Innovatief Waterkeren

Innovatief Waterkeren Aanvulling 'Handreiking Innovatief Waterkeren' - focus op proces

Mike Woning

1204317-003

© Deltares, 2011

Titel

Innovatief Waterkeren Project

Kenmerk

Pagina's

1204317-003

1204317-003-VEB-0007

39

Trefwoorden

Innovatie, dijkversterking, contractvormen, project management Samenvatting

We staan voor een systeemsprong op het gebied van de toepassing van innovaties voor de versterking van waterkeringen. Echter tot op heden zijn de ervaringen zij het beperkt, ‘sub optimaal’. Dit rapport geeft, aan de hand van de ervaringen van Inside en met het oog op de ontwikkelingen bij Waterschap Rijnland, een aantal aanbevelingen om innovaties vaker toegepast te krijgen. Er liggen voornamelijk verbeterpunten op het gebied van: Betere beheersing innovatieprojecten Vergroten innovatievermogen Onder het eerste punt vallen een toepasselijke projectmanagement methodiek en bijbehorende projectorganisatie. Hierbij is gekeken naar Stagegate (en Prince2). Hoofd conclusies met betrekking tot de projectmanagement methodiek zijn: Project opknippen tot beheersbare projectfasen Go/ No Go punten tussen de fasen inbouwing waar een bewuste afweging gemaakt moet worden om verder te gaan Centraal staat de project business case waarin onder andere de motivatie (het waarom) van het project is omschreven. Bij deze projectmanagement methodiek past een organisatie bestaande uit: Een stuurgroep waarin opdrachtgever (Waterschap) als marktpartijen deelnemen, eventueel aangevuld met anderen. De stuurgroep bestaat uit ‘wijze, voldoende senior personen’ en neemt de beslissing om door te gaan met de volgende fase Een projectleider en projectteam die zorgdragen voor het opleveren van de gevraagde producten. Het innovatie vermogen is een maat voor hoe gemotiveerd alle partijen zijn om het innovatieproces te laten slagen. Van belang hierbij is enerzijds hoe groot (en welke) baten te verwachten zijn indien het innovatieproces met succes wordt afgerond. Denk hierbij aan de grootte van het project en/ of een marktaandeel (deal flow). Anderzijds speelt de risicoverdeling een rol. Op het moment dat de baten zwaarder wegen dan de risico’s ligt het voor de hand om (gemotiveerd) aan het innovatieproces te werken. Als laatste speelt onderling inlevingsvermogen een belangrijke rol: begrip voor elkaars situatie en elkaar iets gunnen. Op het moment dat er voldoende begrip voor elkaar is, ontstaat er een open en creative sfeer waarin constructief gewerkt wordt aan de implementatie van de innovatie.

1204317-003-VEB-0007, 21 november 2011, definitief

Inhoud 1 Inleiding 1.1 Aanleiding 1.2 Doelstelling van dit rapport 1.3 Voor wie? 1.4 Leeswijzer

1 1 2 2 2

2 Projectfasen 2.1 Dijkversterkingsproces 2.2 De algemene stappen van het innovatieproces 2.2.1 Ideefase 2.2.2 Ontwikkelfase 2.2.3 Ontwerpfase 2.2.4 Realisatiefase 2.2.5 Gebruiksfase 2.3 Conclusies dijkversterkingsproces en innovatieproces

5 5 7 8 8 9 10 10 10

3 Actoren 3.1 Beschrijving actoren en drijfveren 3.2 Samenhang van actoren 3.3 Conclusies actorenanalyse

11 11 17 18

4 Aanleiding – de ervaringen van Inside 4.1 Inside 4.2 Inside in de Ideefase 4.3 Inside in de Ontwikkelfase 4.3.1 Juridische- en wet- & regelgevingaspecten 4.3.2 Rollen en (project)organisatie 4.3.3 Planning en proces 4.3.4 Projectresultaten en verwachtingen 4.3.5 Financiële aspecten 4.3.6 Communicatie aspecten 4.3.7 Conclusies en aanbevelingen ontwikkelfase 4.4 Inside in de Ontwerpfase 4.4.1 Juridische- en wet- & regelgevingaspecten 4.4.2 Rollen en (project)organisatie 4.4.3 Planning en proces 4.4.4 Project resultaten en verwachtingen 4.4.5 Financiele aspecten 4.4.6 Communicatie aspecten 4.4.7 Conclusies ontwerpfase 4.5 Overige fases: Ontwerpfase, Aanlegfase, Gebruiksfase

19 19 19 20 20 20 20 20 20 21 21 21 21 21 22 23 23 23 23 24

5 Implementatie van de leerpunten uit Inside 5.1 Beheersen project 5.1.1 Project Management 5.1.2 Projectorganisatie 5.1.3 Conclusies beheersbaarheid

25 25 25 27 28

Innovatief Waterkeren

i


5.2

5.3

Vergroten innovatie vermogen 5.2.1 Terugverdienmodel (1) 5.2.2 Risicoverdeling (2) 5.2.3 Onderlinge relatie (3) 5.2.4 Conclusies vergroten innovatievermogen Contractvorming` 5.3.1 Alliantiecontract 5.3.2 Conclusies alliantie 5.3.3 Design & Build 5.3.4 Conclusie Design Build 5.3.5 Conclusies contractvormen

28 29 29 30 30 30 31 32 32 34 34

Bijlage(n) A Leerpunten in de praktijk A.1 Het innovatie proces A.1.1 Ideefase – een intern proces van een ideehouder/ marktpartij A.2 Het dijkversterkingsproces A.2.1 Toetsing & start opstellen Startnotitie (C1) – een intern proces van het Waterschap A.3 Koppeling van innovatieproces en dijkversterkingsproces A.3.1 De gezamenlijke uitwerking – de Alliantie A.3.2 Een tussen oplossing: Design & Build A.4 Realisatiefase

ii

A-1 A-1 A-1 A-2 A-2 A-2 A-2 A-7 A-7



1 Inleiding 1.1

Aanleiding De zeespiegel stijgt, het klimaat verandert en we krijgen steeds meer te maken met extreme weersomstandigheden. Hierdoor krijgen onze dijken des te meer voor hun kiezen. Daarnaast neemt onze kennis van de werking van de dijken ook toe. Hierdoor worden toetsregels aangescherpt. Alles bij elkaar betekent dit dat er meer van de dijken verwacht wordt en er tevens kritischer naar gekeken wordt. Volgens staatssecretaris Atsma is er een miljard tekort in het volgende decennium voor de bescherming van dijken tegen hoog water. Deze tekorten komen voor het grootste deel voor rekening van aan het Hoogwaterbeschermingsprogramma (HWBP). Naar aanleiding van het tekort op het tweede HWBP is een taskforce onder leiding van professor Ernst ten Heuvelhof ingesteld, die voorstellen heeft geformuleerd voor het aanpassen van het programmeren en financieren van het HWBP. De Taskforce Ten Heuvelhof stelt dat het gebrek aan efficiencyprikkels in het HWBP als gevolg van de 100% rijkssubsidie en de grote tijdsdruk bij het opstellen van de verbetermaatregelen belangrijke oorzaken zijn van de huidige overschrijdingen in het HWBP. Bovendien bestaat er een risico dat kosten hoger uitvallen door een cumulatie van technische eisen en een te conservatieve toepassing van deze eisen. Zij adviseert daarom het wettelijke systeem (d.i. financiering van de dijkversterking door het rijk) te herzien en de waterschappen aan het HWBP mee te laten betalen en voor het opstellen van het HWBP meer tijd te nemen, wat tevens ruimte voor vernieuwing en innovatieve oplossingen biedt. Op 22 april 2011 is het Bestuursakkoord Water ondertekend door Rijk, Provincies, Gemeenten, Waterschappen en Drinkwaterbedrijven. In het Bestuursakkoord zijn concrete afspraken gemaakt om te komen tot een doelmatiger waterbeheer, waarbij de kwaliteit van het beheer zal worden vergroot tegen zo laag mogelijke maatschappelijke kosten. Het HWBP heeft op dit moment een budget van €2 miljard om deze versterkingen uit te voeren terwijl ramingen op €3 miljard uitkomen op het moment dat deze versterkingen op ‘traditionele wijze’ worden uitgevoerd. Dat wil zeggen met bekende technieken en contracten. Het verschil van €1 miljard zal door onder meer innovaties (nieuwe technieken, ander proces, bewuster ontwerpen) moeten worden bespaard. Het is dus van groot belang dat het lukt om innovaties in het dijkversterkingsproces te implementeren. We moeten wel innoveren… Anderzijds willen marktpartijen graag deze grote dijkversterkingsprojecten gegund krijgen. Hiervoor willen ze (deels) investeren in innovatietrajecten op het moment dat dit een concurrentie voordeel oplevert. Daarnaast wordt in het Bestuursakkoord Water (d.d. 22 april 2011) een nieuwe rollenverdeling voorgeschreven waarbij er ook vanuit de Waterschappen een grotere stimulans voor innovatie wordt gegeven.


1


We willen ook wel innoveren… We staan daarom voor een systeemsprong: zowel wil als noodzaak zijn aanwezig. Echter de ervaringen van onder andere Inside1 leren dat het implementeren van grote technische innovaties erg lastig is. Innovatie is geen standaard proces en is niet lineair zoals veel andere projecten. Met andere woorden het innovatieproces is lastig te beheersen en wordt gekenmerkt door veel vertragingen en een vrij hoog afbreukrisico. Daarnaast loopt het veelal parallel aan het ‘standaard dijkversterkingsproces’ van een Waterschap. Een proces dat zich kenmerkt door degelijkheid en stuurbaarheid. Deze twee fundamenteel verschillende processen moeten op elkaar aangesloten raken om innovaties daadwerkelijk toegepast te krijgen in dijkverstekringstrajecten. 1.2

Doelstelling van dit rapport Dit rapport moet bijdragen aan de daadwerkelijke implementatie van innovaties in de ‘waterkeringen wereld’ door het vastleggen van een procesaanpak: hoe van goed idee tot toepassing te komen op het gebied van innovatief waterkeren. Anders gezegd: dit rapport zou kunnen helpen om effectief goede ideeën toe te passen in de praktijk.

1.3

Voor wie? Dit rapport is geschreven als leidraad voor partijen zoals een opdrachtgever (Waterschap) of marktpartij (aannemer/ ingenieurs bureau) die een innovatie op het gebied van dijkversterking willen bewerkstelligen, zodat een dergelijk traject efficiënter en doeltreffender doorlopen wordt. De nadruk van dit rapport ligt op het (innovatie)proces. Anders gezegd: u zou de aanbevelingen in dit rapport ter harte kunnen nemen op het moment dat u een waterkering wilt versterken en denkt dit middels een innovatieve techniek te realiseren.

1.4

Leeswijzer Het rapport is opgedeeld in twee hoofdonderdelen. Het eerste hoofdonderdeel (hoofdstuk 4) bespreekt de ervaringen die zijn opgedaan in onder andere het Inside project. Hierin worden de ‘lessons learned’, wat ging er goed, wat ging er mis, beschreven.

1.

Het project (INSIDE) is opgezet door Rijkswaterstaat en CUR Bouw & Infra, in samenwerking met kennisvragers en –aanbieders (zoals het toenmalige GeoDelft) en het ENW (Expertise Netwerk Waterkeren).Doel van het project was het ontwikkelen, testen en toepassen van vernieuwende oplossingen om dijken te versterken. Het project heeft drie nieuwe technieken opgeleverd die de macro- stabiliteit van het binnentalud van een dijk onder opdrijfcondities verbetert zonder extra ruimtebeslag. Beoogd werd dat de technieken geen inbreuk vormen op het landschap en dat de bestaande bebouwing kan worden gespaard

2



In het tweede deel (hoofdstuk 5 en 6) wordt een voorstel gedaan voor een mogelijke aanpak, waarbij daar waar mogelijk en nuttig, gerefereerd wordt aan de leerpunten zoals genoemd in hoofdstuk 4. Voorafgaand aan de hoofdonderdelen worden kort de verschillende projectfasen en relevante actoren genoemd (Hoofdstuk 2 & 3).


3


2 Projectfasen Dijken worden in Nederland al eeuwenlang aangelegd, beheerd en onderhouden. Dit is gevat in allerlei wet- en regelgeving. De verantwoordelijkheden liggen bij verschillende overheden, maar met het sluiten van het Bestuursakkoord Water verandert er ook het een en ander in de verantwoordelijkheden. Voor een koppeling tussen het dijkversterkingstraject en een traject van implementatie van succesvolle innovaties is het belangrijk om in beeld te hebben wie wat doet en hoe het proces rondom beide trajecten eruit ziet. In de volgende twee hoofdstukken volgt een uiteenzetting van de projectfasen en actoren (met rollen en verantwoordelijkheden), zodat het beschrijven van de ervaringen opgedaan met Inside een logische plek krijgen. Dit geeft ook een kapstok om leerpunten/ problemen (Hst 4) aan op te hangen. 2.1

Dijkversterkingsproces Het beheer en onderhoud van dijken is in wet- en regelgeving gevat. Dit is een 6 jaarlijks (wordt 12 jaarlijks) terugkerend fenomeen. Hieronder wordt beschreven hoe dit proces verloopt. Een dijk wordt ontworpen volgens vigerende rekenregels op basis van leidraden en het wettelijk ontwerp instrumentarium. Vervolgens wordt de dijk aangelegd en start het beheer en onderhoud van de dijk. Elke 6 jaar (wordt 12 jaar als Bestuursakkoord Water) worden beheerder (veelal het Waterschap waterkeringbeheerder zal de ingenieursbureaus.

gevolg van het onlangs afgesloten de waterkeringen getoetst door de maar soms ook Rijkswaterstaat). De toetsing vaak uitbesteden aan

De resultaten sturen de waterschappen door naar de provincies, die rapport uitbrengen aan de staatssecretaris van Infrastructuur & Milieu. Dat gebeurt per dijkringgebied en op basis van de maatgevende, door de rijksoverheid vastgelegde randvoorwaarden. In de toekomst worden de toetsresultaten rechtstreeks naar het Ministerie van Infrastructuur & Milieu (DGRuimte) gestuurd. Sinds 2001 coördineert de Inspectie Verkeer en Waterstaat de rapportage van de toetsing. De staatssecretaris stelt vervolgens de Tweede Kamer op de hoogte. Voorafgaande aan deze toetsing, bepaalt het Ministerie van Verkeer en Waterstaat elke zes jaar opnieuw de randvoorwaarden en de toetsregels. Dat is nodig omdat de zeespiegel stijgt, er meer neerslag valt, meer ijs smelt en het stormklimaat op zee verandert. Tevens omdat de stand der techniek voortschrijdt. De Waterwet regelt ook dat Rijkswaterstaat de verantwoordelijke overheden op tijd waarschuwt voor hoogwater of storm op zee.


5


Als de dijk na het uitvoeren van de eenvoudige toetsing ‘geen oordeel’ krijgt dan zal aanvullende informatie moeten worden verzameld, opdat de dijk alsnog goedgekeurd of afgekeurd kan worden. Hiervoor zal een gedetailleerde toetsing worden uitgevoerd. Indien niet tot goedkeuren is gekomen volgt hierna eventueel een geavanceerde toetsing. Dit is vaak zinvol en veelal goedkoper dan de dijken direct (en wellicht onnodig) te versterken. Vervolgens worden door de Minister de dijktracés vastgesteld waarvoor versterking moet worden uitgevoerd. Deze komen dan onder een dijkversterkingsprogramma als het HoogWater BeschermingsProgramma (HWBP) te vallen. De volgende stap is planvorming door Waterschap, resulterend in de Startnotitie. De startnotitie geeft inzicht in de noodzaak van de dijkverbetering, de verschillende belangen, het afwegingskader, de geraamde kosten en de uitgangspunten voor de verdere planvorming.

Daarna wordt middels een variantennota mogelijke varianten alternatieven beschreven. De variantennota is onderdeel van (plan)proces om te komen tot dijkverbetering en geeft aan hoe weloverwogen en bij voorkeur breed gedragen oplossing voorkeursalternatief) tot stand is gekomen.

en het een (het

Als eenmaal het voorkeursalternatief bekend is, wordt het ontwerp aan de subsidieverlenende instantie (HWBP) voorgelegd om op de voorgenomen werkzaamheden subsidie aan te vragen. Subsidie toekenning leidt hierbij uiteindelijk tot een Definitief Dijkversterkingsplan.

6



Op basis van dit plan kan een bestek worden gemaakt en kan vervolgens aanbesteding en gunning plaatsvinden. Hiermee wordt een marktpartij gekozen. De marktpartij zal binnen de kaders van het definitief Dijkversterkingsplan een plan/ ontwerp maken op basis waarvan zij de dijkversterking uit willen voeren.

Dit definitieve ontwerp van marktpartij moet door Waterschap worden goedgekeurd. Op het moment dat dit gebeurt is kan worden overgegaan tot uitvoering conform projectplan.

Hiermee is de dijk op sterkte gebracht en start de beheer & onderhoudscyclus opnieuw: er vinden reguliere inspecties plaats en periodiek wordt de dijk opnieuw getoetst.

Het totale proces ziet er in diagram vorm als volgt uit:

In bovenstaand proces is het innovatieproces niet opgenomen. Dergelijke dijkversterkingstrajecten worden doorgaans uitgevoerd met bestaande technieken. Er zijn verschillende redenen om toch naar nieuwe technieken te zoeken waaronder technische beperkingen van traditionele technieken maar zeker ook financiële drijfveren. Het economische klimaat noopt de waterkeringswereld om efficiënter om te gaan met de beschikbare financiële middelen om Nederland te beschermen tegen overstromingen. Gezocht wordt naar technieken die enerzijds minder geld kosten en anderzijds maatschappelijke meerwaarde creëren. De processtappen van een innovatietraject worden hierna toegelicht. 2.2

De algemene stappen van het innovatieproces Onderstaand worden de algemene stappen beschreven van een innovatieproces dat, daar waar specifieke voorbeelden worden gegeven, al is toegespitst op innovaties in de ‘waterkeringen wereld’.


7


2.2.1

Ideefase Wat Het hele innovatieproces begint meestal met een “Eureka!” moment. Vaak betekent dit dat een innovatie wordt ingestoken door een idee van een aanbieder. Of dit idee aansluit bij de behoeften van de afnemer is dan nog maar de vraag. Een dergelijke ontwikkeling wordt ‘technology push’ genoemd. Innovaties zouden beter vanuit vraagsturing tot stand kunnen komen. Het innovatietraject start dan met een vraag en daaropvolgend een goed idee om het ‘probleem’ op te lossen. Wie Het idee kan van verschillende partijen afkomstig zijn, zoals waterschap, aannemer, adviesbureau en/ of kennisinstelling. In deze fase kan al een consortium of partnerschap worden gevormd tussen verschillende partijen. Een idee van een adviesbureau waar expliciet de hulp van een aannemer benodigd is, kan bijvoorbeeld al worden gegoten in een D&C consortium. Hiermee wordt een gezamenlijke kennisbasis en verantwoordelijkheid gecreëerd. Activiteit In deze fase is het al belangrijk om te kijken naar de technische haalbaarheid en de aanwezigheid van voldoende ‘afzetmogelijkheden’. Ook is het van belang om te kijken naar waarschijnlijke kosten ten opzichte van de waarschijnlijke besparing die gerealiseerd kan worden. Resultaat Eerste indrukken & onderbouwing van haalbaarheid van idee waaronder marktpotentiescan.

2.2.2

Ontwikkelfase Wat De ontwikkelfase is typisch de fase waarin de ideehouder (veelal marktpartij) het idee uit gaat werken. Bij het ontwikkelen van een nieuw dijkverbeteringsconcept is waarschijnlijk sprake van een technologie die nog niet eerder is toegepast in het reguliere proces bij dijkversterkingen. Er is daardoor sprake van een nieuwe technologie die nog niet is opgenomen in richtlijnen, technische rapporten of leidraden. In deze fase wordt in detail gekeken naar de potentie van het idee. Wie De ontwikkeling wordt veelal uitgevoerd door de innovator, ondersteunt door een adviesbureau of kennisinstituut. De focus van deze fase ligt veelal op de techniek zelf: hoe ziet het concept er uit? Wordt het verwachte effect bereikt en welke mogelijke bijwerkingen moeten verwacht worden? Hoeveel moet je aanbrengen? Et cetera. Activiteit Typisch worden in deze fase laboratoriumproeven gedaan om de orde grootte van de ontwerpparameters te bepalen. Bij iedere stap moeten bestaande uitgangspunten getoetst en aangescherpt worden en kan het concept in sommige gevallen aangepast worden. Hiermee wordt het innovatieproces een iteratief proces waarvan de duur moeilijk te overzien valt.

8



Ook hier is het belangrijk in het kader van de implementatie van het idee nu al draagvlak voor het idee te gaan vinden bijvoorbeeld bij het Waterschap: zou de innovatie in een dijk van het Waterschap toegepast kunnen worden of ziet men direct al showstoppers? Een gezamenlijk proces met de waterkeringbeheerder dient opgestart te worden om te kijken waar de voor- en nadelen van een techniek zitten en op welke manieren dit afgedekt of ondervangen kan worden. Resultaat Het resultaat van deze fase is een concept: Waarmee in theorie de dijk versterkt kan worden en er geen ongewenste effecten optreden; Waarvan de belangrijkste ontwerp parameters in orde grootte bekend zijn; Waar het waterschap in beginsel niet negatief tegenover staat; Waarvan een eerst indicatie van de meerwaarde (financieel of anders) duidelijk is. 2.2.3

Ontwerpfase Wat Tijdens de ontwerpfase worden ontwerpmethode, ontwerpparameters en randvoorwaarden vastgesteld maar moet ook over de toetsbaarheid, ook tijdens de gebruiksfase worden nagedacht. Daarnaast wordt gekeken naar de uitvoering: hoe en met welk materieel wordt een en ander uitgevoerd en welke invloed heeft de uitvoering op de omgeving.

Wie Ook in deze fase is de innovator leidend in het proces. Activiteit In eerste instantie kan een kleine schaal proef (bijvoorbeeld in een weiland) inzicht geven in de ‘uitvoerbaarheid’ van het concept en benodigde materieel en materialen. Met de leerpunten van deze proef kan uitvoering en ontwerp dusdanig worden aangescherpt dat in een volgende fase een 1:1 pilot op de deel van een dijkvak uitgevoerd kan worden. Hiermee komen ook uitvoeringsaspecten naar voren. De kleine schaal proef moet bij alle partijen het vertrouwen geven dat deze techniek toegepast kan worden op grotere schaal. Dit moet er ook toe leiden dat ENW of een ander gremium een eerste goedkeuring verleent zodat deze techniek in een latere fase toegepast kan worden. Overigens kunnen nieuwe inzichten soms leiden tot een (drastische) aanpassing van het idee. In sommige gevallen dusdanig drastisch dat men opnieuw aan het innovatieproces moet beginnen. Dit is de cyclische aard van een innovatieproces.


9


Resultaat Het resultaat van deze fase is een concept: Waarvan de ontwerpmethode, ontwerpparameters en randvoorwaarden grotendeels bekend zijn; De uitvoering duidelijker is (eigenschappen materieel); Er een indicatie is van de beïnvloeding van de omgeving; De toetsbaarheid, ook tijdens de gebruiksfase, duidelijker wordt; Een onafhankelijk gremium het eerste ontwerp goedgekeurd heeft waarmee de techniek in een volgende fase in de praktijk kan worden toegepast. De meerwaarde (financieel of anders) duidelijk is. 2.2.4

Realisatiefase Wat In deze fase wordt de techniek daadwerkelijk toegepast op/in een dijk. In eerste instantie gebeurt dit middels een 1:1 pilot op een deel van een dijkvak. Wie Uitvoering vindt plaats door een aannemer. Toezicht op de werkzaamheden vindt plaats door een afgevaardigde of werknemer van de opdrachtgever. Acceptatie Als deze slaagt, dan zouden alle partijen voldoende vertrouwen moeten hebben dat de techniek op grotere schaal daadwerkelijk kan worden toegepast. Na het vaststellen van de ervaringen rondom de 1:1 proef, kan geconcludeerd worden of de techniek voldoet aan de vooraf vastgestelde verwachtingen. Tevens kan dan ingeschat worden op welke punten de techniek nog verbeterd kan worden en of aanvullend onderzoek nodig is, alvorens het breed toepasbaar is. Dit zal ertoe leiden dat de techniek als volwaardig alternatief meegenomen kan worden in dijkverbeteringplannen. De opgedane kennis dient hierbij nog wel vastgelegd te worden in leidraden en/of technische rapporten.

2.2.5

2.3

Gebruiksfase Deze fase maakt geen deel meer uit van het innovatie proces Conclusies dijkversterkingsproces en innovatieproces Een tweetal conclusies kunnen worden getrokken: 1. In het dijkversterkingsproces wordt traditioneel, voordat marktpartijen worden ingeschakeld, het ontwerp voor de dijkversterking grotendeels al vastgelegd. 2. Het innovatieproces is geen lineair proces maar een iteratief (of cyclisch) proces waarbij door uitwerking van het idee (lees: aanpassing van het concept) sommige fasen (deels) opnieuw moeten worden doorlopen.

10



3 Actoren Eerder is al aangegeven dat we in Nederland staan voor een systeemsprong. Het groot onderhoud van waterkeringen zal anders vorm worden gegeven, waarbij de markt naar verwachting eerder aan tafel zit. Hierdoor ontstaan er meer mogelijkheden om een publiek private samenwerking op te starten om meer te doen voor minder geld of een hogere maatschappelijke kwaliteit. Dit is onder andere het gevolg van het nieuwe Bestuursakkoord Water, welke op 22 april jl. is ondertekend. Gevolg is een andere rolverdeling en daarmee een verandering van motivatie. Dit zal ook uit deze actorenanalyse blijken. 3.1

Beschrijving actoren en drijfveren In zowel het bestaande dijkversterkingstraject als in het innovatietraject spelen de volgende actoren een rol: Waterkering beheerder (veelal Waterschap): Een waterkering beheerder is verantwoordelijk voor het beheer van de waterkering. Zij zijn daarom ook verantwoordelijk voor de 6 jaarlijkse toetsing van de dijken. Dit zetten ze veelal uit bij ingenieursbureaus. Indien een waterkering is afgekeurd, neemt het waterschap actie om verbeteringsplannen op te stellen. Samen met een ingenieursbureau stelt zij enkele documenten op, waaronder een Startnotitie/Mer, en een Definitief dijkverbeteringsplan. Deze stappen vormen de planvormingsproces. Hierna gaat het project de uitvoering in. Dit doet de waterkering beheerder door planstudies te maken en projectbesluiten te nemen en zorg te dragen voor de aanbesteding, gunning en uitvoering hiervan. De Waterschappen ontvangen financiële middelen vanuit Ministerie van Infrastructuur & Milieu via de uitvoerende organisatie Rijkswaterstaat voor de uitvoering van de benodigde werkzaamheden. Met het sluiten van het Bestuursakkoord Water zullen de waterschappen 50% gaan bijdragen aan de dijkversterkingsprogramma’s. Hiermee lijken er beweegredenen aanwezig te zijn om kostenefficienter om te gaan en innovaties te ondersteunen. Van nature vertonen Waterschappen risicomijdend gedrag en zijn extra voorzichtig met innovatieve technieken2 Rijkswaterstaat: Rijkswaterstaat verleent de subsidies benodigd voor de dijkversterkingen die vallen onder één van de dijkversterkingsprogramma’s (als het HWBP). Zij zijn subsidieverlener en toetsen de plannen op doelmatigheid en robuustheid. Daarnaast heeft Rijkswaterstaat een corporate innovatieprogramma waarbinnen zij met de (decentrale) overheden, marktpartijen en kennisinstellingen (waaronder Deltares) innovaties tracht te ontwikkelen die een oplossing bieden voor de uitdagingen waar zij voorstaan. Met het sluiten van het Bestuursakkoord Water zullen de waterschappen 50% gaan bijdragen aan de dijkversterkingsprogramma’s en betaalt het Rijk nog 50%. Dit vindt plaats in het kader van doelmatiger waterbeheer.

2.

Contractvormen Innovatieve Waterkeringen – Een eerste verkenning, Deltares, 2011, Altamirano


11


Initiator innovatie - aannemer: De aannemer is, eventueel samen met het ingenieursbureau veelal eigenaar is van het idee. Daarnaast is het de aannemer die de uitvoering daadwerkelijk uitvoert. De aannemer werkt het concept uit met het idee dat nu investeren in de innovatie een voldoende ‘waardevol’ voordeel biedt. Deze ‘waarde’ kan zich uiten binnen een project of tijdens toekomstige projecten (NB. er moeten dan wel genoeg projecten in het vooruitschiet liggen die relevant zijn voor deze innovatie). Eventueel kan investeren in een innovatie ook een voordeel bieden als gevolg van de royalty’s op licenties. Ook hiervoor geldt dat de techniek voldoende ingezet moet worden. Initiator innovatie- Ingenieursbureau: Het ingenieursbureau is, eventueel samen met idee. Zij maakt de ontwerpen voor een ingenieursbureau doet dit ook in het kader van schuilt de aanname dat nu investeren ontwerpwerkzaamheden tot gevolg heeft.

de aannemer veelal eigenaar van het dijkversterking of –verlegging. Het de uitwerking van het concept. Hierin in een ontwikkeling later meer

Kennisinstituut: Een kennisinstituut, waaronder TNO / Deltares, is een onafhankelijke partij die het ontwikkelingsproces ondersteund door middel van hoogwaardige kennis. Hierbij vormt het kennisinstituut een brug tussen de ambitie van de initiator en de vereiste zekerheid van het Waterschap. Zij fungeert hierbij als kennispartner van beide partijen. Tevens ontwikkelt het kennisinstituut samen met de initiatiefnemers nieuwe rekenmethodiek voor het ontwerp en periodieke toetsing van het nieuwe concept. Zij zal dit veelal als kwaliteitsborger voor ofwel waterschap / Rijkswaterstaat ofwel marktpartijen of als medeontwikkelaar oppakken. ENW: Het Expertise Netwerk Waterveiligheid (ENW) is het platform voor deskundigen op het gebied van beveiliging tegen overstromingen. Het geeft advies aan het Ministerie van Infrastructuur en Milieu (DGRuimte) op het gebied van waterveiligheid in al zijn facetten. Daarbij draagt het ENW zorg voor de nodige kennisontwikkeling om Nederland ook op langere termijn veilig te houden. In het ENW zijn overheden, kennisinstituten en marktpartijen vertegenwoordigd. Innovaties zullen door ENW worden beoordeeld. Gemeente: Een gemeente kan betrokken raken bij dijkversterkingen als er ook sprake is van een ruimtelijke kwaliteitsopgave. Daarnaast verleent de gemeente vergunningen voor de werkzaamheden op haar grondgebied. Imago is een belangrijk item voor de gemeente. Bij ruimte voor de rivierprojecten kan zij ook initiatiefnemer zijn voor een aantal maatregelen (met name uiterwaardvergravingen). Provincie: De provincie was voor de primaire waterkeringen toezichthouder van de waterschappen. Met het sluiten van het Bestuursakkoord Water gaat deze verantwoordelijkheid over naar het Rijk. De provincie wordt een gebiedsregisseur voor het gebied, en blijft daarnaast toezichthouder voor de secundaire waterkeringen op haar grondgebied. Rijk/ Ministerie:

12



Het Rijk is verantwoordelijk voor de uitvoering van de dijkversterkingen en in het algemeen van de veiligheid van Nederland tegen overstromingen. Omwonenden (en locale bedrijven): De omwonenden zijn de directe belanghebbenden van de dijkversterking maar ondervinden tegelijkertijd ook de overlast van de werkzaamheden tijdens de uitvoering. Formeel hebben zij geen rol in het innovatieproces, echter ze kunnen een grote invloed hebben op het succes van de uitvoering een ontwikkeling. Hun invloed strekt zich onder meer uit door bezwaarschriften en zienswijzen rondom de MER en bestemmingsplannen. Inspectie Verkeer en Waterstaat: De Inspectie ziet toe dat de keuring van de dijken goed en uniform verloopt. De Inspectie verzorgt de "Landelijke Rapportage Toetsing" en rapporteert aan de Tweede Kamer. In tabel 1 staan de actoren nogmaals samengevat. In deze tabel is ook te lezen Actor. Naam of omschrijving van de desbetreffende partij Taak/ positie. Welke rol heeft de partij in de processen Betrokkenheid. Beschrijving hoe de partij in het proces betrokken is. Heeft men een actieve of passieve rol? Aard. Beschrijving van de dominantie drijfveer van deze partij Kennis. Welke input heeft de partij in de processen Belang. Omschrijving van het belang van de partij voor het tot een goed einde brengen van het proces Grootte belang. Hoe groot is het belang van de partij bij de uitkomst van het proces (++ = heel groot, + = groot, +/- = afhankelijk van situatie of neutraal, - = weinig belang, -- = zeer weinig belang) Grootte invloed. Hoeveel invloed kan de partij uitoefenen op het proces (++ = zeer veel, + = veel, +/- = afhankelijk van situatie of neutraal, - = weinig invloed, -- = zeer weinig invloed)


13


Tabel 1 Actoren in relatie tot het dijkversterkingsproces en innovatieproces

Actor

Taak/ positie

Waterschap

Probleemhouder Project regie

Aannemer

Initiatiefnemer Uitvoering Initiatiefnemer techniek Ontwerp

Ingenieurs Bureau

Betrokken Aard heid Passief –Risicomijdend actief

Kennis

Actief

Ondernemend

Uitvoering

nieuwe Actief

Ondernemend

Ontwerp

Passief

Risicomijdend

Traditionele dijkversterking Veiligheid, doelmatigheid Traditionele (RAW) en nieuwe robuustheid dijkversterkingsplannen (functionele) contracten

ordening Passief actief

–Risicomijdend

Rijkswaterstaat, Subsidieverlener, Toetsende instantie corporate dienst Gemeente

Ruimtelijke initiatieven

Provincie

Gebiedsregisseur Toezichthouder boezemkeringen

Passief

Risicomijdend

Kennisinstituut Onafhankelijke toetser, Passief kwaliteitsborger, kennispartner van de betrokken partijen ENW Verlenen goedkeuring Passief van nieuwe technieken

Ondernemend Risicomijdend onafhankelijk

Omwonenden Inspraak


Passief

Belang

Traditionele dijkversterking Traditionele (RAW) contracten

Ruimtelijke procedures

ordening

Kwaliteitsborging

/ Ontwikkeling / (reken)methodieken ontwerpregels

Grootte belang Veilige, onderhoudbare dijken Was: +/Wordt voor 50% portefeuille houder Wordt: ++

Grootte invloed ++

Marktpositie Omzet/ winst Marktpositie Omzet/ winst

++

+

++

+

/ Ruimtelijke kwaliteit

Ruimtelijke kwaliteit en veiligheid

en -/+

++

-

-

-

-

nieuwe Beperking maatschappelijke kosten + en en veiligheid

+/-

Risico mijdend

Toetsing traditioneleVeiligheid dijkversterkingsmethodieken

-

++

Hinderen

Lokale kennis

-

+/-

Beperking overlast

15


3.2

Samenhang van actoren Om een indruk te krijgen hoe de actoren zich op zullen stellen binnen het proces kan een en ander visueel worden gemaakt in een belang – invloed diagram. Hierin wordt de invloed die een partij heeft op de implementatie van een innovatie uitgezet tegen het belang van deze partij om dit te realiseren. Door tevens aan te geven (mbv kleuren) of de partij voor/ tegen of neutraal staat tegenover de innovatie wordt een beeld verkregen van het krachtenspel binnen het proces. Bijvoorbeeld: een partij die neutraal staat (geel), een grote invloed heeft op het proces en weinig belang heeft bij de innovatie (bijv ENW) kan de snelheid uit het proces halen. Idem staan de marktpartijen (aannemer & ingenieursbureau ) positief tegenover de innovatie en hebben zij een (vermeend) groot belang bij daadwerkelijke uitvoering ervan. Desalniettemin hebben ze relatief weinig invloed op het innovatie proces omdat ze altijd van andere partijen (ENW, Waterschap, et cetera) afhankelijk zijn.

Figuur 3.1 Krachtenspel situatie van voor Bestuursakkoord Water


17


3.3

Conclusies actorenanalyse De volgende conclusies zijn te trekken naar aanleiding van de actorenanalyse: 1. Van oudsher zijn de waterschappen risicomijdend. Dit is begrijpelijk want zij zijn als functionele overheid verantwoordelijk voor de veiligheid van Nederland tegen overstromingen. Ontwikkelen van zogenaamde hybride waterkeringen (multifunctionele keringen) voorziet het waterschap van complexere toetsingen. Tevens zijn deze waterkeringen minder flexibel en uitbreidbaar in de toekomst. Bij gebrek aan andere motivatoren zal het Waterschap beperkt voordeel hebben bij het implementeren van een in beginsel riscovollere innovatie. 2. Als gevolg van het Bestuursakkoord Water heeft het Waterschap er meer voordeel bij om dijkversterkingen zo kostenefficiënt mogelijk uit te voeren. Er van uitgaande dat innovaties leiden tot kostenbesparingen zou een Waterschap een constructievere rol moeten krijgen bij de implementatie van innovaties dan voorheen het geval was (met andere woorden: het Waterschap schuift naar rechts op in de belang- invloed diagram). 3. De betrokken partijen waaronder aannemer en ingenieursbureau willen graag de innovatie laten slagen op het moment dat zij hier voordeel bij hebben maar hebben hier relatief weinig invloed op. Of zij er voordeel bij hebben is afhankelijk onder andere van hoe/ of zij de ontwikkelde kennis kunnen beschermen en/ of het geïnvesteerde ontwikkelingsgeld binnen het ontwikkelingstraject (project vervolg) kunnen terugverdienen. 4. Omwonenden zijn snel geneigd te ageren tegen werkzaamheden (lees: hinder) in hun omgeving. Of dit minder is dan dat ze anders zouden ervaren is lastig duidelijk te maken. Ze kunnen het besluitvormingsproces als ook de uitvoering vertragen. Als de innovatie juist een beperking van de overlast voorstaat (qua maatregel zelf, duur van de werkzaamheden en/of hinder tijdens de uitvoering) zullen omwonenden niet ageren tegen de innovatie. 5. Het kennisinstituut is gematigd voorstander van de innovatie en heeft slechts beperkte middelen om het innovatieproces positief te beïnvloeden. Zij zal de risico’s in beeld willen brengen en constructief mee willen denken om de geïdentificeerde risico’s beheersbaar te maken. 6. ENW is sterk risicomijdend en heeft geen voordeel te behalen bij het slagen van de innovatie. ENW is anderzijds geen overtuigde tegenstander van innovaties zolang de veiligheid niet in het gedrang komt.

18



4 Aanleiding – de ervaringen van Inside De ervaringen rondom de ontwikkelingen van Inside vormden de aanleiding om deze ervaringskennis te borgen in een document. Deze ervaringen vormen de aanleiding om betrokken partijen te laten leren van de leerpunten. Beoogd wordt om daarmee een stap voorwaarts te maken met de ontwikkelingen van andere technieken en de acceptatie van dergelijke technieken. In dit hoofdstuk worden de ervaringen met Inside geschetst aan de hand van de in hoofdstuk 2 onderscheiden fasen in een innovatietraject. 4.1

Inside In 2001 is een project gestart dat Nederlandse kennisaanbieders op het gebied van dijken (ingenieursbureaus, aannemers en kennisinstituten) heeft uitgedaagd om te komen met ideeën voor innovatieve dijkversterking. Drie innovatieve dijkversterkingtechnieken zijn hieruit ontstaan. Het project (INSIDE) is opgezet door Rijkswaterstaat en CUR Bouw & Infra, in samenwerking met kennisvragers en –aanbieders (zoals het toenmalige GeoDelft) en het ENW (Expertise Netwerk Waterkeren). Er vond steeds afstemming plaats met de kennisvragers (waterschappen, Rijkswaterstaat en provincie) om de technische en financiële haalbaarheid en maatschappelijk acceptatie van de innovatieve technieken te waarborgen. Doel van het project was het ontwikkelen, testen en toepassen van vernieuwende oplossingen om dijken te versterken. Het project heeft drie nieuwe technieken opgeleverd die de macro- stabiliteit van het binnentalud van een dijk onder opdrijfcondities verbetert zonder extra ruimtebeslag. Beoogd werd dat de technieken geen inbreuk vormen op het landschap en dat de bestaande bebouwing kan worden gespaard. De drie technieken zijn: 1. Mixed in Place (MIP) 2. Dijkvernageling 3. Dijkdeuvels (vroeger ook wel Expanding Columns genoemd). Voor meer (inhoudelijke) informatie over deze technieken wordt verwezen naar de websites http://www.dijkversterking.nl en www.innoverenmetwater.nl. Hierna wordt aangegeven welke leerpunten zijn opgedaan. Deze leerpunten zijn overgenomen uit literatuur en interviews met betrokkenen.

4.2

Inside in de Ideefase In de beschouwde literatuur is weinig over deze fase geschreven. Mogelijk dat dit te maken heeft met het feit dat deze fase grotendeels vrij autonoom bij de initiatiefnemer(s) wordt uitgevoerd. In “5 jaar WINN, inspireren, doorzetten en doen”3 wordt aangegeven dat de neiging ontstaat om te snel, te diep op de techniek in te gaan zonder eerst na te gaan of voldaan kan worden aan het gewenste totaalbeeld: de innovatie kan weliswaar mogelijk een effectieve oplossing bieden voor een aspect van een dijkversterking maar hoeft op andere aspecten geen vooruitgang te betekenen. Echter het is de bedoeling dat de innovatie voor het totaalbeeld van de dijkversterking een stap voorwaarts betekent.

3.

5 jaar WINN, inspireren, doorzetten en doen, 2007 Rijkswaterstaat, Corporate dienst


19


4.3

Inside in de Ontwikkelfase

4.3.1

Juridische- en wet- & regelgevingaspecten Een belemmering die voortvloeit uit de Nederlandse regelgeving is dat een partij kan worden uitgesloten van deelname aan een traject als deze in een eerder stadium was betrokken bij het genereren van goede ideeën voor een specifiek project. Deze partij zou dan teveel voorkennis hebben.4 Er zijn wel manieren om deze situatie te voorkomen maar in beginsel maakt dit dat het bedrijfsleven hiermee voorzichtig is.

4.3.2

Rollen en (project)organisatie Voor een marktpartij is het ontwikkelen van een innovatie, een investering in toekomstige werkvoorraad en/ of andere ‘waarde’. Voor de Inside technieken is dit (zij het in tweede instantie) niet anders geweest: de marktpartijen zijn aan het innovatie proces begonnen aannemende dat zij hiermee een unieke positie (alleen recht voor uitvoering van de nog te ontwikkelen nieuwe methodiek) konden waarborgen. Achteraf blijkt dit niet het geval te zijn. Deels is dit het gevolg van de organisatorische opzet van het ontwikkelingsproces: in eerste instantie werd de ontwikkeling betaald door Rijkswaterstaat. Het was op dat moment duidelijk voor de marktpartijen dat deelname aan het innovatieproces alleen zou leiden tot kennisvoorsprong. Echter gaandeweg het proces is een beroep gedaan op het ondernemerschap van de marktpartijen door te vragen of zij zelf wilden investeren in dit proces. Dit was mede het gevolg van bezuinigingsronden bij het toenmalige Ministerie van Verkeer en Waterstaat. Er werd wel gekeken naar mogelijke alternatieve financieringen, echter zonder afdoende resultaat. Omdat zij gevraagd werden zelf te investeren hebben de marktpartijen vervolgens aangenomen dat investeren tot een toenemende concurrentiepositie zou leiden. Dit kon echter niet waargemaakt worden. 5 Met andere woorden er was geen duidelijkheid en/of concrete afspraak ten aanzien van het verdienmodel.

4.3.3

Planning en proces Binnen het Inside project is het innovatieve karakter van het project onderschat. Een innovatie traject brengt per definitie onzekerheden met zich mee. Onzekerheden in 'tijd' en 'geld'. Door het onderschatten van de grootte van deze onzekerheden ontstond additionele vertraging en irritatie bij zowel de marktpartijen als de opdrachtgever6. Denk hierbij bijvoorbeeld aan extra overleggen om tot een besluit te komen en wie welke kosten en risico’s zou dragen van vooraf niet voorziene werkzaamheden. Daarnaast heeft het innovatieproces een cyclische/ iteratieve aard en valt niet/ moeilijk te sturen qua tijd en kosten tegelijk. Hierdoor is het inschatten van tijd/ kosten voor het doorlopen en afronden van deze fase lastig en kunnen resultaten, met name voor de initiërende partijen, (te) lang op zich laten wachten.

4.3.4

Projectresultaten en verwachtingen Er zijn voor deze fase en voor dit aspect in de literatuur geen problemen gesignaleerd.

4.3.5

Financiële aspecten Zie 4.3.2: in eerste instantie werd de ontwikkeling betaald door Rijkswaterstaat Echter gaandeweg het proces is een beroep gedaan op het ondernemerschap van de marktpartijen door te vragen of zij zelf wilden investeren in dit proces.

4.

Leren van innoveren in de Delt, 2009, Netwerk Deltatechnologie

5.

Gesprek Arno Rozing dd 16/6/2011

6.

Procesevaluatie Praktijkproeven Inside, Tornak

20



4.3.6

Communicatie aspecten Er zijn voor deze fase en voor dit aspect in de literatuur geen problemen gesignaleerd.

4.3.7

Conclusies en aanbevelingen ontwikkelfase 1. Deelname aan het innovatieproces dient op de een of andere manier leiden tot een voldoende groot voordeel voor de ontwikkelende partij(en). Dit voordeel zal in balans moeten zijn met de input van de ontwikkelaar(s). 2. Spelregels vooraf bedenken en duidelijk maken en bijvoorbeeld vooraf goede afspraken maken over Intellectual Property (IP) rights. 3. Het ontwikkelproces verloopt grillig en onvoorspelbaar. Er moet daarom voldoende tijd worden ingepland tussen idee, conceptie en implementatie. Hiermee dient door de projectpartijen rekening te worden gehouden. 4. Daarnaast zal natuurlijk voor een aanbestedingsvorm en projectvorm gekozenmoeten worden waardoor een ontwikkelende partij(en) niet uitgesloten worden op basis van Europese of Nederlandse wet- en regelgeving.

4.4

Inside in de Ontwerpfase

4.4.1

Juridische- en wet- & regelgevingaspecten Er zijn in de literatuur voor deze aspecten voor deze fase geen problemen gesignaleerd.

4.4.2

Rollen en (project)organisatie Uit de ervaringen met de praktijkproeven is gebleken dat de contractvorm van grote invloed is op het verloop van het innovatietraject. Voor Dijkdeuvels was gekozen voor een contract op basis van resultaatsverplichting (bijvoorbeeld: breng X aantal deuvels aan per strekkende meter dijk); afrekening vond plaats op basis van output, het eindproduct. Dit is op zich opmerkelijk aangezien het hier gaat om een innovatie: per definitie ligt het eindproduct van een innovatie traject niet vast terwijl dit wel in het contract als zodanig moest worden benoemd en beprijsd 7. Gevolg was een uitvoerende partij die nauwkeurig omschreven heeft wat hij ging doen, dit geprijsd heeft en vervolgens alle afwijkingen hiervan interpreteerde als meerwerk. Terwijl het opdrachtgever/ waterschap van mening was dat ook dergelijke afwijkingen behoren bij de scope van de aannemer binnen een innovatietraject. Er ontstond hierdoor een typische ‘wij – zij’ mentaliteit: de traditionele opdrachtgever – opdrachtnemer relatie terwijl dit niet past in het originele uitgangspunt ‘samen’ oplossen. Hierdoor ging ook veel creativiteit van het projectteam verloren. Daarnaast leverde deze situatie dan ook onduidelijkheid ten aanzien van de rollen van een ieder. Daar bovenop, wisselde de samenstelling van het projectteam voortdurend. Dit was onder andere het gevolg van het feit dat de ingenieursbureaus geen / onvoldoende budget beschikbaar hadden voor directievoering. Door de wisselende samenstelling, onduidelijke rollen al dan niet als gevolg van de gekozen contractvorm is het (onderlinge en) wederzijdse vertrouwen het zwakke punt gebleken. Uiteindelijk werd gestuurd op geld, terwijl het innovatieve, creatieve en risicovolle proces juist om sturing op kwaliteit vraagt. Voor MIP is voor de pilot gekozen voor een contract op basis van een inspanningsverplichting (bijvoorbeeld: breng zoveel cement aan als nodig is om de dijk tot niveau Y te versterken).

7.



21


Hier werden bovenstaande beperkingen/ nadelen niet of in mindere mate ondervonden 8 naar verwachting omdat de partijen gezamenlijk een inspanning deden om de innovatie te laten slagen. De rol van het betrokken kennisinstituut was niet voor alle partijen altijd even duidelijk. A priori was het kennisinstituut kwaliteitsborger voor het Waterschap. Gaande het proces is deze rol verschoven naar ook meedenker en aanpasser van de te beproeven technieken. Deze verschuiving is niet helder gecommuniceerd en leidde tot verwarring. Het kennisinstituut kwam hiermee in een dubbelrol van enerzijds kwaliteitsborger en anderzijds stimulator van de technieken(8). Partijen ervoeren de rol daarmee als niet transparant en soms als belemmering voor de innovatie. Ook werden gedurende de praktijkproeven hoge eisen gesteld aan de projectleider bij het waterschap op het gebied van het maken van beslissingen en hiermee verbandhoudend: beslissingsbevoegdheid. Ervaren werd dat de projectleider te weinig bevoegdheden en mandaat had gekregen. Naast dat dit bijzonder vertragend bleek werd het ook als risicovol is voor het project/ de projectvoortgang ervaren. Beide zaken kunnen ondervangen worden door daar tijdig over te communiceren en blijvend over af te stemmen. Tjibbe van Ellen geeft in “Leren van Innoveren in de Delta” 9 aan dat de overheid niet als betrouwbare partij overkomt: “trekt zich terug op het moment dat het spannend wordt, bij bugetproblemen of het ontbreken van vertrouwen” met alle gevolgen voor het vertrouwen van de betrokken partijen in de goede afloop van het proces van dien. 4.4.3

Planning en proces Henk Dekker, destijds werkzaam bij Keller Funderingstechniek, geeft aan in (9) dat de beoordeling van nieuwe technieken bijvoorbeeld door RWS of kennisinstituten lang duurt op het moment dat er geen ‘standaard’ methode uit de beschikbare Technische rapporten of Leidraden kan worden toegepast10 en er geen gedragen alternatief voor handen is. Hierdoor kan het doorlopen van deze fase lang duren en moeilijk te sturen zijn. Dit was ook het geval voor de praktijkproeven. Dit heeft bij de marktpartijen tot frustratie geleid maar ook tot het verliezen van motivatie. Daarnaast betekent een langere doorlooptijd hogere kosten voor alle betrokkenen. Het onder voorbehoud goedkeuren door ENW heeft ook tot lastige situaties geleid. Zonder formeel goedkeuren door ENW ligt het risico dat later alsnog wordt afgekeurd bij het Waterschap. Dit stond toepassing in de praktijk(proef) in de weg. Beter was geweest als ENW vooraf de voorwaarden voor goedkeuring had vastgesteld. Voor ENW zijn de voorwaarden die betrekking hebben op de veiligheid van de waterkering maatgevend. De voorwaarden die meer zijn gerelateerd aan de betrouwbaarheid van het uitvoeringsproces zijn een verantwoordelijkheid van de opdrachtgever. Ook deze voorwaarden moeten vooraf worden benoemd.

8. 9.

Procesevaluatie Praktijkproeven Inside, Tornak Leren van innoveren in de Delta, 2009, Netwerk Deltatechnologie

10. WINN doorwerking duurzaamheidsaspecten (Rozing, 2010)

22



4.4.4

Project resultaten en verwachtingen Zowel opdrachtgever als marktpartijen hebben de “maturity of technology” overschat; en op basis hiervan de aanname gemaakt dat: a) dat partijen in staat zouden zijn om alle ontwerp en uitvoerings risico’s te dragen (en beheren) en b) dat na het voltooien van de pilot(s) het concept zo ver ontwikkeld zou zijn dat het in toekomstige projecten standaard geïmplementeerd kon worden. Deze aanname blijkt achteraf niet terecht: “zowel Opdrachtgever(s) als marktpartij(en) bleken onvoldoende vertrouwen in de techniek en/ of de uitvoeringsmethode te hebben om deze oplossing in een regulier aanbestedingstraject te vragen danwel aan te bieden”. Gevraagd naar de aard van de gevoelde belemmeringen kwamen meerdere aspecten naar voren. Onder andere aspecten rondom de veiligheid en levensduur van de technieken, mede in het licht van de wettelijk vereiste periodieke toetsing11en planperiode. In het algemeen wordt voor ontwerp van dijkversterkingen een planperiode gehanteerd van 50 jaar. Bij toepassing van constructies wordt veelal voor 100 jaar gekozen. Voor MIP bijvoorbeeld diende deze planperiode als levensduur te worden gegarandeerd. Met andere woorden, de proeven hebben op het gebied van veiligheid en levensduur onvoldoende uitsluitsel gegeven. Dit was niet het gevolg van de resultaten van de proeven maar vooral het gevolg van het feit dat er van te voren (niet?) helder was geformuleerd welke resultaten nodig waren om op deze vlakken wel uitsluitsel te kunnen geven. Wellicht waren de proeven dan anders opgezet.

4.4.5

Financiele aspecten Er zijn voor dit aspect binnen deze fase geen problemen gesignaleerd

4.4.6

Communicatie aspecten Gedurende het proces bleek de rol van het kennisinstituut niet altijd voor iedereen duidelijk te zijn. De rol van het kennisinstituut was kwaliteitsborger voor het waterschap. Daarnaast bleek het kennisinstituut in de praktijk nauw met de opdrachtnemers mee te denken over het wegnemen van belemmeringen. Voor de procesevaluatie van de praktijkproeven bij Nieuw-Lekkerland zijn interviews met alle betrokkenen afgenomen. Hieruit bleek dat de ingenieursbureaus soms werden ervaren als weinig inovatief meedenkend. Het waterschap, Rijkswaterstaat en Deltares ervoeren dat zij moesten trekken om vernieuwingen/aanpassingen vanuit de consortia te krijgen. Achteraf werd geconstateerd dat meer aandacht en energie gestoken had moeten worden in de procesbegeleiding. Het hebben en houden van een open, transparant proces is van groot belang om innovaties te laten slagen. Verder heeft ENW heeft namelijk “groen licht” gegeven voor het toepassen van de INSIDE oplossingen, maar dit ‘groen licht’ werd gegeven voor pilots over beperkte lengte in een concreet dijkversterkingsproject en onder voorwaarde van een uitgebreide monitoring.

4.4.7

Conclusies ontwerpfase 1. De contractvorm is van grote invloed op het resultaat en de manier van samenwerken. Een contractvorm op basis van resultaatverplichting beïnvloed op negatieve wijze: a. Sfeer en onderling vertrouwen; b. Creativiteit;

11. Appendix CUR 219 Praktijkervaringen INSIDE – MiP en Dijkdeuvels (Larsen, 2011)


23


2. 3. 4.

5.

6.

7.

8. 9. 10. 4.5

c. Rolverdeling; d. Focus op innovatie (in plaats van de traditionele sturingselementen: tijd, geld, et cetera). Een contract op basis van inspanningsverplichting werkt wat dat betreft beter. Een onduidelijke rollenverdeling, wisselende personele bezetting en PL’s met onvoldoende mandaat beïnvloeden het innovatietraject negatief; Goedkeuring door partijen die de veiligheid moeten waarborgen, zeker op het moment dat er geen standaardmethode uit de VTV gebruikt kan worden, duurt lang en is onvoorspelbaar; De verwachtingen ten aanzien van de positie die verkregen werd door deelname aan- en investeren in het innovatietraject waren van Waterschap en marktpartijen niet gelijk. Achteraf bleek dat de verkregen positie minder ‘uniek’ was dan door de marktpartijen verwacht; Er is vooraf niet voldoende (en door mensen met voldoende mandaat) afgesproken welke resultaten nodig waren om door te gaan naar de volgende fase. Succes werd niet voldoende operationeel gemaakt door eenduidige criteria en spelregels werden niet van tevoren afgesproken; Denk bewust na over de inzet van de juiste mensen op de juiste plaatsen. Met name op sleutelposities zoals die van een projectleider dienen competente mensen met een voldoende groot mandaat gezet te worden; Op het juiste moment dienen goedkeuringen (ENW-‘proof’) te zijn geregeld.; Afspraken over de ontwerplevensduur zijn belangrijk. Er moet voldoende focus liggen op het proces. Dit wordt al snel onderbelicht.

Overige fases: Ontwerpfase, Aanlegfase, Gebruiksfase Het Inside project is nog niet verder gekomen dan de acceptatiefase.

24



5 Implementatie van de leerpunten uit Inside In hoofdstuk 4 zijn een aantal problemen besproken die tijdens de ontwikkeling van de Inside technieken ervaren zijn. Hieruit volgen leerpunten waarmee de partijen rekening moeten houden in volgende innovatieprocessen. Dat het proces om van een idee tot een geïmplementeerd product te komen binnen een dijkversterkingsopgave niet eenvoudig is mag nu duidelijk zijn. De hierbij betrokken partijen: opdachtgever (Waterschap of Rijkswaterstaat), opdrachtnemer (marktpartijen: aannemer en adviseur) en onafhankelijk kennisinstituut zullen gezamenlijk in een dergelijke ontwikkeling moeten investeren, waarbij het investeren in een innovatietraject vooral voor private partijen een hoger risico betekent dan standaard projecten. Voor een partij is de keuze om mee te doen aan een innovatietraject afhankelijk van enerzijds de risico’s die hij/ zij loopt in dit traject en anderzijds wat er aan voordelen aan de andere kant tegenover staat als de innovatie slaagt. Om te komen tot geïmplementeerde innovaties is het daarom noodzakelijk: 1. Het project en de projectrisico’s goed te beheersen met een effectieve projectmanagement methodiek en bijbehorende projectorganisatie 2. Het innovatie vermogen te vergroten door voldoende aandacht te besteden aan het terugverdienmodel, de verdeling van risico’s en een constructieve sfeer binnen het projectteam 5.1

5.1.1

Beheersen project We zien dat het innovatieproces onvoorspelbaar is en moeilijk beheersbaar blijkt mede omdat men niet het overzicht heeft over her totale innovatietraject: het innovatieproces is niet lineair, dat wil zeggen na stap 1 volgt niet automatisch stap 2, zoals dat bij gewone projecten wel het geval is. Tijdens het innovatieproces worden aanpassingen aan het concept gedaan die soms ertoe leiden dat een fase opnieuw uitgevoerd moet worden. Vanuit dit gegeven wordt aanbevolen om een gestructureerde en gefaseerde projectmanagement methodiek toe te passen, dat aansluit bij innovaties en complexe projecten. Voorbeelden hiervan zijn Prince2 of Stage gate (http://www.stage-gate.com). Project Management Centraal binnen dergelijke projectmanagement methodieken staat de business case. De business case beschrijft het zakelijk belang, het ‘waarom’ van het project. Hierin zijn de redenen opgenomen om aan dit project te beginnen. Hoe past het project binnen de context van de organisatie? Wat zijn de achterliggende redenen voor het project? Ook worden de verwachte baten beschreven. Hoe draagt het eindresultaat bij aan de organisatie, in meetbare termen ten opzichte van de nul optie (vergeet ook niet om eventuele negatieve baten te noemen) en wanneer wordt verwacht dat de baten worden gerealiseerd? Ieder van de deelnemende projectpartijen heeft zijn of haar eigen beweegredenen om deel te nemen aan het innovatieproces, elke partij heeft dus zijn of haar eigen business case. Om toch tot een geïmplementeerde innovatie te komen is het van belang dat er voldoende overlap is tussen de business cases van de verschillende partijen.


25


Figuur 1 Visualisatie van overlap tussen business cases (de genoemde beweegredenen zijn als voorbeeld gegeven)

De project business case wordt gezamenlijk, met alle direct betrokken projectpartijen geschreven. Op het moment dat het eindresultaat niet meer binnen de context van de business case valt wordt het project in deze vorm stop gezet. Verder wordt het proces opgeknipt in ‘overzichtelijke’ en daarmee relatief beheersbare stukken (fasen of stages) die gescheiden worden door beslismomenten (Gates). Deze GO/ NO GO punten verplichten tot een bewuste keuze om wel of niet door te gaan. In principe wordt niet doorgegaan naar de volgende fase tenzij aan een aantal voorwaarden wordt voldaan. Het is van belang deze voorwaarden zo te kiezen dat een vraagstuk kan worden afgesloten, bijvoorbeeld: is er zo voldoende vertrouwen in de innovatie? In het geval van dit voorbeeld is het belangrijk vooraf vast te stellen welke elementen van invloed zijn op het vertrouwen in de innovatie, wat er vervolgens moet worden aangetoond en hoe deze aan te tonen (Als we proef X doen en de uitkomst is Y dan besluiten we Z). Dit alles voorafgaand aan de fase. Er wordt een Projectplan opgesteld waarin globaal de te verwachten stappen worden omschreven. Tevens wordt per fase een gedetailleerd plan voor die fase opgesteld: wat moet worden bereikt, welke vragen moeten worden beantwoord en hoe gaan we dat doen? Dit plan is het Plan van Aanpak voor de volgende fase, oftewel faseplan.De deliverables zijn vaak onder meer de antwoorden op een aantal vragen die beantwoord moeten worden. Denk aan vragen zoals: Hoe leggen we het aan? Wat zijn de invloeden op de omgeving? Hoe sterk moet de constructie zijn? Is er voldoende vertrouwen in de innovatie om het tijdens een pilot toe te passen Naast de antwoorden op de gestelde vragen behoren verder tot de deliverables een bijgewerkt projectplan, een faseplan voor de volgende fase en een bijgewerkte business case.

26



Op basis van de gevonden antwoorden en de aangepaste basis documenten (deliverables) wordt de beslissing genomen om door te gaan danwel het project te beëindigen en/ of terug te vallen op traditionele oplossingen. 5.1.2

Projectorganisatie Van belang is dat de gekozen project organisatie past bij de projectmanagement methodiek. Gezien bovenstaande projectaanpak maar ook gezien de diverse (aantal en cultuur) projectpartijen en soms ingewikkelde vraagstukken wordt een organisatie aangeraden bestaand uit een projectleider, projectteam en een stuurgroep. Eventueel kunnen deze aangevuld worden met kwaliteitsborging en/ of projectsupport (zie ook projectorganisatie Prince2). Het project wordt uitgevoerd door een projectleider en zijn projectteam. De projectleider is verantwoordelijk voor het opleveren van de afgesproken producten, met de afgesproken kwaliteit, binnen de grenzen van planning en budget. Hij stuurt het, vaak multidisciplinaire projectteam aan en zorgt voor de dagelijkse gang van zaken binnen het project. Het is daarom van belang dat de projectleider voldoende capabel (zowel organisatorisch als inhoudelijk) is om een dergelijk projectteam aan te sturen en dat de projectleider de ondersteuning geniet van het projectteam. Veel personele wisselingen van de projectleider komen een dergelijke verstandhouding niet ten goede. De projectleider krijgt zowel een target als een bandbreedte mee waarbinnen het projectteam het faseplan moet uitvoeren (tijd, geld, kwaliteit). Op het moment dat het project buiten de gegeven grenzen dreigt te raken, rapporteert de projectleider aan een stuurgroep. Ook aan het einde van de fase legt de projectleider de deliverables voor aan de stuurgroep. De stuurgroep is eindverantwoordelijk voor het project. De leden beslissen over de voortgang en stellen middelen (tijd, geld, et cetera) ter beschikking. Verder beoordeelt de stuurgroep de resultaten van de fase en checkt of de resultaten en de aangepaste business case aanleiding geven om met het project verder te gaan. De stuurgroep moet daarom bestaan uit partijen die belang en baat hebben bij de ontwikkeling van de innovatie en partij zijn in het projectproces. Zij zijn immers de business case beheerders. Dit betekent dat de samenstelling van de stuurgroep afhankelijk is van de partijen die de ontwikkeling oppakken. Potentiële leden van een dergelijke stuurgroep zijn voor een dijkversterkingsopgave: Opdrachtgever/ projecteindverantwoordelijke (Dijkbeheerder (RWS/ Waterschap?)) Vertegenwoordiger van de groep gebruikers Vertegenwoordiger van marktpartij of consortium/consortia van marktpartijen Vertegenwoordiger subsidiegever (HWBP) Vertegenwoordiger vergunningverlener


27


Van belang is dat de stuurgroep niet te groot wordt om slagvaardig te blijven en lange discussies en onenigheid binnen de groep te voorkomen. Daarnaast worden de leden van de stuurgroep geacht voldoende mandaat te hebben en van een dusdanige senioriteit binnen hun organisatie te zijn dat zij met name ‘het grote plaatje’ behartigen (in tegenstelling tot ‘in hokjes/ afdelingsbelangen denken’). Tevens dienen zij over een brede achtergrond te beschikken. De laatste 2 punten zijn van belang omdat in dergelijke ontwikkeltrajecten de neiging ontstaat om te blijven denken vanuit ‘eigen afdeling en/ of bedrijf’. Dit kan als gevolg hebben dat een voorstel op ‘overall projectniveau’ een vooruitgang betekent maar op het niveau van een specifieke afdeling of speler dit een achteruitgang betekent. Leden van de stuurgroep dienen daarom het ‘overall plaatje’ te bekijken en moeten hiertoe in staat zijn, ook om interne discussie tijdig af te kappen. Verder stelt de stuurgroep de project leider aan. 5.1.3

5.2

Conclusies beheersbaarheid De business case is de spil van het project waarin de beweegredenen voor het project (van alle partijen) zijn vastgelegd. De grootte van de fase dient dusdanig gekozen te worden dat het risico op grote veranderingen in het faseplan (plan van aanpak) aanvaardbaar is Zorg ervoor dat de juiste informatie die nodig is voor een besluit tijdens de fase verzameld wordt en dat deze volledig is. Stel aan het begin van de fase vast welk informatie nodig is en hoe dit verzameld wordt. De projectorganisatie moet aansluiten op de projectvorm en -complexiteit Bij een aanpak vergelijkbaar met Stage gate of Prince2 wordt vaak gewerkt met Een stuurgroep die eindverantwoordelijk is voor het project Een projectleider die verantwoordelijk is voor het opleveren van de afgesproken producten (deliverables), met de afgesproken kwaliteit, binnen de grenzen van planning en budget. Het projectteam draagt zorg voor de projectuitvoering en de oplevering van de producten Leden van de stuurgroep worden geacht ‘het grote plaatje’ te behartigen Vergroten innovatie vermogen Met een passende projectmanagement methodiek en bijbehorende organisatie kan het project beheerst worden. Vervolgens is het belangrijk voorwaarden te scheppen waarmee de implementatie van innovaties wordt gestimuleerd. Hieronder vallen een aantal zaken. Het belangrijkst is dat de betrokken partijen gemotiveerd zijn om deel te nemen aan het innovatieproces. Deze motivatie is afhankelijk van verschillende factoren maar centraal lijken hierin te staan 1. Het terugverdienmodel: wat is de return on investment, wanneer is deze te verwachten en hoe groot zijn deze baten 2. De risicoverdeling: welke risico’s worden gelopen tijdens het innovatieproces en door wie 3. Onderlinge relatie tussen projectorganisaties en personen Voor alle drie heeft de gekozen contractvorm met bijbehorende afspraken een centrale rol. Deze wordt daarom in het hierna volgende paragraaf (5.3) besproken. Daarnaast hangen (1) en (2) met elkaar samen in zoverre dat (1) de positieve kant van de balans is van de afweging mee te doen aan een innovatietraject. De verdeling van de risico’s, en dan met name welke risico’s zelf worden gelopen (2) vormt de andere kant van de balans. Als het terugverdienmodel een voldoende positief beeld laat zien ten opzichte van de te lopen risico’s ligt meedoen aan een innovatietraject voor de hand. De onderlinge relaties hebben vooral invloed op de effectiviteit van het proces gaandeweg het innovatieproces zelf.

28



5.2.1

Terugverdienmodel (1) Van belang bij het terugverdienmodel is onder meer welke baten verwacht mogen worden. In eerste instantie wordt natuurlijk gedacht aan financiële baten. Andere mogelijke baten zijn: Imago Marktpositie Intellectual Property Rights (IPR) Licenties Bij Inside is gebleken is dat het lastig is om de IPR die ontwikkeld is met publiek geld voor te behouden aan een private (markt)partij. Een overheid investeert vaak in een innovatie voor het publieke belang. Daarmee dient de innovatie ook openbaar te worden. Dit kan omzeild worden door goede afspraken vooraf te maken. Altamirano en Karstens 12 bevelen onder meer aan om in dit kader gebruik te maken van het convenant Intellectueel Eigendom. Daarnaast speelt de vraag wanneer de baten verwacht mogen worden en hoe groot deze dan zijn. Altamirano13 beveelt aan om het innovatietraject te koppelen aan een pilot van bijvoorbeeld 1km lengte waar de innovatie bewezen wordt. Indien de resultaten van deze proef bemoedigend zijn volgt een traject van 12km waarop de innovatie toegepast kan worden. Door het project dusdanig groot te maken nemen de baten in grootte toe en staan ze mogelijk beter in relatie tot de risico’s. De vraag is echter of het realistisch om veel van dergelijk grote projecten verwachten. Een alternatief kan zijn om meerdere projecten tegelijk te beschouwen (Waterschappen die gezamenlijk een uitvraag doen) om zo voldoende ‘deal flow’ te creëren dat de marktpartijen de private investeringen toch terug kunnen verdienen. Daarnaast is het natuurlijk van groot belang vooraf afspraken te maken hoe de techniek tijdens de pilot ‘bewezen’ wordt. Om de risico’s voor de marktpartijen te beperken kan gedacht worden aan gefaseerde betaling en/ of -risicoverdeling.

5.2.2

Risicoverdeling (2) Ook vanuit de risicoverdeling komen prikkels die van invloed zijn op het innovatievermogen. Het lijkt niet aannemelijk dat een marktpartij het innovatieproces volledig op eigen kosten kan en wil financieren. Hiervoor zijn de investeringen te hoog en de baten te onzeker. Met andere woorden er is een te groot risico voor de marktpartij met als resultaat dat deze niet aan de innovatie begint. Om dit risico te verkleinen lijkt het voor de hand te liggen dat Waterschappen en marktpartijen samen optrekken binnen een innovatietraject en daarmee de risico’s delen. Hiermee worden innovatieproces en dijkversterkingsopgave gekoppeld binnen een opdracht (contract). Het koppelen van het innovatieproces en het dijkversterkingsproces kan op verschillende manieren en momenten in de processen plaatsvinden en vraagt voor nieuwere samenwerkingsvormen met de markt, dan de traditionele RAW bestek contracten. Ook de totale doorlooptijd wijzigt afhankelijk hoe/ waar de processen aan elkaar gekoppeld worden.

12

Draft rapport: Innoveren in de driehoek: Systeemanalyse en belemmeringenscan, Deltares, 2011

13



29


Over het algemeen kan gesteld worden dat risico’s geld kosten: op het moment dat een opdrachtgever risico’s neerlegt bij een opdrachtnemer, zal de opdrachtnemer deze meenemen in de prijsstelling. Alle risico’s neerleggen bij een marktpartij betekent dus een hoog risicopercentage en daarmee een dure aanbieding. Hiermee ligt er dus ook voor de opdrachtgever (Waterschap) een prikkel om goed na te denken over de risicoverdeling. Het is gangbaar om risico’s neer te leggen bij degene die ze (het beste) kan beheersen. Omdat het innovatieproces een aantal stappen kent waarbij de focus langzaam verandert van techniek naar uitvoering lijkt daarom voor de hand te liggen dat de (uitvoerings)risico’s ook steeds meer richting marktpartijen verschuiven. Een gefaseerde risicoverdeling dus. 5.2.3

Onderlinge relatie (3) Vanuit de ervaringen bij Inside is gebleken dat een “wij – zij” of “Opdrachtgever – Opdrachtnemer” mentaliteit het innovatieproces niet ten goede komt. Uiteraard hebben alle partijen hun eigen belangen die (deels) in het project behartigd moeten worden maar er moet ook begrip zijn voor de andere partijen. De projectpartijen moeten elkaar begrijpen en elkaar iets gunnen. Pas dan ontstaat een open sfeer waarin bijvoorbeeld een onverwachte uitkomst van een proef of anderszins tegenvallend resultaat niet als fout wordt gezien maar als leermoment. Een focus op kwaliteit, leermomenten, kennisontwikkeling, evalueren, doorontwikkelen van de innovatie en experimenteren14 levert in een innovatietraject veel meer op dan een focus op tijd en geld. Deze moeten gezien worden als middelen en niet als ultiem doel.

5.2.4

Conclusies vergroten innovatievermogen De volgende conclusies kunnen getrokken worden: 1. Van belang zijn duidelijke afspraken ten aanzien van het terugverdienmodel: wat is de return on investment, wanneer is deze te verwachten en hoe groot zijn deze baten. Deze worden vastgelegd in de business case en moeten voldoende overlap met elkaar hebben. 2. De risicoverdeling is van grote invloed op de totstandkoming van innovaties. Hierbij moet goed nagedacht worden wie, welke risico’s wanneer loopt. Leg risico’s neer daar waar ze geborgd kunnen worden. 3. Begrip voor elkaar, en elkaar iets gunnen leveren een constructieve sfeer op binnen een projectteam die bijdraagt aan de implementatie van innovaties 4. Alle bovengenoemde zaken volgen (deels) ook uit de gekozen contractvorm en bijbehorende (project) afspraken.

5.3

Contractvorming` Zoals hiervoor in dit hoofdstuk aangegeven worden een groot deel van de ingrediënten van innovatie vermogen gevangen in het gekozen contract en de daarbij behorende afspraken. Traditioneel gaat een Waterschap uit van bestaande, gevalideerde technologie tijdens het opstellen van de start notitie (C1). Dergelijke dijkversterkingsingstrajecten worden normaliter uitgevoerd op basis van een RAW bestek. Hierin is vooraf nauwkeurig beschreven hoe en wat er moet gebeuren: het ontwerp en de uitvoeringsmethodiek liggen (groten)deels vast. Om een innovatie onder deze contractvorm in te zetten, moet de nieuwe techniek helemaal uitgewerkt zijn in termen van technische specificaties en alle risico’s moeten (zoveel mogelijk) zijn weggenomen. De innovatie moet, om opgenomen te worden in een RAW contract, daarom helemaal uitgewerkt zijn zonder onzekerheden of onduidelijkheden (eigenlijk spreek

14


30



je dan niet/ nauwelijks nog van een innovatie). De implementatie van innovaties via een RAW contract lijkt daarom in de praktijk niet of nauwelijks haalbaar. Volgens Altamirano en Karstens 15 blijkt dat een nieuwe manier van samenwerken nodig is. Een manier waar prestatie gerelateerde risico’s anders gedeeld worden en waar mogelijk samen beheerd worden. Een alternatief voor deze problematiek zou het alliantiemodel kunnen zijn. 5.3.1

Alliantiecontract Bij een alliantie committeren alle deelnemende partijen zich aan hetzelfde gemeenschappelijke doel. Het is dan ook in een ieders belang dat het project slaagt. Binnen een alliantie contract worden zowel lusten als lasten gezamenlijk gedeeld. Een dergelijke contractvorm prikkelt tot samenwerken is komt hiermee het innovatie vermogen ten goede. Voor de marktpartijen betekent dit dat ze samen met het Waterschap een idee gaan uitwerken en daarmee niet de volledige kosten van het innovatietraject hoeven te dragen. Vaak leveren allianties hogere winsten op voor opdrachtnemers. Voor het Waterschap betekent dit dat de marktpartijen niet onnodige risicopercentages of –reserveringen in hun aanbiedingen hoeven op te nemen en dat daarmee de uiteindelijke kostprijs voor het Waterschap lager uit zal vallen. Daarnaast betekent het voor beide partijen dat, omdat de innovatie al in een vroeg stadium in relatie wordt gebracht met een daadwerkelijke dijkversterkingsopgave, de ontwikkeling toegespitst kan worden op de voorhanden zijnde praktijk situatie. Met andere woorden: de innovatie ‘past’ precies op de vraag. En als laatste is de sfeer binnen het projectteam open en transparant wat creativiteit en innoveren ten goede komt. Overigens vraagt een alliantie wel dat beide partijen inhoudelijk voldoende capabel zijn. Een alliantiecontract levert maximale samenwerking op, maximale deling van risico’s en groot probleem oplossend vermogen. Hiermee past een alliantie het beste op trajecten waar nog veel onbekende en complexe risico’s voor zowel opdrachtgever als opdrachtnemer liggen. Het ligt daarom voor de hand om te denken aan een alliantie contract als het innovatieproces zich nog in een vroeg stadium bevindt:

Figuur 2 Vroegtijdige koppeling van innovatieproces en dijkversterkingsproces

15

Draft rapport: Innoveren in de driehoek: Systeemanalyse en belemmeringenscan, Deltares, 2011


31


Het Waterschap zal tijdens het opstellen van de startnotitie ‘ruimte’ moeten inbouwen zodat een (nog) niet bestaande techniek desondanks toch toegepast kan worden. Vanaf het moment dat er een dijkversterkingsvraagstuk ligt begint het Waterschap samen met een of meerdere (markt)partijen een of meerdere ideeën uit te werken. Afhankelijk van de resultaten van het innovatieproces, kan er gekozen worden om met een van de ideeën de dijkversterking uit te voeren. Indien alle resultaten tegenvallen kan teruggevallen worden op de traditionele dijkversterkingstechnieken en eventueel ook een traditionelere contractvorm. Er is niet veel ervaring met dergelijke nieuwe contactvormen op het gebied van waterbeheer en waterkeringen (16). Een van de uitdagingen in dit kader is hoe een dergelijke contract aan te besteden. In Nederland worden dergelijke contracten in eerste instantie als Design & Construct contract gegund om vervolgens omgezet te worden naar een alliantie contract (17). Een alternatief zou kunnen zijn om eerst op basis van een aantal objectieve criteria te komen tot een selectie van 2 partijen waarna op basis van Concurrentie Gerichte Dialoog een partij wordt gekozen. 5.3.2

Conclusies alliantie In onderstaande tabel zijn de conclusies over de alliantievorm af te lezen. Tabel 5.1

Voor- en nadelen alliantie

Voornadelen Alliantie Voordelen

Nadelen

5.3.3

en

Opdrachtgever RWS)

(Waterschap/

Lagere kosten dan traditionele contracten Kortere bouwtijd dan traditionele contracten Hogere kwaliteit dan traditionele contracten Goede sfeer binnen team leidt tot hogere kans slagen Winsten en verlies worden gedeeld waardoor optimale samenwerking Investering (voor ontwikkeling van innovatie) groter voor Waterschap Genoeg inhoudelijk expertise noodzakelijk Beperkte hoeveelheid ervaring (ook t.a.v. aanbesteding)

Opdrachtnemer (marktpartijen)

Hogere winst dan traditionele contracten Acceptabele balans tussen investering en ‘payback’ Goede sfeer binnen team leidt tot hogere kans slagen

Winsten en verlies worden gedeeld waardoor optimale samenwerking Beperkte hoeveelheid ervaring

Design & Build Omdat de overstap naar een alliantie vorm vrij groot is ten opzichte van de huidige situatie kan gedacht worden aan een alternatief: het Design & Build (ook Design & Construct) (DB) insteek.

16


17

Prorail.nl

32



Kenmerken van een DB contract zijn onder andere: eindresultaat omschreven op basis van functionele eisen, bijvoorbeeld: de dijk moet een sterkte X hebben vast bedrag op basis van resultaatsverplichting(lump sum) deels gedeelde risico’s (minder dan alliantie maar meer dan RAW) gunning vindt gefaseerd plaats: – voorselectie op basis van kwaliteitscriteria – eindselectie op basis van prijs Het idee hierachter is dat een marktpartij zijn/ haar innovatie al vrij ver ontwikkeld heeft maar dat deze nog op volledige schaal getest moet worden in de praktijk. De praktijktest vindt plaats binnen een Design & Build contract (DB contract) waarbij het Waterschap (een deel van) de kosten hiervoor betaald. Bij een positieve resultaat kan het vervolgtrace middels de nieuwe, innovatieve techniek versterkt worden. Dit vereist dat vooraf heel duidelijk wordt aangegeven wanneer een positief resultaat is bereikt.

Figuur 5.1 Koppeling dijkversterkingsproces en innovatieproces via DB contract

Altamirano(18) stelt voor een dijktrace van 12km twee variaties voor, op het Design &Build concept waarmee voldoende prikkels ingebouwd kunnen worden: Onder het voorgestelde DB contract moeten alle aannemers een aanbieding doen op basis van een Referentie Ontwerp (RO) en daarbij alternatieve ontwerpen voorstellen. Vervolgens krijgt de winnaar de kans om te experimenteren, dat wil zeggen om het alternatieve ontwerp en techniek toe te passen op het 1 km traject. Na deze experimenteerfase wordt een Go of No Go gegeven voor de innovatieve techniek. Afhankelijk van deze beslissing wordt het alternatieve ontwerp of het RO toegepast in het totale traject van 12 km. Om verschillende prikkels te creëren, kan dit DB contract op twee verschillende manieren worden aanbesteed: a. Een winnaar wordt gekozen –op basis van RO en voorgestelde alternatieven - en deze krijgt de kans om een voorgesteld alternatief te implementeren. Afhankelijk van de Go of No Go zal dezelfde opdrachtnemer het alternatief de RO toepassen in het 12 km lange traject. b. De winnaar van de eerste ronde krijgt de kans om te experimenteren, als hem dat niet lukt, wordt er een nieuwe winnaar gekozen op basis van de prijzen van het RO. De laatste optie geeft in principe een extra prikkel aan de eerste opdrachtnemer om het experiment te laten lukken. … Een aanname voor het succes van dit initiatief is dat de extra investeringen om nieuwe technieken door te ontwikkelen, terug zijn te verdienen in dit ene project of in een aantal vervolg projecten. Daarom lijkt het nodig om met een groot volume te kunnen werken.


33


Gegeven de voorgestelde contractvorm, is het cruciaal om voldoende prikkels voor beide partijen (opdrachtgever en opdrachtnemer) in het contract op te nemen, zodat allebei het experiment met succes laten verlopen. Prikkels kunnen worden gegeven niet alleen op basis van gunningscriteria en betalingsregelingen; maar ook ten aanzien van de formulering van functionele specificaties en door middel van een apartbonus en malus systeem 18. In vergelijk met de alliantie ligt er veel meer risico bij de marktpartijen. Dit is voor een Waterschap interessant indien er onvoldoende (eigen) kennis aanwezig is bij het Waterschap. Anderzijds betekent dit wel een hoge kostprijs als gevolg van het beprijzen van de risico’s door de marktpartijen. 5.3.4

Conclusie Design Build In onderstaande tabel zijn de conclusies over design build af te lezen. Tabel 5.2

Voor- en nadelen Design Build

D&B koppeling Voordelen

Nadelen

5.3.5

Opdrachtgever (Waterschap/ RWS) Innovatietraject wordt maar beperkt bekostigd door Waterschap Vaak Lump Sum (minder kans op kost overschrijdingen)

Opdrachtnemer (marktpartijen)

Niet direct bijsturen, alleen door middel van economische prikkels Vergroot innovatie vermogen minder dan alliantie Duurder dan bijvoorbeeld alliantie

Marktpartijen moeten zelf meer in innovatie investeren

Meer ontwerp optimalisatie ruimte

vrijheid

en

Conclusies contractvormen De volgende conclusies kunnen getrokken worden over contractvormen. 1. Een alliantie contract past beter bij innovaties die helemaal aan het begin van het innovatieproces staan 2. Een DB contract past goed op innovaties die al voor een deel zijn uitgewerkt en/ of bij partijen voor wie een alliantiecontract te weinig affiniteit mee is. 3. Beide contractvormen resulteren in een hogere mate van risicoverdeling van RAWachtige contractvormen 4. De contractvorm is van grote invloed op zowel de motivatie van het projectteam als op de geleverde resultaten van een innovatieproject. Kies zo mogelijk voor een contract op basis van inspanning- in plaats van resultaatverplichting. 5. Probeer het innovatieproces en dijkversterkingsproces zo vroeg mogelijk op elkaar te laten aansluiten (vroegtijdige marktbenadering) om zo innovaties optimaal te laten aansluiten bij de vraagstelling (Design & Build of alliantie).

18


34



A Leerpunten in de praktijk Hoofdstuk 5 omschrijft leerpunten en de gevolgen die deze, in theorie, hebben. In deze bijlage wordt een indruk gegeven hoe de leerpunten in de praktijk door zouden kunnen werken. Dit is een chronologische beschrijving van het proces van idee tot geïmplementeerd product. A.1 A.1.1

Het innovatie proces Ideefase – een intern proces van een ideehouder/ marktpartij In principe is dit een stap die intern door de ideehouder wordt uitgevoerd. In dit voorbeeld gaan we er vanuit dat het hier gaat om een aannemer met een goed idee. In veel gevallen zal als eerste het idee worden verkend door iemand met affiniteit met business development in samenwerking met een meer technisch georiënteerd persoon om te achterhalen of het idee wel zo kansrijk is als in eerste instantie wordt gedacht. In deze fase wordt een eenvoudige technische analyse uitgevoerd en wordt gestart met het opstellen van de business case. De volgende vragen geven een indruk waaraan gedacht kan worden in het kader van de technische analyse. 1. gaat het idee werken zoals men voorziet? 2. Welke voordelen heeft de innovatie? Welke nadelen heeft de innovatie? 3. Is de innovatie ‘grosso modo’ een vooruitgang (kwaliteit, kosten, hinder…) ten opzichte van traditionele technieken? 4. Is de innovatie een oplossing voor een specifieke situatie of juist voor een algemene situatie? De business case is niet alleen een financieel economische analyse maar ook andere resultaten en voordelen van de techniek worden genoemd. Hierna volgen enkele vragen waaraan gedacht kan worden in het kader van de business case in deze fase. 3. Wat zou aanleg middels de innovatie kunnen gaan kosten? (en waar is dat op gebaseerd?) 4. Met welke traditionele techniek concurreert deze techniek en wat zijn hiervan de kosten? 5. Hoe zou de ontwikkeling van deze techniek er uit kunnen zien? 6. En welke ontwikkelkosten volgen hieruit? 7. Zijn er subsidie mogelijkheden? 8. Is de marktpotentie voldoende groot om de ontwikkelkosten terug te verdienen (lees: is de toepassing van de innovatie heel specialistisch, is er dan voldoende dijktrace om de ontwikkelkosten terug te verdienen)? Tijdens het opstellen van de business case wordt al een idee gevormd over de te verwachten vervolgstappen. Deze worden vastgelegd in het projectplan. Dit geeft een indicatie wat er nog nodig is om het idee te brengen tot een geïmplementeerd idee.


A-1


Daarnaast wordt een actorenanalyse uitgevoerd: 9. Wie hebben voordeel bij deze innovatie? Wie niet? 10. Hoe invloedrijk zijn de actoren? 11. Hoe staat het publiek hier tegenover? Omdat op het gros van deze vragen in deze fase geen exact antwoord te geven valt wordt (zo mogelijk) gebruik gemaakt van kentallen of andere indicatoren en/ of inschattingen. NB niet iedereen kan gemakkelijk dergelijke analyses uitvoeren dus goed nadenken over wie dit doet. Na het doorlopen van deze stappen, lijken de eerste indrukken dusdanig bemoedigend dat de marktpartij(en) besluiten dat deze innovatie voldoende interessant is dat deze verder uitgewerkt kan te worden. Op dit punt in het innovatie proces verlaten we (tijdelijk) de marktpartij(en) en kijken bij het Waterschap. A.2

Het dijkversterkingsproces

A.2.1

Toetsing & start opstellen Startnotitie (C1) – een intern proces van het Waterschap Het Waterschap moet eens per 6 jaar haar dijken toetsen op veiligheid (wordt eens per 12 jaar). Als een deel van haar dijken naar aanleiding van de toets wordt afgekeurd zal versterkt moeten worden. Het Waterschap start met het opstellen van een Startnotitie waarin onder andere is aangegeven welke delen moeten worden versterkt en waarom Indien het Waterschap de mogelijkheid wil bieden voor een innovatieve oplossing, dan moet in de Startnotitie hier al rekening mee worden gehouden.

A.3

Koppeling van innovatieproces en dijkversterkingsproces Hierna volgen de verschillende opties om het dijkversterkingsproces en het innovatieproces samen op te laten gaan.

A.3.1

De gezamenlijke uitwerking – de Alliantie De insteek van deze aanpak is om een innovatief idee zo snel mogelijk, toegespitst op een concrete situatie, in gezamenlijkheid uit te werken en toe te passen. Hierbij vindt een evenwichtige verdeling van de risico’s plaats. Om de marktpartijen voldoende te prikkelen, zullen beide partijen in de innovatie moeten investeren maar ligt er, bij een positief resultaat, een voldoende grote klus (bijvoorbeeld 10 – 12km dijktracé) in het vooruitschiet om de gemaakte investeringen terug te verdienen voor zowel marktpartijen als Waterschap.

A-2



Het Waterschap is ambitieus, innovatief en durft te investeren in een onzekere maar potentieel waardevolle techniek. Daarom kiest zij er voor om bij de aanbesteding van het desbetreffende dijktraject te vragen naar de inzet van nieuwe, innovatieve technieken. Hiermee zien zij kans om kostenefficiënt om te gaan met de dijkversterkeringstrajecten. Uit de aanbiedingen worden de beste twee of drie inzendingen gekozen, in eerste instantie op basis van de kwaliteit van het idee. Beoordeling vindt plaats door een “Raad van wijze personen” van het Waterschap, eventueel aangevuld met derden (kennisinstituut/ ENW). De criteria van deze beoordeling moeten nog verder uitgewerkt worden maar zullen naar alle waarschijnlijkheid bestaan uit zaken als haalbaarheid, verwachte voordelen, belang voor het Waterschap, mate van ontwikkeling, verwachte benodigde ontwikkeling (kosten, tijd), mate van realisme, en dergelijke. Om het risico voor het Waterschap bij gunning beheersbaar te houden kan bijvoorbeeld gedacht worden aan het meebetalen van een bepaald percentage van de werkelijk gemaakte innovatiekosten, tot een bepaald maximum en binnen een gegeven tijdsbestek. De uitvoering middels de innovatie kan dan plaatsvinden op basis van een vergoeding boven op de gemaakte kosten. Indien gaandeweg het proces blijkt dat geen van de innovaties kans van slagen heeft, dan kan er teruggevallen worden op traditionele technieken, eventueel middels een nieuwe aanbesteding. Waterschap & Marktpartijen -ontwikkelfase Deze fase draait met name om de technische uitwerking van de innovatie zelf: werkt het principe, hoeveel moet je aanbrengen, et cetera. Voor de uitwerking van het idee is per inzending een projectorganisatie nodig. Voor dit voorbeeld kijken we gemakshalve naar het proces van een van de inzendingen. De projectorganisatie bestaat uit een projectleider en een projectteam die het lopende werk uitvoeren, en een (project)stuurgroep die in ieder geval bij de fase overgangen beoordeelt of aan alle criteria is voldaan. In zowel projectteam als stuurgroep zijn vertegenwoordigers aanwezig van de betrokken partijen (marktpartijen, Waterschap), eventueel aangevuld met mensen van het kennisinstituut. De projectleider is afkomstig van de aannemer/ ideehouder. Om ervoor zorg te dragen dat het innovatie- en dijkversterkingproces niet onnodig gefrustreerd worden, nemen in de stuurgroep onder andere de voorzitter van het Waterschap en de directeur van de aannemer plaats. Vanuit organisatorisch oogpunt is gebleken dat veel kennis, ervaring en vertrouwen verloren gaat op het moment dat er veel personele wisselingen plaatsvinden binnen het projectteam door het hele innovatieproces heen. Een vaste vertegenwoordiger op site, met voldoende mandaat vanuit zijn/ haar organisatie is van groot belang voor zowel de voortgang van het project als ook het beperken van risico’s. Dit is de eerste fase waarin marktpartij(en) en Waterschap samenwerken. Het is daarom van belang dat er afstemming plaatsvindt, onder andere op het gebied van het te doorlopen proces maar ook op het gebied van de (technische) status van de innovatie. Er moet een gezamenlijk startpunt worden gecreëerd. De ontwikkelde documenten (bijvoorbeeld projectplan) worden. Er kan nog gezocht worden naar financiering van deze fase, bijvoorbeeld door middel van subsidies.


A-3


Op het moment dat alle kennis en financiering (voor deze fase) aanwezig zijn, het projectteam en de stuurgroep gevormd zijn, en zowel het projectplan als faseplan goedgekeurd zijn, kan er inhoudelijk aan de uitwerking van het idee worden gewerkt. Dit gebeurt zoveel mogelijk binnen de kaders van de Waterwet. De volgende punten vormen de kaders waarbinnen de innovatie zich moet ontwikkelen: 1. De innovatie moet aan de wettelijke bepalingen voldoen 2. De innovatie moet de gewenste functie invullen (wel of niet in samenwerking met de ondergrond) 3. Hoe moet de innovatie worden ontworpen 4. Hoe moet de innovatie worden getoetst 5. Hoe moet de innovatie worden gebruikt 6. Hoe moet de innovatie worden onderhouden Verder wordt de innovatie technisch verder uitgewerkt. Hoe ziet het concept er uit? Wordt het gewenste effect bereikt? Welke mogelijke bijwerkingen moeten verwacht worden? Hoeveel moet je aanbrengen? Wordt de gewenste levensduur (planperiode bij waterkeringen) gehaald. Wat is de bijbehorende veiligheidsfilosofie conform vigerende Leidraden en Technische rapporten In deze fase kunnen ook laboratorium proeven worden uitgevoerd om na te gaan of onder gecontroleerde condities bepaalde (deel)aannames correct zijn. Denk hierbij bijvoorbeeld aan geocentrifugeproeven, of kleine schaalmodellen, maar ook kan gedacht worden aan laboratoriumproeven als triaxiaalproeven e.d. Om onverwachte tegenslag te voorkomen begint de projectleider alvast bij partijen als ENW te polsen of het idee wat hen betreft levensvatbaar is en onder welke voorwaarden zij mogelijke goedkeuring zouden kunnen verlenen voor de toepassing van deze innovatie. Vooral ook omdat dergelijke partijen niet bekend zijn met niet-standaard oplossingen is het van belang in het innovatieproces voldoende tijdreserve te bouwen.19 Om het draagvlak verder te vergroten lijkt het logisch een onafhankelijk op het gebied deskundig kennisinstituut in te schakelen. Daarnaast is gebleken dat het resultaat van een innovatieproces er gebaat bij is dat de (semi)overheid (waterschap en of RWS) een zekere mate van garantstelling verzorgt voor onvoorziene problemen tijdens de ontwikkeling maar zeker ook voor een periode daarna. 20

19

(Leren van Innoveren in de Delta, Henk Dekker):

20

Waar komt deze opmerking uit??? Check mindmap

A-4



Daarom geeft RWS de garantie dat, indien een en ander (financieel) tegenvalt er mogelijkheden bestaan voor (financiële) ondersteuning (op basis van ‘Innoveren in de Delta, Helle Larsen’). Anderzijds is gebleken dat ‘bij het concretiseren van innovatieve ideeën het bedrijfsleven nog teveel aannemer en te weinig de ondernemer is die een integraal product neerzet.’ 21 Het is daarom van belang dat de marktpartijen het eindresultaat voor ogen houden en zich bewust zijn van alle voordelen die het gevolg zijn van het feit dat ze zich zo proactief met de innovatie bezig houden. Naar aanleiding van de resultaten van deze fase en voortschrijdend inzicht wordt de business case aangepast. Veelal gebeurt dit op het moment dat het einde van de fase in zicht komt. Voor de business case mogen we aannemen dat nog niet alle benodigde informatie bekend is. Daarom wordt (zo mogelijk) gebruik gemaakt van kentallen of andere indicatoren en/ of inschattingen. Ook ontstaat meer inzicht in de grootste onzekerheden van het idee. Deze worden opgenomen in een Risicologboek. Samen met input van het projectteam geeft de projectleider in een plan aan welke stappen hij verwacht dat er nodig zijn in een volgende fase (faseplan) en voor de rest van het project (projectplan) om deze onzekerheden te verkleinen en het idee verder uit te werken. De stuurgroep beoordeelt de documenten die de projectleider aanlevert: (projectplan, business case en fase plan) en gaat na of en hoe een en ander binnen de nieuwe businesscase valt en of en hoe de plannen binnen de afgesproken bestedingsvoorwaarden vallen (verwachte kosten, tijdsbestek en dergelijke). De projectorganisatie zou hier een ‘tussentijds GO/ NO GO moment’ in kunnen bouwen. Daarnaast geeft de stuurgroep de projectleider ook een bandbreedte (maximum) voor middelen en tijd om tot de volgende fase te komen, bijvoorbeeld +/- 10% van het graamde budget voor deze fase. Zolang het projectteam binnen de gestelde grenzen blijft tijdens de uitwerking van de volgende fase, is er geen noodzaak om met de stuurgroep te overleggen (tenzij anders afgesproken). Bij overschrijding van deze bandbreedte/ grenzen (veelal omdat het project niet exact volgens het faseplan verloopt), moet de projectleider dit melden bij de stuurgroep en in een plan aangeven hoe de afwijking kan worden aangepakt (exception plan). De stuurgroep neemt dan een beslissing of dat de voorgestelde aanpassingen de uitgangspunten van de partijen niet te veel geweld aan doen (hoe verandert de businesscase als gevolg van deze aanpassing?). Is dit niet het geval dan geeft de stuurgroep een ‘GO’ en kan volgens het exception plan de fase verder worden uitgewerkt. NB: Het is dus ook aan de stuurgroep met welke frequentie zij van de projectleider feedback krijgen: geven ze de projectleider zeer krappe marges dan staat de projectleider voor elke kleine wijziging bij de stuurgroep met een exception plan. Dit kan nuttig zijn bij onervaren projectleiders of een businesscase met kleine marges. Waterschap & Marktpartijen - Ontwerpfase Het projectteam gaat verder met de uitwerking van het idee zoals in het nieuwe faseplan is aangegeven. Omdat in de voorgaande fase het principe reeds is aangetoond, gaat het nu om de uitvoerbaarheid en vertrouwen van de marktpartijen in een robuuste oplossing. De volgende vragen geven een indruk van de typische vragen van deze fase.

21

(Leren van Innoveren in de Delta, Ruud Termaat):


A-5


1. 2. 3. 4.

Hoe leg je het aan? Welke apparatuur is nodig? Welke belastingen levert dit? Welke beperkingen volgen er vanuit de benodigde materieel en/ of locale omstandigheden? 5. Welke mitigerende maatregelen kunnen genomen worden op het moment dat er ‘iets’ tijdens de uitvoering tegenvalt? 6. Wat voor invloed heeft het aanbrengen van de innovatie op de omgeving? 7. Wat is de verwachte levensduur van de oplossing? Ook in deze fase blijven de kaders volgend uit de Waterwet van toepassing: 1. De innovatie moet aan de wettelijke bepalingen voldoen 2. De innovatie moet de gewenste functie invullen (wel of niet in samenwerking met de (onder)grond) 3. Hoe moet de innovatie worden ontwerpen 4. Hoe moet de innovatie worden getoetst 5. Hoe moet de innovatie worden gebruikt 6. Hoe moet de innovatie worden onderhouden Vrij snel wordt aan het begin van deze fase de uitvoerbaarheid van de innovatie op kleine schaal tijdens een veld test beproefd (bijv op een eigen test terrein; hoeft niet altijd een dijk te zijn). Vaak zal dit nog met aangepast bestaand materieel plaatsvinden. Gezien de benodigdheden en de schaal van deze proef vergt dit al een grote investering. De projectorganisatie zou hier een ‘tussentijds GO/ NO GO moment’ in kunnen bouwen. Ook nu moet de business case op basis van voortschrijdend inzicht verder aangescherpt worden. Als laatste kan in deze fase de techniek als test op een dijk worden uitgevoerd. Dit is de 1:1 praktijk test in het kader van de benodigde dijkversterking. Juist bij de 1:1 pilot is het van groot belang dat de uitvoering van de proef de resultaten oplevert waarmee alle partijen voldoende vertrouwen krijgen om de innovatie op het grote tracé toe te passen. Het is daarom ook van groot belang dat de opzet van de monitoring van de 1:1 pilot wel doordacht geschiedt en dat er voorafgaand aan de uitvoering van de pilot ook overeenstemming bestaat over hoe de monitoringsresultaten geïnterpreteerd zullen worden. Wellicht kan hier de Hermes systematiek uitkomst bieden (zie bijvoorbeeld de iets verouderde http://geonet.nl/delftcluster/hermes_holscher_waarts.pdf) De uitwerking van de fase verloopt goed en de monitoringsresultaten liggen in de lijn der verwachting. De projectleider stelt een rapport op waarin de resultaten van de proef weergegeven zijn, bevestigd door het kennisinstituut. Tevens stelt hij de businesscase bij, wordt het risicologboek ge-update en wordt een definitief kostenoverzicht opgesteld. Hiermee ligt de prijs voor de versterking van het resterende gedeelte van het dijktrace vast Naar aanleiding van de resultaten van deze fase, neemt de stuurgroep de beslissing om het resterende deel van het dijktrace met de nieuwe techniek te versterken, gesteld dater voldoende vertrouwen is en kostenefficiënt is. Bij een positieve beslissing wordt de versterking van het resterende deel van het dijktrace gegund aan de marktpartijen op basis van een vooraf afgesproken prijs. De andere mogelijkheid is dat de uitwerking niet goed verloopt en dat de resultaten tegenvallen en/ of er te veel vraagtekens over blijven.

A-6



Afhankelijk van de voorwaarden in het contract kan er dan een nieuwe uitvraag gedaan worden om het resterende deel van het dijktrace middels traditionele technieken te versterken danwel moet/ mag de marktpartij waarvan de prijs voor de dijkversterking middels de traditionele technieken het laagst is, het project uitvoeren. A.3.2

Een tussen oplossing: Design & Build In bovenstaand voorstel (Alliantie) wordt het Waterschap al in een zeer vroege fase deelnemer in het innovatieproces. Echter is de innovatie verder uitgewerkt, kan/ wil het Waterschap geen risico’s delen met de marktpartijen of is er onvoldoende expertise in huis om volwaardig partner te zijn in het innovatieproces, dan ligt een Design & Build (DB) contract voor de hand. Afhankelijk van de verder gemaakte afspraken kan deze contractvorm ook het innovatie vermogen vergroten. Ook in deze oplossing brengen meerdere partijen offerte uit maar een marktpartij heeft al flink geïnvesteerd in een alternatieve dijkversterkingsmethoden en springt eruit. Juist vanwege de kwaliteit en toepasbaarheid van het idee, de mate van uitwerking en hun realistische kijk op de benodigde vervolg stappen, kiest de “Raad van wijze personen” voor deze marktpartij (het idee blijkt zich al in de ontwerpfase te bevinden). Ook hier vormt het Waterschap met de partijen een contract waarin gezamenlijk met een kennisinstituut de innovatie verder ontwikkeld wordt tot het op een beperkt stuk dijktrace toegepast kan worden in een 1:1 praktijkproef (beperkt risico). Deze praktijkproef moet uitsluitsel geven of het overige dijktrace (bijvoorbeeld 12km) hiermee versterkt kan worden. Er wordt een projectplan opgesteld voor de implementatie van de innovatie conform de aanbesteding (dus eerst de innovatie tijdens een 1:1 praktijkproef bewijzen (zowel technisch als financieel/ economisch). Vervolgens wordt de innovatie op een grotere schaal toegepast (bijvoorbeeld enkele km’s dijktrace)). Gezamenlijk wordt een faseplan opgesteld waarin is aangegeven hoe antwoorden worden verkregen op een aantal essentiële vragen die het Waterschap nog heeft en die beantwoord moeten worden voordat de innovatie geïmplementeerd kan worden. Dit kunnen ook vragen zijn zoals hoe het Waterschap ‘voldoende vertrouwen’ kan krijgen in de techniek. Het is dan wel van belang dat van te voren wordt aangegeven (SMART) hoe dit vertrouwen verkregen kan worden. Bijv: Het moet aangetoond worden dat de in te brengen materialen een minimale treksterkte behouden na X jaar. Dit wordt aangetoond door proef ‘Y’ uit te voeren. Indien de resultaten minimaal ‘Z’ zijn dan wordt de proef als geslaagd bestempeld. In het faseplan wordt opgenomen welke middelen (tijd, geld) nodig zijn voor de uitvoering van deze fase, inclusief de bandbreedte die het projectleider meekrijgt waarbinnen het project moet blijven.

A.4

Realisatiefase Hier vindt uitvoering conform de keuze in voorgaande fasen plaats. Indien het gaat om toepassing van de innovatie dan zal er nog het nodige aan monitoring plaats moeten vinden, zeker op het moment dat ENW (of anderen) nog aanvullende vragen hebben. Hiervoor dient dus een goedgekeurd monitoringplan voor te worden opgesteld (zie ook Hermes systematiek). Goede monitoring zal ervoor zorgdragen dat meer informatie wordt verzameld over de innovatieve techniek en invloed op de omgeving. Hierdoor wordt het noodzakelijke vertrouwen in de techniek verder versterkt.


A-7

Innovatief Waterkeren

Recommend Documents