Civil szervezetek és a menedzsment Bár ritkán gondolunk erre, bizonyos: mindennapi életünk elképzelhetetlen lenne civil szervezetek nélkül. Civil szervezeteknek olyan társadalmi és gazdasági szervezeteket tekintünk, amelyek nem államiak, nem profitorientáltak, ugyanakkor önkéntesség és a közjó szolgálata jellemzi őket. A civil szervezetek legfontosabb jellemzői: bizonyos fokú intézményesültség, függetlenség, a profitszétosztás tilalma, önkormányzatiság és önkéntesség. Jogi értelemben a civil szervezet kifejezés gyűjtőfogalom, számos olyan szervezetet foglal magába, amelyekről e kifejezés kihangsúlyozza, hogy mind a közigazgatástól, mind a katonaságtól független. Ezek a szervezetek általában spontán módon, kezdeményezésre, mozgalomból kinőve jön létre. Civil szervezet általános leírása
Profil, tevékenységi kör
politika stratégia
Szervezet
támasz egyesületi forma ügyvezetés menedzsment
Működés
szükségletek felismerése pénzügyi forrás ügyvitel PR Változó civil világ A civilek szerepéről az utóbbi években egyre több szó esik, főleg azóta, hogy a 70-es évek gazdasági válságát követően az addig kiemelt társadalmi célnak tekintett jóléti állam megvalósítását illetően mind több országban dilemmák fogalmazódtak meg, a közszolgáltatások új rendszerében pedig a civilek szerepe egyre fontosabb. Napjainkban olyan politológusi vélemények is elhangzanak, hogy közpolitikák vonatkozásában a civil szféra lett a „negyedik hatalmi ág” (valamikor ezt a sajtóval kapcsolatosan vallották), és mind több figyelem fordul a civil szervezetek működésére, hatékonyságukra. Működési biztonságuk ma már nem csupán annak a csoportnak fontos, akik a vonatkozó szervezetet létrehozták és működtetik, hanem az egész helyi közösségnek. A civil szervezetek szerepei kapcsán fel szokás sorolni az alábbiakat: - Az EU keretében fontos és szükséges a „Bizottság és civil szervezetek (NGO-k): szorosabb partneri kapcsolatok építése” (COM /2000/11) 1
Elősegítik a részvételi demokráciát. Állampolgárok csoportjainak véleményét képviselik. Részt vesznek a politika-csinálásban (policy-making). Projektek megvalósításában való részvétel. Elősegítik az európai integrációt. Annak ellenére, hogy mind jelentősebb társadalmi szerep vállalását várják el a civil szervezetektől, működésüket illetően igen sok a kérdés és dilemma. Általában a következő problémákat szokás a civil szervezetekkel kapcsolatosan megemlíteni: pénzügyi instabilitás, pályázatfüggő működés, projekt-fluktuáció, nincsenek/alig vannak főállású alkalmazottak, a törvényi, jogi, pénzügyi, szervezeti háttérrel kapcsolatos ismeretek hiánya/nem kielégítő volta, speciális szakismeret hiánya (önkéntesek, EU-s források bevonása), kistérségi együttműködés hiánya és a lakosság apátiája. A 10-20 évvel ezelőtti helyzethez képest mára csaknem minden, ami befolyásolja a nonprofit szektorban nyújtott szolgáltatásokat (kormányzati bürokrácia világa, politikai környezet, üzleti bürokrácia világa, személyes világ) alapvetően megváltozott, illetve ma is változik. Ezek kihatnak kapcsolatokra (pozitív jelenség pl. a két szektor, az üzleti és nem üzleti szektor egymást megtermékenyítő jellege), de a fellépő definíciós bizonytalanságok jelzés értelműek. Ma már nem felelnek meg a korábbi, tagadásra épülő értelmezések: amikor szervezetek tagadással különböztették meg magukat az üzleti világ és az államigazgatás szerveitől („nem üzleti”, „nem profit” tehát civil). Terjedőben vannak az integratív jellegű definíciók (harmadik szektor, független szektor stb.). Ugyanakkor elismerést jeleznek az olyan pozitív jelenségek is, mint például az, hogy az USA-ban 1989ban bevezetett Internal Revenue Code (IRC) kedvezményes adózási státuszt biztosít az ún. nonprofit szervezeteknek. Az alábbi táblázatban összefoglaltuk az egyes szektorok legfontosabb jellemzőit: -
Szektorok
Jellemzők Szervezetei Előállított javak Kielégített igények Fogyasztás finanszírozója Tevékenység célja Szférához tartozás Tulajdonforma Működési forma
Nem üzleti szektor Közszolgáltatási szféra Non-profit szektor Költségvetési Közüzemi szektor szektor Közintézmények Közüzemek Civil szervezetek Közjavak Megfizettethető Közös javak javak Kollektív Kollektív Egyéni Költségvetés Közhasznú Közszolgáltatási szféra Állami Költségvetési intézmény
Költségvetés+ fogyasztó Profitszerzés Közszolgáltatási szféra Állami/vegyes Vállalat
Üzleti szektor Vállalatok Magánjavak Egyéni
Adományozó, szponzor Közhasznú Privát szféra
Fogyasztó
Magán Alapítvány, egyesület, közhasznú társaság
Magán Egyéni, társas vállalkozás
Profitszerzés Privát szféra
A mai társadalomban a tudás átértékelődik, egyrészt mert az érvényes tudás jelentős része gyorsan és folyamatosan változik. Ha egy szervezet fenn akar maradni ebben a gyorsan változó világban, akkor kreatívan kell alkalmazkodnia a körülményekhez, vagyis képesnek kell lennie arra, hogy alkotó módon változtasson a körülményeken. A for- és a nonprofit szektor közötti különbségek funkciók szerint is megjeleníthetőek: 2
Ismertetőjegyek Fő célkitűzés A vevőkör igényeinek kielégítése A döntések irányítottsága Előállított javak
Pénzeszközök
A vállalatoknál Biztosítani a befektetett tőke hozamát Lefedni a piaci igényeket
A non-profit szervezeteknél A szolgáltatások specifikus igényeket elégítenek ki Lefedni a tagok speciális igényeit
A döntéseket a piac, a vevőkör magatartása és a konkurencia irányítja Magán és egyéni javak, amelyek csak kereskedelmi forgalomba hozhatók Befektetett tőke és az eladásból származó jövedelem
A szolgáltatásokról maguk a tagok döntenek. Nem piaci helyzetben működnek Kollektív javak. Előfordulnak egyéni szolgáltatások is, amelyeket a tagok eladhatnak Tagdíjakból vagy adókból származó jövedelem, illetve az eladott szolgáltatásokból A tagok önkéntes részvétele (bizottságok, alcsoportok: aktivista munka) Nehéz mérni a hatást, ráfordításérzékenység
A munkafaktor
A munkatársak zömét teljes munkaidőre alkalmazzák
Hatékonyság
A hatékonyságot az üzleti forgalom, a piaci részesedés, a haszon tükrözi
Megváltozik a szervezetek jellege, belső struktúrája: a hagyományos hierarchikus szervezet – amelyben a vezető mindent tud, mindent meghatároz, jutalmaz/büntet – a mai helyzetben nem képes megbirkózni a feladatokkal és kihívásokkal. Olyan szervezetre van szükség, amely jól érzi magát a modern élet bizonytalanságában, képes szembenézni az újabb és újabb problémákkal. Vagyis olyan szervezeteket kell kialakítani, ahol a szerepek nem rögzítettek, a munka nem szigorúan meghatározott, a vezetést bárki vállalhatja és a munka jutalma a siker, a társak elismerése, az önbizalom növekedése. Megjelennek a tanuló szervezetek. Ezekre jellemző: - A tanuló szervezet az adaptációs készségen és a tudás sokszínűségén alapul. - A szervezeti tagok elkötelezettsége érdekében iránymutató elképzelések megfogalmazása - A tanulás infrastruktúrájának biztosítása a szervezeten belül: „tervezés mint tanulás” elv érvényesítése - A szervezeti vezetők (kuratóriumok tagjai, ügyvezetők) tanulási képességeinek fejlesztése - A tanuló szervezet az adaptációs készségen és a tudás sokszínűségén alapul - A szervezeti tagok elkötelezettsége érdekében iránymutató elképzelések megfogalmazása - A tanulás infrastruktúrájának biztosítása a szervezeten belül: „tervezés mint tanulás” elv érvényesítése - A szervezeti vezetők (kuratóriumok tagjai, ügyvezetők) tanulási képességeinek fejlesztése. Menedzsment – új helyzetben Ebben az új helyzetben válik kiemelten fontossá a menedzsment kérdése. A menedzsment az a folyamat, amelyben a civil szervezet irányítása által kitűzött célok minél sikeresebb megvalósításának érdekében a rendelkezésre álló erőforrások legoptimálisabb felhasználására törekszünk. Optimális esetben a menedzsment testület a szervezet irányító testülete által felügyelt, ám attól függet3
len. A civil menedzsment megjelenése a civil és az üzleti szféra közötti kölcsönhatást jelzi. A civil menedzsment területei nem különböznek jelentős mértékben az üzleti szféra esetétől, itt is jelen van a pénzügyi vezetés, a forrásteremtés, a szervezeti kommunikáció és ehhez kapcsolódva a PR vagyis a közönségkapcsolatok kérdésköre, továbbá az emberi erőforrás fejlesztése valamint a marketing. A civil menedzsment jellemzői: - rendszereket hoz létre és technológiát alkalmaz, - a célok elérését szolgáló eszközöket rendelkezésre bocsátja, - feladatának tekinti a hatékonyság kérdését, - működése ciklikus: előkészítés/felmérés, tervezés, döntés(hozatal), megvalósítás, értékelés. A civil szervezeti menedzser alapvetően a szervezet működtetéséért felelős, más jellegű feladatokat lát el, mint a szervezet vezető testülete (közgyűlés, küldöttgyűlés vagy kuratórium). Az ő feladata szervezet napi működtetése, döntéshozatal, képviselet, tervek, beszámolók elkészítése, dolgozók, munkatársak, önkéntesek felügyelete. Alapvető kérdés a fenntarthatóság. Egy civil szervezetnél három területnek kell egyensúlyban lennie egymással, hogy a szervezet fenntarthatóságáról beszélhessük: a) szervezeti: ez a szervezet belső struktúrájának harmóniáját jelenti, a vezetés, irányítás és menedzsment együttműködését, a menedzsment hatékony; b) szakmai: a szervezet valós társadalmi elvárásokra válaszol, elemzi és fejleszti tevékenységét, minőségbiztosítást, minőségfejlesztési rendszert alkalmaz; c) pénzügyi: a szervezet megtervezi pénzügyeit, figyel a több lábon állására, takarékosan gazdálkodik, és lehetőleg tartalékot képez. Menedzsment területek: Pénzügyi vezetés: feladata, hogy rövid és hosszú távon biztosítsa a szervezet pénzügyi stabilitását, átláthatóságát és megbízhatóságát. Fontos, hogy adott kiadási formához megfelelő forrást párosítson, alkalmas legyen a szervezett adott forrásokból származó bevételeinek és kiadásainak elkülönített kezelésére, képes legyen tartalékképzésre, s rugalmasan kezelje a szervezet bevételeinek és kiadásainak alakulását. Forrásteremtés: sok szervezetnél összekeveredik a pénzügyi vezetés területe a forrásteremtésével, hiszen rokon területek. A forrásteremtési terület az alábbi kérdésekre ad választ: Miért, mire, honnan, hogyan, mennyit, kitől kérjünk/pályázzunk/szervezzünk? Valamint miből fedezzük a forrásteremtési területünket és kikkel végezzük/végeztetjük el ezt a feladatot? Forrásteremtésnek számtalan lehetősége lehet egy civil szervezetnél: tagdíjak, adományszervezés, 2%, pályázatok, saját bevételek, vállalkozási bevételek hogy csak a kézenfekvőket említsük. Szervezeti kommunikáció – PR (közönségkapcsolatok): Célja a szervezet ismertségének növelése, a szervezet felé irányuló bizalom megteremtése, növelése, a szervezet eredményeinek ismertetése, tudatosítása, társadalmi bázisának növelése, beágyazottságának elősegítése. A szervezet külső és belső kapcsolatainak egyensúlyát egyaránt értjük alatta, így fontos, hogy ezen területen belül a szervezet külső és belső kommunikációját is kialakítsuk, fejlesszük. A kapcsolatok menedzsmentje szintén fontos, hiszen befelé és kifelé a következő szereplőkkel kell kapcsolatos tartani: tagok, kuratórium, alkalmazottak, önkéntesek, polgárok, helyi partnerek, helyi kulcsemberek, vezetők, pénzügyi szereplők. Emberi erőforrás-fejlesztés: A civilszervezetek legfontosabb erőforrását az emberek jelentik, akik benne/vele dolgoznak megbízottként, fizetett alkalmazottként, tagként, önkéntesként. Fontos, hogy az emberek képességeinek, készségeinek, szemléletmódjuknak harmonikus teret biztosít4
sunk, egyéni igényeiket és a szervezet által támasztott elvárásokat összehangoljuk, s így biztosítsuk a hatékony szervezeti munkát. Csapatépítés: A non-profit szervezet vezetője többféle csoportépítési és csoportműködtetési feladattal találkozhat. Ez attól függ, hogy az adott szervezet belső struktúrája hogyan épül fel, és attól is, hogy a struktúrához milyen szervezeti kultúra társul. A szervezet vezetője mindenképpen csapattal dolgozik. Munkatársai többféle jogviszonyban is állhatnak a szervezettel: alkalmazottak, megbízási szerződésesek, önkéntes aktivisták is lehetnek. Kapcsolódhatnak közvetlenül a vezetőhöz, de dolgozhatnak beosztott vezető irányításával, sőt - mellérendelt viszonyban is. Marketing: Ez a fogalom civil szervezetek esetében is értelmezhető, mi több létfontosságú. Valamennyi civil szervezet valamilyen társadalmi cél elérése érdekében tevékenykedik, ezáltal valamilyen szolgáltatást, terméket biztosít, ügyfeleinek, a helyi közösségnek jobb életminőségét szeretné elősegíteni, Civil szervezetek esetében is beszélhetünk igényről, keresletről, termékről. A marketing ebben az esetben minden olyan törekvés vagy eszköz, amely a civil szervezet által létrehozott termék, szolgáltatás, lehetőség stb. promóciójára, értékesítésére vonatkozik, még ha maga az értékesítést nem is a for-profit értelemben használjuk. Stratégiai tervezés: Olyan tudományosan megalapozott eljárási mód, amellyel a szervezet az adott szervezet fontosabb feladatait szervezi meg, s amelyek révén egyrészt hatékonyságát biztosítja, másrészt elvezetik egy jobb jövőbe. A tervezés ad választ a külső és belső lehetőségek és fenyegetések által felvetett kérdésekre. A tervezés tehát a változásokhoz való alkalmazkodás aktív vagy passzív eszköze. A szervezet a környezet változásaira tervezési döntésekkel válaszol, amelyek a szervezeti pozíciók megváltoztatására irányulnak. A tervezés környezet-függő jellege miatt folyamatos átalakulásokon ment és megy keresztül. A tervezési metódust az minősíti, hogy az adott helyzethez, környezethez mennyire képes illeszkedni és adekvát választ adni. A stratégiai tervezés az irányítási rendszer része; mint ilyen, elsősorban a stratégiai fontosságú döntések jobb megalapozását és hatékony végrehajtását szolgálja. A célok rendszerében két szint különböztethető meg: a szervezeti/vállalati cél (objective), amely nagyvonalú, távlatos, nem részletező, és a tervcél (goal), a szervezeti /vállalati célra épül, konkrétabb, operatív tennivalókat is tartalmaz. Szervezetfejlesztés: A külső világ kihívásaira a versenyszféra növekedés-orientált fejlesztési válaszokat ad, amelyek, lásd a tervezés kérdését, nem problémamentes reagálások. A non-profit szféra szervezeteinek többsége létrejötte pillanatában a célt és a feladatot látja, kevéssé a szervezet oldaláról közelít a probléma megoldásához. De elérkezik az „objektiválódás”, a szervezet létrejöttének pillanata, és valamilyen konkrét formát ölt a gondolat. Milyen lesz a szervezet struktúrája, ez nyilván több tényezőn múlik. Nem a struktúra minősíti a szervezet tevékenységét. Fejődése (önfejlődése), ami a célok bővülésével, szélesebb vagy új területek megjelenésével, új funkciókkal, gazdagodó vagy apadó forrásokkal, létszámnövekedéssel vagy a humánerőforrás gyarapodásával vagy átszerveződésével, a szervezet pozíciójának erősödésével vagy gyengülésével jellemezhető, komoly kihívás a menedzsment számára. Facilitálás: A vezető munkája során gyakran dolgozik csoporttal, csoportokkal és csoportokban. A vezető ezekben a helyzetekben különböző szerepeket tölthet be, ami az adott céloktól, a szereplőktől, az összetételtől stb. is függ. A fő kérdés a vezető számára az, hogy az adott helyzetben milyen szerepet kell betöltenie? Mivel lehet az adott célt a leginkább szolgálni? Hogyan tud hatást gyakorolni céljai elérése érdekében? Csapatépítő tevékenységében jól hasznosíthatja e készségeit. A szó a latin facit (eredmény, siker) kifejezésre vezethető vissza, angol nyelvi kitérővel (facility: ügyesség, lehetőség, könnyítés, kedvezmény) érkezett meg szakkifejezéseink közé. Olyan interak5
tív, bevonó jellegű csoportvezetési módszert és technikákat jelent, amelyek egy meghatározott cél elérésére irányulnak. Konfliktuskezelés: Konfliktus az eredménye annak, ha összeegyeztethetetlen célok, törekvések vagy érzelmek jelentkeznek egyének között, csoporton belül illetve csoportok között, amelyek ellenálláshoz vagy kibékíthetetlen ellentétekhez vezethetnek. A korszerű konfliktusfelfogás a konfliktusokat természetes, törvényszerű jelenségeknek tartja. A konfliktus olyan kísérője az emberi világnak, s így a szervezetek világának is, amelyeket nem "megszűntetni", "megoldani", hanem tudatosan kezelni kell. A szervezetben a konfliktusok megjelenése lehet progresszív, előre vivő és degresszív, romboló természetű. A menedzsment irodalomra jellemző, hogy rendszerbe foglalja a jellemző kérdéseket. Így szokás utalni arra a kilenc kérdésre, amelyekkel egy vezetőnek szembe kell néznie: tervezési probléma krízisek rendszerezés problémája kép az egészről PR problémája a környezet nem ismeri a szervezetet a pénzszerzés és adománygyűjtés menedzselése egyre több pénzre van szükség pénzügyi, információs rendszer zavaros beszámolók kommunikációs problémák tagok és a szervezet közti gyenge kommunikáció „Mit tegyünk?” helyett „Mit ne tegyünk? gyenge problémamegoldás a csoportmunka szervezése elégtelen egyre nehezebb önkénteseket találni rosszul alkalmazott motivációs rendszer a legjobb munkatársak gyorsan kiégnek. Elvárják a mai vezetőktől azt is, hogy ismerjék a sikeres vezetés 7S modelljét, azt hét fő kérdést, amelyek segítenek a sikeres menedzsment megtervezésében: - Fő célok (Superordinate Goals) o A szervezet tagjait átható lényegesebb vélemények és vezető koncepciók. - Stratégia (Strategy) o A célok eléréséhez szükséges főbb erőforrások allokációs terve. - Struktúra (Structure) o A szervezeti séma jellemzése (funkcionális, decentralizált stb.). - Személyzet (Staff) o A fontosabb személyzeti kategóriák demográfiai jellemzése a szervezeten belül. - Stílus (Style) o A menedzserek célkezelési módja. A szervezet kulturális stílusa. - Képességek (Skills) o A cég és a kulcsszemélyek megkülönböztető képességei. - Rendszerek (Systems) o Rutinszerű folyamatok és jelentések, formalizált nyilvántartásokkal. Összefoglalás A nonprofit szervezetek menedzsmentjének összefoglalásaként az alábbi jellemzőket emelnénk ki: - Munka-intenzívek (kiemelt feladat az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás). - Az ösztönzés korlátokba ütközik. - A minőségre, jó hírnévre koncentrálnak, innen a munkaköri autonómia magasabb foka. - Általában centralizált szervezetek. 6
A pénzügyi források megteremtése itt is fő feladat. Önkéntesek jelenléte, sajátos munkaszervezési és ösztönzési eljárások szükségesek. A változások dinamikája szükségessé teszi a változásmenedzsment módszereinek, eszközeinek, modelljeinek alkalmazását. Az összeállításban azokat a témaköröket érintettük, amelyek a non-profit menedzser számára nemcsak elméleti kérdéseket, hanem mindennapi gyakorlati feladatokat is jelentenek. A szervezet deklarált céljától, struktúrájától és méretétől függően van különbség a forprofit és a nonprofit menedzser nézőpontja és működése között. Fontos, hogy a harmadik szektor szereplői is képesek legyenek céljaik hatékony követésére, vállalt küldetésük, hivatásuk eredményes betöltésére. Ennek legfőbb tartalékait a vezetés minőségében, a humán-erőforrások feltárásában és aktivizálásában találhatjuk meg. -
Összeállította: Bodó Barna
[email protected] Források: Alapfokú kézikönyv civil szervezetek számára, NIOK Alapítvány, Budapest, 2007 Bakacsi Gyula: Szervezeti magatartás és vezetés KJK. Budapest, 1998. Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés KJK. Budapest, 1997. Horváth Tamás: A non-profit menedzsment általános kérdései, www.eck.hu/adattar/node/100 (2014.II.10.) Pontyos Tamás: Fokról fokra, Ökoszolgálat Alapítvány, Budapest, 2008
7
