THEMA
it &
SOURCING
>>>>Quickscan • • • • •
CONFLICTEN MULTIDIMENSIONALE AANPAK GEFASEERDE OPLOSSING VALKUILEN WAARDE CONFLICT
Mijn dienstverlener doet niet wat ik wil! Binnen een groot aantal outsourcingsrelaties vinden conflicten plaats. Tot nu toe is er weinig geschreven over op welke wijze moet worden omgegaan met dit soort conflicten. In dit artikel beschrijven de auteurs Tekst Paul Spanjaard en Marcel Blommestijn een aantal van hun best practices.
16 T I J D S C H R I F T
I T
M A N A G E M E N T
M
eestal begint het met irritatie over niet-nagekomen afspraken inzake de dienstverlening. Een aantal desktops dat te laat wordt geleverd, en natuurlijk waren er enkele bij voor directieleden. Al snel begint het aantal escalaties toe te nemen. Het probleem van te laat leveren blijkt structureel. De performance van het netwerk loopt ook terug en het aantal openstaande calls loopt op. Gebruikers voelen zich steeds minder gehoord. En de leverancier vraagt voortdurend om extra budget voor activiteiten die volgens de leverancier niet tot de standaarddienstverlening behoren. Een escalatiegesprek tussen de IT-manager, de regiemanager, de accountmanager en diens directeur verloopt niet helemaal zoals verwacht. In plaats van een mea culpa van de leverancier en een belofte dat het allemaal beter zal worden, volgt een waslijst aan tekortkomingen aan het adres van de regieorganisatie. Te laat gecommuniceerde veranderingen, ad hoc ingediende extra wensen, niet-nagekomen afspraken en openstaande verzoeken om toelichting in gevallen waar de specificaties onduidelijk waren. Als klap op de vuurpijl wordt gerefereerd aan de opdracht tot fixed-pricelevering van een project, wat tot strakke scopebewaking leidt. Het gesprek mondt uit in een discussie over oorzaak en gevolg; over wel of niet gecontracteerde diensten; over scope, SLA, schuld en sancties. De discussie is verhit en er wordt niet meer geluisterd naar elkaars standpunten. Het conflict is ontstaan. Bovenstaande beschrijving is fictief, maar geen fictie!
In het voorbeeld uit de inleiding is het conflict weliswaar in eerste instantie veroorzaakt door issues in de operationele levering van diensten (= instrumenteel conflict), maar er is tevens sprake van contractuele belemmeringen (= belangenconflict) en uiteindelijk ook van een relationeel conflict (= sociaal-emotioneel conflict). Toch zie je in de praktijk sourcingsconflicten vooral op één laag – namelijk op instrumenteel niveau – opgepakt worden, met de focus op het herstellen van de operationele performance. Deze vorm van conflicthantering leidt onherroepelijk tot een ‘welles-nietesgevecht’. Mentaal doet zich een krachtmeting voor, armpje worstelen als het ware. De sterkste wint en is zich er ook maar al te goed van bewust dat de verliezer heeft moeten inleveren en met wraakgevoelens achterblijft. In sommige gevallen komen tijdens de conflictoplossing ook de wederzijdse belangen aan de orde. Echter, door het ontbreken van aandacht voor de relatie gunnen partijen elkaar eigenlijk het licht in de ogen niet, maar doen ze uiteindelijk noodgedwongen water bij de wijn.
George Bernard Shaw:
“VOOR ELK COMPLEX PROBLEEM BESTAAT EEN EENVOUDIGE OPLOSSING, DIE VERKEERD IS”
Het kan ook anders. De IT-manager zou eigenlijk tot de conclusie moeten komen dat het probleem een symptoom is van veel meer potentiële conflicten en dat structurele maatregelen nodig zijn, waarbij de oplossing mogelijk niet alleen bij de leverancier maar ook bij hemzelf ligt. De grootse kans op het structureel oplossen van sourcingsconflicten is aanwezig wanneer aan alle drie de lagen waarop het conflict zich afspeelt aandacht wordt besteed. De conflictsoorten van Mastenbroek worden bij outsourcing teruggevonden in een conflict dat gerelateerd is aan de operationele performance, de onderlinge relatie tussen klant en leverancier, en aan het contract. Het beste wordt dit duidelijk in de illustratieve beschrijving van een sourcingsconflict in het kader Voorbeeld van een conflict.
OPLOSSING VAN CONFLICTEN “Een conflict is een situatie waarin twee of meer partijen doelstellingen nastreven of waarden aanhangen die onverenigbaar zijn en daardoor in botsing komen.” Zo luidt een vaak gehanteerde definitie van een conflict. Vanuit de wetenschap heeft regelmatig onderzoek plaatsgevonden naar de oorzaken en gevolgen van conflicten. Hoogleraar Willem Mastenbroek onderscheidt verschillende soorten conflicten en mogelijke oplossingsrichtingen. Het schema van figuur 1 kan de indruk wekken dat ieder conflict kan worden ingedeeld in een van de conflictsoorten. Onze ervaring leert dat outsourcingsconflicten een complex samenstelsel zijn van de door Mastenbroek onderscheiden conflictensoorten.
Conflict soort
Strategie van de partijen
Oplossing
Instrumenteel
Probleemanalyse Efficiënt vergader- en besluitvormingsgedrag
Oplossen
Sociaalemotioneel
Over en weer inleven, open communicatie
Begrip creëren
Belangen
Onderhandelen
Compromis sluiten
<_]kkh'0J[edZ[hiY^[_Z[dYed\b_Yjieehj[d CWij[dXhe[a
Bij de eerder beschreven gangbare instrumentele aanpak zal alleen aandacht worden besteed aan de niet-gehaalde operationele performance. Het gevoel van in de steek gelaten te zijn wordt
M A A R T
2 0 1 0 17
VOORBEELD VAN EEN CONFLICT Een internationale onderneming heeft enige tijd geleden zijn infrastructuur uitbesteed. Gedurende de opstart van de uitbesteding zijn er verschillende tegenvallers. De transitie verloopt trager dan verwacht. Hierdoor is ook vertraging ontstaan bij de migratie naar de
Contrast Relatie
<_]kkh($:[l[h^ekZ_d]jkii[dYedjhWYj" relatie en operationele performance.
niet benoemd en ook niet opgelost middels de noodzakelijke erkenning en aandacht. Tevens ontbreekt het aan aandacht voor de kostenverhogende en performanceverlagende vertraging van de transitie en migratie. Binnen de multidimensionale aanpak wordt de samenwerking tijdens de conflictoplossing benadrukt vanuit de gedachte dat vertrouwen in elkaar een basisvoorwaarde is voor de toekomst. Hoe de andere partij zich voelt, is wel degelijk van belang voor de kwaliteit van de samenwerking. Als een samenwerking tot stand kan worden gebracht die gebaseerd is op vertrouwen en begrip, zullen oplossingen mogelijk enerzijds worden gebaseerd op transparantie en anderzijds op basis van ‘gunnen’. Transparantie betekent kwetsbaarheid en daarvoor is vertrouwen nodig. Gunnen kan alleen als misbruik uitgesloten wordt geacht. Het vertrouwen in de leverancier kan echter pas hersteld worden indien deze heeft bewezen dat de dienst conform de SLA geleverd kan worden (operationele performance). En op zijn beurt kan verbetering van de operationele performance pas worden gerealiseerd als ook de afnemer rekening gaat houden met de belangen van de leverancier. In de voorbeeldcase zijn dat de gevolgen van de vertraging in de transitie en migratie. In de voorbeeldcase is het wel degelijk mogelijk gebleken het conflict op te lossen zonder in te boeten op de kwaliteit van de dienstverlening.
18 T I J D S C H R I F T
I T
M A N A G E M E N T
Zonder compromissen dus. Het is echter nodig dat beide partijen aanpassingen doen op alle drie de lagen (performance, contract en relatie) waarna de afgesproken kwaliteit geleverd kan worden.
DE MULTIDIMENSIONALE AANPAK: DE STRUCTUUR Zoals in het voorafgaande is aangegeven moet voor een succesvolle aanpak van een sourcingsconflict aandacht worden besteed aan zowel de operationele performance, het contract en de relatie. Daarnaast blijkt een sourcingsconflict het beste aan te pakken met een projectmatige besturing. Dit lijkt in contradictie met de ongewenste tijdsdruk en stress voor het oplossen van conflicten. Toch leert onze ervaring dat tijdsdruk het gevoel van urgentie creëert en besluitvorming afdwingt. Daarnaast blijkt dat slechts gedurende een beperkte periode extra aandacht kan worden besteed aan de oplossing van het conflict. Een projectmatige aanpak betekent dat de conflictoplossing binnen een vooraf gestelde periode en met een gezamenlijk overeengekomen doelstelling wordt bestuurd. Binnen het project onderscheiden we een initiatie, realisatie en evaluatiefase. Binnen iedere fase wordt aandacht besteed aan alle drie de dimensies; de operationele performance, het contract en de relatie. In het vervolg worden de fasen nader toegelicht.
Initiatie
Realisatie
Evaluatie
<_]kkh)$:[Zh_[\Wi[dlWd[[dfhe`[YjcWj_][WWdfWa lWdYed\b_Yj[d0_d_j_Wj_["h[Wb_iWj_[[d[lWbkWj_[
INITIATIEFASE Allereerst wordt een initiatiefase opgestart. In deze fase worden de randvoorwaarden voor de oplossing van het conflict met beide organisaties afgestemd en overeengekomen. Randvoorwaarden kunnen bijvoorbeeld zijn: de termijn waarbinnen oplossingen worden gevonden, de te behalen operationele performance, de financiële kaders, et cetera. Omwille van commitment van beide organisaties is eenzijdige doelbepaling niet gewenst. Het eenzijdig opleggen van de targets zorgt in
een latere fase onherroepelijk voor weerstand bij de leverancier en leidt uiteindelijk alleen maar tot vertraging en overschrijding van de geplande deadlines. De doelstellingen worden omgezet naar te behalen kritieke succesfactoren (SMART). Beide organisaties erkennen dat na het behalen van deze kritieke succesfactoren een basis is gevonden voor het voortzetten van het outsourcingscontract. Het overeenkomen van de doelstellingen en key-performance-indicatoren (KPI’s) is een emotioneel belangrijke mijlpaal. Het bereiken van dit akkoord kan worden gezien als een startpunt van de opbouw van een hernieuwde samenwerking. Na een periode van voortdurende wederzijdse irritatie lijkt er een doorstart mogelijk voor de verbetering van de dienstverlening. De ‘pijn’ is benoemd en relationeel is er een basis om gezamenlijk de dienstverlening te verbeteren. Om dit akkoord te bereiken is ander gedrag noodzakelijk. Gedrag dat afwijkt van het gedrag dat tot het conflict heeft geleid. In de initiatiefase zijn daarom interventies op gedrag van essentieel belang. Beide partijen moeten gaan inzien welk gedrag dit conflict gaat helpen oplossen en toekomstige conflicten gaat helpen voorkomen. Gedrag is daarmee een expliciet onderdeel van de kritieke succesfactoren. Om goede KPI’s te kunnen afspreken is transparantie noodzakelijk. Immers, als deze niet aanwezig is, kunnen geen realistische doelstellingen worden vastgesteld (meten = weten). Voor de operationele performance en contractuele issues zijn deze veelal goed aanwijsbaar (oplostijden van incidenten en/of wijzigingen, openstaande contractuele issues, etc.). Voor de relatie is dit complexer. Toch kunnen ook voor dit aspect KPI’s worden gedefinieerd. Bijvoorbeeld afname van het aantal escalaties, of het verbeteren van de regieorganisatie. Voor dit laatste kan gebruik worden gemaakt van een eSCM-assessment (zie kader). Hiermee kunnen de outsourcingsvaardigheden van zowel de klant als de leverancier gemeten worden en inzichtelijk gemaakt. Dit inzicht vormt de basis voor de nulmeting. Het is van groot belang dat de overeengekomen KPI’s door het senior management van beide organisaties wordt uitgedragen. Hiermee geven beide organisaties hun commitment af voor het structureel oplossen van het conflict. Daarnaast is het noodzakelijk dat dit akkoord op een transparante wijze wordt gecommuniceerd naar beide organisaties. Onduidelijkheid hierover leidt snel tot terugval in het oude gedrag. Ten slotte is het van belang op voorhand afspraken te maken over de verdeling van de kosten die voor het project worden gemaakt.
Beide organisaties hebben een belang bij de oplossing van de problemen. Het is dus ook niet noodzakelijkerwijs dat degene die het project initieert ook alles betaalt.
DE REALISATIEFASE Hierna volgt een realisatiefase. Hierin moeten de geformuleerde doelstellingen worden omgezet naar werkelijke activiteiten, aanpassing van contracten, heronderhandelingen en dergelijke. Bestaande belemmeringen in de operationele performance worden transparant gemaakt. Hierbij wordt gedacht vanuit de leveringsketen. Bekende problemen behoeven veelal van beide organisaties aanpassingen in hun proces. Beide organisaties werken samen aan het oplossen van een operationeel probleem. Alternatieve oplossingen worden voorgelegd aan het senior management van eveneens beide organisaties. Besluitvorming vindt periodiek plaats in een overleg met het wederzijds senior management. Anderzijds wordt gebruikgemaakt van de reeds contractueel overeengekomen mogelijkheden. Veelal is in het contract reeds een afspraak gemaakt voor het oplossen van project/contractissues. Echter door de verslechterde relatie en het blijven hangen in een transitieprojectorganisatie is dit nooit op deze wijze opgelost. Door de contractuele afspraken nu wel toe te passen ontstaat ‘rust’ in een sourcingsrelatie in plaats van een reeks elkaar opvolgende escalaties. Naast een snelle besluitvormingscyclus vindt een goede voortgangbewaking en -rapportage plaats. Periodiek worden de resultaten op de overeengekomen KPI’s gerapporteerd. De rapportage richt zich voornamelijk op het herkennen van verbetering in de dienstverlening. Zowel voor de klant als voor de leverancier is het van belang verbetering te kunnen rapporteren. Besturing van het project vindt in de projecten stuurgroep plaats waarin beide organisaties zijn vertegenwoordigd. Gedurende de realisatie is de kans groot dat zich incidenten en ‘oude’ problemen voordoen. Voorheen leidde dit tot een escalatie. De in deze fase ontstane incidenten doen een beroep op het in de initiatiefase bereikte precaire evenwicht in de relatie, op het vertrouwen in elkaar, en op het hanteren van het gewenste gedrag dat is benoemd als succesfactor. Zonder procesmatige begeleiding dreigen de discussies zich te herhalen en een terugval naar de conflictsituatie ligt op de loer. Ook in de realisatiefase is het daarom belangrijk voldoende ruimte te geven aan de relationele aspecten, veelal door de belangen in herinnering te halen en een onderzoekende houding naar elkaars positie te entameren en elkaar daadwerkelijk iets te gunnen.
Albert Einstein:
“EEN PROBLEEM KAN NIET WORDEN OPGELOST MET DEZELFDE WIJZE VAN DENKEN ALS WAARMEE HET IS VEROORZAAKT”
CAPABILITIES Om een outsourcingsrelatie succesvol te laten zijn, dient een organisatie te beschikken over de juiste vaardigheden, specifiek gedrag te vertonen, en de juiste kernactiviteiten te onderkennen, de capabilities. Om de bedrijfsprestaties (en ook de sourcingsprestaties) te verbeteren, verdient het de voorkeur om juist die capabilities te verbeteren die aantoonbaar én duurzaam leiden tot een goede afstemming tussen vraag en aanbod. Om dit te kunnen bewerkstelligen, moeten de capabilities eerst inzichtelijk en meetbaar worden gemaakt. Op basis van de bevindingen kunnen verbeterplannen worden opgesteld. Door middel van het eSourcing Capability Model van de Carnegie University, is men in staat om zowel een nulmeting uit te voeren als de verbeterplannen vorm te geven.
M A A R T
2 0 1 0 19
DE EVALUATIEFASE Johan Cruyff:
“VAAK MOET ER IETS GEBEUREN VOORALEER ER IETS GEBEURT”
Het project wordt afgerond met een gezamenlijke evaluatie. Zijn de doelstellingen behaald? Welke activiteiten moeten nog worden uitgevoerd? Is er een basis voor voortzetting van het outsourcingscontract? Worden deze vragen door beide organisaties positief beantwoord, dan is het noodzakelijk om de gerealiseerde doelstellingen goed te borgen in de reguliere afstemming tussen de klant en leverancier. Om terugval te voorkomen wordt tijdens de evaluatie een gezamenlijke eindrapportage opgesteld waarin de elementen die hebben geleid tot het oplossen van het conflict expliciet worden gemaakt. Zo kunnen beide organisaties leren van dit proces en kunnen ze werkafspraken maken voor nog niet volledig opgeloste issues. Het is niet ongewoon om periodiek nog enige nazorg toe te passen, de dagelijkse gang van zaken te evalueren en elkaar scherp te houden op de geformuleerde doelstellingen. Het eindrapport geeft hiervoor een goede basis.
Initiatie
Realisatie
Evaluatie
Operationele AF?ÊiX[de[c[d performance Doorlichten b[l[h_d]ia[j[d
L[hX[j[h[d leveringsketen Leehj]Wd]X[mWa[d
L[hX[j[h_d]_d leveringsketen
Contractueel Belangen uitwisselen Issues vaststellen
Alternatieven uitwerken Uitvoeren heronderhandelen
Contract aanpassen
Relatie
Interventies op gedrag Samenwerking uitbouwen Opbouwen sourcing capabilities
Borgen gedragsaspecten Borgen sourcing capabilities
Gewenst gedrag bepalen Capability nulmeting
<_]kkh*$IWc[dlWjj_d]ckbj_Z_c[di_ed[b[WWdfWa
VALKUILEN
Paul Spanjaard (1953) is bedrijfseconoom (VU) en eigenaar van Spanjaard Advies. Als programma- en changemanager heeft hij veranderingsprocessen (be-) geleid (bij onder andere Albert Heijn, Corio, Essent en Rabo Bouwfonds) zowel op het vlak van outsourcing als bij het inrichten van shared services. Marcel Blommestijn (1964) is bedrijfskundige en als partner bij BlinkLane consulting verantwoordelijk voor de Sourcing Excellence Practice. Hij heeft ontwikkelprojecten uitgevoerd bij diverse ondernemingen, zoals Ahold en ING Bank.
20 T I J D S C H R I F T
De beschreven methodiek voor conflicthantering kent, zoals iedere werkwijze, enige potentiële tekortkomingen. De begeleider(s) moeten zich bijvoorbeeld terdege bewust zijn van hun positie tussen de partijen. Een onafhankelijke positie is een voorwaarde voor de acceptatie, maar draagt het risico met zich mee dat de kemphanen gaan zitten kijken naar de begeleiding en zich afwachtend opstellen. Deskundigheid in het begeleiden van groepsprocessen is hier van belang. Verder ziet een organisatie zich vaak genoodzaakt na te denken over een exitstrategie voor het geval de bemiddeling niet slaagt. Elkaar enerzijds proberen te vertrouwen en een inspanning leveren om als partners verder te gaan en anderzijds bezig zijn met een mogelijk afscheid, doet afbreuk aan de benodigde commitment om het proces met goed resultaat af te ronden. Door zich permanent over de exitmo-
I T
M A N A G E M E N T
gelijkheden te buigen kunnen organisaties zich voorbereiden op situaties waarin een conflict uitbreekt en is men in staat de volle aandacht te richten op het oplossen van het conflict.
VOORBEELD: AFLEVEREN OF AFHALEN? Leeh^[jk_jb[l[h[dlWd[[dd_[km[bWfjefe\ losse onderdelen wordt door de leverancier een afspraak gemaakt en vindt de uitlevering op de werkplek plaats. Dit veroorzaakt veel problemen omdat bij de uitlevering klanten niet aanwezig blijken te zijn. Hierdoor kan de uitlevering niet plaatsvinden, een vervolgafspraak moet worden gemaakt en de klant moet langer wachten. Een alternatieve oplossing kan zijn dat op de grotere kantoorlocaties een afhaaldesk wordt geopend. Klanten worden geïnformeerd dat hun laptop klaar ligt en zij kunnen op het door hen gewenste moment de bestelde laptop ophalen. Dit bespaart uitleveringskosten bij de leverancier en geeft flexibiliteit aan de klant.
DE WAARDE VAN EEN CONFLICT In veel gevallen zijn conflicten te beschouwen als situaties die vragen om aandacht. Aandacht die je tot dan toe wel hebt gegeven, maar op een manier die niet tot resultaat heeft geleid. Een conflict leidt in de praktijk meestal tot een schuldvraag en het zoeken naar schuldigen, waardoor onderzoek naar oplossingen al bij voorbaat wordt beperkt. Conflicten bieden kansen, mits de organisatie in staat is een conflict als een roep om aandacht te beschouwen en op te pakken. Echter, daar raken wij de blinde vlek van veel organisaties. Om die reden hebben organisaties baat bij externe ogen die als onbevooroordeelde beschouwer kunnen analyseren, interveniëren en faciliteren. Het realiseren van een succesvolle conflictoplossing vergt een multidisciplinaire en projectmatige aanpak. Met deze aanpak leidt het conflict niet tot weer nieuwe compromissen, maar tot een nieuwe impuls waarbij de samenwerking wordt verbeterd, organisaties dichter bij elkaar komen, en de dienstverlening structureel wordt verbeterd. Dit geeft dan eindelijk ruimte voor het opstarten van een werkelijk gesprek tussen de IT-manager en zijn ICT-dienstverlener, op basis van een ander uitgangspunt. Namelijk: op welke wijze kan de leverancier de IT-manager ondersteunen om de toegevoegde waarde van IT verder te verhogen?
