Jaarverslag Leger des Heils Jeugdzorg & Reclassering

Jaarverslag Leger des Heils Jeugdzorg & Reclassering

Jaarverslag 2011 Definitief

Jaarverslag 2011 Leger des Heils Jeugdzorg & Reclassering Definitief

1

Inhoudsopgave 1. VOORWOORD.................................................................................................................................... 3

1.1 Inleiding ....................................................................................................................... 4 2. LEGER DES HEILS JEUGDZORG & RECLASSERING .................................................................... 5

2.1 Missie, Visie................................................................................................................. 5 2.2 Strategie ...................................................................................................................... 6 2.3 Kwaliteitsmanagement ................................................................................................. 7 2.4 Personele zaken .......................................................................................................... 8 2.5 Cliëntenraad ...............................................................................................................11 2.6 Ondernemingsraad .....................................................................................................11 2.7 Bedrijfsvoering ............................................................................................................11 3. RECLASSERING .............................................................................................................................. 14

3.1 Advies en toezicht.......................................................................................................14 3.2 Erkende gedragsinterventies.......................................................................................15 3.3 Productie reclassering.................................................................................................16 3.4 Kwaliteitsslagen reclassering ......................................................................................17 3.5 Projecten.....................................................................................................................18 4. JEUGDZORG .................................................................................................................................... 21

4.1 Politieke ontwikkelingen ..............................................................................................21 4.2 Jeugdbescherming......................................................................................................21 4.3 Jeugdreclassering.......................................................................................................22 4.4 Productie / caseload ...................................................................................................22 4.5 Verbeteracties naar aanleiding van klachtencommissie ..............................................23 4.6 Roma ..........................................................................................................................24 5. PLEEGZORG .................................................................................................................................... 25

5.1 Algemene ontwikkelingen ...........................................................................................25 5.2 Aantallen pupillen........................................................................................................25 5.3 Klachtenbehandeling Pleegzorg..................................................................................26 5.4 Decentralisatie Pleegzorg ...........................................................................................26 6. MULTIDIMENSIONAL TREATMENT FOSTERCARE ...................................................................... 28

6.1 Ontwikkelingen binnen MTFC .....................................................................................28 6.2 Een voorbeeld uit de praktijk .......................................................................................31 Bijlage 1 ‘Leger des Heils aanpak’ ....................................................................................33 Bijlage 2 Financiële verslaglegging ...................................................................................34 Bijlage 3 Samenstelling bestuur 2011 ...............................................................................35 Bijlage 4 Lijst met afkortingen ...........................................................................................36


2

1. VOORWOORD Beste lezer, Het Leger des Heils vindt dat iedereen ertoe doet, dat iedereen Erbij Hoort. Juist ook degenen, die de aansluiting bij de samenleving missen. Door wat hen overkomen is. Door een opeenstapeling van pech. Door verkeerde beslissingen. Er is geen andere keuze dan te werken aan een van onze uitgangspunten “Together We‘re One”, we moeten het samen doen in deze wereld, want we zijn op elkaar aangewezen en aan elkaar toevertrouwd. Samen met andere zorgorganisaties. Met gemeenten en zorgkantoren. Met provincies en verzekeraars. Maar ook met sportclubs en kerken. Met bedrijven en fondsen. Met buurtbewoners en winkeliers. Met mensen van goede wil. Zovelen willen iets doen dat telt, dat het samen wonen, leven en werken beter maakt. Het Leger des Heils staat in Nederland al 125 jaar in die traditie: midden in de samenleving, in de buurt. Professioneel en praktisch, met hoofd, hart en verstand van zaken. In 2011 deden net als vorig jaar weer ruim 35.000 mensen een beroep op een helpende hand, op ondersteuning en intensieve begeleiding. Vaak kwam daar ook correctie en training bij kijken. Vaak ook in een gedwongen kader. De 5500 medewerkers in loondienst weten zich geïnspireerd door de kracht van het Evangelie: de boodschap van Gods liefde voor alle mensen. Daarnaast werken er meer dan 1000 vrijwilligers bij ons en nog eens vele honderden mensen, die zich hebben ingezet in de buurtsteunpunten Bij Bosshardt, in de kledingwinkels, de maaltijdprojecten, tijdens de workshops voor de kunst & theaterfestivals in de regio, voor de competitie van de Dutch Street Cup, voor vakantieweken, voor de korendag en nog veel meer. En dan zijn er nog de honderd duizenden die ons werk financieel hebben gesteund. Heel veel dank daarvoor!

Graag nodig ik u uit kennis te nemen van het werk van het Leger des Heils. Een reactie op het verslag of op ons werk stel ik bijzonder op prijs.

Envoy drs. Cornel Vader Directeur Stichting Leger des Heils Welzijns- en Gezondheidszorg


3

1.1 Inleiding Voor u ligt het Jaarverslag 2011 waarin we verantwoording afleggen voor al hetgeen binnen het Leger des Heils Jeugdzorg & Reclassering (verder LJ&R) aan werk is verzet. Dat werk is verricht door gedreven, vasthoudende en geïnspireerde medewerkers die betrokken zijn op de levens van onze cliënten. Ik ben trots op onze medewerkers dat zij zich dag in dag uit inzetten voor een beter leven van onze cliënten. Dat werk gebeurt binnen een ingewikkelde wereld, waarbij onze cliënten geconfronteerd worden met een (justitiële) maatregel die hen is opgelegd. In dit jaarverslag kunt u lezen op welke wijze wij dit doen en wat de resultaten daarvan zijn. Wij kunnen daarin vaststellen dat wij de grenzen opzoeken van hetgeen mogelijk is. Dat zullen wij blijven doen, maar daarbij verliezen wij niet de veiligheid van onze medewerkers uit het oog. De werkvelden waarbinnen wij werkzaam zijn (Jeugdbescherming, Jeugdreclassering, Pleegzorg alsook de volwassenen Reclassering) is aan veel veranderingen onderhevig. Op onze eigen wijze participeren wij in en anticiperen wij op die veranderingen. Wij blijven ons inzetten om al die veranderingen ten dienste te laten komen van onze cliënten. Per onderdeel krijgt u door middel van dit jaarverslag inzicht in ons werk. In mei 2012 zal het Leger des Heils in Nederland haar 125 jarig jubileum vieren. Op 12 december 2012 zal het precies 100 jaar geleden zijn dat het Leger des Heils van de minister van Justitie de ‘reclasseringserkenning’ kreeg. Mijlpalen waar wij uiteraard bij zullen stilstaan. Wij weten dat bij alles wat wij doen wij mogen vertrouwen op een groot God die er voor een ieder is, in welke situatie dan ook. Wij willen daarbij graag zijn werkers zijn. Gods zegen toegewenst.

Bert Sprokkereef MBA Algemeen Directeur


4

2. LEGER DES HEILS JEUGDZORG & RECLASSERING Leger des Heils Jeugdzorg & Reclassering (LJ&R) zet zich in voor de meest kwetsbaren binnen onze samenleving. Ze doet dit vanuit de christelijke overtuiging dat ieder mens telt en ook een tweede, derde kans moet krijgen. Deze overtuiging, die voort komt uit de liefde van God en Jezus 1 betrokkenheid op de meest kwetsbaren, en het werken volgens ‘de Leger des Heils aanpak ’ vormen de basis voor de cultuur van LJ&R. LJ&R is een één van de twaalf werkeenheden van Leger des Heils, Welzijn & Gezondheidszorg. Binnen dat geheel wordt gekeken naar een totaalaanpak voor de cliënt. Of het nu om reclassering gaat of om jeugdbescherming, in beide gevallen heeft LJ&R te maken met cliënten, die op meerdere gebieden hulp nodig hebben. Een integrale, persoonsgerichte aanpak bij deze problemen staat centraal bij het werk. Zoals de naam LJ&R aangeeft staat de zorg voor kinderen en jongeren en reclasseringswerk voor volwassenen centraal bij het werk van LJ&R. Binnen de tak Jeugdzorg vallen naast jeugdbescherming en jeugdreclassering ook pleegzorg en MTFC.

2.1 Missie, Visie LJ&R werkt vanouds voor de meest kwetsbaren in de samenleving vanuit de volgende missie en visie:

Missie ‘Kinderen, jongeren en volwassenen in de meest kwetsbare posities perspectief bieden op een nieuw en zinvol bestaan’.

Visie De visie van LJ&R is als volgt samen te vatten: LJ&R is een christelijke organisatie en werkt vanuit het perspectief dat ieder mens telt en stelt de cliënt als mens centraal in de integrale aanpak die ze aanbiedt. “Wij zijn een ondernemende en innovatieve organisatie die samen met anderen hulp verleent aan mensen in kwetsbare posities” “Wij werken op het snijvlak van justitie en zorg en bieden vanuit een drang en dwangkader, niet vrijblijvende, trajecten aan cliënten en hun omgeving: met een aanpak die werkt: stevig, samenhangend, laagdrempelig, vasthoudend en zingevinggericht”. “Wij zijn gedreven en werken oplossingsgericht, met vasthoudendheid en creativiteit om kinderen, jongeren en volwassenen tot hun recht te laten komen”

Kortom:

‘Leger des Heils Jeugdzorg & Reclassering: VOOR EEN AANPAK DIE WERKT’

1

Zie bijlage 1


5

2.2 Strategie Om haar missie en visie vorm te geven kiest LJ&R voor een strategie die berust op drie pijlers: •

Positioneren door focus op Leger des Heils doelgroep LJ&R focust zich op het cliëntprofiel van de meest kwetsbaren en biedt daarvoor een persoonsgerichte aanpak die werkt. Bij de meest kwetsbaren gaat het bijvoorbeeld om de doelgroepen: dak- en thuislozen, Multiproblem gezinnen, Roma en LVB (licht verstandelijke beperking).

•

Positioneren door samenwerken Om te komen tot integrale vormen van hulpverlening voor de doelgroepen van het Leger des Heils werkt LJ&R gericht samen met andere werkeenheden van het Leger des Heils en externe partners. LJ&R zet haar expertise en ervaring in om zorg in een dwang en drang kader aan te kunnen bieden voor haar doelgroepen. Aandacht gaat uit naar het prominenter positioneren van de organisatie om te laten zien dat we ons, samen met andere werkeenheden binnen W&G met de totaalaanpak voor onze doelgroepen, onderscheiden van anderen.

•

Versterken resultaatgericht werken. Op alle niveaus van de organisatie wordt meegewerkt aan het resultaatgericht werken. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden komen zo laag mogelijk in de organisatie te liggen.

Uitwerking strategie In 2011 is door de directie van Leger des Heils Jeugdzorg & Reclassering nadrukkelijk ingezet op het versterken van de samenwerking tussen Leger des Heils Jeugdzorg & Reclassering (LJ&R) en de andere werkeenheden van Stichting Leger des Heils Welzijns- en Gezondheidszorg (W&G) waarvan LJ&R onderdeel uitmaakt. Door de deskundigheid en de relaties die LJ&R heeft te combineren met de deskundigheid en relaties van de andere werkeenheden, wil W&G optreden als aanbieder van een integrale aanpak zowel binnen het justitiële veld (gevangeniswezen, rechtbanken, openbaar ministerie, politie) als binnen het zorg veld (zorgkantoren, provincies en gemeentes). Daarnaast wil W&G als landelijke speler, vanuit haar christelijke identiteit en waarden, bruggen bouwen tussen justitie en zorg en tussen jeugd en volwassenen. De positie die W&G hiermee wil innemen en waar afgelopen jaar aan gewerkt is, is hieronder uitgewerkt naar de verschillende stakeholders toe. Individuele cliënten: integrale aanpak die werkt Vanuit drang en dwang bieden we individuele cliënten die tot de onderlaag van de onderkant van de samenleving behoren, op een efficiënte en effectieve wijze een sluitende integrale W&G aanpak, gericht op preventie, interventie en nazorg zodanig dat zij een zo zelfstandig mogelijk en zinvol bestaan kunnen opbouwen. Opdrachtgevers/financiers: maatwerkoplossingen voor maatschappelijke overlast Onze inzet is om opdrachtgevers landelijke, provinciale en vooral lokale overheden maatwerkoplossingen te bieden bij het aanpakken van sociale problematiek en tegelijkertijd het terugdringen van maatschappelijke overlast die door burgers, welke vaak tot de doelgroepen van het Leger des Heils gerekend kunnen worden, wordt veroorzaakt. Hierbij kan vooral gedacht worden aan cliënten met een Licht Verstandelijke Beperking (LVB)-profiel, dak- en thuisloze cliënten en Multi Probleem Gezinnen (MPG). Maatschappij en samenleving: bijdrage aan vergroten van veiligheid en overlastbeperking We leveren een herkenbare en toetsbare bijdrage aan een veilige samenleving door als reclasseringsorganisatie Leger des Heils te werken aan de vermindering van recidive van haar cliënten.

Stichting Leger des Heils Welzijn & Gezondheidszorg: een all-in-one partner die doorgaat waar anderen stoppen….


6

2.3 Kwaliteitsmanagement LJ&R heeft een gedegen kwaliteitssysteem en werk continue aan verbetering. Sinds november 2007 is de organisatie ISO/HKZ gecertificeerd op basis van het HKZ Certificatieschema Jeugdzorg (deelschema Aanbod Jeugdzorg) en vanaf 15 november 2010 op basis van het HKZ Certificatieschema Bureaus Jeugdzorg. Op basis van de resultaten van de hercertificeringsaudit in 2010 is het ISO/HKZ certificaat voor LJ&R vernieuwd en is geldig tot 22 november 2013.

HKZ certificering Jaarlijks wordt de verdere ontwikkeling van het kwaliteitsmanagementsysteem en de inbedding/gebruik van het kwaliteitssysteem in de dagelijkse praktijk zowel op management- als op uitvoerend niveau getoetst door Det Norske Veritas (DNV). De jaarlijkse externe toetsing c.q. tussentijdse audit heeft begin september 2011 plaatsgevonden op het Centraal Bureau en twee reclasseringsunits en twee vestigingen van de jeugdbescherming. Bij deze tussentijdse toetsing zijn geen specifieke aandachtgebieden benoemd. Het resultaat van de toets: twee zgn. (minor) ‘non-conformities’ (i.e. categorie 2 bevindingen); drie observaties, twee aanbevelingen ter verbetering en negen vermeldenswaardige prestaties of ontwikkelingen. Een aantal sterke punten dat genoemd werd, is: • De sterke indruk die de betrokkenheid van medewerkers op hun cliënten maakt, valt telkens opnieuw op. • In gesprekken is de rol van de (gezins)voogd in de samenwerking met andere hulpverleners uitgebreid aan de orde gekomen. Duidelijk naar voren komt dat effectief wordt ingezet op goed afgestemde samenwerking; de koers die met de cliënt is uitgezet, komt expliciet tot uitdrukking. • Kwaliteit komt terug op de agenda’s van MT, Sector Overleg en Teamvergaderingen. Hierin worden zowel procedures, bevindingen als verbeteringen besproken. Er komt meer verbinding tussen de prakijk en procedures in het primaire proces. • Deskundigheidsbevordering voor de Jeugdreclassering wordt ervaren als goed en meer gestructureerd (JR-dagen en werkgroep). • Ontwikkeling van TOC: waarbij de operationele sturing op het doorlopen van de processen verbetert, in combinatie met het opnieuw bekijken van de werkverdeling in de teams. Verwachte opbrengst is dat processen beter gaan lopen en dat medewerkers, doordat ze gezamenlijk verantwoordelijk worden, meer met elkaar overleggen en dat de cliënt contactijd zal toenemen. • De drie reclasseringsorganisaties werken samen op het vlak van (waarderend) auditen en normontwikkeling. Er zijn twee verbeterpunten gesignaleerd ('non-conformities categorie 2'). Deze zijn: • Medewerkers zijn niet goed op de hoogte wanneer een incident/calamiteit m.b.t. de veiligheid van de cliënt moet worden gemeld. De stimulering tot melden, via een intern MICC formulier, blijkt op dit vlak nog beperkt. Medewerkers weten wel dat er items zijn die bij de Inspectie Jeugdzorg gemeld zouden moeten worden. Onduidelijk is wie hierin binnen LJ&R de verantwoording draagt. Het is nog niet aantoonbaar dat de organisatie leert van MICC-meldingen. • Er is de nodige aandacht geschonken aan de verbeterpunten, echter niet of te beperkt is gezocht naar welke inhoudelijke thema’s er aandacht vragen en welke processen. Ook heeft het management naar aanleiding van de directiebeoordeling nog geen concrete verbeteringen benoemd. Aandachtspunten/aanbevelingen ter verbetering: • Thematisch en/ of procesmatig clusteren van de verbeteringen naar aanleiding van bevindingen, zodat overzichtelijker wordt wat prioriteit heeft en wie wat op gaat pakken. Hierin zijn de eerste stappen al gezet. • Verbeteringen wat sneller oppakken, borgen en afronden. Voor de volgende externe toetsing (in 2012) is een aantal onderwerpen benoemd: Jaarverslag 2011 Leger des Heils Jeugdzorg & Reclassering Definitief

7

• • • • • •

Bij overdracht pleegzorg naar CWZW: aandacht voor werkbegeleiding pleegzorg. Risico-inventarisaties (prospectief) op processen; gebruik en toegevoegde waarde. Meetbare doelstellingen op het gebied van veiligheid (doorvertaling vanuit meerjarenbeleidsplan 2012 – 2015). Sturing, sturingsprincipes en –parameters; implementatie managementcontracten, inclusief eindejaarsgesprekken. Ontwikkeling en ingebruikname instrumentarium voor de evaluatie van (effecten van) opleidingen (< 01-03-2012). Tijdigheid afsluitende rapportage OTS

2.4 Personele zaken 2.4.1 Personeelsbeleid De medewerkers zijn het hart van de organisatie. Goed personeelsbeleid draagt bij aan het realiseren van de algemene doelstellingen van W&G. Elke werkeenheid geeft uitwerking aan het centraal P&Obeleid en legt zijn eigen accenten. Voor LJ&R betekent dit dat medewerkers professioneel, deskundig, betrokken bij de doelgroep, gemotiveerd en tevreden moeten zijn. Dit zijn de accenten waarop een organisatie succesvol kan draaien. Als extra toetsingsmoment is het afgelopen jaar, het Medewerkers Tevredenheidonderzoek ingezet (MTO). De aanbevelingen van dit onderzoek worden in 2012 in het MT besproken. Het MTO komt het kopje medewerkersfeedback verder aan bod. Personeelsontwikkeling De gesprekscyclus is eind 2011 herzien en zal in 2012 extra onder de aandacht worden gebracht van het management en de medewerkers. De belangrijkste doelstelling van de gesprekscyclus is het bevorderen van het optimaal functioneren van de medewerker nu en in de toekomst. Dit met als doel het realiseren van de organisatie- en afdelingsdoelen. De directie zal er op toe zien dat elke medewerker jaarlijks een ontwikkelingsgesprek krijgt. Formatie Op 31 december 2011 waren er 586 medewerkers in dienst. Een geringe stijging ten opzichte van 31 december 2010. Toen waren er 581 medewerkers in dienst. Instroom Dit jaar is instroom van medewerkers binnen LJ&R licht gedaald; 106 medewerkers in 2011 ten opzichte van 121 in 2010. Per leeftijds categorie zag de instroom er als volgt uit: Indiensttreders per leeftijdscategorie

Aantal indiensttreders 100 50 0 Totaal

20-29

30-39

40-49

50-59

61

12

12

10

Uitstroom Het aantal medewerkers dat in 2011 uit dienst is getreden bedraagt 123. Ten opzichte van 2010 is het aantal (113) gestegen. Per leeftijdscategorie zag de uitstroom er als volgt uit:


8

Uitdiensttreders per leeftijd categorie

Aantal uitdiensttreders 50

0 Totaal

20-29

30-39

40-49

50-59

60-69

41

28

23

21

10

Exitgesprekken Als medewerkers vertrekken is het goed om te weten wat de achterliggende reden(en) hiervan is/zijn. Hiervoor worden exit- formulieren naar alle vertrekkende medewerkers verstuurd. Eenmaal per jaar (in januari) wordt een geanonimiseerd verslag daarvan uitgebracht en aan het MT voorgelegd. Uit het verslag worden sturingselementen afgeleid en verbeteringen geïmplementeerd. Verzuim In 2011 bedroeg het ziekteverzuim exclusief zwangerschap 7,22%. Doelstelling van W&G was 5,5 %. Dit is op landelijk niveau niet gehaald. In 2012 wordt er organisatiebreed in samenwerking met de ARBO Unie een verzuimreductie programma uitgerold. De doelstelling is om het huidige verzuimpercentage in 2012 tenminste met 1% te verlagen. Ziekteverzuim LJ&R 2011 (in%) 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

verzuim%

8,13

7,85

8,02

7,27

6,97

7,75

6,72

6,47

6,88

7,34

7,17

7,18

Streef%

5,50

5,50

5,50

5,50

5,50

5,50

5,50

5,50

5,50

5,50

5,50

5,50

Medewerkersfeedback Zoals eerder beschreven heeft in april 2011 organisatiebreed een Medewerkers tevredenheidsonderzoek (MTO) plaats gevonden. Het percentage medewerkers dat heeft meegedaan was 42%, dat is aan de lage kant maar kan wel als representatief gezien worden. De tevredenheid werd gemeten op de aspecten Arbeidsvoorwaarden, Arbeidsomstandigheden, Arbeidstaak, Arbeidsverhoudingen en Cultuur en Identiteit. Uit de resultaten blijkt dat medewerkers over het algemeen vrij tevreden zijn op alle gemeten aspecten. Bovendien is onderzocht wat de relatie is van specifieke karakteristieken van de respondenten met de arbeidstevredenheid. Uit de resultaten blijkt dat het geslacht van de medewerker, de sector/regio waarin er gewerkt wordt en de lengte van het dienstverband een significant effect heeft op de arbeidstevredenheid. Respondenten van Reclassering Zuid zijn het meest tevreden op alle vijf de tevredenheidsmaten en respondenten van Reclassering Noord het minst. Mannen zijn meer tevreden over de arbeidsomstandigheden en cultuur/identiteit, dan vrouwen. Respondenten met een ‘overig’ dienstverband (niet bepaalde/onbepaalde tijd) zijn het meest tevreden over de arbeidstaak en de cultuur en identiteit. De respondenten met een dienstverband voor een bepaalde tijd, lijken het minst content over de aspecten arbeidsverhoudingen, arbeidstaak en cultuur en identiteit.


9

In Figuur 1 de tevredenheid over arbeidsomstandigheden en cultuur en identiteit voor beide seksen weergegeven. Mannen zijn meer tevreden over de arbeidsomstandigheden en cultuur en identiteit, dan vrouwen.

Figuur 1 Tevredenheid van man/vrouw over arbeidsomstandigheden en cultuur en identiteit

De gemiddelde scores per sector zijn weergegeven in Figuur 2. Respondenten van Reclassering Zuid zijn het meest tevreden op alle vijf de tevredenheidsmaten en Respondenten van Reclassering Noord het minst.

Figuur 2. Tevredenheid per sector

Over het algemeen gaven de resultaten van het MTO een positief beeld. Echter zijn er altijd verbeterpunten mogelijk. Daarop kan beleid geformuleerd of aangepast worden. Resultaten die voor LJ&R breed gelden zijn: • Informatieverzending van werkvloer naar Managementteam, bottom up communiceren; • Het inwerken van nieuwe medewerkers; • Doorgroei- en ontwikkelmogelijkheden worden als beperkt ervaren; • Onveilig voelen in het uitoefenen van het vak. De resultaten van het MTO worden in 2012 vertaald naar acties en te behalen doelstellingen. Deze doelstellingen worden middels een plan van aanpak beschreven en gemonitord.

2.4.2 Opleiding en Ontwikkeling Vanuit de afdeling O&O is in 2011 de lijn doorgezet om de expertise in te zetten in de samenwerking met andere Leger des Heils werkeenheden. Dit heeft onder andere geresulteerd in een toename van Jaarverslag 2011 Leger des Heils Jeugdzorg & Reclassering Definitief

10

het aantal verzorgde trainingen (vooral motivational interviewing) bij andere werkeenheden van W&G; afspraken over de ontwikkeling en uitvoering van een trainingen bij het kerkgenootschap en de ontwikkeling van een zingevingspel ten behoeve van W&G. Voor wat betreft het reguliere aanbod van opleidingen binnen LJ&R is het accent meer komen te liggen op gebieden die wat betreft de inhoud aansluiten bij de werkwijze en doelgroep van het Leger des Heils. Concreet gaat het hier om: - Motivational Interviewing, waarin het omgaan met cliënten die moeilijk tot verandering te motiveren zijn, centraal staat; - Transculturele communicatie, gericht op het omgaan met cliënten van allochtone afkomst en - Omgaan met agressie, gericht op hoe om te gaan met dreiging of agressie van cliënten. In het kader van samenwerking met de andere twee reclasseringsorganisaties, is vanuit LJ&R deelgenomen aan het project ‘Vernieuwen opleidingen 3 RO’. Vanuit dit project, wat inmiddels is afgerond, zijn een aantal functionele basisopleidingen ontwikkeld voor verschillende functiegroepen binnen het reclasseringswerkveld, vooral gericht op beginnende professionals. In 2012 zal deze samenwerking verder vorm gegeven worden.

2.5 Cliëntenraad Binnen LJ&R is sinds twee jaar een cliëntenraad actief. De cliëntenraad is een onafhankelijk adviesorgaan dat zich bezig houdt met zaken die voor kinderen, ouders en opvoeders belangrijk zijn. Het doel van de cliëntenraad is bij te dragen aan de verbetering van de kwaliteit van de hulp die LJ&R biedt. Daarnaast staat de cliëntenraad voor de belangen van de mensen die geholpen worden door LJ&R. Taken van de leden van de cliëntenraad: • Leden geven gevraagd en ongevraagd advies over nieuw en gewijzigd beleid die de kwaliteit van de hulpverlening ten goede komt. • Leden kunnen gevraagd en ongevraagd advies uitbrengen aan de directie van LJ&R. De cliëntenraad bestaat uit een viertal leden. Deze leden vertegenwoordigen de jeugdzorg en pleegzorg cliënten van de LJ&R. Zowel cliënten als oud-cliënten en/of hun ouders kunnen lid zijn van de cliëntenraad. De raad vergaderde in 2011 elf maal en er vond vier keer een overlegvergadering plaats met de directeur van LJ&R. De raad heeft de beschikking over kantoorruimte in het centraal bureau van LJ&R en krijgt ondersteuning van een interne cliëntenraad ondersteuner.

2.6 Ondernemingsraad De ondernemingsraad komt met een eigen jaarverslag.

2.7 Bedrijfsvoering 2.5.1 Sturing en beheersing Zowel binnen de justitieketen als binnen de zorgen welzijnssector worden organisaties steeds meer afgerekend op resultaat. Ook wordt de financiering steeds nadrukkelijker gekoppeld aan de behaalde resultaten. Vanuit deze ontwikkeling is LJ&R al geruime tijd bezig om de sturing en beheersing binnen de organisatie te verbeteren. Zo wordt al enkele jaren gebruik gemaakt van de Balanced Scorecard om de strategische doelen door te vertalen naar prestatie indicatoren op uitvoeringsniveau, zodat hier beter op gestuurd kan worden. Daarnaast is het werken met managementcontracten ingevoerd. Hierdoor is het nu aanmerkelijk transparanter wie waarvoor verantwoordelijk is en welke doelstellingen gerealiseerd moeten worden. Het verbeteren van deze instrumenten is een continu proces en krijgt steeds meer een plek in de periodieke management overleggen. In 2011 is de management rapportage sterk verbeterd door het opstellen van een dashboard rapportage. Het dashboard geeft een manager op het deel van de organisatie waarvoor hij verantwoordelijk is (sector of locatie niveau), inzicht in waar de knelpunten zitten. Doordat alle Jaarverslag 2011 Leger des Heils Jeugdzorg & Reclassering Definitief

11

informatie op 1 A4 past, heeft de manager maandelijks snel inzicht waar bijsturing plaats moet vinden. Tevens is in 2011 geïnvesteerd in de deskundigheid van de managers op financieel gebied. In 2012 zal het dashboard uitgebreid worden, zodat ook de Balanced Scorecard geïntegreerd wordt in het dashboard. Tevens wordt gewerkt aan het ontwikkelen van een dashboard rapportage voor de kwaliteit. Ook in 2012 zal extra aandacht nodig blijven voor de deskundigheidsbevordering van managers op het vlak van de analyse en sturing op de bedrijfsvoering.

2.5.2 Theory of Constraints In 2011 heeft een pilot plaatsgevonden bij de jeugdbescherming in het team Alkmaar. Bij deze pilot is gebruik gemaakt van het gedachtegoed vanuit de Theory of Constraints (TOC). Deze theorie zorgt onder meer voor een verbetering van de processturing met een focus op de juiste prioriteiten binnen het proces. Gevolg van het toepassen van deze theorie is het versnellen van de doorstroom van cliënten, het verhogen van de leverbetrouwbaarheid en het op de lange termijn verkorten van de duur van onder toezichtstellingen en voogdijmaatregelen. Door de verbetering van de hiervoor genoemde punten ontstaat capaciteit om sneller en meer nieuwe cliënten te helpen. Uit de pilot is gebleken dat het mogelijk is, door een andere inrichting en sturing van het proces, met gelijkblijvende kwaliteit en werkdruk en met dezelfde totale formatie 10% meer pupillen te begeleiden. Dit is een mooi resultaat en is dan ook aanleiding geweest tot het opstellen van een plan voor uitrol van deze werkwijze over alle jeugdbeschermingslocaties. Het doel is om deze uitrol in 2012 uit te voeren.

2.5.3 Facilitair In 2011 is LJ&R gestart met de samenwerking met de werkeenheid Leger des Heils Midden Nederland (LdH MN) op het vlak van de facilitaire dienstverlening. LJ&R heeft nu een facilitaire coördinator tot haar beschikking die onderdeel uitmaakt van de facilitaire dienst van LdH MN. Hierdoor kan gebruik gemaakt worden van de schaalgrootte van de totale facilitaire dienst van LdH MN en is er toch iemand beschikbaar die de juiste kennis heeft van LJ&R om het facilitaire proces aan te laten sluiten op het primaire proces. Deze samenwerking is vormgegeven als een pilot en zal in 2012 geëvalueerd worden. Bij een positieve evaluatie zal de facilitaire dienst structureel op deze manier worden vormgegeven. Vanuit de afdeling inkoop vanuit de centrale Leger des Heils organisatie worden voor steeds meer zaken centrale inkoopafspraken gemaakt. Deze raamovereenkomsten zijn vervolgens zo ingericht dat de werkeenheden zelfstandig kunnen inkopen binnen deze raamovereenkomsten. In 2011 zijn onder meer contracten afgesloten voor duurzame verlichting (LED) en ook het gas en elektriciteit zijn centraal aanbesteed. Op deze wijze ontstaat inkoopvoordeel dankzij het totale volume dat het Leger des Heils inkoopt en kan LJ&R als werkeenheid toch verantwoordelijk blijven voor haar eigen inkopen.

2.5.4 Informatiemanagement Op het vlak van informatiemanagement zijn een aantal veranderingen doorgevoerd. Het werkplekbeheer van het reclasseringsonderdeel is ondergebracht bij de ICT leverancier van het Leger des Heils (S4ICT). Dit maakt integratie van de Leger des Heils systemen en reclasseringssystemen eenvoudiger. Daarnaast is het Integraal Reclassering Informatie Systeem (IRIS) live gegaan. Na een ontwikkeltijd van 2 jaar is in november 2011 het eerste deel van het Integraal Reclasserings Informatie Systeem opgeleverd. Ook LJ&R heeft een actieve bijdrage geleverd aan de inhoudelijke ontwikkeling, waardoor het systeem tevens geschikt is voor de doelgroep van LJ&R, welke zich kenmerkt door meervoudige problematiek en daardoor vaak meerdere justitie trajecten naast elkaar, soms op meerdere plekken in het land. Via het ingevoerde Integraal Cliënt beeld is snel inzichtelijk wie welke activiteiten verricht voor en met de cliënt. De periode van werken met het zgn. Cliënt Volg Systeem is daarmee na 10 jaar afgesloten. In 2012 en 2013 wordt IRIS doorontwikkeld zodat ook registratie van de diagnostiek en de werkstraftrajecten geregistreerd kunnen worden. Tevens krijgt het systeem de mogelijkheid te koppelen (te communiceren) met ander systemen binnen justitie/gevangeniswezen maar ook met GGZ.. Het oude systeem (CVS) is op enkele onderdelen na daarmee uitgefaseerd. Voor de jeugdbescherming is in 2011 door LJ&R ook gewerkt aan het opstellen van functionele specificaties voor Clever Nieuw. Clever Nieuw is de vervanger van het huidige cliënt Jaarverslag 2011 Leger des Heils Jeugdzorg & Reclassering Definitief

12

informatiesysteem (Clever) van W&G. De verwachting was dat in de tweede helft van 2011 gebouwd zou gaan worden aan Clever Nieuw om de benodigde functionaliteit voor de jeugdbescherming in te bouwen in het systemen. Door vertraging enerzijds en een koerswijziging anderzijds zal het inbouwen e van de benodigde functionaliteit voor de jeugdbescherming nu op zijn vroegst pas in de 2 helft van 2012 plaatsvinden. Dit betekent dat nog minimaal 1,5 tot 2 jaar doorgewerkt moet worden met de bestaande applicatie. Als gevolg van de ontwikkeling van Clever Nieuw en de daarmee samenhangende standaardisatie binnen W&G worden ook de ondersteunende processen gestandaardiseerd. Ter ondersteuning van de gestandaardiseerde processen zijn en worden diverse standaard software pakketten aangeschaft. In 2011 is onder meer ter ondersteuning van het werving- en selectieproces de applicatie Connexsys ingevoerd. Daarnaast is de keuze gemaakt voor een standaard sofware pakket voor de ondersteuning van de facilitaire processen en voor het roosteren van personeel. In 2012 wordt gewerkt aan de selectie en implementatie van een nieuw financieel pakket en de implementatie van de reeds geselecteerde en aangeschafte software pakketten.

2.4.5 Telewerken In 2011 zijn de nodige voorbereidingen getroffen om het telewerken in te voeren binnen LJ&R. De nodige afspraken zijn hierover gemaakt met de beide sectoren en randvoorwaarden om dit te faciliteren zijn getroffen. Begin 2012 zal het hierdoor voor medewerkers, die hiervoor in aanmerkingen komen en dit willen, mogelijk zijn om thuis te werken en zo flexibeler inzetbaar zijn.


13

3. RECLASSERING LJ&R is één van de drie uitvoeringsorganisaties in Nederland op reclasseringsgebied, met een wettelijke taakstelling binnen de justitiële keten. Als opdrachtgevers fungeren: Openbaar Ministerie, de Rechtsprekende macht en het Gevangeniswezen en in toenemende mate Gemeenten. De reclassering werkt aan maatschappelijke veiligheid door vermindering van de kans op recidive bij plegers van delicten en de eventuele schade voor individuele slachtoffers of voor de maatschappij. De reclassering draagt binnen de keten bij aan een effectieve en efficiënte sanctietoepassing door te werken aan gedragsverandering, risicomanagement en het realiseren van voorwaarden. LJ&R richt zich daarbij op een duurzame re-integratie van de justitiabelen in de samenleving, waarbij zij ook zelf (of gaande weg steeds meer) verantwoordelijkheid gaan dragen voor hun gedrag en leren om dit gedrag en de problemen die daaronder liggen in gunstige zin te veranderen. LJ&R zet zich ook bij het reclasseringswerk in op een persoonsgerichte aanpak en legt zich nadrukkelijk toe op het ondersteunen van de verantwoordelijkheid en een vasthoudende begeleiding van cliënten die worden geconfronteerd met een meervoudige problematiek op meerdere leefgebieden, waaronder dak- en thuisloosheid. Binnen W&G verband wordt gekeken naar mogelijkheden van integrale hulpverlening rondom onze cliënten. Voor de doelgroep van LJ&R is het belangrijk om de grenzen tussen justitie en zorg te overbruggen.

3.1 Advies en toezicht Binnen het primair proces van Advies en Toezicht is er in 2011 het nodige veranderd en doorontwikkeld als vervolg op de verandering die is ingezet in 2009. Diagnose en Advies en Redesign Toezicht zijn geconsolideerd in het werkproces dat al vanaf 2008 in gang was gezet. Omdat het registratie programma IRIS in het najaar ingevoerd zou worden zijn in 2011 geen grote aanpassingen gedaan maar is vooral gefocust op een goede en consequente uitvoering. Redesign Toezicht De nieuwe werkwijze van de reclasseringstoezichten kenmerkt zich door de inzet van de reclassering die per toezicht wordt vastgesteld, waardoor de mate van controle en inzet van middelen gericht wordt op de beheersing van risico en veiligheid. Het indelen van toezichtnoodzaak op basis van doelgroep is hiermee losgelaten. Hiertoe zijn 3 niveaus van toezicht ontworpen, waarbinnen volgens een gestandaardiseerde en gestructureerde werkwijze toezicht wordt gehouden op de bijzondere voorwaarden bij vonnis of beschikking. Bij deze gestructureerde werkwijze horen afspraken over contactfrequentie, meldplicht, huisbezoeken, controles op gebruik van middelen en/of elektronische controles. Met het Openbaar Ministerie (OM) zijn nadrukkelijk afspraken gemaakt over de werkwijze bij de naleving van het toezicht. Als de reclasseringscliënt zich (deels) ontrekt aan het toezicht, wordt dit volgens protocol gemeld en besproken met het OM. De eerste ervaringen met Redesign Toezicht maken direct duidelijk dat het toezicht houden op naleving van voorwaarden aanmerkelijk intensiever is geworden, hiermee wordt wel aan het doel van meer controle beantwoord. Van meet af aan heeft de reclasseringsafdeling van LJ&R echter aangedrongen om naast deze controle binnen toezicht ook de component begeleiding toe te voegen om de cliënt te ondersteunen bij het kunnen naleven van de voorwaarden. Zeker de cliënten die zich vanuit hun problematiek slecht aan afspraken kunnen houden hebben dit nodig. Deze begeleiding bij toezicht heeft in 2011 een duidelijkere plaats gekregen binnen het toezicht model in de vorm van gestructureerde begeleidingsactiviteiten en samenhang met de erkende gedragsinterventies. Begeleidingsprotocollen binnen Toezicht De pilots die gestart zijn om de begeleidingsprotocollen te testen is voor LJ&R gedaan door de unit te Den Haag. In 2011 is de werkwijze van begeleiding bij toezicht op basis van de ervaringen in de pilots geëvalueerd en samen met het Lectoraat “werken in gedwongen kader “ van de Hoge School Utrecht herschreven tot werkwijze waarbinnen de component begeleiding en controle geïntegreerd worden. De werkwijze wordt wel aangeduid als het hybride werken in de gedwongen hulpsetting van o.a.


14

justitie. In 2012 zal deze werkwijze verder worden geïmplementeerd. Advies rapportage De in 2009 ingevoerde werkwijze met Advies Formats om te komen tot een meer uniforme wijze van rapportage aan Justitie en Gevangeniswezen is in 2010 verder verfijnd. Toegevoegd is een nieuwe manier van indicatiestelling vanuit het RISc instrument. Alle adviseurs van LJ&R zijn hiervoor opgeleid in 2010 en deels in 2011. Ondanks de opzet van vaste formats is de professionaliteit van de reclasseringswerker in toenemende mate noodzakelijk om te beoordelen of de (automatisch) voorgestelde aanpak voor de specifieke cliënt toepasbaar is. Ook binnen LJ&R wordt gezocht naar de balans tussen de afweging van de individuele professional en een uniforme beoordeling en aanpak bij overeenkomende problematiek en cliëntkenmerken. De uitvoering ervaart ook dubbel, men wil de eigen professie uitoefenen en ziet daarnaast de noodzaak dat de aanpak van overeenkomstige casussen niet mag afhangen van eventueel afwijkende inzichten van een medewerker. Ook vanuit de subsidiegever is uitgesproken dat men uitgaat van standaardisatie van de werkwijze en afwijking bij uitzonderlijke gevallen. Kwaliteitsonderzoek Adviesformats Ook in 2011 is een kwaliteitsonderzoek geweest op het gebruik van de adviesformats waarbij aan de afnemers van de adviesformats is gevraagd naar de ervaringen en de bruikbaarheid. Hierop is meestal ruim voldoende gescoord. Daarnaast zijn de rapporten door de reclassering zelf (niet van de eigen units) geaudit. Dit leverde onderling meer kritische getinte reacties op met werkdoelen ter verbetering. Een concreet realiseerbare advies aan de strafgerechte wordt zeer op prijsgesteld. Bij de LJ&R cliënt betekent dit hard werken voor de rapporteurs omdat het vaak situaties zijn waarin sprake is van meerdere afgebroken hulpverleningstrajecten, waarbij het regelmatig erg lastig is (en creativiteit vraagt) om opnieuw een hulpverleningstraject in te richten.

3.2 Erkende gedragsinterventies De CoVa+, de Cognitieve Vaardigheidstraining voor mensen met een licht verstandelijke beperking, heeft in 2011 een beduidend hoger aantal justitiabelen bereikt. Er zijn namelijk 41 CoVa+ trainingen uitgevoerd tegenover 24 trainingen het jaar ervoor. Dit is dus een goed resultaat. De verwachting is dat er volgend jaar nog meer cliënten bereikt zullen worden. De LVB doelgroep heeft een behoorlijke omvang in de justitiewereld. Het Ministerie van Veiligheid en Justitie (MvV&J) heeft onderzoeksbureau Beke de opdracht gegeven om de procesevaluatie van de CoVa+ uit te voeren. Daar is in 2011 hard aan gewerkt. De resultaten worden in 2012 verwacht. De Agressie Regulatie Training (ART) is tien keer gegeven. Dit betekent een lichte stijging ten opzichte van vorig jaar. De training Partnergeweld had geen (voorlopige) erkenning ontvangen van de erkenningscommissie. In de loop van het jaar is door Ministerie van Veiligheid en Justitie besloten om het programma niet in een aangepaste versie opnieuw in te dienen. Het MvV&J wacht met besluitvorming richting Huiselijk Geweld/Partnergeweld tot het rapport van de Erasmus Universiteit Rotterdam over het aanbod en mogelijkheden van erkende gedragsinterventies bij volwassen justitiabelen uitgebracht is. Bij de training Huisvesting en Wonen (H&W) wordt bekeken of het programma kan voortbestaan, niet als een erkende gedragsinterventie maar als een approved activity. Dit omdat er momenteel geen wetenschappelijk onderzoek aanwezig is om te onderbouwen dat de training H&W direct bijdraagt aan het terugdringen van recidive. Kwaliteitsborging GI’s De interventiecoaches hebben weer de nodige opleidingstrajecten en verdiepingsdagen voor de trainers van de erkende gedragstrainingen verzorgd. Deze keer is er bij de ART verdiepingsdag geoefend met acteurs wat het oefenen levendig maakte met extra verdieping.


15

3.3 Productie reclassering De productie binnen LJ&R Reclassering over het jaar 2011 is lager uitgekomen dan gepland, zoals hier onder zichtbaar is. Wel is de productierealisatie bij alle producten in 2011 beduidend hoger uitgekomen dan in 2010 het geval was. De productie is, in het tabel, weergegeven op basis van de productienormen per medewerker. Aangezien er in 2010 een omslag heeft plaatsgevonden binnen de producten wordt de vergelijking weergegeven in clusters: toezicht, advies en overig. De categorie ‘overig’ is wel hoger uitgekomen. Hieronder vallen de werkstraffen en gedragsinterventies. Productie Reclassering per productgroep (in #FTE, 2010-2011)

140 120 100

realisatie 2010 plan 2011

80

realisatie 2011

60 40 20 0

ri g ve O

es vi Ad

ht ic ez To

Per product zien de behaalde productiecijfers er als volgt uit:

Productie Reclassering 2011 per product (in # FTE)

80 70 60 50

Plan

40

Real.

30 20 10 0 f ig tra s er k . ov rd er ve sw ge + ep c rta ro IS po G R ap s v ur tie ob S ilie en es M rQ rv vi e de IJ ad nt P l. si on S/ ec tz ag p R dr TB no v ge tb ek e b c ud s IS O ie R v dv ob l.a ec f es R vi tra ad ks g l. er la w ec es e R to el pp du vi et di m In 2; au rg zo ve ni S ng Q ek di ei bv zo el to be To lp op hu kn ) eg be S s ro V ie TB dv g la l.a es ec to R 1 + ef u si lu VA ea c O iv nc i n C ( IS R 3 ht v u ic ob ez ea v To es ni vi ht ad ic gs ez rin To e 2 ss au la ve ec ni R ht ic ez To

Er zijn in 2011 meer Cova+ trainingen (160%) en meer beknopte adviezen (op basis van Quick scan en t.b.v. TBS) gegeven dan gepland was. De overige producten zijn onder de planning gebleven. Jaarverslag 2011 Leger des Heils Jeugdzorg & Reclassering Definitief

16

Met name het product Toezicht draagt bij aan de onderproductie. Het gebrek aan instroom is daarbij in een aantal arrondissementen een 3RO breed probleem. Specifiek voor LJ&R geldt echter, zoals vanuit meerdere units wordt aangegeven, dat er een hoger dan gemiddeld uitvalpercentage is met betrekking tot een toezicht. Een oorzaak is dat, als een toezicht is gestart, het bij LJ&R het meer dan gemiddeld voorkomt dat cliënten in detentie geraken. Door deze detentiedagen neemt de realisatie van toezicht af. Ook het niet altijd traceerbaar zijn van cliënten (door dak en thuisloosheid) is een belangrijke oorzaak. De verdeling van de instroom volgens de huidige regels van de 3 RO’s is dan onvoldoende om het gestelde kader te realiseren. LJ&R heeft duidelijk een doelgroep, waarbij het product toezicht een hoog uitvalpercentage kent. Zolang voor de instroom met betrekking tot deze uitval nog geen specifieke parameters zijn vastgesteld, die vertaald worden naar de instroomverdeling, blijft de realisatie van het productiekader onder druk staan. Vanwege de doelgroep is er dus meer instroom nodig om dezelfde productie te kunnen realiseren. De productie is voor 85% uitgevoerd voor de opdrachtgever OM-ZM. Het aantal unieke cliënten die Reclassering bediend heeft is: 6.111. Dit is beduidend minder dan in 2010 (ruim 7000). De daling wordt veroorzaakt door verschuiving van producten. De langere gedragsinterventies hebben b.v. de kortere leerstraffen vervangen. Ook het product vroeghulp is komen te vervallen.

3.4 Kwaliteitsslagen reclassering De ontwikkeling van een Handboek Kwaliteit Reclassering wordt vanaf 2011 onderzocht. Naast op aanvullend op de HKZ erkenning die LJ&R al heeft zijn gesprekken geopend met de stichting Harmonisatie Kwaliteitszorg (HKZ) om ook de procedures en werkwijze van het reclasseringsaanbod te beschrijven zodat dit toetsbaar wordt op kwaliteit. Omdat deze producten qua inhoud en afspraken met het Ministerie van Veiligheid en Justitie vaak gedeeld worden met Reclassering Nederland en de Verslavingsreclassering van SVG wordt hier gezamenlijk opgetrokken.

3.4.1 Interne audits Vanaf 2011 is er een afspraak met het MvV&J dat de kwaliteit van het gesubsidieerde werk op de inhoud wordt getoetst door middel van interne audits. De uitkomsten worden met het ministerie besproken zodat inzichtelijk is hoe de kwaliteit van de uitvoering is geborgd. De directeuren van de drie reclasseringsorganisaties hebben in mei 2010 opdracht gegeven om deze interne audits uit te voeren in alle toezichtunits. De audits zijn uitgevoerd door eigen reclasseringswerkers, die hiervoor een speciale training hebben gevolgd. Alle reclasseringsunits van LJ&R hebben een auditrapportage ontvangen, aan de hand waarvan de unit de gesignaleerde verbeterpunten kan oppakken. Ook is aan de hand van de bevindingen uit de afzonderlijke rapportages een eindrapportage opgesteld en gepresenteerd aan de directie van de reclasseringsorganisaties. De bevindingen zijn gebaseerd op de geformuleerde sterke punten en aandachtspunten uit de auditverslagen. Vermeldenswaardig is dat het toezicht sinds de tussentijdse rapportage in oktober 2010 op een aantal punten is verbeterd. De belangrijkste verbeteringen zijn: - Toezichten starten sneller. - Toezichthouders hebben vaker contact met de onder toezicht gestelde. - Daarnaast is er meer aandacht voor bewaking en borging van het toezichtproces. Behalve de samenwerking op het terrein van interne auditen, is in opdracht van de directie 3RO een Kwaliteitsgroep 3RO ingesteld. Het doel van de Kwaliteitsgroep is om gezamenlijk te komen tot een kwaliteitssysteem. Vanuit de Kwaliteitsgroep worden er activiteiten ontwikkeld om te komen tot kwaliteitsindicatoren voor alle producten en wordt er gekeken op welke wijze de afzonderlijke kwaliteitssystemen voorzien kunnen worden van een onafhankelijke certificering. Voor de ontwikkeling van een dergelijk certificatieschema (HK-Reclassering) is in opdracht van de drie reclasseringsorganisaties in 2011 door de stichting HKZ een vooronderzoek uitgevoerd. Het advies van de stichting HKZ is om een zelfstandig certificatieschema te laten ontwikkelen met normen voor het kwaliteitsmanagementsysteem van een organisatie, die (volwassen) reclassering uitvoert. Andere aandachtspunten van de kwaliteitsgroep 3RO hebben betrekking op het ontwikkelen van een kwaliteitskostenmodel waarmee de kosten voor kwaliteitsontwikkeling en kwaliteitsbeheersing Jaarverslag 2011 Leger des Heils Jeugdzorg & Reclassering Definitief

17

inzichtelijk wordt gemaakt, maar ook welke opbrengsten deze inzet kunnen gaan opleveren. Vanuit de kwaliteitsgroep 3RO zal ook een bijdrage worden aangereikt ten behoeve van de ontwikkeling van de ‘lerende organisatie’.

3.4.1 Klachten en verbeteracties In 2011 zijn er bij de Klachtencommissie Reclassering van het LJ&R een drietal klachten ingediend, die door de Klachtencommissie ontvankelijk werden verklaard en waarover een beslissing werd af gegeven. De eerste klacht richtte zich op een uitgebracht rapport TR inhoudende een negatief advies, hetgeen in de visie van de klager zijn vooruitzichten op een betere toekomst in hoge mate zou beperken. Daarnaast trekt hij de integriteit van de reclassering in twijfel en verzoekt om een andere reclasseringswerker. De klacht werd niet gegrond verklaard door de klachtencommissie. De tweede klacht betrof een vermeende weigering vanuit de reclassering om de raadsman van de klager tijdig te voorzien van een adviesrapport met als gevolg een schadelijk gevolg voor de rechtsgang. Bovendien zou het rapport een deels incorrect adres vermelden alsmede een foutieve ingangsdatum van de meldplicht. Met betrekking tot de vermeende weigering, tijdigheid en het schadelijk gevolg voor de rechtsgang werd de klacht ongegrond verklaard. Ten aanzien van het deels incorrecte adres en de foutieve ingangsdatum van de meldplicht werd de klacht gegrond verklaard. De derde klacht had betrekking op de strekking van het uitgebrachte adviesrapport waarbij werd geadviseerd om een TBS met dwangverpleging te bewerkstelligen. De klager kan zich in het geheel niet vinden in het uitgebrachte advies. De reclassering werd beschuldigt van manipulatie, vooringenomenheid en het voeren van een hetze tegen de klager. Het uitgebrachte advies werd overigens mede gebaseerd op een eerder onderzoek in het Pieter Baan Centrum en een indicatieadvies van het NIFP IFZ. De klachten werden ongegrond verklaard. Verbeterpunt In de derde klacht werd aangevoerd dat de reclassering nalatig zou zijn geweest in de uitvoeringspraktijk waarbij in voldoende mate is afgestemd op de mogelijkheid dat TBS met voorwaarden door de rechter ‘uitvoerbaar bij voorraad’ is verklaard. Hierdoor zou voor de klager een onoverzichtelijke situatie zijn ontstaan die er tenslotte toe heeft geleid dat klager in het openbaar door een arrestatieteam werd aan gehouden. Door de Klachtencommissie wordt gewezen op de Aanwijzing TBS met voorwaarden en voorwaardelijke beëindiging dwangverpleging (Start. 23 september 2010,nr.14627). Deze aanwijzing van het OM regelt onder meer de samenwerking tussen Openbaar Ministerie en Reclassering, maar bevat geen bijzondere voorschriften over de gang van zaken bij een dadelijke uitvoerbaarheid van de terbeschikkingstelling met voorwaarden. Bij de huidige stand van zaken acht de Klachtencommissie het derhalve niet de primaire verantwoordelijkheid van de reclassering om te voorzien in de bedoelde afstemming. In die zin is het de Reclassering niet aan te rekenen dat zij er niet op heeft toe gezien dat klager zich aansluitend op zijn ontslag uit detentie onder behandeling van de FPK zou stellen. De Klachtencommissie ziet echter wel aanleiding om de Reclassering aan te bevelen om zowel in haar eigen organisatie als met de ketenpartners in overleg te gaan om tot nadere afstemming over de dadelijke uitvoering van een terbeschikkingstelling met voorwaarden in aansluiting op gevangenisstraf te komen. Het betreft in deze een klacht van een cliënt van LJ&R maar de reikwijdte van de aanbeveling van de Klachtencommissie moet 3RO-breed worden opgevat en vraagt om overleg met het OM/PaG op 3RO directieniveau met het doel om te komen tot een regeling van nadere voorschriften t.a.v. de dadelijke uitvoering.

3.5 Projecten 3.5.1 Prison Gate Office Een kantoor bij de poort van de gevangenis, om ex-gedetineerden op te vangen. Dat is het principe van PGO. Bij één van de locaties van PGO (Veenhuizen) is dit ook letterlijk het geval, een kantoor van het Leger des Heils net buiten het hek van een strafinrichting waar gedetineerden die bij hun vrijlating niet over huisvesting beschikken en daarnaast nog verdere zorg nodig hebben, bemiddeld worden naar een opvang c.q. zorginstelling.


18

Hoewel op de andere twee PGO locaties (Arnhem en Amsterdam) het kantoor zich niet op het terrein van de strafinrichting bevindt, is het zorgaanbod daar hetzelfde. Ieder jaar blijkt nog steeds een groot aantal gedetineerden de strafinrichting te verlaten zonder dat zij beschikken over huisvesting of onderdak en zonder de voor hen noodzakelijke nazorg. Het recidivepercentage onder deze groep ligt bijzonder hoog en wordt geschat op 70-80%. Het Leger des Heils heeft het helpen van ex-gedetineerden bij hun terugkeer in de maatschappij altijd als een belangrijk onderdeel van haar activiteiten gezien, reden waarom in 2005 met het PGO werd gestart. Het PGO is een samenwerkingsverband tussen twee werkeenheden van het Leger des Heils (Reclassering en Maatschappelijke Opvang) en het Gevangeniswezen (DJI). Kenmerkend voor een PGO cliënt is dat er sprake is van problemen op het gebied van huisvesting. Deze problemen doen zich in veel gevallen voor in combinatie met andere problemen zoals problemen met alcohol en/of drugs, financiën, psychosociale of psychiatrische problematiek. In veel gevallen is er ook sprake van LVB problematiek. Dat het PGO – hoewel op bescheiden schaal uitgevoerd - in een belangrijke behoefte voorziet blijkt o.a. uit het feit dat in 2011 door vier directeuren van strafinrichtingen in het Noorden van het land in een brief dit werk onder de aandacht van de staatssecretaris van MvV&J werd gebracht. Gewezen werd op het belang van deze activiteiten alsook van voortzetting ervan, waarbij werd verzocht dit in financiële zin ook mogelijk te maken. Het aantal aanmeldingen over 2011 waren 461. En het aantal cliënten dat actief een traject hebben doorlopen waren 449. De prognose is dat het aantal aanmeldingen in 2012 verder zal toenemen. Met het MvV&J wordt in de komende periode nog verder overleg gepleegd inzake de financiering van het PGO in 2012 en volgende jaren.

3.5.2 Vrijwillige nazorg Pij Vanaf 1 januari 2008 is het project vrijwillige nazorg PIJ (plaatsing in jeugdinrichting) jongeren gestart. Het Leger des Heils Jeugdzorg & Reclassering voert de projectcoördinatie voor de 3 reclasseringsorganisaties. Doel van het project is om alle PIJ-jongeren gedurende het laatste half jaar dat zij in een JJI (justitiële jeugdinrichting) verblijven te koppelen aan een reclasseringswerker om tijdig de voorbereidingen van hun uitstroom uit de JJI voor te bereiden. En vervolgens om de jongeren minimaal gedurende een jaar begeleiding en toezicht te verstrekken als zij de JJI verlaten hebben. Nu is het formele proefverlof vaak korter dan 1 jaar. Op vrijwillige basis kunnen de jongeren nu nog een jaar begeleiding krijgen. In 2011 zijn er 118 trajecten vrijwillige nazorg afgesloten (totaal bij de 3 RO). 82% had binnen de pilot een aanbod ontvangen voor nazorg en 10% had via andere instantie een aanbod ontvangen. Van het totaal aantal jongeren heeft 93% een aanbod nazorg ontvangen. De reden dat er geen aanbod is ontvangen voor 4 jongeren had te maken met het feit dat er reeds begeleiding in een verplicht kader was na afloop van de maatregel. De nieuwe beginselenwet Justitiële Jeugdinrichtingen is op 1 juli 2011 in werking getreden. Voor de eerder opgelegde PIJ maatregelen zal de vrijwillige nazorg van kracht blijven, alleen nieuw opgelegde PIJ maatregelen zullen onder de nieuwe wet gaan vallen. Naar verwachting zal medio 2013 de eerste jongere met een voorwaardelijke beëindiging de JJI verlaten. Naast de dan verplichte begeleiding zal de vrijwillige nazorg nog door blijven lopen tot medio 2017. Het voornemen was om in 2011 de vrijwillige nazorg om te nemen in het productiekader van de reclassering. Door de late invoering van IRIS was het echter niet mogelijk dit tijdig te regelen. Er is toen gekozen om de projectstatus te handhaven en deze in 2012 verder af te bouwen. In 2011 heeft de Hogeschool Leiden in opdracht van het WODC een onderzoek gedaan naar de succesfactoren betreffende de acceptatie van de vrijwillige nazorg door de jongeren. Dit onderzoek zal in het voorjaar van 2012 gepresenteerd worden. Uit de eerste gegevens blijkt dat de acceptatie van de nazorg uitgevoerd door reclasseringswerkers van het Leger des Heils relatief hoger is dan van de andere 2 reclasseringsorganisaties (RN en SVG).


19

3.5.3 Indicatiestelling Forensische Zorg Binnen het advies en diagnose traject is in 2011 eveneens de Indicatiestelling Forensische Zorg verder ingevoerd. Dit nieuwe stelsel maakt dat zorg die verleend moet worden in het kader van een justitiële veroordeling of beschikking niet meer via de AWBZ maar via Justitie wordt gefinancierd. Hiertoe is binnen het Ministerie de Directie Forensische Zorg opgericht. Met zorginstellingen zijn inkoopafspraken gemaakt, onder andere is het Leger des Heils een grote partij in de zorglevering. De reclassering is de indicerende instantie als het gaat om ambulante zorg en wonen met een begeleidingscomponent. Aanvankelijk was dit een papier georiënteerd werkproces. Eind 2011 is dit overgegaan naar een geautomatiseerde procedure, welke ondersteund wordt met een applicatie. Hiertoe is het programma IFZO ontwikkeld waarbinnen het hele traject van indicatie naar plaatsing in behandeling en de uiteindelijke facturatie samenkomt. LJ&R is in de maand oktober 2011 op dit systeem aangesloten en vrijwel alle uitvoerende reclasseringswerkers hebben de autorisatie om hier in de kunnen werken.

3.5.4 Motie Van Velzen Het werken vanuit het principe van de motie Van Velzen heeft een vervolg gekregen. Niet in een nieuwe subsidie op voortzetting van dit project, maar door de bestaande mogelijkheid van het zogenaamde Justitieel Casemanagement te verruimen. Situaties die binnen het project Van Velzen herkend waren als noodzakelijk om extra inzet te kunnen leveren buiten de bestaande reclasseringsproducten om, worden door het Ministerie van Veiligheid & Justitie vergoed in de vorm van justitieel casemanagement. Dit betreft korte interventie trajecten van cliënten die wel justitie problematiek hebben of hebben gehad maar geen lopende strafzaak/detentie waarbij reguliere financiering van de reclassering kan plaats vinden. In overleg met het parket Officier van Justitie kan een aantal uren reclasseringsinzet worden geleverd of materiële hulp in de vorm van de aanschaf van een identiteitsbewijs, bijdrage in reiskosten om met werken te kunnen beginnen, sleutelgeld voor een kamer/appartement, etc. Vooral voor de Leger des Heils cliënt zijn dit veel voorkomende zaken, waar bij gebrek aan middelen het soms betekende dat iemand geen uitkering kon aanvragen, een baan niet kon accepteren of geen huurcontract kon aangaan.

3.5.5 TBS De projectgroep 'Samen TBS Verbeteren' van de 3RO heeft de ontwikkeling van het Forensisch Psychiatrisch Toezicht (FPT) afgerond. FPT is de eindfase van de TBS-behandeling waarin het toezicht van de reclassering plaatsvindt. Deze fase is opgenomen in de reguliere activiteiten. Het project TBS heeft de ontwikkeling van het Ambulant FPT (de eindfase van de TBS met voorwaarden) verder aangepakt. De hiervoor ontwikkelde 'proeftuinen' zijn verder doorgezet. Een van de proeftuinen is ingericht samen met Groot Batelaar. In deze proeftuinen wordt de werkwijze van het Ambulant FPT (verder) ontwikkeld. Daarbij behoort ook een concept drie partijen overeenkomst die de samenwerking en informatie-uitwisseling tussen cliënt, GGz en reclassering probeert te stroomlijnen en daardoor te verbeteren. In november werd door de 3RO het (Ambulant) FPT op de kaart gezet door het organiseren van een groot congres over dit onderwerp. Op dit congres waren sprekers vanuit zowel de GGz Nederland, de TBS-sector als de reclassering te horen. Naar aanleiding van het congres zal nog het boek 'Verbinden in de keten. Forensisch psychiatrisch toezicht bekeken' verschijnen dat is gericht op verdere ontwikkeling van het FOPT (http://www.swpbook.com/1511).

3.5.6 Lectoraten LJ&R is een van de participanten in de twee lectoraten op reclasseringsterrein, bij de Avans Hogeschool (Lectoraat Reclassering en Veiligheidsbeleid, lector Dr. B.O. Vogelvang) en de Hogeschool Utrecht (Lectoraat Werken in Justitieel Kader, lectoren Drs. A. Menger en Prof. Dr. J. Hermanns). LJ&R participeert (sinds 2008) in de kenniskring van het lectoraat aan de Hogeschool Utrecht door detachering van een van de beleidsmedewerkers voor twee dagen per week. Speerpunten van het lectoraat zijn 'continuïteit' en 'professionaliteit'. Met betrekking tot het aandachtsgebied professionaliteit werd door het lectoraat in januari 2011 een groot congres georganiseerd voor professionals in de reclassering en dat voor een groot deel inhoudelijk werd voorbereid én uitgevoerd door reclasseringswerkers. Ook door reclasseringswerkers van LJ&R werd hieraan een grote bijdrage geleverd. Het congres werd samengevat in een boek waaraan ook door diverse reclasseringswerkers een bijdrage werd geleverd Jaarverslag 2011 Leger des Heils Jeugdzorg & Reclassering Definitief

20

4. JEUGDZORG 4.1 Politieke ontwikkelingen De door de overheid geplande transitie van de provinciale jeugdzorg naar de gemeentes begint steeds concreter te worden. In het afgelopen jaar is het duidelijk geworden dat bij deze transitie ook de gedwongen hulpverlening, de jeugdbescherming en de jeugdreclassering zullen overgaan naar de gemeentes, weliswaar op een later tijdstip, gedacht wordt aan 2015/2016. De gemeentes worden verondersteld deze werksoort bovenregionaal te organiseren om de kwaliteit beter te garanderen. Wat dit in de praktijk gaat betekenen, met name voor de landelijk werkende instellingen is nog niet duidelijk.

4.2 Jeugdbescherming Binnen LJ&R heeft de jeugdbescherming in het teken gestaan van de veiligheid van de jeugdigen. Ook landelijk is hier veel aandacht aan besteed. De Inspectie Jeugdzorg heeft LJ&R getoetst op risicomanagement bij ondertoezicht gestelde kinderen. Na een eerste toets die onvoldoende uitviel heeft de Inspectie na een hertoets in 2011 geoordeeld dat het LJ&R risicomanagement nu voldoende toepast. Voorbereidingen vonden plaats voor de implementatie van de methodiek Voogdij en de nieuwe wet op de kinderbeschermingsmaatregelen. De implementatie van de methodiek is gestagneerd door onduidelijkheid bij de financiering. Half december 2011 werd duidelijk dat dit in 2012 wel doorgang kan krijgen. Ook de implementatie van de veranderingen vanwege de nieuwe wet kinderbeschermingsmaatregelen, die naar verwachting op 1 januari 2012 in werking zou treden, is uitgesteld. De invoering van deze wet zal volgens de huidige planning per 1 januari 2013 gebeuren. De voorbereidingen, waar het gaat om het trainen van medewerkers en bijstellen van alle procedures, zullen gestaag doorgaan.

Cliëntcasus jeugdbescherming Alle namen in dit stuk zijn gefingeerd. Anna is een jonge meid van veertien wanneer zij door de kinderrechter onder toezicht van het Leger des Heils wordt gesteld. Ze heeft dan al geruime tijd heftige conflicten met haar moeder en vriendje, loopt regelmatig weg van huis, heeft last van sombere buien en suïcidale gedachten. Verschillende keren was geprobeerd om met hulpverleners de situatie te verbeteren, maar dit lukte niet. Op het moment dat de gezinsvoogd voor het eerst bij Anna en haar moeder thuis komt ziet zij een verlegen teruggetrokken meisje die weinig emotie laat zien. In het gesprek blijkt dat Anna zwanger is van haar eveneens minderjarige vriendje met wie ze een conflictueuze relatie heeft. Er zijn veel ruzies en soms komt hier ook fysiek geweld aan te pas. Anna en haar moeder zijn blij dat gezinsvoogd langs komt om mee te denken. Het FIOM wordt ingeschakeld om Anna te ondersteunen bij de keuzes die zij moet maken en het regelen van praktische zaken. Daarnaast wordt door de gezinsvoogd een financiële bijdrage bij het Fonds Kinderhulp geregeld voor het inrichten van de babykamer. De gezinsvoogd neemt naar Anna een gelijkwaardige positie in, waardoor de vertrouwensrelatie snel groeit. Wanneer Anna vragen heeft belt zij vaak naar de gezinsvoogd. In overleg met de gezinsvoogd worden er afspraken gemaakt tussen Anna en haar moeder. De conflicten tussen hen verminderen snel en moeder blijkt een grote steun voor Anna te zijn. Ruim een half jaar na de start van het toezicht bevalt Anna in aanwezigheid van haar moeder en vriendje van een gezonde zoon Daan. Omdat Anna minderjarig is kan zij niet zelf het gezag over haar zoon dragen. Zij vraagt de rechtbank of haar eigen gezinsvoogd ook voogd kan worden over haar zoon wat ook gebeurt. Ondanks haar jonge leeftijd en het moeilijke herstel van de zwangerschap doet Anna erg haar best om goed voor Daan te zorgen. Al snel na de geboorte van Daan nemen de conflicten tussen Anna en haar vriendje weer toe. Hij komt vaak onaangekondigd langs en de ruzies lopen hoog op. Anna verbreekt de relatie en in overleg met de gezinsvoogd worden afspraken gemaakt wanneer hij zijn zoon mag zien. Na enige tijd blijkt dat hij niet kan accepteren dat de relatie is verbroken en valt hij Anna op straat aan, waardoor zij met verwondingen in het ziekenhuis terecht komt. Door alle spanningen nemen ook de conflicten tussen Anna en haar moeder weer toe. In een lang gesprek met gezinsvoogd en Anna geeft zij aan dat ze eigenlijk weg wil bij haar moeder en zelf voor Daan wil zorgen. De gezinsvoogd meldt haar aan voor een tienermoederopvang, waar ze al snel terecht kan. Met stimulans van de gezinsvoogd werkt Anna Jaarverslag 2011 Leger des Heils Jeugdzorg & Reclassering Definitief

21

goed mee aan de geboden hulp. Ze ziet in dat hulp voor haar en Daan nodig is om zelfstandig te worden. Na de periode in de tienermoederopvang wordt Anna geholpen bij het vinden van een woning. Samen met familie en vrienden maakt ze hier haar eigen ‘paleisje’ van. Op het moment dat ze 18 wordt vraagt Anna de rechtbank haar de voogdij over Daan weer terug te geven. De gezinsvoogd adviseert hier positief over. De gezinsvoogd blijft nog bij Anna en Daan betrokken doordat de rechtbank Daan nog wel onder toezicht van het Leger des Heils plaatst. Nu een jaar later gaat het erg goed met Anna en Daan. Ze heeft een nieuwe vriend met wie zij samenwoont en binnenkort haar tweede zoontje verwacht. Haar vriend zorgt goed voor ‘zijn’ gezin en heeft een goede relatie met Daan opgebouwd. Anna heeft nog af en toe contact met de gezinsvoogd en als ze vragen heeft belt ze de gezinsbegeleider die bij haar betrokken werd toen ze zelfstandig ging wonen. De gezinsvoogd heeft met Anna besproken dat de ondertoezichtstelling van Daan positief beëindigd zal worden begin 2012. Een mooi resultaat dat bereikt is door het aansluiten bij de vragen van Anna en het ondersteunen bij praktische zaken. Maar vooral ook door naast haar te gaan staan in een moeilijke fase in haar leven, haar niet te veroordelen, maar samen met haar te zoeken naar de beste oplossing waardoor het wantrouwen dat Anna had naar hulpverleners is omgebogen naar een mooie vertrouwensrelatie.

4.3 Jeugdreclassering Het LJ&R voert alle jeugdreclasseringmodaliteiten uit. In 2011 is een verdere afname van het aantal jeugdreclasseringzaken geconstateerd. Afname in opgelegde JR zaken is een algemene, landelijke tendens. LJ&R beraad zich over de vraag hoe de kwaliteit van werken bij JR geborgd kan worden bij deze lage uit te voeren aantallen.

4.4 Productie / caseload Zoals in onderstaand grafiek zichtbaar is, is het aantal pupillen van de jeugdbescherming aan het einde van het jaar enorm gestegen. Vanwege groeiende wachtlijsten binnen Bureaus Jeugdzorg heeft LJ&R vrij plotseling grote aantallen pupillen overgeheveld gekregen. Hier is extra capaciteit voor aangenomen. Aangezien het pupillen aantal begin 2011 laag was, hebben we, ondanks deze groeispurt aan het einde, onze gemiddelde niet volgens de gestelde norm (1960 pupillen) kunnen halen. We verwachten dat we met deze start in 2012 wel op dat gemiddelde uit te komen. Totaal aantal pupillen Jeugdbescherming/Jeugdreclassering (per 1e van de maand) 2050

2000

1950

1900

1850

1800 norm

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1960 1960 1960 1960 1960 1960 1960 1960 1960 1960 1960 1960

gemiddeld 1946 1946 1946 1946 1946 1946 1946 1946 1946 1946 1946 1946 totaal

1897 1916 1912 1915 1947 1940 1938 1953 1962 1969 1981 2027

Afbeelding: aantal pupillen Jeugdbescherming en reclassering 2011

Bij de verdeling van de producten binnen de jeugdbescherming valt het op dat het aantal voogdijen afgelopen jaar is vergroot en de OTS-en relatief afnemen (door de groei afgelopen jaar zij er wel meer OTS-en uitgevoerd). Dit wordt verklaard door een gewenste kortere duur van een OTS. Zoals hierboven reeds gemeld blijft het aantal JR dalen. Jaarverslag 2011 Leger des Heils Jeugdzorg & Reclassering Definitief

22

Gemiddeld aantal maatregelen JB / JR 79

559

(v)ots (v)voogdij jeugd recl. 1.308

Afbeelding: verdeling producten 2011 binnen de jeugdbescherming

Gemiddeld aantal maatregelen JB / JR 94

515

(v)ots (v)voogdij jeugd recl. 1.275

Afbeelding: verdeling producten 2010 binnen de jeugdbescherming

4.5 Verbeteracties naar aanleiding van klachtencommissie Binnen Leger des Heils Jeugdzorg & Reclassering functioneert een klachtencommissie die belast is met de behandeling van klachten van hulpvragers binnen de jeugdzorg: Jeugdbescherming, Pleegzorg en MTFC. In het afgelopen jaar werden door de klachtencommissie Jeugdzorg van LJ&R (Jeugdbescherming, Pleegzorg en MTFC) 23 klachtzaken afgerond. In januari 2011 waren nog negen klachten uit het daaraan voorafgaand jaar in behandeling en er kwamen 42 nieuwe klachten binnen. De onderwerpen waarop de klachten betrekking hebben zijn met name: de omgangsregeling , informatieverstrekking, bejegening door en het handelen van de medewerkers. Opvallend is dat er in 2011 minder werd geklaagd over de bereikbaarheid van medewerkers (7 keer tegenover 16 keer in 2010). De door de klachtencommissie aan de directie gedane aanbevelingen werden alle overgenomen. Ook waar geen aanbeveling wordt gedaan, werden naar aanleiding van de gegronde klachten door de directie maatregelen ter verbetering getroffen. In het afgelopen jaar betrof het negen maatregelen, vaak bestaande uit meerdere onderdelen. Het gaat hierbij om het screenen, bijstellen of ontwerpen van procedures en informatiemateriaal. Van de negen genomen maatregelen werden zeven afgerond en zijn twee nog (gedeeltelijk) in bewerking. Ten slotte worden alle gegrond verklaarde klachtonderdelen besproken op het regulier overleg van de leidinggevenden.


23

4.6 Roma Al enige jaren heeft LJ&R de nodige ervaring met het werken met Roma cliënten. Met name in de regio Enschede is het pupillenaantal Roma’s vrij hoog. Deze doelgroep kenmerkt zich door (reguliere) multiproblem in combinatie met cultuurverschillen. LJ&R heeft in de loop van de tijd hier een eigen aanpak voor gecreëerd. Inmiddels zijn er ook met de gemeente Utrecht afspraken gemaakt rondom begeleiding van Roma families. De aanpak en problematiek worden in onderstaande casus weergegeven. Casus “All-in the (Roma) Family” Sinds een jaar ben ik als voogd werkzaam in een Romagezin. Het is een typisch samengesteld gezin, zoals je dat bij Roma vaker ziet. De aanleiding voor het uitspreken van de voogdijmaatregel door de kinderrechter was bijzonder. In de hoedanigheid als zg. spijbelrechter sprak de kinderrechter de moeder van een toen 14 jarig Roma meisje aan op het ineens voorkomende schoolverzuim. De moeder antwoordde dat haar dochter uitgehuwelijkt was aan een Roma jongen en dat zij haar ouderlijk gezag niet meer kon doen gelden. De verantwoordelijkheid voor haar dochter was met het huwelijk overgedragen aan de familie van de man. Als zij zich daarin zou mengen zou dat tot zeer grote problemen kunnen leiden. Hierop constateerde de rechter dus een gezagsvacuüm, waarop hij de voogdijmaatregel uitsprak. Het gezin was bij ons al bekend, een collega voert er een JR maatregel uit. Ik kende de schoonvader van het meisje al vele jaren omdat hij een vooraanstaande Roma is in Enschede. Het werken met dit gezin is plezierig, de mensen zijn gastvrij en er is altijd wel wat te doen. In een dergelijk gezin, waarin de man officieel niet thuis woont, waar een zoon naast de JR maatregel ook nog een kindje heeft bij een Nederlands meisje en waarin het een constant komen en gaan is van allerlei Roma, kun je als hulpverlener niet altijd dezelfde normen hanteren als in het gemiddelde Nederlandse gezin. Evenmin kun je al je normen maar loslaten, dus moet je hierin keuzes maken, zoeken naar een middenweg om haalbare doelen te bepalen. De keuze valt dan vaak op een focus op een reguliere schoolgang. Dat ging bij het meisje eigenlijk prima, dankzij hele korte lijntjes met school en leerplicht, en omdat het meisje zelf redelijk gemotiveerd was. Verder wil je als voogd dan ook wel weten of het meisje nog en beetje gelukkig is in haar nieuwe situatie. Het leven van een jong meisje onder de hoede van de schoonfamilie kan heel hard zijn. In de pikorde staat ze onderaan en in sommige families komt dat neer op een leven als huissloof en voetveeg. Gelukkig is daar in dit gezin geen sprake van. Maar toen werd ze zwanger. Ze was nog steeds 14 jaar oud. Alles wat Nederlands was meteen in rep en roer, de Roma maakten zich totaal geen zorgen. En dan komt toch ook de kracht van deze mensen naar voren. Het meisje zelf regelt samen met school een wekelijks contact met de jonge moedersgroep in Enschede en is van het begin tot het einde leergierig en gemotiveerd. Hoewel dit gezin niet zo gewend is om te plannen en te regelen, zijn ze er wel klaar voor als het kindje geboren wordt. Tegenslagen zijn er ook in het gezin, maar die worden gezamenlijk opgevangen. Waar nodig aanvaarden ze hulp. Nu is er dus een tweede kind in het gezin waar ik de voogd van ben, een jongetje. Het meisje van 14 is een echte moeder geworden. Maar misschien wel het meest bijzondere is dat na een maandje of twee zij zelf vroeg wanneer ze weer naar school kon. Zo blijkt ze toch een doorzetter te zijn en ook naar de toekomst te kijken. Aan de andere kant heb ik een stukje gezien van de kracht van hun gemeenschap. Voor mij is dat waar het ook om gaat met het werken met andere culturen, vanuit je eigen identiteit, positie en opdracht volledig open staan voor hun inbreng. Dat is altijd boeiend en soms leidt dat ook nog tot een tastbaar resultaat.


24

5. PLEEGZORG LJ&R zet Pleegzorg in voor kinderen en jongeren van 0 tot 18 (eventueel 23 jaar) die door omstandigheden niet langer thuis kunnen wonen. Omdat ieder kind recht heeft om op te groeien in een gezin zoeken we naar de juiste vorm van opvang, die zoveel mogelijk lijkt op een natuurlijke gezinssituatie. LJ&R werkt bij voorkeur met netwerkplaatsingen om het kind zo dicht mogelijk bij haar of zijn oorspronkelijke omgeving te houden. Eigen bestandsgezinnen heeft LJ&R niet. Als die nodig zijn worden er bestandsgezinnen gebruikt van de andere regionale aanbieders van pleegzorg. Omdat ieder kind uniek is, ieder gezin anders is en iedere situatie vraagt om een eigen aanpak, is pleegzorg maatwerk.

5.1 Algemene ontwikkelingen Mede naar aanleiding van de (aanstaande) overdracht van de Pleegzorg, waar hieronder op ingegaan wordt, werd in de Kwaliteitskring Pleegzorg van LJ&R een inhaalslag gemaakt met betrekking tot de kwaliteit van protocollen, procedures en voorlichtings- c.q. informatiemateriaal. In 2011 is de ‘Samenwerkingsovereenkomst veiligheid van het kind in netwerkpleegzorg’ herschreven. Deze overeenkomst moet tussen de Pleegzorg en de afdeling Jeugdbescherming van LJ&R ondertekend en geïmplementeerd worden. De aanleiding hiervoor was een door de Inspectie Jeugdzorg landelijk uitgezet onderzoek naar de implementatie van het ‘Schematisch Protocol netwerkpleegzorg’. De Inspectie was van oordeel dat de afdelingen Pleegzorg en de Jeugdbescherming van het LJ&R het schematisch protocol onvoldoende hadden geïmplementeerd. Deze Samenwerkingsovereenkomst zal in 2012 (opnieuw) worden geïmplementeerd. Ook werd in 2011 vooruitgekeken naar de aanstaande wetswijzigingen met betrekking tot de Pleegzorg. Hierover werden alle pleegzorgmedewerkers voorgelicht door de juridische afdeling van LJ&R.

5.2 Aantallen pupillen Pleegzorg LJ&R heeft een capaciteit voor 445 pleegzorgplaatsen. In 2011 hebben we hier structureel onder gezeten. Door de in gang gezette overdracht van de pleegzorg en de naderde veranderingen van de financiering, is het aantal pupillen aan het einde van het jaar nog verder gedaald. Aantal pleegzorgplaatsen (omgerekend naar full time plaatsen) 450 445 440 435 430 425 420 415 410 405 400 # FTE plaats en

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

425,23 429,57425,52 423,13423,13 433,63429,65 427,42419,07 416,06403,93 408,94

cum . gem iddeld 425,23 427,40426,77 425,86425,32 426,70427,12 427,16426,26 425,24423,30 422,11 Capaciteit

445

445

445

445

445

445

445

445

445

445

445

445

Afbeelding: aantal pleegzorgplaatsen, in vergelijking met capaciteit en het gemiddelde over 2011


25

5.3 Klachtenbehandeling Pleegzorg Over Pleegzorg Noord werd in het afgelopen jaar geen klachten ingediend, over de Pleegzorg Zuid twee klachten. Een van deze klachten werd ter hoorzitting ingetrokken door de klagers en de andere klacht werd door de klachtencommissie ongegrond verklaard.

5.4 Decentralisatie Pleegzorg 5.4.1 Aanleiding en achtergrond In overleg met de Stichtingsdirectie van W&G is er in 2010 besloten de overdracht van de Pleegzorg Leger des Heils naar de regionale werkeenheden van het Leger des Heils in gang te zetten. De beweegredenen van dit besluit werden toegelicht in een notitie bij het Managementteam (MT) van LJ&R d.d. 14 april 2010. De aanleiding tot deze koersnotitie was het toenmalige exploitatietekort en het niet aanwezig zijn van groei bij de Pleegzorg Leger des Heils. Bedrijfsmatig had de Pleegzorg een te kleine omvang voor het grote spreidingsgebied. Omdat het aanbod van Pleegzorg Leger des Heils minder producten bevat dan het aanbod van de reguliere aanbieders van Pleegzorg werd de kans klein geacht dat hier in de toekomst een positieve verandering in zou optreden, zeker ook gezien de naderende transitie. In september 2010 is er op verzoek van het MT van LJ&R een omgevingsverkenning uitgevoerd om vast te stellen welke regionale werkeenheden van het Leger des Heils in aanmerking komen voor een overdracht van de Pleegzorg. De gehanteerde richtlijn was om naar die regionale werkeenheden te kijken waar reeds vormen van jeugdzorgaanbod aanwezig zijn. Daarnaast werd er rekening gehouden met de decentralisatie van het jeugdzorgaanbod naar de gemeente dat in de komende jaren zijn beslag zal krijgen. De regionale werkeenheden hebben reeds contacten met gemeenten, waardoor met deze overdracht de positie van het jeugdzorgaanbod op de lange termijn beter gewaarborgd kan worden. Op basis van deze verkenning heeft het MT van LJ&R besloten om de directies van de werkeenheden LdH Noord, LdH Gelderland en LdH Noord Holland te benaderen. Voor die regio’s waarvoor geldt dat overdracht van pleegzorgactiviteiten naar een werkeenheid van het Leger des Heils niet mogelijk was heeft LJ&R de voorkeur uitgesproken deze over te dragen aan de William Schrikker Groep (WSG). Vanaf maart 2011 is er gestart met het vorm geven aan de voorgestelde overdracht van de pleegzorg aan de genoemde werkeenheden. Daarbij werd duidelijk dat de regionale werkeenheden alleen die pleegzorg over kunnen nemen in de provincies die binnen het bereik vallen van hun respectievelijke regio’s. In overleg met de William Schrikker Groep is in juli 2011 afgesproken om de overdracht van de pleegzorg in die regio’s waarvoor geldt dat overdracht binnen het Leger des Heils niet mogelijk is, uit te gaan werken. Aangezien de situaties van LdH Noord, LdH Gelderland, LdH Noord Holland en WSG verschillen, zijn de overdrachten van de pleegzorg in vier separate plannen van aanpak uitgewerkt. Als basis voor de overdracht van het personeel zijn/worden er sociale plannen opgesteld in samenwerking met de AbvaKabo. Naar verwachting zal de gehele overdracht van de pleegzorg afgerond zijn in april 2012.

5.4.2 Overdracht Pleegzorg naar Leger des Heils Noord Het overdrachtsproject Pleegzorg heeft een looptijd gehad van 19 mei tot 1 november 2011. De overdracht betrof een overgang van het volledige personeelsbestand van de afdeling Pleegzorg Noord LJ&R en een pupillenbestand van iets meer dan 200. Oorspronkelijk was de doelstelling om de overdracht te realiseren op 15 september 2011. Jaarverslag 2011 Leger des Heils Jeugdzorg & Reclassering Definitief

26

Gedurende fase 2 (eind juli 2011) is besloten om de overdrachtsdatum te verplaatsen naar 1 oktober 2011. De redenen daarvoor waren pragmatisch (voor de registratie personeel- en pleegouder/pupillen administratie was een overdracht op de eerste van de maand het eenvoudigst te realiseren). Tot een volgende uitstel van de overdrachtsdatum naar 1 november 2011 is besloten gedurende fase 3 (midden september) toen duidelijk werd dat een zorgvuldige uitvoering van de overdracht van het personeel niet mogelijk was binnen het resterende tijdsbestek. Er werd grote waarde gehecht aan het voeren van zowel de individuele gesprekken met personeel als een optimale ontvangst (welkomst bijeenkomst) van de medewerkers. Alle activiteiten zijn tot volle tevredenheid van alle betrokken medewerkers en partijen uitgevoerd gedurende de looptijd van het project. Een aantal activiteiten ter ondersteuning van LdH Noord voor de dagelijkse praktijk uitvoering zijn middels een Nazorgplan uitgevoerd in de resterende maanden van 2011. De werkzaamheden zijn belegd in de lijn van beide werkeenheden. Zo nodig worden deze werkzaamheden korte tijd gecontinueerd in 2012.

5.2.3 Overdracht Pleegzorg naar LdH Gelderland Dit overdrachtsproject Pleegzorg heeft een looptijd gehad van 1 november 2011 tot 1 januari 2012. De overdracht betrof de overgang van één pleegzorgwerker van de afdeling Pleegzorg Zuid LJ&R en een pupillenbestand van 24. Het was mogelijk om de overdracht te bewerkstelligen in de korte looptijd omdat er bij dit project sprake was van een relatieve kleine overdracht van pupillen. Daarnaast was het mogelijk om een groot gedeelte van de uitkomsten het project overdracht LdH Noord te gebruiken binnen dit project. De activiteiten zijn tot volle tevredenheid van alle betrokken medewerkers en partijen in uitgevoerd. Een aantal activiteiten ter ondersteuning van LdH Gelderland voor de dagelijkse praktijk uitvoering worden middels een Nazorgplan uitgevoerd in het eerste kwartaal van 2012. Deze werkzaamheden zijn belegd in de lijn van beide werkeenheden.

5.2.4 Overdracht Pleegzorg naar LdH Noord Holland Gezien de voortgang in het proces van voorbereiding en uitvoering van de overdracht van het product pleegzorg van LJ&R naar LdH Noord Holland hebben de directies van beide werkeenheden besloten het overdrachtproces gefaseerd uit te voeren. Dit houdt in dat de juridische en financiële verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de pleegzorg per 1 januari 2012 bij LdH Noord Holland ligt. De dagelijkse uitvoering van de pleegzorgtaken wordt tot 1 april 2012 uitgevoerd door het LJ&R. Met betrekking tot de verantwoordelijkheidsverdeling rond de uitvoering in de periode 1 januari 2012 tot 1 april 2012 zijn er werkafspraken vastgelegd.

5.2.5 Overdracht Pleegzorg naar William Schrikker Groep Dit project is gestart op 1 november 2011. De overdracht betreft een pupillenbestand van ongeveer 75 pupillen en 2,5 fte pleegzorgwerker vanuit de afdeling Pleegzorg Zuid LJ&R. Begin december is er besloten om de overdrachtsdatum te verplaatsen van 1 januari naar 1 maart 2012 toen duidelijk werd dat een zorgvuldige uitvoering van de overdracht van het personeel en pupillenbestand niet mogelijk was binnen het resterende tijdsbestek. Alle geplande activiteiten in 2011 zijn tot volle tevredenheid van alle betrokken medewerkers en partijen uitgevoerd.


27

6.

MULTIDIMENSIONAL TREATMENT FOSTERCARE

6.1 Ontwikkelingen binnen MTFC In Nederland kan MTFC zowel binnen strafrechtelijk kader als binnen civielrechtelijk kader ingezet worden. Voor MTFC was in 2010 volledige financiering vanuit het Ministerie van Justitie beschikbaar. LJ&R heeft zich in 2011 ingezet om zowel voor strafrechtelijke plaatsingen als voor civielrechtelijke plaatsingen (structurele) financiering te realiseren. Financiering strafrechtelijke MTFC plaatsingen: Vanaf 2011 wordt MTFC vanuit het Ministerie van Veiligheid en Justitie niet meer gefinancierd voor een volledig team. In 2011 financierde het Ministerie van V&J per MTFC plaats, op inkoop basis en alleen nog in het kader van een Gedragsbeïnvloedende Maatregel (GBM). Hierdoor is ook het plaatsen van jongeren op basis van een andere strafrechtelijke titel, zoals een voorwaardelijke PIJ of op basis van jeugddetentie met voorwaarden, niet meer mogelijk. Er zijn in 2011 tot max. 14 MTFC plaatsen op inkoop basis gefinancierd door het Ministerie van V&J. Financiering civielrechtelijke MTFC plaatsingen: LJ&R heeft in 2011 twee MTFC plaatsen gerealiseerd op inkoopbasis voor Jeugdzorg plus van Avenier. Door deze samenwerking was het in 2011 mogelijk om ook civielrechtelijke MTFC plaatsingen te realiseren. Bezuinigingen MTFC De financiering van max. 14 MTFC plaatsen op inkoopbasis en de verkoop van 2 MTFC plaatsen aan Avenier is financieel niet voldoende om 20 MTFC capaciteitsplaatsen staande te houden binnen LJ&R. Daarom heeft het MT op 7 september 2011 besloten dat de financiële risico’s voor MTFC verminderd moeten worden door de uitvoering van MTFC terug te brengen naar 10 capaciteitsplaatsen, zodat dit passend is binnen het financieel kader voor 2011. Om de capaciteit terug te brengen naar 10 plaatsen is besloten dat de twee MTFC teams, zolang als nodig is, samengevoegd worden tot één operationeel team. De instroom van jongeren in dit team zal plaatsvinden vanuit de vier grote steden. De formatie van beide MTFC teams is in het laatste kwartaal van 2011 afgebouwd, waardoor de financiële risico’s voor MTFC verminderd zijn. In 2011 is daarnaast een forse kostprijsverlaging gerealiseerd door verschillende bezuinigingsmaatregelen uit te voeren, waaronder het verlagen van de salariëring van opvoedouders, snellere doorstroom/uitstroom van MTFC naar een vervolgplaats. En door bezuinigingsmaatregelen voor de uitvoerende MTFC teams door te voeren. Instroom van jongeren in MTFC De instroom in MTFC is in 2011 zeer grillig verlopen. Begin 2011 was er een grote instroom, wat resulteerde in 17 geplaatste jongeren in februari 2011 (15 behandelplaatsen en 2 nazorg). Toch is het onvoldoende gelukt om op langere termijn voldoende instroom te genereren. Dit komt o.a. door het feit dat het Ministerie van V&J sinds 2011 alleen instroom in het kader van een GBM toestaat en dat betreft (helaas) een zeer beperkte groep cliënten. In 2011 zijn totaal 7 nieuwe plaatsen gerealiseerd op basis van een GBM en 2 plaatsen op inkoopbasis vanuit Avenier.


28

# instroom

16

14

12

10 kader 8

straf GBM straf andere titel civiel

6

4

2

0 2007

2008

2009

2010

2011

jaar

Afbeelding: Instroom MTFC per maatregel MTFC was in 2011 succesvol In 2011 zijn 14 jongeren succesvol uitgestroomd en voor slechts 2 jongeren is de MTFC behandeling niet succesvol verlopen. In vergelijking met de afgelopen jaren is dit een enorme toename van het aantal succesvol verlopen plaatsingen.

2

16

14

12

10 16

8

aantal cliënten

8 3 14

6

4

4

12

9 3

# niet succesvol uitgestroomd # succesvol uitgestroomd # instroom

9

8 6

2

4

4

2 0 in 2007

uit

in 2008

uit

in 2009

uit

in 2010

uit

in 2011

uit

per jaar: in- en uitstroom


29

Interne organisatie De bezuinigingen hebben ook consequenties voor de projectstructuur van MTFC. Vanaf 2011 is er geen teammanager meer beschikbaar voor MTFC en ziet de projectstructuur er als volgt uit: Algemeen directeur Directeur bedrijfsvoering

Sectormanager Reclassering Zuid

Sectormanager Reclassering Noord

Sectormanager Jeugdzorg

Projectmanager MTFC

Consultant MTFC

Beleidsmedewerker MTFC

Utrecht/Amsterdam Rotterdam/Den Haag

Projectstructuur van MTFC, sinds 1 januari 2011 Werving opvoedouders Om MTFC daadwerkelijk te kunnen uitvoeren is het noodzakelijk dat er voldoende opvoedouders beschikbaar zijn. In 2011 is wederom veel geïnvesteerd in de werving van opvoedouders en is er met veel enthousiasme op verschillende manieren geprobeerd om snel en goed te werven. Adverteren en hierin gebruik maken van de kracht van herhaling is een effectieve wervingsstrategie Toch is het verloop van opvoedouders (met name in de regio Arnhem/Utrecht/ Amsterdam) groot geweest in 2011. Dit heeft o.a. te maken met de ingezette bezuinigingsmaatregelen. Daarnaast heeft MTFC ook regelmatig te maken met verloop onder opvoedouders, omdat zij het werk als opvoedouder toch te intensief vinden. Erkende gedragsinterventie In maart 2010 heeft MTFC-A haar volledige erkenning gekregen van de Erkenningscommissie Gedragsinterventies Justitie. Een programma krijgt de status 'erkend' als het aan de 10 kwaliteitscriteria voldoet en daarmee het vertrouwen gerechtvaardigd is dat er sprake is van een 2 interventie die bijdraagt aan het terugdringen van het delictgedrag. De status 'erkend' is geldig voor een periode van maximaal vijf jaar, dat wil zeggen tot maart 2015. Hierna kan het programma opnieuw aan de Erkenningscommissie worden voorgelegd. Dan neemt de commissie ook de gebleken effectiviteit onder de loep. Samenwerking LJ&R en TFCC LJ&R is netwerkpartner van TFCC. In 2011 is ervoor gekozen om rechtstreekse consultaties van de consultant van TFCC aan de programmasupervisor van MTFC in te zetten om de programma integriteit zo optimaal mogelijk te waarborgen. TFCC biedt steun ten behoeve van de modelintegriteit. Eind 2011 heeft de directeur van TFCC een werkbezoek gebracht aan de directie van LJ&R. Hij heeft aangegeven dat de beide teams van MTFC begin 2012 waarschijnlijk voldoen aan de gestelde eisen voor certificering. Effectiviteitonderzoek In maart 2010 is MTFC een erkende gedragsinterventie geworden. Deze erkenning is vijf jaar geldig. Om ervoor te zorgen dat MTFC een structurele plaats in de jeugdzorg verwerft, is het nodig dat ook in Nederland wordt bewezen dat MTFC een effectieve interventie is. Om voor verlenging van de erkenning in aanmerking te komen is het een eis van de erkenningscommissie gedragsinterventies dat de gedraginterventie aantoonbaar effectief is gebleken. Hiervoor is een langdurend 2 Zie voor een overzicht van en toelichting op deze criteria, alsmede de gehanteerde procedures: http://www.justitie.nl/onderwerpen/criminaliteit/erkenningscommissie/kwaliteitscriteria/


30

effectiviteitonderzoek noodzakelijk. In de laatste week van 2011 heeft het WODC aangegeven dat zij in 2012 een effectiviteitonderzoek naar MTFC wil starten.

6.2 Een voorbeeld uit de praktijk MTFC voor jongeren binnen Jeugdzorgplus, een goed alternatief in het kader van een nieuw zorgarrangement. Multidimensional Treatment Foster Care, is een goed voorbeeld van een trajectmatige aanpak voor jongeren met ernstige gedragsproblemen. In het kader van de machtiging gesloten jeugdzorg is het namelijk mogelijk dat jongeren vanuit jeugdzorg plus instellingen geplaatst worden in MTFC. Avenier, jeugd- en opvoedhulp heeft in 2011 twee jongeren (op inkoopbasis) dit zorgarrangement aangeboden. Even voorbeeld uit de praktijk. Alle namen in dit stuk zijn gefingeerd. Lorenzo is 15 jaar en verblijft op een jeugdzorgplus groep van Avenier, jeugd en opvoedhulp. Lorenzo is snel gefrustreerd en heeft een kort lontje. Als hij ergens op aangesproken wordt loopt hij al vloekend en schreeuwend weg van zijn begeleiders. Buiten de instelling is hij regelmatig betrokken bij incidenten, is hij beïnvloedbaar en gaat om met een groepje jongens die met elkaar rondhangen en overlast bezorgen in de stad. Door het vele schoolverzuim en twee schorsingen van school heeft hij een achterstand van bijna twee jaar. Lorenzo is gesloten geplaatst binnen Avenier. Het streven is een korte plaatsing, omdat MTFC geïndiceerd is. Lorenzo wordt in oktober opgenomen binnen MTFC. De ITB’er van Avenier heeft in samenspraak met de gedragswetenschapper van Avenier en MTFC een dagbesteding en/of school georganiseerd. Hij woont vanaf dat moment bij de opvoedouders Marjolein en Martijn. Ze hebben een dochter van 2 jaar en twee honden. Met de matching is rekening gehouden met wat Lorenzo tijdens het intakegesprek met de programmasupervisor heeft besproken, namelijk dat hij dieren en voetbal leuk vindt. Hij kan het gelijk goed vinden met de opvoedouders en helemaal wanneer blijkt dat de opvoedvader ook gek is op voetbal. Lorenzo vindt het programma streng en heeft soms moeite met de regels. Tijdens de eerste drie weken was er voortdurend een volwassene bij hem in de buurt. Hij werd naar school gebracht door zijn opvoedouders en ook weer opgehaald. Tijdens het programma krijgt Lorenzo twee coaches. Anna is zijn gedragstrainer en Leo is zijn vaardigheidsbegeleider. Lorenzo ziet Anna en Leo één keer in de week. Anna en Leo helpen hem om het goed te doen in het gezin, op school en op zijn werk. Hij heeft ondertussen een baantje bij een tuincentrum en komt in niveau 2 in het programma. Anna helpt Lorenzo met hoe hij beter kan omgaan met frustratie of als er dingen onverwachts gebeuren. Het wordt duidelijk dat hij vaak problemen krijgt in onverwachte situaties. Hij maakt dan verkeerde keuzes, communiceert niet met volwassenen en laat dingen op zijn beloop. Anna helpt hem hoe hij meer overzicht kan krijgen in zijn agenda en de opvoedouders bereiden hem voor als er moeilijke dingen op stapel staan waardoor hij duidelijk heeft wat er van hem verwacht wordt. Zo doet hij kleine en grotere succeservaringen op. Vanuit de kleinere vaardigheden wordt gewerkt naar vaardigheden op het gebied van hulpvragen, goed uitleggen wat je eigen wensen zijn en het accepteren van grenzen zonder commentaar. Met Leo onderneemt hij allerlei activiteiten en doet hij zo ervaring op met de invulling van vrijetijdsbesteding. Het is de bedoeling dat Lorenzo na MTFC bij zijn oudere nicht Babtista en haar man Geoff gaat wonen. Lorenzo kwam een aantal jaren geleden regelmatig bij hen over de vloer. Zij werken samen met MTFC en ze leren gedragsmanagementtechnieken van MTFC en zijn onderdeel van de doorlopende behandeling van Lorenzo, ook als hij in de weekenden bij hun is. Lorenzo doet het wisselvallig op school. Periodes van redelijk gedrag worden afgewisseld met soms heftige incidenten waarbij Lorenzo het moeilijk vindt rustig te blijven als hij gecorrigeerd wordt. Hij daagt regelmatig uit en krijgt de verdenking dat hij drugs gebruikt. De urinecontroles zijn negatief. Wat wel goed te merken is, is dat zijn goede periodes steeds langer worden. Hij wordt beloond op het hebben van goede schoolkaarten. Lorenzo raakt op een gegeven moment toch betrokken bij een enorme vechtpartij op school waarbij hij verbaal agressief uithaalt naar twee docenten en een stoel door een raam van de school gooit. Lorenzo wordt door de politie opgehaald en zit voor een aantal uren vast waarna hij weer naar huis kan. Er volgt een schorsing. De weken na het incident op school wordt Lorenzo steeds onhandelbaarder. Wat eerder in huis goed ging, gaat nu op veel fronten mis. Hij blijft in zijn bed liggen, weigert mee te doen aan gezinsactiviteiten en daagt zijn opvoedouders uit. Zijn Jaarverslag 2011 Leger des Heils Jeugdzorg & Reclassering Definitief

31

weekenden bij zijn nicht worden opgeschort. MTFC rapporteert aan Bureau Jeugdzorg en in overleg wordt besloten een time-out te organiseren. Avenier heeft direct plek voor Lorenzo. Hij wordt de volgende dag om 8.00 uur door de politie bij het opvoedgezin opgehaald en meegenomen naar het politiebureau waarna hij vervolgens wordt opgehaald en overgebracht naar Avenier. Avenier neemt de verantwoordelijkheid kort van Lorenzo over, biedt hem structuur, duidelijkheid en veiligheid: een moment van bezinning. MTFC neemt de dag nadat Lorenzo is opgenomen weer contact op met Avenier. Lorenzo heeft een telefoongesprek met de programmasupervisor van MTFC waarin hem duidelijk wordt gemaakt dat er ingezet wordt op een zo snel mogelijk herstel. Lorenzo heeft laten zien dat hij het kan. Het is belangrijk dat Lorenzo de ervaring opdoet dat hij kan herstellen en dat hij duidelijk heeft wat hij er voor moet doen en waar hij mee geholpen wordt. Tijdens dit gesprek is Lorenzo rustig en vraagt naar uitleg over de reden van de time-out. Hij legt zelf de link naar het incident op school. De programmasupervisor geeft aan dat het incident op school een onderdeel ervan is, maar dat het de afgelopen weken ook niet goed ging bij zijn opvoedouders. Grenzen en verwachtingen worden duidelijk gesteld. Lorenzo geeft aan heel graag terug te gaan naar zijn opvoedouders. Zijn ouders willen ook graag dat hij de draad weer oppakt. Babtista en Geoff zijn geïnformeerd door MTFC over de time-out en de ontwikkelingen. De gezinstrainer besteedt aandacht aan hun rol en wat zij in deze fase kunnen betekenen. Zij willen graag dat Lorenzo zijn ontwikkeling kan doorzetten. Lorenzo wordt na een week opgehaald door de programmasupervisor. Na een kort gesprek met Lorenzo en zijn opvoedouders over hoe hij verder gaat en wat er van hem verwacht wordt gaat hij mee naar huis. Lorenzo pakt de draad met behulp van zijn opvoedouders en beide trainers weer op. Hij werkt tijdens de zomervakantie bij een tuincentrum en zijn bezoeken aan Babtista en Geoff worden verder uitgebreid. Hij werkt aan vaardigheden op het gebied van hulpvragen, wat te doen als je ergens boos over bent, jezelf gerust kunnen stellen en adequate keuzes maken met betrekking tot vrienden. Lorenzo heeft zijn schooljaar met goede cijfers afgesloten. Na 9 maanden MTFC verhuist hij naar Babtista en Geoff en start hij op een nieuwe school. Vanuit MTFC krijgt Lorenzo nog drie maanden ondersteuning van zijn trainer. Zij helpt hem om de geleerde vaardigheden toe te passen in zijn nieuwe omgeving. Babtista en Geoff krijgen nog ondersteuning van de gezinstrainer van MTFC. Deze draagt zorg voor een goede overdracht naar de pleegzorgorganisatie die de begeleiding over gaat nemen. MTFC en de nieuwe school werken samen aan de handhaving van de schoolkaarten, een systeem wat ook bij Babtista en Geoff gehandhaafd blijft. Deze casus geeft een goed beeld van een jongere die in een gesloten jeugdzorginstelling opgenomen wordt vanwege ernstige gedragsproblemen en die onder de vlag van Avenier heeft kunnen profiteren van een behandeling in een open setting. Naast de inspanning van Lorenzo zelf en de mogelijkheid om in een open setting de nodige vrijheidsbeperkende maatregelen te treffen, is het van belang dat er een flexibele aansluiting is tussen behandelprogramma’s in een open setting en de gesloten jeugdzorginstelling.


32

Bijlage 1 ‘Leger des Heils aanpak’ ‘De Leger des Heils aanpak’ kan als volgt weergegeven worden:

Wij Geloven

Onze kernwaarden

Als mensen van het Leger des Heils geloven wij in Jezus Christus die zegt dat wij God zullen liefhebben met hart en ziel, met verstand en inzet van al onze krachten en onze mede-mens liefhebben als onszelf. Onze inzet doen wij op ons eigen manier. Dat is de Leger des Heilsaanpak.

Menswaardigheid. Gelijkwaardigheid van mensen. Medemenselijkheid. Dat mensen kunnen veranderen.

Onze houding wordt gekenmerkt door: Gedrevenheid om de ander bij te staan. Vastberadenheid om daadwerkelijk te helpen. Wij zijn actief. Wij weten van doorzetten. Wij proberen steeds weer nieuwe kansen te zien.

ONVOORWAARDELIJK BETROKKEN: Erbij horen en ZIN in iets te doen Onze manier waarop wij in de samenleving actief zijn: Wij willen mensen tot hun recht laten komen. Wij gaan op de nood af en we doen moeite. Wij hebben oog voor de ‘hele mens’. Wij hebben oog voor de samenhang van de problemen. Praktisch en basaal en hands-on. Fysieke noden eerst. Het gaat om het ‘hier en nu’. Wij bieden betekenisvolle ontmoetingsplaatsen. Kaders zien wij niet als belemmering maar als uitdaging. Door het bieden van handelingsperspectief nodigen wij de samenleving uit mee te doen.


Vier kernkwaliteiten kleuren ons werk: Zingevinggericht. Wij hebben oog voor de zin die iemand in het leven wel of niet (meer) ervaart. Laagdrempelig. Bij het Leger kun je terecht. Vasthoudend. Wij gaan zo nodig een ‘extra mijl’. Samenhangend. Wij zien de mens als één geheel.

Wij streven naar: Voorkomen en tegengaan van uitsluiting en armoede. Goede kwaliteit van leven voor cliënten. Behoud of herstel van zelfstandigheid op gebied van wonen en werken. Behoud of herstel van sociale contacten en relaties. Bevordering leefbaarheid en veiligheid in buurten.

33

Bijlage 2 Financiële verslaglegging Exploitatierekening RESULTATENREKENING OVER 2011 Realisatie

Begroting

Realisatie

2011

2011

2010

Bedrijfsopbrengsten: - niet gebudgetteerde zorgprestaties

9.

-

-

77.622

- subsidies

10.

39.737.239

38.408.253

39.838.564

- overige bedrijfsopbrengsten SOM DER BEDRIJFSOPBRENGSTEN

11.

1.292.916

1.221.714

1.662.005

41.030.155

39.629.967

41.578.191

29.329.433

31.309.057

577.102

568.891

Bedrijfslasten: - personeelskosten

12.

31.253.307

- afschrijvingen op vaste activa

13.

608.912

- overige bedrijfskosten

14.

9.191.889

9.083.395

9.378.809

41.054.108

38.989.930

41.256.757

(23.953)

640.037

SOM DER BEDRIJFSLASTEN

BEDRIJFSRESULTAAT

Financiële baten en lasten RESULTAAT

15.

117.717 93.764

(19.781) 620.256

321.434

(14.660) 306.774

RESULTAATBESTEMMING Toevoeging/Onttrekking aan de vrije besteedbare reserve TOTAAL RESULTAATBESTEMMING


93.764

93.764

620.256

620.256

306.774 306.774

34

Bijlage 3 Samenstelling bestuur 2011

Samenstelling bestuur stichting Leger des Heils Welzijns- en Gezondheidszorg per 31 december 2011 Commissioner (dhr.) J.C.IJ. van Vliet Kolonel P.H. Dijkstra Kadet H. Slomp RA Mevrouw G.W. van Montfrans-Hartman Mevrouw drs. M. Trompetter De heer drs. J. Wienen De heer D.J. Rutgers

(voorzitter) (vice-voorzitter) (secretaris-penningmeester)

Directie De statutaire directie van de Stichting Leger des Heils Welzijns- en Gezondheidszorg bestaat uit: Envoy drs. C. Vader (directeur) De heer H.M. van Teijlingen (adjunct-directeur)


35

Bijlage 4 Lijst met afkortingen W&G: Stichting Leger des Heils Welzijns- en Gezondheidszorg LJ&R: Leger des Heils Jeugdzorg & Reclassering RN: Reclassering Nederland 3RO: De drie reclasseringsorganisaties (LJ&R, RN, SVG) SVG: Stichting Verslavings en reclasseringszorg GGZ CVS: Cliënt Volg Systeem IRIS: Integraal Reclasserings InformatieSysteem BJZ: Bureau Jeugdzorg MvV&J: Ministerie van Veiligheid & Justitie RvdK: Raad voor de Kinderbescherming GW: Gevangeniswezen DJI: Dienst Justitiële Inrichtingen JJI: Justitiële JeugdInrichtingen PIJ: Plaatsing In Justitiële Jeugd Inrichting TBS: Ter Beschikking Stelling OM: Openbaar Ministerie AWBZ: Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten PGB: PersoonsGebonden Budget PGO: Prison Gate Office P&C cyclus: Planning en Control cyclus MTFC: Multidimensional Treatment Foster Care AMK: Advies- en Meldpunt Kindermishandeling COVA: COgnitieve VAardigheidstraining COVA+: COgnitieve VAardigheidstraining voor minder begaafden ART: Agressie Regulering Training JN: Jeugdzorg Nederland (koepelorganisatie van de Bureaus Jeugdzorg) LVB : Licht Verstandelijke Beperking


36

Jaarverslag Leger des Heils Jeugdzorg & Reclassering

Recommend Documents