Excellent organiseren Naar een excellente klantgerichte woningcorporatie Karel de Wit, Steef Peters, Steven Verver, Jan Smit, Hugo Streefkerk, Rick Koopman, Reuven Smienk, Cees van der Giesen en Kees Froeling
Inleiding Een woningmarkt die op slot zit, en de sector van woningcorporaties die volop in beweging is. Dat klinkt misschien paradoxaal, maar is het allerminst. Waar woningcorporaties voorheen nog een mate van financiële zekerheid genoten en zich vrij onzichtbaar bezighielden met de huurder, het onderhouden van huurhuizen en de projectontwikkeling, daar staan de woningcorporaties nu midden in het speelveld van verscherpte Europese regelgeving, een financiële taakstelling vanuit de rijksoverheid, sterk bekritiseerde bestuurders en onzekere en afwachtende huurders. Het behoeft geen uitleg dat de woningcorporatie die in deze arena blijft stilstaan en niets doet, moet vrezen voor zijn lijfsbehoud. Er is dus beweging nodig. Maar als een corporatie jarenlang een patroon heeft aangeleerd om te verhuren, te onderhouden en te verkopen, met als enige doelstelling de huurder zo goed mogelijk te bedienen en de financiële huishouding op orde te houden, dan is dat geen sinecure. Zeker omdat de nog overgebleven financiële armslag geen misstappen toestaat. Dus welke beweging wordt het? ‘Kaasschaven’ op de huidige structuur en hopen dat daarmee de storm wordt doorstaan. Een fusie en door de gezamenlijke massa genoeg vlees op de botten hebben? Of misschien alle niet-kritische onderdelen outsourcen met als resultaat dat slechts de bestuurlijke kern van de gereduceerde corporatie in eigen beheer blijft. Die alternatieven klinken misschien als de meest logische, maar gelukkig zijn het niet de enige alternatieven die nog over zijn. De methodiek ‘Excellent Organiseren’ is in de afgelopen jaren ontwikkeld om corporaties te ondersteunen bij het doorbreken van het (oude) patroon en te hervormen naar een nieuwe corporatie of beter gezegd een nieuwe vorm van corporatie zijn. Een verandering van binnenuit de corporatie, met een aanzienlijke verlaging van de bedrijfslasten, stijgende medewerkerstevredenheid en stijgende klanttevredenheid tot gevolg.
Aan de hand van de recente ontwikkelingen in de woningcorporatiesector worden de onderdelen van de ‘Excellent Organiseren’-methodiek geïntroduceerd. De methodiek bestaat uit kwadranten die geformeerd zijn rondom het centrale thema; ‘klant en maatschappij’. Met de integrale aanpak die ‘Excellent Organiseren’ voorstaat worden achtereenvolgens deze kwadranten; procesoptimalisatie, operationeel management, vaardigheden en organisatie, en houding en gedrag beschreven. Binnen het onderwerp vaardigheden en organisatie wordt verder nog ingegaan op de thema’s duurzame inzetbaarheid en mobiliteit van medewerkers.
Ontwikkelingen In het speelveld waar de woningcorporaties zich momenteel in bevinden zijn 3 hoofdbewegingen te onderscheiden; De maatschappelijke legitimering van woningcorporaties, de doelmatigheid en efficiëntie in de organisaties, en het verbeteren van toezicht over de sector. Ieder van deze bewegingen in zichzelf heeft al een aanzienlijke impact op de bedrijfsvoering van woningcorporaties, laat staan alle drie tegelijk.
Figuur 1: De drie grote bewegingen (Calon) en invloedsfactoren voor woningcorporaties.
Deze invloedsfactoren dwingen woningcorporaties om; activiteiten te ondernemen die kostenverlagend werken, de flexibiliteit van het personeel te verhogen, de onderlinge samenwerking met betrokken instanties te verbeteren én de ingezette middelen zo duurzaam mogelijk te benutten. Maar doordat het lang heeft ontbroken aan de urgentie hebben woningcorporaties zich nog niet eerder zo hoeven aan te passen aan de huurders en de omgeving. Het is begrijpelijk dat het uitblijven van die urgentie nu barrières opwerpt om veranderingen in te zetten. Het werken volgens traditionele patronen, het onbegrip over de financiële taakstelling vanuit de politiek en het ontbreken van waardering vanuit de markt maakt de uitdaging om in beweging te komen daarmee
nog groter. De gevolgen van deze acties die sommige woningcorporaties al hebben ondernomen worden nu langzaam zichtbaar. Dit varieert van corporaties waar ontslagen vallen, tot corporaties die er voor kiezen om bepaalde maatschappelijke activiteiten en onderhoud niet meer uit te voeren. Een inperking van de taakstelling is de slotsom, waarbij de impact die dit heeft op de klanttevredenheid vaak van onderschikt belang is. Zo blijkt onder meer uit metingen van het Kwaliteitscentrum Woningcorporaties Huursector (KWH). De uitdaging is om een reële en heldere ambitie te formuleren op organisatieniveau waarbij, om te beginnen, oog is voor de klant. Van daaruit kunnen de interne huishouding rondom de financiën, processen en personeel aangepakt worden. Er worden realistische doelstellingen geformuleerd om de productiviteit te verhogen, het aanpassingsvermogen te vergroten en het resultaat van de woningcorporatie op pijl te brengen en/of houden.
Figuur 2: de vier kwadranten van ‘Excellent Organiseren’, rondom klant en maatschappij.
Oplossing om de uitdaging aan te gaan. ‘Excellent Organiseren’ analyseert en reorganiseert de organisatie vanuit 4 verschillende invalshoeken. Met als resultaat: Efficiënte en optimaal bestuurde processen die aansluiten bij de klantwensen, verricht door vaardige medewerkers in een organisatiestructuur waarin houding en gedrag van medewerkers en management volledig gericht is op zowel klantwensen als continu verbeteren. De diverse invalshoeken zullen achtereenvolgens worden toegelicht nadat is ingegaan op het centrale thema; de klant en de maatschappij. Klant en maatschappij Wanneer woningcorporaties zich willen richten op ‘Excellent Organiseren’ dan betekent dit in de eerste plaats dat zij zich gaan richten op hun klanten en op de maatschappij. Elk van de kwadranten uit het ‘Excellent Organiseren’-model werkt vervolgens aan een verandering van de organisatie waarbij de klant en de maatschappij het middelpunt vormt. In eerste instantie is het dus belangrijk om te weten ‘wie’ de klant is. Deze vraag is zo belangrijk omdat een efficiënt werkende woningcorporatie slechts die processen verricht waar de klant/maatschappij daadwerkelijk behoefte aan heeft. De vraag is voor woningcorporaties echter niet makkelijk om te beantwoorden. Er is namelijk een grote diversiteit aan klanten. Niet in de laatste plaats voor woningcorporaties die naast huurwoningen ook vertegenwoordigd zijn in private en commerciële projecten. Hierbij is een onderverdeling te maken tussen huurders aan de ene kant en stakeholders zoals bijvoorbeeld gemeenten en zorginstellingen aan de andere kant. De huurders zijn grofweg te verdelen in twee
kampen. In het ene kamp de zelfstandig kritische huurder die snel geholpen wil worden wanneer het hem uitkomt of zelfs wenst dat een woningcorporatie anticipeert op zijn vraag. Deze huurder wil waar voor zijn geld zien en vraagt om verantwoording over de gemaakte onkosten. Daarnaast is voor deze huurder het ‘digitale’ contact minstens zo belangrijk als het fysieke contact. In het andere kamp is er de hulpbehoevende huurder. Deze huurder kan niet goed meekomen met de ontwikkelingen in de samenleving en verlangt van een woningcorporatie dat zij de zorgbehoefte invullen die bijvoorbeeld familie, naasten, of de buurt laten liggen. Bovendien beschikt deze huurder vaak niet over de financiële middelen of is er een gebrek aan de fysieke of mentale mogelijkheden, om de eigen situatie te veranderen. Door de aanhoudende crisis wordt deze groep niet kleiner en het probleem daarmee, voor de woningcorporatiesector, groter. Om het beeld dat de huurder op dit moment heeft van de woningcorporaties nog wat aan te scherpen is uit onderzoek1 naar voren gekomen dat het imago van de woningcorporatie in het algemeen niet goed is. Huurders omschrijven woningcorporaties als traditioneel, stoffig, en alleen maar uit op winst. Bovendien oordeelt men dat woningcorporaties hun maatschappelijke taak verwaarlozen ten gunste van hun eigen lijfsbehoud. De Net Promoter Score voor de branche Woningcorporaties was in 2012 minus 32%, hetgeen wil zeggen dat klanten niet het gevoel hebben dat zij belangrijk zijn voor de corporatie. Samenvattend: woningcorporaties moeten van ver komen als het gaat om het vertrouwen van huurders. Met de huurders is dan nog maar een deel van de belanghebbenden benoemd. Het is echter verre van de enige groep waar woningcorporaties rekening mee moeten houden. Er zijn ook nog de stakeholders zoals zorginstellingen, gemeenten, provincies en landelijke overheid die graag een vinger in de pap hebben als het om de activiteiten van woningcorporaties gaat. Ook deze groepen zijn aan te merken als klant van de woningcorporatie. Los van de (maatschappelijke) ontwikkelingen die hiervoor al zijn beschreven, is er op een ander niveau ook een ontwikkeling die op het moment dat het financieel zwaarder wordt vaak ondersneeuwt; de vraag naar meer duurzame ontwikkeling op ecologisch gebied. De markt op het gebied van energie is aan het kantelen van de traditionele toeleveranciers van gas en brandstof (energie) naar een corporatiemarkt die woningen en wijken energie neutraal kan maken door meer gebruik te maken van wind-, zonne- en bio-energie. Zelfvoorzienende woningen en wijken zijn wat dat betreft de toekomst en bieden de kans om naast een verlaging van de huidige kosten ook een nieuw business model te formuleren waarbij de woningcorporatie ook als energieleverancier opereert. Procesoptimalisatie Het eerst kwadrant binnen ‘Excellent Organiseren’ concentreert zich op procesoptimalisatie. Dat houdt in dat alle processen die binnen de organisatie plaatsvinden worden geïdentificeerd, gestandaardiseerd en geoptimaliseerd. De Plan-Do-Check-Act-cyclus (PDCA-cyclus) vormt hierbij een vast onderdeel om een continue verbetering te bewerkstelligen. Knelpunten binnen processen worden samen met medewerkers aangepakt in regelmatig terugkerende sessies. Hierbij wordt telkens geredeneerd vanuit de klant om zodoende inzicht te bieden in welke diensten de woningcorporatie moet leveren aan haar huurders/stakeholders. Hiermee wordt geborgd dat een organisatie zich met de ‘juiste’ zaken bezighoud. Op basis van een klantinventarisatie (en de financiële relevante kaders) en de procesanalyse wordt een berekening gemaakt van het 1
http://loyaltyfacts.nl/algemeen-onderzoek/703-de-stand-van-klantloyaliteit
verbeterpotentieel. Door dezelfde dienstverlening voor een lagere kostprijs (of meer diensten tegen eenzelfde kostprijs) te leveren krijgt de organisatie financiële armslag om meer te investeren in vastgoed of onderhoud. Operationeel management Als binnen de woningcorporatie eenmaal de ‘juiste’ zaken worden gedaan, moet de organisatie rondom de processen worden gereorganiseerd. Er kan geen optimaal resultaat gehaald worden wanneer een proces met bijvoorbeeld een inzet van 30 medewerkers, na geoptimaliseerd te zijn, nog steeds door 30 medewerkers wordt uitgevoerd maar nu met een (te) lage werklast. Het plannen van de omvang van alle werkzaamheden moet opnieuw worden ingeschat. Iteratieve (wekelijkse) afdelingsplanningen zijn hierbij een goed hulpmiddel om de werklast van medewerkers te visualiseren. Vervolgens wordt transparant inzicht gegeven in de prestaties van afdelingen en dienstverlening richting de klant door wekelijks gemeten KPI’s. Wanneer dit op alle organisatieniveaus is doorgevoerd worden niet alleen de ‘juiste’ zaken opgepakt maar wordt dit ook zichtbaar in het aantal medewerkers dat zich met deze processen bezighoudt. Deze slag kan echter alleen gemaakt worden wanneer er een omgeving is gecreëerd waarin open en informele discussies over afdelings- en individuele prestaties kunnen worden gevoerd. Vaardigheden en organisatie Wanneer door het management de geschetste uitgangspunten en het herontwerp eenmaal zijn vormgegeven, heeft dit invloed op de gewenste vaardigheden en flexibiliteit van medewerkers in de woningcorporatie. Door inzicht te krijgen in de huidige competenties en de ontwikkelingsmogelijkheden van het personeelsbestand krijgt de corporatie de optimale ‘span of control’ die toereikend is voor de dagelijkse werkzaamheden, personeelsmanagement en coaching. Hierbij wordt wat medewerkers betreft niet alleen gekeken naar wat hun toegevoegde waarde is voor de organisatie, maar ook of er ontwikkelingsmogelijkheden zijn die mogelijk buiten de organisatie liggen. Hierbij komt een begrip als duurzame inzetbaarheid om de hoek kijken. Investeren op duurzame inzetbaarheid is geen luxe, maar schept voorwaarden voor flexibele en betrokken medewerkers, die zowel binnen als buiten het huidige bedrijf hun bijdrage kunnen leveren. Hierbij is de trend waarneembaar dat HR-instrumenten als recruitment en outsourcing steeds minder effect sorteren. Om het concept “meer doen met minder middelen” daadwerkelijk te implementeren, is het voor P&O-afdelingen van woningcorporaties noodzakelijk om een helder inzicht te hebben in de huidige competenties van medewerkers en in de wijze waarop deze competenties succesvol kunnen worden ontwikkeld. Daarnaast kan met een integraal en permanent loopbaanbeleid, waar opleidingen een essentieel onderdeel van uitmaken, vroegtijdige uitval worden voorkomen en maakt het werknemers weerbaarder
Op verzoek van de sociale partners (Aedes, FNV Woondiensten, CNV Woondiensten en De Unie) zijn twee gidsen met én voor woningcorporaties ontwikkeld. De Gids voor Duurzame inzetbare medewerkers én de gids Het Nieuwe Werken. Deze worden door verschillende corporaties al gebruikt in hun eigen traject. Tevens worden er vanuit de sociale partners proeftuinen begeleid waarin gesubsidieerd ervaring wordt opgedaan en kennis wordt gedeeld binnen de sector.
(mobiel) tegen de grillen van de arbeidsmarkt en de economie. Hierbij gaat de personeelsafdeling dus verder dan het verantwoorden over de wijze waarop zij opleidingen onder controle houdt. Zij maakt inzichtelijk hoe opleiden daadwerkelijk bijdraagt aan het resultaat van organisatie. P&O evolueert zodoende van beheer naar sturing. Voor veel P&O-afdelingen betekent dit echter een grote verandering. Opleiders en adviseurs moeten hun scope verbreden van ontwikkeling van medewerkers naar ondersteuning van prestatieverbetering eventueel ondersteund door een leermanagement systeem (LMS). Daar waar opleidingsoplossingen voor hen leidend waren, zijn deze nu dienend aan de prestatieverbetering. Hierbij is het dus mogelijk om voor medewerkers verder te kijken dan een loopbaan binnen de eigen organisatie of sector. Tegelijkertijd is er de garantie dat door de medewerkers meer te faciliteren zij breder inzetbaar worden, waardoor zij bij reorganisatie of krimp eerder elders aan de slag kunnen. Dit leidt er toe dat minder snel aanspraak wordt gemaakt op dure sociale plannen. De Business case die is opgesteld voor het Kadaster is een goed voorbeeld. Het Kadaster investeert met succes in de van-werk-naar-werkbemiddeling van boventallige medewerkers. Er zijn circa 300 kandidaten succesvol begeleid naar een andere baan. De „out-of-pocket-kosten‟ voor de begeleiding van deze groep bedraagt nog geen 2 miljoen euro. De ca. 300 succesvol begeleide medewerkers vertegenwoordigden een totale wachtgeldsom van ongeveer 125 miljoen euro en de totale afkoopsom van het wachtgeld voor dezelfde groep zou circa 50 miljoen euro bedragen.
Houding en gedrag Na het doorvoeren van de voorgaande kwadranten is de organisatie klaar om de klant en maatschappij als uitgangspunt bij het handelen te beschouwen. Zowel in het dagelijks contact met klanten als in het besluitvormingskader. De klantwaarde en het maatschappelijke rendement zijn geoperationaliseerd en vormen de hoofdbestanddelen van de managementrapportages. De betrokkenheid van medewerkers beperkt zich niet tot de klant en de maatschappij, maar zorgt er voor dat men ook binnen de organisatie verbeteringspotentieel identificeert en met verbetervoorstellen komt. Vanuit het management is er commitment aanwezig om de realistische maar ook de uitdagende verbeteringsdoelstellingen na te streven. Het management heeft hierbij nadrukkelijk de positie van rolmodel en laat naast het gewenst gedrag ook de nieuwe manier van werken zien.
Conclusie Woningcorporaties die vanuit genoemde invalshoeken geoptimaliseerd zijn, worden gekenmerkt door effectiviteit en efficiënte bedrijfsvoering, een hoge klanttevredenheid en een hoge mate van medewerkerstevredenheid. De klant centraal (customer intimacy) en de basis op orde (operational excellence) zijn termen die hierbij horen. Door dezelfde dienstverlening voor een lagere kostprijs (of meer diensten tegen eenzelfde kostprijs) te leveren krijgt de organisatie financiële armslag om meer te investeren in haar vastgoed of haar maatschappelijke opgave. Daarnaast geeft ‘Excellent organiseren’ ook antwoord op de vraag welke diensten de woningcorporatie zou moeten leveren aan haar huurders/stakeholders. Een analyse van de besturing van de processen, de organisatie, de aanwezige vaardigheden en houding en gedragsaspecten vervolmaken de analysefase. Vervolgens wordt op basis van door het management geschetste uitgangspunten het herontwerp vormgegeven.
Nieuwe processen worden ontworpen. Dit heeft invloed op de gewenste vaardigheden van de medewerkers en de medewerkerstevredenheid, de organisatiestructuur, de aansturing van de processen en de gewenste houding en gedrag van medewerkers en management. Tijdens de implementatiefase worden deze aspecten vervolgens geïmplementeerd en geborgd in de organisatie. ‘Excellent organiseren’ is integraal van aard en vormt daardoor een verbindende schakel tussen alle afdelingen en organisatie onderdelen.
Belangrijke overwegingen -
-
Wie zijn uw klanten en stakeholders voor wie u als corporatie van belang bent. Welke strategie wilt u inzetten om aan te sluiten op de recente ontwikkelingen in de woningcorporatiesector en wat zijn uw verwachtingen bij die strategie. Hoeveel besparingen gaat deze strategie u opleveren, en is dat een inschatting of een daadwerkelijk doorberekend bedrag. In hoeverre is uw aanpak integraal, of beperkt het zich slechts tot enkele bedrijfsonderdelen waardoor het risico optreed dat de organisatie maar ten dele verandert en wellicht ook suboptimale processen tot gevolg heeft. Dragen de dag-in-dag-uit draaiende processen binnen uw organisatie, daadwerkelijk bij aan de missie van uw woningcorporatie. Is er binnen uw organisatie een cultuur waarbij mensen elkaar door alle lagen heen durven aan te spreken en elkaar helpen te verbeteren. Heeft u inzicht in het verbeterpotentieel en de ontwikkelingsmogelijkheden van uw medewerkers. Hoeveel van hun talent en capaciteit benut u momenteel. Bent u zelf bereid om te veranderen of verwacht u dit alleen van uw medewerkers.
Voordelen De winst voor uw organisatie met ‘Excellent Organiseren’: -
Inzicht in de wensen van uw klant. Geoptimaliseerde processen in uw bedrijfsvoering die bijdragen aan de gekozen missie. Een kostenbesparing van 30% op uw bedrijfsvoering. Transparantie in prestaties van afdelingen en dienstverlening richting klant. uw management richt zich op het investeren in medewerkers en het bieden van perspectief aan medewerkers. uw medewerkers zijn actief en in beweging, wat een positieve invloed heeft op de arbeidsverhoudingen. Een woningcorporatie die tegen verlaagde kosten de klanttevredenheid en de medewerkerstevredenheid laat stijgen.
