IT OP WEG NAAR OLYMPISCHE PRESTATIES

Een

rapport

IT OP WEG NAAR OLYMPISCHE PRESTATIES Rapport van een bezoek aan het Technical Operations Center van Atos Origin bij de Olympische Winterspelen 2010 in Vancouver, Canada. Leo Plugge, Wim Liebrand, Cees Brouwer, Doekle Terpstra, Mireille Stolk & Kay Hooghoudt

De samenwerkingsorganisatie voor ICT-innovatie in het hoger onderwijs en onderzoek www.surf.nl

VOORWOORD (Hoger) Onderwijs is een van de belangrijkste pijlers van onze maatschappij. Universiteiten en hogescholen staan elke dag weer voor de uitdaging om kennis over te dragen. Onderwijsinstellingen streven naar ‘operational excellence’ door het onderwijs zo efficiënt en doelmatig mogelijk in te richten. IT speelt een steeds grotere rol in het bereiken van deze doelen. Atos Origin is een van de belangrijkste IT-dienstverleners ter wereld en is al sinds 2002 de officiële IT-Partner voor het IOC. Atos Origin heeft recentelijk haar contract met het IOC verlengd tot aan de Spelen in Rio de Janeiro 2016. Als het ultieme symbool voor ‘excellent performance’ staan de Olympische Spelen voor Atos Origin’s inzet om onderwijsinstellingen met behulp van IT in staat te stellen te excelleren op Olympisch niveau. We noemen dit “Olympisch Excelleren”. Met gepaste trots presenteert Atos Origin dit verslag van de studiereis van SURFfoundation naar het Technical Operations Center van Atos Origin tijdens de Olymische Winterspelen 2010 in Vancouver.

INHOUD 4|

IT op weg naar Olympische prestaties

6|

4 MEEST OPMERKELIJKE INDRUKKEN

10 |

SLOTOPMERKINGEN



Kay Hooghoudt, Directeur Onderwijs Atos Origin

2

3

IT op weg naar Olympische prestaties Mislukte IT-projecten – onontkoombaar of slecht management? Een onthutsende tweeënzestig procent van alle IT-projecten wordt niet op tijd gerealiseerd en vijfentwintig procent van alle IT-projecten wordt vroegtijdig beëindigd.1 Verontrustende cijfers, maar nog meer verontrustend is dat managers en directies deze cijfers vaak als norm accepteren, als iets waaraan niet valt te ontkomen. Hoewel er geen specifieke cijfers voor de IT in het hoger onderwijs beschikbaar zijn, is er geen reden om aan te nemen dat

62 4

deze verschillen van de hier genoemde gegevens. Zorgwekkender nog is dat deze cijfers de afgelopen tien jaar nauwelijks zijn veranderd.2 Blijkbaar heeft de IT-sector en haar klanten grote moeite met het leiden van IT-projecten. Wat is er mis met het huidige management van IT-projecten? Is het voor verbetering vatbaar en zo ja, wat moet er dan veranderen? Er is veel literatuur over hoe IT-projecten moeten worden opgezet, geleid en afgerond, soms met voorbeeldprojecten ter illustratie. Deze voorbeelden zijn echter meestal eenmalige projecten die misschien toevallig goed zijn verlopen omdat zich geen grote problemen hebben voorgedaan. Er bestaat echter een voorbeeld van toegepaste IT met bewezen goede resultaten in een evident lastige omgeving: de Olympische Spelen.

Waarom is het Internationaal Olympisch Comité wel succesvol waar veel anderen dat niet zijn? Iedereen lijkt te begrijpen dat de IT tijdens de Olympische Spelen gewoon goed moet werken. Je kunt Olympische atleten nu eenmaal niet vragen om even een maand of twee te wachten omdat de IT nog niet klaar is. En niemand trekt het belang van IT bij het registreren van de prestaties van deze atleten in twijfel. Toch zijn slechts weinigen zich bewust van de IT achter de Spelen. Het is er en het werkt. Dat wil zeggen, sinds Atos Origin in 2002 de wereldwijde IT-partner van het IOC werd.3 Waarom is IT sindsdien voor de Spelen nooit in het nieuws geweest als oorzaak van vertragingen tijdens de Spelen of van verkeerd weergegeven resultaten? Wat zouden we kunnen leren van het IT-management voor de Spelen? Natuurlijk kent de IT voor de Olympische Spelen een veel groter publiek en een veel grotere gebruikersgroep dan een gemiddelde universiteit voor de voor e-mail, roosterplanning en contentmanagement. De Olympische Winterspelen in Vancouver werden wereldwijd door ca. 3,5 miljard mensen bekeken.4 Dit legt een zeer hoge druk op het tijdig realiseren van alle IT binnen de overeengekomen specificaties. Is een enorm publiek dan de enige vereiste om IT succesvol te implementeren? Wij denken van niet. Het kan een geweldige drive vormen om uitmuntend werk af te leveren, maar het kan niet als reden worden aangevoerd waarom iets niet mislukt. Universiteiten mogen dan een kleiner publiek hebben, er zijn nog steeds ettelijke duizenden gebruikers die er last van hebben als de IT het laat afweten. Om op mondiaal niveau te kunnen concurreren, streeft Nederland naar de best mogelijke ondersteuning voor zijn Olympische atleten, omdat zelfs kleine fouten grote, negatieve gevolgen kunnen hebben. Om het hoger onderwijs in staat te stellen om internationaal te concurreren, moeten directies het IT-management ook tot Olympisch niveau optrekken. Sinds de Spelen van 2002 is Atos Origin wereldwijd

IT-partner van het Internationaal Olympisch Comité (IOC). Een kleine delegatie van SURF5 was in de gelegenheid om tijdens de Olympische Winterspelen van 2010 het Technology Operations Center (TOC) van Atos Origin in Vancouver te bezoeken, het projectteam van Atos Origin te ontmoeten en meer te weten te komen over de manier waarop de IT vóór en tijdens de Spelen wordt georganiseerd en geleid. Verderop in dit rapport geven we een opsomming van de lessen die we hebben geleerd tijdens ons bezoek aan het TOC bij de Olympische Winterspelen in Vancouver. Achtergrondcijfers Voordat we dieper op de geleerde lessen ingaan, geven we u graag wat cijfers zodat u een gevoel krijgt van de omvang van de Olympische Winterspelen en het belang van de IT-infrastructuur voor deze Spelen. Tijdens de Olympische Winterspelen 2010 werd er in vijftien verschillende takken van sport gestreden, waaraan circa zevenentwintighonderd atleten uit meer dan tachtig landen deelnamen. De Spelen van 2010 werden ondersteund door vijfentwintigduizend vrijwilligers. De IT-infrastructuur van de Winterspelen van 2010 omvatte achthonderd servers, zesduizend computers en vierduizend printers. Verder waren er vele zogenaamde Result Terminals waar Commentator Information Systems6 deel van uitmaakten en INFO2010-intranetterminals. Het IT-personeel telde meer dan drieduizend mensen, met circa honderd Atos Origin-medewerkers als vaste kern. Samen ondersteunden zij tien wedstrijd- en negentien andere locaties, en zes locaties met IT-faciliteiten. Kortom: de IT voor de Olympische Spelen van Vancouver 2010 bood ondersteuning aan een bedrijf met circa tweehonderdduizend medewerkers en drieënhalf miljard klanten wereldwijd, en het was 24 uur per dag, zeven dagen per week in de lucht. Dit kunstje wordt om de twee jaar herhaald. Met de voorbereidingen voor de Olympische Spelen in Londen 2012 is men al halverwege.

Dynamic Markets Limited, IT Projects: Experience Certainty, In opdracht van Tata Consultancy Services, Onafhankelijk marktonderzoeksrapport, augustus 2007. 2 Al Neimat, T, Why IT Projects Fail, The PROJECT PERFECT White Paper Collection, oktober 2005. 3 Tijdens de Olympische Spelen van 1996 in Atlanta kwam de IT negatief in de publiciteit. 4 Horrow, R. & Swatek, K. Olympic Games Continues Online Journey, Newsfactor.com, maart 2010. URL: www.newsfactor. com/story.xhtml?story_id=0120013PEUDO&full_skip=1 5 D. (Doekle) Terpstra, Dr. W.B.G. (Wim) Liebrand, Drs. ing. C.J. (Cees) Brouwer en Dr. L.A. (Leo) Plugge 6 Het Commentator Information System biedt ondersteuning aan commentatoren voor televisie, radio, kranten enz.

1

procent van alle IT-projecten wordt niet op tijd gerealiseerd

5

4

meest opmerkelijke indrukken

1

Eerst operational excellence, dan Innovatie De eerste van de vier meest opmerkelijke indrukken tijdens het bezoek aan Vancouver was dat de ITinfrastructuur voor de Olympische Spelen qua technologie het beste van het beste biedt, maar dan wel technologie die zich in de praktijk heeft bewezen. Innovatie van de IT-infrastructuur is niet het primaire doel van de Spelen. Operational excellence is het primaire doel, innovatie is daaraan ondergeschikt. De IT-infrastructuur wordt weliswaar geïnnoveerd, maar dat gebeurt zeer gecontroleerd en geleidelijk, waarbij het verandermanagement aan strikte regels is gebonden. Elke voorgestelde verandering, hoe klein die ook mag lijken, wordt grondig geanalyseerd om eventuele gevolgen te bepalen voor het ultieme doel: het op tijd leveren van betrouwbare IT. Als er ook maar enige twijfel bestaat over de zekerheid van tijdige levering, wordt de voorgestelde verandering verworpen en doorgeschoven naar de volgende Spelen. De evaluatie van de gevolgen omvat ook de mogelijkheden om het personeel nog tijdig te trainen en toetsen in het gebruik van de systemen. Geleerde lessen Een belangrijke les is dat de directie van een organisatie moet bepalen of een IT-project betrekking heeft op een bedrijfskritisch systeem. Als de directie bepaalt dat het om een bedrijfskritisch systeem gaat, dan heeft operational excellence prioriteit boven innovatie. Innovatie is dan nog wel mogelijk, maar volgens een zeer zorgvuldige planning en helder risicomanagement om de kans op verstoring van het proces tot een minimum te beperken. Innovatie, ofwel

1 6

iets doen dat niemand ooit eerder heeft gedaan, is nog steeds mogelijk, maar je moet niet vergeten dat je dan je eigen proefkonijn bent. Om risico’s tot een minimum te beperken, moet je beslissen wat belangrijker is: features of functie. De meeste mensen die in de IT werkzaam zijn, kennen de risico’s van de zogenaamde scope creep en feature creep, d.w.z. een steeds veranderende omvang of de introductie van nieuwe of gewijzigde specificaties. Wanneer het om specificaties gaat, moet er een vast moment zijn waarop het ontwerp wordt bevroren en een begin wordt gemaakt met de ontwikkeling. Klanten proberen dit basisprincipe vaak onder druk te zetten om zo nieuwe eisen of wensen in het ontwerp te krijgen. De meeste organisaties zijn zelfs van mening dat zij dermate uniek en dynamisch zijn, dat een vaste functiespecificatie niet mogelijk is. Meestal betekent dit dat de bedrijfsprocessen van de organisatie onvoldoende zijn vastgelegd om tot goede functiespecificaties te komen. Hiervoor is een degelijke ontwerpfase vereist, evenals een procedure voor het beoordelen van de gevolgen (i.c., de benodigde tijd en middelen) van nieuwe eisen voor de haalbaarheid van de deadline en het leveren van een betrouwbaar resultaat. Het bestuur van een organisatie is eindverantwoordelijke voor beslissingen ten aanzien van het afwegen van de risico’s en voor het vinden van een balans tussen innovatie en operational excellence. Beslissingen moeten gebaseerd zijn op een heldere risico-evaluatie en op de gevolgen van eventuele veranderingen.

EERST OPERATIONAL EXCELLENCE, DAN INNOVATIE

2

Partnerschap op basis van vertrouwen Atos Origin kreeg de opdracht om de IT-infrastructuur voor de Olympische Winterspelen 2010 in Vancouver te ontwerpen, te bouwen en goed te laten functioneren. Maar Atos Origin werkt niet alleen. Het bedrijf werkt samen met een team van partners. De samenstelling van dit team is afhankelijk van de keuze van de locatie van de Spelen en de aanbestedingsbesluiten van het IOC. Elke partner heeft een contract met het IOC of het plaatselijke organiserende comité (OCOG). Maar - en dit was de tweede opvallende indruk – Atos Origin en de partners hebben het ontwerpen, bouwen en functioneren van de IT-infrastructuur niet contractueel vastgelegd. Het ontbreken van aanvullende contracten vormt voor Atos Origin geenszins een belemmering. In tegendeel, Atos Origin toont aan dat dit een zeer beheersbaar model is, op voorwaarde dat er veel tijd en moeite wordt geïnvesteerd in het opbouwen van een goede vertrouwensrelatie met elk van de partners. Deze inspanningen beginnen op het moment dat de partners een contract afsluiten met het IOC of het OCOG, i.c., vier jaar vóór aanvang van de Spelen. Opmerkelijk hierbij is dat de Chief Technology Officer van Atos Origin zichzelf beschouwt als de Chief Integrator, die zich hoofdzakelijk bezighoudt met het opbouwen van vertrouwensrelaties en het integreren van mensen en organisaties. Een van de essentiële documenten voor een goed management van het project is de verantwoordelijkhedenmatrix, waarin de taken van elke partner binnen de projectactiviteiten staan beschreven. Maar zelfs de verantwoordelijkhedenmatrix kan grijze gebieden of onvoldoende details bevatten. En dit is waar investeringen in het opbouwen van vertrouwensrelaties meerwaarde bieden. Mochten zich grote problemen voordoen, dan kan in een speciale vergadering openhartig

2

worden gesproken om tot een oplossing van het probleem te komen. De bedoeling van ’deze speciale vergadering is niet om de schuldige aan te wijzen, maar om uit te vinden hoe elke partner aan een oplossing van het probleem kan bijdragen.7 Geleerde lessen De belangrijkste les die we kunnen trekken uit de manier waarop het project van de IT-infrastructuur voor de Spelen wordt geleid, is dat er aan vertrouwen en partnerschap wordt gewerkt. Hoe kan dit worden vertaald naar hoger onderwijs dat moet voldoen aan de aanbestedingsregels van de EU? Deels is dit mogelijk door het selecteren van een hoofdaannemer die zaken doet met andere partners. Deze hoofdaannemer is verantwoordelijk voor het realiseren van het vereiste partnerschap en vertrouwen. De klant blijft degene die de beslissingen op het allerhoogste niveau neemt, maar het dagelijkse management ligt bij de hoofdaannemer. Zo wordt de selectie van de meest geschikte hoofdaannemer van doorslaggevend belang. Dit dient te gebeuren conform de aanbestedingsregels van de EU. De ervaring heeft geleerd dat de criteria voor het selecteren van partners vragen dienen te bevatten over het opbouwen van partnerschap en vertrouwen, over hoe risico’s worden afgedekt en problemen worden opgelost. Maar dat is niet genoeg. De criteria moeten ook verschillend worden gewogen, om te voorkomen dat kostencriteria allesbepalend zijn. Bestuurders moeten beseffen dat een selectie die voornamelijk wordt gemaakt op basis van kosten, potentiële IT-partners zal dwingen om keuzes te maken op basis van kosten, met andere woorden: wie kaatst, kan de bal verwachten. Kosten zijn uiteraard wel belangrijk, maar dat geldt ook voor essentiële criteria als people en partnermanagement, risicomanagement en methodes voor naleving van projectplannen en het omgaan met veranderingen. In de literatuur wordt dit “mutual performance monitoring” en “back-up behavior” genoemd.

7

partnerschap op basis van vertrouwen 7

3

Het belang van projectfasen en mijlpalen De derde opvallende indruk is de mate waarin alle deelnemers op alle niveaus zich bewust zijn van het belang om aan de projectfasen en mijlpalen vast te houden. Atos Origin formuleert het als volgt: “Een raketlancering kun je uitstellen, de Olympische Spelen niet.” Hier betaalt zich het voordeel uit van één leidende partij. Atos Origin heeft een grondige kennis van de klant en zijn gebruikers, en van de procedures en stappen om de IT-infrastructuur op tijd en conform de vereiste specificaties te realiseren. Atos Origin beschikt eveneens over procedures voor het overdragen van deze kennis en ervaring aan de nieuwe partners en de duizenden vrijwilligers die de kern van het IT-personeel bijstaan. Het was interessant om vast te stellen dat het projectplan zelf niet eens zo veel verschilde van andere modellen voor IT-projectplannen. Wel anders was dat elke partner zich ervan bewust was dat er niks mocht worden afgeraffeld. Geen van de onderdelen of fasen van het projectplan werd overgeslagen of zo ontworpen, dat ze erdoor konden worden gejaagd om tijd of

3 8

geld te besparen. Risicomanagement wordt door Atos Origin gezien als een van de belangrijkste processen die voor de Olympische Spelen worden geïmplementeerd.

Geleerde lessen Elk IT-projectplan moet compleet en degelijk zijn. Er mag niets worden overgeslagen of afgeraffeld om tijd of geld te besparen. De controle van de compleetheid en degelijkheid van een plan is vergelijkbaar met een grondige keuring van uw auto voordat u een lange reis gaat ondernemen. De meeste projecten zijn langdurige en mogelijk gevaarlijke ondernemingen. Bestuurders moeten beseffen dat hun besluit om groen licht te geven voor een project op een degelijke controle moet zijn gebaseerd. Argumenten om delen van een project weg te laten zijn meestal gebaseerd op aannames: a) “Het is niet nodig, omdat…” of b) “Het is niet zo belangrijk, omdat…”. Aannames zijn geen bewijs en vormen een extra risico voor het bereiken van de projectdoelen. Alle deelnemers aan het project moeten zich hiervan bewust zijn, maar vooral bestuurders die uiteindelijk verantwoordelijk zijn hebben.

Het belang van projectfasen en mijlpalen

4

Testen, testen en nog eens testen De laatste opmerkelijke indruk was de omvang en de soort tests die werden uitgevoerd. Testen is nooit erg populair, omdat het tijd en geld kost zonder dat het zichtbare resultaten oplevert. In het geval van de IT voor de Olympische Spelen werd op ongekend rigoureuze en nauwkeurige wijze getest. Niet alleen de hardware en software werden getest, maar ook mensen en procedures. Dat komt niet veel voor in IT-projecten. Meestal worden mensen getraind nadat het project is afgerond en in het merendeel van de gevallen heeft deze training de vorm van een functionele test om onjuiste procedures en lastige punten in het ontwerp van de interface te vinden. Het projectplan voor de Spelen bevat twee technische proeffasen voor mensen en procedures, na afloop van de systeem- en softwaretests. Voor deze technische proeven zijn er zo’n zeshonderd scenario’s ontwikkeld om te bepalen of de procedures echt werken en om te testen hoe mensen op verschillende situaties reageren. De scenario’s zijn gebaseerd op fictieve en historische gebeurtenissen. In totaal zijn er zo’n honderdduizend testuren gepland voordat het systeem operationeel wordt. Dit alles betekent nog niet dat er op de Olympische Spelen niets bijzonders gebeurt op het gebied van IT, integendeel zelfs. Elke dag doen zich ongeveer twaalf miljoen veiligheidsincidenten voor, die aandacht behoeven. Sommige

4

van deze voorvallen kunnen ernstig zijn, maar altijd moet men er alles aan doen om ervoor te zorgen dat de continuïteit van de Spelen niet in gevaar komt. Geleerde lessen ‘Anything that can go wrong will’ – en altijd op het slechtst denkbare moment. Projectfasen overslaan, zoals testprocedures, of veiligheidsrisico’s onderschatten, is vragen om problemen. Toch gebeurt het nog steeds, keer op keer. We zien nog steeds veel projecten waarin wel enige tests in voor komen, maar meestal geen tests om de basisprestaties (load test) of het breekpunt (stress test) van een systeem te bepalen. Wat we van de Spelen kunnen leren, is dat testen niet overgeslagen mag worden en evemin een punt van onderhandelingen is. Integendeel zelfs. De huidige praktijk van het testen bij IT-projecten in het hoger onderwijs moet worden verbeterd door dit uit te breiden met het testen van mensen, procedures en de informatiebeveiliging. Verder gaat een belangrijk deel van deze tests niet over het vermijden van fouten, maar over het omgaan met fouten of mogelijke veiligheidsproblemen zonder dat dit gevolgen heeft voor de klant/gebruiker. Fouten doen zich altijd voor en Atos Origin voert dan ook veel tests uit om vast te stellen of de procedures en mensen daarmee kunnen omgaan. Door al deze tests zullen de zichtbare kosten van IT-projecten toenemen. Daar staat tegenover dat de efficiëntie en effectiviteit van systemen na realisatie van het project. Het proces van het opstellen van testscenario’s verschaft veel inzicht in interne procedures en risico’s en het testen van mensen geeft meer inzicht in hun prestaties. Op deze wijze zorgt het testen ervoor dat de onzichtbare kosten na realisatie van het project lager zijn. Als bestuurders zich onvoldoende van de risico’s bewust zijn, is het onwaarschijnlijk dat de projectdeelnemers zich er wel bewust van zijn. Risicomanagement en grondig testen zijn een conditio sine qua non voor bedrijfskritische applicaties.

testen, testen en nog eens testen 9

slotopmerkingen Het expertiseniveau van de mensen die werken aan de IT-infrastructuur voor de Spelen is zeer hoog. Werken voor de Olympische Spelen wordt beschouwd als een grote eer en de mensen doen er alles aan om uitmuntende resultaten te behalen. Het is voor hoger onderwijs instellingen vaak lastig expertise te vinden voor projectmanagement, ontwerp, ontwikkeling, testen, enz. Mogelijk is dit een van de twee belangrijke verschillen tussen de Spelen en de wereld van het hoger onderwijs. Een ander belangrijke verschil is de noodzaak voor het hoger onderwijs om te voldoen aan Europese aanbestedingsregels. Deze verschillen vormen voor ons een uitdaging om manieren te vinden om dezelfde mate van expertise, partnerschap en vertrouwen te realiseren, maar met andere middelen. Om expertise toegankelijk te maken, zouden pools van experts kunnen worden

opgezet,en actief kennis overgedragen kunnen worden. Om mogelijkheden voor partnerships en vertrouwensrelaties te scheppen, moeten we de selectiecriteria voor aanbestedingen opnieuw overdenken. De wellicht belangrijkste bevinding tijdens ons bezoek was de constatering dat de geweldige prestatie van Atos Origin en zijn partners niet het resultaat is van een of ander geheimzinnig ingrediënt. De prestaties zijn het resultaat van uiterst precieze planning, die nauwgezet wordt uitgevoerd, hard werken, grondig testen, helder risicomanagement en de focus op het op tijd afleveren van kwaliteit. Ook het hoger onderwijs kan zijn IT op een Olympisch niveau brengen door iedereen ervan bewust te maken dat een IT-project meer is dan features en kostprijs.

Leo Plugge, Wim Liebrand, Cees Brouwer & Doekle Terpstra

De delegatie bedankt Atos Origin dat zij in de gelegenheid werd gesteld om het TOC te bezoeken, en de WTR, met name Prof.dr. Paul Kirschner, voor de nuttige opmerkingen.

10

een it-project is meer dan een optelsom van mogelijkheden en kosten

11

Voor meer informatie Atos Origin Mr Kay Y. Hooghoudt Directeur Onderwijs [email protected]

Papendorpseweg 93 3528BJ Utrecht The Netherlands www.atosorigin.nl/overheid

Atos, Atos and fish symbol, Atos Origin and fish symbol, Atos Consulting, and the fish itself are registered trademarks of Atos Origin SA. June 2010 © 2010 Atos Origin. Confidential information owned by Atos Origin, to be used by the recipient only. This document or any part of it, may not be reproduced, copied, circulated and/or distributed nor quoted without prior written approval from Atos Origin.