Hoofdstuk 8 Antwoordindicaties tussenvragen

© 2008 Noordhoff Uitgevers bv

Hoofdstuk 8 – Antwoordindicaties tussenvragen

8.1

Omschrijf het begrip strategische business unit (SBU) en geef een vijftal kenmerken. Dit is een marketinggeoriënteerde eenheid met de volgende kenmerken: • eigen doelstellingen en missie, onafhankelijk van andere SBU’s; • derhalve een eigen strategisch business plan; • marktgeoriënteerdheid in plaats van op de organisatie; • bewerkt duidelijk eigen doelgroep(en), met duidelijk te onderscheiden concurrenten; • geleid door een (ervaren) SBU-manager; • groot en interessant genoeg om voldoende attentie van het concernmanagement te krijgen; • budgetverantwoordelijkheid; • eigen gedifferentieerde producten, dus eigen R&D. Op basis van de ondernemingsmissie, -doelstellingen/strategieën en probleemoplossingen/marktpartijen/technologieën (PMT) worden de SBU’s geformeerd naar bijvoorbeeld: • geografisch gebied: Europa, Verre Oosten, Japan, Verenigde Staten; • doelgroep(en): industrieel en consumenten; • distributiekanalen: food en non-food.

8.2

Bereken een vijftal performance-indicatoren voor Boedelwagen uit casus 8.1. Performance-indicatoren: • ROS (return of sales) = bedrijfsresultaat/omzet × 100% • brutomarge = brutowinst/omzet × 100% • omloopsnelheid voorraden = inkoopwaarde omzet/voorraad • omlooptijd voorraden = 365 dagen/omloopsnelheid voorraden • omloopsnelheid debiteuren = (verkoopwaarde) omzet/debiteuren • omlooptijd debiteuren = 365 dagen/omloopsnelheid debiteuren Zie ook antwoorden op tussenvraag 8.16.

8.3

De 20/80-regel is een ervaringsregel die voor tal van zaken wordt gehanteerd. Geef met argumenten omkleed uw mening over deze regel en het nut daarvan bij evaluaties en beoordelingen. Is een 10/90-regel gunstiger dan een 35/65-regel? De 20/80-regel is een ervaringsregel die voor veel ondernemingen in de praktijk van toepassing blijkt te zijn. De regel lijkt erg mooi, maar als u de regel omkeert: 80% van de producten zorgt voor 20% van de winst, wordt de keerzijde van deze regel duidelijk. Productsanering lijkt dan een oplossing. Zinvol is het ook om de organisatiecijfers met eventueel aanwezige branchecijfers te vergelijken. Kunt u in 20% van uw tijd 80% van uw werk doen? Een cursus timemanagement zal zeker vruchten afwerpen.

Sa le s ma n a g e me n t

1


De verhouding bij een 10/90-regel is veel ongunstiger dan bij een 35/65-regel. Optimaal lijkt 50/50, maar dat is in de praktijk moeilijk te halen omdat een verliesgevend product om tal van redenen (rationele/irrationele) in het assortiment gehandhaafd blijft. 8.4

Geef een viertal redenen waarom een trouwe en grote klant een hogere winst oplevert dan de kleine klanten. • • • • • •

De klant is bekend, dus geen acquisitiekosten meer. Geen externe kosten nodig naar de financiële positie van de klant. Er is een goede relatie, mogelijk is er een planning aanwezig, dus relatief zijn er minder bezoeken nodig. Een trouwe klant is veelal ook een grotere klant. Klant is reeds in VIS opgenomen, mogelijkheden voor crossselling en up-selling. Trouwe klanten geven vaak tips door over transactie- en procesverbetering, alsmede over productverbetering

NB: vaak is er sprake van een win/win-situatie. 8.5

Op grond van dit overzicht (tabel 8.4) wordt u verzocht antwoord te geven op de door Schmidt gestelde vragen in deze paragraaf, te weten: a Wat is het marktaandeel in 2007 en is dit marktaandeel gestegen? b Is de brutowinst in 2007 ten opzichte van 2006 gestegen, ondanks de investering in verkopers? c Geef de gemiddelde cijfers met tussen haakjes de indexcijfers voor 2007, waarbij 2006 het basisjaar is, betreffende: − aantal verkopers − bezoeken/verkopers − omzet per verkoper − order/bezoekpercentage − orderbedrag/verkoper. d Hoe gaat u om met het seizoenmatige afzetgedrag van de markt? e Heeft deze incompanycursus een positieve invloed gehad op het gemiddelde orderpercentage en de gemiddelde ordergrootte in het daaropvolgende jaar? f Heeft uitbreiding van de buitendienstverkoop OBERIG gouden eieren opgeleverd? g Op welke wijze zou de organisatie zich nuttiger kunnen maken in de maanden dat de verkoop vrijwel stilligt? h Welke conclusies kunt u trekken? Door welke factoren is bijvoorbeeld de omzet gestegen? a In 2007 is de omzet 9,1% gestegen. Het marktaandeel is echter gedaald omdat de marktomvang sterker is toegenomen. Het marktaandeel van OBERIG is in 2007 gedaald (was 19,5%) 312 miljoen × 100% = 18,5% 100 × 286 miljoen × 1,15 19,5

b Brutowinst minus kosten buitendienst in 2006 en 2007: 2006: (€ 286 miljoen × 34%) – (34,2 verkopers gemiddeld × € 0,145 miljoen) = € 92.281.000

2



2007: (€312 miljoen × 34%) – (39 verkopers gemiddeld × € 0,145 miljoen) = € 100.425.000 De toegenomen personeelskosten zijn door de stijging brutowinst (108,8) ruimschoots vergoed. De omzet is met 9,1% gestegen en de brutowinst met slechts 8,7%. c Gemiddelde cijfers met tussen de haakjes de indexcijfers • Verkopers in 2006: 34,3; in 2007: 39 (114) • Bezoeken/verkopers: in 2006: 30 080 : 34,2 = 880; in 2007: 37 265 : 39 = 956 (108,6) • Omzet per verkoper: in 2006: 286 miljoen/34,2 = € 8.362.573; in 2007: 312 miljoen/39 = € 8.000.000 (95,7) • Order/bezoekpercentage: in 2006: 17 300/30 080 × 100% = 57,5%; in 2007: 23 425/37 265 × 100% = 62,9% (109,4) • Omzet/orders: in 2006: 286 miljoen/17 300 = € 16.532; in 2007: 312 miljoen/35 425 = € 13.319 (80,6). d Opgemerkt kan worden dat deze business unit in een markt opereert die in de maanden juli, augustus en december weinig actief is. In deze periode zouden de bijscholingen, planningen en vakanties moeten vallen. De aanbevelingen van Gijsbers eerder in dit hoofdstuk gedaan, zouden ook hier de efficiency kunnen verbeteren en de effectiviteit kunnen vergroten. e t/m h en conclusies 1 De omzet is gestegen door toename van het aantal verkopers (+14%), door toename van aantal bezoeken per verkoper (+8,6%), door stijging order/bezoekpercentage (+9,4%) en afgenomen door het orderbedrag/verkoper (– 19%). Bewijs/controle: 114 × 1,086 × 1,094 × 0,806 = 109,1 – 100 = 9,1% omzetstijging. 2 Marktaandeel is gedaald, de totale brutowinst toegenomen. 3 Order/bezoekpercentage is gestegen, mogelijk door cursus onderhandelingstechniek, daarentegen is de gemiddelde omzet per verkoper en met name het gemiddelde orderbedrag fors gedaald! Het lijkt er dus op dat OBERIG het wat beter doet bij de groep van ‘kleinere’ klanten. Hieraan zou wat aandacht moeten worden besteed. 8.6

Beredeneer waarom het break-evenpoint bij zowel een vliegtuig- als een automobielfabrikant zo hoog ligt. Met andere woorden: de veiligheidsmarge is klein. Tot welke consequenties leidt deze stellingname? Bij beide industrieën zijn de vaste kosten, zoals R&D-kosten, productiefaciliteiten, en in de showroom de personeelskosten zeer hoog. De marges daarentegen zijn door de zeer sterke concurrentie en door de vele sales-promotieactiviteiten uiterst smal. Door vergroting van de schaalgrootte → schaalvoordelen, kan men de veiligheidsmarge verbeteren.

8.7

Unox heeft een afzet van 10 000 kg Ardennerpâté per maand. De gemiddelde verkoopprijs aan het grootwinkelbedrijf is € 15 per kg, de variabele kosten bedragen € 10 per kg. De constante kosten voor dit product zijn € 240.000 per jaar.


3


Wij gaan ervan uit dat u reeds enige kennis bezit over BEP-analyses en stellen u voor de volgende vragen op te lossen. a Bereken de contributiemarge in procenten, de dekkingsbijdrage, de winst, het BEP en de veiligheidsmarge. b Met hoeveel procent moet de BEP-afzet toenemen, indien de verkoopprijs definitief met €1 per kg wordt verlaagd? c De verkoopleider wil bovendien weten wat de afzet moet zijn, indien hij een minimumwinst van tien procent over de verkoopprijs wil hebben of een winstbedrag van €7.500 per maand. d Geef op basis van uw en bij de voorgaande vragen in eigen woorden weer wat de invloed van de prijs en de kosten is op het BEP. a De brutomarge: € 15 – € 10 = € 5 per kg, dit is 5/15 × 100% = 33,3% marge over de verkoopprijs. • De totale dekkingsbijdrage: € 5 × 10 000 kg = € 50.000/maand. • De (netto)winst: € 50.000 – € 20.000 (constante kosten per maand) = € 30.000. • BEP-afzet in q: 20 000 = 4000 kg Ardennerpâté/maand. 15 − 10 •

De veiligheidsmarge: 10 000 − 4 000 × 100% = 60% 10 000

b BEP=afzet in q bij een verkoopprijs van € 14: 20 000 = 5000 kg Ardennerpâté/maand. 14 − 10

Indien de prijs tot € 14 wordt verlaagd, dan stijgt de BEP-afzet met 25%. c BEP-afzet inclusief 10% winst van de verkoopprijs: de dekkingsbijdrage dient dus ter dekking van de constante kosten en de winst. Stel de BEP-afzet op q. 15 × q = 20.000 + € 10 × q + € 7.500 15 q – € 10,00 q = 27.500 q = 5.500 kg Ardennerpâté. d Een hogere winstmarge verlaagt het BEP en een toename van de kosten, variabel of vast, verhoogt het BEP. Kortingen gaan direct ten koste van de brutowinst of dekkingsbijdrage en hebben een zeer negatieve invloed op het BEP. 8.8

4

In tabel 8.1 zijn per klanttype groot, gemiddeld en klein van Industrial Specialities OBERIG-Europe, enkele financiële cijfers vermeld. Bereken voor elk klanttype het BEP en trek uw conclusies.



Aspecten

Totalen

Klanten

Potentiële klant

Groot

Gemiddeld

Klein

>100 000

>50 000 tot

<50 000

100 000 Klanten • Werkelijk

4 900

• Potentieel

600

750,0

1 500

2 650 600

Omzet (miljoen)

€

312

€ 110,0

€

130,0

€ 72,0

€

0

Productiekosten

€

206

€

72,6

€

85,8

€ 47,6

€

0

Brutowinst

€

106

€

37,4

€

44,2

€ 24,4

€

0

Marketing- en

€

20

€

5,0

€

5,0

€

5,0

€

5

€

56

€

14,0

€

14,0

€ 14,0

€

14

€

30

€

18,4

€

25,2

€

€

-19

saleskosten Andere constante bedrijfskosten Winst voor belasting

5,4

(verlies)

De BEP’s in omzet, dus stel omzet op x. We gaan ervan uit dat de variabele kosten proportioneel zijn. De brutowinst moet de vaste of constante kosten dekken en wordt in een percentage van de omzet uitgedrukt. • Grote klanten De brutowinst is 37,4 : 110 × 100% = 34% = 0,34x 0,34 x = 5 + 14 miljoen x = 55,88 miljoen •

Gemiddelde klanten 0,34 x = 19,00 miljoen x = 55,88 miljoen

•

Kleine klanten 0,3389 x = 19,00 miljoen x = 56,06 miljoen

•

Potentiële klanten BEP is uiteraard negatief.

Bij de groep ‘gemiddelde’ klanten is de veiligheidsmarge het grootst, daarna bij de groep ‘grotere’ klanten en vervolgens bij de groep ‘kleine’ klanten. 8.9

Noem enkele redenen voor een verkoopmanager om aan joint selling te doen of om tijdelijke verkoopkrachten in te schakelen. Geef in een matrix de voor- en nadelen aan van joint selling versus uitzendverkopers.

Voordelen

Joint-selling

Uitzendverkopers

• partner heeft kennis van

• geen pottenkijkers van ‘buiten’

afnemers en producten • kostenbesparend Nadelen

• geeft flexibiliteit, met name tijdens pieken

• vaak reciprociteit; gesloten beurs

• frisse benadering

• niet altijd een geschikte partner

• vaak onvoldoende kennis

aanwezig

• alleen voor niet-complexe

• machts-/interesseverschillen • partner krijgt ook specifieke kennis

producten • weinig binding, kunnen direct opzeggen


5


8.10 a Wat is de omzet van allergieproducten bij drogisterijen en apothekers in 2007? b Bereken de financiële consequenties voor de twee opties: de distributie in het drogisterijkanaal uitbesteden of zelf doen. c Wat is het break-evenpoint – het punt waar de optie Boehringer evenveel opbrengt (verlies of winst) als de optie Boots – in eenheden product? Bereken ook de veiligheidsmarge in het eerste jaar. d Bereken het break-evenpoint voor zowel de optie Boehringer als voor Boots. e Geef op basis van uw antwoorden onder 2 en 3 een grafische weergave van de break-evenanalyse voor de optie Boots (distributie in drogisterijen zelf doen). f Geef uw definitieve beoordeling of het om strategische redenen verstandig is de distributie door Boehringer te laten verzorgen. a Nederlandse allergieproductenmarkt in de jaren 2007-2008, jaarlijkse groei van 2%: 2007: € 100 miljoen 2008: € 102 miljoen 2009: € 104,04 miljoen 2010: € 106,1208 miljoen Allergieproductenmarkt in de jaren 2007-2008 drogisterijmarkt: 2007: € 480 miljoen × (71 + 9%) × 8% = € 30,72 miljoen 2008: €480 miljoen + (10% × €480 miljoen) × (71% + 9%) × 8% = € 33,792 miljoen 2009: € 33,792 × 1,05 = € 35,4816 miljoen 2010: € 35, 4816 × 1,05 = € 37,25568 miljoen 2011: € 37,25568 × 1,05 = € 39,118464 miljoen De apothekersmarkt is het verschil tussen de totale Nederlandse markt en het drogisterijkanaal. Deze is dalend. b Totale omzet drogisterij

2008

2009

2010

2011

33.792.000

35.481.600

37.225.680

39.118.464

Optie 1: via Boehringer Marktaandeel Omzet Stuks (omzet: € 29,75

12%

18%

25%

4.257.792

6.706.022

9.779.616

143 119

225 413

328 727

Brutowinst Boots [stuks × (29,75 × 75/100 − 13,65)]

1.239.769

1.952.640

2.847.598

Brutowinst na 1,5 miljoen

260.231

452.640

1.347.598

Promotiebudget

(verlies)

(winst)

(winst)

Optie 2: door Boots zelf Marktaandeel Omzet Stuks (omzet: € 29,75)

12%

18%

25%

4.257.792

6.706.022

9.779.616

143 119

225 413

328 727

Brutowinst Boots [stuks × (29,75 − 13,65)]

2.304.216

3.629.149

5.292.505

Brutowinst na 1,5 miljoen

179,216

1.504.149

3.167.505

(winst)

(winst)

(winst)

promotiebudget en 0,625 miljoen personeelskosten

6



De tweede optie is dus winstgevender. c De BEP-afzet (Boehringer versus Boots) is 84 034 producteenheden Allerfree. Berekening: stel afzet op y (€16,10 – €8,6625) × y = € 625.000 y = 84 034 eenheden De veiligheidsmarge is 143 119 − 84 034 × 100% = 41,28% 143 119

d BEP Boehringer: € y BEP Boots: € y

8,6625 × y = € 1.500.000 (afzet) = 173 161 eenheden 16,10 × y = € 625.000 + € 1.500.000 (afzet) = 131 988 eenheden

e Grafische weergave van de break-evenanalyse voor de optie Boots.

f

•

•

•

Het is uit financieel oogpunt veel aantrekkelijker de distributie van Allerfree in het drogisterijkanaal zelf ter hand te nemen, mits Boots in staat is evenveel marktaandeel te genereren als Boehringer toezegt. Boots hoeft aanmerkelijk minder product af te zetten (zie antwoord 4) om het omslagpunt winst noch verlies te bereiken. Allergiemiddelen zijn een core business voor Boots, bovendien groeit het drogisterijkanaal ten koste van het apothekerskanaal. Uit strategisch oogpunt is het belangrijk dat Boots grip op deze (nieuwe) groeimarkt krijgt. Boots wordt dan niet afhankelijk van Boehringer, met de mogelijkheid van een hogere eis van Boehringer om margevergroting in de nabije toekomst.


7


•

Bij lagere marktaandelen zou de inschakeling van Boehringer interessant worden, zeker bij een afzet lager dan de BEP-afzet (zie antwoord 3).

8.11 Noem drie oorzaken voor het feit dat de prijzen van veel producten of diensten de laatste jaren nauwelijks zijn gestegen of zelfs wat gedaald zijn. In tijden van economische teruggang, zoals in en rond 2002, wordt de marktomvang kleiner, de concurrentie neemt toe en de druk op de prijzen neemt toe. Dat is logisch. Nieuw is dat in een periode van hoogconjunctuur de prijzen weinig stijgen, stabiliseren of zoals bij personal computers zelfs dalen. Dit komt bijvoorbeeld door: • de (enorme) uitbreidingsdrang van aanbieders om marktaandeel te veroveren en de drang om zelfs marktleider te worden, door bijvoorbeeld costleadership; • toenemende kennis, ook internationale kennis, bij afnemers, zoals bij Albert Heijn; • de afnemers worden groter en eisen kortingen; • nieuwe aanbieders die marktaandeel kopen, onder andere HP, Daewoo; • markt wordt transparanter, onder andere door prijsvergelijkende websites. 8.12 Om product A te maken mag 5 kg grondstof à € 16 per kg, drie mensuren à 85 per uur worden toegerekend. In een maand werden 170 producten gemaakt, waarvoor werd gebruikt: • 834 kg grondstof, kosten € 14.178: • 524 mensuren, kosten € 44.278. a Bereken de eventuele verschillen bij voor- en nacalculatie. b Geef een specificatie in prijs- en hoeveelheidsverschillen. a

Kosten voorcalculatie: •

grondstoffen:

170 stuks × 5 kg = 850 kg × € 16 =

•

manuren:

170 stuks × 3 uur = 510 uur × € 85 = € 43.350,-

€ 13.600,+ € 56.950,-

Kosten nacalculatie: •

grondstoffen:

834 kg × € 17 =

€ 14.178,-

•

manuren:

834 kg × € 17 =

€ 14.178,+ € 58.456,−

Totaal nadelig verschil

8

€ 1.506,-



b

Hoeveelheidsverschillen: •

grondstoffen:

16 kg × € 16 =

€

•

manuren:

834 kg × € 17 =

€ 1.190,- (negatief)

256,- (positief)

Nadelig verschil

€ 934,- (negatief)

Prijsverschillen: •

grondstoffen:

834 kg × € 1 =

€

834,- (negatief)

•

manuren:

524 uur × € 0,50 =

€

262,- (positief)

Nadelig verschil

€

572,- (negatief)

Totaal nadelig verschil

€ 1.506,-

+

8.13 Geef de voor- en nadelen aan van een prijs die gebaseerd is op een kostprijsgeoriënteerde prijsstellingsmethode. Voordelen, onder andere: • objectief vast te stellen; • relatief eenvoudig te berekenen; • winstmarge is met een percentage zelf te bepalen. Nadelen, onder andere: • de afnemersprijs kan te hoog of te laag worden bepaald; • bij een te hoge prijs is de afzet wellicht lager dan men heeft gepland → lagere winst; • de prijs is intern gericht, de afnemer kan grillig reageren. 8.14 Onderdeel van het accountplan van Sony, als service aan grote klanten, is de ondersteuning door middel van DPP-analysen. Sony doet dit voor zijn klanten, omdat de ervaring in de tot nu geanalyseerde assortimenten heeft geleerd dat juist de spelcomputers een hoge bijdrage leveren aan de winstgevendheid. In de volgende tabel zijn gegevens opgenomen van het filiaal Maastricht. Artikel

Benodigde ruimte in m2

DPC per m2

Brutowinst/artikel

Radio’s Tv’s

15 50

€ 430 € 535

€ 20.000 € 50.000

De complete Sony Play Station heeft een adviesverkoopprijs van € 749. De detaillist heeft dertig procent marge over de verkoopprijs. Met een schapoppervlakte van twaalf vierkante meter worden vijfhonderd Play Stations verkocht. De DPC bedragen € 505 per vierkante meter. De demonstratieruimte omvat acht vierkante meter. Maak een DPP-vergelijking tussen de drie productgroepen. DDP-radio’s:

20 000 − 430 = € 903,33 per m2 15m2 DPP-tv’s:


9


50 000 − 535 = € 465,00 per m2 50m2 DPP-Sony’s Play Station:

30  749 × × 500 stuks: 20m2 ) − 505 = € 4.275,85 per m2 (hoogste).  1.175 100 

8.15 De prijselasticiteit varieert van product tot product. Wat kunnen de redenen daarvoor zijn? Geef tevens een beperking van een berekende prijselasticiteit van de vraag. Variatie voor wat de prijselasticiteit betreft: • type product: convenience, shopping, specialty; • noodzaak van product of dienst; • de PLC-fase; • functionele of expressieve eigenschappen; • conjunctuur; • ceteris paribus; • prijsniveau (zie vraagcurve). Beperking: • is in de praktijk veelal moeilijk vast te stellen; • ceteris paribus is vaak niet mogelijk; dynamiek in de markt. 8.16 Bereken voor 2005 en 2006 de omzet, brutowinst, winst, volumestijging (2006) en prijsdaling (2006) voor Tomtom uit casus 8.8. Elementen

2005

2006

• Omzet

€ 1361 miljoen / 1,89 = € 720 miljoen

€ 1361 miljoen

• Brutowinst

43% × 720 = € 310 miljoen

42% × € 1361 = € 571 miljoen

• Winst

€ 222 / 1,55 = € 143,2 miljoen

€ 222 miljoen

• Volumestijging

€ 720 / € 337 = 2,14 miljoen stuks

€ 1361 / € 230 = 5,92 miljoen stuks

• Prijsdaling

Prijs is € 337 / stuk

(+ 177% volumestijging) (337 – 230) / 337 × 100 = – 31,8%

NB: Indien u de prijselasticiteit zou berekenen, dan ziet de berekening er als volgt uit: +177 × 50% prijsaandeel = +88,5% = −2, 8 = flink prijselastisch, dus Tomtom is behoorlijk gevoelig. −31, 8%

8.17 Bereken de financiële kengetallen en zo veel mogelijk andere performance-indicatoren voor Eriks en Econosto voor het jaar 2006. Trek uw conclusies. Performance

Econosto 2006

Eriks 2006

- indicatoren

Beoordeling ERIKS t.o.v. Econosto

RTV

10

7 977 / 109 041 × 100% =

43 921 / 596 242 × 100% =

7,32%

7,36%

RVV

4 535 / 89 584 × 100% = 5,1%

2 964 / 447 332 = 0,66%

+

REVvb

3 442 / 19 457 × 100% =

40 809 / 148 910 × 100% =

+

17,7%

27,41%


=


Performance

Econosto 2006

Eriks 2006

- indicatoren

Beoordeling ERIKS t.o.v. Econosto

ROS

7 977/191 366 × 100% = 4,2%

43 788 / 543 313 × 100% =

+

8,066% Current ratio

94 921 / 71 145 = 1,3

310 285 / 381 300 = 0,8

–

Quick ratio

56 097 / 71 145 = 0,8

204 428 / 381 300 = 0,54

–

Werkkapitaal

94 921 –71 145 = 23 776

310 285 –/ 381 300 = 71 015

– (illiquide)

positief

neg.

19 457 / 109 041 × 100% =

148 910 / 596 242 × 100% =

17,8%

24,97%

7 977 / 4 535 = 1,76 maal

43 921 / 2 964 = 14,8 maal

+

Brutowinst

€ 59 784

€ 140 973

+

Brutowinst-

59 784 / 191 366 × 100% =

140 973 / 543 313 × 100% =

–

marge

31,2%

25,95%

BEP in % van

51 807 + 4 535 × 100% =

97 185 + 3 112 × 100% =

omzet

94,24%

71,1%

191 366 – 131 582

543 313 + 133 – 402 340

100 – 94,24 = 5,76%

100 – 71,1 = 28,9%

+

Economis.

7 977 / 191 366 × 100% =

43 921 / 543 313 × 100% =

+

marge

4,17%

8,1%

Omloopsnel-

191 366 / 109 041 = 1,75

543 313 / 596 242 = 0,91

191 366/ 53 270 = 3,5 maal

543 313 / 159 674 = 3,4 maal

365 / 3,5 = 104 dagen

365 / 3,4 = 108 dagen

131 582 / 38 824 = 3,39 maal;

402 340 / 105 857 = 3,8 maal;

in dagen

365 / 3,39 = 108 dagen

365 / 3,8 = 96 dagen

Verkoopk. &

51 809 / 191 366 × 100% =

97 185 / 543 313 × 100% =

alg. beheers-

27,1%

17,89%

Solvabiliteit

Interest

+

coverage ratio

Veiligheids-

+

marge

– (inefficiënt)

heid (OS) vermogen = OS debiteuren p/j – Betaling deb. in dagen + OS voorraden p/j,

+ +

kosten/omzet + Hefboom-

17,7% = 7,32 + (7,32 – 5,06)

27,4% = 7,37 + (7,37 – 0,66)

formule

× 89 584 / 19 457

× 447 332 / 1148 910

€ 0,29

€ 3,47

Winst per aandeel

+


11


Performance

Econosto 2006

Eriks 2006

- indicatoren

Beoordeling ERIKS t.o.v. Econosto – (inefficiënt)

Omzet/vaste

191 366 / 14 120 = 13,6 maal

543 313 / 285 957 = 1,9 maal

activa Winstvb. per

+ 3 442 (000) / 659 = 5 223,07

40 809 / 2 434 = 16 766,23

medewerker Omzet per

– 191 366 (000) / 659 = 290 343

medewerker Verkoop-

543 313 (000) / 2 434 = 223 218

51 807 (000) / 659 = 78 615

97 185 (000) / 2 434 = 39 928

kosten & Alg. Beheersk

NB: Sommige zaken zijn vereenvoudigd weergegeven, hierdoor kunnen antwoorden enigszins afwijken van de werkelijkheid. Conclusie: Eriks heeft in het algemeen duidelijk gunstiger performancefactoren. Het balanstotaal is relatief hoog en zeker het deel vaste activa (zie OS van vermogen). Het werkkapitaal is negatief. De voordelen hiervan zijn: lager balanstotaal, lagere rentelasten (zie RVV), omdat de vlottende passiva (KVV) grotendeels vreemd vermogen is. ERIKS is wel veel effectiever in de markt (zie economische winstmarge, winst / kosten per werknemer, dit duidt op schaalvoordelen (relatief lage vaste kosten). Terwijl de omzet per Eriks-medewerker lager is.

12


+

Hoofdstuk 8 Antwoordindicaties tussenvragen

Recommend Documents