Consultancy bij verandertrajecten in organisaties: vragen en antwoorden infosessie
Algemeen 1. Hoe zien jullie de link en/of afbakening ten opzichte van de door AgO aangeboden dienstverlening en methodiek voor "Belanghebbenden management"? (2e gelijkaardige vraag ivm belanghebbendenmanagement, waarom opsplitsing: belanghebbenden zijn vaak een belangrijk startpunt voor een verandermanagementtraject) Antwoord: De focus of essentie van beide bestekken - en van de gevraagde expertise - is verschillend, omdat de insteek (vraag van de klant) ook verschillend is. Het bestek voor consultancy bij verandertrajecten vraagt o.a. naar expertise rond verandermanagement en projectmanagement. Dit is het zodanig uitwerken en implementeren van projecten dat er een effectieve en duurzame verandering in de organisatie geïnstalleerd wordt. Klanten komen bijvoorbeeld met de expliciete vraag meer buy-in te verkrijgen voor een veranderingsproject, of het management te begeleiden in hun rol als transitiemanagers. Het bestek voor consultancy in belanghebbendenmanagement vraagt o.a. naar expertise rond stakeholderanalyse, participatiemethodieken, het faciliteren van (diverse) groepen. Klanten komen bijvoorbeeld met de expliciete vraag welke de beste manier is om samen met verschillende partners in de samenleving een afsprakenkader af te sluiten, of om hun stakeholders te informeren over en te betrekken bij het gevoerde beleid. In het kader van een verandertraject kunnen aspecten van belanghebbendenmanagement natuurlijk relevant blijken, en vice versa. We verwachten dat firma’s in staat zijn daar op te wijzen en in een zekere mate daar mee om te gaan in een concreet traject. 2. Is er een specifieke reden of context voor de opsplitsing van de percelen? Antwoord: Ja, beide percelen streven verschillende doelstellingen na. Perceel 1 stelt een vraag naar expertise ivm een projectmatige aanpak van verandermanagement zodat een organisatieverandering op een duurzame wijze kan gerealiseerd worden. Perceel 2 handelt specifiek over het begeleiden/ondersteunen van een DC via coaching in een veranderende organisatiecontext 3. Hoe zien jullie de wisselwerking tussen de verschillende percelen: verandermanagement en coaching en ook het perceel strategische management. Hoe verloopt de afstemming? Kan het een meerwaarde zijn om onderlinge verbindingen te maken en hoe organiseer je de kruisverbindingen tussen (mogelijk verschillende) opdrachtnemers? Antwoord: De wisselwerking tussen perceel 1 en 2 komen aan bod in het antwoord op vragen 2 en 26. In verband met de wisselwerking tussen perceel 1 van dit bestek en het bestek strategisch management geldt hetgeen eerder gezegd werd (vraag 1): de focus of essentie van beide bestekken en van de gevraagde expertise - is verschillend, omdat de insteek (vraag van de klant) ook verschillend is. Het bestek voor consultancy bij verandertrajecten vraagt o.a. naar expertise rond verandermanagement en projectmanagement. Dit is het zodanig uitwerken en implementeren van projecten dat er een effectieve en duurzame verandering in de organisatie geïnstalleerd wordt. Klanten komen bijvoorbeeld met de expliciete vraag meer buy-in te verkrijgen voor een veranderingsproject, of het management te begeleiden in hun rol als transitiemanagers.
Het bestek consultancy bij strategisch management vraagt expertise rond strategische planning dat een cruciaal onderdeel van strategisch management is en dat zich toespitst op het opstellen, koppelen en opvolgen van strategische plandocumenten met de bedoeling om de strategische beleidsvisie vast te leggen. Bij strategische planning moet een organisatie Missie, Visie, Waarden en Doelstellingen bepalen als kader waartegen strategische beslissingen (moeten) afgetoetst worden. 4. Wat wordt er precies bedoeld met klankbordadvies? Is dit een sparring partner voor het uitwerken van het gevoerde beleid? Ja, we bedoelen daarmee inderdaad een sparringpartner zijn voor bijvoorbeeld een projectleider of een projectteam dat de uitwerking van bepaald beleid trekt. Met klankbordadvies of sparringpartner bedoelen we dus iemand waarmee men kan overleggen, standpunten en ideeën aftoetsten, mogelijke alternatieven bespreken, … zodat de projectleider of projectteam met nieuwe inzichten, meer zekerheid, meer kennis …aan de slag kan om het project uit te voeren. 5. Kennis P&O instrumentarium en principes van projectmanagement en verandermanagement; hoe ziet AGO dat? Waar is die informatie ter beschikking? Wat zijn jullie verwachtingen tgo de opdrachtnemers? Antwoord: Onze verwachting ten opzichte van de opdrachtnemers is dat zij aangeven hoe zij kennis over het P&O-instrumentarium in brede zin verworven hebben of zullen verwerven. Bijkomend vragen we hoe opdrachtnemers in de concrete opdrachten hiervan maximaal gebruik zullen maken. We verwachten van opdrachtnemers nieuwe ideeën, visie en methodieken, maar we willen ons ervan vergewissen dat deze complementair zijn met de binnen de VO gehanteerde afspraken en instrumenten. We horen graag van aanbieders hoe zij verder bouwen op de in de VO gehanteerde instrumenten en afspraken. 6. In hoeverre is de IT-toolbox (genre sharepoint, prince 2, ...) van de V.O. centraal/beleidsdomein gestuurd en open voor aanpassing? Zo ja, moet afstemming over het ter beschikking stellen/aankopen van nieuwe ondersteunende tools met de ITverantwoordelijken meegenomen worden in de raming? Bv. Is er een visie vanuit AgO of van het beleidsdomein het gebruik van bepaalde project ondersteunende tools voor projecten te stimuleren of is het eerder de bedoeling om het gebruik ervan te evalueren en eventueel alternatieve voorstellen te doen? Antwoord: Het is moeilijk om hier een algemeen antwoord op te geven aangezien dit zeer diffuus is per beleidsdomein, entiteit of onderwerp. Van centraal uitgewerkte tools, verplicht voor een aantal vormen van monitoring en rapportering, tot decentraal uitgewerkte tools. Het is wel zo dat in de voorbije projecten, de externe partners slechts beperkt toegang tot de centrale IT-tools behoefden en dit ons inziens ook geen noemenswaardige investeringen van de externe partner zal vergen. Neem het voorbeeld van de tool Wegwijs processen, waarin tevens belanghebbenden per proces opgenomen zijn: het is niet de bedoeling dat een externe partner hier rechtstreeks toegang toe heeft of een licentie voor aanschaft. In een traject zal dit door de entiteit opgenomen worden. Van belang hierbij is dat de prijzen die ingediend wordt voor dit raamcontract, prijzen zijn volgens een vast stramien per niveau (consultant, senior consultant en partner). Er is hier dus geen mogelijkheid om daarnaast bijvoorbeeld IT-aankopen aan te geven en dit wordt ook niet verwacht.
7. Komt er nog een aparte oproep over Het Nieuwe Werken/ Innovatieve Arbeidsorganisatie? Of zit dat onder verandermanagement? Gelijkaardige vraag: In welke mate zijn opdrachten rond het ‘nieuwe werken ‘ mee opgenomen in dit bestek? Antwoord: Binnen het kader van de infosessie over dit raamcontract kunnen we meegeven dat dit geen onderdeel vormt van het raamcontract verandermanagement. Bepaalde technieken, methodieken etc die opdrachtnemers inzetten bij zulke opdrachten mogen uiteraard ook hier gehanteerd worden indien de opdrachtnemer dit zinvol acht. 8. In 'samenwerking en partnerschap' (p. 25-26) wordt de algemene samenwerking beschreven tussen AgO en de interne klant binnen de Vlaamse overheid: iedere opdracht vertrekt van een specifieke interne vraag waarop een passend antwoord gezocht wordt, al dan niet in samenwerking met externe partners. Vraag: geldt deze werkwijze ook voor de 2 percelen die nu worden aanbesteed (vraag-gedreven aanbod, optie 1) of gaat het in de 2 percelen om een aanbod dat breed wordt aangeboden, zonder dat er een specifieke vraag aan voorafgaat (optie 2). Relevantie van deze vraag: in geval van optie 1, zou dit betekenen dat er na gunning van de opdracht aan een aantal externe partners altijd nog een bijkomende mini-competitie volgt voor specifieke opdrachten. Antwoord: Optie 1, we werken steeds, ook voor deze percelen, vraag-gedreven. Bij iedere nieuwe vraag door een klant zal een mini-competitie georganiseerd worden tussen de firma’s aan wie dit raamcontract werd gegund. 9. Sinds januari 2006 is er reeds het ‘Beter Bestuurlijk Beleid (BBB)’ : wat zijn hierin markante veranderingen die reeds doorgevoerd zijn? Wat waren hierin succesfactoren? Wat waren pijnpunten? Meer informatie over Beter Bestuurlijk Beleid kan U vinden op de website www.bestuurszaken.be. Onder andere de volgende pagina’s bieden meer inzicht: • http://www.bestuurszaken.be/structuur-vlaamse-administratie • http://www.bestuurszaken.be/toepassingsgebied-%E2%80%98beter-bestuurlijkbeleid%E2%80%99-bbb Daarnaast leest U in het regeerakkoord, de beleidsnota van bestuurszaken en de beleidsnota algemeen Regeringsbeleid meer over de visie hierop voor de huidige regeerperiode. Deze documenten kan U hier vinden: • http://www.vlaanderen.be/nl/publicaties/detail/het-regeerakkoord-van-de-vlaamse-regering2014-2019 • http://www.vlaanderen.be/nl/publicaties/detail/beleidsnota-2014-2019-algemeenregeringsbeleid • http://www.bestuurszaken.be/nieuws/beleidsnota-bestuurszaken-2014-2019 10. Er wordt verwezen naar het Meerjarenprogramma Slagkrachtige overheid waarin het ‘Modern HR-beleid’ een sleutelproject is. Wanneer is dat programma begonnen ? Wat zijn daarin markante veranderingen die reeds zijn doorgevoerd? (zie vragen bij het BBB-programma) Ook wat betreft het programma ‘Modern HR-beleid’ verwijzen we naar de website www.bestuurszaken.be. Op de pagina http://www.bestuurszaken.be/sleutelproject-modern-hrbeleid kan U de noodzakelijke informatie vinden. 11. Hoe ziet het organigram eruit van de Vlaamse overheid met de 13 beleidsdomeinen? Als die gereduceerd dienen te worden tot 11 beleidsdomeinen, is het dan al duidelijk welke dienen samengevoegd te worden? Zijn de nieuwe beleidsdomeinen al duidelijk ? Zo is er sprake van
het nieuwe beleidsdomein ‘Kanselarij en Bestuur’ (waar AGO onder zal vallen), wat zijn de anderen? Voor het antwoord op deze vragen kunnen we best verwijzen naar het huidige regeerakkoord. (zie vraag 9) daarnaast kan U een samenvatting vinden op volgende webpagina: http://www.bestuurszaken.be/regeerakkoord-2014-2019 De huidige structuur van de Vlaamse overheid kan U vinden op volgende webpagina: http://www.bestuurszaken.be/structuur-vlaamse-administratie 12. Tegen januari 2015 maakt elke entiteit een kerntakenplan op. Is hier een overzicht van? Hoe hebben ze dat aangepakt? Is dat een beschrijving van de huidige werking of reeds de ‘gewenste’ werking? Ook hier kunnen we terug verwijzen naar de website www.bestuurszaken.be, meer informatie kan U op volgende pagina vinden: http://www.bestuurszaken.be/kerntakenplan 13. Graag wat meer toelichting bij de nieuwe ‘holdingstructuur’ waarin de Vlaamse overheid gaat functioneren. Voorlopig kunnen we best verwijzen naar de beleidsnota Bestuurszaken en het regeerakkoord (zie hiervoor). Daarin wordt de ambitie geformuleerd om in de Vlaamse overheid met een holdingstructuur te werken. Op dit moment worden daar eerste belangrijke stappen gezet (vb. Het Facilitair Bedrijf, de reorganisatie van AgO,…) 14. Kan het gunningscriterium “kennis P&O-instrumentarium” opgenomen worden in de gunningscriteria “methodologische aanpak” en “visie op strategisch management”? Of moet er een apart hoofdstuk aan dit onderwerp besteed worden? Antwoord: dit hoeft geen apart hoofdstuk te zijn. De opdrachtnemer mag het luik “kwaliteit van de verstrekte dienst” structureren zoals gewenst. 15. Kunnen wij een beschrijving en/of inventaris krijgen van het P&O instrumentarium van de Vlaamse Overheid, waar men in het lastenboek op doelt? Antwoord: Onze verwachting ten opzichte van de opdrachtnemers is dat zij aangeven hoe zij kennis over het P&O-instrumentarium in brede zin verworven hebben of zullen verwerven. Bijkomend vragen we hoe opdrachtnemers in de concrete opdrachten hiervan maximaal gebruik zullen maken. We verwachten van opdrachtnemers nieuwe ideeën, visie en methodieken, maar we willen ons ervan vergewissen dat deze complementair zijn met de binnen de VO gehanteerde afspraken en instrumenten. Inzake de principes van project- en verandermanagement verwijzen we naar onder andere (nietexhaustieve lijst): - De leidraad organisatiebeheersing - De toolbox Projectmanagement (op de website van Bestuurszaken) - De toolbox Waarden/Organisatiecultuur (op de website van Bestuurszaken) - … De voorgestelde projectaanpak door de opdrachtnemers te formuleren, dient niet hetzelfde te zijn als die in de toolboxen, maar we verwachten wel een projectmatige aanpak die hier niet mee in tegenstelling is. Met aandacht voor een haalbaar projectvoorstel en een goede planning (incl. communicatieplanning), zorg voor kwaliteit, aandacht voor issues en risico’s, geïntegreerd verandermanagement, …
We horen graag van aanbieders hoe zij verder bouwen op de in de VO gehanteerde instrumenten en afspraken.
Perceel 1: 16. Vanwaar de expliciete nadruk op “projectmatig” verandermanagement? Verandermanagement is voor ons ingebed in een project of programma; afhankelijk van de fase waarin het project zich bevindt, zien we andere accenten en noden inzake verandermanagement op de voorgrond treden. In die zin verwachten we veeleer een gestructureerde, projectmatige aanpak van verandermanagement dan een opsomming van mogelijk ad hoc-initiatieven. 17. Heeft men een concrete context in gedachten voor de toepassing van verandermanagement? De context waarin de Vlaamse overheid zich vandaag bevindt (cfr. Regeerakkoord). 18. Er wordt een aantal keren naar “cultuuromslag”, “cultuurverandering” verwezen. Wat zijn de concrete verwachtingen hierrond? Ziet men bvb. voor de huidige opdracht het in kaart brengen van en veranderen van cultuur als onvermijdelijk/onmisbaar onderdeel van verandermanagement? We zien een onderscheid tussen het opleveren van een resultaat (dienst of product) en het werkelijk implementeren ervan zodat het beoogde effect bereikt wordt. Verandermanagement wordt voor beiden ingezet en het ambitieniveau situeert zich altijd op het tweede. Het lijkt ons vanzelfsprekend dat deze duurzame verandering niet losstaat van een incrementele of transformationele cultuurverandering. Het in kaart brengen van cultuur is niet per definitie onvermijdelijk. 19. Is er voor perceel 1 een afgelijnde doelgroep zoals voor perceel 2? Wie zijn dat dan? Welke functies vervullen deze mensen? Op welk niveau zitten deze mensen? Antwoord: De doelgroep voor de opdrachten in kader van perceel 1 is breder dan het directieteam. In perceel mikken we immers op verandermanagement in het algemeen waarbij we verandering in het kader van organisatieontwikkeling wensen te realiseren. Dit betekent dat afhankelijk van de opdracht en de impact binnen de organisatie verschillende onderdelen van een organisatie kunnen betrokken zijn . 20. Wordt er een Change Management Office opgericht? De opdrachten die in het kader van deze gunning zullen opgestart worden kunnen verschillen van grootte en complexiteit. In het kader van complexe of entiteit overschrijdende projecten of eventueel programma’s kan het inrichten van een change management office aangewezen zijn. 21. Wordt er verwacht dat we enkel de change management methodiek aanbrengen of ook de project management methodiek? Of wil men de change project management methodiek? Antwoord: We verwachten van de opdrachtnemers kennis en ervaring om change management methodiek en project management methodiek in verandertrajecten te kunnen inzetten. Afhankelijk van de vraag van de klant en de context van de opdracht zullen deze methodieken op maat ingezet moeten worden. 22. Hebben jullie al indicaties van het "type veranderingstrajecten" waarop voornamelijk zal gefocust worden (structuren, dienstverlening en processen, personeelsplanning en ontwikkeling, IT, ...)? En in welke mate wordt in functie daarvan verwacht dat de aangereikte methode daaraan aangepast is? Antwoord: Het type veranderingstrajecten kan in de huidige context van de VO, met de ambities van het Regeerakkoord, van zeer uiteenlopende aard zijn. Het is onze verwachting dat de aangereikte methode flexibel en op maat kan ingezet worden in verschillende type van organisatie verandering.
23. Zullen de opdrachten ook een combinatie inhouden van "veranderbeheer op een projectmatige manier" en de (methodologische) aanpak van de verandering zelf (analyse & ontwikkeling oplossing bvb op vlak van structuren, verbetering diensten en processen, business analyse voor IT, ...)? De focus in deze vraag voor consultancy ligt voor ons op het ‘veranderbeheer op een projectmatige manier’. 24. In de technische beschrijving komen verschillende aspecten van "project management" aan bod naast meer specifieke aspecten van "verandermanagement"; kan er meer informatie en eventueel documentatie bezorgd worden over de eventuele "project management standaarden" (de toolbox en de sjablonen voor de verschillende management producten) waaraan de voorgestelde methode moet gekoppeld worden? Inzake de principes van project management verwijzen we naar onder andere (niet-exhaustieve lijst): - De leidraad organisatiebeheersing - De toolbox Projectmanagement (op de website van Bestuurszaken) - De toolbox Waarden/Organisatiecultuur (op de website van Bestuurszaken) - … Onze verwachting ten opzichte van de opdrachtnemers is dezelfde als voor het P&O instrumentarium. De voorgestelde projectaanpak in een concreet project, dient niet hetzelfde te zijn als die in de toolbox Projectmanagement, maar we verwachten wel een projectmatige aanpak die hier niet mee in tegenstelling is. Met aandacht voor een haalbaar projectvoorstel en een goede planning (incl. communicatieplanning), zorg voor kwaliteit, aandacht voor issues en risico’s, …
25.Hoe (nauw) ziet men de connectie met perceel 2 (coaching) en de Raamovereenkomst voo r belanghebbendenmanagement? In organisatietrajecten spitsen wij de coaching toe op het niveau van het directiecomité. Er is dus geen link tussen perceel 2 en de raamovereenkomst belanghebbendenmanagement. Zoals uit de bestekken duidelijk wordt beschouwen we coaching als een specifieke methodiek met andere doelstellingen, o.a. het ondersteunen en versterken van leidinggevenden of teams van leidinggevenden, dan belanghebbendenmanagement. 26.Acties rond sponsorship/leiderschap en coaching kunnen ook een groot en soms onlosmak elijk onderdeel vormen van een verandermanagament-traject. Onze ervaring leert ons dat de partners die de verandering/change opzetten/uittekenen vanuit een adviesrol nadien door de klant niet echt aanvaard worden in een coachende rol. Beide zijn inderdaad aan elkaar gelinkt, want vanuit de verandering worden er nieuwe eisen gesteld aan het leidinggevend team. Tijdens of aansluitend op changeproject worden zij door een andere partner begeleidt in het opnemen van de nieuwe rol als directiecomité en leidinggevende. Bij start van de ‘coaching’ is er steeds een informatieoverdracht tussen ‘adviseurs’ en de ‘coaches’. (zie ook.het antwoord op vraag 25) 27. Over welke certificaten beschikken de interne coaches? - certificaat inspirerend coachen Jef Clement (10 daagse interne opleiding-met voorafgaand 4 daagse basisopleiding) behaald na assessment of - certificaat The Coaching Square (10 daagse (In-company ROOT© program – 502 CCEU hours)behaald na assessment Of Eén van beide certificaten behaald in externe opleiding bij één van beide hierboven vermelde aanbieders (behaald na assessment) 28.Aan welke andere expertise wordt gedacht? Aan de expertise van onze interne adviseurs op vlak van verandertrajecten 29.Zullen de opdrachten ook een combinatie inhouden van "begeleiding van DC en MC" en de (methodologische) aanpak van de verandering zelf (inhoudelijk werk)? In de opdracht ligt het accent eerder op het proces en niet echt over ‘het inhoudelijk aspect van de verandering’. De focus ligt op de change die in het DC, MC zelf moet gebeuren om de verandering in de organisatie te kunnen waarmaken, uitdragen. Het begeleiden bestaat ook uit het aanbieden van denkkaders en methodieken op maat van het DC/MC over verandermanagement en leiderschap. 30.Waaruit bestaat het reeds bestaande aanbod binnen de organisatie op vlak van "Leadership development" trajecten? Is het mogelijk om zicht te krijgen op de beschikbare formules enerzijds en de inhoudelijke accenten (componenten, modellen, ...) anderzijds? Zie website bestuurszaken:
31.Hoe zien jullie de verhouding ten opzicht van de reeds aanwezige "gecertifieerde coaches"? Welk type opdrachten vervullen zij typisch al op dit moment in de organisatie? De teamcoach en individuele coach hebben overleg met elkaar en kunnen elkaar tijdens het traject contacteren. De individuele coach is op de hoogte van de aanpak en het programma van de teamcoach. De interne coaches coachen leidinggevenden binnen de Vlaamse overheid. Wij hebben drie soorten trajecten: individuele coachvragen, coaching in het kader van een leiderschapsopleiding, coaching in kader van een organisatietraject.
32.Er zijn drie "profielen" beschreven in het bestek - overwegen jullie voor dit Perceel ook om met "Consultants" te werken? Of enkel met "Senior Consultants" en "Partners"? Aangezien het hier over ‘proces’begeleiding van het DC/MC gaat overwegen wij hier met senior consultants of partners te werken. 33.Context AgO: Op pagina 9 staat geschreven: “Per consultant wordt kort opgenomen welke rol en verantwoordelijkheid hij / zij had in de projecten die als referentie worden gegeven” Vraag: Door de groei van ons bedrijf hebben we de voorbije jaren een aantal sterke consultants aangeworven met diepe kennis inzake verandertrajecten in organisaties. Indien zij niet deelgenomen hebben aan de projecten opgegeven in de referenties, kunnen zij alsnog voorgesteld worden voor dit raamcontract? Ja dat kan, gelieve dan wel de referenties te vermelden van de projecten waar zij wel in gewerkt hebben.
Administratief 28. Klopt het dat dezelfde consultants op meerdere percelen ingezet mogen worden? Wat deze vraag betreft kunnen we verwijzen naar de selectiecriteria inzake technische bekwaamheid. In artikel A.1.2 staat nl.: “De inschrijver dient minimaal 4 consultants te kunnen inzetten per perceel waarvoor ingeschreven wordt (dit kunnen voor beide percelen één of meerdere van dezelfde consultants zijn). De opdrachtnemer moet immers in staat zijn om per perceel eventueel minstens twee opdrachten gelijktijdig te kunnen uitvoeren.” Het bestek vermeldt ook voor het gunningscriterium “kwaliteit van de verstrekte dienst” het volgende: “Het is hierbij toegelaten om (één of meerdere van) dezelfde consultant(s) voor beide percelen op te geven.” Het antwoord op de vraag is dus “ja”. 29. Is er een uitsluitingscriterium qua omzet? Indien ja, welke juist? Het enige selectiecriterium op het vlak van financiële en economische draagkracht is het voorleggen van een bankverklaring volgens het bijgevoegde model. Er zal geen selectie gebeuren op basis van omzetcijfers. 30. Punt “A.1.2”: Technische bekwaamheid : Dit was voor ons niet helemaal duidelijk: Mag éénzelfde persoon van een extern consultancy op verschillende percelen als consultant worden opgegeven? Cfr. vraag 28. Een aan de inschrijver extern consultant wordt als een onderaannemer beschouwd. ; er moet wel een verbintenis van de onderaannemers bij de offerte gevoegd worden indien u zich beroept op de draagkracht van deze onderaannemers of andere entiteiten (zie art. A.1.3 bestek). 31. Op pagina 5 staat geschreven “Per perceel wordt de raamovereenkomst gesloten met minimaal drie deelnemers (voor zover het aantal geschikte offertes voldoende groot is)” Vraag: Wat wordt effectief bedoeld met “minimaal”? Betekent dit dat er met meer dan drie deelnemers de raamovereenkomst kan afgesloten worden? Of enkel met de beste 3 geklasseerden? Het aantal deelnemers dat gekozen wordt zal bepaald worden op basis van de evaluatie van de offertes en de scores die behaald worden. Dit aantal bedraagt minstens drie (voor zover er voldoende geschikte offertes zijn), maar het is mogelijk dat één of beide percelen met meer dan drie opdrachtnemers wordt gesloten. 32. Perceel 1, partnerschap en klantgerichtheid: men moet 24 op 40 punten halen, terwijl er maar 20 punten te geven zijn? Er is op 6/2 ll. een rectificatie gepubliceerd. Er moeten 12/20 punten gehaald worden.
33. Kan er ingediend worden als feitelijke vereniging ? Indien ja, is het ok om door één firma in te dienen met één elektronische handtekening ? Een feitelijke vereniging kan zeker een offerte indienen. De offerte wordt ondertekend door de persoon of personen die bevoegd of gemachtigd zijn om de inschrijver te verbinden. Dit voorschrift geldt voor alle deelnemers als de offerte wordt ingediend door een combinatie zonder rechtspersoonlijkheid. Er kan desgewenst wel van een volmacht gebruik worden gemaakt. In het geval er wordt ingediend als feitelijke vereniging zijn de deelnemers hoofdelijk verbonden en zijn zij verplicht de deelnemer aan te duiden die de combinatie zal vertegenwoordigen tegenover de aanbestedende overheid. 34. Bijvoegen van documenten ? uittrekstel strafregister : welk document bedoelt men? RSZ attest? BTW ? Directe belastingen ivm schuldvorderingen ? al deze documenten bijvoegen of kan de overheid dit reeds zelf opvragen? Een uittreksel uit het strafregister wordt aangevraagd bij de gemeente (natuurlijke personen) of bij de dienst Centraal Strafregister van de FOD Justitie (rechtspersonen). U vraagt model 1 aan (d.i. het standaard uittreksel uit het strafregister). Het RSZ-attest, het fiscaal attest en het attest van niet-faling worden door de administratie zelf opgevraagd. Door in te schrijven geeft de inschrijver een impliciete verklaring op erewoord dat hij zich niet in één van de uitsluitingsgevallen bevindt. Indien u echter toch een achterstand van betaling heeft, dan moet u wel het bewijs leveren dat u vb. openstaande vorderingen heeft op een overheid of dat u een goedgekeurd afbetalingsplan heeft dat strikt wordt nageleefd. Ter informatie geven we nog mee dat de documenten die zijn opgenomen in de bijlage ‘offertestructuur’ beperkt zijn tot 50 pagina’s. Zoals aangegeven in het bestek, tellen de bijlagen met CV’s en verwijzing naar wetenschappelijke literatuur niet mee voor deze 50 pagina’s. Andere ‘administratieve’ documenten zoals het offerteformulier, uittreksel strafregister, volmacht etc dienen als bijlage toegevoegd te worden, maar hoeven eveneens niet meegeteld te worden in de 50 pagina’s offertestructuur.
