangan berbagai jenis bahan baku kayu menjadi pengetahuan tambahan bagi pembeli. Informasi mengenai asal usul bahan baku kayu juga menjadi penting agar pembeli paham terhadap legalitas kayu yang mereka gunakan. Hal tersebut turut mendukung program pemerintah dalam penggunaan bahan baku legal dan pelestarian lingkungan. g. Lokasi strategis sebagai tempat usaha Pertimbangan terhadap pemilihan lokasi usaha harus dilakukan sebelum usaha didirikan. Lokasi usaha yang strategis sangat menentukan perkembangan usaha dan mempermudah proses pemasaran produk. Lokasi PD. BU yang terletak di pinggir jalan raya dengan akses mudah menjadi kekuatan perusahaan dalam kegiatan pemasaran. Lokasi usaha PD. BU juga dipilih karena dekat dengan bahan baku kayu. 2. Kelemahan (Weaknesses) a. Tempat penyimpanan produk dan bahan baku kurang memenuhi syarat Ada beberapa persyaratan khusus dalam penyimpanan produk dan bahan baku kayu di workshop atau showroom. PD. BU tidak memiliki tempat penyimpanan khusus untuk keduanya. Bentuk pajangan produk pintu/jendela kayu di showroom harus diletakkan pada tempat yang datar, kering, luas, dan aman. Kondisi produk PD. BU terkadang basah karena terkena air hujan, sedangkan bahan baku kayu yang diletakkan di depan tempat usaha rawan pencurian pada malam hari. b. Limbah produksi tidak dimanfaatkan Proses produksi PD. BU yang dilakukan hampir setiap hari menyumbangkan limbah serbuk gergaji dan serutan kayu. Limbah-limbah tersebut biasanya dikumpulkan pada saat proses produksi selesai di sore hari. Belum ada pemanfaatan khusus untuk limbah serbuk kayu. Limbah-limbah tersebut hanya ditumpuk di dekat workshop dan terkadang dibakar jika sudah menumpuk terlalu banyak. Hal itu menyebabkan gangguan pencemaran udara di lingkungan sekitarnya. c. Tidak ada tenaga pemasaran khusus Pemasaran penting bagi setiap usaha karena merupakan kegiatan memperkenalkan nilai produk ke masyarakat. PD. BU tidak menyediakan tenaga pemasaran khusus dalam kegiatan usahanya. Kegiatan ini sangat diperlukan khususnya bagi usaha kecil menengah yang mulai mengembangkan pangsa pasarnya. Informasi kualitas produk yang disebarluaskan melalui kegiatan pemasaran yang baik dapat meningkatkan nilai perusahaan. d. Pembukuan masih manual dan tidak teratur Proses pencatatan dan rekapitulasi hasil penjualan pada PD. BU masih menggunakan cara manual dan belum teratur. Pembukuan juga berguna untuk mengontrol dan mengevaluasi perkembangan omset setiap bulannya. Jika pembukuan belum teratur akan menyulitkan dalam pencarian informasi penjualan produk. e. Kurangnya stok bahan baku di workshop Kurangnya stok bahan baku juga menjadi kendala dalam proses produksi PD. BU. Pembatasan pembelian bahan baku kayu disebabkan oleh keterbatasan
16
modal yang dimiliki. Pembelian bahan baku kayu biasanya disesuaikan dengan pesanan produk dan tidak ada persediaan khusus yang dibeli setiap bulannya sehingga menghambat proses produksi di PD. BU. f. Pengelolaan media promosi kurang efektif PD. BU telah menggunakan teknologi internet dalam proses promosinya. Media tersebut kurang efektif dijalankan karena keterbatasan sumberdaya manusia yang ada. Media promosi seperti media sosial menjadi daya tarik tersendiri bagi pembeli. g. Sistem pembayaran belum ditetapkan secara jelas Pelanggan atau pembeli dapat membayar dengan cara bertahap dan belum ditentukan waktu yang pasti untuk tempo pembayarannya. Hal itu menjadi kelemahan PD. BU yang memiliki modal terbatas karena hasil pembayaran produk akan digunakan kembali untuk pembelian bahan baku kayu. Faktor Strategis Eksternal 1. Peluang (Opportunities) a. Perkembangan teknologi internet Perkembangan teknologi internet menjadi peluang bagi perusahaan dalam pengembangan pasarnya. Selain menjadi media promosi, pemilik usaha juga dapat mengetahui perkembangan selera konsumen dengan mudah di internet sehingga perusahaan dapat terus berinovasi dan mengikuti trend yang ada. b. Banyak tersedia Sumber Daya Manusia (SDM) yang potensial Saat ini banyak tersedia sumberdaya yang potensial untuk melanjutkan usaha pintu/jendela kayu pada PD. BU. Para tenaga kerja muda yang selalu mengikuti perkembangan teknologi dan informasi sangat potensial untuk mengembangkan inovasi unit usaha PD. BU. c. Bantuan kredit Usaha Kecil dan Menengah (UKM) dari pemerintah Pemerintah berperan dalam memberikan bantuan kredit usaha kecil dan menengah. Modal menjadi permasalahan yang beresiko bagi keberlanjutan perusahaan. Kredit UKM dari pemerintah menjadi peluang bagi usaha PD. BU dalam pengembangan usahanya. d. Perkembangan mesin baru Penggunaan alat mekanis pada PD. BU telah mempermudah proses produksi serta menjadi peluang bagi perusahaan untuk lebih meningkatkan proses produksinya dan mengurangi waktu kerja. e. Perkembangan bisnis properti dan pameran terkait Bisnis properti berkaitan secara langsung bagi usaha pintu/jendela kayu. Khususnya PD. BU yang masih mengembangkan pangsa pasarnya. Pembangunan rumah dan sejenisnya menjadi peluang PD. BU melakukan kegiatan pengenalan produknya. Ditambah dengan pameran properti yang sering dilakukan di berbagai tempat diharapkan dapat memberikan ruang pada usaha pintu/jendela kayu untuk lebih berkembang di dunia property. f. Isu go green dan pasar bebas 2015 Pencegahan pemanasan global menghasilkan program reuse, reduce dan recycle (3R). Maksudnya adalah memanfaatkan barang-barang yang masih bernilai ekonomi. PD. BU memiliki peluang dalam memanfaatkan limbah
17
produksinya untuk berbagai kebutuhan. Bentuk pemanfaatannya antara lain limbah serbuk gergaji dapat menjadi bahan bakar di berbagai pabrik dan sebagai media tanam, serta menggunakan kembali sisa potongan kayu untuk pembuatan rak, meja, dan kursi. Legalitas kayu yang digunakan juga menjadi andalan unit usaha dalam menjaga kelestarian lingkungan. Pasar bebas tahun 2015 dapat menjadi peluang usaha PD. BU dalam memperluas pangsa pasarnya. Motivasi bersaing akan lebih meningkat dengan masuknya produk asing sejenis atau substitusi ke Indonesia. g. Minat konsumen masih tinggi terhadap produk kayu Permintaan produk kayu khususnya pintu/jendela kayu saat ini masih tinggi dengan alasan trend yang berkembang dan sifat kayu yang unik. Peluang tersebut dapat dimanfaatkan oleh PD. BU untuk lebih giat lagi dalam meningkatkan produksinya. 2. Threats (Ancaman) a. Proses pengerjaan produk substitusi lebih sederhana Proses pengerjaan produk pintu/jendela alumunium lebih sederhana daripada produk kayu. Proses pengerjaan alumunium hanya berupa pemotongan dan pembentukan pola/penyetelan. Waktu pengerjaan produk alumunium menjadi lebih singkat. Hal itu menjadi ancaman bagi PD. BU yang menggunakan bahan baku kayu dengan proses pengerjaan lebih lama dari produk substitusinya. Pembeli biasanya menginginkan produk yang dipesan dapat segera dikirim. b. Persediaan bahan baku tidak menentu Kayu dihasilkan dari hutan yang dipengaruhi sifat-sifat alam sehingga persediaannya tidak dapat dipastikan jumlahnya. Hal tersebut berpengaruh terhadap proses produksi di PD. BU. c. Kenaikan tarif dasar listrik Penggunaan alat mekanis menjadikan listrik sebagai kebutuhan utama bagi proses produksi PD. BU. Tarif listrik juga berkaitan dengan biaya operasional unit usaha. Kenaikan tarif dasar listrik sangat berpengaruh terhadap kenaikan biaya operasional dan harga jual produk. Harga jual sangat sensitif terhadap permintaan pembeli terhadap produk pintu/jendela kayu. d. Pemadaman listrik di jam kerja Pemadaman listrik di jam kerja dapat mengurangi produktifitas pekerja dalam menyelesaikan pekerjaannya. Sebagian besar alat yang digunakan pekerja di PD. BU merupakan alat mekanis sehingga jika terjadi pemadaman listrik kegiatan produksi dihentikan sementara. Waktu tidak efektif tersebut menjadi ancaman bagi usaha PD. BU. e. Batasan pengangkutan untuk jarak jauh Pengangkutan produk pada PD. BU menggunakan kendaraan pick up dan tidak dapat mengangkut dalam jumlah banyak. Pengangkutan bertahap untuk satu tempat memerlukan biaya pengangkutan lebih tinggi. Batasan pengangkutan juga kurang mengefisienkan waktu kerja karena pekerja pengangkutan sama dengan pekerja produksi. f. Pelebaran jalan di sekitar tempat usaha Program pelebaran jalan di sekitar tempat usaha berakibat pada berkurangnya luasan tempat produksi. Selain itu pelebaran jalan juga dapat
18
menjadi ancaman dalam proses pemasaran PD. BU. Jika dibangun pembatas jalan di tengah maka mempersulit akses pembeli menuju showroom/workshop PD. BU karena harus memutar kendaraannya lebih jauh. Alasan lainnya jika ada usaha lain di sekitarnya akan mempengaruhi pembeli untuk merubah keputusannya berkunjung ke usaha PD. BU. g. Harga bahan baku fluktuatif Persediaan bahan baku yang tidak menentu mengakibatkan perubahan harga bahan baku yang fluktuatif. Hal itu akan berpengaruh langsung terhadap keuntungan perusahaan. Jika perusahaan memiliki pengelolaan omset yang baik untuk persediaan bahan baku kayu, maka pengendalian dampak perubahan harga bahan baku dapat diminimalisir. Analisis IFE Berdasarkan skor dari hasil pembobotan dan rating dalam matriks IFE pada Tabel 10 menunjukkan biaya produksi minimal menjadi kekuatan utama dengan skor 0.296. Menurut Muhardi (2007) bagi suatu perusahaan, biaya produksi dan operasi merupakan salah satu indikator dari daya saing operasi. Tabel 10 Skor IFE pada PD. Berkah Utama Faktor Penentu IFE Kekuatan A. Biaya produksi minimal B. Penggunaan media promosi C. Penggunaan alat mekanis dalam produksi D. Pekerja profesional dan kekeluargaan E. Lokasi usaha strategis F. Bahan baku kayu legal G. Model produk mengikuti trend terbaru Kelemahan H. Tempat penyimpanan kurang memenuhi syarat I. Limbah produksi belum dimanfaatkan J. Belum ada tenaga pemasaran khusus K. Pembukuan tidak teratur dan sederhana L. Stok bahan baku kayu tidak menentu M. Pengelolaan media promosi belum maksimal N. Sistem pembayaran belum ditetapkan secara jelas Total IFE
Bobot
Peringkat
Skor
0.074 0.055 0.060 0.090 0.079 0.071 0.066
4 3 2 3 2 3 4
0.296 0.164 0.121 0.271 0.159 0.214 0.263
0.093 0.077 0.038 0.088 0.066 0.055 0.088
2 1 1 1 2 3 2
0.186 0.077 0.038 0.088 0.132 0.164 0.175 2.348
1.000
Sumber: Data primer diolah (PD. BU 2014)
Pada Tabel 10 memperlihatkan kelemahan utama pada usaha pintu/jendela kayu PD. BU adalah tempat penyimpanan belum memenuhi syarat dengan skor 0.186. Syarat tempat penyimpanan produk dan bahan baku kayu penting diperhatikan karena berpengaruh terhadap kualitas produk yang dihasilkan. Tempat penyimpanan harus terbebas dari tetesan air hujan, kondisi sandaran
19
produk harus datar, tidak terkena terik matahari secara langsung. Menurut Basri (2012) dasar penentuan kekeringan kayu adalah dengan mempertimbangkan kadar air kayu tempat tujuan produk kayu nantinya, agar dimensi kayu tetap stabil selama pemakaian. Analisis EFE Peluang utama PD. BU adalah minat konsumen masih tinggi terhadap produk pintu/jendela kayu dengan skor 0.376 (lihat Tabel 11). Menurut Tjiptono (2008) setiap perusahaan harus mampu memahami perilaku konsumen pada pasar sasarannya, karena kelangsungan hidup perusahaan sebagai organisasi yang berusaha memenuhi kebutuhan dan keinginan para konsumen sangat tergantung pada perilaku konsumennya. Tabel 11 juga menunjukkan bahwa ancaman utama adalah pemadaman listrik di jam kerja dengan skor 0.290. Proses pengerjaan produk sesuai pesanan sehingga membutuhkan ketepatan dan kecepatan waktu pengerjaan. Pemadaman listrik akan sangat menghambat proses produksi yang sebagian besar menggunakan tenaga mesin. Salah satu solusinya adalah penggunaan generator listrik dan penambahan waktu kerja. Tabel 11 Skor EFE pada PD. Berkah Utama Faktor Penentu EFE Peluang A. Perkembangan internet semakin meningkat B. Banyak tersedia SDM potensial C. Bantuan kredit UKM dari pemerintah D. Perkembangan mesin baru E. Perkembangan bisnis properti F. Isu go green dan pasar bebas 2015 G. Minat konsumen masih tinggi terhadap produk Ancaman H. Pengerjaan produk substitusi lebih sederhana I. Persediaan bahan baku terbatas J. Kenaikan tarif dasar listrik K. Pemadaman listrik di jam kerja L. Batasan pengangkutan produk untuk jarak jauh M. Pelebaran jalan di sekitar tempat usaha N. Harga bahan baku cenderung fluktuatif Total EFE
Bobot
Rating
Skor
0.052 0.075 0.055 0.061 0.069 0.061 0.094
3 4 2 2 3 3 4
0.157 0.298 0.110 0.122 0.207 0.182 0.376
0.055 0.094 0.088 0.097 0.058 0.055 0.086 1.000
2 1 2 3 3 3 1
0.110 0.094 0.177 0.290 0.174 0.166 0.086 2.550
Sumber: Data primer diolah (PD. BU 2014)
Analisis IE Posisi PD. BU digunakan untuk menentukan alternatif strategi pengembangan usaha dalam menghadapi persaingan dan pertumbuhan bisnis masa depan. Berdasarkan perhitungan analisis lingkungan perusahaan diperoleh
20
nilai total skor rata-rata pada matriks IFE adalah sebesar 2.348 (lihat Tabel 10) dan nilai total skor rata-rata EFE sebesar 2.550 (lihat Tabel 11). Hal itu menunjukkan posisi usaha pintu/jendela kayu PD. BU berada pada posisi sel strategi kelima matriks IE, berarti bahwa usaha berada pada strategi hold and maintain (pertahankan dan pelihara). Hasil penelitian Hidayatulloh (2011) menyatakan bahwa Obyek Wisata Alam Talaga Remis berada pada sel V berdasarkan matrik IE yaitu hold and maintain dengan strategi yang tepat dilakukan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Selain itu hasil penelitian Ningrum (2010) menjelaskan bahwa Usaha Dagang Suryani Furniture (UD. SF) terletak pada sel strategi keempat dengan strategi integratif. Letak strategi pada analisis IE dapat dipengaruhi oleh kondisi riil dalam unit usaha. Total Skor Rata-Rata IFE Kuat Rata-rata Lemah (3.0-4.0) (2.0-2.99) (1.0-1.99) 2.348 Total Skor RataRata EFE
Tinggi (3.0-4.0) Menengah (2.0-2.99) Rendah (1.0-1.99)
2.550
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Gambar 6 Matriks IE PD. Berkah Utama Analisis SWOT Matriks SWOT merupakan langkah-langkah kongkrit yang sebaiknya dilakukan oleh PD. BU berdasarkan pengembangan dari matriks IE. Berbagai alternatif strategi dapat dirumuskan berdasarkan model analisis matriks SWOT. Strategi utama yang dapat disarankan ada empat macam, yaitu: strategi SO, ST, WO, dan WT. Analisis ini menggunakan data yang telah diperoleh dari matriks EFE dan IFE. Keunggulan dari penggunaan model ini adalah mudah memformulasikan strategi berdasarkan gabungan faktor eksternal dan internal. Berdasarkan penyusunan strategi pada matriks SWOT (lihat Lampiran 1) dihasilkan beberapa alternatif strategi antara lain: 1. Mempertahankan dan meningkatkan nilai produk (SO-1) 2. Memperluas pangsa pasar (SO-2) 3. Menciptakan inovasi produk (SO-3) 4. Memperbaiki sistem manajemen dan operasional (WO-1) 5. Meningkatkan efektifitas komunikasi bisnis (WO-2) 6. Menetapkan strategi pengelolaan omset (ST-1) 7. Memanfaatkan dan mengembangkan teknologi (ST-2) 8. Meningkatkan perjanjian kerjasama (WT-1) 9. Meningkatkan kreatifitas SDM (WT-2).
21
Letak usaha pada matriks SWOT ditunjukkan dari pasangan kelemahan dan kekuatan dengan peluang dan ancaman. PD. BU terletak pada kuadran 1 dengan nilai selisih kekuatan dan kelemahan sebesar 0.65 (lihat Lampiran 4) dan nilai selisih peluang dan ancaman sebesar 0.60 (lihat Lampiran 5). Menurut Rangkuti (2013) kuadran I merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan agresif (growth oriented strategy). Strategi yang dapat digunakan adalah mempertahankan dan meningkatkan nilai produk, memperluas pangsa pasar, dan menciptakan inovasi produk. Mempertahankan dan meningkatkan nilai produk dengan kegiatan promosi baik menggunakan media internet maupun secara langsung. Memperluas pangsa pasar berupa pengenalan produk PD. BU di luar Jawa Barat dengan keunggulan produk dan pelayanan dari usaha lainnya. Inovasi produk yang dapat dilakukan adalah menciptakan produk baru dari bahan kayu dengan tetap mengikuti trend dimasyarakat seperti rak gantung, hiasan dinding, frame foto, box kayu dengan ukuran dan tampilan yang unik. BERBAGAI PELUANG 3. Mendukung strategi turnaround
1. Mendukung strategi agresif 0.60
KELEMAHAN INTERNAL
0.65 4. Mendukung strategi defensif
KEKUATAN INTERNAL
2. Mendukung strategi diversifikasi
BERBAGAI ANCAMAN Gambar 7 Matriks SWOT pada PD. BU Hasil penelitian Styowati (2008) menjelaskan bahwa berdasarkan diagram SWOT, bauran pemasaran mebel kayu pada sentra industri kecil di Pondok Bambu berada pada kuadran I yaitu posisi SO (Strength-Opportunities). Posisi ini berarti bahwa industri kecil mebel harus menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang yang ada. Hasil penelitian Fauliani (2011) menyatakan bahwa berdasarkan perhitungan selisish jumlah pengaruh diperoleh
22
posisi industri kecil mebel di Kecamatan Pasar Minggu, Jakarta Selatan berada pada kuadran WO (Weakness Opportunity). Adapun strategi yang sebaiknya diterapkan ialah dengan memperkecil kelemahan yang dimiliki dengan memanfaatkan peluang yang ada. Analisis QSPM Analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan tahap akhir dari formulasi strategis. Analisis QSPM berupa keputusan pemilihan alternatif terbaik dari beberapa alternatif strategi dalam analisis SWOT. Pada Tabel 12 menunjukkan alternatif strategi yang telah disusun merupakan alternatif strategi paling menarik untuk diimplementasikan PD. BU. Prioritas utama strategi usaha PD. BU adalah menciptakan inovasi produk dengan nilai TAS 6.367. Strategi inovasi produk oleh PD. BU dapat berupa peningkatan desain produk pada produk utama ataupun penambahan produk sampingan yang disesuaikan dengan trend produk kayu saat ini. Menurut Tjiptono (2008) strategi desain produk berkaitan dengan tingkat standardisasi produk, perusahaan dapat menggunakan pilihan strategi produk standar dengan modifikasi. Tabel 12 Peringkat strategi berdasarkan QSPM Urutan
Strategi
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Menciptakan inovasi produk (SO-3) Memperbaiki sistem manajemen dan operasional (WO-1) Memanfaatkan dan mengembangkan teknologi (ST-2) Meningkatkan kreatifitas SDM (WT-2) Mempertahankan dan meningkatkan nilai produk (SO-1) Memperluas pangsa pasar (SO-2) Menetapkan strategi pengelolaan omset (ST-1) Meningkatkan perjanjian kerjasama (WT-1) Meningkatkan efektifitas komunikasi bisnis (WO-2)
Nilai TAS (Total Attractive Score) 6.367 6.123 5.985 5.917 5.337 5.324 4.697 4.501 4.498
SIMPULAN DAN SARAN Simpulan
PD. Berkah Utama mengidentifikasi masing-masing sebanyak empat belas faktor internal dan eksternal usahanya. Faktor internal yang mempengaruhi strategi usaha PD. BU berupa kekuatan dan kelemahan serta faktor eksternal berupa peluang dan ancaman. Berdasarkan hasil perhitungan diperoleh nilai total IFE pada PD. BU sebesar 2.348, sedangkan nilai total EFE sebesar 2.550. Nilai EFE lebih besar dari IFE menunjukkan faktor eksternal luar perusahaan lebih mempengaruhi strategi usaha PD. BU. Biaya produksi minimal menjadi kekuatan utama dengan skor 0.296. Kelemahan utama pada usaha pintu/jendela kayu PD.
23
BU adalah tempat penyimpanan belum memenuhi syarat dengan skor 0.186. Peluang utama yang dapat dimanfaatkan adalah minat konsumen masih tinggi terhadap produk pintu/jendela kayu dengan skor 0.376. Pemadaman listrik di jam kerja merupakan ancaman utama dengan skor 0.290. Penentuan alternatif strategi usaha PD. BU dianalisis menggunakan matriks IE dan SWOT. Hasil pencocokan nilai IFE dan EFE menunjukan posisi usaha adalah pada sel kelima matriks IE berarti pertahankan dan pelihara. PD. BU terletak pada kuadran I pada matriks SWOT dengan nilai selisih total skor kekuatan dan kelemahan sebesar 0.65, sedangkan selisih nilai total skor peluang dan ancaman sebesar 0.60. Hal itu menunjukan usaha pada strategi terbaik yaitu strategi agresif. Berdasarkan perhitungan dengan QSPM menghasilkan strategi prioritas yaitu menciptakan inovasi produk pada urutan pertama dengan nilai TAS sebesar 6.367.
Saran 1. Pemilik usaha sebaiknya selalu memperhatikan faktor-faktor internal dan eksternal dengan teliti berdasarkan kondisi riil usaha agar strategi yang dihasilkan tepat sasaran. 2. Penelitian ini masih dapat dilanjutkan dengan menambahkan analisis pemasaran secara khusus.
DAFTAR PUSTAKA
[BPS] Badan Pusat Statistik. 2013. Indikator Perumahan 1993-2012 [Internet]. [diunduh pada 6 Agustus 2014]. Tersedia pada: http://bps.go.id/ Basri E. 2012. Modul Bimbingan Teknis Pengeringan Kayu. Jakarta (ID): Wood Center. David RF. 2006. Manajemen Strategis. Edisi 10. Budi IS, penerjemah. Jakarta (ID): Salemba Empat. Terjemahan dari: Strategic Management. Fauliani SR. 2011. Strategi Pemasaran Mebel Kayu (Studi Kasus Sentra Pedagang Mebel di Kecamatan Pasar Minggu, Jakarta Selatan) [Skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Frank K. 2014. The Wealth Report 2014 [Internet]. [diunduh pada 6 Agustus 2014]. Tersedia pada: www.knightfrank.com. Hidayatulloh YN. 2011. Strategi Pemasaran Obyek Wisata Alam Talaga Remis di Taman Nasional Gunung Ciremai [Skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian bogor. Kinnear, Taylor. 1991. Marketing Research an Applied Method. USA: Mc DrawHill. Kotler P. 2008. Manajemen Pemasaran. Jilid 1 Edisi 12. Molan B, penerjemah. Jakarta (ID): PT. Indeks Kelompok Gramedia. Terjemahan dari: Marketing Management.
24
Muhardi. 2007. Strategi Operasi untuk Keunggulan Bersaing. Yogyakarta (ID): Graha Ilmu. Ningrum P. 2010. Analisis Strategi Pemasaran Usaha Jasa Pembuatan dan Perbaikan Furniture UD. Suryani Furniture, Bogor, Jawa Barat [Skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Rangkuti F. 2013. Analisis SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis. Edisi Revisi. Jakarta (ID): PT. Gramedia Pustaka Utama. Styowati DJ. 2008. Strategi Pemasaran Mebel Kayu (Studi Kasus di Sentra Industri Kecil Pondok Bambu, Jakarta Timur) [Skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor. Tjiptono F. 2008. Strategi Pemasaran. Yogyakarta (ID): Andi. Wulan DR. 2010. Strategi Pemasaran Wana Wisata Kartini Mantingan Kabupaten Rembang Jawa Tengah [Skripsi]. Bogor (ID): Institut Pertanian Bogor.
LAMPIRAN
26
Lampiran 1 Alternatif strategi PD. BU STRENGTHS (S) 1. Biaya produksi minimal dengan tetap menjaga kualitas 2. Model terbaru dan mengikuti keinginan konsumen 3. Alat mekanis dalam proses produksi 4. Pekerja professional dan kekeluargaan 5. Media sosial sebagai media promosi 6. Penggunaan bahan baku kayu yang legal 7. Lokasi strategis sebagai tempat usaha.
WEAKNESSES (W) 1. Tempat penyimpanan produk dan bahan baku kurang memenuhi syarat 2. Limbah produksi tidak dimanfaatkan 3. Tidak ada tenaga pemasaran khusus 4. Pembukuan tidak teratur 5. Kurangnya stok bahan baku kayu di workshop 6. Pengelolaan media promosi kurang efektif 7. Sistem pembayaran belum diterapkan secara tegas. STRARTEGI W-O
OPPORTUNITIES (O) STRATEGI S-O 1. Perkembangan internet 2. Banyak SDM potensial 1. Mempertahankan dan 1. Memperbaiki sistem 3. Bantuan kredit UKM meningkatkan nilai manajemen dan dari pemerintah produk (S1, S2, S4, S5, operasional (O2, O3, 4. Perkembangan mesin S6, O1, O2, O7) W1, W2, W4, W5) baru 5. Perkembangan bisnis 2. Memperluas pangsa 2. Meningkatkan property dan pameran pasar (S2, S5, S7, O1, efektifitas komunikasi terkait O5, O6) bisnis (O1, O2, O5, 6. Isu go green dan pasar O7, W3, W6, W7) bebas 2015 3. Menciptakan inovasi 7. Minat konsumen masih produk (S1, S2, S3, S4, tinggi terhadap produk S6, O1, O2, O3, O4, O5, kayu. O6) THREATS (T) STRATEGI S-T STRATEGI W-T 1. Proses pengerjaan produk substitusi lebih 1. Menetapkan strategi 1. Meningkatkan sederhana pengelolaan omset (S1, perjanjian kerjasama 2. Persediaan bahan baku S3, S4, T2, T3, T7) (T4, T5, T6, W2, W3, tidak menentu W6, W7) 3. Kenaikan tariff dasar 2. Memanfaatkan dan listrik mengembangkan 2. Meningkatkan 4. Pemadaman listrik di teknologi (S2, S3, S4, kreatifitas SDM (T1, jam kerja T1, T4) T5, W1, W2, W3) 5. Batasan pengangkutan untuk jarak jauh 6. Harga bahan baku fluktuatif. Sumber: Data primer PD. BU diolah (2014)
PELUANG A. Perkembangan internet semakin meningkat B. Banyak tersedia SDM potensial C. Bantuan kredit UKM dari pemerintah D. Perkembangan mesin baru E. Perkembangan bisnis property F. Isugo green dan pasar bebas 2015 G. Minat konsumen masih cukup tinggi terhadap produk kayu
Lampiran 3 Faktor-faktor penentu matriks EFE
KEKUATAN A. Biaya produksi minimal B. Penggunaan media promosi C. Penggunaan alat mekanis D. Pekerja professional dan kekeluargaan E. Lokasi usaha strategis F. Bahan baku kayu legal G. Model produk sesuai trend terbaru
Lampiran 2 Faktor-faktor penentu matriks IFE
ANCAMAN H. Proses pengerjaan produk substitusi lebih sederhana I. Persediaan bahan baku terbatas J. Kenaikan tarif dasar listrik K. Pemadaman listrik di jam kerja L. Batasan pengangkutan produk untuk jarakjauh M. Pelebaran jalan di sekitar tempat usaha N. Harga bahan baku cenderung fluktuatif
KELEMAHAN H. Tempat penyimpanan kurang memenuhi syarat I. Limbah produksi belum dimanfaatkan J. Belum ada tenaga pemasaran khusus K. Pembukuan tidak teratur dan sederhana L. Stok bahan baku kayu tidak menentu M. Pengelolaan media promosi belum maksimal N. Sistem pembayaran belum ditetapkan secara jelas
27
Faktor Penentu 1 Faktor A 2 Faktor B 3 Faktor C 4 Faktor D 5 Faktor E 6 Faktor F 7 Faktor G Total Kekuatan
No.
Faktor Penentu 8 Faktor H 9 Faktor I 10 Faktor J 11 Faktor K 12 Faktor L 13 Faktor M 14 Faktor N Total Kelemahan
No.
1 1 2 2 1 2 9
Faktor H
2 1 3 2 2 1 11
Faktor A
KEKUATAN Faktor Faktor Faktor Faktor Faktor Faktor B C D E F G 2 3 1 2 2 3 2 1 1 2 2 2 1 2 2 2 3 3 2 3 2 3 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 14 14 8 11 13 13 KELEMAHAN Faktor Faktor Faktor Faktor Faktor Faktor I J K L M N 3 3 2 3 3 2 3 2 2 3 1 1 1 1 1 1 2 3 3 3 2 2 3 1 2 2 1 3 1 2 1 2 3 2 2 3 11 18 9 13 15 9 SELISIH KEKUATAN DAN KELEMAHAN
Lampiran 4 Perhitungan selisih skor kekuatan dan kelemahan matriks SWOT
Bobot Relatif 0.095 0.071 0.036 0.089 0.071 0.054 0.083 0.500
16 12 6 15 12 9 14 84
0.077 0.060 0.060 0.095 0.077 0.065 0.065 0.500
13 10 10 16 13 11 11 84 Bobot
Bobot Relatif
Bobot
2 1 1 1 2 3 2
Rating
4 3 2 3 2 3 4
Rating
0.19 0.07 0.04 0.09 0.14 0.16 0.17 0.86 0.65
Skor
0.31 0.18 0.12 0.29 0.15 0.20 0.26 1.51
Skor
28
Faktor Penentu Faktor A Faktor B Faktor C Faktor D Faktor E Faktor F Faktor G Total Peluang
No.
Faktor Penentu 8 Faktor H 9 Faktor I 10 Faktor J 11 Faktor K 12 Faktor L 13 Faktor M 14 Faktor N Total Ancaman
1 2 3 4 5 6 7
No.
2 3 3 2 2 3 15
Faktor H
3 3 2 2 3 3 16
Faktor A
2 2 1 1 1 9
Faktor I 2
1 2 2 1 3 10
Faktor B 1
PELUANG Faktor Faktor Faktor Faktor Faktor C D E F G 1 2 2 1 1 3 2 2 3 1 2 1 2 1 2 1 2 1 3 3 3 1 2 2 1 1 3 3 3 3 14 14 10 14 6 ANCAMAN Faktor Faktor Faktor Faktor Faktor J K L M N 1 1 2 2 1 2 2 3 3 3 1 3 3 2 1 3 3 2 1 1 1 1 1 1 3 1 2 2 3 3 8 8 17 15 10 SELISIH PELUANG DAN ANCAMAN
Lampiran 5 Perhitungan selisih skor peluang dan ancaman matriks SWOT
Bobot Relatif 0.054 0.090 0.084 0.084 0.042 0.054 0.084 0.494
9 15 14 14 7 9 14 82
0.048 0.084 0.060 0.060 0.084 0.060 0.108 0.506
Bobot Relatif
Bobot
8 14 10 10 14 10 18 84
Bobot
2 1 2 3 3 3 1
Rating
3 4 2 2 3 3 4
Rating
0.11 0.09 0.17 0.25 0.13 0.16 0.08 0.99 0.60
Skor
0.14 0.34 0.12 0.12 0.25 0.18 0.43 1.59
Skor
29
Faktor Penentu A B C D E F G H I J K L M N Total
2 1 3 2 2 1 3 2 1 3 1 1 3 25
A
3 2 2 2 3 3 1 2 2 2 3 30
3 2
2
2 3 3 2 2 3 3 1 3 2 3 3 32
C
B
2 1 2 2 2 1 2 1 1 2 19
1 1 1
D
2 2 2 2 1 2 2 1 2 23
2 1 2 2
E
2 2 2 1 2 2 2 2 26
2 2 2 3 2
F
Lampiran 6 Perhitungan total skor IFE matriks IE
3 2 2 3 2 1 3 29
3 2 2 2 2 2
G
1 1 2 2 1 2 19
1 1 1 2 2 2 1
H
1 2 2 1 2 23
2 1 1 2 2 2 2 3
I
3 3 3 3 38
3 3 3 3 3 3 2 3 3
J
1 1 2 20
1 1 2 2 2 2 1 2 2 1
K
2 2 29
3 2 2 3 2 2 2 3 2 1 3
L
3 32
3 1 2 3 3 2 3 3 3 1 3 2
M
20
1 1 1 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1
N 27 20 22 33 29 26 24 34 28 14 32 24 20 32 365
Total
Bobot (a) 0.074 0.055 0.060 0.090 0.079 0.071 0.066 0.093 0.077 0.038 0.088 0.066 0.055 0.088 1.000
Rating (b) 4 3 2 3 2 3 4 2 1 1 1 2 3 2
Skor (a x b) 0.296 0.164 0.121 0.271 0.159 0.214 0.263 0.186 0.077 0.038 0.088 0.132 0.164 0.175 2.348
30
Faktor Penentu A B C D E F G H I J K L M N Total
3 3 2 2 3 3 1 3 3 3 2 2 3 33
A
2 3 2 3 3 3 3 3 2 1 3 32
1 3
1
1 2 2 1 3 1 2 3 3 2 2 2 25
C
B
3 2 3 1 3 3 3 2 1 3 30
2 2 2
D
1 3 2 3 3 3 2 1 3 27
2 2 1 1
E
3 2 2 2 3 2 3 2 30
1 3 2 2 3
F
Lampiran 7 Perhitungan total skor EFE matriks IE
1 3 1 3 2 1 1 18
1 1 1 1 1 1
G
2 3 3 2 2 3 32
3 3 1 3 2 2 3
H
2 2 1 1 1 18
1 2 1 1 1 2 1 2
I
1 1 1 2 18
1 1 1 1 1 2 3 1 2
J
1 1 2 15
1 1 1 1 1 1 1 1 2 1
K
3 3 31
2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3
L
3 32
2 2 3 3 3 1 3 2 3 3 3 1
M
21
1 2 1 1 1 2 3 1 3 2 2 1 1
N 19 27 20 22 25 22 34 20 34 32 35 21 20 31 362
Total
Bobot (a) 0.052 0.075 0.055 0.061 0.069 0.061 0.094 0.055 0.094 0.088 0.097 0.058 0.055 0.086 1.000
Rating (b) 3 4 2 2 3 3 4 2 1 2 3 3 3 1
Skor (a x b) 0.157 0.298 0.110 0.122 0.207 0.182 0.376 0.110 0.094 0.177 0.290 0.174 0.166 0.086 2.550
31
4 4 3 4 2 2 2
3 1 2 1 3 4 1
0.095 0.071 0.036 0.089 0.071 0.054 0.083
0.286 0.071 0.071 0.089 0.214 0.214 0.083
0.310 0.238 0.179 0.381 0.155 0.131 0.131
Strategi 1 AS TAS
0.077 0.060 0.060 0.095 0.077 0.065 0.065
Bobot
AS= Attractivness Score TAS= Total Attractiveness Score
Kekuatan A B C D E F G Kelemahan A B C D E F G
Faktor Kunci
2 1 4 1 2 4 2
4 4 3 2 4 3 3 0.190 0.071 0.143 0.089 0.143 0.214 0.167
0.310 0.238 0.179 0.190 0.310 0.196 0.196
Strategi 2 AS TAS
2 4 2 2 4 3 2
4 4 4 4 3 4 1 0.190 0.286 0.071 0.179 0.286 0.161 0.167
0.310 0.238 0.238 0.381 0.232 0.262 0.065
Strategi 3 AS TAS
Lampiran 8 Perhitungan strategi prioritas analisis QSPM
4 4 4 4 3 4 4
4 3 4 4 2 1 1 0.381 0.286 0.143 0.357 0.214 0.214 0.333
0.310 0.179 0.238 0.381 0.155 0.065 0.065
Strategi 4 AS TAS
1 1 3 1 2 4 4
2 3 1 3 4 1 1 0.095 0.071 0.107 0.089 0.143 0.214 0.333
0.155 0.179 0.060 0.286 0.310 0.065 0.065
Strategi 5 AS TAS
1 1 2 2 4 3 1
4 2 3 3 2 2 1 0.095 0.071 0.071 0.179 0.286 0.161 0.083
0.310 0.119 0.179 0.286 0.155 0.131 0.065
Strategi 6 AS TAS
2 4 4 4 1 4 3
4 4 4 4 4 2 2 0.190 0.286 0.143 0.357 0.071 0.214 0.250
0.310 0.238 0.238 0.381 0.310 0.131 0.131
Strategi 7 AS TAS
1 3 4 1 2 4 4
1 4 1 3 4 2 1
0.10 0.21 0.14 0.09 0.14 0.21 0.33
0.08 0.24 0.06 0.29 0.31 0.13 0.07
Strategi 8 AS TAS
3 4 3 4 2 4 2
3 4 4 4 1 1 1
0.286 0.286 0.107 0.357 0.143 0.214 0.167
0.232 0.238 0.238 0.381 0.077 0.065 0.065
Strategi 9 AS TAS
32
3 3 1 1 1 1 3
4 4 3 4 3 3 4
0.054 0.090 0.084 0.084 0.042 0.054 0.084
0.217 0.361 0.253 0.337 0.127 0.163 0.337 5.337
0.145 0.253 0.060 0.060 0.084 0.060 0.325
Strategi 1 AS TAS
0.048 0.084 0.060 0.060 0.084 0.060 0.108
Bobot
AS= Attractivness Score TAS= Total Attractiveness Score
Peluang A B C D E F G Ancaman H I J K L M N TOTAL
Faktor Kunci
4 4 3 3 4 4 4
3 3 1 1 1 1 2 0.217 0.361 0.253 0.253 0.169 0.217 0.337 5.324
0.145 0.253 0.060 0.060 0.084 0.060 0.217
Strategi 2 AS TAS
4 4 3 4 4 4 4
2 2 3 3 2 3 4 0.217 0.361 0.253 0.337 0.169 0.217 0.337 6.367
0.096 0.169 0.181 0.181 0.169 0.181 0.434
Strategi 3 AS TAS
3 4 2 4 2 2 3
1 3 3 3 2 1 4 0.163 0.361 0.169 0.337 0.084 0.108 0.253 6.123
0.048 0.253 0.181 0.181 0.169 0.060 0.434
Strategi 4 AS TAS
Lampiran 9 Perhitungan strategi prioritas analisis QSPM lanjutan
4 4 1 1 3 3 4
1 2 3 3 1 3 1 0.217 0.361 0.084 0.084 0.127 0.163 0.337 4.498
0.048 0.169 0.181 0.181 0.084 0.181 0.108
Strategi 5 AS TAS
2 4 3 2 1 1 3
1 4 3 2 1 1 4 0.108 0.361 0.253 0.169 0.042 0.054 0.253 4.697
0.048 0.337 0.181 0.120 0.084 0.060 0.434
Strategi 6 AS TAS
4 4 3 4 4 4 4
3 1 3 3 1 1 1 0.217 0.361 0.253 0.337 0.169 0.217 0.337 5.985
0.145 0.084 0.181 0.181 0.084 0.060 0.108
Strategi 7 AS TAS
3 4 2 1 3 3 4
1 1 1 1 2 1 2
0.16 0.36 0.17 0.08 0.13 0.16 0.34 4.501
0.05 0.08 0.06 0.06 0.17 0.06 0.22
Strategi 8 AS TAS
4 4 2 4 4 4 4
3 2 2 2 3 2 3
0.217 0.361 0.169 0.337 0.169 0.217 0.337 5.917
0.145 0.169 0.120 0.120 0.253 0.120 0.325
Strategi 9 AS TAS
33
34
Gambar 8 Alat-alat mekanis dalam proses produksi
Gambar 9 Beberapa model pintu, jendela dan lubang angin kayu
Gambar 10 Alat-alat manual dalam proses produksi
35
RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Cirebon pada 19 Juni 1992. Penuulis merupakan puteri kedua dari tiga bersaudara dari bapak H. Amin Mulyadi dan ibu Hj. Yoyom Romiati Sa’diah. Awal jenjang pendidikan dimulai pada tahun 1996-1998 bersekolah di Taman Kanak-kanak Aria Putera, Ciputat. Dilanjutkan ke jenjang Sekolah Dasar pada tahun 1998-2002 di SDN I Kampung Bulak, Kedaung. Pada tahun 2002-2004 penulis pindah ke SDS Waskito 3, Kedaung. Kemudian pada tahun 2004-2007 penulis melanjutkan jenjang pendidikan di SMPN 1 Lemahabang, Cirebon. Pada tahun 2007-2010 penulis melanjutkan pendidikan menengah atas di SMA Mandiri, Cirebon. Pada tahun 2010 penulis melanjutkan pendidikan di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Saringan Masuk IPB (USMI). Pada tahun 2011 penulis diterima sebagai mahasiswi Mayor Departemen Manajemen Hutan Fakultas Kehutanan Institut Pertanian Bogor. Selama masa studi di Institut Pertanian Bogor penulis ikut serta dalam keanggotaan Paduan Suara Mahasiswa IPB Agria Swara pada tahun 2010 dan sebagai anggota Forest Management Student Club (FMSC) Departemen Manajemen Hutan. Penulis pernah memperoleh dana beasiswa dari Yayasan Karya Salemba Empat (KSE) periode 2011-2014 demi menunjang kegiatan akademiknya. Penulis melaksanakan Praktek Pengenalan Ekosistem Hutan (PPEH) pada tahun 2012 jalur Cilacap-Baturraden. Praktek Pengelolaan Hutan (PPH) pada tahun 2013 di Hutan Pendidikan Gunung Walat, Sukabumi, Cianjur, dan Bandung. Penulis juga melaksanakan Praktek Kerja Lapang (PKL) pada tahun 2014 di Hutan Rawa Gambut Izin Usaha Pemanfaatan Hasil Hutan Kayu-Hutan Alam PT. Diamond Raya Timber (PT. DRT), Provinsi Riau.
