Nieuwsbri ef v oorja a r 2011
Excellente organisaties vragen om excellent management Aan aandacht voor verbeterprojecten geen gebrek in de Nederlandse zorginstellingen. Maar zulke projecten moeten wel de kern raken: leiden tot patiënt- en medewerkertevredenheid en een financieel gezonde organisatie. Kortom: organisaties moeten de kracht vinden om een High Performance Organization te willen worden. Een confronterend traject, maar buitengewoon lonend. De zorg verkeert ten gevolge van de stelselherziening in een transitieperiode en dit betekent dat bij zorginstellingen de sense of urgency groot is om dingen anders, beter te doen. De roep van de Inspectie voor de Gezondheidszorg, patiëntenorganisaties en zorgverzekeraars om transparantie te bieden over de geleverde kwaliteit versterkt dit gevoel. Het gevolg is dat binnen instellingen uiteenlopende verbeterprojecten in gang worden gezet. Maar veel van die projecten blijven onafgemaakt, of het effect ervan ebt snel weer weg als een project is afgerond. En voldoen aan kwaliteitseisen betekent wel dat bedrijfsprocessen goed zijn ingericht – of in ieder geval aan minimumeisen voldoen – maar zegt niet alles over de performance van de instelling voor de patiënt. ‘Het is daarom belangrijk dat zorginstellingen er werk van maken een HPO te worden, een High Performance Organization’, zegt commercieel directeur Chiel Vink van het HPO Center in Hilversum. ‘Ze moeten niet steeds achter de volgende goeroe aanrennen die de nieuwste blauwdruk heeft geschreven voor de toekomstige zorginstelling, maar hun eigen plan trekken.’
Chiel Vink
vormde een analyse van meer dan 290 studies op het gebied van excellentie. De in deze onderzoeken gevonden potentieel onderscheidende kenmerken testte hij in een wereldwijde enquête om deze 37 kenmerken te kunnen clusteren in vijf factoren die tezamen bepalen of een organisatie het in zich heeft om een HPO te zijn en te blijven. Deze vijf factoren zijn: Kwaliteit van management Openheid en actiegerichtheid Langetermijn gerichtheid Continue verbetering Kwaliteit van medewerkers. ‘Als je deze vijf factoren ziet, zie je ook meteen dat het gedachtegoed achter HPO veel breder is dan certificering’, zegt Vink. ‘Partijen die door ons een HPO-onderzoek laten uitvoeren, krijgen dus ook geen certificaat. Ze hebben niet bewezen dat ze hun processen op orde hebben, HPO is geen stappenplan. Ze hebben een gedachtegoed aangereikt gekregen, een raamwerk waarmee ze concrete stappen kunnen zetten om voor hun klanten een
Ingekleurde foto Organisaties moeten er wel voor open staan om zich met HPO bezig te gaan houden. ‘Het kan confronterend zijn’, zegt research director healthcare Lilian Kolker. ‘Organisaties waarbij het bestuur bereid is kritisch naar zichzelf te kijken, komen eerder bij ons terecht voor onderzoek dan organisaties waarbij dit minder het geval is.’ Kiest een organisatie voor HPO-onderzoek door het HPO Center, dan wordt een scan uitgevoerd onder de medewerkers en managers in de vorm van een vragenlijst waarin alle 35 de aspecten van HPO aan bod komen. ‘We vragen de mensen naar hun eigen perceptie daarover’, zegt Vink, ‘en dat doen we echt door alle lagen van de organisatie heen. Iedereen krijgt deze enquête, inclusief de directie. Op basis van de antwoorden onderzoeken we hoe het management en hoe de medewerkers tegen de 35 aspecten van HPO aankijken, waarbij we alle gegevens samenballen in de eerdergenoemde vijf factoren. Op basis hiervan is te zien in hoeverre de medewerkers en het management hierover dezelfde opvattingen hebben. Bovendien benchmarken we de gegevens met die van andere organisaties uit dezelfde sector.’ Op die manier ontstaat een “foto” van hoe de organisatie er op dat moment voorstaat. ( vervolg op pag.2 )
s
Onderscheidende kenmerken van excellentie Het HPO-gedachtegoed is nog relatief nieuw. Associate professor André de Waal (Maastricht school of management) begon hier tien jaar geleden gedachten over te ontwikkelen, in de tijd dat hij nog als adviseur verbonden was aan bureau Arthur Anderson. In 2005/2006 kreeg hij de ruimte om zijn gedachtegoed wetenschappelijk te borgen en dit leidde tot een lijst van 35 kenmerken die deel uitmaken van excellente organisaties overal in de wereld. De basis voor zijn onderzoek
excellente organisatie te worden. Het doel is dus niet een “HPO-organisatie” te worden, maar zo goed mogelijk te pres-teren voor de klant. Het kan dan ook heel goed naast certificering bestaan. Een betere klanttevredenheid, betere medewerkerstevredenheid en sterkere financiële performance zijn begrippen die steeds te-rugkeren bij organisaties die zich met HPO zijn gaan bezighouden.’
Lilian Kolker
s
vervolg van pag. 1
Het tweede onderdeel van de diagnose is een kwalitatief onderzoek. Door gesprekken met medewerkers en managers kleuren we de foto in en achterhalen we waarom de organisatie op bepaalde fronten goed of juist slecht scoort. Een interactieve workshop om de uitkomsten van het HPO-onderzoek te bespreken, vormt de afronding van de HPO diagnose. Kolker: ‘Uit het onderzoek komen concrete actiepunten waarmee de organisatie aan de slag kan om een HPO-organisatie te worden. En we denken tijdens die workshop mee over de vraag welke actiepunten het best als eerste kunnen worden aangepakt, maar we vinden dat het aan de organisatie zelf is om hieraan invulling te geven. Als wij daar weer een consultant opzetten die zijn trucje doet, valt de vrucht van zijn werk weg op het moment dat zijn werk afgerond is. Het moet uit de organisatie zelf komen. We bieden wel mogelijkheden om medewerkers of managers die de groei naar HPO in de organisatie zelf begeleiden te coachen en te leren werken met het HPO-gedachtegoed.’ Op dit moment bestaat vooral in de care grote belangstelling voor HPO. Ziekenhuizen zijn ook wel geïnteresseerd, maar nemen toch een meer afwachtende houding aan als het erom gaat daadwerkelijk HPO-onderzoek te laten verrichten.’ Alle informatie delen Een bijzonder aspect van de werkwijze van het HPO Center is dat het alle informatie die het verzamelt, ook weer op geaggregeerd niveau deelt met de markt. ‘We zijn niet uit op winstmaximalisatie’, zegt Vink, ‘we zijn echt een onderzoeksinstituut. Bovendien gaan we ervan uit dat mensen die informatie tot zich nemen altijd terugkomen met een vervolgvraag, zodat we
steeds dieper op het onderwerp performance management kunnen ingaan.’ Zo blijkt het ook te werken, want om tot HPO te kunnen komen, heb je managers nodig met de kracht de organisatie op dat niveau te brengen. Zo ontstond het gedachtegoed van de High Performance Manager ofwel HPM. Kolker vertelt: ‘Op basis van uitgebreid internationaal wetenschappelijk onderzoek heeft André de Waal de 49 aspecten van HPM benoemd en ook die heeft hij weer onderverdeeld in vijf hoofdgroepen. Zo iemand moet een excellente manager zijn, over gerichte persoonlijke kwaliteiten beschikken, een grote omgevings- en organisatiegerichtheid hebben en vastomlijnde vormen van managementgedrag vertonen.’ In vervolg op een HPO-onderzoek kan een organisatie kiezen voor een HPM-onderzoek. Het hele managementteam wordt hierin betrokken. ‘Het is een vorm van 360° feedback op een wetenschappelijke basis’, zegt Kolker.
‘We zijn niet uit op winstmaximalisatie’ Uit de behoefte van HPO Center om de opgedane kennis te delen, is recent ook het HPO Care Netwerk ontstaan. De managers van organisaties in de ouderenzorg die eerder een HPO-onderzoek hebben laten verrichten, komen in dit kader in een periode van twee jaar tien keer bij elkaar om een thema te bespreken en zo kennis uit te wisselen. Deze bijeenkomsten zullen worden afgesloten met een publicatie, zodat ook
de kennis hieruit weer breed beschikbaar komt. Perfecte aansluiting Inmiddels hebben HPO Center en Movimento elkaar goed leren kennen. Movimento staat volledig open voor het gedachtegoed van HPO, benadrukt directeur Ingrid Poot. ‘HPM is ook een trigger voor ons’, zegt ze, ‘omdat wij organisaties willen ondersteunen in hun ontwikkeling naar hogere prestaties door managers te selecteren die écht het verschil kunnen maken. Wij zijn erop gericht mensen te plaatsen die een organisatie kunnen helpen een HPO te worden. De HPM-criteria zijn hierbij voor ons een manier om onze kanidaten langs de meetlat te leggen en zo te bepalen of ze beschikken over de kenmerken van een high performance manager. We verwerken de HPM-aspecten hiertoe ook in ons assessment. Ook kan de HPM-scan worden gebruikt om een goed beeld te krijgen van de vraag welke competenties in het huidige management ontbreken en kandidaten te selecteren die nadrukkelijk een aanvulling zijn op het zittend team. En we gebruiken de HPMkennis voor de gerichte coaching van het zittend management.’ Voor HPO Center is deze samenwerking ook weer interessant, benadrukt Vink. ‘We zijn zelf geen adviesbureau dat met een organisatie het vervolgtraject ingaat’, zegt hij. ‘Maar het heeft wel meerwaarde voor ons om te kunnen verwijzen naar een bureau waarvan we weten dat het onze werkwijze volledig omarmt én er ook naar handelt in de selectie en coaching van management en bestuurders. Zo snijdt het mes aan twee kanten.’
10
8
6
Nederlandse gezondheidszorgorganisaties (n=189)
4
Instelling
2
0 Managementkwaliteit
Openheid & Actiegerichtheid
Voorbeeld van een “foto” van een organisatie.
Langetermijngerichtheid
Continue verbetering
Medewerkerskwaliteit
JP van den Bent Stichting wil geen “HPO worden” maar de organisatie versterken In het high performance management traject in de JP van den Bent Stichting bleek dat het managementteam zichzelf lager scoorde dan dat het gescoord werd door de medewerkers. Dat is ongebruikelijk, want meestal is juist het omgekeerde het geval. Maar misschien is de JP van den Bent Stichting ook wel een bijzondere organisatie. Wie hoort dat een organisatie zich zegt te onderscheiden door vraaggestuurd te werken en de cliënt centraal te stellen, is meteen sceptisch. Maar binnen de JP van den Bent Stichting is écht invulling gegeven aan deze begrippen. Vooral door verantwoordelijkheden laag in de organisatie te leggen. De medewerkers regelen heel veel zaken zelf voor de cliënten voor wie zij werken en het sturingsmechanisme dat hieraan ten grondslag ligt, is voor een belangrijk deel gebaseerd op vertrouwen. Natuurlijk bestaan er richtlijnen en protocollen, maar die vormen slechts het kader. De ondersteuning – voor verstandelijk gehandicapten – is maatwerk, of het nu om ambulante zorg gaat, om permanente zorg, om logeren en deeltijdzorg of om kort verblijf en crisiszorg. De overhead bedraagt slechts zes en een halve procent, tegen een benchmark van dertien. ‘Een heel bewuste keuze’, zegt hoofd personeelszaken Tanja Scholten, ‘want we zijn goed in het primaire proces en beperken ons dus ook zoveel mogelijk daartoe. Zaken als gebouwen- of IT-beheer besteden we dan ook uit. En de locatiecoördinator is zelf verantwoordelijk voor de locatie die hij beheert. Natuurlijk bieden we goede managementinformatie om te faciliteren dat er niet meer geld uitgaat dan er binnenkomt, maar binnen die grens bieden we heel veel ruimte voor eigen invulling. Ook de medewerkers mogen zelf heel veel zaken regelen. We vragen naar hun mening en bieden hen ruimte om fouten te maken. En we zijn zo nuchter om uitsluitend op basis van de cliëntvraag naar de zorgverzekeraar te stappen. Dus niet eerst voorzieningen neerzetten en dan
pas de cliënten erbij gaan zoeken. Uit het werk voor de cliënt volgen de cijfers, niet andersom.’ De eerste Toen de mogelijkheid werd geboden om een high performance organization (HPO) te worden, vroeg VGN of de JP van den Bent Stichting mee wilde doen aan een
pilot hiertoe. Het zei direct ja. ‘We hoorden dat hiermee een pilot zou worden gedaan en meldden ons aan’, vertelt Scholten. ‘Zo werden wij de eerste partij met een HPO score. Chiel Vink van het HPO Center stond met een bos bloemen op de stoep. In het verlengde hiervan stelde het HPO Center voor ook een high performance management (HPM) onderzoek te laten doen om
onze leidinggevenden te laten scoren. We dachten dat dit zinvol zou zijn voor ons om ons profiel van de leidinggevenden beter inzichtelijk te maken. Op basis daarvan kun je vervolgens ook je werving en selectie beter vormgeven, omdat je ziet welke ontwikkelpunten zich in je organisatie aftekenen. Het doel was dus nadrukkelijk niet om HPO of HPM te worden, maar om te kijken welke elementen eruit we konden gebruiken om de organisatie te versterken.’ Van één profiel naar 88 Alle leidinggevenden (de locatiecoördinatoren en clustermanagers) kregen te horen dat de stichting met HPM aan de slag zou gaan. Hierbij kregen ze ook te horen dat de mogelijkheid bestond tot individuele scores. Hierop lieten de leidinggevenden weten graag te willen weten wat hun medewerkers van hen vonden, en ze wilden hierover ook met hen in gesprek gaan. ‘Dat was even schakelen voor het HPO Center’, zegt Scholten, ‘want dit moest ineens overstappen van één profiel naar 88 profielen. Dit geeft aan hoe veilig
zij de omstandigheden ervaren waarin zij actief zijn. De leidinggevenden hebben hun profielen allemaal individueel ontvangen en die worden nu besproken. De een destilleert hiertoe een aantal hoofdpunten uit het profiel als basis voor het gesprek met de medewerkers, maar de ander mailt gewoon het hele profiel rond. Heel bijzonder is dat.’ Ook in het managementteam werden dezelfde gesprekken gevoerd, op basis van de individuele profielen. Eigenwijs Met de aanbevelingen van het HPO Center is de stichting, zoals Scholten het noemt, ‘redelijk eigenwijs’ aan de slag gegaan. Ze legt uit: ‘De multiculturele blik en de internationale gerichtheid waarnaar het HPO Center kijkt zijn voor onze organisatie minder aan de orde. Omgevingsgerichtheid tot op zekere hoogte wel. We zijn anders dan andere aanbieders en moeten dat ook blijven. Maar we moeten er wel voor zorgen de contacten binnen de sector te handhaven en niet op een eiland te
belanden.’ Begin 2011 vindt de terugkoppeling vanuit de clusters aan het managementteam plaats. De informatie wordt gebruikt om te kijken waar verbeteringen mogelijk zijn, maar wordt ook meegewogen in de opzet van het meerjarenplan. Bijvoorbeeld om te bezien hoe ook bij groei toch kleinschaligheid mogelijk blijft. ‘De score is geen doel, maar een vertrekpunt om met elkaar in gesprek te raken’, zegt Scholten. ‘Je stelt je kwetsbaar op, herkent dingen bij elkaar en creëert begrip. Dat heeft een positief effect op de teamvorming. Wat we nu bijvoorbeeld al merken, is dat we naar elkaar toe best wat meer waardering mogen uitspreken als iemand goed werk doet. Dat vinden we veel te gewoon. En op sommige plaatsen moeten we het proces beslist herhalen. Binnen sommige clusters zijn ontwikkelingen gaande waarbij de scores verhoudingsgewijs laag zijn. Die score begrijpen we dus wel. We willen daar opnieuw meten om te kunnen beoordelen of de ontwikkelingen echt effect hebben gehad.’
Anderen over je schouder laten meekijken met intervisie Een bestuurder heeft doorgaans binnen de eigen organisatie niemand om bij te rade te gaan als hij strategische vraagstukken of problemen wil bespreken. It’s lonely at the top. Intervisie kan een goed instrument zijn om de eigen problemen tegen het licht te houden bij andere bestuurders. Die zitten in dezelfde positie, en kijken met een onbevangen blik. maar die was verwaterd. ‘En ik zat met een stevig aandachtspunt over de organisatie, waarvoor ik een vrijplaats zocht om er met gelijkgestemden over te spreken. Met de billen bloot gaan vond – mits in een veilige omgeving – ik niet erg. Als je dat niet durft, kom je nooit een stap verder.’
Jan van der Wal
kijken. ‘Voor mij is intervisie dat handvat’, zegt Van der Wal. Hij had in het verleden zelf al eens een intervisiegroep opgezet,
Leergang bestuurlijke intervisie Van der Wal was dan ook direct geïnteresseerd toen hij hoorde dat Movimento voor bestuurders in de zorg jaarlijks een aantal keer de leergang bestuurlijke intervisie organiseert, om hen met elkaar in contact te brengen en casuïstiek uit de dagelijkse praktijk te laten bespreken. Zo’n leergang, zes bijeenkomsten van drie uur, biedt een (Vervolg op pag 5 )
s
Als bestuurder leer je om te leven met problemen waarmee je eigenlijk niet zo lang zou moeten zitten’, zegt Jan van der Wal. Als bestuurder van zorggroep Charim weet hij waarover hij spreekt. ‘Je zit toch in een aparte positie’, verduidelijkt hij, ‘omdat je te maken hebt met mensen in verschillende functies die allemaal hun eigen belangen hebben. Dan krijg je soms de neiging om een probleem maar even te laten liggen, ‘je ontwikkelt er oogkleppen voor. Maar het is natuurlijk veel beter om het ter hand te nemen en naar een oplossing toe te werken.’ Maar daarvoor heb je dan wel een concreet handvat nodig. En het is zinvol als dat van buiten de organisatie komt, want dan komen er mensen bij die met een bredere, onbevangen blik naar dat probleem
prachtige kerel die enorm veel weet en die over de juiste vaardigheden beschikt om zo’n groep los te krijgen’, zegt hij. ‘Wars van tevredenheid over zichzelf, puur op de inhoud gericht en in staat om op een no nonsense manier recht op de man af te communiceren. En iemand die heel scherp de balans in de gaten houdt tussen veiligheid bieden en mensen uitdagen.’
Frits Verschoor
s
(vervolg van pag 4 ) vaste groep bestuurders de gelegenheid om onder leiding van een intervisiebegeleider met elkaar aan het werk te zijn. ‘Tijdens de intake stelde Movimento heel expliciet de vraag aan de orde wat je komt halen en wat je zelf denkt in te brengen’, zegt Van der Wal. ‘Dat vond ik sterk. Ook werd goed gekeken naar de vraag of in een groep geen rechtstreekse concurrenten bij elkaar worden gezet.’ Natuurlijk is de rol van de intervisiebegeleider van doorslaggevend belang. In de groep van Van der Wal was dat Frits Verschoor, lid raad van bestuur van de Parnassia Bavo Groep. ‘Een
Achterste van de tong Verschoor had zelf aan de Harvard Business School al veel ervaring opgedaan met intervisie. ‘Een goed instrument om in een veilige omgeving te leren van elkaar en feedback te ontvangen waaraan je echt iets hebt’, zo ziet hij het zelf. ‘Mijn taak is het de mensen het vertrouwen te bieden dat ze ongestraft het achterste van hun tong kunnen laten zien. Dat biedt de juiste basis om de problemen tegen het licht te houden waarmee je in je eigen organisatie te maken hebt. En dat kunnen heel diverse zaken hebben. Fusies of integraties bijvoorbeeld, maar ook bestuurlijke vraagstukken, of de samenwerking tussen raad van bestuur en raad van toezicht of de bedreiging van de markt.’ Hoe Verschoor’s rol in dat proces eruit ziet, hangt een beetje van de groep af. ‘Als de groep het wil doe ik gewoon mee met de discussie’, zegt hij. ‘En
ik heb ook een groep meegemaakt die me vroeg om aan het einde van iedere casus een persoonlijk advies te geven. Ook krijg ik regelmatig de vraag of ik passende literatuur wil voorstellen. En verder is mijn rol vooral zorgen dat iedereen meedoet. Maar dat is geen probleem. Mensen melden zich vrijwillig aan en ze weten heel goed dat hun deelname alleen zin heeft als ze een serieuze rol spelen in het proces.’ Van der Wal heeft een duidelijke stap kunnen zetten in het oplossen van het probleem dat hij in zijn intervisiegroep aankaartte. ‘Het helpt enorm om je probleem bij anderen tegen het licht te houden’, zegt hij. ‘Ik ben dan ook absoluut voorstander van herhaling. Je moet dit als bestuurder gewoon met enige regelmaat doen. Ik ben ook in een ander netwerk bezig om weer zelf een intervisiegroep op te zetten.’ Ook Verschoor komt graag terug. ‘Ik leer er zelf ook steeds weer van’, zegt hij. ‘En uit de feedback van de deelnemers hoor ik dat zij het enorm waardevol vinden. Wat ik zelf altijd erg waardeer, is de indrukwekkende openheid van iedereen die aan zo’n sessie deelneemt. Dat is de kracht van dit instrument, en dat maakt het ook de investering waard.’
Nieuwe bestuurder wil Boogh landelijk op de kaart zetten Een bestuurder vervangen die vanaf de oprichting meer dan dertig jaar aan de organisatie verbonden was, is geen sinecure. Boogh schakelde Movimento in om een nieuwe bestuurder te helpen selecteren. Die kan nu meteen aan de slag om Boogh in het veranderende zorglandschap naar een gezonde toekomst te loodsen. Wie Boogh zegt, zegt compassie. De dagbesteding die Boogh biedt voor haar ruim achthonderd cliënten, betekent voor deze mensen een zinvol alternatief voor een plaats in een intramurale setting, met vormen van dagbesteding die aansluiten op hun eigen mogelijkheden en behoeften. Ieder voorjaar mogen de cliënten middels een enquête zelf bepalen welke vormen van dagbesteding zij wensen. ‘Het personeelsprogramma wordt dan zoveel mogelijk op de uitslag van die enquête aangepast’, zegt hoofd personele zaken Inge Oostenenk. ‘En ik ben hier zelf twaalf jaar activiteitenbegeleider geweest, dus ik weet hoe afwisselend het werk van het
personeel voor onze cliënten is.’ Een zo vergaande invulling van de cliëntwens is alleen mogelijk in een organisatie waarin de cliënten en medewerkers heel veel inspraak hebben. ‘Dat is bij Boogh dan ook zo’, zegt Oostenenk. ‘Bij de sollicitatieprocedure voor nieuwe medewerkers zijn zowel de leidinggevenden als de medewerkers en de cliënten betrokken.’ Die cliënten zijn voor het overgrote deel mensen met niet-aangeboren hersenletsel. Behalve voor hen is Boogh er ook voor een kleinere groep cliënten met aangeboren lichamelijke beperkingen. En afgezien van dagbesteding is Boogh ook zeer actief op het gebied van arbeid en arbeidsoriëntatie.
Vanaf de oprichting werkte Boogh onder de bezielende leiding van Willy Bakker. ‘Zij heeft enorm veel voor Boogh betekend’, zegt Oostenenk. ‘Maar met het oog op de marktontwikkelingen moesten echt een paar forse ontwikkelstappen worden gezet om onze deskundigheid naar buiten toe zichtbaar te maken.’ Deze ontwikkelingen vielen samen met het vertrek van Willy Bakker wegens het bereiken van de pensioen-gerechtigde leeftijd. Dus moest Boogh op zoek naar een nieuwe bestuurder. De raad van toezicht vroeg Oostenenk selectiebureaus te inventariseren.’Sommige bureaus stuurden binnen vijf minuten een offerte’, vertelt ze. ‘Andere namen het
serieuzer en kozen voor een procesbenadering. Mijn voorkeur ging om die reden uit naar Movimento omdat het zich écht in de organisatie verdiepte, en de raad van toezicht steunde dit. De voorselectie uit de honderd reacties was echt een coproductie tussen Movimento en mijzelf. Op basis van voorgesprekken legden we een longlist van zes personen aan de raad van toezicht voor en vier van hen werden uitgenodigd voor de interne procedure.’ Zoals het bij Boogh gaat, waren bij deze selectiestap ook de cliënten betrokken. Visiegedreven organisatie Hetty van Oldeniel kende Boogh nog niet toen haar interesse voor een bestuursfunctie werd gepolst. Zij vervulde een bestuursfunctie in de sector verpleging en verzorging. ‘Maar ik was wel betrokken geweest bij de opzet van een woongroep voor mensen met een niet-aangeboren hersenletsel’, vertelt ze, ‘ik had dus veel met de doelgroep. Het eerste dat me opviel toen ik bij Boogh ging rondkijken, is dat het echt een visiegedreven organisatie is. Ik weet dat heel veel organisaties in de V&V-sector bezig zijn met missie en visie trajecten, maar ik weet ook dat dit vaak een heel moeizaam traject is. Hier was het duidelijk al geland. Ook de heel hoge participatiegraad van cliënten en medewerkers viel me op. De visiegedrevenheid was duidelijk goed verankerd en hing dus al lang niet meer aan de persoon van Willy Bakker.’ Van Oldeniel sprak twee keer met haar voorganger. ‘Zij was echt de nestor van de organisatie’, zegt ze. ‘Ik nam de bewuste beslissing om – als ik hier als bestuurder zou worden aangenomen – niet te proberen in haar voetsporen te treden. Ik wilde mijn eigen pad opgaan, zonder teveel bagage vanuit het verleden. Wat ik wel prettig vond om te merken, was dat al in een meerjarenplan was geparticipeerd op de komende periode en dat de organisatie financieel gezond was. Ondanks de onrust die er bestond naar aanleiding van de uitvoering van het meerjarenbeleidplan – bij een bezuinigingsronde moesten mensen afvloeien – zat Boogh toch bij de top dertig van beste werkgevers van organisaties onder de duizend medewerkers.’ Van Oldeniel zag meteen dat Boogh een
EXECUTIVE SEARCH
Zusterplein 22a
Lopende en ingevulde executive search opdrachten Nederlandse Transplantatie Stichting Manager Bedrijfsvoering Van Neynselgroep Directeur zorg Almata Behandelmanager den Dolder Inovum Manager Intramurale Zorg Hetty van Oldeniel en Inge Oostenenk
organische organisatie was, met een bottom-up aansturing.’Die vraagt om dienend leiderschap en dat past bij mij. Ik wil goed kijken naar wat er gebeurt in een organisatie. In de beginperiode heb ik ook heel veel vragen gesteld. En tijdens de kerstborrel heb ik mijn eerste impressies gedeeld met iedereen.’ Boogh op de kaart zetten Inmiddels is Van Oldeniel vier maanden verder. Movimento begeleidt haar nog met coaching. En zelf heeft ze inmiddels al een duidelijk doel voor ogen. ‘Ik wil van Boogh een bekende organisatie maken’, zegt ze, ‘landelijk zelfs. De politiek heeft geen goed beeld van dit soort zorginstellingen. Ik wil daarom een manifest voorbereiden dat duidelijk maakt waar wij voor staan. Verder wil ik verwijzers informeren over onze meerwaarde. En ik wil gebruikmaken van de pilot van de Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland voor persoonlijk ambassadeurschap van de cliënten en medewerkers. Kortom, ik wil dat we in beeld komen. Als de zorg die wij hier verlenen straks overgaat van de AWBZ naar de Wmo, moeten gemeenten weten wie wij zijn en wat onze meerwaarde is.’ Ook wil Boogh de beweging maken naar een meer doel- en resultaatgerichte organisatie. ‘We willen beschrijven wat we willen bereiken en willen dat ook meetbaar maken’, zegt Van Oldeniel. ‘Hiervoor is managementinformatie nodig. We willen in beeld brengen wat onze prestaties zijn en daar prestatie-indicatoren aan koppelen.’
INTERIM MANAGEMENT
3703 CB Zeist
T 030 711 56 11
INTERVISIE
Van Neynselgroep Directeur Wonen en Welzijn Medinova Kliniekmanager OMC Haarlem Almata Behandelmanager Ossendrecht Arkin Clustermanager Bedrijfsvoering GG&GD Utrecht Unithoofd JGZ Arkin Clustermanager bedrijfsvoering FPK Philadelphia 2 Rayonmanagers Inovum Manager P&O Calibris Manager Kwaliteit en Erkenning Medinova Manager P&O
Binnenkort starten we met de volgende leergang Bestuurlijk Intervisie 2011 Meer informatie: www.movimento-zorg.nl
MANAGEMENT COACHING
[email protected]
www.movimento-zorg.nl
