© 2008 Noordhoff Uitgevers bv
Hoofdstuk 11 – Antwoordindicaties tussenvragen 11.1 Hoe zou Winfred een gemeenschappelijke missie en visie kunnen ontwikkelen? Gebruik bijvoorbeeld de volgende sleutelwoorden: intern ontwikkelen of met externe hulp, alleen of in groepen, topdown, bottom-up of beide, modelmatig of ongestructureerd, doelof procesgericht, vanuit de persoonlijke visies van de medewerkers of vanuit een gemeenschappelijke visie, gebaseerd op het verleden of op de toekomst. Winfred is Mr. Alliance geworden tegen wil en dank. Hij zal dan ook het initiatief moeten nemen voor het vormen van een gemeenschappelijke visie. Zijn persoonlijke ambities en plannen met Alliance zijn bepalend in de methode voor het formuleren van de visie. Er zijn ruwweg twee uitersten om de visie te formuleren: een sociale aanpak (top-down én bottom-up, interne samenwerking, gezamenlijk zoeken naar de visie) en een directieve aanpak (top-down, geformuleerd door het management en gepresenteerd aan de medewerkers). Winfred als persoon en de geringe omvang van Alliance maken de sociale aanpak de meest realistische. Het is wel nuttig om een externe adviseur te betrekken bij dit proces voor de coördinatie en professionaliteit en ‘het vreemde ogen dwingen’-principe. 11.2 Hoe kijkt u aan tegen salesleiderschap? Deze minitest helpt u om uw inzicht hierin te vergroten. Loopt u deze lijst snel door en vink de zinnen aan die voor u waar zijn. v
De klant heeft altijd gelijk. We kunnen onze doelen moeiteloos halen. We geven onze klanten nooit meer dan ze vragen. We hebben altijd voldoende klanten.
v
Sales Support/Back Office moet doen wat ik ze vraag.
v
Mijn contactpersonen helpen me altijd op de best mogelijke wijze.
v
Ik kan alleen presteren als de ander voor 100% meewerkt. Mijn zakenrelaties zijn gebaseerd op vriendschap. In elke relatie moet ik me schikken, naar de wensen van klant.
v
Ik kan winnen, door de ander te laten winnen.
11.3 Uw effectiviteit als leider is deels afhankelijk van uw vaardigheid om bewust de beschikbare machtsmiddelen in te zetten. Maak nu een keuze uit deze middelen en benoem hiermee uw sterke punten en de punten die u wilt verbeteren. Beïnvloeding door
Sterkte
Ontwikkelen door geldt alleen
+ sterk, − zwak
voor de zwakke punten
Netwerk Belonen Relatie Informatie Expertise Legitieme macht Economische macht
S a le s ma n a ge me n t
1
© 2008 Noordhoff Uitgevers bv Sanctioneren Fysieke macht
Elke vorm van gezag is goed. Er is geen voorkeur voor de ene boven de andere. Het is zeer persoonlijk hoe een manager/leider hier in de praktijk mee omgaat. Overigens is de anciënniteit van een manager ook niet bepalend voor welke soort machtsmiddelen gebruikt worden. Het is wel cruciaal om een goede balans te creëren tussen de positionele en persoonlijke machtsmiddelen, want daarmee versterkt de manager zijn positie. Het kan nuttig zijn elke vorm van gezag bewust en gepast te gebruiken, afhankelijk van de situatie. Een beginnende manager in een ervaren team kan nog weinig met zijn ‘relatie’ doen maar des te meer met zijn economische macht of met belonen. De praktijk leert overigens wel dat elke manager, ongeacht zijn leeftijd, ervaring of opleiding, minimaal vier vormen van gezag goed kan toepassen. Er heerst nogal eens de gedachte dat iedereen vanaf het begin alle vormen van gezag moet kennen en kunnen toepassen. Dat is echter een misvatting. 11.4 Alliance groeit dus goed en Winfred heeft twee maanden geleden weer een nieuwe organisator (verkoper) aangenomen, Maxime. Zij wordt in eerste instantie verantwoordelijk voor de verkoop aan het MKB in Noord-Brabant. Ze heeft hiervoor twee jaar telefonische verkoop bij een touroperator gedaan. Daarvoor heeft ze hbo Toeristiek gedaan en is ook afgestudeerd. De telefonische verkoop en de wijze van verkopen van Alliance verschillen overigens als dag en nacht. Alliance is namelijk een enorm relatiegedreven organisatie. Dit is een relatief nieuwe verkoopmethode voor Maxime, want via de telefoon is een dergelijke manier van verkopen vrijwel onmogelijk. Een voorwaarde is dat elke verkoper bij Alliance in minimaal drie besturen of werkgroepen zit om optimaal te kunnen ‘netwerken’, vindt Winfred. Winfred zal zich nu afvragen op welk competentieniveau Maxime zich bevindt. Wat denkt u? De nieuwe medewerker heeft weliswaar een goede opleiding, maar haar verkoopervaring is opgedaan in een andere branche en volgens een andere aanpak (telefonische verkoop in plaats van persoonlijke verkoop). Zij wil dus wel, maar kent nog niet alle ins en outs en kan deze dus ook nog niet toepassen. Competentie-
Onbekwaam,
Onbekwaam
Bekwaam,
Bekwaam en
niveau
maar niet
en bereid of
maar niet
bereid of vol
bereid of
vol
bereid of
zelfvertrouwen
onzeker
zelfvertrouwen
onzeker
Kennen/kunnen
Maxine
Willen
Maxine
11.5 Winfred kent ook de vier competentieniveaus die worden gekenmerkt door bereidheid en bekwaamheid en hij kent de vier stijlen van leidinggeven, zoals weergegeven in de volgende figuur. De volgende stap is nu de eigen stijl van leidinggeven af te stemmen op de competentie van de verkoper. Winfred vraagt zich hierbij eerst af bij welk competentieniveau ondersteuning of
2
S a le s ma n a ge me n t
© 2008 Noordhoff Uitgevers bv
relatiegerichtheid nodig is en bij welk niveau vooral sturing of taakgerichtheid. Geef dit met + en – aan in de vakken met ‘kennen/kunnen’ en ‘willen’ en concludeer welke stijl van leidinggeven hierbij past. Competentie-
Onbekwaam,
Onbekwaam
Bekwaam,
Bekwaam en
niveau
maar niet
en bereid of
maar niet
bereid of vol
bereid of
vol
bereid of
zelfvertrouwen
onzeker
zelfvertrouwen
onzeker
Kennen/kunnen
±
±
+
+
Willen
±
+
±
+
Stijlen van leiderschap:
Instrueren
Verkoper
Salesmanager
Onbekwaam en niet bereid of
Veel sturing en weinig ondersteuning
onzeker Overtuigen
Onbekwaam en bereid en
Veel sturing en veel ondersteuning
gemotiveerd Overleggen
Bekwaam en niet bereid of onzeker
Weinig ondersteuning en veel sturing
Delegeren
Bekwaam en bereid en gemotiveerd
Weinig ondersteuning en weinig sturing
11.6 Winfred maakt elk jaar per verkoper een loopbaanplan. Hij stemt zijn stijl van leidinggeven af op zijn verkopers, vervolgens beschrijft hij dit in de jaarplannen en hij past deze stijl bij voorkeur toe gedurende het jaar. Winfred geeft dus leiding afhankelijk van de groei van de verkopers. Daarnaast ontwikkelt elke verkoper zich in de loop der tijd van onzeker en onbekwaam tot zeker en bekwaam. Teken in het volgende schema met pijlen hoe het groeipad van een verkoper eruitziet van onzeker en onbekwaam tot zeker en bekwaam. Van rechtsonder (veel sturing, weinig ondersteuning) naar rechtsboven (veel sturing en ondersteuning) naar linksboven (weinig sturing, veel ondersteuning) tot linksonder (weinig sturing en ondersteuning). Als een medewerker door delegeren nog meer bereid is en in staat is tot goed werk, dan is het volgende station doorgaans doorgroei naar een andere functie (vandaar de pijl naar links, ‘exit’). Mate van sturing Weinig Mate van ondersteuning
Veel
Overleggen
Weinig
Delegeren
Veel ↓
Overtuigen
←
←
Instrueren
↑
11.7 Winfred is altijd in voor ontwikkelingen en verdiept zich regelmatig in allerlei literatuur om nieuwe ideeën op te doen. Via Jos Bakkers las hij de voorgaande anekdote van Ricardo Semler. Alliance is onderhand ook toe aan een nieuwe opzet. Benut deze historische beschrijving en projecteer die op Alliance. Wat kunt u Winfred dan adviseren? Anthony Jay haalt een interessante anekdote aan (in Ricardo Semlers SEMCO-stijl) met betrekking tot het gedrag van de mens door de eeuwen heen. Anthony Jay stelt vast dat de mens vijf miljoen jaar lang jager is geweest, vervolgens slechts enkele
S a le s ma n a ge me n t
3
© 2008 Noordhoff Uitgevers bv
honderden jaar boer en sinds honderdvijftig jaar industrieel. We hebben dus ruim 99% van ons menselijk bestaan geleefd als jagers en deel uitgemaakt van kleine groepen van vijf tot vijftien mensen, die gezamenlijk een prooi achtervolgden en die we ten slotte overmeesterden. Groepen creëren die onderling een gelijke doelstelling en taak hebben. Groepen van minimaal vijf en maximaal 15 personen. Er zijn diverse voorbeelden in Nederland die deze zienswijze volgen: CMG (het automatiseringsbedrijf), GSO (vooral in zijn beginjaren, toen nog onder leiding van Eckart Wintzen), Bikker Communicatie (het snelst groeiende PR/Communicatiebureau van Nederland onder leiding van Leendert Bikker). 11.8 Alliance organiseert dagelijks allerlei evenementen. Een van de onderscheidende pluspunten van Alliance is de overtuiging dat een succesvol evenement pas ontstaat door een teamprestatie. Er wordt dus bij Alliance veel en vaak in teams gewerkt. Winfred buigt zich over de samenstelling van het perfecte Allianceteam. Hij vraagt zich af hoe de rollen in zo’n team verdeeld moeten zijn en welke bijdrage elke deelnemer (in zijn rol) levert. Geef in het volgende schema aan hoe de rangorde is: de belangrijkste rol krijgt nummer 1, de op een na belangrijkste 2 enzovoort. En geef aan hoe de verdeling in procenten is als u honderd procent te verdelen hebt. Teamrol Denker
Rangorde
Verdeling
Oplossing 1
Oplossing 2
4
10%
2
25%
Bijdrage aan het perfecte team Analyseert de wensen van de klanten en vertaalt deze in concepten
Inspirator
1
30%
4
15%
Practicus
3
20%
3
15%
Start team op en inspireert Vertaalt concepten naar commercieel haalbare producten en diensten, creëert de teamsfeer
Conservator
5
10%
6
10%
Structueert werkbare oplossingen voor klanten
Ondernemer
2
20%
1
25%
Is motor en brandstof van het team
Ondersteuner
6
10%
5
10%
Verzorgt de randvoorwaarden voor het team
11.9 Analyseer nu uw eigen teamelementen aan de hand van de vragenlijst Teamelementen. Als u ook de andere teamleden vraagt de vragenlijst in te vullen, dan ontstaat er een beeld van het team, waarmee te werken valt. Vul de antwoorden in op volgende schema en bereken de totale en gemiddelde waarde per element. Teamlid
Vuur
Aarde
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4
S a le s ma n a ge me n t
Lucht
Water
© 2008 Noordhoff Uitgevers bv 11 12 Totaal Gemiddeld
Hier is geen antwoord op te geven. U moet dit in de praktijk uittesten. 11.10 Stel dat Alliance dergelijke zelfsturende teams wil introduceren. Op welke wijze kunt u Winfred dan adviseren hoe een dergelijk team eruit moet zien? Beschrijf dit aan de hand van de drie sleutelfactoren: het team (wat omvang en rolverdeling binnen de groep betreft), de gezamenlijke verantwoordelijkheid (wat doelstelling, planning, realisatie, voortgang en budget betreft) en het totale proces (begin en eind van het proces, definitie van het proces, kwaliteitsmeting). We staan nog aan de wieg van de theorievorming over zelfsturende teams. Dit betekent dat er nog geen breed geaccepteerd model of concept is dat bovendien getest is in de praktijk. Het bekende voorbeeld van zelfsturing, het Braziliaanse bedrijf Semco van Ricardo Semler, heeft er meer dan tien jaar over gedaan voordat de organisatie werkte op de wijze zoals dat later bekend is geworden. Er is dus nog veel te ontdekken en te ontwikkelen. Desalniettemin is het mogelijk inhoud te geven aan zelfsturing. Team
●
•
•
Verantwoordelijkheid
●
•
•
•
•
•
Elke resultaatverantwoordelijke eenheid minimaal zes en maximaal twaalf personen Duidelijkheid over de rolverdeling binnen het team (iedereen weet van elkaar welke rol hij/zij heeft) Bij voorkeur een evenwichtige verdeling van de rollen, maar wel afgestemd op de taak van het team (een verkoopteam heeft uiteraard meer aan ondernemers en practici dan aan ondersteuners en conservatoren) De leider laten kiezen door de teamleden De prestatie van het team minimaal eens per half jaar evalueren (met behulp van anonieme vragenlijst en groepsbijeenkomst) De doelstelling gezamenlijk laten formuleren binnen de kaders van het hogere echelon Duidelijke prioriteiten aangeven binnen de doelstellingen, zodat men weet wat wanneer belangrijk is De budgetten door de teamleden laten samenstellen aan de hand van de doelstellingen (alle teamleden krijgen daarvoor volledig inzicht in de budgetten) De voortgang (van de resultaten van de bedrijfsvoering) puntig, open en vaak (wekelijks) communiceren
S a le s ma n a ge me n t
5
© 2008 Noordhoff Uitgevers bv
Proces
●
•
•
Elk half jaar evalueren in hoeverre de jaardoelstellingen gerealiseerd worden en deze eventueel bijstellen Vanuit de teams regelmatige communicatie zowel horizontaal (tussen de verschillende teams) als verticaal (tussen de verschillende niveaus) Eens per jaar een kwaliteitsmeting houden van vertegenwoordigers van een aantal andere teams samen met klanten (als een soort bench markonderzoek). Doelstelling van deze meting is het team voortdurend te verbeteren.
11.11 U heeft nu een aantal ideeën opgedaan om de slagkracht van teams te vergroten. Welke ideeën zou u Winfred direct willen adviseren met tips hoe hij ze kan toe passen? En bij welke ideeën hebt u vraagtekens, en welke twijfels zijn dit dan? Zelfsturing wordt uiteindelijk bereikt door het aanspreken van de intrinsieke motivatie van de teamleden, waardoor veel slagkracht en steeds meer energie gegenereerd worden. Dit betekent ook dat het succes van zelfsturing vanuit de individuele teamleden tot stand komt. De antwoorden op deze vragen zijn dus persoonsgebonden, ergo er zijn geen goede antwoorden te geven. Toepasbare ideeën
Hoe kunt u ze toepassen?
1 2 3 4 Vraagtekens
Welke twijfels hebt u?
1 2 3
Het kan wel zinvol zijn een inventarisatie te maken van een aantal aspecten: • Hoe is de verdeling van het aantal ideeën ten opzichte van het aantal vraagtekens (kernpunt is of men meer mogelijkheden dan moeilijkheden ervaart)? • Hoe concreet zijn de antwoorden op de vraag, hoe de ideeën zijn toe te passen (kunt u door nog enkele open vragen te stellen de antwoorden concreter maken)? Voorbeeld van een toepasbaar idee: leider door het team zelf laten aanstellen. Toepassing: de leider door het team laten aanstellen. Dit kan nog concreter: bijvoorbeeld een nieuwe leider (anoniem) kiezen uit minimaal drie kandidaten die zichzelf hebben aangemeld. • In hoeverre zijn de vraagtekens reële of irreële bezwaren? Een vraagteken als ‘het team waarin ik nu werk is er nog niet aan toe’ is een irreëel bezwaar, want u kunt zich ten eerste afvragen of er ooit een perfect moment is om zelfsturende teams in te voeren en ten tweede wat er aan dat team veranderd kan worden om het toch een zelfsturend team te maken.
6
S a le s ma n a ge me n t
© 2008 Noordhoff Uitgevers bv •
Twijfels zijn vaak persoonlijke bezwaren tegen veranderingen in het algemeen, waarvan de gevolgen nu nog niet duidelijk zijn. Aangezien het nooit precies duidelijk is wat de consequenties zijn van een verandering, kan het zinvol zijn het achterliggende bezwaar van de vraagtekens te achterhalen. Dit kunt u onder andere doen door de twijfels opnieuw te laten formuleren aan de hand van de vraag hoe u deze twijfels kunt wegnemen. U kunt ook achterhalen wat het achterliggende bezwaar is door te vragen: stel dat deze twijfel weggenomen is, kunt u dan volledig achter zelfsturende teams staan en deze introduceren?
S a le s ma n a ge me n t
7
