INTÉZMÉNYI MENEDZSMENT A FELSŐOKTATÁSBAN

00-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 1

INTÉZMÉNYI MENEDZSMENT A FELSŐOKTATÁSBAN Szemelvények kiemelt témakörökben

Szerkesztette:

Hrubos Ildikó – Török Imre

Műegyetemi Kiadó, 2009

00-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 2

A könyv az Oktatási és Kulturális Minisztérium támogatásával jelent meg. Szerkesztette: HRUBOS ILDIKÓ és TÖRÖK IMRE A szerkesztésben közreműködött: ILLÉS ZSUZSANNA Szerzők: 1. tanulmány: BAZSA GYÖRGY 2. tanulmány: TÖRÖK ÁDÁM 3. tanulmány: MANG BÉLA – BÁNYAINÉ TÓTH ÁGOTA – KOLESZÁR ÁGNES 4. tanulmány: STARK ANTAL 5. tanulmány: POLÓNYI ISTVÁN 6. tanulmány: ARADI ZSOLT 7. tanulmány: HORVÁTH JENŐNÉ 8. tanulmány: HERCZEG LÁSZLÓ – KIRÁLY ATTILÁNÉ 9. tanulmány: SZABÓ TIBOR – KÖVESI JÁNOS 10. tanulmány: TOPÁR JÓZSEF 11. tanulmány: ÍRÓ BÉLA 12. tanulmány: GAÁL ZOLTÁN 13. tanulmány: DOBÁK MIKLÓS – KOVÁTS GERGELY 14. tanulmány: TÓTH ZSUZSANNA ESZTER 15. tanulmány: MOGYORÓSI JÁNOS 16. tanulmány: CZINDERI GÁBOR 17. tanulmány: SZABÓ MIHÁLY 18. tanulmány: BÁN TAMÁSNÉ Copyright © 2009 Bazsa György, Török Ádám, Mang Béla, Bányainé Tóth Ágota, Koleszár Ágnes, Stark Antal, Polónyi István, Aradi Zsolt, Horváth Jenőné, Herczeg László, Király Attiláné, Szabó Tibor, Kövesi János, Topár József, Író Béla, Gaál Zoltán, Dobák Miklós, Kováts Gergely, Tóth Zsuzsanna Eszter, Mogyorósi János, Czinderi Gábor, Szabó Mihály, Bán Tamásné ISBN 978-963-420-993-5 A mű és annak minden része a szerzői jogok értelmében védett. Bármiféle, a szerzői jogvédelemi törvény szűk határain kívül eső felhasználás kizárólag a kiadó hozzájárulásával lehetséges, anélkül büntetendő. Ez vonatkozik a kivonatok formájában történő hasznosításra is, különös tekintettel a sokszorosításokra, mikrofilmes rögzítésre, valamint az elektronikus rendszerekben történő tárolásra és feldolgozásra. Készült a Műegyetemi Kiadó gondozásában, Budapesten, 2009-ben Felelős vezető: Wintermantel Zsolt Fedélterv: VIVIDesign Nyomdai előkészítés: VIVIDesign Nyomdai munkák: Pauker Nyomdaipari Kft.

00-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 3

TARTALOMJEGYZÉK Tartalomjegyzék . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 A kötet szerzői . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Előszó . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

I.

KÖRNYEZETI FELTÉTELEK – A MAGYAR FELSŐOKTATÁS SARKALATOS KÉRDÉSEI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1. Bazsa György: Változások, változtatások, megrázkódtatások a magyar felsőoktatásban az elmúlt két évtizedben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2. Török Ádám: Teljesítménymérés és rangsorolás a magyar felsőoktatásban . . . . . . . . . . . . . . . . 27 3. Mang Béla – Bányainé Tóth Ágota – Koleszár Ágnes: Küldetés, stratégia, intézményfejlesztési terv a magyar felsőoktatásban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

II. GAZDASÁGI FELTÉTELRENDSZER, GAZDÁLKODÁS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 4. Stark Antal: Az államháztartásról . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 5. Polónyi István: A finanszírozási rendszer sajátosságai a felsőoktatásban . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 6. Aradi Zsolt: A költségvetési szervek jogállásáról és gazdálkodásáról szóló 2008. évi CV. Törvény és a felsőoktatás gazdálkodása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 7. Horváth Jenőné: Az intézményi gazdálkodás szabályozása a felsőoktatásban . . . . . . . . 127 8. Herczeg László – Király Attiláné: A belső allokációs rendszer és annak változásai az intézményi integráció kapcsán (Nyugat-magyarországi Egyetem) . . . . . 139

III. MINŐSÉGBIZTOSÍTÁS – MINŐSÉGMENEDZSMENT INTÉZMÉNYI SZINTEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 9. Szabó Tibor – Kövesi János: Minőségmenedzsment rendszerek a felsőoktatásban . 151 10. Topár József: Felsőoktatási intézmények külső és belső minőségmenedzsment rendszere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

IV. TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS INTÉZMÉNYI SZINTEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 11. Író Béla: Teljesítményértékelés – teljesítményarányos díjazás (Széchenyi István Egyetem) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 12. Gaál Zoltán: A teljesítményértékelés egy lehetséges megoldása (Pannon Egyetem) . 193

V. AZ INTÉZMÉNYEK MŰKÖDTETÉSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 13. Dobák Miklós – Kováts Gergely: Változásvezetés felsőoktatási intézményekben . . 227 14. Tóth Zsuzsanna Eszter: Folyamatmenedzsment a felsőoktatásban . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 15. Mogyorósi János: Felsőoktatási informatikai rendszerek menedzsmentje . . . . . . . . . . . . 257 16. Czinderi Gábor: Műszaki folyamatok menedzsmentje – kiszervezés az üzemeltetésben (Budapesti Corvinus Egyetem) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 17. Szabó Mihály: Új megoldások a tanulmányi adminisztrációban (Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 18. Bán Tamásné: A belső kontrollrendszer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313

3

00-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 4

A KÖTET SZERZŐI ARADI ZSOLT a Pénzügyminisztérium költségvetési fejezetekkel foglalkozó főosztálya vezetője. Csaknem négy évtizedes tapasztalattal rendelkezik elsősorban a felsőoktatás, tudomány, kultúra, közigazgatás költségvetése és ágazati szabályozásai, a költségvetési intézmények gazdálkodása törvényi és végrehajtási szabályozásai, a központi költségvetési szervek szervezeti rendszerére irányuló reformok és intézkedések kidolgozása területén. Címzetes egyetemi tanár, az előbbi témakörök oktatója számos intézménynél. BAZSA GYÖRGY okleveles vegyész, a fizikai-kémia professzora a Debreceni Egyetemen. Lassan félévszázados oktatói-kutató tevékenysége mellett három évtizedes felsőoktatási vezetői gyakorlata van: kezdetben kari (dékánhelyettes, dékán), majd egyetemi (rektorhelyettes, rektor) vezetői gyakorlatot szerzett. Volt a Magyar Rektori Konferencia elnöke, az Országos Doktori és Habilitációs Tanács, a Felsőoktatási és Tudományos Tanács elnöke, jelenleg a Magyar Felsőoktatási Akkreditációs Bizottság elnöke. Szakértőként részt vett az Európai Rektorkonferencia (CRE) auditálási eljárásaiban, a European Assocation for Quality Assurance in Higher Education (ENQA) hasonló tevékenységében. Közleményeiben és előadásaiban ilyen kérdésekkel is rendszeresen foglalkozik. BÁN TAMÁSNÉ üzemgazdász, okleveles könyvvizsgáló. 1976-tól 1993-ig az Oktatási és Kulturális Minisztérium Költségvetési Főosztályán intézményi referens, 10 évig osztályvezető, majd főosztályvezető-helyettes, a fejezeti költségvetések és beszámolók öszszeállításának felelőse.1993-tól 2006-ig az Eötvös Loránd Tudományegyetem gazdasági főigazgató-helyettese, 1998 és 2000 között főigazgatója, majd ismét helyettes. 10 éve a Felsőoktatási Gazdasági Szakemberek Egyesületének főtitkára. 2006 óta felsőoktatási kincstári megbízott. BÁNYAINÉ TÓTH ÁGOTA okleveles gépészmérnök, a Miskolci Egyetem Anyagmozgatási és Logisztikai Tanszékének egyetemi docense. 16 éves oktatói és kutatói munkája során részt vett számos új szak, szakirány és logisztikai jellegű tantárgy kidolgozásában. PhD fokozatát a beszerzési logisztika témakörében szerezte a Miskolci Egyetemen. Kutatási területe a logisztika menedzsment kérdései, beszerzési logisztika. Részt vett számos oktatási, valamint K+F területen megvalósított logisztikai jellegű projektben. Aktív szerepet vállal a hazai és nemzetközi egyetemi pályázatok elkészítésében és ezen pályázatok megvalósításában. CZINDERI GÁBOR a Budapesti Corvinus Egyetem műszaki főigazgató helyettese, feladata az egyetemi infrastruktúra fejlesztése, üzemeltetése, valamint a beszerzési és vagyongazdálkodási tevékenység irányítása. Híradásipari mérnökként és műszaki tanárként korábban az oktatásban, majd a távközlésben dolgozott, de az időközben szerzett gazdasági-pénzügyi végzettség alapján portfólió-kezelést is végzett. Korábbi munkái so-

00-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 5

A KÖTET SZERZŐI

rán a szervezeti működés anyagi feltételeinek biztosításával kapcsolatos tevékenységek széles körét megismerhette, így megszerzett tapasztalataira alapozva jelenleg ezen a területen tanácsadói tevékenységet is végez.

DOBÁK MIKLÓS okleveles közgazda, tanszékvezető egyetemi tanár, a Budapesti Corvinus Egyetem Vezetéstudományi Intézetének igazgatója. A Budapesti Corvinus Egyetemen kívül amerikai és német egyetemeken is folytatott tanulmányokat, illetve kutatói tevékenységet. Több tudományos testületnek, illetve hazai és nemzetközi folyóirat szerkesztőbizottságának a tagja. Oktatói munkája mellett több Magyarországon működő nagyvállalatnál végez tanácsadási tevékenységet; tagja a MOL Nyrt. Igazgatóságának. GAÁL ZOLTÁN egyetemi tanár a Pannon Egyetem Szervezési és Vezetési Tanszékén. Az MTA Vezetéstudományi Szakbizottságának alelnöke. Több intézmény doktori és habilitációs bizottságának tagja és a magyar felsőoktatás számára eredeti szak megalapításának irányítója. Vezetési és intézmény kormányzási tapasztalatokat az egyetem dékánjaként és rektoraként, valamint a Magyar Rektori Konferencia elnökeként szerzett. Jelenleg a Herendi Porcelánmanufaktúra Zrt. Igazgatóságának elnöke. HERCZEG LÁSZLÓ vegyészmérnök, mérnök-közgazdász. Pályafutását munkaügyi osztályvezetőként kezdte. 1992-től az Erdészeti és Faipari Egyetem (jelenleg Nyugat-magyarországi Egyetem) Személyzeti és Munkaügyi Osztályán osztályvezető. 1999-től megbízott gazdasági főigazgatóként meghatározó szerepet tölt be az integráció előkészítésében; majd 2000. január 1-jétől gazdasági főigazgatóként az intézmény műszaki, beruházási, pénzügy-, számviteli és humánerőforrás-gazdálkodási területeit irányítja. HORVÁTH JENŐNÉ okleveles közgazda, kamarai tag könyvvizsgáló, közel négy évtizedet dolgozott a költségvetési szférában. A felsőoktatásban tizennyolc éven keresztül irányította a Pannon Egyetem (volt Veszprémi Egyetem) gazdasági-műszaki feladatainak ellátását, abban a szakmai kihívást is jelentő időszakban, amikor a demográfiai hullám és a strukturális átalakulások hatására a felsőoktatásban jelentős változások történtek. Szakértőként részt vett akkreditációs látogatási bizottságok munkájában, különböző (önkormányzati, központi) költségvetési intézmények tartozásállományának felszámolásában, tagja volt az FTT Finanszírozási Szakbizottságának. A felsőoktatás mellett fő érdeklődési területe a vállalkozási szféra működése, gazdálkodásának szabályozása. Gyakorlata, tapasztalata továbbadásának lehetőségeit oktatási tevékenység vállalásával is szélesítette. ÍRÓ BÉLA a Széchenyi István Egyetem oktatója, okleveles gépészmérnök, diplomáját a Budapesti Műszaki Egyetemen szerezte. 1991 óta az Egyetem főtitkára. Gyakorló vezetőként foglalkozik az intézményi humánerőforrás-gazdálkodás és a minőségfejlesztés felsőoktatásban történő alkalmazásának kérdéseivel. KIRÁLY ATTILÁNÉ üzemgazdász, közgazdász tanár, okleveles könyvvizsgáló és nemzetközi adószakértő. Pályafutását középiskolai tanárként Nyíregyházán kezdte. 1999-től a Soproni Egyetem (jelenleg Nyugat-magyarországi Egyetem) Gazdasági Igaz5

00-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 6

A KÖTET SZERZŐI

gatóságán osztályvezetőként meghatározó szerepet tölt be az integráció előkészítésében; később pénzügyi- és számviteli igazgatóként, majd 2003-tól általános gazdasági főigazgató-helyettesként az intézmény pénzügy, számvitel és humánerőforrás-gazdálkodási területeinek operatív irányítását látja el.

KOLESZÁR ÁGNES okleveles közgazdász, PhD fokozatát a „vállalkozó egyetem” belső irányításának témakörében szerezte a Miskolci Egyetemen. Kutatási témája a magyar felsőoktatás intézmény-irányítási reformja, a vállalkozó egyetem belső irányításának elméleti és gyakorlati kérdései. Korábban a Miskolci Egyetem Európai Tanulmányok Központjának koordinátoraként, majd a Tudományszervezési és Nemzetközi Kapcsolatok Osztályának irodavezetőjeként dolgozott. A PhD fokozat megszerzése után a Humán Erőforrás Intézeti Tanszéken egyetemi tanársegédként tevékenykedett. Jelenleg a versenyszférában egy pályázatíró cég munkatársa. KOVÁTS GERGELY a Budapesti Corvinus Egyetem Vezetéstudományi Intézetének tanársegédje és az egyetem Minőségügyi Irodájának titkára. Jelenleg doktorjelölt, doktori disszertációjának témája a dékán szerepének változása. A felsőoktatás mellett a fő érdeklődési területei közé a szervezetelméletek és a közszférában működő szervezetek menedzsment-problémái tartoznak. KÖVESI JÁNOS tanszékvezető egyetemi tanár, a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Karának (BME GTK) dékánja. Szakterülete a minőségmenedzsment, megbízhatósági elemzések, valamint a kvantitatív módszerek alkalmazása a menedzsment diszciplínákban. Szakértőként a nyolcvanas évek közepe óta vesz részt a hazai és műegyetemi oktatási reformok előkészítésében. Számos hazai és nemzetközi tudományos és közéleti megbízatása van. Az MTA Vezetésés Szervezéstudományi Bizottság tagja, a Harvard Business Review magyar kiadás főszerkesztője, és tagja a Production and Operation Management Society-nek (USA). A GTK Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék tanszékvezetője, a Gazdálkodás- és szervezéstudományi Doktori Iskola Szakmai Doktori Tanács elnöke. MANG BÉLA a Miskolci Egyetem stratégiai és fejlesztési rektorhelyettese, habilitált egyetemi docens. Oktatóként részt vett a logisztika oktatás hazai bevezetésében, nevéhez fűződik a Szolgáltatások logisztikája és az Újrahasznosítás logisztikája c. tantárgyak kidolgozása. Számos hazai és nemzetközi logisztikai projekt, valamint jelentős számú hazai fejlesztési projekt résztvevője, illetve irányítója volt. 1988 óta vesz részt az egyetemi közéletben. 21 éve tevékenykedik az egyetemi menedzsmentben, lát el felsővezetői feladatokat, melyek közül kiemelendő a Miskolci Egyetem universitas jellegének kialakítása, új karok alapításával és intézmények közötti integrációval. 4 éven át az Oktatási Minisztérium felsőoktatási helyettes államtitkáraként irányította a Bologna-rendszerű képzés bevezetését, valamint a felsőoktatási törvényalkotást. Az elmúlt két évtizedben kiemelten foglalkozott az egyetemi menedzsment kérdéseivel.

6

00-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 7

A KÖTET SZERZŐI

MOGYORÓSI JÁNOS pályafutását az akadémiai szférában kezdte, a KFKI-ban majd az ELTE-n az első hazai internet kapcsolatok létrehozásában és a legnagyobb hazai lokális és kiterjedt hálózatok létrehozásában vett részt. Az Optotrans Kft. egyik alapító tagja, majd a Synergon Rt kommunikációs szektorért felelős vezérigazgató-helyettese, később a banki szoftver termékeket gyártó Integra Rt. vezérigazgatója. Tízéves üzleti pályafutás után 2001-től vezeti a BCE Informatikai Szolgáltató Központját. 2003-ig részt vesz a Synergon RT igazgató tanácsának munkájában, 2005-ben a Microsoft Higher Education Advisory Council tagjának választották. POLÓNYI ISTVÁN oktatáskutató, közgazdász. Több évig dolgozott a Művelődési és Közoktatási Minisztériumban a felsőoktatási, majd pénzügyi területen. 1995-től megszűnéséig az Oktatáskutató Intézet, majd a Felsőoktatási Kutatóintézet tudományos tanácsadója, 1999 óta a Debreceni Egyetem Közgazdaságtudományi Kar tanszékvezető egyetemi tanára. Legfontosabb kutatási területei az emberi erőforrás fejlesztés, az oktatáspolitika, a munkagazdaságtan, az oktatás-gazdaságtan, és az oktatás minősége. STARK ANTAL 1955-ben szerzett diplomát a Közgazdaságtudományi Egyetemen. A Pest megyei Tanácsnál, majd az Országos Tervhivatalban töltött évek után 1963-tól 1985-ig a Közgazdaságtudományi Egyetemen tanított adjunktusként, docensként, majd 1977-től 1985-ig egyetemi tanárként. Szakmai tevékenysége a gazdaságpolitikára, a gazdaságirányításra, később az államháztartásra terjedt ki. 1969-ben kandidátus, 1973-ben a közgazdaságtudományok doktora lett. Aktívan részt vett az egyetemi közéletben, volt tanszékvezető, majd intézetigazgató, több cikluson keresztül volt dékán, illetve általános rektor helyettes. 1990-ig a Művelődési Minisztérium államtitkára volt, majd a Pénzügyminisztérium Gazdaságpolitikai és Tervezési Intézetének tudományos tanácsadója lett. Közben tanácsadóként, majd 1996-tól helyettes államtitkárként, 2006-tól tanácsadóként ismét az Oktatási és Kulturális Minisztériumban dolgozik. Közben folyamatosan részt vesz a tudományos életben szakmai publikációval, oktatással. Részben társszerzővel 12 könyvet publikált, számos cikket írt. 2002-ben habilitált a Debreceni Egyetemen, ahol magántanári kinevezést kapott. SZABÓ MIHÁLY a BME Központi Tanulmányi Hivatalának (KTH) igazgatója, a Vegyészmérnöki és Biomérnöki Kar félállású adjunktusa, műszaki doktor. A kreditrendszer bevezetésekor, 1993 és 1997 között a Kar dékáni hivatalának vezetőjeként részt vett a szabályzatok és a kiszolgáló számítógépes háttér kidolgozásában. 2001-ben kapott megbízást a KTH létrehozásának irányítására, majd 2004 óta a hivatal vezetésére. SZABÓ TIBOR a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Karának adjunktusa és az egyetem főtitkára. Szakterülete a nonbusiness menedzsment, ezen belül a felsőoktatás-menedzsment, és a felsőoktatási szervezetek viselkedése.

7

00-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 8

A KÖTET SZERZŐI

TOPÁR JÓZSEF a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék adjunktusa. Okleveles gépészmérnök, dr. univ., 1974-től a Budapesti Műszaki Egyetem oktatója. 1988 óta szakterülete a minőségmenedzsment és a Total Quality Management. E témakörökben oktat tárgyakat a BME graduális és posztgraduális képzéseiben. Kutatási területén a minőségmenedzsment rendszerek és a TQM hazai alkalmazásának és továbbfejlesztésének kérdéseivel foglalkozik. Tagja a Felsőoktatási Minőségi Díj és Minőségfejlesztési Bizottságnak és a MAB Minőségfejlesztési Bizottságának. TÓTH ZSUZSANNA ESZTER egyetemi adjunktus a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszékén. Oktatott tárgyak: Vállalatgazdaságtan, Minőségmenedzsment, Kockázat és megbízhatóság, Gazdasági és megbízhatósági elemzések, Speciális kvantitatív módszerek. Kutatási témái: Intellektuális tőke mérési lehetőségei; Az EFQM modell kiterjesztése és alkalmazhatósági területei. Szakértőként működik közre a Felsőoktatási Minőségi Díjra és Közép-Dunántúli Regionális Minőségi Díjra érkező pályázatok értékelésében. Szakmai lektori tevékenységet lát el a Harvard Business Review c. folyóiratnál. Tanácsadói tevékenységet folytat az Ipartestületek Országos Szövetségénél. TÖRÖK ÁDÁM az MTA levelező tagja 2001 és 2007 között, rendes tag 2007-től. A Pannon Egyetem és a BME egyetemi tanára, az MTA-PE-BME Regionális Innovációs és Fejlődéstani Hálózati Kutatócsoport vezetője. Az Acta Oeconomica főszerkesztője, a Pénzügyi Szemle szerkesztőbizottságának társelnöke, a Magyar Közgazdasági Társaság alelnöke. Kutatási területe az ipar- és versenypolitika, a versenyképesség elemzése, a K+F- és innovációs rendszerek működése, illetve a verseny- és piacelmélet, de foglalkozik gazdaságpolitikai kérdésekkel is. Eddig több mint 170 tanulmánya és cikke, valamint 6 könyve jelent meg, az utóbbiak közül az egyik Amerikában, a másik Angliában.

8

00-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 9

ELŐSZÓ A Felsőoktatási Gazdasági Szakemberek Egyesülete a Budapesti Corvinus Egyetemmel és a Menedzserek Országos Szövetségével közösen, az Oktatási és Kulturális Minisztérium támogatásával 2008 folyamán oktatási programot indított „Felsőoktatási szakemberek gazdasági képzése, továbbképzése” címmel. A program célja az volt, hogy a hazai felsőoktatási intézmények vezetői (leendő vezetői) számára módot adjon ismereteik szisztematikus fejlesztésére, a korszerű nemzetközi és hazai szakirodalom friss üzeneteivel való találkozásra. Kiemelt szempont volt a gyakorlati vonatkozások, az életszerű, közvetlenül is hasznosítható tudás átadása. A program előadásainak anyagát két kötetben adjuk közre. Az első kötet „Felsőoktatásmenedzsment” címmel az Aula Kiadó gondozásában 2009-ben jelent meg. A második az „Intézményi menedzsment a felsőoktatásban” című könyv, amelyet most jó szívvel ajánlunk kollégáinknak, olvasóinknak. A két kötet jellegében és tartalmában is eltér egymástól. Az első kötet tananyag jellegű, az egyes témák elméleti megközelítését adja a menedzsment tudomány logikája szerint. A második kötetben a társadalmi–gazdasági–jogi környezetet érintő témák is megjelennek, és az intézményi szint, a ténylegesen megvalósuló gyakorlat kap fontos szerepet. Itt nem egymásra épülő könyvfejezeteket talál az olvasó, hanem tanulmányokat (erre utal a „Szemelvények kiemelt témakörökből” alcím). A szerzők között tudományos kutatók, szakértők, intézményi vezetők is vannak. Ebben a körben az adminisztratív stáb vezetőmunkatársai is megjelennek, egy-egy intézményi esettanulmánnyal, egy-egy munkaterület problémáinak, fejlesztési lehetőségeinek és gyakorlatának bemutatásával. A jelzett kiemelt témakörök a felsőoktatási intézmények működésének, feladatellátásának fő területeiről adnak képet. Az első fejezet tanulmányai a környezeti feltételekről, valamint az intézményi küldetés, stratégia és intézményfejlesztési terv megalkotásáról szólnak. A második fejezet a gazdasági, finanszírozási és jogi szabályozási kereteket tekinti át, és itt már megjelenik egy intézményi esettanulmány a belső allokációs rendszerről. A harmadik fejezet a minőségbiztosításról, a minőségmenedzsmentről szól, amely értelemszerűen az intézmény működésének lényegében minden területét érinti. A munkatársak és a vezetők teljesítményértékelése külön fejezetet kapott, amelyben két intézmény már élő teljesítménymérési rendszerének részletes leírása található meg. Az utolsó, ötödik fejezetbe olyan témák kerültek, amelyek viszonylag kevés figyelmet kapnak a szakirodalomban és a felsőoktatási közbeszédben, miközben fontosságukkal mindenki tisztában van. Így olvashatunk az informatikai rendszerről, a műszaki folyamatok menedzsmentjéről, a tanulmányi adminisztráció korszerűsítéséről, a belső kontrollrendszerről. Ebbe a fejezetbe kerültek olyan átfogó, az intézményi működés egészét, annak dinamikáját érintő témák, mint a változásvezetés és a folyamatmenedzsment. Budapest, 2009. november Hrubos Ildikó és Török Imre a könyv szerkesztői

9

00-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 10

01-bme-jav-korr.qxd

I.

2010.02.03.

16:14

Page 11

Környezeti feltételek – a magyar felsőoktatás sarkalatos kérdései

1. Bazsa György: Változások, változtatások, megrázkódtatások a magyar felsőoktatásban az elmúlt két évtizedben 2. Török Ádám: Teljesítménymérés és rangsorolás a magyar felsőoktatásban 3. Mang Béla – Bányainé Tóth Ágota – Koleszár Ágnes: Küldetés, stratégia, intézményfejlesztési terv a magyar felsőoktatásban

11

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 12

01-bme-jav-korr.qxd

1.

2010.02.03.

16:14

Page 13

BAZSA GYÖRGY

VÁLTOZÁSOK, VÁLTOZTATÁSOK, MEGRÁZKÓDTATÁSOK A MAGYAR FELSŐOKTATÁSBAN AZ ELMÚLT KÉT ÉVTIZEDBEN

1.1 A törvényi keretekről A magyar felsőoktatásban jelentős változások történtek a rendszerváltást követően. 1993-ban a Parlament – széleskörű szakmai egyeztetések alapján – megalkotta a magyar felsőoktatásról szóló első önálló törvényt. A törvény igen részletes szabályozást tartalmaz szinte minden tekintetben, szemben más országok kerettörvényeivel. Bár az 1985ös egységes oktatási törvény is számos és fontos autonómia elemet tartalmazott, az új törvény szinte minden tekintetben (szervezeti, személyi, oktatási, kutatási, meghatározott keretek között gazdálkodási) autonómiát biztosított a magyar felsőoktatásban, beleértve az ideológiai tárgyak és az orosz nyelv kötelezőségének megszüntetését. Megnyitotta az utat a nem állami fenntartású (egyházi, alapítványi) felsőoktatási intézmények fokozatos megjelenése előtt. (Ma a mintegy 70 magyar felsőoktatási intézmény között több az ilyen, mint az állami intézmény.) Az egyetemek megkapták a tudományos fokozat, a PhD adás kizárólagos jogát (ezzel párhuzamosan, a gyakorlatban meglehetősen elhúzódóan, megszűnt a Tudományos Minősítő Bizottság, s az általa megítélt a „… tudományok kandidátusa” és a „… tudományok doktora” fokozat megszerzésének lehetősége. Az utóbbit az új, 1994-es akadémiai törvényben az „MTA doktora” cím váltotta fel, hasonló paraméterekkel és hasonló anyagi elismeréssel, következésképpen hasonló presztízzsel. Megjelent az akkreditáció intézménye a magyar felsőoktatásban. Modern európai (pontosabban amerikai eredetű) felfogásban létrejött (mai nevén) a Magyar Felsőoktatási Akkreditációs Bizottság, mint a felsőoktatás autonómiájának közös szervezete. A felsőoktatás tartalmi és infrastrukturális fejlesztésének egyik meghatározóan alakító tényezője a sokrétűen előkészített világbanki támogatás volt, ám ez csak részben valósult meg. Helyette – évekkel később – nagy fejlesztések indultak el az ún. PPP (PublicPrivate-Partnership) konstrukcióban, annak minden előnyével és hátrányával. Tömören fogalmazva, a rendszerváltás után a magyar felsőoktatás négy (vagy öt) „megrázkódta13

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 14

BAZSA GYÖRGY

tást is elszenvedett”. A továbbiakban ezek rövid bemutatására és értékelésére kerül sor, mégpedig probléma-centrikus megközelítésben. Ezért indításként lássunk egy önkritikus körképet.

1.2 Nézzünk a tükörbe! A rendszerváltással előállt ideológiai felszabadulást nem kis mértékben egy „expanzív elszabadulás” követte – és ez szinte a mai napig tart. Miben nyilvánul(t) meg az utóbbi? Nem csak az intézmények (ma az intézményi integráció után is több mint 70 van), hanem a karok és a tanszékek is túlszaporodtak olyannyira, hogy ellensúlyként a 2005-ös új felsőoktatási törvény már az intézményen belüli vezetők létszámarányának limitálásával (maximum 20%) igyekszik ezt korlátozni. Általános vélemény szerint egyszerre van forráshiány és pazarlás a magyar felsőoktatásban. Például 9 helyen folyik jogászképzés, vagy több mint 40 intézményben gazdasági képzés. Sem anyagi forrásokkal, sem személyi feltételekkel nem könnyű győzni az intézmények ilyen irányú expanziós törekvéseit, aminek következtében meglehetősen elszaporodtak, valósággal elburjánzottak az egyetemi, főiskolai szakok, és még inkább az ezeken belül megjelenő, ma már nem is szabályozható szakirányok. Ráadásul a kialakult szakstruktúra jórészt az intézmények erőforrásait tükrözi, és csak kis részben munkaerőpiac-centrikus: többnyire azt képzünk, amire képesek vagyunk (vagy amire sok jelentkező van) s nem mindig azt, amire a munkaerőpiacon szükség van. Ez a kérdés meglehetősen bonyolult, mert egészen más a jól érzékelhető bemeneti nyomás a társadalom oldaláról (a fiatalok jelentkezési arányai a szakok és intézmények között), részben más a képzési folyamatban az intézmények kapacitása és főleg más, de leginkább nem pontosan ismert a kimeneti igény, azaz a munkaerőpiac hosszabb távú szükséglete. Jó célokkal és hasznosíthatónak látszó külföldi tapasztalatokkal kezdődött a kreditrendszer bevezetése, de a különböző intézményi kreditrendszerek alig konvergálnak, inkább divergálnak, ezért nem nagyon segítik sem a koncentrált képzést, sem a hallgatói (belföldi és külföldi) mobilitást. Mindezek a fragmentálódás veszélyét mutatták és mutatják. Miben kellett fékeket beállítani? • Az egyetemi tanári kinevezések számát a MAB szűrője redukálta, így a színvonal talán nem csökken, jobbára stagnál. • A 1993-as törvényben visszahozott habilitáció, mint az egyetemi tanári kinevezés feltétele, sok helyen erősen elértéktelenedett, az új törvényből ezért, mint feltétel ki is maradt, funkciója és sorsa még ma is bizonytalan, intézményenként változó. • Az „IC-professzorok”, a több helyen oktatók egyre növekvő hadát törvényileg redukálni kellett, legalábbis az akkreditációs feltételek tekintetében. • Az intézményi elektronikus tanulmányi rendszerek (ETO-k) jobbára inkompatibilisen alakultak ki, ezek csak lassan konvergálnak. • Kissé „fékeződött” a kihelyezett (a székhelyen kívüli) képzés: ennek minőségét sokan vitatják, mivel legtöbbször a bevétel kényszere vezényli és a személyi feltételek a székhelyen kívül nem biztosíthatók ugyanolyan szinten. 14

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 15

1. Változások, változtatások, megrázkódtatások a magyar felsőoktatásban az elmúlt két évtizedben

• Eluralkodott a mennyiségi szemlélet a minőség rovására, bár ebben a MAB próbálta a minőségi fék szerepét gyakorolni. Felsőoktatásunk továbbra is erősen ismeret- és alig készség-centrikus, nem helyez elég súlyt a kimenet (learning outcomes) értékelésére és fejlesztésére. Ezzel összefüggésben gyakran gyenge a szervezési, jogi, gazdasági, kommunikációs, vezetési, nyelvi felkészítés, jóllehet az utóbbi elsősorban a közoktatás feladata lenne nálunk is, miként a fejlett országok többségében (kivéve az angol nyelvű országokat). Nem alakult ki a háromszor-négyszer nagyobb hallgatóság felkészültségéhez és „ambíciójához”, a tömegoktatáshoz igazodó pedagógiai-módszertani oktatáskultúra (ebben talán az új Bologna-rendszerű alapképzési szakok programjai előrelépést jelentenek), más részről pedig nem elég szervezett az elitképzés, bár a tudományos diákköri mozgalom nemzetközi viszonylatban is eredményes és sikeres eleme a magyar felsőoktatásnak. A doktori képzés, mint immár a Bologna-rendszer harmadik ciklusa, a tudományos elit képzésének meghatározó bázisaként funkcionál. Ennek jobb minősége érdekében a MAB most folytat egy országos értékelő felülvizsgálatot, majd utána akkreditációt a doktori iskolákban. A felsőfokú szakképzés még mindig nem érte el a kívánatos társadalmi elismertséget és elfogadottságot, az e célra biztosított felvételi keret alig felét sikerült évről-évre betölteni, s valljuk be, tartalmilag alig integrálódott a felsőoktatás rendszerébe. A fejlett országok gyakorlatához, de önmagához képest sem általános a hallgatói tanácsadási rendszer az intézmények többségében, csak néhány intézményben működik jól. Ennek részben az az oka, hogy nincs az ezt nagyban segítő pályakövetés, bár egy-két intézményben e tekintetben is van előrelépés. A finanszírozás is sok problémával küzd. Csak nevében normatív, lényegében (alku) bázisfinanszírozás folyik, mert a normatívák rendre a jelen helyzetre orientált visszaszámlálással alakulnak ki. Nincs igazi „cost/benefit” elemzés, ami a normatívákat megalapozná. Sajnos az amortizáció gyakorlatilag „ismeretlen” a felsőoktatás költségvetésében. Természetesen gondot jelent, hogy a mai magyar gazdaságban az állami költségvetésen kívül nincs jelentős bevételi többletforrásra lehetőség, jóllehet a hazai és EU-s pályázati források nem jelentéktelenek, csak ezt az intézmények célfeladatra és nem hosszú távra kaphatják. A tandíj a politika áldozatává vált. A közalkalmazotti illetményrendszer mechanikus, nincs elég teljesítményeleme (a törvény lehetővé teszi, de forrás hiányában ez nem realizálódik). Az intézményvezetésben a tulajdonosi, munkáltatói és munkavállalói funkciók keverednek (a gazdasági tanácsok alkotmánybírósági sorsa ezt csak bonyolította), a vezetői megbízások rotációs rendszere „kollegiális” mentalitást eredményez („ma én, holnap te”), a vezetői poszt nem profeszszionális karrier-, hanem főleg presztízs-, rossz esetben érdekpozíció. Különösen a nagy intézményekben, a bonyolult szervezetben, jelentős költségvetéseknél különösen érezhető, ha a vezetők habitusa elsősorban akadémiai, és kevésbé menedzseri. Elvileg gondot okoz az osztott vezetési gyakorlat, a jogkörök keveredése: a testületek nem vonhatók felelősségre (a hiányért rendszerint csak a helyzet felelős, személy szinte sohasem).

15

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 16

BAZSA GYÖRGY

1.3 Változások és változtatások, amelyeket „megrázkódtatásként” élt meg a felsőoktatás 1.3.1 A létszámok alakulása 15 év alatt a hallgatói létszám 300%-kal nőtt, ezzel szemben az oktatói létszám mindössze 20%-kal lett magasabb. Hallgatói létszám: igen nagy és heterogén a bemeneti nyomás a felsőoktatásban, miközben a jelentkezők érdeklődését és (pénz)karrier igényét nagyon befolyásolják nem megalapozott divatelemek. Igen nagy a belső (intézményi) érdekeltség: a normatív finanszírozás arra kényszerít, hogy minél több hallgatónk legyen. Igen vegyes viszont az igény a kimenetnél: a munkaerőpiac sem tud évekkel előre prognosztizálni, csak globális trendek fogalmazódnak meg, konkrét értékek nem. Oktatói létszám: nagyobb része „főállású” oktató, de kissé túlméretezett vendégoktatói gyakorlat alakult ki. (Ezt korlátozta jelentős mértékben a felsőoktatási törvény 2008-as módosítása.) Az oktatói létszám összességében messze nem követte a hallgatói létszámnövekedést. Ez a „gazdaságosságot” tekintve jó eredménynek minősül, a képzés hatékonyságát és minőségét tekintve viszont veszteség.

1.3.2 A hallgatóság felkészültsége, minősége Az eddigi top 10% helyett most „top” 30 vagy lassan 40% kerül be felsőoktatási felvételi szűrő nélkül, hiszen a felvétel a középiskolai eredmények alapján történik és számos szakon igen alacsony teljesítménnyel. Szakmánként igen nagy eltéréssel túl-, illetve aluljelentkezés van: a divatszakmák a munkaerő-piaci igénytől függetlenül tömegeket vonzanak, míg a társadalmilag igényelt és szükséges műszaki-természettudományi képzési területeken fordított, és csak lassan javuló a helyzet. Ez nyilvánvaló minőségi csökkenés, amire új módszerekkel, és nem panaszkodással kell(ene) válaszolni. Nem hallgatható el a közoktatás felelőssége sem!

1.3.3 Az intézményi integráció 2000-ben Hosszú előkészületek (szövetségek, társulások) után döntött a Parlament, hogy 2000. január 1-jétől jelentős intézményi integrációt hajt végre a magyar felsőoktatásban (lásd: a felsőoktatási intézményhálózat átalakításáról, továbbá a felsőoktatásról szóló 1993. évi LXXX. törvény módosításáról szóló 1999. évi LII. törvény). Az integráció végrehajtása óta több átrendeződésre került sor. A Szent István Egyetemből kiváltak a korábbi Kertészeti és Élelmiszeripari Egyetem karai és csatlakoztak a Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetemhez (ennek következtében jött létre a Budapesti Corvinus Egyetem), ugyancsak kivált a gyöngyösi székhelyű Gazdálkodási és Mezőgazdasági Főiskolai Kar, amely Károly Róbert Főiskola névvel önálló intézménnyé vált, a Berzsenyi Dániel Főiskola csatlakozott a Nyugat-magyarországi Egyetemhez, a Tessedik Sámuel Főiskola pedig a Szent István Egyetemhez. Az integráció áttekintő értékelése tényszerű, elemző módon azóta sem történt meg, 16

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 17

1. Változások, változtatások, megrázkódtatások a magyar felsőoktatásban az elmúlt két évtizedben

jóllehet ezt korábban deklarálta a tárca. A valóságban a konkrét helyzetektől, erőviszonyoktól függően a „mindenki másképp csinálja” gyakorlat érvényesül. Ez is mutatja, hogy a modell, mint olyan, általában nem funkcionál a magyar felsőoktatásban, követni szinte senki sem akar másokat, keresi a maga útját. Közel egy évtized alatt az új intézmények fokozatosan összecsiszolódtak. Nem szerencsés, hogy a korábbinál több vezetési szint alakult ki, a térben elkülönülő campusok nem csak térben különülnek el. Általános vélemény, hogy a közel teljes érdemi belső integrációhoz mindenütt bő évtized kell. Az sem kizárt, hogy folytatva az eddigi átrendeződéseket, még néhány további integrációra kerül sor.

1.3.4 A Bologna-rendszer frontális bevezetése Európa egésze határozta el, hogy a rendkívül sokféle, gyakorlatilag áttekinthetetlen, összehasonlíthatatlan felsőoktatási struktúrát mind képzettségi szint, mind szakképzettség tekintetében átláthatóvá, harmonizálttá kell tenni ahhoz, hogy az egyre élesedő világméretű versenyben mind az európai országok felsőoktatása, mind a tőle nagyban függő társadalmi fejlődés versenyképes maradjon. A minta végül is az angolszász rendszer lett, ami egymásra épülő, s nem egymással párhuzamosan folyó képzéseket jelent. Ez a kettő, majd mára háromciklusú lineáris rendszer nem kötelező senkire, de van sok tartalmi és szervezeti előnye: áttekinthetőség, a tehetségek belső kiválasztása, a kölcsönös diploma-elismerés, ezzel a hallgató s majd a munkaerő szabad áramlása, mint az EU négy szabadságának egyike. Nálunk három (+fél) ciklusú, lineáris képzési rend jött létre, ami gyakorlatilag egyszerre, „frontális” bevezetéssel kezdődött, miközben egyidejűleg megszűnt a „régi” egye-

1.1. ÁBRA: A felsőoktatási piramis

17

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 18

BAZSA GYÖRGY

temi-főiskolai párhuzamos (duális) képzés. Sajnos, mi nem koncepcionális alapvetéssel kezdtünk (mint pl. a hollandok vagy a norvégok és mások). Egyebek között meg kellett volna fogalmazni, mi az első két ciklus (azonos és eltérő) funkciója, hogyan feleljenek meg a szakok a továbbtanulás és a munkaerőpiac igényeinek, legyenek-e elmélet(academic), illetve gyakorlatorientált (professional) szakok, milyen legyen a specializálódás mértéke és viszonya az alap-, ill. a mesterképzésben stb.? Az alapképzési szakok rendszere konszenzusban (vagy inkább alkukban) alakult ki, és sok helyen akkreditációt vagy ennek hiányában miniszteri indítási engedélyt kaptak az új szakok. A mesterképzési szakok ügyében nem terveztünk meg ilyen rendszert, ma sincs világos rend, sőt erős ellentétek is keletkeztek! Összességében nem valóban új rendszert építettünk ki, jobbára a korábbi rendszer számos elemének átmentését céloztuk és valósítottuk meg: „kis magyar Bologna” készült.

1.3.5 A felvételi új rendje A felvételi rendszer helyét átvette a középiskolai teljesítményeken (továbbá szakmai és nyelvvizsga pluszpontokon) alapuló, többször is módosított pontrendszer – a felsőoktatás véleménye szerint elég alacsony minimális ponthatárral. A kétszintű érettségi valódi szerepe azonban továbbra sem egyértelmű: az emelt szint nem a felsőoktatásba jutás kritériuma, hanem az állam drága pénzén rendszeresített pluszpont-szerző akció. Az új keretszám elosztás, ami a jelentkezők érdeklődésének nagy szerepet ad, jól mutatja, hogy a budapesti nagy egyetemek nem csak népszerűek, de nyertesek is, a vidéki főiskolák a korosztály létszámának csökkenése miatt viszont egzisztenciálisan veszélybe kerültek. Átmenetileg a 3 éves OKM – Felsőoktatási Intézmények (FOI) megállapodás tompítja ennek hatását. A rendszer már középtávon is veszélyezteti a vidék szakember ellátását: a munkahelyi és jövedelmi viszonyok Budapesten sokkal jobbak, vonzóbbak, és a fővárosban szerzett diplomával nagyon kevesen mennek (vissza) vidékre.

1.4 A többciklusú képzési rendszer felépítése 1.4.1 A szakok (horizontális) rendszere • 14 képzési terület (agrár, bölcsészet, társadalomtudományok, informatika, jog, nemzetvédelem, gazdaság, műszaki, orvostudományok, tanárképzés, sport, természettudományok, művészet, művészetközvetítés). • ∼ 50 képzési ág (pl. a bölcsészet képzési területen belül: magyar, történelem, modern és antik filológia, pszichológia, szabad bölcsészet stb.) A jelentkezők felvétele képzési ágra (és nem szakra) terveződött, ezért kellett a képzési ág kategóriát bevezetni. Az elképzelés eleve nem aratott sikert, nem is realizálódott, végül vele szemben megmaradt a régi rendszer: a felvétel és beiratkozás továbbra is szakra történik. Képzési ág egyébként is csak alapszakoknál van (papíron), s ez ma már diszfunkcionális. Eltörlése remélhető és szükséges. • (Ma) 127 alapszak. Ez a magyar felsőoktatási képzés hagyományos egysége: erre 18

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 19

1. Változások, változtatások, megrázkódtatások a magyar felsőoktatásban az elmúlt két évtizedben

iratkozik be a hallgató, ennek tanterve szerint folytatja tanulmányait és ezen kap oklevelet. Az persze fontos kérdés, hogy a tanterv rugalmas legyen, mobilitást, szakváltást tegyen lehetővé. A képhez nagyon is hozzátartozik, hogy folyamatos vitákat kiváltva jó néhány szakon még további szakirányok, specializációk jelennek meg olykor tíznél is több, melyek jogállása csak részben tisztázott, és ez sok komplikációt okoz. Ez tipikusan az a szféra, amit elsősorban az intézményi és személyi (presztízs) érdekek határoznak meg, és csak igen ritkán a munkaerőpiac. Pedig ez a sokféleség nem olcsó mulatság!

1.4.2 A ciklusok (vertikális) rendszere (3 teljes és előtte fél ciklus) • Alapképzési szakok (Bachelor): az oklevélhez 180 vagy 180+30* (gyakorlati) – ritkán 210 vagy 240 kreditet – kell megszerezni (6 vagy 6+1 félév). • Mesterképzési szakok (Master): az oklevélhez rendszerint 120, ritkán 90, néhány menedzser szakon csak 60 kredit szükséges (4, 3, esetleg 2 félév). A mesterszintű végzettséghez a B+M képzésben együttesen minimálisan 300 kreditet kell szerezni, ebben nincs kivétel! Néhány szak oktatása megmaradt osztatlan formában, mint pl. az általános orvos (360 kredit), fogorvos, gyógyszerész, állatorvos, építész (300 kredit) mesterképzések. • Doktori képzés és PhD/DLA fokozat: formálisan – oktatással és kutatással megszerezhető – 180 kredit kell az abszolutóriumhoz. Ehhez 3 éves állami doktoranduszi ösztöndíj van évente 1000-1000 fő részére. A képzés után esedékes az értekezés (műalkotás) elkészítése és nyilvános védése. Ez Magyarországon már 1993 óta gyakorlat. • Felsőfokú szakképzés: 120 kredit (4 félév). Ebből 30 vagy 60 kreditet elismernek meghatározott alapképzésekben. Szakképzettséget ad, de nem nyújt felsőfokú végzettséget! Ez is oka lehet alacsony népszerűségének. A rendszerben van néhány speciális elem: • +30* kredites gyakorlati félév több alapképzési szak és a tanári mesterképzés végén. Ez pozitív lehet, de láthatóan sok problémát is jelent: nagyon sok valódi gyakorlóhely kell, amit a köz- és vállalkozói szféra nem könnyen biztosít. A 7 féléves alapképzés után keresztfélévesen kell szervezni a mesterképzéseket, ami részben dupla oktatási terhet jelenthet. Külön gond lesz a tanárképzésben, hogy a végzettek zöme januárban kap diplomát, s az iskolaév, így a tanárok alkalmazása is szeptemberben kezdődik. • Pedagógusképzés Az általános iskola alsó tagozatára a tanítóképzés alapképzés maradt: 240 kredittel. Az általános iskola felső tagozatára és a középiskolákra: csak mesterképzésben megszerezhető egységes tanári végzettség, közismereti tárgyakból előírtan két szakképzettséggel: 180 + 120 + 30* kredit. E mellett megmaradtak a szaktanári (mérnöktanár, közgazdaságtan-tanár stb.) végzettségek is. Az egységes tanárképzés körüli viták és kritikák már a kezdetekkor megjelentek, és nem csekély intenzitással ma is folytatódnak.

19

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 20

BAZSA GYÖRGY

1.4.3 Nemzeti felsőoktatási stratégia megfogalmazása Az alapképzésekre történő felvételről az érettségi (8+4 év tanulás) és a középiskolai eredményekből számított pontszám-sorrend alapján központilag születnek a döntések. Ebben a felsőoktatási intézményeknek ma inkább passzív szerepük van: csak a képzési kapacitásuk, szakmai spektrumuk, no meg hírnevük és PR tevékenységük játszik szerepet a fiatalok érdeklődésének felkeltésében. A legfontosabb elem a jelentkezők száma és minősége, ettől függ, kinek hány hallgatója lesz. (Emlékeztetőül: 2005 előtt a középiskolából hozott és a felsőoktatási intézmény szervezte felvételi vizsgán szerzett pontszámok alapján, a minisztériumtól kapott fix keretszámok szerint az intézmények döntöttek a felvételről.) A mesterszakokra történő felvétel rendszerének és módszerének meghatározása a felsőoktatási intézmény joga. Az államilag támogatott keretszámokra az intézményeknek pályázniuk kell. Ez most van alakulóban. A PhD felvételi is intézményi jog. Az évi 1000 állami doktori ösztöndíj elosztása az Országos Doktori Tanács javaslata alapján, egy teljesítmény algoritmus szerint történik. A felsőfokú szakképzésekre évek óta nincs elég jelentkező, népszerűsége kisebb, mint a munkaerő-piaci igény.

1.4.4 Az intézmények finanszírozásáról A képzési költségeket finanszírozó rendszer alapelve: hallgatók száma × normatíva. A normatíva a felsőoktatási törvény szerint az országos átlagkeresetet követi, de végül mindig az éves költségvetés elfogadásával alakul ki. Az arányok lényegében változatlanok, csak egy-egy szak besorolása módosul időnként. Ezt egészíti ki a kutatási és működési rész, amely az intézményi támogatás 25–25%os részét jelenti. Számos intézmény kérdése: eléggé stabil-e a rendszer ahhoz, hogy erre intézményi stratégiát lehessen építeni? Megéri-e, ha pl. a felsőoktatási intézmény főleg mesterképzésre koncentrál? Finanszírozási csoport

Alapképzés

Mesterképzés

PhD képzés

Felsőfokú szakképzés

1.

100%

175%

250%

100%

2.

150%

262%

375%

150%

3.

225%

400%

–

225%

1.1 TÁBLÁZAT

20

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 21

1. Változások, változtatások, megrázkódtatások a magyar felsőoktatásban az elmúlt két évtizedben

1.4.5 Tények, nyitott kérdések, kihívások Minden szaknak van egy képzési és kimeneti követelmények c. dokumentuma, amit az intézmény(ek) készít(enek) el, majd a MAB akkreditálja (vagy nem), és a miniszter adja ki rendeletben. A jelenlegi, főleg kutatásorientált egyetemi és gyakorlatorientált főiskolai programok ötvözése és teljesítése egy-egy egységes Bologna-programban nehezen megy: a tradíciók, az intézményi sajátosságok és érdekek nagyon erősek. (Pl. a főiskolák akarnak +*30 kredites gyakorlati félévet, az egyetemek nem nagyon vállalják.) Félúton vagyunk a Bologna-rendszer teljes megvalósulásában (bemenettől a kimenetig). Alapképzésben (Bachelor) 127 programalapítást akkreditált a MAB, ezekről jelent meg a kormányrendelet. Mesterképzési szakokból már több mint 200 van. 2009-ben jelentkezik az első alapszakon végző évfolyam. Tanári mesterszakon 83 szakképzettség van. A szakirányok tekintetében erős az anarchia. Vannak már „alszakirányok” is szép számmal. A munkaerőpiac aligha fogja honorálni, és félő, hogy becsapjuk a hallgatót is. 2008-ban már elkezdődött a rendszer értékelése, módosításának előkészítése, esetleg minimális módosítása. A kimenet tekintetében Bologna-kívánalom: a diplomákat minden szinten fogadja el a munkaerőpiac és a következő felsőoktatási fokozat is! (Nálunk nincsenek külön academic és professional irányultságú szakok. Vagy burkoltan mégis lesznek? A mesterszakok indulásakor kiderül?!) Az ideális eset az lett volna, ha a képzési és kimeneti követelmények közül a képzésit a felsőoktatás, a kimenetit a munkaerőpiac határozza meg. Németországban pl. a gazdaság (40 nagy cég) kiadott egy „Bachelor welcome!” nyilatkozatot. Ezt várjuk és készítjük elő Magyarországon is! Nagy kérdés, vajon tudják-e kezelni az intézmények az élesedő versenyhelyzeteket – hazai és külföldi hallgatókért, oktatókért, hazai és EU-forrásokért? Az intézmények saját értékeire koncentrálnak, vagy mások babérjaira törnek? A képzés struktúráján túl a Bologna-rendszerre való áttérés az intézményi rendszer tekintetében is felvet vagy hozhat változásokat. Például: meddig lesz külön egyetem és főiskola? Nyilván vannak közös és vannak elérő funkciók. Az egyetem az új tudás létrehozásának és továbbadásának (a képzésnek) universitasa – nemzetközi szinten. Kerete: az eredményes kutatásra-fejlesztésre alapozott alap-, mester- és doktori képzés – és fokozatadási jog. A főiskola feladata a korszerű szaktudás megszerzése, fejlesztése, alkalmazása és továbbadása alap- és mesterképzésben egyaránt. Közös funkciójuk a különféle társadalmi – helyi, regionális vagy országos és nemzetközi – igények kielégítése, a szolgáltatások biztosítása. A minőség nem az eltérő vagy közös funkciók függvénye. Vannak/lesznek kiváló főiskolák és gyenge egyetemek, és fordítva, miként a világban erre számos példát találunk. Ezek tanulsága: a minőség fontosabb (legyen), mint a cím. A londoni Imperial College vagy a zürichi Eidgenossische Technische Hochschule nem egyetemi névvel világhírű. Feltételezhető, bár nincs rá szabályunk, hogy a besorolás alapja nem saját intézményi döntés, hanem objektív kritériumok teljesítése és értékelése. Az oktatók tekintetében Bologna fontos következménye a besorolási rend megváltozása. Az eddigi oktatói besorolási rend eltérő funkció- és követelményrendszerre épült. 21

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 22

BAZSA GYÖRGY

Ez most a 2005-ös törvénnyel módosult. A magyar felsőoktatásban egységesen PhDcentrikus oktatói követelmények vannak, a rendszer ma kevésbé értékeli a nem tudományos teljesítménnyel párosuló szakmai gyakorlatot. Emiatt is az új képzési rend konvergálást indikál: egységes tanársegédi, adjunktusi besorolás van, de még megmarad a külön egyetemi, illetve főiskolai docens és tanár kategória, más-más követelményekkel. Látni kell, hogy az egységes besorolási (előléptetési) rendszer csak egységes követelményrendszerre épülhet: ennek érvényesítése ma komoly feszültségeket generál(na) mindkét helyen. Sok helyen nincs igény és nincsenek meg a feltételek az egyetemi tanári vagy docensi követelmények teljesítéséhez.

1.5 Az akkreditációról 1.5.1 A minőség kérdése A minőség gyakori, de elég általános kritériuma: megfelelés a felhasználói célnak. Innentől már csak a felhasználó és a cél meghatározása szükséges. Vannak esetek, amikor ez elég egyértelmű: áru vagy termék esetén a felhasználó (stakeholder) egyedül a gépkocsi, a bor stb. vevője. A minőségnek ára van, ezt az előállító és a vevő is tudja és kalkulálja. Diplomás értelmiségi szakember (akit termékként említeni kissé szokatlan dolog, de nem alaptalan) esetén a „stakeholder” (felhasználó) kettős: a munkáltató (a „vevő”) és a munkavállaló (maga a szakember). Eddig nem a felsőoktatási intézmény felelőssége és érdeke volt az eladhatóság, az magának e sajátos terméknek, a friss diplomásnak a felelőssége, de főleg érdeke volt! Ezen a felfogáson lassan változtatnunk kell. A felsőoktatásnak mindkét felhasználó (stakeholder) céljainak megfelelő képzést kell folytatnia. Minőségi oktatást akkor folytatunk, ha a végzett szakember e két célnak – önmagának és a munkáltatójának is – megfelel. Minőségügyben ma a felsőoktatásban a fogalmak zavaró kavalkádját tapasztaljuk, s nagyon ideje lenne rendet tenni. Illusztrációként íme egy csokor fogalom, vagy legalábbis szóösszetétel: minőségügy, minőségügyi rendszer, minőségfejlesztési program, minőségpolitika, minőségstratégia, minőségbiztosítás, minőségirányítás, minőségmenedzsment, minőségértékelés, minőséghitelesítés (= akkreditáció), minőségi irányelvek, normák, kritériumok, követelmények, standardok. Sorra feltehető a kérdés: melyik mit jelent, miben különbözik a többitől, ki végzi, kinek a hatásköre? A (magyar) felsőoktatás minőségügyének ma két alapdokumentuma van: a 2005. évi felsőoktatási törvény (Ftv.) és a European Standards and Guidelines for Quality Assurance (ESG) (elfogadta a bergeni miniszteri értekezlet 2005-ben). A felsőoktatási törvény 108. §-a így fogalmaz: Az ágazati minőségfejlesztési rendszer magában foglalja a) az ágazati minőségpolitika elveit (tegyük hozzá: az OKM feladata), b) az intézménylétesítéssel és -működéssel kapcsolatos minőséghitelesítést (MAB feladat), c) az intézményi minőségfejlesztési programokat (felsőoktatási intézmények feladata).

22

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 23

1. Változások, változtatások, megrázkódtatások a magyar felsőoktatásban az elmúlt két évtizedben

Ez elég világos fogalomrendszer és feladatkiosztás. Mit mondhatunk róluk tömören: a) kerete megvan – b) működik – c) alakul Az ESG dokumentumnak három nagy fejezete van: 1. Az intézmények belső minőségbiztosítása (Ftv: minőségfejlesztési program). 2. Az intézmények külső minőséghitelesítése, értékelés (akkreditáció). 3. A minőséghitelesítők saját minőségbiztosítása és tevékenységük külső hitelesítése. Az ESG alapelvét és szempontrendszerét a MAB és a magyar felsőoktatási intézmények is elfogadják és fokozatosan alkalmazzák. A MAB ebben a szellemben kérte másodszori nemzetközi értékelését. Az értékelés 2008-ban sikeresen lezárult: a MAB újabb öt évre megkapta a legfontosabb európai minőségügyi szervezet, az ENQA (European Association of Quality Assurance for Higher Education) teljes jogú tagságát.

1.5.2 Ki/mi ítéli meg ma a magyar felsőoktatásban a minőséget? A bemenetnél ilyen funkciót is rendelhetünk a jelentkezők számához és azok pontszámához. Ez egy kialakult, olykor csak virtuális, de nem megalapozatlan értékrend. A képzési folyamat feltételeit illetően a MAB figyelembe veszi a szakindítási feltételek vizsgálata során. Ehhez járul, részben az akkreditációs eljárás keretében, az intézményi önértékelés, a hallgatók esetenként vagy rendszeresen gyűjtött véleménye. Kellő szakértelemmel minőségi jellemzők olvashatók ki a formálódó OKM adatbázis (beiskolázási, személyi, kutatási, gazdálkodási stb.) adatokból, bár ennek még nincs olyan kialakult rendszere, ami például a finanszírozásban tükröződne. A munkaerőpiac a kimenetnél értékel, bár explicit formában ma még nem hozza nyilvánosságra az egyes intézményekről kialakult véleményét. Lassan alakul a pályakövetés gyakorlata, amiből szintén van lehetőség minőségértékelésre. Az intézmények komplex teljesítményét a nemzetközi sikerek és kapcsolatok is jellemzik. Elsősorban az angolszász országokban elterjedt, bár ott is vitatott gyakorlat a felsőoktatási rangsorok (ranking) készítése. Itthon is megjelentek már a rangsorok, és várhatóan újabbak is lesznek.

1.5.3 A minőségügy intézményi szinten A felsőoktatási intézmények alapvetően elfogadják a minőségügy szerepét, hiszen a felsőoktatás ab ovo minőségelvű (volt): a professzor maga (volt) „a minőség”, mert szakterületén nincs (nem volt) jobb nála; a hallgatók is a korosztály legjobb minőségét jelentették, hozták be az intézményekbe. Ez mára megváltozott: mamut intézmények jöttek létre, ezek többnyire tömegképzést folytatnak (a magyar hallgatók létszáma megnégyszereződött egy bő évtized alatt), a munkaerőpiac pedig telítődött és válogatós lett. Mindezek következtében megjelent a professzionális minőségügy a felsőoktatásban is. (Más területeken már korábban, pl. ISO, TÜV stb. rendszerek.) Ennek kerete az intézményekben a felsőoktatási törvény szerint a „minőségfejlesztési program”, mely révén intézményesült szervezet (igazgatóságok, bizottságok, tanácsok stb.) alakult, az ISO, TQM, EFQM, CAF módszerek terjednek, minőségbiztosítási kézi23

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 24

BAZSA GYÖRGY

könyvek íródtak, önértékelések készülnek (a MAB-nak, az OKM-nek). A keretek már gyakran jók, a tartalom még fejlesztésre szorul. A legnehezebb feladat: átvinni az oktatói köztudatba és a hétköznapi tudatos gyakorlatba, röviden szólva a minőségkultúra kialakítása. Az oktatási, tudományos, gazdasági stb. bizottságoknak van konkrét tevékenységi bázisa. Ezzel szemben a minőségügynek minden ilyen tevékenység szemléleti, tudati, gyakorlati komponensévé kell válnia! Miért érdemes, miért kell ezt végezni? Csak felsorolásszerűen: hazai megbecsülésért, (hallgatót hozó) népszerűségért, (hasznos kapcsolatokat eredményező) nemzetközi elismertségért, rangért, társadalmi partnerségért (ennek egyik újszerű keretét jelentik a tudásközpontok), a MAB „Kiválósági hely” címért, az OKM adományozta „Minőségi díjért”, reméljük, a törvényben már definiált, de még nem realizált leendő kutatóegyetemi címért, a jobb helyekért a különböző rangsorokban és végül „az jó hírért, névért, s az tisztességért”.

1.5.4 Mi a MAB feladata? Az Ftv „determinál”: „A felsőoktatási intézmények képzési és tudományos kutatási tevékenységét rendszeresen, nyolcévenként a Magyar Felsőoktatási Akkreditációs Bizottságnak értékelnie kell. Az értékelésnek ki kell terjednie a képzés és tudományos kutatás személyi és tárgyi feltételeinek meglétére, továbbá az intézményi minőségfejlesztési program megfelelőségére.” Hiányzik az „eredmény” és hiányzik a feltételek közül a gazdálkodás. Sajátos az értékelés, a minőséghitelesítés bázisa: • a bemeneti követelményeket („személyi és tárgyi feltételeket”) – elsősorban a tudományos tevékenység paraméterei révén – részletesen mérjük és értékeljük; • az oktatási folyamatot erre alapozva becsüljük, hallgatói vélemények, szakdolgozatok segítségével; • a kimenet eredményességét, megfelelőségét a munkavállalók és a munkáltatók gyér viszszajelzései (újabban bizonytalan rangsorok) alapján sejtjük. Akkreditációs eljárások: az intézményi akkreditációt és a párhuzamos szakakkreditációt elkülönítettük. Az intézményi akkreditáció a felsőoktatási intézmény szervezetének működésére, a menedzsmentre és a minőségbiztosításra koncentrál – ESG alapon. (Erről újabban oklevelet is adunk.) A párhuzamos szakakkreditáció keretében az (elő)akkreditáció során bemutatott/megígért feltételek folyamatos meglétét (bemenet), a szakon folyó képzés minőségét (folyamat), s egyre erősebben a kimenetet, a külső visszacsatolást értékeljük – az azonos képzést folyó intézmények összehasonlításában. A MAB a törvény szerint szakértői véleményeket készít – 12 különböző témakörben: • alap- és mesterszakok létesítése (új kkk-k): újra szakburjánzás van, főleg intézményi és nem munkaerő-piaci érdekek alapján (erre szakirányok tömege szuperponálódik), 78 tanári szakképzettség „létesült”; • doktori iskolák létesítése („akkreditációja”), ezen túl kb. 180 doktori iskolában kb. 2200 törzstag törvényi megfelelőségét vizsgáltuk meg egy új nyilvános, teljes, elektronikus adatbázisban – 2008. február 29-ig; 24

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 25

1. Változások, változtatások, megrázkódtatások a magyar felsőoktatásban az elmúlt két évtizedben

• • • • • • • • • • •

(állami) intézmény létesítése („előakkreditáció”); kihelyezett képzés létesítése külföldön („előakkreditáció”); „Kiválósági hely” odaítélése (MAB kezdeményezés); alap- és mesterszakok indítása („akkreditáció”): újabb expanziós hullám indult, emiatt a törvényhozás korlátozást vezetett be: 1 oktató csak 1 intézményben akkreditálható; egyetemi tanári pályázatok: új értékelési rendszert vezetünk be (pontozással); a doktori szabályzatokat véleményezzük (két fordulóban); közös képzések (joint degree-k); karlétesítés („előakkreditáció”); külföldi felsőoktatási intézmények hazai működése; jogszabályok (a doktori és a kutatóegyetemi rendeleteknél a MAB egyetértése szükséges); lehetőségünk van javaslattételre hatósági eljárás indítására (Ftv. 105.§).

Szempontjaink sokfélék, olykor nehezen áttekinthetők. Szaklétesítésben és szakindításban is elsődleges lenne a társadalmi (gazdaság, tudomány, kultúra) igény, konkrétan a munkaerő-piaci előrejelzés. Ezzel szemben ma meghatározó az (előbbit csak másodlagosan figyelembe vevő) intézményi (lét)érdek: mit tudunk képezni, mire van érdeklődés (jelentkező), mire kapunk felvételi keretet? Ebben a MAB nem nyilvánít(hat) véleményt, csak a minőségben. (Szélsőséges fiktív példával illusztrálva: egy jól megtervezett „bálnatenyésztő szakot” is akkreditálnia kell, függetlenül a végzők iránti nyilvánvaló hazai „igénytől”.)

1.5.5 Rövid helyzetkép a szakakkreditációkról Az alapszakoknál a szaklétesítések lezárultak (egyfajta mennyiségi limit – ne legyen sokkal több, mint 100 – érvényesült). A szakindításnál a minőségi kritériumok mellett az intézményi (lét)érdekek, lobbik is erősen érvényesültek, érvényesülnek. A MAB értékelési gyakorlatában a képzési feltételek minőségi kritériumai döntőek, e mellett fontos lenne értékelni és döntő szerephez juttatni a kimenet (learning output) minőségét. (A piac a termék (autó, bor) és nem a termelési folyamat minőségét értékeli, bár ez utóbbi a jó minőség alapja.) A mesterszakoknál egy sajátos szaklétesítési erőpróba érzékelhető (ez több mint verseny) az egyetemek és főiskolák viszonylatában. A társadalmi, azaz munkaerő-piaci igénynél itt is erősebb az intézményi (lét)érdek. Számos kérdés még rendezendő. Pl. a felvételi eljárási rend, a keretszám-elosztási algoritmus. Itt a minőséget kell és lehet meghatározóvá tenni, a lineáris, ciklusos rendszer egyik nagy előnye, a belső minőség és teljesítmény itt érvényesíthető. Ezt segíti az államilag finanszírozott keretekre vonatkozó 35%-os határ. A doktori iskoláknál az új kormányrendelet (33/2007) előírja 7 törzstag meglétét, a törzstagság feltételeinek megfogalmazásával együtt. Erre azért is szükség volt, mert az általánosan „sikertörténetnek” elismert doktori képzés folytatásában komoly minőségi gondok is jelentkeztek: nagyon heterogén a színvonal, miként az eredményesség is (megszerzett fokozatok relatív száma), és a kimeneti minőség értékelése itt is hiányos. 25

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 26

BAZSA GYÖRGY

A felsőfokú szakképzést a kormány és a munkaerőpiac preferálja (nagy keretszámokkal, viszonylag jó normatívával), de nehezen mozdul rá a felsőoktatás, lassan integrálja, és főleg nem népszerű a jelentkezők körében, nincs társadalmi presztízse. A magyar felsőoktatás mostanra elérte mennyiségi fejlődésének társadalmilag indokolt és lehetséges maximumát. Ugyanakkor a minőség több tekintetben ezzel ellentétes irányban változott, a képzés színvonala csökkent. Ezért: ami csak egyszerűen mennyiségi többletet hoz a magyar felsőoktatásba, azt ma már nem kell támogatni. Támogatni csak azt lehet és csak azt szabad, ami korszerűségben újat, választékban mást, színvonalban többet és minőségben jobbat jelent. A MAB alapvetőnek tartja, hogy a minőségügy (benne a MAB) nem önmagáért, hanem a felsőoktatás jobb minőségéért van! A jelenlegi többnyire mennyiség-orientált szabályozást alapjában minőségelvűvé kell alakítani (lásd pl. a kutatási pályázatokat)! Ennek feltételei: a minőségügy elfogadottsága, a minőségfejlesztés támogatása, a minőség értékelésének világos rendje, ösztönzésének és elismerésének rendszere.

1.6 Merre halad e tekintetben Európa és a világ? A hazai jövőképről A Bolognai Nyilatkozat alapján megfogalmazódott az Európai Felsőoktatási Térség és az Európai Kutatási Térség koncepciója. Ennek lényege általánosságban a felsőoktatás és kutatás versenyképes európai dimenziója, harmonizációja, az együttműködés és a mobilitás. Egyre erősödő igény, hogy a felsőoktatás nyitott társadalmi alrendszer legyen, sokirányú kapcsolatokkal, szolgáltató tevékenységgel a társadalom sokféle szegmense irányában. Biztosítsa a különböző szociális helyzetű fiatalok esélyegyenlőségét, biztosítson széleskörű hozzáférést a továbbtanulók számára egész életükön át (ez a life long learning terjedő gyakorlata). A helyzet röviden: tömegek ante portas és a kapukon belül is. Éljen a minőség érdekében a szférán belüli minőségi és teljesítményalapú szelekció lehetőségével: sokaknak rövidebb képzési idő, kevesebbeknek/”jobbaknak” magasabb képzés, végül szakmai elitképzés. Mindezt egy folyamatosan változó világban, ahol rendre új, s nem is mindig barátságos kihívások érik, erősödik a globális verseny a hallgatókért, a forrásokért, éles helyzetben a fennmaradásért. Akár Petőfit is idézhetnénk: „s addig, addig nincs megnyugvás, addig folyvást küszködnünk kell”! A magyar felsőoktatás célja legyen a felsőoktatás minőségének javítása, az oktatás, kutatás, társadalmi szolgáltatások egysége, a korszerű működési, menedzselési formák alkalmazása, az alkalmazkodás a változó körülményekhez. Legyenek az intézmények átjárhatók és átláthatók hazai és európai/nemzetközi szinten is, biztosítsák a magyar diplomák versenyképességét, vonzzanak ide külföldi tanárokat és hallgatókat. Legyünk az Európai Felsőoktatási Térség része, de úgy, hogy ez a térség itt is legyen, ne csak mi menjünk oda, az is jöjjön ide. Végül is felsőoktatásunk évszázadok óta Európában volt, és Európa is itt volt.

26

01-bme-jav-korr.qxd

2.

2010.02.03.

16:14

Page 27

TÖRÖK ÁDÁM

TELJESÍTMÉNYMÉRÉS ÉS RANGSOROLÁS A MAGYAR FELSŐOKTATÁSBAN1

A magyar felsőoktatás a gazdaságpolitikai kényszerek, s bizonyos – nem mindig feltétlenül pontosan értett – nemzetközi törekvések következtében egyre inkább a gazdaság olyan szektorává válik, ahol erős minőségi és gazdaságossági/megtérülési követelményeket próbálnak érvényesíteni. Ezt a törekvést feltétlenül üdvözölni kell, de érdemes tisztázni megvalósulásának feltételeit is. Az úgynevezett piaci teljesítményről csak ott indokolt beszélni, ahol van működő piac, s a versenypozíciókkal kapcsolatos igények hangoztatásához is szükséges, hogy valóban legyen működő verseny.2 Ha mindezek a követelmények valóban teljesülnek, akkor van értelme azt vizsgálni, hogy az adott piacon (például a magyarországi felsőoktatás piacán) ki a jobb kinél, s ki érdemel több forrást vagy egyéb lehetőséget másoknál. A felsőoktatási intézmények3 nemzetközi rangsorolása a 2000-es évek eleje óta divat (lásd erről: Török [2006a]), de valóban tisztázott és széles körben elfogadott módszertani háttér nélkül. Ma már ez a rangsorkészítés valóságos iparág (Thursby [2000] 383), szereplői részben elméleti közgazdászok, nagyobb arányban pedig üzleti elemző cégek és politikai vagy gazdasági folyóiratok. Az iparág gyakorlati jelentőségét az a körülmény

A kézirat lezárva: 2008. október 31. Ezt a piacelméleti szakirodalom angolul “workable competition”-nak nevezi, és nagyon precíz feltételrendszerhez köti. Ennek egyik elterjedt formáját “Sosnick-kritériumrendszernek” nevezik, s a verseny strukturális, magatartási és teljesítményi előfeltételeit foglalják össze benne (Sosnick [1958]). 3 A továbbiakban “egyetemi” rangsorokról beszélünk, de a fogalom tartalma nemzetközileg nem egységes. A nemzeti rangsorok – így a magyarországiak is – számos esetben tartalmaznak főiskolákat, külföldön pedig számos kiemelkedő minőségű mester- és doktorképzést nyújtó intézmény neve nem egyetem (példa erre a London School of Economics, a zürichi Eidgenössische Technische Hochschule [ETH] vagy a Massachusetts Institute of Technology). Ezt jelezve, a tanulmányban végig az “egyetemi rangsor” kifejezést használjuk. 1 2

27

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 28

TÖRÖK ÁDÁM

adja, hogy a rangsorok széles körű közzététele valószínűleg egyre jobban befolyásolja az egyetemi/főiskolai jelentkezéseket, miközben a jelentkezési statisztikák maguk is alakítják a rangsorokat. A rangsorkészítés ezért növekvő politikai jelentőséget is kap, és sokan hivatkoznak a rangsorokra anélkül, hogy tisztában lennének készítésük és interpretálásuk nem csekély módszertani problémáival. A jelen tanulmány először a felsőoktatási rangsorkészítés néhány elméleti és módszertani problémáját foglalja össze, majd kitér a magyar rangsorokra, végül az oktatáspolitika, ezen belül különösen az értékelési és minőségbiztosítási rendszer számára fogalmaz meg tanulságokat.

2.1 Sajátos verseny a felsőoktatásban A rangsorkészítés arra az alapfeltevésre épül, hogy az egyetemek versenyeznek egymással a minőségi hallgatókért és oktatókért, illetve a forrásokért és a piaci részesedésért. A rangsorok készítői szintén versenyben állnak egymással az olvasókért (ha az adott rangsort a sajtó közli), vagy éppen saját kutatóhelyük népszerűsítése a céljuk (az egyetemi vagy kutatóintézeti műhelyek által készített rangsoroknál). A tanulmányban tehát – piacelméleti (Industrial Organisation) értelemben – kétféle “iparágat” (industry) vizsgálunk. Az egyiknek az egyetemek és a főiskolák a kínálati oldali szereplői, a keresleti oldalán pedig a jövendő és a jelenlegi hallgatók állnak. A második iparágban az egyetemek és a főiskolák hallgatóikkal együtt már a keresleti oldalt alkotják, a kínálatot pedig a fentiekben említett kutatóhelyek és sajtópiaci szereplők nyújtják. A két iparág tehát sajátos módon kapcsolódik össze: mintegy “háttal állnak” egymásnak, hiszen az egyik piac mindkét oldali szereplői a másik piacon már egy oldalon szerepelnek. Ott mindketten a minél tisztább és korrektebb piaci helyzetképben érdekeltek. Kérdés, megkapják-e ezt a rangsorkészítőktől. A verseny egységes mércéjéhez a piaci szereplők számára egységes versenyfeltételek kellenének. A felsőoktatásban azonban igen ritka a komolyabb torzítások nélküli verseny. Az egyik legkomolyabb versenytorzító hatás a tulajdonosi háttér és struktúrák eltéréseiből ered. Számos országban állami felsőoktatási rendszerek működnek a magánintézményekkel párhuzamosan, vagy akár kizárólagos szerepben. Ennek versenytorzító hatása akkor is igaz, ha a felsőoktatás állami irányítási és támogatási rendszere az 1980as évek óta nagyban megváltozott a legtöbb országban, a magánegyetemek jelentős része pedig mindinkább vállalkozói jelleget öltött (Polónyi-Szilágyi [2008]).4

4

Az Egyesült Államokban például az úgynevezett állami (valójában szövetségi tagállami) egyetemek csak finanszírozásuk kisebb részét, gyakran mindössze 15-20 százalékát kapják támogatásként állami forrásból. Bár ez a csekély mérték is komoly versenyelőnyt jelenthet számukra a magán- vagy az alapítványi egyetemekkel szemben, az állami (szövetségi tagállami) kormányzatok anyagi ellenszolgáltatást is várnak tőlük. Például azt, hogy az őket támogató szövetségi tagállam polgárainak jelentős tandíjkedvezményeket nyújtsanak, illetve, hogy aktívan vegyenek részt székhelyük szellemi életében, sőt formálják is azt.

28

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 29

2. Teljesítménymérés és rangsorolás a magyar felsőoktatásban

Az egyetemek közötti verseny kérdése előtérbe került azért is, mert a gazdaság működésének egyre több területére alkalmazzák a versenyképességi elemzést (lásd Laursen [2000]; UNCTAD [2002]; Török és szerzőtársai [2005]). A stratégiai menedzsment szakirodalma (áttekintését lásd: Moore [2001]) széles körben alkalmazza a módszert iparági és vállalati versenyképességi összehasonlításokra. Az egyetemi rangsoroknak fontos szerepük lehet abban, hogy alátámasszák a felsőoktatási szolgáltatások kínálati és keresleti oldalán hozott döntéseket. A kínálati oldalon fontos döntés például, hogy mely egyetemek jussanak több pénzhez, illetve, hogy a kiemelkedő oktatók mely egyetemeket válasszák további karrierjük színhelyéül. Fontos keresleti oldali döntés pedig az, hogy mely hallgatók iratkoznak be adott egyetemre, és a munkaadók mely egyetemek végzőseit veszik fel szívesebben. A K+F-megbízások végrehajtása látszólag nem tartozik az egyetemek hagyományos szerepkörébe, de a színvonalas K+F az egyetemek pénzellátásában és szakmai színvonalának fenntartásában egyaránt lényeges szerepet játszik. Így a K+F-et ugyancsak az egyetemek keresleti oldalon mért versenyképessége tényezőjének kell tekinteni.5 Az egyetemek teljesítménye még viszonylag könnyen mérhető. Versenyképességi összehasonlításuk azonban azért sokkal nehezebb, mert nem biztos, hogy a jobb szakmai teljesítményt nyújtó egyetem a piacon is jobban szerepel vagy fordítva, hogy a jó piaci teljesítmény szakmailag is hasonlóan magasra értékelhető.6

2.2 Nemzetközi felsőoktatási rangsorok A külföldön készített felsőoktatási ranglisták egységesen elfogadott, akár csupán ajánlott módszertani követelményei még nem alakultak ki. Általában háromféle intézményt állítanak rangsorba: egyetemeket, egyetemi karokat, illetve tanszékeket a képzés széles spektrumában, közgazdaságtudományi karokat vagy tanszékeket, illetve üzleti főiskolákat vagy MBA programokat. A rangsorok céljai sokfélék. A meghirdetett célok közé tartozik például: • az egyetemek tudományos színvonalának összehasonlítása; • a diplomaszerzés, mint beruházás, várható jövedelmezőségének becslését segítő információk rendszerezése; vagy • az egyetemek helyzetének felmérése a hallgatókért, a forrásokért és az oktatókért folyó versenyben.

Még a legfejlettebb ipari országokban sem általános az egyetemek kimondottan piaci jellegű viselkedése. Lásd erről a svéd példát az Egyesült Államokkal való összehasonlításban (Goldfarb és Henrekson [2003]). A fejlett országok egyetemein ugyanakkor általánosan megfigyelhető az egyre szorosabb kapcsolat a közcélú és az üzleti célú kutatások között (Schartinger [2002]) 6 Gondoljunk például a helyenként népszerű és jelentős bevételt hozó “diplomagyárakra”, illetve arra, ahogy és amikor magyar főiskolai vezetők képzéseik „erős gyakorlati orientációjára” hivatkozva tiltakoznak az ilyen jelzők ellen. 5

29

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 30

TÖRÖK ÁDÁM

A három cél alapján nagyban eltérő nemzetközi ranglistákat lehetne összeállítani. A tudományos minőség („kiválóság”) olyan kritérium, amely a kiemelkedő kutatási, de csak közepes oktatási teljesítményt mutató egyetemeknek kedvez (például, ahol sok a kiváló professzor, de a hallgatókkal inkább csak a tanársegédek foglalkoznak). Egy egyetem diplomájának megszerzésébe való befektetés megtérülési kilátásai nagyban függnek attól (kivált a fejlett országokban), hogy az egyetemen belül mekkora az üzleti, a jogi és az orvosi képzés súlya. Ezek a szakmák ugyanis a fejlett világban már a pálya kezdő szakaszában is átlag feletti jövedelmet ígérnek. Egy egyetem pénzszerzési kapacitása és oktatókkal szembeni vonzereje egyaránt tükrözheti tudományos teljesítményét és munkaerő-piaci hírnevét. A közgazdasági karok és tanszékek összehasonlításának módszertani problémáit foglalja össze Thursby [2000]. A 2008-ban ismert egyetemi rangsoroknak, de általában a felsőoktatási ranglistáknak alig van elméleti hátterük. Az összefoglaló jellegű Thursby [2000] cikk mellett mégis van komoly kivétel, amelyet Avery és szerzőtársai [2004] közöltek.7 Módszerük valóban komoly szemléleti és mérési újításra épül, amennyiben a sakkversenyzők rangsorolására alkalmazott Élő-listák technikáját használják az amerikai egyetemek összehasonlítására (nemzetközi rangsort tehát ők sem közölnek). A metódus lényege, hogy a hallgatók jelentkezési lapjain megmutatkozó – természetesen szubjektív – rangsorokat összesítik, s az egyetemek között így történő „közösségi választásokat” vetik aztán össze korábbi ranglista-pozícióikkal. A nemzetközi egyetemi rangsorok készítői nem fogalmaznak meg szigorú intézményi kritériumokat. Szerzőik elfogadják az „egyetem” fogalmának sokféle nemzeti értelmezését. Nem is tehetnek mást, hiszen a világ szinte bármely egyetemének graduális (mesterfokozatú) diplomáját a többi egyetem elfogadja a doktori program beiratkozási feltételeként. Sokféle oktatási intézményt neveznek egyetemnek. Például Oroszországban (1999 előtt pedig Magyarországon vagy még korábban az NDK-ban is) egyetem a neve szakosított mezőgazdasági, műszaki vagy orvosi felsőoktatási intézményeknek, noha nem nyújtanak univerzális képzést. A nemzeti csúcsegyetemek (Oroszországban, Indiában, Kínában, Szingapúrban, bizonyos fokig Japánban is) a bennük koncentrált kapacitások miatt feltűnően nagy oktatási és kutatási kibocsátással büszkélkedhetnek. Így igen jól szerepelnek az abszolút, nem pedig a fajlagos kapacitást és teljesítményt mérő nemzetközi egyetemi rangsorokban.8 Az egyetemek teljesítményének mérésében nemzetközileg a kutatást tekintik a legfontosabb szempontnak. Az úgynevezett kutatóegyetemek9 így akkor is jól szerepelhetnek, ha csak szűk körben folytatnak alap- vagy mesterképzést. A kutatási eredmények Ezt a módszertanilag igényes összehasonlítást részletesen elemzi és értékeli Török [2006]. Az egyetemek méretét természetesen nem lehet kihagyni a versenyképességi tényezők közül. A versenyképesség-mérési módszertan meg is különbözteti a mérettől független („abszolút”) és a méretet hatékonysági okok miatt figyelembe vevő „fajlagos” megközelítést (Török és szerzőtársai [2005). A legtöbb egyetemi rangsor csak az „abszolút” megközelítést alkalmazza, és ez a fő magyarázat arra, hogy egyes kevésbé fejlett országok nemzeti „szuperegyetemei” előkelő helyezéseket értek el több ranglistán. 9 A kutatóegyetemek fogalmáról és oktatási szerepéről lásd (Feller és szerzőtársai [2002]). 7 8

30

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 31

2. Teljesítménymérés és rangsorolás a magyar felsőoktatásban

aggregálása és összehasonlítása felvet módszertani aggályokat, mert nem teszi világossá, hogy a teljesítmény minősége hogyan jelenhet meg a mennyiségi kibocsátási mutatókban (Godin [2003]; Török és szerzőtársai [2005]). Az egyetemi kibocsátás elméleti értelemben a tudásteremtés része kutatásként és oktatásként, azaz publikációs eredmények és diplomázott hallgatók kibocsátásaként egyaránt. A kutatási kibocsátás kapcsolódik az innovációs tevékenységhez, de a kettő sem elméletben, sem az egyetemi gyakorlatban nem ugyanaz. Az innovációs teljesítmény inkább a műszaki jellegű egyetemeken jobb, míg a hagyományos tudományegyetemekre jellemzőbb a közleményekben megtestesülő alapkutatás. Az egyetemek oktatási kibocsátása (outputja) is legalább két olyan mennyiségi paraméterrel jellemezhető, amelyek között minőségi különbség van. A tömegkibocsátás a graduális oktatás feladata, a minőségi „termelést” pedig a doktori (PhD) képzés folytatja. A doktorképzés alkalmas eszköz az egyetemi oktatás és kutatás összekapcsolására, az viszont nem igaz, hogy az egyetemenként kibocsátott doktori fokozatok száma jó együttes kutatási és oktatási teljesítménymutató lenne (Thursby [2000]).10 Két, világszerte ismert és hivatkozott nemzetközi egyetemi rangsort tekintünk most át közelebbről.11 A sanghaji Jiao Tong Egyetem ranglistája 500-as, a The Times Higher Education Supplement (THES) rangsora pedig 200-as nemzetközi élmezőnyt vizsgál. A Jiao Tong Egyetem 2005-ben közzétett nemzetközi egyetemi ranglistája alátámasztja azt a közvélekedést, hogy a világ legjobb egyetemei szinte kizárólag az Egyesült Államokban működnek, és az amerikai egyetemi élmezőnybe csak egyes brit és japán egyetemek férnének bele. A ranglista érvényességével szemben viszont indokolt az óvatosság. A 100 és 500 közötti helyezéseknél ugyanis nagyon sok az igen bő holtverseny, ami a rangsorolási technika elnagyoltságát bizonyítja. A 202-es pozícióban például nem kevesebb, mint 100 egyetem állt együtt 2006-ban, és csaknem ekkora holtversenyek vannak lejjebb is a listán. Így valójában 300 egyetem állíthatta azt, hogy a világ 200-as élmezőnyének tagja. A Jiao Tong rangsorban összesen hat mutatót alkalmaztak négy csoportba osztva, helyenként félrevezető megnevezésekkel. A paraméterek első csoportja az oktatás minőségére vonatkozik, 10 százalékos súllyal. Itt azokat a korábbi hallgatókat veszik számba és pontozzák, akik Nobel-díjat vagy a matematikusok egyik legrangosabb kitüntetését, Fields-érmet nyertek. Az „oktatók minősége” változócsoportban két, egyaránt 20 százalékos súllyal számolt mutató van. Az első ismét a Nobel-díjakat és a Fields-érmeket rögzíti az egyetemeknél, ha azokat a díj odaítélésekor éppen ott dolgozó tudósok kapták, de a díjazottak számát megszorozzák a díjak odaítélése óta eltelt idő hosszával csökkeA doktoranduszok gyakran az addigi képzettségük és későbbi munkaerő-piaci kilátásaik, nem pedig az egyetemek tematikus prioritásai szerint dolgozzák ki kutatási stratégiáikat (Mangematin [2000]). 11 A továbbiakban közölt összefoglaló értékelésük támaszkodik a (Török [2006a]) cikkben kifejtett részletes elemzésre, de csak annak fontosabb elemeit idézi fel. A hivatkozott cikk a következő szerkezetben vizsgálta a két nemzetközi egyetemi rangsort: 1. A rangsor rövid bemutatása; 2. A rangsorolási kritériumok; 3. Megjegyzések a helyezésekről; 4. A rangsorolási kritériumok értékelése; 5. Összefoglaló vélemény a ranglistáról. 10

31

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 32

TÖRÖK ÁDÁM

nő korrekciós tényezővel.12 Az oktatás minőségének mérésére szánt másik mutató az oktatók idézettsége 21 tudományterületen.13 A Jiao Tong lista módszertana csak a publikációkkal méri az egyetemi teljesítményt. Ez a módszer elismeri azt a sokfelé terjedő gyakorlatot, hogy a legjobb professzorokat inkább kutatásra ösztönzik, az órákat pedig kevésbé neves és felkészült oktatók tartják az alacsonyabb évfolyamokon. A Jiao Tong lista utolsó paramétere az intézmények méretét írja le. Ezzel a csak 10 százalékos súlyú változóval próbálták csökkenteni a különbséget az abszolút és az egy főre jutó egyetemi mutatókból kialakuló kép között. Ez azonban torzítást is okozhat, mert sok állami egyetemnél nemcsak a tényleges hatékonysági követelményektől függ az intézmény mérete, hanem egyéb, a vezetés akaratától független szabályozóktól és kormányzati szempontoktól is.14 A THES (Times Higher Education Supplement) rangsorban csak a világ első 200nak tekintett egyeteme szerepel, ezek között azonban érzékenyebb módon tesznek különbséget, mint a Jiao Tong listán. A 20-as élmezőny itt jóval változatosabb, s csak a fele amerikai egyetem. A többi 10-ből 5 brit, 1-1 pedig Japánt, Szingapúrt, Svájcot, Ausztráliát és Kínát képviseli. Az Európai Unió kontinentális országaiból egyetlen egyetem nem szerepel egyik rangsor 20-as élmezőnyében sem. A legelső helyezéseket mindkét listán ugyanazok az amerikai egyetemek (Harvard, Berkeley, MIT és Stanford) foglalják el. A THES listán azonban sokkal jobban tagolódik a mezőny, és sok esetben feltűnően nagy távolságok mutatkoznak a helyezések között. A paraméterek között 50 százalékos súllyal szerepelnek az 1300 fős szakértői megkérdezésből nyert eredmények. A szubjektív felmérési technika torz eredményt is adhat ott, ahol erős az egyetemi marketing,15 az amerikai elit egyetemeknél pedig a kiterjedt és befolyásos öregdiák-hálózatok javíthatják nagyban a szubjektív képet.16 A kutatási hatás (research impact) 20 százalékos súllyal szerepel. Ezt egyetemenként az összes idézettség és az oktatók számának hányadosa mutatja. Az egyetemnek és oktatóinak a nemzetközi hírneve itt is erős szerepet játszik. Kérdéses továbbá, hogy egy egyetem tudományos hatása egyenlőnek tekinthető-e oktatói tudományos hatásának összegével.17 A tudománymetria nem szívesen alkalmazza a kitüntetéseken alapuló mutatókat, mert a tudományos teljesítmény és a kitüntetések között nem mindig látható közvetlen kapcsolat, a díjazásra sokszor csak több évtizedes késéssel kerül sor, s kérdéses, hogy kiemelkedő egyéni teljesítmények feltétlenül összegeződnek-e jó intézményi teljesítménnyé. Az amerikai egyetemek Jiao Tong lista szerinti nemzetközi hegemóniája részben azzal a ténnyel is magyarázható, hogy a nyolcvanas évek eleje óta különösen magas az amerikai Nobel-díjasok aránya (Palló [2001]; az odaítélés rendszeréről lásd Hargittai [2002]). 13 Az idézettségi mutatók értelmezésének nagy szakirodalma van (áttekintésül és a főbb problémákról lásd Braun és szerzőtársai [2002], [2003]; Papp [2004]; Török és szerzőtársai [2005]; Török [2006b]). A két fő módszertani gond az idézési szokások és a publikációs lehetőségek nagy eltérése tudományterületenként, a másik pedig az „idézési körök” (rendszeres oda-vissza hivatkozások akár soktagú csoportokon belül) létezése ugyancsak több tudományterületen. 14 A méret hatása azért sem egyértelmű az egyetemi teljesítményre, mert egyetemi integrációk után sokszor jelentéktelen s a nemzetközi rangsorolástól távol eső egyetemekből képződnek jelentős súlyú intézmények nagy kutatói kapacitással. Így pedig a korrekciós tényező ellenére is be lehet kerülni a rangsorolt nemzetközi élvonalba. 12

32

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 33

2. Teljesítménymérés és rangsorolás a magyar felsőoktatásban

Az oktatás minőségét sajátságos változóval próbálják mérni, amelyet „Az oktatás iránti elkötelezettség” (committment to teaching) mutatójának neveznek. Ez a mutató 20 százalékos súllyal szerepel a végső rangsor kialakításában, tartalma azonban sokkal szerényebb annál, amire előkelő neve utal. Egyetemenként az oktatók és a hallgatók arányát jelenti, ami természetesen nem mond semmit arról, hogy az oktatók valójában mennyi időt és energiát szentelnek a hallgatóknak, és mennyit foglalkoznak kutatással.18 Az oktató-hallgató arány, mint egyetemi minőségi mérce, a magyar ranglistákban is alkalmazott mutató, de használata azért nagyban problematikus, mert alakulása nem ítélhető meg lineárisan. Két szélső értéke egyaránt súlyos oktatási gondokat jelezhet. A kevés oktató – sok hallgató esetben minőségi problémákat lehet feltételezni az oktatásban, a sok oktató – kevés hallgató eset viszont nem feltétlenül jó minőséget jelent, hanem rossz hatékonyságú intézményvezetésre is utalhat. Az utolsó két THES kritérium egyaránt 5-5 százalékos súllyal szerepel. Mindkettő az egyetemek nemzetközi vonzerejét méri a külföldi hallgatók, illetve a külföldi oktatók részarányán keresztül.19 A presztízs-mutatókkal az a fő baj, hogy az egyetem mellett az ország vonzereje is erősen befolyásolja őket. Egy ország magas presztízse bizonyos mértékig egyensúlyozhatja egy egyetem gyengébb hírnevét, viszont egy kevésbé elismert ország jó egyetemének kevesebb az esélye arra, hogy színvonalának megfelelő helyet vív-

A fogyasztókban kialakuló minőség-kép érdekes értelmezését adja egy agrár-közgazdasági cikk (Elekes-Halmai-Uzonyiné [2007]), s ez az értelmezés megfontolandó az egyetemi rangsorkészítés szubjektív eszközeinél is. Eszerint a termékjellemzők kutatási, tapasztalati és bizalmi csoportja különböztethető meg. Az első a vásárlás előtt, a második a vásárlás után alakul ki a fogyasztóban, viszont a harmadik megítélésére maga a fogyasztó általában nem alkalmas vagy felkészült. Hozzátehetjük: a bizalmi tényezők gyakran mások összegyűjtött tapasztalataiból alakulnak ki, és éppen ilyen tapasztalatgyűjtést végeznek a felsőoktatási rangsorkészítők. 16 A nemzetközileg kevéssé ismert egyetemek a szubjektív szempont miatt nem tudnak bekerülni a THES lista 200-as élmezőnyébe. A rangsor „önbeteljesítővé” válhat, ha több évben egymás után ugyanezzel a módszerrel készítik el. A rangsornak nem szívesen ellentmondó interjúalanyok válaszai miatt az élmezőny tagjai még magasabb szubjektív pontszámokat kaphatnak, újaknak viszont még kevesebb esélyük lesz a listára való felkerülésre. 17 A szakirodalom széles körben vitatja a publikációs és idézettségi mutatók alkalmasságát az intézményi K+F teljesítmények leírására. Az ilyen mutatók korlátairól lásd például (Coupé [2003], [2004]; Simonovits [2005]). 18 Az inkább alapképzést végző intézményekben ez az arány alacsonyabb, mint ott, ahol a súlypont a minőségi doktori képzésen van. A nagyobb hallgatói létszámban érdekelt állami egyetemeken a csökkenő oktató/hallgató arány merev finanszírozási korlátokra utalhat. A közalkalmazotti rendszerben működő felsőoktatási intézmények oktatói létszáma nem csökken feltétlenül akkor, ha egyre kevesebb hallgató érdeklődik az ilyen romló színvonalú egyetemek iránt, így ez a mutató látszólag javulhat rossz oktatási teljesítmény mellett is. 19 Hasonló mutatókat elsősorban üzleti főiskolák vagy MBA programok összehasonlításánál alkalmaznak, mert ott a hallgatók szemében nagyobb az olyan intézmények értéke, ahol jobbak a nemzetközi hálózatépítés lehetőségei. Az egyetemi ranglisták készítésénél ugyancsak szempont a nemzetközi kapcsolatok bővítéséhez nyújtott háttér, még fontosabb azonban, hogy az egyes egyetemek mennyire látszanak vonzónak a külföldi oktatók és hallgatók számára. 15

33

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 34

TÖRÖK ÁDÁM

jon ki a presztízst is figyelembe vevő nemzetközi ranglistákon. Így az országképnek van az egyetemi rangsorokat alakító szerepe, esetenként éppen az egyetemi teljesítmény változásával ellentétes irányban.

2.3 Felsőoktatási rangsorok Magyarországon A felsőoktatási rangsorolási „iparág” Magyarországon 2002-ben Mihályi Péternek a Figyelőben közzétett rangsorával jelent meg (Mihályi [2002]), de ez 2-3 évig csak elszigetelt kísérlet maradt. Az üzleti, sőt a napi sajtó 2005-től tette rendszeressé az ilyen rangsorok közlését, de 2008-ig nem volt változás a magyar felsőoktatási rangsorok néhány közös elemében: 1. Nemzetközi háttér nélkül készítették el őket. Természetesen nem várható el a magyar rangsorkészítőktől, hogy ők is globális listákat állítsanak fel, de regionális konkurenseket sem vontak be az összehasonlításba. 2. A nemzetközi ranglistáknál nem általános, de gyakori, hogy együtt alkalmazzák a versenyképesség kínálati és keresleti szemléletét, ebben az esetben a felsőoktatás bemeneti (erőforrás-felhasználási) és kimeneti (teljesítmény) mutatóit. A magyar rangsorok aránytalanul túlértékelik a bemeneti mutatókat. 3. A külföldi rangsorok többnyire jelentős súlyt adnak az oktatási intézmények K+F teljesítményének. A magyar rangsorok viszont nem, tehát elhanyagolják ezt a fontos kimeneti mutatót is. Valószínűleg összefügg ezzel egy újabb fontos eltérés a külföldi és a magyar rangsorok között. 4. A magyar rangsorok együtt kezelik az egyetemeket és a főiskolákat. Ezzel látszólag megfelelnek ugyan a bolognai folyamat és az új magyar felsőoktatási törvény szellemének, de egyenlőségjelet tesznek a felsőoktatási rendszer két olyan alrendszere között, amelynek valójában más a funkciója. A főiskola ugyanis nem alacsonyabb szintű egyetem, hanem inkább gyakorlati irányú képzést nyújt, az egyetem viszont az elméleti jellegű képzés mellett általában kutatóhely is, és felkészít a tudományos kutatásra. Márpedig az egyetem-főiskola összehasonlítás nem lehet szakszerű akkor, ha bizonyos paraméterekkel csak az egyik fajta intézmény rendelkezik. Magyarországon számos felsőoktatási rangsort közöltek 2005 óta. Ezek többsége bevallottan üzleti jelleggel készült, azaz hasonló módon, mint ahogy egy napi- vagy hetilap gépkocsik, lakások, borok vagy mosószerek piacán kívánja eligazítani olvasóit. A felsőoktatási rangsorok célközönsége elsősorban az egyetemekre/főiskolákra jelentkezést fontolgató ifjúság, illetve a családjuk, és a jelentkezési döntések előtt kívánják tájékoztatni ezt a célközönséget. Áttételesen a felsőoktatási intézményeknek is szánják e rangsorokat, de az egyetemi és főiskolai vezetőknek sokkal több információjuk van a felsőoktatásról, mint az eredeti célközönségnek. Ezért pedig a felsőoktatási vezetők sokkal óvatosabbak a rangsorokkal kapcsolatban, ami természetesen nem zárja ki, hogy hivatkozzanak az intézményüknek kedvező rangsorolási eredményekre. Magyarországon rendszerint az év végén közlik a felsőoktatási rangsorokat, hogy időben segítsék a jelentkezést. Megfigyelhető, hogy a rangsorok egy része tartalmilag illeszkedik a karok/szakok népszerűségéhez, azaz egyes ranglistákat csak olyan karokról 34

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 35

2. Teljesítménymérés és rangsorolás a magyar felsőoktatásban

vagy szakokról készítenek el, ahol sokszereplős a verseny. Ez a tény nem zárja ki, hogy akár olyan karok vagy szakok is szerepeljenek átfogó rangsorokban, ahol csak 1 vagy 2 helyen folyik képzés Magyarországon. Ezekben az esetekben természetesen más profilú oktatást folytató piaci szereplőkkel, tehát nem versenytársakkal végeznek összehasonlítást, ami az eltérő képzési programok miatt meglehetősen aggályos, de külföldön sem ritka gyakorlat. A magyar rangsorkészítési technikák képe még változatosabb, mint az áttekintett nemzetközi gyakorlat. Itt nincs mód az összes rangsor értékelésére, ezért hármat választottunk ki, ami valójában kettőt jelent. A magyar gyakorlatban mindenképpen a legigényesebbnek tekinthető, nem üzleti célú rangsorkészítő technika a FELVI munkája. Ezt a módszertant némi módosításokkal átvette a HVG hetilap is. A Heti Válasz megbízásából a CEMI (Central European Management Intelligence) kutató-elemző cég által készített, csak bizonyos népszerű társadalomtudományi képzési programokat (közgazdasági/üzleti, jogi, szálloda-idegenforgalom-vendéglátás és kommunikáció) összehasonlító ranglistákhoz ugyan alapos és impozánsnak tűnő módszertani bevezetőt mellékeltek, de arra már a rangsorok mélyebb vizsgálata ad majd választ, hogy igényes szakmai vállalkozásról vagy csupán egy sajtópiaci igény gyors kielégítésére irányuló törekvésről van-e szó ebben az esetben.

2.3.1 A FELVI rangsorolási módszertanáról20 A FELVI rangsorolási módszere 14 mutató alapján vizsgálja a felsőoktatási intézményeket és programokat. Ez egy heterogén mutatórendszer, amely a felsőoktatás sok fontos paraméterét tartalmazza, de nem teljesen alkalmas a nemzetközi gyakorlatnak megfelelő értékelésre. A FELVI nem is készít rangsort, hanem csak arra vállalkozik, hogy a felsőoktatásba jelentkezők számára szempontokkal és adatokkal megadja a szubjektív rangsorolás lehetőségét. A FELVI-mutatószámok listája a következő: • MTA doktorok aránya (teljes munkaidősek); • egy minősített oktatóra jutó nappalis hallgatók száma; • felvételiben legjobb középiskolából jött; • felvettek pontátlaga; • felvettek száma; • habilitált oktatók aránya; • jelentkezők száma első helyen; • jelentkezőkből bejutottak aránya; • minősített oktatók aránya (teljes munkaidősek); • nyelvvizsgával felvettek aránya; • OKTV21-helyezettek száma;

Ennél az elemzésnél a forrás: www.felvi.hu, amelyet külön nem tüntetünk fel az irodalomjegyzékben, mert ebben az esetben nincs szó egyértelműen körülhatárolható dokumentumról. 21 Országos Középiskolai Tanulmányi Verseny. 20

35

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 36

TÖRÖK ÁDÁM

• összes teljes munkaidős oktató száma; • PhD fokozatot szerzők száma; • PhD hallgatók száma. A FELVI rangsorolási mutatóit mindenki a saját preferenciái szerint keverheti aszerint, hogy milyen szempontokat tart különösen fontosnak a karok vagy szakok közötti választásnál. Ezt a mutatórendszert a HVG felhasználta saját rangsor készítésére is, így a FELVI-mutatók értékelése már átvezet a HVG-rangsorok elemzéséhez.

2.3.2 Tudományos minősítések A magyar tudományos minősítési rendszer az 1994 óta érvényes formájában furcsa keverék, mert az egyetemek PhD fokozatot, a Magyar Tudományos Akadémia pedig az MTA doktora címet adhatnak saját kritériumrendszerük szerint. A rendszert mindkét szinten sok kritika éri. Az egyetemek követelményszintje meglehetősen változatos, de ez nem is baj akkor, ha kialakul az egyes egyetemek, karaik, illetve doktori programjaik aránylag objektív megítélése a magyar szakmai köztudatban.22 Az MTA doktori minősítési rendszerét pedig éppúgy érik támadások egyes szakterületek megengedőbb gyakorlata miatt, mint azért, hogy az akadémiai doktori cím megszerzéséhez hosszas folyamat vezet, amelyben mennyiségi követelmények teljesítésével is lehet a nemzetközi színvonalú tudományos habitus látszatát kelteni. A rangsorkészítők látszólag elfogadják ezt a magyar minősítési rendszert az oktatók szakmai minőségének fokmérőjeként, de nem veszik figyelembe, hogy a doktori címet kutatói, nem pedig oktatói teljesítményért adják. Az utóbbit a habilitáció garantálná (bár annak is vannak kutatói követelményei), de a magyar egyetemi habilitációk értékének megítélése a 2000-es években ugyancsak bizonytalanná vált.23 A tudományos minősítések mércéje nem szolgálhatja megbízhatóan az egyetemek közötti minőségi rangsorolást, ha a 2008-ban érvényes magyar akkreditációs rendszer szerint a minősítettek bizonyos száma, illetve aránya akkreditációs feltétel. Így ugyanis az egyetemek, pontosabban doktori iskoláik valójában a PhD fokozatok (s ezen belül a saját alkalmazottaiknak adott PhD fokozatok) szaporítására kényszerülnek. A doktori iskolák hallgatóinak száma ugyancsak nem megbízható minőségi mutató, hiszen a tapasztalatok szerint a beiratkozottak töredéke – a gazdaság- és vezetéstudományokban több egyetemen is csak 10-15 százaléka – szerzi meg a fokozatot.

Felül kellene vizsgálni viszont azt a szokást, hogy a magyar egyetemek oktatói saját egyetemükön szerezhetnek PhD fokozatot úgy, hogy ott is maradnak. Külföldön az a gyakorlat a szokásosabb, hogy nem szerezhet valaki PhD fokozatot ott, ahol éppen oktat vagy a fokozatszerzés után oktatni fog. 23 Ezt jelzi, hogy több magyar egyetemen a habilitáció már nem a professzori, hanem csak a docensi kinevezés feltétele. 22

36

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 37

2. Teljesítménymérés és rangsorolás a magyar felsőoktatásban

2.3.3 A FELVI más „bemeneti” mutatói A felvételikben sikeres középiskolából jelentkezők száma jól mérné a „bemeneti” minőséget az egyetemeken, ha Magyarországon az egyetemek és a sikeres középiskolák területi struktúrája nem lenne igen egyenetlen. A sikeres középiskolák azonban legnagyobb részt az egyetemi városokban vannak, és a legtöbb magyar felsőoktatási szaknál a jelentkezés fontos tényezője a lakóhelytől való távolság (Kasza-Kovács [2007]). Így pedig valószínű, hogy a középiskolák felvételi teljesítménye nem csupán az ott folyó oktatás színvonala, hanem a diákok minősége és lakhelye függvényében is alakulhat. A jelentkezési adatok alapján való egyetemi rangsorolás hasonló okok miatt problematikus, mint a Times rangsor szubjektív mutatói. A jelentkezők ugyanis nem mindig a valóban legjobb, hanem a legjobbnak ismert vagy hallott felsőoktatási intézményt választják. Ugyanakkor éppen a magyar közgazdászképzésben vannak jelek arra, hogy a jelentkezők és a már beiratkozottak szubjektív véleménye nem minden intézménynél esik egybe.24 A jelentkezési adatok rangsorolásra való felhasználása azért is problematikus, mert az állami szabályozó nem transzparens módon határozza meg az intézményenkénti keretpontszámokat, ezzel pedig eltéríti a jelentkezők minőségi és bejutási várakozásait egymástól. A gazdaságtudományi alapképzést illetően ezt Schepp Zoltán és Szabó Zoltán vizsgálta meg, és azt találta, hogy a nem-állami gazdasági felsőoktatási intézmények aránytalanul sok államilag finanszírozott helyhez jutottak 2007-ben. Ezek száma közel ötszöröse volt az alkalmazott közgazdaságtan és gazdaságelemzés szakok együttes létszámának (Schepp-Szabó [2008] 18). Külföldi egyetemi ranglisták is alkalmazzák az oktató/hallgató arányt az intézmények rangsorolásának egyik paramétereként. A kiinduló feltevés szerint ez a mutató egyenes korrelációban van az oktatás minőségével annyiban, hogy az a jobb, ha minél több oktató jut egy hallgatóra. Ennek a mutatónak azonban nem a maximumát, hanem az optimumát kellene keresni, mert nemcsak az lehet igaz, hogy oktatónként sok hallgató esetén gyenge minőségű tömegoktatás folyik, hanem az is, hogy oktatónként kevés hallgató mellett az oktatók egy részét valójában nem használják ki eléggé. Például, mert az oktatói létszám alakulása csak lassan és rugalmatlanul követi a hallgatói létszám csökkenését. A FELVI mutatórendszerével alapvető módszertani gond, hogy a rangsoroláshoz csak bemeneti mutatókat alkalmaz, teljesítmény-mutatók nélkül viszont csak az összehasonlított intézmények egyenlő hatékonysági szintjét feltételezve lehet logikailag elfogadható ranglistát felállítani. Ez általában véve és szorosabban a felsőoktatásra nézve is annyit jelent, hogy csak az egyes szervezetek által összesen vagy fajlagosan felhasznált

24 Kovács

János Mátyás egy vitacikkében (Kovács [2008]) tényeket sorol a Budapesti Corvinus Egyetemen folyó közgazdászképzésről hallgatói információk alapján, s hivatkozik egy honlapra (www.corvinull.hu), ahol az elégedetlen hallgatók cserélik ki helyenként lesújtó tapasztalataikat. Ebből természetesen ugyancsak nem lehet megítélni egy felsőoktatási intézmény tényleges minőségét, de a honlap működése azt feltétlenül bizonyítja, hogy a hazai közgazdászképzési ranglisták élén álló egyetemről nem egyöntetűen kedvezőek a vélemények.

37

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 38

TÖRÖK ÁDÁM

erőforrások ismeretében valójában nem lehet rangsorba állítani őket, mert nem lehet tudni, hogy milyen hatékonysággal alakítják át kibocsátássá, illetve tudásteremtéssé a felhasznált erőforrásokat. A teljesítmény értékelése ráadásul különösen problematikus a felsőoktatásban, hiszen a tudásteremtés csak részben mennyiségileg, viszont legalább annyira minőségileg is értékelendő folyamat.25

2.3.4 A HVG-FELVI rangsorokról A FELVI módszertanát – megkérdezéses felméréssel kibővített változatban – a HVGFELVI rangsor készítői ültetik át a gyakorlatba minden év őszén, és a hazai felsőoktatásról készített rangsorokat novemberben teszik közzé. A 2007-ben publikált 2008-as rangsorokat vizsgáljuk (HVG, [2007]).26 Az eredmények a karok összesített országos rangsorát és az országos képzési területi (például agrár- vagy orvosképzési) rangsorokat is mutatják. A rangsorok a bemenő feltételek túlsúlya miatt sokkal inkább anticipált, mint tényleges teljesítményt mutatnak, s jelentős részben reputációt mérnek. Ez utóbbiban közrejátszik, hogy a HVG-FELVI megkérdezésekben külön szerepel a diploma hazai és nemzetközi elismertsége (persze úgy, ahogy a hazai oktatók és hallgatók látják, róluk viszont nem tudjuk, hogy milyen szakmai kitekintésük és összehasonlítási alapjuk van Magyarországon és külföldön). A HVG-FELVI módszertan annyiban eltér a külföldi szakirodalomból ismert felsőoktatási rangsorkészítési gyakorlattól, hogy nem tartalmaz nemzetközi összehasonlítást, s nem tér ki az intézmények K+F-teljesítményére sem. Mindkettő súlyos hiányosság. Az Európai Unióban – különösen a bolognainak nevezett folyamat térnyerése miatt – a felsőoktatási verseny egyre kevésbé folyik csak nemzeti keretek között, s az angol nyelvű programok terjedése miatt már az egységes felsőoktatási piac nyelvi akadályai is gyengülnek. A HVG-FELVI rangsorokba beépítik a doktorképzés több mutatóját, de ennek nincs sok értelme, hiszen a PhD programok minőségét nem lehet megítélni a K+Fteljesítmény mutatói nélkül. A K+F-mérce hiánya azért is komolyan torzít, mert a HVGFELVI rangsor így túlértékeli a komoly K+F-et nem végző főiskolák szerepét a magyar felsőoktatási versenyben. Hamarosan valóban látni fogjuk, hogy vannak rangsorok, ahol számos főiskola megelőz egyetemeket. A HVG-FELVI rangsorai közül a gazdaságtudományi szakterületé a legnépesebb. Érvényességét a magyar gazdasági felsőoktatás mélyebb ismerői intuitív alapon is megkérdőjelezhetik, bár a Times vagy a Jiao Tong rangsorhoz hasonlóan itt is aligha vitatható az élmezőny. Az első négy helyen (1. PTE KTK, 2. BCE KTK, 3. BCE GTK, 4. BME GTK) a legtöbb minősített és szakmailag elismert szakemberrel rendelkező közgazdasági ka-

A tudásteremtés egyik részének, a K+F-nek a megfelelő mennyiségi és minőségi értékelését akadályozó módszertani problémákról lásd (Török [2006b]). 26 A rangsorokhoz felhasznált források: 1. OKM-adatok intézményi adatszolgáltatásból, 2. az OFIK (Országos Felsőoktatási Információs Központ) jelentkezési és felvételi adatgyűjtése, 3. az Országos Tudományos Diákköri Tanács adatai és 4. reprezentatív felmérések a hallgatók, az oktatók és a munkaadók között (HVG [2007]). 25

38

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 39

2. Teljesítménymérés és rangsorolás a magyar felsőoktatásban

rok szerepelnek, ahol egyébként a hallgatói létszám is a legnagyobb. A következő helyezések viszont több meglepetést is tartogatnak. Az 5. helyet több egyetem előtt a Kodolányi János Főiskola foglalja el, a Nyugat-magyarországi Egyetem 8. helyezett Közgazdaságtudományi Kara megelőzi a szegedi, a debreceni, a veszprémi és a kaposvári egyetemét, Debrecenben pedig az Agrártudományi Centrumban folyó közgazdászképzés 3 hellyel megelőzi a Közgazdaságtudományi Karon folytatott oktatást. A HVG-FELVI rangsorban több olyan főiskolai közgazdászképzés is aránylag jó helyen szerepel, amelynek az akkreditációja is problematikus volt, bár végül mindegyikük megkapta a legalább ideiglenes működési engedélyt. A rangsorolásban azonban semmilyen szerepet sem kaptak az akkreditációs folyamat során összegyűjtött információk és az ott született értékelések. Ennek az akkreditáció bizalmas jellege lehet a fő oka, de a kétfajta értékelés eredménye mégis sokban eltérő, s hiányzik a válasz arra, hogy pontosan milyen minőségi mérce alapján lehet felsőfokú gazdasági képzést folytatni Magyarországon.27 A lista készítésekor nem vizsgálták az akkreditációs problémákat – több, feltételesen akkreditált, illetve egyes szakjait akkreditálni nem tudó (általában főiskolai) kar jól szerepel a listán. A lista készítői – illetve tulajdonképpen már a FELVI szakértői – nem vettek tudomást a gazdaságtudományi akkreditációs viták egyik fő szakmai vitapontjáról sem. Ez a vitapont a bolognai folyamat miatti új alap- és mesterszaki akkreditáció követelményei miatt került előtérbe azzal, hogy a főiskolák inkább a gyakorlati – értsd: az elméletileg igénytelenebb – oktatásra vannak felkészülve, az egyetemek viszont az elméleti orientációjú képzésre alkalmasabbak.28 Mivel azonban a gazdaságtudományi akkreditációs grémiumokban a főiskolák vannak többségben, mindkét fajta szaknál végül az ő álláspontjuk érvényesült. Így az alapképzésben megjelent számos „gyakorlati” tárgy és a plusz gyakorlati félév a főiskolák igényei szerint, de az elméletileg igényesebb mesterképzést nem zárták el előttük. A HVG-FELVI rangsor tehát nem ad valóban megbízható képet a magyar gazdasági felsőoktatásról, viszont sok mutatót alkalmaz és gazdagon dokumentált. Így pedig lehetővé teszi kritikus olvasói számára legalább azt, hogy maguk alakítsák ki rangsoraikat és ezek alapján döntsenek a magyar gazdaságtudományi képzések között. A HVG-FELVI rangsoroknál módszertani megalapozottságról csak erős fenntartásokkal beszélhetünk, viszont az adatbázis gazdagságát és korrektségét mindenképpen el kell ismerni.

A hivatalos akkreditációs követelményrendszer persze elvileg ilyen mérce, csakhogy sok formális paramétert tartalmaz és nem-szakmai megfontolások közbeiktatásával alkalmazzák. Formális paraméter például a tudományos fokozat a vezető oktatók alkalmasságára, viszont érdemben nem vizsgálják sem a fokozatok – az őket kibocsátó intézmények – minőségét, sem pedig az illető oktatók tudományos teljesítményét. 28 Itt egyáltalán nem a közgazdaságtudományi és az üzleti képzés ellentétéről van szó, hanem arról, hogy a főiskolák az üzleti képzésen belül is gyengébb alaptárgyi (makro-, mikroökonómia, módszertan, gazdaságtörténet, piacelmélet stb.) és erősebb gyakorlati (kommunikáció, tárgyalástechnika, vezetői ismeretek, változásmenedzsment stb.) orientációt követeltek és értek el a szakalapítási egyeztetéseken. 27

39

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 40

TÖRÖK ÁDÁM

2.3.5 A Heti Válasz (CEMI) rangsorai29 Ezek a ranglisták ugyancsak évente készülnek, mégpedig kifejezetten kommunikációs és üzleti jelleggel. Erre a megállapításra a rangsorok profilja a bizonyíték. A CEMI (Central European Management Intelligence) Heti Válasz által felkért kutatócsoportja ugyanis csak négy népszerű képzés30 (közgazdasági, jogi, szálloda-turizmus-vendéglátás [SZIF] és kommunikáció) magyar rangsorait készítette el, amelyek közül az utóbbi kettő 2007-ben még nem is folyt egyetemi szinten. Valószínű tehát, hogy a rangsorkészítés egyik fő szempontja a gazdaságosság, azaz az olvasótábor minél nagyobb részének minél kevesebb rangsorral való megszólítása volt. A Heti Válasz rangsorkészítési technikája a legegyszerűbb az összes közül, amelyet eddig a tanulmányban áttekintettünk. A rangsorok ugyanis 6 (illetve a csak főiskolai képzéseknél 5) indikátor súlyozatlan átlagából képzett mutatószámokból alakulnak ki. Ezek között több olyan is van, amely empirikus felmérésekből származik, ezért az adatok megbízhatósága függ a felmérési technikától, a minta kiválasztásától és a felmérés elemszámától is.31 A mutatórendszer elemei: 1. túljelentkezés; 2. foglalkoztatói vélemények; 3. fejvadászok véleménye; 4. OTDK-eredmények (jogász- és közgazdászképzés, a csak főiskolai szakoknál ezt a mutatót nem alkalmazzák); 5. diák/tanár arány; 6. az oktatói állomány összetétele. Ennek a mutatórendszernek jelentős előnye, hogy az adatokat könnyen öszsze lehet gyűjteni, és a keresleti, illetve piaci oldal véleményét a 6 mutatóból 2 is tükrözi. A magyar rangsoroknál gyakori gyengeségek közül viszont több tapasztalható itt is. A nemzetközi rangsorokkal ellentétben a K+F teljesítmény és a nemzetközi hírnév nem számít itt sem, ez a körülmény pedig általában a főiskoláknak kedvez az összehasonlításban. Itt sem vették figyelembe az akkreditációs tapasztalatokat. A mutatók súlyozás hiányában egyenrangúak, pedig nem lehet egyforma jelentőséget tulajdonítani nekik. Van közöttük, amely erősen torzíthat akkor, ha lineárisan értelmezik. Ilyen például a tanár/diák arány, amely magas (kedvező) lehet akkor is, ha egy felsőoktatási intézményben már kevés a hallgató, de az oktatói állományt még nem csökkentették. Egy koncentrált területi szerkezetű felsőoktatási rendszer felmérésekor óvatosan kell bánni a fejvadászok és a foglalkoztatók összesen 1/3-os súlyú véleményével is. A fejvadászok mind a négy felmért szakmában, a foglalkoztatók pedig a szálloda-idegenforgalom-vendéglátás kivételével a másik háromban főváros-központúan működnek Magyarországon. Így pedig nem várható el tőlük, hogy hasonló mélységben ismerjék például a kisebb vidéki főiskolákon folytatott képzést, mint a nagy egyetemek programjait.

Az alfejezetben végig a Heti Válasz [2007] forrásra hivatkozunk. A felsoroltak mind a 20 legnépszerűbb magyar egyetemi alapszak között voltak 2007-ben (Fábri [2007]). 31 „A fejvadászok véleménye” mutató értékei például 11 cég megkérdezése alapján alakultak ki, a foglalkoztatói véleményeket a közgazdászképzésnél 17, a kommunikációs képzésnél 8, a szálloda-idegenforgalom-vendéglátás képzéseknél pedig 20 helyről gyűjtötték össze (Heti Válasz [2007] 38). 29 30

40

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 41

2. Teljesítménymérés és rangsorolás a magyar felsőoktatásban

A tudományos diákköri munkában elért eredményeket csak nagy fenntartásokkal lehet elfogadni minőségi mérceként. A helyezések ugyanis nemcsak a pályamunkák minőségétől függenek, hanem attól is, hogy melyik felsőoktatási intézményben milyen intenzitással szervezik az OTDK-munkát. Mivel pedig az OTDK-eredményeket nem súlyozzák az intézmények hallgatói létszámával, azért a nagyobb intézményeknek jobbak az esélyeik a magas helyezésre ebben a részrangsorban. Az oktatók összetétele ugyancsak megbízhatatlan mutató, mégpedig nemcsak azért, mert a vezető oktatói (professzori és docensi) címeket sokféle teljesítménnyel lehetett kiérdemelni különböző szakterületeken, intézményekben és időszakokban. Ennél komolyabb probléma, hogy ez a két cím nem ugyanazt jelenti az egyetemeken és a főiskolákon. Az egyetemi docensi szintnek ugyanis a főiskolákon a főiskolai tanár rangja felel meg, egy főiskolai docens pedig ugyanazokkal a paraméterekkel csak egyetemi adjunktus lehet. Az oktatói állomány ilyen összehasonlítási módszere tehát súlyosan torzít a főiskolák javára. A Heti Válasz–CEMI rangsor néhány eredménye valóban jelentősen ellentmond nemcsak az egyes szakterületeken kialakult értékrendnek, hanem más rangsoroknak is, mint amilyen például a HVG-FELVI ranglista. Közgazdász rangsor:32 a Budapesti Műszaki Főiskola és a Nyugat-magyarországi Egyetem megelőzi a BME, a Debreceni Egyetem a Pécsi Tudományegyetem közgazdász képzését, a szakmában nem kimondottan magasra taksált és egyes szakokon csak nehezen akkreditált Eötvös József Főiskola, Tessedik Sámuel Főiskola és Gábor Dénes Főiskola pedig lekörözi a Pannon Egyetemet és még 5 főiskolát. Az Eötvös József Főiskola a tanár/diák mutató szerint az első helyen végzett. Jogász rangsor: itt csak 8 intézmény szerepelt, kizárólag egyetemek. A lista nagyjából megfelel a közvélekedésnek azzal, hogy az ELTE 1. helyen szerepel, a rangsort pedig a két egyházi egyetem és a Széchenyi István Egyetem zárja. Magyarországon főiskolák egyelőre nem végeznek jogászképzést, így ebben az összehasonlításban nincs a többi ranglistához hasonló torzítás az egyetemek és a főiskolák értékelési kritériumainak összemosása miatt. SZIF-rangsor: ezek a képzési irányok kifejezetten gyakorlat-orientáltak, és a szakterület több sikeres intézménye kifejezetten kötődik bizonyos idegenforgalmi régiókhoz. A Budapesti Gazdasági Főiskola első helye nem meglepetés, a nemrég alapított és minőségi oktatókkal csak mérsékelten ellátott Harsányi János Főiskola második helyezése annál inkább. Ezt a rangsort két olyan intézmény zárja a 7. és a 8. helyen, ahol az idegenforgalmi jellegű képzéseknek komoly hagyományai vannak és megfelelő oktatói ellátottság mellett jók a gyakorlati feltételek is. A Károly Róbert Főiskola és a Pannon Egyetem ugyanakkor nem tudott a nagy diáklétszámhoz képest elég oktatót felvonultatni, és leértékelte őket az oktatói kar összetétele is. Kommunikációs rangsor: talán itt mutatkozik a Heti Válasz rangsorai közül a legmegdöbbentőbb eredmény. A Berzsenyi Dániel Főiskola – amely csökkenő hallgatói létszáma és pénzügyi gondjai miatt 2007-ben kényszerűen beolvadt a Nyugat-magyarországi Egyetembe – itt megelőzi a Szegedi Tudományegyetemet és a Budapesti Műszaki és Gazdaság-

32

27-es mezőny, benne 16 főiskola és 11 egyetem.

41

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 42

TÖRÖK ÁDÁM

tudományi Egyetemet. Két – kisebb és csak szűkebb körben ismert – egyházi főiskola, a Kölcsey Ferenc és a Vitéz János pedig nemcsak a két egyházi egyetem, a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem és a Szent István Egyetem előtt végzett ebben a rangsorban, hanem megelőzte a kifejezetten ilyen irányú képzésre alakult Budapesti Kommunikációs Főiskolát is. Ezek az eredmények nem csupán feltűnőek, hanem komoly kételyeket ébresztenek a rangsorok összeállításának szakszerűségét illetően is.

2.3.6 A magyar felsőoktatási ranglisták érvényességéről A két rangsor csakis a hazai piaci erőviszonyokról mondhatna valamit, hiszen mindkettőből hiányzik a nemzetközi kitekintés. Egyoldalú a tudásteremtésről alkotott kép, a K+F-et nem veszik figyelembe az ilyen értelemben csak igen korlátozott értékű TDKtevékenységen kívül. Az oktatói minőség mérése a formális (főleg egyetemi/főiskolai) címeken alapul, s még annyira sem alapozza meg tartalmi vizsgálat, mint az akkreditációs folyamatban. Kifejezetten gyenge a kimenő teljesítmény mérése, ami ellentétes a felsőoktatási rangsorolás és minőség-mérés nemzetközi gyakorlatával. A rangsorok készítése mögött hasonló koncepcionális bizonytalanság tapintható ki, ami a magyar K+F- és felsőoktatási politikáról is elmondható (vö. Török [2006]; Horváth [2007]; Polónyi-Szilágyi [2008]; Kovács [2008]).33 A tudásteremtéssel kapcsolatos gondolkodási zavarra jellemző például, hogy sokan alapkutatás nélkül igényelnek a K+F-től azonnal versenyképes termékekké fejleszthető eredményeket. Nem mindenki hiszi azonban, hogy a K+F és a versenyképesség között ennyire lineáris és közvetlen kapcsolat lenne. A felsőoktatástól pedig egyesek megalapozott tudás, míg mások a gyakorlatban azonnal használható praktikus ismeretek átadását várják el. Ezek a prioritások nem feltétlenül állnak ellentmondásban egymással, ha a K+F vagy a felsőoktatási rendszerek különféle elemeinek megfelelően tisztázzák a funkcióit. A felsőoktatásban például világossá kellene tenni, összemérhető-e az egyetemen és a főiskolán szerzett tudás, s melyik miben nyújthat többet a másiknál. A prioritások és az igények megnyugtató rögzítése után lehetne megállapodni arról, hogy mit vár a társadalom a felsőoktatási rendszer különböző elemeitől, és ezek az igények milyen mutatószámokkal ábrázolhatóak. A felsőoktatási minőség mérése még külföldön sem megoldott, de az ottani kísérletek (lásd Török [2006a]) általában viszonylag sokoldalú módszertant alkalmaznak. Az áttekintett magyar rangsorkészítési törekvések egyelőre nélkülözik a nemzetközi hátteret, a versenyképességi szakirodalom és mérési technikák nem túl alapos ismeretéről tanúskodnak, miközben olyan felsőoktatási rendszert próbálnak értékelni, amelynek nem pontosan tisztázottak a funkciói és olyan különböző feladatú elemei vannak, amelyek között nem lehet megnyugtató az összehasonlítás. Természetesen nem lehet megkövetelni azt, hogy a felsőoktatási rangsorkészítésnek Magyarországon vagy bárhol máshol egységes módszertana legyen. A módszertan bizo33

1990/1991 és 2006/2007 között mintegy 4-szeresére, több mint 400 ezer főre nőtt a magyar felsőoktatásban részt vevő hallgatók száma, miközben több területen diplomás túlképzés folyik, de másutt diplomás munkaerőhiány van (Kelemen-Kollár [2007] 1039, 1063).

42

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 43

2. Teljesítménymérés és rangsorolás a magyar felsőoktatásban

nyos követelményeiben és elemeiben azonban meg kellene egyezni. Ezek közé tartoznának például: • az oktatói és az infrastrukturális színvonal reális mutatói; • a tudásteremtés egészét (így a K+F-et is) felölelő teljesítménymérés; • az egyetemi és a kari rangsorok összehangolása; • külön főiskolai és egyetemi rangsorok készítése; valamint • a magyar felsőoktatási intézmények nemzetközi pozicionálása elsősorban regionális, s csak kevésbé globális értelemben. A szakszerű rangsorkészítés mindenképpen szükségessé tenné a kimeneti (teljesítmény-) mutatók alkalmazását szellemi és gazdasági szempontból is. Mérni kellene tehát a kibocsátás minőségét például azzal, hogy a magyar egyetemek hallgatóinak milyen hányadát veszik fel rangos külföldi doktori programokba, gazdasági eredményét pedig a végzetteket felvevő intézmények/vállalatok struktúrájának vagy pedig a végzettek keresetének az elemzésével. Ilyen összehasonlítások természetesen csak szűkebb szakterületeken belül lehetnek indokoltak, de ott meg kellene próbálkozni velük.

2.3.7 Jövőkép-vázlat a magyar felsőoktatási ranglista-iparról Alapos prognózisra nem lehet vállalkozni egy ennyire a fejlődése elején álló „iparágról”, de két fő pálya néhány eleme talán felvázolható. Az első pálya a változatlanságot ábrázolja, amikor sem a magyar felsőoktatás, sem a ranglista-készítés nem változik komolyabban, mert a fő érdekeltek számára a lényegi változások elkerülése a legjobb. A második pályán viszont elsősorban nem a nemzetközi illeszkedés formális és technikai követelményeinek a teljesítése fontos, hanem a fejlettebb felsőoktatási rendszerekhez való tartalmi felzárkózás. Első forgatókönyv: nem változnak a körülmények A magyar felsőoktatási ranglista-ipar tovább virágzik a jelenlegi formájában, mert megmarad rá a közel jelenlegi mértékű kereslet. A sokféle rangsor között ugyanis minden felsőoktatási intézmény talál legalább egyet, amelyre hivatkozhat akkor, amikor népszerűsíteni kívánja magát a jelentkezők között, s ugyanúgy, a jelentkezők is mindig találhatnak olyan rangsort, amelyből kiolvashatják saját preferenciáik alátámasztását. Ebben az esetben persze a módszertan a komoly szakmai kontroll hiányában szétforgácsolt és provinciális marad. A módszertan-készítés és az akkreditáció párhuzamosan él tovább, s továbbra sem lesz komoly hatásuk egymásra ugyanúgy, ahogy 2008-ig sem. Ebben a forgatókönyvben nem zárható ki, hogy a magyar felsőoktatás még jobban szétaprózódik, „demokratikus” marad abban az értelemben, hogy az akkreditációs rendszer nem tudja komolyan megszűrni a sokféle helyről jövő (és támogatott) intézmény-alapítási kezdeményezéseket, s nem tud érvényesíteni szigorú minőségi követelményeket sem. A magyar felsőoktatásban így megmarad a bolognai köntösbe bújtatott duális képzési rendszer (az egyetemek és főiskolák tartalmilag sok szempontból tisztázatlan együttélése), és a nemzetközi mezőnyben a felzárkózás esélye ugyancsak bizonytalan marad. 43

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 44

TÖRÖK ÁDÁM

Második forgatókönyv: átalakuló magyar felsőoktatás új minőségbiztosítási és értékelési rendszerrel A magyar felsőoktatás szükséges átalakulási irányait más publikációk taglalják,34 itt inkább az értékelési rendszer átgondolása a feladatunk. Mindenképpen szükség volna a ranglistakészítő „iparág” és az akkreditációs rendszer szerves összekapcsolására. Ettől lehetne várni azt, hogy komoly ranglistakészítő műhelyek jöjjenek létre az akkreditáció hátterében, amit viszont nehéz lenne megvalósítani a magyar felsőoktatási akkreditáció 2008-ban is működő állami rendszere mellett. Ez az egyszintű állami rendszer ugyanis bürokratikus és érdekegyeztető jelleggel kísérli meg ellátni rendkívül sok feladatát.35 A magyar akkreditációs rendszernek legalábbis részben el kellene szakadnia a kormányzattól, s szakmailag valóban függetlenné kellene válnia. Ugyanakkor érdemes lenne megfontolni a rendszer kétszintűvé tételét az észak-amerikai minta szerint. Abban a rendszerben a működési feltételek technikai jellegű vizsgálata állami feladat, és a felsőoktatási intézmények számára csak ez az akkreditációs szint kötelező. Ezen a szinten nincs szükség a rangsorkészítés és az akkreditáció összekapcsolására sem, hiszen itt szakmailag nem mérlegelik az intézményeket. Megfelelő tantermekkel, az előírt méretű könyvtárral és a szükséges számú minősített oktatóval bármely intézmény hirdethet felsőoktatási programokat, ha ezek alapján megkapta az állami – az Egyesült Államokban szövetségi tagállami – engedélyt. Az akkreditációs folyamat tartalmi kérdései a második szinten dőlnek el. Itt az adott szakmában képzést kínáló intézmények kormányzattól független és önmaguk által közösen finanszírozott akkreditációs testülete dönti el, hogy a hozzá kérelemmel forduló egyetem vagy főiskola megfelelő minőségű képzést tud-e nyújtani.36 Ha ők nem akkreditálják, az intézmény attól még a piacon maradhat, de köztudott lesz róla, hogy nem felelt meg a szakmai akkreditáción. Ezután legföljebb diplomagyárnak tekintik, de az sem biztos. A kanadai üzleti főiskolák egy része például szándékosan kimarad az USA-beli szakmai akkreditációból azért, mert nem kíván közvetlen összehasonlításba kerülni Egyesült Államokbeli regionális versenytársaival. A magyar felsőoktatási „ranglista-iparnak” tehát akkor lehet komolyabb szakmai jövője, ha az akkreditációs rendszer újjászerveződik, és valódi piaci kereslet alakul ki a felsőoktatási szolgáltatások alapos és sokoldalú minőség-méréséhez használható szaktu-

Legújabban lásd: (Polónyi-Szilágyi [2008]). Arra biztosan szükség lesz, hogy tisztázzák az egyetemek és a főiskolák funkcióit, szerepüket a bolognai folyamat magyar változatában, valamint ennek a folyamatnak a tanulságait például a felsőoktatási verseny alakulását illetően. 35 Egy példa: a különböző szakterületek képviselői évek óta egyetértenek abban, hogy egyetemi tanári címeket csak akadémiai doktoroknak lehessen odaítélni. A szabályozás tükrözi is ezt az igényt, de egy kivétellel: „…vagy akadémiai doktori szintnek megfelelő tudományos teljesítmény”. E kis módosítás miatt a Magyar Akkreditációs Bizottságnak évente több mint 100 olyan egyetemi tanári pályázatot is el kell bírálnia, amelynek sokszor talán csak a benyújtója tartja doktori szintűnek saját tudományos teljesítményét. 36 Ez az akkreditáció megfelelő díjért bármely külföldi intézmény számára is nyitott, amely sikeres USA-beli szakmai akkreditáció esetén erre a tényre hivatkozva hirdetheti meg képzéseit és adhatja ki diplomáit. 34

44

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 45

2. Teljesítménymérés és rangsorolás a magyar felsőoktatásban

dás iránt. Ez a kereslet az akkreditációs rendszer jövőbeli második szintjén lehet valóban fizetőképes és szakmailag megalapozott, s neki köszönhetően indulhat meg a felzárkózás – egyelőre legalábbis a rangsorkészítő iparágban.

Felhasznált irodalom AROCENA, RODRIGO ÉS JUDITH SUTZ (2001). Changing knowledge production and Latin American universities. Research Policy, 30. 1221–1234. AVERY, CHRISTOPHER, MARK GLICKMAN, CAROLINE HOXBY ÉS ANDREW METRICK (2004). A Revealed Preference Ranking of U.S. Colleges and Universities. NBER Working Paper No. 10803. National Bureau of Economic Research. October. http://www.nber.org/papers/w10803. BEHRENS, TERESA R. ÉS DENIS O. GRAY (2001). Unintended consequences of cooperative research: impact of industry sponsorship on climate for academic freedom and other graduate student outcome. Research Policy, 30. 179–199. BRAUN, TIBOR – GLÄNZEL, WOLFGANG – NÉMETHNÉ KOVÁCS, ÉVA – PERESZTEGINÉ SZABAD, ZSUZSA (2002). Magyarország helyzete a természettudományi alapkutatás világában – tudománymetriai tájkép a második évezred végén. Magyar Tudomány, 162. 7. 935–945. BRAUN, TIBOR, SZABADI-PERESZTEGI ZSUZSA ÉS KOVÁCS-NÉMETH ÉVA (2003). About Abels and Similar International Awards for Ranked Lists of Awardees as Science Indicators of National Merit in Mathematics, Scientometrics, 56. 2. 161–168. COUPÉ, TOM (2003). Revealed Performances: Worldwide Rankings of Economists and Economics Departments. Journal of the European Economic Association 1 (2003), 1309–1345. COUPÉ, TOM (2004). What Do We Know About Ourselves? On the Economics of Economics. Kyklos, Vol. 57- Fasc. 2, 197–216. ELEKES, ANDREA, HALMAI PÉTER és UZONYI GYÖRGYNÉ (2007). Az élelmiszer-biztonság közgazdasági hatásai. Külgazdaság, LI. évf., 11–12. 38–59. ETZKOWITZ, HENRY (2003). Research groups and ’quasi-firms’: the invention for the entrepreneurial university. Research Policy, 32. 109–121. ETZKOWITZ, HENRY ÉS SZERZŐTÁRSAI (2000). The future of the university and the university of the future: evolution of ivory tower to entrepreneurial paradigm. Research Policy, 29. 313–330. EUROPEAN COMMISSION (2005). Communication from the Commission to the Council and the European Parliament: Common Actions for Growth and Employment. The Community Lisbon Programme. COM (2005) 330 final. Brussels, 20.07.20 FÁBRI, ISTVÁN (2007). Szakok rangsora – a hazai felsőoktatás legnépszerűbb képzései. Felsőoktatási Műhely, 2007 ősz. 73–80. FELLER, IRWIN ÉS SZERZŐTÁRSAI (2002). Impacts of research universities on technological innovation in industry: evidence from engineering research centers. Research Policy, 31. 457–474. GODIN, BENOÎT (2003). The emergence of S&T indicators: Why did governments supplement statistics with indicators? Research Policy, 32. 679–691.

45

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 46

TÖRÖK ÁDÁM

GOLDFARB, BRENT ÉS MAGNUS HENREKSON (2003). Bottom-up versus top-down policies towards the commercialization of university intellectual property. Research Policy, 32, 639–658. HARGITTAI, ISTVÁN (2002). The Road to Stockholm. Nobel Prizes, Science and Scientists. Oxford University Press, Oxford, UK. 342. HORVÁTH, TAMÁS (2007). Az átalakuló hazai felsőoktatás munkaerő-piaci szemmel. Felsőoktatási Műhely, 2007 ősz. 43–50. HETI VÁLASZ (2007). Versenyben a diákokért. Heti Válasz, 2007. október 25. melléklet. 35–54. HVG (2007), Diploma 2008. HVG különszám. 2007/3. november. KASZA, GEORGINA ÉS KOVÁCS BENEDEK (2007). Honnan hová? A felsőoktatási felvételi jelentkezések területi jellegzetességei kilenc alapszak esetében (2006, 2007). Felsőoktatási Műhely, 2007 ősz. 81–90. KELEMEN, NÓRA ÉS KOLLÁR BEÁTA (2007). A tudás hordozói: oktatás és kutatás-fejlesztés. Statisztikai Szemle, 2007. 12. 1033–1066. KOVÁCS, JÁNOS MÁTYÁS (2008). Jajkiáltvány – a közgazdasági elitképzésről. Magyar Narancs, 2008. február 7. LAURSEN, KELD (2000). Trade Specialization, Technology and Economic Growth. Theory and Evidence from Advanced Countries. Edward Elgar, Cheltenham, UK – Northampton, MA, USA. 199. MANGEMATIN, VINCENT (2000). PhD job market: professional trajectories and incentives during the PhD. Research Policy, 29. 741–756. MIHÁLYI, PÉTER (2002). Mit érnek a közgazdász diplomák? Figyelő, 2002/37. 46–54. MOORE, J. I. (2001). Writers on strategy and strategic management. Theory and practice at enterprise, corporate business and functional levels. Second Edition. Penguin Business. 320. MOTTA, MASSIMO (2004). Competition Policy. Theory and Practice. Cambridge University Press, Cambridge, UK. 616. PALLÓ, GÁBOR (2001). Nobel preferenciák. Magyar Tudomány, 161, 12. PAPP, ZOLTÁN (2004). A tudományos teljesítmény mérésének problémáiról. Magyar Tudomány, 164, 2. 232–240. POLÓNYI, ISTVÁN ÉS SZILÁGYI, ENIKŐ (2008). Felsőoktatási privatizáció, felsőoktatási vállalat vagy vállalkozó felsőoktatás? Közgazdasági Szemle, LV. évf., március. 262–277. POLÓNYI, ISTVÁN ÉS TIMÁR JÁNOS (2006). Oktatáspolitika. Magyar Tudomány, 166. 1. 38–47. RADOSEVIC, SLAVO (2003). Patterns of preservation, restructuring and survival: science and technology policy in Russia in post-Soviet era. Research Policy, 32, 1105–1124. SCHARTINGER, DORIS ÉS SZERZŐTÁRSAI (2002). Knowledge interactions between universities and industry in Austria: sectoral patterns and determinants. Research Policy, 31. 303–328. SCHEPP, ZOLTÁN ÉS SZABÓ ZOLTÁN (2008). Felsőoktatás-politika és állami finanszírozás: a 2007. évi felvételi tanulságai a gazdaságtudományi alapképzésben. PTE Közgazdaságtudományi Kar Közgazdasági és Regionális Tanulmányok Intézete Műhelytanulmányok, 2008/3. 40 p. SHANGHAI JIAO TONG UNIVERSITY (2005). Academic Ranking of World Universities 2005. Institute of Higher Education. Shanghai Jiao Tong University. SIMONOVITS, ANDRÁS (2005). Selection by Publication in Economics. Acta Oeconomica, 55 (3).

46

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 47

2. Teljesítménymérés és rangsorolás a magyar felsőoktatásban

SOSNICK, STEPHEN (1958). A Critique of Concepts of Workable Competition. Quarterly Journal of Economics, Vol. 72. August 1958. 380–423. THE TIMES… (2004). World University Rankings. The Times Higher Education Supplement, November 5. THURSBY, JERRY G. (2000). What Do We Say About Ourselves and What Does It Mean? Yet Another Look at Economics Department Research. Journal of Economic Literature, XXXVIII (June), 383–404. TÖRÖK, ÁDÁM (Borsi Balázs és Telcs András közreműködésével, 2005). Competitiveness in R&D. Comparisons and Performance. Edward Elgar, Cheltenham, UK – Northampton, MA, USA. 2005. 251. TÖRÖK, ÁDÁM (2006a). Az európai felsőoktatás versenyképessége és a lisszaboni célkitűzések. Mennyire hihetünk a nemzetközi egyetemi rangsoroknak? Közgazdasági Szemle, LIII. évf. 2006. április. 310–329. TÖRÖK, ÁDÁM (2006b). Stratégiai ágazat stratégia nélkül? A magyar kutatás-fejlesztés teljesítménye és versenyképessége nemzetközi összehasonlításban. Savaria University Press, Szombathely, 2006. 252. UNCTAD (2002). World Investment Report 2002. Transnational Corporations and Export Competitiveness. United Nations, New York and Geneva, 2002. 350.

47

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 48

01-bme-jav-korr.qxd

3.

2010.02.03.

16:14

Page 49

MANG BÉLA – BÁNYAINÉ TÓTH ÁGOTA – KOLESZÁR ÁGNES

KÜLDETÉS, STRATÉGIA, INTÉZMÉNYFEJLESZTÉSI TERV A MAGYAR FELSŐOKTATÁSBAN 3.1 A felsőoktatási szektor működési feltételrendszerének megváltozása Az elmúlt két-három évtizedben világszerte megváltozott a felsőoktatási szektor működésének feltételrendszere és társadalmi-gazdasági környezete. A magyar felsőoktatási szektorra vonatkozó reform-elképzeléseket Európa- és világszerte közösnek tekinthető problémák motiválták. Nevezetesen: Megváltoztak a környezeti feltételek: • a globalizáció hatására strukturális átalakulás kezdődött el a gazdaságban és a technológiai rendszerekben, • a társadalom a felsőoktatási intézmények működésével szemben új követelményeket fogalmazott meg, • megnőtt az intézmények társadalmi-regionális szerepe. Fordulat történt az állami oktatáspolitikában: • a tömeges felsőoktatás bevezetése, • az intézményi önállóság és felelősségvállalás növelése, valamint • a finanszírozás racionalizálása. Egyre erősödő verseny alakult ki magában a felsőoktatásban nemzeti és nemzetközi színtéren egyaránt (Koleszár [2008]). Mindez a szektor számára olyan új kihívásokat jelentett, amelyek elsősorban a hallgatókért, az oktatókért, más erőforrásokért, valamint az intézmények szakmai hírnevéért, globális, nemzeti (szektorális) és szervezeti szinten megjelenő fokozott versenyben fejeződtek ki. A társadalmi-gazdasági környezet és a megváltozott működési feltételek pedig új követelményeket támasztanak az intézményekkel szemben. 49

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 50

MANG BÉLA – BÁNYAINÉ TÓTH ÁGOTA – KOLESZÁR ÁGNES

Az egyetemi működésnek ma alapvetően három fő vonulata van: • az akadémiai (az oktatás szakmai, tartalmi kérdései és a kutatás), • a bürokratikus (intézményi-irányítási), valamint • a gazdasági-gazdálkodási dimenziók. A megváltozott társadalmi-gazdasági körülmények között az egyetemekre hagyományos missziójukon (tiszta akadémiai értékek követése) túl komplex feladatok megoldása hárul. Az állam – kényszerűségből – lemond befolyásának egy jelentős részéről és átadja azt a piaci erőknek. Az egyetemnek nemcsak a saját tevékenységének finanszírozása érdekében kell vállalkoznia, hanem a gazdaság motorjaként kell fellépnie (egyúttal a hallgatónak is át kell adnia a vállalkozói szemléletet). Úgy tűnik, ez az erősen fiskálisnak tűnő szemlélet az említett három egyetemi dimenzió presztízsküzdelméhez vezet. Ténylegesen azonban ez a modell inkább bizonyos esélyt ad a háttérbe szorított akadémiai értékek érvényesülésére. Nagy hangsúlyt kapnak ugyanis a másodlagos, de főleg a harmadlagos finanszírozási források. „A több lábon állás pedig döntő eleme az egyetem gazdálkodásának … Ebben a környezetben az egyetemi autonómia lényege abban rejlik, hogy nem függ az intézmény egyetlen (vagy kevés számú) fenntartótól, támogatótól”.37 Éppen a sokféle forrás és azok belső újraelosztása biztosítja, hogy a csökkenő állami támogatás és a bizonytalan piaci körülmények ellenére a tudomány követhesse saját logikáját a maga helyén, miáltal az akadémiai szabadság fontos elemei teret kaphatnak (Clark [1998]). A „vállalkozó” típusú egyetem az intézmény egészét egy egységként („üzletként”) kezeli. Hosszú távban, szélesebb spektrumban képes gondolkodni, ezért bizonyos egységeket akkor is megtart, ha azok önmagukat nem képesek fenntartani. Jóllehet a vállalkozó magatartás egyre erősödik Európa felsőoktatási intézményeiben, arról azonban szó sincs, hogy ez a modell (működési filozófia) jelenleg domináns lenne, vagy belátható időn belül azzá válna. Az egyetemek felől érkező egyik legfontosabb üzenet, hogy az Európában szükséges reformokat (célzott) friss források nélkül nem lehet fenntartható módon véghezvinni. A kiegészítő finanszírozásnak elsősorban ösztönzőket és eszközöket kellene biztosítania azon (minden rendszerben megtalálható) egyetemek, illetve azon csoportok/személyek számára, akik részben képesek az újításra, a reformokra és a magas szintű minőség biztosítására a tanításban, a kutatásban és a szolgáltatásban. Ez a kutatásban hangsúlyosabban a versenyen alapuló finanszírozást, míg az oktatásban erősebben teljesítményhez kötött finanszírozást tesz szükségessé (Európai Bizottság [2005]). A környezeti változásoknak és az új működési feltételeknek való megfelelés követelményei mindenekelőtt szervezeti szinten, különös tekintettel az emberierőforrás-kapacitások (hallgatók, oktatók, dolgozók) fejlesztése vonatkozásában jelentkeznek. A változás kényszere az intézményi működés valamennyi fő területét és tényezőjét érinti, melyek a következők: stratégia (célkitűzés, stratégiakészítés, operatív tervezés, monitoring, ösztönzők rendszere), struktúra (szervezeti hierarchia, oldalágak, egyéb egységek), kultúra, irányítás/menedzsment, finanszírozási kérdések, valamint egyéni és csoport-viselkedés (3.1. táblázat). 37

Hrubos Ildikó: A gazdálkodó egyetem. Felsőoktatási Kutatóintézet. Új Mandátum Könyvkiadó, 22. o.

50

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 51

3. Küldetés, stratégia, intézményfejlesztési terv a magyar felsőoktatásban

Működési tényezők Stratégia 1. Célkitűzés 2. Stratégiakészítés 3. Operatív tervezés 4. Monitoring 5. Ösztönzők

Költségvetési szervezet (tény) Nosztalgikus autonómiakép, változatlan intézményi profil, passzív alkalmazkodás. Merev, nincs teljesítménykényszer. Rövid távú, kevés variáció, felelősség? „Rugalmas” határidők, lassú reagálás. Szubjektív, reaktivitás, rövid táv.

Vállalkozó szervezet (elérendő célok) Tényleges autonómia, markáns szakmai profil. Aktív alkalmazkodás. Rugalmas, hatékonyságot „kikényszerítő”. Változó időtávú, több féle opció, személyi felelősök. Szigorú határidők, folyamatos beavatkozás. Objektív, proaktivitás, hosszú távú érdekeltség.

Sokszintű, merev. Struktúra a) szervezeti hierarchia Túlburjánzó. Nagyszámú, túltagolt. b) oldalágak c) egyéb egységek

Lapos struktúra, rugalmas. Spin-off vállalatok. Rugalmas, kis létszámú egységek.

Irányítás/ menedzsment

Bürokratikus önigazgatás. Nincs valós tulajdonos. Hiányzó egyéni felelősség.

Indirekt irányítás. Önállóság. Fokozott egyéni felelősség.

Finanszírozás

Főként állami költségvetésből. Korlátozott önállóság.

Többcsatornás. Széleskörű gazdálkodási jogok.

Kultúra a) társadalom b) akadémiai ügyek c) mindennapok előjogok

„Elefántcsont-torony”. Akadémiai szabad(os)ság. „Távol a való világtól”. Szerzett jogok őrzése.

Társadalmi párbeszéd. Összehangolt együttműködés. A napi realitások talaján. Folyamatos bizonyítás.

Egyéni és csoportviselkedés

Egyéni érdekek dominálnak.*

Csoportérdekek dominálnak. **

3.1. TÁBLÁZAT: A környezeti változásoknak és az új működési feltételeknek való megfelelés követelményei szervezeti szinten Forrás: Koleszár [2008]

* Itt elsősorban az intézmény belső érintettjeinek egyéni elvárásai/érdekei a működési folyamatok mozgatói. A belső érintettek különböző szerepeket tölthetnek be (kvázi tulajdonos/tőkebefektető, irányító-döntéshozó/menedzser, illetve végrehajtó/alkalmazott). Érdekeik ezen szerepek mentén markánsan különböznek egymástól (tőkenövelés, sokoldalú fejlődés, saját jövedelem növelése) (Koleszár [2008]. ** A „vállalkozó egyetemi” működés az egyéni, szervezeti (egyetemi szintű) és a tágabb értelemben vett társadalmi érdekek összhangjának megteremtését szolgálja. Ennek során erőteljesen megjelennek a külső érintettek csoportjai is (a hallgatók, mint fogyasztók, a versenytársak, a stratégiai partnerek és közösségek) érdekei/elvárásai is. A „vállalkozó egyetemi” célok meghatározásánál a kiindulási alapot a szervezeti/egyetemi szintű érdekek (azaz az egyéni érdekek kompromisszumok által való csoportos érvényesítése) képezik. Az egyetem a szervezeti célok elérése érdekében átalakítja szervezetét és szervezeti működését, ugyanakkor kellően motiválja az alkalmazottakat, valamint preferálja és elismeri a valódi teljesítményeket (Koleszár [2008]).

51

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 52

MANG BÉLA – BÁNYAINÉ TÓTH ÁGOTA – KOLESZÁR ÁGNES

A társadalmi-gazdasági környezeti változások hirtelen és radikálisan átértékelik az egyetemek, mint szervezetek meglévő tulajdonságait. Ennek következtében széles körű és intenzív szelektálás megy végbe a gazdaságban: a kevésbé piacképes intézmények eltűnnek a gazdasági színtérről és bizonyos idő múlva, az időközben átalakult társadalmi-gazdasági környezetben új (felsőoktatási szolgáltatást kínáló) szervezetek jelennek meg, új tulajdonságokkal. Kulcskérdés tehát, hogy a megváltozott és folyamatosan változó társadalmi-gazdasági körülmények között hogyan őrizhető meg az intézményi működés hosszú távú egyensúlya? Az intézmények gazdasági-gazdálkodási stratégiái erre egyelőre nem adnak kielégítő választ. Az azonban jól érzékelhető, hogy az intézmények valós gazdasági kényszerrel állnak szemben (3.1. ábra): állandóan, de előre nem látható módon változó környezetben, a tartós fennmaradását szolgáló vezetői döntések alapján történik szűkös erőforrásainak kreatív lekötése (költség), melyek megtérülése bizonytalan és anyagi következményekkel jár együtt (Koleszár [2008]). Mi hozza létre ezt a gazdasági kényszert? a) A felsőoktatás közönséges áruvá válása (WTO): a szolgáltatást bárki kínálhatja → szabad belépés a piacra; b) Az egyetem által kínált termék értékét a felhasználók (vevők: hallgatók, munkaadók, megrendelők) szubjektív hasznosságuk alapján ítélik meg; c) A piacról való kilépés gazdasági kényszeren alapul (intenzív piaci szelektálás folyik, a gazdasági színtér szereplői folyamatosan változnak). Az intézményeknek a jobb minőségű produktum előállítására irányuló, vagy presztízsnövelő erőfeszítéseit nem feltétlenül igazolják vissza a hallgatói jelentkezési arányok. A hallgatók a felsőoktatási intézmények által kínált szolgáltatások közül saját szubjektív megítélésük alapján választanak. Döntéseik hátterében gyakran nem gazdasági vagy minőségi szempontok állnak. Választásuk alapján ezért nehezen ítélhető meg egy egyetem valódi oktatási és kutatási teljesítménye. Az egyetemeknek és főiskoláknak tehát szembe kell nézniük azzal, hogy a potenciális „vevőik” kinyilvánított preferenciáit ténylegesen nem tudják befolyásolni (Koleszár [2008]).

3.1. ÁBRA: A „vállalkozó egyetemi” működés fogalmi modellje Forrás: Koleszár [2008]

52

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 53

3. Küldetés, stratégia, intézményfejlesztési terv a magyar felsőoktatásban

3.2 A felsőoktatás és a munkaerőpiac kölcsönhatása A hazai felsőoktatás bolognai rendszerre való átállásával kapcsolatban is megfogalmazódott a kompetenciaalapú képzés kialakításának szükségessége, mert a munkaerőpiac egyre inkább célirányos készségfejlesztést vár az oktatástól. Fontos kérdés tehát, hogy az új oktatási struktúrában szerzett végzettséggel mennyire lesz piacképes a diploma (3.2. ábra). Az alapképzés (három-négy éves, a korábbi főiskolai szintnek megfelelő képzés) során a korábbinál nagyobb szerepet kapnak a gyakorlati ismeretek, az életszerű problémák felismerése és megoldása. A kevésbé specializált képzés a gazdaságban gyorsan változó munkakörök szélesebb skáláját nyitja meg a végzettek számára. Az ennél bővebb elméleti és gyakorlati alapok elsajátítása az úgynevezett mesterképzésen történik, ahol az egy-két éves felsőfokú tanulmányok során olyan, a korábbi egyetemi szintnek megfelelő diplomát lehet szerezni, amelyre a hároméves doktori képzés épül. Ezzel már a tudományos, PhD fokozatig lehet eljutni. Munkáltatói felmérések alapján kedvezőtlen kép körvonalazódik. Egyre nehezebbé válik a felsőfokú végzettséggel rendelkező pályakezdők munkavállalása. Folyamatosan nő a pályakezdők körében a fluktuáció. A munkaadók megítélése szerint a legnagyobb problémát a felsőfokú végzettségűek rossz gyakorlati felkészültsége és a kívánatostól messze elmaradó idegennyelv-ismerete jelenti.

3.2. ÁBRA: A felsőfokú végzettségűek relatív elhelyezkedési esélye az alacsonyabb végzettségűekkel szemben Forrás: A Gazdaság és Vállalkozáselemző Intézet számítása a KSH Munkaerő-felvétel (Munkaerő-piaci jellemzők, 2006/IV.) adatai alapján

* Szakmunkásképző, szakiskola ** Magyarázat: A relatív esély azt mutatja meg, hogy hányszor nagyobb egy munkakereső foglalkoztatottá válásának esélye, ha érettségi, szakmai képzettség, ill. legfeljebb 8 osztályos általános iskolai végzettség helyett felsőfokú végzettséggel rendelkezik.

53

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 54

MANG BÉLA – BÁNYAINÉ TÓTH ÁGOTA – KOLESZÁR ÁGNES

Mindezek alapján két fontos kérdés fogalmazható meg: • Képes-e az egyetem egyidejűleg a munkaerő-piaci igényeket kielégíteni (gyakorlatorientált, jó munkaerőt termelni) ÉS a tudás/tudomány művelője és fejlesztője lenni? • Lesz-e valós választása a BSc-t végző hallgatóknak: lépjenek be a gyakorlatorientált munkaerőpiacra, vagy tanuljanak tovább a tudományos ismereteket kívánó Master képzésen?

3.3 Intézményi stratégia, hatékony működés A felsőoktatásról szóló 2005. évi CXXXIX. Törvény 151. § (5) bekezdése szerint az állami felsőoktatási intézményeknek 2006 végéig kellett elkészíteniük a 2007-2011 közötti időszakra szóló intézményfejlesztési tervüket. Ebben évenkénti bontásban kell szerepelniük a végrehajtás feladatainak. A dokumentum része a foglalkoztatási terv, továbbá a kutatási-fejlesztési-innovációs stratégiát a fejlesztési tervvel összhangban kell elkészíteni. Az intézményfejlesztési terv a felsőoktatási intézmények stratégiai alapdokumentuma. Bármely felsőoktatási intézmény esetében az intézményi stratégia kidolgozását meg kell előznie az intézményi prioritások végiggondolásának, az alábbiak szerint: • Hallgatói érdeklődés növekedésére alapozás (új felvételi rendszer ösztönzése a budapesti intézményeknek kedvez); • Elit egyetemi státusz elérése (főleg tudományegyetemek); • Vállalkozó egyetemmé válás (bevételszerzés priorizálása); • Kutató egyetemmé válás (minősítési mutatók a humán potenciál területén, tudományos eredményekre fókuszálás); • Regionális tudásközponttá válás (vidéki centrumok képzési, kutatási, gazdasági fejlesztési funkcióval); • Regionális stratégiai szövetségek alakítása (verseny-csillapítás, párhuzamosság elkerülése, kereszt-mobilitás koordinálása); • További szervezeti integráció (alföldi intézmények, Észak-Magyarország). A lehetséges felsőoktatási alapstratégiák egyike az adaptív stratégia. Ebben az esetben az intézmény a stratégiai irányt a hallgatók, az egyetemi, kari partnerek (vállalatok, önkormányzatok, az életen át tartó tanulásban résztvevő stb.) változó szükségleteihez, igényeihez alakítja. A fő kihívást a piac jelenti, a stratégia a piac által formált (driven by market). Az adaptív stratégia meglehetősen egyoldalú: alkalmazkodik ugyan a változásokhoz, de csak azok bekövetkezte után (Barakonyi [2004]). Ezzel szemben a proaktív stratégia olyan stratégiai lépéseket keres, amelyek a környezet majdani igényeit fogják kielégíteni. Ebben az esetben az adaptív stratégiánál említett piac általi meghatározottság helyett a piac aktív formálásának (driven the market) elve érvényesül (Barakonyi [2004]). A vállalkozói stratégia az egyének kezdeményezéseire épít, de az egyéni szerepvállalás mellett a team jellegű együttműködés is nagy fontosságú. Erre a stratégiára az alulról való építkezés a jellemző (Barakonyi [2004]). A racionális vezetés stratégiája működési elve szerint a felsőoktatási rendszer irányítójának (a miniszternek), de az intézmény irányítójának is (rektor, főigazgató, dékán) fe54

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 55

3. Küldetés, stratégia, intézményfejlesztési terv a magyar felsőoktatásban

lülről kell irányítania a szervezetet. Szerepük a működési feltételek javítása terén katalizátor jellegű. Rájuk vár a tiszta, világos stratégiai irány és a prioritások megjelölése (Barakonyi [2004]). Az új társadalmi-gazdasági környezetben átalakul az egyetem motivációs rendszere. A korábbi, szinte kizárólagos tudományosság helyett az egyetemek meghatározó szereplőit (a karokat, a tanszékeket, professzorokat és az oktatói-kutatói közösségeket) hármas erőtér mozgatja: a tudományos elismertség, a bürokratikus utasítások és a piacról szerezhető bevételek (Polónyi [2005]). Egy közelmúltban végzett kutatás során vizsgált magyar felsőoktatási intézmények Intézményfejlesztési Tervei (2007–2011) arról tanúskodnak, hogy az állami felsőoktatási intézmények határozott elkötelezettséget mutatnak az emberierőforrás-menedzselés területén végrehajtandó kultúraváltásra. Az egyetem vezető testületei által megalkotott és elfogadott közös szervezeti normák és értékek középpontjában az egyéni és a szervezeti teljesítmény javítása és annak megbecsülése áll. Olyan teljesítménymérési, -értékelési és -ösztönzési rendszer kialakítását tervezik az intézmények, amely rövid, közép- és hosszú távon egyaránt alkalmas az egyéni és a szervezeti, illetve a képzési, az innovációs és a szolgáltatási érdekek összhangjának megteremtésére és kiszolgálására. A rendszer csak a valós teljesítményeket preferálja, azokat azonban feltétlenül (Koleszár [2008]). Ahhoz, hogy a leginkább a „vállalkozó stratégiának” megfelelő működés alapvető feltételei és követelményei az egyetemi struktúra valamennyi szintjén (intézmény, karok, intézetek-tanszékek, egyének) érvényesüljenek, meg kell határozni, hogy a mai (és időben változó) piacgazdasági körülmények között milyen értékesíthető és távlatos termékeket kíván létrehozni az egyetem, és ennek érdekében milyen akadémiai teljesítményeket vár el szervezeti egységeitől és összes polgárától? (3.2. táblázat) Hogyan lehet ezeket a teljesítménymutatókat bevinni az intézménybe, az egyetem különböző szervezeti szintjeire? A leghatékonyabban olyan egyedi intézkedések és tartósan ható mechanizmusok révén, amelyek biztosítják a kellő ösztönzést és az indokolt szankcionálást. Az egyedi intézkedések között példaszerűen említhető az a számos országban alkalmazott gyakorlat, mely szerint meghatározott időre (2-5 év) néhány nemzetközileg elismert „sztároktatót” foglalkoztatnak, egyéni szerződések alapján. Jelenlétük egyértelműen hozzájárul az egyetem hírnevének, vonzerejének növeléséhez, valamint jótékony hatással van az intézmény szakmai minőségi szintjének növelésére is, egyfajta szakmai kihívást, versenyt teremtve az érintett szakterület oktatói, kutatói körében. Ugyanakkor pótlólagos forrásokhoz (több hallgató, több kutatási és más megbízás) juttatja az alkalmazó egyetemeket. További egyedi intézkedés lehet az oktatói, kutatói és dolgozó állomány minőségi cseréje. A diszkrecionális intézkedések közé tartozhat az egyetem képzési profiljának indokolt módosítása, amely nagy körültekintést igényel. Ugyanis az egyetem hosszú távú fennmaradása érdekében proaktív módon célszerű reagálni a társadalmi-gazdasági környezetből folyamatosan érkező visszajelzésekre (Koleszár [2008]). A tartósan ható mechanizmusok általában az oktatók akadémiai teljesítményének javítását, különösen a piacon hasznosítható tudományos eredmények számának növelését célozzák meg. Például a különböző oktatói státuszok meghatározott vagy meghatá55

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 56

MANG BÉLA – BÁNYAINÉ TÓTH ÁGOTA – KOLESZÁR ÁGNES

Oktatás 1. Vállalati alapítású tanszékek 2. Hallgatói karrier-tanácsadás, utánkövetés, munkaadói visszajelzések 3. Üzleti szféra képviselőinek bevonása 4. Speciális továbbképzések vállalati vezetők és dolgozók számára 5. Külföldi hallgatók aránya a képzésben 6. Hallgatók nemzetközi oktatási és szakmai mobilitása Kutatás 7. Kutatási és projektpénzek (sikeres pályázatok aránya) 8. Oktatók-kutatók által becsatornázott pótlólagos források 9. Vállalati kutatási projektek 10. Vállalati doktori ösztöndíjak 11. Minősített publikációk száma 12. Találmányok, szabadalmak 13. Oktatók-kutatók részvétele üzleti testületek munkájában (felügyelő bizottságok, igazgatótanácsok) 14. Speciális szerződéses kutatások 15. Spin-off (hasznosító) vállalkozások Szolgáltatások 16. Részvétel a régió tudományos-társadalmi problémáinak megoldásában 17. Részvétel a multiplikatív társadalmi csoportok rendszeres tájékoztatásában 3.2. TÁBLÁZAT: Piacorientált akadémiai teljesítmények (példa jelleggel) Forrás: Koleszár [2008]

rozatlan idejű betöltését világosan rögzített akadémiai paraméterekhez lehet rendelni, ami hosszú távon automatikusan hozzájárul a minőség-alapú szelektáláshoz. Permanens ösztönző-mechanizmusnak tekinthető az alkalmazotti bérrendszer átalakítása. Az oktatói státuszú álláshelyek esetében hatékony megoldást jelenthet, ha az oktatói bér fix-alapból, valamely előre rögzített szakmai plusz-teljesítmény szerinti juttatásból, esetleg még más, ún. járadék jellegű jövedelemből tevődik össze. Ilyen szakmai többletteljesítményként értékelhetőek a sikeres oktatási-kutatási projektek, vállalati megbízások és más szerződéses kutatási munkák, amelyekhez az adott oktató tevékenysége egyértelműen hozzárendelhető. Fontos azonban, hogy a plusz-teljesítmények egyértelműen (egyénre szabottan) mérhetőek legyenek (Koleszár [2008]). Hangsúlyoznunk kell ugyanakkor, hogy az előrelépést elsősorban a piac által elismert teljesítmény-követelmények (és nem a hagyományos akadémiai normák) érvényesítése jelentheti. Így kerülhető el az a nem kívánatos helyzet, amelyben önmagukat kinevező elit-intézmények erőforrás-elosztási kiváltságokat élveznek tartósan, tényleges nemzetközi és hazai elismerés nélkül (Koleszár [2008]). 56

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 57

3. Küldetés, stratégia, intézményfejlesztési terv a magyar felsőoktatásban

3.4 Együttműködés a gazdasággal Az európai egyetemek állami támogatásának statisztikai trendje (a GDP kb. 1 %-a) alapján reálisan feltételezhető, hogy a hazai társadalmi-gazdasági körülmények várható alakulásának hatására az egyetemi költségvetés domináns hányadát egyre inkább a piacról származó bevételek fogják képezni. Ezek megszerzésének és új módon történő belső allokálásának egyik feltétele az egyetem új típusú vállalkozási készségének és képességeinek bizonyítása a vállalati szférával kialakított üzleti kapcsolatokban. Az egyetemek legsürgetőbb feladatainak egyike ezért a többi piaci szereplőhöz vezető stratégiai útvonalak kiépítése (Koleszár [2008]). A csökkenő állami költségvetési támogatás pótlására új bevételi lehetőségeket keresnek az intézmények. Többségük a megoldást hagyományosan az intézmény alaptevékenységeihez köthető bevételek (3.3. táblázat) növelésében látja (főként a költségtérítéFelügyeleti szervtől kapott normatív támogatás38: • oktatási: hallgatói létszám x oktatói normatíva Működési költségvetési támo- • tudományos: teljes munkaidős oktatói/kutatói, KÖLTSÉGgatás (hallgatói juttatások, valamint teljes idős doktorandusz hallgatók x VETÉSI K+F tevékenység) doktorandusz normatíva TÁMOGATÁS • A teljes munkaidőben foglalkoztatott minősített Felhalmozási célú támogatás után kétszeres normatívával kell számolni • Fenntartási: alkalmazotti és hallgatói létszám x fenntartási normatíva • költségtérítéses képzés bevétele • egyéb alaptev. keretében végzett szolgáltatások Alaptevékenységhez tartozó • intézményi ellátási díjak bevételek • alkalmazottak térítése • alaptevékenységhez tartozó egyéb bevételek

MŰKÖDÉSI BEVÉTELEK Nem alap-tevékenységhez tartozó bevételek

• ingatlan bérbeadásából • tárgyi eszközök és immateriális javak értékesítése • egyéb sajátos bevételek • áfabevételek • kamatbevételek • vállalkozási bevételek: vállalatoktól érkező kutatási, termékfejlesztési megbízások, oktatási és tanácsadási szolgáltatásrendelések, valamint konzorciális együttműködések révén realizált bevételek; egyetemi szellemi tulajdon hasznosítására alapított vállalkozások révén becsatornázott jövedelem. ∑ BEVÉTEL

3.3. TÁBLÁZAT: Milyen forrásokból származnak az egyetem bevételei? 38

Forrás: Koleszár [2008]

A jelenleg hatályban lévő, a felsőoktatási intézmények képzési és fenntartási normatíva alapján történő finanszírozásáról szóló 100/2007. (V.8.) kormányrendelet alapján.

57

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 58

MANG BÉLA – BÁNYAINÉ TÓTH ÁGOTA – KOLESZÁR ÁGNES

ses képzések számának növelése). Egyre nyilvánvalóbb azonban, hogy ezekből származó bevétel a jövőben számottevően már nem növelhető. Ennek okai között a kedvezőtlen demográfiai folyamatok, a felsőoktatási piacon egyre erősödő verseny, valamint az intézmény emberi erőforrás kapacitás-korlátai említhetők. A kiadások (3.4. táblázat) csökkentését az intézmények eddig elsősorban a felhalmozási (pl. épületfelújítás), másrészt a dologi (pl. eszközbeszerzés) költségek visszafogásával érték el. Az Intézményfejlesztési Tervek alapján azt állapítottuk meg, hogy a magyar állami felsőoktatási intézmények az állami támogatás csökkenésére (átmenetileg) nem leépítéssel, hanem az üzleti, illetve a vállalkozó tevékenységek bővítésével igyekeznek reagálni. Kulcskérdés tehát, hogyan épülhetnek ki a jelenleginél szorosabb és realizálható haszonnal együtt járó kapcsolatok az egyetem és a vállalati szféra között? Mindenekelőtt új intézményi stratégia által meghatározott új cselekvések révén, azaz egyrészt az egyetem szellemi termékeit hasznosító vállalkozások, másrészt pedig a vállalkozó szférával való sokrétű, szerződéses megállapodások formájában. Az egyetem vállalkozói tevékenységéből származó bevételek piacgazdasági körülmények között értékesíthető és távlatos termékek. Ezek létrehozása érdekében az egyetem meghatározott akadémiai teljesítményeket vár el valamennyi egységétől és dolgozójától. Az egyetem és az üzleti szféra kölcsönös és sokoldalú együttműködési kapcsolatainak megteremtéséhez ezért szükséges, hogy az egyetem törekedjen a hagyományos együttműködési formákon (pl. vállalati szakdolgozati konzulens bevonása, vállalati gyakornoki programok) túl új típusú kapcsolatok kialakítására (3.5. táblázat). A törvényi keretek ma már lehetővé teszik az egyetemek számára, hogy reális lehetőségként foglalkozzanak például az egyetemi spin-off vállalkozások létesítésével.

SZEMÉLYI

• személyi juttatások, • munkaadói járulék, • ellátottak pénzbeli juttatása

• hallgatói támogatások, juttatások, ösztöndíjak39, • oktatók, kutatók és más dolgozók bére és annak járulékai

DOLOGI

• dologi kiadások, • pénzeszköz átadás

az intézmény fizikai infrastruktúrájának működtetése: anyag- és eszközbeszerzés, szolgáltatási kiadások, kiküldetés, reprezentáció, adók, tagsági díjak, befizetések, árfolyam-veszteség, egyéb.

FELHALMOZÁSI

• központi felújítás, az intézményi infrastruktúrára vonatkozó fejlesz• központi beruházás, tési beruházások: állagmegóvás, felújítás, eszközfej• intézményi felhalmozás lesztés, egyéb. ∑ KIADÁS

3.4. TÁBLÁZAT: Milyen típusú kiadásai vannak az egyetemnek?

39

Forrás: Koleszár [2008]

Az állam által finanszírozott helyekre felvett hallgatók juttatásai az intézmény ún. átfutó bevételeit jelentik.

58

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 59

3. Küldetés, stratégia, intézményfejlesztési terv a magyar felsőoktatásban

• Kutatási megbízások (működési bevételek). • Közös pályázatok (átvett pénzeszközök, OTKA, NKTH, NFT stb.). • Spin-off cég alapítása. • KKK, RET szervezetek alapítása. • Klaszterek létrehozása. • Közhasznú gazdasági társaság (kutatási eredmények hasznosítása). • KKV-kal közös kutatási szolgáltatás. • Részvétel a gazdaságfejlesztési programokban (Pólus). 3.5. TÁBLÁZAT: Az ipar és a felsőoktatás kapcsolati formái

Forrás: Mang [2008]

3.5 Összefoglalás A tanulmányban megjelenő főbb gondolatokat és következtetéseket röviden az alábbiak szerint foglalhatjuk össze: • A gazdasági és a társadalmi változásoknak megfelelő felsőoktatási struktúrát kell kialakítani. • Egyre fontosabbá válik a gazdasági szervezetekkel, és általában a megrendelőkkel való együttműködés. • Megnő a regionális együttműködés szerepe, beleértve a határokon átnyúló kooperációt is. • A magyar felsőoktatási piac működési feltételeinek, valamint az intézmények társadalmi-gazdasági környezetének folyamatos, előre nem látható változásai ténylegesen olyan kényszerítő külső és belső körülményeket teremtettek, amelyek a stratégiaváltást az egyetem túlélésének és tartós fennmaradásának elodázhatatlan feltételévé teszik.

59

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 60

MANG BÉLA – BÁNYAINÉ TÓTH ÁGOTA – KOLESZÁR ÁGNES

Felhasznált irodalom BARAKONYI KÁROLY (2004). Rendszerváltás a felsőoktatásban. Akadémiai Kiadó, Budapest. CLARK, BURTON R. (1998). Creating Entrepreneurial Universities: Organisational Pathways of Transition, Pergamon Press. EURÓPAI BIZOTTSÁG (2005). A Bizottság közleménye - Európa szellemi tőkéjének mozgósítása: tegyük lehetővé az egyetemek teljes körű hozzájárulását a lisszaboni stratégiához, {SEC(2005) 518}, http://eur-lex.europa.eu/hu/dossier/ dossier_13.htm HRUBOS ILDIKÓ (szerk.) (2004). A gazdálkodó egyetem. Felsőoktatási Kutatóintézet, Új Mandátum Könyvkiadó. KOLESZÁR ÁGNES (2008). A ’vállalkozó egyetem’ belső irányításának elméleti és gyakorlati kérdései, különös tekintettel az emberi erőforrás gazdálkodás területére. Doktori disszertáció, Miskolci Egyetem. MANG BÉLA (2008). A tehetséggondozás a hazai felsőoktatási stratégiában. www.elte.hu/file/muhelykonf2008_3.pdf POLÓNYI ISTVÁN (2005). Zsákban táncolva avagy az egyetemi innovációs stratégia sajátosságai. Competitio, 4. évf., 1. sz. 190–200. o.

60

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

II.

16:14

Page 61

Gazdasági feltételrendszer, gazdálkodás

4. Stark Antal: Az államháztartásról 5. Polónyi István: A finanszírozási rendszer sajátosságai a felsőoktatásban 6. Aradi Zsolt: A költségvetési szervek jogállásáról és gazdálkodásáról szóló 2008. évi CV. Törvény és a felsőoktatás gazdálkodása 7. Horváth Jenőné: Az intézményi gazdálkodás szabályozása a felsőoktatásban 8. Herczeg László – Király Attiláné: A belső allokációs rendszer és annak változásai az intézményi integráció kapcsán (Nyugat-magyarországi Egyetem)

61

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 62

01-bme-jav-korr.qxd

4.

2010.02.03.

16:14

Page 63

STARK ANTAL

AZ ÁLLAMHÁZTARTÁSRÓL Az államháztartás a központosított állami bevételekkel és kiadásokkal való gazdálkodás. A bevételek beszedésének legfontosabb központi szervezete az Adó és Pénzügyi Hivatal, az APEH, míg a kiadások pénzügyi folyósításának legfontosabb központi szerve a Magyar Államkincstár.

4.1 Az államháztartás alrendszerei 4.1.1 A központi költségvetés A négy közül a legfontosabb alrendszer a központi költségvetés, ami két változatban készül. Az első az ún. költségvetési mérleg, ami forrásonként határozza meg a bevételeket, célonként, funkciónként a kiadásokat. A költségvetés második változata a fejezetekre osztott költségvetés, amikor is a bevételi és kiadási előirányzatok ún. költségvetési fejezeti tagolásban kerülnek meghatározásra. 2007-ben a költségvetés 28 fejezetet tartalmazott. Ebből 6 fejezet az államhatalmi szervek – az Országgyűléstől a bíróságokig – előirányzatait tartalmazza, 12 fejezet az ágazati és a funkcionális minisztériumok költségvetési előirányzatairól szól, 4 fejezet az ún. központi intézmények előirányzatainak megjelenítésére szolgál, a KSH-tól az MTAig és 6 ún. funkcionális feladathoz kapcsolódó fejezet irányozza elő a bevételeket és kiadásokat, ide sorolandó pl. az önkormányzatok támogatása, az EU-programok bevétele és kiadása vagy éppen az adósságszolgáltatással kapcsolatos terhek. Az előirányzatok intézményi bevételeket és kiadásokat vagy ún. fejezeti kezelésű célelőirányzatokat tartalmaznak.

4.1.2 Az elkülönített állami alapok Az elkülönített állami alapok saját bevétellel, részben költségvetési juttatással rendelkező, meghatározott célt szolgáló pénzügyi alapok. Jelenleg 6 ilyen alap működik, a Munkaerő-piaci Alap, az Innovációs Alap, a Kulturális Alap, a Központi Nukleáris Alap, a Szülőföld és az Árvízvédelmi Alap. 63

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 64

STARK ANTAL

4.1.3 A társadalombiztosítási alapok A munkaadók és munkavállalók járulék bevételével és a költségvetési támogatásokkal gazdálkodnak. Két alap van, az Egészségügyi- és a Nyugdíj Alap.

4.1.4 Az önkormányzatok költségvetése Ennek sajátossága, hogy az Országgyűlés csak az átengedett bevételt (személyi jövedelemadó rész), valamint az állami támogatásokat és azok normatíváit határozza meg. A többi bevétel és kiadás elfogadása, illetve meghatározása a helyi és a területi önkormányzatok hatáskörébe tartozik. Az államháztartás működési rendjét az egyes szervek jogosítványait és kötelezettségeit, valamint a költségvetés végrehajtásáról szóló beszámolás (a zárszámadás) rendjét általános érvénnyel az államháztartási törvény szabályozza, az adott évre vonatkozó speciális szabályokat az évenkénti költségvetési törvény tartalmazza.

4.2 Az államháztartási alrendszerek bevételei és kiadásai Az államháztartás négy alrendszerének összesített bevételi és kiadási adatait a 2007. évi tényszámok alapján a következőkben mutatom be. (4.1. táblázat) Az alrendszerek teljes előirányzata tartalmazza az alrendszerek közötti pénzmozgásokat is, ezért halmozódással terheltek. Központi költségvetési bevétel pl. az elkülönített alapok befizetése, ami az alapoknál mint kiadás jelenik meg. Központi költségvetési kiadás pl. az önkormányzatok, a társadalombiztosítási alapok és az elkülönített alapok támogatása, ami viszont ezeknél az alrendszereknél mint bevétel, mégpedig felhasználható bevétel szerepel. Az elkülönített alapok közül a Munkaerő-piaci Alap átad forrást az önkormányzatoknak, a társadalombiztosítási alapok átvesznek forrást, mint a költségvetési intézmények társadalombiztosítási járulékát a költségvetéstől és az önkormányzatoktól, ameTeljes körű

Konszolidált

Államháztartási alrendszer

bevétel

kiadás

bevétel

kiadás

Központi költségvetés

7.594,3

8.992,4

4.830,6

6.228,7

– 1.3981,1

459,5

396,6

250,3

187,4

62,9

Társadalombiztosítási alapok

4.318,7

4.291,1

3.456,2

3.428,6

27,6

Önkormányzati költségvetés

3.080,8

3.134,6

3.075,8

3.129,6

– 53,8

15.453,3

16.814,7

11.612,9

12.974,3

– 1.361,4

Elkülönített állami alapok

Összesen:

Egyenleg

4.1. TÁBLÁZAT: Az államháztartás bevétele és kiadása 2007 (milliárd forint)

64

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 65

4. Az államháztartásról

lyeknek ugyanakkor átadnak a központi és az önkormányzati egészségügyi intézmények működéséhez támogatást. Az önkormányzatok pl. mind a három másik alrendszertől vesznek át forrásokat. A halmozódástól megtisztított államháztartási adatok a konszolidált bevételek és kiadások. A táblázatból látszik, hogy a konszolidált összeg mintegy 3/4-e a halmozással terhelt teljes összegnek, de ez az arány erősen szóródik. Különösen nagy a különbség a konszolidált és a teljes előirányzatok között az elkülönített alapoknál és a költségvetésnél, mérsékeltebb a különbség a társadalombiztosítási alapoknál és lényegében nincs is különbség az önkormányzati költségvetésben. A konszolidált államháztartási bevételek és kiadások GDP-hez viszonyított aránya alapján határozzuk meg a jövedelem-elvonás, illetve az állami jövedelem-felhasználás centralizációjának mértékét. Miután 2007-ben a GDP folyóáras értéke 25.419 milliárd forint volt, így az államháztartási bevétel ebben az évben a GDP 45,7 %, a kiadás 51,0 %-a, az egyenleg pedig – 5,35 ‰-e volt. Az államháztartás bevételeinek források és alrendszerek szerinti megoszlása 2007ben a következő volt: Államháztartás összesen

Központi költségvetés

Közterhek

9.868,6

5.759,4

419,4

3.063,3

626,5

ebből: vállalkozások befizetése

3.289,8

700,2

253,0

2.341,3

4,7

lakossági befizetés

2.869,5

1.918,8

106,1

713,9

130,7

termékadók

3.581,7

3.078,3

8,8

0

494,6

127,6

62,1

51,5

14,1

0,1

Nem adójellegű bevétel

1.075,5

688,7

6,4

30,6

349,8

Kapott juttatások

3.811,9

1.076,2

31,6

1.224,7

1.479,4

Önkormányzati átengedett SzJA

494,3

0,0

0,0

0,0

494,3

Tőke-műveletek

203,0

70,0

2,1

0,1

130,8

15.453,3

7.594,3

459,5

4.318,7

3.080,8

Megnevezés

egyéb befizetés

Összesen:

Elkülönített TársadalomÖnkormányállami biztosítási zati alap alapok alapok

4.2. TÁBLÁZAT: Az államháztartás bevétele 2007 (milliárd forint)

Az államháztartás eredeti bevételi forrásaiból a halmozódást okozó két tétel, a kapott juttatások és az önkormányzatnak átengedett bevételek nélküli összegét nézve, az így számított bevétel 90 %-a közteherből származik és közel 10 %-át teszi ki a nem adójellegű bevétel, aminek zöme térítési díj, illetve vállalkozásból származó jövedelem. A közterheken belül a közel azonos nagyságrendű bevételi csoportok közül a vállalkozások befizetésének közel 3/4-e a társadalombiztosítási alapokat illeti mint járulék-be65

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 66

STARK ANTAL

fizetés. A nyereségadóval a központi költségvetés rendelkezik, míg a különféle járulékok, mint a munkáltatói, az innovációs, a kulturális járulék, az elkülönített alapok bevétele. A lakossági befizetésekből a központi költségvetésbe kerül a személyi jövedelemadó, míg a társadalombiztosítás bevételét jelenti a munkavállalói nyugdíjjárulék. A szolidaritási járulék az elkülönített alapokhoz folyik be, a helyi adók pedig az önkormányzati költségvetésbe. A termékadókból az általános forgalmi adó, a fogyasztási adó és a jövedéki adó a központi költségvetés bevétele, míg az iparűzési adó az önkormányzatok számára kerül befizetésre. Az államháztartás funkciók és alrendszerek szerinti kiadásai 2007-ben az alábbiak voltak. (4.3. táblázat) A kiadások közel 2/3-a ún. jóléti kiadás, az 1/3-a az állam működésével, illetve a gazdasággal kapcsolatos kiadás. Figyelmet érdemel, hogy az összes kiadás mintegy 1/3-át a szociális jellegű kiadások képezik. Az állami működés – ami magában foglalja a központi és a helyi igazgatás, a rend- és jogvédelem, valamint a honvédelem költségeit – finanszírozása döntően a központi költségvetést terheli, kisebb mértékben a helyi igazgatás költségeit viselik az önkormányzatok. A jóléti funkciók kiadásain belül az oktatási kiadásoknál a közoktatási ráfordítások jelennek meg az önkormányzati költségvetésben, míg a felsőoktatási és az iskolarendszeren kívüli oktatási kiadások a központi költségvetést terhelik. Konszolidált összeg Megnevezés

Teljeskörű összesen

Összes kiadás

Központi költségvetés

Elkülönített pénzügyi alapok

TársadaÖnlombiztokormánysítási zatok alapok

Állami működés

2.828,6

2.082,7

1.529,0

16,4

0,1

537,2

Jóléti funkciók

10.362,2

7.862,8

2.136,9

117,1

3.428,5

2.180,3

ebből: oktatás

2.055,9

1.550,8

627,2

18,5

0,0

915,1

egészségügy

2045,7

1167,3

173,2

0,0

539,6

454,5

szociális

5.355,7

4.276,5

910,2

92,6

2.888,9

384,8

lakás, kommunális

520,6

508,9

229,5

0,0

0,0

279,4

kultúra, hitélet, politika

384,3

359,3

196,8

6,0

0,0

156,5

Gazdasági funkciók

2.447,6

1.968,1

1.555,5

53,9

0,0

358,7

Államadósság

1.006,1

1.006,1

1.006,1

0,0

0,0

0

170,2

54,6

9,5

0,0

0,0

45,1

16.814,7

12.974,3

6.228,7

187,4

3.428,6

3.129,6

Egyéb Összesen:

4.3. TÁBLÁZAT: Az államháztartás kiadása 2007 (milliárd forint)

66

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 67

4. Az államháztartásról

Az egészségügyi kiadásokon belül a központi egészségügyi ellátó rendszer a központi költségvetésből, a helyi egészségügyi ellátó rendszer finanszírozása az önkormányzati költségvetésből történik. A társadalombiztosítás kiadásait terhelik a gyógyszertámogatás, valamint az egyéb egészségügyi támogatás kiadása. A szociális kiadások legnagyobb tételét jelentő nyugdíjellátás, valamint néhány egyéb szociális ellátásba tartozó kiadás szerepel a társadalombiztosítás költségvetésében, a családtámogatás és a központi szociális intézmények fenntartásával kapcsolatos kiadás a központi költségvetést terheli, a helyi szociális intézmények, valamint a különböző segélyezéssel kapcsolatos kiadások az önkormányzati költségvetésben jelennek meg. A lakás- és kommunális ellátás kiadásaiból egyenlő arányban részesedik a központi költségvetés és az önkormányzat. A kultúra, a műsorszórás, a hitélet, valamint a társadalmi szervezetek támogatásának több mint felét a központi költségvetés állja, a fennmaradó rész finanszírozását végzik az önkormányzatok. A gazdasági funkciók kiadásainak fele a közlekedés támogatását szolgálja, 1/4-e a mezőgazdaságot, 1/4-e az egyéb gazdasági támogatás. Az összes gazdasági kiadás 80 %-a a költségvetést, 20 %-a az önkormányzatokat terheli. Végül az államadóssággal kapcsolatos kiadás értelemszerűen teljes egészében a központi költségvetésben jelenik meg.

4.3 Az államháztartás a gazdaságpolitika alakításának egyik legfontosabb eszköze Az államháztartás a közpénzekkel való gazdálkodás, a gazdaságpolitika alakításának egyik legfontosabb eszköze, hiszen • a jövedelem-elvonás volumene, struktúrája, a gazdasági érdekeltség és az életszínvonal-politika meghatározója; • az államháztartási kiadások struktúrája meghatározóan befolyásolja az infrastruktúra fejlesztés mértékét, az állami támogatások arányát és az életkörülmények alakulását. Az elmúlt két évtized államháztartási gyakorlatát sok jogos kritikával lehet illetni, aminek lényege a következőkben foglalható össze. A közterhek • volumene túlzott (magas az állami jövedelemcentralizáció), • struktúrája torz (magas a munkát, alacsony a tőkét terhelő elvonás), • áttekinthetetlen az elvonás rendszere (52 db elvonási csatorna van), • a rendszer évente változik (rövid távra sem tervezhető). Az államháztartás kiadásainak • volumene túlzott, gazdasági lehetőségeinket meghaladó mértékű, így hiányt előidéző, • szerkezete eltér a nemzetközi trendektől, különösen magas az állam működtetésének a költsége, valamint a szociális kiadások mértéke.

67

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 68

STARK ANTAL

Mindezek következtében az államháztartásban felhalmozódott évenkénti hiány már olyan tetemesre duzzasztotta az államháztartás adósságát, ami egyre súlyosabb terhet jelent az országnak. Az államháztartás adósságállománya egyébként a következő: Megnevezés Adósság összesen:

1990

1998

2006

2007

2008

1.412

6.166

14.705,7

15.892,0

16.711,7

ebből: devizában

–

–

4.124,4

4.662,9

5.033,0

forintban

–

–

10.581,3

11.229,1

11.678,7

67,6

61,1

61,9

61,7

61,0

GDP %-ában

4.4. TÁBLÁZAT: Az államháztartás adóssága (milliárd forint)

68

353,3 327,6 289,3

Állami működés:

Oktatás

Egészségügy

95,3 73,7

103,6 52,0

637,0

Államadósság

551,7

629,0 622,7

736,6

98,9

120,8

140,6

97,6

142,2

146,6

102,7

171,6

207,1

141,7

214,3

225,2

314,0

241,3

731,8

2003

349,1

237,0

778,8

2004

762,7

909,7

966,6

895,2 1 070,4 1 095,2

163,3

272,8

264,1

137,6

298,5

319,7

146,4

327,6

418,0

267,5

796,4

540,4

93,3

860,4

604,1

25,8

801,2

710,5

36,9

719,1

31,0

738,0

38,3

797,7

152,4

883,9

791,1 1 423,5 1 009,9 1 062,0

228,9

914,4

1 349,6

7 083,3

166,8

324,7

503,1

3 536,5

1 148,3

1 403,9

1 684,6

454,0

274,7

955,9

2005

233,7

983,3

1 826,6

7 814,1

182,0

355,6

515,1

4 045,6

1 231,7

1 484,1

1 816,1

497,1

242,5

1 076,5

2006

2007/ 1996 (%)

54,6 106,0%

1 006,1 157,9%

1 751,1 471,6%

8 079,8 414,6%

217,0 417,3%

359,3 346,8%

508,9 469,9%

4 276,4 400,4%

1 167,3 403,5%

1 550,8 473,4%

2 082,7 589,5%

529,3 520,5%

262,6 412,9%

1 290,8 686,6%

2007

3 361,9 4 227,5 5 078,1 5 401,9 6 048,1 6 772,0 8 487,1 8 714,6 9 533,9 11 260,8 12 673,8 12 974,3 385,9%

61,9

877,6

427,7

4.5. TÁBLÁZAT: Az államháztartás konszolidált kiadásai 1996–2007 (milliárd forint)

Összesen:

51,5

371,3

Egyéb

302,8

212,3

849,5

2002

955,0 1 105,3 1 364,6 1 287,1 1 364,9

258,0

173,2

674,1

2001

1 948,8 2 338,7 2 839,3 3 149,5 3 555,6 4 119,6 4 930,0 5 581,6 6 070,7

131,1

108,3

Gazdasági funkció

Jóléti funkció

503,7

543,7

694,6

212,4

142,5

600,1

2000

1 068,0 1 253,9 1 536,7 1 715,7 1 893,6 2 179,4 2 517,8 2 845,6 3 116,9

460,9

481,4

634,5

183,0

124,1

387,5

1999

16:14

Lakás, települési szolgáltatás Kultúra, sport, szállás Környezetvédelem

380,7

404,0

521,6

169,9

102,9

361,7

1998

2010.02.03.

Szociális ellátás

101,7

141,2

106,3

63,6

Védelem

Rend- és közbiztonság

1997 274,1

1996 188,0

Általános közszolgálat

Megnevezés

01-bme-jav-korr.qxd Page 69

4. Az államháztartásról

69

70 2002 2003

2004 2005

2006

2007

2007/ 1996 (%)

69,8

230,4 122,2

311,8 148,1

371,4 190,6

393,1 215,2

457,6 237,9

500,3 245,4

574,1

249,4

934,1%

820,0 548,9%

396,6

413,7

448,7

430,1

468,7

700,3

551,4%

176,1

31,6

230,6

40,2

361,2

44,5

127,6 366,7%

51,7 1077,1%

463,7 505,9

546,5

590,9

656,3

716,2

738,9

849,2

912,0

410,6%

941,8 1 153,8 1 180,0 1 304,9 1 699,6 1 727,7 1 785,3 1 832,0 1 979,4 384,3%

320,6

99,4

23,9

267,5

59,3

22,4

222,1

49,8

15,2

796,9

68,3

12,2

674,8

34,3

14,0

515,1

59,1

52,4

34,8

317,6

952,0 1 140,7 1 205,1 1 704,2 1 853,8 2 236,9 2 458,8 2 669,3 2 888,5 3 163,6 3 417,6 464,4%

10,7

9,9

4,8

292,7

894,3 1 331,0 1 471,2 1 758,6 1 921,8 2 012,9 2 187,6 2 289,2 2 538,0 445,8%

262,5

735,9

853,6

217,3

725,4

164,3

569,3

127,0

802,1

666,8

91,5

2001

938,0 1 030,0 1 273,6 1 314,4 1 360,4 1 437,8 1 632,3 1 800,0 366,8%

2000

4.6. TÁBLÁZAT: Közterhek 1996–2007 (millió Ft)

16:14

Egyéb 202,3 242,3 352,8 390,3 465,2 690,3 462,0% 149,4 270,5 220,1 258,9 394,0 414,9 termékadók Vám és vámjelle141,1 129,3 39,9 0 248,7 161,3 131,6 120,0 98,0 132,6 0 0 – gű befizetések Terméket 1 135,3 1 305,9 1 519,6 1 788,9 1 999,8 2 083,4 2 377,9 2 882,5 2 874,1 2 939,1 3 146,4 3 581,7 315,5% terhelő kiadás: Összesen: 2 538,0 3 060,0 3 593,7 4 100,6 4 942,2 5 401,2 6 407,9 7 239,4 7 576,6 8 003,6 8 761,8 9 868,7 388,8%

Tb-járulék (munkáltatói) Bér- és foglalkoztatási adók Egyéb adók, befizetések Vállalkozási közterhek: Általános forgalmi adó Fogyasztási adó

61,3

50,5

26,7

245,5

769,6

1999

933,4 1 106,6 1 238,2 1 464,0 1 793,1 1 898,1 2 033,2 2 176,0 2 451,8 2 869,4 430,3%

215,5

191,4

149,4

656,6

1998

560,2

1997

490,7

1996

2010.02.03.

Társasági adó

Személyi jövedelemadó Tb-járulék (munkavállalói) Vagyoni adók Lakossági közterhek

Megnevezés

01-bme-jav-korr.qxd Page 70

STARK ANTAL

01-bme-jav-korr.qxd

5.

2010.02.03.

16:14

Page 71

POLÓNYI ISTVÁN

A FINANSZÍROZÁSI RENDSZER SAJÁTOSSÁGAI A FELSŐOKTATÁSBAN40

5.1 Bevezetés Ebben az írásban a hazai felsőoktatás finanszírozási rendszerének legfontosabb sajátosságait járjuk körül. Finanszírozási rendszer alatt a felsőoktatásnak forrást juttató aktorok összességét, illetve a forrásjuttatás módját értjük.

5.2 Ki miért finanszírozza a felsőoktatást 5.2.1 Miért fizet az egyén? Az oktatásban résztvevő egyének motivációját a közgazdaságtan azzal magyarázza, hogy az iskolázás növeli az egyén termelékenységét és ezáltal keresetét (lásd pl. Schultz [1983]). A diplomások bérelőnye jelentős. Az OECD-országok között 2005-ben Magyarországon volt a legnagyobb a felsőfokú végzettségűek bérelőnye a középfokú végzettségűekhez viszonyítva. Ha a felsőfokú végzettségűek bérelőnyének hosszabb távú – 1997 és 2005 közötti – alakulását vizsgáljuk, azt látjuk, hogy az OECD különböző országcsoportjaiban nagyjából 150% körül stagnált, kivéve a posztszocialista országokat, ahol ez növekvő tendenciát mutat, s mára 200% körül van. Mindez annak ellenére, hogy a diplomás kínálat a felsőfokú képzés tömegesedésével folyamatosan növekszik.

40

A tanulmány a K 72177 számú (A hazai felsőoktatás gazdasági integrációja című) OTKA kutatás (témavezető Polónyi István) keretében készült.

71

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 72

POLÓNYI ISTVÁN

5.1. ÁBRA: A felsőfokú végzettséggel rendelkező 25-64 éves foglalkoztatottak keresete a középfokú végzettségűekhez viszonyítva az OECD-országokban (2005) Forrás: Education at a Glance [2007]

5.2. ÁBRA: A felsőfokú végzettségűek bérelőnyének alakulása az OECD egyes országcsoportjaiban41 1997–2005 között Forrás: Education at a Glance [2007] alapján saját számítás

41

Az országcsoportok a következők: Atlanti fejlett országok: Új-Zéland, Ausztrália, USA, Kanada; Nyugat-európai országok: Ausztria, Írország, Belgium, Franciaország, Hollandia, Svájc, Németország, Egyesült Királyság; Skandináv országok: Dánia, Finnország, Norvégia, Svédország; Déleurópai országok: Olaszország, Portugália, Spanyolország, Törökország; Posztszocialista országok: Csehország, Magyarország, Lengyelország

72

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 73

5. A finanszírozási rendszer sajátosságai a felsőoktatásban

Az egyén várható életkeresetének és a képzési költségeinek jelenértékét egybevetve megkapjuk az egyén költségeinek (ráfordításainak) hozamát. Ezt nevezzük az oktatás egyéni megtérülési rátájának. Ha a megtérülés kedvező, úgy az a képzés vállalására ösztönöz.42 Iskola fokozat Szakmunkásképző iskola

1971

1986

4,3

1993

2000

4,8

4,7

8,2

13,6

4,1 Középiskola

4,5

Főiskola

6,8 3,9

9,8

Egyetem

13,4 13,3

5.1. TÁBLÁZAT: Az oktatás egyéni megtérülési rátái Magyarországon43 Forrás: 1972, 1986, 1993: (Varga [1995]); 2000: (Polónyi [2004]).

Az oktatás egyéni megtérülés rátája Magyarországon a szakmunkásképző iskolát végzetteknél tartósan négy-öt százalék között volt az elmúlt harminc évben. A középfokon végzettek egyéni megtérülése a rendszerváltást követően növekedett, a felsőfokúaké 2000-ben stagnált, illetve a főiskolát végzetteké csökkent. Érdemes a szociológiai elméletek felé is kitekintenünk. Több szociológiai jellegű megközelítés is igyekszik az oktatás résztvevőinek motivációit feltárni. Az egyik a társadalmi hovatartozás újratermelésének elmélete, mely szerint az oktatás elsődleges feladata a társadalmi osztályok újratermelése. Megállapítja, hogy „minél inkább arra szerveződik az oktatás, hogy újratermelje a társadalom osztályszerkezetét, annál inkább gyengül annak a gazdasági növekedésre gyakorolt hatása.” (Fuller – Rubinson [1999a]:348.) Ennek az az oka, hogy a társadalmi hovatartozást újratermelő oktatási rendszer részint a tananyag tartalmában a magas kultúrát helyezi előtérbe a szakismeret helyett, részint a felvételi keretszámában a társadalmi hovatartozást tartja fontosabbnak a munkaerőpiac igényei helyett, továbbá inkább kötődik a közintézményekhez, mint a gazdasági vállalkozásokhoz. Egy másik szociológiai megközelítés a státuszkonfliktus-elmélet (lásd bővebben Fuller – Rubinson [1999a]; [1999b]), amely szerint az oktatás fő feladata, hogy muníciót adjon az álláskereséshez, a karrierépítéshez. Az egyének, a csoportok versengenek azért, hogy magasabb iskolázottságot érjenek el, mint versenytársaik, s ez oktatási expanziós spirált eredményez. Itt is igaz, hogy a nagyfokú státuszversennyel jellemezhető oktatási rendszerek esetében az iskolázottság gazdasági növekedésre gyakorolt hatása csökken,

Érdemes megemlíteni, hogy az általánosan elfogadott megközelítés szerint az ember tőke-befektetés során az egyén nem egyszerűen profitmaximalizálásra törekszik, hanem hozammaximalizálás – azaz pénzbeli és nem pénzbeli hasznának maximalizálása – a célja. Lásd erről pl. (Varga [1998]). 43 Az oktatás fokozatai szerint az előző fokozathoz képest. 42

73

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 74

POLÓNYI ISTVÁN

mert egyrészt az iskolázottság emelkedése inkább a státuszverseny eredménye, és nem a munkaerőpiac követelményeire való reagálás, másrészt ilyen rendszereknél az előremenetelnél a végzettség egyre nagyobb szerepet kap, romlik azonban az oktatás és a tananyag színvonala (Fuller – Rubinson [1999a]:349–350).

5.2.2 Mit és miért fizet a munkaadó? Az oktatásgazdaságtani szakirodalom (lásd erről Becker [1964], valamint magyarul Varga [1998]) szerint a munkáltatók motivációja attól függ, hogy a képzés általános vagy speciális. Az általános képzés a résztvevők termelékenységét úgy növeli, hogy a hatása nemcsak a képzést szervező, hanem más vállalatnál is érvényesül. Ezt a munkáltató csak akkor támogatja, illetve vállalja, ha a képzés költségeit44 nem ő fizeti. A képzésben résztvevők hajlandók megfizetni a képzés költségeit, ha az elősegíti az érvényesülésüket. Speciális képzés esetében a munkáltatónak kellene a teljes képzési költséget fizetni. Ekkor azonban veszteség érné, ha a munkavállaló munkahelyet változtat. Ezért akkor jár el ésszerűen, ha az oktatási költségeket és hasznát is megosztja a munkavállalóval. Hajlandó tehát a képzési költségek egy részét viselni, de nem vállalja a termelékenység növekedésének teljes költségeit.45 Becker óta több teoretikus vizsgálta ezt a kérdést (Lásd Barizsné [2009]). Katz – Ziderman azt állapítják meg, hogy az alkalmazottak azokat a képzéseket részesítik előnyben, melyek hatása érzékelhető a cégen kívül is. Olyan képzéseken akarnak részt venni, melyek értéket jelentenek a külső szemlélők számára, illetve valamilyen bizonyítványt, diplomát adnak. A képzést biztosító cég ezzel szemben arra törekszik, hogy minél kevesebb információ szivárogjon ki a befektetés eredményeképpen megvalósult képzésről. Ezt úgy éri el, hogy elkerüli az olyan képzést, amely a munkapiacon jól értékelhető/látható, illetve valamilyen bizonyítványt biztosít a tanulónak (Katz – Ziderman [1990]). Lazear véleménye szerint valójában nincs tisztán speciális képzés, ez utóbbi általános képességekből, készségekből tevődik össze, s ezeknek az aránya teszi a dolgozó tudását speciálissá, azaz az arányok határozzák meg azt, hogy egy alkalmazott tudása egy cégnél speciális. Így az általánosnak mondható ismeretek és képességek kombinációja az, ami speciálissá teheti a dolgozó tudását, s így a képzést is (Lazear [2003]). Sørensen empirikus adatok elemzése után azt találta, hogy a tökéletlen munkaerőpiac képzettebb munkásokat eredményezhet, mintha tökéletes verseny lenne a piacon (Sørensen [2000]). Végül is a közgazdasági elméletek szerint a munkaadók költségvállalási hajlandósága meglehetősen korlátozott, olyannyira, hogy általános jellegű képzés esetében nem hajlandók a képzés költségeit viselni, és a speciális képzések esetében is csak részben hajlandók arra.

44 45

A költségekbe beleértve a kieső termelés vagy a helyettesítés költségét is. Meg kell jegyezni, hogy maga Becker is elismeri, hogy a képzés e két tiszta formája nagyon ritka, a munkahelyi képzések általános és a speciális elemeket egyaránt tartalmaznak (Becker [1964]:18).

74

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 75

5. A finanszírozási rendszer sajátosságai a felsőoktatásban

Más szempontok jutnak kifejeződésre a menedzsment irodalomban. E szerint a képzés, továbbképzés, fejlesztés az emberierőforrás-menedzsment meghatározó része. A képzés olyan személyzetfejlesztés, amely biztosítja az egyensúlyt a munkaköri követelmények és a munkakört betöltő személy jellemzői között, nemcsak a jelenben, hanem a szervezet fejlődésének időtávján is (Nemeskéri [2002]). A vállalatok magatartása a képzési költségek vállalásában jelentősen különbözik a vállalat nagysága és a tulajdonviszony szerint.

5.2.3 Mivel indokolható, hogy az állam fizet? Az állam motivációit – ideértve a központi kormányzati, a regionális és a helyi önkormányzatok oktatási szerepvállalásának motivációit – a közgazdasági elmélet az oktatás közvetlen és közvetett társadalmi hozama szerint különbözteti meg (magyarul lásd Varga [1998]; Semjén [1997], illetve Polónyi [2002]). A közvetett hozam abból adódik, hogy az oktatás, mint közjószág, externális46 hozamokkal jár. Ezen kívül más okok is felmerülnek, például az oktatási piac és az oktatást igénybevevők információinak hiányosságai. Az állam szerepvállalása mellett szól a társadalmi preferenciák fontossága a jövedelemelosztásban és az esélyegyenlőségben. A magasabb iskolázottságúak nagyobb jövedelmének adótöbbleténél a következő externális hozamokat szokták az oktatáshoz kapcsolni (Varga [1998]): • Az emberek, illetve a munkaerő alkalmazkodóképessége a technikai változásokhoz javul. (Lásd erről Schultz [1983])47 • Az oktatás következtében a demokratikus intézmények hatékonyabban működtethetők.48 • Kisebbek a szociális, munkanélküliséget kompenzáló és egészségügyi kiadások. • Alacsonyabb a bűnözés, ami csökkenti a bűnüldözés és a büntetés-végrehajtás költségeit.

Ha egy gazdasági döntés következményei olyan egyének helyzetét javítják vagy rontják, akik a döntésben nem vettek részt, akkor a döntésnek externális hatása volt. Vannak olyan vegyes közjószágok, amelyek részben magán, részben pedig kollektív természetűek, azaz a haszon egy része osztható, másik része pedig oszthatatlan. Az oktatás is ilyen, mivel az oktatási beruházás egy része a résztvevő egyén haszna, s így magánjószág. De emellett az oktatás externális haszonnal is jár, melyet a társadalom minden tagja vagy egy része élvez (mivel előnyt jelent számukra, hogy vannak jól képzett emberek.) 47 A hazai közvélemény is az oktatásnak általában ezt a tulajdonságát emeli ki, amikor az oktatás állami finanszírozásáról van szó. 48 Friedman [1996] a jobb szociális, társadalmi és politikai vezetést említi, de itt szokták említeni azt is, hogy az emberek képesek kitölteni az adóbevallásukat. 46

75

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 76

POLÓNYI ISTVÁN

• A közösségileg előállított közszolgáltatások növekednek.49 • Javul a tőkepiac színvonala.50 A következőkben néhány nemzetközi és hazai adat tükrében mutatjuk be ezen externális hatásokat. Az iskolázottság és nyomában az emberi tőke külső hatásai közül az egyik leginkább hangsúlyozott, hogy ezeknek jelentékeny pozitív hatása van a gazdasági növekedésre. Ilyenek a tovagyűrűződő hatások (spill-over effects). Ezek az erős emberi tőke környezet következtében fellépő előnyös külső hatások. Ez azt jelenti, hogy egy termelékenyebb magasabb emberi tőke környezetben az emberek jártasságának, tudásának, szakértelmének szintje magasabb, mint alacsonyabb emberi tőke környezetben.51 Az emberi tőke növeli mind a munka(erő), mind a fizikai tőke termelékenységét. Ha az iskolázottság és a bejegyzett szabadalmak számának összefüggését vizsgáljuk a fejlett országokban, valóban találunk kapcsolatot (a korreláció a posztszocialista országok nélkül tekintett OECD-országok esetében 0,568). Az iskolázottság és az innováció összefüggése elég egyértelműen látszik – még akkor is, ha a posztszocialista országok esetében nem egyértelmű a kapcsolat (ezen országok viszonylag magas iskolázottsága nem jár együtt a szabadalmak számának magas szintjével). (5.3. ábra) Az iskolázottság mind a gazdasági aktivitással, mind a munkanélküliséggel szorosan összefügg. Minél magasabb az iskolai végzettség, annál magasabb a gazdasági aktivitás, s annál kisebb a munkanélküliség, ami amellett, hogy az egyéni életkereseteket növeli, externáliának is tekinthető, hiszen csökkenti az állam munkanélküliséggel kapcsolatos kiadásait. A hazai diplomások helyzete ebben a tekintetben igen kedvező. (5.2. táblázat) Az iskolázottság és az egészségi állapot is kapcsolatban áll. Ezt a kapcsolatot jól szemlélteti a várható élettartam és az iskolázottság kapcsolata. A 30 éves korban várható további élettartama az iskolázatlan férfiaknak mintegy 16 évvel, az iskolázatlan nőknek mintegy 10 évvel rövidebb, mint a felsőfokú végzettségűeké. (5.4. ábra)

Azokban a csoportokban, ahol nagyobb a magasabban iskolázottak, jobban képzettek aránya, ott gyakoribb az önkéntes szolgáltatások nyújtása (öreggondozás, családi segítségnyújtás stb.). 50 Friedman megállapítja, hogy „/…/ tetemes bizonyíték van arra, hogy az oktatásba fektetett tőke hozama sokkal magasabb, mint a fizikai tárgyakba fektetett tőkéé. A különbség arra mutat, hogy jelenleg nem fektetnek elegendő mennyiségű tőkét az emberekbe. Az emberi tőkébe való befektetésnek ez a hiánya feltehetőleg a tőkepiac hiányosságát tükrözi. Az emberekbe történő befektetést azonban nem lehet ugyanazokkal a feltételekkel, vagy ugyanolyan könnyedén finanszírozni, mint a fizikai tőkébe történő befektetéseket. Könnyű belátni, hogy miért. Ha fizikai tőkébe történő beruházásra kölcsönöznek egy összeget, akkor a kölcsönadó azáltal szerezhet kölcsöne számára némi biztonságot, hogy jelzálogot jegyeztet be a tulajdonra, vagy egy bizonyos követelési jogot magának tart fenn a vagyontárgyon és adott esetben számíthat rá, hogy befektetésének legalább egy részét a vagyontárgy értékesítésével visszaszerzi. Viszont egy ember keresőképességének megnövelésére adott hasonló kölcsön esetén nyilvánvalóan semmilyen hasonló biztosíték nem szerezhető. Egy nem rabszolgatartó társadalomban a befektetést megtestesítő embert nem lehet sem eladni, sem megvásárolni.” (Friedman [1996]:111.) 51 Lásd Schultz [1993] 49

76

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 77

5. A finanszírozási rendszer sajátosságai a felsőoktatásban

5.3. ÁBRA: Az egy főre jutó befejezett iskolaévek száma (2000) és az egymillió lakosra vetített hármas szabadalmak száma52 (2003) a fejlett országokban Általános Nem felsőB típusú A típusú iskola 4 oktatásban Általános Középfokú felsőfokú felsőfokú osztályát iskola felszerzett végzettségűek végzettvégzettvagy anposztső tagoségűek ségűek nál keveszekundér zatát (AIFSZ, (egyetem, sebbet végzett ISCED ISCED ISCED végzettséFSZ) főiskola) 3C 3B 3A végzettek gűek Foglalkoztatási ráta Magyarország

11

40

–

70

71

75

86

83

OECD országátlag

47

61

70

75

74

81

83

85

Munkanélküliségi ráta Magyarország

31,9

11,9

–

7,2

4,7

4,8

1,8

2,3

OECD országátlag

14,7

11,0

9,9

6,6

5,9

5,8

4,0

3,9

5.2. TÁBLÁZAT: A 25-64 éves népesség foglalkozási és munkanélküliségi rátája iskolai végzettség szerint Forrás: Education at a Glance [2007] 52

A fejlett gazdaságokban a szabadalmi tevékenység mérésére a három legnagyobb szabadalmi hivatal mindegyikénél (Európai Szabadalmi Hivatal – EPO, a Japán Szabadalmi Hivatal – JPO és az Egyesült Államok Szabadalmi és Kereskedelmi Hivatala – USPTO) védelmet kapott, a legértékesebbnek tartott találmányok adatait használják, – ez az ún. „hármas szabadalmi családok” (triadic patent families) száma

77

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 78

POLÓNYI ISTVÁN

5.4. ÁBRA: A 30 éves korban várható további élettartam alakulása 2004-ben

A magasabb iskolázottság jobb minőségű egészségi állapottal jár együtt, annak minden gazdasági, valamint társadalombiztosítási következményével. Az oktatás társadalmi megtérülési rátájának hazai számításai53 a középiskolai és magasabb iskolázottság esetében növekvő rátákat mutatnak. (5.3. táblázat) A szakmunkásképzés társadalmi megtérülési rátája radikálisan csökkent, a középiskolai képzettségé nőtt. Emelkedett a felsőoktatás társadalmi rátája is. Ez nyilvánvalóan összefügg a diplomások középfokúakhoz mért bérelőnyének – korábban bemutatott – növekedésével. Ehhez hozzá kell fűzni – Friedman alapján – azt, hogy: „a »külső környezeti hatás« nem határozza meg, melyik iskolázást, és milyen mértékben kellene támogatni. A társadalmi haszon feltehetőleg nagyobb a képzés alacsonyabb szintjén, ahol a tananyag egységesebb, a haszon a képzés szintjének növekedésével csökken. Ez a megállapítás azonban nem általános érvényű. Sok állam jóval előbb támogatta az egyetemi oktatást, mint Iskolázás foka Szakmunkásképző iskola

1971

1986

1,4

1993

2000

2,6

0,6

6,0

9,0

2,2 Középiskola

1,5

Főiskola

2,6 0,6

1,0

Egyetem

2,6 5,3

5.3. TÁBLÁZAT: Az oktatás társadalmi megtérülési rátái Magyarországon (%) Forrás: 1972, 1986, 1993: (Varga [1995]); 2000: (Polónyi [2004]).

53

A számítások részleteit lásd (Polónyi [2003]).

78

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 79

5. A finanszírozási rendszer sajátosságai a felsőoktatásban

az általános iskolákat. Hogy az oktatás melyik szintje nyújtja a legnagyobb társadalmi előnyöket, és hogy a közösség korlátozott anyagi forrásaiból mennyit költsön ezen intézmények támogatására, azt minden közösségnek magának kell eldöntenie, és az elfogadott politikai csatornákon keresztül fejezi ki.” (Friedman [1996]:97) Néhány újabb közgazdasági irányzat, például a közösségi választások elmélete bizonyítja, illetve egyes oktatáspolitikai elemzések hangsúlyozzák (lásd például Polónyi – Timár [2001]), hogy az oktatás finanszírozásának kormányzati döntéseit az oktatásnak fogyasztásként vagy szociális ellátásként történő rövid távú figyelembe vétele jobban befolyásolja. Nem ritka a vulgáris növekedési szemlélet érvényesülése, különösen a posztszocialista országokban.

5.2.4 És a nem állami fenntartó? A hazai nem állami fenntartók felsőoktatási intézményeibe járó hallgatók aránya nappali tagozaton valamivel több, mint 12%, amely fele-fele arányban oszlik meg az egyházi és az alapítványi fenntartók között. Az összes hallgatót tekintve valamivel nagyobb az arány (13,6%) – itt (kb. 2 % ponttal) nagyobb az alapítványi intézmények hallgatóinak aránya. (5.5. ábra) Ezekkel az adatokkal nagyjából az OECD-országok középmezőnyébe tartozunk a nem állami intézmények hallgatóit illetően. (5.6. ábra) Az egyház motivációja a felsőoktatási intézményfenntartásban nyilvánvalóan nem csak a papképzés, s nem csupán a teológia tanítása, hanem az evangelizáció, az egyházi értékek közvetítése.

5.5. ÁBRA: A felsőoktatási hallgatók megoszlása fenntartók szerint 1990–2007 Forrás: Oktatás-statisztikai évkönyv 2007/2008 OKM Budapest [2008]

79

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 80

POLÓNYI ISTVÁN

5.6. ÁBRA: A közösségi és magán intézmények hallgatóinak aránya

Forrás: Education at a Glance [2008]

Az alapítványi felsőoktatási intézmények fenntartóinak motivációja nyilvánvalóan sokszínűbb, egyes esetekben az alapító város érdekeinek szolgálata, más esetekben az alapító, illetve az alapító közösség értékeinek közvetítése. Nagyon sok szempontból vitatható, hogy ezeket a célokat és motivációkat az állam az adófizetők pénzéből támogatja.

5.2.5 Az adományozók A jótékonysági motivációt elemző közgazdasági és szociológiai szakirodalom54 két megközelítése ismert az adományozó motivációinak magyarázatára. Az egyik szerint az adományozási döntések indítéka valamilyen egyéni érdek, mint pl. • a személyes haszonfüggvény (pl. olyan szolgáltatások támogatása, amelyet az adományozó maga is igénybe vesz), • státusteremtés, a társadalmi tekintély kivívásának szándéka, • pszichológiai szükségletek, amelyeknek a kielégítését a jótékonysági akciók hatékonyan szolgálhatják, • másoknak nyújtott segítségből fakadó jóérzés és belső elégedettség – azaz az adományozás, mint az önmegvalósítás eszköze, • részvét és szolidaritás, engesztelő áldozat a lelkiismeret megnyugtatására, • a szorongások enyhítésének és a pozitív önkép fenntartásának igénye.

54

CzikeI Klára – Kuti Éva: Önkéntesség, jótékonyság, társadalmi integráció. Nonprofit Kutatócsoport és Önkéntes Központ Alapítvány, Budapest [2006]

80

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 81

5. A finanszírozási rendszer sajátosságai a felsőoktatásban

A másik megközelítés szerint a jótékonysági magatartás alkalmazkodás annak a szűkebb-tágabb közösségnek a normáihoz és követelményeihez, amelynek az adományozó tagja, vagy amelyhez tartozni szeretne. Az elmélet lényege a szocializációs folyamat és az emberek társadalmi beágyazottsága és a társadalmi tőke. Ebben az esetben a jótékonysági magatartás magyarázata lehet pl. • a „kapcsolati kötelezettség”, • az „eseményelkötelezettség”, • a „valahová tartozás szükséglete”, • a szülői és környezeti minták. Tevékenységcsoport Kultúra

Millió Ft

Megoszlás, %

115 058,2

13,4

Vallás

6 477,9

0,8

Sport

41 704,0

4,9

Szabadidő, hobbi

44 137,8

5,2

Oktatás

107 722,3

12,6

Kutatás

23 370,3

2,7

Egészségügy

64 296,6

7,5

Szociális ellátás

85 603,8

10,0

3 112,4

0,4

Polgárvédelem, tűzoltás Környezetvédelem

33 128,9

3,9

Településfejlesztés

93 488,1

10,9

Gazdaságfejlesztés

83 284,2

9,7

Jogvédelem

13 600,6

1,6

5 609,4

0,7

26 796,9

3,1

9 289,4

1,1

93 284,4

10,9

Közbiztonság védelme Többcélú adományosztás, nonprofit szövetségek Nemzetközi kapcsolatok Szakmai, gazdasági érdekképviselet Politika

4 798,1

0,6

854 763,3

100,0

Állami támogatás

344 134,7

40,3%

Magántámogatás

110 287,3

12,9%

Alaptevékenység bevétele

250 149,4

29,3%

Gazdálkodási tevékenység bevétele

136 386,0

16,0%

13 797,7

1,6%

854 763,3

100,0

Összesen

GDP

Ebből

Egyéb tevékenység bevétele

5.4. TÁBLÁZAT: A nonprofit szektor összes bevétele tevékenységcsoportok szerint, 2005

1,13%

3,88% Forrás: KSH

81

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 82

POLÓNYI ISTVÁN

A magán adományok nagyságrendjéről a nonprofit szektor bevételei alapján alkothatunk képet. A nonprofit szektor hazai részesedése meglehetősen szerény. Az önkéntes, magán adományok éves nagyságrendje, nagyjából a GDP 1 %-át tette ki 2005-ben.

5.3 Ki mennyit fizet? 5.3.1 A hallgatói költségtérítés Ebben az írásban, hely hiányában nem térünk ki a tandíj kalandos hazai történetére. Csak arra utalunk, hogy miután a tandíj a nagypolitikai verseny egyik témája lett, s ennek nyomán 2008-ban népszavazásra, s ott elvetésre került bevezetése, lekerült az oktatáspolitika napirendjéről. Lényegében tehát továbbra is fennmaradt az a sokak által igazságtalannak tartott helyzet, hogy a hazai felsőoktatásba kétfajta hallgató jár, függetlenül attól, hogy állami, vagy magán intézmény hallgatója-e: államilag finanszírozott hallgató, aki nem fizet tandíjat, s minden hallgatói támogatásra jogosult, és költségtérítéses hallgató, aki a teljes képzési költségét fizeti, s nem jogosult hallgatói támogatásokra. Ezen csak részben segít az a helyzet, hogy a jogszabályok alapján a legjobb költségtérítéses hallgatók bekerülhetnek a legrosszabb államilag támogatott hallgatók helyére.55 2007-ben az összes hallgatón belül a költségtérítéses arány (a 2004-es 50% körüli csúcs után némileg csökkenve) 46-47% körül alakult. Tehát az összes hallgató valamivel kevesebb, mint fele volt költségtérítéses. Összes

Ebből államilag támogatott

2000/2001

327 289

190 750

136 539

41,72

2001/2002

349 301

192 163

157 138

44,99

2002/2003

381 560

197 538

184 022

48,23

2003/2004

409 075

206 312

202 763

49,57

2004/2005

421 520

210 170

211 350

50,14

2005/2006

424 161

216 469

207 692

48,97

2006/2007

416 348

218 777

197 571

47,45

2007/2008

397 704

212 405

185 299

46,59

Tanév

Ebből költségtéKöltségtérítéses rítéses (%) képzésben részt vevő hallgatók száma

5.5. TÁBLÁZAT: Államilag támogatott, ill. költségtérítéses képzésben résztvevők száma összes tagozaton Forrás: OKM http://db.okm.gov.hu/statisztika/fs07_fm/

55

Lásd Ftv. 55. § és 59. §, valamint 51/2007. (III.26.) Kormányrendelet 29. §

82

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 83

5. A finanszírozási rendszer sajátosságai a felsőoktatásban

Az összes hallgatólétszámon belül az államilag finanszírozott létszám lényegében a 90-es évek második fele óta elég lassan emelkedett, s 2005 óta lényegében stagnált. A költségtérítéses létszám viszont a 2000-es évek legelejéig intenzíven növekedett, 2004 óta pedig csökkent. Ugyanakkor a nappali tagozatos hallgatólétszámon belül lényegesen alacsonyabb költségtérítéses arány, bár – ha lassan is – de növekedett, s 2007-ben 21% körül volt. A részidős képzésen belül pedig értelemszerűen magasabb a költségtérítéses arány – bár 2002 óta, a részidős hallgatólétszám csökkenése nyomán – csökkent, s 2007-ben 82% körül volt. Ha az államilag finanszírozott és a költségtérítéses arányt fenntartónként vizsgáljuk, azt látjuk, hogy a költségtérítéses hallgatók aránya az alapítványi intézményeknél a legnagyobb, és ami meglepő, hogy az egyházi intézményeknél a legalacsonyabb. (A 2006/2007-es tanévben az állami intézményekben 45%, az egyháziakban 34%, az alapítványi intézményekben 77% volt a költségtérítéses hallgatók aránya.) Ez az oktatáspolitika enyhén szólva következetlenségét, az egyházi oktatás ellentmondásos (túlpreferált, illetve tabuként) kezelését mutatja. A hallgatóktól származó tandíj és költségtérítés nagyságáról nincs pontos adatunk.56 2007-ben ennek nagyságát mintegy 26 milliárd forintra becsülhetjük.

5.7. ÁBRA: A költségtérítéses arány a nappali tagozatos hallgatólétszámon belül 1991–2007

56 Az ÁSZ vizsgálatából tudjuk, hogy a költségtérítéses képzés bevétele 2001-ben 15725 millió forint volt (ÁSZ: Jelentés a felsőoktatási intézményhálózat integrációjának ellenőrzéséről 2003)

83

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 84

POLÓNYI ISTVÁN

5.8. ÁBRA: A költségtérítéses arány a részidős képzésen belül 1991–2007 Becsült tandíj (költségtérítéses képzési bevétel) Milliárd Ft

A GDP-hez viszonyítva (%)

Az összes felsőoktatási kiadáshoz viszonyítva (%)

Az összes felsőoktatási intézményi bevételhez viszonyítva (%)

2001

15,7

0,103%

6,9%

14,9%

2003

23,3

0,123%

7,3%

17,3%

2005

26,7

0,121%

7,6%

15,8%

2007

25,7

0,101%

6,4%

12,9%

5.9. TÁBLÁZAT: A hallgatóktól származó költségtérítés becsült összege Megjegyzés: A 2001-es adat az ÁSZ „Jelentés a felsőoktatási intézményhálózat integrációjának ellenőrzéséről 2003” anyagból, a többi adat az infláció figyelembe vételével és az éves átlagos hallgatólétszám alapján számolt saját becslés.

A költségtérítéses hallgatóktól származó bevétel az összes felsőoktatási intézményi bevétel 13-15%-a, s az összes felsőoktatási kiadás mintegy 6-7%-át fedezi. Az összeg – s így az arányok is – 2005 óta csökkennek, mivel a költségtérítéses hallgatólétszám, mint láttuk, azóta csökken. Érintőlegesen érdemes kitérni a hallgatói támogatásokra is, amelyeknek összege és reálértéke, valamint a felsőoktatási kiadásokon belüli aránya is a 2000-es éveket követően folyamatosan növekszik. 84

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 85

5. A finanszírozási rendszer sajátosságai a felsőoktatásban

Hallgatói támogatások összege (milliárd Ft)

A GDP arányában (%)

Felsőoktatási kiadások (BM és HM nélkül) arányában (%)

2001

16,6

0,109%

5,9%

2003

22,1

0,117%

6,9%

2005

27,3

0,124%

7,7%

2007

36,6

0,144%

9,1%

5.10. TÁBLÁZAT: A hallgatói támogatások aránya a GDP-hez és az összes felsőoktatási kiadáshoz viszonyítva 2001–2007 A hallgatói támogatások összege adatok forrásai: • 2001–2005. évi adatok: Oktatás 2002–2006. Az oktatás és a kutatás-fejlesztés finanszírozása. OKM Gazdasági Helyettes Államtitkár - Közgazdasági Főosztály Budapest, 2006 - kézirat. • 2007. évi adatok: Adatok és számítások az Oktatási és Kulturális Minisztérium 2007. évi költségvetésének megalapozásához. OKM Budapest 2006. július – kézirat • A Felsőoktatási kiadások esetében a viszonyítási alap a költségvetési törvények felsőoktatási célú (intézményi és fejezeti) kiadási (saját számítás).

A hallgatói támogatások elosztási rendszere vitatható. Ugyanis az elosztásban a tanulmányi teljesítmény játszik meghatározó szerepet, s gyenge a szociális érzékenysége, a szociális célú támogatások esetlegesek, nem kiszámíthatóak. A hallgatók pénzbeli támogatásának elosztása egy hallgatói oligarchiának jelentős hatalmat és biztos apanázst jelent. A többségnek viszont egy nem igazán kiszámítható támogatást.

5.3.2 Az állami finanszírozás Az oktatás finanszírozásának tisztán piaci formája az egyén teherviselése. A képzés közvetlen és közvetett költségeit az egyén vagy a szülő – esetleg más hozzátartozó – viseli munkajövedelméből vagy más jövedelmeiből, ill. megtakarításaiból. A társadalom az iskolakötelezettség alatt elvárja a szülői, eltartói teherviselést. Az ezt követő oktatási részvétel költségeinek viselésében azonban eltérőek egyes országok szokásai. Az országok túlnyomó többségében általánosan elvárt a gyermek egy bizonyos életkoráig a tanulmányaival járó költségekhez történő szülői hozzájárulás. Ugyanakkor ez a hozzájárulás alapvetően összefügg a szülő, eltartó anyagi helyzetével, az ország gazdasági fejlettségével és a társadalmi szokásokkal. Minél gazdagabb egy család annál hosszabb ideig tudja és szokta finanszírozni a gyermeke tanulását. És minél gazdagabb, fejlettebb egy ország, annál több ilyen család, eltartó van. A legtöbb ország hozzájárul az egyén oktatási költségeinek viseléséhez. Ennek aránya általában annál nagyobb, minél alacsonyabb iskolaszintről van szó. (De ez az iskola előtti ellátásra – az óvodára – nem feltétlenül igaz.) Az alapfokú oktatás és az alsó középfokú oktatás szinte minden országban államilag erősen támogatott. A felső középfok és a felsőoktatás valamivel alacsonyabb arányban, de ugyancsak támogatott a fejlett országokban a felnövekvő nemzedék esetében. 85

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 86

POLÓNYI ISTVÁN

A finanszírozás módja és forrásai a hetvenes évek közepétől jelentősen átalakultak a fejlett országokban. A jóléti államokban felhalmozódott gazdasági nehézségek az államot terhelő kiadások korlátozását kényszerítették ki.57 Az oktatási rendszerek finanszírozásában erősödik a teljesítményarányos finanszírozás, és nő az intézményi gazdálkodás önállósága. Az állam a források csökkentésével, a helyi végrehajtás önállóságával párhuzamosan, más források bevonására is ösztönözni akarja a végrehajtásért felelős szervezeteket. Ez természetesen az irányítási rendszerének átalakulását is maga után vonja. A központi kormányzat közvetlen beavatkozásait az összehangolás váltja fel. A koordináció, a finanszírozás-politikán keresztül történő szabályozás a kormányzati irányítás meghatározó elemévé válik. Az állam feladata egyre inkább a pénzügyi koordináció és a megrendelői szerep. Az így erősödő önállóság azonban csak akkor lehet eredményes, ha párosul a társadalmi kontrollal. Ezt kívánja érvényesíteni az elszámoltathatóság követelménye, ami azt igényli, hogy a kiadások egyezzenek meg az elfogadott költségterv előirányzataival, és az eredményei feleljenek meg a finanszírozó által elfogadott céloknak.58 A másik fontos követelmény az átláthatóság59, ami azt jelenti, hogy az intézmény irányításáról és működéséről valamennyi információ, minden érdeklődő számára hozzáférhető legyen. Az oktatás állami támogatásának két fő módszere60 a közvetlen és a közvetett finanszírozás.

A kiadások növekedését a megemelkedett munkanélküliség, s így az ellátásból adódó egyre nagyobb ráfordítási igények, a népesség öregedése és a nyugdíjbiztosítási rendszerek felfutása, a növekvő nyugdíj- és egészségügyi ellátási kiadások, továbbá a helyi önkormányzati és a központi – pl. közoktatási, felsőoktatási, kutatási, katonai – közösségi finanszírozási igények növekedése okozták. 58 Az Európai Központi Bank így fogalmaz az elszámoltathatóságról: „Az elszámoltathatóság úgy értelmezhető, mint a független központi bank azon jogi és intézményi kötelezettsége, hogy világosan és alaposan bemutassa az európai polgároknak és választott képviselőiknek az általa hozott döntéseket, lehetővé téve a központi bank felelős működésének vizsgálatát céljai elérése tekintetében. Az elszámoltathatóság ily módon a központi bank függetlenségének fontos, egyenrangú párja.” Európai Központi Bank 2004. évi éves jelentés, 148. old. http://www.ecb.int/pub/ pdf/annrep/ar2004hu.pdf Az elszámoltathatóság annak biztosítása, hogy a kiadások egyezzenek a tervszámokkal, és a jelentkező eredmények (outcomes) hozzájáruljanak a kormányzati célkitűzések teljesüléséhez (Dr. Kovács Árpád, ÁSZ-elnök. In: A közfinanszírozás hatékonysága, mint nemzeti versenyképességi tényező. Győr, 2004. január 20. icegec.hu/hun/rendezvenyek/lezarult/PPP/Dr_ Kovacs_Arpad.ppt.) 59 „A fiskális transzparencia az állam pénzügyeinek legszélesebb értelemben vett átláthatóságát jelenti, beleértve a fiskális politika célkitűzéseinek áttekinthetőségét, működési mechanizmusainak világos szabályozását és a fiskális információk megbízhatóságát, időben történő közlését.” (P. Kiss [2003]:96.) 60 Érdemes megemlíteni, hogy McDaniel [1997] a következő finanszírozási módszereket különbözteti meg: az alkudozási modell, a tervezéses modell, az input-irányított modell, az output-irányított modell, a harmadik fél által történt finanszírozás, a fogyasztói utalvány rendszere, és egyéb technikák, mint pl. a pályáztatás, illetve a kevert modellek. 57

86

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 87

5. A finanszírozási rendszer sajátosságai a felsőoktatásban

A közvetett finanszírozás azt jelenti, hogy nem az oktatási intézményeket finanszírozza az állam, hanem a tanulókat. Így az intézmények működésének alapvető forrása a tandíj. (Emellett egyéb fontos források, például a kutatási megrendelések és pályázatok, valamint, az adományok stb.). Az állam a tanulók, illetve hallgatók tanulmányi kiadásainak finanszírozásához többféle módon járulhat hozzá. Az egyik közismert módja az ösztöndíjak folyósítása, a másik a diákhitelezés.61 Inkább a szakirodalomból, mint a gyakorlatból ismert támogatási forma a voucherrel (oktatási utalvánnyal)62 történő finanszírozás. Végül az oktatás állami támogatásának lehet az a formája, hogy a tandíjat, illetve egyéb oktatási kiadásokat a személyi jövedelemadóban kedvezményezik. (Ezt a módszert inkább a felnőttképzésben használják.) A közvetett finanszírozás egyik előnye az, hogy költségmegtakarítással jár, miután nem az adókon keresztül történik a pénzfolyósítás.63 A másik előnye, hogy ösztönzi a közvetlen egyéni, szülői hozzájárulás növekedését (Friedman – Friedman [1998]165).64 Legfontosabb előnye azonban az, hogy az oktatási szolgáltatók között verseny alakul ki, ami mind a minőséget, mind a hatékonyságot előmozdítja. Mindezen előnyei ellenére az európai fejlett országok finanszírozásában csak korlátozottan alkalmazzák. Az oktatás közvetlen finanszírozása esetében az állami támogatást közvetlenül az intézmény kapja. Ennek több formája létezik. Általánosan alkalmazott, hagyományos módszer az intézményfinanszírozás. Ez a feladatok ellátásához szükséges, elvileg normázott, gyakorlatilag kialkudott és engedélyezett inputok költségeit (személyzet, bér, eszközök stb.) fedezi. (Gyakran inputfinanszírozásnak is nevezik). Ennek finomított változata a „zéróalapú” költségvetési tervezés, amelynek lényege az, hogy az intézmények évről-évre megindokolják („nulláról építik fel”) minden költségvetési tételüket.65 Az intézményfinanszírozás alapproblémája az, hogy az intézményi teljesítmények, eredmények, a szolgáltatási minőség, valamint a támogatás között nincs összefüggés. A fi-

Az oktatási hitelrendszerek nagyobbik része tulajdonképpen kvázi hitelrendszer – azaz lényegében az állam által működtetett, fenntartott (gyakran a pénzintézetektől intézményileg is elkülönült) rendszer. Ennek okainak elemzése messze vezetne – nyilvánvalóan összefügg a tőkepiaci tökéletlenségekkel (lásd erről pl. Friedman – Friedman [1998]). 62 Az oktatási utalvánnyal történő oktatás finanszírozás legismertebb teóriáját Milton Friedman írja le (Friedman – Friedman [1998]). De több más szerző is foglalkozik vele (pl. Atkinson [1998]). 63 Mint Friedmanék írják: „/…/ az azonos minőség költsége kétségtelenül nagyobb, ha a költségeket közvetve adókon keresztül fizetik, mint amikor közvetlenül fizetnek az iskoláért” (Friedman – Friedman [1998]:164). Ezt a szerzők elsősorban az utalványos finanszírozásra vonatkoztatva írják, de nem nehéz belátni, hogy minden közvetett finanszírozásra igaz. 64 A szerzők szerint ez abban az irányban hat, hogy növekszenek az oktatási források. 65 Gyakorlatilag ahol bevezették, ott mára lassan elhalt. Mint Osborne és Gaebler írja: „/.../ a gyakorlatban túlzottan időigényesnek és túl sok papírmunkát igénylőnek bizonyult. Ugyanakkor a vezetők túlontúl is könnyen tudták manipulálni a rendszert. A legtöbb helyen ez a rendszer önsúlyánál fogva halt el” (Osborne – Gaebler [1994]:129.o. 61

87

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 88

POLÓNYI ISTVÁN

nanszírozás ugyanis vagy a kialkudott inputok alapján, vagy az előző évi költségvetés alapján történik, és nincs köze ahhoz, hogy a finanszírozott feladat végrehajtása menynyire eredményes, mennyire hatékony. Ezt próbálja pótolni a normatív finanszírozás, amikor néhány jól mérhető teljesítménymutató (elsősorban a hallgatólétszám) és néhány (összevont szakirányra) normatíva alapján határozzák meg az állami támogatás összegét. Ennek egyik változata, amikor a finanszírozás egyetlen normatívával történik. Ezt több országban alkalmazták. A normatív finanszírozás másik iránya a hallgatókra vetített képletek formájában66 fejezi ki a támogatandó költségeket. Az OECD-országok jelentős részében ilyen finanszírozással találkozhatunk, és ezt vezették be hazánkban is a közelmúltban. A pályázati projektfinanszírozást kiegészítő módszerként alkalmazzák főleg a kutatás, illetve a fejlesztés területén, valamint speciális feladatoknál. A pályázati kutatásfinanszírozásnál nem az árverseny a cél, hanem az, hogy a rendelkezésre álló forráskeretből a tudományosan, szakmailag legígéretesebb kutatások valósuljanak meg. A pályázati finanszírozás másik formája, amikor a finanszírozó a szolgáltatást vállaló felsőoktatási intézményeket árverseny alapján bízza meg a feladattal. További létező módszer az egyszerű – verseny nélküli – alku vagy alku nélkül kötött, illetve az elszámolás alapján történő finanszírozás. A kvázi-piaci finanszírozás – mint amilyen a fejkvóta alapján történő, ill. képlet szerinti finanszírozás – csak a versenyt képes a szereplők felé közvetíteni, a vevői szuverenitás más elemeit nem. Tehát az a tanuló, akinek tandíja helyett az állam fejkvótával támogatja az intézményt, vagy a beteg, aki helyett az Egészségbiztosító fizet, nem gazdája a pénznek. Nem gazdája, így nem érzi annak valódi értékét. Nem tud a pénz visszatartásával vagy visszakövetelésével szankcionálni (a fejkvóta elmaradását csak úgy tudja elérni, ha kimarad, ami őt is bünteti). A közvetett finanszírozás, amikor az állam a tanulót finanszírozza – ösztöndíjjal vagy hitellel – a szuverenitás ezen elemeit is érvényesíti. A voucher pedig csak részben, mivel a pénz értékét ez a forma sem tudja közvetíteni. Az oktatásfinanszírozás formáinak fejlődését az elmúlt évtizedekben az jellemezte, hogy az államok igyekeztek a piacot szimulálni és ezzel biztosítani, hogy a szolgáltatást igénybe vevők választásai, követelményei, és érdekei valamennyire érvényesüljenek. Az állami finanszírozás másik irányát az jellemezte, hogy a kormányzati irányítás általános társadalmi követelményei, a képzés minősége, a regionális fejlesztés, valamint a szakmai és foglalkozási részpiacok kereslete és a költségmegtakarítás követelményei érvényesüljenek. A hazai felsőoktatás állami finanszírozásának teljesítményelvűre történő átalakítását az 1993. évi törvény vezette be. De a jelentős ellenállás miatt lényegében csak 1996

66

Gyakran az egyszerű normatív finanszírozást is a képlet szerinti finanszírozásba sorolják, hiszen a legegyszerűbb képlet az egy hallgatóra eső átlagos költség, illetve támogatás. Azonban a képlet szerinti finanszírozások egyik fontos jellemzője éppen az, hogy általában a tényleges hallgatólétszám nem szerepel a teljesítménymutatók között, hanem általában valamilyen számított létszámmal dolgoznak, amelyek olyan oktatáspolitikai szempontokat érvényesítenek, mint az elvárható végzési idő, vagy az elvárható lemorzsolódási arány stb.

88

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 89

5. A finanszírozási rendszer sajátosságai a felsőoktatásban

őszén került ténylegesen bevezetésre a normatív finanszírozás, s azóta többször radikálisan átalakult. Ha megnézzük a normatívák számának alakulását, azt tapasztaljuk, hogy 1999-ig azok száma csökkent, majd azóta radikálisan növekszik. (2008-ban több mint 25 normatíva volt.) A finanszírozás változásának legfontosabb szakaszai a következők voltak: • 1990–1996 intézményfinanszírozás, amely az előző évi bázisra épül, és egyéni alkuk egészítenek ki; • 1997–2000 piacmodellező normatív finanszírozás, amely az előző évi bázisra épül, és normatíva alkuk határozzák meg; • 2001–2005 képlet szerinti, részben piacmodellező, részben költségmodellező finanszírozás, amely továbbra is az előző évi bázisra épül, és normatíva alkuk határozzák meg; • 2006 óta képlet szerinti részben piacmodellező, részben költségmodellező finanszírozás, amely elvileg a törvényben meghatározott garantált normatíva növekedésre épül, azonban jelentős szerepet játszik benne a hallgatólétszám alku, valamint az újraéledő egyéni támogatás alku. A finanszírozás módszerének változásai ellenére a felsőoktatási kiadások terjedelme alig változott. Az elmúlt évtizedben a magyar felsőoktatás kiadásai és az állami támogatás GDP-hez viszonyított aránya a kilencvenes évek közepén csökkent, mivel az eladósodott és túlterhelt államháztartás költségeit 1994-ben elkerülhetetlenül mérsékelni kellett. Ezt követően, 1996 után 2003-ig lassan emelkedett, majd az utóbbi években csökkent, ill. stagnált. Mindeközben, egészen 2005-ig gyorsan emelkedett a hallgatók száma. A felsőoktatási támogatások, illetve kiadások stabilizálódása és a hallgatók számának emelkedése következtében Magyarországon az elmúlt évtizedben az egy hallgatóra vetített felsőoktatás kiadásai az egy főre jutó GDP-hez viszonyítva, a kilencvenes évek eleji 140%-ról 40%-ra csökkentek. Vagyis, az elmúlt évtizedben a magyar felsőoktatás költséghatékonysága jelentősen javult, amit azonban az egyetemek és főiskolák vezetői a finanszírozás romlásaként éltek át, és a képzés minősége hanyatlásának okát látták ebben. 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Képzési normatívák száma

15

7

5

4

4

4

5

1

1

1

1

7

7

7

9

15

1

1

1

1

2

2

2

2

2

4

5

5

4

4

4

1

1

1

Kiegészítő normatívák Oktatók PhD létszám Gyakorlati

6

6

6

7

Alkalmazottak

5.11. TÁBLÁZAT: A magyar felsőoktatás finanszírozását szolgáló normatívák számának változása 1997–2008 között Megjegyzés: az adott évre vonatkozó kormányrendeletek alapján.

89

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 90

POLÓNYI ISTVÁN

5.9. ÁBRA: A felsőoktatás költségvetési kiadásai a GDP-hez viszonyítva, és az összes hallgatólétszám 1990–2006 között Ország

1992

1995

1997

1998

2000

2003

2005

OECD-átlag

45

46

45

45

42

40

40

Magyarország

141

70

55

53

58

43

37

5.12. TÁBLÁZAT: Az egy hallgatóra jutó kiadások az egy főre jutó GDP arányában néhány OECD-országban Forrás: Education at a Glance 1995, Education at a Glance 1998, Education at a Glance 2000, Education at a Glance 2001, Education at a Glance 2003, Education at a Glance 2007, Education at a Glance 2008.

A mennyiségi növekedés és az „integráció” jelentős szervezeti és strukturális átalakulással járt, ami nagyban csökkentette a fajlagos költségeket. Az oktatásszervezési változások közül az évfolyamok, valamint az előadások és gyakorlati csoportok hallgatói létszámának emelkedését, a kontaktórák számának csökkenését kell kiemelni. A strukturális változások legfontosabb elemei: a kevéssé költséges szakok és szintek hallgatói létszámának növekedése, valamint a lényegesen kisebb költségű, ugyanakkor nagyrészt költségtérítéses részidős hallgatók arányának nagymértékű emelkedése. Mindez meglehetősen torz képzési struktúrát eredményezett a hazai felsőoktatásban.

5.3.3 A kutatási és egyéb bevételek A felsőoktatási szféra bevételei – abba beleértve az OEP-től származó bevételeket is – a 2001–2008 időszak alatt 42,5% és 48,7% között alakultak. OEP bevétel nélkül az intézményi bevételek 20 % körül alakultak (30 és 13 % között ingadozva). 90

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 91

5. A finanszírozási rendszer sajátosságai a felsőoktatásban

Kiadások

Bevételek

Bevétel aránya

Támogatás

2001

226439,5

105599,8

46,6%

120839,7

2002

239927,3

109645,8

45,7%

130281,5

2003

317975,3

135058,6

42,5%

182916,7

2004

335056,2

154514,8

46,1%

180541,4

2005

353428,6

169221,0

47,9%

184207,6

2006

383717,0

186809,0

48,7%

196908,0

2007

404202,1

199530,4

49,4%

204671,7

2008

416858,6

200441,8

48,1%

216416,8

5.13. TÁBLÁZAT: A központi költségvetés felsőfokú oktatási címeinek (HM, BM nélkül) kiadásai és bevételei 2001–2008 Millió Ft Forrás: az adott évi központi költségvetési törvény alapján leválogatva

A hallgatóktól származó és az OEP bevételek mellett a K+F bevételek tekinthetők a legfontosabb, legfrekventáltabban figyelt bevételeknek a felsőoktatási intézmények esetében. A hazai felsőoktatás K+F bevételei 2005-ben mintegy 21 milliárd forintot tettek ki, ami az összes felsőoktatási intézményi bevételének valamivel több, mint 12%-a. A K+F pályázatok fajlagos bevételét elemezve jól látszik, hogy a külföldi kutatási, fejlesztési pályázatok lényegesen magasabb bevételt hoznak fajlagosan, mint a hazai pályázatok, vagy a megbízások. Más oldalról az is jól látszik, hogy 2000 óta a hazai kutatási,

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Hazai K+ pályázatok

3073 3375 5065 5375 5311

Külföldi K+F pályázatok

525

788

918

925

1008 1173

K+F megbízások

948

959

1276

1641

1563 1792 1952 2077 1945 2667 3655

Összes K+F bevétel a felsőoktatási intézmé- 4546 5122 nyekben (millió Ft) A GDP-hez viszonyítva

4514

7259 7941 7882 7479

6928 10471 11042 13031 14431 1158

1465 1499 2189

2801

10038 14013 14486 17887 20887

0,08% 0,07% 0,08% 0,08% 0,07% 0,06% 0,07% 0,08% 0,08% 0,09% 0,09%

5.14. TÁBLÁZAT: A felsőoktatási intézmények kutatási bevételei 1995–2005 Forrás: Kutatás, fejlesztés, pályázatok és programok a felsőoktatásban. Az Oktatási és Kulturális Minisztérium jelentése a 2006. évről. OKM Tudománypolitikai Főosztálya, Budapest, 2008. január

91

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 92

POLÓNYI ISTVÁN

fejlesztési pályázatok esetében is jelentősen növekedett a fajlagos bevétel. Ez magyarul azt jelenti, hogy jelentősen növekedett a nagy pályázatok aránya. A hazai felsőoktatás K+F bevételei tehát az összes kiadás kb. 5%-át teszik ki, s ebből: • A 2003-2005 évek összes bevételének kétharmadát két egyetem adta: a BME és a DE, • 2006-ban a felsőoktatás összes K+F bevételének 60%-a négy egyetemről (BME 22,7%, DE 16,6%, SZTE 11,2%, ELTE 9,7%) származott, • 90%-át pedig 10 egyetem adta. • A gazdasági szférától származó kutatási, fejlesztési megbízások 90%-a 10 egyetemre kerül. Az adatokból nyilvánvaló, hogy a hazai palettán igen kevés egyetem tekinthető kutató egyetemnek, ha egyáltalán valamelyik is annak tekinthető. A legmagasabb ún. költségvetésen kívüli (azaz külföldről és megbízási szerződési keretében) szerzett K+F bevétel aránnyal a BME rendelkezik. Esetében ez a bevétel az összes kiadásnak mintegy 810%-a, az összes bevételnek pedig 16-18%-a. A második helyen álló Debreceni Egyetem esetében ugyanez 3-4%, illetve 5-6%.

5.4 Befejezésül A hazai felsőoktatás finanszírozása a rendszerváltást követő két évtized alatt igen radikális változásokon ment keresztül. Ezen változások nyomán a költséghatékonyság igen jelentősen növekedett – magyarul a hallgatólétszám úgy nőtt mintegy négyszeresére, hogy az állami támogatás GDP-hez viszonyított aránya nagyjából azonos szinten maradt az időszak alatt. A felsőoktatás forrásmegosztásának arányai nagyjából megegyeznek a fejlett országok átlagával. Ugyanakkor az állami finanszírozás módszere meglehetősen nagy vargabetűkkel végeredményben egy a piactól egyre inkább védett, a tényleges teljesítmények helyett részint az intézményi önigazolásnak, részint az oktatáspolitika szubjektivitásának teret engedő rendszer kialakulása felé mozdult el. Ugyancsak kedvezőtlen a felsőoktatási törvénynek az intézményvezetésben indított reformjának kudarca, amelynek nyomán a nagyüzemmé vált felsőoktatás irányítása megrekedt a múlt század struktúrájában. Kérdés, hogy ezen változások eredményeként miként alakul a hazai felsőoktatás versenyképessége?

92

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 93

5. A finanszírozási rendszer sajátosságai a felsőoktatásban

Felhasznált irodalom ATKINSON, G. B. J. (1988). Újabb fejlemények az oktatás finanszírozásában. In: SEMJÉN, A. – LUKÁCS, P. (szerk.) (1998). Oktatásfinanszírozás, Oktatáskutató Intézet, Budapest. BARIZSNÉ HADHÁZI EDIT (2009). Az emberi tőke elmélet gyökereiről. Kézirat. BECKER, G, S. (1975). Human Capital. The University of Chicago Press, Chicago. BECKER, G. S. (1964). Human Capital, A Theoritical and Empirical Analysis, with Special Reference to Education, National Bureau of Economic Research, New York. CZIKEI KLÁRA – KUTI ÉVA (2006). Önkéntesség, jótékonyság, társadalmi integráció. Nonprofit Kutatócsoport és Önkéntes Központ Alapítvány, Budapest. Education at a Glance (1997, 2000, 2003, 2007, 2008). OECD. Európai Központi Bank 2004. évi éves jelentés. http://www.ecb.int/pub/pdf/annrep/ar2004hu.pdf FRIEDMAN, M – FRIEDMAN, R. (1998). Választhatsz szabadon. Akadémia Kiadó, Budapest. FRIEDMAN, M. (1996). Kapitalizmus és szabadság. Akadémia Kiadó, Budapest. FULLER, B. – R. RUBINSON (1999a). Az iskolázottság hatása a nemzetgazdaság növekedésére. In: HALÁSZ, G. – LANNERT, J. (szerk.): Oktatási rendszerek elmélete. Szöveggyűjtemény. OKKER Kiadó, Budapest. FULLER, B. – R. RUBINSON (1999b). Kiterjeszti-e az állam az iskoláztatást? A tapasztalatok áttekintése. In: HALÁSZ, G. – LANNERT, J. (szerk.): Oktatási rendszerek elmélete. Szöveggyűjtemény. OKKER Kiadó, Budapest. JOHNSON, D. B. (1999). A közösségi döntések elmélete. Osiris Kiadó, Budapest. KATZ, E. – ZIDERMAN, A. (1990). Investment in General Training: The Role of Information and Labour Mobility, The Economic Journal, Vol. 100, Issue 403. KOVÁCS ÁRPÁD (2004). A közfinanszírozás hatékonysága, mint nemzeti versenyképességi tényező. A Magyar Közgazdasági Társaság, az ICEG Európai Központ és a Nyugat-Dunántúli Regionális Fejlesztési Ügynökség “A PPP (public private partnership), azaz az állami- és magánszektor együttműködésének hazai tapasztalatai és jövője” című konferenciája Győr, 2004. január 20. icegec.hu/hun/rendezvenyek/ lezarult/PPP/Dr_Kovacs_Arpad.ppt Letöltés 2004 október. LAZEAR. E. P. (2004). Firm-Specific Human Capital: A Skill-Weights Approach, Institute for the Study of Labor, Bonn, megtekinthető: http://ssm.com/abstract=422562 MCDANIEL, O., C. (1997). The Effects of Government Policies on Higher Education in Search of Alternative Steering Methods. VUDA’s, Gravenhagen. P. KISS GÁBOR (2003). Fiskális transzparencia – jelzőszámok nélkül? In: BOTOS K. (szerk.) (2003): Pénzügypolitika az ezredfordulón. SZTE Gazdaságtudományi Kar Közleményei. JATEPress, Szeged. POLÓNYI ISTVÁN – TIMÁR JÁNOS (2001). Tudásgyár vagy papírgyár. Új Mandátum Könyvkiadó, Budapest. POLÓNYI ISTVÁN (2002). Az oktatás gazdaságtana. Osiris Kiadó, Budapest. POLÓNYI ISTVÁN (2004). A felnőttképzés megtérülési mutatói. Kutatás közben, 256. sz. Felsőoktatási kutatóintézet, Budapest. POLÓNYI ISTVÁN (2005). A hazai oktatás gazdasági jellemzői a 20–21 századfordulón. Felsőoktatási Kutató Intézet – Új Mandátum Kiadó, Budapest. POLÓNYI ISTVÁN (2006). Az egyetemvezetés lassú változása Educatio 2006 tél

93

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 94

1. A felsőoktatás globális trendjei és szakpolitikai válaszok az OECD országokban és az Európai Unióban

SCHULTZ, TH., W. (1983). Beruházások az emberi tőkébe. KJK, Budapest. SCHULTZ, TH., W.(1993). The Economic Importance of Human Capital in Modernization. Education Economics, Vol. 1, No. 1, 1993 SEMJÉN ANDRÁS (1997). Állami szerepvállalás és finanszírozás a közoktatásban: merre tovább? Új Pedagógiai Szemle, 2. sz. SØRENSEN, M. R. (2000). Training, Wages and the Human Capital Theory, The Danish National Insitute of Social Research, Labour Market Policy, Working Paper 9:2000, megtekinthető: http://www.sfi.dk/graphics/SFI/Pdf/Working_papers/workingpaper2000_9.pdf, STIGLITZ, J. E.(2000). A kormányzati szektor gazdaságtana. KJK, Budapest. VARGA JÚLIA (1995). Az oktatás megtérülési rátái Magyarországon. Közgazdasági Szemle, június VARGA, JÚLIA (1998). Oktatás-gazdaságtan. Közgazdasági Szemle Alapítvány, Budapest.

94

01-bme-jav-korr.qxd

6.

2010.02.03.

16:14

Page 95

ARADI ZSOLT

A KÖLTSÉGVETÉSI SZERVEK JOGÁLLÁSÁRÓL ÉS GAZDÁLKODÁSÁRÓL SZÓLÓ 2008. ÉVI CV. TÖRVÉNY ÉS A FELSŐOKTATÁS GAZDÁLKODÁSA 6.1 Az államháztartási beágyazottság 6.1.1 Az államháztartási törvény – mint peremfeltétel Az államháztartásról szóló 1992.évi XXXVIII. törvény (a továbbiakban: Áht.) eredeti rendeltetésének megfelelően szabályozza az államháztartás • bevételeit, kiadásait, ezzel az állam szerepvállalását a társadalomban és a gazdaságban, • a működését pedig definíciók, átfogó szabályok, hatáskörök, eljárások, ellenőrzési rend leírásával. Az Áht. tehát eleve az államháztartás ügyeinek „vitelét” írja le, nem a rendszer koherens szabályozását teremti meg. Ez azt is jelenti, hogy nem jogcím-, követelmény- és feltételrendszert fogalmaz meg, amely az állam finanszírozási kötelezettségét rögzítené. Ezt oly módon kísérli meg kezelni, hogy a szövege szerint e kötelezettség • tartalmát szakmai törvények és más jogszabályok, • megvalósításának mértékét, módját, ütemét pedig az éves költségvetési törvények határozzák meg. Ez a választott szabályozási mód a gyakorlatban nem volt képes támogatni a fiskális és szakmai elvárások együttes megvalósulását, sőt külön-külön sem. Az elmúlt évtizedben ennek megfelelően szinte minden évben, gyakran több alkalommal is, távlati célokat felmutató irányvonal nélkül változott, áttekinthetetlenné is vált. Eljárási, elszámolási szabályokra, aktuális helyzetek, ügyek fiskális megoldása jogalapjának megteremtésére koncentrált, napi igényekre válaszolt, pontszerűen módosult. Emiatt a pénzügyi eszközrendszer le is értékelődött, mintha az a pénzügyi költségvetési helyzetet és a szakmai koncepciókat nem volna képes együtt kezelni. Az éves költségvetések, az eseti, egyensúlyteremtést szolgáló beavatkozások törvényszerűen egyoldalú fiskális technikák lehetnek. Ezek nem befolyásolják tartósan („visszafelé”) 95

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 96

ARADI ZSOLT

a közszféra működését és költségigényét. Különösen érzéketlenek szolgáltatásai színvonalára, hatékonyságára. A folyamatok spontaneitása, a képződő kötelezettségek torlódásának alkalmi és pusztán fiskális kezelése végső soron a közszféra teljesítményének romlásához vezetett, miközben az államháztartás méretei túllépték az elviselhető szintet. Az Áht. a konvergencia program és a reálfolyamatokat képező ágazati reformok támogatása céljából egyaránt megérett az alapvető szerkezeti és tartalmi változtatásra. Ezen belül a közfeladat-ellátás szervezeti – vagyis a költségvetési intézményi és a gazdálkodó szervi – megoldása esetére nézve elő lehet segíteni szabályozási eszközökkel, hogy a költségvetési korlátok, fiskális kényszerek és lehetőségek folyamatos kölcsönös együtthatásban legyenek a közfeladatok szakmai ellátásával, annak módjával, mértékével, és ne járjon külön utakon az államháztartás e két fontos területe. Az Áht.-nak a költségvetési szervek gazdálkodásával foglalkozó fejezete is az évtized végére – részben, az előző szemléletből adódóan természetesen törvényszerűen – alkalmatlanná vált a fiskális és a hatékonysági követelmények hosszabb távú és együttes teljesítésére. Nem tud átlátható, stabil, ugyanakkor a változó körülményekhez való alkalmazkodást lehetővé tevő keretszabályozást adni az intézményi szféra működéséhez. Még kevésbé alkalmas arra, hogy aktívan segítse a részterületen az államháztartás reformját, ezen belül a közszolgáltatások színvonala javítását, ugyanakkor a tartós egyensúlyi követelmények teljesítését. Nem egyszerűen a szabályok szokásos módosítására (szabályozásváltozásra) volt tehát szükség, hanem egyrészről egy új, koherens szabályozásra hiánypótló jelleggel, másrészről egyfajta „rendszerváltásra”, „kultúraváltásra”. Ilyen megközelítés híján az adófizető érdekeit szolgáló szabályok a pénzügyi keret-lehetőségek betartására, a takarékosságra irányulhatnak, a változatlan „input és szoftver” pedig nem vezet finanszírozható államháztartáshoz, intézményi költségvetéshez és javuló teljesítményhez.

6.1.2 Az államháztartási rendszer korszerűsítésének elemei A vázolt helyzetben az Országgyűlés az elmúlt év(ek)ben három olyan törvényt fogadott el, amely alapvetően befolyásolja, reformértékűen szabályozza az államháztartás működését: • 2007. évi CVI. törvény az állami vagyonról; • 2008. évi LXXV. törvény a takarékos állami gazdálkodásról és a költségvetési felelősségről; • 2008. évi CV. törvény a költségvetési szervek jogállásáról és gazdálkodásáról. A továbbiakban kizárólag a legutóbbival foglalkozunk.

6.1.3 A költségvetési intézményi szabályozás lehetséges irányai Az általános költségvetési szervi gazdálkodási szabályozás konstrukciójának felvázolása során két megközelítés nyert elvi megfogalmazást. Az egyik a közpénzből való közfeladat-ellátás markánsan sajátos ismérveit helyezte a középpontba, s abból vezette le a modellt, miközben kezelte a szféra jelentős heterogenitását. A másik szemlélet a közfeladat96

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 97

6. A költségvetési szervek jogállásáról és gazdálkodásáról szóló 2008. évi CV. Törvény…

ellátás piaci modelljét tekintette kiindulópontnak, legalábbis a szolgáltatást nyújtó – nem hatalmi típusú – szervekre nézve. A felsőoktatási intézmények szempontjából mindkettő nyilvánvalóan felvethető volt. A két elvi szempontrendszer végül nem csak „vitaanyagként” jelent meg, hanem a „helyén kezelve” „normaszöveggé” vált. Az alapul vett ismérvek a következők: 6.1.3.1 Közpénzből közfeladat-ellátás – a modell peremfeltételei A közfeladat jellemzői: • a kereslet és fizetőképesség eltérése, • ellátási kényszer, • általános szakmai követelmények, garanciák, • rendszerek működése, feladatok tervezhetősége, mérhetősége, protokollja, • eredmények, ráfordítások értékelhetősége, • kalkulálható és előírható költség, költségelemek, bérpolitika, • átláthatóság igénye, • az állam forráshoz jutása. 6.1.3.2 Az alternatíva Valós piaci viszonyok jellemzői: • keresleti piac – ár (megfizetés), • kínálati piac, felszámolható/belépő kapacitás/szolgáltatás, aktuális igények – ár(verseny) költségkontroll, minőségkontroll, • kockázat mindkét oldalon, • ellátási, igazodási kényszer, (köz)etalon hiánya. A „láthatatlan kéz” az így jellemezhető folyamatok valós működése esetén képes hatékonyan szabályozni. Egyébként a piac kudarcai jelentkeznek: • externalitás, • morális veszély (egyéni, szolgáltatói), • információs aszimmetria, • kontraszelekció, • átláthatóság hiánya. Nem nehéz a fent leírtakat a felsőoktatásra nézve értelmezni. 6.1.3.3. A szabályozás haszna, kockázata Minden jogszabály annyit ér, amennyit, és ahogyan sikerül abból megvalósítani, s kérdés, hogy a megvalósítás haszna hogyan alakul. Néhány évnek is el kell telnie ahhoz, hogy az első egyenleget meg lehessen vonni. A változást nemcsak a meglévő (állandóan alakuló) jogi szabályozáshoz képest kell elérni, hanem a gyakorlathoz képest is. Az eddigi költségvetési szervi gazdálkodási rendszer fennmaradásának kockázata, hogy véglegesen egy lenézett, s valóban elmaradott, számtengerek, más papírok előállításában, az államháztartási elvektől idegen mindennapi ügy(el)intézésben, máskor (esetleg fegyelmezett) pénzköltő hely létesítésében, formális fórumok működtetésében 97

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 98

ARADI ZSOLT

kimerülő intézményi gazdálkodási formává válik. Ez a rendszergyakorlat nem fejleszthető. Az „élelmesebbek” már egy évtizede megkezdték a közfeladatok ellátásának atipikusnak mondható szervezeti módon való megoldását. A felsőoktatás szabályozási rendszere – a legkülönbözőbb erőhatások nyomán – parttalan lokális érdekérvényesítést legalizáló keretté is vált. Az államháztartási működés és gazdálkodás általános követelményeivel való aktuális kihívásokkal szembenéző, a közfeladat-ellátás sajátosságait szem előtt tartó szabályozás kidolgozásának igénye azonban az állampolgár adófizető, szolgáltatást igénybevevő részéről joggal támasztható. Az Országgyűlés a Törvény elfogadásával ennek kívánt megfelelni. Itt azonnal meg kell azonban jegyezni, hogy a fiskális-technikus szabályozásról való elmozdulás, a „nyitás” (sok tekintetben a felsőoktatási törvény előremutató elveit elfogadva) azt a másik kockázatot is felerősítheti, hogy az ágazati szabályozások a számukra adott mozgásteret nem töltik ki szakmai tartalommal, követelményekkel, feltételekkel.

6.1.4 A szabályozás tárgya A 2009. év elején a központi költségvetési alrendszerben mintegy 560, az önkormányzati szférában kb. 12.700 költségvetési szerv működött. A foglalkoztatottak száma kb. 280 ezer, illetve 470 ezer fő volt. A központi szervek 2008-ban 2,4 ezer md forintot, az önkormányzatiak 2,9 ezer md forintot használtak fel. A szabályozás ily módon az államháztartás költésének kb. egyharmada tekintetében (a GDP egyötödének megfelelő közkiadásra) fejti ki hatását, az összes foglalkoztatott (kb. 3,8 millió fő) közel 20%-át érinti, de „ezen túl” az adófizetőket és a szolgáltatásokat igénybevevőket.

6.2 Az új szabályrendszer céljai 6.2.1. A súlypontok Az új szabályrendszer szervezeti-jogállási, valamint arra szorosan ráépülő gazdálkodási oldalról szinte teljesen új szabályrendszerrel segíti a megváltozott követelményeknek megfelelve a hatékony és finanszírozható közfeladat-ellátást, felváltja a döntően pénzügytechnikai és eljárási szabálytömeget, ugyanakkor az alapvető előírásokat törvényi szintre emeli (kormányrendeleti szintről). Átlátható, funkcionálisan helyére tett, valós ismérvei alapján beazonosítható, szabályozható (közpénzből közfeladat-ellátó) állami és önkormányzati szervezetrendszer kialakulásának, működésének keretszabályai születtek meg. Alapvető korszerűsítésre került a természeténél fogva közpénz-felhasználásra hivatott, nem piaci szereplő költségvetési szervtípus és az ahhoz kapcsolt, ellátási és folyamatában kezelhetően finanszírozhatósági és hatékonysági garanciákat adó támogatási és gazdálkodási rend. Egyúttal deklaráltan és szabályozottan elkülönült a közfeladat-ellátás költségvetési szervezeti és gazdálkodó szervi modellje, követelményei, feltételei, az ezek közötti átjárás. Az állam közfeladatok ellátásában történő szerepvállalásának változó tartalmát szolgálja egyrészről – elsősorban az ún. (vállalkozó) közintézeti, közüzemi körben – az ál98

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 99

6. A költségvetési szervek jogállásáról és gazdálkodásáról szóló 2008. évi CV. Törvény…

lam „megrendelői” funkciójának különféle eszközökkel való erősítése, valamint az irányító szervek rendszerműködtető funkciójának tartalmassá tétele, egyáltalán megfogalmazása; másrészről a költségvetési szervek tipizálása, s ezek alapján számos ponton eltérő szabályok megalkotása, működtetése. A rugalmasabb gazdálkodási szabályozás társul a hangsúlyosabbá váló költséggazdálkodással, a teljesítményelvvel, az irányítói és vezetői követelmények, illetve felelősség növelésével. Ennek „valóssága” az ilyen típusú (kulturált) gazdálkodás kockázata a fiskális megoldáshoz képest.

6.2.2 Az új rendszer kialakításakor rögzített tézisek A költségvetési szerv mint forma jellegzetes ismérveit, az alapítás, a tevékenységek, a belső funkcióellátás szerinti típusait, ugyanakkor az irányító/felügyeleti szerv fogalmát és funkcióit rögzíteni kell. Ezek szolgáltatási/ellátási és finanszírozási, hatékonysági garanciákat adnak, és elhatárolást is jelentenek a gazdálkodók, magánszemélyek feladat-ellátásához, a vállalkozási, magánjogi konstrukciókhoz képest. A költségvetési szervek „életútja”, az alapítás, átalakítás, megszüntetés jogosultjai, formái, dokumentumai, eljárása, időpontja egyértelművé, átláthatóvá válnak. A szervekről a Magyar Államkincstár vezet a nyilvánosság és közhitelesség követelményeinek eleget tevő, részletesen leírt eljáráson, az egységes tartalmú alapító okiraton alapuló nyilvántartást. A költségvetési szervi működés alapvető követelményei a gazdaságosság, hatékonyság, eredményesség. Ezek megvalósulását, értékelhetőségét a jogszabály összetett eszközrendszere, különféle elemei konkrétan megalapozzák. A költségvetési szerv, illetve azonos tevékenységet végző költségvetési szervek működésének, alapításának és besorolásának szakmai, pénzügyi, gazdaságossági követelményeit és feltételeit külön törvény, illetve a Kormány rendeletben határozza meg. Ez az új pénzügyi szabályozás azon felfogásnak alapja, hogy a költségvetési rendszernek a reálfolyamatokkal kölcsönhatásban kell működnie. Az alapító szerv köteles átalakítani vagy megszüntetni a költségvetési szervet, ha tartósan nem, és más módon sem biztosítható a hatékony működés, illetve pénzügyi fedezete, egyáltalán: a szükséglet igazolja-e az intézmény működését. Gondoskodni kell ugyanakkor a közfeladat más módon való ellátásáról vagy törléséről, vagyis az átalakítás vagy megszüntetés nem eredményezheti a jogszabály alapján kötelezően ellátandó feladat elhagyását. Versenyelven működő felsőoktatás számára ezen szabályrendszer leképezése és alkalmazása szükségszerű. Megszüntetés előtt a költségvetési szerv tartozásait rendezni kell. Emellett szabályozott a kötelezettségvállalás végső időpontja. Biztosítani kell – aktív alapítói szerepvállalással – a költségvetési szerv belső szervezeti egysége jogi személyiséggel, meghatározott gazdálkodási jogokkal való felruházásának lehetőségét. Ezen új konstrukció alkalmazásának egyik meghatározó területe a felsőoktatás. A költségvetési szerv felett az irányító/felügyeleti szervének tényleges irányítást/felügyeletet kell gyakorolnia. A részére pénzügyi értelemben vett – korlátozott – mögöttes felelősséget kell előírni a költségvetési szervei, illetve a jogi személyiségű szervezeti egységek vonatkozásában (inkább prevenció, mint szankció). Ez a szabályozó elem az intézményi működés és gazdálkodási önállóság kockázatai kezelését megfelelő szintre helyezi. 99

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 100

ARADI ZSOLT

A költségvetési támogatásoknak (ez a közszolgáltatás költségvetésből megfizetett, „megszámolt” – de nem piaci – ára) a finanszírozó állam által költségvetésben, bérpolitikai és más szabályozásokban, szakmai normatívákban, normákkal előírt kalkulációs garanciákkal stb. szabályozott költségszinten kell alapulnia (adott körben verseny mellett is). Ez a megoldás azt kezeli adottságnak, hogy az ágazatokban a közforrás iránti igény és kielégítése nem versenyár mellett alakul ki. A szaktevékenység jellegéhez igazodva feladatalapúság, teljesítménykövetelmény is érvényesítendő. A költségszintet azonban csak részben méri a piac, ezért a „bürokratikus koordináció” működik. Piaci jellegű peremfeltételek fennállása esetére viszont az általános szabályozás a szervezeti megfelelőséget és szabályokat (költségvetési szervi körön kívül és belül) külön rögzítheti, és/vagy ágazati szabályok, eseti döntések körébe utalhatja. Ezeknek a szempontoknak a jelenlegi felsőoktatási normatív finanszírozási modell egyáltalán nem felel meg (hiszen pusztán „elosztási” jellegű, a közteher globális mértékének teljesen esetleges megállapítása „alapján”). Meghatározó, erősödő szerepet kell biztosítani a működés és a közpénz felhasználás terén az éves költségvetésnek, az ezáltal és jogszabályok révén ismert peremfeltételek melletti összeállításának, az erőforrások előrelátóan szervezett felhasználásának. Ehhez képest indokolt feltételekhez kötötten biztosítani az év közbeni, valós indokú (nem az ötletszerű működésből, döntéshozatalból stb. adódó) elmozdulások eseteit, módját. Teret kell adni a természeténél fogva (adott körben) nem naptári évhez igazodó feladatellátás előrelátó pénzügyi tervezésének is. A költségvetési szerv közfeladat-ellátásának megvalósítását az éves költségvetésével összhangban álló, részét képező dokumentumokban kell tartalmilag, szervezési oldalról megalapozni, ezzel garantálni is. Ezek tartalmazzák az irányító/felügyeleti szerv által megfogalmazott, illetve számon kért állandó és konkrét éves követelményeket, feltételeket, jellemző mutatókat, valamint – teljesítmény-, illetve megvalósítási tervként – az elvárt és számszerűsített teljesítményt („megrendelés”; „állami megbízás”), illetve a feladatellátás protokollját. A központi költségvetési szerveknél a költségvetésükben nem tervezett (a „vállalkozói” típusoknál pedig valamennyi „külső” fél által finanszírozott) közszolgáltatásra megállapodás megkötését kell előírni. E modell elemei a felsőoktatásban fellelhetők. A finanszírozási módok (intézményi-, normatív-, feladat-) differenciáltak a tevékenység jellegéhez, költségei kalkulálhatóságához, teljesítménye mérhetőségéhez igazodóan. Mindezek az – elméletben ismert – technikák a költségvetési szervi modell természetének megfelelőek (nemcsak a „kötöttségek”). Az elmaradt feladatokra járó támogatások, általában (a nem vállalkozói típusoknál) a kötelezettségvállalással év végéig nem terhelt összegek (a szükségszerű gazdálkodási maradványmérték fölött) nem illetik meg az intézményeket. Ezzel együtt e szabályozás életszerűbb az eddigieknél, elismeri a felsőoktatásban elért jogosultságokat. A költségvetési szerveket indokolt tipizálni • alaptevékenységük szerint (két alapvető csoport: közhatalmi és közszolgáltató költségvetési szervek, ez utóbbi körben altípusokkal), • a feladatellátáshoz gyakorolt (szellemi alap és -támogató, fizikai kiszolgáló) funkciók, ezekhez teljes vagy részleges kapacitáskiépítettség, optimális üzemméret, a költségvetés kiadási jogcímeihez (ezek köréhez) való eltérő hozzáférés szerint („önállóan működő és gazdálkodó”, illetve „önállóan működő” költségvetési szerv). 100

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 101

6. A költségvetési szervek jogállásáról és gazdálkodásáról szóló 2008. évi CV. Törvény…

A típusba sorolásnak megfelelően differenciált a gazdálkodási szabályozás. A közhatalmi tevékenységet ellátó szerveknél a klasszikus, feszesebb indokolt, a közszolgáltató szerveknél a rugalmasabb. Utóbbi körben további típusokat („fokozatokat”) kell felállítani az ellátott számos közszolgáltatás szakmai és gazdasági jellemzői alapján. Ezen intézmények sokféle (alap-, kiegészítő, kisegítő, vállalkozási) tevékenységet végezhetnek. Adott költségvetési szerv tevékenységi és forrás-struktúrája, vezetési adottságai indokolttá teszik a jogállási besorolásának automatikusan megfelelő típustól eltérő gazdálkodási szabályok alkalmazását (mindkét irányban). A felsőoktatás számára mindezek értelmezhetőek részben az egy-egy intézménynél meglévő sokszínű adottság, részben a hálózat strukturáltsága miatt. A költségvetési előirányzatok egyes fő csoportjai (jogcímei) közötti év közbeni átjárást általában korlátozni kell (hiszen a körülmények változását a költségvetések alkalmával mód van realizálni), a közhatalmi tevékenységet ellátó szervek előirányzatai között szigorúbb (preventív) szabályokkal, a „legvállalkozóbb” típusoknál azonban nem. A felsőoktatásban e tekintetben az a kettősség érvényesül, hogy a jogosítványok a „legvállalkozóbb” típusnál alkalmazottnak felelnek meg, annak feltételei és követelményei nélkül. A finanszírozás ütemezése, összege igazodjék a feladatok megvalósításának – azok eltérő természetétől függő differenciált – folyamatához. Ez a technika a feladatorientált intézménytípusok – így a felsőoktatás – számára életszerű. A közhatalmi tevékenységet ellátó központi szerveknél kormány-hatáskörben van a létszám megállapítása, az túl nem léphető, de van külön díjazás értékelhető teljesítményre. A klasszikus közszolgáltatók bértömeg-gazdálkodása is létszámnövelés korlátozása mellett valósul meg. A közszolgáltató szervek „vállalkozóbb” típusainál viszont indokolt megerősíteni (tudatosítani) a – differenciáltan – kötetlenebb (kereslethez igazodó, ösztönző) létszám-, illetve bér(tömeg)-gazdálkodás lehetőségét. Az intézmények bevételi forrásait közgazdasági jellegük, funkciójuk, ennek alapján pedig felhasználhatóságuk (kompetenciák) szerint csoportosítani kell. Az egyes bevételekhez (különböző) kalkulációs előírások tartoznak. A felsőoktatás e tekintetben (a sokcsatornás finanszírozásból adódóan) igen érintett; így nagyon fontos az előírások megfelelő alkalmazása, érvényesítése. Ahol év közben közhatalmi bevételi (bírság, igazgatási szolgáltatási díj stb.) többlet keletkezik, ott ez többletlétszám, -díjazás fedezete lehet, ha a feladatbővülés ezt indokolja. A közszolgáltató szervek meghatározott körében – szabályozott módon, garanciákat beépítve – biztosítani kell a Kincstárnál (kamatteherrel) likviditási hitel felvételének, emellett saját forrásnak ugyanott kamatozás melletti elhelyezése, illetve állampapír vásárlása lehetőségét, kivételesen hitelintézettől fejlesztési hitel felvételét is. E tekintetben a felsőoktatás kifejezetten „testreszabott” szabályozást kaphat. A módosított teljesítésszemléletű könyvvezetéssel és beszámolással a ráfordítások, bevételek feladatonkénti gyűjtése megvalósult, az időbeli elhatárolás szabályainak részletes kimunkálása általános elvárás. A legrugalmasabb szabályozási kereteket igénylő altípusoknál pedig – a módosított teljesítésszemléletű pénzforgalmi szemlélet mellett – az üzemgazdasági szemléletű számviteli szabályok alkalmazhatóságát is elő kell írni, elsősorban a feladat-alapú tervezés és gazdálkodás elősegítése céljából. 101

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 102

ARADI ZSOLT

A központi közszolgáltató szervek meghatározott körében: a vállalkozói közintézetnél, közüzemeknél, és (értékhatártól függően) közintézeteknél az éves beszámolót illetően nem állami, független szervezetnek könyvvizsgálatot kell végeznie. A költségvetési szerv vezetőjének sokrétű (szakmai, szervezési, gazdálkodási) funkciója alapján az adott költségvetési szervnél (szervtípusnál) elvárhatóhoz szükséges ismeretekkel kell rendelkeznie. Mivel azonban a közintézeteknél, vállalkozói közintézeteknél általában egy személyben nem biztosíthatók az adottságok, a feladatok és a felelősség megosztására is lehetőséget kell biztosítani. Az összetett közfeladatot ellátó, nagyobb méretű központi közszolgáltató szerveknél módot kell adni – konzultatív vagy döntéshozó – testület működtetésére is. A vezető (vezetők), a testületek (tagjai) tekintetében szükséges a felelősség tartalmát részletezni, adott körben személyes anyagi felelősséget kell előírni, s a teljesítményhez kötni az év végi díjazást. A felsőoktatási intézmények gazdasági tanácsa a feladatkörét illetően megfeleltethető a felügyelő testület egyik lehetséges fajtájának, egyebekben (felelősség, díjazás) a felsőoktatási törvény „hiányos”. Az állami tulajdonban lévő, illetve költségvetési szervek gazdálkodó szerveire egyrészt a források és e szervezettípus közötti összhangot elvi alapon megteremtő, másrészt a közfeladat rendeltetésszerű ellátását, biztonságát támogató előírásokat kell megfogalmazni, a piaci peremfeltételek valós fennállása esetére. A költségvetési szerv alapítására jogosult szerv akként valósíthatja meg a közfeladat átadását költségvetési szervtől gazdálkodó szervezetnek, illetve gazdálkodó szervezettől költségvetési szervnek, hogy az elődszervezet megszüntetését összehangolja az utódszervezet létrehozásával, és a közfeladat ellátásának folyamatossága biztosított; a (kijelölt vagy az új) utódszervezet a megszűnés napját követő nappal megkezdheti (folytathatja) a feladatellátást. Az „átalakításhoz” feltétel az irányító szerv előzetes engedélye, illetve, hogy a tartozásállomány (ezen belül külön is a hitel), a foglalkoztatottak és az átszálló vagyoni jogok és kötelezettségek kérdése (általános jogutódlási konstrukció nélkül, de a folyamatosságot „részfolyamatonként” biztosítva) rendezve legyen. A fentiekből egyértelmű – azon pontokon is, ahol erre konkrét utalás nem történt –, hogy a felsőoktatási intézmények számára – összességében, de kellően differenciált megközelítéssel is – a Törvény számos „rendeznivalót” tartalmaz. Ezek mérlegelése a közeljövő feladata.

6.2.3 A Törvény és kapcsolódásai 6.2.3.1 A Törvény által szabályozott fő területek • A költségvetési szervek jogállása (alapítása, átalakítása, megszüntetése stb.). Erre nézve sui generis szabályozás történik, vagyis új előírások születtek. • A költségvetési szervek működése és gazdálkodása. Ezek az előírások az Áht.-t módosítják, kiemelten annak VII. fejezetének („A költségvetési szervek működése és gazdálkodása”) lecserélése útján. • A közfeladatnak nem költségvetési szervi (hanem gazdálkodó szervezeti) formában való ellátása. Ezek az előírások is az Áht.-t módosítják, abba egy új, VII/A. fejezetként („Közfeladatok gazdálkodó szervezetben való részvétellel történő ellátása”) épültek be. 102

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 103

6. A költségvetési szervek jogállásáról és gazdálkodásáról szóló 2008. évi CV. Törvény…

A Törvény részletesebben szól emellett az államháztartási kontrollról. Ez nem súlyponti téma, s nem is jelentős tartalmi módosítás. 6.2.3.2 Foglalkoztatási és díjazási szabályok Az élőmunka költségvetési szempontból, a közszférában dolgozók teljesítménye pedig a közfeladat-ellátás színvonala szempontjából kezelendő a költségvetési intézményi rendszer működésében, szabályozásában. A teljesítményt – már csak az átalakuló gazdálkodási szabályozás szellemében is – ösztönző, a költséghatékonyság – a különféle jellemzőkkel bíró szektorokra eltérő mértékben és módszerrel való – támogatása az indokolatlan kötöttségektől és kiváltságoktól való megszabadulás régóta egyeztetés tárgya. A változás irányaiban, tartalmában a Törvény megszületéséig nem született konszenzus. Ezért, továbbá a jogalkotási elveket tiszteletben tartva a jogszabály nem változtat a közszférában foglalkoztatottak munkajogi helyzetén, nem módosítja a foglalkoztatási jogviszonytörvényeket, s az egyes munkavállalók besorolását sem. Ennek a körülménynek a mérlegelése a felsőoktatás szempontjából, illetve megfelelő megoldás keresése a felsőoktatásról szóló törvény keretében ugyancsak aktuális. 6.2.3.3 A közfeladatok meghatározása A Törvénynek nem volt célja a közfeladatokkal mint olyannal foglalkozni. Nem kívánta megoldani a közhelyszámba menő problémát, hogy a közfeladat fogalma nincs meghatározva, a közfeladatok köre, azok ellátásának formája, módja és szintje nincs „lajstromozva”, jogszabályban összefoglalva, egységesen szabályozva. A Törvény annyiban foglalkozik ezzel a kérdéssel, hogy • egyrészt a „költségvetési szerv” definiálásánál az állami és önkormányzati, közérdekből ellátott, dokumentumokban rögzített feladatokat így jelöli, • másrészt operatívan az irányító szerv feladatává teszi, hogy meghatározott módon és rendszerességgel megvizsgálja az irányítása alá tartozó szervezetrendszer tekintetében a közfeladat-ellátás iránti igény meglétét; a közfeladat-ellátás más megoldási módokkal, más szervezeti megoldásokkal szembeni előnyét; mérlegelje a szervezeti célszerűséget: a működési-gazdálkodási forma összhangját a tevékenység jellegével és a forrásszerkezettel; érvényesítse a szakmai, mennyiségi, minőségi, valamint a működés és gazdálkodás gazdaságosságára, hatékonyságára, továbbá a szerv egészére és szervezeti egységeire vonatkozó méretgazdaságossági követelményeket, s értékelje ezek teljesülését, • végül törvényi, kormányrendeleti szabályozás tárgyává teszi az intézményalapítás, működés különféle követelményeinek, feltételeinek szabályozását, ami megkerülhetetlenné teszi a feladatokkal való foglalkozást. A közfeladat-ellátás kezelésének kötelezettségét tehát regisztrációs és a szervezeti, feladat-ellátási megoldás szempontjából keletkezteti a Törvény, valójában ezen keretek oldaláról feszegeti az általános és rendszeres közfeladat-felülvizsgálati kötelezettség határait. 6.2.3.4 A Törvény viszonya egyéb jogszabályokhoz A Kt. ágazati finanszírozási kerettörvény, számos helyen hivatkozik külön törvényre, külön jogszabályra. Ezek az esetek egy részében már hatályos jogszabályok, más részük 103

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 104

ARADI ZSOLT

még megalkotásra vagy módosításra vár. Ennek eldöntése részben a hatályos jogszabályok ismeretét igényli, részben támpontot ad ahhoz az annak idején benyújtott törvényjavaslat részletes indokolása. A Kt. jogállási része egyes helyeken külön törvényként hivatkozik a gazdálkodási részével módosított Áht.-ra és viszont (a Törvény megszületése pillanatában módosítja, cseréli az Áht. megfelelő részeit, így valójában innentől kezdve két külön törvény működik: Kt. és az Áht.). A külön törvény vagy jogszabály rendelkezésére való utalás annak megjelenített következménye, hogy a szabályozandó terület: a közfeladat-ellátási rendszer, annak kettős, szakmai és gazdasági célrendszere, az ágazati irányítás heterogén. Így egy jogszabályon belüli egységes szabályozása kivitelezhetetlen, illetve eredménye semmitmondó „gumiszabályok” előírása lenne. S ami a legfontosabb: a külön törvényekre (általában a szaktörvényekre) való utalás nem „engedély” az eltérő szabályozásra. Ellenkezőleg: felhívja a figyelmet arra, hogy a megjelölt témákban az általános előírásoknak az ágazati specialitásokat érvényesítő továbbvitelével a szaktörvényeknek meg kell adniuk a szabályozást (pl. a közfeladat meghatározásakor, a jogállás egyes kérdéseiben, a költségvetési szervtípusok, a foglalkoztatás, a szervek vezetői/vezetése vonatkozásában). Az előzőekben ezért utaltunk számos ponton a felsőoktatási törvényre, a „továbbszabályozás” feladataira, illetve kockázatára (szabályozás hiánya, illetve más iránya).

6.2.4 A módosítások hatályba lépése A Törvény egésze 2009. január 1-jén lépett hatályba. A jogállási szabályokat (és az Áht. néhány más előírását, beleértve a gazdálkodó szervekre vonatkozókat is) 2009. január 1-jétől alkalmazni is kell azzal, hogy az alapító okirattal, besorolással kapcsolatos kötelezettségeknek az év közepéig kell eleget tenni. A gazdálkodásra vonatkozó szabályokat (lényegében az Áht. VII. fejezete) viszont csak 2010. január 1-jétől kell alkalmazni. Utóbbi körben a 2009. évben a 2008. december 31-én hatályos szabályokat kell alkalmazni. Az érdemi átállás inkább éveket vesz majd igénybe, s itt nem is elsősorban a technikai időigényről van szó. A nem hatékony, a közérdekkel nem összeegyeztethető feladat-ellátási, elosztási, szervezeti, gazdálkodási és felelősségi rendszerek, finanszírozási kényszerek – szervezetek közötti és azokon belüli kapacitásokban, folyamatokban – tovább nem működtethetők. Az eddigi szabályozás különösen nem mutat irányt a még attól is elmaradottabb, kaotikus, áttekinthetetlen gyakorlathoz képest. Az átfogó változtatást egyszer meg kellett kezdeni. Az előírásokkal meg kellett előzni, visszafordítani a közérdek szempontjából még hátrányosabb megoldások bevezetését, megerősödését is.

6.2.5 A törvényalkotást követő szabályozások, intézkedések 6.2.5.1 Végrehajtási rendeletalkotás A végrehajtási kormányrendelet megalkotása kétlépcsős: • A 2008. év végén a Kormány elfogadta a jogállási szabályok és az Áht. VII/A. fejezete 104

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 105

6. A költségvetési szervek jogállásáról és gazdálkodásáról szóló 2008. évi CV. Törvény…

tekintetében a részletszabályokat tartalmazó rendeletet67, amely az Ámr.-t módosítja. (E jogszabály másik része nem függ össze a Kt.-val.) • A gazdálkodási szabályok tekintetében kidolgozás alatt áll a végrehajtási kormányrendelet, várható előterjesztési időpontja 2009. év).68 6.2.5.2 A kormányzati feladatokról szóló határozat A Törvény alkalmazásához kapcsolódó egyes feladatokról a Kormány 2009 januárjában hozott határozatot69. A további munkálatok, a törvény alkalmazására való felkészülés szempontjából kiemelt fontossággal bír a határozat 1. pontja, amely felhívja a minisztereket, hogy a pénzügyminiszter által kiadott útmutatót felhasználva készítsenek a határidőket és az egyes munkafázisok időigényét szem előtt tartó intézkedési tervet a Kt.ból adódó – rövid távú és folyamatos – intézkedési és jogalkotási feladatokról, s arról a miniszterek tájékoztassák a pénzügyminisztert, és kezdjék meg a végrehajtást. Az útmutató 2009. februárban elkészült (a 2. pont alapján önkormányzati útmutató is készült). A határozat 7. pontja írja elő olyan oktatási program megszervezésének kötelezettségét, amely keretében sor kerülhet a lehető legszélesebb körben a szükséges ismeretek átadására. A program megszervezése és végrehajtása is (legalább két ütemmel számolva) 2009. év I. negyedévében megkezdődött, a III. n.évben folytatódik. Végül a határozat 5. és 6. pontja egy-egy fontos szakkérdés (a gazdálkodó szervezet költségvetési szerv általi jogutódlása, a munkajogi jogállásváltozás szabályozásának lehetősége; illetve a vállalkozó közintézet külön törvényben történő szabályozása esetén a helytállási kötelezettség korlátozására, valamint az adósságrendezésre vonatkozó, a Ptk.-val összhangban álló speciális szabályok) vizsgálatát írta elő. A felsőoktatás érintettsége ez utóbbi esetben fennáll. 6.2.5.3 A 2009. év legfontosabb feladatai Időben legsürgősebb teendő a szervezeti felülvizsgálat volt: a költségvetési szerv alapító (irányító) szervének feladata 2009. május 15-ig felülvizsgálni a közfeladat ellátásának módját szervezeti szempontból az irányítása alá tartozó költségvetési szerv, valamint az általa vagy az irányítása alá tartozó költségvetési szerv által alapított, illetve részvételével működő gazdálkodó szervezet tekintetében. Amennyiben a felülvizsgálat eredményeként a további működés indokolt, a törvényi előírásokat költségvetési szervek esetében 2009. június 1-jéig érvényesíteni kellett; kiemelt feladatként a szervet a Törvény szerint be kellett sorolni, s az új követelményeknek megfelelően az alapító okiratot módosítani.

Az államháztartás működési rendjéről szóló 217/1998. (XII. 30.) Korm. rendelet módosításáról szóló 327/2008. (XII. 30.) Korm. rendelet. 68 Ennek célszerű jogi megoldása az lenne, ha az Ámr. átalakulna Kjgr.ré (a Törvényhez kapcsolódva), leválasztva legalább a technikai (kincstári) szabályokat – ez utóbbiakat PM rendeletbe helyezve. 69 A költségvetési szervek jogállásáról és gazdálkodásáról szóló 2008. évi CV. törvény alkalmazásához kapcsolódó egyes feladatokról szóló 1013/2009. (II. 10.) Korm. határozat. 67

105

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 106

ARADI ZSOLT

Feladatok: A besorolás két szempontja: a tevékenységének jellege alapján lehet közhatalmi költségvetési szerv (15. §) vagy közszolgáltató költségvetési szerv (16. §) – altípusokkal; a feladatellátáshoz gyakorolt funkciói szerint lehet önállóan működő és gazdálkodó költségvetési szerv vagy önállóan működő költségvetési szerv (18. §). Ez a feladat a felsőoktatás szempontjából mechanikusan végrehajtható. Külön megemlítendő azonban a „vállalkozó közintézet”. Szaktörvényi szabályozás (Ftv.) híján ilyen besorolás (átsorolás „közintézetből”) egyelőre nem lehetséges. Ami az „eredeti” besorolástól (közintézet) gazdálkodás szempontjából eltérő kezelésmódot illeti („közintézmény” szerinti szabályok alkalmazását), 3 éven belül ez nem kényszer. Az állami tulajdonú gazdálkodó szervezet által történő közfeladat-ellátás általános feltételeit az Áht. új 100/K. §-a veszi lajstromba, e körön belül a költségvetési szervek gazdálkodó szervezetei tekintetében az Áht. 100/L. §-a fogalmaz meg előírásokat. Kiemelendő a 100/L. §-ának (7) bekezdése, amely alapján amennyiben a gazdálkodó szervezet bevételében két egymást követő évben kétharmadnál magasabb arányt ér el az államháztartásból származó forrás (ide nem értve a tb. alapokból származót), az alapítói jogok gyakorlójának egy éven belül intézkednie kell e források megfelelő csökkentéséről, vagy kezdeményeznie kell a gazdálkodó szervezet átalakulását, jogutód nélküli megszüntetését. Ez kötelezettséget először a 2011. évben jelenthet a 2009. és 2010. év tapasztalata alapján, de a Kt. 44. §-ának (10) bekezdése alapján intézkedni már 2010. január 1-jétől lehetséges. A felsőoktatás esetében a „kivétel” fontos elem: a „klinikumok” esetlegesen (intézményi alapítással) gt-vé szervezését az ismert forrásstruktúra később sem gátolja. A Törvény nem ír elő azonnali átalakítási kötelezettséget, az új törvényi lehetőségekkel később is lehet, sőt célszerű majd élni, de mérlegelendő, hogy a többszöri átszervezés önmagában is kedvezőtlen hatékonysági szempontból. A felsőoktatásban a jogi személyiségű szervezeti egység létrehozása megfontolandó, hiszen az intézmények igen vegyes profilja, forrásstruktúrája, vezetési, működési tagoltsága ezt a megoldást több ponton (kutatóintézet, tangazdaság, klinikum, gyakorló intézmény) értelmezhetővé teszi (az egyes esetekben lehetőségként mutatkozó gt. mellett). A Törvény korábban ismert és alkalmazott kategóriákat, mint pl. „részjogkörű költségvetési egység”, nem alkalmaz.

6.3 A költségvetési szervek jogállásának egyes új rendelkezései 6.3.1 A költségvetési szerv fogalma A Törvény tartalmazza a „költségvetési szerv” fogalom pontos, a korábbihoz képest céltudatosan kiegészített meghatározását. A Törvény koncepciója alapján ez a közfeladat-ellátás fő, preferált (de nem kizárólagos) szervezeti formája, a peremfeltételek, ismérvek leírt köréhez igazodva. Létrehozásának célja valamilyen jogszabályban meghatározott, a köz érdekét szolgáló közfeladat kötelező ellátása, „nonprofit” módon. Minden költségvetési szervnek (ritka kivétellel) 106

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 107

6. A költségvetési szervek jogállásáról és gazdálkodásáról szóló 2008. évi CV. Törvény…

van egy felettes szerve, így az államot, a „közt” elsősorban ezen irányító szervek (vagy a korlátozott irányítási jogokkal rendelkező felügyeleti szervek) képviselik. A költségvetési szerv jogi személy, de önálló, az alapító által juttatott, valamint a működés során gyarapodó vagyonnal nem, vagy csak kivételesen rendelkezik. Mivel a költségvetési szerv vagyona is köztulajdon, azaz pl. állami vagyon, vagyis közvagyon. A szerv tipikusan ezen közvagyon körébe eső vagyontárgyaknak (ingóságok, ingatlanok) „csak” használója, kezelője. A szerv működésének materiális (anyagi) keretét alapvetően költségvetése (költségvetési kerete) jelenti. Összegezve tehát, a költségvetési szerv alapvetően a köz érdekét szolgáló, közfeladat ellátásra létrehozott, (tipikusan) közfinanszírozásból, közvagyonból működő jogi személy. Ennek rögzítése azért fontos, mert a gazdálkodás szabályai, a „köz” (a társadalom), illetve az intézmény jogosítványai ebből vezethetőek le. Más „eredményhez” (gazdálkodói szervtípushoz) más kiindulópontot kell választani, teremteni. A Törvény a költségvetési szerv definíciójának részeként egyúttal a közfeladat fogalmának is megadja egy egyszerűsített (praktikus) meghatározását.

6.3.2 A költségvetési szervek kategorizálása 6.3.2.1 A költségvetési szervek alapító szerinti kategóriái Öt csoportot alkotnak, melyekből a felsőoktatási intézmények a központi költségvetési szervek közé (alapító az Országgyűlés) tartoznak. Megjegyzendő: az irányítói/felügyeleti jogok döntő részét az Országgyűlés nem tartotta meg (sőt egyes alapítói jogokat sem). A Törvény nem központi költségvetési szervalapítóval közös alapítását nem teszi lehetővé. 6.3.2.2 A költségvetési szervek alaptevékenység jellege szerinti kategóriái: a) közhatalmi költségvetési szerv: alaptevékenységként közhatalmi jogosítványokkal felruházott szerv, b) közintézmény: alaptevékenységként közoktatási, szociális, közgyűjteményi és hasonló szakmai közszolgáltatásokat ellátó szerv, c) közintézet: az alaptevékenysége szerint egészségügyi, felsőoktatási, tudományos kutatási, fejlesztési, művészeti, környezetvédelmi, természetvédelmi, vízügyi, sportcélú vagy informatikai közszolgáltatást végző költségvetési szerv, illetve a külön törvényben meghatározott közgyűjtemény; d) vállalkozó közintézet: az alaptevékenységébe tartozó egészségügyi, felsőoktatási, tudományos kutatási, fejlesztési vagy művészeti közszolgáltatást külön törvényben meghatározott részletes feltételek alapján úgy végzi, hogy • az Áht.-ben megjelölt államháztartásból származó bevételből, illetve államháztartáson kívüli eredetű közszolgáltatási és vállalkozási bevételből gazdálkodik, • az adott közszolgáltatást igénybevevők számára biztosított az ellátók közötti szabad vagy részben korlátozott választás lehetősége, • az adott közszolgáltatás igénybevételének pénzügyi fedezetét díj-, hozzájárulás, járulék, vagy egyéb fizetési kötelezettség teljesítése biztosítja, és • előbbi bevételeken kívül normatív jellegű finanszírozásban részesülhet teljesít107

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 108

ARADI ZSOLT

ményterv szerint, vagy az irányító, illetőleg a közszolgáltatás-ellátást finanszírozó szervvel kötött feladat-ellátási, illetőleg finanszírozási megállapodás alapján; e) közüzem: költségvetési szerv és lakosság részére fizikai szolgáltatást és hasonlókat végző szerv. A költségvetési szervek alaptevékenységének jellegéhez kötődő kategorizálása igazi újdonsága a Törvénynek. A megújult szabályozás megteremti a költségvetési szervek tevékenység alapú típusait, altípusait. Ez egyrészt szakmai-strukturális kérdés, amelyre vonatkozóan a kellő ismeretek hiánya az államháztartás, a közfeladat-ellátás, a közpénzügyek szempontjából káros. Másrészt a Törvény erre alapozza a vezetési, gazdálkodási szabályok (tervezéstől a beszámolásig) differenciálását, ezen keresztül a hatékonyság javítását. A két alaptípus közötti alapvető elhatárolási ismérv a szerv létrehozásának alapvető céljaként, hivatkozási alapjaként meghatározott közfeladat, illetve alaptevékenység jellege. A közhatalmi költségvetési szervet alapvetően közhatalmi jellegű tevékenység(ek) ellátására, vagy ezekben való közvetlen közreműködésre hozzák létre. Államháztartási forrással, illetve európai uniós és egyéb támogatásokkal kapcsolatos döntés-előkészítő, lebonyolító, végrehajtó jellegű tevékenység nem tartozik ide. A közszolgáltató költségvetési szervek szellemi (kutatás-fejlesztési, oktatási stb.) típusú, vagy inkább fizikai-technikai (így pl. településgazdálkodási, az anyaintézményt segítő, karbantartó, egyéb fenntartási) szolgáltatást nyújtanak. Más szóval „humán” jellegű vagy „infrastrukturális” jellegű lehet alapvetően az ellátandó közszolgáltatás. A Törvény a közszolgáltató költségvetési szervek körén belül négy altípust különböztet meg. Ennek indoka az eltérő tevékenység, és ezzel összefüggően az eltérő irányítás és forrásstruktúra, amiből eltérő gazdálkodási szabályozási célszerűség is adódik. A kiinduló altípus a közintézmény. Csak olyan költségvetési szervet lehet a különleges kategóriának tekinthető vállalkozó közintézetként létrehozni vagy meglévő szervet ilyennek besorolni, amely a Törvényben felsorolt, valamint az Áht.-ban lévő egyéb feltételeknek megfelel. Ezen kívül a vállalkozó közintézet létrehozásának speciális feltételeiről külön (szakmai-ágazati) törvénynek is rendelkeznie kell. Közszolgáltató költségvetési szerv alaptevékenysége közhatalmi költségvetési szerv közfeladat-ellátását is segítheti. Ez a „háttérintézmény” nem külön szervtípus, hanem e törvény értelmezésében összefoglaló elnevezése a közhatalmi szervet, annak közfeladatai ellátását „háttérjellegű” („back-office”) munkával, tevékenységgel segítő bármely itt felsorolt közszolgáltató költségvetési szervnek. 6.3.2.3 A jogi személyiségű szervezeti egység Az Áht. eddig nem adott explicit lehetőséget arra, hogy költségvetési szervek belső szervezeti egységeit jogi személlyé nyilvánítsák, bár nem is tiltotta azt (egyedi tv-alkotáshoz kötötte a Ptk). Ezt a szabályozási hiányosságot pótolja a Törvény. Ennek alapján a költségvetési szerv létrehozásáról rendelkező jogszabály az önállóan működő és gazdálkodó költségvetési szerv egyes szervezeti egységeit jogi személyiséggel ruházhatja fel. Az önállóan működő és gazdálkodó költségvetési szerv szervezeti egysége különösen akkor ruházható fel jogi személyiséggel, amennyiben az pl.

108

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 109

6. A költségvetési szervek jogállásáról és gazdálkodásáról szóló 2008. évi CV. Törvény…

• közfeladat önálló ellátására alkalmas, • jól elkülöníthető szervezetileg, tevékenységében, területi elhelyezkedésében, forrásaiban. A költségvetési szerv gazdasági szervezete (vagyis a pénzügyi és számviteli feladatokat ellátó szervezeti egysége) jogi személyiséggel nem ruházható fel. A szervezeti egység jogi személyisége a költségvetési szerv szervezeti és gazdálkodási egységét nem érinti, működésének és gazdálkodásának hatékonyságát nem ronthatja. Az önálló jogi személyiségnek közjogi jelentősége is van, de nem hagyható figyelmen kívül annak magánjogi, vagyonjogi relevanciája sem. Így lehetőség nyílik arra, hogy az ilyen szervezeti egység saját nevében szerződést köthessen, közbeszerzési eljárásban ajánlatkérőként – de nem ajánlattevőként – részt vehessen jogokat szerezzen, kötelezettséget vállalhasson, a bíróság előtt önállóan eljárhasson stb. A belső, „származtatott” jogalanyiságot a költségvetési szervet létrehozó jogszabály biztosíthatja az ott tételesen meghatározott belső szervezeti egységeknek, ez tehát nem alapulhat a költségvetési szerv (vezetésének) saját döntésén, legfeljebb kezdeményezésén. Ez az adott esetnek megfelelő egyeztetési eljárást is feltételez. A Polgári Törvénykönyv előírásait is figyelembe véve ilyen esetben a jogszabályban (határozatban) meg kell határozni pl. a jogi személlyé váló egység tevékenységét, képviselőjét (vezetőjét), valamint a gazdálkodással kapcsolatos jogokat. Ezen túlmenően más kérdésekről is lehet itt rendelkezni. A költségvetési szerv a költségvetési előirányzatán belül e szervezeti egység részére a tevékenysége és gazdálkodása keretéül szolgáló elkülönített „részelőirányzatokat” állapíthat meg. A szervezeti egység a jogi személyiség ellenére része marad a költségvetési szerv egészének, amit jelez az is, hogy a szervezeti egység tartozásaiért mögöttesen a költségvetési szerv, illetve annak irányító szerve felel. Ez a mögöttes felelősségi szabály az irányító szerv a jogi személyiséggel való felruházás szempontjából felelős, megfontolt döntés előkészítésére, illetve meghozatalára is készteti. A szervezeti egység jogi személyiségét azáltal nyeri el, ha ezt a származtatott jogi személyiséget az adott költségvetési szervnél (az adott „anyaszerv” számánál) az alapító kezdeményezésére külön alszámon bejegyzik, így e tény bekerül a nyilvános és közhiteles nyilvántartásba is. Meghatározott esetekben (pl. a szervezeti egység a számára meghatározott közfeladatot tartósan nem tudja ellátni, a szervezeti egység által nyújtott közszolgáltatás iránti szükséglet megszűnt) az irányító szerv köteles felülvizsgálni a szervezeti egység jogi személyiséggel való felruházását, illetve kezdeményezni ezen jogállás megszüntetését. A felsőoktatás szempontjából sajátos lehetőség, hogy közintézetként besorolt intézmény jogi személyiségű szervezeti egységének vállalkozó közintézeti gazdálkodási szabályok alkalmazására is módja van (ld. később). Az itt vázolt konstrukció (mint már jeleztük) a felsőoktatási intézményrendszer számára a sajátosságaira, illetve a jogi személyiségű szervezeti egység ismérveire figyelemmel releváns, ugyanakkor nem azonos más érintett intézményrendszerek adottságaival, ezért nyilvánvalóan szaktörvényi kezelést igényel.

109

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 110

ARADI ZSOLT

6.4 A költségvetési szervek közfeladat-ellátáshoz gyakorolt funkciók szerinti kategóriái 6.4.1 Önállóan működő és gazdálkodó költségvetési szerv Saját költségvetéssel rendelkezik, önálló gazdálkodási jogköre és felelőssége van, alaptevékenységét önállóan látja el azzal, hogy kormányrendeletben foglaltak szerint gondoskodik fizikai (technikai) segítő feladatai ellátásáról, illetve rendelkezhet pénzügyi és számviteli szervezeti egységgel. Önállóan működő és gazdálkodó költségvetési szervnek az a költségvetési szerv minősíthető különösen, amelynél • az ellátandó feladatkör, a szakmai tevékenység összetett, • jelentős terjedelmű és összetett gazdálkodási feladatokat lát el, ezekhez az előirányzatok széles körével gazdálkodik, • a foglalkoztatottak száma és a munkamegosztás szervezeti egységekre való tagozódást igényel, • a feladatellátásban országos vagy területi jellegű illetékességgel jár el, vagy • a szolgáltatás terjedelme, az ellátottak száma, az alaptevékenység ellátását támogató tevékenységet végző szervezeti egység(ek) működtetése e besorolást indokolja. A felsőoktatási intézmények ezekkel a feltételekkel rendelkeznek.

6.4.2 Önállóan működő költségvetési szerv Elsősorban szakmai célú költségvetési keretekkel, valamint szakmai alapfeladata ellátásához szükséges szakmai szervezeti egységekkel rendelkezik, továbbá egyes adminisztratív, szellemi támogató feladatokat is – e célt szolgáló külön szervezeti egység nélkül – elláthat.

6.5 A költségvetési szervek által végzett tevékenységek Alapvető jelentőségű az alaptevékenység meghatározása: jogszabályok tipikusan az általánosság szintjén írják le a közfeladatokat. Ehhez képest részletezőbben és konkrétan, szervre „szabottan” határozza meg az adott intézmény által ellátandó szakmai alapfeladatot a létrehozásról rendelkező jogszabály és az alapító okirat. Ez a szerv szempontjából legsajátosabb, más szervektől leginkább megkülönböztető szakmai alapfeladat. Ez jellemzően szellemi jellegű (közhatalmi vagy közszolgáltató) tevékenység (de lehet fizikai is). Azonos fizikai tevékenységek ezért a különböző rendeltetésű szerveknél lehetnek háttértevékenységek és alaptevékenységek is. Az egyes tevékenységek – azok fennállása esetén – magukban foglalják az azokat közvetlenül támogató szellemi (gazdasági, pénzügyi, ügykezelő, adminisztratív stb.) vagy segítő fizikai (technikai, kiszolgáló, műszaki, ellátó stb.) jellegű tevékenységeket is. A tevékenységek besorolása, beazonosítása nemcsak a közszféra működése „megisme110

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 111

6. A költségvetési szervek jogállásáról és gazdálkodásáról szóló 2008. évi CV. Törvény…

rése”, „statisztikája” szempontjából fontos. Ehhez gazdálkodási, kalkulációs szabályok tapadnak. A tevékenységi körök: • alaptevékenység: a költségvetési szerv létrehozásáról rendelkező jogszabályban (határozatban) és az alapító okiratban a költségvetési szerv szakmai alapfeladataként meghatározott közhatalmi vagy közszolgáltató tevékenység; • kiegészítő tevékenység: az alaptevékenységgel megegyező, az alaptevékenység ellátására létrehozott kapacitás kihasználását célzó, a költségvetésében az alaptevékenységre meghatározott mértéken felül, támogatáson kívüli forrásból, más jogi személy vagy természetes személy számára nem kötelezően és nem haszonszerzés céljából végzett tevékenység; • kisegítő tevékenység: az alaptevékenységtől eltérő, az alaptevékenység ellátására létrehozott kapacitás kihasználását célzó, államháztartás körébe tartozó szervezet vagy természetes személy számára nem kötelezően és nem haszonszerzés céljából végzett tevékenység; • vállalkozási tevékenység: az alaptevékenységtől eltérő, rendszeres haszonszerzés céljából, támogatáson kívüli forrásból, más jogi személy vagy természetes személy számára, nem kötelezően végzett termelő-, szolgáltató, értékesítő tevékenység. A tevékenységek megjelölése az SZMSZ-ben (2009. szeptember 30-ig) kötelező, közülük az alaptevékenységeké az alapító okiratban.

6.6 A költségvetési szervek irányítása-felügyelete A költségvetési szerv tipikusan alá-fölérendeltségi viszonyok között működik, általában hierarchikus irányítás alatt álló szerv. A Törvény a költségvetési szervek teljes körére vonatkozóan ad általános jelleggel szabályozást. A költségvetési szervek felett - főszabályként - nem egyszerűen felügyelet és különösen nem törvényességi felügyelet érvényesül, hanem az irányítási jogok teljessége. A költségvetési szerv általában ennek megfelelően csak viszonylagos szakmai és gazdasági önállósággal rendelkezik. A kormányzati szervezetrendszerben általánosak a korlátozás nélküli irányítási viszonyok, de az Alkotmány, más törvények a felettes szerv irányítási jogait korlátozhatják. Az egyik korlátozott irányítási jogkört külön is nevesíti a törvény: ez a felügyeleti jogkör. A felügyeleti szerv kategóriája azon szerveket jelenti, melyek az irányítási jogok teljességével nem rendelkeznek, hanem csak korlátozott irányítási jogkörrel. A felügyeleti jogok körét általánosan meg is határozza a Törvény. Lehet szakmai felügyelet, vagy még annál is korlátozottabb jogokat jelentő törvényességi felügyelet. Ez a felügyeleti típusú jogkör jellemzően azon körben érvényesül, ahol a közfeladat-ellátás önállósága, ebből következően az intézményi önállóság nagyobb fokú, és az állam „csupán” regulatív, (piac)szabályozó, vagy az adott közszolgáltatás ellátására nézve „megrendelő” funkcióban képviseli a köz érdekeit. A felsőoktatás esetében az irányítási jogok igen korlátozott gyakorlása valósul meg – már az Ftv. szerint is. Az irányítói jogok átadása-átvétele más felelős szervezetnek, testü111

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 112

ARADI ZSOLT

letnek nem valósul meg az Alkotmánybíróság ismert határozata miatt, így a felsőoktatásban közpénz-közvagyon felett autonóm szakmai döntéshozatal működik.

6.7 A költségvetési szervek gazdálkodásának új rendelkezései70 6.7.1 A fejezet felügyeletét ellátó szerv pénzügyi-gazdálkodási jellegű jogainak, kötelezettségeinek bővülése A Törvény egyik célja, hogy az irányító/felügyeleti szerv feladatának és felelősségének rögzítésével, „kikényszerítésével” e szervek valóban váljanak szabályozás és végrehajtás tekintetében a közfeladat-ellátás, ehhez a szervezet-működtetés tényleges irányítóivá, megrendelőként pedig a hatékony közpénz-felhasználást generáló tényezővé. Ez a szabályozás a teljesen átalakult gazdálkodási szabályokat tartalmazó VII. fejezeten kívüli Áht. szövegrészben jelenhet meg, kiegészítve a korábbi előírásokkal. Az irányítás és irányítási jog fogalmának rendezése alapján a korábban „fejezet felügyeletét ellátó szervet” a továbbiakban „fejezetet irányító szerv” megnevezéssel kell illetni, meghatározva egyúttal a fogalmat, valamint feladatait, hatáskörét. A fejezetet irányító szerv a költségvetési törvényben meghatározott fejezetbe besorolt költségvetési szerv (szervek) vonatkozásában külön törvényben [ez elsősorban a Kt.] és az Áht.-ban foglalt irányítási jogokkal felruházott irányító szerv, valamint a fejezetbe tartozó előirányzatokkal kapcsolatos gazdálkodási irányítási jogokkal felruházott szerv vagy személy. A költségvetési szervre vonatkozó irányítási jogokat, a felügyelet (mint korlátozott irányítás) értelmezését általánosságban nem e törvény, hanem a Kt. tartalmazza (ld. 8. § (2)–(3) bekezdések). Az Áht. az irányító szerv pénzügyi-gazdálkodási jellegű jogait, kötelezettségeit írja le. Az Áht. általában a fejezetet irányító szervről beszél, a joggyakorlás joga főszabály szerint pedig a vezetőé. A fejezetet irányító szerv pénzügyi-gazdálkodási jellegű jogai, kötelezettségei felsorolása a maihoz hasonló szabályozást ad, de egyúttal pontosítja és ki is egészíti azt, így megjelölve az állam képviselőjét (mint a rábízott rendszer működtetőjét) a közfeladatok szervezett, követelményekhez és feltételekhez igazodó megvalósításában, érdemben meghaladva a forrásosztó, operatív intézkedő funkciót. Az új előírások az alábbiak: az ellátandó feladat jellegének megfelelő finanszírozási mód alkalmazása /(5) bek. b) pont/, gazdasági társaságok tulajdonosi funkcióinak érdemi gyakorlása /d) pont/, a működés és gazdálkodás adatai nyilvánosságának biztosítása annak ellenőrzésével /e) pont/, a közfeladat-ellátás, erőforrásokkal gazdálkodás követelményeinek érvényesítésére módszertani segítséggel együtt /f) pont/, a végrehajtott feladatról, felhasznált közpénzről való beszámoltatás, a szervezetek és feladatok teljesítésé-

70

A leírt szabályok általában főszabályok, amelyek alól törvény, vagy más jogszabály eltérést engedhet meg, illetve amelyek egyes költségvetési szervi típusokra nem, vagy eltérő tartalommal vonatkoznak.

112

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 113

6. A költségvetési szervek jogállásáról és gazdálkodásáról szóló 2008. évi CV. Törvény…

nek értékelése /(5) bek. j) pont/, a közfeladat megoldási módjának, arra szervezet kijelölésének megadott szempontok szerinti mérlegelése, a közpénzek felhasználásával szembeni egyes (feladat-ellátás, szervezeti célszerűség) követelmények érvényesítése, annak értékelése /(6) bek./. Az eddigihez képest adekvátabb megfogalmazást ad a jogszabály az irányító szervek programokkal, a „megrendelő” funkcióival kapcsolatos szakmai és pénzügyi szervezési feladataira, illetve nyitottá válik önállóbb intézményi formák esetén a teendő átadására.

6.7.2 A gazdálkodás új szabályozása 6.7.2.1 A költségvetési szerv gazdálkodásának alapvető jellemvonásai A Törvény a korábbiaknál jelentősebb szerepet szán a költségvetési szerv éves költségvetésének (Áht. 87. §). E dokumentumnak, illetve dokumentum-csomagnak (ld. később) kell megalapoznia nem csupán számszakilag, hanem tartalmában is a tervév gazdálkodását és működését, vagyis a pénzügyi folyamatok mellett a szakmai folyamatokat is. A jogszabály abban a szellemben készült, hogy e kettő nem elválasztható egymástól, sőt, e kettősségnek át kell hatnia a költségvetési szervek valamennyi döntését, teljes feladatellátását. A Törvény pótolni igyekszik az Áht. egyik fontos hiányosságát, amikor kísérletet tesz a gazdaságosság, hatékonyság és eredményesség fogalmának törvényi szintű rögzítésére /(2) bekezdés/. Ennek célja azonban túlmutat az önmagában is értéket képviselő fogalmi tisztázottságon: a meghatározások a költségvetési szervek működésének és gazdálkodásának immáron törvényi alapon számon kérhető követelményeként jelennek meg. A nem piaci peremfeltételekkel működő, ezért a „láthatatlan kéz” ténykedésére támaszkodni nem tudó közszféra szabályozása nem lehet üzleti típusú. A követelmények teljesülése ezzel együtt mégsem bízható pusztán a közszférában dolgozók egyéni ismereteire, sokoldalúságára és mentalitására, jóhiszemű áldozatvállalására – azt a rendszer működtetésével kell elérni. A törvényi előírás nyilvánvalóan csak az első lépés. A költségvetési szervek működésének és fejlesztésének forrásait korábban részletesen az Ámr. szabályozta. A (3) bekezdés részben átemeli, részben újradefiniálja – jórészt a már korábban átalakított tartalommal – az egyes bevételi fajtákat, jogcímeket. A támogatás mint forráskategória mellett megjelenik a támogatásértékű bevétel, a közszolgáltatási és vállalkozási bevétel, illetve a közhatalmi bevétel mint bevételi fajta. 6.7.2.2 A költségvetési szerv vezetése Az egyszemélyi vezetés A Törvény alapesetnek továbbra is az egyszemélyi vezetést tekinti. Az Áht. 88. §-ának (1) bekezdése pontosítja, kiegészíti a költségvetési szerv vezetőjének felelősségi körében eddig előírtakat. A képviselt szemlélet egyik lényeges – új – eleme a felelősség, illetve a kapcsolódó szankció megfogalmazása mulasztás esetére (ld. (2) bekezdés). A vezetői felelősség kérdésének rendezése fontos, mert az intézményi közszolgáltatások jóval kevésbé tehetők ki piaci kockázatoknak, s az alapkövetelménynek nem megfelelő működést nem jelzik feltétlenül piaci mechanizmusok. 113

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 114

ARADI ZSOLT

Az egyszemélyi vezetővel szembeni képesítési, végzettségi követelményre, gyakorlatra az előírást az a tapasztalat indokolta, hogy tarthatatlan állapotot idézhet elő, ha a közpénz felett döntő (kötelezettséget vállaló) vezető nem rendelkezik elvárható (nem teljesíthetetlenül magas) pénzügyi-gazdasági, illetve vezetési-szervezési végzettséggel vagy képesítéssel, továbbá vezetői gyakorlattal. A konkrét követelményeket külön jogszabály (pl. ágazati törvény) teremti meg, ennek hiányában az irányító szerv írja elő /(4) bekezdés/. Lényeges szempont a differenciáltság: a szerv működési, gazdálkodási tulajdonságaihoz, súlyához igazodjék az elvárt képesítés és gyakorlat szintje. Ugyancsak általános követelmény /(5) bekezdés/, hogy a vezető kiválasztása előtt (pályáztatáskor) meg kell határozni a szerv működésével és gazdálkodásával kapcsolatos speciális képesítési, végzettségi követelményeket, valamint az adott helyzetre a vezetői teljesítménykövetelményeket. Új szabályként jelenik meg /(6) bekezdés/, hogy csak a vezető munkájának évente történő értékelését követően lehet a jutalmazásról, premizálásról dönteni, függővé téve azt a törvényben előírt kötelezettségei teljesítésétől. A költségvetési szerv vezetésének megosztása A közintézetek körében külön törvény rendelkezhet úgy, hogy a szerv vezetése ne egyszemélyi legyen, hanem az kerüljön megosztásra (Áht. 89. §). Ez történhet • több természetes személy közötti megosztással /(1) bekezdés/, valamint • vezető testület létrehozásával /(2) bekezdés/, ahol tehát a testületi vezetés tiszta formája valósul meg. (Vállalkozó közintézetnél kötelező ilyet létrehozni.) A vezetés megosztása azt a kettősséget oldja fel, ami egy költségvetési szerv működésére jellemző: ez a szakmai tevékenység és a gazdálkodás akár ellentmondó célrendszere. A „menedzser-vezető” alkalmazása egyes intézményeknél, intézménycsoportoknál elkerülhetetlen, de ha ez egy személyben nem ad megnyugtató megoldást, bizonyos intézmények, intézménytípusok esetén (legalább a közintézetek, vállalkozó közintézetek egy részénél) célszerű lehet a szakmai és az ún. menedzseri (gazdasági, szervezési stb.) vezetői feladatok személyek közötti elválasztása, a felelősség megosztásával együtt. Vezető testület létrehozása esetén a közös, testületi döntéseknek megfelelően a szervvel szemben a döntésekért viselt felelősség is közös: a gazdasági társaságok vezető testületi tagjaihoz hasonlóan egyetemleges. Végül: közintézet központi költségvetési szervnél törvény előírhatja felügyelő testület létrehozatalát, illetve pénzügyi megbízott megbízását. Ezen új – bár tartalmában eddig is több helyütt alkalmazott – jogintézmények célja, hogy a nagyobb kezelt vagyonnal és pénzügyi keretekkel, előirányzatokkal rendelkező, s kvázi piacszerűen működő szerveknél a döntéseket előkészítő, javaslattevő, ellenőrző funkcióval bíró személyt vagy testületet kelljen – a közpénz, közvagyon hatékony felhasználásának egyfajta garanciájaként – törvény előírása alapján létrehozni. 6.7.2.3 Az éves költségvetés A szerv éves költségvetése kulcsfontosságú az egész éves feladatellátás és gazdálkodás megalapozásában, keretek között tartásában. Az „éves költségvetés” nem az ún. „elemi költségvetés”, vagyis nem részletes számszaki terv, nem űrlap-garnitúra, attól függet114

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 115

6. A költségvetési szervek jogállásáról és gazdálkodásáról szóló 2008. évi CV. Törvény…

len tartalmú szakmai és azt „kiszámoló” számszaki indokolással. Az éves költségvetés a teljes éves működés céljait, folyamatait, pénzügyi viszonyait – az adott külső feltételek között – kijelölő dokumentumcsomag. Az Áht. 90. § (1) bekezdése alapján a költségvetést a költségvetési szerv készíti, az irányító/felügyeleti szervvel előzetesen egyezteti. Az éves költségvetés tartalma Az éves költségvetésben természetszerűleg markánsan meg kell jelennie, hogy a Törvény új alapokra helyezi az állam (illetve önkormányzat, köztestület) és költségvetési szervei között fennálló viszonyt. Korábban a költségvetési szerv a költségvetési lehetőségeihez igazodóan, a jogszabályokból adódó kötelezettségek szabályszerű teljesítésével gyakorlatilag eleget tett a vele szemben támasztott követelményeknek. Az irányítást/felügyeletet ellátó szervnek nem volt intézményesített gyakorlata arra, hogy évről-évre számba vegye és megfogalmazza a szerv működésével és teljesítményével (szakmai és gazdálkodási vonatkozásban egyaránt) kapcsolatos elvárásait. A költségvetési keret és a jogszabályok biztosította mozgástér nagy: a tényleges működési, feladat-ellátási módra, a számszerűsíthető teljesítményre, az inputok és outputok optimális, a forrásokkal összehangolt alakulására nézve a költségvetési szervek sok esetben nem kapnak – akár számon is kérhető – instrukciót, illetve nem adnak értékelhető, kezelhető információt. A határozott kötelezettség hiányában e lehetőséggel az irányítást/felügyeletet ellátó szervek jellemzően nem éltek. Az elemi költségvetés, s a hozzá kapcsolódó dokumentumok – kötelezően előírt tartalom és gyakorlat híján – nem tekinthetőek olyannak, amelyek az adófizetők valóságos elvárásait tartalmaznák a költségvetési szervekkel szemben, garantálnák a végrehajthatóságot és számonkérhetőséget, mert pusztán fiskális funkciót töltenek be, elfedik, mellőzik a reálfolyamatok kezelését. Az ilyen tartalommal is bíró költségvetési egyeztetések egy évtized alatt csaknem elhaltak. E hiányosságot pótolva a megújuló szabályozás alapján az önállóan működő és gazdálkodó költségvetési szerv éves költségvetése tartalmazza /Áht. 90. § (2) bekezdés/ • a pénzügyi-költségvetési feltételeket (a feladatellátáshoz szükséges valamennyi – szakmai, fenntartási, felhalmozási célú – jogcímen a kiemelt előirányzatokat), • a személyi és tárgyi feltételek meghatározását, • az ellátandó tevékenységek szakmai, minőségi és mennyiségi jellemzőit, • a megvalósítási tervet, illetve a teljesítménytervet, Az éves költségvetés elkészítése A költségvetési tervezetet nem csupán a keretszámokhoz igazodó részletezett (lebontott) adattömegként kell előállítani, hanem szükséges más peremfeltételekhez, elsősorban a feladatellátással szembeni szakmai követelményekhez, a bérpolitikai döntésekhez, az alkalmazott finanszírozási technikákhoz, előírásokhoz, normákhoz is igazítani, s megfelelő módszerekkel megalapozni. Érvényesíteni kell emellett a gazdaságossági, hatékonysági, eredményességi követelményeket /90. § (6)/. Valamennyi költségvetési szervnek kötelező megvalósítási tervet, s a közintézeteknek, a vállalkozó közintézeteknek és a közüzemeknek emellett teljesítménytervet is készíteni /(4) és (5)/. Előbbit a felsőoktatási intézmény elsősorban saját maga számára készíti, s 115

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 116

ARADI ZSOLT

a feladat-megvalósítás mikéntjét (előfeltételeit és a megvalósítás folyamatát) hivatott írásba foglalni. E dokumentum az éves működés alapjait fekteti le, dokumentálja a költségvetés végrehajtásának tervezett módját, bizonyítva annak realitását, megvalósíthatóságát, külön figyelembe véve azokat az előfeltételeket, amelyekkel az év során számolni kell. A teljesítményterv elkészítésére kötelezett szervek esetében a megvalósítás (intézményi felelősséget jelentő) mikéntje mellett az irányító szerv és a költségvetési szerv közötti egyeztetés és megállapodás tárgya kell, hogy legyen a költségvetési szervtől elvárt teljesítmény (amely itt kimenetet /output/ és társadalmi eredményt, hatást /outcome/ egyaránt jelenthet), s e dokumentumot az irányító szervnek is jóvá kell hagynia. Ennek oka, hogy e szerveknél a jogszabályokból adódó feladatok ellátási módja és volumene széles spektrumon mozoghat, így a számszerűsített elvárást kell meghatározni. A teljesítménytervnek a szerv tevékenységeire vonatkozóan az alkalmazott finanszírozási módon, önköltségszámításon, illetve a legjobb gyakorlaton alapuló értékelésen kell alapulnia. Ugyanakkor sajátos megoldásként csak ún. feladat-ellátási megállapodást (ld. később) kell kötni, ha nem az irányító szerv a finanszírozó /100/H. § (3)/. A költségvetésben a szerv alap-, kiegészítő, kisegítő és vállalkozási tevékenységéből származó bevételeit és kiadásait elkülönítetten kell megtervezni és év közben elszámolni /(7)/. Erre adekvát eszközül szolgál az új – 2010-től alkalmazandó – államháztartási szakfeladatrend, ahol a szakfeladatok a tevékenység jellege szerint külön kódot kapnak, egyértelművé téve a tervezés, elszámolás és beszámolás során ezt az elkülönítést. A költségvetés személyi feltételei között kiemelt fontossággal bír a szerv létszáma, hiszen ez jelentős mértékben determinálja a kiadások meghatározó részét alkotó személyi juttatások nagyságát. A központi közszolgáltató költségvetési szervek létszám-előirányzatát (létszámkeretét) az irányító szerv állapítja meg /91. § (2)/. A közintézetek, vállalkozó közintézetek esetében a törvény megadja a saját hatáskörű – mindkét irányba történő – módosítás lehetőségét. Az Áht. 91. § (1) bekezdése a költségvetési szervi működés és gazdálkodás kiemelt területével, a foglalkoztatottak juttatásainak megtervezésével külön is foglalkozik: egyértelművé teszi, hogy a költségvetési szervnek meg kell terveznie minden – törvény szintű megalapozottságú – személyi juttatást. Nem fordulhat tehát elő a jövőben, hogy forráshiányra hivatkozva valamiféle központi tartalékot kelljen igénybe venni a tervezéskor már ismert személyi juttatási elemek évközi kifizetéséhez. Az éves költségvetést az irányító szerv hagyja jóvá, illetve állapítja meg /Áht. 49.§ (5) g), 90. § (8)/. Feladat-ellátási megállapodás Az új konstrukció /94. §/ alapvető célja, hogy mindazon közszolgáltatásokra, amelyek a tervezéskor még nem ismertek, s így az év közbeni működési-gazdálkodási viszonyok teszik azt lehetővé, vagy éppen jogszabály kötelezővé, átlátható tartalommal szülessék megállapodás. Tipikus eset, amikor az irányító szerv (pl. fejezeti kezelésű előirányzatból, pályázat útján) juttat év közben forrást az irányítása alá tartozó szervnek. Ezen kívül egy másik atipikus finanszírozási formát jelent, amikor a közszolgáltatás ellátása körében nem az irányító szerv, hanem egy attól eltérő („finanszírozó”) szerv juttatja forráshoz jellemzően a vállalkozó közintézetet (és a közüzemet). A 100/H. § (3) bekezdése alapján ebben az esetben a vállalkozó közintézet (közüzem) a finanszírozó szervvel feladat-ellá116

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 117

6. A költségvetési szervek jogállásáról és gazdálkodásáról szóló 2008. évi CV. Törvény…

tási (finanszírozási) megállapodást köteles kötni. Ha kizárólag feladat-ellátási (finanszírozási) megállapodás alapján jut forráshoz, nem kell teljesítménytervet készíteni. A 94. § (3) bekezdése meghatározza a feladat-ellátási megállapodás minimálisan kötelező tartalmi elemeit. 6.7.2.4 Főbb gazdálkodási szabályok Főszabályként a költségvetési szerv költségvetése és többletbevételei felhasználásáról önállóan dönt /95. § (1)/. A személyi juttatási, valamint a létszám-előirányzatok tekintetében is kiindulópont az önállóság, itt az ún. „bértömeg gazdálkodás” mint régóta alkalmazott szabályozás. Ezt természetesen az Áht. rendelkezései mellett számos külön törvényi rendelkezés (pl. munkajogviszony-törvények), valamint a létszámkapacitás megtervezhetőségére és év közbeni módosíthatóságára vonatkozó szabály korlátozza, illetve kiegészíti. A Törvény fontos új szabályként (s ami ennél is több: alapelvként) rögzíti, hogy szerv szellemi és anyagi kapacitásával végzett tevékenységének bevételei a szerv működésének és fejlesztésének forrását képezik /92. § (1)/, vagyis törvényellenes a költségvetési szerv ingatlanjait, eszközeit stb. olyan – jellemzően magánérdekű – tevékenységre használni, amelynek ellenértéke nem a szervet illeti, hanem magánpénzzé válik. Az egyes tevékenységtípusokból származó bevételnek a törvény alapján meghatározott módon (mértékben) kell fedeznie a kiadásokat /(3) bekezdés/. A kiegészítő tevékenység esetében – amely az alaptevékenységgel azonos – az érte kapott bevételnek legalább a tevékenységgel összefüggésben felmerülő közvetlen és a hozzárendelhető közvetett kiadások összegét fedeznie kell, a kisegítő és vállalkozási tevékenység esetében – amelyek az alaptevékenységtől eltérőek – ezen kívül az amortizációt is. (Közüzem esetében valamennyi tevékenység bevételének fedeznie kell az amortizációt.) Fontos, a tevékenységtípusok fogalmi meghatározásából /Kt. 7. § (1) bekezdés/ adódó további különbség, hogy kizárólag a vállalkozási tevékenység irányulhat haszonszerzésre, ugyanakkor egyik típusú tevékenység esetében sem tiltja a törvény, hogy azon haszon keletkezzék. A törvény előírásokat tartalmaz a különböző szervek tevékenységei ellenértékéről /(2) és (4) bekezdések/. Az Áht. 93. §-a azokat az eseteket rendezi törvényileg, amikor a kötelezettségvállalás átnyúlik a költségvetési éven. Az általános elv természetesen nem változik: a költségvetési szerv jellemzően éves előirányzataiból (kereteiből) gazdálkodva, éves szinten vállal kötelezettséget, és teljesíti azokat. Azonban életszerűen vannak olyan kiadások (rendszeresen ismétlődő, nem a naptári évhez igazodó feladatok vagy hosszabb teljesülési idejű szerződések), melyek tekintetében megfelelő feltételekkel indokolt több évre is (több év költségvetésében megjelenő előirányzatok terhére) kötelezettséget vállalni. Vállalható több évre előre kötelezettség, de a fedezetet a pénzforgalmi teljesítési időpontokhoz igazodóan kell az adott évi költségvetésekben megtervezni, nem szabad a forrásokat a megvalósítás első évében beépíteni a költségvetésbe. Valamennyi költségvetési szerv vállalkozási tevékenységéből származó maradványának a társasági adó általános mértékével megegyező %-át köteles a központi költségvetésbe befizetni azzal, hogy a vállalkozási maradványból az alaptevékenység ellátására, fejlesztésére a tárgyévtől számított két éven belül felhasznált összegre vonatkozóan a költség117

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 118

ARADI ZSOLT

vetési szervet befizetési kötelezettség nem terheli. Vagyis ha a szerv az alaptevékenységre „visszaforgatja” a vállalkozási tevékenységéből származó hasznot, a vállalkozási bevételt teljes egészében megtarthatja /(2)/. Ahogyan az majd látható lesz, bizonyos költségvetési szerveknek a jövőben üzemgazdasági szemléletű beszámolót is kell készíteniük /Áht. 100/I. § (3) bekezdés/. A (3) bekezdés az ő esetükben hasonló szabályt ír elő az adózás előtti eredményre, mint a (2) bekezdés a vállalkozási maradványra. Preventív jelleggel indokolt, a külső, szerződő felek számára pedig garanciális jellegű az az előírás, hogy a költségvetési szerv tartós fizetési nehézségei esetén más költségvetési szerv, illetve jóhiszemű harmadik személy irányában fennálló tartozásaiért irányító szerve (mögöttesen) helytállni tartozik /100/B. § (5)/. Az irányító szerv ui. az egyetlen olyan szerv, amely – a közérdeket követve – eszközökkel (költségvetési dokumentumok jóváhagyása, vezetők kinevezése, illetve a támasztott követelmények felállítása stb.) rendelkezik egy költségvetési szerv működésének és gazdálkodásának érdemi befolyásolására, problémák, kockázatok észlelése esetén haladéktalan intézkedésre. Más kérdés, hogy – különösen a jelenlegi költségvetési viszonyok között, de azért a jogalkotó szándéka szerint nem tipikus esetként – előfordulhat, hogy a tartozásért az irányító szerv ugyanúgy nem képes helytállni, mint a tartozást felhalmozó irányított szerv. Amennyiben bizonyíthatóan nem képes a teljesítésre, az államháztartásért felelős miniszter útján a Kormánynál indítványozza a hitelezői igény kielégítését. A fizetési fegyelemre, határidőben való fizetési kötelezettségre, s a fizetésképtelenségre vonatkozó szabályok alapvetően nem változtak /100/D. §/. A fizetési fegyelem fenntartása, a gazdasági, pénzügyi folyamatok megfelelő likviditási mederben tartása, kiegyensúlyozottsága, valamint az esetlegesen kialakuló fizetésképtelenség megelőzése céljából különleges jogokkal felruházott személy kerülhet a költségvetési szervhez kirendelésre: ez a kincstári biztos. A biztosra, és a gazdálkodási önállóságában korlátozott költségvetési szerv működésére vonatkozó részletszabályok meghatározása kormányrendeletben történik. Az irányító szervnek intézkedési kötelezettsége van kisebb adósságállomány előállása esetén. A költségvetési szervek közfeladat-ellátásának és az ehhez szükséges gazdálkodásának természetéből az adódik, hogy főszabályként ne végezhessenek pénzügyi műveleteket (váltó kibocsátás, értékpapír-vásárlás, kezesség- és garanciavállalás, kötvénykibocsátás stb.) /100/E. §/. Az általános tiltás meghagyása mellett új előírásként kivételt jelent meghatározott körben a megelőlegezési, likviditási kölcsön, illetve a fejlesztési hitel felvételének kormányrendeletben részletesen szabályozott lehetősége (ld. 100/I. § és 100/J. §). A 100/F. § – alapvetően nem változtatva a jelenlegi szabályozáson – meghatározza azokat az eseteket, feltéteket és korlátokat, amelyek a civil szféra (társadalmi szervezetek, alapítványok stb.) költségvetési szerv általi támogatására, valamint az egyesülési jog költségvetési szervek tekintetében való érvényesülésére vonatkoznak. Változatlan alapelv, hogy (a helyi önkormányzati kör kivételével) közhatalmi költségvetési szerv és központi közszolgáltató költségvetési szerv ilyen „civil” szervezeteket nem hozhat létre, azokhoz nem csatlakozhat. A költségvetési szerv típusához igazodnak az előirányzatok „átcsoportosításának” szabályai /98. §/. Az eddigi „átlag” szabályozáshoz képest feszesebb előírások kerülnek megállapításra (a költségvetés „végrehajtása” a cél) a közhatalmi szervekre. Közszolgál118

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 119

6. A költségvetési szervek jogállásáról és gazdálkodásáról szóló 2008. évi CV. Törvény…

tató szerveknél – az egyes típusoknál eltérő mértékben – az előirányzatok év közbeni változtatásra is nagyobb szabadságot ad a jogalkotó. A működési és felhalmozási költségvetés, valamint a kölcsönök előirányzat-csoportok közötti átcsoportosításokat a közszolgáltató költségvetési szerv vezetője saját hatáskörben hajthatja végre /(1) bekezdés a) pont/. A működési és felhalmozási költségvetésen, valamint a kölcsönök előirányzat-csoportokon belül a kiemelt előirányzatok között valamennyi költségvetési szerv esetében a szerv vezetője saját hatáskörben csoportosíthat át /(1) b) pont/. Általános korlátot jelent – az eddigi szabályozással összhangban – ezen átcsoportosítások vonatkozásában, hogy nem növelhetik a személyi juttatások előirányzatát (kivéve pl., ha az év közbeni, az előirányzatok jóváhagyásakor még nem ismert jogszabály-változás azt szükségessé teszi), és nem csökkenthetik a felújításra előirányzott összeget, vagy csak úgy csökkenhet ez utóbbi összeg, ha a felújítást más előirányzatból finanszírozzák /(2) bekezdés/. Ugyancsak (ahogyan eddig is) korlátozott az ún. „számlás foglalkoztatás” pénzügyi kerete, de mód van az ilyen feladatellátás „visszaszervezésére” is, s ebben az esetben is növelhető a személyi juttatás /(3) bekezdés/. A személyi juttatási előirányzat emellett növelhető többletbevételből és többlettámogatásból is /99. § (3) bekezdés/. Itt van az az egyik eltérés a felsőoktatási törvényhez képest, hogy az egy később meghiúsult felelősségi rendszerhez kapcsoltan biztosított előjogokat a felsőoktatási intézmények számára. A „tervezetten felüli többletbevétel” miatti előirányzat-módosítással a 99. § foglalkozik. A költségvetési szerv többletbevételeit általában az irányító szerv egyidejű tájékoztatásával, a tényleges többletnek megfelelő összegű, saját hatáskörű előirányzat-módosítás után használhatja fel. A központi költségvetési szervek maradványa tekintetében főszabály továbbra is az, hogy a kötelezettségvállalással terhelt rész a következő év(ek)ben felhasználható, míg a nem terheltet be kell fizetni a központi költségvetésbe /100. § (2) bekezdés/. A maradvány elvonása és átcsoportosítása tekintetében a Kormány, illetve a pénzügyminiszter jogosultságai érdemben nem változtak azzal, hogy a vállalkozó közintézet a maradvány tekintetében „kiváltságos”: rá nem vonatkoznak az átcsoportosítási, illetve elvonási jogosultságok /(4)/. Önkormányzati szervek esetében a döntés az irányító szervnél, vagyis az önkormányzatnál marad a teljes maradvány tekintetében /(3)/. Új szabály viszont, hogy központi körben a le nem kötött maradvány bizonyos – kormányrendeletben meghatározott – hányada megilleti a közhatalmi szervet és közintézményt, a többi költségvetési szervi típusnál pedig e maradványrész egésze a szervnél marad. A szabály célja mindenek előtt az év végi „kényszerköltés” megelőzése /(2)/. Beszámolás: A költségvetési szervet a közfeladat ellátásáról (tevékenységéről) és a jelentősen megváltozott tartalmú költségvetése végrehajtásáról, a részére meghatározott teljesítménykövetelmények, illetve az általa kötött feladat-ellátási megállapodás teljesítéséről beszámolási kötelezettség terheli. A beszámoló tartalmáért, megfelelőségéért a szerv vezetője felelős. Az önállóan működő és gazdálkodó költségvetési szerv beszámolója – a költségvetéshez hasonlóan – elkülönítve magában foglalja a hozzá rendelt önállóan működő költségvetési szerv beszámolóját is, ez azonban nem jelenti azt, hogy a beszámolóért való felelősséget is átadná az önállóan működő szerv. A beszámolót az irányító szerv vizsgálja felül és értékeli /Áht. 100/A. §/. 119

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 120

ARADI ZSOLT

6.7.2.5 Differenciált gazdálkodási szabályozás A Törvény talán legjelentősebb hatású nóvumát az jelenti, hogy az eddig egységes szabályozás alatt álló költségvetési szervi intézményi konstrukciót differenciálttá tette, azon belül külön típusokat hozott létre. Erről a korábbiakban már volt szó, azzal nyer azonban értelmet ez a szervezeti sokszínűség, hogy mindez párhuzamosan megjelenik a gazdálkodási sokszínűségben. Mindeddig egy több tízmilliárd forinttal gazdálkodó egyetemre, egy széles, országos hálózattal rendelkező központi igazgatási szervre, egy minisztériumra, egy polgármesteri hivatalra, egy kórházra, egy kisközségi általános iskolára és egy néhány főből álló konyhára ugyanazon szabályok vonatkoztak, ha azok költségvetési szervként működtek. Éppen ezért sajátos a jogszabályon alapuló és más – esetlegességekkel kialakult – megoldások tömegével lehet találkozni, teljesen megkérdőjelezve a közpénzekkel való gazdálkodás követelményrendszerét, átláthatóságát. (Az önállóan és részben önállóan való működés nem jelentett érdemi különbségtételt.) 2009-ben megtörténik a szervek besorolása tevékenységük mint alapvető ismérv alapján, a gazdálkodásra vonatkozó eltérő szabályrendszert pedig 2010-től kell alkalmazni. Ezen alfejezetben a legfontosabb eltérések, sajátosságok kerülnek bemutatásra.71 A közszolgáltató költségvetési szerv és altípusai A közhatalmi költségvetési szervekkel szemben a közszolgáltató költségvetési szerv nem egyetlen típust jelent. Az altípusoknak vannak közös szabályai, de sok olyan előírás szerepel a törvényben, amely csak egy-egy vagy néhány altípusra érvényes. E megkülönböztetések indoka az eltérő – egy-egy altípusnál viszont összhangban lévő – tevékenységi-, irányítási- és forrásstruktúra, amiből eltérő gazdálkodási szabályok adódnak /100/H. és 100/I §-ai/. A közszolgáltató költségvetési szervekre jellemző közös szabályok az alábbiakban foglalhatóak össze: • Működésének pénzügyi kereteként a forrásaival azonos kiadási előirányzata szolgál; • jogosult kiegészítő tevékenység, valamint az alapító okiratban meghatározott arányban kisegítő és vállalkozási tevékenység folytatására oly módon, hogy ez alaptevékenysége ellátását segítse, illetve ne veszélyeztesse. E tevékenységekre érvényes, hogy a felesleges kapacitások kihasználására, az alaptevékenység teljes mértékű kifejtése mellett (és nem annak rovására), annak forrásai bővítésére folytathatók. A kapacitásnak – hiszen nem „piaci vállalkozás”-ról van szó – az alaptevékenységhez kell igazodnia; • Létszám előirányzat általában saját hatáskörben módosítható (kivétel: közintézmény); • Előirányzat módosításra jogosult kiadási keretei között (korlátokkal), továbbá többletbevételből (szabályozottan); • Olyan nyilvántartásokat kell vezetnie, amelyekből terv- és tényszinten feladatonként külön-külön megállapítható az azokhoz tartozó éves pénzforgalmi és pénzforgalom nélküli kiadás és bevétel;

71

Természetesen nem csak azokban a szabályozási témákban differenciálódnak az előírások, amiket ez az alfejezet (illetve az Áht. ezen §-ai) tételesen számba vesz. A Törvény számos pontján jelenik meg ilyen eltérés, a fontosabbakról a korábbi alfejezetekben már volt is szó (ld. pl. az előirányzat-átcsoportosítási szabályok).

120

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 121

6. A költségvetési szervek jogállásáról és gazdálkodásáról szóló 2008. évi CV. Törvény…

• Az alapító szervet mögöttes felelősség terheli. Törvény előírhatja számára a számviteli törvény szerinti üzemgazdasági (eredmény)szemléletű könyvvezetést, illetve beszámolást is, (e külön könyvvezetési kötelezettség mellett másokhoz hasonlóan továbbra is kötelesek a külön jogszabályban meghatározott: módosított teljesítés szemléletű nyilvántartást is vezetni.); továbbá éves beszámolója tekintetében költségvetési minősítésű könyvvizsgálóval való könyvvizsgálatot. • Feltételektől függően más szervtípus gazdálkodási szabályait alkalmazhatja/vagy az kötelező. Az egyes altípusokra vonatkozó főbb, a közös szabályokon kívüli szabályok a következők (a vállalkozó közintézettel nem itt, hanem a következő alfejezetben önállóan foglalkozunk): Közintézmény altípus – a közszolgáltató költségvetési szervi körben a „legrugalmatlanabb” gazdálkodás jellemzi, sok szabály tekintetében átmenet a közhatalmi szerv és a rugalmasabb szabályozású közszolgáltató szervek között; Közintézet altípus – köztes rugalmasság. • A vezetés megoldására három modellt kínál a Törvény (ld. korábban). • Saját hatáskörben módosítható létszám-előirányzattal (létszámkerettel) rendelkezik. Megvalósítási tervet és teljesítménytervet is kötelező készítenie azzal, hogy a megvalósítási tervet az irányító szerv nem hagyja jóvá. • A foglalkoztatottjai számára a tervezettet meghaladó tartós (többlet)bevétele terhére, meghatározott munkateljesítmény eléréséért, többletfeladat ellátásáért meghatározott időre kereset-kiegészítést állapíthat meg. • Jutalmazásra az eredeti rendszeres személyi juttatások előirányzatának meghatározott hányada használható fel, melynek fedezetére meghatározott mértékű – nem költségvetési támogatásból – megtervezett előirányzat, valamint a személyi juttatások évközi megtakarítása és a tervezettet meghaladó (többlet)bevételnek a jutalmazásra fordítható része szolgálhat. Személyi ösztönzésre eredményéből, illetve eredménytartalékából az irányító szerv által meghatározott mértéket fordíthat. • Meghatározott körben, feltételekkel és korlátokkal: az irányító szerv előzetes engedélyével a kincstártól megelőlegezési, likviditási kölcsönt vehet fel, a vállalkozási tartalékából, valamint a közszolgáltatási és vállalkozási bevételének az annak megszerzésével kapcsolatos költségekkel, ráfordításokkal csökkentett részéből az államháztartáson kívüli forrásból származó részt a kincstárnál hasznosíthatja, értékpapír-vásárlásra fordíthatja. Év közben a közszolgáltatási és vállalkozási bevételének az annak megszerzésével kapcsolatos költségekkel, ráfordításokkal csökkentett részéből a gazdálkodó szervezetének visszatérítendő támogatást nyújthat. Ezek az előírások azt az igényt kívánják kielégíteni, hogy e szervek gazdálkodási tevékenységük folyamatosságát, racionalitását hatékonyabban tudják biztosítani. • Tartósan magas támogatási arány esetén a közintézmények gazdálkodására és vezetésére vonatkozó szabályokat köteles alkalmazni. • Jogi személyiségű szervezeti egysége tekintetében a megfelelő feltételek fennállása esetén a vállalkozó közintézetre jellemző szabályok alkalmazhatók.

121

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 122

ARADI ZSOLT

Közüzem altípus – rugalmas szabályok A közüzemre vonatkozó szabályok az alábbi eltérések mellett megegyeznek a közintézetre vonatkozó szabályokkal: • amennyiben az irányító szerv eltér a közszolgáltatás-ellátást finanszírozó szervtől, a közüzem az utóbbi szervvel feladat-ellátási (finanszírozási) megállapodást köteles kötni azzal, hogy ha kizárólag feladat-ellátási (finanszírozási) megállapodás alapján jut forráshoz a szerv, akkor nem kell teljesítménytervet készíteni, hiszen ebben az esetben lényegében a teljesítménytervvel azonos funkcióval és tartalommal bíró dokumentumot jelent a megállapodás; • külön jogcímen jutalom nem tervezhető; • tartósan magas támogatási arány esetén sem kell a közintézmények gazdálkodására és vezetésére vonatkozó szabályokat alkalmazni; • jogi személyiségű szervezeti egysége tekintetében nem lehet az egyébként szükséges feltételek fennállása esetén sem vállalkozó közintézetre jellemző szabályokat alkalmazni. A vállalkozó közintézet A költségvetési szervi típusok közül leginkább újszerű, s egyben a vállalkozó szervezetekkel mutatott hasonlóságával a többi között leginkább sajátos a vállalkozó közintézet konstrukciója /100/J. §/ Mindezekkel együtt közelebb áll a költségvetési szervi működést és gazdálkodást jellemző alapvetésekhez, mint a piaci, magángazdasági formaként jelentkező gazdálkodó szervezethez. Több olyan gazdálkodási lehetőséget, ugyanakkor kötelezettséget is kapnak az ilyen szervek, amelyek tiltottak, illetve másként szabályozottak a költségvetési szervi körben. E típus atipikus voltát jelzi, hogy az ilyenné történő besorolás nem csak a tevékenysége jellege alapján történik, hanem egy másik típusba (a közintézetibe) tartozó szerv egyedi döntésen alapuló átsorolásával. A vállalkozó közintézetként való besorolás feltételei: az e típusba való besorolásra nem egyszerűen csak tevékenység-alapon, hanem emellett egyedi döntéssel kerülhet sor (központi költségvetési szerv esetén a Kormány, egyéb esetben az irányító szerv előzetes engedélye szükséges). Az e típusba történő besorolás abban az esetben lehetséges, ha • pénzügyi keretében a társadalombiztosítás pénzügyi alapjaiból származó bevétel, a külön törvényben meghatározott és az adott közszolgáltatás igénybevételével összefüggően teljesítményarányosan megállapított (felsőoktatásnál a képzési és a fenntartói) támogatás, valamint az államháztartáson kívüli eredetű közszolgáltatási és vállalkozási bevétel együttesen legalább három éven át egyharmadot meghaladó arányú, • a közfeladatot ellátó gazdálkodó szervezet tekintetében előírt piaci vagy kvázi-piaci működésre utaló feltételek meghatározott része fennáll, • az előzetes engedélyt megszerezte, és • külön törvény az irányító szerv általi, illetve az államra vonatkozó helytállási kötelezettség kielégítésének alapját a vállalkozó közintézet itt meghatározott, tulajdonában lévő vagyonára korlátozza, vagy a fizetésképtelenség miatt, vagy egyéb okból megszűnő szerv valamennyi elismert vagy nem vitatott pénz- vagy pénzben kifejezett tartozásának rendezéséről egyéb módon megfelelően rendelkezik. 122

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 123

6. A költségvetési szervek jogállásáról és gazdálkodásáról szóló 2008. évi CV. Törvény…

A vállalkozó közintézetté történő besorolás tehát mindenképpen külön (szak)törvényi előírások megalkotását igényli, s ezek megléte esetén is legkorábban 2010től lehetséges a 2007–2009. évek beszámolói adatai alapján. A vállalkozó közintézetre vonatkozó, a közszolgáltató költségvetési szervekre jellemző közös szabályokon kívül – de a közintézeti, vagy közüzem költségvetési szervi típusok valamelyikénél előforduló – előírások az alábbiak: • Saját hatáskörben módosítható létszám-előirányzattal (létszámkerettel) rendelkezik; • Megvalósítási tervet és teljesítménytervet is kötelező készítenie azzal, hogy a megvalósítási tervet az irányító szerv nem hagyja jóvá; • Amennyiben az irányító szerv eltér a közszolgáltatás-ellátást finanszírozó szervtől, az utóbbi szervvel feladat-ellátási (finanszírozási) megállapodást köteles kötni azzal, hogy ha kizárólag feladat-ellátási (finanszírozási) megállapodás alapján jut forráshoz a szerv, akkor nem kell teljesítménytervet készíteni; • A foglalkoztatottjai számára a tervezettet meghaladó tartós (többlet)bevétele terhére, meghatározott munkateljesítmény eléréséért, többletfeladat ellátásáért meghatározott időre kereset-kiegészítést állapíthat meg; • Külön jogcímen jutalom nem tervezhető; • Személyi ösztönzésre eredményéből, illetve eredménytartalékából saját maga által megállapított mértéket fordíthat; • Meghatározott körben, feltételekkel és korlátokkal: az irányító szerv előzetes engedélyével a kincstártól megelőlegezési, likviditási kölcsönt vehet fel. A vállalkozási tartalékából, valamint a közszolgáltatási és vállalkozási bevételének az annak megszerzésével kapcsolatos költségekkel, ráfordításokkal csökkentett részéből az államháztartáson kívüli forrásból származó részt a kincstárnál hasznosíthatja, értékpapír-vásárlásra fordíthatja, év közben a közszolgáltatási és vállalkozási bevételének az annak megszerzésével kapcsolatos költségekkel, ráfordításokkal csökkentett részéből a gazdálkodó szervezetének visszatérítendő támogatást nyújthat; • A számviteli törvény szerinti üzemgazdasági (eredmény)szemléletű könyvvezetésre, illetve beszámolásra is köteles. A vállalkozó közintézetre vonatkozó, más típusnál nem előforduló, teljesen egyedi előírások az alábbiak: • A szakmai programra, a vagyon- és más gazdálkodásra, a foglalkoztatásra és a beruházásokra vonatkozóan középtávú stratégiai tervet készít; • Előirányzatait korlátozások (a személyi juttatás növelésének és a felújítás előirányzata csökkentésének tilalma) nélkül felhasználhatja; • Külön törvény alapján jogosult állami, önkormányzati vagyon tekintetében egyes tulajdonosi jogok korlátozott, a vagyon értékének megőrzése melletti gyakorlására. A Törvényben /(4) bekezdés/ definiált, tulajdonában lévő vagyonnal történő önálló gazdálkodásra ugyanezen vagyon értékének összesen legfeljebb 50%-os mértékéig hitelintézettől fejlesztési hitel felvételére. • vezető testület létrehozása kötelező, mely testület gyakorolja a fejezetet irányító szerv egyes jogait (a legfontosabbak: jóváhagyja az SzMSz-t; jóváhagyja az éves költségvetést az irányító szerv által megállapított keret alapján; meghatározza az előző évi ma123

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 124

ARADI ZSOLT

radványt és a kötelezettségvállalással nem terhelt rész felhasználási célját; érvényesíti a gazdaságossági, hatékonysági, méretgazdaságossági követelményeket és értékeli ezek érvényesülését); • az előre nem látható, illetve nem tervezett kiadások fedezetére – a közszolgáltatási és vállalkozási bevétele meghatározott részéből – tartalékot köteles képezni; • könyvvizsgáló megbízása kötelező. Feladata – az éves beszámoló auditálása mellett – különösen: folyamatosan nyomon követni, illetve elemezni a szerv adósságállományát, általános pénzügyi-költségvetési helyzetét, az arra vonatkozó vagy kihatással lévő intézkedéseket, dokumentumokat, továbbá a pénzügyi kockázatokat. Szükség esetén meghatározott intézkedést kell kezdeményeznie.

6.8 Összefoglalás Megállapítható, hogy a költségvetési és a versenyszféra kultúrájának közelítése valósul meg a teljesítményelv és üzemgazdasági szemlélet tekintetében. A jelenlegi (a) és a javasolt (b) költségvetési kultúra, amelynek néhány jellemzője: a) Báziselven, szakmailag, szervezéssel nem megalapozott, kedvezményezett/ intézményközpontú erőforrás (input) elosztás, felhasználási keretek b) Feladatalapúság, mért erőforrás-biztosítás, szolgáltatás-, teljesítményelv (output is) a) Napi szintű gazdálkodás, színvonalromlás, adósságképződés kockázata b) Szervezett gazdálkodás (protokoll), garantált végrehajtás, teljesítmény a) Deklarálva: „kijönni” a költségvetésből, feladat ellátva b) Gazdaságosság, hatékonyság, eredményesség a) Szakmai és költséggeneráló követelmények, feltételek jogszabályi rögzítésének elégtelensége, finanszírozhatatlanság b) Piac hiányában szakmai, pénzügyi, gazdaságossági követelmények, feltételek – finanszírozhatóság, szolgáltatásjavulás a) Esetleges szervezeti forma b) Szervezeti célszerűség, költségvetési szerv prioritása a) Átláthatatlan feladatrendszer, költségszintek b) Átlátható feladatkör, feladathoz („termékhez”), feladatkörhöz kapcsolt költségek, meghatározott körben üzemgazdasági szemlélet a) Intézmények technikai csoportosítása, hasonló gazdálkodási szabályok b) Intézménycsoportok többféle szempontú rendszerbe foglalása, átlátható szervezetrendszer; testreszabott gazdálkodási szabályok, hatékonyság

124

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 125

6. A költségvetési szervek jogállásáról és gazdálkodásáról szóló 2008. évi CV. Törvény…

a) Pénzügytechnikai, eljárási szabályozás, a szolgáltatás iránt érzéketlen, lenézett b) Ágazat- és szolgáltatás-érzékenységű differenciált pénzügyi szabályozás makrofiskális követelményekkel, versenyképes szabályozási színvonal a) Egyszemélyi szakmai vezetés, átfogó felelősség nélkül b) Komplex vezetés, valós személyi vagy megosztott felelősséggel a) Szakmai és pénzügyi beszámolás formai, adminisztratív b) Érdemi komplex beszámolás, visszacsatolással a) Pénzforgalmi-nyilvántartási, intézményi szemléletű információs rendszer, számvitel b) Meghatározott körben teljesítmény-, költség-, eredményszemléletű, feladathoz kapcsolt számvitel, könyvvizsgálat

125

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 126

01-bme-jav-korr.qxd

7.

2010.02.03.

16:14

Page 127

HORVÁTH JENŐNÉ

AZ INTÉZMÉNYI GAZDÁLKODÁS SZABÁLYOZÁSA A FELSŐOKTATÁSBAN 7.1 Általános feltételek 7.1.1 Jogszabályi környezet A felsőoktatási intézmények központi költségvetési intézmények, a gazdálkodás szabályait és az általánostól eltérő specialitásokat alapvetően az alábbi jogszabályok tartalmazzák: • 1992.évi XXXVIII. törvény az államháztartásról • 2005.évi CXXXXIX. törvény a felsőoktatásról • 2000. évi C. törvény a számvitelről • 2007. évi CVI. törvény az állami vagyonról • 249/2000.(XII.24.) Korm. rendelet az államháztartás szervezetei beszámolási és könyvvezetési kötelezettségeiről • 217/1988.(XII.30.) Korm. rendelet az államháztartás működési rendjéről • A tárgyévi költségvetési törvény A felsőoktatás reformja már több mint egy évtizede elkezdődött, napjainkban is tartó folyamat.

7.1.2 A felsőoktatási reform szakaszai • • • • •

A képzési rendszer átalakítása Az intézményi finanszírozás és gazdálkodási szabályozás reformja Az intézményi irányítási rendszer reformja Hallgatói jogok, támogatások bővülése Intézményfejlesztési program magántőke bevonásával – PPP

Az intézményi gazdálkodás korszerűsítése, a hatékonyabb gazdálkodás feltételeinek kialakítása a reform egyik feladata. 127

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 128

HORVÁTH JENŐNÉ

7.1.3 Az új Felsőoktatási Törvény a gazdálkodást az alábbi területeken korszerűsítette: • • • • • • • • • • • •

az előirányzatok közti átcsoportosíthatóság, a maradványok megtartása és akkumulálása, a saját bevételek külön számlán történő kezelése, a befizetési kötelezettségtől mentes vállalkozási tevékenység, a fejlesztési célra fordítható ingatlanértékesítés, a saját ingatlan hasznosítása, a vállalkozás, a gazdasági társaság, alapítvány létrehozásának joga, kockázati alap létesítése, a beruházási feladatokhoz a hitel törlesztésének kötelezettségvállalása, a korlátokhoz kötött hitelfelvétel biztosítása és az állampapír-jegyzés lehetősége szellemi termék feletti rendelkezés joga

A reformok vitájában vannak olyan vélemények, melyek szerint a felsőoktatási intézmények rendszere egy rosszul gazdálkodó feneketlen zsák. Hiába váltotta fel a bázisalapú ráépítéses finanszírozást a normatív finanszírozás, a pazarlás, az érdekeltség hiánya megmaradt, az intézmények működése nem hatékony. Ha őszinték vagyunk, akkor be kell ismerni, hogy a normatív finanszírozás rendszere csak elnevezésében tartalmazza a normativitást. A valóságban a költségvetésből a felsőoktatásra fordítható állami támogatás összegének különböző szempontok szerinti feladatmutatóra vonatkozó megosztásáról van szó, és nem a felsőoktatási intézmények alapfeladatainak meghatározott színvonalon történő ellátásához szükséges költségráfordítás számításán alapul. Annak, hogy a finanszírozás – egyelőre – így történik, több oka van. A legfőbb okok az általános forráshiányban, és a felsőoktatás – de mondhatnánk az egész költségvetési szféra – önköltségszámításának gyengeségében, illetve megoldatlanságában keresendők. A problémákkal az intézmények és a fenntartó is tisztában van, a megoldás azonban sajnos még várat magára. A felsőoktatás reformjában történő továbblépés tekintetében a nézetek, vélemények esetenként jelentősen eltérnek. Sok tekintetben hiányzik az egység, melynek kialakulását az intézmények között kialakult „túlélési verseny” tovább nehezíti. Először a CSEFT (Csatlakozás az Európai Felsőoktatási Térséghez) anyagában szerepelt „a gazdálkodó szervezet keretében történő működés hatékonyabb, szemben a költségvetési szervként történő működéssel” gondolat. E felvetés óta rendszeresen viszszatérő téma a felsőoktatási intézmények „magánosításának” kérdése. Véleményem szerint a hatékony működés nem attól függ, hogy valamely feladatot költségvetési szervvel, nonprofit, illetve részben, vagy egészében profitorientált vállalkozással látnak el. Mindegyik működtethető hatékonyan és nem hatékonyan is.

128

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 129

7. Az intézményi gazdálkodás szabályozása a felsőoktatásban

7.2 Az intézményi gazdálkodás Az intézmények a gazdálkodásuk szabályozását, eljárási rendjét a központi költségvetési szervekre – ezen belül is a felsőoktatásra – vonatkozó törvények, rendeletek, egyéb jogszabályoknak, előírásoknak megfelelően, az intézményi szakmai és érdekvédelmi szervezeteivel kialakított konszenzus alapján GAZDÁLKODÁSI SZABÁLYZATBAN foglalják össze.

7.2.1 Jogi helyzet Az önállóan gazdálkodó költségvetési szerv egyetlen gazdasági szervezettel rendelkezik. E szervezetnek kell megoldania a tervezéssel, az előirányzat-felhasználással, a hatáskörébe tartozó előirányzat-módosítással, az üzemeltetéssel, a fenntartással, a működtetéssel, beruházással, a vagyon használatával, hasznosításával, a munkaerő-gazdálkodással, a készpénzkezeléssel, a beszámolási, valamint a FEUVE (Folyamatba épített, előzetes, utólagos és vezetői ellenőrzés) kötelezettséggel, az adatszolgáltatással kapcsolatos összefoglaló és a saját szervezetére kiterjedő feladatokat, ami – a FEUVE kivételével – részben történhet: • a felügyeleti szerv által engedélyezett szolgáltatással, a felelősség átruházása nélkül, • jogszabályi felhatalmazás alapján részben más költségvetési szerv által [217/1998.(XII.30.) Korm. sz. Rendelet 17.§.]. Az önállóan gazdálkodó költségvetési szerv gazdasági vezetőjének szakirányú felsőfokú iskolai végzettséggel, vagy felsőfokú iskolai végzettséggel és emellett legalább mérlegképes könyvelői képesítéssel, vagy ezzel egyenértékű képesítéssel kell rendelkeznie. Ez utóbbiaknak szerepelniük kell a számvitelről szóló 2000. évi C. törvény szerinti nyilvántartás valamelyikében, és rendelkezniük kell ennek megfelelően a tevékenység ellátására jogosító engedéllyel (igazolvánnyal) (18.§.4.). A költségvetési szerv gazdasági szervezetének vezetője a működéssel összefüggő gazdasági és pénzügyi feladatok tekintetében a költségvetési szerv vezetőjének a helyettese, feladatait a költségvetési szerv vezetőjének közvetlen irányítása és ellenőrzése mellett látja el. (18.§.3.). Az önállóan gazdálkodó költségvetési szerv saját gazdasági szervezetének vezetőjét a felügyeleti szerv vezetője bízza meg és menti fel.

7.2.2 Tervezés A bevételek nagyságrendje határozza meg a kiadások mértékét! Az éves költségvetési törvényen alapul az OKM által jóváhagyott „Intézményi elemi költségvetés”. Tartalmazza a bevételeket és a kiadásokat jogcímenként és tevékenységenként, a foglalkoztatottak létszámára, összetételére, valamint a költségvetési feladatés teljesítménymutatókra is kiterjed: • bevételek és kiadások kiemelt előirányzatonként, • bevételek és kiadások tevékenységenként, szakfeladatonként, • személyi juttatás állományi és létszám összetétele, 129

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 130

HORVÁTH JENŐNÉ

• költségvetési teljesítmény és feladatmutatók, • a kiadásokat és bevételeket megalapozó részletes indokolás, számítási anyag. Kiemelt előirányzatok (az államháztartás éves költségvetésében meghatározott bevételi és kiadási jogcímek csoportosítása) a) bevételi előirányzatok • támogatás, • támogatás értékű bevételek (alapfeladat működési bevételei, pl. kollégiumi díj stb.), • átvett pénzeszközök, • saját bevételek, • pénzügyi műveletekből származó bevételek, • államháztartás más alrendszerei maradványából átvett pénzeszközök, • előirányzati maradványok. b) kiadási előirányzatok • működési kiadások (személyi juttatások, munkaadókat terhelő járulékok, dologi kiadások és egyéb folyó kiadások, egyéb működési célú kiadások és támogatás, ellátottak pénzügyi juttatásai), • felhalmozási kiadások (felújítási kiadások, intézményi beruházási kiadások, egyéb beruházások, központi beruházások). A támogatás összetétele • Az éves költségvetési törvényben meghatározott normatív költségvetési támogatás (hallgatói, képzési, tudományos, fenntartói és egyes feladatokhoz nyújtott). • Pályázati támogatás (intézményi oktatói és hallgatói ösztöndíjak, kis létszámú szakok, könyvtári feladatok ellátása, egyéb, a kiírás szerint). • Megállapodás alapján biztosított támogatás (speciális intézményi feladatok, fejlesztési célok, nagy értékű berendezések üzemeltetése, egyéb, megállapodás szerint). Funkcionális előirányzatok (meghatározott létszám, norma, vagy feladat ellátására biztosított előirányzat) Hallgatói előirányzat Első alapképzésben, illetve első kiegészítő alapképzésben, első szakképzésben részt vevő nappali tagozatos hallgatók, továbbá az első doktori képzésben nappali tagozaton résztvevők képesítési követelmények szerinti tanulmányi időszakára nyújtott normatív támogatás. A normatív előirányzatot az átlaglétszám és az egy főre meghatározott normatíva szorzata adja, a köztársasági ösztöndíj, a kollégiumi- és lakhatási támogatás, a tankönyv, jegyzet-, sport-, kulturális támogatás, a hallgatók pénzbeli és természetbeni juttatásaira fordítható egyéb állami támogatás a saját bevétel és átvett pénzeszköz összegével együtt. Képzési előirányzat Az oktatott szakokhoz tartozó, államilag támogatott, számított hallgatói létszám és a szakonkénti képzési normatívák alapján megállapított összeg. 130

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 131

7. Az intézményi gazdálkodás szabályozása a felsőoktatásban

Tudományos célú felhasználás előirányzata • A teljes munkaidőben foglalkoztatott oktatók, valamint a kutatók számított létszámának és a tudományos normatíváknak a szorzata, korrigálva az államilag támogatott számított hallgatói létszám arányával; • Az államilag támogatott teljes idejű képzésben résztvevő doktorandusz hallgatók és a hozzájuk rendelt normatívák szorzata; • Egyéb kutatási célú támogatás; • Kutatási célra átvett pénzeszköz. Feladatfinanszírozási előirányzat Különböző célprogramokhoz meghatározott időre elnyert költségvetési támogatás. Fenntartási előirányzat • Az összes alkalmazotti létszám korrigálva az államilag támogatott intézményi számított hallgatói létszám arányával és szorozva az egy alkalmazottra megállapított fenntartási normatíva összegével; • Az államilag támogatott hallgatók létszámának és a hozzárendelt normatívának a szorzata; • Gyakorlóhelyi támogatás: pl. természettudományi, tanár, agrár szakos hallgatók létszáma és a normatíva szorzata. Fejlesztési előirányzat A beruházási, felújítási feladatokra biztosított támogatás, saját bevétel, és az e célra átvett pénzeszköz. Címzett (ágazati) előirányzat Egészségügyi szakképzés és továbbképzés, ágazati kutatásfejlesztések (egészségügy, agrár), szaktanácsadás.

7.2.3 A forrás és kiadás elemzés módszerei Alap: Bevételek = Kiadások „Alulról építkező” számbavétel (számítás) összegzése A források számbavétele • A támogatások egy része (képzési, kutatási, hallgatói, fenntartási támogatás esetében) statisztika és matematika, egy része (speciális intézményi feladatok, fejlesztési feladatok, egyes feladatok…) konkrét szerződésen alapul; • A támogatásértékű bevétel: a vonatkozó jogszabályok alapján kialakított intézményi szabályozás határozza meg a fizetendő díjat – kollégiumi és egyéb térítési díj –, mely részben az ellátásban részesülők számának és a díjnak a szorzataként, részben pedig több év tényszámaiból képzett tapasztalati adatok alapján számítható; • Átvett pénzeszköz: már megkötött, illetve már „letárgyalt” megállapodások alapján; • Saját bevételek: az adott tevékenység (kapacitáskihasználás, szolgáltatás, vállalkozás) piaci pozíciója, a vevőkör szélesítésének lehetősége döntően az alkalmazott ár131

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 132

HORVÁTH JENŐNÉ

•

• •

•

politika függvénye, ugyanúgy, mint a vállalkozási szférában. A megrendelések, szerződések, keretszerződések számbavételével dokumentálható a tervszám. A saját bevételek körében beszélni kell a „diktált összeg” problémájáról is, pl. előző évi saját bevételénél x %-kal nagyobb előirányzatot kell tervezni, a tervezési irányelvek szerint. Ez, amennyiben számítással nem alátámasztható, mindenképpen „fiktív” bevételi tervszám. Pénzügyi műveletek: kamat, árfolyam a pénzügyi cash flow, illetve a befektetések alapján tervezhető. Államháztartás más alrendszereiből átvett pénzeszköz: jellemzően a feladat- és teljesítménymutatók alapján biztosított ágazati támogatás, az éves naturális tervszámok és a hozzárendelt norma alapján számítva (egészségügyi támogatások). Előirányzati maradványok: a várható teljesítés számításán alapuló prognózis.

A kiadások számbavétele A kiadási előirányzatok nagyobb részének a tevékenységenkénti meghatározása kötött. Egyrészt a források kiemelt előirányzatai korlátozzák. Pl. a képzési támogatásból a képzési alaptevékenység, a hallgatói támogatásból a hallgatói juttatások finanszírozhatóak… stb., másrészt a kiadások kiemelt előirányzatait (működési kiadások, felhalmozási kiadások…) is tartani kell. A fenntartás-üzemeltetés kiadási előirányzatának számítása a normatív fenntartási előirányzatból és az alaptevékenységeken kívüli tevékenységek rezsi-hozzájárulásainak megállapításából történik. A naturális mutatók és a tényleges ár alapján szükséges igényhez viszonyítva (energia, takarítás…) általában a tervezhető előirányzat elégtelen. A „fiktív” bevételek „fiktív” kiadási oldalát is itt célszerű biztosítani. A munkaerő-gazdálkodás (emberierőforrás-gazdálkodás EEG) kiadási szükségletének számításánál több ellentmondással találkozunk. Az engedélyezett létszám megtartása – legalább „papíron” –, a többes foglalkoztatás, a megbízási szerződések rendkívül nagy száma, utólagos szerződéskötések gyakorlata. A szabályos és helyes gyakorlat kialakítására való törekvéssel való szembenállás általában ezen a területen a legnagyobb. A források és kiadások számbavételének módszerei valójában nem a tényleges szükséglet kimutatását, hanem a meghatározott előirányzati keretek betartását szolgálják, ezért sok esetben más a tényleges szükséglet, mint a költségvetés indokolásában bemutatott számítás alapján. A hagyományos módszerekhez alkalmazott tevékenységenkénti mutatószámok (indikátorok) számosságukban és tartalmukban is szerények, a tervek megalapozását csak részben biztosítják. A jelenleg alkalmazott szakfeladatonkénti feladat- és teljesítménymutatókra példa: • feladatmutatók: az egyetemi és főiskolai oktatás feladaton a nappali tagozatos hallgatók számának záróállománya, átlagállománya; az egyetemi, főiskolai továbbképzés feladaton a képzésben résztvevők számának záróállománya, átlagállománya; a könyvtári és szakkönyvtári feladaton a könyvtárak száma, kötetek számának záróállománya, átlagállománya stb. • teljesítménymutatók: az egyetemi és főiskolai oktatás szakfeladaton a nappali hallgatóra átszámított összlétszám; egyetemi, főiskolai továbbképzés feladaton a tanfolyamok száma. 132

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 133

7. Az intézményi gazdálkodás szabályozása a felsőoktatásban

Új módszerekre van szükség, amelyek révén a célok számszerűsíthetők, tartalmilag értékelhetők és a hierarchia minden szintjén a megfelelő információt biztosító kiegyensúlyozott (idő, költség, minőség) mutatószámrendszer működik. (A felső vezetés az aggregáltabb, a középvezetők pedig a saját területükre vonatkozó részletesebb információt igényelnek). Ez segíti a célok megértését minden szinten, valamint annak követését és értékelését. A célok az intézményi stratégiából következnek, és egyáltalán nem könnyű a célokhoz a megfelelő mutatókat kiválasztani. Pl. kutatásban jelenleg figyeljük a minősítést, a publikációkat és hivatkozásokat, de lehetne pl. figyelni az egy kutatóra jutó szabadalom, kutatási téma számosságát, eredményességét; vagy a létesítménygazdálkodásban mérjük az egy főre jutó területet, de lehetne mérni pl. az átlagos üresen állási rátát, a munkahelyek átlagos kihasználtságát is. A stratégia középpontjában többségében a személyek – hallgatók, munkatársak, partnerek – állnak, ugyanakkor a minőségi, hatékony, gazdaságos működtetés is szempont, melyhez modern mutatószám rendszerek szükségesek. A Balanced Scorecard (BSC) elmélet szerint a stratégiát központba helyező szemlélet elősegíti a hatékonyabb, jövőbe tekintő működést. Ezt a szemléletet eleinte a vállalati szférában alkalmazták, de ezen elméleti alapon a felsőoktatás hatékony működéséhez szükséges, egy-egy stratégiai célt különböző szempontok szerint elemző szemlélet, a stratégia központú szervezet kialakítható lesz a következő alapelvek megvalósításával: • A stratégia lefordítása az operatív működés számára. • A szervezet és a stratégia összehangolása. • A stratégia legyen mindenki mindennapos feladata. • A stratégiaalkotás legyen folyamatos tevékenység. • A változás ösztönzése támogató vezetéssel. A BSC és a controlling alapelvei a stratégiai gondolkodásmód tekintetében megegyeznek.

7.3 Operatív gazdálkodás - a gazdálkodás folyamata 7.3.1 Az intézményi operatív gazdálkodás feltételeinek kialakítása • Az elemi költségvetést a részjogkörű, illetve a keretgazdálkodási jogosultsággal rendelkező szervezeti egységekre fel kell osztani. Az elemi költségvetés előirányzatainak felosztása során eleinte minden intézmény követte az intézményi költségvetési keretszámok kialakításának módszerét – legkevesebb belső konfliktussal járt –, ma már azonban az intézmények egyre inkább felismerik, hogy az intézmény stratégiai célkitűzéseiből kiindulva a szervezetek között korrekciókat kell alkalmazni adott évben. A tapasztalat szerint a jó stratégiai célok, a kellő időráfordítás (egyeztetések) meghozzák a várt eredményt. A hangsúly a költségvetési támogatás megosztásán van, tekintettel arra, hogy a többi bevételi forrás – megállapodások, pályázatok, vállalkozá133

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 134

HORVÁTH JENŐNÉ

•

•

• •

si tevékenység – szervezeti egység szerinti hovatartozása egyértelmű. (A belső allokációs rendszer külön program) A kötelezettségvállalás, ellenjegyzés, szakmai igazolás, utalványozás rendjének kialakítása, gyakorlati alkalmazása. Kötelezettségvállalás nyilvántartás – adósság kialakulása lehetőségének minimalizálása a kötelezettségvállalás szigorú rendjével. A gazdasági folyamatok pénzügyi és számviteli egységes nyilvántartási rendszerének biztosítása, mely magában foglalja a keret-, a pénzforgalmi- és a főkönyvi nyilvántartásokat, valamennyi gazdálkodási terület (pénz-, munkaerő-, készlet-, tárgyi eszköz) előírás szerinti nyilvántartásait. A kötelező adatszolgáltatásoknak és a belső elvárásoknak megfelelően kialakított információszolgáltatást a nyilvántartások adatainak összerendelésével automatikusan biztosítja a „hierarchia” különböző szintjeire, az általuk meghatározott igények szerint. Az előirányzatok, keretek teljesítéséről folyamatos információszolgáltatás, a tervtényadatok mérése, értékelése, szükség esetén a folyamatokba való beavatkozás. A hatékony gazdálkodás szempontjait és a kontrolling szemléletet érvényesítő szakértő szervezet kialakítása, központi és decentralizált szintekre, egységes irányítással.

7.3.2 A gazdálkodás folyamata A gazdálkodási jogosultságok szerint felosztott keretek feletti felelős rendelkezés (kötelezettségvállalás, utalványozás, ellenjegyzés) gazdasági eseményt eredményez. A gazdasági események bizonylatának • nyilvántartásba vétele, • szakmai igazoltatása, érvényesítése, • keretterhelés illetve jóváírás, kontírozás után megtörténik a pénzügyi rendezés. A keretek betartása kötelező, a keretgazdálkodó szervezetek kereteket – átmenetileg, vagy véglegesen – megállapodás alapján átadhatnak egymásnak. Vállalkozási tevékenységgel kapcsolatosan bér kifizetésére csak a bevétel beérkezése után kerülhet sor. Fontos a rész-számlázási, előleg-bekérési lehetőség ösztönzése, szerződéses rögzítése. A projektek utófinanszírozásának problémája, amennyiben átmenetileg szabad pénzeszköz rendelkezésre áll, ideiglenes keretengedélyekkel megoldható, azonban az intézmény gazdasági stabilitása megkívánja az előleg biztosítását a projektek esetében is.

7.3.3 Az alaptevékenység, illetve a programok nyilvántartása, előés utókalkulációja, (belső) elszámolása Az intézmények alaptevékenységét a felügyeleti szerv az intézmény Alapító Okiratában határozza meg. A felsőoktatási intézmények alaptevékenységi körébe elsősorban a különféle tudományágak akkreditált alap- és mesterképzése és a doktori képzés tartozik, továbbá a képzéshez kapcsolódó képzési területeken, tudományterületeken alap-, alkalmazott és

134

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 135

7. Az intézményi gazdálkodás szabályozása a felsőoktatásban

kísérleti kutatásokat és fejlesztéseket, tudományszervezést, technológiai innovációt, valamint oktatást támogató egyéb kutatásokat végzése. Ezeken kívül alaptevékenység lehet pl. tankönyv- és jegyzetkiadás, közoktatási feladat stb. Az alaptevékenységeket végző szervezeti egységek feladataik ellátásához decentralizált keretgazdálkodási jogosultságot kapnak. A decentralizált gazdálkodás megvalósítása megköveteli, hogy egyedi – keretgazdálkodók szerinti –, olyan mélységű nyilvántartás működjön, mely a bevételi, a kiadási jogcím és a forrás szerinti információkat biztosítja szakfeladatonként, összhangban az egyidejűleg vezetett főkönyvi és analitikus könyvelés nyilvántartásaival. Naprakész információkat kell biztosítania belső felhasználásra, továbbá a külső adatszolgáltatási kötelezettségek teljesítésére, mely információk automatikusan, vagy könnyen „kinyerhetők” legyenek. Különösen hangsúlyos ez az elvárás a különböző programok nyilvántartásaira vonatkozóan, tekintettel a programonkénti beszámolási kötelezettségre. Ez a követelmény fennáll a pályázatok, átvett pénzeszközök, vállalkozási tevékenységek, kapacitáskihasználások stb. tevékenységek esetében is. Lényegében egy felsőoktatási intézményben – speciális szerkezetéből adódóan – több ezer „kisebb intézmény” működik. Ezt a munkaszámok, témaszámok, pénzügyi központok rendszerével összesítve, egy belső elszámolási számlarendszerrel lehet biztosítani. Ezen elkülönített nyilvántartásoknak ugyanis mindazt tudniuk kell, amit az intézményi szintű összesített nyilvántartásnak (pénzforgalmi és üzemgazdasági szempontú nyilvántartás, eredeti előirányzat, módosítás, felhasználás, előző évi maradványok, folyó forgalom, kötelezettségek, beszámoló, záró maradvány). A különböző programszintű feladatokról, pályázatokról, a vállalkozási tevékenységekről feladatonként elő- és utókalkulációt célszerű készíteni. Az előkalkuláció célja, az hogy mielőtt vállalkozunk egy feladatra, vizsgáljuk meg mennyire gazdaságos az intézmény számára. Az előkalkuláció alapul szolgál a konkrét feladat, vállalkozás intézményen belüli engedélyezéséhez, továbbá az előkalkulációs adatok felvitelével különféle elemzésekre ad lehetőséget. Az utókalkulációval – a feladat elvégzése után – ellenőrizzük, hogy az előzetes kalkulációnk helyes volt-e, a tényadatok miben és mennyiben térnek el a tervszámoktól. Az intézményen belüli és kívüli elszámolás alapját természetesen az utókalkuláció képezi. Lényeges kérdés a közvetett költségek elszámolásának lehetősége, szabályozása és gyakorlati alkalmazása. E körül általában véve sok a vita, korábban még irányító szervezetek, hatóságok is vitatták, negatív hozzáállással fogadták az intézmények ez irányú igényeit, pedig nem kell különösebb szakértelem indokoltságának belátásához (több feladat több közvetett költséget okoz – szervezeti és központi általános költségek). Különböző módszereket alkalmaznak az intézmények, legtöbben az árbevétel %-os mértékében határozzák meg a rezsit is magában foglaló közvetett költségek fedezetét. A közvetlen költségek elszámolása sem mindig egyszerű, pl. a gépek, eszközök, speciális helyiség-labor igénybevétele, használata stb. Az intézmények az alaptevékenységük ellátásához biztosított források terhére a projekt és vállalkozási tevékenységek miatti többletköltségeket nem tudják vállalni, illetve nem is vállalhatják. Az adósságok kialakulásában jelentőséggel bír a belső elszámolás (nem belső számlázás!) érvényesítésének lehetősége. 135

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 136

HORVÁTH JENŐNÉ

7.3.4 Létesítmény, eszköz, szerződés nyilvántartás A számviteli törvény rendelkezik az eszközök nyilvántartásáról. A Magyar Nemzeti Vagyonkezelő Zrt. az állami tulajdonú eszközökre, vagyonelemekre vonatkozóan meghatározza a nyilvántartási, az adatszolgáltatási kötelezettséget és annak formáját. Az egységes gazdálkodási rendszer keretében komplex a nyilvántartási rendszer, és az adatszolgáltatási kötelezettséghez az adatok automatikusan teljesíthetők a rendszerből az előírásoknak megfelelően. A nyilvántartások a létesítményekkel, eszközökkel való hatékony gazdálkodást szolgálják, mert csak azzal vagyunk képesek gazdálkodni mennyiségileg és minőségileg egyaránt, amiről folyamatosan, részletes és aktuális információkkal rendelkezünk. A szerződések nyilvántartása sok esetben nem egységes, aminek legtöbbször szabályozási, máskor csak helytelen gyakorlatból eredő okai vannak. Legtöbbször keretgazdálkodónként, illetve programonként alakítják ki a szerződések nyilvántartását. Ez a gyakorlat akkor állja meg a helyét, ha ez a nyilvántartás a gazdálkodási informatikai rendszerbe kerül, mert ebben az esetben a rendszeren belül „összeáll” az intézményi szintű szerződés-nyilvántartás, és az arra jogosult szervezetek, személyek számára biztosítja a teljes körű információt. A szerződés-nyilvántartás szorosan összefügg a kötelezettségvállalás nyilvántartásával, konkrétan a kötelezettségvállalás nyilvántartásának része. A keretgazdálkodónkénti nyilvántartás gyakorlata csak akkor működtethető, ha a keretgazdálkodási jogosultságú szervezeteknél van pénzügyi szakképesítésű, felelős munkatárs erre a feladatra. Ha keretgazdálkodónként nem lehet, akkor központilag kell a nyilvántartás rendszerét működtetni a Pénzügyi Osztályokon, ugyanúgy a gazdálkodási informatikai rendszeren keresztül. Ez esetben a keretgazdálkodó is látja a területét érintő szerződéseket, kötelezettségvállalásokat. Általában elmondható, hogy ez utóbbi működik csak jól. Ahol ezt nem így szervezik, ott nagy az esély az adósságállomány kialakulására, a rendszer által nem ismert kötelezettségvállalások és szerződések sorozatosan váratlan „felbukkanására”.

7.3.5 Controlling Az operatív gazdálkodási folyamatokban a controlling szemlélethez három alapvető funkció kapcsolódik: • Tervezés – jogszabályok, szabályozások alapján; • Megvalósítás – maga a folyamat, melyet a tervezés végeredménye indít el; • Ellenőrzés – a megvalósítás naturális és pénzügyi eredményeinek rögzítése, és meghatározott mérőszámokkal való összehasonlítása. A controlling alapelvei a gazdálkodás folyamatában: • Számszerűsített és mérhető teljesítmények alapján történő irányítás; • Megszemélyesített felelősség, a felelősség és a hatáskör egysége; • Stratégia. Érthető és elfogadott közös célok megfogalmazása; 136

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 137

7. Az intézményi gazdálkodás szabályozása a felsőoktatásban

• • • • • •

Reagálás a céloktól való eltérésekre; A hatáskörrel rendelkezők intézkedési, előrejelzési kötelezettsége; A részterületek koordinációjára épülő célorientált vezetéstámogatás; Folyamatszemlélet; Stratégiai gondolkodásmód; A kitűzött célok, az elérésük érdekében elvárt teljesítmények és az eredményesség szintje az egész szervezetben ismertek, átláthatók és kellően egyszerűek; • Pénzügyi és nem-pénzügyi szempontok szerinti teljesítménytervezés és értékelés.

7.4 Beszámolás Az intézményi gazdálkodásról a jogszabályban előírt tartalommal negyedévenként mérlegjelentést, továbbá féléves és éves beszámolót kell készíteni. Az éves beszámoló számszaki és szöveges részből áll. A számszaki beszámolót a formanyomtatványok alkalmazásával a pénzügyi számviteli adatokra alkalmazva gyakorlatilag a gazdálkodási informatikai rendszer automatikusan előállítja. A szöveges értékelés tartalmi és formai követelményeit az OKM határozza meg. A szakmai feladatok teljesítésére vonatkozó jelentések összefogása, harmonizálása sokszor hagy maga után kívánnivalót. A beszámolóban kell megállapítani a pénzmaradványt, illetve elszámolást készíteni, amely tartalmazza, hogy a pénzmaradványból mely részek illetik meg az intézményt, és mely részeket kell visszafizetni az OKM számlájára. Beszámolási kötelezettség terheli az intézményt a szakmai programok, pályázatok, átvett pénzeszközök tekintetében is, melyek szintén számszaki és szöveges részből állnak.

7.5 Összegzés A felsőoktatási intézményi gazdálkodás legjelentősebb sajátossága, az, hogy egy felsőoktatási intézmény feladatainak ellátásában valamennyi típusú gazdálkodó szervezet megtalálható (költségvetési szerv, közhasznú társaság, korlátolt felelősségű társaság stb.). Ezért a hatékony, jól szervezett, stabilitást biztosító hatékony gazdálkodás megvalósításához nemcsak a központi költségvetési szervekre, hanem valamennyi gazdálkodó szervezetre vonatkozó szabályozás ismeretét és gyakorlatát igényli a gazdasági vezetéstől. A felsőoktatás átalakulása tovább folytatódik, nemcsak a reformok, hanem a demográfiai folyamatok változásának hatására is. Ezekből következően a felsőoktatási intézmények gazdálkodásának szabályozása is változni fog. Véleményem szerint az állami alapfeladatok elláttatásának magánosítása nem, de a felsőoktatás projekt- és egyéb tevékenységeinek (vállalkozás, kapacitáskihasználás miatti szolgáltatás) „leválasztása” továbbgondolást igényelne. Ez segíthetné az alapfeladatok tényleges önköltségeinek megállapítását, a valós normatívák kialakítását. 137

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 138

01-bme-jav-korr.qxd

8.

2010.02.03.

16:14

Page 139

HERCZEG LÁSZLÓ – KIRÁLY ATTILÁNÉ

A BELSŐ ALLOKÁCIÓS RENDSZER ÉS ANNAK VÁLTOZÁSAI AZ INTÉZMÉNYI INTEGRÁCIÓ KAPCSÁN (NYUGAT-MAGYARORSZÁGI EGYETEM)

A Nyugat-magyarországi Egyetem tíz karral rendelkező, országos és regionális szerepű, nemzetközileg is jelentős felsőoktatási intézmény, a nyugat-magyarországi régió szellemi, oktatási és kutatási központja. A soproni székhelyű Nyugat-magyarországi Egyetem 4 jogelőd intézmény integrációjával (2000. január 1.), majd a szombathelyi Berzsenyi Dániel Főiskola egyesülésével jött létre 2008. január 1-jén. Az egyetem karai nagy múltú oktatási intézmények, amelyekben az oktatás évszázados hagyományokra tekint vissza. Hallgatói létszámát tekintve az ország 5. legnagyobb egyeteme; 2 régióban, 3 megyében és 5 városban (ebből 4 megyei jogú város) működő ún. hálózatos egyetem.

8.1 A gazdálkodásról általában A Nyugat-magyarországi Egyetem az Oktatási Minisztérium felügyelete alatt álló, a Magyar Államkincstár elszámolási körébe tartozó, teljes gazdálkodási jogkörrel rendelkező központi költségvetési szerv. Vagyoni és pénzügyi helyzetére ható eseményeiről a kettős könyvvitel rendszerében módosított teljesítés szemléletű nyilvántartást vezet magyar nyelven, a Magyar Köztársaság pénznemében, melyet a naptári év végével lezár. A NYME feladatait alap- és kiegészítő tevékenységként látja el az Alapító Okiratában rögzítettek szerint, karai és karokhoz nem tartozó szervezeti egységei keretgazdálkodási jogkörrel rendelkeznek a megállapított funkcionális és kiemelt előirányzataik felett. A keretgazdálkodási jogkörrel rendelkező intézményi egység felelős az elvárható takarékosság mellett – a számára meghatározott előirányzatokon túl –, a részére rendelkezésre tartott működési, felhalmozási célú előirányzatok felhasználásának szükségességéért, az igénybevett szolgáltatás mennyiségéért, mértékéért, valamint a Gazdálkodási Szabályzatban és mellékleteiben rögzítettek betartásáért. 139

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 140

HERCZEG LÁSZLÓ – KIRÁLY ATTILÁNÉ

Ha ez nem teljesül, a rektor vagy a gazdasági főigazgató a gazdálkodási jogosultságot felfüggesztheti, és egyidejűleg a Szenátusnál kezdeményezheti a jogosultság korlátozását, visszavonását. A felsőoktatási intézmények gazdálkodásának sajátosságai, gazdálkodását befolyásoló tényezők Központi költségvetési szervként: • Kötelező kincstári számlavezetés • Előirányzat gazdálkodás • Pénzforgalmi szemléletű kettős könyvvezetés • Kötött létszámgazdálkodás • Kjt. hatálya alá tartozás

• • • • • • • •

Speciális szabályok, lehetőségek az új Ftv. eredményeképpen: Nagyfokú autonómia („házon belül”) Kiemelt előirányzatok közötti szabad átcsoportosítás Elvi hitelfelvételi lehetőség (jogszabály hiány PM) Saját bevételek feletti szabad rendelkezési jog Értékpapír vásárlási lehetőség (állampapír MÁK) Saját bevétel terhére történő foglalkoztatás korlátlan Vagyongazdálkodásban szabadabb hatáskör (MNV Zrt. helyzet még nem egyértelmű) Gazdasági társaságok alapításának lehetősége

8.2 Az allokációs rendszer, a költségvetési támogatás belső felosztásának változásai a 2000–2008. években A 2000. január 1-jével megalakult Nyugat-Magyarországi Egyetem gazdálkodásának alapvető célja volt az oktatási, kutatási feladatok ellátásához szükséges gazdasági feltételek megteremtése. Rendkívüli feladatként jelentkezett az integráció, a négy jogelőd intézmény pénzügyi-gazdasági tevékenységének összehangolása. Egységes nyilvántartás érdekében 2000. január 1-jétől új pénzügyi és számviteli rendszer került bevezetésre (TÜSZ), mivel a jogelődök eltérő nyilvántartási rendszert alkalmaztak. A jogelőd intézmények 2000. évben – egy év átmenet – pénzforgalmukat a Magyar Államkincstárnál vezetett alszámlákon bonyolították le, melyek 2001. január 1-jével – OM határozat alapján – megszüntetésre kerültek. Ezzel egyidejűleg egységes gazdasági szervezet jött létre, a jogelőd intézmények Gazdasági Igazgatóságai a Nyugat-magyarországi Egyetem Gazdasági Főigazgatóságának Gazdasági Kirendeltségeiként működtek tovább. Így a Gazdasági Főigazgatóság (GF), mint szolgáltató szervezet területileg decentralizáltan végezte munkáját. A GF decentralizált egységei: Gazdasági Kirendeltség Mezőgazdaság- és Élelmiszertudományi Kar – Mosonmagyaróvár, Gazdasági Kirendeltség Apáczai Csere János Tanítóképző Főiskolai Kar – Győr, Gazdasági Kirendeltség Geoinformatikai Főiskolai Kar – Székesfehérvár. 140

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 141

8. A belső allokációs rendszer és annak változásai az intézményi integráció kapcsán

A pénzügyi és számviteli feladatok 2001. január 1-jével központosításra kerültek. A bérelszámolás és TB-ügyintézés centralizálására 2002. december 1-jével került sor. 2001. január 1-jével létrejött Mosonmagyaróváron az Agrártudományi Centrum (ATC), mely részjogkörrel, kincstári alszámlával rendelkező költségvetési egység.

8.2.1 A keretgazdálkodásról 2000. január 1-jével az intézmények bázisfinanszírozása megszűnt, a támogatások megállapítására normatív alapon került sor, a jogelődök a normatíva alapján járó költségvetési támogatással és bevételeik felett teljes jogkörrel rendelkeztek. Ez a költségvetés „felosztási” mechanizmus érvényesült 2001. és 2002. években is. 2003. évben az intézményen belüli költségvetési modell alapvetően megváltozott, a normatív támogatás automatikus továbbosztása helyett alulról építkező (ún. nulla bázisú) költségvetési tervezés került elfogadásra. A költségvetés elfogadása sok-sok kompromisszummal és ellentmondással terhelt volt, a tervezés során az egyetemi karok hiánynyal, alulfinanszírozással szembesültek. A 2004. évi költségvetés kiindulópontja a 2003. évben alkalmazott és elfogadott „alulról” történő tervezés volt, mely kiegészült további alapelvekkel (az államháztartás hiányának mérséklésére tett kormányzati szigorítások, valamint egyetemünk pénzügyi helyzete miatt), így a költségvetés összeállításánál sem bérfejlesztés, sem egyéb személyi jellegű juttatásnövekedés (pl. étkezési támogatás, iskoláztatási támogatás stb.) nem volt tervezhető. A likviditási helyzet javítására a saját bevételek 2 %-a Likviditási Tartalékalapba került. A 2004. évi költségvetésről szóló tv. 14 § (1) bekezdése értelmében, az Oktatási Minisztérium felügyelete alá tartozó felsőoktatási intézmények a meghatározott jogcímen befolyó bevételek 5 %-át felújításra kötelesek fordítani, mely összeg elvonásra került a Központi Felújítási Alapba. A gyakorló intézmények a költségvetési törvényben előírt normatív támogatásból gazdálkodtak, elvonás nem kerül érvényesítésre, de a fenntartó pótlólagos forrást sem tudott biztosítani. Az intézményi beruházási kiadás költségvetési támogatásból nem volt tervezhető. A kötelező tartalék alapképzés (stratégiai és biztonsági) költségvetési támogatásból történt. A 2005. évi költségvetés kiindulópontja a 2003. évben alkalmazott és elfogadott „alulról” történő tervezés volt, mely kiegészült további alapelvekkel (az államháztartás hiányának mérséklésére tett kormányzati szigorítások, valamint egyetemünk pénzügyi helyzete miatt). Az ún. teljesítményelvű (normatíva szerinti) támogatás felosztás alapján az egyes karok költségvetési támogatása jelentős (–30% és +50% közötti) szóródást mutatott, így pénzügyi ellehetetlenülésük elkerülése érdekében a teljesítményelvű felosztás korlátozott bevezetésére került sor. Azaz a karok, keretgazdálkodó egységek részére biztosított költségvetési támogatás nem lehetett magasabb, illetve alacsonyabb az előző két év (vagy előző évi) költségvetési támogatásának átlagánál. A 2005. évi költségvetés tárgyalási folyamatát – az előző évekhez hasonlóan – szintén kompromisszumok sorozata jellemezte. 2005–2008. A költségvetési elvek elfogadtatása volt a feladat, az előző gazdasági év végén, az eredeti költségvetési támogatás felosztása részjogkörű és keretgazdálkodó egységekre. 141

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 142

HERCZEG LÁSZLÓ – KIRÁLY ATTILÁNÉ

8.1. ÁBRA: Költségvetési támogatás felosztása I.

8.2. ÁBRA: Költségvetési támogatás felosztása II.

142

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 143

8. A belső allokációs rendszer és annak változásai az intézményi integráció kapcsán

Főbb elvei voltak: • Költségvetési támogatás terhére foglalkoztatottak személyi juttatása és járulékainak finanszírozása költségvetési támogatásból. • Kiegészítő egyetemi tanári támogatás 1500 eFt/év/fő. • Tartalékalapok képzése: Stratégiai, Biztonsági, Fejlesztési Tartalékalap. • Közoktatási intézmények kiegészítő támogatása. • PPP terhek közel 50%-ának költségvetési támogatásból történő finanszírozása (PPP tartalék képzése).

8.2.2 Funkcionális támogatás felosztásának szempontjai A felosztás szempontjait az 8.1. táblázat foglalja össze. 1. Hallgatói előirányzat

Karon elkülönítetten kezelt

Hallgatók térítési és juttatási szabályzata szerint

Kivéve: • kollégiumi támogatás • lakhatási támogatás

Karon, PPP tartalék, vagy → automatikus karhoz nem tartozó szer- → HÖK – Szenátus határozat alapján vezeti egység (kollégium) 70% egyetemi felhasználás a HÖK-kel egyeztetett célokra 30% jogosultság szerinti felosztás (szabályzat szerint)

2. Közoktatási előirányzat

Közoktatási intézmény

A mindenkori költségvetési törvényben meghatározott normatívák alapján

Karok, szolgáltató és funkcionális egységek

• alapfeladat ellátásához szükséges személyi (foglalkoztatási terv) feltételek alapján • egyetemi tanári kiegészítő támogatás (1 500 eFt/fő/év) • alapfeladat ellátásához szükséges infrastruktúra működési költségének meghatározása • alapok képzése

Centralizáltan

Meghatározott fejlesztési feladat megvalósításához kötötten (Szenátus határozata alapján).

3. Képzési, tudományos és fenntartói előirányzat

4. Feladatfinanszírozás, speciális programok, feladatok támogatása

5. Fejlesztési előirányzat

8.1. TÁBLÁZAT: Funkcionális támogatás felosztásának szempontjai

8.2.2.1 Alapok képzése és felhasználásának lehetőségei Biztonsági tartalék Képzése: képzési, tudományos és fenntartói támogatás 2%-a. Felhasználása: átmeneti likviditási zavarok enyhítésére. Felosztása: Benyújtott igények (elfogadott likviditási terv) alapján, Stratégiai Bizottsági és Szenátusi vélemény figyelembevételével, Rektori döntésnek megfelelően. 143

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 144

HERCZEG LÁSZLÓ – KIRÁLY ATTILÁNÉ

Stratégiai tartalék Képzése: képzési, tudományos és fenntartói támogatás 2%-a. Felhasználása: egyetemi vagy jelentősebb mértékű – forrásnélküli – kari fejlesztésekre, szakindítások támogatása. Felosztása: Benyújtott igények (elfogadott likviditási terv) alapján, Stratégiai Bizottsági és Szenátusi vélemény figyelembevételével, Rektori döntésnek megfelelően. Ösztönzési Alap Képzése: az eredeti költségvetési támogatás személyi juttatásainak és járulékainak 1%-a valamint a fund raising tevékenység során szerzett bevétel. Felhasználása: alapfeladat ellátásához szükséges „új létszám” személyi juttatásának és járulékainak finanszírozása; oktatói – kutatói előmenetel, fokozatszerzés többletkiadásainak finanszírozása; oktatói – kutatói ösztöndíjak (belső alapítású); egyetemi alapítású kitüntetések finanszírozása; kiemelkedő hallgatói tevékenység díjazása. Felosztása: a munkáltatói jogkörű vezetők előterjesztése, a Stratégiai Bizottsági véleménye, valamint a Szenátus döntése alapján. PPP tartalék Képzése: kollégiumi, lakhatási támogatás; tervezett kollégiumi díjbevétel; normatív támogatás a képzési támogatás alapján. Felhasználása: folyamatos a megkötött szerződések szerint. 8.2.2.2 Bevételek terhére képzendő alapok Központi fejlesztési tartalék: Képzése: a 2007. évi költségvetési törvény szerint a működési bevételek meghatározott körének 5%-a. Felhasználása: fejlesztési források biztosítása (fejlesztési pályázatok önrészének biztosítása, felújítások megvalósítása). Felosztása: a Szenátus döntése alapján. Kari likviditási tartalék: Képzése: minden olyan bevétel 15%-a, melyből az elvonást jogszabály nem tiltja. Felhasználása: előirányzat-felhasználási terv alapján, karon belüli átmeneti likviditási zavarok megelőzésére. Kari vezető döntése szerint. (Likviditási tervet készítő karok a pénzügyi stabilitás eléréséig nem használhatják fel.) 8.2.2.3 A belső allokációt befolyásoló tényezők Rektori Hivatal és Gazdasági Főigazgatóság működésére 10 % „elvonás” képzési, tudományos és fenntartói támogatásból („gazdátlan” kiadások központra terhelése, feladatok bővülését nem követi). Saját bevételek kezelése (teljes egészében az érintett kart illeti, nincs jogszabályon túli elvonás, a Karok egy része nem élt, vagy minimális mértékben az elvonással, szabályozás: min. 10-15-20 %). Tartalékalapok képzése.

144

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 145

8. A belső allokációs rendszer és annak változásai az intézményi integráció kapcsán

8.2.2.4 Problematikus területek KNTSZE (Karokhoz nem tartozó szervezeti egységek) finanszírozása: Központi Könyvtár és Levéltár, Informatikai Központ, Kollégiumok, Üzemfenntartás. Átoktatás (Integráció hiánya oktatási területen, „átoktatási terhek” miatt új oktatási egységek létesítése, párhuzamosságok). PPP projektek (2007. évtől „új pénzügyi teher”, finanszírozási tétel). Forrásai: kollégiumi, lakhatási támogatás, tervezett kollégiumi díjbevétel, normatív támogatás a képzési támogatás alapján. Saját tulajdonú, „üzleti célú” Kft. alapítás „kényszer”, megtakarítás céljából létrehozott PPP-hez kapcsolódó. Eredménye jelentős költségmegtakarítás az egyetemnek, illetve a tulajdonosi szemlélet nagyfokú érvényesülése: Universitas Fidelissima Kft. (kollégium és épület fenntartás-üzemeltetés), Pannon Famulus Kft. (kollégium- és szálloda működtetés). Projekthez kapcsolódóan alapított Kft. NYME KKK non-profit Kft., NYME ERFARET non-profit Kft. (kutatási kft-k). A tulajdonosi jogok szerkezetét a 8.2. tábla foglalja össze. Tevékenység megnevezése

Előterjesztő

A Kft. gazdálkodásával szembeni elvárások megfogalmazása

gazdasági főigazgató, dékánok

Végrehajtás módja, dokumentuma

Véleményező

Döntéshozó

Tulajdonosi Bizottság

rektor

taggyűlési határozat

évente

Tulajdonos döntési kompetenciájának meghatározása (ügyvezetéssel szembeni elvárások, érdekeltséügyvezető gi rendszer, FB tagok díjazása, adózott eredmény felhasználása, tervezett beruházások stb.)

Tulajdonosi Bizottság

rektor

taggyűlési határozat

évente

Ügyvezetés beszámoltatása

ügyvezető

Felügyelő Bizottság

rektor

Beszámoló (mérleg, eredménykimutatás, negyedkiegészítő melléklet, évente cash-flow)

ügyvezető

Tulajdonosi Bizottság, Gazdasági Tanács, rektor Felügyelő Bizottság

Beszámoló az éves gazdasági tevékenységről

Gyakoriság

Beszámoló (mérleg, eredménykimutatás, évente kiegészítő melléklet, cash-flow)

8.2. TÁBLÁZAT: Tulajdonosi jog gyakorlása az alapítást követően

145

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 146

HERCZEG LÁSZLÓ – KIRÁLY ATTILÁNÉ

8.2.2.5 Speciális keretgazdálkodók 5 gyakorló intézmény (Aranykapu Gyakorló Óvoda (Sopron), Lewinszky Anna Gyakorló Óvoda (Sopron), Öveges Kálmán Gyakorló Általános Iskola (Győr), Roth Gyula Gyakorló Szakközépiskola és Kollégium (Sopron), Bolyai János Gyakorló Általános Iskola és Gimnázium (Szombathely), Regionális Pedagógiai Szolgáltató Központ (Szombathely)

8.2.3 A keretgazdálkodás eddigi tapasztalatai Az elmúlt nyolc év próbálkozásai rámutattak arra, hogy a finanszírozás során szükségszerűvé válik teljesítménykritériumok beépítése a belső allokálási rendszerbe, továbbá a belső elosztási mechanizmus egy részét a mutatók változása határozza meg. Indokolt, hogy a szervezeti egységek pénzügyi stabilitásának alakulása előre kiszámítható, átlátható legyen. A folyamatosan változtatott belső allokációs rendszer azonban felhívta a figyelmet arra, hogy az egyetemi karokon jellemző a hiány, ez felveti többek között azt is, hogy kevésbé kifizetődő a minőségi oktatás (magas a minősítettség), ennek következtében közel 3 éve folyamatos „Intézkedési terv” készítési kötelezettség érvényesül. Indokolt a FEUVE szabályzat szigorítása • Költségvetési támogatási keretének – negyedévenkénti halmozott összegének – 2 %kal történő túllépése esetén írásban figyelmezteti a szervezeti egység vezetőt. • Költségvetési támogatási keretének – negyedévenkénti halmozott összegének – 4 %kal történő túllépése esetén intézkedési tervkészítési kötelezettséget ír elő a szervezeti egység vezetője részére. • A jóváhagyott intézkedési tervben foglaltak be nem tartása esetén a szervezeti egység valamennyi alkalmazottjának alapilletményén és a kötelezően járó pótlékokon felüli személyi juttatásai a következő hónap 1. napjától megvonásra kerülnek mindaddig, amíg az intézkedési tervben foglaltak nem valósulnak meg. Ezen túlmenően valamennyi pályázati és saját bevételhez kapcsolódó kiadás a Gazdasági Főigazgató előzetes írásbeli engedélyével eszközölhető. • Amennyiben a fenti intézkedések 6 hónapon belül nem vezetnek eredményre, a Rektor felfüggeszti a gazdálkodási jogkört, és egyidejűleg kezdeményezi a Szenátusnál a jogkör gyakorlásának határozott időtartamra történő visszavonását. Továbbá a keretgazdálkodás általánossá vált, a hiányok illetve a többletek évről évre halmozottan kimutatásra kerülnek, a gazdálkodás centralizálására a hálózatos működés miatt nem nagyon van lehetőség. 2008. évtől az állami felsőoktatás finanszírozására hároméves fenntartói finanszírozási megállapodás alapján kerül sor, mely megteremti az intézmény teljesítményorientált költségvetési támogatásának feltételrendszerét. Az új finanszírozási modell alapján az intézményi támogatás három évre előre rögzített évi alaptámogatásból, és adott évre vonatkozó – költségvetési döntések, hallgatói és alkalmazotti létszám alakulásától függő – változó támogatásból tevődik össze. A változó piaci feltételek, a jogszabályváltozások (pl. új felvételi rendszer bevezetése, 146

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 147

8. A belső allokációs rendszer és annak változásai az intézményi integráció kapcsán

hároméves fenntartói megállapodás) elkerülhetetlenné teszik, hogy az új intézmény új belső allokációs rendszert vezessen be. Az egyesült intézmény méretéből és az ellátandó feladatának sokrétűségéből, területi elkülönültségéből adódóan az intézmény szervezeti felépítése, irányítási, ellenőrzési, gazdálkodási szintjei, működési folyamatai összetettebbé és bonyolultabbá váltak. Ezért szükséges az információellátás és az információkhoz való hozzáférés biztosítása. Az egyesülés információs kihívásaira adott válaszként egyetemünkön bevezettük az Egységes Gazdasági Informatikai Rendszert (EGIR), melynek fő elemei: • Egységes Gazdálkodási Rendszer (EGR), • Pályázatkezelő és nyomon követő Rendszer (PK), • Egyetemi Vezetői Információs Rendszer (EVIR). Továbbfejlesztése indokolt és szükségszerű, cél egy olyan integrált információs rendszer kidolgozása, amely a rendelkezésre „adattár” figyelembevételével: • Kielégíti határidőre a különböző szintű vezetők információigényét, • hatékonyan támogatja a döntéshozatali folyamatokat, • segíti a vezetői szinteket stratégia kialakításában.

147

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 148

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

III.

16:14

Page 149

Minőségbiztosítás – minőségmenedzsment intézményi szinten

9. Szabó Tibor – Kövesi János: Minőségmenedzsment rendszerek a felsőoktatásban 10. Topár József: Felsőoktatási intézmények külső és belső minőségmenedzsment rendszere

149

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 150

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

9.

16:14

Page 151

SZABÓ TIBOR – KÖVESI JÁNOS

MINŐSÉGMENEDZSMENT RENDSZEREK SZEREPE A FELSŐOKTATÁSBAN A tanulmányban szervezettípusok által meghatározott keretrendszerben vizsgáljuk a hazai (állami) felsőoktatás minőségmenedzsment-megközelítéseit. Kiinduló feltételnek tekintjük, hogy a magyarországi állami egyetem az egyesület – hivatal – vállalat sajátos keveréke, melyben mindhárom szervezettípus tulajdonságai megjelennek (Szabó T. [2008]). A tanulmány célja ezért elsősorban az, hogy megvizsgálja: e sajátos hibridben a különböző szervezettípusok által meghatározott minőségkultúrák hogyan érvényesülnek a hazai felsőoktatási rendszerben és hatnak vissza annak menedzsmentjére – a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem példáján. Fentieknek megfelelően a vizsgálat első fázisában Kozma [2004] nyomán Clark [1973] modelljére támaszkodunk. A Kozma- és Clark-féle modelltől megközelítésünk annyiban különbözik, hogy az önkormányzati tipizálás helyett inkább klasszikus nonprofit szervezetnek (egyesület, melynek egyik tulajdonsága az önkormányzati működés) tekintjük a felsőoktatási intézmény alapkonfigurációját.

9.1 A felsőoktatás szervezeti típusai Szervezet típus neve

ÖNKORMÁNYZATI

HIVATALI

VÁLLALKOZÁS

Bekerülés módja

Próba

Jogosultság

Tandíj

Hallgató státusza

Tanítvány

Ügyfél

Fogyasztó

Oktató státusza

Tudós

Tanár

Alkalmazott

Vezetés módja

Választott

Kinevezett

Szerződött

Finanszírozás módja

Vagyon

Költségvetés

Piac

Adminisztráció jellege

Titkár (kancellár)

Kvesztor (hivatalnok)

Burzárius (menedzser)

9.1. TÁBLÁZAT: A felsőoktatás szervezeti típusai

151

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 152

SZABÓ TIBOR – KÖVESI JÁNOS

9.2 A hazai felsőoktatás jellegzetességei A három modellhez kapcsolódóan a hazai felsőoktatás az alábbi jellegzetességeket mutatja:

9.2.1 Bekerülés módja A bekerülés módja vegyes és szegmensenként eltérő képet mutat. Kimondható, hogy a hazai felsőoktatásban alapvetően az önkormányzati modell dominál, legnagyobb szerepe a felvételi eljárásnak (próbának) van. A jogosultságok elsősorban a felvételihez (próbához) előírt végzettségekben (pl. érettségi) jelennek meg. A gyakorlat – a várakozásnak megfelelően – azt mutatja: a költségtérítéses képzésekben a „próba” szerepe kisebb, amit alapvetően az alacsonyabb ponthatárok jeleznek. A hivatali szervezeti jellemző ott igazán erős, ahol az adott képzés erősen kötődik a „hivatalhoz” – a költségvetési szférához. Például ilyennek tekinthetők a pedagógus, vagy az orvos-továbbképzések, ahol a „próba” (felvételi), vagy a „tandíj” (költségtérítés) szerepe kevésbé jelentős. Mégis, nehezen szűrhető le világos kapcsolat a három „minőségbiztosítási elem” és a képzések szintje vagy formája között. Ennek okát alapvetően abban látjuk, hogy a felsőoktatásra, mint – jórészt közpénzekből finanszírozott – szolgáltatásra nagyon erős mind a három szervezeti kultúra hatása. A bekerülés módját tekintve összességében azt állapíthatjuk meg, hogy a hazai felsőoktatás e tekintetben legfontosabb minőségbiztosítási eszköznek a próbát tekinti.

9.2.2 A hallgató státusza A hallgatói státuszt a hallgatói jogviszony igazolja, ami önmagában leginkább a hivatali felfogáshoz áll közel, mert a hallgatói jogviszonyt jogszabályok definiálják, valóban leginkább ügyfélnek (bizonyos szolgáltatásokra jogosultnak, illetve bizonyos szabályok betartására kötelezettnek) tekintve a hallgatót. A hallgatói jogviszonyt viszonylag kevés központi szabály (jogszabály) írja körül, ami miatt számos intézményi belső szabályozás szükséges. Ez az eljárás ugyanakkor az önkormányzati modellhez áll közelebb. Ebben az esetben a hallgatói jogviszony részleteit rendre olyan belső szabályok (tanulmányi és vizsgarend, térítések és juttatások stb.) világítják meg, melyekben a jogszabályok szokásosan az ügyfelekkel közös együttdöntési kötelezettséget határoznak meg. Ez utóbbi viszont tipikusan az önkormányzatiság gyakorlata. A hallgatói jogviszonyt meghatározó jellemzők az önkormányzati és a hivatali kultúra kölcsönhatásából alakultak ki, ezért abban a pillanatban, amikor a tandíjas (költségtérítéses) képzések megjelentek, az eltérő kultúra konfliktusokat okozott.72 Pontosan ez történt mintegy tíz éve Magyarországon a

72 Ennek

megvilágítására talán legjobb eszközrendszer a nonprofit elméletek között szerepeltetett bizalomelméletre vezethető vissza. Ezen elmélet szerint a nonprofit szervezetek tipikusan abban a szituációban jelennek meg szolgáltatóként, amikor a fogyasztók (akár a szolgáltatás természetéből következően, akár a vásárlásával kapcsolatos körülmények folytán) bizonytalanok

152

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 153

9. Minőségmenedzsment rendszerek a felsőoktatásban

felsőfokú képzésben: a költségtérítéses hallgatók körében kötelezővé tették az intézmények és a hallgatók közötti szerződéskötést. A felsőoktatási intézmények nem követték a profitsemlegesség elvét, ezért a kormányzat szerződéses kapcsolattá transzformálta viszsza a „bizalomelmélet kudarcának” tartható helyzetben a hallgatói jogviszonyt. Megjegyezve egyúttal, hogy – magában a következetes végrehajtáshoz kellő erőt nem érezve – a két rendszert párhuzamosan futtatja: a költségtérítéses hallgatók szerződést is kötnek, és a hallgatói jogviszony jogszabály, illetve intézmény által megszabott elemei is érvényesek rájuk. E tekintetben azt állapíthatjuk meg, hogy a hallgatói státuszhoz kapcsolódó minőségügyi kérdésekben nagyon erős a „tanítvány”, valamint az „ügyfél” státusz hatása, a „fogyasztói” viszont gyenge. A felsőoktatási intézményeknek meglehetősen tág határok között van joguk a „tanítvány” státuszának szabályozására, ugyanakkor az állam is igen tevékeny ebben. A hagyományok, az ellentétes érdekek, és a szolgáltatás bonyolultsága miatt a szerződéses kapcsolatokon alapuló fogyasztói magatartás nem jellemző.

9.2.3 Oktató státusza Az oktató státuszában legerősebbek a tudósi jegyek, hiszen az oktatói státuszban maradásnak feltétele, hogy valaki tudományos fokozatot szerezzen és kutasson. E tulajdonságát erősíti, hogy a kulcsmunkakörnek tekinthető docensi-tanári állásokban lényegében az egyesületi tagok szavaznak egymásról, ezért a munkáltatói álláspont, vagy a jogszabályi előírások kis súllyal esnek latba. Tanári jellegét gyengíti az is, hogy ugyan az állami felsőoktatási intézményekben oktatók közalkalmazottak, ugyanakkor a tanárok besorolásától az oktatók különböznek, és külön illetménytáblával rendelkeznek. A honi felsőoktatás jellegzetes tulajdonsága (hogy mindenből van egy kicsi) az oktatói státuszban is megjelenik: a nem állami felsőoktatásban tanítók a munka törvénykönyvének hatálya alá tartoznak, és „mestertanár” besorolásban tanárként is oktathat valaki a hagyományos akadémiai területeken. Az (állami) egyetem egyedi, a szenioritás és vazallusi kötődés kombinációjaként alkalmazott emberierőforrás-gazdálkodást folytat, amelynek legabban, hogy az adott szolgáltatást a megfelelő minőségben és mennyiségben kapják-e meg. Mivel a megszokott szerződéses kapcsolatok már nem nyújtanak a fogyasztónak elegendő védelmet, előáll az a helyzet, amit a szakirodalom a szerződéses kapcsolatok kudarcának nevez. Ebben az esetben a nonprofit szolgáltatók – a for-profitokkal szemben – megbízhatóbbnak tűnnek, mert velük kapcsolatban kevésbé merül fel a gyanú (a profitérdekelt tulajdonosok hiánya miatt), hogy személyes hasznot húznának a minőségrontásból. A nonprofit szervezetek tehát akkor vannak előnyben a piaci szervezetekkel szemben, ha a fogyasztónak nyújtott védettség értéke nagyobb, mint az alacsony hatékonyságból származó hátrány, amely a nonprofit forma esetében elkerülhetetlen. A profitszerzés tilalma miatt tehát a fogyasztók nagyobb bizalommal közelednek a nonprofit, mint a for-profit szolgáltatók felé. A bizalomteória megközelítéséből eredően azt hangsúlyozzák, hogy a nonprofit státus legfontosabb feltétele: az esetleges profitot a szervezet szolgáltatásainak fejlesztésére kell felhasználni, vagy a szervezeten kívüli természetes vagy jogi személyeknek adományként, támogatásként kell átadni. Az elméletet vizsgálva azt mondhatjuk, hogy egyik legfontosabb biztosítéka az érintett szervezet profitsemlegessége. Ha ez nem teljesül, akkor bekövetkezhet a „szerződéses kapcsolatok kudarcának kudarca”: a „fogyasztó” elveszti bizalmát.

153

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 154

SZABÓ TIBOR – KÖVESI JÁNOS

fontosabb jellemzői a speciális foglalkoztatási viszonyok.73 Ezek a foglalkoztatási viszonyok alapvetően a céhes logikán alapulnak (Bär S. [2005]), amely szerint a rangsorban alul állók fontos feladata a rangsorban előrébb elhelyezkedők kiszolgálása és tehermentesítése, ennek függvényében haladhatnak a ranglétrán. A haladás egyirányú, az oldalirányú elágazások nem jellemzőek.74 Az alábbiakban az oktatói életkor függvényében mutatjuk be az egyes munkakörökhöz tartozó kötelező munkaköri elfoglaltságokat az állami egyetem klasszikus szervezetében, ahol a beérkező források elosztásában a piaci koordináció nem dominál. Az ábrát öt hazai egyetem75 2001-ben érvényes oktatói-kutatói követelményrendszere alapján készítettük. Az ábrán vastag vonallal jelöltük a szokásos életutat, az egyes függvények fölé beírtuk a hozzájuk tartozó munkaköröket. A vízszintes tengelyen az életkort jelöltük. A függőleges tengelyen szándékosan „munkavállalói elfoglaltság” szerepel, mert az oktatott óraszámok nem adnak pontos képet a hozzájuk tartozó munkaköri munkamennyiségről. Az alacsonyabb rangú oktatóktól ugyanis elvárt, hogy olyan oktatásszervezési, rendszerfenntartói tevékenységekkel (tűzvédelmi, munkavédelmi felelős, órarendkészítés stb.) foglalkozzanak, amelyek docensek, tanárok esetében ritkán fordulnak elő. Az alacsonyabb rangú oktatóktól általában intenzív kutatási tevékenység is megkívánt, míg a

9.1. ÁBRA: A munkavállalói elfoglaltság és szenioritás összefüggései

Ilyen értelemben valamelyest hasonlít a katonai jellegű pályára, nem véletlen, hogy pl. a Svejkben jellemzett „kadettstellvertreter” -nek tisztek és legénység közötti elhelyezkedésére meglehetősen hasonlít a félig hallgató-félig oktató-kutató doktoranduszok helyzete. 74 Jellemző, hogy az egyetem (BME) a tudományos kutatókat, vagy a tanszéki mérnököket – a foglalkoztatás tényleges körülményeit tekintve – általában nem (nagyon) különbözteti meg az oktatói munkakörbe besoroltaktól. 75 „Összefoglaló az Operatív Értekezlet számára az egyetemi oktatók óraterhelési kötelezettsége tárgyában” műegyetemi kézirat alapján. 73

154

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 155

9. Minőségmenedzsment rendszerek a felsőoktatásban

magasabb rangúak esetében ez már kevésbé fontos.76 Rendszerint nem számít etikai vétségnek, ha az idősebb, magasabb rangú kolléga a – tőle függő előmenetelű – fiatalabb, alacsonyabb rangúak kutatási eredményét magáénak (is) tekinti.77

9.2.4 Vezetés módja A vezetés módja egyértelműen választott, még akkor is, ha a kinevezettek többségben vannak. A szerződött vezető – az állami felsőoktatásban – ismeretlen. Jogszabály szerint ugyan csak a rektor választott, de a hagyományok és az alulról építkező szervezeti felépítés, valamint a testületi döntések meghatározó volta miatt a szervezeti egységek vezetői – még ha formálisan kinevezettek is – kvázi-választottak. A vezetői magatartást, stílust alapvetően a választók (a különböző kisközösségek tagjai) formálják, akik a vezetőkkel változatos keresztkapcsolatban lehetnek, mert nemcsak a vezetői megbízás, de a munkaköri (tudományos) előmenetel során is a közösségi döntéssorozatok a meghatározók.

9.2.5 Finanszírozás módja 2009. január 1. óta az állami egyetemek és főiskolák saját vagyonszerzése (az adófizetők által rendelkezésre bocsátott vagyon hasznosításából szerzett bevételekből) jogszabályban elég pontosan rögzített, ebben a tekintetben tehát elmozdultak az egyesületi modell irányába. Hasonló törekvések voltak érzékelhetők a 2005-ös felsőoktatási törvény eredeti verziójában, mely szintén függetleníteni kívánta a Köztársaság éves költségvetésétől a finanszírozást, és analóg elveken nyugszik a hároméves fenntartói megállapodás is. Ezek ismeretében feltételezhető, hogy az egyesületi finanszírozás jellemzőjének tartott „vagyon” megszerzése (és pótlása) elsősorban közpénzekből elképzelt. A tandíjas bevételek aránya minden hazai (állami) egyetemen folyamatosan csökken, a kutatásokra ez ugyancsak elmondható (természetesen ide nem számítva az innovációs járulék terhére végzett kutatásokat, melyek a vállalkozások számára adóelkerülést jelenthetnek).

9.2.6 Adminisztráció jellege Az állami egyetemeken – a szokásosan nem akadémiai adminisztrátorokhoz sorolt „hivatásos” adminisztrátorok közül a közalkalmazotti szóhasználat szerint – magasabb vezető a könyvtár, a gazdasági szervezet, valamint a rektort segítő hivatal vezetője. A jogszabályok e pozíciók közül a legtöbb hatáskört és befolyást a gazdasági vezetőnek engednek, ugyanakkor e hatáskörök elsősorban hivataliak. Jogszabályi feladatai jellemzően:

Darvas Béla interjújában (Nálunk akadémikus az lesz, aki hallgat) utal arra, hogy az akadémikussághoz vezető út is inkább jó affiliációs képességeket, mint kiemelkedő tudományos teljesítményt kíván. (http://index.hu/tudomany/darvas2041/) 77 Hargittai István utal erre: (http://www.es.hu/pd/display.asp?channel=PUBLICISZTIKA0629&article=2006-0723-235956SRGU) 76

155

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 156

SZABÓ TIBOR – KÖVESI JÁNOS

• A rektor által képviselt érdekcsoportok költségvetési korlát puhítására irányuló szándékainak megakadályozása (ellenjegyzési jogkör), az önigazgató szervezet keresetek növelésére irányuló törekvéseinek tompítása. • Az egységes gazdasági szervezet fenntartásával az egyesületi működés kaotikus vonásainak csökkentése, a szervezet működését zavaró túl sok konfliktus kialakulásának megakadályozása, az állami pénzügyi szabályok betartatása. • Az önigazgató szervezet által nem preferált (mert személyi juttatássá nem, vagy nehezen transzformálható) rendszerüzemeltető tevékenységek (karbantartás, javítás, állagmegóvás stb.) szervezése. Az állami intézményekben a „menedzseri” feladatokat a jogszabályok 1) a rektorhoz, illetve 2) a gazdasági tanács tagjaihoz elképzelten telepítették. Tekintettel azonban egyúttal arra is, hogy az említett szakirodalom által menedzseri feladatoknak hívottakhoz sem az üzleti szférában szokásos kiválasztási-teljesítményértékelési stb. ismérvek és piaci környezet nem kapcsolódnak, ezért burzáriusról (menedzserről) beszélni a szokásos vezetői szerepekkel kapcsolatos elvárások tekintetében nem lehet (Barakonyi [2004]). Az egyesület-hivatal keverékének számító állami felsőoktatási intézményekben menedzseri szerepnek elsősorban azt tartják, ha valamely „adminisztrátor” sikeresen képviseli a szervezet befolyásos tagjainak jövedelem-maximalizáló törekvéseit (Szabó T. [2008[). Általában elmondható, hogy a titkári és hivatalnoki vezetői magatartásformák dominálnak. A fentiekből következően a honi állami egyetemekről megállapítható, hogy szervezeti magatartásuk legerősebb alapmodellje kétségkívül leginkább valamely – önkormányzati modellben működő – egyesülethez hasonlít, ezért indokolt, ha azt vizsgáljuk meg, hogy a nonprofit szervezetre (egyesületre) jellemző tulajdonságok hogyan jelennek meg az állami egyetemnél. A vizsgálathoz a kontraszt kedvéért – a hazai egyetemeket legkevésbé jellemző szervezeti kultúrát mutató – vállalatokkal hasonlítjuk össze a nonprofit szervezeteket. A 9.2. táblázatban vizsgált jellemzők a hazai állami egyetemek szempontjából: Fő célkitűzések Az állami egyetemek – első látásra – kétségkívül jóval közelebb állnak az egyesületi célkitűzések teljesítéséhez, mint a vállalati célokhoz. A fő profilnak tekinthető oktatási és kutatási területeken, a specifikusnak hívott szolgáltatások körében az intézmények a szabályozásban olyan mértékben vesznek részt, hogy a szabályokat valóban specifikus igényeik szerint alakíthatják. A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy • a felsőfokú képzések képzési és kimeneti követelményeit lényegében (tartalmi oldalról feltétlenül) az intézmények határozzák meg, • a képzési és kutatási programokat koordináló-finanszírozó állami, illetve a közvetítő félállami szervezetekben (fenntartó, Magyar Felsőoktatási Akkreditációs Bizottság (MAB), Felsőoktatási és Tudományos Tanács (FTT), Kutatási és Technológiai Innovációs Tanács (KTIT) a felsőoktatási intézmények oktatóinak és kutatóinak képviselete meghatározó, vagy rendkívül befolyásos (Polónyi [2006]). 156

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 157

9. Minőségmenedzsment rendszerek a felsőoktatásban

Világosan megkülönböztethetőek Ismertetőjegyek a vállalatoknál

a nonprofit szervezeteknél

Biztosítani a befektetett tőke 1. Fő célkitűzések hozamát (rentabilitás/haszon).

Olyan szolgáltatások élvezetéhez juttatni a tagokat, amelyek specifikus igényeket elégítenek ki. (Szokásos elnevezés: kooperációs vagy kollektív gazdálkodás.)

2. A vevőkör igényeinek kielégítése

Lefedni a piaci igényeket.

Lefedni a tagok specifikus igényeit. Azonosság van a tagok és a „kliensek”, azaz a nonprofit szervezet szolgáltatásait élvezők között.

3. A döntések irányítottsága

A szolgáltatásokról maguk a tagok döntenek demokratikusan, akár közvetlenül, akár A döntéseket a piac, a vevőkör a választások és a szervek megválasztása, a magatartása és a konkurencia pénzügyi döntések, a csatlakozás vagy a leirányítja. mondás révén. A nonprofit szervezetek teljes egészében vagy részben nem piaci helyzetben működnek.

4. Előállított javak

Magán- és egyéni javak, amelyek csak kereskedelmi forgalomba hozhatók, és amelyeket csak a vevő tud felhasználni.

Kollektív javak (amelyekkel élhet, pl. egy szakmai csoport összes tagja, még azok is, akik nem fizetnek tagdíjat („potyázók”). Inkább csak kivételesen, de előfordulnak egyéni szolgáltatások is, amelyeket a tagok eladhatnak.

5. Pénzeszközök

Befektetett tőke és az eladásból származó jövedelem (árak által történő finanszírozás).

Tagdíjakból vagy adókból származó jövedelem (ez utóbbiakat úgy tekintve, mint átalánydíjas hozzájárulásokat az előállított „kollektív javakhoz”). Jövedelmet biztosítanak a kínált és eladott szolgáltatások is.

6. Munkafaktor

A munkatársak zömét teljes munkaidőre alkalmazzák.

Nagymértékű a tagok önkéntes részvétele a különféle szervekben (bizottságok, alapcsoportok stb.). (Aktivistamunka)

7. Hatékonyság

A hatékonyságot mindenekelőtt az üzleti forgalom, a piaci részesedés és a haszon tükrözi. Ezek az adatok tájékoztatnak a vállalat globális hatékonyságáról.

Nincs olyan mutató, amellyel a globális hatékonyság mérhető lenne. Nehéz konkretizálni a célkitűzéseket és értékelni a teljesítményt, illetve a részműveletek hatását.

9.2. táblázat: A vállalatokat és a nonprofit szervezeteket megkülönböztető, főbb ismertetőjegyek Forrás: Schwarz, P. [1992]

Önmagában a szervezeti rentabilitás kevéssé lényeges volta nem jelenti azt, hogy a szervezet tagjai nem törekednek egyéni rentabilitásuk és anyagi hasznuk növelésére. A hazai állami egyetemek esetén a szervezet önigazgató, a tulajdonos – menedzser – munkavállaló személye nem válik szét. Ebből fakadóan az egyéni, vagy a szervezeten belüli profitmaximalizást kevéssé akadályozza autoriter, vagy nagy erejű (piaci) 157

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 158

SZABÓ TIBOR – KÖVESI JÁNOS

eszköz.78 Nem lehet tehát nagy biztonsággal kimondani, hogy a szervezet tagjai, vagy egyes belső szervezeti egységei (érdekcsoportjai) csak és kizárólag olyan szolgáltatások élvezetéhez óhajtják juttatni tagjaikat, amelyek specifikus igényeket elégítenek ki – és eközben profitra nem törnek. A BME-n végzett megfigyeléseink ugyanakkor azt is mutatják, hogy a tagok (az állami felsőoktatási intézmények alkalmazottai, hallgatói) életkörülményeiket javító vagyonelemekkel (üdülők, éttermek, sportpályák, kulturális létesítmények stb.) kapcsolatban igen aktívak79 (Szabó T. [2007]). Szokásosan ezen – életkörülményeiket nem a munkavállalással összefüggésben meghatározó – jószágok iránt legalább olyan élénk érdeklődést tanúsítanak, mint az oktatási-kutatási feladatokkal együtt járókkal, így a „specifikus” jelző többféle jelentést hordoz: jelentheti az olyan oktatási-kutatási szolgáltatásokat, melyek különösek, sok tekintetben egyediek, illetve jelenti azokat a szolgáltatásokat, amelyeknek a szervezetben elfoglalt helye speciális, valamiért a tagoknak fontos. Ezzel összefüggésben megállapítható, hogy a minőséggel öszszefüggő célkitűzés akár jelentheti azt is, hogy a szervezet tagjai (vagy legalábbis befolyásos, meghatározó szereplői) életminőségét biztosító, fejlesztő szolgáltatások igen fontosak, hiszen e tekintetben minden érdekcsoport könnyen talál közös nevezőt. A vevőkör igényeinek kielégítése Az állami apanázzsal kombinált önigazgatás az állami felsőoktatási intézményeknek lehetőséget nyújt arra, hogy – a nonprofit szervezetekhez hasonlóan – a tagok (az egyetemi polgárok) a szervezetet saját igényeik kiszolgálására használják fel. Mivel a tulajdonosi és menedzsment hatásköröket birtokló hallgatók és – elsősorban – oktatók (a tagok) egyben kliensei is a szervezetnek, továbbá a bevételek nem, vagy csak kismértékben függnek a nem állami szereplőktől, ezért e tekintetben is inkább nonprofit szervezet, mint vállalat az állami egyetem. Fontos megjegyezni, hogy az összehasonlításban a „lefedni a tagok speciális igényeit” non-profit szervezeti magatartás tekinthető akár valamely különös vállalati magatartásnak, amelynek során a vállalat a vevőkör igényeit foglalkoztatottjai (hallgatói) igényeivel azonosítja. Visszautalva az első pontra, önérdekkövető tagokat feltételezve, a speciális szolgáltatások jelenthetik közönségesen a tagok által megszerezhető pénzbeni, vagy természetbeni juttatások maximalizálását is (Szabó T. [2003]). E tekintetben ugyanoda juthatunk, mint a céloknál: saját magukat tekintve a szolgáltatás vevőinek, könnyen előfordul, hogy a minőség értelmezése inkább kapcsolódik a kényelmes életvitelt meghatározó kondíciókhoz, mint jelentős erőfeszítésekkel járó oktatási-kutatási feladatok mások által is elismerten minőséginek tartott kivitelezéséhez. A döntések irányítottsága A nonprofit szervezetekre megadott ismérv az állami egyetemekre általában azonosítható, jellemzőek a testületi döntések. Ezeket a döntéseket azonban korlátozzák-befolyásolják a jogszabályok és a finanszírozói elvárások. E tekintetben meg lehet különböz-

A „nagy erejű eszköz” fogalmát Kapás Judit: Hogyan fejlődik a vállalat? (Közgazdasági Szemle, LIV. évf., 2007. január, 49–66. o.) c. cikkében meghatározottak szerint használja. („A nagy erejű ösztönzők hatékonysági alapon működnek. Ezzel szemben az alacsony erejű ösztönzők bürokratikus-adminisztratív jellegűek.”) 79 Itt a Sárközy (1986) által is említett „bérmunkás-tudatra” utalok. 78

158

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 159

9. Minőségmenedzsment rendszerek a felsőoktatásban

tetni külső és belső „piacokat” (piacon mindazon stakeholdereket értve, akik, vagy amelyek a döntésekre befolyással vannak). A (munka)„piac” (a végzetteket értékelő munkaadók), a „vevőkör” (mindenki, aki fizet az igénybe vett szolgáltatásokért), a „konkurencia” (más felsőoktatási intézmények) véleménye kevésbé releváns, mint az egyesületi tagoké. A közösségi döntéshozatalra természetesen befolyással vannak a klasszikus piaci szereplők, a felsőoktatási szolgáltatásokat vásárló vállalatok és magánszemélyek, versenytársak is, ugyanakkor vevői attitűdjük gyenge, mert vásárlóerejük csekély, igényeik manipuláltak. Ilyennek (manipuláltnak) lehet tekinteni például a költségtérítéses képzést, vagy az innovációs járulékot, utóbbit, mint speciális adóelkerülést. Mindkettő szabályrendszerét az állami felsőoktatási intézmények befolyására alakították ki, mindkettő csak addicionális forrás a közvetlen állami támogatás mellett. Egyes szerzők szerint (Dinya L., Farkas F., Hetesi E., Veres Z. [2004]) igen sok olyan nonprofit szervezet van, amely – legalábbis formálisan – tagjainak és adományozóinak ellenőrzése és irányítása alatt működik. Ezeket nevezik önigazgató nonprofitoknak. Lényegében az állami egyetemek is önigazgató (ál)nonprofit szervezetek, amelyek esetében az adományozó befolyása kevésbé jelentős. Előállított javak Az állami felsőoktatási intézmények és az őket képviselő bürokraták – a közösségi források megszerzése reményében – szeretnek arra hivatkozni, hogy kollektív javakat állítanak elő80, a helyzet mégis az, hogy az intézmények által előállított jószágkosár döntően olyan jószágok kombinációja, amely az azt előállító egyetemi polgárok számára kereskedelmi forgalomba hozható, és ezen egyetemi polgárok e jószágok hasznának élvezetéből másokat kizárhatnak. A felsőoktatási szolgáltatások a szolgáltatások igénybevevőinek szempontjából ugyanakkor egyértelműen meritorikus jószágok. A tényleges hazai helyzetet tekintve az állami felsőoktatási intézmény sokkal inkább magánjavakat, mintsem kollektív javakat állít elő, illetve az is igaz, hogy a termelési tényezőket és az előállított jószágokat magán a „nonprofit szervezeten” belül sem mindenki veheti igénybe, elsősorban speciális tulajdonságaik és éppen értékesíthetőségük miatt. Pénzeszközök E tekintetben az állami intézmény inkább olyan egyesületre hasonlít, amely kis részben a tagjai egy része által befizetett „tagdíjakból” (költségtérítés, tandíj), és leginkább a beszedett adókból neki átengedett pénzeszközökből él. Az egyesületi modellt erősíti, hogy a befektetett eszközök nagy részével szabadon nem gazdálkodhat, és olyan jellegű saját bevétele, amely nem valamilyen állami redisztribúció, vagy szabályozással segített adomány, egyéb bevétel, elenyésző. Ezzel párhuzamosan jelentős azoknak a szolgáltatásoknak száma, amelyeket az „egyesület” vállalkozási alapon (közvetlen állami támogatás nélkül) nyújt tagjainak és másoknak (tankönyv-előállítás, költségtérítéses képzés, K+F szolgáltatások stb.). Többségük ugyanakkor kvázi-vállalkozás, az egyetemeken az ún. saját bevételek kis része származik nem állami szereplőtől, illetve ezen belül is jelentős az állam keresletélénkítő szerepe (adóelkerülési célú adományok, járulékok, adókedvezmények). Az államilag támogatott képzések kiegészítéseként szervezett költség-

80

Például itt: http://www.okm.gov.hu/letolt/felsoo/berlini_kommunike.pdf

159

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 160

SZABÓ TIBOR – KÖVESI JÁNOS

térítéses képzések minden esetben alacsonyabb árúak, mint az államilag támogatottakra adott támogatás, azaz ez esetben is jelentős szerepet játszik az adókból átengedett állami támogatás. E megközelítésből ugyanakkor egyúttal az is következik, hogy – az erős egyesületi hagyományok ellenére – olyan nagyfokú az állam, mint finanszírozó szerepe, hogy a minőséggel kapcsolatos elvárások alapvetően kötődnek szempontjaihoz. Munkafaktor A szervezet tagjai foglalkoztatási81 vagy hallgatói jogviszonyokon82 keresztül kapcsolódnak a szervezethez. A foglalkoztatási jogviszonyok formálisan jellemzőek, ezek keretein belül – a munkáltatói jogokat, a vevők értékítéletét, és a „kollektíva” véleményének szokásos erősségét összevetve – ugyanakkor az egyesületi magatartást meghatározó etikai koordináció a legerősebb. Az oktatók-kutatók tekintetében az oktatott tananyag, a kutatott terület tartalmának szabad megválasztása inkább az egyesületi tagsággal, mintsem a munkavállalói jogviszonnyal összefüggő jellegzetesség. Műegyetemi megfigyeléseink szerint a szervezetben végzett önkéntes munka egyre inkább háttérbe szorul, illetve fizetnek érte, azaz e tekintetben vállalatra kezd hasonlítani.83 Hatékonyság A hazai felsőoktatási intézményekben általában nem használnak olyan mutatókat, amelyekkel a globális hatékonyság mérhető lenne. A fenntartó és az intézményi meAz egyesületi jellegre utal például a professor emeritusok jogviszonya, vagy a doktorjelölti jogviszony. 82 A hallgatói jogviszony a 80-as években sokkal jobban hasonlított munkaviszonyra, mint tagsági, polgári jogviszonyra. A felvételi eljárás hatósági jellegű, a felsőoktatási intézmény iskolalátogatási igazolást ad ki (mint egy munkáltató). A TVSZ és más szabályzatok úgy szabályozzák a hallgatói jogviszonyt, mint egy munkaköri leírás. A felsőoktatási intézmény kooperatív tevékenységet, szakmai gyakorlatot ír elő a hallgatóknak, akár egy munkáltató. Méri a hallgató tanulmányi eredményét, sorrendet állít fel. Jutalmazza, bünteti a hallgatót tanulmányi teljesítménye függvényében. A hallgatónak távolmaradását igazolnia kell, mint egy munkahelyen. Részletesen lásd: Surányi Bálint: Szemlélet és finanszírozás a felsőoktatásban; OKI, Bp., 1988. október. 83 Jellegzetes példa a politikai szervezetben a hivatalszerű és egyesületi elvekre alapozott koordinációs elvek ütközésére, hogy 1998-ban, a BME aktuális stratégiai elképzeléseinek vitájára bizottságok alakultak. Az egyik bizottság vezetője rendszeresen szóvá tette, hogy a rektor miért nem az ügyben illetékes rektorhelyettessel és apparátusával végeztet el egyes vizsgálatokat, miért a bizottságtól vár el mindent – nem fogadva el a rektor azon megközelítését, hogy a rektor gyenge pozíciója miatt a rektorhelyettesektől sokkal inkább lojalitás elvárt, mint menedzseri készségek. Szintén számos esetben ütköznek az etikai és piaci koordináció mechanizmusai. Markáns példa erre, hogy a megfigyelési időszakban a BME nem egy alkalommal foglalkoztatta saját oktatóit-kutatóit szervezete műszaki-gazdasági problémáinak megoldására. Általános tapasztalat volt, hogy amennyiben a megbízás az etikai koordináción nyugodott (szóbeli ajánlatok, nagyvonalúan megfogalmazott megállapodások stb.), úgy a vállalás a piacinál magasabb árat tartalmazott, a vállalt feladatok teljesítésének minden körülménye (minőség, határidő, túlárazás, vállalási ár túllépése stb.) problémát okozott. A közreműködő, nem az elvárt módon teljesítő oktatók – magukat társadalmi munkásnak tekintve – ilyenkor szívesen hivatkoztak a kollegalitásra, a szervezetben elfoglalt (magas) státusukra, ugyanakkor – homo oeconomicusként – soha fel nem merült bennük, hogy a kifogásolt teljesítés miatt a díjazás egy részét ne vegyék fel, vagy fizessék vissza. 81

160

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 161

9. Minőségmenedzsment rendszerek a felsőoktatásban

nedzsment a gazdasági elemzés standard módszereivel nem él (Andor Gy., Csőke R., Szabó T, Ormos M., Vő I., Dér K., Pázmándi K. [2007]). Ennek megfelelően kevés információ van az egyes oktatási-kutatási programok hatékonyságáról, a szakmai feladatok jellemző pénzügyi fajlagosairól. Az intézmények viszonylag szabadon allokálhatják a rendelkezésükre álló vagyont, majdnem a vállalatokra jellemző tág határok között választhatnak forráskombinációkat. Eldönthetik, hogy adott kutatási-oktatási feladatot milyen intenzitással, milyen képzettségű, korú munkavállalóval, hallgatóval, mekkora területen stb. oldják meg. Ennek megfelelően valójában nem azért nem keletkezik profit, mert a fenntartó minden inputot és folyamatot olyan gondosan beáraz, hogy azok összege pontosan a kiadásokkal egyenlő. Sokkal inkább arról van szó, hogy az esetlegesen keletkezett nyereséget a tagok felosztják maguk között (lásd még: pénzeltérítés) – az pedig külön, és később tárgyalt kérdés, hogy milyen elvek alapján. A különböző minisztériumi, egyetemi menedzserek jellegzetes viselkedésjegye az ún. saját bevételek megszerzésének erőltetése (Török [2003]). Valójában arra a problémára keresnek választ, hogy hogyan tudják a munkavállalói érdekcsoportok költségnyomását csökkenteni költségcsökkentés nélkül – ilyen formáját választva a hatékonyságnövelésnek. Mivel személyes karrierjük (újraválasztásuk, pozíciójuk, előrelépésük stb.) nagyrészt a befolyásos munkavállalóktól függ, ezért az intézményi bevételek növelése fontosabb, mint a költségcsökkentés. A jórészt közpénzeket felhasználó önigazgató modellben működő szervezetekben a hatékonyság tulajdonképpen mást jelent, jelentése fordított. Amennyiben az „egyetemi polgárok” többsége homo oeconomicus, valamely projekt akkor hatékony a közösség számára, ha a szolgáltatás előállításához felhasznált erőforrások minél nagyobbak, pl. az egy hallgatóra jutó ráfordítások, oktatói létszámok84 stb. növekedjenek, ne csökkenjenek. A hatékonysággal kapcsolatos meglátásaink ismételten arra engednek következtetni, hogy az üzleti szférára épített minőségértelmezések keretrendszere ebben a szférában nem alkalmazható. A vállalatok és civil szervezetek összehasonlításával ismételten kimondható, hogy a hazai állami felsőoktatási intézmények inkább egyesületek, mintsem vállalatok, legtöbb tulajdonságukban pedig civil szervezetekre jellemző (egyesületi) hagyományokat hordoznak. A minőség meghatározása a hazai állami egyetemeken Az állami egyetemen a minőség meghatározásában a tulajdonosi-menedzseri jogokat gyakorló erős munkavállalói érdekcsoportoknak (professzoroknak) meghatározó szerepük van (KPMG [2001]). Ennek megfelelően minőséginek tekintik általában az olyan jellegű képzést, mely tudományos életpályára (kiszolgálásukra) készít fel, és azokat, melyekben (formálisan) sok egyetemi tanár vesz részt. Az ezzel kapcsolatos megnyilatkozásokban – megfigyeléseink szerint, a szervezeti tulajdonságok összetettsége okán – sokszor keveredik a kiemelkedő tudományos (ritkábban oktatói) teljesítmény, és a lojalitás, a vazallusi szerepek, a szenioritás, a jó affiliációs képesség, a szervezetben elfoglalt befolyásos pozíció okozta elismerés. E kettős hatásból az életkor előrehaladtával – kü-

84

A BME Intézményfejlesztési Terve is utal erre. (http://stratig.bme.hu/dokumentumok /BMEIFT.pdf)

161

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 162

SZABÓ TIBOR – KÖVESI JÁNOS

lönös tekintettel a megfigyelt szervezet azon sajátságára, hogy számos területen igazán értékes (saját) tudományos eredmények fiatal felnőttkorban születnek –az utóbbi egyre erősebb. Ebből következően, a minőség meghatározásában mind nagyobb szerepet kapnak az oktatói-kutatói álláshoz kapcsolható formális kritériumok (különböző tudományos címek és státuszok) és egyre kisebbet a teljesítmény-indikátorok (óraterhelés, hallgatói vélemények, tudományos eredmények stb.). A céhes felépítésnek megfelelően a minőséget a professzorok által dominált szervezet (Magyar Akkreditációs Bizottság) méri-értékeli. A szempontok között ezért érthetően nem lényeges a hallgatói minőségérzékelés, munkáltatói elvárás, vagy a megszerzett immateriális jószágot hasznosítók (végzett hallgatók) véleménye (Polónyi [2006]). Bizarr helyzeteket85 állít elő, hogy az önmagát vevőnek tekintő alkalmazotti (egyetemi tanári, docensi) kör, illetve alapvetően vezetői megbízatással rendelkező ágenseik – megnyilatkozásaikban – rendszeresen kereseti viszonyaik, életkörülményeik függvényének tekintik az oktatási-kutatási minőséget, a jugoszláv szocialista önigazgató vállalat célfüggvényénél (Kornai [1993]) leírtakból következően. A magyar felsőoktatásban jelenleg – az elmúlt évek „visszahivatalítási” törekvései miatt – független minősítő szervezetek nincsenek, ugyanakkor felerősödött az állam (bürokrácia) minőségügyi aktivitása. Az egymással ellentétes hatású állami felsőoktatási minőségügyi tevékenység az „állami kudarcokra adott állami válaszok” eredeti jelenségei közé sorolhatók: • A felsőoktatás életviszonyait minél nagyobb részletességgel szabályozó rendelkezések, amelyek a felsőoktatási aktorokat önérdekük helyett „minőséget pártoló” magatartásra kényszerítik (államilag irányított fejlesztések, foglalkoztatási korlátok, általában is részletes szabályok a szervezetre és működésre stb.).86 • A piachelyettesítő eszközök – (alapképzésben a hallgatói választás támogatása, pályázati alapú, illetve output-finanszírozással próbálkozás, hallgatói utókövetés kötelezővé tétele) alkalmazása, melyek az intézményi érdekekre és az intézményi polgárok önérdekére építenek, homo oeconomicusi magatartást feltételezve. Az említettek lényege a „ráolvasással gyógyítás”, azaz annak feltételezése, hogy valamely hazai egyetemnek például azért nincs „stratégiai terve”, mert senki nem szólt, hogy kell neki ilyen, de, ha előírják, akkor felszabadultan, nagy lelkesedéssel nekilát elkészí-

Ilyen szituáció alakult ki pl.: amikor az Egyetemi Tanács 2000-ben a hallgatók utókövetés vizsgálatának eredményeit tárgyalta. A kedvező jövedelmi viszonyok hírére az egyik professzor (később dékán) hozzászólásában azt hangsúlyozta, hogy az Egyetem legfőbb törekvése kell, legyen alkalmazottainak (oktatóinak) bérét is e szintnek megfelelően beállítani. Forrás: egyetemi tanácsi ülések hanganyagait tartalmazó magnókazetták, BME Rektori Kabinet. 86 A kontinentális jogfelfogást követve, mely szerint minél részletesebben szabályozza a jogalkotó az adott életviszonyokat, annál inkább lesz automatikus és kiszámítható a jogszabályok alkalmazása. Ezért aztán, ha ilyen közeg a normálistól eltérő élethelyzetekkel találkozik, rögtön az a vágya, hogy új, vagy még részletesebb (jog)szabályokat hozzon létre. A jogalkalmazó nem bízik abban, hogy a döntéshozó képes a józan ész, a „common sense” szabályai szerint dönteni az új helyzetekben is. 85

162

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 163

9. Minőségmenedzsment rendszerek a felsőoktatásban

tésének. A stratégiai tervet aztán az oktatási tárcának kell értékelnie – „szigorú” szempontok alapján –, nehogy az egyetem valami „butaságot” fogalmazzon meg, és ne a „minőséget” tűzze ki célul, hanem valami, ki sem nagyon mondható, szörnyű szándékot. E hatékonyság- és eredményességnövelő módszerek – az eddigi tapasztalatok szerint – épp oly hatástalanok, mint amilyen gyermetegek. Mivel a bürokrácia és az intézményi érdekek mindkét esetben a közpénz-maximalizálásban közösek (Friedman Milton – Rose [1998]), ezért szinte nyilvánvalónak tekinthető, hogy ezek a programok költségesek, lassúak és megkérdőjelezhető célúak. Az „intézményfejlesztési” terveket mindig elfogadják, az abban foglaltakhoz százmilliárdos adófizetői támogatást nyújtanak, majd a kudarcot követően újabb terveket kovácsolnak stb. Az egész körfolyamat ráadásul egyre nagyobb adminisztrációs költséggel zajlik, hiszen a kiépült hivatalok, félállami szervezetek, pénzalapok bővülnek, szinte sohasem szűkülnek. A folyamatot sajátos marketingeszközökkel támogatják, melynek keretében minden pénzköltő akció egyben „sikersztori”, ellenben bármilyen hatékonyságnövelő akció „ellehetetlenítés”. Az intézmények permanens panaszkodása, a kormányzati szereplők állandó hibajavító munkája révén kialakult tervalkuk környezetében a „minőség” sajátos bűvszó, melyhez kapcsolhatóan újabb és újabb finanszírozási csatornák nyíl(hat)nak meg – ennyiben mindenképpen érvényesítve a TQM „folyamatok folyamatos javítása” elvét.

9.3 A szervezeti alaptípusokra jellemző minőségmenedzsment rendszerek főbb sajátosságai Egyesületi (Humboldt-i egyetemi) szervezet Jellemzője az etikai koordináció, minőségmenedzsmentjének alapvető elemei: • felvételi eljárás; • professzori kinevezés; • céhes logikájú kamarai rendszer: az a jó minőség, amit az oktatók annak tartanak. Hátrányai: • a felvételi eljárás elitközpontú, kiválónál gyengébb képességűeket kiszorítja a felsőoktatásból; • az önigazgató egyetem nem a munkapiacra, hanem saját utánpótlására termel; • az alkalmazott etikai koordináció a profitérdekeltségnél jóval gyengébb, így a szervezet szükségképpen alacsony hatékonyságú (Bartal [2005]).

87

Szándékosan használom a szót, mert több felsőoktatási jogszabályba is bevonult e jelző. Sárközy Tamás (2006) utal arra, hogy a rendszerváltást követő – német mintájú – „jogalkotási düh” miatt a jogszabályok stílusa – pongyolaságában – közeledett a köznapi beszédhez. Felsőoktatási oka, hogy a klasszikus szocializmus gyengülését követő „visszaegyesületesítés” nyomán egyre több az adhocrata a (mű)egyetemi szervezetben, akik nem alkalmazzák, nem értik és nem fogadják el a jog nyelvét.

163

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 164

SZABÓ TIBOR – KÖVESI JÁNOS

• • • •

Hivatali (klasszikus állami egyetem) szervezet Jellemzője a bürokratikus koordináció, minőségmenedzsmentjének alapvető elemei: jogszabályi (szabályzati) megfelelőségi menedzsment; szakmai szabályozók (pl. TVSZ); pénzügyi szabályozók (pl.: céltámogatások, beruházások); minőség a bürokrácia által érzékelt minőség.

Hátrányai: • legkevésbé hatékony, mert mások pénzét költi másra (friedmani-mátrix); • a fő cél a szabályoknak megfelelőség, és nem a munkapiacra felkészített hallgató; • erősen formalizmusokban gondolkozik, dinamikus hatékonysága kicsi (nem ösztönöz innovációra). Üzleti felsőoktatás Jellemzője a piaci koordináció, minőségmenedzsmentjének legfontosabb jellemzői: • fogyasztói (hallgatói) minőségérzeten alapul; • piaci eszközökkel operál (hallgatói, munkapiaci visszacsatolások, pénzszavazatok stb.); • a minőségmenedzsmentet független értékelők segítik. Hátrányai: • alacsony jövedelműeket elriaszthatja a felsőfokú képzésektől; • Az egyetemeket ugyanolyan szolgáltatóvá degradálja, mint bármilyen más piaci szereplőt.88 (Marx-Engels [1847])

88

„A burzsoázia megfosztotta dicsfényüktől az összes eleddig tisztelt és jámbor félelemmel szemlélt tevékenységeket.”

164

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 165

9. Minőségmenedzsment rendszerek a felsőoktatásban

Felhasznált irodalom 1992. évi XXXVIII törvény az államháztartásról és végrehajtási rendeletei. 1993. évi LXXX. törvény a felsőoktatásról és végrehajtási rendeletei. 1997. évi CLVI. törvény a közhasznú szervezetekről. 2000. évi C. törvény a számvitelről. 2003. évi LXXXVI. törvény a szakképzési hozzájárulásról és a képzés fejlesztésének támogatásáról. 2003. évi XC. törvény a Kutatási és Technológiai Innovációs Alapról. 2005. évi CXXXIX. törvény a felsőoktatásról. Akadémikus az lesz, aki hallgat (2008) – interjú Darvas Bélával. (Letöltés ideje: 2008. március 25. http://index.hu/tudomany/darvas2041/) ANDOR GY. – CSŐKE R. – SZABÓ T. – ORMOS M. – VŐ I. – DÉR K. – PÁZMÁNDI K. (2007). Versenyt akadályozó tényezők a felsőoktatásban. A Gazdasági Versenyhivatal Versenykultúra Központja által a VKK/5/2006 számon kiírt pályázati eljárás keretében támogatott kutatás záró tanulmánya, (2007. november). BARAKONYI KÁROLY (2004). Egyetemi kormányzás: Merre tart Európa? Közgazdasági Szemle, LI. évf., (2004. június) 584–599. o. BARTAL ANNA MÁRIA (2005). Nonpofit elméletek, modellek, trendek. Századvég Kiadó, ISBN 963734004 1. BÄR S. (2005) [fordította: Bognár János]. A Céh: Az egyetemek lényege a professzorrá válásnak és a professzorok érzelmi életének tükrében. Akadémiai Kiadó, Budapest, 281. o. BME Intézményfejlesztési Terv, Budapest, BME, (2001). CLARK, B.R. (1983). The Higher Education System. Berkeley: University of California Press. DINYA LÁSZLÓ – FARKAS FERENC – HETESI ERZSÉBET – VERES ZOLTÁN (2004). Nonbusiness marketing és menedzsment. KJK-Kerszöv Jogi és Üzleti Kiadó Kft, 2004, ISBN 963 224 787 6. FRIEDMAN, MILTON - ROSE (1998). Választhatsz szabadon. Fordította Galambos János. Akadémiai Kiadó - MET Publishing Corp., Florida - Budapest. HARGITTAI ISTVÁN (2006). Szerepzavarban. Élet és Irodalom, 2006. július 21., 29. szám. HASEK (1956). Svejk Egy derék katona kalandjai a világháborúban, fordította Réz Ádám (letöltés ideje: 2008. március 25. http://mek.oszk.hu/01900/01951/html/) KAPÁS JUDIT (2007). Hogyan fejlődik a vállalat? Közgazdasági Szemle, LIV. évf., 2007. január, 49–66. o. KORNAI J. (1993). A szocialista rendszer. Heti Világgazdaság Kiadói Rt. Budapest, (1993), 122140. o. KOZMA TAMÁS (2004). Kié az egyetem? Új Mandátum Kiadó, Budapest. KPMG CONSULTING (2001). A magyar felsőoktatás finanszírozási rendszerének reformja. Oktatási Minisztérium MARX-ENGELS: A Kommunista Párt kiáltványa (letöltés ideje: 2009. január 25. http://www.marxists.org/magyar/archive/marx/1848/communist-manifesto/ch01.htm#s1) MLECSENKOV ANDRÁS (2001). Összefoglaló az Operatív Értekezlet számára az egyetemi oktatók óraterhelési kötelezettsége tárgyában, kézirat, BME.

165

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 166

SZABÓ TIBOR – KÖVESI JÁNOS

POLÓNYI ISTVÁN (2006). A munkaerőpiacra orientált felsőoktatási minőség-biztosítás szereplői, szervezeti elemei, indikátorai (letöltés ideje: 2008. március 25. http://www.allamreform.hu/letoltheto/oktatas/hazai/Polonyi_Istvan_A_munkeropiacra_orientalt_felsooktatasi_mi.pdf) SÁRKÖZY TAMÁS (1986). Egy gazdasági szervezeti reform sodrában. Gyorsuló Idő, Budapest, Magvető. SÁRKÖZY TAMÁS (2006). Államszervezetünk potenciazavarai: A betegség okai, a beteg állapota, a gyógyulás útjai: [Javaslat egy hatékony és modern kormányzati szervezet kialakítására] Sárközy Tamás, Budapest, HVG-ORAC. SURÁNYI BÁLINT (1988). Szemlélet és finanszírozás a felsőoktatásban; OKI, Bp., 1988. október. SCHWARZ, P. (1992). Management a nonprofit szervezetekben. Parola Füzetek, 51. o. SZABÓ TIBOR (2003). Vezetés és szervezés a felsőoktatási intézményekben – néhány ok a változásokra, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar, Műhelytanulmányok periodika, Budapest 2003, 61-71. o. SZABÓ TIBOR (2007). Nonprofit (nonbusiness) menedzsment, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar, MBA képzés, oktatási segédanyag, Budapest. SZABÓ TIBOR (2008). Állami egyetem szervezetének és működésének elemzése és lehetséges fejlesztési irányai, Doktori Értekezés, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem TÖRÖK IMRE (2003). Felsőoktatás finanszírozás, kézirat, BMEU Konferencia, Budapest. (20008. március 25. http://www.bme.hu/bmeu/p_2_7.doc)

166

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

10.

16:14

Page 167

TOPÁR JÓZSEF

FELSŐOKTATÁSI INTÉZMÉNYEK KÜLSŐ ÉS BELSŐ MINŐSÉGMENEDZSMENT RENDSZERE 10.1 A nemzetközi háttér A felsőoktatás 21. századi gazdasági, társadalmi illeszkedését azzal lehetne leginkább jellemezni, hogy a tömegesedést követően a felsőoktatás az akadémiai szerepkörből kilépve egyre inkább gazdasági szereplővé, a gazdaság szerves részévé válik (Polónyi [2006]). A gazdaság szereplőjeként a felsőoktatás speciális szolgáltatást nyújt vevői, a szolgáltatások felhasználói számára piaci viszonyok között. Ebben a helyzetben megnőtt a jelentősége a felsőoktatásban alkalmazható minőségmenedzsment rendszereknek, a minőség szemlélet erősítésének. Az elmúlt évtizedben a felsőoktatási intézmények számának növekedése, a demográfiai adatok, a munkaerő-piaci igények változásai a verseny megjelenését, erősödését jelentik a felsőoktatásban működő intézmények számára. E verseny elemeit tovább erősíti, hogy nem tömegesen, de már megjelenik a hazai intézmények mellett más országok piaci kínálata is, illetve egyes felsőoktatási intézményeinkben a külföldi hallgatók képzése a bevételszerzés egyik fontos eleme. Egyes intézmények stratégiai céljai között már jelentős szerepet kap az európai és az Európán kívüli felsőoktatási igények, piaci lehetőségek figyelembe vétele is. Ebben a folyamatban a verseny egyik fontos elemévé válik a minőségi oktatás és szolgáltatás nyújtása, amelyet az intézményi minőségmenedzsment rendszerek biztosítanak. Az egységes európai felsőoktatási tér olyan felsőoktatási intézményrendszer megteremtését jelenti, amelyen belül a hallgatók mobilitási lehetősége maximális, ennek érdekében pedig az egyes országok képzési, akkreditációs és minőségbiztosítási rendszerei, valamint a megszerezhető végzettségek is harmonizáltak. Ennek megfelelően a felsőoktatással szembeni társadalmi igényekkel, és ezzel összefüggésben a minőségi igények gyors változásával, folyamatosan foglalkoznunk kell, mert a tudástársadalom beköszöntése minden szereplőt alapvető kihívások elé állít, nemcsak azokat, akik a tudás előállításában, terítésében érdekeltek, hanem azokat is, akiknek boldogulásuk érdekében egy167

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 168

TOPÁR JÓZSEF

re nagyobb szükségük lesz az állandóan változó tudáshalmaz folyamatos elsajátítására és frissítésére (Dinya [2003]). A felsőoktatási intézmények az utóbbi évtizedben kezdenek munkájukban szisztematikusan minőségmenedzsment rendszer elemeket alkalmazni. Sajnálatos, hogy ebben a szektorban is – más termelő és szolgáltató szektorban helytelenül alkalmazott minőségmenedzsment rendszerhez hasonlóan – sok értelmetlen, formális megoldással találkozunk. Hosszabb távon a minőségmenedzsment rendszerek alapjait a TQM vezetési filozófia megteremtése biztosíthatja felsőoktatási intézményeinkben. Ez a minőségmenedzsment megközelítés áll legközelebb a tudás alapú szervezetek szervezeti kultúrájához, ugyanakkor igényli az autokratikus, helyenként feudális elemekkel átszőtt vezetési rendszerrel való szakítást. A gazdasági szféra egyes területein is érzékelhető, hogy a minőségmenedzsment rendszer – mint vállalati alrendszer – határai mindinkább elmosódnak, és a TQM szemlélet erősödésével a minőségbiztosítási rendszer elemei beépülnek a vezetési rendszerbe. A felsőoktatás hazai minőségbiztosítási törekvései nem válaszhatók el az Európai Unióban tapasztalható elképzelésektől. Az Európai Egyetemi Szövetség (EUA) által az Európai Felsőoktatási Térség megteremtése érdekében kinyilvánított minőségi kritériumok a következők: • A tudományos autonómia, mint a kiemelkedő teljesítmény és versenyképesség eszköze; • A pontosan megfogalmazott intézményi küldetés és célrendszer; • Az átlátható és nem kizáró-jellegű felvételi stratégiák, valamint a második próbálkozás lehetősége és kérvényezési/fellebbezési stratégiák; • A tantervi minőség; • Az oktatói kar minősége; • Folyamatos hallgatói visszacsatolás, fogékonyság a hallgatói javaslatokra, ajánlásokra és kritikára; • Rugalmas struktúra, amely lehetővé teszi a kreditek érvényesítését; • Az infrastruktúra minősége, illetve a megfelelő eszközök elérhetősége; • A rendelkezésre álló erőforrások elosztása, valamint lehetőség költségvetésen kívüli források elnyerésére; • Elszámoltathatóság az emberi és anyagi erőforrásokkal, valamint rendszeres átvilágítás; • Visszacsatolás az érintettek részéről, és a diplomát adó programok munkaerő-piaci igényekhez igazításának lehetősége; • Nemzetközi tudományos versenyképesség; • Belső minőségbiztosítási mechanizmusok; • A közéletben és demokráciában játszott aktív szerep; • Innovációs erőtartalékok műszaki, tudományos, kulturális és művészeti területeken (Polónyi [2006]). Az Európai Felsőoktatási Minőségbiztosítási Hálózat (European Network for Quality Assurance in Higher Education) 2000-ben jött létre azzal a céllal, hogy a minőségbiztosítás területén támogassa az európai államok együttműködését, a hálózat (network) 168

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 169

10. Felsőoktatási intézmények külső és belső minőségmenedzsment rendszere

2004-ben a Közgyűlés döntése alapján felvette a European Association for Quality Assurance in Higher Education (Európai Felsőoktatási Minőségbiztosítási Szervezet – ENQA) nevet. Az Európai Bizottság a kezdetektől támogatja a szervezet működését. Az ENQA értelmezése szerinti minőségbiztosítási rendszernek három eleme van: • az akkreditációs politika átalakítása minőségpolitikává, azaz az állami/kormányzati minőségbiztosítási politika és szervezet kialakítása, • ennek keretében erőteljes minőségi orientáció megvalósítása (részint motivációval: minőségi díj, kiválósági díj, részint tanácsadással, standardok, ajánlások kidolgozásával), • a felsőoktatási rendszerből eddig hiányzó intézményi minőségbiztosítási eljárások és szervezeti feltételek kialakítása. Az európai felsőoktatásért felelős miniszterek 2005 májusában megrendezett bergeni konferenciáján elfogadásra került a „Standards and Guidelines for Quality Assurance in the European Higher Education Area” (A minőségbiztosítás sztenderdjei és irányelvei az Európai Felsőoktatási Térségben) c. dokumentum, amelynek tervezetét az ENQA állította össze. A sztenderdek és irányelvek a következő alapelveket veszik figyelembe: • A felsőoktatás szolgáltatója/nyújtója felelős elsődlegesen a szolgáltatás minőségéért és minőségbiztosításáért. • Szükség van a felsőoktatás minőségéhez és sztenderdjeihez fűződő társadalmi érdekek védelmére. • A tudományos programok minőségét fejleszteni kell – a hallgatók és az EFT felsőoktatásának haszonélvezői érdekében. • Eredményes és hatékony szervezeti struktúrákat kell kialakítani, amelyek keretében a tanulmányi programokat biztosítani és támogatni lehet. • Lényeges az átláthatóság, és a minőségbiztosítási folyamatok során külső szakvélemény felhasználása. • A minőségkultúrát támogatni kell a felsőoktatási intézményeken belül. • A felsőoktatási intézmények elszámoltathatóságát – beleértve az állami és a magán befektetésekre vonatkozó elszámoltathatóságot is – biztosító folyamatokat kell kidolgozni. • Az elszámoltathatósági és a minőségjavítási célokat szolgáló minőségbiztosítások teljes mértékben összeegyeztethetőek. • Az intézmények legyenek képesek az általuk nyújtott minőség bemutatására, mind országos, mind nemzetközi viszonylatban. • Az alkalmazott eljárások nem korlátozhatják a változatosságot és az innovációt.

169

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 170

TOPÁR JÓZSEF

10.2 A hazai szabályozási környezet A 2005. évi Felsőoktatási Törvény a felsőoktatás minőségbiztosításával kapcsolatos fontosabb pontjai az alábbiak: 108.§ (1) Az ágazati minőségpolitika végrehajtása érdekében az ágazati minőségfejlesztési rendszer magában foglalja a) az ágazati minőségpolitika elveit, b) az intézménylétesítéssel és -működéssel kapcsolatos minőséghitelesítést, c) az intézményi minőségfejlesztési programokat. (2) Az ágazati minőségpolitika ajánlást tartalmaz a felsőoktatás várható fejlesztési irányaira, céljaira, az azok megvalósításához szükséges eszközökre, az intézményi minőségfejlesztési programok elkészítésére. (3) A felsőoktatási intézmények képzési és tudományos kutatási tevékenységét rendszeresen, nyolcévenként a MAB-nak értékelnie kell. Az értékelésnek ki kell terjednie a képzés és tudományos kutatás személyi és tárgyi feltételeinek meglétére, továbbá az intézményi minőségfejlesztési program megfelelőségére. 21.§ (6) A felsőoktatási intézmény minőségfejlesztési programot készít. Az intézményi minőségfejlesztési programban kell meghatározni a felsőoktatási intézmény működésének folyamatát, ennek keretei között a vezetési, tervezési, ellenőrzési, mérési, értékelési, fogyasztóvédelmi feladatok végrehajtását. Az intézményi minőségfejlesztési programban kell szabályozni az oktatói munka hallgatói véleményezésének rendjét. A felsőoktatási intézmény évente áttekinti az intézményi minőségfejlesztési program végrehajtását, és megállapításait az intézmény honlapján, továbbá a helyben szokásos módon nyilvánosságra hozza. 110.§ Intézményműködéssel kapcsolatos minőséghitelesítés (3) A Magyar Felsőoktatási Akkreditációs Bizottság az intézményműködéssel kapcsolatos minőséghitelesítés keretében nyolcévenként munkaterve szerint vizsgálja: a) a képzés, tudományos kutatás, művészeti alkotó tevékenység feltételeinek meglétét; b) azt, hogy a felsőoktatási intézmény mely képzési, ill. tudományterületen, képzési szinten rendelkezik a szükséges feltételekkel; c) a felsőoktatási intézményben megfelelő módon működik-e az intézményi minőségfejlesztési program d) végrehajtották-e a minőségfejlesztéssel kapcsolatosan kidolgozott intézkedési tervben foglaltakat. A közszolgálat többi szektorához hasonlóan a jogszabályoknak való megfelelést a külső minőségmenedzsment rendszer biztosítja. Ezt a feladatot a Felsőoktatási Törvény jelenleg a Magyar Felsőoktatási Akkreditációs Bizottságra bízza. A felsőoktatási intézményen belül a törvényi szabályozás mellett elsősorban a piaci mechanizmusok igénylik, egyes esetekben ki kényszerítik a minőségmenedzsment rendszerek működését. Megjegyezném, hogy e rendszerek működése akkor kap megfelelő súlyt az intézmények mű170

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 171

10. Felsőoktatási intézmények külső és belső minőségmenedzsment rendszere

ködésében, ha nem elsősorban a törvényi elvárások miatt működtetjük azokat. Sok esetben más szektorok (HACCP – vendéglátás, ISO 9001 – egészségügy és közigazgatás) példája is azt mutatja, hogy a jogszabályi megfelelés szempontjait követő minőségrendszerek az esetek többségében formálisak, nem épülnek be a szervezet mindennapos működésébe, folyamataiba és vezetési rendszerébe. A felsőoktatási intézményekben a minőségmenedzsment rendszer meglétét a Felsőoktatási Törvény írja elő. A törvény következetlen és sok ponton hibás fogalmakat használ a minőségmenedzsment rendszerrel kapcsolatos szabályozásoknál. Sajnálatos, hogy a minőségbiztosítás, minőségirányítás, minőségfejlesztés, minőségfejlesztési program kifejezések következetlen használata és az ágazati minőségpolitika hiánya az intézmények egy részében zavart is keltett. Az ágazati vezetés nem fogalmazott meg karakteres minőségpolitikai irányokat, amelyek az intézmények minőséggel kapcsolatos döntéseit segítették volna. A Felsőoktatási Törvény 21.§-a szól a minőségfejlesztési program megfogalmazásáról, a programot és évenkénti értékelését az intézmény vezetése köteles nyilvánosságra hozni. A minőségfejlesztési program pontos tartalma és funkciója a törvényi szabályozásból nem derül ki. Véleményem szerint a minőségfejlesztési program (helyesebb lenne minőségfejlesztési tervnek hívni) az intézményi minőségbiztosítási rendszer működésének eredménye. A mérőszámok alapján értékeli a rendszer működését és a következő időszakra megfogalmazza a rendszer működésének mérhető céljait, majd lehetőséget ad értékelésre és új célok megfogalmazására. A felsőoktatási intézményeknek minőségbiztosítási rendszerüket a saját pozíciójuk, stratégiai céljaik és szervezeti kultúrájuk figyelembevételével indokolt kialakítaniuk. Ehhez különböző, általánosan használható minőségmenedzsment rendszer modelleket vehetnek segítségül. Modellként az ISO 9001:2000 szabványban megfogalmazott általános követelmények, az ENQA által megfogalmazott sztenderdek és irányelvek vagy a TQM vezetési filozófia alapjai alkalmazhatók. Természetesen ezen általános modellek alapján az adott intézményre kialakított egyedi modell alkalmazása is elképzelhető. A ténylegesen alkalmazott minőségmenedzsment rendszer előírásai intézmény-specifikusak legyenek, a formális minőségbiztosítási rendszereknek a felsőoktatásban sincs semmi értelme.

10.3 A felsőoktatási intézmények minőségmenedzsment rendszerei kialakításához figyelembe vehető modellek legfontosabb jellemzői 10.3.1 ISO 9000 szabványrendszer A közszolgálat más szereplőihez képest kisebb arányban, de a felsőoktatási intézményekben is megjelennek az ISO 9001: 2000 szabvány szerint kialakított minőségmenedzsment rendszerek. A minőségbiztosítási rendszer működésének lényege, hogy összehangolja az intézmény, vagy szervezeti egységeiben dolgozó munkatársak tevékenységét azért, hogy a szervezet szolgáltatásainak „vevői” az igényeiknek megfelelő szolgáltatást, azaz „minőséget” kapjanak. 171

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 172

TOPÁR JÓZSEF

Az ISO 9000-es szabványrendszerben az általános követelményeket négy érdemi fejezet tartalmazza: • a vezetés felelőssége; • erőforrás gazdálkodás; • termék és/vagy szolgáltatás előállítása (folyamat menedzsment); • mérés, elemzés és fejlesztés. A minőségbiztosítási rendszer folyamatábrája a következő:

10.1. ÁBRA

Az ISO 9001 szabvány általános követelményeket fogalmaz meg, függetlenül az alkalmazó szervezet szakmai profiljától, nagyságától, hagyományaitól és szervezeti kultúrájától. A minőségmenedzsment rendszer kialakítása azt jelenti, hogy ezen általános követelményekre keresi meg a vállalat saját válaszait, alakítja ki saját rendszerét (Kövesi – Topár [2006]). Az ISO 9001 szabvány előírásainak megfelelő rendszerek kialakítása elsősorban ott indokolt, ahol az intézményen belül a folyamatok kialakítása és összehangolása igényli egy formalizált alrendszer működtetését. Teljes intézmény működésére kiterjeszteni csak kivételes esetben tartom indokoltnak. Pozitív eredményét láttam a rendszer működésének az intézményi integrációs folyamatok hatékony megvalósítása során. Egyes esetekben hasznos lehet a felsőoktatási intézmény működtetését biztosító szolgáltatások összehangolására. Ilyen lehet a tanulmányi hivatalok, gazdasági- és műszaki szolgáltatások területe.

10.3.2 Total Quality Management vezetési filozófia A felsőoktatási intézmények hagyományai, mérete, szervezeti kultúrája és az egyetemek, főiskolák és a karok vezetési rendszere a TQM vezetési filozófia alapján álló minőségmenedzsment rendszer kialakítását és folyamatos fejlesztését teszi indokolttá. A rend172

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 173

10. Felsőoktatási intézmények külső és belső minőségmenedzsment rendszere

szer, a TQM lényegéből fakadóan nem a formális és a bürokratikus megoldásokra törekszik, hanem a különböző szervezetek és munkatársak belső és külső vevői által megfogalmazott igények és feladatok hatékony, rugalmas megvalósítását teszi lehetővé. A TQM alapokon nyugvó minőségmenedzsment rendszer kialakítása hosszú folyamat, mivel együtt kell járnia minden egyes munkatárs szemléletének formálásával. Ennek a fejlesztési folyamatnak sosem érünk a végére, mivel a rendszer része a folyamatos fejlesztés (Tenner –DeTorro [2005]). A TQM egy olyan vezetési filozófia, amelynek középpontjában a vevőközpontúság, a munkatársak elkötelezettsége és a folyamatos javítás áll. A TQM alkalmazásához a minőséget a következőképpen definiálhatjuk: „A minőség, mint alapvető üzleti stratégia, alkalmazásával született termékek és szolgáltatások teljességgel kielégítik mind a belső, mind a külső vevőket azáltal, hogy megfelelnek kimondott és kimondatlan elvárásaiknak.” (Tenner – DeToro [2005]) Látható, hogy ebben a definícióban a minőség, mint az alapvető üzleti stratégia kitüntetett helyet kap. E szemlélet erősítése indokolt a felsőoktatási intézményekben is. A minőség guruinak különböző tanításait a gyakorlati tapasztalattal ötvözve kifejlődött egy egyszerű, de hatékony modell a TQM alkalmazására. Ez a modell a TQM három alapvető elvére, valamint hat kiegészítő elemre épül. • Alapelvek: összpontosítás mind a külső, mind a belső vevőkre; összpontosítás a folyamatok javítására abból a célból, hogy megbízható és elfogadható szolgáltatások/termékek jöjjenek létre; végül összpontosítás arra, hogyan hasznosítsuk a velünk együtt dolgozók tehetségét. • Kiegészítő elemek: vezető-szerep, oktatás és képzés, támogató struktúrák, kommunikáció, jutalmazás és elismerés, mérés.

10.2. ÁBRA

173

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 174

TOPÁR JÓZSEF

Érintett-/ügyfélközpontú működés (Vevőközpontúság) A minőségi szolgáltatás nyújtása a felsőoktatásban is azon a koncepción alapszik, hogy mindenkinek van vevője, és hogy a vevők igényeit, szükségleteit és elvárásait mindenkor és minden alkalommal ki kell elégíteni ahhoz, hogy az intézmény, mint egész, ugyanezt a célt megvalósíthassa. Ehhez a koncepcióhoz a vevők igényeinek alapos feltérképezésére és elemzésére van szükség. Először is meg kell határoznunk, hogy kik a felsőoktatási intézmények „vevői” és milyen igényeik vannak. Nyilván ez nem egyszerű kérdés, minden intézménynek, szervezeti egységnek magának kell az elemzést elvégeznie. Meggyőződésem szerint (természetesen egyszerűsítve) általában három vevői kört azonosíthatunk a felsőoktatásban: Egyik legfontosabb vevő a hallgató. Tapasztalatom szerint a hallgatók között mind inkább erősödik az a szemlélet, hogy a hosszú távú érdekeik alapján az intézménytől olyan piacképes tudást, képességek és készségek kialakítását várják, amelyek az életük során folyamatosan továbbfejleszthetők, megalapozzák az egy életen át való tanulási lehetőségeiket. Összességében a szerzett ismeretekkel, képességekkel jól tudjanak boldogulni életük során. • Másik fontos vevői kört azok a vállalatok, intézmények jelentik, akik alkalmazni fogják a felsőoktatásban végzett szakembereket. Itt a megfelelő szakmai tudás mellett mind gyakrabban megfogalmazódik a konkrét, sok esetben az adott munkaterület speciális ismeretei iránti igény is. • Harmadik vevői körnek tekinthető az állam, amely a társadalmi igényeket kívánja közvetíteni a finanszírozással, a jogszabályi keretek megteremtésével és más egyéb feltételrendszer kialakításával. Ő biztosítja tulajdonosként, fenntartóként, de egyben vevőként is az állami intézmények működését (Topár [2008]). Az intézményen belül a különböző szervezeti egységeket, tanszékeket, tárgyak oktatóit egymás vevőinek és beszállítóinak kell tekintenünk. A „belső vevők” esetében is meg kell ismernünk a pontos igényeket. Amikor a különböző „vevői” igényekről világos képet kapunk, olyan működési módot kell biztosítani, hogy maradéktalanul ki is elégítsük azokat. A folyamatok folyamatos javítása A folyamatos javítás koncepciója szerint a felsőoktatási intézmények vevőiknek nyújtott teljesítménye egymással szorosan összekapcsolódó lépések és tevékenységek sorozatának végeredménye; a folyamat végén egy kimenet (szolgáltatás vagy termék) születik. Az intézményben a folyamatokat azonosítani, a folyamat struktúrákat pedig meg kell határozni (fő-, támogató-, kiegészítő folyamatok, ezek közül meghatározott kulcsfontosságú folyamatok és ezek rendszere). E folyamatok többségét az intézmények különböző szabályzatai jól meghatározzák, szabályozzák. A TQM szellemisége megkívánja, hogy a folyamatok valamennyi lépését szüntelenül kísérjük figyelemmel és fejlesszük annak érdekében, hogy csökkentsük az eltéréseket és javítsuk a folyamat megbízhatóságát. Teljes elkötelezettség Ez a megközelítési mód az intézmény felső szintű vezetőinek aktív irányításával kezdődik, majd áthatja teljes vezetési rendszerét, és olyan intézkedéseket foglal magában, amelyek a szervezet valamennyi alkalmazottjának tudását hasznosítva segítik elő piaci 174

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 175

10. Felsőoktatási intézmények külső és belső minőségmenedzsment rendszere

előnyök megszerzését. Az alkalmazottak minden szinten széles körű jogosítvánnyal rendelkeznek arra, hogy javítsák szolgáltatásaikat és folyamataikat, méghozzá úgy, hogy új és rugalmas munkastruktúrákat alakítsanak ki a problémák megoldására, a folyamatok javítására és a vevők igényeinek kielégítésére. Ennek egyes elemei a felsőoktatásban, mint tudásszervezetben hagyományosan jól működnek (a tárgyat előadó oktató felhatalmazottként dolgozik), más esetekben a különböző területeken való felhatalmazotti együttműködésben még jelentős tartalékaink vannak.

10.3.3 ENQA sztenderdek és irányelvek – TQM A felsőoktatási intézmények minőségmenedzsment rendszereinek kialakításához érdemes figyelembe venni az Európai Felsőoktatási Térség miniszterei által elfogadott dokumentumot, a felsőoktatás minőségbiztosításának európai sztenderdjeit. E sztenderdek összhangban vannak a TQM alapelvekkel. A felsőoktatási intézmények belső minőségbiztosítási rendszerének kialakításához az első, TQM orientált lépést jelenthetik. Az ENQA sztenderdek és irányelvek nem arra törekednek, hogy aprólékosan kifejtsék mit, és legfőképp, hogyan kell csinálni. Fő céljuk leginkább az iránymutatás, a megvalósítást az elveket adaptálóknak maguknak kell megoldani. Ez az egyes alkalmazók szempontjából persze megnehezíti a feladatot, a rendszernek viszont rugalmasságot ad, és épp ez az, ami szükséges ahhoz, hogy ezek a sztenderdek és irányelvek megvalósíthatók legyenek. De csak a saját erőfeszítéssel kialakított rendszereket érzik az intézmények sajátjuknak, és ebben az esetben várható elkötelezett működtetésük. A felsőoktatás belső minőségbiztosításához kapcsolódóan megfogalmazott sztenderdek a következő hét csomópontban kerültek kiadásra: 1) A felsőoktatási intézmény rendelkezzen a politikájának és stratégiájának megfelelő átfogó minőségpolitikával és ehhez kapcsolódó eljárásokkal, melyek a kiadott diplomák minőségét garantálják; ennek elérése érdekében dolgozzon ki és valósítson meg a minőség folyamatos javítását szolgáló stratégiát. 2) Rendelkezzen formális belső mechanizmusokkal képzési programjainak jóváhagyására, követésére és rendszeres belső értékelésére. 3) A hallgatók értékelése előzetesen közzétett és következetesen, egységesen alkalmazott kritériumok, szabályok és eljárások alapján történjen. 4) Az intézmény rendelkezzen belső mechanizmusokkal az oktatói minőség és alkalmasság biztosítására. 5) Biztosítsa, hogy a rendelkezésre álló erőforrások megfelelőek és céljukra alkalmasak legyenek minden felkínált program esetében. 6) Az intézménynek gondoskodnia kell a szükséges információk szisztematikus gyűjtéséről, elemzéséről és felhasználásáról. 7) Rendszeresen tegyen közzé naprakész és objektív, kvantitatív és kvalitatív információkat a képzési programjairól. Meggyőződésem, hogy a felsőoktatási intézmények esetén sem létezik általános recept a minőségbiztosítási rendszerek kialakítására és fejlesztésére. De úgy vélem, hogy az ENQA sztenderdek jó keretet adhatnak a rendszer kialakításához és fejlesztéséhez. 175

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 176

TOPÁR JÓZSEF

Ha mindez párosul a TQM elvek következetes alkalmazásával, akkor ez a felsőoktatás területén is a sikeres piaci pozíció megtartásához járul hozzá. A felsőoktatási szektor minőségfejlesztési kérdései során rendszeresen visszatérő kérdés, hogy az ágazati irányítás adjon-e, adhat-e egy egységes minőségmenedzsment rendszer modellt az intézmények részére? Lehet-e kötelező modellt előírni? Az egyetemi autonómia tiszteletben tartása mellett, az intézmények eltérő sajátosságai sem indokolják az egységes rendszermodell alkalmazását. Meggyőződésem, hogy a felsőoktatási intézmények munkáját az egységes alapelvek alapján kialakított eltérő intézményi rendszerek segítik.

Felhasznált irodalom A. R. TENNER – I. J. DE TORO (2005). Teljes körű minőségmenedzsment TQM. 4. kiadás, Budapest: Műszaki Könyvkiadó DINYA, L. (2003). A minőség szerepe a bolognai folyamatban. Magyar Minőség, XII. évfolyam,11. szám, 22–26. o. KÖVESI, J – TOPÁR, J. (szerk.) (2006). A minőségmenedzsment alapjai. Typotex POLÓNYI, I. (2006). A munkaerőpiacra orientált felsőoktatási minőségbiztosítás. In: POLÓNYI I. (szerk.) (2006). A felsőoktatás minősége. Budapest: Felsőoktatási Kutató Intézet, 10–39. o. ENQA (2005). Standards and Guidelines for Quality Assurance in the European Higher Education Area. Helsinki. http://www.enqa.net TOPÁR, J. (2008). Felsőoktatási intézmények minőségbiztosítása. Educatio, 2008. 1. sz. 76–93. o.

176

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

IV.

16:14

Page 177

Teljesítményértékelés intézményi szinten

11. Író Béla: Teljesítményértékelés – teljesítményarányos díjazás (Széchenyi István Egyetem) 12. Gaál Zoltán: A teljesítményértékelés egy lehetséges megoldása (Pannon Egyetem)

177

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 178

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

11.

16:14

Page 179

ÍRÓ BÉLA

TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS – TELJESÍTMÉNYARÁNYOS DÍJAZÁS (SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM)

11.1 Bevezető Jelen tanulmányban a Széchenyi István Egyetemen (Győr) 2006-ban kidolgozott, és ugyanezen évben első alkalommal alkalmazásba is vett teljesítményértékelési modell bevezetésére késztető okokat, magát a teljesítményértékelési modell rövid leírását és az alkalmazás óta elvégzett módosításokat, valamint az alkalmazása során összegyűjtött tapasztalatokat kívánom összefoglalni.

11.2 Előzmények A Széchenyi István Egyetem (SZE) jogelődje 2001 végén zárt le egy csaknem 10 éven át tartó, gondosan megtervezett és következetesen végrehajtott programot, melyet a mai terminológiából kölcsönzött kifejezéssel élve, bízvást lehetne minőségfejlesztési projektnek nevezni. Ennek során az intézmény a hallgatói létszámtól kezdve a képzés sokszínűségén át az oktatói karban tudományos minősítéssel rendelkezők arányáig, minden fontos paraméter tekintetében elérte az egyetemekre érvényes mutatószámokat. A 2001 végén a Magyar Akkreditációs Bizottság illetékes testülete által lefolytatott akkreditációs eljárás és az ezt követő parlamenti döntés nyomán nyerte el az egyetemi rangot. Az egyetemi rang elnyerése egy olyan időszakban történt, amikor már jól lehetett látni, hogy a felsőoktatási intézmények új kihívások előtt állnak. Egyfelől szinte a közvetlen közelbe került a már régóta ismert és pontosan kiszámítható időpontra beköszöntő demográfiai hullámvölgy, másfelől egyre jobban körvonalazódtak olyan kormányzati szándékok, melyek a felsőoktatási intézmények közötti verseny erősödését vetítették ki. Könnyű volt felismerni, hogy a felsőoktatási intézmények közötti vetélkedés középpontjába a hallgatókért folyó verseny kerül. Ennek a vetélkedésnek pedig a kulcsszava – legalábbis hosszú távon – a minőség lett. 179

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 180

ÍRÓ BÉLA

A 2005. évi CXXXIX. törvény valójában csak ráirányította minden intézmény figyelmét a minőség fontosságára, amikor igen jól érzékelhetően hangsúlyt helyezett a felsőoktatási minőségfejlesztésre. Jóllehet nem adott semmiféle útmutatást arra nézve, hogy mit is kell érteni minőségfejlesztés alatt a felsőoktatásban, kötelezően előírta egyrészt azt, hogy a felsőoktatási intézmények maguk alakítsák minőségfejlesztési programjukat (21.§ (6) bek.), másrészt a felsőoktatási intézmények rendszeres, MAB által végzett intézményakkreditációja során az egyik kritérium a minőségfejlesztési program megfelelőségének vizsgálata (108.§ (3) bek.) lett. A SZE Szenátusa is elfogadta azokat az alapdokumentumokat, melyek a minőségfejlesztés működtetéséhez nélkülözhetetlenek. Jóváhagyásra került a Minőségirányítási Kézikönyv, és a Szervezeti és Működési Szabályzat kiegészült a Minőségfejlesztési Programról szóló fejezettel. (Az SZMSZ vonatkozó fejezeteit a Függelék tartalmazza.) Ahhoz azonban, hogy ez valóban működhessen, nem elegendőek a dokumentumok és a szervezet, szükség van mutatószámokra és mérési eljárásokra. Ebben a folyamatban első lépésként az Egyetem közalkalmazotti karának egészére kiterjedő teljesítményértékelés megvalósítását vettük tervbe.

11.3 A teljesítményértékelési modell 11.3.1 Alapelvek Abból indultunk ki, hogy önmagában az a tény is minőségjavító, ha a beosztott rendszeresen szembesül vezetőjének értékelésével, a vezető számára pedig kötelező a beosztott tevékenységének rendszeres értékelése. Olyan rendszer kialakítását tűztük ki célul, mely • egyszerű, • általános, • nyílt és • rendszeres. Egyszerűségre azért van szükség, hogy az értékelés egyrészt könnyen, kis idő- és munkaráfordítással elvégezhető legyen, másrészt annak eredménye könnyen értelmezhető és meghatározott körben jól összehasonlítható legyen. Ezt a feltételt úgy lehet kielégíteni, ha az értékelési szempontok száma csekély és az értékelési skála nem túl széles. Végül négy értékelési szempontot határoztunk meg minden közalkalmazottra vonatkozóan, és értékelési skálaként az iskolai értékelésben megszokottól alig eltérő, 0-tól 5-ig terjedő skálát választottuk. Általános rendszert kerestünk, azaz nem csak az oktatókra koncentráltunk, hanem valamennyi, az Egyetemmel közalkalmazotti jogviszonyban álló munkatársunkra ki kívántuk terjeszteni a rendszert. Nyíltság, tekintettel a személyiségi jogok védelmére, természetesen csak hierarchikusan felmenő irányban értelmezhető, azaz egy adott közalkalmazott teljesítményértékelésének eredményét – a közalkalmazotton kívül – csak a szolgálati út szerint a hierarchiában felette álló vezetők ismerhetik meg. 180

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 181

11. Teljesítményértékelés – teljesítményarányos díjazás

Rendszeres időközönként ismétlődő teljesítményértékelést képzeltünk el, egyrészt, hogy a teljesítménynek ne csak a pillanatnyi értékét, hanem az időbeni változását is regisztrálhassuk, másrészt, hogy mind az értékelt, mind pedig az értékelő ismerje pontosan annak időpontját és készülhessen rá.

11.3.2 Értékelési szempontok Az értékelési szempontok megfogalmazásához a közalkalmazottakat alapvetően két csoportra osztottuk. Az egyik csoportba kerültek a beosztott, a másikba a vezetői megbízással rendelkező közalkalmazottak. Úgy gondoltuk, hogy a vezetők esetében, akik egyrészt értékelnek, másrészt őket magukat is értékeli munkahelyi felettesük, lényegesen más értékelési szempontok szükségesek. A beosztott közalkalmazottakat két további csoportba soroltuk, mégpedig oktatók és nem oktatók. Az oktatók csoportjába kerültek az egyetem oktató- és kutató munkakörben foglalkoztatott közalkalmazottjai, valamint a tanári (testnevelő tanár, nyelvtanár, művész tanár stb.) munkakörökben foglalkoztatottak is. Az oktatók esetében az értékelési szempontok a következők: • Oktatás (oktatási feladatok és teljesítésük, tananyagfejlesztés (különböző oktatási formákban (levelező, táv-, e-learning) tananyag kidolgozása, fejlesztése), alap- és mesterképzés programjában való részvétel (pl. hány tantárgyat dolgozott ki, mennyiben vett részt stb.), doktori képzésben való részvétel a SZE-n és másutt (konzulens szerep, sikeresen védett hallgatók száma stb.). • Kutatás (publikációk száma – megjelent, megjelenés alatt; konferenciák száma – előadások, itthon és külföldön; kutatási pályázat elnyerése, annak sikeres megvalósítása; szakmai-tudományos előremenetel, pl. tudományos fokozat szerzés, vagy abban való előrehaladás). • Közéleti tevékenység (hazai és nemzetközi szakmai egyesületi tagság, ill. tisztségviselet, tanszéki, kari, intézeti, egyetemi, feladatok vállalása, pl. TDK, konferenciaszervezés, szekcióvezetés, kari, egyetemi bizottságokban való részvétel, megbízások, jelenlét, aktivitás stb.). • Egyéb tevékenység (közreműködés tanszéki adminisztratív feladatok ellátásában, tűzvédelem, munkavédelem, vagyonvédelem, leltár, jegyzet, órarend, hallgatói tanácsadás stb.). Meg kell említeni, hogy a tanári munkakörökben foglalkoztatottak esetében a „kutatás” szempont alatt az oktatással összefüggő szakmai tevékenységet kell értékelni. A nem oktatók esetében az értékelési szempontok a következő: • Szakmai feladatellátás (szakmai felkészültség, szakmai képességeinek kihasználása). • Pontosság, gondosság, precizitás (milyen a határidő fegyelem, milyen pontosan teljesíti a feladatokat, mennyire igényes saját munkavégzésében). • Önállóság, kezdeményezőkészség (mennyire önálló a munkavégzésben, mennyire kezdeményező a váratlan helyzetekben). • Kooperativitás (együttműködési készség a munkatársakkal, hallgatókkal és más ügyfelekkel). 181

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 182

ÍRÓ BÉLA

Az oktatás elsőrendű fontosságának kihangsúlyozása céljából, az oktatói csoportba tartozók közül azokat, akik valamely szak felelősei, az itt utóbb ismertetett szempontok szerint külön is értékelni kell. Az itt leírt szempontok a modell bevezetése, azaz 2006 vége óta változatlanok, mindössze a magyarázó szövegekbe került be egy-két pontosítás. Ez azért fontos, mert csak állandó értékelési szempontok és mérőszámok esetén lehetséges longitudinális összehasonlítást, elemzést végezni egy-egy adott személy, csoport tekintetében, illetve az intézmény egészére. A vezetők értékeléséhez alkalmazott szempontok esetében kisebb változás történt. Kezdetben kiemelt fontosságot tulajdonítottunk a humánerőforrás-gazdálkodásnak, és ezen belül értékelési szempont volt, hogy az oktatói kar átlagéletkorának növekedését megállítsuk. Ezt a törekvést teljes siker koronázta, amit az átlagéletkor lassú csökkenése jelzett. Ezt követően, a 2007/2008. tanév végén fogalmaztuk meg a jelenleg érvényes értékelési szempontokat: • A szervezeti egység hozzájárulása az Intézményfejlesztési Terv időarányos feladatainak megvalósításához; • A szervezeti egység éves célkitűzéseinek teljesülése; • A vezető önmaga számára megfogalmazott vezetői feladatainak megvalósulása (különös tekintettel az oktatók, PhD hallgatók tudományos munkájának irányítására, folyamatos figyelemmel kísérésére); • A vezetői feladatok megvalósulásához tervezett módszerek eredményességének értékelése. Mivel egyes vezetők mellett meglehetős önállósággal felruházott helyettesek is tevékenykednek, és esetükben a fenti megfogalmazású értékelési szempontok nem értelmezhetők, külön e szűk csoport számára az alábbi szempontokat alkalmazzuk, minden esetben az adott helyettesre ruházott feladatkörre értelmezve: • a feladatok megoldásának eredményessége, • a feladatmegoldás önállósága, szabályszerűsége és kreatív volta, • a feladatkörében, vezetőjével egyetértésben meghatározott célkitűzések megvalósulása, • a feladatok megvalósulásához tervezett módszerek eredményességének értékelése.

11.3.3 Pontozási rendszer Abból kiindulva, hogy csak a kifogástalan munkavégzés fogadható el, ehhez nem a legmagasabb pontszámot társítottuk. Egy ilyen rendszer ugyanis lefelé nivellálna, azaz a nem megfelelők között állítana fel különbségeket, és így nem ösztönözne többlet teljesítményre. Ennek kiküszöbölésére a Szervezeti és Működési Szabályzatba beillesztett „pontozási útmutató” felfelé nivellál, alábbiak szerint. Ezzel kívántuk biztosítani az összehasonlíthatóságot, valamint a többletteljesítmény ösztönzését és elismerését.

182

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 183

11. Teljesítményértékelés – teljesítményarányos díjazás

Az adott szempont szerint megfelelő, hiányosságot és többletet fel nem mutató munkavégzés.

2

Az adott szempont szerint megfelelő, de kisebb hiányosságokat felmutató munkavégzés.

1

Az adott szempont szerint rendszeresen hiányosságokat felmutató munkavégzés.

0

Az adott szempont szerint megfelelő, hiányosságoktól mentes munkavégzés, az adott szemponttól függően, vezetői felkérésre, felszólításra mennyiség és/vagy minőség szempontjából többlet tevékenység(ek) vállalása és annak/azoknak az adott szempont szerinti hiányosságoktól mentes elvégzése.

3

Az adott szempont szerint megfelelő, hiányosságoktól mentes munkavégzés, az adott szemponttól függően, vezetői felkérésre, felszólításra mennyiség és/vagy minőség szempontjából többlet tevékenység(ek) vállalása és annak/azoknak az adott szempont szerinti kreatív, alkotó módon történő elvégzése.

4

Az adott szempont szerint megfelelő, hiányosságoktól mentes munkavégzés, az adott szemponttól függően, vezetői felkérés és felszólítás nélkül, az adott szervezet sikeressége szempontjából fontos és hasznos többlet tevékenység(ek) indítványozása és vállalása valamint annak/azoknak az adott szempont szerint kreatív, alkotó módon történő elvégzése.

5

11.3.4 Értékelési szabályok Az értékelést minden esetben a közvetlen munkahelyi felettes végzi. Általánosságban ki kell emelni, hogy a vezetők kötelesek nyomon követni az irányításuk alá tartozó vezetők értékelési tevékenységét. Jóllehet az SZMSZ nem engedi meg, hogy a közvetlen munkahelyi vezető felettese módosítsa az értékelési pontszámot, az SZMSZ-ben leírt értékelési szabályok, így különösen a pontszámok alkalmazására vonatkozó szabályok nyilvánvaló figyelmen kívül hagyásának észlelése esetén az ezt elkövető vezető vagy új értékelésre utasítható vagy a szabály megsértése az ő értékelésében szankcionálható. Minden egyes szempont vonatkozásában, szöveges indoklást kell fűzni az értékelés során adott pontszámhoz. Az értékelés eredményét – a szöveges indoklással együtt – írásban kell közölni az értékelt közalkalmazottal, aki egy példány aláírásával tanúsítja, hogy megismerte az értékelés tartalmát. A SZMSZ szankciókat fogalmaz meg a teljesítményértékelés során adott pontszámokkal összefüggésben. Bármely szempontnál adott 2-nél kisebb pontszám esetén az értékelő vezető négyszemközti beszélgetésen hívja fel az értékelt személy figyelmét a munkavégzéssel kapcsolatos kifogásaira, és meghallgatja az értékelt személy álláspontját. • Ha egymást követő két alkalommal fordul elő, hogy az értékelt, nem vezető beosztású személy valamely szempont esetében 2-nél alacsonyabb pontszámot kapott, akkor az értékelést végző vezető írásos figyelmeztetést ad ki. • A második írásos figyelmeztetés után a közalkalmazotti jogviszony alkalmatlanság címén történő megszüntetését kell kezdeményezni az arra illetékes egyetemi vezetőnél. • Ha vezető beosztású közalkalmazott esetében fordul elő egymást követő két alkalommal, hogy valamely értékelési szempont esetében 2-nél alacsonyabb a kapott pontszám, akkor a vezetői megbízást vissza lehet vonni. 183

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 184

ÍRÓ BÉLA

• Az értékelés eredményét meg kell őrizni és minden olyan esetben fel kell használni, amikor az adott döntés szempontjából a közalkalmazott teljesítménye mérvadó. • Az értékelést kezdetben oktatási félévenként rendelte elvégezni az SZMSZ, de 2008tól áttértünk az évenkénti értékelésre. • A nyugdíjas, a nyugdíjazásukat már megkért, a nyugdíjkorhatárhoz életkoruk szerint 5 évnél közelebb álló, valamint az adott értékelés és a megelőző értékelés közötti időszakban közalkalmazotti jogviszonyt létesítők értékelését is el kell végezni, de az értékelés eredményét a közalkalmazottal csak akkor kell közölni, ha ő azt kéri.

11.3.5 Teljesítményarányos díjazás A teljesítményértékelési modell kidolgozásakor szem előtt tartottuk a felsőoktatásról szóló törvény 97.§-ának egyelőre ugyan még nem alkalmazott (2) bekezdését, mely szerint: Az éves költségvetésről szóló törvény állapítja meg azt az összeget, amely alapján meg kell határozni a felsőoktatási intézmény rendelkezésére álló, az oktatói és kutatói teljesítmény alapján szétosztható intézményi keretösszeget. … Ez a bekezdés arra utal, hogy előbb vagy utóbb rendszeresen szükség lesz olyan mutatószámra, mely alapján az itt említett keretösszeg felosztása mintegy automatikusan megtörténhet az oktatók és kutatók között. Addig is alkalmazható azonban a modell az eredményes gazdálkodás esetén képződő többletbevételekből jutalmazásra fordítható keret felosztásának alapjaként az intézményben foglalkoztatott közalkalmazottak egészére. A teljesítményarányos díjazásnak erről az alapról történő indítása kiküszöböli azt a problémát, mellyel korábban rendszeresen meg kellett küzdeni, nevezetesen a felosztandó keret és a személyek közvetlen kapcsolatából adódó problémát, hiszen az értékelés és a díjazás időben elválik/elválhat egymástól. Az elkerülhetetlen szubjektivitás kiküszöbölése érdekében a következő alapvető szabályokat alkalmazzuk jelenleg a teljesítményarányos díjazásban: Külön-külön kerül meghatározásra a teljesítményarányos díjazásra fordítható keret az egyes alapvető csoportokra (oktatók, nem oktatók, szakok vezetői, vezetői megbízással rendelkezők). • Az egyes csoportok között a teljes keretösszeg döntően az adott időpontban az adott csoportba tartozók bértömege arányában oszlik meg. • Az oktatói csoportba tartozók esetében a csoportra jutó keretösszeg ugyancsak bértömeg arányosan oszlik meg a tanszékek között. • A nem oktatói csoportba tartozók esetében kari, ill. önálló intézeti szinten összevontan, a szolgáltató és funkcionális szervezeti egységeknél szervezeti egység szinten összevontan, de ugyancsak a bértömeggel arányosan kerül meghatározásra a teljesítménnyel arányos díjazásra fordítható keret. • A Rektor döntése szerint a viselt felelősség nagyságának kiemelése céljából súlyszámok kapcsolódhatnak – az egyes értékelési szempontok pontszámához, – az egyes oktatói fokozatokhoz, – az egyes vezetői beosztások szintjéhez, – a nem oktató közalkalmazottak eltérő – például a végzettséggel összefüggő – közalkalmazotti besorolásához. 184

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 185

11. Teljesítményértékelés – teljesítményarányos díjazás

11.3.6 A teljesítményértékelési rendszer alkalmazásának tapasztalatai Az itt röviden leírt modellt a 2006/2007. tanév őszi félévének végén kísérleti jelleggel alkalmaztuk először. A legutóbbi teljesítményértékelés a 2008/2009. tanév végén, nevezetesen 2009 májusában történt. A közalkalmazottak részéről igen kedvező volt a fogadtatása. Ez visszaigazolta azt a várakozásunkat, hogy minden munkatárs várja és elvárja, hogy értékeljék a munkáját. A kedvező fogadtatás bizonyára annak is köszönhető, hogy egy könnyen érthető és általános elveken nyugvó modellről van szó, melyen jól látható volt, hogy törekszik a durva szubjektivitás kiküszöbölésére azzal, hogy részletes szabályokat állapít meg az értékelő számára. A vezetői kör is ellenállás nélkül fogadta a modell bevezetését, annak ellenére, hogy ettől kezdve nyíltan vállalnia kellett a beosztottjáról alkotott véleményét. A kedvező vezetői fogadtatás részben abból is adódott, hogy a vezetők „megszabadultak” a korábban már említett értékelés és díjazás közvetlen összekapcsolódásából adódó dilemmától. Kedvező körülmény, hogy az egy adott időpontban, a közalkalmazottak egészére lehetséges, nem rendszeres díjazás – a legutolsó érvényes teljesítményértékelés eredményére alapozva – rektori döntés alapján, igen rövid idő alatt lebonyolítható. A kedvező fogadtatás mellett meg kell említeni, hogy az egyes értékelők nem tartják magukat mindenben az értékelési szabályokhoz. Bár csökkenő számban, de még mindig előfordul, hogy a pontozási skála alkalmazásakor szembeszökő aránytalanságok mutatkoznak. Ez indokolja, hogy a teljesítményarányos díjazásnál továbbra is fenn kell tartani a fentebb leírt szabályokat. Ezzel lehetővé válik a nivellálásra törekvő vezetői értékelés markánsan differenciáltabbá tétele a díjazás során. Érdekes tapasztalat, hogy a tanszékvezetők többsége igen kritikusan ítéli meg a hozzá beosztott oktatók tevékenységét, a többlet teljesítmény elismeréséhez valódi többletet kell nyújtania az oktatónak.

11.3.7 A teljesítményértékelési modell tökéletesítése A közalkalmazottak jogállásáról szóló törvény 2009. január 1-jével hatályossá vált módosítása általános kötelezettséggé tette a közalkalmazottak körében a minősítést. Az erre vonatkozó szabályok csak részben vonatkoznak a felsőoktatási intézményekre, tekintettel a felsőoktatási törvényre. Kötelező alkalmazni a 0-tól 3-ig terjedő értékelési skálát, és az ezen skála szerint elért százalékos összes eredmény alapján kell megállapítani a közalkalmazott minősítését, mely a törvénymódosítással munkajogi dokumentummá vált. Köszönhetően a felsőoktatási törvénynek, nem kellett változtatnunk a szempontrendszerünkön. Örvendetes körülmény volt számunkra, hogy a már megszokottá vált rendszerünkön valójában alig kellett változtatni. A 0-3 skála bevezetése mellett saját hatáskörünkben, de a törvény által előírt közalkalmazotti minősítésen túl, bevezettük a külön szöveges indoklással adható 1, ill. 2 jutalompont intézményét, minden egyes értékelési szemponthoz. Ezzel a modellünket hozzáigazítottuk a törvényi követelményekhez, de a már megszokott teljesítményértékelési rendszert csak alig kellett módosítani. 185

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 186

ÍRÓ BÉLA

FÜGGELÉK: KIVONAT A SZÉCHENYI ISTVÁN EGYETEM SZERVEZETI ÉS MŰKÖDÉSI SZABÁLYZATÁBÓL A közalkalmazotti teljesítményértékelési rendszer 61.§ (1) Az Egyetem alkalmazásában álló közalkalmazottak teljesítményének értékelését a jelen SZMSZ 4. sz. belső mellékletében leírt szempontok és szabályok szerint évente egy alkalommal, május-június hónapokban kell végezni. (2) Az értékelést végző vezető írásban közli az értékelt közalkalmazottal az egyes szempontok alapján adott pontszámot, a pontszámok alapján megállapított minősítést és annak szöveges indoklását. A szöveges értékelésben minden szempontra ki kell térni. (3) A nyugdíjas, a nyugdíjazásukat már megkért, a nyugdíjkorhatárhoz életkoruk szerint 5 évnél közelebb álló, valamint az adott értékelés és a megelőző értékelés közötti időszakban közalkalmazotti jogviszonyt létesítők értékelését is el kell végezni, de az értékelés eredményét a közalkalmazottal csak akkor kell közölni, ha ő azt kéri. (4) Az értékelés eredménye bizalmas, és a 62.§ és a 64.§-ban leírt kivételekkel csak az értékelt közalkalmazottra és felettesére, ill. feletteseire tartozik. (5) A közalkalmazottról készült értékelés egy példányát, a (3) bekezdésben említett szabályt betartva, az érintett közalkalmazottnak át kell adni, aki az átvételt egy másodpéldány aláíratásával igazolja. (6) A közalkalmazott a minősítés hibás vagy valótlan ténymegállapításának, személyiségi jogát sértő megállapításának megsemmisítését a minősítés közlésétől számított harminc napon belül a bíróságtól kérheti. 62.§ (1) A beosztott közalkalmazottak esetében az értékelést végző vezető az értékelések eredményét a szervezeti egység hivatalos iratai között köteles megőrizni minden értékelt közalkalmazottra vonatkozóan. (2) Egy adott szervezeti egységhez tartozó közalkalmazottak értékelési eredményeit mindaddig meg kell őrizni, amíg az adott személy a szervezeti egységhez van beosztva. Az Egyetem más szervezeti egységéhez történő áthelyezés esetén az értékelési eredményeket át kell adni a közalkalmazott új beosztása szerint illetékes vezetőnek. A közalkalmazotti jogviszony megszűnésekor az értékelési eredményeket a GMF Munkaügyi Csoportjához kell továbbítani. (3) A vezető beosztású közalkalmazottak esetében a közvetlen felettes vezető őrzi meg az értékelési eredményeket. Az értékelt vezető vezetői megbízásának megszűnése esetén az értékelési eredményeket a GMF Munkaügyi Csoportjának kell átadni megőrzésre. (4) Az Egyetemmel fennálló közalkalmazotti jogviszony bármely okból történő megszűnése esetén az értékelési eredményeket a GMF Munkaügyi Csoportja megsemmisíti.

186

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 187

11. Teljesítményértékelés – teljesítményarányos díjazás

63.§ (1) Amennyiben egy vagy több szempont esetében az értékelő 2-nél alacsonyabb pontszámot adott, akkor az értékelő vezető négyszemközti beszélgetésen hívja fel az értékelt személy figyelmét a munkavégzéssel kapcsolatos kifogásaira, és meghallgatja az értékelt személy álláspontját. (2) Amennyiben az értékelt személy, vagy az értékelést végző azt kezdeményezi, a négyszemközti beszélgetésre akkor is sor kerülhet, ha egyetlen szempont esetében sem volt 2-nél alacsonyabb pontszám. (3) Ha egymást követő két alkalommal fordul elő, hogy az értékelt, nem vezető beosztású személy valamely szempont esetében 2-nél alacsonyabb pontszámot kapott, akkor az értékelést végző vezető írásos figyelmeztetést ad ki, melynek egy másolatát megküldi felettesének és a GMF Munkaügyi Csoportjának. (4) A második írásos figyelmeztetés után a közalkalmazotti jogviszony alkalmatlanság címén történő megszüntetését kell kezdeményezni az arra illetékes egyetemi vezetőnél. (5) Ha vezető beosztású közalkalmazott esetében fordul elő egymást követő két alkalommal, hogy valamely értékelési szempont esetében 2-nél alacsonyabb a kapott pontszám, akkor a vezetői beosztást vissza lehet vonni. 64.§ (1) A vezetői megbízás elnyerésére, oktatói előresorolásra, tudományos vagy más tevékenység támogatásának elnyerésére benyújtott pályázatok elbírálásánál figyelembe kell venni az adott időpontot megelőző utolsó négy értékelés eredményét. (2) A pályázatok elbírálására jogosult testületek és/vagy vezetők jogosultak megismerni a pályázat benyújtásának időpontját megelőzően készült utolsó négy értékelés eredményét. (3) Egyetemi kitüntető címek, miniszteri, állami és más kitüntetések adományozására vonatkozó javaslattétel/felterjesztés készítésekor figyelembe kell venni az adott időpontot megelőző utolsó négy értékelés eredményét. 65.§ (1) A közalkalmazotti teljesítményértékelés eredményét fel kell használni a minőség és teljesítmény alapján differenciáló jövedelemelosztás során. (2) Az egy adott vezető által értékelt közalkalmazottak csoportjára (4. sz. belső melléklet) vonatkozóan a differenciált jövedelemelosztásra a Rektor által a gazdasági főigazgatóval egyetértésben meghatározott forrásokat a kialakult értékelési pontszámok alapján kell felosztani.

187

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 188

ÍRÓ BÉLA

4. SZ. BELSŐ MELLÉKLET A közalkalmazotti teljesítményértékelési szempontok és szabályok Közalkalmazotti csoportok (1) Az egyetemi közalkalmazottak két nagy csoportra oszthatók. Az egyik csoportba tartoznak az oktatók és azok a tudományos munkakörben foglalkoztatottak, akik különböző oktatási szervezeti egységekhez tartoznak és így közvetlen résztvevői az oktatási tevékenységeknek. Ennek a csoportnak a jele: ’A’. (2) A másik csoportba tartozik az egyetemen foglalkoztatott összes többi közalkalmazott. Ennek a csoportnak a jele: ’B’. (3) Az ’A’-val jelölt csoportból azok az oktatók, akik szakfelelősi/szakvezetői feladatokat látnak el egy további ’C’-vel jelölt csoportba is besorolásra kerülnek. (4) Mind az ’A’, mind a ’B’ csoportból kiemelésre és egy különálló csoportban összevonásra kerültek azok, akik vezetői megbízást kaptak, függetlenül attól, hogy milyen szintű a kapott vezetői megbízás. Ennek a csoportnak a jele: ’D’.

Értékelési szempontok (1) Az ’A’ csoportba sorolt közalkalmazottak értékelési szempontjai: • Oktatás (oktatási feladatok és teljesítésük, tananyagfejlesztés (különböző oktatási formákban (levelező, táv-, e-learning) tananyag kidolgozása, fejlesztése), alap- és mesterképzés programjában való részvétel (pl. hány tantárgyat dolgozott ki, mennyiben vett részt stb.), doktori képzésben való részvétel nálunk és másutt (konzulens szerep, sikeresen védett hallgatók száma stb.). • Kutatás (publikációk száma (megjelent, megjelenés alatt), konferenciák száma (előadások, itthon és külföldön), kutatási pályázat elnyerése, annak sikeres lefolytatása (nem belső), szakmai előremenetel, pl. PhD fokozat szerzés, vagy abban való előrehaladás). • Közéleti tevékenység (hazai és nemzetközi szakmai egyesületi tagság, ill. tisztségviselet, tanszéki, kari, intézeti, egyetemi, feladatok vállalása (pl. TDK, konferenciaszervezés, szekcióvezetés), kari, egyetemi bizottságokban való részvétel, megbízások, jelenlét, aktivitás stb.). • Egyéb tevékenység (közreműködés tanszéki adminisztratív feladatok ellátásában, kérelmek elbírálása, tűzvédelem, munkavédelem, vagyonvédelem, leltár, jegyzet, órarend, internet/intranet, hallgatói tanácsadás stb.). (2) Az ’A’ csoportba sorolt közalkalmazottak esetében az ’oktatás’ szempont szerinti értékelés során kiemelt fontosságot kell tulajdonítani az Oktatási Tevékenység Hallgatói Véleményezéséről szóló szabályzat szerint lebonyolított véleményezés eredményére! (3) Az ’A’ csoportba sorolt közalkalmazottak esetében az ’oktatás’ szempont szerinti értékelés megalapozottsága érdekében az értékelésre jogosult vezető közvetlen formában (óralátogatás) is meggyőződhet az oktató tevékenységéről. 188

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 189

11. Teljesítményértékelés – teljesítményarányos díjazás

(4) Az ’A’ csoportba tartozó tanári besorolású (pl. nyelvtanár, testnevelő tanár stb.), illetve nyelvtanári feladatot ellátó oktatói besorolású közalkalmazottak esetében a ’kutatás’ szempont nem alkalmazandó, és az ’oktatás’ szempontnál kapott pontszámot kettővel meg kell szorozni. (5) A ’B’ és ’C’ csoportba sorolt közalkalmazottak értékelési szempontjai: • Szakmai feladatellátás (szakmai felkészültség, szakmai képességeinek kihasználása) • Pontosság, gondosság, precizitás (milyen a határidő fegyelem, milyen pontosan teljesíti a feladatokat, mennyire igényes saját munkavégzésében) • Önállóság, kezdeményezőkészség (mennyire önálló a munkavégzésben, mennyire kezdeményező a váratlan helyzetekben) • Kooperativitás (együttműködési készség a munkatársakkal, hallgatókkal és más ügyfelekkel) (6) A ’D’ csoportba sorolt, vezető közalkalmazottak értékelési szempontjai: • A szervezeti egység hozzájárulása az IFT időarányos feladatainak megvalósításához; • A szervezeti egység éves célkitűzéseinek teljesülése; • A vezető önmaga számára megfogalmazott vezetői feladatainak megvalósulása (különös tekintettel az oktatók, PhD hallgatók tudományos munkájának folyamatos figyelemmel kísérésére); • A vezetői feladatok megvalósulásához tervezett módszerek eredményességének értékelése. (7) A ’D’ csoportba tartozó vezetőhelyettesek értékelési szempontjai a szervezeti egység vezetője által meghatározott munkamegosztásban rá bízott feladatkörre vonatkoztatva: • a feladatok megoldásának eredményessége, • a feladatmegoldás önállósága, szabályszerűsége és kreatív volta, • a feladatkörében, vezetőjével egyetértésben meghatározott célkitűzések megvalósulása, • a feladatok megvalósulásához tervezett módszerek eredményességének értékelése.

Értékelési szabályok (1) Az értékelést minden esetben az értékelt közalkalmazott közvetlen munkahelyi felettese végzi. Az általa adott pontszámot az ő felettese nem módosíthatja. (2) Az értékelés során a megelőző értékeléstől eltelt idő alatt nyújtott teljesítményt kell figyelembe venni. (3) Az értékelés során az ’A’ csoportba sorolt közalkalmazottak esetében az ’oktatás’ és a kutatás’, a ’B’ és a ’C’ csoportba soroltak esetében a ’szakmai feladatellátás’, ill. a ’szakmai tevékenység’ szempontoknál figyelemmel kell lenni az értékelt közalkalmazott munkaköri leírásában és jelen SZMSZ-ben az adott munkakörrel kapcsolatban meghatározott követelményekre. (4) A ’D’ csoportba sorolt vezető a közvetlen felettese részére minden tanév megkezdése előtt, augusztus 31-ig feladattervet készít, melyben megfogalmazza • az általa vezetett szervezeti egység éves feladatait – külön kiemelve és megjelölve azokat, amelyek az IFT időarányos teljesítéséhez hozzájárulnak, • saját vezetői feladatait, • a feladatok megvalósításához tervezett módszereket, eljárásokat. 189

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 190

ÍRÓ BÉLA

(5) A (4) bekezdésben említett feladattervet a közvetlen felettes – egyetértése esetén – jóváhagyja. Nézetkülönbség esetén személyes egyeztetés történik. (6) A ’D’ csoportba sorolt vezető helyettes a vezető számára minden tanév elején megfogalmazza • a vezetője által meghatározott munkamegosztás szerint rábízott feladatkörben az adott időszakban elérendő legfontosabb célokat, • a feladatok megvalósításához tervezett módszereket, eljárásokat. (7) A (6) bekezdésben említett feladattervet a vezető – egyetértése esetén – jóváhagyja. Nézetkülönbség esetén személyes egyeztetés történik. (8) A vezető a szervezeti egység éves feladatait a tanév első értekezletén ismerteti – meghatározva az egyes munkatársak főbb feladatait, amelyek az éves teljesítményértékelés alapját képezik. (9) Az értékelés minden egyes szempont esetében hatfokozatú skálán történik, 0–3-ig, egész számmal. (10) A megfelelő munkavégzés a négyfokozatú skálán a 2 pont értékű. Az ettől felfelé eső pontszám a vezető fokozott elégedettségét, a lefelé eső pontszámok pedig a fokozott elégedetlenségét jelzik a következők szerint: Szöveges meghatározás Az adott szempont szerint megfelelő, hiányosságot és többletet fel nem mutató munkavégzés. Az adott szempont szerint kevéssé megfelelő, azaz kisebb hiányosságokat felmutató munkavégzés. Az adott szempont szerint nem megfelelő, azaz rendszeresen hiányosságokat felmutató munkavégzés. Az adott szempont szerint kiemelkedően megfelelő, hiányosságoktól mentes munkavégzés, az adott szemponttól függően, vezetői felkérésre, felszólításra mennyiség és/vagy minőség szempontjából többlettevékenység(ek) vállalása és annak/azoknak az adott szempont szerinti hiányosságoktól mentes elvégzése.

Társított pontszám 2 1 0

3

(11) A ’C’ csoportba tartozók minősítését a szakot gondozó intézet igazgatója, ennek hiányában a kar dékánja végzi. Érintettség esetén a közvetlen felettes vezető az értékelő. (12) Az egyes értékelési szempontokra kapott, jutalom pontok (lásd (14) bekezdés) nélküli pontszámok összege alapján a közalkalmazott minősítése az alábbiak szerinti: a) kiválóan alkalmas, ha az összpontszám 10, 11 vagy 12, b) alkalmas, ha az összpontszám 7, 8 vagy 9, c) kevéssé alkalmas, ha az összpontszám 4, 5 vagy 6, d) alkalmatlan, ha az összpontszám 0,1, 2 vagy 3. (13) Akkor is alkalmatlan minősítést kap a közalkalmazott, ha bármely szempont esetében a pontszám 0. (14) A minőség és teljesítmény alapján differenciáló jövedelemelosztás során történő figyelembevétel céljából a közalkalmazott a teljesítményértékelés során 1 vagy 2 jutalom pontot kaphat az egyes értékelési szempontok esetében, ha a pontszám egyébként 3 és az alábbiak valamelyike teljesül az értékelést végző szerint: 190

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 191

11. Teljesítményértékelés – teljesítményarányos díjazás

Értékelés

Jutalom pont

Az adott szempont szerint kiváló munkavégzés és az adott szemponttól függően, vezetői felkérésre, felszólításra mennyiség és/vagy minőség szempontjából többlet tevékenység(ek) vállalása és annak/azoknak az adott szempont szerinti kreatív, alkotó módon történő elvégzése.

1

Az adott szempont szerint kiváló munkavégzés és az adott szemponttól függően, vezetői felkérés és felszólítás nélkül, az adott szervezet sikeressége szempontjából fontos és hasznos többlet tevékenység(ek) indítványozása és vállalása valamint annak/azoknak az adott szempont szerint kreatív, alkotó módon történő elvégzése.

2

(15) A jutalompontokat az értékelést végzőnek szövegesen indokolnia kell.

Az értékelés lebonyolítása (1) Az értékelést a Rektor rendeli el. (2) A GMF Munkaügyi csoportjának adatszolgáltatása alapján a főtitkár gondoskodik az összesítő értékelési nyomtatványoknak, az egyéni értékelési nyomtatványok mintáinak és az értékelési menetrendnek az elkészítéséről. A nyomtatványokat és az értékelési menetrendet a Rektor hagyja jóvá. (3) Az értékelési nyomtatványokat és az értékelési menetrendet a főtitkár elküldi az értékelésre jelen SZMSZ szerint jogosult vezetőknek. (4) A ’D’ kategóriába sorolt vezetők és vezető helyettesek írásbeli önértékelést készítenek a tanévre készített, jóváhagyott feladattervük teljesítéséről. Ezt eljuttatják közvetlen felettesüknek. (5) Az értékelésre jogosult közvetlen munkahelyi vezetők elvégzik az értékelést, és a kitöltött értékelési nyomtatványok eredeti példányát az értékelést végző a 62.§-ban meghatározott szabályok szerint eljárva, megőrzi. A nyomtatványok egy másolatát továbbítani kell a közvetlen felettes vezetőhöz. A kitöltött összesítő értékelési nyomtatvány egy másolatát a Rektori Titkárságra is el kell küldeni. (6) A közvetlen munkahelyi vezető felettes vezetői az (5) bekezdésben leírtakat értelemszerűen alkalmazzák. (7) Az értékelést végző felettes vezető az egyes szempontok szerinti pontszám meghatározásakor mérlegeli a beosztott vezető írásos önértékelését, saját tapasztalatait, az értékelt beosztott vezető által hozzá eljuttatott, kitöltött értékelési nyomtatványokat és az értékelt beosztott vezetővel történt konzultáción szerzett információkat. (8) A (7) bekezdésben leírtakat értelemszerűen alkalmazva minden vezetői szinten, a kitöltött összesítő értékelési nyomtatványok megérkeznek a Rektorhoz. (9) A Rektor az értékelési nyomtatványok alapján olyan összesítő kimutatásokat készíttet, melyek segítségével egyetemi, ill. kari/önálló intézeti szinten össze lehet hasonlítani az értékelés eredményeit. A szabályzat hatályos: 2009. április 6.

191

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 192

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

12.

16:14

Page 193

GAÁL ZOLTÁN

A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS EGY LEHETSÉGES MEGOLDÁSA (PANNON EGYETEM)

A felsőoktatásban kialakult verseny kedvezett a teljesítményértékelés, teljesítményértékelési rendszerek bevezetésének. A teljesítményértékelés eredményei és tapasztalatai különösen az alábbi területeken támogatják az intézményi menedzsment tevékenységét: • a létszámszükséglet meghatározása, a létszámgazdálkodás objektív/ebb/ alapokra helyezhető; • a karrierépítés tudatossá és ütemezhetővé válik; • az egyéni terhelések kiegyensúlyozhatóvá válhatnak, ezzel a szervezeti igazságosság elve a közvetlenül össze nem mérhető területeken is érvényesíthető; • a teljesítményértékelés mind az oktatói-kutatói, mind a nem oktatói-kutatói területekre kiterjeszthető. A teljesítményértékelési rendszer bevezetésének előkészítése időigényes és körültekintő munkát igényel. A Pannon Egyetemen ez 1,5 évet vett igénybe. Az érdekképviseletekkel is egyeztetett módszer két alapvető elemet tartalmaz. Ezek: • az önértékelés és • a vezetői értékelés. A továbbiakban a két foglalkoztatotti terület (oktatói-kutatói, valamint nem oktatóikutatói) önértékelésével és a két területen a vezetők értékelésével kapcsolatos dokumentációt mutatom be.

12.1 Oktatói-kutatói önértékelés A mérési adatlap meglehetősen részletes abból a megfontolásból, hogy az oktatói teljesítményről minél szélesebb körben lehessen számot adni. A kitöltött és aláírt adatlapokat évente február 15-ig a tanszékvezetőnek kell átadni. 193

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 194

GAÁL ZOLTÁN

A teljesítménymérő-lapokhoz mellékelni kell a megjelent publikációk másolatát, vagy kefelenyomatát, illetve az egyéb hivatkozott dokumentumokat. A tanszékvezető munkaköri kötelessége a lapok ellenőrzése, a mérési adatok kézjeggyel történő igazolása, és az oktatók pontszámairól az összesítés megküldése a kari dékánok részére. Az adatok hitelességét szúrópróbaszerűen ellenőrzik a dékánok, illetve a rektor megbízása alapján a Személyzeti Osztály.

Az oktatói teljesítmény önértékelése a Pannon Egyetemen (2006) Kar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tanszék . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oktató neve . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beosztása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............................

.................................

oktató aláírása

egységvezető aláírása

1. Oktatási tevékenység mérése 1.1. 1.1.1.

Az oktatói munka mennyiségi jellemzői

Oktatási tev. NÉ

Kontakt órák (valamennyi oktatási formára)

1.1.1.1.1. Kötelező tárgy előadása

heti óraszám átlaga x 3

1.1.1.1.2. Kötelezően választható tárgyak előadása

heti óraszám átlaga x 3

1.1.1.1.3. Választható tárgyak előadása

heti óraszám átlaga x 3

1.1.1.2.1. Szemináriumok, gyakorlatok vezetése

heti óraszám átlaga x 2

1.1.1.2.2. Laboratóriumi gyakorlatok vezetése,

heti óraszám átlaga x 2

1.1.1.2.3. Komplex tantárgyi gyakorlatok vezetése

heti óraszám átlaga x 2

1.1.1.2.4. Gyakorlati feladatok kidolgozása

heti óraszám átlaga x 2

1.1.1.2.5. Integrált tárgyak (több oktató) Tanterven kívüli felzárkóztató órák (szakfelelőssel 1.1.1.3. egyeztetett) 1.1.2. Egyedi oktatási feladatok ellátása

heti óraszám átlaga x 1

1.1.2.1.

(AI)FSZ dolgozat (sikeres témazárás)

hallgatók száma x1

1.1.2.2.

Diplomaterv készítés

heti óraszám átlaga x 1

1.1.2.3.

Szakdolgozat (főiskolai) sikeres védés

hallgatók száma x 2

1.1.2.4.

Diplomadolgozat (szakdolg. egyetemi) sikeres védés hallgatók száma x 4

1.1.2.5.

Szakdolgozat, diplomadolgozat (áthúzódó)

194

heti óraszám átlaga x 1

hallgatók száma x 1

Pontérték

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 195

12. A teljesítményértékelés egy lehetséges megoldása

1.1.

Az oktatói munka mennyiségi jellemzői

Oktatási tev. NÉ

1.1.3.

Számonkérés

1.1.3.1.

Vizsgáztatás (szóban v. írásban)

1.1.3.2.

1.1.3.4.

Gyakorlati zárthelyik, beszámoltatás (évközi, év végi) hallgatók / 15 Bizottságban (szigorlatoztatás, államvizsgáztatás, hallgatók /(biz. tag x 3) záróvizsga, felvételi vizsgáztatás) Bizottságban (más felsőoktatási intézményben) alkalom x 0,5

1.1.4.

Oktatási segédletek

1.1.4.1.

Tankönyv (országos kiadvány)

(db / szerzők száma) x 10

1.1.4.2.

Jegyzet, kézirat (lektorált, legalább 100 oldal)

(db / szerzők száma) x 6

1.1.4.3.

Gyakorlatgyűjtemény, Példatár

(db / szerzők száma) x 3

1.1.4.4.

Multimédiás segédanyag

(db / szerzők száma) x 6

1.1.4.5.

Szöveggyűjtemény

(db / szerkesztők száma) x 1

1.1.5.

Oktatásszervezési feladatok

1.1.5.1.

Szakfelelős

5

1.1.5.2.

Szakterületi bizottsági tag

2 x db

1.1.3.3.

Pontérték

hallgatók / 10

1.1.5.3.1. Szakalapítási javaslat összeállítása (egyetemi)

10 x db / kidolg. száma

1.1.5.3.2. Szakalapítási javaslat összeállítása (főiskolai)

5 x db / kidolg. száma

1.1.5.3.3. Szakalapítási javaslat összeállítása (AIFSZ)

3 x db / kidolg. száma

1.1.5.3.4. Szakalapítási javaslat összeállítása (továbbképzés)

3 x db / kidolg. száma

1.1.5.4.1. Új tárgy tematikájának elkészítése magyar nyelven

2

1.1.5.4.2. Új tárgy tematikájának elkészítése idegen nyelven Vezetői feladatok ellátása (rektor, rektorhelyettes, 1.1.5.5. dékán, dékánhelyettes, tanszékvezető) Intézményi testület, bizottsági tagság (KT, ET tag, 1.1.5.6. bizottságai tagja, TDK bizottsági elnök, közbeszerzési, műszerbizottság) Oktató funkciói a tanszék tevékenységében (tanul1.1.5.7. mányi-, tantárgy-, könyvtár-, laborfelelős, telepvezető stb)

4 5 funkció x 2

tanulm. felelős funkció x 3

1.1.5.8.

Egyéb oktatással kapcsolatos feladatok (részvétel a db x 1 beiskolázásban, TDK dolgozat bírálása stb.)

1.

Összesen:

195

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 196

GAÁL ZOLTÁN

2. Tudományos tevékenység mérése száma

súlyfaktora

2.1.

Publikációk

2.1.1.

Folyóiratcikkek

2.1.1.1.

Magyar nyelven megjelent nem lektorált folyóiratcikkek

1

2.1.1.2.

Magyar nyelven megjelent lektorált folyóiratcikkek

2

2.1.1.3.

Idegen nyelven megjelent hazai nem lektorált folyóiratcikkek

2

2.1.1.4.

Idegen nyelven megjelent hazai lektorált folyóiratcikkek

4

2.1.1.5.

Idegen nyelven megjelent külföldi nem lektorált folyóiratcikkek

2

2.1.1.6.

Idegen nyelven megjelent külföldi lektorált folyóiratcikkek

6

2.1.1.7.

Tudományos ismeretterjesztő cikk

2.1.2.

Elektronikus publikációk

2.1.2.1.

Magyar nyelven lektorált publikációk

2

2.1.2.2.

Idegen nyelven lektorált publikációk

4

2.1.3.

Konferencia-kiadványok

2.1.3.1.

Magyar nyelvű teljes szöveg

0,5

2.1.3.2.

Magyar nyelvű kivonat

0,25

2.1.3.3.

Hazai konf. idegen nyelvű teljes szöveg

2.1.3.4.

Hazai konf. idegen nyelvű kivonat

2.1.3.5.

Külföldi konf. teljes szöveg

2

2.1.3.6.

Külföldi konferencia kivonat

1

2.1.4. 2.1.4.1.

Könyvek Magyar nyelvű önálló könyv (db)

10

2.1.4.2.

Magyar nyelvű könyvrészlet részterj./telj. terj.

10

2.1.4.3.

Idegen nyelvű önálló könyv (db)

20

2.1.4.4.

Idegen nyelvű könyvrészlet részterj./telj. terj.

20

2.1.4.5.

Tanulmánykötet, konferencia kiadvány, szerk. (db)

5

2.1.4.6.

Periodika szerkesztési

2

2.1.4.7.

Könyvfordítás (ívenként)

3

196

0,5

1 0,5

száma x súlyfaktora

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 197

12. A teljesítményértékelés egy lehetséges megoldása

száma

súlyfaktora

2.1.5.

Értekezések

2.1.5.1.

PhD dolgozat

15

2.1.5.2.

Akadémiai doktori értekezés

30

2.1.6.

Habilitáció

20

2.1.7.

Független tudományos hivatkozás (önhivatkozás és bibliográfiában történt felsorolás nélkül)

2.1.7.1.

Hazai kiadványban

2.1.7.2.

Külföldi kiadványban

2.1.8.

Előadások

2.1.8.1.

Konferencia előadások

2.1.8.1.1.

Plenáris előadás magyarul

0,5 1

1

2.1.8.1.2. Szekció előadás magyarul

0,5

2.1.8.1.3. Poszter magyarul

0,5

2.1.8.1.4. Plenáris előadás nemzetközi konferencián

4

Meghívott előadás (Invited lecture) nemzetközi 2.1.8.1.5. konferencián

3

2.1.8.1.6. Szekció előadás nemzetközi konferencián

1,5

2.1.8.1.7. Poszter nemzetközi konferencián

1,5

2.1.8.2.

száma x súlyfaktora

Meghívott előadás (nem konferencián)

2.1.8.2.1. Magyar nyelven

1

2.1.8.2.2. Idegen nyelven

2

2.1.8.3.

Vitavezetés, levezetés tudományos konferencián

1

2.1.8.4.

Tudományos szaktanácsadás

1

2.1. 2.2.

Összesen: Tudományos közéleti tevékenység

2.2.1.

Tudományos testületi tagság

2.2.1.1.

MTA levelező tag

x

15

2.2.1.2.

MTA rendes tag

x

20

2.2.1.3.

MTA Köztestületi tag

x

5

2.2.2.

MTA Bizottság

2.2.2.1.

MTA Bizottság elnöke

10

2.2.2.2.

MTA Bizottság titkára

8

2.2.2.3.

MTA Bizottság tagja

3

2.2.2.4.

MTA Albizottság, Munkabizottság elnöke

5

2.2.2.5.

MTA Albizottság, Munkabizottság titkára

4

197

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 198

GAÁL ZOLTÁN

száma

súlyfaktora

2.2.2.6.

MTA Albizottság, Munkabizottság tagja

2.2.3.

MTA Területi Bizottság

2.2.3.1.

MTA Területi Bizottság elnöke

8

2.2.3.2.

MTA Területi Bizottság elnökhelyettese

7

2.2.3.3.

MTA Területi Bizottság titkára

6

2.2.3.4.

MTA Területi Bizottság tagja

3

2.2.3.5.

4

2.2.3.7.

MTA Területi Bizottság, Szakbizottság elnöke MTA Területi Bizottság, Szakbizottság elnökhelyettese MTA Területi Bizottság, Szakbizottság titkára

2.2.3.8.

MTA, Munkabizottság elnöke

3

2.2.3.9.

MTA, Munkabizottság titkára

2

2.2.3.6.

2

2 2

2.2.3.10. MTA, Munkabizottság tagja

1

2.2.4.

Tiszteletbeli doktori cím

5

2.2.5.

Folyóirat szerkesztő bizottság tevékenysége

2.2.5.1.

Hazai folyóirat szerkesztőbizottsági tagság

3

2.2.5.2.

elnökség

5

2.2.5.3.

Külföldi folyóirat szerkesztőbizottsági tagság

5

2.2.5.4.

elnökség

8

2.2.6.

Lektori, bírálói tevékenység

2.2.6.1.

Folyóirat

2.2.6.1.1. Magyar nyelvű

0,5

2.2.6.1.2. Idegen nyelvű

1

2.2.6.2.

Könyv

2.2.6.2.1. Magyar nyelvű

ív x 0,5

2.2.6.2.2. Idegen nyelvű

ív x 2

2.2.7.

Kongresszus, konferencia szervezése

2.2.7.1.

Nemzetközi kongresszus, konferencia szervezése

2.2.7.1.1. Tudományos Tanács, Szervezőbizottság elnöke

5

2.2.7.1.2. titkára

2

2.2.7.1.3. tagja

1

2.2.7.1.4. szekció elnöke

2

2.2.7.1.5. titkára

1

2.2.7.2.

Hazai kongresszus, konferencia szervezése

2.2.7.2.1. Tudományos Tanács, Szervezőbizottság elnöke

198

4

száma x súlyfaktora

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 199

12. A teljesítményértékelés egy lehetséges megoldása

száma

súlyfaktora

2.2.7.2.2. titkára

3

2.2.7.2.3. Tudományos Tanács, Szervezőbizottság tagja

1

2.2.7.2.4. szekció elnöke

1

2.2.7.2.5. titkára

0,5

2.2.8.

Tudományos társasági tevékenység

2.2.8.1.

Külföldi tudományos társaság tisztségviselője

5

2.2.8.2.

Hazai tudományos társaság tisztségviselője

1

2.2.9.

Tudományos munkák bírálata

2.2.9.1.

PhD dolgozat bírálat

3

2.2.9.2.

Habilitációs cselekmény véleményezése

4

2.2.9.3.

Akadémiai doktori értekezés bírálat

2.2.9.4.1. Bíráló bizottság elnöke (PhD) Bíráló bizottság elnöke (Dr. habil, akadémiai doktor) Bíráló bizottság tagja (PhD, egyéb tud. fokozat 2.2.9.4.3. nemzetközi) Szakvélemények, szakértések (pl. MAB, igazság2.2.9.5. ügy stb.) 2.2.9.4.2.

2.2.9.6.

5 0,5 1 1,5 2

Pályázatok bírálata

2.2.9.6.1. hazai (pl. OTKA stb.) pályázat

1

2.2.9.6.2. nemzetközi pályázat

2

2.2.9.7.

Akkreditált labor mérőhelyek gondozása

1

2.2.10.

Elnyert ösztöndíjak (pl. SZPÖ, Bolyai)

5

2.2.11.

Szakmai kitüntetések, díjak

2.2.11.1.

Kossuth-díj, Széchenyi-díj

OM: (Szentgyörgyi Albert-díj, Apáczai Csere Já2.2.11.2. nos-díj, Kiss Árpád-díj, Szinnyei József-díj, Tessedik Sámuel-díj)

20 15

2.2.11.3.

FVM: (Faschang Antal-díj, Fleischmann Rudolfdíj, Nagyváthy János-díj, Újhelyi Imre-díj)

15

2.2.11.4.

Egyéb, a kormány, vagy a köztársasági elnök által adományozott kitüntetések, díjak

15

2.2.11.5.

Egyéb szakmai díjak (Gábor D., Szilárd L., Varga J. stb.)

10

2.2.11.6. Nemzetközi (szakmai) díjak 2.2.

száma x súlyfaktora

10

Összesen

199

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 200

GAÁL ZOLTÁN

száma

súlyfaktora

2.3.

Tudományos utánpótlás nevelés

2.3.1.

TDK

2.3.1.1.

TDK Bizottsági elnök

2.3.1.2.

TDK témavezetés (vmely konferencián előadott dolgozat)

x1

2.3.1.3.

TDK házi I.-III. helyezett

x2

2.3.1.4.

OTDK I.-III. helyezett, különdíjak

x3

2.3.1.5.

Pro Scientia Díj

x2

2.3.2.

Doktoranduszképzés

2.3.2.1.

Szervezési feladatok

2

2.3.2.1.1. Doktori (PhD, DLA) iskola vezetője

10

2.3.2.1.2. Doktori (PhD, DLA) programvezető

8

2.3.2.1.3. Doktori (PhD, DLA) alprogramvezető

6

2.3.2.1.4. Doktori (PhD, DLA) részprogram-vezető

4

2.3.2.1.5. Előadássorozat összeállítása (pl. Elmeköszörű)

1

2.3.2.2.

Oktatói feladatok

2.3.2.2.1. PhD képzésben témavezetés

x1

2.3.2.2.2. hD képzésben témavezetésével sikeresen védett

x 10

2.3.3.

Habilitációs tevékenység

2.3.3.1.

Egyetemi habilitációs bizottság elnöke

10

2.3.3.2.

Egyetemi habilitációs bizottság tagja

8

2.3.3.3.

Egyetemi szakági habilitációs bizottság elnöke

8

2.3.3.4.

Egyetemi szakági habilitációs bizottság tagja

5

2.3.4.

Egyéb közreműködés az utánpótlás nevelésben

2.3.4.1.

Szakmai tantárgy, előadás tartása (óra/hét)

2.3.4.2. 2.3.4.3.

Szakmai tantárgy, előadás tartása külföldi egyetemen (óra/hét) Szakmai szervezet pályázatában díjazott dolgozat témavezetője

2.3.

Összesen

2/A.

Összesen (természettud. szakterület)

2/B.

Összesen (műszaki tud. szakterület)

2/C.

Összesen (társadalomtud. szakterület)

2.

Összesen

200

3 5 x2

száma x súlyfaktora

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 201

12. A teljesítményértékelés egy lehetséges megoldása

száma

súlyfaktora

2.1.9.

Impakt faktor

2.1.9.1.

tárgyév összes kumulatív

1

2.1.9.2.

az utolsó 5 év kumulációja

1

2.1.10.

Kutatási dokumentációk

2.1.10.1.

Kutatási zárójelentések

5 x részv. hányad 5 x részv. hányad 2 x részv. hányad

2.1.10.2. Műszaki tervek 2.1.10.3. Szakértői jelentések 2/A.

száma x súlyfaktora

Összesen

2/A. Természettudományi szakterület száma 2.1.11.

Szabadalmak (a hasznosítást kivéve egy találmány csak egyszer szerepel)

2.1.11.1.

Találmányok Mo-on bejelentve

2.1.11.2.

Találmányok külföldre bejelentve

2.1.11.3.

Megadott hazai szabadalmak

2.1.11.4.

Megadott külföldi szabadalmak

2.1.11.5.

Hasznosított szabadalmak, találmányok

2.1.12.

Szabványok (kidolgozott, vagy honosított) Államilag elismert fajták (a hasznosítást kivéve egy fajta csak egyszer szerepel)

2.1.13. 2.1.13.1.

Fajta elismertetésre bejelentve

2.1.13.2. Külföldre bejelentve 2.1.13.3. Elismert hazai fajta 2.1.13.4. Külföldön elismert fajta 2.1.13.5. Hasznosított fajta

súlyfaktora

száma x súlyfaktora

5 x felt. hányad 8 x felt. hányad 10 x felt. hányad 15 x felt. hányad 30 x felt. hányad 3

5 x felt. hányad 8 x felt. hányad 10 x felt. hányad 15 x felt. hányad 20 x felt. hányad

201

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 202

GAÁL ZOLTÁN

száma 2.1.14.

Kutatási/fejlesztési dokumentációk

2.1.14.1.

Kutatási zárójelentések

2.1.14.3. Szakértői jelentések

2.1.15.2. 2.1.15.3. 2.1.15.4. 2.1.15.5. 2/B.

száma x súlyfaktora

3 x részv. hányad 5 x részv. hányad 3 x részv. hányad

2.1.14.2. Műszaki tervek

2.1.15. 2.1.15.1.

súlyfaktora

Nem szabadalmazott alkotások Dokumentált műszaki alkotások új anyag/termék új eszköz új eljárás Ebből hasznosított alkotás Megvalósult műszaki fejlesztési dokumentációk, szakvélemények Megvalósult, megépített műszaki tervek Rendszer / szoftver fejlesztés Összesen

8 8 8 5 5 10 5

2/B. Műszaki tudományi szakterület

száma 2.1.15.1.

Szaktudományos monográfia

súlyfaktora ív x 4

2.1.15.2. Tanulmány

ív x 5

2.1.15.3. Szócikkek (lexikon, almanach stb.)

ív x 2

2.1.15.4. Kritika, műelemzés

db x 2

2.1.15.5. Recenzió

db x 1

2.1.15.6. Egyéb rövid szakmai írás (pl. méltatás)

db x 1

2.1.15.7.

ív x 1

Szak- vagy műfordítás (magyar nyelvre)

2.1.15.8. Szak- vagy műfordítás (idegen nyelvre) 2.1.16.

Videotár vezetése kezelése

2.1.17.

Szakirodalom felkutatása külső helyekről (pl. OSzK)

2/C.

Összesen

2/C. Társadalomtudományi szakterület

202

ív x 1 2 db x 1

száma x súlyfaktora

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 203

12. A teljesítményértékelés egy lehetséges megoldása

3. Marketing (forrásteremtő) tevékenység Redukált támogatás

rel. ért.

3.1.

Pályázatok útján elnyert bruttó összeg

3.1.1.

Benyújtott pályázatok száma

3.1.1.1.

témavezetőként

db x 2

2

3.1.1.2.

résztvevőként

db x 1

1

3.1.2.

Hazai (OTKA, FEFA, OMFB stb.)

3.1.2.1.

témavezető M Ft

össz. x részvételi hányad x 3

1

3.1.2.2.

résztvevő M Ft

össz. x részvételi hányad

1

3.1.3.

Külföldi (Tempus, Erasmus, PHARE, Leonardo stb.)

3.1.3.1.

témavezető M Ft

össz. x részvételi hányad x 4

1

3.1.3.2.

résztvevő M Ft

össz. x részvételi hányad x 2

1

3.2.

Megbízásos (KK, tanfolyam stb.)

3.2.1.

Hazai kutatási megbízás (ipar, mezőgazd. stb.)

3.2.1.1.

témavezető M Ft

össz. x részvételi hányad x 3

1

3.2.1.2.

résztvevő M Ft

össz. x részvételi hányad x 2

1

3.3.

Egyéb M Ft

össz. x részvételi hányad

1

3.4.

Kapcsolati tőke hozadéka (műszerek, hallgatóknak, oktatóknak szerzett utak stb.) M Ft-ban megbecsült értéke

össz. x részvételi hányad

1

3.

Összesen

pontérték

Csak azok az egyetemen elnyert támogatások számíthatók be, amelyek a tárgyévben a Pénzügyi és Számviteli Osztályra beérkeztek. A bt-ben, kft-ben vagy egyéb vállalkozásban elnyert támogatások nem vehetők figyelembe.

203

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 204

GAÁL ZOLTÁN

Segédtábla (Redukált támogatás / minimálbér) x relatív érték

pontérték

<

4

0

4

–

8

1

9

–

20

2

21

–

40

3

41

–

80

4

81

–

160

5

161

–

400

6

>

400

7

(Redukált támogatás / minimálbér) x rel. érték a táblázat alapján = pontérték

Az elmúlt időszak értékelése A munkavégzés során milyen új követelmények jelentkeztek? ........................................................................................................................... ...........................................................................................................................

A munkavégzés során milyen nehézségek merültek fel? Ezek milyen mértékben befolyásolták munkavégzését? ........................................................................................................................... ...........................................................................................................................

Kapott-e új feladatot vagy mely feladatai szűntek meg? ........................................................................................................................... ...........................................................................................................................

Kérjük, gondolja át és értékelje a skálán az elmúlt időszakot az alábbi szempontok alapján! (1 jelenti a legkevésbé jellemző értéket, 4 jelenti a legjellemzőbb, legteljesebb értéket.) Általános követelmények

Értékelés

Munkájában mennyire önálló és kezdeményező? Megvalósítja-e célkitűzéseit? Betartja-e a határidőket? Gondosan, precízen végzi-e a munkáját? Törekszik-e a javításra? Esetleges hiányzások, késések előfordulása.

1

2

3

4

Jól kezeli-e a váratlan vagy stresszes helyzeteket? Igényel-e visszajelzéseket munkatársaitól? A problémákat önállóan oldja meg?

1

2

3

4

Őszintén és nyitottan, jóindulatúan viselkedik munkatársaival? Odafigyel mások véleményére? Mindig betartja ígéreteit?

1

2

3

4

Kiveszi részét a csoportmunkából? Szokott javaslatokat tenni? Önként segít kollégáinak, ha szükségük van rá?

1

2

3

4

Mindig időben és tudatosan szerzi be információit? Meglévő információit nyíltan, objektíven adja tovább annak, akinek szükséges?

1

2

3

4

204

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 205

12. A teljesítményértékelés egy lehetséges megoldása

Szakmai követelmények

Értékelés

Saját területének szakértője? Képes munkatársait is fejleszteni? Gondoskodik az esetleges hiányosságok pótlásáról és tudása színvonalának, időszerűségének megőrzéséről, emeléséről?

1

2

3

4

Mennyire segítőkész kollégáival szemben? Problémamegoldása mennyire gyors és hatékony? Mennyire érzi személyes felelősségének a problémák megoldását?

1

2

3

4

Fizikai terhelhetőség

1

2

3

4

Milyen mértékben ismeri munkaterületének eszközeit, azok használati módját? Mennyire nehezen sajátítja el az új eszközök ismeretét, gyakorlati használatát?

1

2

3

4

Műszaki fogékonyság

1

2

3

4

Mindig sikerül felmérni, eldönteni a feladatok fontossági sorrendjét? Hatékonyan tudja beosztani a munkaidejét?

1

2

3

4

Milyen mértékben szeret újítani, egy bevált módszert változtatni?

1

2

3

4

Átérzi munkájának jelentőségét? Munkavégzésére jellemző a tervszerűség?

1

2

3

4

Teljesítménye minőségében és mennyiségében is megfelel a munkaköri leírásában szereplő követelményeknek?

1

2

3

4

Vezetői követelmények

Értékelés

Delegálás

1

2

3

4

Munkatárs menedzselés

1

2

3

4

Motiválás

1

2

3

4

Integráció

1

2

3

4

Moderációs és csapattechnika

1

2

3

4

Üzleti szemlélet

1

2

3

4

Stratégiai gondolkodás

1

2

3

4

205

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 206

GAÁL ZOLTÁN

Következő időszak céljai Foglalja össze a következő időszak rutin és fejlesztő feladatait! Szakmai célkitűzések Oktatás

Megjegyzés

Kontakt órák Egyedi oktatási feladatok Számonkérés Oktatási segédlet Oktatásszervezés

Kutatás

Publikációk Tud. közéleti tevékenység Tud. utánpótlás nevelés Szakterületi jellemzők

Marketing

Pályázaton nyert bruttó Megbízásos Egyéb Kapcsolati tőke hozadéka Fejlesztő célok

Megjegyzés

Fejlesztendő területek, továbbfejlődés, karriertervezés Mely feladatokban, tulajdonságokban szeretne változtatni, javítani? A következő évi feladatokkal kapcsolatosan szeretne-e valamilyen képzésben, továbbképzésben részt venni? Terület / feladat

206

Képzés megnevezés

Határidő

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 207

12. A teljesítményértékelés egy lehetséges megoldása

Szükségét érzi-e valamilyen másik munkaterületre (előrelépés, áthelyezés) lépni? ........................................................................................................................... ...........................................................................................................................

Megjegyzések: ........................................................................................................................... ...........................................................................................................................

Kitöltési utasítás az egyes tevékenységi területek részére Oktatási tevékenység mérése • Az oktatási óráknál a tárgyév heti átlagóraszáma veendő figyelembe. Csak kontakt órák számolhatók el, (aki megtartja az óráit, ő számolhatja el). Nem vehető figyelembe az az óra, amelyért külön díjazás illeti meg az oktatót. • Gyakorlati feladatok kidolgozása: az adott tárgyhoz kapcsolódó számítási, illetve mérési feladatok előkészítését jelenti. • Komplex tantárgyi gyakorlatok: üzemben vagy termőhelyi viszonyok között lebonyolított gyakorlat. • Az idegen nyelven megtartott szakmai tárgyak tanórái 2 x szorzószámmal kerülnek elszámolásra. • A számonkérés alfejezetben a ténylegesen vizsgáztatott hallgatók számát kell figyelembe venni. • Csak a munkaköri leírásban is szereplő aktuális, tényleges funkciók vehetők figyelembe. • Szigorlat esetén hallgatók/ (bizottsági tag x 3) • Diplomaterv nem egyenlő a diplomadolgozattal, csak a diplomaterv készítéshez felhasznált órák számolhatók el ezen a címen. • 1.1.3.2. pontban a tárgyidőszakban zh-t írt hallgatók számát kell 15-tel osztani (a hallgató által írt zh-k számától függetlenül). • 1.1.2.2. pontban az oktató által a diplomatervet készítő hallgatóra fordított heti óraszám átlagát kell számolni. • 1.1.5.4.1. pontban új tárgynak számít a teljesen új tárgy, új kód, tartalmilag legalább 60%-ban megújított tantárgy. Tudományos tevékenység mérése • Több szerzős publikációk esetén a szerzők egyenrangúak. • Csak a tárgyévben ténylegesen megjelent publikációk vehetők figyelembe (például a közlésre elfogadott már nem). Egy publikáció csak egyszer számolható el, a megjelenés évében. • Bizottsági tagságok, megbízások folyamatosan kerülnek beszámításra a tagság, a megbízás időtartamáig. • Elnyert tudományos fokozatok, címek csak a megszerzés évében számolhatók el. • Csak a tárgyévben aktuális szakmai, tudományos funkciók számolhatók el. • Egyéb pontozásoknál pedig a részvétel arányában, a megadott tényezők szorzatával állapítható meg a pontszám. 207

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 208

GAÁL ZOLTÁN

Marketing (forrástermelő) tevékenység A minimálbér mértéke 2006-ban 62.500.-Ft. A 3.1.2., 3.2.1., 3.3, 3.4. számítás lépései 1. lépés: Redukált támogatás = elnyert támogatás bruttó értéke x részvételi hányad 2. lépés: Pontszám = redukált támogatás / minimálbér → a kapott pontszámot megszorozzuk a relatív értékkel 3. lépés: a szorzattal kapott eredményhez tartozó pontértéket a segédtábla alapján beazonosítjuk. Az így kapott pontértéket lehet a forrásteremtő tevékenységnél elszámolni. A marketing tevékenységnél csak azokat a pályázati összegeket lehet figyelembe venni, amelyek a Pénzügyi és Számviteli Osztályra a tárgyévben beérkeztek.

12.2 Nem oktatói-kutatói önértékelés Közalkalmazott neve: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beosztása: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Egység: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Az eltelt időszak értékelése Szakmai célkitűzések

Megjegyzés

(Előző teljesítményértékelés alkalmával kitűzött célok elérése, feladatok teljesítése) A munkavégzés során milyen új követelmények jelentkeztek? ........................................................................................................................... ...........................................................................................................................

A munkavégzés során milyen nehézségek merültek fel? Ezek milyen mértékben befolyásolták munkavégzését? ...........................................................................................................................

208

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 209

12. A teljesítményértékelés egy lehetséges megoldása

Kapott-e új feladatot vagy mely feladatai szűntek meg? ........................................................................................................................... ...........................................................................................................................

A munkavégzés értékelése Kérjük, gondolja át és értékelje a skálán az elmúlt időszakot az alábbi szempontok alapján! (1 jelenti a legkevésbé jellemző értéket, 4 jelenti a legjellemzőbb, legteljesebb értéket.) Általános követelmények

Értékelés

Munkájában mennyire önálló és kezdeményező? Megvalósítja-e célkitűzéseit? Betartja-e a határidőket? Gondosan, precízen végzi-e a munkáját? Törekszik-e a javításra? Esetleges hiányzások, késések előfordulása.

1

2

3

4

Jól kezeli-e a váratlan vagy stresszes helyzeteket? Igényel-e visszajelzéseket munkatársaitól? A problémákat önállóan oldja meg?

1

2

3

4

Őszintén és nyitottan, jóindulatúan viselkedik munkatársaival? Odafigyel mások véleményére? Mindig betartja ígéreteit?

1

2

3

4

Kiveszi részét a csoportmunkából? Szokott javaslatokat tenni? Önként segít kollégáinak, ha szükségük van rá?

1

2

3

4

Mindig időben és tudatosan szerzi be információit? Meglévő információit nyíltan, objektíven adja tovább annak, akinek szükséges?

1

2

3

4

Szakmai követelmények

Értékelés

Saját területének szakértője? Képes munkatársait is fejleszteni? Gondoskodik az esetleges hiányosságok pótlásáról és tudása színvonalának, időszerűségének megőrzéséről, emeléséről?

1

2

3

4

Mennyire segítőkész kollégáival szemben? Problémamegoldása mennyire gyors és hatékony? Mennyire érzi személyes felelősségének a problémák megoldását?

1

2

3

4

Fizikai terhelhetőség

1

2

3

4

Milyen mértékben ismeri munkaterületének eszközeit, azok használati módját? Mennyire nehezen sajátítja el az új eszközök ismeretét, gyakorlati használatát?

1

2

3

4

Műszaki fogékonyság

1

2

3

4

Mindig sikerül felmérni, eldönteni a feladatok fontossági sorrendjét? Hatékonyan tudja beosztani a munkaidejét?

1

2

3

4

Milyen mértékben szeret újítani, egy bevált módszert változtatni?

1

2

3

4

Átérzi munkájának jelentőségét? Munkavégzésére jellemző a tervszerűség?

1

2

3

4

Teljesítménye minőségében és mennyiségében is megfelel a munkaköri leírásában szereplő követelményeknek?

1

2

3

4

209

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 210

GAÁL ZOLTÁN

Vezetői követelmények

Értékelés

Delegálás

1

2

3

4

Munkatárs menedzselés

1

2

3

4

Motiválás

1

2

3

4

Integráció

1

2

3

4

Moderációs és csapattechnika

1

2

3

4

Üzleti szemlélet

1

2

3

4

Stratégiai gondolkodás

1

2

3

4

Átlag:

.....................................

Összesített értékelés:

....................................

Következő időszak céljai Foglalja össze a következő időszak rutin és fejlesztő feladatait!

210

Szakmai célkitűzések

Megjegyzés

Fejlesztő célok

Megjegyzés

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 211

12. A teljesítményértékelés egy lehetséges megoldása

Fejlesztendő területek, továbbfejlődés, karriertervezés Mely feladatokban, tulajdonságokban szeretne változtatni, javítani? A következő évi feladatokkal kapcsolatosan szeretne-e valamilyen képzésben, továbbképzésben részt venni? Terület / feladat

Képzés megnevezés

Határidő

Szükségét érzi-e valamilyen másik munkaterületre (előrelépés, áthelyezés) lépni? ........................................................................................................................... ...........................................................................................................................

Megjegyzések: ........................................................................................................................... ...........................................................................................................................

Dátum .......................................

munkavállaló aláírása

211

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 212

GAÁL ZOLTÁN

12.3 Vezetői teljesítményértékelés oktatói-kutatói területen Közalkalmazott neve: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beosztása: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Egység: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Értékelést vezető neve: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Az eltelt időszak értékelése (Előző teljesítményértékelés alkalmával kitűzött célok elérése, feladatok teljesítése) Szakmai célkitűzések Oktatás

Elvárt követelmény szint

Teljesítés (%)

Megjegyzés

Kontakt órák Egyedi oktatási feladatok Számonkérés Oktatási segédlet Oktatásszervezés

Kutatás

Publikációk Tud. közéleti tevékenység Tud. utánpótlás nevelés Szakterületi jellemzők

Marketing Pályázaton nyert bruttó Megbízásos Egyéb Kapcsolati tőke hozadéka

A munkavégzés során milyen új követelmények jelentkeztek? Milyen mértékben rendelkezik a munkatárs az ezekhez szükséges képességekkel, tudással? ........................................................................................................................... ...........................................................................................................................

A munkavégzés során milyen nehézségek merültek fel? Ezek milyen mértékben befolyásolták a munkavégzést? ........................................................................................................................... ...........................................................................................................................

Milyen új feladatot kapott, vagy mely feladatai szűntek meg? ........................................................................................................................... ...........................................................................................................................

212

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 213

12. A teljesítményértékelés egy lehetséges megoldása

A munkavégzés értékelése Általános követelmények

Elvárt követelmény szint

Meglévő követelmény szint

Munkavégzés minősége

1

2

3

4

1

2

3

4

Alkalmazkodóképesség

1

2

3

4

1

2

3

4

Emberi kapcsolatok

1

2

3

4

1

2

3

4

Csapatmunka

1

2

3

4

1

2

3

4

Kommunikáció

1

2

3

4

1

2

3

4

Személyes megjelenés

1

2

3

4

1

2

3

4

Átlag: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Szakmai követelmények

Elvárt követelmény szint

Meglévő követelmény szint

Felkészültség

1

2

3

4

1

2

3

4

Pedagógiai érzék

1

2

3

4

1

2

3

4

Előadói készség magyar és idegen nyelven

1

2

3

4

1

2

3

4

Didaktikai ismeretek

1

2

3

4

1

2

3

4

Kutatásmódszertani ismeretek és gyakorlat

1

2

3

4

1

2

3

4

Hallgató orientáció

1

2

3

4

1

2

3

4

Kreativitás

1

2

3

4

1

2

3

4

Felelősségérzet, hivatástudat

1

2

3

4

1

2

3

4

Produktivitás

1

2

3

4

1

2

3

4

Átlag: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vezetői követelmények

Elvárt követelmény szint

Meglévő követelmény szint

Delegálás

1

2

3

4

1

2

3

4

Munkatárs menedzselés

1

2

3

4

1

2

3

4

Motiváció

1

2

3

4

1

2

3

4

Integráció

1

2

3

4

1

2

3

4

Moderációs és csapattechnika

1

2

3

4

1

2

3

4

Üzleti szemlélet

1

2

3

4

1

2

3

4

Stratégiai gondolkodás

1

2

3

4

1

2

3

4

Átlag: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

213

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 214

GAÁL ZOLTÁN

Következő időszak céljai (Hogyan foglalhatók össze a következő időszak rutin és fejlesztő követelményei?) Szakmai célkitűzések Oktatás

Elvárt követelmény szint

Teljesítés (%)

Megjegyzés

Elvárt követelmény szint

Teljesítés (%)

Megjegyzés

Kontakt órák Egyedi oktatási feladatok Számonkérés Oktatási segédlet Oktatásszervezés

Kutatás

Publikációk Tud. közéleti tevékenység Tud. utánpótlás nevelés Szakterületi jellemzők

Marketing Pályázaton nyert bruttó Megbízásos Egyéb Kapcsolati tőke hozadéka Fejlesztő célok

Fejlesztendő területek, továbbfejlődés, karriertervezés Mely feladatoknál, tulajdonságoknál és magatartásmódoknál szükséges változtatás, javítás? A következő évi feladatokkal kapcsolatosan szükséges-e valamilyen képzési, továbbképzési intézkedés tervezése, ha igen, milyen formában? Fejlődési cél

214

Határidő

Szükséges intézkedés

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 215

12. A teljesítményértékelés egy lehetséges megoldása

Alkalmas-e a munkatárs valamilyen másik munkaterületre (előrelépés, áthelyezés)? ...........................................................................................................................

Lehetséges pozíció:

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Betöltésének

legkorábbi ideje:

......................

Megjegyzések: ........................................................................................................................... ...........................................................................................................................

Dátum ....................................

.................................

közalkalmazott aláírása

vezető aláírása

12.4 Vezetői teljesítményértékelés a nem oktatói-kutatói területen Közalkalmazott neve: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beosztása: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Egység: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Értékelést vezető neve: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Az eltelt időszak értékelése (Előző teljesítményértékelés alkalmával kitűzött célok elérése, feladatok teljesítése) Szakmai célkitűzések Elvárt követelmény szint

Teljesítés (%)

Megjegyzés

215

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 216

GAÁL ZOLTÁN

A munkavégzés során milyen új követelmények jelentkeztek? Milyen mértékben rendelkezik a munkatárs az ezekhez szükséges képességekkel, tudással? ........................................................................................................................... ...........................................................................................................................

A munkavégzés során milyen nehézségek merültek fel? Ezek milyen mértékben befolyásolták a munkavégzést? ........................................................................................................................... ...........................................................................................................................

Milyen új feladatot kapott, vagy mely feladatai szűntek meg? ........................................................................................................................... ...........................................................................................................................

A munkavégzés értékelése Általános követelmények

Elvárt követelmény szint

Meglévő követelmény szint

Munkavégzés minősége

1

2

3

4

1

2

3

4

Alkalmazkodóképesség

1

2

3

4

1

2

3

4

Emberi kapcsolatok

1

2

3

4

1

2

3

4

Csapatmunka

1

2

3

4

1

2

3

4

Kommunikáció

1

2

3

4

1

2

3

4

Személyes megjelenés

1

2

3

4

1

2

3

4

Átlag: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Szakmai követelmények

Elvárt követelmény szint

Meglévő követelmény szint

Felkészültség

1

2

3

4

1

2

3

4

Ügyfél orientáció

1

2

3

4

1

2

3

4

Fizikai terhelhetőség

1

2

3

4

1

2

3

4

Eszközhasználati ismeretek és készség

1

2

3

4

1

2

3

4

Műszaki fogékonyság

1

2

3

4

1

2

3

4

Döntéshozás, feladat-áttekintés

1

2

3

4

1

2

3

4

Kreativitás

1

2

3

4

1

2

3

4

Felelősségérzet, hivatástudat, szakmaszeretet

1

2

3

4

1

2

3

4

Produktivitás

1

2

3

4

1

2

3

4

Átlag: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 217

12. A teljesítményértékelés egy lehetséges megoldása

Vezetői követelmények

Elvárt követelmény szint

Meglévő követelmény szint

Delegálás

1

2

3

4

1

2

3

4

Munkatárs menedzselés

1

2

3

4

1

2

3

4

Motiváció

1

2

3

4

1

2

3

4

Integráció

1

2

3

4

1

2

3

4

Moderációs és csapattechnika

1

2

3

4

1

2

3

4

Üzleti szemlélet

1

2

3

4

1

2

3

4

Stratégiai gondolkodás

1

2

3

4

1

2

3

4

Átlag: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Következő időszak céljai (Hogyan foglalhatók össze a következő időszak rutin és fejlesztő követelményei?) Szakmai célkitűzések

Határidő

Elvárt követelmény szint

Megjegyzés

Fejlesztő célok

Határidő

Elvárt követelmény szint

Megjegyzés

217

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 218

GAÁL ZOLTÁN

Fejlesztendő területek, továbbfejlődés, karriertervezés Mely feladatoknál, tulajdonságoknál és magatartásmódoknál szükséges változtatás, javítás? A következő évi feladatokkal kapcsolatosan szükséges-e valamilyen képzési, továbbképzési intézkedés tervezése, ha igen, milyen formában? Fejlődési cél

Határidő

Szükséges intézkedés

Alkalmas-e a munkatárs valamilyen másik munkaterületre (előrelépés, áthelyezés)? ...........................................................................................................................

Lehetséges pozíció:

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .Betöltésének

legkorábbi ideje:

......................

Megjegyzések: ........................................................................................................................... ...........................................................................................................................

Dátum

218

....................................

.................................

közalkalmazott aláírása

vezető aláírása

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 219

12. A teljesítményértékelés egy lehetséges megoldása

12.5 Útmutató a teljesítményértékeléshez Az eljárás értékelő, minősítő következtetést ad az elért teljesítményről, segíti az értékeltek munkájának, képességeinek, magatartásának az intézményi céloknak megfelelő fejlesztését, változtatását. A teljesítményértékelés három fő része a teljesítmény mérése a megállapított célok tükrében, alkalmasság fejlesztése és végül az értékelés alapján megtartás, előléptetés, esetleg visszaminősítés. Az elmúlt 1 évre vonatkozó teljesítményértékelés párbeszéd formájában történik a vezető (értékelő) és a beosztott (értékelt) munkatárs között, melyre mindkét fél előzetesen felkészül. Az értékelőnek át kell tekintenie, hogy biztosította-e a minél magasabb minőségű munkavégzés feltételeit, illetve volt-e olyan külső tényező, ami befolyásolta a munkatárs munkáját. Az értékelésnél figyelembe kell venni a munkakör sajátosságait (munkaköri leírás alapján) és az egyéni tulajdonságokat, képességeket, készségeket és erőfeszítéseket. Az objektivitás segítéséhez a Teljesítményértékelő Lap pontjait követve kell az értékelőnek végiggondolnia a beosztott teljesítményét. Az értékeléshez érdemes jegyzeteket készíteni, amelyek felhasználhatóak a beszélgetés során. A Lapot a párbeszéd alkalmával célszerű kitölteni, a munkatárs véleményét, önértékelését is figyelembe véve. Az értékelt személynek aktívan részt kell vennie az értékelésben, lehetőleg maga is játsszon szerepet a teljesítményelvárások kialakításában. A kép teljességéhez az Oktatói Munka Hallgatói Véleményezése eredményei is hozzájárulnak. Ahhoz, hogy mindkét fél megfelelően átgondolja az elmúlt időszak feladatait, teljesítéseit, körülményeit, érdemes legalább 1 héttel előre egyeztetni a közalkalmazottal az értékelő beszélgetés időpontját és helyét. A kollégát fel kell kérni arra, hogy a teljesítményéről töltse ki az Oktatói teljesítmény önértékelése adatlapot, és azt hozza is magával. Az értékelő beszélgetés folyamán kitöltött Teljesítményértékelő Lapot mindkét fél aláírja. Az értékelt munkatárs aláírásával jelzi, hogy a Teljesítményértékelő Lap valóban a beszélgetést adja vissza. Az esetleges egyet nem értés esetén is – ennek a Lapon történő jelzésével – alá kell írni a dokumentumot. Az Értékelő Lap és az önértékelés eredeti példányát a Személyzeti Osztályra – egységenként összegyűjtve – kell visszajuttatni 2007. február 22-ig, az értékelő és az értékelt személy számára elegendő fénymásolatot készíteni. Az oktatási, a kutatási és a marketing területek pontszámairól a tanszéki összesítőt a dékánok felé kell továbbítani. Az értékelő megbeszélés Ahhoz, hogy a rendszer építő jellegű legyen, a munkatárs motivált legyen a jó, a jobb teljesítmény végzésére, egyrészt fontos a „jó” kritériumának meghatározása, és az, hogy legyen visszajelzés az egyén számára. Az értékelő ne feledkezzen meg a pozitív megerősítés, az elismerés jelzéséről. Az értékelő biztosítsa a nyílt, őszinte és támogató légkört a megbeszélésre, amelyhez olyan helyet kell találni, ahol a különböző külső zavaró tényezők (kopogás, telefonhívás, személyforgalom stb.) kiiktathatók. Biztosítson megfelelő mennyiségű időt is, hogy mindkét fél elmondhassa véleményét és valamennyi fontos, megoldásra váró probléma felszínre kerüljön. 219

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 220

GAÁL ZOLTÁN

A munka eredményét befolyásolja a gondolatok megfogalmazásának hogyanja, a stílus és a kultúra is. Minden esetben alapkövetelmény az emberi méltóság tisztelete. Kérdésekkel aktivizálható a kolléga, megtudható a munkatárs véleménye a saját teljesítményéről. Dicsérettel elérhető, hogy az értékelt önmaga mondja ki saját teljesítményének kritikáját. A megbeszélés súlypontjai: • az elmúlt időszak eredményeinek közös értékelése, • a munkavégzés értékelése, • a következő időszak céljai, • fejlesztendő területek, továbbfejlődés és karriertervezés. Értékelés Az értékelés folyamatát a Teljesítményértékelő Lapon található pontok határozzák meg. Az eltelt időszak értékelése Ebben a témakörben azt kell átgondolni, hogy az előző teljesítményértékelés alkalmával kitűzött célokat sikerült-e, milyen mértékben elérnie, a feladatokat teljesítenie a közalkalmazottnak. Milyen új követelmények jelentkeztek a munkavégzés során? Milyen új képesség, tudás elsajátítására volt szükség? Milyen nehézségek merültek fel a munkavégzés során, és ezek milyen mértékben befolyásolták a munkavégzést. Volt-e munkakörében változás?

Oktatói teljesítmény követelmények 2006. évre Az oktatók munkájában az oktatási-kutatási (tudományos) és marketing tevékenység (forrásteremtő képesség) összhangjára kell törekedni. Mivel mindhárom résztevékenység az egyetemi oktatómunka szükséges eleme, tehát minden elemben, pillérben teljesíteni kell bizonyos mértéket, valamint mivel e tevékenységek jellemző paraméterei, dimenziói egymástól jól elkülöníthetők, nincs szükség kumulatív kezelésükre sem.

Gazdaságtudományi Kar

Georgikon Mezőgazdaságtudományi Kar

Mérnöki Kar

Műszaki Informatikai Kar

Tanárképző Kar

Egyetemi tanársegéd

40 – 70

55

50 – 80

40 – 70

90 – 110

Egyetemi adjunktus

50 – 80

65

50 – 80

50 – 80

90 – 110

Egyetemi docens

60 – 90

75

50 - 80

60 – 90

90 – 110

Egyetemi tanár

70 – 100

85

50 – 80

70 – 100

80 – 110

Oktatás

220

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 221

12. A teljesítményértékelés egy lehetséges megoldása

Gazdaságtudományi Kar

Georgikon Mezőgazdaságtudományi Kar

Mérnöki Kar

Műszaki Informatikai Kar

Tanárképző Kar

Egyetemi tanársegéd

3 – 14

9

3 – 14

3 – 14

10 – 15

Egyetemi adjunktus

10 – 45

23

10 – 35

10 – 35

20 – 30

Egyetemi docens

40 – 75

58

40 – 75

40 – 75

60 – 70

Egyetemi tanár

90 – 145

113

91 – 145

91 – 145

130 – 150

Gazdaságtudományi Kar

Georgikon Mezőgazdaságtudományi Kar

Mérnöki Kar

Műszaki Informatikai Kar

Tanárképző Kar

Egyetemi tanársegéd

1–5

3

1–5

1–5

2–3

Egyetemi adjunktus

2–8

5

2–8

2–8

4–5

Egyetemi docens

3 – 15

7

3 – 10

3 – 10

8 – 10

Egyetemi tanár

11 – 20

15

11 – 20

11 – 20

15 – 20

Kutatás

Marketing

A munkavégzés értékelése Az értékelés az általános és a szakmai követelmények, valamint azokban a munkakörökben, ahol értelmezhető, a vezetői követelmények alapján történik. E személyiségjegyek az adott munkakör feladatainak teljesítéséhez okvetlenül szükségesek, jellemzik a munkatársat. Az értékelés alapja, hogy az értékelő (vezető) valóban tisztában legyen a munkatárs képességeivel és törődjön szakmai fejlődésével. Az adott szempontok szerinti értékelés – a tavalyi eredmények tapasztalatai alapján– négyes skálán történik. Az összesített értékelés eredmény átlagához az általános és a szakmai teljesítményt 50-50%-os arányban kell számolni. A vezetőknél az általános, a szakmai és a vezetői kompetenciák (együttes) átlaga adja az összesített eredményt. Általános követelmények Munkavégzés minősége A közalkalmazott mennyire önálló és kezdeményező. Megvalósítja-e célkitűzéseit, tartja-e a kitűzött határidőket. Gondosan végzi-e munkáját. Pontos, nem vagy csak ritkán hiányzik, szükség esetén helyettesíti munkatársát. Munkájában törekszik a javításokra. Alkalmazkodó képesség Az új helyzetekre való reagálás, stressz helyzet kezelés. Munkájával, viselkedésével kapcsolatos visszajelzéseket igényli és hasznosítja. Elébe megy a problémáknak. Önálló a problémamegoldása. 221

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 222

GAÁL ZOLTÁN

A kapott kritikát tanulási esélynek tekinti, és segítő szándékkal véleményez másokat. Emberi kapcsolatok Viselkedése nyitott és őszinte, odafigyel mások véleményére. Jóindulatúan, tapintatosan viselkedik munkatársaival. Ígéreteit és a megállapodásokat betartja, a konfliktusokat kezeli. Csapatmunka Aktív résztvevője a csoportnak, javaslatokat tesz. Szükség esetén önként segít kollégáinak. Kommunikáció A szükséges információk tudatos, időbeni beszerzése. A kapott információk nyílt, objektív átadása. Személyes megjelenés A munkavégzéshez illő ruházat viselése, ápolt, rendezett külső. Szakmai követelmények Felkészültség Szakértő a saját területén. Tanult ismereteit hatékonyan alkalmazza. Tudását képes munkatársaival megosztani, segítséget nyújt nekik az új készségek elsajátításában. Folyamatosan gondoskodik tudása színvonalának, időszerűségének megőrzéséről és emeléséről. Pedagógiai érzék Munkájában a hallgatók tudásához, képességeihez igazodva törekszik a tananyag maximális átadására és számonkérésére, fejlesztésre a megfelelő pedagógiai módszerek következetes és határozott alkalmazásával. Előadói készség magyar és idegen nyelven Hajlandó a szereplésre, jó a kommunikációs készsége. Hiteles előadó, határozottság és önbizalom, jó kapcsolatteremtés, érvelési készség jellemzi. Képes előadás létrehozására, szemléltetésre, a hallgatóság aktivizálására, figyelmének lekötésére. Didaktikai ismeretek Ismeri az oktatási célokat, tartalmakat, követelményeket, különböző módszereket és eszközöket. Kutatás-módszertani ismeretek és gyakorlat A szakirodalom és kutatási segédeszközök használatát ismeri. Jártas a szakdolgozatok, cikkek, publikációk követelményrendszerében. Hallgató orientáció Hallgatói kapcsolatok építése és kezelése, türelem, emberismeret és tolerancia. Kreativitás Produktívan gondolkodik, találékony, képes új alkotás létrehozására. Felismeri a problémákat, törekszik a megoldásra, felismeri az összefüggéseket és a rendet-rendszert. Felismeri és befogadja az információkat, megőrzi, felidézi, az információk közötti kölcsönhatásokat felismeri és feltárja. Az elméleti információkat a gyakorlatban hasznosítja. Felelősségérzet, hivatástudat Feladatát felelősséggel, jelentőségét átérezve látja el.

222

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 223

12. A teljesítményértékelés egy lehetséges megoldása

Produktivitás Teljesítménye minőségében és mennyiségében is megfelel a munkaköri leírásában szereplő követelményeknek. Vezetői követelmények Delegálás Munkatársai képességének megfelelően delegálja a feladatokat, hatásköröket és a felelősségeket, optimálisan koordinál. Beosztottaitól megköveteli az önálló és felelősségteljes munkavégzést, ehhez támogatást nyújt. Ellenőrzési tapasztalatait megosztja munkatársaival. Vezetői feladataira összpontosít. Munkatárs menedzselés Felismeri a lehetőségeket és segíti munkatársait munkavégzésükben és fejlődésükben. Munkatársaival együttműködve gondoskodik a megfelelő intézkedésről és képviseli beosztottai érdekeit. Motiválás Képviseli és közvetíti az intézményi célokat munkatársainak. Elismeri a jó teljesítményeket és megadja a tiszteletet. Integráció Az eltérő álláspontokat és érdekeket egyensúlyozza és összhangba hozza. Idejében felismeri és szóba hozza a problémákat és konfliktusokat. Megtalálja a legjobb megoldást az érdekeltekkel. Moderációs és csapattechnika Sikeresen alkalmazza a beszélgetésvezetési technikákat, mint pl. az aktív meghallgatás, „énüzenetek” stb., és a probléma megoldási technikákat. Üzleti szemlélet Érti és alkalmazza a pénzügyi elveket. Forrásteremtés, költségek, a felsőoktatási sajátos szempontok alapján szemléli az ügyeket. Stratégiai gondolkodás Széles látókörűen kezeli az ügyeket, eseményeket és tevékenységeket, figyelembe veszi a hosszú távú hatásokat és tágabb összefüggéseket. Az összesített teljesítmény Az értékelési rendszer 3 egymástól jól elhatárolható szintje a következő: Gyenge (Gy) ≤ 2,6

Átlagos (Á) 2,7 – 3,5

Kiemelkedő (K) 3,6 ≤

Az összesített teljesítmény meghatározásánál a következőkre hívjuk fel a figyelmet: • Ha az értékelt személy bármely kategóriában 1 értékelést kap, összességében nem érheti el a Kiemelkedő (K) teljesítményt. • A Kiemelkedő (K) eredményhez a szakmai teljesítménynek is el kell érnie ezt az értéket.

223

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 224

GAÁL ZOLTÁN

A legalább két egymás utáni alkalommal Gyenge teljesítményt nyújtók esetén – a körülmények alapos elemzése után – a vezetőnek mérlegelnie kell a munkakör betöltésére való alkalmasságot (visszaminősítés, elbocsátás stb.). A következő időszak céljai Ebben a témakörben a következő időszak rutin és fejlesztő céljait, követelményeit, határidőket és a teljesítés kívánatos mértékét a vezető foglalja össze a munkatárssal egyetértésben. Fejlesztendő területek, továbbfejlődés, karriertervezés E fejezetben szintén a munkatárssal egyetértésben, közösen kell megjelölni, hogy mely feladatoknál, tulajdonságoknál és/vagy magatartásmódoknál szükséges változtatás, javítás. Itt kerül megfogalmazásra, hogy a következő évi feladatokkal kapcsolatosan, a pályafutást illetően szükséges-e valamilyen képzési, továbbképzési intézkedést, tanulási programot tervezni, és ha igen, milyent. Alkalmas-e a munkatárs valamilyen másik munkaterületre (előrelépés, áthelyezés)?

Elfogadtatás Ahhoz, hogy az értékelő rendszer betölthesse funkcióját, fontos, hogy a munkatársak elfogadják és igazságosnak, személyes céljaikkal és értékrendszerükkel egybehangzónak tekintsék. Mindezek segítségére lehet, ha a részvétel, a közös célkitűzés és a folyamatos visszajelzés eszközeivel nagyobb beleszólást adunk a teljesítményértékelés folyamatába. Az évenkénti hivatalos értékelő beszélgetésnél gyakoribb visszajelzés segít az embereknek, hogy valóban megismerjék saját teljesítményük értékét, fejlődni tudjanak, megismerjék gyengébb és erősebb oldalaikat is, valamint ellenőrizhetőbbé válik a fejlődési célok megvalósulása. A hatékony visszajelzés feltétele, hogy az alkalmazottnak lehetősége legyen értelmezni az információt, rámutatni a teljesítményét befolyásoló, rajta kívül álló tényezőkre és elfogadni vagy elutasítani az értékelést.

224

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

V.

16:14

Page 225

Az intézmények működtetése

13. Dobák Miklós – Kováts Gergely: Változásvezetés felsőoktatási intézményekben 14. Tóth Zsuzsanna Eszter: Folyamatmenedzsment a felsőoktatásban 15. Mogyorósi János: Felsőoktatási informatikai rendszerek menedzsmentje 16. Czinderi Gábor: Műszaki folyamatok menedzsmentje – kiszervezés az üzemeltetésben (Budapesti Corvinus Egyetem) 17. Szabó Mihály: Új megoldások a tanulmányi adminisztrációban (Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem) 18. Bán Tamásné: A belső kontrollrendszer 225

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 226

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

13.

16:14

Page 227

DOBÁK MIKLÓS – KOVÁTS GERGELY

VÁLTOZÁSVEZETÉS FELSŐOKTATÁSI INTÉZMÉNYEKBEN

13.1 Bevezetés Az elmúlt évtizedekben a világ minden fejlett országában olyan folyamatok mentek végbe, amelyek alapvető hatást gyakoroltak a felsőoktatási intézmények helyzetére. Az oktatás terén meghatározó jelentőségű volt az expanzió, azaz a hallgatói létszámok folyamatos növekedése, amellyel együtt nőtt a hallgatók társadalmi összetételének heterogenitása. Ez nem csak a hallgatók igényeinek, hanem a felsőoktatásban alkalmazható pedagógiai és tanulási módszertanoknak a sokféleségét is megnövelte. Ez egyenesen vezetett a programkínálat növekedéséhez (diverzifikáció) (Hrubos [2002]), az oktatásszervezés bonyolódásához és a különböző oktatásszervezési modellek megjelenéséhez, ami a standardizációra való igényt növelte meg (a Bologna folyamat ennek egyik csúcspontjaként tekinthető). A hallgatói létszámok (a keresleti oldal) növekedése jelentős hatást gyakorolt a kínálati oldalra, azaz a felsőoktatási intézmények számára, összetételére, működésére – és a közöttük lévő versenyre egyaránt. A kutatás terén kiemelt figyelmet érdemel a tudás „mennyiségének” és fragmentáltságának, ezáltal a specializációnak a növekedése (Clark [1998]), illetve a kutatás intézményrendszerének jelentős mértékű átalakulása (vállalati és kormányzati szereplők, kutatóintézetek és központok megjelenése), amely megkérdőjelezi az egyetemek kutatási területen korábban élvezett monopóliumát (Gibbons, Limoges et al. [1994]). E folyamatokkal párhuzamosan megváltozott a felsőoktatás, az állam és a piac viszonya. A 70-es évek gazdasági nehézségei véget vetettek a második világháborút követő prosperáló időszaknak. A jóléti államok kormányai számára a folyamatosan növekedő közkiadások kordában tartása jelentette a fő kérdést. A hallgatói létszám növekedéséből adódó egyre nagyobb költségvetési támogatás pedig a felsőoktatást óhatatlanul az átalakítandó területek közé emelte, ami a felsőoktatás irányítási és finanszírozási rendszereinek változásához vezetett. Összességében tehát a felsőoktatási intézmények környezete az elmúlt évtizedekben jelentős mértékben változott. A szereplők és érdekcsoportok számának növekedése és 227

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 228

DOBÁK MIKLÓS – KOVÁTS GERGELY

a feltételrendszer folyamatos változása nemcsak az intézmények környezetének komplexitását, hanem annak turbulenciáját is jelentősen növelte. A környezeti feltételrendszer változása különösen igaz Közép- és Kelet-Európára, ahol a felsőoktatás változását kiváltó tényezők feltorlódtak, és a rendszerváltás óta eltelt időszakban koncentráltan, egy időben jelentkeztek, szemben a nyugati országokkal, ahol e folyamatok 30-40 év alatt, elnyújtva jelentek meg, és okozták a szektor fokozatos átalakulását. Ha a tömegesedésre, az intézményi integrációra, a finanszírozási helyzet változására, a képzési programok és a képzési struktúra megújítására, az informatikai fejlesztésekre gondolunk, akkor könnyű belátni, hogy a felsőoktatás Magyarországon is gyökeresen átalakult a húsz évvel ezelőtti állapotokhoz képest. A környezeti változások a felsőoktatási intézményeken belül is változásokat követeltek és követelnek meg. A kérdés, hogy az intézmény milyen gyorsan, milyen összehangoltan és milyen hatékonyan képes illeszkedni külső környezetéhez, azaz milyen az adaptációs képessége89, a felsőoktatásban is kulcsfontosságúvá vált. Ebben a folyamatban pedig az intézményi vezetés jelentősége megnő, ami indokolja, hogy a felsőoktatás területén miért is vált mára olyan népszerűvé a változásvezetés témaköre. A változás forrása azonban nem csak a külső környezet, hanem maga a szervezet is lehet, elég, ha például egy-egy szervezeti innovációra gondolunk.

13.2 A változás fajtái Változásvezetési szempontból elsősorban azok a változások a lényegesek, amelyek az intézmény lényeges jellemzőiben következnek be (Sz. Kis [1991] hivatkozza Dobák, Antal et al. [1999]). Ezeket a változásokat tekintjük szervezeti változásoknak. A lényeges jellemzők közé tartoznak az alábbiak (Dobák, Antal et al. [1999]): • a szervezetre jellemző működési folyamatok (például az oktatásban vagy az oktatásszervezésben bekövetkező változások), • a szervezetre jellemző technológia (például e-learning rendszerek bevezetésével a pedagógiai módszertanokban bekövetkező változások), • a szervezeti outputok (például új képzések, új tantárgyak megjelenése), • a szervezeti struktúra (például a tanszéki, kari struktúra átalakítása, a hatáskörök átrendeződése), • a szervezeti kultúra (például a szervezeti tagok értékrendjében bekövetkező változások), • a szervezet hatalmi viszonyai (például egyes személyek vagy koalíciók megerősödése vagy gyengülése) és • a szervezeti magatartás (például az oktatók és kutatók motivációs rendszerében vagy a konfliktuskezelési módszerekben bekövetkező változások). 89

Az adaptáció három formáját lehet elkülöníteni: a reaktív (vagy passzív) alkalmazkodás során a szervezeti változás csak a külső kényszer hatására következik be. A preaktív alkalmazkodás során a szervezet a jövőben bekövetkező környezeti változások elébe igyekszik menni. A proaktív (interaktív) alkalmazkodás során a szervezet a környezet alakulására igyekszik hatást gyakorolni és azt a saját érdekeinek megfelelően befolyásolni.

228

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 229

13. Változásvezetés felsőoktatási intézményekben

Az, hogy mit tekinthetünk valóban lényeges szervezeti jellemzőnek, mindig függ az adott környezeti és szervezeti szituációtól. Minthogy a szervezetek bonyolult rendszerek, amelyekben a lényeges szervezeti jellemzők kölcsönösen meghatározzák, illetve befolyásolják egymást, ezért a szervezeti változások során egy-egy szervezeti tényező megváltoztatásával más tényezőben is változás következhet be. E jellemzők egymásra hatásának módja és mértéke azonban nehezen tervezhető, például azért, mert a jellemzők időorientációja, befolyásolhatóságának közvetlensége különböző, ezért a szervezeti változások vezetői számára talán e komplexitás kezelése jelenti a legnehezebb feladatot (Dobák, Antal et al. [1999]). A lényeges szervezeti jellemzőkben bekövetkező változások egy része nem tervezett, az az intézmény vezetőinek és tagjainak szándékától függetlenül következik be. Más változások azonban tudatos erőfeszítések eredményei, ezeket tervezett vagy irányított változásoknak, vagyis változtatásoknak nevezzük. A felsőoktatási intézményeket ugyanakkor nagyon gyakran éri az a kritika, hogy merevek, rugalmatlanok, a változásoknak a végsőkig ellenállnak. A szervezeti változás lényeges jellemzőit figyelembe véve azonban megállapítható, hogy a felsőoktatási intézményekben korántsem ritka a tudatos szervezeti változtatás: elég csak a megújuló óratervekre, az újonnan indított kurzusokra, vagy a kísérleti pedagógiai módszerekre gondolni. Kétségtelen azonban, hogy ezek a változások jellemzően a szervezet alsó szintjén zajlanak, gyakran elszigeteltek egymástól (például csak egy-egy tanszék keretén belül ismertek), és így nem is eredményezik az intézmény egészének változását. Éppen ezért ezekre a változásokra az is jellemző, hogy nem intézményesülnek, azaz egy-egy oktató vagy kutató távozásával maguk az újítások is elvesznek. További jellemzője ennek a változási folyamatnak, hogy általában a meglévő szervezeti keretrendszeren belüli folyamatok folyamatos fejlesztésére, javítására irányulnak (és így rokoníthatóak a menedzsment-irodalomban hivatkozott állandó folyamatfejlesztéssel, a „Continuous Process Improvement”-tel, lásd például (Dobák [1999])). Összefoglalóan úgy is mondhatjuk, hogy a felsőoktatási intézményekre az inkrementális változások (amelyet néha helyi adaptációnak is neveznek) természetes módon jellemzőek. Ezzel szemben a látványos, nagy léptékű, a szervezet egészére vagy több meghatározó jellemzőire kiterjedő, ún. radikális vagy forradalmi változások valóban ritkák a felsőoktatásban – miként minden más szervezetben is. E változtatások nem a „meglévő stratégia, folyamatok, szervezeti struktúra, kultúra, és rendszerek keretein belül zajlanak, hanem éppen ezeket a meglévő »kereteket« számolják föl” (Dobák, Antal et al. [1999] 191. o.). Erre utalt a 90-es években terjedő Business Process Reengineering (üzleti folyamatok újraszervezése) jelszava is: „break the china”, azaz: „törd össze a porcelánt” (Hammer – Champy [2000]). Az ilyen jellegű forradalmi változások nagymértékben megváltoztatják a szervezeti tagok látás- és gondolkodásmódját is (vagy – mint látni fogjuk – néha épp fordítva: a gondolkodásmód radikális megváltozása eredményezi a szervezet nagymértékű átalakulását). Ezekben a változásokban megnő a változási folyamat összehangolását, irányítását végző vezetők jelentősége. (A radikális és inkrementális változás összehasonlítását az alábbi táblázat foglalja össze.)

229

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 230

DOBÁK MIKLÓS – KOVÁTS GERGELY

Szempontok

Inkrementális változás

Radikális változás

A változás terjedelme

egy vagy néhány lényeges szervezeti jellemző változik

A változás mértéke

a megváltozó szervezeti jela szervezeti jellemzők nagylemzők kismértékű módosulása mértékű változása

A változás hatóköre

adott szervezeti egységre korlátozódó változások

A változás szintje

a szervezet egy vagy néhány a szervezet minden hierarchihierarchikus szintjét érintő válkus szintjén ható változások tozások

A változás módja

lépésről lépésre bekövetkező, kevésbé látványos változások

nagyobb, látványos “ugrások” révén bekövetkező változások

A változás sebessége

viszonylag lassan bekövetkező változások

a változások viszonylag gyorsan következnek be

A változás alapvető célja

a szervezet külső alkalmazkodásának előmozdítása és/vagy a szervezeti alrendszerek, struktúrák és folyamatok belső illeszkedésének továbbfejlesztése

a szervezet külső alkalmazkodásának előmozdítása és/vagy a szervezeti alrendszerek, struktúrák és folyamatok új konfigurációjának létrehozása

A változás irányítása

az alsóbb szintű vezetők vagy a felső vezetés irányítja

a felső vezetés irányítja

13.1 TÁBLÁZAT

számos vagy az összes lényeges szervezeti jellemző változik

a szervezet egészét érintő változások

Forrás: Davenport [1993], idézi Dobák, Antal et al. [1999] 191.o.

13.3 A változásvezetés lehetséges megközelítései A változásvezetés egyik legfontosabb kérdése, hogy a szervezet vezetői milyen szerepet kívánnak vagy tudnak betölteni a változási folyamatban. E szempontból alapvetően kétféle megközelítés lehetséges: a felülről vezérelt (top-down) és az alulról kezdeményezett (bottom-up) változtatásé.

13.3.1 Felülről vezérelt (top-down) változtatás A felülről vezérelt (top-down) változtatás lényeges jellemzője a racionális tervezési és döntéshozási folyamat, amellyel a változás előkészítése, elfogadása, implementálása és értékelése zajlik (a folyamat áttekintését lásd a 13.1. ábrán). A külső (környezeti kényszerből) vagy belső (például ötletből) származó változási igény felmerülését a változtatási alternatívák értékelése, majd valamelyik alternatíva elfogadásáról szóló döntés követi. A döntésben részt kell vennie a szervezet azon szereplőinek, akik képesek döntően befolyásolni a megvalósítás sikerességét, és célszerű azokat is bevonni, akiket a változások alapvetően érinteni fognak. Az egyetemi döntési mechanizmus (kari tanácsok, szenátus) általában megteremti ehhez a formális kereteket, a 230

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 231

13. Változásvezetés felsőoktatási intézményekben

13.1 ÁBRA

Forrás: Daft [1989], idézi Dobák, Antal et al. [1999] 193.o.

megvalósításhoz azonban elengedhetetlen a tényleges, tartalmi bevonás is. Az implementálás ugyanis csak akkor lehet sikeres, ha a változásban érintett oktatók, adminisztrátorok ténylegesen elsajátítják az új gondolkodásmódot, valóban alkalmazzák az új ötleteket, eljárásokat, módszereket és képességeket, azaz a változási folyamat az intézmény oktatóinak, adminisztrátorainak, hallgatóinak magatartását is megváltoztatja. A változtatási program értékelése szintén egyike a legnehezebb feladatoknak. Az értékelés első lépéseként el kell döntenünk, hogy a változtatások eredményeként az intézmény működésének mely dimenzióiban várunk javulást. Ezt a kérdést tulajdonképpen már a változtatási folyamat legelején meg kell válaszolnunk, akkor, amikor eldöntjük, miért kezdeményezünk változásokat, és melyik változtatási alternatívát fogadjuk el. Az értékelést segítheti, ha a változtatási döntés meghozatala során rögzítünk olyan mutatókat és indikátorokat, amelyek segítségével a változtatások hatása nyomon követhető. Az értékelés során nem könnyű megállapítani, hogy a szervezeti teljesítmény pozitív vagy negatív irányú módosulása mennyiben múlott az elfogadott változtatási alternatíva helyességén, és mennyiben a megvalósítás sikerességén. Mivel a szervezeti változtatások rövid távon általában másfajta hatást gyakorolnak a teljesítményre, mint hosszabb távon, nagy körültekintéssel kell megválasztanunk, hogy mikor, és milyen időközönként végezzük el az értékelést (Dobák, Antal et al. [1999]). Különösen a radikális változásoknál jellemző, hogy a szervezet teljesítménye a változást követő időszakban romlik, és a szervezet csak egy idő után, a változások intézményesülését követően képes a változtatást megelőző időszak teljesítményét meghaladni, amelyet az „a” görbe jelez a 13.2. ábrán. Az ábrán látható a tervezett változások két másik, jellemző forgatókönyve is: a vágyott, ámde radikális változásoknál ritkán bekövetkező változásé, amely már a kezdeti időszakban 231

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 232

DOBÁK MIKLÓS – KOVÁTS GERGELY

13.2 ÁBRA: A teljesítmény változása radikális átalakítások esetén Forrás: Northcraft és Neale [1990], idézi Dobák, Antal et al. [1999] 187.o.

sem számol teljesítmény-visszaeséssel („c” görbe), illetve a sikertelen változtatásé, amelynek során a kezdeti növekedést követően a teljesítmény a kiinduló szintre csökken („b” görbe). Az utóbbi esetben a változtatás tartalmi problémái és/vagy végrehajtása sikertelensége okozhatja, hogy a tervezett változások nem tudnak meggyökeresedni. A felsőoktatási intézményekben bekövetkező változások értékelését az is nehezíti, hogy nincs olyan, a teljesítményt összetett módon értékelő indikátor, mint az üzleti vállalkozásokban a profit. A felsőoktatási intézmények teljesítménye igen összetett, ezért csak nehezen operacionalizálható fogalom. Általában csak input (pl. hallgatói létszám, kutatási ráfordítás) és output (pl. diplomázók száma, publikációk száma) adatok állnak a rendelkezésünkre, az ezekben bekövetkező változások azonban nem feltétlenül tükröznek valódi teljesítményjavulást vagy romlást, mert figyelmen kívül marad az input vagy output minősége, hasznosulása. A szervezetek megváltoztatása természetesen korántsem követi mereven a bemutatott folyamatmodellben vázolt sorrendiséget. Az egyes fázisok már csak azért sem különíthetők élesen el egymástól, mivel a folyamatot számos visszacsatolás, oda-vissza hatás és a célokban bekövetkező kisebb-nagyobb módosulás jellemzi. A változások tervezési és megvalósítási fázisai sem egymás után következnek, hanem egymással átfedve és egymásra kölcsönösen hatást gyakorolva. Ennek megfelelően az értékelési tevékenység is párhuzamosan fut a tervezéssel és megvalósítással. A fenti általános modell mindezek ellenére jó keretet jelenthet ahhoz, hogy felvillantsuk a változtatási folyamat tipikus fázisait és a kapcsolódó vezetői tevékenységeket. A felülről kezdeményezett változtatások tárgyai elsősorban (de nem kizárólagosan) a struktúrák, szabályzatok és folyamatok, amelyek formalizáltabbak, ezért megragadhatóbbak, és gyakran nem változtathatók meg inkrementálisan (például egy oktatásadminisztrációs szoftver-átállás vagy egy új kar alapítása). A top-down változásvezetési megközelítéssel kapcsolatban nehézséget jelent, hogy a változási lendület nagyon nehezen adható át a szervezet alacsonyabb szintjeire, mert a tényleges végrehajtási folyamatban már olyanok is részt vesznek, akik a tervezési folya232

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 233

13. Változásvezetés felsőoktatási intézményekben

matban nem vagy csak érintőlegesen működtek közre. Ezt a nehézséget a felsőoktatási intézményekre jellemző szervezeti és döntéshozási mechanizmusok – a szervezeti tagok és egységek jelentős autonómiája, a közöttük lévő kapcsolatok lazasága (loose coupling; Weick [1976]), az autoritás megoszlása az egyetemi és kari vezetők, valamint a bizottságok között (shared governance) – felnagyítják, és bő teret engednek a (szervezeti tagok által) nem kívánt változások lassításának, elszabotálásának. Ennek következtében a felülről irányított változások – hacsak nem a szervezeti struktúrára vagy az alapvető folyamatokra vonatkoznak – többnyire a felszínt érintik, és a tényleges magatartásváltozás elmarad vagy csak nagyon hosszú idő után következik be. Különösen választott vezetők esetében kétséges, hogy ilyen esetekben elegendő idő áll-e rendelkezésre a felülről bevezetett változások intézményesüléséhez, vagy idő előtt megkezdődik a viszszarendeződés (amely a korábban mutatott ábra „b” görbéjét eredményezi). A másik problémát a környezet és a szervezet működési komplexitásának nagymértékű növekedése jelenti, amivel a vezetők kognitív képessége nem tud lépést tartani (demand overload; Clark [1998]). Ennek következtében pedig a kizárólag top-down változásvezetési megközelítést alkalmazó szervezet alkalmazkodóképessége jelentősen lecsökken.

13.3.2 Alulról kezdeményezett (bottom-up) változtatás Az alulról kezdeményezett változtatások során a változtatások először a szervezet alacsonyabb szintjén jelennek meg, és innen terjedve válhatnak az intézmény egésze szintjén érvényes gyakorlattá. Mindez végbemehet akár a vezetők tudta nélkül is, ez azonban nem jelenti azt, hogy a vezetőknek ne lenne befolyása ezekre a folyamatokra (és teendője velük kapcsolatban). A változtatási kezdeményezések kiindulópontja ugyanis ebben az esetben is – akárcsak a felülről vezérelt változtatások esetében – egy észlelt, közösen megélt probléma (és nem pedig, mint azt hagyományosan feltételezik, a valós és kívánatos állapot közötti különbség). Minthogy a felsőoktatási intézmények nagy többsége jellemzően töredezett szervezet, azaz a jelentős autonómiát élvező szervezeti egységek csak laza kölcsönös függősé-

13.3 ÁBRA: A probléma definíciója Forrás: Bakacsi [1999] 70. o., 2.8-as ábra

233

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 234

DOBÁK MIKLÓS – KOVÁTS GERGELY

gi kapcsolatban vannak egymással (részletesebben lásd Kováts [2009]), ezért a változtatást kezdeményező oktatók, adminisztrátorok előfeltevései, helyzetértékelése, problémaértelmezése is különböző. Ebből adódóan pedig más-más megoldást tartanak kívánatosnak. Nem arról van tehát szó, hogy a szervezet tagjai eltérő informáltságúak (bár ez a helyzet is nagyon gyakran fennáll), hanem arról, hogy azonos információkat is másként kereteznek és értelmeznek a szervezet egyes tagjai. A példa kedvéért – anélkül, hogy az alábbi táblázat tartalmát mélyebben kifejtenénk – utalunk arra, hogy ha például a szervezet tagjainak egy része az egyetemet alapvetően kollegiális közösségként értelmezi, akkor más minőségi kritériumokat tart majd kívánatosnak, mint például az, aki az egyetemet politikai vagy bürokratikus szervezetként inKollegiális Az egyetem célja

Bürokratikus

Vállalkozói

Anarchikus

Nevelés és az Optimalizálás Nincs olyan, Fogyasztói igé„igazság” kere- előre adott céhogy „egyenyek kielégítése sése lok érdekében tem”

Politikai Eszköz az önérdekek érvényesítésére

Koordinációs Konszenzus mechanizmus

Hierarchia

Versengés, piac

Kölcsönös függőség

Versengés, piac

Koordináció eszköze

Racionális szabályok

Csere

„Garbage can”

Hatalom, kontroll

Kommunikáció Nyílt, őszinte

Formális, hierarchikus

PR, hasznosság Ad hoc, bemutatása fragmentált

A változás kezProfesszorok deményezői

Vezető, Menedzsment adminisztráció

Ad hoc

Érdekcsoport

Ügyfelek

Önálló rendszerelem

Erőforrások érdekcsoport

Terelőkutya

Diplomata

Közös normák

A közösségbe belépni szándékozók Primus inter Vezető szerepares, reprepe, feladata zentáció A hallgatók

A vezető készségei

Kiváló tudós, konszenzusteremtés

Kolléga, konszenzus, demokrácia, autonómia, Szófordulatok egyenlőség

13.2 TÁBLÁZAT

234

Fogyasztók

Csúcs szakértő, Vizionáló a legfőbb ter(leader) vező A piac kiváló isRacionális merete, erős külső kapcsolaelemző ti háló Rendszer, Innováció, piac, szakértelem, verseny, bevéhatékonyság, tel, hatékonyhierarchia, ság, teljesítszabályok, gyár mény, rugalmasság, professzionalizálódás, kiválóság

Érdekvezérelt, manipulatív

KommunikáTárgyalókészciós alkalmak ség, erőforrásmegteremtése ok irányítása Autonómia, szabadság, bizonytalanság, ad hoc, kölcsönös függőség, decentralizáció, “történik”

Harc, érdek, erőforrás, hatalom, manipuláció, befolyás, „mi” és „ők”

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 235

13. Változásvezetés felsőoktatási intézményekben

terpretálja. Azaz a pedagógiai módszerek megválasztásában, az oktatók teljesítményértékelésében stb. is más-más szempontokat fognak érvényesíteni (Kováts [2005]). Ehhez hasonlóan a kari autonómia pártolása értelmezhető úgy, mint a saját befolyás megőrzésére való törekvés, a központi kontrolltól és teljesítményértékeléstől való menekülés (politikai nézőpont), az oktatási és kutatási szabadság, valamint az értéksemlegesség fenntartásának alapja (tudósok közösségének nézőpontja), az oktatás és kutatás komplexitásából fakadó következmény (anarchia nézőpont), a rugalmasság megőrzésének racionális megoldása (vállalkozó egyetem nézőpont), vagy a szervezet céljának megvalósulását elősegítő szabályozási és hatáskör-megosztási megoldás (bürokratikus nézőpont). A vezetőknek tehát a bottom-up típusú változások kapcsán arra kell nagy gondot fordítaniuk, hogy a szervezet tagjaiban viszonylag egységes meggyőződés alakuljon ki az intézmény működését, problémáit és jövőképét illetően. Ez biztosítja ugyanis, hogy az alulról jövő kezdeményezések „egy irányba húzzanak”. Ez nem azonos azonban azzal, hogy a vezetők meggyőzik a saját problémaértelmezésük helyességéről a szervezet többi tagját. Sokkal inkább arról van szó, hogy a vezetők kezdeményezik, elősegítik és facilitálják azokat a – sokszor egyébként is meglévő – folyamatokat, amelyekben sor kerül az előfeltevések feltárására és az azokkal való szembesülésre, közös előfeltevés-halmaz keresésére és végül közös értelmezések, közös vízió kialakulására. Ebben az értelmezésben például az intézményi stratégia kialakításának célja nem az írott stratégia megszületése, hanem az a folyamat, amelynek során a dokumentum megszületik. Ugyanígy: egy teljesítményértékelési és a minőségügyi rendszer hasznossága nem az előállított teljesítményriportok számán vagy tartalmán múlik, hanem azon, hogy milyen mértékben képesek a szervezeti tagok közötti párbeszédet stimulálni és strukturálni. Vezetői szempontból a változás tehát végső soron nem más, mint a kommunikációs csatornák, lehetőségek és eszközök létrehozása (Kieser [2001]). A kibontakozó diskurzusban természetesen a vezető nézőpontja, magatartása hangsúlyos, befolyása tehát jelentős, de nem kizárólagos. A kialakuló közös értelmezés fölött nem lehetséges kontrollt gyakorolni. Különösen nagy szerepe van a vezetői kommunikáció szimbolikus és képi vetületének (a metaforáknak, történeteknek), amelyek hatásukat azáltal érik el, hogy érzelmileg telítettek, azt az adott tárgyra vetítve a hozzá való viszonyulást is megváltoztatják (képzeljük el, hogy milyen hatást kelt, ha a vezető az egyetemről rendszeresen, mint dzsungelről beszél). Ilyen módon a szemléletes metaforák és a kifejező történetek nemcsak hozzásegítik a hallgatóságot a környezetben és a szervezetben végbemenő történések értelmezéséhez, hanem be is vonják őket az értelmezési folyamatba és mindez a képszerűségnél fogva könnyen felidézhető is marad (Kieser [2001])90.

90

Ezt a folyamatot a menedzsment irodalom a magyarra talán az értelmezés kialakítása (sensemaking) és az értelmezés közvetítése (sensegiving) fogalmakkal írja le (lásd például Weick [2007]). E folyamatot a felsőoktatás világából szemléletesen ábrázolja például Gioia és Chittipeddi ([1991]).

235

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 236

DOBÁK MIKLÓS – KOVÁTS GERGELY

A változást támogató vezetőnek végső soron olyan közös szervezeti kép kialakítását kell elősegítenie, amelybe „beleférnek” az oktatók, kutatók, adminisztrátorok helyi változtatási kísérletei. A folyamat azonban nem zárul itt le, mert vezetői feladat a sikeres kísérletek felkarolása, szervezeten belüli elterjesztése és intézményesítése is. A változásvezetés e megközelítése különösen fontos szerepet játszik a szervezeti kultúra, a szervezeti magatartás megváltoztatása során, amely centralizáltan, felülről vezérelve nem hajtható végre. Az értelmezési folyamat újrastrukturálása révén – egyfajta paradigmaváltást előidézve – új meggyőződés nyerhet teret a szervezetben, amely ösztönzően hathat az alulról induló inkrementális változások kezdeményezésére, de megalapozhatja a radikális változásokat is. A bottom-up megközelítés alkalmazhatóságának feltétele olyan bizalmi légkör kialakítása, amelyben valódi, őszinte párbeszéd folytatható. Ennek többnyire nem kedveznek azok a körülmények, amelyek a szervezeten belüli versengést, feszültséget jelentős mértékben növelik (pl. kívülről erőltetett integráció, jelentős finanszírozási-túlélési kényszerek stb.). Ugyanakkor egy-egy külső kényszer vagy válság éppenséggel ahhoz is hozzájárulhat, hogy a szervezet tagjai közös meggyőződésre jussanak a szervezet kívánatos működésmódját, jövőképét illetően.

13.4 ÁBRA: A paradigmaváltás egyszerűsített folyamata

236

Forrás: Simsek – Louis [1994] 67. o. alapján

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 237

13. Változásvezetés felsőoktatási intézményekben

13.4 Összegzés Mint az előzőekből látható volt, mind a felülről vezérelt, mind pedig az alulról kezdeményezett változási folyamatnak megvan a maga erőssége és gyengesége. Az egyes megközelítések azonban nem zárják ki egymást. Minthogy a szervezeti változtatások komplexen, egyszerre több lényeges szervezeti jellemzőre is kifejtik a hatásukat, ezért a változások sikeres megvalósítása nem a megfelelő megközelítés megválasztásán, sokkal inkább a két megközelítés megfelelő arányának (esetleg: sorrendjének) megtalálásán és a hangsúlyok megfelelő kiválasztásán múlik. Azt mindenesetre érdemes mérlegelni, hogy az egyes megközelítések alkalmazhatóságát milyen mértékben befolyásolják az intézmény szervezeti adottságai (mérete, centralizáltsága, kultúrája), valamint a probléma jellemzői. Ezeket kiegészítve Bess és Dee további szempontokat is megfogalmaz, amelyeket az egyes megközelítések során érdemes figyelembe venni (Bess – Dee [2008] 813–814. o.): • A szervezet tagjaira a fókuszált, szekvenciális cselekvés a jellemző vagy inkább egyszerre sok projektben vesznek részt? A top-down megközelítés inkább az előbbire jellemző készségek és kapacitások kiépülését támogatja, míg az utóbbi inkább a bottom-up megközelítést segíti elő. • Hol állnak rendelkezésre megfelelő leadership készségekkel rendelkező vezetők a szervezetben? A top-down megközelítés értelemszerűen erős leadership készségeket kíván meg a legfelsőbb vezetéstől, a bottom-up megközelítés pedig nem működik a kísérletezést támogató és értékelő alsószintű vezetés hiányában. Ideális esetben természetesen az intézmény minden szintjén megfelelő képességű vezetőnek kell állnia a változás sikeres megvalósítása érdekében. • Van-e bizalmi kultúra a szervezetben? Ennek hiányában rövid távon elsősorban a top-down megközelítések lehetnek működőképesek. • Vannak-e pénzügyi tartalékok a szervezetben? Amikor az intézmény erőforrás-hiánynyal küzd, akkor a legfontosabb változtatások fókuszált ellátása biztosíthatja az intézmény túlélését. Jól meghatározott, célzott erőfeszítésekre külső támogatás is könnyebben szerezhető. A pénzügyi tartalékok megléte ugyanakkor növeli az intézmény kockázatvállalási hajlandóságát és a tagok kísérletező kedvét, ami segítheti a bottom-up változásokat is. • A beszállítók száma és az intézmény tevékenységének fókuszáltsága: amennyiben egy intézmény sokféle tevékenységet végez, és inputjait sok beszállító adja (például hallgatói jól meghatározott középiskolákból kerülnek ki nagy számban, kisszámú kutatási partnerrel áll kapcsolatban stb.), úgy a külső partnerek reakcióit figyelembe vevő vezetők top-down vezetési módszere lehet hatékony.

237

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 238

DOBÁK MIKLÓS – KOVÁTS GERGELY

Felhasznált irodalom BAKACSI, GYULA (1999). Szervezeti magatartás és vezetés. Budapest: KJK Kerszöv. BESS, JAMES L. – DEE, JAY R. (2008). Understanding college and university organization: theories for effective policy and practice. Sterling, Va.: Stylus. CLARK, BURTON R. (1998). Creating Entrepreneurial Universities. Organizational Pathways of Transformation. London: IAU Press & Pergamon. DOBÁK, MIKLÓS (1999). “Folyamatok fejlesztése és változásvezetés.” Harvard Business Manager 1(3). DOBÁK, MIKLÓS – ANTAL, ZSUZSANNA – BALATON, KÁROLY – BODNÁR, VIKTÓRIA – BOKOR, ATTILA – CSÁSZÁR, CSABA – DRÓTOS, GYÖRGY – GELEI, ANDRÁS – MÉSZÁROS, ÁGNES – TARI, ERNŐ (1999). Szervezeti formák és vezetés. 4. kiadás. Budapest: Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó. GIBBONS, M – LIMOGES, L – NOWOTNY, H – SCHWARTMAN, S – SCOTT, PETER (1994). The New Production of Knowledge. The Dynamics of Science and Research in Contemporary Societies. London: Sage Publication. GIOIA, DENNIS A. – CHITTIPEDDI, KUMAR (1991). “Sensemaking and Sensegiving in Strategic Change Initiation.” Strategic Management Journal 12(6): 433-448. HAMMER, MICHAEL – CHAMPY, JAMES (2000). Vállalatok újraszervezése. Budapest: Panem Kiadó. HRUBOS, ILDIKÓ (2002). “Differenciálódás, diverzifikálódás és homogenizálódás a felsőoktatásban.” Educatio 11(1): 96-106. KIESER, ALFRED (2001). Konstruktivistische Ansatze. In: KIESER, ALFRED (szerk.) (2001): Organisationstheorien. 3. kiadás. Verlag W. Kohlhammer. (A BCE Vezetéstudományi Intézetének fordításában. Fordította: Bíró Kata, Révész Éva és Tirnitz Tamás.) KOVÁTS, GERGELY (2005). Változásvezetés az egyetemen. In: BAKACSI, GYULA – BALATON, KÁROLY – DOBÁK, MIKLÓS (szerk.) (2005). Változás és vezetés. Budapest: Aula Kiadó, 182199 p. KOVÁTS, GERGELY (2009). Az egyetem mint szervezet. In: DRÓTOS, GYÖRGY – KOVÁTS, GERGELY (szerk.) (2009). Felsőoktatás-menedzsment. Budapest: Aula Kiadó, 63-86 p. SIMSEK, HASAN – LOUIS, KAREN SEASHORE (1994). “Organizational Change as Paradigm Shift: Analysis of the Change Process in a Large, Public University.” The Journal of Higher Education 65(6): 670-695. WEICK, KARL E. (1976). “Educational Organizations as Loosely Coupled Systems.” Administrative Science Quarterly 21(2): 1-19. WEICK, KARL E. (2007). Sensemaking. International Encyclopedia of Organization Studies, SAGE Publications.

238

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

14.

16:14

Page 239

TÓTH ZSUZSANNA ESZTER

FOLYAMATMENEDZSMENT A FELSŐOKTATÁSBAN

A folyamatok menedzselése, mérése és értékelése részét képezi a felsőoktatási intézmények minőségpolitikájának, stratégiájának és minőségügyi eljárásainak, a különböző oktatási és kutatási programok indításának, követésének, belső értékelésének, a hallgatói értékeléseknek, a tudástámogatás, az eszközök és a hallgatóknak nyújtott szolgáltatások értékelésének. 2006 végén megalapították a Felsőoktatási Minőség Díjat, amely logikájában az EFQM modell fő kritériumainak rendszerét követi. A Felsőoktatási Minőség Díjra való pályázás során a felsőoktatási intézmények fejlődését önértékeléssel (belső benchmarking) és külső benchmarking bemutatásával egyaránt alá kell támasztani. Az önértékelés lényege, hogy a szervezet felmérje az erősségeit és fejlesztendő területeit, és azokat kihasználva tegyen szert versenyelőnyre a piacon. E kritériumrendszerben is fontos szerepet kap a felsőoktatási intézmények folyamatainak menedzsmentje, a kulcsfolyamatok azonosításának képessége, a folyamatok rendszerének stratégiai célokkal való összhangja, és a stratégiai célok teljesülését alátámasztó, a kulcsfolyamatok rendszeréhez illeszkedő kulcsfontosságú eredmények bemutatása. Az önértékelési tevékenység szükségességét és folyamatosságát egy felsőoktatási intézmény kevésbé érezheti kényszernek, mint egy olyan vállalat, amelynek valós piaci versenyben kell helytállnia. A felsőoktatási intézmények közötti versenyben még domináns az állami támogatásért való versengés, így nem a vevővel, hanem a bürokráciával fenntartott viszony az elsődleges. A felsőoktatás külső környezete is piaci verseny nélküliként jellemezhető – egyelőre, ahol kormányzati eszközökkel tették kötelezővé pl. a hallgatók utókövetéses vizsgálatát.

239

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 240

TÓTH ZSUZSANNA ESZTER

14.1 A felsőoktatási intézmények szervezeti felépítésének változása Ha valakit megkérnénk arra, hogy írja le azt a felsőoktatási intézményt, ahol dolgozik, akkor a legtöbben egy olyan szervezeti ábrát rajzolnának fel, amelynek csúcspontján a felsővezetők foglalnak helyet, majd a hierarchia alsóbb szintjein a beosztottak névvel, címmel és feladatkörök megjelölésével. Ezzel az ábrázolásmóddal lehetővé válik annak áttekintése, hogy ki, mit és hol végez a szervezeten belül, vagyis a szervezeti hierarchia.

14.1. ÁBRA: A szervezetek hagyományos szemlélete

Forrás: Tenner és DeToro, [2005]

Ez a szervezeti felépítés napjainkban nem tükrözi a tényleges munkavégzést. Egy alternatív vázlatra van szükség, hogy bemutassa, a szervezetek, köztük a felsőoktatási intézmények hogyan teljesítik kulcsfeladataikat, hogyan elégítik ki a vevők (hallgatók) igényeit, és hogyan működnek együtt a szállítókkal (más oktatási intézményekkel) (Tenner és DeToro, [2005]): 1. A munkavállalók jobban informáltak, iskolázottabbak, többségük tartalmas, produktív munkát szeret végezni, indíttatást éreznek a problémák megoldására. A felsőoktatás esetében ez alapvető adottságnak tekinthető. 2. A fizikai munkát információkra, ismeretekre alapozott munka váltotta fel, amelynek a felügyelete közvetlen megfigyeléssel gyakran megoldhatatlan, és a szolgáltató ágazat, mint fő munkaadó, felülmúlta a gyártást. A munka jellege a felsőoktatásban eddig is ilyen volt. 3. A változások gyors üteme azt kívánja, hogy a döntéseket a szervezet alsóbb szintjén hozzák meg. Az igazán fontos döntések az intézmény vevőinek szempontjából valóban a legalsóbb szinteken kerülnek meghozatalra: vagyis hogy egy hallgató hányast kap, ki mit talál fel, ki mit kutat, azok a hierarchia legalsóbb szintjein dőlnek el. 4. A verseny nem emberek, termékek és vállalatok, hanem folyamatok között zajlik. A felsőoktatási intézmények esetében a folyamatok nagy száma miatt kezd a horizontális koordináció felerősödni, amely eddig általában valamilyen külső erő hatására állt elő (pályázat, költségvetési korlát felkeményedése), és e külső erők idézték elő az együttműködéseket. Az oktatási-kutatási termékcsoportok (BSc és MSc szakok, azok nappali, levelezős, távoktatásos formája, állami finanszírozású és költségtérítéses, doktori képzési 240

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 241

14. Folyamatmenedzsment a felsőoktatásban

programok, kutatási programok) bővülő száma a folyamatszemlélet kialakulása felé mutat. A Bologna folyamat meglehetősen színessé teszi a képet, a folyamatok versenye most már nemcsak az egyetemek között lesz igaz, hanem az egyetemeken belül is. Egyegy felsőoktatási intézménynek már nemcsak egy másik felsőoktatási intézmény lesz a versenytársa, hanem a verseny erősödik a felsőoktatási intézményen belül is, és erősödni fog az Amerikában divatos school jelleg. A hagyományos szervezet így nem nyújt pontos leírást a mai szervezetekre vonatkozóan: 1. A hagyományos szervezeti ábra állandósítja azt a téves felfogást, hogy a dolgozókat közvetlenül kell irányítani, felügyelni feladatuk végzése közben. 2. A hagyományos szervezeti ábra nem veszi figyelembe a vevőket, a szállítókat, illetve, hogy a munka hogyan folyik a szervezetben. Hiányzik belőle az azonos funkciókban lévő személyek viszonyának, a különböző funkciók közötti vagy a vevőkhöz való viszonyuk ábrázolása. 3. A tradicionális szervezeti ábra a „főnökre” koncentrál, míg a mai vezető szervezetek igyekeznek a vevőre koncentrálni. A hagyományos szervezet, mint egyvonalas szervezet egy kisméretű, kisszámú és egymástól kevéssé eltérő képzési-kutatási programmal rendelkező felsőoktatási intézményt jellemez leginkább. A rektor (dékán, tanszékvezető) hatásköreit a különböző állami szervek erősen korlátozzák, az intézményre vonatkozó szakmai és pénzügyi döntések jó részét a főhatóságok hozzák. A bürokratikus működés legfontosabb szempontja a finanszírozó állami akarat végrehajtása. Az egyetem-kar-(intézet)-tanszék vertikális modellje hasonlít leginkább a „klasszikus” lineáris szervezethez, a „hagyományos” egyetemi felépítéshez. Az egyvonalas szervezetet egészítették ki különböző testületek, amelyek döntései az akadémiai kérdésekben meghatározóak voltak (Szabó [2009]). A lineáris szervezet hátrányai (Barakonyi [2004], idézi Szabó [2009]): 1. A rektor tevékenysége rendkívül összetett, mindennel kell foglalkoznia, amivel beosztottainak (dékánoknak, tanszékvezetőknek) is, hiszen a döntéseket ő hozza. Ráadásul szinte kizárólag rá hárulnak a gazdálkodási, jogi, minőségbiztosítási stb. teendők,

14.2. ÁBRA: A lineáris szervezet Forrás: Szabó [2009]

241

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 242

TÓTH ZSUZSANNA ESZTER

ugyanakkor az is igaz, hogy a nagyszámú külső bürokratikus koordinációs eszköznek köszönhetően a rektor (és a többi egyetemi vezető) mozgástere kicsi, inkább protokolláris jellegű. 2. Az intézmény új feladathoz nehezen alkalmazkodik, rendszerint új szervezeti egységekkel (karokkal, tanszékekkel) reagál, mert szervezeteit szigorúan funkciókra (pl. oktatás) hozza létre. 3. Az intézményen belüli kommunikáció csak a szolgálati úton megengedett, amely bizonytalanná és lassúvá teheti az együttműködést, így fennáll az információ torzulásának veszélye. Az információ-torzulás hibás központi döntésekhez vezethet. A rendszerváltást megelőzően megindult és egyre gyorsuló piacosodási folyamatok – elsősorban a gazdálkodás tekintetében – a divizionális szervezetre jellemző működési sajátságokkal kezdik felvértezni a felsőoktatási intézmények szervezetét. A gazdálkodásra jellemző divizionális rendszer (az önállóan gazdálkodó szervezeti egységekre jellemző piaci koordináció), valamint az egyes közösségeken belüli kollegiális viszonyok (etikai koordináció) tovább csökkentik a funkcionális-törzskari szervezeti felépítés (a bürokratikus koordináció) hierarchikus viszonyait. Ehhez társul a szinte minden menedzsment-kérdésben megjelenő testületi döntéshozatal (a szenátuson és kari tanácsokon keresztül a doktori tanácsokon át a könyvtári és informatikai bizottságig, valamint kitüntetési és tanulmányi bizottságig), ami tovább gyengíti az eredetileg funkcionális jelleg függelmi viszonyait (Szabó [2009]). A séma alapján az operatív és stratégiai feladatok végzése elválik egymástól. A karok divíziókká válnak, és működésük a profit-centerek felé közelít. Az irányító feladatokat igazgatóság(ok) látják el. A divíziókat központi szolgáltató egységek segítik. A divizionális szervezet előnyei: 1. A stratégiai és operatív feladatok szétválasztásával az intézmény felső vezetése kizárólag a stratégiai feladatokra koncentrálhat. A részben stratégiai és operatív döntéseket is hozó kari szint szabadon dönthet a stratégia végrehajtásának módjairól.

14.3. ÁBRA: A felsőoktatási intézmény divizionális felépítése

242

Forrás: Szabó [2009]

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 243

14. Folyamatmenedzsment a felsőoktatásban

2. A stratégiai célok és a divíziók (karok) céljai közötti kapcsolat könnyen megteremthető és egyértelművé tehető. Nem szükséges állandó egyeztetés a feladatok összehangolására, technokratikus típusú eszközökkel (költségvetési tervek, robosztus pénzügyi, elszámolási szabályok stb.) a vertikális koordináció könnyen megoldható. 3. Világos lehet a divíziók (vezetőinek) célja: minél nagyobb nyereség elérése, az érvényes szabályokon belül, azaz elsősorban a divízió belső ügyeiben kell járatosak lenniük, nem a felső vezetés, a központi szabályok befolyásolásában. 4. A divíziók önálló gazdálkodása, az egész szervezetre érvényes általános decentralizáció és a gyenge szabályozottság erőteljes „piaci” orientációt tesz lehetővé, ezért az Egyetem összességében könnyebben és rugalmasabban képes reagálni a „piaci szereplők” változó igényeire. A „piaci változások” nem a teljes intézményt érintik, hanem csak egyes divíziókat. 5. Kisebbek lesznek a horizontális koordinációs költségek, miután a szubszidiaritás elve alapján meghozott gyors döntések miatt a „szolgálati út” rövid, és kis létszámú irányító apparátusra van csak szükség, mert az operatív koordináció a divízió szintjén történik. 6. Érvényesül az önállóságból, felelősségvállalásból származó ösztönző erő, teljesítményre késztető motivációs rendszer alakítható ki.

14.2 A felsőoktatási intézmények folyamatszemlélete és az ahhoz kapcsolódó nehézségek A napjainkban működő minőségmenedzsment rendszerek mindegyikének jellemzője a folyamatok középpontba állítása. A megfelelően menedzselt folyamatok hozzák létre azokat a termékeket vagy szolgáltatásokat, amelyek a külső vagy belső elégedettségét eredményezik. Azokban az esetekben, amikor a felsőoktatási intézmény nehézségeket tapasztal a versenyképesség megőrzésében, akkor az okok között nem csupán a külső tényezők változását kell keresni, hanem azt is, hogy a szervezetek nem képesek kellő mértékben felkészülni és alkalmazottaikat felkészíteni a működési, korszerűsítési, fejlesztési és szerkezetátalakítási folyamatokra. Az intézmények folyamatainak azonosítása és standardizálása megkönnyíti a szervezeti folyamatokkal kapcsolatos kommunikációt, lehetővé teszi a különböző szervezetek (szállítók és vevők) folyamatai és ezek eredményei közötti együttműködést (Topár [2009]). „A folyamatok standardizálása és áruvá válása a stratégia területén is változásokat igényel majd.” Az intézmények vezetőinek a stratégia megfogalmazásában, a versenyképesség megítélésében a standardok alkalmazása nyomán kialakult új helyzetben van jelentős szerepe. A meghatározott és az intézmények működése szempontjából besorolt standardizált folyamatok lehetőséget nyújtanak más intézményekkel, szervezetekkel való együttműködésre (akár a versenytársakkal is), a megosztott folyamatok gazdaságosabb működést tesznek lehetővé. A vezetésnek dönteni szükséges abban, hogy mely folyamatok eredményeznek hatékony, gazdaságos működést (Davenport [2005]). A munkaszervezés folyamatának megértése igen lényeges, mert a megoldandó feladatok egyre inkább a funkciók között jelentkeznek, és nem a funkciókon belül. Ezek a problémák áthidalhatók szemléletváltással, pl. ha a vezetők helyett a vevőkre és a folya243

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 244

TÓTH ZSUZSANNA ESZTER

14.4. ÁBRA: A szervezetek folyamatszemlélete

Forrás: Tenner és DeToro [2005]

matokra koncentrálunk. A legjobb a vevő-szállító láncon keresztül bemutatni a termékek és szolgáltatások létrehozását és kiszállítását, kivitelezését. A funkcionális szerepeket és címeket, amelyek a hagyományos hierarchikus rendszert jellemzik, helyettesítik a folyamatok tulajdonosai, azaz olyan vezetők, akik felelősséget vállalnak és felelősségre vonhatók a főfolyamatok működéséért és javításáért. A felsőoktatási intézményt is jellemezhetjük úgy, mint olyan folyamatok hálózatát, amelyek azonosíthatók, dokumentálhatók, ellenőrizhetők és fejleszthetők. Ez a folyamatorientáltság legyőzi a hagyományos szervezetek azon problémáját, hogy az információ a szolgálati úton lefelé halad, és a döntést a legfelső szinten hozzák. A hagyományos szemléletű környezetben a szervezetek közötti problémákat a legfelső szinten hozzák meg. Mivel azonban a menedzserek híján vannak a probléma megoldásához szükséges ismereteknek, a megoldás rendszerint nem időben történik, illetve nem megfelelő. A folyamatszempontú megközelítés magában foglalja a vevői szemléletet is, mivel a folyamatok azon eszközök, amelyek segítségével a szervezet megpróbál a vevő (hallgató) szempontjából értéket teremteni. Tehát a szervezet, mint folyamatok hálózata, meghatározza azokat a belső és külső szállító-vevő kapcsolatokat, amelyek termékeket és szolgáltatásokat generálnak. Ez lenne a kívánatos hozzáállás a felsőoktatási intézményeken belül is! Az üzleti teljesítmény mindazon folyamatok összességének az eredménye, amelyeket egy szervezet alkalmaz. A folyamatorientáltság első lépése a folyamatszemléletű szervezet kialakítása. Ha a folyamatok magas szintű kezelése elengedhetetlen építőkockája annak, hogy versenyelőnyhöz jussunk, akkor az üzleti sikerek alapja a folyamatok meghatározása, osztályozása, felmérése.

14.3 A folyamat és a folyamatok osztályozása A TQM vezetési filozófia egyik fontos alapelve a folyamatok folyamatos javítása. A folyamatok folyamatos javítását megfogalmazó koncepció szerint a munkafolyamat egymással szorosan összekapcsolódó lépések és tevékenységek sorozatának végeredménye; a folyamat végén egy kimenet (szolgáltatás vagy termék) születik. A folyamat valamennyi 244

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 245

14. Folyamatmenedzsment a felsőoktatásban

14.5. ÁBRA: A folyamat definiálása

Forrás: Tenner és DeToro [2005]

lépését szüntelenül figyelemmel kell kísérni és fejleszteni annak érdekében, hogy csökkentsük az eltéréseket és javítsuk a folyamat megbízhatóságát. A folyamatos javítás első célja, hogy megbízható folyamatok jöjjenek létre, abban az értelemben, hogy minden egyes esetben a kívánt kimenetet (eredményt /terméket /szolgáltatást) kapjuk, eltérés nélkül. Ha az eltéréseket minimalizáltuk, és az eredmény még mindig elfogadhatatlan, a folyamat javításának második lépése a folyamat újjátervezése, hogy ily módon olyan kimenet jöjjön létre, amely jobban ki tudja elégíteni a vevők igényeit. A TQM vezetési filozófia alapvető célkitűzése a folyamatos versenyképes pozíció megteremtése és megtartása az alkalmazó szervezet számára. Ehhez nélkülözhetetlen a folyamatok folyamatos javításának napi gyakorlatban történő széles körű alkalmazása. (Tenner –DeTorro [2005]) A folyamatok működtetéséhez és javításához az emberek négy csoportja szükséges (Kövesi és Topár [2006]): • Vevők: A vevők azok az emberek, akiknek a terméket vagy szolgáltatást előállítják, és akik a terméket vagy szolgáltatást közvetlenül felhasználják, vagy input-ként saját munkafolyamatukba beillesztik azt. • Munkacsoport (folyamat résztvevői, közreműködői): Azok az emberek, akik a folyamatban dolgoznak, hogy megtermeljék, vagy leszállítsák a kívánt terméket. • Szállítók: Azok, akik az inputot szolgáltatják a munkafolyamathoz. A folyamatban szereplő emberek tulajdonképpen a szállító vevői. • Gazda: Az a személy (vagy személyek), aki felelős a folyamat működéséért és annak javításáért. A kimenet olyan termék vagy szolgáltatás, amely a vevők számára készült. A vevők felhasználhatják, elfogyaszthatják, vagy továbbdolgozhatják ezeket, a saját folyamataik útján. A feladatok, tevékenységek és eljárások a folyamaton belül értéket adnak hozzá az inputokhoz, átalakítva őket a vevők részére. A bemenetek olyan termékek, szolgáltatások, amelyekről a szállítók gondoskodnak, és amelyek a folyamatok során kimenetekké alakulnak át. A vevők határozzák meg a folyamattól megkívánt terméket. Mindezt az 245

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 246

TÓTH ZSUZSANNA ESZTER

14.6. ÁBRA: A felsőoktatási intézmények folyamatszemlélete

információ két szélesen értelmezett kategóriáján át teszik, melyek a vevőktől a folyamatot vagy folyamatelemet megvalósító csoport felé áramlanak. Az első információ kategória igényeket tartalmaz: annak leírását, amit a vevők akarnak, elvárnak, amire szükségük van. Az igények szabják meg, hogy mit kell a folyamatnak létrehoznia. A kommunikáció második alapvető eleme a visszacsatolás: azon információk halmaza, hogy a vevők elvárásához képest a terméket/szolgáltatást milyen jól (vagy milyen rosszul) szállították le. Ez a visszacsatolás létfontosságú a folyamat javításához. Az információk, valamint a termékek áramlása a szállító-, munkát végző csoport- és a vevői láncban folyamatosan ismétlődik. A belső és külső vevői kapcsolatrendszerben egy folyamatláncot, folyamatstruktúrát hoz létre. De minden összetett folyamat felbontható egyszerű folyamatelemekre, amely a szállító – megvalósító – vevő kapcsolatokból áll. A folyamat megvalósítói a felsőoktatási intézményekben az oktatók, kutatók, támogató folyamatok résztvevői. A folyamataink azonosítása és csoportosítása a folyamatmenedzselés fontos lépése. Tisztában kell lennünk azzal, hogy a szervezetünkben milyen folyamatok léteznek és melyek e folyamatok lépései, részfolyamatai. Folyamatainkat különböző szempontok szerint csoportosíthatjuk. Általában a következő főbb csoportokat szokás képezni a folyamat jellemzőinek és a szervezetben betöltött szerepének figyelembe vételével (Kövesi és Topár [2006]; Tenner és DeToro [2005]): • A főfolyamatok a szervezet alaptevékenységéhez, a vevői/partneri igények kielégítéséhez kapcsolódó folyamatok. Felsőoktatási intézmények esetében az oktatás és kutatás tekinthető főfolyamatnak. Az alapvető folyamatok egy szervezet sikere szempontjából létfontosságúak. Meghatározásukra több okból is szükség van: az alapvető folyamatok stratégiai fegyverek a harcban, a magfolyamatok meghatározásával a szer246

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 247

14. Folyamatmenedzsment a felsőoktatásban

vezeti felépítésben megvilágítunk bizonyos hatékonysági határokat, valamint az alapvető folyamatok meghatározása arra alkalmas, hogy újra bevessük javítási erőfeszítéseinket. Jellemzőik: – stratégiai szerep: nagyobb hatással vannak a szervezetre, és nélkülözhetetlenek a sikerek tekintetében. Ezek a folyamatok stratégiailag jelentősek kell, hogy legyenek a szervezet küldetését és céljait tekintve. Az alapvető folyamatok versenyelőnyt jelenthetnek, ha megfelelően működnek. – vevő befolyásolása: azok a folyamatok, amelyek közvetlenül befolyásolják a vevőket, mindig érdemesek arra, hogy alapvető folyamatokként kezeljük őket. – keresztfunkcionális jelleg: az alapvető folyamatok gyakran keresztezik a szervezet belső határait és felölelnek funkcionális vagy magasabb szintű szervezeti egységeket is. – méret: az alapvető folyamatok nagy és komplex rendszerek, amelyek általában nagyszámú funkcionális folyamatot foglalnak magukban, amelyek alfolyamatok sorozatából épülnek fel. – jelentőség: nagyobb méretű, komplex folyamatok, amelyek a szervezet számára kritikus jelentőségűek, nyerik el a megkülönböztetést, hogy alapvető folyamatnak minősítsék őket. Nem a nagyság, hanem a fontosság a döntő, a szervezetek találkozhatnak olyan nagy és komplex folyamatokkal, amelyek nem minősülnek alapvető folyamatoknak. – Hatáskör: keresztfunkcionális irányulást mutathatnak, egy vagy több funkcionális folyamatot foglalhatnak magukba. • A támogató folyamatok a főfolyamatokat kísérik, adatokat, információkat szolgáltatnak. A kiegészítő folyamatok a szervezet alaptevékenységéhez lazán kapcsolódó, de az esetek többségében nélkülözhetetlen folyamatok. E folyamatok nélkül az alapvető funkciók hatékony elvégzése nem lehetséges. • A szervezet irányításával, stratégiájának meghatározásával és megvalósításával kapcsolatos folyamatokat vezetési folyamatoknak nevezzük. • A kulcsfontosságú folyamatok a szervezet sikerét alapvetően befolyásoló folyamatok (amelyek nem csak a főfolyamatok közül kerülhetnek ki, hanem lehetnek támogató vagy vezetési folyamatok is). A kulcsfontosságú folyamatok alapvetőek a minőségmenedzsment rendszerek fejlesztése szempontjából. Rendszerint a felső menedzserek vannak abban a helyzetben, hogy meghatározzák az alapvető folyamatokat, mivel a legmagasabb szintű menedzserek rendelkeznek a megfelelő rálátással. Nekik van átfogó képük arról, hogy a szervezet hogyan működik. Döntenek arról, hogy a szervezet milyen irányban haladjon, ismerik a vállalat helyzetét. A menedzsmentnek megvan a felelőssége és lehetősége arra vonatkozóan, hogy melyek azok a folyamatok, amelyek kritikus fontosságúak és különleges figyelmet érdemelnek. Ez itt elsősorban az egyetemi felső vezetés feladata, köztük is kitüntetett szerepe van a rektornak. A főfolyamatok meghatározása a vállalat céljainak dokumentálásával kezdődik, a célokat össze kell kapcsolni minden olyan használható folyamattal, amely a folyamatleltárban szerepel. Az alapvető folyamatnak alárendelt folyamatokat nevezzük alfolyamatoknak. A célok világosan kell, hogy tartalmazzák a hosszú távú célokat, és minden célnak kapcso247

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 248

TÓTH ZSUZSANNA ESZTER

lódnia kell a rövid távú feladatok csoportjához. A feladatok ilyen világos megfogalmazásával lehetővé válik, hogy rámutassunk azokra a folyamatokra, amelyek a célok eléréséhez szükségesek. A folyamatok javítására vonatkozó konkrét kezdeményezések hozzákapcsolhatók a konkrét feladatokhoz. A felsőoktatási intézmények esetében a szervezeti célok dokumentálása az alapító okiratban, illetve az intézményi SZMSZ-ben történik. A nehézséget az okozza, hogy sok esetben a szervezetek nem azért azonosítják a folyamatokat, hogy ezt a folyamatos fejlesztésben hasznosítsák. A hatékony működés kialakítása előbb-utóbb a folyamatok érdemi azonosítását és fejlesztését nélkülözhetetlenné teszik. Sok esetben az azonosított folyamatstruktúra nem jut el a kulcsfontosságú folyamatok meghatározásáig. Ez eredményezi sok esetben azt, hogy a folyamatok fejlesztésére szánt erőforrásokkal nem jól gazdálkodunk. A másik tipikus hiba, amely e területen előfordul, a gazda szerepének félreértése, sok esetben azonosításuk hiánya. A folyamatok működtetésében és fejlesztésében a gazda csak akkor tölti be megfelelően a szerepét, ha a működtetés felelőssége mellett a fejlesztés feladatai és a folyamat erőforrásaival való gazdálkodás hatáskörét és felelősségét is megkapja a szervezet vezetésétől. A nem megfelelő működést eredményezi sokszor az is, hogy a funkcionális szervezetek határait nem lépik át a folyamatok azonosításában és működtetésében. A hatékony folyamatmenedzsment rendszerek az erős kereszt-funkcionális folyamatok folyamatos fejlesztésével érnek el eredményeket (Topár [2009]).

14.4 Termelő és nem termelő folyamatok Jellemző

Termelés

Nem termelés

Az eredmény tulajdonságai

Kézzelfogható

Nem kézzelfogható vagy kézzel fogható

Termelés és szállítás

Külön-külön

Integráltan

Vevőkapcsolatok

Középpontban az eladás és a marketing

Megoszlik az alkalmazottak között

Visszacsatolás

A folyamaton keresztül

A vevőkön keresztül

A szervezet fókuszában

A folyamat hatékonysága

Vevőkapcsolatok

A folyamat tulajdonjoga

Világosan definiált

Többszörös

A folyamat határai

Definiáltak

Nem világosak

A folyamat definíciója

Dokumentált

Nem világos

Ellenőrzőpontok

Definiáltak

Nincsenek, vagy nehezen határozhatók meg

Minőségmérések

Bevett szabályok szerinti és objektív

Szubjektív

Javítást célzó akciók

Megelőzőek

Reagáló jellegűek

14.1. TÁBLÁZAT: A termelő és nem termelő folyamatok összehasonlítása

248

Forrás: Kövesi és Topár [2006]

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 249

14. Folyamatmenedzsment a felsőoktatásban

A szolgáltató folyamatok esetében a vevők többnyire nincsenek elszigetelve, hanem közvetlenül bekapcsolódnak a szolgáltatások láncolatába, a nem termelő folyamatok által hozzáadott értéktöbblet is gyakorta nem kézzelfogható. Továbbá, egyes nem termelő folyamatokat csak igen ritkán ismételnek meg pontosan ugyanúgy, és ezek terméke többnyire minden alkalommal más és más. • A felsőoktatás esetében az eredmény kézzelfogható is meg nem is: eredmény egyrészt a kézzelfogható diploma, de emellett a nem kézzelfogható eredmény az oktatók-hallgatók közötti bonyolult kapcsolat, valamint az a szellemi termék, vagyis tudás, amivel az intézmények felvértezik a hallgatót. • Termelés és szállítás: a hallgató beérkezése és kibocsátása integráltan történik, a kettő nem választható el egymástól. • Vevőkapcsolatok: a hallgatókkal való kapcsolattartás folyamatos és megoszlik az alkalmazottak között, persze vannak kifejezetten hallgatói ügyekkel foglakozó kollégák, de valójában a felsőoktatási intézmény alkalmazottai „körbeülik” a hallgatót. A felsőoktatási gazdasági szervezeti egységek vevői belső vevők: tanszéki, kari gazdasági felelősök, ilyen értelemben a vevőkapcsolatok itt is előtérbe kerülnek. • Visszacsatolás: a vevőkön keresztül történik, ezt szolgálja a hallgatók utókövetéses vizsgálata is. Ez a visszacsatolás kötelezővé vált, és a legtöbb helyen már van is ilyen vevőkapcsolati rendszer. A legtöbb felsőoktatási intézményben már hármas a visszacsatolás: munkaadók, felvételizők és végzett hallgatók részéről. • A szervezet fókuszában: a gazdasági szervezetnél a folyamat hatékonysága áll előtérben, és kevésbé a vevőkapcsolatok világa. A felsőoktatási intézmények támogató szervezetei esetében is alkalmazzák folyamat hatékonysági méréseket. • A folyamat tulajdonjoga: meglehetősen szövevényes a felsőoktatásban. Ha a hallgató bemegy a tanulmányi hivatalba, akkor ott a tanulmányi hivatalé a folyamat tulajdonjoga; ha bemegy a könyvtárba, mert vizsgára készül, akkor a könyvtáré a folyamat tulajdonjoga; ha vizsgázni megy, akkor pedig az egyes tanszékeké. Ennek a következménye, hogy a folyamathatárok nem világosak, és a folyamat definíciók is homályosak. • A minőségmérések: a felsőoktatási intézményekben nem feltétlenül a vevői igényeknek való megfelelést mérik, hanem az állami szabályozásoknak, törvényi rendelkezéseknek való megfelelést, és mindezek fényében mérik eredményességet és hatékonyságot. • Ellenőrzőpontok: a felsőoktatásban szubjektív jellegűek, jó példa rá a számonkérések rendszere. • Javítást célzó akciók: leginkább reagáló jellegűek, vagyis ha a vevő mást vagy máshogy kér, akkor arra reagálni kell, és ez a termelés és szállítás elválaszthatatlanságából fakad a felsőoktatás esetében is. • Az együttműködés a vevőt közvetlenül a szolgáltató folyamatba vonja. Az együttműködés ezen kívül az alkalmazottak nagy csoportját hozza közvetlen személyes kapcsolatba a vevővel. Az együttműködés befolyásolja a szolgáltató folyamatok alapvető megtervezését.

249

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 250

TÓTH ZSUZSANNA ESZTER

14.5 A teljesítménymérés szintjei A méréseket a következő szinteken végezhetjük el: a folyamat, a termék és a végeredmény szintjén (Kövesi és Topár [2006]; Tenner és DeToro [2005]). 1. A folyamatmérések definiálják a tevékenységeket, a változó jellemzőket, valamint magának a munkafolyamatnak a műveleteit. A folyamat szintjén történő mérések magukban foglalják azoknak a termékeknek és szolgáltatásoknak mérését is, amelyeket a szállítók „hoznak be” a munkafolyamatba. A méréseknek a folyamat szintjén való alkalmazása segít meghatározni a termékek jellemzőit, még mielőtt azokat leszállítanák a vevőknek. • Ezeket a paramétereket az alkalmazottak fogják definiálni azért, hogy ellenőrizzék, javítsák és optimalizálják saját munkafolyamataik teljesítményét, összhangban valamennyi kívánt output-jellemzővel. 2. A termékmérések (kimenet/output - mérések) a különböző termékek vagy szolgáltatások konkrét vonásait, értékeit, jellegzetességeit és tulajdonságait határozzák meg. A termékméréseket két oldalról is lehet vizsgálni. Az egyik oldal képviseli azokat a jellegzetességeket, amelyeket a vevők megkívánnak, a másik oldal pedig a terméknek azokat a jellegzetességeit, amelyeket a folyamat valójában nyújt. Az előbbit nevezzük igényeknek, elvárásoknak vagy a „vevők hangjának”. Az utóbbit nevezzük kapacitásnak vagy a „folyamat hangjának”. • Ezeket a paramétereket az érintett vevők definiálják, és ők jellemzik azt a terméket/szolgáltatást, amelyet igényelnek és elvárnak. Az output méréseket szüntelenül össze kell vetni a végeredménnyel annak biztosítása céljából, hogy ezek állandóan egybevágjanak a vevők örökké változó elvárásaival. 3. A végeredménymérések definiálják a folyamat végső hatását a vevőre és attól függnek, hogy mit kezd a vevő a termékkel vagy szolgáltatással. Noha ez a legfontosabb szint, a végeredményméréseket a legnehezebb definiálni és elemezni, mert az eredményeket a vevők folyamatai is befolyásolják. A végeredmény szintjén történő mérések tükrözik a szolgáltatások hatását a vevők folyamataira, mivel csak az után lehet a méréseket elvégezni, miután a terméket leszállították, avagy a szolgáltatást elvégezték. Ezek a paraméterek döntik el végső soron a szervezet sikerét vagy balsikerét.

14.6 A folyamatok folyamatos javítása és modelljei Mihelyst azonosítottuk a kulcsfontosságú folyamatokat, megkezdődhet azok rendszeres és folyamatos javítása. A hatlépcsős folyamatjavítási modell egy általánosan használható módszer, amelynek elemei más módszerekben is megtalálhatók. Ez a modell bemutatja azokat a lépéseket, amelyeket meg kell tennünk a folyamatok szisztematikus javítása érdekében. Kezdetként azonosítjuk a termékeket, a vevőket és azokat a munkafolyamatokat, amelyek ezeket a termékeket előállítják. A módszer ezután a vevői igények alapos vizsgálatával folytatódik, és definiálja ez utóbbiak, valamint a hozzájuk kapcsolódó munkafolyamat teljesítőképessége közötti eltérést, esetenként szakadékot. A továbbiakban el kell végezni e folyamatok feltárását és elemzését azért, hogy érthetővé váljanak az eltérések keletkezésének rejtett okai. Új termékek és folyamatok kifejlesztésére 250

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 251

14. Folyamatmenedzsment a felsőoktatásban

14.7. ÁBRA: A hatlépéses folyamatjavítási modell

is ösztönöz, és megkívánja, hogy ezeket az új ötleteket adatokkal támasszuk alá. A megfelelő változásokat ekkor a gyakorlatban is alkalmazzák, hatásaikat értékelik, majd az egész ciklus ismétlődik, hogy biztosítsa a szüntelen javítást (Tenner és DeToro [2005]). A hatlépéses folyamat-javítási modell szisztematikus megközelítésmódot vezet be, amely a folyamatok minőségének fejlesztését bármilyen típusú folyamatnál lehetségessé teszi. Alkalmazható bármilyen műveletnél: informatikai rendszereknél, marketingnél, pénzügyi és adminisztrációs tranzakcióknál, kutató- és fejlesztő munkánál, műszaki munkálatoknál, szolgáltatásnál vagy termelésnél. Alkalmazható bármely rendszernél: azoknál, amelyek információcserét folytatnak a vevővel, azoknál, amelyeket termékek és szolgáltatások előállítására és leszállítására használnak és azoknál is, amelyek létrehozzák a munkához alkalmas környezetet. Az egyetemleges alkalmazás azért lehetséges, mert ez a megközelítésmód segít az alkalmazónak, hogy az üzleti folyamatokat alapvetően megértse, még mielőtt megkísérelné megjavítani azokat. A szüntelen javításhoz tudni kell mik ezek a folyamatok, mérni kell, hogy milyen jól teljesítenek, és meg kell érteni, hogy miért olyan ez a teljesítmény, amilyen. Erre az átfogó ismeretre az első négy lépés alkalmazása során tehetünk szert. A szisztematikus folyamatjavítás azon alapszik, hogy a mélységekbe menően megértsük a vevők igényeit, a folyamat teljesítőképességét és a közöttük látható szakadék okait. A hatlépéses módszert a szisztematikus javítás céljait szolgáló egyetemes érvényű vezérfonalként fejlesztették ki. Használható a termelő és a nem-termelő folyamatok javítására egyaránt, és segít biztosítani a tervezz-csináld-ellenőrizd-cselekedj stratégia alkalmazását. A hat lépésből álló „térkép” elvezérel egy alapvető javítási stratégia alkalmazásához, amely négy különböző néven is ismeretes: P-D-C-A, tervezd-csináld-ellenőrizdcselekedj, a Shewhart ciklus vagy a Deming ciklus. A „tervezési” szakaszt a térképen az első négy lépés kalauzolja. Ezek a lépések segítenek a problémák tisztázásában és az okaikra vonatkozó hipotézisek kifejlesztésében. Az 5. lépés öleli fel a „csináld” és „ellenőrizd” szakaszokat azzal, hogy a korábban kifejlesztett hipotéziseket teszteli. A 6. lépés bezárja a ciklust („cselekedj”) azzal, hogy a folyamatra irányuló javításokat a gyakorlatban alkalmazza. 251

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 252

TÓTH ZSUZSANNA ESZTER

14.8. ÁBRA: A PDCA ciklus

A PDCA ciklus ismételt alkalmazásával vihető végbe a folyamatjavítás. Ez a ciklus 3-féle megközelítésmóddal hajtható végre (Tenner és DeToro [2009]): • Folyamatos javítással: működés közben, a nyereség növelése céljából. A folyamatos javítás alapja a vevő kívánságainak, valamint az adott folyamat képességeinek alapvető megismerése, majd a kettő között adódó bármiféle különbség döntő okainak felderítése. • Benchmarkinggal: periodikusan, a nagyobb arányú haszon érdekében. A benchmarking segít a meglévő legjobb gyakorlat és folyamat felkutatásában és az azzal történő versengésben. Általában több erőforrást igényel, mint a folyamatos javítás, viszont nagyobb nyereség várható. • Újjáalakítással: kiválasztásos alapon, a drámai áttörések érdekében. Az újjáalakítás: a folyamat drasztikus és gyors megváltoztatása esetén követendő eljárás. Új nagyságrendek érhetők el, elindításához azonban komoly indoklásra, határozottságra, elkötelezettségre és szakértelemre van szükség. A javítási szándék fő kiváltó okai: • Éles krízishelyzet: egyértelmű a fejlesztési erőfeszítés igénye, ha a szervezetet hirtelen krízis éri, ha egyértelmű visszajelzések érkeznek vevői panaszokról, a piaci részesedés vesztéséről, vagy a visszatérő vevők számának hirtelen csökkenéséről. A másik teljesen világos jel, ha információt szerzünk valamely versenytárs innovatív technológiájáról vagy jó gyakorlatáról. Jó példa erre a műegyetemi tűzeset, amely a tűzvédelmi folyamatok teljes újraszervezését eredményezte. • Krónikus probléma: ha a vevők elvárásai növekednek, vagy a versenytársak erősödnek folyamatosan, szintén ok lehet egy fejlesztési projekt elindítására. • Belső késztetés: ha a szervezetet nem szorítja éles krízishelyzet, és nem is küszködik krónikus akadályokkal, akkor a cél bizonytalansága probléma lehet. Szintén műegyetemi példa, hogy a szerződéskötések bonyolultságát, a sok papírmunkát és a rengeteg szerződéstípust kevesebb szerződéstípus és szerződéskitöltő szoftver alkalmazása váltotta fel. A fejlesztés megközelítésmódjának helyes kiválasztását három tényező befolyásolhatja: a fontosság, a lehetőség, hogy a teljesítmény-lemaradást kiküszöbölhetjük, valamint a megvalósíthatóság.

252

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 253

14. Folyamatmenedzsment a felsőoktatásban

14.9. ÁBRA: Folyamatos javítás, benchmarking, újjáalakítás

Természetesen hasznos az új eszközök megfelelő és helyes alkalmazása, de ugyanígy a régi jól bevált eszközöket, így pl. a folyamatos javítást sem szabad elfelejteni. A benchmarkingra és újjáépítésre épülő megoldások ritkán sikerülnek, ha a folyamatos fejlesztés stratégiáját figyelmen kívül hagyják. A folyamatos javítás kulcsfontosságú fegyver a szervezet kezében, és ha együtt alkalmazzuk azokkal az áttörő eredményekkel, amelyeket a benchmarking és az újraformálás tesz lehetővé, kombinációjuk világszínvonalú teljesítményhez vezethet. A benchmarking és az újjáalakítás nem helyettesíti, hanem ideálisan kiegészíti egymást, kölcsönösen megkönnyítve egymás alkalmazását. Ha a folyamatok felépítése alapvetően rendben van, akkor folyamatos lépésről lépésre történő javítással fejlesztjük és „finomhangoljuk” őket mindaddig, amíg a folyamat teljes újjáalakítása nem válik szükségessé. A legjobb gyakorlat megtalálása azért nehéz, mert nagyon sokféle vevői elvárásnak kell megfelelni. Az oktatás-kutatás területén a Felsőoktatási Minőség Díj kapcsán számos jó gyakorlat azonosítására kerül sor. Tele vannak a felsőoktatási intézmények is olyan szolgáltatással, amelyekre jól és eredményesen lehet használni a benchmarking eszköztárát, pl. hogyan oldják meg az energiaracionalizálást, hogyan zajlik a teljesítményértékelés, vagy az érdekelt felek elégedettségének felmérése.

14.7 A Felsőoktatási Minőség Díj és a folyamatok menedzselése A különböző minőség díjak alapjául szolgáló kiválósági modellek szerinti önértékelés az egyik leggyakrabban alkalmazott módszer a szervezetek értékelésében, valamint erősségeinek és fejlesztendő területeinek meghatározásában. Az önértékelés azt jelenti, hogy a szervezet vezetése a kiválósági modell alapjául szolgáló kritériumrendszer szerint maga végzi el a szervezet értékelését, az alkalmazott módszerek és elért eredmények áttekintését, értékelését és felülvizsgálatát. Az önértékelés egészséges következménye a folyamatos fejlesztési tevékenység, amely tehát tudatos, mérhető, a módszerek alkalmazására épül, és figyelembe veszi más szervezetek jó gyakorlatát, tapasztalatait, azaz benchmarking tevékenységet folytat, amely összehasonlítási tevékenység a szervezet összes területét felöleli a stratégia kialakításától kezdve az emberi erőforrások és partnerkapcsolatok fejlesztésén át a folyamatok menedzseléséig. 253

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 254

TÓTH ZSUZSANNA ESZTER

A modell első 5 kritériumát Adottságoknak (Enablers) nevezzük, amelyek a szervezet működési feltételrendszerét, képességét testesítik meg. Ezek a kritériumok az önértékelés során arra keresik a választ, hogy a szervezet a működése során milyen módszereket, eszközöket, technikákat alkalmaz annak érdekében, hogy a kívánt eredményeket elérje. A kritériumok elnevezése természetesen sugallja az egyes kritériumok kapcsán bemutatandó megközelítéseket, így pl. a szervezetnek számot kell adnia a vezetési módszereiről, a stratégiaalkotás teljes folyamatáról, az emberi erőforrások menedzseléséről, a partnerkapcsolatok rendszeréről, az egyéb rendelkezésre álló erőforrások hasznosításának módjáról, és a fentiek megvalósítását szolgáló folyamatok rendszerének kialakításáról és menedzseléséről. A 6.-9. kritériumot Eredményeknek (Results) nevezik. A modell kritériumrendszeréből jól látható, hogy az önértékelés eredménykritériumai kiterjednek a vevői, munkatársi és a társadalmi elégedettség felmérésére, valamint a kulcsfontosságú eredményekre, amelyek pénzügyi és nem pénzügyi eredményeket egyaránt integrálnak. Az Adottságok kritériumok között kap szerepet a Folyamatok kritérium, amelynek lényege, hogy a pályázó felsőoktatási intézmény bemutathatja hogyan valósítja meg a szervezetében a folyamatszemléletet és hogyan történik a tágabb értelemben vett folyamatmenedzsment. Mint láttuk, a szervezeti megközelítés korábban funkcionális jellegű volt, vagyis szervezeti egységekben, feladatokban, hatáskörökben gondolkodtak a szervezet vezetői a szervezeti munkamegosztás kialakításánál. Ezzel szemben ma a folyamatszemlélet vált dominánssá, hiszen az értékteremtő folyamatok nem ismerik a szervezeti határokat, és átlépik a szervezeti egységek és funkciók kereteit. A szervezetet érintő döntéseknek, beavatkozásoknak a szervezeti rendszerelemeken átívelő folyamatok mentén kell megvalósulniuk. A szervezet működése a folyamatszemlélet jegyében felfogható úgy, hogy az a szervezeti folyamatok és azok, illetve a környezet egymásra hatásának összessége. E szervezeti folyamatok eredményeképpen jön létre a szervezeti teljesítmény és eredmény, ahol

14.10. ÁBRA: A Nemzeti Minőségi Díj alapjául (is) szolgáló EFQM modell felépítése

254

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 255

14. Folyamatmenedzsment a felsőoktatásban

a teljesítmény egy tevékenység(sorozat), vagyis folyamat mérhető eredménye. Az üzleti folyamatok eredményei a szervezet által nyújtott termékek és szolgáltatások, és az érték létrehozása érdekében különféle erőforrásokat használ fel a szervezet. Összességében tehát a folyamatok menedzselésén keresztül valósul meg a szervezet teljesítménye. A folyamatok eredményes és hatékony menedzseléséhez pontosan meg kell fogalmazni az intézmény működésével, a folyamataival szemben támasztott elvárásokat. Ezek meghatározásához a stratégiából indulunk ki, és a szervezet megfogalmazza küldetését és jövőképét, hiszen ez utóbbiak képezik a stratégia megfogalmazásának alapkövét. A stratégiai célok kijelölése a szervezet adottságain (erősségein és gyengeségein) és a szervezetet körülvevő környezet adta lehetőségeken és fenyegetéseken alapszik. A vállalat stratégiai céljai alapján kritikus sikertényezők kijelölése történhet meg, amelyek azokat a legfőbb tényezőket foglalják magukban, amelyek ahhoz szükségesek, hogy a vállalat a kitűzött stratégiai céljait elérhesse. A kritikus sikertényezők által kijelölt területen mérjük a vállalat teljesítményének alakulását, az úgynevezett kulcs teljesítménymutatók segítségével (a modellben kulcsfontosságú eredmények kritériumban) és a kapott információk függvényében beavatkozunk a vállalat működésébe a célok elérése érdekében. Az intézményi teljesítmény tehát a folyamatok eredményeként jelenik meg. Ha kézben akarjuk tartani és javítani kívánjuk a szervezeti teljesítményt, akkor az azt létrehozó folyamatokra kell koncentrálnunk. A folyamatszemlélet alkalmazása elősegíti a vevőés partnerközpontúság értelmezését és alkalmazását. A folyamat minden résztvevője megértheti, hogy kik az ő külső vagy belső vevői, és milyen eredményeket várnak el tőlük a vevők. A folyamatszemlélet segítségével megérthetők az egyes tevékenységek közötti ok-okozati kapcsolatok, és ezen keresztül lehetővé válik a működésfejlesztés során a problémák forrásainak azonosítása és a fejlesztési területek kijelölése. A folyamatmenedzsment magában foglalja a folyamatok felmérését, modellezését, a folyamatok kategorizálását, elemzését, értékelését, tervezését, szabályozását, kontrollingját és fejlesztését. Ez utóbbi történhet akár folyamatosan, akár radikálisabb módon, azaz benchmarking vagy újjáalakítás nyomán. Az Adottság oldalon szereplő Folyamatok kritérium kapcsán a pályázó felsőoktatási intézménynek a fenti képességeit kell igazolnia: azt kell bemutatnia, hogy hogyan történik az oktatási, kutatási programok támogatása, a partneri elégedettség elérése, a partnerek számára nyújtott értékek növelése céljából alkalmazott folyamatok módszereinek megtervezése és menedzselése az intézményben, azaz mindezen tevékenységek támogatása érdekében milyen módszereket, eszközöket, technikákat alkalmaznak. A pályázó intézménynek a korábban bemutatott PDCA logikának megfelelően igazolnia kell, hogy a Folyamatok kritériumban bemutatott módszerek meghatározása világos okok alapján, az adott probléma és szituáció fényében, az érdekelt felek elvárásaira épülve történt (ez a választott megközelítés megalapozottsága, amely a P és D lépéseknek felel meg). A szervezetnek azt is szemléltetnie szükséges, hogy a választott módszer megfelelően járul hozzá a politika és stratégia megvalósulásához, és beépül a szervezet irányítási rendszerébe (ez a megközelítés integráltsága, szintén a P és D lépések tartalmazzák). A módszer alkalmazásának és bevezetettségének bizonyítása szintén a kritérium részét képezi, hiszen azt kell láttatnia az intézménynek, hogy a kérdéses módszereket tervezett módon bevezette, minden releváns területen alkalmazza, és a módszerek alkalmazása a min255

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 256

TÓTH ZSUZSANNA ESZTER

dennapok részévé vált (a PDCA logika D lépése). Végül a pályázó intézménynek azt is be kell mutatnia, hogy ezeket a módszereket rendszeresen értékeli, hatékonyságát és eredményességét méri (PDCA logika C lépése), majd a felülvizsgálat során szerzett információkat felhasználva belső és külső tanulás, benchmarking tevékenység révén (C és A lépés) folyamatos fejlesztést valósít meg (a PDCA logika A lépése). A Folyamatok kritérium kapcsán a pályázó felsőoktatási intézmények bemutatják az intézményi folyamatok hierarchiáját, és világossá teszik, hogy melyek az intézmény főfolyamatai, támogató és kiegészítő folyamatai, tisztázzák kulcsfolyamataikat, és a folyamatok közötti kapcsolatok rendszerét. Képet adnak arról, hogy hogyan történik a folyamatok tervezése, menedzselése, és azok továbbfejlesztése egyrészt innováció alkalmazásával, másrészt pedig a vevői igények és elvárások változásának nyomon követése révén a partnerek elégedettségének fokozása érdekében. A pályázó intézmények e kritérium kapcsán nyújtanak betekintést abba, hogy hogyan történik a vevői kapcsolatok menedzselése, javítása, valamint a munkatársak elismerése és a róluk való gondoskodás. Különös figyelmet kapnak a folyamatrendszeren belül a kulcsfolyamatok, azok stratégiai célokhoz való illeszkedése, és a stratégiai célok megvalósulását nyomon követő kulcsfontosságú eredmények hármas kapcsolata.

Felhasznált irodalom TENNER, A. R., DE TORO, I. J. (2005). Teljes körű minőségmenedzsment, TQM, 4. kiadás, Műszaki Könyvkiadó, Budapest. KÖVESI J. ,TOPÁR J. (SZERK) (2006). A minőségmenedzsment alapjai, Typotex, Budapest DAVENPORT, T. H. (2005). A folyamatok áruvá válása. Harvard Business Manager, 2005. október, pp 6.–14. SZABÓ, T. (2009). Állami egyetem szervezetének és működésének elemzése és lehetséges fejlesztési irányai, Doktori értekezés, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Gazdálkodás- és Szervezéstudományi Doktori Iskola. TOPÁR, J. (2009). Folyamatmenedzsment in ERDEI, J., NAGY, J. B., TOPÁR J., TÓTH, ZS. E.: Minőségmenedzsment, oktatási segédanyag a Vezetés és szervezés mesterszak számára, Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem, Menedzsment és Vállalatgazdaságtan Tanszék.

256

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

15.

16:14

Page 257

MOGYORÓSI JÁNOS

FELSŐOKTATÁSI INFORMATIKAI RENDSZEREK MENEDZSMENTJE

Az új évezredben az egymáshoz közeledő telekommunikációs, informatikai és szórakoztató elektronikai piacon folyamatosan változnak az érték- és a profitteremtés formái. Az innováció a tradicionális központi információgyárak helyett egyre inkább a tartalomkészítéshez kapcsolódó szolgáltatásokhoz, a célzott és bujtatott reklámokhoz és különböző célú virtuális közösségi felületek működtetéséhez kapcsolódik. A piaci értéklánc átfogó átrendeződését jelzi az olyan internetes közösségépítő alkalmazáscsomagok megjelenése, mint a Wikipédia, a fájlcserélő alkalmazások, vagy az oktatási piacon egyre inkább teret nyerő különféle távoktatási megoldások. A technológiai változások következményeképpen az informatikai megoldások is virtualizálódnak, adatainkat és állományainkat tartalomszolgáltatók távoli szervereken tárolják, a szokásainkat és érdeklődési területeinket leíró információkat újrahasznosítják. A szabadon összekapcsolt szolgáltatások teljes körű piacosítását biztosítja a biztonságos internetes fizetés lehetőségek megteremtése, az elektronikus számla és aláírás technológiai eszközrendszere. A felhasználók megtartásához elsősorban folyamatosan bővített, aktualizált és egyre jobban strukturált (összekapcsolható) adatokra, adatbázisokra van szükség. Az interaktív tartalom felhalmozás egyik leghatékonyabb módja az internet alapú közösségépítés és a közösségben keletkezett tartalmak rendszerezése és elérhetővé tétele. A mai felhasználók, elsősorban a fiatalok, természetes adottságként tekintenek a hálózaton keresztül elérhető információhalmazra, és könnyedén sajátítják el a funkcióban gazdag alkalmazások használatát. Elvárják a pontos és aktuális információhoz jutást, és partnerek a hálózaton keresztüli interaktív kommunikációban. Tulajdonképpen ezeket az új kommunikációs formákat hívja az ipar összefoglalóan WEB2.0-nak, és a reklám, illetve adathasznosítási lehetőségeket a Google-féle üzleti modellnek. Az új hálózati kommunikációs paradigma visszahat a felsőoktatásban használt informatikai rendszerekre és közvetve az intézményi stratégiákra. A technológia nyújtotta változásokat meg lehet lovagolni vagy lehet hatásaikat késleltetni. Ne feledkezzünk el azonban az oktatás piacosodásáról: arról, hogy a hallgatók egyre inkább tudatos vevők, akik el257

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 258

MOGYORÓSI JÁNOS

várják az oktatásban az új kommunikációs formák használatát. Az intézményi menedzsment feladata, hogy eldöntse, mit jelenthetnek ezek a technológiai lehetőségek és kommunikációs változások az adott felsőoktatási intézmény számára. Az információhoz jutás és az információk készségszintű használata természetesen eltérő minőséget képvisel a szórakoztató- vagy a tudásiparban. Egy egyszerű letöltés és egy újfajta tartalomnak, eszmének, gondolatnak vagy szemléletnek a kialakítása és átadása között óriási a különbség: a közösségi tartalomgyárak nem helyettesíthetik a klasszikus mester–tanítvány viszonyt. Magyarországon az oktatásban a társadalmi gazdasági folyamatok előrevetítik az oktatási módszertanok gyors változásait is. Minél kisebb az adott felsőoktatási intézmény, vagy minél nagyobb a gazdasági nyomás a szervezeten, annál inkább kényszerítve lesz a hatékonyság növelésére és az új kommunikációs technológiákon alapuló fejlesztésekre. E fejezetben nem az intézményi szintű stratégiai döntés lehetőségeivel szeretnék foglalkozni, hanem áttekinthetőbbé szeretném tenni a felsőoktatási intézmények informatikai szolgáltató szervezeteinek üzemeltetési és fejlesztési folyamatait, módszertanait. Elöljáróban szeretnék néhány informatikai alapfogalmat és módszertant tisztázni, melynek ismerete segítheti a vezetést az intézményi és informatikai stratégiák közötti összefüggések kialakításában, és érthetőbbé, mérhetőbbé teszi a felsőoktatási informatikai szolgáltató szervezetek tevékenységét.

15.1 Intézményi informatikai alaprendszerek és működtetésük A felsőoktatásban használt informatikai rendszerek séma szintű ismertetését a 15.1. ábra mutatja be. A belső informatikai szolgáltató(k) hatásköre általánosságban kiterjed a következő infrastrukturális területekre:

15.1. ÁBRA: Felsőoktatási informatikai séma

258

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 259

15. Felsőoktatási informatikai rendszerek menedzsmentje

• géptermek (üzemeltetés biztonsági rendszerekkel: szünetmentes táplálás, klíma, riasztó rendszerek); • egyetemi lokális hálózat (rendezőszekrények, kapcsolók, routerek, kábelek); • gerinc hálózat, valamint külső kapcsolódási pontok; • SAN (Storage Area Network), háttértárrendszerek, mentési rendszerek; • szerver park; • PC park (oktatói és adminisztrációs géppark, hallgatói laborok). Az intézmények által használt alkalmazásokat funkcionalitás alapján négy csoportba oszthatjuk: • Oktatási adminisztrációs (tanulmányi) rendszerek és moduljaik: alapmodul; központi rendszerekhez kapcsolódás (felvételi, FIR, TB…); pénzügyi modulok (ösztöndíj, számlakezelés, bankkártyás fizetés…); kollégiumi modul; mobility rendszer; teremgazdálkodás stb. • Gazdálkodási rendszerek: központi ügyviteli rendszer; bérszámfejtés, HR, vezetői információs rendszer (VIR) modul; ingatlan vagyon üzemeltetése; kockázatkezelés; iktatás; • Oktatást és kutatást támogató rendszerek: egyetemi portál; intranet; e-learning; minőségbiztosítási rendszerek; csoportmunka támogatás; • Informatikai felügyeleti és menedzsment rendszerek (ezek a rendszerek támogatják az infrastruktúrára és alkalmazásokra épülő végfelhasználói szolgáltatásokat): felhasználó kezelés; help-desk és hibajegy kezelő rendszerek; naplózó és riasztás kezelő rendszerek; informatikai leltár; hálózat menedzsment; PC park felügyeleti rendszer; háttértár és mentés automatizálás; SPAM és vírusirtás. A sémaszerűen ismertetett infrastrukturális és alkalmazási elemek számos ponton kapcsolódnak egymáshoz, belső technológiai és adatcsere szolgáltatásokat biztosítanak egymás számára, hatékonyabbá és automatizáltabbá téve az egyetemi dolgozók munkáját. A fejezetben nem fogunk részletesen foglalkozni ezekkel a belső technológiai megoldásokkal. Az intézményi informatikai rendszerekkel kapcsolatos alapfogalmakat, módszertanokat azon a szinten szeretném bemutatni, ami lehetővé teszi a területet felügyelő menedzsment számára az informatikai szolgáltató szervezet felhasználását az intézményi célok elérése érdekében, tehát az informatikai kormányzás (IT Governance) szemlélet kialakítását és az adott szolgáltatási területek szükséges mélységű megértését. Az intézményi informatikai szolgáltatatók tevékenysége alapvetően két részre bontható: az üzemeltetésre és a fejlesztésre. Az üzemeltetési tevékenységek egy része a jelentkező hibák (incidensek) elhárítására, másik része a hibák kialakulásának megelőzésére vonatkozik. A jelentkező hardveres vagy szoftveres hibák elhárításának szükségessége nem szorul magyarázatra, a megelőző jellegű üzemeltetési feladatokat azonban célszerű néhány példával bemutatni. A különböző szoftver elemek folyamatos aktualizálása, a vírusirtók és tűzfalak telepítése, a szerverek és hálózati eszközök naplózásának elemzése, a kapacitásváltozások tervezése, a szerverek paramétereinek finomhangolása, az új beállítások és alkalmazás verziók előzetes tesztelése tekinthetőek azoknak a tipikus feladatoknak, melyekkel nagy részben megelőzhető a hibák kialakulása – feltéve, hogy ezeket a feladatokat a belső 259

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 260

MOGYORÓSI JÁNOS

szolgáltató időben elvégzi. Az üzemeltetés erőforrásigényét tekintve a megelőző jellegű üzemeltetési feladatok foglalják le az összes belső informatikai kapacitás 80-90%-át. A fejlesztési feladatoknál nem lehet ilyen egyértelmű határokat húzni az egyes fejlesztési területek között. Általánosan elmondható, hogy Magyarországon a felsőoktatási intézményekben nincs jelentős szoftverfejlesztési erőforrás, az informatikai szolgáltatók valódi feladata az üzemeltetés biztosítása. Azokban az intézményekben, ahol mégis találunk fejlesztőket, a fejlesztési feladatok rendszerint nem projektszerűen működnek, vagyis nem jönnek létre önálló szoftveres termékek, a jellemző produktumok a webes mini-alkalmazások. A magyarországi felsőoktatásban az egyik legnagyobb probléma, hogy ütőképes alkalmazásfejlesztési és alkalmazásintegrációs szaktudás nem található a belső informatikai szervezetekben. Az ágazati és rendszerszervezési kapacitással bíró erőforrások már a jellemzően tanulmányi és gazdálkodási rendszereket forgalmazó, valamikori spin-off cégekben vannak. A folyamatosan növekedő üzemeltetési feladatok mellett a belső fejlesztésekre lecsípett szabad kapacitások a kisebb intézményi webes fejlesztésekre és az üzemeltetést segítő, visszatérő jellegű felügyeleti feladatokat automatizáló rendszerekre allokálódnak. A belső fejlesztésű rendszereket egyre gyakrabban ingyenes nyílt forráskódú szoftverek továbbfejlesztésével, integrációjával lehet hatékonyan létrehozni.

15.2 Az intézmények környezete A magyarországi felsőoktatási intézményekre jellemző a belső informatikai szervezetek széttagoltsága, az adatgazdák, a tartalmi és informatikai szolgáltatók közötti elégtelen kommunikáció. Ez jórészt a korábbi évek szigetszerű fejlesztéseinek és a sokféle, egymással kapcsolatban nem álló alkalmazásnak köszönhető. A másik ok az egyes szervezeti egységek jelentős adatkezelési és rögzítési autonómiája, amely nem segíti a rendszerek zökkenőmentes tartalmi üzemeltetését. A kiforratlan tanulmányi és gazdálkodási rendszerek minősége és nem kellően kézben tartott használata következtében elsősorban szervezeti szinten jelentkeznek a jelentős adatminőségi problémák, miközben a folyamatokban résztvevők részben jogosan érezhetik úgy, hogy ők a maguk részéről mindent megtesznek. Az elmúlt néhány évben ugyanakkor egyértelműen felerősödött a felsőoktatásban mind a szervezeti, mint a technológiai integráció értéke. Az oktatási kormányzat központosítási törekvései (kiváló példa rá a FIR) és az adatszolgáltatási feladatok növekedése is kedvez az alkalmazás- és tartalommenedzsment szervezeten belüli megerősödésének és az intézményi adatvagyon felértékelődésének. Az európai uniós forrásokra alapozott projektek, mint például a diplomás pályakövetés, az intézményi adattárház, a dokumentumkezelés és az elektronikus tananyagkészítés nem lehetnek sikeresek az intézményi szinten létrehozott jelentős tartalmi és szervezeti konszolidáció nélkül, mert e rendszerek erőteljesen kötődnek más rendszerekhez, elsősorban a tanulmányi rendszerhez. Az integrációs projektek sikerét veszélyezteti, hogy a legtöbb intézményben nincs meg az a tapasztalat, mely szükséges a pontos funkcionális specifikációk elkészítéséhez, a hatékony projektvezetési és minőségbiztosítási módszertanok használatához. A siker fontos kritéri260

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 261

15. Felsőoktatási informatikai rendszerek menedzsmentje

uma, hogy az intézményi vezetés időben felismerje, a sikeres továbbfejlődés záloga a delegált és felelősségi, valamint hatáskörrel is ellátott „vegyes” projekt csapatok összeállítása, ahol a tartalmi és akadémiai vezetés és az informatikai szolgáltató egymást segítve hozhat létre valódi végfelhasználói igényeket kielégítő projekt eredményeket. Az intézményi fejlesztési projektek, illetve a szervezeti és informatikai rendszerek integrációja jelentős mértékben kapcsolódnak egymáshoz. Ezért az egyetemi és az informatikai vezetés közös felelőssége, ha a fejlesztés öncélúvá válik és akár infrastruktúrában, akár alkalmazásfejlesztésben olyan produktum jön létre, melyre a felsőoktatási intézménynek nincs szüksége. A felesleges beruházások ráadásul nem csak a fejlesztési források elpocsékolásával járnak, de megnőnek a rendszeres éves üzemeltetési költségek, a felesleges alkalmazások és berendezések után fizetett szoftverkövetési és hardveres rendelkezésre állási díjak is. Az integrációs folyamatot nem segíti, hogy az alkalmazásszállítók prioritásai és a felsőoktatási intézmények érdekei nem esnek egybe. A piacra bekerült szállítók a termékportfoliójuk diverzifikálásával, vagyis új modulok és termékek eladásával kívánják erősíteni az intézménynél elfoglalt helyzetüket, ezáltal tovább erősíteni monopolizált pozíciójukat, így növelve a piaci részesedésüket és profitjukat. Az intézményi szinten megvalósuló adat- és szervezeti konszolidációs fázis kihagyása esetén az oktatási kormányzat által meghirdetett szerteágazó központi fejlesztési irányok sajnos inkább segítik, semmint hátráltatják az alkalmazásszállítókat ebben a tevékenységükben, így gyakorlatban zárt rendszereket hoznak létre, és ezzel a felsőoktatási intézmények egyre kiszolgáltatottabb helyzetbe kerülnek az alkalmazásszállítókkal szemben. A jelenlegi fejlődési szakaszban, úgy tűnik, az intézmények még nem képesek a kellő önszerveződésre. A szállítói lobbi tevékenységgel és néhány elvétett kormányzati prioritással szemben nincs meg az a szakmai fórum, ahol az intézményi fejlesztési prioritások megmérettetésre kerülhetnek. Megoldást jelenthetne a felsőoktatási adatgazdákat és informatikusokat összefogó szakmai szervezet létrehozása a főigazgatói kollégiumok vagy rektori konferencia mintájára. Sajnos az erős infrastruktúra orientációval rendelkező NIIF (Nemzeti Informatikai Infrastruktúra Fejlesztés) – eltérő prioritásai miatt – jelen viszonyok között nem töltheti be ezt a szerepet. Az integrációs törekvéseknek, illetve a részben ehhez kötődő informatikai fejlesztési projekteknek sokszor a kedvező belső szervezeti feltételrendszere sem adott. Az intézményi integrációs folyamatok elősegítése érdekében mindenképpen célszerű, ha a felsőoktatási intézményekben az adatgazdák, a tartalomkészítők, a könyvtárosok és az informatikusok egy nagyobb közös szervezeti egységhez tartoznak. Képviseletük ilyen módon létrejöhet a legfelsőbb szintű egyetemi vezetésben. Egy ilyen szervezeti átalakítás eredményeképpen elmúlhat az intézményi szinten gyakran tetten érhető félelem az öncélú informatikai fejlesztésektől és érthetőbbé, mérhetőbbé válnak a tartalomgazdai és az informatikai üzemeltetési feladatok. Az intézményi menedzsment valós erőforrásként kezdhet számolni a szolgáltató szervezetekben felhalmozott kompetenciákkal, a szolgáltató szervezetek dolgozói pedig nem megtűrt csodabogárként tekinthetnek saját szervezetükre. A szervezeti és rendszerintegrációs folyamatot elősegítő, annak belső feltételrendszerét javító másik jelentős lépés az informatikai üzemeltetési normatíva kialakítása lehetne. A kormányzati finanszírozás biztosításával a kevéssé integrált intézményeken belül is megkezdődhetne az egyetemi belső információs struktúrák átalakítása, szabványosí261

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 262

MOGYORÓSI JÁNOS

tása. Felszámolható lenne az intézményi gyakorlat, hogy az informatikai és tartalmi üzemeltetés anyagi feltételeit az oktatói–kutatói normatívából kell lecsípni, ami belső ellenérdekeltséget teremtve megnehezíti a szükségszerű integrációs folyamatot. Az informatikai stratégia éppen olyan fontos eleme a komplex intézményi stratégiának, mint az oktatási portfolióra vagy a humánerőforrás felhasználására vonatkozó stratégia. Informatikai üzemeltetési és fejlesztési terveinket a valós intézményi célok mentén kell informatikai stratégiára, taktikai szolgáltatási szint menedzsmentre és operatív akció tervekre lebontanunk. Az intézményi stratégiai érdekek akciótervvé és üzemeltetési gyakorlattá való lebontását a 15.2. ábra szemlélteti.

15.2. ÁBRA: Intézményi igények ITIL szerinti lebontása

15.3 Alkalmazásintegráció 15.3.1 Intézményi adatmenedzsment A felsőoktatási intézményekben sok esetben nem válnak el tisztán az egyes szervezeti egységekre vonatkozó hatás- és felelősségi körök. Az integrációs-konszolidációs folyamattal kapcsolatban mindenképpen ki kell emelni azoknak a fontosságát, akik az egyes alkalmazások tartalmáért felelnek. Őket néha informatikusnak, néha adatgazdának, néha tartalmi rendszergazdáknak hívják, de ők az egyetemi vezetésnek (és az informatikai szervezetnek) olyan természetes szövetségesei, akik nélkül nem születhetne meg az egységes belső szabványrendszeren alapuló, az oktatási és adminisztrációs folyamatokat valóban támogató konszolidált egyetemi informatika. A felsőoktatási adatbázisok tartalmi konszolidációján – a menedzsment által meghatározva a szervezeti prioritásokat, hatásköröket és felelősségeket – együtt kell dolgoznia az oktatásszervezőknek, a kontrollereknek, a tarta262

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 263

15. Felsőoktatási informatikai rendszerek menedzsmentje

lomgazdáknak és az informatikusoknak. Az adatbázisok rendbetétele és az alkalmazások integrációja nem történhet meg a tanulmányi és gazdálkodási rendszereket gyártók bevonása nélkül. Fontos, hogy minden egyes adatcsoport (törzsadat) világosan lefektetett elvek szerint lehetőleg egy helyen legyen nyilvántartva és módosítva. A felsőoktatási intézmények tanulmányi, illetve gazdálkodási rendszereinek adattartalma (annak helyessége és felhasználhatósága) kiemelten fontos az intézmények számára, hiszen vezetői információkat, gazdálkodási adatokat, felhasználói hozzáférésekhez való jogosultságokat, személyzeti és szerzői jogi adatokat és nem utolsósorban az intézmény finanszírozásának alapszámait e rendszerek adataira alapozzuk. Az intézmények webes, távoktatási, publikációs adatbázisaihoz és alkalmazásaihoz való hozzáférés menedzselése akkor zökkenőmentes, ha a szervezeti és személyi adatok naprakészek és pontosak, a képzésekkel kapcsolatos adatok a különböző rendszerekben egymással megfeleltethetőek. Hasonló fontosságú feladat az oktató értékeléséhez, a hallgatói véleményezéshez vagy az ingatlangazdálkodáshoz kapcsolódó adatoknak a szinkronban tartása az egyes szatellit alkalmazások és a központi tanulmányi, valamint gazdálkodási rendszerek között. Az adattartalmi konszolidáció folyamatának lépései: 1. Törzsadatok rendbetétele, automatikus adatcsere, ellenőrzés kialakítása 2. Intézményi kódszótár létrehozása 3. Alkalmazások adatáttöltése – adattárház feltöltés (Data Mart kialakítása) 4. On-line adatintegráció kialakítása Az adatintegrációs lépések eredményeképpen olyan intézményi szintű adattárház jöhet létre, mely az üzemgazdasági szintnél mélyebb archív adatokat és összefüggéseket is kezelni képes stratégiai adatvagyon magja. Az intézményi informatikai kormányzás szempontjából a leginkább elfogadott alkalmazás integrációs módszertan a SOA (Service Oriented Architecture), ez tekinthető a technológia jelenlegi szintjén elérhető legjobb megoldásnak, amelynek következetes kialakítása mellett középtávon jelentősen növelhető a kulcsalkalmazások együttműködése, az adattartalmak pontossága, és csökkenthető az új fejlesztési lépések időtartama és kockázata.

15.3.2 Aktuális alkalmazásintegrációs irányok a felsőoktatásban Jelenleg a magyarországi felsőoktatásban az egyetemi alaprendszerek (tanulmányi rendszer, gazdálkodási rendszer) integrációjának a mélyítése számít az első számú prioritásnak, e mellett nagy hangsúlyt kapnak az oktatási-kutatási folyamatot segítő portál megoldások és e-learning rendszerek. Az elektronikus tananyagok elkészítése és forgalmazása sok intézmény esetében kiemelt prioritás, és számos uniós forrás is támogatja a tartalomfejlesztési irányokat. Jelenleg a felsőoktatási e-learning rendszerek nagyobb térnyerésének leginkább az szab gátat, hogy az elektronikus tananyagokkal kapcsolatosan nem tisztázottak kellőképpen a szerzői jogi kérdések, és az ilyen módon kódolt oktatói ellenérdek megakasztja a tananyag fejlesztési folyamatát. Az oktatási kormányzat számos projektet indított el, melyek megkövetelik a teljesebb körű alkalmazásintegrációt. Az intézményi kontrolling megoldások, a FIR, a diplomás pályakövetés mind-mind olyan fejlesztéseket kíván meg, melyeket igazán magas 263

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 264

MOGYORÓSI JÁNOS

szinten csak a meglévő alkalmazások integrációjának magasabb szintre emelésével lehet megoldani. Az alkalmazásgyártók természetesen felismerték ezeket az üzleti lehetőségeket (részben ők maguk kezdeményezték), azonban jelenleg senkinek sincsen az összes területet lefedő professzionális megoldása. Figyelembe véve az intézményi sajátosságokat, valamint a részben eltérő működtetési környezetet az ilyen módon kialakuló, minden területet lefedő (oktatási adminisztráció, gazdálkodás, oktatástámogatás) rendszer létrehozása irreális vállalkozás. Az intézményeknek szükségszerűen az adatintegráció rögös útjára kell lépniük, mely feladatok megvalósítása egy átfogó alkalmazásintegrációs folyamattal képzelhető el leginkább, melyben jelentős segítséget kaphatnak a nyílt forráskódú megoldások használatával. Az elmúlt néhány esztendőben a nyílt forráskódú rendszerek használata jelentős fejlődésen ment keresztül. Míg a kereskedelmi információtechnológiai megoldások a nagy multinacionális cégek felvásárlási hullámai miatt egyre inkább néhány hatalmas multinacionális vállalat kezében összpontosulnak, addig a kisebb és rugalmasabb fejlesztői csapatok jó minőségű nyílt forráskódú rendszereket adnak közre. Ennek az az oka, hogy a multinacionális rendszerintegrátor cégeknek sok esetben nem az új technológiák kifejlesztése, hanem a már meglévő fejlesztésekkel realizálható profitteremtés a céljuk, miközben a kereskedelmi csatorna fenntartási költségeit is ki kell termelniük. A kisebb és innovatívabb fejlesztői csapatok pedig miközben az ingyenes forráskód miatt megspórolják a kereskedelmi csapat fenntartásának költségeit, szabadon merítenek az adott kezdeményezésekhez szintén ingyenesen kapcsolódó programozók teljesítményéből. Sok esetben természetesen csak a rendszer megvásárlása ingyenes, és a támogatásért fizetni kell, de az alternatív csatornákon beszerezhető rendszerek még ebben az esetben is a hasonló fizetős rendszerek töredékéért férhetőek hozzá. Különösen a jelentős testreszabási és integrációs munkát kívánó alaprendszerek (például kontrolling rendszer), valamint az oktatási-kutatási területhez kapcsolódó megoldások (például portál, e-learning, vagy dokumentumkezelési rendszer) esetében tekinthető a nyílt forráskódú rendszerek használata jó választásnak.

15.3.3 SOA módszertan A szolgáltatás-orientált architektúra (SOA) olyan új alkalmazás integrációs módszertan, melyben az integráció a különálló alkalmazások közötti, intézményi szolgáltatáskönyvtárra épülő szabványos adatcsere útján képzelhető el, szemben a régebbi integrációs technikákkal, az alkalmazásokba fixen beépített adatinterfészekkel. Az egyes alkalmazások szolgáltatásai az úgynevezett intézményi középrétegben (middle-ware) kapcsolódnak egymáshoz. Az integráció alapja egy szolgáltatási mátrix, melybe az egyes intézményi alkalmazások különböző moduljainak és folyamatainak a szolgáltatásait gyűjtjük. A szolgáltatás könyvtár szabványos módon felhasználható, így egy-egy új alkalmazás vagy funkció újrahasznosítja az korábbi fejlesztések eredményeit. Az egyes központi alkalmazások forráskódja és üzleti megoldásainak jelentős része (természetesen) szerzői jogi védelem alá esik, de a rendszerekben tárolt tartalom és adatvagyon a felsőoktatási intézmények tulajdona. Kritikus kérdés azonban az, hogy milyen módon tudjuk ezt az információs vagyont hatékonyan és on-line módon kezelni. A SOA alapú integrációs folyamat során az egyes termékgyártókkal közösen ki lehet ala264

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 265

15. Felsőoktatási informatikai rendszerek menedzsmentje

Központi felhasználó kezelés – Integráció a HR (oktatók) és a tanulmányi rendszerrel (hallgatók) – Szervezeti-fa és törzs adatkezelés (meta adatok): annak érdekében, hogy ne minden adatbázisban legyen szükség például a szervezeti fában bekövetkezett változások átvezetésére, hanem elég legyen egy vezérlőrendszerben az adatokat módosítani, ami automatikusan érvényesül a többi rendszerben is – Intézményi kódszótár alapja (például a szervezeti egységek és a képzések egységes – minden adatbázisban használt – kódjainak kialakítása) – Szolgáltatások létrehozása, szolgáltatás paraméterek karbantartása (például kutatóhely, kutatócsoport definiálása) – Informatikai kiszolgáló rendszerek automatikus (plug-in szintű) integrálása Portál oldali integráció – Oktatás és kutatástámogatás (például tananyagok kezelése, tantárgyleírások megjelenítése a portálon) – E-learning megoldások integrálása az egyetemi portálba – Adatcsere a tanulmányi rendszerrel (tanulmányi adatok – pl. felvett tantárgyak) – Portál integrálása a felhasználó kezelőrendszerrel (a portálon elérhető szolgáltatásokhoz való hozzáférés szabályozása, a jogosítványok kiosztása, a felhasználói csoportok definiálása) – Csoportmunka támogatás (Web 2. eszköztár, például közös dokumentumszerkesztés) Tartalom oldali integráció (egységes egyetemi tartalomkezelés létrehozása) – Intézményi adminisztrációs folyamatok támogatása (például szerződéstár kialakítása) – Iktatás, irattári és levéltári munkafolyamatok támogatása, új folyamatok létrehozása – Dokumentumok egységes verziókezelése, duplikátumok kiszűrése, jogosultság alapú hozzáférés – Alapdokumentumok fajtái (pályázatok, szerződések, oktatási és kutatási anyagok, számlák, kérvények, beadványok, publikációk) – Keresés, meta adatok karbantartása, új dokumentum fajták létrehozása – Elektronikus aláírások és időbélyegek kezelése – Archiválás, irattári selejtezés Adattárház oldali integráció (az egyébként különálló adatbázisok összekapcsolása) – vezetői információs és minőségbiztosítási rendszerek kialakítása: minőségmenedzsment rendszerek támogatása, oktatói teljesítménymérés, hallgatói véleményezések, publikációs statisztikák előállítása, illetve ezek alapján vezetői riportok készítése és a mélyfúrások lehetőségének megteremtése – Importok a tanulmányi és gazdálkodási rendszerekből – Historikus adatok kezelése (például a szervezeti egység változások vagy a tanszéki oktatói állomány változásának követése) – OLAP támogatás – Intézményi portál a kimutatások, riportok megjelenítésére – Integráció a felhasználó és jogosítványkezelő rendszerrel 15.1. TÁBLÁZAT: A főbb alkalmazásintegrációs területek

265

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 266

MOGYORÓSI JÁNOS

kítani azokat az eljárásokat, melyeket alkalmazva paraméterezhető módon hozzáférhetünk a központi alkalmazásaink kulcsfunkcióihoz és adattartalmához, így kizárható, hogy hasonló feladatokat is ellátó rendszereinkben egyes funkciókat párhuzamosan fejlesszünk, növelve ezzel a kiadásokat és a hibalehetőségeket. A SOA technológia alkalmazásával integrálhatóvá válnak azok az egyetemi webes, sok esetben nyílt forráskódú, rugalmas alkalmazások, melyek egyre jobban meghatározzák a felsőoktatási intézmények mindennapjait. Az intézményi SOA kialakításakor alapvető szükséglet a létező szolgáltatások újrafelhasználása a duplikált megoldások elkerülése érdekében. További fontos szempont a folyamat-konzisztencia elősegítése, hogy a hatékonyabb működés során spórolhassunk az erőforrásokkal. Az igények szabványos integrációs megoldásokkal fedhetők le az adatok és folyamatok konszolidációja érdekében, elősegítve ezzel a változások könnyű és gyors megvalósítását, valamint a függőségek csökkentését. Cél az alkalmazások integrációjának elősegítése, egy jobban menedzselhető IT infrastruktúra kialakítása. Egy elvi megvalósítási példát a 15.3. ábra szemléltet. Az integráció előnyei: • kisebb komplexitású rendszerek; • egyszerűbb üzemeltetés; • központosított felhasználó- és jogosultság kezelés; • átlátható rendszerfelügyelet; • szolgáltatási szintek betartása. Cél, hogy a felhasználók kezelésétől kezdve a működési logikák implementálásáig minden egyes entitást csak egyetlen helyen kelljen adminisztrálni, ezzel megteremtve a megtörhetetlen konzisztenciát, illetve a maximális hatékonyságot.

15.3. ÁBRA: Intézményi informatikai rendszerek integrációja SOA alapokon

266

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 267

15. Felsőoktatási informatikai rendszerek menedzsmentje

Egy valós SOA bázison történő egyetemi alkalmazásintegrációt szemléltet a 15.4. ábra, mely bemutatja, hogyan használhatjuk fel a tanulmányi rendszer adattartalmát a csoportmunkát és oktatási tevékenységet támogató front-end (portál és e-learning) funkcionális működtetése érdekében Ennek eredményeképpen webes rendszereink személyre szóló kezdőlapjain azokat az információkat látja a hallgató és oktató, melyekre nap mint nap személy szerint szüksége, és amelyekhez hozzáférési lehetősége van. Ezek a felvett aktuális, illetve oktatott tantárgyak, a tantárgyakkal és kurzusokkal kapcsolatos oktatási anyagok, levelezési listák, személyekhez kapcsolt, illetve szervezeti csoportmunkákat támogató háttértárak. Az on-line kommunikáció alapja alapvetően a tanulmányi és a felhasználó kezelő rendszer, a szolgáltatásokat a háttértár, a levelező és a webes rendszerek biztosítják. Mindezt keretbe foglalja a portál és az e-learning rendszer, amely egyben összefogott funkciókat is biztosít. Az adatcsere azonban kétirányú, mivel a tanulmányi rendszer átveszi az egyes felhasználók e-mail címét és az egyes tantárgyi adatlapok linkjeit.

15.4. ÁBRA: SOA integráció a tanulmányi rendszer és a webes megjelenítő rendszerek között

15.3.4. SOA kormányzási modell (Governance model) Az üzemeltetési és az alkalmazásfejlesztési projektek kapcsán előtérben kerülnek a professzionális projektmenedzsment elvek, a kormányzási (governance) modellek kialakításának kérdései. A SOA architektúrát legtöbbször átfogó intézményi vagy intézményközi alkalmazások integrációja, illetve alkalmazásfejlesztés projektek esetében használjuk. Mivel a legtöbb esetben számos szervezet és alkalmazás érintett egy átfogó szolgáltatás kialakításában a projektszervezési, valamint szabályozási és minőségbizto267

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 268

MOGYORÓSI JÁNOS

sítási kérdések szükségszerűen igen nagy hangsúlyt kapnak. Az esetlegesen több intézményt is átfogó, komplex alkalmazásmenedzsment architektúra létrehozása során a projektcsapat formájának kialakításánál figyelembe kell vennünk azt a környezetet, melyben a fejlesztést végre kell hajtanunk. A lehetséges kormányzási modellekre mutat néhány példát az 15.5. ábra.

15.5. ÁBRA: Lehetséges kormányzási formák SOA alkalmazás integrációs projektekben

15.4 Felsőoktatási informatikai rendszerek üzemeltetése 15.4.1 Üzemeltetési módszertan – ITIL A belső informatikai szolgáltató szervezetek tevékenységét a fejlesztés és alkalmazásintegráció mellett az üzemeltetés jelenti. Az intézmények informatikai szolgáltatásokra fordított erőforrásainak jelentős részét többnyire az üzemeltetés köti le, ezért kulcskérdés ezek hatékony felhasználása. Az informatikai rendszerek üzembe helyezési és üzemeltetési folyamatainak modellezésére a legjobb kiindulási alapnak a világszerte leginkább elfogadottnak számító úgynevezett ITIL (IT Information Library) módszertan tekinthető. A módszertan alapkritériumnak tekinti a centralizált módon működő, belső 268

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 269

15. Felsőoktatási informatikai rendszerek menedzsmentje

szabványok szerint kialakított informatikai szolgáltatatási folyamatokat, amely az üzemeltetési rend biztosítását a végfelhasználói szolgáltatásokhoz kapcsolódóan írja le. Az üzemeltetés és ellenőrzés egyes területeit leíró módszertanok egyfajta alapvető iránymutatásként szolgálnak az informatikai rendszerek felelőseinek életében, támaszként és szemléletépítő útmutatással szolgálnak az informatikai kormányzás rendszerének útvesztőiben – olyasféle módon, mint magánéletünkben mondjuk a Biblia vagy éppen a Kis Herceg teheti ezt. Az ITIL orientált üzemeltetési felfogás a szolgáltatások proaktív menedzsmentjét, fejlesztését helyezi előtérbe a problémakövető incidenskezeléssel szemben. Ez a megelőző tevékenységeket előtérbe helyező üzemeltetési filozófia leginkább talán ahhoz a módszerhez hasonlítható, ahogyan Kínában az orvoslásban elsősorban az egészségmegőrzésre helyezték a hangsúlyt: ezért az orvosokat akkor fizették meg, amikor a páciensek egészségesek voltak, amikor pedig megbetegedtek, az orvosok nem kaptak fizetséget. Így motiválták őket a minél hatékonyabb gyógyításra. Az intézményi informatika esetében ez a fajta gyakorlat azt jelenti, hogy a belső informatikai szolgáltatónak a célja az informatikai szolgáltatási portfolió folyamatos, magas rendelkezésre állási színvonalának fenntartása. A szervezet szakmai aktivitásának zömét nem a belső felhasználók által bejelentett incidensek, hanem a saját műszaki menedzsmentje által kiadott üzemeltetési rend szerint végzi. Az informatikai szervezeten belüli technológiai belső szolgáltatások nagyrészt rendelkezésre állási jellegűek. Az incidensek kialakulása, hardver hibák, szoftver hibák, inkompatibilitási gondok, a berendezések meghibásodása és a rendszerek fejlődése, követése miatt szükségszerűen kialakulnak. Az intézményi végfelhasználói szolgáltatási lista és az egyes garantált végfelhasználói szolgáltatásokhoz kapcsolódó minimális szolgáltatási szint paraméterei – az úgynevezett SLA-k (Service Level Agreement) – adják meg azt a keretet, melyre vonatkozóan az egyes szabványosított üzemeltetési paraméterek leírhatóak. Egy felsőoktatási intézmény belső szolgáltatási könyvtára jellemzően néhányszor tíz kiemelt kritikus szolgáltatásra vonatkozik (például az informatikai laborok üzemeltetése), de egy nagy integrált egyetem összes, felhasználóknak nyújtott informatikai alapú szolgáltatásának a számossága elérheti akár a néhány száz tételt is. A belső üzemeltetési politika és végsősorban a rendelkezésre álló anyagi erőforrások határozzák meg, hogy mely szolgáltatást tekinti az intézményi vezetés üzemeltetési szempontból kritikusnak, és milyen szükséges minimális szolgáltatási szintet határoz meg ezekre vonatkozóan. Egy bank vagy egy telekommunikációs cég esetében, ahol az infokommunikációs költségkeret nagyságrendekkel nagyobb, mint egy felsőoktatási intézménynél, az ITIL bevezetése is sokkal teljesebb és naprakészebb. Ezeknél a szervezeteknél a tranzakció szinten naplózott, teljes mértékben visszakönyvelhető és emberi erőforrások tekintetében is száz százalékban redundáns rendszer, valamint független felügyeleti szervezet kialakítása a módszertani irányelv. Felsőoktatási intézmények esetében a kiinduló alapelv az lehet, hogy az intézményi szolgáltatási könyvtár a kritikus szolgáltatások esetében a végfelhasználók számára egyértelműen azonosítható szolgáltatási határokat adjon meg (mikor, kitől, milyen segítséget kaphat, és milyen módon veheti ezeket igénybe). Fontos kiemelni, hogy a kritikus szolgáltatásokon kívül számos egyéb informatikai szolgáltatást is biztosítanak a szolgáltató központok. Ezek két részre bonthatók. Egyik részük ugyan publikus, de nem garantált szolgáltatás (például olyan tanszéki fejlesztés alap infrastruktúrája, amely nem 269

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 270

MOGYORÓSI JÁNOS

tartozik az egyetemi stratégia fővonalába). Másik részük olyan informatikai belső „szervizek”, melyek a végfelhasználók felé nem láthatóak, hiszen például egyetlen szerver is több tucat technikai folyamatot kezel, melyek közül akárcsak egynek a kiesése is kritikus eseményt (incidenst) eredményezhet a végfelhasználói szolgáltatásokban. Az ITIL módszertan egyik kiinduló tézise, hogy az üzemeltetési folyamatokban prioritást élveznek a tervezett és megelőző jellegű támogatási tevékenységek, melyeket szabályozott és dokumentált módon az egyes garantált végfelhasználói szolgáltatásokhoz kapcsolunk. A proaktív üzemeltetési renddel megelőzhető, illetve csökkenthető a hibák (incidensek) száma (3. ábra). Nem kell minden esetben nagyon bonyolult dolgokra gondolni, példaként vegyük a vírusirtás és szoftverkörnyezet aktualizálás kérdéskörét: sokkal egyszerűbb és hatékonyabb központilag automatikusan felügyelt és aktualizált víruskereső és verzió kontrollált programokkal megelőzni a fertőzéseket, mint egyedileg számítógépenként kézi módszerekkel utólagosan keresgélni a hibák okát. Az ITIL megközelítés egyik erőssége, hogy igyekszik a valós élethez közelíteni az elméletet, ennek egyik példája az ITIL életciklus modellje, amely az üzleti stratégiától az informatikai cselekvési terv végrehajtásáig szabályozza a szolgáltatásmenedzsment folyamatát. A rendszer leírja a szolgáltatások folyamatosan egymásra épülő fejlesztési, üzembeállási, működtetési és kivezetési ciklusát. Az informatikai megoldások belső szabványosítása, a támogatási és aktualizálási folyamatok automatizálása és a rendszerek monitorozása, valamint a szolgáltatási paraméterek mérése az, ami az ITIL megközelítés lényegét jelenti. A hatékony üzemeltetés nem képzelhető el a belső szabványosítás és centralizáció nélkül. Minél kevesebb fajta szerver, háttértár és mentési megoldás, operációs rendszer, és minél több automatikus folyamat működik a rendszerünkben, annál magasabb szintű üzemeltetési biztonságot nyújt a végfelhasználói rendszerek szá-

15.6. ÁBRA: Az alaptevékenységek és az informatikai üzemeltetés kapcsolódása

270

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 271

15. Felsőoktatási informatikai rendszerek menedzsmentje

mára az ITIL felügyeleti megközelítés. Ezért fontos, hogy a szolgáltatásfejlesztés folyamatában már kiinduláskor is az intézményi belső szabványokon alapuló, tervezett szolgáltatási szinten üzembe álló új informatikai szolgáltatásokat vezessünk be. A magyarországi informatikai rendszerek esetében tipikus jelenség, hogy az üzemeltetés és a fejlesztés folyamatai nem válnak kellő mértékben szét. Ennek oka sok esetben az, hogy a fejlesztéseket „ad hoc” módon kezdeményezik az egyes szervezeti egységek, így lehet például egy egyetemen belül száz tanszéknek húsz különböző fejlesztési környezetben létrehozott, más-más arculattal és funkcionalitással rendelkező weblapja. Ez a megoldás a hallgatók szempontjából sem tekinthető túlzottan felhasználóbarátnak, és egyetemi arculatépítési szempontból sem szerencsés. Ráadásul minél heterogénebb a rendszer, annál nagyobb erőfeszítést jelent az üzemeltetése és használata. A rendszerek működtetésének esetlegessége elérheti azt a kritikus szintet, hogy az informatikai üzemeltetés és a fejlesztés határterületei sokszor a belső informatikai szakemberek számára sem tiszták. Az ITIL módszertan és a publikus szolgáltatási szintek rendszere lehetővé teszi az informatikai üzemeltetésért felelős vezető számára azt, hogy a belső szervezeti felépítést, a felelősségi köröket és a szolgáltatási szinteket egymáshoz rendelve tiszta, elvileg akár a munkaköri leírások szintjén is szabályozott belső szabályrendszert dolgozzon ki. Bizonyos technikai szolgáltatásokat célszerű és gazdaságos külső, másokat belső szolgáltatótól igénybe venni, de lényeges szempont, hogy ennek eredményeképpen fenntartható és hézagmentes technikai alapra építkezve az elvárt színvonalú végfelhasználói szolgáltatásokat tudjunk biztosítani. A külső és belső szolgáltatási szintek egymásra épülését a 15.7. ábra mutatja be.

15.7. ÁBRA: Külső és belső szolgáltatási szerződések egymásra épülése

271

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 272

MOGYORÓSI JÁNOS

15.4.2 Informatikai kontrolling Az intézményi stratégiai és az informatikai fejlesztési és üzemeltetési tevékenységek közötti kapcsolatot legkönnyebben az informatikai kontrolling eszközrendszerével teremthetjük meg. A menedzsment számára az informatikai kontrolling eszközrendszere jelentheti elsősorban a mérhetőség és számon kérhetőség módszerét. Ez a kontrolling módszertan írja le, hogyan és mit mérünk az egyes informatikai szolgáltatási területeken, valamint a meghatározott szolgáltatások bekerülését, hatékonyságát, minőségét. A módszertan ritkán terjed ki a gyakorlatban minden egyes szolgáltatásra, általában csak az intézmény számára kritikus szolgáltatások, illetve szolgáltatáscsoportok esetében dolgozzuk ki a mérési módszereket. A rendszer kialakításának érdekében meg kell határoznunk az adott szolgáltatási területhez tartozó vetítési alapot (metrikát), valamint minőségi jellemzőket, melyek alapján a kontrolling rendszerünk üzemelhet. Az informatikai kontrolling kiterjedhet az alapszolgáltatásokra (rendelkezésre állási jellegű) alapszolgáltatásokra és a szabad intézményi kapacitásokat kihasználó opcionális szolgáltatásokra egyaránt. Alapszolgáltatások Kiindulási alapunk, hogy a belső informatikai szervezet főtevékenységeit kontrolling szempontból szolgáltató központnak kell tekinteni, mivel bevételi központként arra motiválnánk a szervezetet, hogy részben külső-belső bevételekből tartsa fenn magát. A megváltozott motivációnak számos olyan belső szolgáltatás látná kárát (elsősorban színvonalcsökkenés révén), amely egyáltalán nem, vagy csak nehezen mérhető, számszerűsíthető A szolgáltató központ intézményen belüli finanszírozási arányainak, valamint a változó szolgáltatási portfolió monitorozására célszerű igénybe venni a belső minőségmenedzsment eszközrendszerét, mérési módszereit és mérőszámait. Az informatikai szervezet sikerességét, az adott szolgáltatás minőségét az egyes általa nyújtott komplex szolgáltatások rendelkezésre állási minősége (például 99%) és az incidensek elhárítási ideje alapján lehet mérni. Az alapszolgáltatások tekintetében a másik meghatározó gazdasági jellegű tényező az üzemeltetési költségek szinten tartása, ha lehet csökkentése, ami azonban nem mehet a megcélzott szolgáltatási színvonal rovására. Néhány alapelv a belső informatikai kontrolling rendszer kialakításakor: • Definiálni kell az intézményi informatikai szolgáltató szervezet szolgáltatási portfólióját (azoknak a kritikus szolgáltatásoknak a leírása, melyeket mérni akarunk): – meg kell határozni az adott szolgáltatási területhez tartozó logikus vetítési alapot, metrikát (pl. PC száma); – ki kell alakítani a szükséges szolgáltatási szint leírását (SLA); – meg kell határozni azon belső informatikai szabványokat, melyek betartása mellett érvényes az adott SLA. • Szolgáltatás típusonként ki kell mutatni az egyes direkt költség elemeket: – igénybe vett külső technológiai szolgáltatások (jelentős része rendelkezésre állási szolgáltatás jellegű); 272

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 273

15. Felsőoktatási informatikai rendszerek menedzsmentje

– direkt bérköltség; – felhalmozási jellegű költségek; – célszerű meghatározni a beruházások (éven belüli) üzemeltetés refinanszírozó hatását. • Monitoring eszközökkel lehet mérni az egyes szolgáltatás(csoport) minőségi jellemzőinek időbeli alakulását – rendelkezésre állás %-ban kifejezve (megadva a reagálás időintervallumát); – incidensek száma (belső vagy külső interakciót igényelt a megoldás?); – incidensek megoldási ideje (külső rendelkezésre állási és belső hibaelhárítási átlagos időtartam); • Adatokat biztosít az egyes szolgáltatási területek átszervezéséhez, folyamatosan ellenőrizve a költségszinteket, segíti a belső erőforrás tervezést. • Meg kell vizsgálni milyen költségstruktúra mellett tartható fenn a szolgáltatási színvonal, területenként vizsgálva a kiszervezés gazdaságosságát. Opcionális szolgáltatások Az intézményen belüli informatikai szervezetnek az üzemeltetés mellett feladata a szolgáltatási kör bővítése pályázatokban való részvétel útján, a szolgáltatási színvonalat emelő belső technológiai fejlesztések koordinációja, a kutatás-fejlesztési projektekben való részvétel, valamint olyan kapcsolódó intézményi szolgáltatások támogatások biztosítása, mint a konferencia szervezés oktatástechnikai segítése, vagy például a kapcsolódó non-profit szféra alkalmazás támogatása. Ezek a feladatok általában bevétellel járó tevékenységek, melyek kapcsán lehetővé válik az informatikai szervezeten belül az innovációs tevékenységek becsatornázása, és a többletmunkát vállalók motiválása. Fontos menedzsment szempont, hogy a bevétellel járó tevékenységekre való koncentrálás miatt nem romolhat az informatikai szervezet alapszolgáltatásokra vonatkozó SLA-kban meghatározott szolgáltatási színvonala. Informatikai felügyeleti rendszerek Az informatikai felügyeleti rendszerek egy része elsősorban az intézményi kulcsalkalmazások számára biztosít technológiai hátteret, továbbá inkább az üzemeltetési munkafolyamatokat és az informatikai kontrolling rendszereket kívánják segíteni. A mérhetőséget, menedzselhetőséget és ellenőrizhetőséget számos informatikai felügyeleti rendszer támogatja. Ebben a fejezetben, érdemben csak munkafolyamatokat és informatikai kontrollt támogató rendszereket emelem ki. A problémamentes üzemeltethetőség és az informatikai kontrolling rendszer kialakítás szempontjából kritikusnak tekinthető felügyeleti rendszerek: • hardver-szoftver leltár (inventory); • ügyfélszolgálati és hibajegy kezelő rendszerek (help-desk, trouble-ticket); • szolgáltatás-felügyelő rendszerek (provisioning). A kulcsalkalmazások biztonságos technikai működtetését és integrációját elősegítő rendszerek: • felhasználó kezelő rendszer (user-management, single-sign-on);

273

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 274

MOGYORÓSI JÁNOS

• tartalom- és dokumentumkezelő rendszer (document repository, work-flow) technológiai megvalósítása; • adattárház és jelentéskezelő rendszer (dataware-house, data-miner, reporting) technológiai megvalósítása.

15.5 Összegzés A felsőoktatás jelenleg abban a helyzetben van, hogy jelentős lépést tehet előre a hatékony oktatási, kutatási és gazdálkodási rendszerek kialakítása felé. Mind az intézményekben, mind az oktatási kormányzatban, mind a termékgyártókban megvan az a tudás és erőforrás, mellyel a szükségszerű intézményi integrációs és konszolidációs folyamatot előre lehet vinni. Kérdés, hogy a felsőoktatási intézmények képesek-e az innovációs folyamat egyik erős szereplőjeként fellépni ezen a területen, vagy csupán terepet fognak biztosítani a gyártók fejlesztési elképzeléseinek. Hosszú távon a sikeres intézmények esetében szükségszerűen ki fog alakulni az intézményi kompetencia, mely stratégiai és kormányzási eszközként tekint a belső informatikára. Jelenleg az intézmények együttműködési képessége a legfontosabb kritérium, mely meghatározza, hogy az informatikai piacon kialakult kormányzási módszertanok: elsősorban az ITIL (üzemeltetés) és a SOA (fejlesztés és integráció) általánosan elfogadott intézményi megközelítéssé váljanak. A belső intézményi és intézményközi integrációs szabványok és platformok kiválasztása esetében a nyílt forráskódú rendszerek szélesebb körű használata gyorsíthatja a folyamatot, hiszen az Európai Gazdasági Térség felsőoktatási intézményeiben, ezen a területen létrehozott jelentős tapasztalat és tudás gazdaságos újrahasznosítását eredményezheti hazánkban. A kormányzat számára jelenleg az igazi kihívás, hogy folyamatos üzemeltethetőséget fenntartva, paternalista szerepét finomítva, az intézményközi önszerveződést segítve, versenyképes és öntudatos felsőoktatási szféra kialakításán fáradozzon.

Felhasznált irodalom ENDREI MÁRK, JENNY ANG, ALI ARSANJANI, SOOK CHUA, PHILIPPE COMTE, KROGDAHL PÁL, MIN LUO, TONY NEWLING (2004). Patterns: Service-Oriented Architecture and Web Services, IBM Redbooks D KRAFZIG, K BANKE, D SLAMA (2004). Enterprise SOA, Prentice Hall PTR Upper Saddle River, NJ, USA HOCHSTEIN, A. ZARNEKOW, R. BRENNER, W. (2004). ITIL as common practice reference model for IT service management, Wirtschaftsinformatik VAN GREMBERGEN W. (2004). Strategies for Information technology Governance, IDEA Group Publishing

274

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16.

16:14

Page 275

CZINDERI GÁBOR

MŰSZAKI FOLYAMATOK MENEDZSMENTJE – KISZERVEZÉS AZ ÜZEMELTETÉSBEN (BUDAPESTI CORVINUS EGYETEM)

Az egyetemek és általában az intézmények műszaki folyamatai az infrastrukturális feltételek biztosítását jelentik a fejlesztéstől, kialakítástól a működtetésen át a hibajavításig és a karbantartásig. A fejlesztések az állami szférában azonban nem tekinthetők olyan rendszeres tevékenységnek, amely indokolná vagy szükségessé tenné állandó specializált munkaszervezet és megoldások kialakítását, így a folyamatmenedzsment a műszaki folyamatok esetében alapvetően a működtetési, üzemeltetési területeken szembesül jelentősebb hatékonyságnövelési vagy minőségfejlesztési feladatokkal. Jelen esettanulmány a műszaki üzemeltetési feladatok ellátásának keretrendszerét és a kiszervezéssel (outsourcinggal) kapcsolatos kérdéseket járja körül, továbbá a Budapesti Corvinus Egyetem (a továbbiakban: BCE) üzemeltetési gyakorlatának példái, tapasztalatai alapján bemutatja, mi mindent célszerű számba venni, értékelni vagy előkészíteni annak érdekében, hogy az üzemeltetési folyamatok átalakítása valóban hasznos változásokat eredményezzen, és ne öncélú átszervezés legyen belőle.

16.1 A kiszervezés „elmélete” – Miért kell egy egyetemnek ezen gondolkoznia? 16.1.1 Generalista vs. specialista A gazdasági élet szereplői számára az egyik alapkérdés, hogy az általuk megcélzott működési terület a piac egy jól körülhatárolt szűk szegmense (specialisták), ahol azonosítható versenytársakkal kell versenyezniük, vagy pedig egy széles piaci szegmens (generalisták), ahol számos kis és nagy versenytárs egyszerre van jelen és a versenytársak azonosíthatósága gyakorlatilag lehetetlen. Véleményem szerint a generalisták kora leáldozott, és a gazdaság eredményes szereplői ma olyan specialisták, akik más specialisták teljesítményeit összegezve hoznak 275

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 276

CZINDERI GÁBOR

létre értéket. A mai kommunikációs eszközök olyan mértékben kiszélesítették a kapcsolódási lehetőségeket, hogy a specialisták igen gyorsan képesek megtalálni egymást, így gyorsan változó igényekre is könnyen reagáló ad hoc csoportosulások jöhetnek létre, ezáltal teremtve meg egy adott és térben-időben korlátos piaci igény térben és időben ugyancsak korlátos kielégíthetőségének termelési-szolgáltatási hátterét. Ma a szolgáltatási szektor egyre magasabb arányban képviselteti magát a gazdaságban, így törvényszerű, hogy a fentiekben leírt szerveződések kitermelik azokat a specialistákat, akiknek a specialitása éppen az, hogy más specialisták teljesítményeit jól összegzik. Természetesen nincs új a nap alatt, mert pl. a bankok valójában mindig is ilyen specialisták voltak, de ma már számos egyéb szereplő is megjelent ebben a kategóriában (az ingatlanfejlesztőktől a vállalati felvásárlásokra és újjászervezésekre szakosodott cégekig). Véleményem szerint ma egy korszerű egyetem sajátossága, hogy a tudás birtokosait, az akadémiai szférát mindig olyan összetételben és szervezeti formában fogja egybe és alakítja munkaszervezetté, hogy az a társadalom igényeinek megfelelő felkészültségű és tudású diplomásokat bocsásson ki. Természetesen egy egyetem a termelés és szolgáltatás területén működő szervezetekhez képest számos egyéb sajátos jellemzővel is rendelkezik. Az azonban világos, hogy ha már az alaptevékenység sem más, mint a specialisták folyamatos, változó összetételű hadrendbe állítása, akkor a kiszolgáló tevékenységek esetében is teljesen felesleges lenne erőforrásokat lekötni tartósan pl. egy takarítási kompetencia kiépítésére, hiszen az készen kapható a piacon, megfelelő specialistáktól. Ezen az alapon tehát a logikus megoldás, hogy ha az egyetem az alaptevékenysége szempontjából folyamatosan támaszkodik változó összetételű külső erőforrásokra, akkor az üzemeltetési és egyéb támogató tevékenységek tekintetében is ezt a megoldást választja.

16.1.2 Miért kérdés az üzemeltetési outsourcing az egyetemeken? A fenti elméleti megközelítés alapján persze nem is lehetne kérdés, hogy egy egyetem a kiszolgáló tevékenységeket milyen formában biztosítsa. Amiért azonban ez a kérdés mégis felmerül, az annak a következménye, hogy a 90-es évek elejéig az egyetemek az állami szféra többi intézményéhez hasonlóan és a társadalmi berendezkedéssel összhangban alapvetően generalistaként szervezték meg működésüket. A generalista felépítés megváltozása azonban nem esik – nem is eshet – egybe a működési környezet megváltozásával, két fő ok miatt: • A működési környezet megváltozása időpontjában még egyszerűen nincs elegendő specialista, aki megfelelő biztonsággal képes lenne a generalista szervezet egyes funkcióit átvenni; • A generalista szervezetek leépülése emberi sorsok megváltozásának összessége, melynek során sokak veszíthetnek korábbi biztonságukból és hozzájuk képest kevesen nyernek, így a változási folyamat nem mindig a gazdasági és szervezeti logika által diktált sebességgel valósul meg. Természetesen a fenti okok mellett rengeteg egyéb tényező is közrejátszhatott, de tény, hogy az állami szféra és ezen belül az egyetemek a 90-es évek végéig a működésük összes elemét (beleértve az alaptevékenységtől tökéletesen független tevékenységeket is) 276

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 277

16. Műszaki folyamatok menedzsmentje – kiszervezés az üzemeltetésben

a korábbi gyakorlat fenntartásával, azaz saját létszámmal, saját erőforrásokkal biztosították, amelyeket csak jelentős redundanciával járó megoldásokkal lehetett összekapcsolni a közben változni kényszerülő alaptevékenységet kiszolgáló szervezeti elemekkel. A korábban részletezett elméleti megközelítés alapján kívánatos állapot elérése tehát a támogató szolgáltatások kiszervezésének lebonyolítását tette szükségessé, amely az állami szféra egy részében az elmúlt tíz évben részben végbement, de még mindig jelentős „tartalékok” vannak ezen a területen.

16.2 Műszaki támogató szolgáltatások kiszervezése a gyakorlatban Az outsourcing bevezetése az egyetemek, így a Budapesti Corvinus Egyetem életében is konfliktusokkal terhelt, hosszantartó átalakulási folyamatként ment végbe, amelynek során az elméleti szempontok jóval kézzelfoghatóbb és fájdalmasabb konkrét formákban jelentkeztek. Ezeket a Budapesti Corvinus Egyetem Pesti Campusa (illetve jogelődje, a volt Közgáz) műszaki támogató tevékenységeinek (biztonsági, gondnoksági és biztonsági üzemeltetés) 1999-ben megkezdett kiszervezési folyamata, annak sikerei, hibái és tanulságai alapján mutatom be a következőkben.

16.2.1 A kiszervezés „okai” A kiszervezés okaként sokan sokféle tényezőt megfogalmaznak, de fontos szem előtt tartani a következő jól használható peremfeltételt: csak az tekinthető tényleges „okot” jelentő problémának, amit a kiszervezés ténylegesen kezelni képes! Ennek a látszólag triviális feltételnek a betartása sok csalódástól óvhatja meg azt az üzemeltetési vezetőt, aki arra számít például, hogy a kiszervezést követően a feladata nagyrészt változatlan lesz, és kollégái különösebb változtatások nélkül is hatékonyan fogják működtetni az infrastruktúrát a külső partnerrel. Az egyetem 1999-ben meglévő létesítményeinek műszaki támogató szolgálatát közel 120 fő fizikai állományú közalkalmazott biztosította. A fő problémaköröket az alábbiak jelentették: • képzetlen és nehezen motiválható munkaerő, • védett munkajogi státusz a minőségi csere lehetőségének valódi esélye nélkül, • az elvégzett és elvárható munkateljesítményhez képest magas bérköltségek és közterhek, • a műszaki karbantartási tevékenység „kiüresedése” a megújult műszaki rendszerek miatt megkötött karbantartási szerződések következtében. A fentiekben felsorolt okok az egyetem esetében „valódi okoknak” bizonyultak, mivel ezen problémákat a kiszervezési folyamat nagyrészt megoldotta. Az akkori kalkulációk szerint a támogató szolgáltatások költségei (melyek a biztonsági szolgáltatásokra csak részben terjedtek ki) éves szinten mintegy 230 millió forintot tettek ki. Az előkészítő számítások alapján várható volt, hogy a külső szakcégek bevonásával 10%-os megtakarítás mellett a támogató szolgáltatások teljes egészében biztosíthatóak, sőt, a szükséges területeken még bővülhetnek is. 277

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 278

CZINDERI GÁBOR

16.2.2 Az egyetemi kiszervezési folyamat 1999 és 2006 között A támogatási szolgáltatások kiszervezése során két modell fordul elő a gyakorlatban az alábbiak szerint: • minden támogatási szolgáltatást egy „generál-üzemeltető” biztosít; • a támogatási szolgáltatásokat több szerződéssel több (jellemzően három vagy több) specialista üzemeltető biztosítja. A BCE az elmúlt években mindkettőt „kipróbálta”. A folyamat a generálüzemeltetői modellel indult, míg ma már több üzemeltetővel, több szerződéssel látjuk el ugyanazokat a feladatokat. Az üzemeltetés kiszervezésének folyamata az alábbi ábrán látható főbb szakaszokra bontható és több évet felölelő időszak volt.

A kiszervezés első szakasza

Az első hároméves ciklus

– Generál helyett há– A munkaszervezet rom üzemeltető véglegesedése – Kidolgozott monitor- – Monitoring megjeleing nése – Új jogi keretek – Folyamatszervezés

A második hároméves ciklus

Üzemeltetési modellváltás

– Alapvető problémák megjelenése – Minőségi visszaesés – Rendszeres viták

– Generál helyett három üzemeltető – Kidolgozott monitoring – Új jogi keretek

16.1. ÁBRA: A BCE üzemeltetési kiszervezési folyamatának főbb fázisai

Az 1999-es kiszervezési fázisban a generálüzemeltetői modellt választotta az egyetem. A közbeszerzési eljárás eredményeképpen egyéves szerződés köttetett, majd ezt követően két hároméves ciklus zajlott le ugyancsak ebben a modellben. A generálkivitelezői modellnek megfelelően a külső üzemeltető az első szerződés megkötésekor átvette az egyetemi üzemeltetői személyi állomány túlnyomó részét, tehát ebből a szempontból jó választás volt a modell. Ugyanakkor azonban – részben előkészítési problémák miatt is – a szolgáltatási minőség nemhogy nem javult, hanem az előző időszakhoz képest érzékelhetően romlott. Az egyéves szerződés lejártát megelőzően az egyetem új, nyílt közbeszerzési eljárást írt ki három évre, melyet az előzőleg nyertes üzemeltető nyert meg, jelentős árelőnnyel, kihasználva a helyismeretből adódó versenyelőnyét. Ebben a ciklusban megállt a szolgáltatási minőség romlása, és kialakultak a hosszú távú együttműködés keretei. Ebben az időszakban kezdődött meg a szolgáltatási minőség objektív mérésére irányuló megoldások kidolgozása, amelyet a monitoringgal kapcsolatos fejezetben részletesen kifejtek. A hároméves ciklus végén 2003-ban ismét nyílt közbeszerzési eljárás kiírására került sor, amelyet ismét a korábban itt üzemeltető társaság nyert meg, de már jóval kisebb ár278

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 279

16. Műszaki folyamatok menedzsmentje – kiszervezés az üzemeltetésben

előnnyel, viszonylag alacsony árak mellett. Ebben a ciklusban azonban – részben az üzemeltető társaságnál bekövetkezett személyi változások miatt – sajnos megállt a szolgáltatási minőség javulása, és – részben az alacsony vállalási árak miatt – ismét romlásnak indult. Ennek mértéke 2005 végére már jelentős volt, de az egyébként is közelgő szerződés-lejárati időpont, valamint a szerződés felmondásának – a későbbiekben részletesebben ismertetett – nehézségei miatt nem került sor a szerződés megszüntetésének jogi úton való kezdeményezésére. A szolgáltatási minőség romlása mellett a Pesti Campus oktatási épületeinek számában és összetételében várható változásokra való felkészülés, valamint az elmúlt évek során felhalmozódott tapasztalatok alapján az egyetem műszaki vezetése újragondolta a külső üzemeltetőtől elvárt szolgáltatásmennyiséget, ellenőrzési alapelveket, valamint a jogi megközelítést is. Ennek eredményeképpen 2006-ban három – műszaki üzemeltetési, takarítási és vagyonvédelmi szolgáltatás beszerzésére irányuló – közbeszerzési eljárást indítottunk, és szakítottunk a korábbi generálüzemeltetői gyakorlattal. A sikeresen lebonyolított közbeszerzések során addig nem látott méretű versenyben (összesen 19 ajánlattevő), megkötöttük a szerződéseket, és az elmúlt két év igazolta, hogy a váltás indokolt és eredményes volt.

16.2.3. Eredménytényezők A kiszervezés eredményes megvalósításának számos összetevője definiálható, de ezek közül kiválasztható néhány olyan is, amely véleményem szerint nemcsak az üzemeltetés, hanem minden egyéb, szolgáltatásokra vonatkozó kiszervezés esetében kulcstényezőnek minősíthető, és természetesen ezek megléte vagy hiánya jól azonosítható a BCE kiszervezési folyamatának egyes eredményesebb vagy kevésbé eredményes szakaszaiban is. A 16.2. ábrán is látható kulcstényezőkön kívül természetesen igen sok egyéb tényező is befolyásolhatja egy-egy kiszervezési projekt sikerességét, de ezek azok, amelyek minden kiszervezés esetében meghatározók. Ezek a tényezők a kiszervezési folyamat

16.2. ÁBRA Eredménytényezők a kiszervezés folyamatában

279

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 280

CZINDERI GÁBOR

egyes szakaszaiban eltérő módon és időpontokban befolyásolják a folyamat eredményességét, de hatásuk jelentős, így célszerű a gyakorlati tapasztalatok alapján ezekre külön figyelmet fordítani. Az üzemeltetési modell A kulcstényezők között két szakaszban is szerepel az üzemeltetési modell, amelynek két alaptípusát – a generalista partnerrel, illetve több specialista partnerrel való üzemeltetést – korábban már említettem. A tényező érdekessége, hogy a kiszervezés előkészítő szakaszában felmérhető jellemzők rendszerint nem igazolódnak a szerződéskötést követő időszakban, ugyanakkor azonban ez nem jelenti azt, hogy az előkészítésben részt vevő szakemberek hibáztak volna. Ennek a látszólagos ellentmondásnak a megértéséhez szükséges felmérni, hogy milyen információk alapján születik meg az előkészítési szakaszban a modellre vonatkozó döntés. A külső partnerekkel történő üzemeltetés két alaptípusának az előkészítési szakaszban felmérhető előnyeit és hátrányait a 16.1. táblázat tartalmazza.

Generálüzemeltető

Előnyök

– Egységes munkaszervezet: elvileg az egyes szakmák közötti koordinációt a generál-üzemeltető biztosítja, így az egyetem oldaláról mindössze ellenőrzési és beszámoltatási feladatok jelentkeznek; – Költségelőny: a több szakmára kiterjedő szerződés lehetővé teszi a keresztfinanszírozást és az erőforrások rugalmas átcsoportosítását, így összességében olcsóbbá teheti a szolgáltatást; – Méretnagyság: a feladat volumene egy adott cégméret alatt nem biztosítható, így ez bizonyos minőségi garanciát jelent; – A meglévő személyi állomány nagy részét átveszi az üzemeltető.

Specialista cégekkel kötött szerződések – Magas szintű szakmai ismeretekkel rendelkező munkatársak; – A szolgáltatás minőségének romlása esetén a teljes üzemeltetés felborítása nélkül cserélhető a szolgáltató; – Erősebb megrendelői érdekérvényesítés lehetséges; – Hatékonyabban megvalósítható a szolgáltatás minőségének mérése.

– A szakmai ismeretek hiányosak lehetnek, illet- – A szakmák közötti koordináció az ve idő kell a megfelelő minőség eléréséhez; egyetemnél marad, de szerződéses – Róka fogta csuka helyzet: Nem megfelelő szolkapcsolatrendszeren (és nem munkagáltatás esetén igen nehéz a szerződés felszervezeti hierarchián) alapul, így miHátrábontása, mivel egyszerre minden szakma minnőségi csere szükséges az irányító álnyok den üzemeltetőjét pótolni igen nehéz feladat. lományban; – A szolgáltatás összességében drágább lehet; – A korábbi üzemeltetői állomány átvétele csak kismértékű. 16.1. TÁBLÁZAT: Üzemeltetési modellek jellemzői

280

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 281

16. Műszaki folyamatok menedzsmentje – kiszervezés az üzemeltetésben

A táblázat alapján az előkészítés során – korábbi tapasztalatok híján – a legvalószínűbb, és nem is helytelen választás a generálüzemeltető. Ez a modell közelebb áll a korábbi, közalkalmazottakkal megszervezett üzemeltetésben résztvevők látásmódjához, és az átállásban segíthet ennek a modellnek az alkalmazása. A helyzet azonban a kiszervezés utáni időszakban sajnálatos módon változásnak indul. A hátrányok az üzemeltetés kezdeti időszakában még kevésbé jelentkeznek, mert ugyan törvényszerűen csökken az üzemeltetés minősége, de ennek oka, hogy az energiák nagy része az új folyamatok kialakítására, valamint a külső üzemeltető partner és az egyetemi állomány összecsiszolódására fordítódik. A kezdeti nehézségek leküzdése után elvileg jöhetnének a nyugodt hétköznapok, de ekkor szembesül a kiszervező intézmény azzal, hogy a tervezett előnyök és hátrányok az együttélés során nem igazán az elvárások szerint valósulnak meg. Ez valójában nem csoda, ha figyelembe vesszük, hogy a tervezési szakaszban a közszféra szereplői a saját működési környezetük alapján vehetik csak számba a lehetséges problémákat, azonban a szerződéskötés után már egy olyan szereplő jelenik meg, aki a közszférától gyökeresen eltérő attitűdökkel és motivációval rendelkezik. Ebből egyértelműen következik, hogy a két eltérő működési kultúrájú szervezet kölcsönhatásai olyan problémákat is eredményeznek, amelyekre korábban nem számított a közszféra. Az együttműködés során megjelent új problémák és nehézségek a BCE kiszervezési folyamatában: • Az elvileg egyszerűbb szakági koordináció a generálüzemeltető esetében soha nem valósult meg valódi formában, mindig az egyetem munkatársainak bevonását igényelte, tehát valódi előnyt nem jelentett (Erre jó példa, hogy az elvárásokkal szemben pl. a takarítói vagy biztonsági állomány – jellemzően alvállalkozók – nem működött együtt a műszaki fenntartó létszámmal, nem jelezte az általa esetleg észlelt hibákat, miután „az nem az ő feladata”. Ennek eredményeképpen nem alakult ki az az egységes fenntartói személyzet, aki „magáénak érezte volna az épületeket”, ami a hatékonyság növelésének az esélyeit csökkentette. További nehézséget jelentett a fizikai állomány állandó fluktuációja, amely a helyismeret hiánya miatt szükségessé tette az egyetemi munkatársak koordinációs tevékenységét.); • A közbeszerzési eljárásokon a szektorban zajló verseny alacsony árakat eredményezett, amelyek a minimálbér növekedése miatt egyre kisebb nyereséget biztosítottak, így a szolgáltatást veszélyeztető megoldásokat kezdett alkalmazni az üzemeltető; • A gazdaságossági szempontból egyre kevésbé vonzó szerződés egyre kevésbé volt fontos az üzemeltetőnek, így a szolgáltatási minőség végül még a 2006-os közbeszerzés előtt sem javult érzékelhetően. (Korábban tapasztalható volt egy ciklikusság, mely szerint a „nyerést” követően a szolgáltatás minősége javult egy fél évig, majd ez visszaesett két évre és fél évvel az új közbeszerzés előtt ismét javulni kezdett.) A fenti problémák miatt természetesen megjelent az igény a változásra, de az átállásnak jelentős nehézségei is voltak, amelyek a folyamat fékeződéséhez vezettek. Ezek az átállási nehézségek a következők: • A megkötött generálüzemeltetői szerződés a teljes üzemeltetést biztosítja, így megszűnése esetén egyszerre cserélődik le a teljes üzemeltetői létszám. A specialisták ál281

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 282

CZINDERI GÁBOR

talában kevés embert vesznek át a korábbi üzemeltetőtől és még az átvettek között is nagy a lemorzsolódás, mivel a szakmai követelmény rendszerint a specialista esetében magasabb; • A lecserélődés és a több szerződés keretében való multilaterális kapcsolatrendszer kezelése olyan egyetemi irányító és ellenőrző állományt igényel, amely képes is erre. Külső üzemeltetővel való működtetésben nem gyakorlott gárdával egy ilyen váltás teljes sikertelenséghez vezethet; • A váltás előkészítése óhatatlanul a meglévő generálüzemeltető tudomására jut és a kapcsolat erősen romlani kezd, ami az üzemeltetési minőség radikális csökkenésével jár, továbbá az egyetemi üzemeltetői állomány az előkészítés mellett kénytelen még a rosszabb üzemeltetés miatti többletfeladatokat is ellátni; • Jogi szempontból a váltást mindenképpen egy közbeszerzési ciklus végére kell időzíteni, mivel ettől eltérő időpontban egy határozott idejű komplex generálüzemeltetői szerződés jogszerű felmondása igen sok problémát vetne fel. A 2006-ban lezajlott üzemeltetési közbeszerzéseink során a korábbi határozott, hároméves időtartamú, egy generálkivitelezővel megkötött szerződést három szakmai üzemeltető partnerre, határozatlan időre szóló, három hónapos felmondással bármikor felmondható szerződéssel váltottuk ki. Ennek eredményeképpen a BCE 2006-tól a specialistákkal megvalósított üzemeltetési modellben végzi a Pesti Campus oktatási épületei üzemeltetését, vállalva ennek hátrányait, de élvezve előnyeit is. Ezek a változtatások megszüntették a generálüzemeltetői modell „együttélési” szakaszban megismert problémáit, és az előző években gyakorlatot szerzett egyetemi állomány hatékonyan képes biztosítani a három üzemeltető közötti szakmai koordinációt. Fontos azonban hangsúlyozni, hogy a generálüzemeltető modellben megszerzett gyakorlat nélkül valószínűleg a specialistákkal való üzemeltetés nem lenne olyan eredményes, így visszatekintve, az első egy-, illetve hároméves ciklusban indokoltnak ítélhető az akkori választás. A 2003-as kiírás során talán már megtehető lett volna a specialistákat alkalmazó üzemeltetési modellre való áttérés, de az egyetem életében akkoriban már felmérhető változások (új integrációs lépések, fejlesztési lehetőség megjelenése stb.) miatt végül erre nem került sor. Feladat-meghatározás Az előkészítési szakasz legfontosabb kulcstényezője a feladat-meghatározás módja és minősége. Sajnos sok esetben erre kevesebb figyelem jut, mint a közbeszerzés egyéb adminisztratív elemeire, holott a lényeg a feladat-meghatározás. A nehézséget az a korábban is említett tény okozza, hogy a feladatok külső üzemeltetővel való ellátásának leírása alapvetően új szemléletmódot követel meg a közszférában dolgozó munkatársaktól. A feladatellátás a korábbi belső, hierarchikus szervezet helyett már egy szerződéses alapon partnerként kezelendő külső szervezettel történik, ami eltérő megközelítéseket igényel. A kiszervezés paradimaváltásának lényege: szolgálati út helyett polgári jogi szerződéses kapcsolat. A kiszervezést követően a közszférában jellemző szolgálati út helyett egy előre – jól282

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 283

16. Műszaki folyamatok menedzsmentje – kiszervezés az üzemeltetésben

rosszul – meghatározott szerződéses szabályrendszer keretei között valósul meg az együttműködés, és ez a váltás nem szokott zökkenőmentesen lezajlani. A feladatleírást úgy kell elkészíteni, hogy a műszaki tartalom mellett a kiíró intézményhez való kapcsolódási pontok is definiáltak legyenek. Előre és tisztán meg kell határozni, hogy a szerződéses kapcsolatrendszerben ki és mire, kit és milyen módon utasíthat, kérhet vagy mit javasolhat, mivel a kiszervezést követően a korábbi munkajogi kategóriák már nem nyújtanak eligazítást. A feladatleírás minimálisan elégséges tartalmi elemei a következők: • az üzemeltetési folyamatok részletes műszaki tartalma, paraméterei; • szolgáltatás határok; • kapcsolattartási és együttműködési feladatok; • konfliktuskezelési mechanizmusok; • a teljesítés mérése; • ellenőrzés és beszámoltatás; A fentieket természetesen oly módon kell egységes koncepcióként elkészíteni, hogy feladatleírás alapján a kívülálló, hely- és intézményismerettel nem rendelkező külső partner is meg tudja kezdeni az üzemeltetést. Gyakori hiba, hogy evidenciának gondolt elemek kimaradása miatt keletkeznek hibás teljesítések, és ezek számonkérése szerződéses vitákat eredményez. Másik gyakori hiba, hogy a feladatleírást a kiíró intézmény üzemeltetésért felelős vezetője kizárólag külső partnerre bízza, és a munkában nem vesznek részt az üzemeltetésért felelős munkatársak. Külső partner azonban nem képes – elvileg sem – a helyi viszonyokat teljes egészében figyelembe vevő feladatleírást készíteni. A feladatleírás elkészítése tehát a meglévő munkaszervezet feladata, és ebben csak segítheti, de nem helyettesítheti külső szakértő szervezet. Közbeszerzés Az üzemeltetési tevékenység volumene és szolgáltató jellege miatt a kiszervezés rendszerint nemzeti vagy közösségi értékhatárt elérő értékű beszerzésként jelenik meg, melyet a közbeszerzésekről szóló törvény előírásai alapján kell lebonyolítani. A közbeszerzés jogi szabályozása alapvetően az egyszerű műszaki tartalmú, paraméterekkel, adatokkal könnyen leírható tömegtermék (gabona, papír, eldobható golyóstoll) beszerzésének kedvez, mivel a versenysemlegesség és az egyenlő elbírálás biztosítása ezekben az esetekben egyszerű. Ugyanez a szabályozás azonban már jóval nehezebbé teszi a szolgáltatás beszerzését, különösen annak fényében, hogy a közbeszerzésen megkötött szerződések módosítása milyen konzekvenciákkal járhat (ha valamit elrontunk, kijavítani sem könnyű). A közbeszerzéshez oly módon kell megadnunk a beszerzés tárgyát – praktikusan a feladat-meghatározást –, hogy abban lehetőleg minden előre látható és nem látható helyzetre megfelelő kezelési mód legyen, és mindez még illeszkedjen a külső partner általunk esetleg kevéssé ismert működési környezetéhez is. A közbeszerzés nagy dilemmája, hogy olyan szolgáltatás beszerzésére írom ki, amelyhez elvileg nem értek, de ha eredményes közbeszerzést szeretnék, akkor jobban kell értenem a szolgáltatáshoz, mint akiktől várom. 283

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 284

CZINDERI GÁBOR

Természetesnek tűnhet az a válasz, hogy tanácsadót kell igénybe venni. Ez elvileg jó megoldás, de sajnos az is tény, hogy az üzemeltetési piacon a legjobban hozzáértők általában versenybe is akarnak szállni az üzletért, viszont ha az előkészítésben részt vesznek, ebből kizárják magukat. A „széles szakmai portfolióval” rendelkező közbeszerzési tanácsadók pedig sok esetben csak második vonalbeli „tanácsadókkal” dolgoznak, így valódi segítséget nem könnyű kapni. Felmerülhet kérdésként, hogy ha ilyen nehéz a definiálás, akkor miért nem választjuk a tárgyalásos eljárástípust, amelyet a közbeszerzési törvény éppen ilyen esetekre tesz lehetővé (akkor lehet tárgyalásos az eljárás, ha a közbeszerzés tárgya nem definiálható előre megfelelő pontossággal, és a pontos meghatározáshoz szükséges az ajánlattevőkkel való konzultáció). Elvileg ez megoldás lehet, ugyanakkor azonban a beszerzés összetett tárgya miatt minden versenyző egyedi megoldásokat fog javasolni, melyek közbeszerzési szempontból megfelelő ütköztetése, egységesítése nehézségeket jelent (pl. ha valamelyik ajánlattevőnek eszébe jut egy jó megoldás, nem kérhetjük, hogy csak ő írja be az ajánlatába, mert sérül az összehasonlíthatóság). Az egységesítés és az összehasonlíthatóság problémái miatt ennek a formának igen nagy a megtámadási esélye, ugyanakkor nem hoz olyan eredményeket, amely indokolná a megnövekedett kockázatot. Sok esetben merül fel problémaként az értékelés mikéntje. A közbeszerzési törvény lehetőséget ad a csak az ár alapján történő értékelésre, vagy több szempont összességében való értékelésére. Sajnos azonban az értékesítési szempontok közbeszerzési jogi jellemzői az üzemeltetési szolgáltatások beszerzése esetében gyakorlatilag nem teszik lehetővé, hogy olyan, valóban releváns szempontrendszert állítsunk fel, amely nem ad módot a közbeszerzésben egyébként rendszerint gyakorlott ajánlattevőknek a manipulációra, és nem torzítja, hanem segíti az ajánlatok megítélését. A több szempont szerinti értékelés további problémája, hogy ugyancsak növeli a megtámadás esélyét. Mindezek alapján tehát bármennyire is nem kézenfekvő, a legjobb (vagy legkevésbé rossz) megoldás a nyílt, egyfordulós, tárgyalás nélküli eljárás, amelyben a kiírás minden lehetséges körülményre részletesen kitér, így csak az ár alapján értékel, komoly részvételi feltételeket támaszt és olyan kötelezően elfogadandó szerződéstervezetet tartalmaz, amely lehetőséget ad probléma esetén a szerződés felmondására. Ennél az eljárástípusnál kiemelkedő fontosságú a kiírás és a dokumentáció megfelelő minősége. A közbeszerzési jogi elemek mellett jóval fontosabb az üzleti és műszaki feltételrendszer, valamint a csatolt szerződéstervezet, mert a kiírással eldőlhet, hogy sikeres lesz-e a kiszervezés. A dokumentációval kapcsolatban megfogalmazható legfontosabb feltételek: • közbeszerzési szempontból hibátlan legyen; • szigorú alkalmassági feltételeket támasszon; • a műszaki tartalom megfogalmazása során a korábbi feladatleírásnak olyan implementációját kell elvégezni, amely egy külső partner számára is elegendő és pontos információt tartalmaz a korrekt ajánlat megfogalmazásához (nem szabad és nem is érdemes elhallgatni semmit, mert az visszaüt); • kötelezően elfogadandó szerződéstervezet kell, így a nyílt eljárásban lehetőség van a szerződéses feltételek diktálására és ezzel élni is kell. A szerződésnek a korábbi fel-

284

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 285

16. Műszaki folyamatok menedzsmentje – kiszervezés az üzemeltetésben

adat-meghatározás során leírt tematikát teljes egészében tartalmaznia kell, különben nem lesz esély a megrendelői érdekek érvényesítésére; • a kiírásban reális feladatokat kell kitűzni és kerülni kell a nem életszerű kéréseket (nincs mindenre vállalkozó, vagy csak nagyon drágán); • a dokumentáció és a szerződés beépített megoldásokat, eljárásrendeket, egyeztetési mechanizmusokat, „játékszabályokat” tartalmazzon olyan előre nem látható helyzetek kezelésére, amelyek a kiírás időpontjában prognosztizálhatók. Ilyen helyzetek mindig előfordulnak, ez nem kerülhető el, de a kezelés szabályai megfelelő körültekintéssel meghatározhatók. A dokumentáció kiemelkedő fontossága miatt célszerű közbeszerzési és műszaki szakértőket bevonni, de az üzemeltetés egyetemi „gazdájának” kell kitalálni a részleteket, mert csak ő tudja igazán, mire van szüksége. A kollégák Korábban már említettem, hogy a kiszervezés után egy a korábbitól gyökeresen eltérő kultúrájú és felépítésű szervezet felhasználásával kell megoldani a feladatokat. Erre a váltásra azonban nem mindenki képes. A saját állománnyal történő üzemeltetés esetében szervezeti hatalom legitimálta a vezetőt, és ezen alapult a teljesítés minőségét és mértékét kikényszerítő utasítási rendszer. A kiszervezés után a hatalmi megközelítés értelmetlenné válik, a teljesítés kikényszerítésének feltételrendszere szerződésben rögzített, és az érdekérvényesítés kooperációs kapcsolatokon keresztül történik. Ez a változás sok esetben minőségi cseréket tesz szükségessé, mert olyan új kompetenciákat igényel, amelyekkel nem minden régi kolléga rendelkezik. Ilyen új kompetenciák a teljesség igénye nélkül az alábbiak: • jogi és pénzügyi ismeretek; • tervszerű, programozott ellenőrzési és beszámoltatási megoldások alkalmazása (az ad hoc helyett); • projektszemlélet és eredménycentrikusság az erőforrás-felhasználások elbírálásakor; • magasabb szakmai képzettség; • vezető készségek, képességek. Természetesen a fentiek nem minden kolléga esetében szükségesek azonos mértékben, de a külső partnerrel történő együttműködés legalsó, operatív szintjén is (épületfelelős, gondnok) szükség van rájuk bizonyos mértékig, a magasabb vezetői kapcsolatok szintjén pedig már elengedhetetlenek. Monitoring A monitoring kifejezés ma divatos, de ezen az alapon akár tartalom nélküli bűvszó is lehetne. A monitoring azonban nem bűvszó, hanem a józan ész terméke, mely azt diktálja, hogy ha igénybe veszek valamit, akkor csak olyan mértékig szeretnék érte fizetni, amilyen mértékig az igényem kielégítést nyert.

285

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 286

CZINDERI GÁBOR

Annak ellenére azonban, hogy az igény és az ellenérték egyértelmű dolgok, annak a mérése, hogy a teljesítés milyen mértékű, már messze nem ilyen egyszerű. Ennek egy lehetséges megoldása a monitoring alábbi definíciója: a monitoring a teljesítés mértékének számszerű mérését, valamint a teljesítés hibája esetén az ellenérték csökkentésével járó szankcionálást rögzítő konszenzusos szabályokat és módszereket rögzítő, algoritmizált rendszer. A monitoring egy kétoldalú szerződéses kapcsolat egyik eleme, tehát mind a teljesítés mérése, mind pedig az alkalmazott szankció mértéke előre meghatározott szabályok, algoritmusok és feltételek közösen elfogadott összessége. A teljesítés hibája esetén a gyakorlatban éppen ennek a konszenzusnak a hiánya okozza a legtöbb problémát. Gyakori, hogy egy üzemeltetési szerződésben csak valamiféle szerződéses mellékkötelezettséget (kötbér, jóteljesítési bankgarancia stb.) szerepeltet a megrendelő abból a megfontolásból, hogy majd ha valami probléma adódik a teljesítéssel, akkor ezekkel szankcionál és kikényszeríti a teljesítést. Ez azonban rendszerint nem eléggé jól definiált és kidolgozott rendszer, így általában szubjektív elemekkel terhelt, vitákat eredményező folyamatot indít el, amely a következő lehetséges állapotokat eredményezi: • a szankciórendszer kidolgozatlansága miatt a megrendelő saját szubjektív értékelése alapján, a megrendelői erőfölény kihasználásával szankcionál valamilyen mértékben; • van néhány szankció, de azok nagyon erősek, így kisebb teljesítési hibák esetén nem alkalmazhatók (például a szerződés felmondása nem jó szankció a takarítás egynapi elmaradására egy oktatási intézményben); • vannak szankciók és vannak eredményelvárások, de életszerűen nem mérhető a szankció bekövetkezésének határértéke (előforduló szerződéses szankció az üzemvitelt „súlyosan veszélyeztető” hiányosságra – ez nem mérhető, így csak vitára ad alapot). A fenti hibás megoldások rendszerint kvázi-monitoring kialakulásához vezetnek, mivel mindkét szereplő érzékeli, hogy a teljesítés és az ellenérték között kapcsolatnak kell lennie. Így olyan egyezségrendszer kezd el kialakulni, amely a monitoring helyett próbál meg választ adni a kihívásra. Jellemző az üzemeltetési tevékenységek esetében, hogy ha egy teljesítési hiba szankcionálása a szerződés szerint nem egyértelmű (nincs releváns monitoring), akkor a megrendelő és az üzemeltető „megegyezik” valami pótlólagos vagy helyettesítő teljesítésben és így rendezik a problémát. Ez elvileg lehetne jó megoldás (eltekintve a barter ÁFA problémájától), de a baj vele az, hogy esetleges és nem követhető. A monitoring elméleti hátterének és alkalmazásának bemutatása természetesen jelentősen meghaladja jelen fejezet terjedelmi kereteit, így a következőkben a gyakorlati szempontból kiemelt elemek rövid ismertetésére szorítkozom. A monitoring alapelemeinek általában az alábbi két tényezőt tekintjük: • a rendelkezésre állás mérését és a • a díjváltozási algoritmust. Mindkettőre jellemző, hogy cél az objektív megfogalmazás lenne, de ez általában csak a díjváltozási algoritmusra tehető meg egyértelműen. A rendelkezésre állás mérésének célja a teljesítési hiba – lehetőleg – objektív meghatározása. A mérés három alaptípusa a következő: 286

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 287

16. Műszaki folyamatok menedzsmentje – kiszervezés az üzemeltetésben

• Incidenskezelésen alapuló megoldások: általában a hibajavítási, ügyeleti takarítási, oktatástechnikai vagy más egyedileg felmerülő üzemeltetési feladatok teljesítésének mérése, amely az igény megjelenése és a kielégítés közötti időt méri, és ezt hasonlítja össze elfogadási határértékekkel (Service Level Agreement). Az elfogadási határértékek (időtartamok) mellett rendszerint azon idősávok (szolgáltatási ablakok) definiálásra is sor kerül, amelyeken belül az adott feladatot eredményesen el kell végezni. Magas objektivitású módszer, de csak viszonylag nagy létesítményben célszerű alkalmazni, mert a hibabejelentések és teljesítések számítástechnikai eszközök (incidenskezelő és work flow management rendszer) alkalmazását teszik szükségessé. • Szemlealapú megoldások: folyamatos szolgáltatás (például takarítás, karbantartási tevékenység) eredményének összevetése a még megfelelő szolgáltatást jellemző határértékkel (nem-megfelelőségi kritériumokkal). A nem-megfelelőségi kritériumokat lehetőség szerint számszerűsíteni kell (pl. a világítás megfelelősége az adott helyiségben lévő világítótestek 80%-ának működőképességével behatárolható), de sok esetben ez csak szöveges formában lehetséges (pl. a takarítás esetében gyakorlatilag az elvégzendő takarítási részfeladatok leírása a megfelelő kritérium). Ezekben a megoldásokban további közös jellemző, hogy a szemlékre adott időpontban kerül sor, mivel a folyamatos szolgáltatás eredménye folyamatosan megszűnik és a szükséglet folyamatosan újratermelődik (a folyosó a felmosás után ragyog, de egy órával később már nem látszik, hogy megfelelő volt-e a takarítás), így nem mindegy, mikor ellenőrizzük. Rendszerint mintavételes a mérés, és a szolgáltatások jellege miatt a kritériumok elbírálásának lehetnek szubjektív elemei, így a módszer kevésbé objektív, mint az előző. • Állapotellenőrzéses megoldások: jellemző adatok meglétének ellenőrzése (létszám a biztonsági szolgálatnál vagy a rakodószemélyzetnél). Egyszerű, objektív módszer, de csak korlátozottan alkalmazható, így sok esetben a másik kettővel együtt, azok mellett jelenik meg. A Pesti Campus épületeiben a monitoringot - az incidenskezelést és a takarítás szemlealapú ellenőrzését támogató work flow management szoftverrel biztosítjuk, azzal a kiegészítéssel, hogy a PPP-ben megvalósult új épületünkben a rendszer ugyanaz, de az SLAk, a kritériumok és a díjlevonási algoritmus eltérőek, így azt az épületet virtuálisan külön rendszerben kezeljük. A másik alapelem, a díjváltozási algoritmus már jóval objektívebben meghatározható, jól számszerűsíthető, „hangolható” eleme a monitoring rendszernek, amely a rendelkezésre állás hibájának meghatározását követi és a teljesítési hibát díjcsökkenés formájában fejezi ki. Ez elvileg rendkívül egyszerű algoritmus is lehet (1% hiba=1% levonás), de fontos figyelembe venni azt az alapelvet, hogy a szankciónak arányban kell lennie a teljesítési hibával. Ha egy kis teljesítési hibát durva levonással büntetünk, tönkretehetjük az üzemeltetőt, ha viszont túl kicsivel, akkor esetleg érdekeltté tehetjük bizonyos mértékű hibás teljesítésben. Ezt feltétlenül célszerű figyelembe venni a levonási algoritmus kialakítása során, illetve elképzelhető, hogy a „finomhangolás” során a rendelkezésre állás mérési módszerét is érdemes korrigálni (SLA, mintavétel stb.). A cél nem az, hogy mindenképpen levonjunk, hanem az, hogy a hibás teljesítést szankcionáljuk, és a szankció a minőség javítására ösztönözze az üzemeltetőt. 287

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 288

CZINDERI GÁBOR

A díjváltozási algoritmusok két alaptípusa különböztethető meg: • folytonos algoritmus: a teljesítési hiba bármilyen értéke azzal valamilyen arányos mértékű díjcsökkenést eredményez (PPP szerződésekben jellemző). A módszer hibája, hogy nem tartalmaz toleranciát, holott az üzemeltetési tevékenység emberi közreműködéssel zajlik és csak igen kis mértékben gépesíthető, így a zéró tolerancia nem mindig indokolható megoldás; • diszkrét algoritmus: a teljesítési hibák egyes határértékeinek eléréséhez rendel előre sávosan meghatározott mértékű díjcsökkenést (szemafor rendszer). A folyamatos algoritmushoz képest jobb annyiban, hogy életszerűbb a beépített tolerancia miatt, de ez a hátránya is, mert rosszul megválasztott toleranciasávok esetén érdekeltté teheti az üzemeltetőt a határértékhez közeli teljesítés folyamatos fenntartásában. A monitoringnak a rendelkezésre állás mérése és a díjfizetési algoritmus megválasztása mellett van még egy harmadik eleme, amely nem evidencia, de nélkülözhetetlen: ez a korrekciós mechanizmus. A szolgáltatások monitoringja bármilyen jól kidolgozott rendszer mellett is – éppen a magas élőmunka-arány miatt – szükségképpen eredményez olyan élethelyzeteket, amelyek a természetes igazságérzettel ellentétes eredményt produkálnak. Ennek oka mindössze annyi, hogy a komplex szolgáltatás minden lehetséges körülményét egyszerűen nem lehet előre kitalálni és rögzíteni a monitoring szabályok között, vagy ha mégis megkíséreljük, akkor olyan bonyolult rendszert kapunk, amely a végén semmire sem lesz jó. Éppen ezért szerződésben rögzített módon és „játékszabályok mellett” is fenn kell tartani olyan egyeztetési mechanizmust, amely lehetővé teszi bizonyos feltételek mellett az egyes teljesítési hibák felülvizsgálatát, esetleges utólagos átértékelését, hatásának módosítását. Enélkül a mechanizmus nélkül a monitoring olyan mértékig meg tudja merevíteni az ellentétes álláspontokat, amely egyeztetés nélkül szükségképpen szerződésbontáshoz vezetne.

16.3 Tanulságok A BCE kiszervezési folyamatának végigkísérése alapján néhány tanulság levonható, amelyek a gyakorlat alapján igazolják vissza a kulcstényezők szerepét, másrészt mutatják, hogy hol lehetett volna hatékonyabb megoldások felé elmozdulni. Az első tanulság, hogy ugyan a generálkivitelezői modell nem üdvözítő örök időkre, de a kiszervezési folyamat elején ez a modell az optimális választás. Hiába érhető el esetleg jobb eredmény a specialistákat bevonó megoldással, ha még nincs meg a belső szervezeti kultúrája a külső üzemeltetővel való együttműködésnek, és nincs még gyakorlat a közbeszerzési kiírás szakmai elemeinek kiszervezési szempontból profi megfogalmazásában. A fejlődési folyamat egyes állomásai nem ugorhatók át, a tanulópénzt bizonyos mértékig meg kell fizetni, mert ennek hiányában később nagyobb lesz a ráfizetés. Az elméleti megfontolások és a BCE gyakorlata alapján az optimális kiszervezés az első ütemben generálüzemeltető kiválasztásával kezdődik, legalább két-három éves szerződés megkötésével. Ebben a szakaszban 288

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 289

16. Műszaki folyamatok menedzsmentje – kiszervezés az üzemeltetésben

• az egyetemi állomány megtanulja a szolgálati út helyett a szerződéses kooperáció nyelvét, • megkezdődhet a teljesítésmérésekre és egy majdani monitoringra való felkészülés (amit csak a gyakorlatban lehet jól kialakítani és eredményesen tesztelni), • átalakulnak a belső működési folyamatok és világosan kirajzolódnak a külső és a belső szervezet közötti határfelületek, kapcsolódási pontok. Az első szakasz lezárását követően, ha a fentiekben sikereket tudtunk elérni, az új üzemeltetési szakaszt már célszerű specialistákkal kötött szerződésekkel megkezdeni. A BCE kiszervezési folyamatában ez volt az a pont, ahol nem léptünk időben, holott a feltételek nagyrészt megvoltak a specialistákkal történő üzemeltetésre. Ezt az esélyt azonban három évre elszalasztottuk és a modellváltást így csak 2006-ban hajtottuk végre. Az üzemeltetési modellváltás során • célszerű határozatlan idejű, 3-6 hónapon belül felmondható szerződéseket kötni, • részletesen kidolgozott, a teljesítés mérésére és a szankcionálási algoritmusra is kiterjedő monitoring rendszert kell alkalmazni a közbeszerzési feltételek között, • a teljes üzemeltetési tevékenységi kört lefedő részletes dokumentációval kell lefolytatni a közbeszerzést. A fenti folyamat végén, ha a kulcstényezőkben a terveink szerinti állapotokat tudtuk produkálni, egy olyan üzemeltetési portfolió alakul ki, amelynek egyes elemei szükség esetén cserélhetők, a teljesítések relevánsan mérhetők és mind gazdaságossági, mind pedig műszaki szempontból megkísérelhetjük a „kielégítő” helyett az optimumot elérni.

289

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 290

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

17.

16:14

Page 291

SZABÓ MIHÁLY

ÚJ MEGOLDÁSOK A TANULMÁNYI ADMINISZTRÁCIÓBAN (BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM)

Ebben a tanulmányban áttekintést szeretnénk adni a Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetemen (BME) 2004 óta létező Központi Tanulmányi Hivatal létrehozásáról és működéséről, amelynek előkészítésében és vezetésében volt és jelenleg is van szerencsém közreműködni.

17.1 Előkészítés 17.1.1 Előzmények A tanulmányi adminisztráció központosítása már több mint 10 évvel ezelőtt is megfogalmazódott szándéka volt a BME különböző vezető testületeinek. Az Egyetemi Tanács (ET) és a Rektori Tanács (RT) is többször foglalkozott a kérdéssel, az adminisztráció átszervezése a BME középtávú fejlesztési tervébe is bekerült, de a megvalósítás érdekében nem történtek konkrét lépések. Az ET 1998 tavaszán „A tanulmányi adminisztráció korszerűsítése a BME-n” címmel szintén tárgyalta a kérdéskört, egy előzetes „projekt tervet” fogadva el. Ennek eredményeként hallgatói kérdezőbiztosok segítségével felmértük a dékáni hivatalok ellátottságát, a kiszolgálás fő adatait, a tanulmányi adminisztráció jellemzőit. Megszámoltuk a dékáni hivatalok fogadási idejében megjelent hallgatókat, megkérdeztük, milyen ügy elintézése érdekében és hányadszor jöttek ugyanazért, mennyire ismerik a Tanulmányi és vizsgaszabályzatot (TVSZ-t), a szak tantervét, tanulmányi ügyekben honnan informálódnak, illetve javaslatokat kértünk a kiszolgálás fejlesztése érdekében. Összesen 432 fő véleményét ismerhettük meg. Általában 1,4 ügyet intéztek el a bejövetelkor, de egy adott ügy elintézése érdekében 1,6 bejövetelre volt szükség (sokan voltak, így megunták a várakozást, vagy éppen abban az ügyben nem volt kiszolgálás, illetve nem megfelelően készültek fel rá). A tanterv és a TVSZ ismeretére saját magukat osztályozva közepes, illetve 2,5-ös „érdemjegyeket” adtak, azaz eléggé 291

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 292

SZABÓ MIHÁLY

tájékozatlanok voltak. Információikat is általában a felsőbb évesektől a kollégiumban szerezték be, így a „vak vezet világtalant” effektus érvényesült. Az ET 1999 áprilisában újra foglalkozott a tanulmányi adminisztráció központosításával, összefoglalta a korábbi anyagokat, a Központi Tanulmányi Osztály (KTO) létrehozásának indokait, a tervezett szervezeti felépítést, a feladatmegosztást a karok és a KTO között, a várható előnyöket és hátrányokat, de a végrehajtás érdekében ezúttal is kevés történt.

17.1.2 A szabályozó rendszer átalakítása A tanulmányi adminisztráció a szabályzatok alapján szervezhető. A BME-n (felmenő rendszerben) 1993 óta kreditrendszerben folyt a képzés, tehát 1997-ben végeztek a hagyományos egyetemi szintű képzésben az utolsó évfolyamok. Ekkor az új képzés szabályaira vonatkozóan már 5 éves tapasztalat állt rendelkezésre, így 1998-ban átfogóan átdolgoztuk a kreditrendszerű képzés TVSZ-ét. Ez a munka egy évig tartott. Az oktatási dékánhelyettesek havi értekezletein megszámlálhatatlanul sok órát töltöttünk az elvek újragondolásával, de maga a szövegezés egyszemélyes feladat volt. Ekkor egy fontos jogtechnikai kérdést is eldöntöttünk. A precíz, jól működő adminisztráció feltétele a részletesen megfogalmazott szabályrendszer, amelyben az elveknek és a végrehajtás részleteinek is helyet kell kapniuk. Mivel az ET az elvek, a „törvényi szintű” szabályozás elfogadására hivatott, de a végrehajtás technikai részletei más szakértelmet igényelnek, illetve gyakrabban változhatnak, a TVSZ elfogadásakor úgy döntöttünk, hogy a végrehajtás részletes szabályait egy ún. Tanulmányi ügyrendben, rektori utasításként adjuk ki, amely a TVSZ mellékleteként tekintendő, és – mivel a TVSZ a hallgatói önkormányzat egyetértéséhez kötött – az ügyrend kiadásához is egyetértési jog kapcsolódjék. Végül 1998 decemberében fogadta el az ET az új TVSZ-t, s újabb egy évnyi munka befektetésével 1999 decemberében adta ki a Rektor az első Tanulmányi ügyrendet. Az 1998 végén elfogadott TVSZ még lehetővé tette, hogy az egyes karok kiegészítéseket fűzzenek hozzá. A központosított adminisztráció szervezésének felgyorsulásakor azonban nyilvánvalóvá vált, hogy 8 különböző szabályzat alapján nehezen valósítható meg az egységes ügyintézés, emiatt 2000-2001-ben elvégeztük a TVSZ kari kiegészítéseinek vizsgálatát. Valamennyi kari kiegészítésről megállapítottuk, hogy az nincs-e ellentmondásban az egyetemi szabályokkal, nem enyhíti-e, vagy éppen szigorítja-e a BME TVSZ előírásait, netán nem ellentétes-e azokkal? A karok ellenállásának legyőzéséhez hosszabb idő kellett, míg sikerült elfogadtatni a 2002 szeptemberétől hatályba lépett egységes, kari kiegészítések nélküli szabályzatot. Bizonyos előírásokban persze az egyes karok különbözhettek (pl. szakirány-választás, diplomáztatás), de ezeket egyébként is a tantervi előírások tartalmazzák, így azok beemelhetők voltak a szakok tanterveibe.

17.1.3 Az informatikai háttér A kreditrendszerű képzés nyilvántartása nem képzelhető el megfelelő informatikai háttér nélkül. A képzés bevezetésekor a Vegyészmérnöki Kar dékánjának kezdeményezésére és jelentős támogatásával néhány lelkes informatikus doktorandusz oktatói irá292

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 293

17. Új megoldások a tanulmányi adminisztrációban

nyítással elkészített egy már Windows alatt futó kiszolgáló szoftvert. A többi kar is csatlakozott, s így 1998 szeptemberétől BME-szerte bevezették a „piacképes utódot”, a Neptun rendszert. Ebben az időszakban jött létre az Egyetemi Informatikai Szolgáltató Központ Neptun Üzemeltetés Csoportja is.

17.1.4 Döntés a Központi Tanulmányi Hivatal (KTH) létrehozásáról A korábban többször is napirendre vett kérdésben végül is az Egyetemi Tanács 2001 novemberi ülése hozott áttörést „A központi tanulmányi adminisztráció létrehozása a BME-n” című előterjesztésével és határozatával. Az anyag újra összefoglalta az előzményeket, megfogalmazta a tanulmányi adminisztráció célját, elemezte az elmúlt 10 évet és az akkori helyzetet, és javaslatot tett egy kb. 25 kiszolgálói hellyel és kb. 40 fős összlétszámmal dolgozó hivatal létrehozására. A határozat szerint új szervezeti egységként létre kell hozni a Központi Tanulmányi Hivatalt. A jól érzékelhető bizonytalanság és a (kari) félelmek miatt is a határozat egy megvalósítási terv (teljes és építészeti, informatikai folyamatterv, a hallgatói tanácsadás jövője) elkészítését, az egyetemi polgárság tájékoztatását is elrendelte, valamint kimondta, hogy készüljön javaslat a dékáni hivatalok feladatainak módosulásáról is. Az előterjesztés első ízben fogalmazta meg a tanulmányi adminisztráció célját: a külső és belső jogszabályokból adódó feladatok intézményi végrehajtása, a hallgatók tanulmányi eredményei, az oktatáshoz kapcsolódó adatok biztonságos és időtálló nyilvántartása és megőrzése, valamint információ-szolgáltatás a minisztérium, a hallgatók, az oktatók és a döntések meghozatalához az egyetem vezetése számára. Az előterjesztés egyik fontos szakmai része a tanulmányi adminisztráció elmúlt 10 évének és akkori helyzetének elemzése volt. A főbb változásokat az alábbiakban azonosította: • a számítógépes rendszerek elterjedése, • a kreditrendszerű képzés elindítása, • a hallgatói létszám jelentős növekedése, • a hagyományos kézi nyilvántartás (100-200 hallgató/adminisztrátor) helyett cél a teljes számítógépes nyilvántartás (500 hallgató/adminisztrátor), • a dékáni hivatalok tanulmányi csoportjaiban a létszám a „racionálisan szervezhető, a mai igényeknek megfelelő, (gazdaságos) üzemméret” alá csökkent. A tanulmányi adminisztráció helyzetének elemzése kapcsán tett fontosabb megállapítások: • nem lehet a fogadóhelyeket „szakosítani”, adott hallgatónak mindig a saját előadójához (ablakához) kell fordulnia, akkor is, ha a szomszéd ablaknál éppen senki sem várakozik, • a nyújtott idejű kiszolgálás nem megoldható, • a kritikus időszakokban állandó a zsúfoltság, • a munka nehezen szervezhető, nehezen biztosítható a távollevők helyettesítése, • a sokkal bonyolultabbá vált jogszabályok naprakész követése és a BME-n egységes értelmezése nehezebb, állandó konzultációt és iterációt igényel, • nem biztosítható a munkatársak rendszeres és egységes képzése, pedig a változó szabályozások és nyilvántartási módszerek (szoftverek) miatt erre nagy szükség lenne, 293

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 294

SZABÓ MIHÁLY

• a számítógépes rendszergazda feladatra a kis méret miatt csak részfoglalkozású, „besegítő” (a szükséges időben általában azonnal nem rendelkezésre álló) munkatársak foglalkoztathatók, • a hardver beszerzések kevésbé tervezhetők a kisebb mennyiség és helyenként a szakértelem hiánya miatt, az eszközök cserélhetősége, a megfelelő eszközök kiválasztása nem mindig megoldott, • a hálózati problémák a szétszórtság miatt gyakrabban fordulhatnak elő, ilyenkor nem irányíthatók át a hallgatók másik dékáni hivatalba, • az egyetem vezetése számára szolgáltatott adatok gyakran nem homogének az eltérő értelmezések miatt. A TVSZ és az Ügyrend alapján részletesen elemeztük a tanulmányi adminisztráció valamennyi mozzanatát. Az elkészített (több mint 200 soros) táblázatban feltüntettük a tevékenységet, az ezt leíró szabályzat-bekezdést, a felelőst, a végrehajtás időpontját, illetve határidejét, valamint a munkaigényt egy relatív skálán. Az elemzés alapján kijelenthető volt, hogy • a feladatok döntő többsége nem kar-specifikus, • kari, illetve sok esetben a szakokra vonatkozó szabályok: jelentkezés a szakirányokra, jelentkezés a diplomamunkára, szakmai gyakorlatok szervezése, a záróvizsgák lebonyolítása. Az elemzés foglalkozott a központosított ügyintézés kapcsán leggyakrabban megfogalmazott ellenérvvel (megszűnik a személyes ügyintézés, tanácsadás) is. Amennyiben a „személyes” ügyintézés azt jelenti, hogy nem egységesen alkalmazzuk a szabályokat valamennyi hallgatóra, akkor annak valóban meg kell szűnnie. Ha a személyes ügyintézés az adminisztrációs tevékenység során az „ablaknál” adott tanácsokat jelenti, akkor ezt pedig át kell alakítani. Bár a kiszolgálás közben kapott tanulmányi, életvezetési stb. tanácsok kétségtelenül általában hasznosak voltak, sok idősebb előadó saját gyermekeinek tekintette a hallgatóit, a kisebb létszám miatt többségüket személyesen is ismerte. Ez azonban esetleges volt, a nagy sorok esetén megoldhatatlan, valamint az előadók – bár többségükben maguk is szülők – nem szakértői a területnek, erre nem kaptak felkészítést, munkakörüknek nem része, egyéni motiváltságuk különböző. A határozat következtetése: a tanulmányi adminisztráció és a tanácsadás külön megoldandó feladat, más jellegű szakértelmet igényel. A tanácsadás típusait, szereplőit és helyszínét az alábbiakban fogalmazta meg: • az egyetemi szabályzatokról (TVSZ, Ügyrend, Térítések és Juttatások Szabályzat) a KTH a saját szakértői révén, de nem a fogadóablakoknál, • a tanulmányi-szakmai tanácsadás kari szakértői (dékáni megbízotti) feladat, a KTH legfeljebb a tanácsadás színhelye, • minden egyéb tanácsadás a létszámában megerősített, és a KTH közelében elhelyezett Támpont Tanácsadó Iroda szakképzett munkatársai révén oldandó meg. Az előterjesztés a KTH létrehozásától várható előnyök között említette: • egységesebb egyetemi arculat kialakulását, • a hallgatók kiszolgálási színvonalának növekedését, kevesebb üzemszünetet, 294

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 295

17. Új megoldások a tanulmányi adminisztrációban

• • • •

az igényekhez jobban alkalmazkodó nyitvatartási időt, a hatékonyabb munkaszervezést, terület- és – hosszabb távon – munkaerő megtakarítást, korszerű, minőségügyi követelményeket is kielégítő szolgáltatást.

Látható, hogy az átalakítás céljaként és a várható előnyök között nem került említésre a gazdasági ok, azaz az egyetem vezetését (legalább is rövid távon) nem költségcsökkentés vezérelte a döntésben. A határozat kijelölte az új hivatal helyét is az egyetem R épületében. Ez központi elhelyezkedést biztosít, könnyen megközelíthető, megfelelő tér áll rendelkezésre az aulában és a folyosón, ebben az épületben helyezkedik el a Hallgatói Számítógépközpont és az Egyetemi Informatikai Szolgáltató Központ, ami egyrészt a hallgatók számára biztosított a közelben megfelelő számú számítógépes munkaállomást (a Neptun akkoriban még csak kliensprogramokon keresztül volt elérhető!), illetve a szervergépek is a közelben voltak, és nem utolsó sorban itt szabadultak fel korábban tanszéki területek.

17.1.5 Az intézkedési terv A 2001 őszi határozat után az események felgyorsultak. Decemberben a Rektor megbízottat jelölt ki a KTH létrehozásának irányítására. A rektori megbízott feladata volt a javaslattétel a KTH – mint átfogó szervezeti egység – szervezeti felépítésére és működési rendjére, az SZMSZ előkészítése, javaslattétel a KTH R épületen belüli pontos helyére és kialakítására, javaslattétel arra, hogyan történjen az átmenet a tanulmányok adminisztrálásának jelenlegi rendje és a központi ügyintézés között, javaslattétel a vonatkozó egyetemi szabályzatok szükséges módosítására, megjelölve a felelősöket, relatív határidőket, amelyek a KTH működésének megkezdéséhez szükségesek. A megbízás a KTH létrehozásáig szólt, az oktatási rektorhelyettes irányításával. A megbízott több előkészítő csoportot kért fel a feladat végrehajtására. Csak a szabályzatokkal és az ügyrendekkel 6 csoport foglalkozott, de felmértük a dékáni hivatalok belső ügykezelési rendjét, a tanulmányi csoportok ellátottságát, begyűjtöttük a tanterveket, és azok kari rendelkezéseit stb. Az intézkedési terv megfogalmazása fél évet vett igénybe, 2002 júniusában tárgyalta az ET „A tanulmányi adminisztráció korszerűsítéséhez szükséges intézkedések a BMEn” című előterjesztést, ami a sokrétű előkészítő munka összefoglaló dokumentuma. A korábbi helyzetfelmérést kiegészítve ellenőriztük a minőségügyi követelmények érvényesülését, a tanulmányi adminisztrációt megvizsgáltuk a tervezés, szabályozás, képzés, ellenőrzés, visszacsatolás szempontjából. Megállapítottuk, hogy a folyamatok többé-kevésbé jól szabályozottak, de néhány szabályzatot el kell készíteni, illetve ki kell egészíteni, azonban sok eltérést tapasztaltunk a követelményektől, s megállapítottuk, hogy a munkatársak rendszeres oktatását és a munkafolyamatok ellenőrzését, a visszacsatolást meg kell oldani. Az intézkedési tervben a tanulmányi adminisztráció új rendszerének tervét is megfogalmaztuk. A létrehozandó KTH fő feladataként az alapképzésben résztvevők tanulmányi adminisztrációját jelöltük meg. Ezen belül a felvételre jelentkezők, a hallgatók és a végzettek személyi adatainak kezelése, felvételi és tanulmányi eredményeinek nyilván295

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 296

SZABÓ MIHÁLY

tartása, az egyetem által kiadott igazolványok és igazolások elkészítése, eljuttatása a kérelmezőhöz, illetve a jogosulthoz, közreműködés a hallgatói juttatások és térítések ügyintézésében. A KTH – a feladatot a Rektori Hivataltól átvéve – tartja nyilván az egyetemen kiadott valamennyi oklevelet. A KTH adatot szolgáltat az egyetem szervezetei számára, és a jogszabályok szerinti statisztikai adatszolgáltatást is végzi. Fontos (és a BMEn belül újként megjelenő) feladata, hogy részt vesz az egyetem tanulmányi adminisztrációjával kapcsolatos oktatási és ellenőrzési tevékenységben. A KTH – a karokkal kötendő külön megállapodások keretében – részt vehet a szakirányú továbbképzés és a doktori képzés adminisztrációjában is. A feladatmegosztás szerint a dékáni hivatalok a karoknál maradó feladatok végrehajtását segítik. Továbbra is a karok a felelősek a tantervekért, a tantárgyak programjáért, követelményeiért, a tantárgyak meghirdetéséért, a kari órarendek elkészítéséért. A KTH-n keresztül beadott kérelmek, és a KTH előkészítése alapján az egyéni hallgatói ügyekben szükséges döntéseket is a dékán, dékánhelyettes, vagy a Kari Tanulmányi Bizottság hozza, de a döntés rögzítése a hallgató személyi anyagában, a hallgató értesítése a döntésről a KTH feladata. Az informatikai rendszertervben a minél nagyobb mértékű elektronikus információcserét céloztuk meg, azaz a hallgatónak csak akkor kelljen bejönnie a hivatalba, ha valamely papír alapú dokumentumot kell leadnia vagy átvennie, és ez is lehetőleg előre tervezhető időpontban történjék. Ugyancsak célként jelöltük meg a teljes folyamat dokumentáltságát és nyomon követhetőségét. A hallgatói adatok nyilvántartására a Neptun már rendelkezésre állt, de az iktatandó, irattárazandó dokumentumok nyilvántartására és a munkafolyamatok elektronikus követésére a MonDoc nevű szoftvert választottuk. Ezen kívül a kiszolgálás javítása érdekében ügyfélhívó rendszert vezettünk be. Az intézkedési tervben megfogalmaztuk a KTH Szervezeti és Működési Szabályzata tervezetét is. Ez figyelembe vette, hogy a KTH-ban a feladatok egy része egész évben állandónak nevezhető, de jelentős az időben változó intenzitású munkák aránya is. Emiatt nem célszerű (gazdaságos) feladatra szervezett kisebb egységeket létrehozni, mert a köztük lévő határok miatt ez felesleges tartalékok beépítését igényli. Így mátrix-szerű szervezet kialakítását céloztuk meg. Létre kívántunk hozni egy Titkársági és Irattári, egy Szakértői és egy Előadói Csoportot. A Titkársági és Irattári Csoport a KTH működésével kapcsolatos kiszolgálói tevékenységet végzi. A szakértők a KTH tevékenységi körébe tartozó több terület (pl. diákigazolvány, jogviszony-igazolás, felvételi eljárás, ösztöndíj stb.) jó ismerői, akik képesek a terület oktatására, az ezzel kapcsolatos ügyviteli teendők megszervezésére. A szakértők szakmailag segítik az előadók munkáját, szükség esetén (pl. csúcsidőben) az előadók munkakörébe tartozó feladatokat is ellátnak. Az előadók a tanulmányi adminisztráció rendszeresen ismétlődő feladatait látják el, kiszolgálják az ügyfeleket, és a konkrét beosztás szerint az időben változó munkákat végzik. A KTH átfogó (önállóan gazdálkodó) szervezeti egység, vezetője a pályázat alapján, az ET javaslatára kinevezett igazgató, akinek a munkáltatója a Rektor. A hivatal összes dolgozójának munkáltatója az igazgató, akinek a munkáját két igazgatóhelyettes segíti. A „technológiai” igazgatóhelyettes az egyes (az átalakuló felsőoktatásban állandóan változó) feladatok megoldási módját határozza meg, egyeztetve a szakértőkkel. Az „üzemeltetési” igazgatóhelyettes gyakorolja a munkairányítói jogokat a hivatalban, ő a „ki csinál296

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 297

17. Új megoldások a tanulmányi adminisztrációban

ja, és milyen beosztás szerint” kérdésben dönt. A munkák konkrét megszervezése a két igazgatóhelyettes egyeztetése alapján történik, a változó feladatokra az igazgatóhelyettesek megállapodása alapján biztosítható a szükséges munkaerő. A KTH létesítése kapcsán az egyik leggyakrabban hangoztatott ellenérv az elviselhetetlenül megnövekedő sorállást vetette fel. Emiatt igen körültekintően kellett eljárni a kiszolgáláshoz rendelkezésre bocsátandó erőforrások megtervezésekor. Figyelembe kellett venni a hivatal várható terhelését, a becsülhető igénybevételt. Ezért is volt kulcseleme az intézkedési tervnek, hogy az átlagos várakozási időre és sorhosszakra szakértői számítások készültek, amelyet a tömegkiszolgálást oktató kolléga készített, hiszen ez a kiszolgálás számos mérnöki feladattal analógiába hozható. Az elemzés egyik legfontosabb megállapítása, hogy azonos igények és kiszolgálók esetén, az igények és kiszolgálók aggregációja növeli a rendszer hatékonyságát, azaz csökkenti az átlagos várakozási időt és a várakozók számát. Ha a KTH-ban az összes tanulmányi előadó minden kar hallgatóit egyformán ki tudja szolgálni, és az ügyintézők száma a dékáni hivatalokban dolgozó oktatási előadók számának összege, valamint az új hivatalba érkező hallgatói igények a dékáni hivatalokba érkező hallgatói igények összege, akkor az egyesített hivatalban rövidebb várakozási időt tapasztalnak a hallgatók, és a várakozók száma kevesebb lesz, mint a dékáni hivatalokban várakozók számának összege. A szélsőséges esetekre is kiszámolt példák alapján azt a következtetést lehetett levonni, hogy a sorhossz, illetve a várakozási idő alapvetően a kiszolgálás gyorsaságától függ, az ablakok számától kevésbé, illetve a nagyon hosszú sorok kialakulásának valószínűsége igen csekély. A várakozási idő ingadozásának csökkentésére célszerű közös várakozó sort, sorszám alapú kiszolgálást alkalmazni, és csökkenteni az olyan igények számát, amelyet csak speciális ügyintézők tudnak kezelni. Az intézkedési tervben az építészeti tervet két változatban is elkészítettük. Az egyik a korábbi dékáni hivatali területekhez képest jelentős növelést irányozott elő, míg a másik nagyjából azonos alapterületen (1150 m2) belül kisebb munkaterületet és megnövelt közlekedő-várakozó teret. A kiviteli tervek elkészítésekor a kisebb terület mellett döntöttünk, s az élet igazolta a döntés helyességét. A korábban leírt feladatmegosztás alapján a KTH személyzetének kialakításához a dékáni hivatalokban lévő 49,5 státuszból 38 átcsoportosítására tettünk javaslatot, a hallgatói létszámoknak megfelelően megosztva a dékáni hivatalok között. A bérkeretek későbbi, (hallgatói létszám) arányos megosztását terveztük. Az átmenet főbb szabályait is megfogalmaztuk. Úgy becsültük, hogy a KTH kialakításában a sebesség-meghatározó lépés az építészeti tervezés és kialakítás, ezt összesen 10-12 hónapra terveztük. Megfelelő előkészítéssel magát a költözést rövid idő alatt lebonyolíthatónak tartottuk. A KTH-ba átviendő, előzetesen leltárba vett anyagok: leckekönyv, törzskönyv, személyi anyag, záróvizsga jegyzőkönyvek, felvételi anyagok. A költözés szempontjából kedvező időszakot (a szorgalmi időszak utolsó harmadának eleje, vagy a nyári szünet) is meghatároztuk, de a végrehajtás során ezt nem tudtuk tartani. Összességében az intézkedési terv 20 pontból állt, valamennyiben a teendőt, a felelőst és a határidőt is meghatároztuk.

297

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 298

SZABÓ MIHÁLY

17.2 Megvalósítás A kiviteli tervek elkészítése, és maga a kivitelezés másfél évig tartott. A rektori megbízott koordinálásával az építészeti-logisztikai-bútorozási-informatikai terveket 2002 szeptembere és 2003 áprilisa között készítettük el. Ebben a fázisban is közreműködtek az intézkedési tervhez felkért csoportok. Az építészeti kiviteli tervek elkészítésekor adottságként kellett figyelembe venni, hogy a KTH területén korábban 105 m2-es tantermek, illetve azokból kialakított tanszéki szobák, laborok voltak. A nagytermes kialakítást Főigazgató úr kérésére megtartottuk, arra a pozitív fejleményre gondolván, hogy a hatékonyság növekedésével egy-egy helyiség visszaadható lesz az oktatásnak. A korábbi tantermekben 2 szakértői és 6 előadói munkahelyet létesítettünk. Összesen 4 db ilyen szobában fogadjuk a hallgatókat, illetve rendelkezésre áll még a csaknem 400 m2-es folyosón 3 db recepciós pult, és az aulában 3 db fogadópult. A korábban zsákszerű, hosszú épület másik végén is bejáratot vágtunk, ami a menekülési útvonal biztosítását, illetve a tömegek mozgását is lehetővé tette. Három ügyfélhívót léptettünk üzembe, kettőt a nagyobb tömegeket fogadó aulában, egyet pedig a hosszú folyosó megnyitott végén. Az építészeti tervek elkészítésénél különös figyelmet kellett fordítani a tömegek és nagyobb mennyiségű dokumentumok (pl. az aulában leadott leckekönyvek) mozgatására. A bútorozásnál szintén az elhelyezendő dokumentumok mozgatására, valamint a fogadás és a (nyugodt körülményeket igénylő) adatfeldolgozás igényeire igyekeztünk tekintettel lenni. Ez a nagytermes kialakítás miatt sajnos, nem sikerült teljesen. Az informatikai terveknél kiemelhető a fölöttünk levő szerverekkel való kapcsolat megteremtése, (a későbbi telefonos szolgáltatások megvalósíthatósága miatt) az IP telefonok telepítése, a dokumentumok azonosításához a munkaállomások vonalkód-olvasóval történő felszerelése. A kivitelezés a vártnál rövidebb ideig tartott. A építés, a bútorozás és az informatikai kivitelezés nagyjából 2-2 hónapot vett igénybe, így 2003 novemberében a beüzemelés megkezdődhetett. A kivitelezéssel párhuzamosan folyt a személyzet kiválasztása, a dolgozók tájékoztatása személyes beszélgetések útján, az áthelyezések, az új dolgozók felvételének intézése. Ez egy hosszú és sok türelmet igénylő folyamat volt, hiszen a dolgozók joggal tartottak a változástól, annak ellenére, hogy az érdekképviselettel egyeztetetten létszámcsökkentésre, elbocsátásra nem kerülhetett sor. Magáról a hivatal beindításáról a Rektori Tanács 2003 novemberében döntött. Ekkor fogalmazódtak meg a KTH működésbe lépéséhez szükséges konkrét feladatok, véglegesítettük a létszámot, pontosítottuk a költözés ütemezését, az átadás-átvételt. A hivatal meghatározott létszáma 45 fő lett (24 fő előadó, 8 fő szakértő, 3 fős – titkárnő, gazdasági ügyintéző, logisztikus-irattáros – titkárság, 2 fő oklevél szakértő, 2 fő dokumentum-nyomtató, kézbesítő, anyagmozgató, 2 fő takarító, 1 fő informatikus rendszergazda, 2 fő igazgató helyettes, 1 fő igazgató). Ekkor azt terveztük, hogy a csúcsidőszakokban (félévváltáskor) 2x1 hónapra 6 főt megbízással foglalkoztatunk majd. A 45 státuszból összesen 37 volt a régi (35 a dékáni hivatalokból, a 2 oklevél szakértő a Rektori Hivatalból került át) és 8 státusz létesült újként. A dékáni hivatalokból átkerülő státuszokat a kari hallgatók arányában határoztuk meg. 298

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 299

17. Új megoldások a tanulmányi adminisztrációban

A dokumentumok átadás-átvételének előkészítése is ekkor történt meg. Az egyértelmű volt, hogy a munkatársak munkaügyi iratait, a hallgatók törzskönyveit és névmutatóit, személyi iratgyűjtőit, a szigorú elszámolású és egyéb nyomtatványokat, a diákigazolványokat (a Neptunból előkészített) megfelelő listákkal át kell adni. A mintegy 2 x 20 000 KTH-ba kerülő leckekönyv és személyi iratgyűjtő azonosításához még a költözést megelőzően az informatikai előkészítést végzők vonalkódos etiketteket gyártottak és adtak át a dékáni hivataloknak. Az átkerülő munkatársak feladata volt ezek felragasztása a költözés előtt. (A későbbiekben más felsőoktatási intézmények is átvették ezt a gyakorlatot, és a leckekönyveken szintén vonalkódos azonosítást alkalmaztak.) Ésszerűen azt a módszert alkalmaztuk, hogy a leckekönyvet a vizsgaidőszak kezdetén, decemberben a dékáni hivatalok adták ki a hallgatóknak, de már a KTH-ba hozták vissza január végén. Az indexben tájékoztatót helyeztünk el a KTH-val kapcsolatos változásokról. A korábbi gyakorlattól eltérően a hallgatóknak nem kellett a következő félévre felvett tantárgyaikat a leckekönyvbe bevezetniük a visszaadás előtt. Ez jelentősen meghosszabbította a leadás időszakát, s így a csúcsterhelést csökkentette. Azt terveztük, hogy a felvett tantárgyak listáját a KTH etiketten ragasztja be a hallgató leckekönyvébe. Erről a kockázatos megoldásról a későbbiekben még szólunk. A hallgatók adatkezelőjében történt változás (a későbbi viták elkerülése érdekében) annak meghatározását is szükségessé tette, hogy meddig tart a dékáni hivatalok felelőssége, és honnan kezdődik a KTH-é. Az átadás időpontjában a Neptun állományáról az Üzemeltetés nem törölhető mentést készített. A KTH végleges SZMSZ-ét a 2003 novemberi ET fogadta el, s ennek folyományaként jelent meg az igazgatói pályázat, s került sor a 2004. január 1-jei kinevezésre.

17.3 Az indulás nehézségei és sikerei 17.3.1 A személyzet Mivel kötelező volt a dolgozók továbbfoglalkoztatása, már az induláskor meghatározó volt, hogy milyen személyi feltételek állnak rendelkezésre, azaz kik kerültek át a KTH-ba. Mindössze két nyugdíjas kolléganőtől köszöntünk el. Az eredeti terveink szerint a karok dékáni hivatalaiból a tanulmányi csoportok vezetői lettek volna a szakértők, míg az előadók hasonló munkakört láttak volna el. Ezzel szemben a nyolcból négy karról nem kívánt átjönni a csoportvezető, s ehhez a kari támogatást is megkapta. Ők azóta a dékáni hivatalokban maradt feladatok végrehajtását segítik. Kettőjük helyét már az induláskor sem töltöttük be, két előadó pedig „előlépett”. Sőt, az egyik karról egyáltalán nem kaptunk azonnal használható munkaerőt, itt valamennyi(!) tanulmányi adminisztrációval foglalkozó dolgozó a dékáni hivatal munkatársa maradt. A koreloszlás is kedvezőtlenül alakult, sokan 50. életévükhöz közel, vagy afelett voltak. Ők döntően nem szervezett keretek között, hanem saját képességeik és igényeik szerint sajátították el a számítógép-használatot, így az ismereteik nagyon szórtak. Az üresen átadott státuszokra, illetve a lejárt szerződésű dolgozók helyére hét új, döntően fiatal, a számítógépkezelést már az iskolában tanult, alacsonyabb fizetésű dolgozót vettünk fel. 299

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 300

SZABÓ MIHÁLY

17.3.2 Az átállás, költözés, betanítás A költözést és átállást az előre kidolgozott menetrend szerint sikerült lebonyolítani, egy karnál voltak olyan hiányosságok az adatkezelésben (törzskönyvezésben), ami miatt a költözést el kellett halasztani. A szabályozások a működés első hónapjaiban készültek el, illetve aktualizálódtak. A Tanulmányi ügyrendet három rektori utasításra („füzetre”) bontottuk. Az első a felvételi eljárással, a második a hallgatói jogviszonnyal, míg a harmadik az oktatás szervezésével foglalkozott. A vágás oka egyrészt a terjedelmi korlát, másrészt az érdekeltek köre volt. (A felvételi eljárás csak a hivatalok, a hallgatói jogviszony a hivatalok és a hallgatók, az oktatásszervezés valamennyi szereplő számára ír elő feladatokat.) Az előre eltervezett oktatások, tájékoztatók döntő részét is sikerült lebonyolítani. A hallgatók az említett szóróanyagokon kaptak tájékoztatást, de segített a diáktanácsadó és a hallgatói képviselet is. Valamennyi kar tanszékvezetői értekezletén kaptunk általában 20-35 percnyi időt, hogy a változásról, illetve a tanulmányi adminisztrációban a tanszékvezetők legfontosabb feladatairól szót válthassunk. A változásokkal szembeni bizalmatlanság, aggodalom szinte mindenütt érezhető volt. A tanszéki oktatási felelősöknek és adminisztrátoroknak választható időpontokban 2 órás időtartamban, 183 fő részvételével tartottunk részletes tájékoztatót, oktatást, amelyen az új feladatmegosztást, és az akkor átdolgozott tanulmányi ügyrend tanszéki munkát érintő fejezeteit ismertettük, illetve mód volt a feltett kérdéseket megbeszélni. Ez a „műfaj” eddig ismeretlen volt az egyetemen, azóta minden félévben megtartjuk ezt a tájékoztatót, ami nagyon hasznosnak bizonyult az információ átadásban. A tájékoztatókat követően több megkeresést is kaptunk, amiből számos esetben arra lehetett következtetni, hogy még a több éve változatlan szabályok sem (egyértelműen) ismertek, illetve eddig többször azokat nem tartották be, de ez a karon belül könnyebben orvosolható volt. A KTH állományába átkerültek szintén több alkalommal vettek részt oktatásban. A tematika az általános szoftver használattól (file-kezelés, alapfokú szövegszerkesztési és táblázatkezelési ismeretek) a Neptun és a MonDoc kezelésre és a BME tanulmányi szabályzatainak ismertetésére terjedt ki. Az oktatásokat mintegy 20 óra időtartamban tartottuk (hasznos lett volna akár több időt is fordítani erre). Az induláskor, de még azt követően is hosszú ideig hangzott el gyakran az a kérdés: mi a KTH feladata, és mi a dékáni hivataloké? Erre az a közérthető válasz kristályosodott ki, hogy egy hallgató valamennyi adatáért a KTH a felelős, akár személyes, akár tanulmányi, vagy pénzügyi adatáról legyen is szó. A képzések adatait viszont a dékáni hivatalok kezelik, azaz ők a felelősek a képzés tanterveiért, a tantárgyak meghirdetéséért és az előtanulmányi rendért, a záróvizsgára bocsáthatóság kritériumaiért, a felvételi eljárás keretszámaiért és szabályaiért stb. Ilyen módon a KTH működésében a dékáni hivatalok beszállítókká váltak. Ugyancsak beszállítónak volt tekinthető kezdetben a Neptunt üzemeltető Egyetemi Informatikai Szolgáltató Központ.

300

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 301

17. Új megoldások a tanulmányi adminisztrációban

17.3.3 Az informatikai rendszer Ahogyan az intézkedési tervnél már bemutattuk, a KTH működésének informatikai hátterét három programrendszerre építettük: (az akkor már mintegy 30 felsőoktatási intézményben használt) Neptun hallgatói információs és pénzügyi rendszerre, az iktatást és (a felsőoktatási tanulmányi adminisztrációban valószínűleg újdonságként) az ügymenetet biztosító MonDoc dokumentációs rendszerre, valamint tőlük valamelyest függetlenül, a kiszolgálás színvonalát javító ügyfélhívó rendszerre. Tekintettel arra, hogy ekkor a Neptun még csak kliensprogramok révén volt elérhető, és nem volt kapcsolatban a MonDoc-kal, szükség volt egy saját fejlesztésű KTH portál és háttérprogramjai kidolgozására, amelyek biztosították a programrendszerek közötti adatátvitelt és kapcsolatot, valamint a hallgatók számára az interneten keresztüli szolgáltatás-megrendelést és információáramlást. A Neptun alkalmazásában az okozott üzemviteli problémákat, hogy a program struktúrájának idegen volt a központi apparátus. Hierarchiája szerint a kari adminisztrátorok „mindenhatók” voltak a kar hallgatói és képzései tekintetében is, márpedig a felelős adatkezelés azt követelte volna, hogy a dékáni hivatalokban ne tudják egy-egy hallgató adatát módosítani. Ezek a jogosultságok nem voltak szétválaszthatók a két területre, így csak a fegyelmezett munka lehetett (volna) a megoldás. A MonDoc egy része új fejlesztésként került a KTH–ba, ebből adódóan kezdetben programozási hibák is jelentkeztek. A rendszer működését (terminál szerveres üzemeltetéssel) mintegy két hónapos helyi üzem után terjesztettük ki a dékáni hivatalokra is, ekkortól vált lehetővé, hogy a work-flow kezelésben (a hallgatói ügyekben) a döntéshozó dékánhelyettesek is használhassák a rendszert. Már a kezdetektől láthatóvá vált, hogy célszerű lett volna a kiterjesztést a tanszékekig bővíteni, mert ezzel sok időigényes kézi munka lett volna megtakarítható. Ez azonban elsősorban anyagi okokból elmaradt. Az ügyfélhívó rendszer megfelelően működött, itt elsősorban az okozott problémát, hogy a tanulmányi adminisztrációban nagyon sok kampányjellegű feladat van, ami miatt a menüstruktúrát gyakran kellett volna módosítani. A rendszerben készíthető statisztikai feldolgozás biztosította a KTH vezetése részére a szükséges adatokat az üzemvitel értékelésére, és információkat adott a teljesítményről. A KTH portál és háttérrendszer üzembe helyezése – bár korábban reméltük – az őszi félévre tudta az egyes rendszerek között a kapcsolatot teljesen biztosítani. Ekkortól a Neptun adatbázisának éjszakai tükrözésével mind a hallgatók, mind a tanszéki oktatók/adminisztrátorok (személyes belépésüket követően) a nekik hasznos információkat érhették el. A hallgatók • ellenőrizhették személyes adataikat (közte az igen fontos gyűjtőszámla-egyenlegüket), • ellenőrizhették képzéseik legfontosabb adatait (szint, pénzügyi státusz, a hallgatói jogviszony kezdete, a felvett/teljesített kredit az eddigiekben és az utolsó félévben stb.), amelyek alapján a tandíjszámítás történt, • megtekinthették órarendjüket, • a felvett kurzusokhoz tartozó vizsgák megjelenítésével segítséget kaptak vizsgarendjük összeállításához, 301

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 302

SZABÓ MIHÁLY

• • • • • • •

a jelentkezés utolsó 6 órájában törölhették a vizsgajelentkezésüket, informálódhattak a számukra kirótt fizetési kötelezettségekről, megtekinthették a KTH-ban futó ügyeiket, azok állását, bejelenthették a passzív félévüket, a tandíj/költségtérítés befizetése előtt számlát rendelhettek meg, a leckekönyvük különböző oldalairól fénymásolatot rendelhettek meg, a tanszékek által beírt eredményekkel kapcsolatban észrevételt tehettek.

Az oktatók (tanszéki adminisztrátorok) • ellenőrizhették személyes adataikat, • megtekinthették órarendjüket, az oktatott tárgyaik kiírt vizsgaidőpontjait, • lekérdezhették egy adott kurzus, vizsga névsorát, a tantárgy összes befizetését.

17.3.4 A logisztika A nagy tömegű anyagmozgatástól féltünk talán a leginkább. Ahogyan említettük, mind a személyi anyagokat, mind a leckekönyveket a hallgató adatait és vonalkódot is tartalmazó etikettel láttuk el, és az előkészítő munka során, mint iktatott dokumentumokat létrehoztuk a MonDocban, majd irattáraztuk, azaz ennek révén vált lehetővé, hogy elvileg minden pillanatban tudni lehessen, a csaknem 20 000 leckekönyv éppen hol van. A leckekönyvek számára saját tervezésű tároló dobozokat gyártattunk le. A dobozméret meghatározásánál figyelembe vettük az indexek mérete mellett a szekrények szélességét, a dobozok mozgatása miatt azok kezelhető tömegét. A dobozokat 4 szoba 12-12 szekrényének legkényelmesebben elérhető magasságban lévő 3-3 polcán helyeztük el, egy-egy tárolóba legfeljebb 50 db indexet volt szabad beletenni. A személyi anyagok tárolására szintén saját tervezésű műanyag dobozokat gyártattunk. Mivel ezeket ritkábban kell mozgatni, azokat a fejmagasság fölötti és a szekrények alsó polcaira tettük.

17.3.5 Ügyfélforgalom, kiszolgálás A KTH működése feltételezi az interneten történő megrendeléseket, információkérést. Ez az indulásra még nem készült el. A frissen telepített szoftver (MonDoc) természetes problémái és a begyakorlás hiánya miatt a személyes ügyindítás óriási sorokat és várakozást idézett volna elő, emiatt kényszerültünk arra, hogy előre sokszorosított űrlapokon a postaládába is el lehetett helyezni megrendeléseket. Ez előre nem várt problémák forrása lett. Egyrészt (mivel a szabályokat nem ismerték sem a hallgatók, sem az oktatók, vagy – ha ismerték is – nem tartották be), az űrlapok óriási számban, és – bármilyen formában is adtunk tájékoztatást – vegyes tartalommal érkeztek, így naponta több órán keresztül kellett azokat válogatni, értelmezni. Emiatt gyakran azok az igények sem voltak kielégíthetők másnapra, amelyek egyébként teljesíthetők lettek volna (hallgatói jogviszony-igazolás, leckekönyv másolat). A megrendelések igen nagy számban a TVSZ, illetve az Ügyrend előírásaitól eltérő igényeket fogalmaztak meg. Mivel a dékáni hivatalokkal az elektronikus kapcsolat csak később épült ki, óriási volt a papírforgalom a hivatalok között. Arra sem vállalkozhattunk, hogy a hallgatókat egyenként értesítjük a 302

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 303

17. Új megoldások a tanulmányi adminisztrációban

döntésről, annál is inkább, mert elenyésző számban volt megjelölve a Neptunban (ténylegesen használt) e-mail címük. Az űrlapokat kis idő múlva bevontuk, ennek ellenére még sokkal később is érkezett belőlük naponta több darab. Az indulás első hónapjaiban óriási terhelésnek volt kitéve a hivatal, illetve a dolgozók. A legnagyobb ügyfélforgalmat a február eleji regisztrációs héten, valamint a leckekönyvek kiosztásakor, a szorgalmi időszak utolsó hetében bonyolítottuk le. A regisztrációs héten a legnagyobb napi ügyfélszám 3 444 fő volt, ebből 2 616 fő leckekönyvet adott le, míg 828 fő egyéb ügyben jelentkezett. A szorgalmi időszak utolsó hetében, május 11-én szolgáltuk ki a legtöbb ügyfelet. Ezen a napon 2 695 sorszámot adtunk ki, ebből 2 282 fő jött a leckekönyvéért(!), akiknek azt dokumentáltan ki is adtuk. Az ügyfélhívó rendszer március elejétől adott megbízható információkat a különböző ügytípusra bejelentkezők számáról, a várakozási és kiszolgálási időkről, akár időszakonkénti és munkahely szerinti bontásban is. Az első félévben naponta átlagosan 659 főt szolgáltunk ki, az átlagos napi várakozási idők ügyfélszámmal súlyozott átlaga 13,1 perc volt. Néhány esetben az átlagos várakozási idő kiugró értéket mutatott. Ezeken a napokon hardver, vagy szoftver problémánk volt, illetve a kezelésben adódtak nehézségeink, vagy több hiányzó dolgozó mellett egyéb szigorú határidős feladatunkat kellett teljesíteni, pl. a felvételi adatrögzítésben. A MonDocban regisztrált, elindított ügyek száma 5 454 db. A kiszolgált ügyfelek száma és a várakozási idők az indulás néhány hónapját követően a következőképpen alakultak. A KTH ügyfélhívóján 2004. június 1. és 2005. május 31. közötti évben kiadott jegyek száma 118 776 db volt. A hívásra nem jelent meg 9 816 fő. (Az ügyfélhívó rendszer használata kezdetben mind a hallgatók, mind a személyzet számára újdonság volt. Többen nem ismerve a menüt, akár több cédulát is kértek, jelentősen megnövelve a hulladékidőt, hiszen ekkor a (többszöri) szólításra sem jelentkezett senki a pultnál, vagy hosszú kiszolgálási időknél megunták a várakozást.) Az már kezdetben is világossá vált, hogy a rövid kiszolgálási idővel elintézhető ügyekben, ha sok igénybevevő jelentkezik, az ügyfélhívó jelentős holtidővel jár. A hivatal méretei miatt ugyanis legalább fél perc is eltelt, mire a szólított ügyfél a pulthoz ért, majd esetleg azonos idő alatt az ügy elintézhetővé vált. Ügyfélhívó nélkül szolgáltuk ki pl. a személyesen megjelenő felvételizőket (kb. 4 000 fő), az első éveseket a diákigazolványok és a BME kártyák kiosztásakor (kb. 3 000 fő), a félévek első heteiben a hallgatói jogviszony-igazolást kérőket (kb. 8 000 illetve 6 200 fő), ugyancsak ügyfélhívó nélkül vettük át a leadott leckekönyveket (kb. 2*16 000 fő). Ebben az évben a hivatalban kiszolgált ügyfelek száma mintegy 170 000 fő volt. A várakozási idők eloszlását a 17.1. ábra mutatja be. A diagram adataiból is látható, hogy a hallgatók 57%-át 10 percen belül, 75%-át 20 percen belül, 83%-át 30 percen belül szólítottuk. Ugyanakkor az is megállapítható, hogy kicsi (és időben egyre csökkenő) arányban, de előfordultak hosszú várakozási idők is. Bizonyos időszakokban a dolgozók teljesítménye is összemérhető volt. Ilyen pl. a diákigazolványok érvényesítése. Nagyjából az volt megállapítható, hogy mintegy 20 szereplő estén a kiszolgálás sebességében kétszeres volt a különbség a legjobbak és a legrosszabbak között. A fogadási időket az igényekhez igazodva változtattuk. A „csendesebb” időszakban heti 15 óra, az ún. „kampány” időszakokban, amikor valamennyi hallgatónak be kellett jönnie a hivatalba, (félévváltás 3 hét, jogviszony-igazolás 3 hét, diákigazolvány érvénye303

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 304

SZABÓ MIHÁLY

17.1 ÁBRA

sítés 3 hét, indexkiadás 3 hét) jelentősen megnöveltük, gyakorlatilag egész nap nyitva tartottunk. Az átlagos nyitvatartási idő heti 21,5 óra volt. A KTH ügyviteli szoftverében nyilvántartottan 2004. június 1-től 2005. május 31ig 15 964 db intézkedést, döntést igénylő ügy indult. A szoftver lehetővé teszi az ügyek végrehajtásának ellenőrzését, időponttal együtt rögzíti, hogy ki, mit tett, illetve milyen véleményt adott, hogyan döntött annak végrehajtása érdekében. Összegzésként megállapítható, hogy számos probléma forrása volt a tájékozatlanság, s az a tény, hogy nem volt olyan mozzanata a tanulmányi adminisztrációnak, amelyben korábban a karok egységes gyakorlatot folytattak volna. Ez vonatkozik mind a szabályok értelmezésére, mind a konkrét adminisztratív teendőkre. Az egységes eljárásrend kialakítása nyilván csak hosszabb idő alatt volt lehetséges.

17.3.6 A szereplők viszonya a változáshoz Az egyetem vezetése nagy figyelemmel kísérte az új hivatal működését, a felügyelő rektorhelyettesnek az első időszakban havonta, az Egyetemi Tanácsnak félévente beszámoló készült a tapasztalatokról. Az átalakulásban résztvevők közül talán csak az új dolgozóként a hivatalba kerülőknek nem voltak komoly problémái. A hallgatók a megszokott „saját” előadójuk, és a családias dékáni hivatal helyett bekerültek egy nagyüzembe, ahol nem a korábbi, helyben érvényes szabályok érvényesültek. A KTH átkerült munkavállalói számára a változást talán azzal a hasonlattal érzékeltethetjük, hogy ők egy kis szatócsüzletből bekerültek egy szupermarketbe. Korábban maguk alakították ki a kíná304

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 305

17. Új megoldások a tanulmányi adminisztrációban

latot, az árat, a nyitvatartási időt, a vásárlókat személyesen ismerték, most pedig heti beosztás szerint megadják számukra, mit kell tenniük, pontosan regisztrálják a jelenlétet és a kiszolgált ügyfelek számát, komolyan kell venni a szabályokat stb. A döntéshozók (dékánhelyettesek) is azzal a helyzettel szembesültek, hogy a döntéseik a munkafolyamat-kezelő szoftver segítségével nyomon követhetők, így a szabályzatoktól való eltérések is. A dékáni hivatalvezetők közül többen úgy érezték funkciójuk, hatáskörük csökkent, az eljárások megváltoztak, emiatt nem szimpatizáltak az új hivatal vezetésével és dolgozóival. A dékáni hivatalokban (helyenként indokolatlanul) maradt dolgozók szintén nehezen barátkoztak meg a helyzettel, sokszor párhuzamos ügyintézés folyt náluk is. Emiatt az ET 2005 júniusában felkérte az oktatási rektorhelyettest, hogy tegye meg a szükséges intézkedéseket a párhuzamosságok megszűntetése érdekében. Ugyancsak probléma forrása volt a korábban említett Neptun jogosultsági kérdés, amelynek révén a dékáni hivatalokban is módosítani tudták a hallgatók (KTH által kezelt) adatait. Egy ideig a hivatalokban az is vita tárgya volt, hogy bizonyos dékáni döntésekről szóló határozatot kiadhat-e a KTH, vagy valamennyi ilyen dokumentumot magának a dékánnak kell aláírnia. Szerencsére hamar belátták, hogy a dékán nevében a KTH is hiteles határozatokat adhat ki. A kezdeti tapasztalatok alapján a jobb információáramlás, az aktuális feladatok egyeztetése érdekében az első félévet követően rendszeres értekezleteket tartunk, amelyre minden érdekelt fél (Oktatási Igazgatóság, dékáni hivatalok, Egyetemi Hallgatói Képviselet, Támpont Iroda, Hallgatói Számítógép Központ, Neptun Üzemeltetés, Gazdasági és Műszaki Főigazgatóság) meghívást kap. Ezek általában sikeresek, nagyban segítik a munkát, feltárják a szabályozási hiányosságokat, ellentmondásokat, segítik az új szoftver-elemek megismerését.

17.3.7 Csereszabatosság és személyes felelősség Ahogyan az intézkedési tervben is bemutattuk, a várakozási idők akkor csökkenhetnek, ha kicsi a csak speciális ügytípusokat kiszolgáló fogadóhelyek száma, azaz a kiszolgálásban a pultok csereszabatosak. Ezt az esetek többségében a kezdetektől alkalmazzuk. Pl. a diákigazolvány érvényesítést, a hallgatói jogviszony-igazolást, az index ki-bevételt, az ügyindítást több, párhuzamosan működő ablaknál is intézni lehet. Ez a várakozási időket elfogadható szintre csökkentette. Ettől azonban teljesen független, hogy a hallgatók adataiért az előadóknak személyesen is felelősnek kell lenniük. E megállapítást az első félév tapasztalatai alapján fogalmaztuk meg, és a Neptun egy nem használt mezőjébe „becsempésztük” a hallgató adataiért felelős előadó munkahelyszámát. Így bármelyik pultnál is jelentkezett a hallgató, mindenki tudta, hogy kinek kell az adott ügyet átadni ügyintézésre. A hallgatók előadókhoz rendelése másrészt az egyenletes terhelést is biztosította. Nagyjából azonos számú hallgatót kaptak a munkatársak, így éves átlagban nagyjából azonos számú ügyet kellett megoldaniuk, azonos számú hallgató leckekönyvét lezárniuk stb. A teljesítmények így összemérhetőkké váltak. A későbbiekben a Neptun fejlesztői is átvették ezt a megoldást, azóta a hallgató képzésénél bevihető a rendszerbe az ügyintéző, s ez nagyban segíti a munkát, lekérdezéseket lehet erre építeni, a hibalistáknak azonnal címzettje lehet. 305

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 306

SZABÓ MIHÁLY

17.4 A működés tapasztalatai, néhány munkafolyamat 17.4.1 Nincs stacioner állapot az ügykezelésben A kezdeti nehéz időszak után a működés stabilizálódott, bár sosem volt (van) két olyan egymás utáni félév, amelynél az egyes műveleteket azonos módon lehetett volna végrehajtani. Ez részben amiatt van így, mert mind az országos, mind az egyetemen belüli szabályozórendszer állandó változásban van, részben amiatt, mert a kiszolgáló tanulmányi rendszer, a Neptun is állandóan változik. Ez utóbbinál külön említést érdemel, hogy az országban az elsők között, 2006 nyarán bevezettük a korszerűbb, 3 rétegű programot, a Neptun.Net-et. Maga az átállás sajnos korábban történt, mintsem a program készen lett volna, így újabb tranziensek kerültek hosszabb ideig a működésbe. Maga a szoftver korszerűbb, mint a korábbi volt. Az adatbiztonság mellett fő előnye, hogy a hallgatók, oktatók bárhonnan a világhálóról elérhetik, így pl. a KTH portál szolgáltatásai részben aktualitásukat vesztették, részben elvesztették korábbi adatkapcsolatukat. Az új szoftver már képes a beavatkozások követésére, azaz le lehet kérdezni a módosítások történetét. Ez kihatással van/lehet a munkaszervezésre is, hiszen a korábbi megoldás (egy hallgató valamennyi adatát egy ügyintéző kezeli) is átgondolható volt, számos esetben (pl. az egyik legfontosabb feladatnál, a féléves tanulmányi és pénzügyi státuszok állításánál) lehetőség nyílt ún. csoportos műveletekre, ami részben a hatékonyságot növelte, részben a hibákat is csökkentette. Ez adja meg a lehetőségét annak is, hogy a nagymértékben változó igénybevételek (a már említett kampányidőszakok) miatt projektszerű működést vezessünk be, azaz egy jól meghatározható időszakra eső feladatokat (pl. a félév elején az utólagos tantárgyfelvételi kérelmek feldolgozását) ne valamennyi előadóra bízzuk, hanem csak egy szűkebb körre, ún. projekt csoportra. Az ügyviteli szoftverünkben, a MonDocban nagyjából 3 év után egy új verzióra való áttérés lett volna szükséges. Ekkor megvizsgáltuk annak lehetőségét is, hogy a rendszert kiterjesszük valamennyi tanszékre is. Ebben az időben ajánlatot kaptunk a Neptun fejlesztőitől egy új moduljuk, a Poszeidon iktatási és ügyviteli szoftver megvásárlására, így a két megoldás között választhattunk. Részben anyagi okokból, részben azért, mert a Poszeidon és a Neptun közös adatbázison fut, így az adattükrözés elmaradhat, a Poszeidon bevezetése mellett döntöttünk. Tapasztalataink szerint ez a modul sem volt még igazán kész, így az erre való áttérés során is meg kellett fizetnünk a „tanulópénzt”, de mára már a működés nagyjából stabilizálódott. Ebben az évben a Neptun egy új szolgáltatással, az elektronikus kérvénykezelés modullal bővült, amit mi is megvásároltunk. Ez a Poszeidon ügyiratkezelésének egy kistestvére. Nem kezel iktatott dokumentumokat, azokat továbbra is a Poszeidonban tároljuk, de (ellentétben a Poszeidonnal) a hallgatók is használhatják, így valóban megvalósulhat az a kezdeti célkitűzés, hogy a hallgatónak csak akkor kell bejönnie a hivatalba, ha papír alapú dokumentumot hoz, vagy vesz át. A kérvénykezeléssel lehetőség van arra, hogy a papírt (pl. orvosi igazolást) az elindított ügy számára hivatkozva csak leadja, vagy postán beküldje, illetve a döntést és indoklását a Neptunban megnézze. A rendszer most kezdte meg működését, eddig 16 különböző ügytípusra készítettük el az elektronikus űrlapot. 306

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 307

17. Új megoldások a tanulmányi adminisztrációban

2007 januárjától az Egyetemi Informatikai Szolgáltató Központ beolvadt a GMF-be, így azt a kérdést kellett eldönteni, hogy az EISZK Neptun Üzemeltetés Csoportja is oda kerüljön-e, vagy csatlakozzék a legnagyobb felhasználóhoz, a KTH-hoz? Végül is az egyetem vezetése ez utóbbi mellett döntött, így a rendszer üzemeltetése is a KTH feladatává vált, azaz a korábban stratégiai beszállítónak minősíthető csoport a hivatal részévé vált. Ennek előnye, hogy a különböző beállítások, az új verziók tesztelése közelebb került a felhasználókhoz, amiatt viszont kockázatos volt, hogy biztosítani lehet-e egy kisebb (4 fős) csoportban magához a hardver üzemeltetéséhez szükséges szakértelmet. Szerencsére a munkatársak felkészültsége, és az EISZK támogatása révén ez utóbbival nem volt problémánk. Az állandó tranziens állapot bemutatása után vizsgáljunk meg néhány, az adatkezelésben alkalmazott technológiai megoldást.

17.4.2 Adóigazolások kiosztása A hallgatók kifizetett ösztöndíjairól és az általuk befizetett költségtérítésről (tandíjról) szóló igazolásokat 2004-ben a korábbi gyakorlatnak megfelelően úgy vehették át a hallgatók, ha bejönnek érte a hivatalba. A kiosztásban a postás hálátlan szerepére vállalkoztunk, hiszen előbbit a GMF, utóbbit a Neptun Üzemeltetés készítette el. Ez az eljárás amellett, hogy rendkívül körülményes (az átvételt alá kell íratni), nem felelt meg az adótörvényeknek, mert a hallgatónak ezen igazolásokat dokumentáltan kell kiadni. 2004 januárjában az induló KTH egyik nehezen megoldható feladata volt az igazolások kikeresése és átadása a hallgatóknak. 2005 januárjában (az egyetemvezetés által vállalt költségek mellett) 22 000 db igazolást kellett ajánlott küldeményként eljuttatnunk az érintett hallgatókhoz. Ehhez alapos előkészületekre volt szükség, hiszen 22 000 címzett esetén a tételesen ellenőrizhető, és az ajánlott küldemény vonalkódos ragszámát is tartalmazó postakönyv elkészítése nagy feladat. Matematikusi segítséggel megfejtettük az ajánlási ragszám utolsó, ellenőrző számának képzési algoritmusát, így Excel formátumban előre le tudtuk gyártani a ragszámokat, amelybe a címzettek listáját beemeltük. A csomagolásnál arra kellett vigyázni, hogy a papírok sorrendje ne cserélődjön fel, mindenki a számára előkészített ragszámot kapja a borítékára, illetve a hibás és külföldi címzések kiemelhetők legyenek.

17.4.3 Hallgatói jogviszony igazolások Különösen a félévek elején a hallgatók mintegy kétharmada kér (akár több példányban is) jogviszony-igazolást. Kezdetben azzal próbálkoztunk, hogy ezeket valamilyen formában előre rendeljék meg a hallgatók, és amikor bejönnek, már csak kikeresni és átadni kelljen. A naponta megrendelt és át nem vett igazolások állandó válogatása, névsorba rendezése szinte megoldhatatlan logisztikai feladatot jelentett. Hamarosan be kellett látnunk, hogy ezeknél nem szabad előzetes megrendelést felvenni, hanem az igényeket megfelelő számú kiszolgáló beállításával azonnal ki kell elégíteni (lehetőleg ügyfélhívó alkalmazása nélkül). Először naponta készített körlevéllel próbálkoztunk, majd a MonDocban célszoftver alkalmaztunk, ami éjszaka a Neptunból átemelt adatok alapján működött, később a Neptun is alkalmassá vált a (visszakereshető) igazolás-kiadásra, így a kezdeti probléma megoldódott. 307

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 308

SZABÓ MIHÁLY

17.4.4 Leckekönyvek átvétele, leckekönyvmásolat készítés A leckekönyvek leadása már a kezdetekben is sikeresnek volt tekinthető. Két hét alatt mintegy 17 ezer darabot fogadtunk. A szortírozás, tároló dobozba helyezés, s ennek nyomon követése a dokumentumkezelő szoftver segítségével is nagy terhelést jelentett, s hosszabb időt igényelt. Így azokat a hallgatókat, akik a leckekönyvről az első héten kértek fénymásolatot (gyakran a leadást követő napokban, a lezárás, átlag-megállapítás igényével) nem tudtuk kiszolgálni. Később a leadáskor igyekeztünk azonnal az irattárazást is elvégezni, és (megfelelő átfutást biztosítva) elektronikusan lehetett a másolatokat megrendelni, így a probléma többé-kevésbé megoldódott.

17.4.5 Ösztöndíj-fizetés, befizetési kötelezettségek megállapítása Bár nem zökkenőmentesen, de már a kezdetektől sikerült a hallgatói képviseletekkel egy működőképes adatforgalmat kialakítani a KTH és az ösztöndíjosztók között. Mivel a hallgatók minél korábban szeretnék az ösztöndíjukat megkapni, lehetőleg már a félév elején meg kell állapítani a tanulmányi rendszerben az előző féléves átlagokat, majd egy nagy és bonyolult lekérdezés eredményeként azokat (egy ftp szervert használva) a megbízott hallgatói képviselők rendelkezésére bocsátani. Ők nagyjából egy hét alatt döntenek a szabályzat szerint a tanulmányi ösztöndíjakról, és azokat megadott, a Neptunba beolvasható formátumban visszaadják a hivatalnak. Az ellenőrzést követően a beolvasás és a számfejtés viszonylag gyorsan lebonyolítható, az átutalási fájlok a GMF számára elkészíthetők, majd a fedezetellenőrzést követően a félévkezdés után néhány héttel az összeg megérkezhet a hallgatók folyószámlájára. Persze (technikai, beolvasási) problémák mindig akadnak, de a folyamat elég jól szabályozott. Évente mintegy 1,5 Mrd Ft ösztöndíjat fizetünk így ki. A lekérdezést és az Excel táblázatok elkészítését egy magasan kvalifikált kolléga, a technológiai igazgatóhelyettes végzi, az egyidejűség miatt az ösztöndíjak számfejtésére négy szakértőt foglalkoztatunk. A félév közben persze néhány hallgatónak módosul az átlaga (nem jól írtak be valamely eredményt a tanszékek, részképzésről tér vissza stb.), emiatt a havi ösztöndíjfizetések során ún. korrekciós listákat is kezelünk, és a kifizetendő összegeket módosítjuk, helyenként az ösztöndíj visszafizettetéséről intézkedünk. A korábbi időszakban a hallgató befizetendő tandíját a viszonylag bonyolult algoritmus alapján a Neptun Üzemeltetés állapította meg, és adta át a dékáni hivataloknak, amit a tanulmányi rendszerbe ők írtak be. A hallgató ezt látva fizethetett, illetve a leckekönyve felvételekor meg tudta vitatni az előadóval, hogy (szerinte) jól van-e megállapítva a tandíj összege. A 2004 őszén bevezetett Neptun verzió már a kirovásos rendszert tette lehetővé, azaz a hallgató csak a rendszer által előírt összeget fizethetett be. A BME élt ezzel a változással, minden befizetendő tételnél a kirovást alkalmazta. Ezáltal koncentráltan lehet a fizetési kötelezettségeket előírni. Korábban a tandíj, annak megszűnte óta pedig a költségtérítés kirovása is egy szakértő munkáját igényli. Ehhez megfelelő lekérdezéseket kell futtatni a tanulmányi rendszerben a felvett tantárgyakról, amelyeknek eredményét a különböző kedvezményekkel (tantárgy felvétele aláírással, gyermeknevelési kedvezmények, megítélt kedvezmények) csökkenteni kell. A beolvasás itt is egyszerűen működhet, természetesen szoftverhibák, beolvasó fájl-változások miatti hi308

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 309

17. Új megoldások a tanulmányi adminisztrációban

bák adódhatnak. A KTH nagy hatékonysággal mintegy 1 Mrd Ft költségtérítést ró ki ezzel a módszerrel. Az egyéb befizetendők (különeljárási és szolgáltatási díjak, ismételt vizsgadíjak) kirovása is hasonlóan történik, vagy szűrések alkalmazásával, vagy közösen vezetett táblázatok révén. A kiszolgálás színvonalát az is növelte, hogy a fizetési kötelezettségek átutalással történő kiegyenlítéséhez szükséges számlák kibocsátására a KTH felkészült. Az elektronikus számla megrendelés is lehetővé vált az utóbbi időben, így a hallgatónak nem kell a hivatalba bejönnie.

17.4.6 Tantárgy etikett, leckekönyv-kiadás Ahogyan már szóltunk róla, a KTH megalakulásakor az egyik legnagyobb és legkockázatosabb újításunk az volt, hogy a hallgatóknak, amikor 2004 elején a vizsgáik letételét követően visszahozták a KTH-ba a leckekönyveiket, nem kellett beírniuk a következő félévre felvett tantárgyaikat. A tantárgyfelvétel hallgató általi bevezetése ugyanis sok problémát okozott. Először is a hallgatónak a regisztrációs héten kellett véglegesítenie a tantárgyfelvételét, így a leckekönyv leadása is elvileg csak ezután volt lehetséges. Másrészt a hallgató hibásan, pontatlanul, helyenként olvashatatlanul töltötte ki a sorokat, nem írta be az oktatót, nem a Neptunban lévő sorrendben írta be a tantárgyait. Olyan tantárgyat is feltüntetett, amelynek felvételére nem volt jogosult stb. Azzal, hogy e teher alól őt mentesítettük, a vizsgaidőszak végén már leadhatta a leckekönyvét, azok kevésbé lökésszerűen érkeztek a hivatalba. Azt terveztük, hogy a tantárgyfelvétel (sokszor hetekig elhúzódó) véglegesítése után a KTH által kidolgozott technológiával etikettre nyomtatva mi rögzítjük a leckekönyvbe a Neptunnal megegyező tartalommal és sorrendben a felvett tantárgyakat. Ez utóbbi a féléves eredmények megállapításakor (a Neptun – leckekönyv összevetésekor) is előnyös lesz. Végül is megfeszített munkával, óriási lekérdezések futtatásával és azok körlevélbe konvertálásával, majd a leckekönyvvel azonos méretűvé formálásával a technológia az utolsó pillanatban elkészült. Sikerült mintegy 18 000 db tantárgyetikettet a leckekönyvtároló dobozok tartalma alapján rendezve(!) kinyomtatni, amelyeket az előadók beragasztottak, bélyegeztek és hitelesítettek. Az előadók a saját, sorszámozott bélyegzőjük lenyomatát úgy helyezték el, hogy félig az etiketten, félig a leckekönyv lapján legyen, ezzel is megakadályozva a hamisítást. A KTH igazgatóhelyettese által kidolgozott és nagyrészt végre is hajtott technológia eredményeként a szorgalmi időszak utolsó hetében lehetővé vált az így előkészített indexek dokumentált kiadása. A technológia azonnal felkeltette több felsőoktatási intézmény érdeklődését, néhányuknak át is adtuk, később pedig a fejlesztők ezt az újításunkat is beemelték a Neptunba. A leckekönyvek kiadása is komoly előkészítést igényelt. Mivel naponta akár 2 000 db kiadására is fel kellett készülni, biztosítani kellett, hogy a hallgató a szólítás után lehetőleg hamar megjelenjen. Emiatt az ügyfélhívó által kinyomtatott cédulára rányomtuk a szoba számát, ahová hívni fogják, és a hallgatótól kértük, megadott helyen tüntesse fel a cédulán a személyes kódját. A hallgatót két ízben szólítottuk. Először a céduláját bemutatva a kódja alapján egy, a MonDocban megírt célszoftver a Neptunban ellenőrizte, hogy tartozik-e a hallgató, és megadta a leckekönyv helyét (a szobán belüli szekrény-, polc- és dobozszám). Ha a hallgatónak tartozása volt, a kiszolgáló megadta számára, mi309

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 310

SZABÓ MIHÁLY

lyen jogcímen és összeggel tartozik, és megkérte annak rendezésére. Ha nem volt tartozása, a kolléganő a cédulára felírta az index helyét, és a hallgatót megkérte, várakozzék kinn, amíg azonos számon újra szólítjuk. A cédulákat a leckekönyvet kikereső (lóti-futinak becézett) szereplő, (gyakran hallgatói segítő) kikereste, és a szoba egy másik pultjára, a kiadónak adta át a cetlivel együtt. A kiadó a hallgatót újra szólította, és amíg ő beérkezett, a leckekönyvet az irattári helyéről a hallgató számára kikölcsönözte. A hallgató személyazonosságát a beérkezésekor a leckekönyv fényképe alapján is neki kellett ellenőriznie. Kezdetben a folyamat minden mozzanatát stopperrel mértük, hogy a szükséges erőforrásokat a szűk keresztmetszetek alapján határozzuk meg. Pl. maga a leckekönyv kikeresése a 15 m-es szobában sem tartott 20 másodpercnél hosszabb ideig. Bár az első napon a hatalmas forgalom és a hiányzó rutin miatt a rendszer többször bedugult, néhányszor le kellett álljunk, a későbbiekben akár 1 500–2 000 db leckekönyvet is kiadtunk naponta ezzel a minden részletében kidolgozott eljárással.

17.4.7 Diákigazolvány érvényesítés E feladat végrehajtása is sikeresnek nevezhető. A dékáni hivatalokban a diákigazolványok érvényesítését is elvégezték a beiratkozás alkalmával, emiatt is alakultak ki a szükségesnél hosszabb, akár több órás sorok. Erre nem volt szükség, mert a folyamatosan jogviszonyban lévő hallgatók diákigazolványa még hetekkel a következő félév megkezdése után is érvényes. Itt szabályzatváltoztatással arra vállaltunk kötelezettséget, hogy a lejárat előtt három héttel megkezdjük az érvényesítést. Valamennyi félévben így jártunk el, ebben az időszakban is egész napos nyitva tartással szolgáltuk ki a hallgatókat. Délelőttönként csak a diákigazolvány érvényesítéssel foglalkoztunk (ún. kampányidőszakot tartottunk), az átlagos várakozási idő a legtöbb esetben 5-10 perc között alakult. Ennek az eljárásnak a feltétele tulajdonképpen csak 2006 nyarán teremtődött meg, amikor átálltunk a 3 rétegű Neptun.Netre. Ebben már követhető volt, ki és mikor állította a hallgató státuszát aktívra vagy passzívra, és abban a pillanatban, amikor bármely adott előadó kiadta számára az érvényesítő matricát, mi volt éppen a hallgató státusza. Így az érkezőket bárki ki tudta szolgálni, a kiszolgálók száma a várakozási idő optimalizálása érdekében alkalmazkodott az igénylők számához.

17.4.8 Eredmények, hatékonyság A kezdeti bizonytalanságok után ma már nem kérdés a BME-n, hogy indokolt volt-e a KTH létrehozása. Példaként csak néhány olyan feladatot és eredményt mutatunk be, amelyet a KTH pótolt, vagy új feladatként a KTH oldott meg, illetve amelyek szétszórtan sokkal nagyobb erőforrások lekötését igényelték volna. • Az előadók és szakértők száma mára 3, illetve 2 fővel csökkent, jelenleg egy előadónak 850, egy szakértőnek 250 hallgatója van. • A költséghatékonyságra jellemző adat, hogy 2008-ban (beszámítva a Neptun üzemeltetési költségeit és support-díját is), az egy hallgatóra jutó teljes éves költségvetés 12 000 Ft, azaz a KTH-ban havonta 1 000 Ft-ba kerül egy hallgató teljes adminisztrációja. • Megoldottuk a leckekönyvekben a felvett tantárgyak etikettes rögzítését. 310

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 311

17. Új megoldások a tanulmányi adminisztrációban

• • • • • • • • • • •

Ajánlott küldeményként postázunk évente mintegy 20 000 db adóigazolást. Kirovunk évente 1 Mrd Ft költségtérítést, és mintegy 300 MFt egyéb díjat. Évente 1,5 Mrd Ft ösztöndíj számfejtéséről intézkedünk. A költségtérítés befizetéséhez szükséges számlát a hivatal bocsátja ki. (A korábbi elmaradásokat pótolva) bejelentettük az OEP-hez valamennyi nappali tagozatos BME hallgatót. Hiánytalanul teljesítettük a FIR adatszolgáltatási kötelezettségünket. A diákigazolványok pótlását, újak kibocsátását a csúcsidőszakok kivételével egy előadó munkaidejének felében megoldja. Valamennyi végzett hallgatónak kibocsátottuk magyar és angol nyelven az oklevélmellékletet. A felvételi eljárásban 1 ezrelék alatti számban érkezett adatrögzítési hibánkból benyújtott fellebbezés. Évente nagyjából a hallgatók számának megfelelő, elektronikusan dokumentált hivatali ügyben történik intézkedés. A BME-re felvett hallgatók számára negyedik éve CD-n adjuk ki a kormányrendeletben előírt képzési tájékoztatót, ami költséghatékonyságot és minőséget is jelent egyszerre.

17.5 Terveink Bár jelentős lépéseket tettünk a minőségügyi szempontok érvényre juttatása és a hatékonyság érdekében, bőven van még teendőnk. Sok munkafolyamatra van érvényes leírásunk, ezeket rendszeresen oktatjuk is a munkatársak körében, egységes rendszerbe foglalásukkal még adósak vagyunk. Sok esetben bukkanunk az adatrögzítésekből adódó hibákra, de ezek feltárása nem szisztematikusan történik, rövidtávon megvalósítandó feladatunk a figyelemmel kísérés és mérés szabványpontnak megfelelő működés. Nem sikerült még teljesen homogenizálni a munkafolyamatokat, helyenként még mindig „kis dékáni hivatalok” működnek, azaz csökkenő mértékben ugyan, de vannak különbségek a kari adatkezelésekben. Ahogyan bemutattuk, a tanulmányi adminisztrációban nagymértékben kampányszerűen kell az ügyeket intézni, az adatokat rögzíteni, a dokumentumokat kibocsátani. Ehhez igazodva, elkezdtük a projektszerű működést, adott feladatra kis csoportokat szervezünk. Az ilyen működés menedzselésére (feladatkiosztás, ellenőrzés, értékelés, javadalmazás) most tettük meg az első lépéseket. A Támpont Irodával együttműködve sokat tehetünk még a hallgatók jobb informálása érdekében, hiszen a felesleges üresjáratok költségnövelő tényezők, és a vevői elégedettséget is befolyásolják. Talán még mindig csak hosszabb távon lehet reális célkitűzés, de fontolgatjuk egy (akár auditált) minőségügyi rendszer bevezetését. 2009-től a Szenátus döntése értelmében a Központi Tanulmányi Hivatalba olvadt be a BME Oktatási Igazgatósága, Nemzetközi Igazgatósága (beleértve az angol nyelven folyó képzések teljes adminisztrációját) és a Tudományos Igazgatóság tevékenységének egy része. Ez az átszervezés is ad feladatot bőven, de ennek eredménye, tapasztalatai már egy újabb tanulmány témája lehet. 311

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 312

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

18.

16:14

Page 313

BÁN TAMÁSNÉ

A BELSŐ KONTROLLRENDSZER

18.1 Az államháztartás átfogó irányítási, szabályozási és ellenőrzési rendszere Az állami ellenőrzési rendszerrel szemben támasztott társadalmi igény, hogy az állami forrásokat kezelő személyek és intézmények elszámoltatása, az állami forrásokkal való gazdálkodás átláthatósága biztosított legyen. Ezt az államháztartás belső kontrollrendszerének működtetésével és külső ellenőrzéssel biztosítják. Az államháztartás belső kontrollrendszerének irányításáért, fejlesztéséért, a szabályozás előkészítéséért a pénzügyminiszter felelős, a fejezetek felügyeletét ellátó szervek vezetőinek, valamint a költségvetési szervek vezetőinek együttműködésével, továbbá a Kormányzati Ellenőrzési Hivatal működtetésével. A pénzügyminiszter felelős: • az államháztartás megfelelő információs, irányítási, értékelési és beszámolási rendszerének kialakításáért és működtetéséért; • a számviteli elvek (standardok) kialakításáért; • a beszámoltatással és ellenőrzéssel kapcsolatos jogszabályok előkészítéséért. A fejezet felügyeletét ellátó szerv vezetőjének feladata és felelőssége, hogy • elkészítse a felügyelete alá tartozó fejezet költségvetésének végrehajtásáról szóló zárszámadást, valamint • köteles beszámolni a felügyelete alá tartozó intézmények belső kontrollrendszerének működéséről. A költségvetési szervek vezetői és az állami forrásokat kezelő személyek felelősek • a gazdálkodás törvényességéért, hatékonyságáért, gazdaságosságáért, a tervezési, a beszámolási, információszolgáltatási kötelezettségek teljesítéséért, 313

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 314

BÁN TAMÁSNÉ

• a beszámolóban foglalt adatok, információk teljességéért, hitelességéért, • a szervezet belső kontrollrendszerének kialakításáért és működtetéséért. A Kormányzati Ellenőrzési Hivatal feladata a központi költségvetés, az alapok, a TBalap, valamint valamennyi gazdálkodó szervezetnek, alapítványnak, társadalmi szervezetnek a központi költségvetésből, alapokból juttatott pénzeszközök – ideértve a nemzetközi szerződések alapján kapott támogatásokat és segélyeket is – felhasználásának ellenőrzése. Az államháztartás külső ellenőrzésére az Állami Számvevőszék hivatott, mint az állam legfőbb ellenőrző szerve. Tevékenysége csak az Országgyűlésnek és a törvényeknek van alárendelve. Az ÁSZ kizárólag utólagos ellenőrzést végez: törvényességi, célszerűségi és eredményességi szempontok szerint. Az ÁSZ ellenőrzés fő típusai: • szabályszerűségi ellenőrzés, • teljesítmény ellenőrzés, • átfogó ellenőrzés. Az államháztartás belső irányítási, szabályozási és ellenőrzési rendszerének és a számvevőszéki külső ellenőrzésnek együttesen kell biztosítania a közpénzek felhasználásának törvényességét, elszámoltathatóságát, átláthatóságát, valamint a gazdaságosság, a hatékonyság és eredményesség követelményeinek érvényesítését.

18.2 A belső kontrollrendszer A belső kontrollrendszer a szervezetirányítás elválaszthatatlan eszköze, amely segítséget nyújt a vezetésnek, hogy a szervezet a tevékenységét • a céljai elérése érdekében szervezze meg, • szabályos és hatékony módon folytassa, • biztosítva legyen az intézményi vezetés politikájának érvényesülése, • a vagyon védelme, • a nyilvántartások teljessége és pontossága, és • mindezekről a pontos, időbeni információ. A belső kontrollrendszer tehát túlnő a pénzügyi elszámolásokkal kapcsolatos ügyeken, a szervezet pénzügyi és számviteli egységeinek munkáján. Átszövi a teljes szervezetet, a teljes feladatstruktúrát, felöleli a vezetés által alkalmazott összes – pénzügyi és más – kontrollok típusait. A belső kontrollrendszer elemei: • a kontroll környezet, • a kockázatkezelés, • a kontrolltevékenységek (kontrolleljárások), • az információ és kommunikáció, • a monitoring.

314

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 315

18. A belső kontrollrendszer

18.2.1 A kontroll környezet • Magában foglalja a vezetési filozófiát és gyakorlatot. • A vezetés és az alkalmazottak által képviselt etikai értékek és szakmai hozzáértés, gondos és felelős munkavégzés; szakmai hozzáértés iránti elkötelezettség. • A vezetésnek meg kell határoznia a különböző feladatok, munkakörök ellátásához szükséges ismereteket és szakmai jártasságot, a képzések, továbbképzések rendjét, valamint a teljesítményértékelés rendszerét. • A szervezeti struktúrában világosan meg kell határozni a feladatokat, a hatásköröket és a felelősséget, valamint a beszámolás rendszerét. • Fontos szerepe van a humánerőforrás-politikának és gyakorlatnak (előléptetés, értékelés, előresorolás, bérezés). • A vezetés információs rendszerekkel, számvitellel, humánpolitikával, monitoringgal, belső ellenőrzéssel kapcsolatos megfelelő szemlélete előfeltétele egy hatékony belső kontrollrendszernek. • A felügyeleti és más központi irányító szervezetekkel kialakított megfelelő kapcsolat is elősegítheti a jó belső kontrollkörnyezet kialakítását.

18.2.2 Kockázatkezelés A kockázatok a működés természetes velejárói, teljes mértékben nem iktathatók ki. A kockázatkezelés a szervezet vezetésének felelősségi körébe tartozik. A vezetésnek gondoskodnia kell az intézmény feladatainak, céljainak (stratégiájának) teljesítését veszélyeztető külső és belső eredetű kockázatok felméréséről, az azonosított kockázatok elemzéséről és értékeléséről, valamint a kockázatok kezelésére megfelelő intézkedések kialakításáról (kockázatkezelési program). Külső kockázatok lehetnek például: • költségvetési támogatások csökkentése, árbevételek elmaradása, • jogszabályváltozások, • árfolyamváltozások, • infláció, • egy kormányváltás megváltoztathatja a kitűzött célokat, • versenyhelyzet kialakulása, • elemi csapások.

• • • • • • •

Belső kockázatok lehetnek: a stratégia elégtelen, vagy pontatlan információkra épül, a célok csak részben valósulnak meg, a projektek nem teljesülnek határidőre, a tevékenység ellátására nem elegendő a rendelkezésre álló forrás, nem megfelelő beruházási döntések meghozatala, a tervezett fejlesztés költségigénye az előirányzott pénzügyi keretet meghaladja, a hatékony működést korlátozza a szükséges számú, vagy megfelelő képesítésű személyi állomány hiánya, 315

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 316

BÁN TAMÁSNÉ

• a hatékony munkavégzést akadályozzák a nem megfelelő munkaköri környezet, a munkavégzéshez szükséges feltételek hiányosságai. Kockázatértékelés Példaként a Semmelweis Egyetem Kockázatkezelési Szabályzatából idézem a kockázatértékelést: „ A kockázatelemzés és felmérés célja megállapítani az egyetemi kockázatok mértékét, jelentőségük szerinti sorba állítását annak alapján, hogy mekkora az egyes kockázatok bekövetkezési valószínűsége, és azok milyen hatással lehetnek a szervezetre, ha valóban felmerülnek. A magas kockázatú rendszereket gyakrabban kell ellenőrizni. Az ellenőrzések tekintetében magas prioritású rendszerek beazonosításához nemcsak a kockázatértékelést kell figyelembe venni, hanem más lehetséges tényezők hatását is értékelni kell (pl. a vezetők véleménye). Az egyetem kockázatelemzését a kockázati tényezők és azok súlya alapján kell elvégezni. 10 olyan tényező került meghatározásra, amely hatással lehetnek a rendszer működésére. Kockázati tényezők és alkalmazott súlyok: Sorszám

Kockázati tényező

Értéke

Súly

Kockázati pontszám

1.

Bevételek

1–3

8

8–24

2.

Informatikai támogatottság

1–3

5

5–15

3.

Szabályozás összetettsége

1–3

4

4–12

4.

Változás, ill. átszervezés

1–3

3

3–9

5.

Pénzügyi szabálytalanságok valószínűsége

1–3

3

3–9

6.

Csalás, hamisítás

1–3

2

2–6

7.

Vezetők aggályai

1–3

3

3–9

8.

Munkatársak képzettsége és tapasztalata

1–3

4

4–12

9.

Tévedések valószínűsége

1–3

3

3–9

10.

Előző ellenőrzés óta eltelt idő

1–3

2

2–6

Minimális pontszám 37, maximális pontszám 111. • Az egyedi kockázati pontszám a vonatkozó kockázati tényező értéke és az alkalmazott súly szorzata. Az összegzett kockázati pontszám az egyedi kockázati pontszámok összege. A kockázat meghatározása érdekében az összegzett kockázati pontszámot elosztjuk a vonatkozó kockázati pontszámok maximumainak összegével és a kapott eredmény alapján besoroljuk a kockázatot alacsony, közepes, illetve magas osztályokba. • A kockázatelemzés eredménye információval szolgál a stratégiai terv elkészítéséhez, a ténylegesen rendelkezésre álló forrásokat veszi figyelembe.” 316

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 317

18. A belső kontrollrendszer

A kockázatok kezelésének módja • A kockázatok elfogadása (következmények tudomásul vétele, válaszintézkedések megtétele); • A kockázat elkerülése (kockázatos tevékenység kizárása); • A kockázat szétterítése (a kockázat elemeinek, vagy várható hatásainak megosztása a szervezet egységeire); • A kockázat áthárítása; • Intézkedés a kockázat csökkentésére (pl. biztosítás); • Folyamatos kontroll (megfelelő kontrollrendszer működtetése, monitoring kialakítása). A kockázatkezelés időtartama Tekintettel arra, hogy a szabályozási és működési feltételek folyamatosan változnak, eljárásokat kell kialakítani, hogy ezen változásokban rejlő kockázatok mérsékelhetők legyenek: • szükséges a külső szabályozás, források, elvárások változásának monitoringja; • követő intézkedések meghozatala, belső szabályozás módosítása; • gondoskodás a belső intézkedések értelmezéséről, végrehajtásáról (pl. világosan megfogalmazott belső utasítások, körlevelek kiadása); • a végrehajtás ellenőrzése.

18.2.3 A kontrolltevékenységek (kontrolleljárások) A kontrolltevékenységek szerves részét képezik az intézmény tervezési, végrehajtási, felülvizsgálati, valamint az erőforrásokkal való elszámolási és beszámolási tevékenységének, valamint a célok teljesítéséről történő beszámolásnak. A kontrolleljárások fajtái: • megelőző kontrollok (kötelező dokumentumok, utasítások, eljárási szabályok); • feltáró kontrollok: utólagos, már megtörtént hibák feltárása és kijavítása (pl. a számviteli nyilvántartásokban). Általában személyhez kötött, de lehet számítógépes (ellenőrző) program is, azonban a döntéshozatal meghatározott személyhez kötött. A kontrollok főbb típusai: • szervezeti kontroll (meghatározzák, és személyhez kötik a felelősséget, a szolgálati utat, a jelentéstételi kötelezettségeket, a határidőket); • személyzeti kontrollok (személyes kompetenciák meghatározása a képzettség függvényében); • felügyeleti kontroll (minden szinten megelőző, vagy folyamatba épített. A felügyeleti hatásköröket SZMSZ, ügyrendek, utasítások, munkaköri leírások rögzítik.); • vezetői kontroll: utólagos, magába foglalja az átfogó felügyeletet, a tevékenységek felülvizsgálatát, az összehasonlítást a tervekkel stb.; • függetlenített belső ellenőrzés: a vezető hozza létre a vezetői kontrollfeladatok ellátásának támogatására.

317

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 318

BÁN TAMÁSNÉ

18.2.4 Információ és kommunikáció Az intézmény működéséhez és a működés irányításához megfelelő időben és megfelelő formában információkra van szükség a tevékenységekről (oktatás, kutatás, kisegítő-, kiegészítő tevékenységek, hallgatói, alkalmazotti adatok, vállalkozások stb.), valamint a pénzügyi, gazdasági folyamatokról. Megfelelő információs technológiára van szükség ahhoz, hogy az információk nyilvántartása és közlése hasznos, megbízható és folyamatos legyen. Ezt szolgálják a különböző vezetői információs rendszerek (VIR).

18.2.5 Monitoring A rendszert úgy kell megszervezni, hogy az biztosítsa a mindennapi működés folyamatos nyomon követését, amely lehetőséget ad a szervezet (vagy az egész intézmény) teljesítményének értékelésére és a felügyelet, felülvizsgálatok, ellenőrzések megállapításainak, eredményeinek alapján hozott intézkedések végrehajtásának, hatásának nyomon követésére. A monitoring beépül a vezetői, valamint a felügyeleti tevékenységekbe és más olyan tevékenységekbe, amelyeket az alkalmazottak munkaköri feladataik teljesítése során végeznek. Fontos a felülvizsgálati és ellenőrzési megállapítások hasznosítása, intézkedések megtétele.

18.2.6 Folyamatba épített előzetes és utólagos vezetői ellenőrzés A folyamatba épített előzetes és utólagos vezetői ellenőrzés (=FEUVE) a belső kontrollrendszer működtetésének összefoglaló intézményi szabályzata, amelynek fő részei: • a kockázatkezelési szabályzat, • az ellenőrzési nyomvonal és • a szabálytalanságok kezelésének szabályzata. Fenti szabályzatok az intézményi SZMSZ mellékletét képezik. A kockázatkezelési szabályzat tartalmát az előző fejezetek taglalják. Ellenőrzési nyomvonal A kockázatok kezelését hatékony, folyamatba épített ellenőrzéssel kell támogatni, ennek érdekében ellenőrzési nyomvonalat kell kiépíteni. Az ellenőrzési nyomvonal az intézmény végrehajtási, pénzügyi lebonyolítási és ellenőrzési folyamatainak szöveges, illetve táblázatba foglalt, vagy folyamatábrákkal szemléltetett leírása, amely az intézmény által folytatott tevékenységeket, azok jogi alapját, felelősét, ellenőrzését, nyomon követését, valamint a kapcsolódó dokumentumok körét foglalja magába. Az ellenőrzési nyomvonal egy standardot jelent, eljárások együttesét. Kialakítása az öszszes tevékenységre vonatkozik, a szervezeti struktúrát jellemző működési folyamatokkal, illetve a folyamatokat működtető folyamatgazdákkal együtt. 318

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 319

18. A belső kontrollrendszer

A teljes működést lefedi, a teljes feladatellátásra kiterjed, így meghatározhatók valamennyi folyamatban a végrehajtók, a felelősök, az ellenőrzési pontok, és segítségével feltérképezhető a szervezet összes folyamatában rejlő kockázat. Szabálytalanságok kezelésének szabályzata A szabályzat célja, hogy rögzítse azokat a fogalmakat, intézkedéseket, eljárásokat, módszereket, amelyek biztosítják azon szabálytalanságok előfordulásának, illetve megismétlődésének elkerülését, amelyek leginkább előfordulhatnak az intézmény sajátosságait figyelembe véve. A szabálytalanság valamely létező szabálytól (törvény, rendelet, utasítás, szabályzat) való eltérést jelent a költségvetési gazdálkodásban, a működés rendjében, a feladatellátás bármely tevékenységében. Megkülönböztetett alapesetek • Szándékosan okozott szabálytalanságok: pl. félrevezetés, csalás, hamisítás, megvesztegetés, szándékosan okozott szabálytalan kifizetés stb. • Nem szándékosan okozott szabálytalanságok, pl. figyelmetlenségből, hanyag magatartásból, helytelenül vezetett nyilvántartásból származó szabálytalanság: hiba. A szabálytalanságok kezelése • az eljárási rend kialakítása (ki kinek jelenti az észlelt szabálytalanságot); • a szükséges intézkedések meghozatala: a hiba kijavítása, fegyelmi eljárás lefolytatása, bűntető- vagy szabálysértési ügyekben az illetékes szervek értesítése, intézkedési terv kidolgozása; • a kapcsolódó nyomon követés (intézkedési terv végrehajtásának ellenőrzése); • gondoskodás a keletkezett iratanyagok elkülönített nyilvántartásáról; • éves beszámoló készítési kötelezettség. Költségvetési szervek belső ellenőrzése A költségvetési szerv vezetője alá rendelt, funkcionálisan is független személy, vagy szervezet. 2008-tól a költségvetési szerveknél belső ellenőrzést végzőkről a pénzügyminiszter nyilvántartást vezet. Célja, hogy 2009. január 1-jétől csak az előírt végzettséggel és gyakorlattal rendelkezők lehessenek belső ellenőrök. Részükre kötelező szakmai továbbképzés lesz bevezetve.

319

01-bme-jav-korr.qxd

2010.02.03.

16:14

Page 320