Ik ga het niet doen, en mijn mensen ook niet!
Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie in de komende 6 maanden? Welke kritische succesfactoren worden er gesteld? Waar liggen de sterktes van jou en je medewerkers? Ik wil je meenemen in het proces om te komen tot een succesvolle implementatie van Magister. Ik kan niets zeggen over jouw onderwijsinstelling, maar ik kan je wel mijn ervaring en inzichten met de implementatie van Magister delen. In het artikel Breekijzer voor meer uniformiteit kwam al aan de orde wie binnen ICT de maximale ondersteuning kunnen geven aan de onderwijsinstelling, de verantwoordelijke voor het onderwijs, de ICT manager en de medewerkers die onvoldoende tijd of kwaliteit hebben. En wie bereid is de gaten dicht te lopen. En het antwoord kwam snel: niet de ICT manager en ook niet zijn professionals! Zijn zij dan helemaal niet bij de invoering van Magister betrokken? Jazeker! en niet zo'n beetje ook! Maar de kracht van de ICT manager en de kracht van zijn mensen liggen op andere vlakken dan de trekker zijn van de invoering van een schoolbreed registratiesysteem. Dat is niet hun sterkste kant. Externe professionals kunnen de zwaktes compenseren en de kracht van de interne professionals kunnen de zwakte van de externe medewerkers compenseren. Wat overblijft is een team waarin ieders sterktes elkaar optimaal aanvullen!
1
Zoals beloofd In het artikel Breekijzer voor meer uniformiteit, ga ik nader in op de belangrijkste eisen of uitdagingen die gesteld zijn aan de anderen voor een succesvolle implementatie en werking van Magister: 1. Magister moet 1 februari operationeel zijn. Het Plan van Aanpak is voor de organisatie het belangrijkste instrument om een besluit te kunnen nemen over het project. Maar om dit te maken is het organisatieschema essentieel en moet de samenwerking met sleutelmensen binnen de directe organisatie uitstekend verlopen. Het Plan van Aanpak is natuurlijk voor een dergelijk project als de invoering van het schoolbrede registratiesysteem Magister hét instrument om de plannen in aan te geven en de kosten en risico's te benoemen. Hoe een Plan van Aanpak er uit moet zien is nu niet de plaats om daar op in te gaan. Voor externe projectleiders en niet bekend met de organisatie heb je meer aan de directe invulling van het organisatieschema zodat je zicht krijgt op wie er direct of indirect bij betrokken is. Dit alleen zet de hele organisatie in beweging. Plannen maken is mooi, maar als je niet direct weet wie er erbij betrokken zijn blijft het wel heel ver weg allemaal. Voor een interne projectleider binnen een organisatie lijkt dit minder voor de hand te liggen. Ben je totaal vreemd dan is er geen andere mogelijkheid. 2. Het Plan van Aanpak moet binnen 7 dagen bij het MT ter goedkeuring liggen. Het invullen van een Plan van Aanpak template is van groot belang om snel een project plan te maken. Omdat voor zo'n project de invoering van Magister binnen 5 dagen te doen moet men radicaal te werk gaan. Van de projectleider mag men verwachten alle elementen van het Plan van Aanpak te kennen en het snel in te kunnen vullen. Van de interne projectmedewerkers en ICT manager mag de projectleider verwachten snel de juiste en de dan bekende informatie te ontvangen en af te stemmen binnen welke termijn wat in de organisatie gedaan kan worden. Tevens is het noodzakelijk dat zij de juiste mensen in de organisatie kennen die betrokken moeten worden in deze fase van het project. Zij moeten ook de sleutelmensen binnen de organisatie informeren over het lezen van het concept Plan van Aanpak en over het snel daarop reageren. Door in een klein compact projectteam bestaande uit sleutel mensen binnen ICT te sparren is een projectleider in staat om snel een gedegen Plan van Aanpak op te zetten. Door tijdig dit concept te bespreken en besprekingen in te plannen met alle geledingen is het mogelijk om een Plan van Aanpak te maken wat het gedachtegoed van de organisatie vertegenwoordigt.
2
3. Eerst moet een Proof of Concept de juiste keuze voor Magister bewijzen. Het échte verhaal om een Proof of Concept te realiseren binnen een kort invoer traject is niet in eerste instantie duidelijk. Het is vooral van belang om urgentie uit te stralen naar alle betrokkenen (organisatieschema!) en snel te komen tot samenwerking met de leverancier. Het vraagt heel veel inzet in een korte tijd. Niet iedereen heeft altijd tijd, zeg maar men heeft geen tijd! Urgentie is het enige drukmiddel om iedereen bij elkaar te krijgen. Het belang van het product moet door alle betrokkenen onderkend worden. Het is ook zaak om snel een goede ruimte te krijgen waardoor zichtbaar kan worden in de organisatie waar alle projectwerkzaamheden worden uitgevoerd. Het uitvoeren van een Proof of Concept Magister én een conversie in korte tijd vraagt een uiterste inspanning van de achterliggende organisatie en de leverancier. Uiteindelijk geeft de leverancier de haalbaarheid aan. Het is aan hun kant ook druk en de inzet van mensen kan op bepaalde tijden schaars zijn. Daarnaast moeten de wensen van de klant en het implementatietraject samenkomen. Intensieve en open gesprekken zijn daarvoor nodig. Uiteindelijk rolt daar een gemeenschappelijke planning uit waar vervolgens een ieder zich aan moet committeren wil men de beoogde planning kunnen halen. Het stellen van mijlpalen is essentieel om zicht te houden op een goede tijdsplanning. 4. MBO en VMBO onderwijs verschillen te veel van elkaar. Belangrijk onderscheid is het verschil tussen MBO en VMBO onderwijs. Deze verschillen zo van elkaar waardoor het lijkt alsof ze niet veel met elkaar gemeen hebben. Toch is Magister voor beide vormen van onderwijs bedoeld en het is belangrijk samen met elkaar te praten over de functionaliteit. Workshops zijn een goede manier om met elkaar in gesprek te gaan. De ogenschijnlijke tegenstellingen tussen beide vormen van onderwijs lijken elkaar ervan te weerhouden om nader tot elkaar te komen. Doch door met elkaar in gesprek te gaan over de functionaliteit leert men van elkaar wat belangrijk is en ontstaat begrip voor elkaars denkbeelden. Het is een goede zaak gebleken om vooraf al bij elkaar te zitten en na te denken over de gemeenschappelijke functionaliteit zonder dat men Magister al heeft gezien. Het kweken van begrip en met elkaar om tafel zitten leidt tot aanzienlijke voordelen als men feitelijk met Magister gaat werken en de inrichting verder op elkaar gaat afstemmen. Hoe druk men het dan ook heeft: deze stappen naar elkaar toe zijn van groot belang voor het vervolg.
3
5. Docenten moeten erbij betrokken zijn! Samenwerking met docenten in een klankbordgroep om processen en inrichting bij te stellen wordt door het CvB als randvoorwaarde gezien voor de invoering en inrichting van het project. Deze doelgroep maakt voor een belangrijk deel gebruik van Magister maar kan niet bij het project betrokken worden. De oorzaak ligt in de werkdruk binnen het onderwijs en de afscherming van de docenten door het verantwoordelijke afdelingsmanagement naar ICT toe. Het is daarom niet mogelijk om rechtstreeks docenten bij het project te betrekken om hun mening daarover te horen. Om dit gegeven te omzeilen is een alternatief bedacht. Aan het verantwoordelijke afdelingsmanagement is gevraagd om vertegenwoordigers uit de docentenorganisatie aan te wijzen in de vorm van key users. Het zijn de docenten met affiniteit voor ICT en die midden in de docenten organisatie staan waardoor ze de oren en ogen van een afdeling zijn. Zij zijn sparringpartner met ICT en kunnen de behoefte vanuit hun achterban inbrengen binnen het project. Op deze wijze is het toch mogelijk om de docenten organisatie er bij te betrekken zonder te veel beroep op hen te doen . 6. Hoeveel tijd gaat het de applicatiebeheerder kosten? Dedicated projectleden als technisch applicatiebeheerders zijn van groot belang om de tijdsbesteding voor de inrichting van de verschillende functionaliteiten in te kunnen schatten. Toch is het vooraf moeilijk in te schatten hoeveel tijd het ook echt gaat kosten. Een aantal keren is het noodzakelijk om de planning bij te stellen om het juiste beeld te krijgen van de urenbesteding. Interne medewerkers zijn vaak gebonden aan meerdere werkzaamheden wat een beperking is. Het is daarom zaak om minimaal één projectmedewerker te hebben. Een technisch applicatiebeheerder weet dat op enig moment een full time inspanning noodzakelijk is om tot een succesvolle conversie en inrichting te komen. De echte tijdbesteding wordt gaandeweg gemaakt op basis van de informatie uit de cursussen welke noodzakelijk zijn om parallel aan het conversietraject te voeren. Hieruit komt namelijk naar voren wat er voor de organisatie moet gebeuren. Het is daarom noodzakelijk om de invoering van Magister de hoogste prioriteit te geven op het moment als het zover is.
7.
Het project Magister moet in 6 maanden klaar zijn. De kosten van inhuur van externe projectleiding en projectmedewerkers lopen snel op. Dat is de reden waarom een organisatie vooraf een eindresultaat, zoals 6 maanden, formuleert. De waarde die het project uiteindelijk oplevert voor de organisatie samen met
4
een transparante financiële planning en uitputting helpt bij het besef dat de kosten relatief zijn voor het geen opgeleverd wordt. De organisatie wint er veel mee als Magister breed en succesvol wordt ingevoerd. Maar ook de borging in de organisatie waardoor afstemming schoolbreed ontstaat is van groot belang voor het succes ervan. De kosten van inhuur drukken dan weliswaar zwaar op de invoering maar de kosten van een slechte invoering zijn veel hoger. Een slechte invoering betekent verdeeldheid in de organisatie en mensen gaan het pakket niet of nauwelijks gebruiken. Men valt terug op vertrouwde eigen werkwijzen, zoals met Excel sheets of overzichten en men richt zich op de lokale optimalisatie van de eigen afdeling in plaats van de winst om in een keten te werken te benutten. Een slechte invoering wordt al gauw aangegrepen om Magister een slecht pakket te vinden, terwijl het tegendeel waar is. De competentie van het projectteam en de bereidheid in de organisatie bepalen het succes. 8. Kan de organisatie de druk aan? Urgentie is de sleutel tot het succes om Magister in korte tijd in de organisatie in te voeren. Maar kan de organisatie de druk aan? Om deze urgentie te managen is het van groot belang de focus te leggen waar het echt noodzakelijk is namelijk bij het niet onderwijzend personeel en thema's te behandelen die binnen het conversietraject ook van belang zijn. Als de druk op de organisatie er van af gaat is de organisatie snel weg van het project. Het houden van druk is dus essentieel. Tevens is het noodzakelijk om binnen het project voorzieningen te treffen om de gaten die de organisatie laat vallen op te pakken en in te vullen. Medewerkers hebben immers geen rekening gehouden met de komst van het project. Alles wat ze doen, doen ze met extra inspanningen. Ander werk blijft liggen of gebeurt later. En als het toch moet betekent het langere dagen voor betrokken medewerkers. Daarom is het noodzakelijk om vanuit het project de gaten te vullen en zich vanuit het project te verbinden met de belangen en werkzaamheden van de medewerkers. 9. De organisatie wil het! Gebruiksvriendelijkheid van Magister is één van de belangrijkste voorwaarden om het pakket succesvol in te voeren. Tevens
5
mag het de gebruikers geen belemmeringen geven om er mee te werken en moet men intuïtief kunnen werken als ze de basis van de werking van Magister kennen. Wat gebruiksvriendelijk is? Daar kan men over discussiëren maar ik heb docenten horen zeggen dat er niet meer dan 6 icoontjes of keuzes in een menu mogen zijn. Magister voldoet daar aan. Docenten zijn daarom gecharmeerd van Magister. Als projectleider sta je voor de keuze om de invoering onder een strakke regie te laten verlopen maar ook moet je voor voldoende draagvlak te zorgen. Een vlotte invoering mag dan ook geen belemmeringen geven in het gebruik. Het verder stroomlijnen van afspraken over het gebruik en de aanpassingen in de richting is eerst wat ingebed moet worden in de organisatie na afloop van de conversie. Het is moeilijk vooraf in te schatten hoe men het wil als men zelf nog onvoldoende ervaring heeft met de functionaliteit. Het is dan ook aan te bevelen om de organisatie na de implementatie tot de noodzakelijke afstemming te laten komen. Een ieder ziet wel de zinloosheid om het weer op eigen wijze te gaan gebruiken.
Ik ben uitgebreider in gegaan op de verschillende eisen en uitdagingen die aan de projectleider en zijn team worden gesteld. En zoals gezegd, ik ben er geweest, ik heb het moeten doen, ik heb het allemaal mogen meemaken. Ik hoop dat het je geïnspireerd heeft om de vragen aan het begin te beantwoorden:
Wat zijn de belangrijkste eisen en uitdagen van jouw organisatie de komende 6 maanden?
Welke kritische succesfactoren worden er gesteld?
Waar liggen de sterktes van jou en je medewerkers?
Je hebt nu een betere kijk op in hoeverre jij en je team in staat zijn om aan de eisen en uitdagingen te voldoen. Je weet niet alleen de sterktes, en je begrijpt ook wat er méér nodig is om dat te ondersteunen. Je hebt ook een beter oordeel over de zwaktes van jou en je team. Kan jij de juiste mensen bij elkaar brengen die samen elkaars zwaktes en sterktes aanvullen? Je krijgt nooit een tweede kans voor een eerste indruk!
6
