GENG BRIGITTA
MOTIVÁCIÓ A KERESKEDELEMBEN TELJESÍTMÉNYÖSZTÖNZÉSI-RENDSZER ELEMZÉS AZ ÉRTÉKESÍTÉSBEN
Projektmunka
Kereskedelem marketing FOSZK Levelező tagozat
Témavezető: Dr. Németh Patrícia
Budapesti Gazdasági Egyetem KVIK 2017
Motiváció a kereskedelemben Teljesítményösztönzési-rendszer elemzése az értékesítésben írta Geng Brigitta
Kijelentem, hogy a projektmunka megfelel a Budapesti Gazdasági Főiskola által támasztott tartalmi és formai követelményeknek
____________________________________________ Témavezető
____________________________________________ Bíráló
Budapest 2017
Tartalomjegyzék Tartalomjegyzék
i
Ábrák jegyzéke
ii
Bevezetés
Error!
Bookmark not defined. Első Fejezet Szakirodalmi áttekintés
2
1.1 Kereskedelmi fogalmak
2
1.2 A kereskedelem kialakulása
5
1.3 Kereskedelem, mint szervezet
8
Második fejezet Cég ismertetése
12
Harmadik fejezet Üzleti cél leírása
18
Negyedik fejezet Az értékesítés helye a szervezetben
22
4.1 Teljesítményösztönzési rendszer bemutatása
23
4.2 Teljesítményösztönzéri rendszer elemzése
28
Ötödik fejezet Értékelés
33
5.1 Hogyan lehetne hatékonyabbá tenni a rendszert?
33
5.2 Értékesítés támogatás
36
Összefoglalás
37
Felhasznált irodalom
38
Mellékletek
39
i
ÁBRÁK JEGYZÉKE 1. ábra: A termékáramlás klasszikus útja ..........................................................................3 2. ábra: A piaci rendszer három fő alapkérdése ................................................................5
ii
BEVEZETÉS „Pár tárgyból megbuktam a vizsgákon. De egy barátom mindig átment. Ő jelenleg a Microsoftnál dolgozik mérnökként. Én pedig a Microsoft tulajdonosa vagyok!” (Bill Gates)
Projektmunkám témája és a fenti idézet közötti összefüggés két lényeges elemet tartalmaz: Motiváció és kereskedelem. Az első fogalom a motiváció mindenki számára ismert, de hogy miként és milyen módon kapcsolódik a kereskedelemhez? Erre ad választ a projektmunkám. Az idézetet azért választottam, mert manapság már nem elég csak az, hogy önmagában valaki okos és jeles tanuló legyen. Kereskedelmi szempontból pedig olyan kérdést feszeget, mely szerint nem feltétlenül csak a tudás az, ami garantálja a sikert. Leginkább az „arra születni kell” felfogás is nagyban hozzájárul. A dolgozatom témája a motiváció a kereskedelemben, melyet több szempont szerint vizsgálok. Elsősorban a fogalmakat fogom ismertetni az olvasóval. A kereskedelem szempontjából lényeges és használatos szavakat és kifejezéseket. Tovább haladva nagyvonalakban részletezem történelmi szempontból a kereskedelem kialakulását. A száraz történelmet követően pedig, egy multinacionális vállalat Sales- értékesítés stratégiáját fogom bemutatni. Jelen esetben a Pepsico (Fővárosi Ásványvíz és Üdítőipari Zrt.) kereskedelmi törekvéseit. Dolgozatomban elemzem a stratégiát, kvantitatív kutatást alkalmazva pedig, visszajelzést adok a fejlesztésekkel kapcsolatban. A PepsiCo-nál 2017-ben kezdtem el sales tevékenységemet. Innen jött az ötlet, hogy érdemes lenne bemutatni az olvasó számára az értékesítést, annak támogatását és a sales produktivitást. Izgalmasnak találom a témát és olyan kérdésekre keresem a választ, mely egyfelől motiváció számunkra. Másrészről, a fejlesztés és tökéletesítés, a folytonos tanulás folyamata. Zárásként dolgozatomban konkrét javaslatokat fogok tenni az értékesítés támogatással kapcsolatban. Miként tudjuk motiválni a dolgozókat hatékonyan, hogy az eredményként jelenjen meg az értékesítésben? Valamint, hogyan lehet jó értékesítési csapatot kialakítani? Teljesítményösztönzési modell alapján vizsgálom meg, és vetem össze a kérdőíves kutatásom eredményét.
1
ELSŐ FEJEZET Szakirodalmi áttekintés 1.1 Kereskedelmi fogalmak A kereskedelem egy több szereplős folyamat: egyfelől tartozik hozzá egy termelés, előállítás, létrehoz új vagy már meglévő piaci igényre kialakított produktumot, illetve adás-vétellel létrejövő kölcsönös segítségnyújtás. Ez a produktum vagy termék, lehet fizikai vagy szolgáltatás, mely minden esetben értékkel bír. Dolgozatomban főként a fizikai termékekkel fogok foglalkozni. Különösen a jelenlegi munkahelyem a Pepsico, magyarországi nagyvállalatának termékeinek értékesítésével. A kereskedelem tehát valamilyen csere tevékenység mely két vagy több szereplős. Olyan eredmény, melyben mindkét fél valamilyen hasznot élvez. Ez lehet pénzbeli, szolgáltatás vagy élmény. A kereskedelem tehát összeköti a termelést és a fogyasztást. A termék vagy szolgáltatás annak előállítójától (termelő) közvetítők útján, vagy közvetlenül, az adott termék piacának megfelelő szabályok szerint további termelési inputként más gazdasági egységhez, vagy végső fogyasztói felhasználás céljából a végső fogyasztóhoz jut el. (KárpátiLehota, 2006) A definíció további magyarázatot igénylő elemeket tartalmaz. Feladatai között
nemcsak a közvetítés, hanem a fogyasztói igények kielégítése, az áruforgalom lebonyolítása, az áruk folytonos biztosítása a minőség védelme, valamint a fogyasztók védelme is. A kereskedelem szempontjából fontos fogalmak továbbá a vevő, szállító, értékesítési csatorna, piaci igények magyarázata következik. Ezt követően az értékesítési folyamat szempontjából fontos fogalmak. Disztribúció, raktározás, logisztika, kiskereskedelem, nagykereskedelem, készletezés. Valamint megismerkedünk a Pepsi üdítőiparában és értékesítésében használatos fogalmakkal is: göngyöleg, rekesz, zsugor, raklap, rendelés, területi képviselet, panaszkezelés. A fő téma, a motivációval kapcsolatos fogalmak, teljesítményösztönzési rendszer és mindezen szakkifejezések a további fejezetekben lesznek ismertetve részletesen. Vevő vagy fogyasztó: a kereskedelemben több ismert kifejezést is használunk. Ahány terület annyiféle megfogalmazásban találkozhatunk „önmagunkkal”. Ügyfél, partner, fogyasztó, vásárló, vevő, beteg, páciens, egység, stb. Összességében, mindenhol fogyasztók vagyunk, s végső soron az a vevő, aki a terméket véglegesen kivonja a termelési folyamatból, azaz felhasználja. A másik oldala a kereskedő, értékesítő, eladó, felszolgáló, kiszolgáló, sales manager. Nemcsak fogyasztói társadalmat élünk, hanem ezzel párhuzamosan szolgáltatást
2
nyújtó. A dolgozatomban a Tele-sales (telefonos értékesítés) értékesítő jelenik meg. Valamint az értékesítési csatornában találkozni fogunk a területi képviselettel is. Fontos partner, aki a vevő és az eladó között jelenik meg: szállító, disztribútor, közvetítő, alkalmazott. Kétféle közvetítőt különböztetünk meg. Kiskereskedőt, aki a végső fogyasztónak értékesít. Nagykereskedő pedig az, aki a kiskereskedőnek vagy a viszonteladónak értékesít. A kereskedelem folyamatában nemcsak közvetítők vannak, hanem ennek egyik eszköze a csatorna is, ahol éppen zajlik az értékesítés. Ezen csatorna, mint a kommunikációban is többféle lehet: telefon, internet, televízió, személyes eladás, piac stb. A vállalat gazdaságtan így fogalmaz: „Piac: valamely jószágnak vagy szolgáltatásnak azokból a tényleges és potenciális vevőiből és eladóiból tevődik össze, akik csere céljából kerülnek egymással kapcsolatba.”
A lenti ábra mutatja be a kereskedelem egyszerű útját a termelőtől a végső fogyasztóig. 3 lépcsős 4 szereplős termékértékesítési ábra:
1. A termékáramlás klasszikus útja Forrás: BAUER - BERÁCS, 1999.
Adam Smith (1723-1790) a közgazdaságtan atyja 1776-os A nemzetek gazdasága című könyvében úgy fogalmaz: „Minden termelés egyedüli célja és értelme a fogyasztás” Így e lényeges fogalom mellett sem haladhatunk el magyarázat nélkül. Végső soron a fogyasztás az, amely a kereskedelem eredménye. Bár a makro ökonómiában az egyének vagy nemzetek fogyasztási cikkekre fordított összkiadásait nézik egy adott időszakra. Addig a gyakorlatban a fogyasztási kiadásokba az összes megvásárolt fogyasztási cikket besoroljuk. Beleértve azon darabokat is melyek az adott időszak letelte után még sokéig használatban vannak (autó, bútorok, ruházati cikkek). A fogyasztás ebben a tekintetben egy hosszas folyamat mely végeredményeként a fogyasztó, a fentebb említett vevő, vagy vásárló igényeit szolgálja ki a kereskedelem. Az értékesítés szorosan összekapcsolódik a logisztikával. Erre épült egy külön szakág, illetve szakma is. A Pepsiconál az értékesítésben a helyes és hiteles információ átadása révén találkozunk e-mailben vagy telefonon a
3
disztribútorokkal. Ők azok a közvetítők, nagykereskedők, akik tovább értékesítik az árut. A vállalatnál a disztribútorok terítik az árut az adott területeken. A disztribútoroknak raktárban elhelyezett saját készletük van, amit a központi raktárból kapnak. Soroksárról kerül leszállításra a termék. A raktár a termék elhelyezésére szolgáló építmény, mely lehet nyílt vagy zárt. A készlet pedig olyan anyagi eszköz, amely a gazdálkodó szervezet tevékenységét rövid ideig közvetlenül vagy közvetetten szolgálja. Mindennek a megszervezésével foglalkozik a logisztika, melyet röviden úgy is írhatnánk le, hogy a készletek, anyagok, alapanyagok, információk rendszeren belüli és rendszerek közötti
áramlásának
megtervezésével, szervezésével, szabályozásával, ellenőrzésével és megvalósításával foglalkozó terület, melynek célja az
ellátás-
beszerzés, termelés és elosztás
kapcsolatrendszerének felállítása. A logisztika is, de leginkább az üdítőiparban használatos fogalmak, melyeket mi is használunk munkánk során, a csomagolóeszközök szempontjából. Megkülönböztetünk, műanyag flakonokat, palackokat és dobozokat. Doboz az lehet papír vagy fém is. Raktározása az üveges, műanyag palackos italok esetében a göngyölegekben és rekeszekben, dobozos üdítők esetén gyűjtőcsomagolásban, tálcán, raklapon történik. Összefoglalva elmondhatjuk, hogy megismerkedtünk a kereskedelem, a logisztika és az értékesítésben használatos lényeges fogalmakkal. A következő fejezetben a teljesség igénye nélkül betekintést nyerhetünk a kereskedelem kialakulásába. Így olvasható lesz, az, hogyan jutottunk el a mai modern piachoz is. Ennek kialakulása több évszázad eredménye. Fontos megjegyeznünk, hogy a vállalatok értékesítési és motivációs ösztönzési rendszerei is komoly fejlődések, tanulmányozások és digitális eszközök bevezetésével érték el azt a piaci fejlődést, mely túlélt egy gazdasági válságot és tartja meg a piaci részesedését. A vállalat életében is nagy változások történtek. Ezt részletesen bemutatom értékesítési szemszögből. Valamint elemzem a sikereket illetve a fejlesztéseket is.
4
1.2 A kereskedelem kialakulása A kereskedelem már a történelmi ókor kezdetén megjelent. Akárcsak napjainkban, létrejöttét az egyes csoportok bizonyos javakban való bősége, és más javakban jelentkező hiánya tette lehetővé. Az árucsere létrejöttéhez már csak megfelelő cserepartnert, és – terméket kellett találni. Ez természetesen nem volt egyszerű, mivel kicsi volt a valószínűsége annak, hogy a partnereknek azonos időben éppen egymás termékeire legyen szükségük, és nehezen volt meghatározható a cseretermékek egymáshoz viszonyított értéke. Meglepő módon napjainkban is továbbél ez az ősi forma, amit barternek nevezünk. (Samuelson- Nordhaus, 2012) Ezek a nehézségek vezettek az árupénz megjelenéséhez. Az árupénz valamely gyakori, mindenki által elismert és ismert értéket képviselő termék, valamint e termék bizonyos mennyisége volt. Példaként lehet említeni az ókori görög poliszokból az olajt, a gabonát vagy valamivel később, honfoglaló őseink esetében a borjút. Az árupénzként funkcionáló termékek nem voltak időtállóak, ezért nem voltak alkalmasak vagyonképzési célokra, továbbá nagy távolságú szállításuk sem volt megoldható. Megnövekedett az igény tehát a nagy távolságokra szállítható, és tartós értéket képviselő pénz iránt. Ez hozta létre a nemesfémpénzek rendszerét. A nemesfémpénz rendszerek között elkülöníthető az ún. mono- és bimetallizmus. A monometallizmus egy (általában az arany) nemesfém pénzként való használatát jelenti, a bimetallizmus pedig két nemesfém kombinált használatát (leggyakrabban arany és ezüst). A nemesfémpénzek rendszere lehetővé tette a nemzetközi kereskedelem bővülését, mivel egyszerűbbé tette azt. Megjelentek a pénzváltók, illetve ezek alapjain az első bankok. (Maga a bank szó is az olasz „banca – pad, pénzváltó asztalka” jelentésű szóból eredeztethető.) (KárpátiLehota, 2006) Mivel a nemesfém iránti igény egyre növekedett, a rendelkezésre álló készletek nem tudták kielégíteni azokat. A kereskedelmi útvonalak hosszának növekedése pedig szintén növekvő kockázattal járt, ami a nagy mennyiségű nemesfém szállítását ellehetetlenítette. Később a bankok megjelenése elengedhetetlen feltétele volt a gazdaság további fejlődésének, mivel az általuk kiállított pénzhelyettesítők biztonságosabbá tették a pénz áramlását. Ezekből a banki okiratokból fejlődött ki a későbbiekben a bankjegyek rendszere. Mára már mindennapossá vált az elektronikus pénz használata (bankkártya, folyószámla) a külkereskedelemre jellemző nemzetközi pénzforgalomban és a belföldi kereskedelmi tranzakciók esetében egyaránt. A kereskedelem szempontjából azért lényeges, hiszen az elektronikus pénz egyidejű megjelenésével elterjedt az áruhitel is. Az egyes kereskedelmi vállalatoknál népszerű a forgóeszköz hitelezés, rövid vagy hosszú lejáratú kölcsönök igénybevétele, amely egyfelől színesíti a piacgazdaságot, valamint addig nem létező kereskedelmi egységeket lendített be a
5
gazdasági versenybe. Olyan szereplők is megjelentek, akik a hitelezések előtt nem voltak képesek a piaci versenyben fennmaradni. Mindezen eszközök felhasználása a piac része. A piaci rendszerben mindennek ára van. Az ár pedig a termék értéke pénzben kifejezve. Az ár jelenti azt a feltételt, amelynek megfelelően az emberek és a vállalatok önkéntesen vagy szerződés útján kicserélik a különböző termékeiket. Az árnak több funkciója is van. Nemcsak jelzéseket ad a termelőknek és fogyasztóknak, hanem az adott termékből visszajelzéseket is generál a készletezés vagy a termelés szempontjából. Az ár tehát rendelkezik piaci befolyásoló erővel, amit a közgazdaságtanban piaci egyensúly megteremtő hatásnak hívunk. A kínálat és kereslet egyensúlyával a következő fejezetben fogunk megismerkedni. Az ár további funkciója, hogy összehangolja a termelői és fogyasztói döntéseket. Amennyiben magasabb az ár az fogyasztók kevesebbet költenek. A termelők ezzel ellentétben többet termeknek. Az alacsonyabb ár bátorítóan hat a fogyasztókra és kedvét veszi a termelőknek. Így összességében elmondható, hogy az árak alkotják a piac, szabályozó eszközét. Mi mozgatja már az Ókortól kezdve az embereket? A haszon. A fogyasztók vagy termelők számára is a mai modern piacgazdaságban a profit. A régi korok csere kereskedelmében az a jószág mely értékkel bírt. Fontos, hogy időben visszafelé haladva vagy akár előre tekintve is társadalmunk, így vagy úgy de befolyásolta a gazdaság fejlődését. Adam Smith „láthatatlan kéz” elmélete foglalja össze a piaci rendszer szabályszerűségeit. Smith 1776-ban fogalmazta meg az elvet. Eszerint minden egyén önösen saját céljait követi, de – mintha csak egy láthatatlan kéz vezetné – cselekvései a közjót szolgálják. Az volt a véleménye, hogy a lehetséges világok eme legjobbikában csaknem bizonyosan káros hatásokkal jár a piaci versenybe való kormányzati beavatkozás. Smith belátása ihletően hatott a modern közgazdászokra. Azonban felismerhető, hogy a gyakorlatban vannak piaci kudarcok, melyben a piacok nem mindig vezetnek eredményekhez. Ilyen a monopólium és a nem tökéletes verseny. A tökéletlen versenyben egy vevő vagy eladó hatást gyakorolhat a termék árára. Ilyen lehet egy telefontársaság is, amely magas áraival olyan mértékben befolyásolja a piaci árat, hogy a gazdaság hatékonysága csorbát szenved. Az ár és a vásárolt mennyiség közötti viszonyt keresleti számtáblázatnak vagy keresleti görbének nevezzük. A vízszintes tengelyen mindig az adott termék mennyisége helyezkedik el. Számszerűsítve mértékegységben adjuk meg (doboz/ év vagy db/év stb). A függőleges tengelyen pedig az adott termék ára határozható meg. (dobozár /év vagy db ár/év).(SamuelsonNordhaus,2012)
6
Összefoglalva tehát elmondhatjuk, ahol maga a kereskedelem zajlik az a piac. A piac az a mechanizmus, amely révén a vásárlók és az eladók kölcsönhatásra lépnek egymással egy termék vagy szolgáltatás árának és kicserélt mennyiségének meghatározása érdekében. (SemuelsonNordhaus, 2012) A piacgazdaság összhangba hozza az eladók és a vásárlók szándékait ezzel megteremtve a kereslet és a kínálat fogalmát mellyel a következő fejezetben fogunk megismerkedni. A piacok kölcsönhatása révén megteremtik és kialakítják az árak és a termelés általános egyensúlyát. Továbbá kialakítják az egyensúlyi árat. Azok az árak eredményezik a kínálat és kereslet egyensúlyát, amelyek mellett a vásárlók pontosan annyit vennének, mint amennyit az eladók értékesíteni szeretnének. (Semuelson-Nordhaus, 2012)
7
1.3. A kereskedelem, mint szervezet Kereskedelem az, mely minden értékkel bíró termék vagy szolgáltatás adásvételével történt. A kereskedelem szervezetekben betöltött szerepét és kialakulását a teljesség igénye nélkül, nagyvonalakban fogom kibontani. A fenti meghatározás alapján tartalmaz értéket, terméket vagy szolgáltatást. Ezen fogalmakkal az előzőekben már megismerkedtünk. Lentebb olvasható lesz jelentésük lényege, vagyis a kereskedelmi tevékenység szempontjából fontos tartalom. Illetve az, hogy milyen szervezeti egységek épülnek ki a kereskedelemben. A kereskedelmet a történelem során az ember, a környezet formálta a maivá. Ha időben visszatekintünk, a kezdetekig beszélhetünk áru vagy cserekereskedelemről. Itt a gazdaság szereplői tevékenységük eredményét elcserélik egymás között. Eleinte maguk javára később másokéra is termeltek, melynek eredménye a mai. Térben beszélhetünk helyi, azaz lokális, vagy távolsági, azaz nemzetközi kereskedelemről. Leghíresebb távolsági kereskedelmek a római, távol keleti, bizánci. Ezekről történelmi tanulmányaink során már részletes tudást szerezhettünk. A munkahelyemen mind helyi, és távolsági kereskedelem is zajlik. Egyfelől országon belüli, városon belül. Másrészt a beszállítást figyelembe véve: távolsági, nemzetközi kereskedelem is zajlik. (Semuelson-Nordhaus, 2012) A következő fontosabb történelmi pont, ahol a jószágokért vagy javakért pénzbeli ellenértéket kapunk. A pénz kialakulásával és egységes értékkel bíró fejlődésével elérkezett egy új korszak a kereskedelembe. Megjelenik a termékpiac. A lenti ábra Paul A. Samuelson és William D. Nordhaus- Koözgazdaságtan, 2012-es kiadásának feldolgozott ábrája. A termékpiacon megjelenő három fő kérdés a Mit? Hogyan? Kinek? Ezek mentén haladva érkezünk el a következő fogalmakhoz mely a mai kereskedelem alapkövei: hatékonyság, teljesítmény, hasznosság. Adam Smith közgazdász (1723-1790) felfedezte a versengő piacgazdaság fontos tulajdonságát. A piacok a lehető legtöbb hasznos terméket és szolgáltatást préselik ki a rendelkezésre álló erőforrásokból a tökéletes verseny feltételei mellett- a kereslet és a kínálat piaci egyensúlya- és piaci kudarcok hiányában. Ahol viszont a piaci kudarcok megjelennek, megfigyelhető a láthatatlan kéz méltó hatékonysági képessége. Meglátta, a magánhaszon és a közérdek közötti harmóniát mely a láthatatlan kéz fogalmát kapta. A kéz hibája abban rejlik, ha túltermelés
lép
fel,
vagy külső
gazdasági
hatások
keletkeznek
a
piacon
kívül
(környezetszennyezés, piaci kudarcok, monopóliumok elterjedése). A három fő kérdés Mit? Hogyan? Kinek? –re a válasz a piacgazdaság körforgása lehet. A fogyasztók pénze kölcsönhatásba kerül a vállalkozások kínálatával így ez a válasz a mit kérdésre. Majd a termelési tényezők vállalati kereslete találkozik a munka révén az alul látható tényezőpiaci árakkal. Itt a bérek, járadékok és kamatok szintjén megadják, hogy kinek jussanak a termékekből. A
8
vállalatokat a verseny arra készteti, hogy a legolcsóbban vásárolják meg az inputokat, illetve vigyék piacra jószágaikat. Ebből eredeztethető a hogyan termeljék meg javaikat és szolgáltatásaikat. (Semuelson-Nordhaus, 2012)
2. A piaci rendszer három fő kérdése A kereskedelem, fejlődése és kialakulása során a szabadkereskedelmi politikai törekvések és a protekcionista érdekek folyamatos ütközésének színteréül szolgált. A szabad kereskedelem elvei leegyszerűsítve, a külkereskedelmi akadályok fokozatos leépítésében látták a világ összlakosságának maximális jólétét meghatározó módszert, míg a protekcionista hozzáállás a hazai iparágak termelőinek védelmében lépett fel. Ha a kereskedelmet a nemzetgazdasági szektorokon belül szeretnénk elhelyezni, a primer (mezőgazdaság és bányászat), a szekunder (ipar, feldolgozás) és a tercier (szolgáltatások) szektorok közül egyértelműen az utolsót tudjuk megjelölni. A kereskedelem tehát hosszú időn keresztül nyerte el azt a formáját, amit ma ismerünk. (Semuelson-Nordhaus, 2012)
A tizennyolcadik századtól kezdve beszélhetünk szakosodásról, ahol is a globalizáció révén, a termékpiacokon kívül pénzügyi piacok is megjelennek. Ezt látványosan fokozta a külkereskedelem rohamos fejlődése, mely alacsonyabb árakat feltételez. Élénkebb az innováció napjainkig. Valamint, megfigyelhetőek a fájdalmas mellékhatások melyek a
9
történelmet átformálták. Világháborúk és gazdasági válságok váltakozásával érkeztünk el napjaink fejlett kultúrájához és a 21. századi digitális kereskedelemhez. Ezzel feltételezve egy modern környezetet, ahol az elektronikus pénz megjelenésével és a generációs szakadékok eredményeként jutottunk el modern gazdaságunkhoz. A kormányzatok révén szabályozások léptek életbe, melyek törvényileg is meghatározzák a kereskedelmet. Leszűkítik egyrészről, másrészről nemzetközileg szélesítik és szabaddá teszik, a régebben határokkal korlátozott lehetőségeket. Napjainkban például az USA-ban számottevő döntés a piacon születik meg. A kormányzat ugyanakkor fontos szerepet játszik a piac működésének ellenőrzésében, így az állami és gazdasági élet szabályozása vagy az oktatás, rendfenntartás, környezetvédelem ellenőrzése mind ehhez tartozik. A szépsége is napjainkban abban rejlik, hogy már-már olyannyira szabaddá vált a kereskedelem, hogy a piaci egyensúlyt egyfelől nemcsak egy nemzetgazdaságra fókuszálva kell megteremtenie az adott országnak, hanem kifelé tekintve az-az multinacionális szinteken is. A legtöbb társadalom így vegyes gazdaságot működtet. Hogyan jutottunk el a nagy kereskedelmi útvonalaktól a mai értékteremtő kereskedelemig? S miként lehet részese a teljesítményösztönzés a kereskedelem része azt a következő gondolatokban fejtem ki. A kereslet természetének feltárása az eszköz. A hatékony vevői igényfeltáró rendszer kiépítése és ennek működtetése, melynek segítségével a kereslet bizonytalanságából eredő hatások minimalizálhatóak. (Nordhaus: 2012) Az előző fejezetben már megismerkedtünk a logisztikával, mint szervezettel és szakmával, amely az értékesítéssel és a kereskedelemmel szorosan összekapcsolódik, valamint segíti annak munkáját. Ebben a fejezetben egy további lényeges szakmával a HR-el szeretném megismertetni az olvasót. A HR fontossága a dolgozatom szempontjából azért lényeges, mert az értékesítés támogatásban illetve a motivációban lényeges részét veszi ki a munkánk során. A kereskedelem, mint szervezet szempontjából elengedhetetlen szakma, hiszen a humánerőforrás tökéletes biztosítása itt veszi kezdetét. A HR, azaz humán erőforrás a második világháború után kezdett el piacképes és érett szakmává válni, amikor is a humánum, azaz emberi munka kifejezetten fontos jelentőséggel bírt. Ebben az időszakban és ettől kezdve mondhatjuk el, hogy az emberi munka, és produktum olyan lényeges erőforrássá vált, hogy külön szakmát és szakágat építettek fejlesztésére, gondoskodására és támogatására. A humán erőforrás szakemberek a Pepsinél is hasonlóképen alakultak.
10
Az értékesítésben nemcsak támogatói szerepet töltenek be, hanem mint számos nagyvállalatnál egyéb feladatokat is ellátnak, amely a HR, mint szakma feladata is egyben. -
A hasznos időtöltés a munkahelyen s ennek kialakítása a munkatörvénykönyv betartásával egyetemben,
-
Gondoskodás, a munkavállaló és a munkáltató érdekeinek képviselete, közvetítés a két fél között, a munkához szükséges eszközök biztosítása,
-
Készségfejlesztés, megszervezése,
igények beilleszkedés
felmérése, a
különböző
csapatba,
vagy
tréningek, egyéni
csapatépítők
munkafolyamatok
megszervezése és biztosítása -
Fizetés, piacképes bérezés kialakítása, jutalékrendszer és jutalék elszámolás korrekt felmérése, időben történő bérjuttatás, tájékoztatás a pontos bérkalkulációról, egyéb lehetőségek biztosítása (adókedvezmény, cafeteria, utazástérítés, benzinköltség elszámolás)
-
Megfelelő munkaerő biztosítása
A HR, nemcsak azért fontos, mert védi a dolgozók érdekeit, hanem mert karrierünk kezdetén a HR-es személy az első, akivel találkozunk, és esetlegesen egy elbocsájtást követően Ő az utolsó személy is egyben. Tehát minden nála kezdődik és egyben ér is véget. Azért is kiemelten fontos a munkájuk, mert az ösztönzésmenedzsmentet is ők alakítják ki. Ma már szinte nincs olyan multinacionális vállalat, és KKV vállalat sem, ahol ne lenne egy értékesítést támogató személy, aki egyben a mini HR-es is.
11
MÁSODIK FEJEZET Cég ismertetése A BGF 2016/2017 év II. félévében gyakorlatomat a munkahelyemen töltöttem, amely a PepsiCo magyarországi vállalata a Fővárosi Ásványvíz és Üdítőipari Zrt. Szeretném bemutatni a kezdetektől a vállalatot. A Pepsit, mint terméket és a PepsiCo termékpalettáját, melyeket értékesítem munkám során. Azt követően részletezem a munkafolyamatainkat. A kereskedelmi egységeket és a kereskedelmi tevékenységeit. A PepsiCo
Incorporated (Pepsico
Részvénytársaság)
egy,
az Amerikai
Egyesült
Államokban lévő globális vállalat. 1965-ben alapították. Kulcsembere Indra K. Nooyi elnök és vezérigazgató. Több, mint egy évszázaddal ezelőtt egy észak-karolinai patikában Caleb D. Bradham gyógyszerész fejéből pattant ki a Pepsi-Cola receptje. Az üdítő, amely mára a világ egyik legismertebb és legkedveltebb termékévé és márkájává nőtte ki magát. Nem valószínű, hogy a kis New Bern-i patika pultja mögött állva Bradham valaha is előre látta volna: az általa alapított piciny vállalkozás egy szép napon a világ egyik legnagyobb élelmiszeripari óriásává növi ki magát. Két másik fontos szereplője is van a PepsiCo-nak. Herman W. Lay memphisi otthonában, saját fejlesztésű receptje alapján, gyártani
kezdte
burgonyachipseit. Elmer
Doolin,
pedig
egy
újféle Snacket,
a
kukoricachipset találta ki San Antonióban (Lay’s és Cheetos). A három üzletember által létrehozott vállalkozások évtizedekig egymástól függetlenül működtek. 1961- ben azonban a két chipsgyártó, a Frito Company és a H. W. Lay & Company egyesülésével megszületett a Frito-Lay’s négy évvel később, 1965-ben a Pepsi-Cola és Frito-Lay összeolvadásával egy új cég, egy igazi élelmiszeripari óriás jött létre: a PepsiCo. Az eltelt közel negyven évben a világ egyik legnagyobb fogyasztási cikkeket gyártó vállalatbirodalma lett. Az elmúlt évtizedben különösen sikeres éveket tudhat maga mögött. Szárnyalását annak köszönheti, hogy legfőbb riválisánál jóval hamarabb kezdte szélesíteni kínálatát, elsősorban a fogyasztók által egyre inkább preferált, az egészséges életmódhoz illeszkedő termékekből. A két nagy kólaóriás útja 2000-ben vált látványosan ketté, amikor a PepsiCo megvásárolta a Gatorade sportitalt, és a világ legnépszerűbb sportitalává tette. Az amerikai sportital fogyasztás nyolcvan százalékát például ez a termék adja. Ugyancsak jelentős előnnyel vezet Tropicana márkája a világ gyümölcslevei között és a Lipton Ice Tea család a jeges teák piacán. Valamint a Toma kisüveges 100%-os gyümölcsitalok is jelen vannak termékpalettáján. (Wikipedia)
12
1. kép: A PepsiCo termékpalettája és forgalmazott márkái. A PepsiCo forgalmának ma már mindössze húsz százaléka származik a kóla, illetve más szénsavas üdítőitalok értékesítéséből, Bevételének nyolcvan százalékát ugyanis a vásárlók által egyre jobban keresett egyéb ital- és élelmiszermárkák adják. A vállalat üdítőital- és snackmárkái a föld szinte minden pontján, több mint százkilencvenöt országban kaphatók. A Pepsi továbbra is elkötelezett a jó minőségű, a fogyasztók által kedvelt termékek fejlesztése, előállítása és forgalmazása iránt. Ez a PepsiCo világraszóló sikerének titka.(Wikipedia) A PepsiCo cég a Pepsi márkájú üdítő gyártásához csak az ital alapjául szolgáló kóla sűrítményt gyártja, amelyet a világ számos országában található helyi palackozó cégek vásárolnak meg. Ezek a palackozó cégek a számukra kijelölt területre kizárólagos jogokkal rendelkeznek. A kereskedelemben fontos szerepét a marketing lépéseivel is képes volt megtartani. Az akkor Brad’s Drink-et 1902-ben átnevezték, és a pepszinből eredeztették a márkanevet, amellyel utaltak gyógyhatására. A mai napig a gyermekorvosok előszeretettel ajánlják a terméket a has fájós gyerekeknek. Így kapta Bradham itala a Pepsi-Cola nevet. Öt évvel később már hivatalosan is bejegyezték a terméket, emésztést elősegítő termékként reklámozták az újságok. A másik ilyen fontos a logója mely az évszázadok alatt változott:
13
2. kép: A Pepsi logó fejlődése 1898tól. 1936-tól a Pepsit 12 unciás palackokban kezdték el forgalmazni 5 centes áron, szemben a Coca-Cola 6 unciás palackjával. Mivel az amerikai hadsereg a Coca-Colát nevezte ki hivatalos üdítőitalának, a Coca-Cola megvetette a lábát számos tengerentúli piacon is, éppen ezért kezdett a Pepsi még erőteljesebb növekedésbe. A Pepsi-Cola Company, mint innovatív vállalat, az Amerikai Egyesült Államokban elsőként használta ki reklámcélból az országos rádiót. A negyvenes évek elején jelentek meg az első Pepsi-Cola dobozos italok. A második világháború idején mintegy a szövetségeseket támogató jelzésként változtatott az eddigi logójának a színein, és az amerikai lobogó színeit, a pirosat, a fehéret és a kéket öltötte magára, amelyet mai napig használ. A magyarországi vállalat törekvései 1968-as új gazdasági mechanizmus révén a Pepsi Cola Company 1969-ben a Fővárosi Ásványvíz és Jégipari Vállalattal franchise szerződést köthetett, ezzel az ország középső részén; későbbi, más cégekkel kötött szerződései által pedig hamarosan az egész ország területén forgalmazhatta termékeit. Emellett a FÁJIV 1970-től gyártotta is az üdítőit. A termékek népszerűsége nőtt, hamarosan túl kereslet állt be. Emiatt a vezetés gyártásközpontúvá vált. 1993-tól a Pepsi Co. az akkor már FÁÜ Rt. többségi tulajdonosa lett, és két év alatt több százmillió dolláros átalakításokat végzett. (Wikipedia) 1992–96 között a cég országos depóhálózatot épített ki, azonban a nemzetközi láncok hálózatának létrejötte és az ital-nagykereskedők megjelenése után a depók többségét felszámolta, és vegyes eszközökkel kezdte teríteni termékeit, alapvetően területi képviselőire támaszkodva. Napjainkban 4 részre bontható kereskedelmi ellátása. Tele-Sales értékesítés, Területi képviselet, Nagykereskedelem, és Időszakos kereskedelem.
14
A vállalton belül fontos kiemelni, hogy a fiatal generációs értékesítés jellemző. Az átlag életkor mind vezetésben és értékesítésben a 28-35 éves korosztály. A PepsiCo szlogen is: „ÉLD ÁT”. Az idei évben nagy hangsúlyt fektetett mind marketing és disztribúciónövelő anyagokra.
Gyakorlati beszámoló A történelemi háttér után szeretném bemutatni feladataimat a sales területen. Mint fentebb is említettem vállalatunknál a sales és az értékesítés több területre és régióra van bontva. Én jelenleg a Tele-sales értékesítés területén dolgozom. A fizikai értékesítés és a telefonos szorosan összekapcsolódik. Mi mindannyian csapatban dolgozunk. Számunkra ezért is fontos a fejlesztés, a logó képviselete, a szlogen jelentése és a termék hűsége, hiszen ezt közösen képviseljük. Mivel mi egy 250fővel dolgozó multinacionális cég vagyunk, így elmondhatjuk magunkról, hogy szinte mindenki ismer mindenkit. Az amerikai múlt révén alkalmazzuk az amerikai példát is az értékesítésben. Tegeződő viszonyban és közvetlen kapcsolatban állunk partnereinkkel, akiket nemcsak minőségi termékkel látunk el, hanem minőségi és gyors ügyfélszolgálati élménnyel is. A Tele-sales munkája az értékesítés, a fizikai látogatás pedig a területi képviselők munkája. A Sales csapatban jelenleg 25 fővel dolgozunk. Mindenkinek saját régiója van. Az enyém Budapest 5-6 kerület és Kecskemét vonzáskörzetének települései. Közel 430 partnerrel dolgozom együtt. A sales nemcsak a meglévő ügyfelekkel foglalkozik, hanem fontos hangsúlyt fektetünk munkánk során az új ügyfélszerzésre is. Ezt természetesen, ahogy a legtöbb kereskedelmi vállalat, hideghívások indításával és személyes felkereséssel növeli. Amellett, hogy fő feladatunk az értékesítés minden partnerünk részére disztribúciónövelést is kezdeményezünk. Mivel a Coca-Cola Companyval ellentétben sokkal szélesebb a termékpalettánk így a partnereink a már fentebb felsorolt termékek mellett elérhetik a Kristályvizeinket, Toma, Lipton, Slice, Tropicana, Gatorade, Schweppes, 7UP, Mountain Dew, Pepsi, Mirinda, Lay’s, Cheetost. Ezen termék csoportokon belül számos íz megtalálható. Naprakészen ajánljuk az új ízéket melyek folyamatosan fejlesztés és újítás alatt vannak. Nemcsak külsőre újulnak meg, hanem elnevezésben is akár.
Munkafolyamatom a következő lépésekből tevődik össze: Hétfőtől- péntekig a normál munkarend szerint 8-tól 16:30-ig tart a munkaidő. Mivel fontos az ügyfélkiszolgálás
15
minőségének javítása így minden nap 18 óráig tart az ügyelet. Ami azt jelenti, hogy rendelést akár 18 óráig leadhatnak partnereink. Ahogy említettem telefonon értékesítünk. Az elmúlt 5 évben alakították ki és építették fel a tele-sales stratégiát. Hasonlóan a Call-centerekhez saját ügyfélbázissal rendelkezik minden Sales Manager. Fontos, hogy ezeket csapatban kezeljük és ápoljuk a Területi képviselőkkel. A területi képviselők fizikailag látogatnak ki heti beosztással a partnerekhez, mi pedig telefonon tartjuk a kapcsolatot. Minden hónapban egyszer közösen ellátogatunk a nagyobb partnerekhez, akik igényt tartanak a személyes kontaktra is. Az értékesítés nyomon követése saját CRM rendszerekben működik. Az ügyfélkiszolgálás minőségét nemcsak a rögzített telefonbeszélgetéssel tudjuk javítani, hanem a naprakész rendelésekkel, a számlázás minőségével. A disztribútorokkal meglévő jó kapcsolatokkal és szerintem azzal, hogy mindannyian egy amerikai multinacionális vállalat példája szerint gyorsan reagálunk a változásokra. A telefonos értékesítés mellett, ahogy említettem feladatom volt a hideghívások indítása, mellyel az új ügyfeleket generáljuk. Feladatunk még továbbá a folyamatosan riportálás, és ezzel járó adminisztratív feladatok. Mivel fontos hangsúly van az értékesítésen, így havonta tréningeket tartanak nekünk. Ahol nemcsak tárgyalási technikákat tanulunk és sajátítunk el, de új termékeinket is mindig bemutatják, valamint havonta megújuló akciókkal is készülünk. A vevői értékesítés a magabiztos tudással érhető csak el. A partnereink számára az értékesítési vezetés folyamatosan megújuló és időszakszerű akciókkal készül. Ezeket általában partner kategóriákra szabottan teszik meg, így akár egy kis bolt is ugyanolyan elégedetten tud tőlünk vásárolni, mint egy nagyobb vendéglátó egység. Sikereinket nemcsak számokban mérjük. Célunk az, hogy egy egyenletes piaci jelenlétet tartsunk fent. Nagyjából évi 5-10%-os emelkedéssel. Ezen kívül a termék minőség fejlesztése is nagyon hangsúlyos. Folyamatos visszajelzések kérése a fogyasztóktól, a partnerektől. Az egyéb disztribúciónövelés termékek íz világában. A partnerek ellátása PepsiCo anyagokkal (asztalok, székek, hűtők, napernyők, tálcák, poharak, szívószálak, poháralátétek, bögrék, polók, kötények stb). Visszajelzéseket kérünk a disztribútorokról is, valamint az új igényeket is továbbítjuk. Akár új íz igény, kiszerelés iránti igény, vagy egy egyszerű szállítási igény is. A vevőink évről évre elégedettebbek, és elmondásuk szerint sokkal rugalmasabbak és gyorsabbak vagyunk versenytársainkhoz képest. Ezt az is mutatja, hogy idéntől szerződtünk le a Cinema City-vel. Valamint számos fesztiválon is részt veszünk, mint fő szponzorok. Saját ügyfeleim között ott van a Mariotte Hotel az 5. 6. kerületi
16
Pizza King-ek és Pizza Forték, valamint a személyes kedvenceim a Frei Kávézók és Starbucks-ok is. Szerencsésnek tartom magam, hogy egy ilyen közvetlen és folyton fejlődést kínáló vállalatnál dolgozom. Számomra pozitív az, hogy rengeteg munkatársam már a kezdetektől ott dolgozott, és akik most közel vannak a 40-hez is azt adják vissza, hogy mennyire jó Pepsisnek lenni, ugyanakkor elkészítettem egy kérdőíves kutatást mely során rengeteg olyan visszajelzés érkezett, hogy van még hová fejlődnünk. Ezeket kielemezve fogom bemutatni a következő két fejezetben a teljesítményösztönzési rendszert. A humánerőforrás menedzsment a fő kialakítója ennek. Így a kezdetektől megvizsgálom, milyen alapokat fektet le egy vállalatnál ez a szakterület. Majd ezt követően bemutatom saját vállalatunknál eltöltött fontos szerepét, kezdve az üzleti cél leírásával. A Tele-sales munkájának leírásával és a jutalék rendszerrel. Három fő modell megvizsgálásával és összehasonlításával bemutatom, melyek azok a jellemző attitűdök amelyek az értékesítőket motiválják, illetve zárásként egy konkrét stratégiát fogok felvezetni a javulás érdekében.
17
HARMADIK FEJEZET Üzleti cél leírása A PepsiCo magyarországi képviselete a FÁÜ Zrt. tevékenységét és üzleti céljának leírását fogom bemutatni az értékesítésben. A FÁÜ Zrt. ahogy azt az előző fejezetekben is olvashattuk a kizárólagos magyarországi forgalmazója a Pepsi termékcsaládnak. Ha visszanyúlunk a kezdetekig, a Pepsi Americas vezetői a vállalat magyarországi stratégiáját az alábbiakban határozták meg: -
palackozóüzem vásárlása
-
termékszerkezet bővítése, fejlesztése
-
új csomagolási módszerek bevezetése
-
az értékesítési rendszer modernizálása.
Olvasható Uhrin Krisztián diplomamunkájában, Az ellenőrzés szerepe a vállalat működésében címmel. Ő jelenleg is a vezetőség tagja. A Pepsico honlapján pedig az alábbi vállalati küldetés olvasható: A Pepsico küldetése: Mint a világ egyik legnagyobb élelmiszer- és üdítőipari vállalata, a küldetésünk az, hogy kiszolgáljuk a fogyasztóinkat szerte a világon jó minőségű és megfizethető termékek széles választékával. Elkötelezettek vagyunk az irányban, hogy odafigyeljünk a munkatársainkra, a cégünkre és a közösségekre így segítve a vállalatot a hosszú távú és fenntartható növekedéshez. A PepsiCo-nál az a célunk, hogy kimagasló üzleti teljesítményt nyújtsunk hosszútávon, amit a beépítve a fenntarthatóságot az üzleti stratégiánkba. Ezzel pozitív hatást gyakorlunk a társadalomra és a környezetünkre. Ezt hívjuk Performance with Purpose-nek. We call this Performance with Purpose. A víziónk azt jelenti, hogy olyan termékeket kínáljunk, amiket szívesen vásárolnak a fogyasztók és a munkatársaink pedig büszkén adják el ezeket. Széles termékválasztékot nyújtunk, fokozottan figyelünk a termékeink gyártási folyamatára - felelősen bánunk a természeti erőforrásokkal és a környezetünkkel a működésünk során. Azokra is odafigyelünk, akik gyártják ezeket, támogatjuk a közösségeket és a rengeteg tehetséges PepsiCo alkalmazott karrierjét.(pepsico.com) Hat irányelv biztosítja azt, hogy küldetésünk és víziónk megvalósítása során becsületesen járjunk el. Bárhol is folytassunk üzleti tevékenységet a világon, mindig törekszünk a következőkre:
18
-
Törődünk a fogyasztóinkkal, a vásárlóinkkal és a világgal, amelyben élünk. A piaci verseny vezérel minket, ugyanakkor törekszünk arra, hogy odafigyeljünk az emberekre is. A sikerünk elválaszthatatlan a vevőinktől és a közösségektől.
-
Csak
olyan
terméket
forgalmazunk,
amire
büszkék
vagyunk.
Termékeink megfelelnek a magas minőségi követelményeknek attól ponttól, hogy beszerezzük az alapanyagokat addig, hogy a fogyasztó kezébe kerülnek. -
Nyílt és őszinte beszéd. Törekszünk a nyílt, őszinte és pontos beszédre és felelősek vagyunk, hogy a kommunikációnk érthető legyen.
-
Győzelem a befogadás és sokszínűség erejével . Mindenkit tárt karokkal várunk megkülönböztetés nélkül. A sokszínűség új távlatokat nyit a munkahelyen és támogatja a motivációt.
-
A rövid- és hosszútáv kiegyenlítése. Minden döntésünk meghozatala során számba vesszük a rövid és a hosszú távú kockázatokat és előnyöket. Ezen egyensúly fenntartása segít nekünk a növekedés elérésében most és a jövőben is.
-
Egymás tisztelete és a közös sikerek elérése. Sikerünk a kölcsönös tiszteleten alapul a cégen belül és kívül. Olyan emberekre van szükség, akik képesek csapatként dolgozni. Bár vállalatunk az egyéni kitűnőségre épül, de ugyanakkor elismerjük a csapatmunka értékét és fontosságát. (pepsico.com)
A vállalat 2014-ben kezdte el nagykereskedelmi tevékenységét. Előtte gyártó is volt. Majd 2014 áprilisában a soroksári gyárban megszüntette a kólagyártást, ezt követően kb. 50 fő elbocsájtásával kezdte el bérpalackozóktól beszállítani a termékeket. Ezek mind a mai napig jól működő stratégia alapján fejlődő tendenciát mutat, az akkor kudarcként és veszteségként mutatkozó döntés. Nem véletlenül született meg ilyen jellegű és számokban mérvadó döntés. A korábbi évek nyomán felhalmozódó veszteségek okait megvizsgálva a menedzsment komoly döntésre szánta el magát. A többi ország példáját követve és az amerikai nagyhatalom befolyása révén újjá alakult a szervezet. 2014-ben Berényi Attila lett az operatív tevékenységért felelős ország igazgató. Attila az óta is segíti munkánkat, mely a fejlődésben, számokban, és létszámnövekedésben is megmutatkozik. A 21 milliárd Ft-os éves árbevétellel
19
rendelkező vállalat folyamatos fejlődést mutat. Célja megtartani a piaci részesedését, és egy folytonos 5-10%-os emelkedést mutatni évente. Az értékesítési cél mellett szorosan összekapcsolódik a tervezési és szervezési feladatok. Az áruforgalmi folyamatok a beszerzés, a készletezés és az értékesítés sorrendjében követik egymást, a tervezésnél, szervezésnél mégis az értékesítési folyamatnak van elsődlegessége. A vállalkozás számára az áruforgalmi tevékenység célja a lehető legnagyobb eredmény elérése. A beszerzett, készletezett áruk csak akkor hozhatnak nyereséget, ha sikerül értékesíteni azokat. A jól megválasztott értékesítési célok és módszerek meghatározás, az értékesítési folyamat optimális megszervezése a kereskedelmi vállalkozás eredményességének alapvető feltétele. A nyereség elérését szolgálja a kiválasztott vevőkör keresletének legteljesebb kielégítése az igényekhez igazodó árumennyiséggel és választékkal, az elvárásoknak megfelelő értékesítési körülmények biztosításával. A vállalkozások hosszú és rövidtávra dolgozzák ki az értékesítési célokat, valamint a célok megvalósítását segítő módszereket, eszközöket.(Horváthné-Stágel, 2008) Hosszútávra: A célpiac meghatározása és piaci pozíció meghatározása. A Pepsi esetében a célpiac jellemzően a fiatal szénsavas üdítőket fogyasztó generáció. A piaci pozíció pedig megtartani a jelenlegi helyet és évente egy 5-10% os növekedést elérni. Rövidtávra: Az értékesítés mennyiségének, összetételének a piaci viszonyok változásához igazodó kialakítása. Ilyen a havi értékesítőként felosztott 4000 rekesz eladása, vagy az új termékek disztribúció növelése. Az akciók eljuttatása és a kedvezményekről való tájékoztatás minden partner részére. Hosszú távú módszer: Árpolitika kidolgozása, értékesítési körülmények kialakítása, az értékesítést elősegítő módszerek meghatározása. Az árpolitikában 2%-os folytonos árcsökkentés a konkurencia termékeihez képest. Körülmény kialakítása a kizárólagosság. Minden
szerződött
partner
tőlünk
vásároljon.
Az
egyéb
nagykereskedések
árvisszaszorítása. A módszerekről a következő fejezetben olvashatunk részletesen. Rövid távú módszer: Ártaktikai döntések, értékesítési körülmények módosítása, konkrét értékesítés ösztönző módszerek kiválasztása.
A dolgozatomba a módszerekkel fogok foglalkozni. A témaválasztás szempontjából az értékesítést ösztönző módszerek a fontosak. A negyedik fejezetben bemutatásra kerül a
20
Pepsi konkrét módszere. Előtte ismerkedjünk meg a rövid és hosszú távú ilyen célokkal. Mindenekelőtt fontos körülményeket kell kialakítani az értékesítők számára. Jelen esetben a Tele-sales munkájával fogok csak foglalkozni, hiszen ezen a területen dolgozom. Az üzleti célok megvalósításának több eleme is van: -
Az értékesítési körülmények kialakítása: a környezet kiválasztása, a kereskedelmi egység külső képének kialakítása, az értékesítési mód megválasztása. Jelen esetben önkiválasztó és hagyományos értékesítés is megfigyelhető. Ezeknek a kombinációjával disztribúciót növelünk illetve partnereinket vásárlásra ösztönözzük.
-
Marketing kommunikációs eszközök: reklámozás, eladásösztönzés, PR tevékenységek. Ezen eszközök zömével a dolgozat szempontjából nem tényszerűek, viszont említésre méltóak. A reklámozás a 2010-es években már nem volt népszerű a Pepsi termék körében. Inkább fő hangsúlyt kapott a Lay’s és Cheetos chipsek közvetítése valamint a Lipton teák. Ettől függetlenül az interneten korszerű és színvonalas honlappal találkozhat a vásárló, valamint a kiszereléseken a dobozos és palackozott üdítőkön folyamatos játékok és vásárlást ösztönző akciók találhatóak. A PR- tevékenységek, a sajtókapcsolat, rendezvényekkel, szponzorálásokkal folyamatosan szembe találhatjuk magunkat. Számos fesztiválnak a Pepsi az arculata, valamint rendezvények szponzora is.
-
Utolsóként megemlítenék egy rövidtávú célt, amely az értékesítést segíti: Az ártaktikai döntések. Az előzőekben már említettem, hogy a konkurens termékekhez képest 2%os árcsökkenéssel dolgozunk. Fontos még emellett megjegyezni, hogy partnereink részére folyamatos akciókkal dolgozunk, melybe disztribúciónövelést is beleiktatunk, valamint a vásárlói igényeket és visszajelzéseket is szívesen fogadjuk az árazások szempontjából.
21
NEGYEDIK FEJEZET Az értékesítés helye a szervezetben Először a szervezeti felépítéssel fogunk megismerkedni, majd a további alfejezetekben magával a teljesítményösztönző rendszerrel. Ezt követően felsorolásra kerül a pozitív és negatív teljesítményösztönzés eszközök. A dolgozatom szempontjából megvizsgáltam egy kérdőíves kutatás során a dolgozók véleményét. Ezt elemezve az alfejezetben szeretném bemutatni, hogy milyen javaslatokkal élnek a dolgozók. Munkám során kiemelten fontosnak tartom az elméleti részt is, ezért három lényeges motivációs és ösztönzési leírást is bemutatok. Először is ismerkedjünk meg a 250 főt foglalkoztató vállalat szervezeti felépítésével, a kereskedelem területén dolgozókkal: A vezérigazgató és alatta a helyettese, döntéshozóak a lényeges kérdésekben. Alulról felfelé haladva: A sales 4 fő részre bomlik. A legalsó szinten helyezkedik el a Tele-sales. Mellette párhuzamosan a Hunter, vagyis a területi képviselet. Felettük a BDR-ok, vagyis azok a döntéshozók szerepelnek, akik a lényeges területi kérdésekben hoznak döntést. Ebben az esetben 6 ilyen személy van, régiónként 3-3. Ők felettük pedig vannak azok a lényeges döntéshozók, akik árpolitikai döntéseket is meghoznak. A TCR (Tele-sales) és a Hunter (területi képviselet) munkája szorosan összefonódik, és ők egy csapatként dolgoznak a saját területükért. A BDR-ok felelősek azért, hogy a csapatok és a teljesítés 100%-os legyen. Minden szinten elhelyezkedik egy vezető, aki a csapatot külön álló egységként vezeti. Nálunk a tele-salesen pedig helye van a team-leadernek is, aki közrefogja az egész tele-sales munkáját és segíti az egyéb adminisztratív feladatokban a TCR-ok gördülékeny értékesítését. A tele-sales és a hunter tevékenysége mellett, ott vannak azok a sales-es kollégák, akik a nagyobb vendéglátó egységeket kezelik, olyan hoteleket vagy rendezvényeket, mozikat intéznek melyek külön támogatás és felügyelet alatt kapnak árut. A felépítés után ismerkedjünk meg lényeges értékesítői motivátorokkal, vagy más néven eladásösztönzéssel. A motiváció, amely egy belső állapot, meghatározott célok teljesítése felé mozgatja a dolgozókat, akik ez által céltudatos magatartást valósítanak meg. A motiváció egyfelől lehet belső, másrészt, amely a dolgozat szempontjából fontos, külső motivációról is beszélünk. Az értékesítendő termék vagy szolgáltatás, sőt maga a vállalat is nagyban befolyásolja az értékesítők hozzáállását és mindennapjait a munkában. 4.1 Teljesítményösztönzési rendszer bemutatása
22
A dolgozók motiválásának számos formája létezik az anyagi ösztönzéstől a szervezetben történő előrejutási lehetőségekig. A humán erőforrás vezetőknek érdemes ismerniük a motivációs elméleteket dolgozóik hosszú távú, optimális motivációja, képességeik kiaknázása érdekében. Az elméletekből következik, hogy csak pénzzel nem lehet hatékonyan motiválni egy dolgozót, ha viszont hiányzik az alapvető anyagi megbecsülés, a többséget kevéssé
érdeklik
a
magas szintű,
fejlődést
nyújtó
lehetőségek. A
marketingszakembereknek szintén fontos tanulmányozniuk a motivációs modelleket annak érdekében, hogy a kommunikációban termékeiket tudják kapcsolni a megfelelő motívumhoz. Megkülönböztetünk fogyasztókat és kereskedőket motiváló módszereket. A dolgozat szempontjából a kereskedőket motiváló módszerek a lényegesek, hiszen mi közvetlenül a fogyasztókat az értékesítői munkánk során nem motiváljuk vásárlásra. A kereskedőket annál inkább ösztönözzük. Ennek megismerése azért lényeges, mert elsősorban ezekkel az eszközökkel tudunk érvelni. (tudasbazis.sulinet.hu) A fogyasztókat ösztönző SP módszerek: céljai, hogy rávegyék a fogyasztót az azonnali nagyobb mennyiségű vagy a gyakoribb vásárlásra az adott termékből. Célja továbbá, hogy azonos termék családból próbáljon ki több ízt, a szakmában ezt nevezzük disztribúciónövelésnek. (Kónyáné Tömpe Lívia: 2008) Kereskedőket ösztönző SP módszerek: a kereskedőkre irányuló ösztönzés célja, hogy motiválja a kereskedőt, hogy a gyártó terméket kínálatába felvegye, nagyobb mennyiségben vásároljon tőle. Előnye: - A gyártó vagy forgalmazó vállalkozás imázsának növelése. - A személyes kapcsolatok kiépítése és fenntartása további üzleti előnyöket jelenthet. Hátránya: - Költségnövelő tényezőt jelent a vállalkozás számára az állandó személyes kapcsolat és az alkalmazott ösztönző módszerek miatt. A Pepsinél alkalmazott eszközök: - Különböző engedményekkel - rabatt vagy sconto – formájában ösztönözünk a szokottnál nagyobb mennyiség vásárlására vagy az azonnali fizetésre. Bevált módszer a vásárolt mennyiséghez kötött és az év végén realizált pénzvisszatérítés. Számlakedvezmény nyújtása a végösszegből, vagy hó végi számla kedvezmény beállítása, bizonyos partnereknél. -
Eladók/tulajdonosok
jutalékfizetéssel,
közvetlen
jutalom
utak
ösztönzése
különböző
finanszírozásával,
23
kisebb
módszerekkel nagyobb
történhet:
értékű
céges
reklámajándékok átadásával. A gyakorlatban ez leginkább kiemelt partnereknél jellemző. A mi munkánk során inkább reklámanyagokkal való ösztönzés a bevált. - A forgalmazók közötti versenyek meghirdetése, melynek leggyakoribb jutalma a csapatépítésre, lojalitás növelésére is felhasználható üdültetés. A pepsinél ez a minden évben csapatépítőként meghirdetett EFOTT fesztivál, amely kifejezetten a dolgozók pihenésére és a rendezvényszervezőkkel való jó viszony kialakítása miatt lett kialakítva. - Állandó kapcsolattartás, segítségnyújtás. Ez elsősorban a rendelés ütemezésére, mennyiségére, a termékjellemzőkkel kapcsolatos konzultációkra terjed ki. Folytonos tájékoztatás, naprakész információk. - Kereskedelmi termék bemutatók célja, hogy felkészítsék a kereskedelemben dolgozó munkatársakat a termék értékesítésére. Bemutatják a termék szükségletkielégítő szerepét, használati-kezelési útmutatót adnak, érveléstechnikai tréningeket tartanak, értékesítési kézikönyvet bocsátanak rendelkezésre, hideghívás tréning valamint ellenvetés kezelés, cégtörténet és kóla ismeret megtanítása. - Az eladótér kialakításában nyújtanak segítséget displayek illetve hűtők kihelyezésével, polc-szervizzel, de a területi képviselő akár berendezheti az eladóteret, dekorációs anyagokat biztosít a partnerek részére. Tálca, megállító tábla, kréta tábla, menü és itallap, pult, póló, pohár, kötény, poháralátét stb. - A gyártók eladást segítő eszközöket - prospektusokat, árkatalógusokat, szórólapot bocsátanak a partnerek részére. A gyártó/forgalmazó a kereskedelmi/vendéglátó egység ingyenes reklámújságjában megjelenhet, finanszírozva a reklámújságba való bekerülést és a promóciót. (Cinema City) Most, hogy megismerkedtünk az eszközökkel nézzük, meg hogyan néz ki ez a gyakorlatban. Az ösztönzés az emberi erőforrás menedzsment kiemelt fontosságú területe. Fő célja olyan ösztönzési politikának, stratégiának és rendszernek a kifejlesztése. Alkalmazása elősegíti az adott szervezet céljainak elérését a megfelelő emberek megszerzése, megtartása és motiválása által. Elsőként az emberi erőforrás menedzsment fontos feladta a toborzás, a fejlesztés, a modern szervezet vagy rugalmas munkaidőrendszerek kialakítása, ámde ha hiányzik a munkavállalókban a megfelelő belső motiváció, késztetés, akkor a teljesítmény hatásfoka, intenzitása elég korlátozott lesz. Egyúttal ez a funkció, amelyben különösen fontos mérlegelni a vállalati célok mellett a munkavállalói szempontokat és igényeket is, mert elsősorban itt kell megteremteni a két érdek összhangját. Alapvetően ennek során dől el az, hogy sikerül-e sikeresen működnie a vállalatnak elégedett, kellően motivált
24
munkavállalókkal. Elmondható, hogy az ösztönzésmenedzsment az emberi erőforrás menedzsment lényeges része, amely szűkebb értelemben véve az alkalmazottak szervezeten belüli javadalmazásának, jövedelmeinek és egyéb juttatásainak témakörével foglalkozik. Az ellenszolgáltatások rendszere meghatározó tényező az emberi erőforrás menedzsment alapfeladatának megvalósításában. A pozíciók és a munkavállalók közötti összhang megteremtése, a jól funkcionáló ösztönzési rendszer biztosítása, a minőségi munkaerő megszerzése, az alkalmazottak elégedettsége révén a megtartás és a teljesítményének állandó fokozása, mind részei a menedzsmentnek. Az ösztönzésmenedzsment része az ösztönzési politika, stratégia, gyakorlat és az ösztönzési rendszer kifejlesztése és alkalmazása. Az ösztönzésmenedzsment célja a szervezeti célok érdekében a megfelelő emberek megszerzése, megtartása és motiválása által, valamint a versenyképes bérek biztosítása. További cél a dolgozók ösztönzése a munkaidő hatékonyan való ledolgozására, szaktudásuk, képességeik fejlesztésére, rugalmas munkavégzésre, előléptetésre, való törekvésre és a szervezet eredményeihez való hozzájárulásra. (Dr. Szeghegyi Ágnes) Három elméleti modell alapján nézzük meg, milyen teljesítményösztönzési stratégiák lehetségesek: Herzberg kifejezetten munkára vonatkozó kéttényezős elmélete önfenntartásunkhoz köthető higiénia szükségleteteket (nem szó szerinti értelemben) és magasabb rendű motivátorszükségleteket különböztet meg. Előbbiekhez tartozik a fizetés, az általános munkafeltételek és a munkatársak, utóbbihoz a munkakör érdekessége, gazdagsága és a benne rejlő észlelt fejlődési potenciál tartozik. Herzberg értelmezésében a higiéniafaktorok csak az elégedetlenség
megszüntetésére
képesek,
kizárólag
a
motivátorok
vezetnek
elégedettséghez.(tudasbazis.sulinet.hu) McGregor elmélete értelmében a vezető kétféleképpen tekinthet beosztottaira. Az egyik szemléletmód, az X-elmélet. Az embereket alapvetően lustának, kreativitás nélkülinek, csak pénzzel motiválhatónak látja. A másik hozzáállás, az Y-elmélet feltételezi, hogy az emberek dolgozni akarnak, kreatívak, nem elsősorban a pénz motiválja őket. Ezek a különböző hozzáállások az eltérő vezetési stílusokon keresztül meghatározhatják a beosztottak tényleges motivációját, önbeteljesítő jóslatként működhetnek. A szervezetek többségének gyakorlatát
sajnos
az
X-elmélet
jellemzi.(tudasbazis.sulinet.hu)
McClelland szerint az emberek egyik csoportjának nagy szükségük van teljesítményre és sikerre, másokban viszont jóval kevesebb az ilyen ambíció. McClelland szerint a teljesítménymotiváció egyéni különbségei mögött nem elsősorban velünk született
25
tényezők, hanem sokkal inkább az olyan szerzett, vagy tanult tényezők állnak, mint családi háttér, iskolázottság kulturális környezet. A szerző megkülönbözteti a teljesítményre, társulásra és hatalomra irányuló igényünket a munkamotivációban. (tudasbazis.sulinet.hu) A motiváció a vezetés feladatai közé tartozik, motiválás során a vezető a beosztottat cselekvésre készteti különböző motivációs módszerekkel. A vezető által motivált beosztott feladatait a szervezeti cél érdekében végzi. Pszichológiailag megfogalmazva a motivált ember
belülről
olyan
késztetést
érez,
hogy
valamilyen
módon
viselkedjen.
A motiváció irányultsága szerint lehet introvertált (befelé forduló, elzárkózó, passzív) és extrovertált (kifelé forduló, társaságkedvelő, aktív). Ezek alapján végtéri is hogyan tudjuk ösztönözni a dolgozókat? A Pepsi teljesítményösztönzési rendszere a Tele-sales területen kezdetleges és kialakulóban van. Korábbi tapasztalataim és összehasonlításhoz képest, még csak most van kialakulóban a rendszer felállása., amely hosszú idő és folyamat révén fog felfejlődni. Jelenleg a viszonylag magasabbnak számító alapbér mellé egy 4 összetevős jutalék szerezhető meg a hónap végén (bruttó 50-150 000 Ft) Ezen kívül a dolgozókat további pár ezer forintos új vevőszerzői céllal motiválják. (bruttó 12 000Ft) A 4 összetevő: - Single Serv azaz a liter alatti eladás, - a liter feletti értékesítés, - a Frito vagyis a Snack és - a 10+, a 10 rekesz feletti vásárlásra való ösztönzés adja a jutalékot. A kifizetés 150%-ig valósul meg. Ezeknek a teljesítése ad %-ban egy számot. Ami alapján két féle bérezést kaphat a dolgozó. A juniort vagy a seniort. A besorolást a 100%-os teljesítés és az új vevőszerzés (hideghívás) alapján mérik. A bérezés nem terjed ki a disztribúciónövelésre, vagyis ha új ízt értékesítünk. Valamint arra sem terjed ki, hogy adott hónapban mennyi akciót tudunk értékesíteni. Negyedévente a régebbi dolgozók elmondása szerint
vannak
meghirdetve
versenyek,
melyek
sokszor
pénzbeli
juttatásokban
kompenzálódik Pl.: ajándékutalvány, vásárlási utalvány, sport utalvány. Itt rövidtávú célként elmondható, hogy a 95% elérése a cél, melyhez hozzájárul a vállalat annyival, hogy minden egységhez 5%-ot hozzáad. Disztribúciónövelés, minél szélesebb
26
termékpalettát vásároljon a vevő, többféle ízt, többféle kiszerelést. Próbálja ki az új ízeket és ajánlja vevőinek. Minőségi és azonnali probléma megoldás. Hosszú távú célként is több tényező felsorolható. Egyfelől cél, hogy minden vevőt aktivizáljunk. Minden hónapban rendeljenek. Másrészről a jó kapcsolat ápolása, elégedettség a termékekkel, valamint az, hogy a tavalyi átlaghoz képest érjünk el egy minimális 5% növekedést, amely partnerenként változó lehet. Ennek érdekében sok előrelépés mutatkozik meg. Bár így is nagyon sok probléma és hiányosság vélhető a rendszerben. A tapasztalatlan telefonos kollégáktól kezdve a folyamatos áruhiányon át, az árazási problémákig. Ezeknek az elemzése a következő fejezetben
történik.
Majd
összegzésként
pedig
konkrét
megoldásokat
keresek.
Összességében elmondható a Pepsico teljesítményösztönzési rendszeréről, hogy alacsony juttatási csomaggal dolgozik. Ezzel megtakarítva a dolgozók béreit. Minimális cafeteria csomag mellett (nettó 40 000Ft), elérhető egy viszonylag magasabb alapbér (bruttó 250 000Ft), amely a cég bevételeihez képest jóval alacsonyabbnak mondható, mint más multinacionális vállalatnál dolgozó értékesítői munkatársak bérezése. Ez egyfelől azért elkeserítő, hiszen a mi munkánkkal eredményezzük a folyamatos bevételt. Ugyanakkor biztonságérzetet nyújt, hiszen az alapbér csomag a rosszul teljesítést sem befolyásolja. Ez a biztonságérzet azért negatív kimenetelű, mert a tapasztalatlan, értékesítési múlttal nem rendelkező, alacsony iskolavégzettségű kollégák hozzáállása kevésbé motivált. A bérezés természetesen nem lenne elég önmagában. A karrierépítés szempontjából is korlátozottak a lehetőségek. A választások sokszor nem észérvényűen és tapasztalat alapján szólnak, hanem úgymond „ajánlás” útján. Ami a legtöbb multinacionális vállalati hiba az itt is megfigyelhető az ösztönzési rendszerben. Nincs kellően motiváló példakép a vállalatnál. Aki egy átfogó és teljesítményösztönzésben iránymutató egységet alkotna. Nem rendelkezik a csapat, egy olyan vezetői múlttal rendelkező célszeméllyel, aki munkájával a dolgozók érdekeit képviselné a vállalatnál. Ugyanakkor nem mehetünk el amellett, hogy a bevételek növelését csak egy többtényezős stratégiával lehetséges elérni, amelyet a következő fejezetben fogok bemutatni az olvasó számára.
27
4.2 Teljesítményösztönzési rendszer elemzése A dolgozatomban, már többször is találkozhattunk az ösztönzés szóval. Másnéven motiváció. Ezt minden értékesítőnél máshogy lehet elérni, egyet viszont biztosan elmondhatunk. Az értékesítőt a vállalat csak akkor tudja igazán és hatékonyan motiválni, ha hisz a dolgozóiba és bizalmat fektet beléjük. Akkor lojálisak lesznek a munkavállalók a termékhez/ vállalathoz és azt nagyobb lelkesedéssel fogják értékesíteni. A Pepsico rendszerében alapvetően ez a bizalom a vevőkkel kezdődik. Tegeződünk minden partnerrel, hivatkozva arra, hogy egyenlőek vagyunk és ez egy amerikai vállalat példájaként indult. A mérleg pozitív oldalán ezt mindenkép feltüntethetjük. Könnyebb így a kommunikáció egymás között is. Könnyebb és rugalmasabb az értékesítés. Pozitívumként felsorolható, hogy egy viszonylag könnyen értékesíthető termékről beszélünk, mely széles portfólióval versenyzik a piacon. Több íz és többféle kiszerelés megtalálható a polcokon, mely azonnal akár másnap a vevőhöz eljut. Kielégítjük a gyerekek igényeit mind az üdítőkben és a Chips világában, ugyanakkor a termékfelelősség gondol a sportolókra és az egészségtudatos vásárlókra is. A fiatalos lendületes csapat. Az informatikai rendszerek korszerűtlensége ellenére, a rendelésfelvétel gyors és pontos. Aktuális akciókkal rendelkezik és segíti a gördülékeny értékesítést. A legtávolabbi partnerekhez is eljutunk termékeinkkel. Leszerződött disztribútoraink révén egy héten akár több nap is rendelkezésre áll a szállításra. A telefonos ügyelet, gondoskodik arról, hogy este 18 óráig kiszolgáljuk partnereink igényét. Ami viszont negatívumként felsorolható a teljesítményösztönzésnél, és hiányosság a munkában valamint a termék fejlesztésével kapcsolatban azt a következő pár oldalban fogom részletezni: Termékfejlesztés: -
Sokszor magasabb áron értékesítünk a konkurenciához képest, valamint a konkurens nagykereskedések áraihoz mérten. Ezekre az áremelésekre, lassan reagál a vállalat vagy sokszor nem is reagál. Illetve, nem megfeleőek az egyedi partnerekhez kialakított akciók. Melyek viszonylag így nehezen értékesíthetőek, és ezáltal a vásárló, vagy nem rendel, vagy kevesebb terméket rendel.
28
-
Készlethiányos és szállítási késedelmes a termékelosztás, emiatt rengeteg utómunka halmozódik fel az értékesítők mindennapjaiban. Szállítási problémák mindennaposak, valamint az is, hogy mivel külföldről történik a behozatala a termékeknek, a rendszerekben nem aktuális adatok látszanak a raktárkészleteket illetően. Hiteltelen így az értékesítés, ami további bizalom hiányát feltételezi.
-
A Pepsi Cola nem rendelkezik aktuális marketinggel. Évek óta nem történik reklámozás a médiába, nincsenek vagy csak kis mértékben média tartalmúak az ízvilágaink. Nem ismerik a vásárlók az új termékeket, ezért nem is elhivatottak a kipróbálásra. Pusztán nem hagyatkozhatna a vállalat a kereskedők által történő ajánlásra, mert évek óta veszteséget mutat ezáltal a termék iránti kereslet.
-
Nincs egy kialakult termékhűség a vásárlókban. A konkurens terméknél széles skálán behatárolható az a társadalmi csoport akik Coca-Cola fogyasztók. A Cola ottvan a családok mindennapjaiba és van egy vizuális kép arról, hogy miért szeretik az emberek jobban a Coca-Colát.
-
Nincs termékíz újjítás. Bár a konkuens terméknél is felfedezhető a Cherry Coke, ami a Pepsinél a Twist, azaz a citromos kóla, mégsem számottevő az a fogyasztói réteg aki pusztán csak azért választaná a Twistet, mert az Pepsi termék.
Teljesítményösztönzési rendszer hiányosságai: -
Nincs kifizetés a disztribúció növeléssel kapcsolatban, valamint nincs egy komplex időarányos juttatási csomag.
-
Kevés verseny van meghírdetve amivel motiválható lenne a dolgozó.
-
Viszonylag elavult és zsúfolt az irodai környezet. Kihasználatlan terek vannak, valamint nem eléggé felkészült és igényes a környezeti változásokra az épület.
-
Fiatal és egyben tapasztalat nélküli a tele-sales. Olyan dolgozók értékesítenek, akik előzetes szakmai tudás nélkül és diploma hiányában kerültek be a munkavállalók sorába.
-
Nyelvtudás hiánya, fejlesztés hiánya.
-
Megfelelő szakmai támogatás hiánya. One-man show. Azaz, rövid oktatási és betanulási idő. Nem teljeskörű, mindent átfogó szakmai vizsga hiánya.
-
Alacsony bérezési csomag.
-
Nem jól felosztott területi képviselet, amelynek eredményeként bizonyos dolgozók kétszer annyi időbefektetéssel érnek el olyan eredményt, mely más dolgozóknál fele annyi munkaidővel telik.
29
-
Partnerlátogatások hiánya. A telefonos kollégákat 95%-ban nem ismerik a partnerek.
-
Kreatív munkakörnyezet kialakítása.
-
Bizalom hiánya.
Ezen felsorolt problémákra az ötödik fejezetben keresek megoldást, viszont előtte a kérdőíves kutatás eredményét elemezzük. A kutatás részeként a sales területéről kérdeztem meg 15 embert. Volt közöttük vezető, nő, férfi, iskolai végzettséget tekintve több diplomás és érettségivel rendelkező, valamint olyan is aki már több éve Pepsi dolgozó. A kördiagrammok adnak egyfelől visszajelzést arra, hogy a sales stratégia megfelelősége még mindig korrigálást és erőteljes átgondolást feltételez. Valamint, hogy többsége a dolgozóknak nemtud véleményt formálni a munkahelyen eltöltött motivációjával kapcsolatban. A kérdőív a következő kérdésekből állt: 1. Milyen pozícióban dolgozol? 2. Hány éve vagy hónapja dolgozol a cégnél? Év hónap 3. Milyen munkakörben kezdtél el itt dolgozni? Váltottál-e cégen belül? 4. Mit gondolsz, a Pepsiről, mint termékről általában? 5. Úgy gondolod, van még hová fejlődnünk? 6. Mi a véleményed az értékesítési stratégiáról? 7. Milyen fejlesztéseket kellene tennünk annak érdekében, hogy hatékonyabb legyen az értékesítés? 8. Milyen újításokat kellene tennünk az értékesítéssel kapcsolatban, hogy jobbá és nagyobbá fejlődjünk? 9. Eléggé motiváltnak érzed-e magad a munkád teljesítéséhez? 10. Számodra milyen motivációs eszközök kellenének, hogy boldogabb, kiegyensúlyozottabb és lelkesebb legyél a munkád során? 10+1: Ha van, valamilyen egyéb megjegyzésed azt kérlek, oszd meg velem! Vizsgáljuk meg a hatos kérdést első sorban. A vizsgálat eredményét a kördiagramm szemlélteti. Mint láthatjuk a dolgozók többsége nem tartja hatékonynak az értékesítési stratégiát. Ezen dolgozók között saját véleményem szerint feltételezem, nincsenek is tisztában azzal, mit is
30
jelent valójában az értékesítési stratégia. Ugyanakkor azon válaszadók akik megfelelőnek tartják, véleményüket a következő kérdésekben ettől függetlenül kifejtették.
Megfelelő Kevésbé megfelelő Nem hatékony Nincs véleményem
3. Ábra: Mi a véleményed az értékesítési stratégiáról? Nézzük meg a dolgozók válaszait, miben látják a fejlődést: „7. Milyen fejlesztéseket kellene tennünk annak érdekében, hogy hatékonyabb legyen az értékesítés?” „Az értékesítést sokban fejlesztené, ha kevesebb feladatkört kéne ellátnunk!” „Több pozíció kialakítására lenne szükség, a feladatokat jobban el kellene osztani, hogy egy TCR 100%-san tudjon a partnereire koncentrálni.” „Fejleszteni a kiszolgálást, termékeket, marketinget, árakat piacképessé tenni.”
A nyolcadik kérdést felsorolásszerűen fogom szemléltetni, ugyanis itt a dolgozók kifejtették, hogy ők milyen megoldást látnak alapvetően a fenti problémákra: „8. Milyen újításokat kellene tennünk az értékesítéssel kapcsolatban, hogy jobbá és nagyobbá fejlődjünk?” -
kávé és szeszes ital portfólió bővítése
-
reklámanyagok és marketing hangsúlyozása
-
gyorsabb fejlődés, reagálás a divatra, a piaci trendekre, erre külön egy csapatot kiépíteni, akik ezen dolgoznak
-
több területi képviselet, professzionálisabb ügyfélkiszolgálás
-
régi kollégák munkájának nyomon követése,
-
folyamatos nyomon követés és visszajelzések, értékelések
31
-
kevesebb telefonhívás/ nap, így vevő központibb a kiszolgálás, kevésbé terhelt a telefonos értékesítő
-
korrekt és számarányos területi leosztás
-
probléma feldolgozás, Open-Office Day, az-az visszajelzések fogadása, építő kritika és azok feldolgozása
-
versenyek az értékesítők között
-
csapatépítés
-
irodai környezet újjá alakítása
A következő kérdés: 9. Eléggé motiváltnak érzed-e magad a munkád teljesítéséhez? A válaszadók 80%-a eléggé motiváltnak érzi magát a munkája teljesítéséhez, ugyanakkor 20%uk nem érzi magát annak. Ez önmagában egy pozitív vonzat, ugyanakkor említést érdemel az, hogy azon 20%, akik nem érzik magukat kellően motiváltnak, leírták a következő kérdésben, hogy mi segítené őket abban, hogy munkájukat lelkesebben végezzék. 10. Számodra milyen motivációs eszközök kellenének, hogy boldogabb, kiegyensúlyozottabb és lelkesebb legyél a munkád során? - pénz - szakmai fejlődés - előrelépési lehetőség - több verseny - kevesebb stressz Egy jól működő teljesítményösztönzési rendszerben ezek a fentebb felsorolt elemek mind megjelennek. Vajon mi lehet az oka annak, hogy a FÁÜ Zrt. mégsem fektetet az értékesítési csapat munkájába több energiát? A dolgozatomban, egy olyan át fogó képet szerettem volna az olvasó elé tárni, amiben-alapjaiban véve megismerkedünk az értékesítési rendszerrel. A magyarországi multinacionális vállalatok 95% hasonló értékesítési stratégia és bérezési csomag szerint dolgozik. Ugyanakkor, nagyon sok vállalatnál előfordulnak a sztenderd hibák, ahol a dolgozó egy ponton megreked, és már nem érzi magát kellően motiváltnak. Ilyenkor vált munkahelyet, vagy a megszokott berögződött sémák szerint folytatja munkáját. A következő és egyben utolsó fejezetben fogom kifejteni javaslataimat a teljesítményösztönzési rendszerben elszenvedett hibákkal kapcsolatban. Konkrét javaslataimat a kérdőíves kutatásban visszajelzett dolgozók
véleményével
egyidejűleg
32
teszem.
ÖTÖDIK FEJEZET Értékelés 5.1 Hogyan lehetne hatékonyabbá tenni a rendszert? Minden kereskedő arról álmodik, hogy a dolgozói teljes lelkesedéssel, hűséggel és odaadással végezzék a munkájukat, de ha megkérdezzük az üzletvezetőket, hogyan lehet ezt elérni, többnyire rögtön az anyagi ösztönzőkre (béremelés, bónusz) gondolnak. A pénz szerepe nem elhanyagolható, de a nem anyagi ösztönzők legalább olyan eredményesek az alkalmazottak érdekeltségének növelésében és a magas színvonalú kiszolgálás ösztönzésében.(Agárdi, 2010) Javaslataimat úgy alakítottam ki, hogy azok nem feltétlenül az anyagi javadalmazásokban nyilvánuljanak meg. - Első és legfontosabb a folyamatos visszajelzések és visszacsatolások adása a dolgozók irányába. Ezek megtörténhetnek, napi, heti, havi, negyed éves, féléves és éves periódusokban. A munkavállalók és különösen az értékesítésben dolgozók számára, azért fontos a folyamatos pozitív és negatív visszajelzések, vagy épp kritikák megfogalmazása, hogy tudják miben jók, miben szükséges további fejlesztéseket végezniük. A pepsiconál munkánk során, csak excel táblázatok %-os megnyilvánulásában tapasztalhatunk visszajelzéseket. Vagy épp egy-egy elrontott munkahelyi folyamat során, a reklamációk alkalmazásával. Úgy gondolom, ebben lényeges fejlődést kellene mutatni. A magas fokú stressz a hónap végéhez közeledve, indokolttá teszi, hogy a szakmai támogatás, akiknek külön feladatköre lenne a dolgozó nemcsak adminisztratív munkával való ellátása, hanem a folyamatos riportálás, visszajelzés, és probléma megoldás is egyben. Így a környezete, a munka során a dolgozó egy olyan átfogó képet kaphatna magáról is és az elvégzett feladatairól is, amely során realizálhatja, miben kell fejlődnie, és mi az, ami példaként szolgálhat a többi dolgozó irányába, - A következő ilyen ebből eredő javaslatom, a havi versenyek kihirdetése. Amennyiben lehetséges minden hónapban legyen egy aktuális verseny, amely motiválja a dolgozókat olyannyira, hogy a céljuk a jobb teljesítés legyen. A versenyek önmagukban nem elgendőek. Azokat jutalmazni is kell. - A jutalmazásról és ellenszolgáltatásról mindig a pénz, pénz, pénz, jut eszébe a dolgozónak. Viszont ez megnyilvánulhat egyéb javadalmazásokban is. Egy apró csokoládé, egy gyümölcs, egy ajándékutalvány, nyaralás, egy elismerő oklevél, vagy egy céges ebéd, számtalan olyan formája lehet az elért eredmény kompenzálásának, ami a munkavállalót boldoggá és motiválttá teheti.
33
- Sportolási lehetőségek. Közös sportnap szervezése, amelyen csapatok indulásával egy egészségtudatos napon bebizonyíthatják a dolgozók, mennyire tudnak együtt dolgozni és játszani. A sportnapok kifejezetten családépítő jellegűek, hiszen a különböző tevékenységek kiválasztásával, azok az emberek is jól érezhetik magukat, akik akár önmagukban szeretnek sportolni (futás) vagy a csapatjátékos egyéniségek (kosárlabda, foci). - Céges kirándulások. Irány a természet! A céges bulik manapság az önfeledt alkoholfogyasztás melegágyai. Legyünk körültekintőek azzal kapcsolatban, hogy munkaidőn kívül milyen tevékenységeket szervezünk meg az értékesítésben dolgozók számára. A természetbe való visszatérés, sokak számára lehet unalmas. Ugyanakkor egy erdőséta, vagy egy vidéki ház meglátogatása, közös sütés és tábortűz melletti éneklés, a csend sokkal jobban feltölti az egyes dolgozókat, mint azt valaha is gondolnánk. - Ha már a környezetnél járunk, nem árt figyelmet fordítani saját asztalunk, vagy irodánk környezetének az ápolására. A dolgozók számára alapvetően biztosítani kellene az egészséges munkakörnyezet kialakítását. Kevésbé zsúfolt terek, viszonylag szélesebb íróasztal. Megfelelő székek. Szemetes és egyéb irodaszerek biztosítása. Ehhez szükséges egy bizonyos keret, amelyet a vállalat a dolgozói felé szán. Ugyanakkor költséghatékonyabb lenne az, ha minden félév végén, amikor a szokásos irodaszerek felhalmozásával és bevásárlásával tölti az idejét az adott dolgozó: előtte egy kérdőív során összegyűjtené azokat a lényeges pontokat amelyekből válogathat az adott értékesítő kolléga, és ezen papírra felírhatják a már évek alatt felhalmozott felesleget, melyből szétosztásra kerülhet a dolgozók között az készlet. Így ezzel az íróasztalunkba helyet spórolhatunk, segítünk a kollégáknak, és költséghatékonyabbak is leszünk. - A tréningek és egyéb értékesítés támogatás kiemelt fontossága. Sok vállalat beleesik abba a hibába, hogy elfelejti a régi dolgozóit. Mindig csak az új kollégákra koncentrál, hogy azok maximálisan le legyenek oktatva az adott modulból. Ugyanakkor nem szabadna megfeledkezni, a tapasztaltabb és idősebb kollégákról sem. Akiket ha lehetőség van, egy egy ilyen tanfolyamra vagy tréningre azért érdemes beültetni, mert tudnak újat tanulni, vagy a régi sémákon változtatni, illetve az új kollégákat segíteni. A trénereknek ez mind segítség, és az új dolgozók beilleszkedését is nagyban segíti a tapasztalat átadása. - Példaképek és hősök. A fiatal dolgozókat leginkább példaképek állításával lehet motiválni a karrierút végigjárásában. A lelkes fiatal dolgozók sokszor csalódva hagyják el az iroda épületét, mert munkájukban nem kapnak visszajelzést és megbecsülést. Ezt egyfelől az idősebb vezetők szakmai támogatásával lehetne kiküszöbölni. Valamint javasolnám azt is, hogy egy-egy vezető, vagy régóta ott dolgozó kolléga, tartson prezentációt arról, hogyan jutott el az évek során kitartó
34
munkája eredményeként a lépcső felső fokára. Ezt akár e-mailben is, vagy egy skype üzenetben is megteheti az adott vállalat. A folyamatos fejlődési lehetőség biztosítása, nemcsak kihalásos alapon kellene, hogy megtörténjen. Részese kell, legyen az adott vállalatnak egy karrier stratégiának, vagy életútmodell kialakításának, amelyben a dolgozó tervezhet előre, és célokat tűzhet ki. - Célok kitűzése. Minden értékesítő más számok alapján dolgozik. Függesszük ki az adott értékesítő elé a konkrét célokat, ezeket lehetőségei szerint beszéljük át. Valamint segítsük munkáját. Érezze, hogy a döntései tudatosak, és azt a jó teljesítés érdekében teszi. Amennyiben nem sikerül teljesítenie az adott célt, azt egy újratárgyalás keretében vizsgáljuk meg. Lássunk az Ő szemével, és oldjuk meg közös szakmai támogatással a problémát. - Partner találkozók megszervezése. A telefonos kapcsolattartás egyetlen negatívuma, hogy sokszor nem találkozunk személyesen a partnerekkel. Ennek révén, minden hónapban célszerű lenne összehozni a TCR kollégát egy egy túralátogatás alakalmával néhány partnerrel. Így a személyes találkozás során, kialakulna egy még belsőségesebb kapcsolat. Hiszen megismeri a partner azt a személyt akivel minden héten beszél telefonon. - Napi torna. Mivel már az előzőekben is említettem, hogy célszerű lenne a csak ülő munkát végző kollégák körében népszerűsíteni a sportot. Beiktatásra kerülhetne a napi 5 perc torna. Amit megejthetnek a nap elején, a nap végén vagy akármikor a kollégák. A közös torna összehozza a csapatot. Eleinte ez beiktatásra kerülhetne heti alkalommal. Később ha nagyobb igény van rá, akár mindennapos is lehet. - Gyümölcsnap. A munkafolyamatot nemcsak abban lehet motiválni, hogy az adott személyt pénzben jutalmazzuk meg. A munkát barátságosabbá lehet tenni, a környezetünk pozitívvá alakításával. Ezt akár egy heti egynapos gyümölcsnap beiktatásával is jótékonnyá tehetjük.
35
5.2 Értékesítés támogatás Az előzőekben kifejtettem a problémákra való megoldásokat részletesen. Ebben és az egyben utolsó alfejeztben szeretném egy nagyon lényeges szakma fontosságát ismertetni. Az értékesítés támogatás, mint szakma, csak egy pár évvel ezelőtt jelent meg, ugyanakkor feltörekvő fontossága abban is megnyilvánul, hogy a multinacionális vállalatok nagy hangsúlyt fektetnek ezeknek a személyeknek a jelenlétébe, vagy munkájába. A Pepsico Telefonos értékesítési csapatában is jelen van már egy ilyen személy. A munkája leginkább az új kollégák betanításával telik, valamint egyéb adminisztratív munkákkal. Viszont mellette ottvan az is, hogy havonta értekezleteket tart, problémákat beszélünk át. Ugyanakkor a fentebb említett problémákra, nem keresve megoldást az értékesítési csapat munkáját kellene segítenie. Azt gondolom, hogy egy multinacionális vállalatnál, ahol ilyen szoros a kapcsolat és a közeg, valamint hosszas az együtt eltöltött idő, némi újragondolást kellene, hogy eredményezzen az, amit leginkább csak a számokban láthatnak feletteseink. Fontos kiemelni, hogy az értékesítés támogatásnak nemcsak egy egyszemélyes csapatnak kellene lennie. Több személy, több szem, több problémát elhivatott megoldani. Így lehetősége lenne, az egyes kollégáknak a színvonalasabb, professzionálisabb fejlődére is vállalaton belül. Az értékesítés támogatás, mint munkakör egy felelősségteljes szakma. Ezt elhivatottan és tényszerűen kell alkalmazni. Konkrét problémákat kell észrevenni, és konkrét megoldási javaslatokkal érvelni a vezetőségek felé. Ezt csakis egy olyan szakember képes ellátni, aki megfelelő ember és önismerettel rendelkezik. Aki nemcsak szakmai tudásával van jelen a csapatban, hanem mint ember, szociális érzékenységével pedig rávilágít a humánus problémákra is. Javasolnám, e munkakör újragondolását és kibővítését a vállalaton belül. Valamint plusz feladatkörökkel látnám el az új dolgozót. Olyan konkrét támogatást alakítanék ki, amely a fentebb
említett
megoldásokat
alkalmazva
egy
racionálisan
felfelé
ívelő
sales
managementtámogatást eredményez. A dolgozók munkáját napi szinten látná el plusztámogatással, amelyet az értékesítésben tudnak alkalmazni. Valamint a vezetőség és a munkavállalók között elhelyezkedve egy észérvényű csatorna lenne. Egy olyan közvetítő, aki mind kommunikációjában képes higgadtan közölni tényszerű álláspontokat. És ezekre szakmailag jól megfontolt és indokolt válaszokkal érvel. Mindazonáltal, hogy munkájával képes szakmailag támogatni az értékesítési csapatot, a vezetőség mellett is megjelenik, felkészült képviselőként, aki belátásai szerint cselekszik.
36
ÖSSZEFOGLALÁS Az előző oldalakban az olvasó megismerhetett egy magyarországi multinacionális vállalatot. Bemutatásra került a cég kereskedelmi részlege, az értékesítők munkája, motivációjuk, és tevékenységük. Gyakorlati beszámolómmal kívántam átfogó képet alkotni az olvasónak ellátott tevékenységeimről. A fenti fejezetek tartalmazzák a cég filozófiáját, valamint azt, hogy milyen stratégiával rendelkezik. A dolgozatom célja és lényege az értékesítésben dolgozó kollégák motivációja. A témaválasztásomat azért ebben merítettem ki, mert úgy gondolom, hogy a Coca-Colával ellentétben nem egy piacvezető vállalatnál dolgozom. Azért fejtettem ki gondolataimat, hogy azzal megértést szolgáltassak az olvasó számára, milyen hiányoságokkal dolgozik az értékesítés egy rendkívül egyszerűen értékesíthető termék ellenére. Szerettem volna egységes, racionális, észérvényű és asszertív javaslatokat tenni annak érdekében, hogy hogyan lehetne a volument növelni, azzal, hogy a tele-sales csapat munkáját és környezetét komfortosabbá tesszük. Ezeket természetesen költséghatékony és innovatív módon érzékeltettem. Remélem, hogy a későbbiekben a pályafutásom során, a fenti gondolatok inspirálóan hatnak majd, és a későbbiekben, ha hasonló területen, azaz értékesítés támogatással fogom bővíteni a dolgozói réteget, felhasználhatóak lesznek, egy hatékonyabb stratégia kialakításában. Motiválóan hatott számomra az, hogy egy komplex képet kaphattam a munkám során a vállalatról. Célom az, hogy a későbbiekben minél hatékonyabban végezhessem a munkámat és természetesen a karrieremet is szeretném ápolni. Összességében elmondható, hogy nagyon konstruktív és bizalomgerjesztő a vállalat. Neves és jó értékesítési árbevétellel rendelkező a cég. Az értékesítési csapat nagyon fiatalos és fejlődő képes. Sok fejlesztenő képességű, új munkavállalóval rendelkezik a Pepsico. Mindent egybevetve a termékportfólió színvonalas, minőségi, új, és felkészült a piaci változásokra. Ízvilágát tekintve kielégíte mind a gyermek és felnőtt korosztály igényeit. Véleményem szerint, ha a későbbi években sikeresen felfejlődik egy olyan szintre a termékportfólió, mellyel sikeresen eladhatóvá válik akár az interneten, a médiába újra köztudatba kerül, valamint láthatóvá válik a plakátokon, újra egy erősebb vásárlói réteget szerezhetnénk meg magunknak. Addig is, hogy milyen támogatásbeli eredményeket fogunk kapni, az mind a vállalat vezetés döntése. Bízom benne, hogy projektmunkámmal a későbbiekben egy szerencsés, újragondolt teljesítményösztönzési rendszer kialakítására kerül sor.
37
Felhasznált irodalom: Agárdi Irma: Kereskedelmi marketing és menedzsment. Akadémia Kiadó. Budapest, 2010. Bauer A. - Berács J.: Marketing. Aula Kiadó. Budapest, 1999. Chikán Attila- Demeter Krisztina: Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje. Aula Kiadó Kft. Budapest, 1999. Dr.
Szeghegyi
Ágnes:
Emberi
erőforrás
menedzsment,
Jegyzet:
https://kgk.uni-
obuda.hu/sites/default/files/Jegyzet-TAV-EEM.pdf Horváthné Herbáth Mária- Stágel Imréné: Az áruforgalmi tevékenység tervezése, elemzése, hatása az eredményre. Kereskedelmi és Idegenforgalmi Továbbképző Kft. Budapest, 2008.
Karoliny Mártonné – Poór József: Emberi erőforrás menedzsment kézikönyv Rendszerek és alkalmazások. CompLex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft. Budapest, 2010 Kárpáti L.- Lehota J.: Kereskedelmi ismeretek. DEATC. Debrecen, 2007.
Kónyáné Tömpe Lívia: PoS és PoP eszközök, értékesítés ösztönzés. Nemzeti Szakképzési és Felnőttképzési Intézet. Budapest, 2008. Vincze Imréné: A gobonafélék, malomipari áruk, száraztészták, édesítőszerek, édesipari áruk, koffeintartalmú élvezeti áruk, fűszerek, ételízesítők, állományjavítók alkoholmentes és alkoholos italok, konzervek minőségi átvétele és megfeleő tárolása. Budapest, Nemzeti Szakképzési és Felnőttképzési Intézet,2008. http://www.kepzesevolucioja.hu/dmdocuments/4ap/17_0007_012_101030.pdf (utolsó letöltés:
2017. május 10.) Paul A. Samuelson- William D. Nordhaous: Közgazdaságtan. Akadémia Kiadó. Budapest, 2012. N. Gregory Mankiw: A közgazdaságtan alapjai. Osiris. Budapest, 2011. http://ecopedia.hu/keresleti-fuggveny (utolsó letöltés: 2017. május 1.) http://tudasbazis.sulinet.hu/hu/szakkepzes/kereskedelem-es-marketing/kereskedelmi-esmarketing-modulok/motivacio/a-munkatevekenyseg-motivacioja (utolsó letöltés: 2017. május
10.) http://www.pepsico.com/Company/Global-Brands (utolsó letöltés: 2017. május 10.)
38
MELLÉKLETEK Kérdőív: 1. Milyen pozícióban dolgozol? 2. Hány éve vagy hónapja dolgozol a cégnél? év hónap 3. Milyen munkakörben kezdtél el itt dolgozni? Váltottál-e cégen belül? 4. Mit gondolsz, a Pepsiről mint termékről általában? 5. Úgy gondolod, van még hová fejlődnünk? 6.Mi a véleményed az értékesítési stratégiáról? 7. Milyen fejlesztéseket kellene tennünk annak érdekében, hogy hatékonyabb legyen az értékesítés? 8. Milyen újításokat kellene tennünk az értékesítéssel kapcsolatban, hogy jobbá és nagyobbá fejlődjünk? 9. Eléggé motiváltnak érzed-e magad a munkád teljesítéséhez? 10. Számodra milyen motivációs eszközök kellenének, hogy boldogabb, kiegyensúlyozottabb és lelkesebb legyél a munkád során?
10+1: Ha van valamilyen egyéb megjegyzésed azt kérlek oszd meg velem
39
