BELANGHEBBENDENMANAGEMENT EN SERVICE DESIGN: VRAGEN & ANTWOORDEN INFOSESSIE Perceel 1: Belanghebbendenmanagement: 1.
Wat is voor AgO het cruciale verschil tussen belanghebbendenmanagement als strategie of in concrete projecten en processen?
Antwoord: Het gaat om twee verschillende niveaus. Op het niveau van een strategie belanghebbendenmanagement, vormen de missie, de visie en de strategische organisatiedoelstellingen het vertrekpunt. Organisaties maken bewuste keuzes • welke belanghebbenden ze, • met welke mate van inspraak, • in welke fase van de besluitvorming, en meer concreet tijdens welke overlegmomenten, • over welk(e) onderwerp(en) • met welke beoogde meerwaarde, • … betrekken. Vervolgens wordt dit vastgelegd in een strategisch plan en binnen de organisatie geïmplementeerd. Op het niveau van concrete projecten of processen, vormen de project- en procesdoelstellingen het vertrekpunt. Organisaties maken min of meer dezelfde keuzes, leggen deze vast in een projectplan en passen dit plan toe binnen een concreet project of proces. Uiteraard bouwt dit verder op het strategisch plan belanghebbendenmanagement (op de keuzes die daarin gemaakt werden), als de organisatie dergelijk plan heeft opgesteld. Dit is evenwel niet altijd het geval. In voorgaande wordt gesproken over organisaties. Evenzeer kan thematisch gewerkt worden, en zijn meerdere entiteiten of bestuursniveaus betrokken partij. 2.
Zie ook onze vragen voor de Raamovereenkomst voor consultancy bij verandertrajecten in organisaties: hoe onderscheidt dit perceel zich van het perceel verandermanagement?
Antwoord: De focus of essentie van beide bestekken - en van de gevraagde expertise - is verschillend, omdat de insteek (vraag van de klant) ook verschillend is. Het bestek voor consultancy bij verandertrajecten vraagt o.a. naar expertise rond verandermanagement en projectmanagement. Dit is het zodanig uitwerken en implementeren van projecten dat er een effectieve en duurzame verandering in de organisatie geïnstalleerd wordt. Klanten komen bijvoorbeeld met de expliciete vraag meer buy-in te verkrijgen voor een veranderingsproject, of het management te begeleiden in hun rol als transitiemanagers. Het bestek voor consultancy in belanghebbendenmanagement vraagt o.a. naar expertise rond stakeholderanalyse, participatiemethodieken, het faciliteren van (diverse) groepen. Klanten komen bijvoorbeeld met de expliciete vraag welke de beste manier is om samen met verschillende partners in de samenleving een afsprakenkader af te sluiten, of om hun stakeholders te informeren over en te betrekken bij het gevoerde beleid. In het kader van een verandertraject kunnen aspecten van belanghebbendenmanagement natuurlijk relevant blijken, en vice versa. We verwachten dat firma’s in staat zijn daar op te wijzen en in een zekere mate daar mee om te gaan in een concreet traject. 3.
In welke mate wordt dit perceel steeds aan perceel 2 (service design) gekoppeld?
Antwoord: Niet. Inschrijvers kunnen op perceel 1 en/of perceel 2 indienen. Een door de klant gevalideerde offertevraag wordt naar de betrokken opdrachtnemers van (in de regel) één van beide percelen gestuurd. Samenwerking tussen een opdrachtnemer uit perceel 1 en perceel 2 is mogelijk. Of dit gebeurt en hoe vaak dit gebeurt, hangt af van de vraag van de klant, en kunnen we niet op voorhand voorspellen.
4.
AgO heeft reeds een eigen ontwikkelde methodologie & toolbox omtrent belanghebbendenmanagement. Wat verwacht zij specifiek van de externe dienstverlener met betrekking tot methodologie en tools (een uitbreiding/aanvulling van deze methodologie of eerder een eigen methodologie/ tools die als alternatief kan worden gebruikt…)?
Antwoord: Onze verwachting ten opzichte van de opdrachtnemers is dat zij aangeven hoe zij kennis over het P&Oinstrumentarium in brede zin verworven hebben of zullen verwerven. Bijkomend vragen we hoe opdrachtnemers in de concrete opdrachten hiervan maximaal gebruik zullen maken. We verwachten van opdrachtnemers nieuwe ideeën, visie en methodieken, maar we willen ons ervan vergewissen dat deze complementair zijn met de binnen de VO gehanteerde afspraken en instrumenten. Om een concreet voorbeeld te geven: de voorgestelde aanpak om belanghebbenden te betrekken in een concreet project, dient niet dezelfde te zijn als die in de toolbox belanghebbendenmanagement, maar het resultaat mag niet in tegenstelling zijn tot de gehanteerde definities uit de toolbox. We horen graag van aanbieders hoe zij verder bouwen op de in de VO gehanteerde instrumenten en afspraken. 5.
AgO vraagt expertise op vlak van “geven van opleiding”? Wat wordt hier exact mee bedoeld? Op welke manier opleidingen kunnen worden gegeven? Welke verschillende werkvormen hiervoor bestaan?
Antwoord: Om de duurzaamheid van een project te vergroten, om als organisatie maximaal kennis over belanghebbendenmanagement uit te bouwen, te delen en te borgen, … kan een entiteit van de Vlaamse overheid vragen om een opleiding op maat te geven aan haar management of medewerkers. We rekenen in dit geval op de opdrachtnemers om aan deze behoefte te voldoen. Uiteraard kunnen alle werkvormen die effectief zijn om de doelstelling te bereiken, hierbij ingezet worden. AgO kan de opdrachtnemers ook vragen deze kennisdeling onder de vorm van een algemene opleiding in het open aanbod te organiseren. Wederom onder een vorm die de doelstelling dient. 6.
AgO vraagt expertise op vlak van het opzetten van een “procesarchitectuur”? Wat wordt hiermee exact bedoeld? Zoekt AgO een externe dienstverlener die de procesarchitectuur kan opzetten of het proces om deze op te zetten kan faciliteren?
Antwoord: “het opzetten van een procesarchitectuur in functie van de doelstelling van de klant” verwijst naar het opzetten en faciliteren van een concrete aanpak voor de participatie van belanghebbenden. Het gaat in die zin om een proces met verschillende acties, en dit tot één afgerond geheel te vormen. Soms leidt een concreet belanghebbendenmanagement traject tot een verankering in een strategie belanghebbendenmanagement, wat tot een permanent proces in de organisatie kan leiden. Hiermee wordt dus niet verwezen naar procesanalyse en procesmanagement, of naar een architectuur van alle bedrijfsprocessen. 7.
Waar dienen het uittreksel uit het strafregister, het offerteformulier en de vertegenwoordigingsbevoegdheid opgenomen te worden in de offertestructuur?
Antwoord: de documenten die zijn opgenomen in de bijlage ‘offertestructuur’ zijn beperkt tot 50 pagina’s. Zoals aangegeven in het bestek, tellen de bijlagen met CV’s en verwijzing naar wetenschappelijke literatuur niet mee voor deze 50 pagina’s. Andere ‘administratieve’ documenten zoals het offerteformulier, uittreksel strafregister, volmacht etc dienen als bijlage toegevoegd te worden, maar hoeven eveneens niet meegeteld te worden in de 50 pagina’s offertestructuur.
8.
Vanuit het perspectief van deugdelijk overheidsbestuur wil belanghebbendenmanagement waarborgen scheppen voor de realisatie van de organisatiedoelstellingen. Mogen we ervan uit gaan dat deze doelstellingen, voordat we met een eventuele opdracht starten, gekend en gedefinieerd zijn, of is het mogelijk dat het definiëren van deze doelstellingen deel uitmaakt van de opdrachten binnen dit perceel?
Antwoord: vaak zullen de strategische organisatiedoelstellingen of de project- en procesdoelstellingen die het vertrekpunt vormen, gekend en gedefinieerd zijn. Soms zullen deze echter het voorwerp van een concreet belanghebbendenmanagement - project uitmaken, nl. een project om doelstellingen participatief vorm te geven, i.s.m. interne en/of externe belanghebbenden. 9.
Wat zijn voorziene doorlooptijden bij de mini-competitie? Welke spelregels gelden?
Antwoord: de filosofie van de minicompetitie is dat het een eenvoudig en snel proces is, dat de klant meer keuze krijgt, en dat opdrachtnemers gelijk worden behandeld (qua informatie en proces). De precieze stappen vanaf het moment dat team Advies een vraag van de klant ontvangt, vallen na te lezen in het bestek. De meest relevante stappen licht ik hier verder toe. Wanneer een externe partner ingeschakeld wordt voor een project, ontvangen de betrokken opdrachtnemers van ons de door de klant gevalideerde offertevraag met daarbij informatie over eventuele inzet vanuit het team advies, de openingsdatum van de offertes en modaliteiten van de informatiesessie. Belangrijk hierbij is dat er geen vaste termijn is voor de bepaling van de doorlooptijden (zowel informatiesessie als openingsdatum). Enerzijds geldt het principe dat we willen dat dit een efficiënt proces is met korte doorlooptijden, anderzijds zijn we er ons ook van bewust dat het in ieders belang is dat de opdrachtnemers voldoende tijd krijgen om een kwalitatief voorstel uit te werken. In de praktijk zullen de omvang, de complexiteit en de dringendheid van de vraag belangrijke factoren zijn voor het bepalen van de doorlooptijd. Tijdens de informatiesessie kunnen de opdrachtnemers vragen stellen en uitleg krijgen van de klant zodat zij een passend voorstel kunnen uitwerken. Het is belangrijk dat de verschillende opdrachtnemers over dezelfde informatie beschikken. Na de informatiesessie heeft de opdrachtnemer tijd tot de voorziene openingsdatum om de offertes te bezorgen aan AgO. Met de gekozen opdrachtnemers maken we hierover nog verdere specifieke afspraken. De doelstelling is om korte en to-the-point voorstellen te ontvangen. De opdrachtnemers zijn op dat moment reeds gekozen op gunningscriteria zoals visie, aanpak, wetenschappelijke onderbouwing, en prijs en partnerschap in algemene zin. Nu moeten ze op deze criteria beoordeeld kunnen worden voor de specifieke vraag die voorligt. Dit voorstel moet dus beperkt worden tot een concreet antwoord daarop. Zo kunnen zowel de klant als de opdrachtnemer focussen op de inhoud en de aanpak en niet op de paperassen. Op de voorziene datum worden de verschillende offertes geopend. De offertes worden door AgO samen met de klant beoordeeld. Hierbij wordt nagegaan of de ingediende offertes voldoen aan de gestelde vraag, waarna ze worden beoordeeld op basis van de gunningscriteria die ook gelden voor dit raamcontract. In meer algemene zin kan ik nog toevoegen dat we dit ook zien als een leerproces en dat we hopen met de gekozen opdrachtnemers tot een goede werkwijze te komen, binnen het regelgevend kader. Voor ons staan de wensen van de klant en de gelijke behandeling van opdrachtnemers hierin centraal. 10. Maken jullie een voorselectie tussen opdrachtnemers, zo ja, hoe loopt dat? Antwoord: Tijdens de gunningsprocedure wordt een eerste selectie gemaakt op basis van de selectiecriteria. Alle aanbieders die voldoen aan de selectiecriteria worden vervolgens beoordeeld op de gunningscriteria. Uit de aanbieders die voldoen aan de selectiecriteria en de minimale score behalen op de gunningscriteria, worden minstens drie inschrijvers (met de hoogste score op de gunningscriteria) gekozen voor elk perceel. Tijdens de duur van het raamcontract wordt voor elke opdracht binnen een perceel de vraag aan alle gekozen opdrachtnemers gesteld om een voorstel in te dienen. (De gekozen opdrachtnemers kunnen dus meedingen naar elke opdracht.) Op basis van de gunningscriteria wordt een opdrachtnemer gekozen voor de specifieke opdracht.
11. Ben je als opdrachtnemer binnen het raamcontract verplicht om bij elke vraag deel te nemen aan de mini-competitie? Kunnen we ervoor opteren om niet mee te dingen? M.a.w. hoe verhoudt de al dan niet verplichting om deel te nemen aan de mini competitie zich tot de vraag om 'n soort van 'beschikbaarheid' te garanderen (wat impliciet gevraagd wordt mbt inzetbaarheid van consultants)? Antwoord: Op elk perceel kunnen minstens drie aanbieders gekozen worden. We zoeken daarom aanbieders die meerdere geschikte consultants hebben. Zo vergroten we de kans dat een geschikte partner voor elke opdracht gevonden kan worden. Dit houdt echter geen verplichting in om mee te dingen in elke minicompetitie. De keuze om al dan niet mee te dingen voor een bepaalde opdracht heeft ook geen verdere impact bij de keuze van opdrachtnemers voor andere opdrachten binnen het raamcontract. 12. Kennis P&O instrumentarium en principes van projectmanagement en verandermanagement; hoe ziet AGO dat? Waar is die informatie ter beschikking? Wat zijn jullie verwachtingen tgo de opdrachtnemers? Antwoord: onze verwachtingen tegenover de opdrachtnemers wat betreft het P&O-instrumentarium werden bij een eerdere vraag al toegelicht. Inzake de principes van project- en verandermanagement verwijzen we naar onder andere (niet-exhaustieve lijst): De leidraad organisatiebeheersing De toolbox Projectmanagement (op de website van Bestuurszaken) De toolbox Waarden/Organisatiecultuur (op de website van Bestuurszaken) … Onze verwachting ten opzichte van de opdrachtnemers is dezelfde als voor het P&O instrumentarium inzake belanghebbendenmanagement. Om het concrete voorbeeld te hernemen: de voorgestelde projectaanpak om belanghebbenden te betrekken in een concreet project, dient niet hetzelfde te zijn als die in de toolbox Projectmanagement, maar we verwachten wel een projectmatige aanpak die hier niet mee in tegenstelling is. Met aandacht voor een haalbaar projectvoorstel en een goede planning (incl. communicatieplanning), zorg voor kwaliteit, aandacht voor issues en risico’s, geïntegreerd verandermanagement, … 13. In hoeverre is de IT-toolbox (genre sharepoint, prince 2 apps, ...) van de V.O. centraal/beleidsdomein gestuurd of open voor aanpassing? Zo ja, moet afstemming over het ter beschikking stellen/aankopen van nieuwe ondersteunende tools met de IT meegenomen worden in de raming? Antwoord: Het is moeilijk om hier een algemeen antwoord op te geven aangezien dit zeer diffuus is per beleidsdomein, entiteit of onderwerp. Van centraal uitgewerkte tools, verplicht voor een aantal vormen van monitoring en rapportering, tot decentraal uitgewerkte tools. Het is wel zo dat in de voorbije projecten, de externe partners slechts beperkt toegang tot de centrale IT-tools behoefden en dit ons inziens ook geen noemenswaardige investeringen van de externe partner zal vergen. Neem het voorbeeld van de tool Wegwijs processen, waarin tevens belanghebbenden per proces opgenomen zijn: het is niet de bedoeling dat een externe partner hier rechtstreeks toegang toe heeft of een licentie voor aanschaft. In een traject zal dit door de entiteit opgenomen worden. Van belang hierbij is dat de prijzen die ingediend worden voor dit raamcontract, prijzen zijn volgens een vast stramien per niveau (consultant, senior consultant en partner). Er is hier dus geen mogelijkheid om daarnaast bijvoorbeeld IT-aankopen aan te geven en dit wordt ook niet verwacht. 14. Komt er nog een aparte oproep over Het Nieuwe Werken/ Innovatieve Arbeidsorganisatie? Of zit dat onder verandermanagement? Antwoord: Binnen het kader van de infosessie over dit raamcontract kunnen we meegeven dat dit geen onderdeel vormt van het raamcontract belanghebbendenmanagement. Bepaalde technieken, methodieken etc
die opdrachtnemers inzetten bij zulke opdrachten mogen uiteraard ook hier gehanteerd worden indien de opdrachtnemer dit zinvol acht. 15. U vraagt naar minimaal 4 consultants in het team. Moet het gaan om mensen in dienstverband, of mag het ook gaan om onderaannemers of freelancers? Antwoord: Het gebruik van onderaannemers (freelancers zijn ook onderaannemers) is toegelaten; er moet wel een verbintenis van de onderaannemers bij de offerte gevoegd worden indien u zich beroept op de draagkracht van deze onderaannemers of andere entiteiten (zie art. A.1.3 bestek). De opdrachtnemer moet wel de bepalingen inzake vertrouwelijkheid in zijn contracten met de onderaannemers opnemen (art. B.3.3 bestek). De dienstverlener moet er ook op toezien dat zijn onderaannemers de bepalingen inzake nietdiscriminatie respecteren (art. B.6.1 bestek). Ook mag de vermelding van de onderaannemers in het offerteformulier niet worden vergeten (punt C offerteformulier). 16. In jullie opgebouwde ervaring met beide domeinen van de voorbije jaren: wat zijn de leerpunten? Waar liggen knelpunten? Wat is het meest succesvolle project volgens jullie? Hoe gebeurde kennisoverdracht naar de administratie vanuit de consultants Antwoord: Wederom is het is moeilijk om hier een algemeen antwoord op te geven aangezien dit verschillend is, en o.a. afhankelijk van de maturiteit van de klant rond dit thema. Het lijkt ons niet aangewezen er één project uit te lichten. Succeservaringen en leerpunten zijn algemeen gekoppeld aan: • Het belang van (strategisch) plannen: maakt kader en marge voor dialoog vooraf duidelijk, voor organisatie en belanghebbende(n), • Maar zeker ook van voldoende snel doen: naar buiten treden, zaken concreet uitproberen met stakeholders i.p.v. te blijven denken. Goed ondersteund en gecoacht de stap durven en kunnen zetten naar creatieve, participatieve werkgroepen, echt “aan de slag te gaan” met participatie. • En het evalueren en verankeren: opdat het betrekken van belanghebbenden geen one shot wordt. Bijvoorbeeld: tijdens een traject een goede basis leggen voor verdere relaties met de betrokken belanghebbenden; structureel inbedden in strategie en/of in proces(sen); … • De interne belanghebbenden niet vergeten - balanceren met externe belanghebbenden. Bijvoorbeeld: zichtbaarheid van initiatieven met stakeholders in de organisatie verhogen, om de interne steun ervoor te vergroten en deze activiteit niet te isoleren binnen de organisatie. • Bij de externe belanghebbenden voldoende aandacht voor de politiek als stakeholder. Kennisoverdracht van de consultants naar de administratie, kan o.a. door met een interne projectgroep en projectleider te werken die van A tot Z mee het traject vormgeven of door interne workshop(s)/intervisie/… te organiseren. 17. Bij beoordeling van de gebruikte methodieken - zijn verklaringen van tevreden klanten ook in aanmerking te nemen al bewijs van onze resultaatgerichte aanpak, methode en oplossingsgericht denken? Antwoord: In principe zijn verklaringen van klanten te beschouwen in het kader van de kwalitatieve selectie, meer bepaald bij de beoordeling van de meer in detail uitgewerkte referentie. 18. Kennisdeling binnen de Vlaamse overheid over dit domein: u vraagt om een visie te geven over hoe dit best wordt georganiseerd. Hoe gebeurde dit de voorbije jaren? Wat werkt en wat niet? Opleidingen/workshops in open aanbod en in-house, o.a. faciliteren van groepen Events/studiedagen: Blik naar buiten, met engagement minister, getuigenis beste praktijk, uitwisselen eigen praktijken (de publicatie hiervan bevat tevens vele leerpunten) Slimme subsidies, met voorstelling concrete cases (pilootprojecten) en debat
Leernetwerken belanghebbendenmanagement (2), waarbij met de methodiek van intervisie gewerkt wordt om uit te wisselen rond eigen praktijken, aangevuld en verdiept met bijdragen van externe experts. Deze verschillende initiatieven hebben hun nut op verschillende niveaus en voor verschillende doelgroepen. Bijvoorbeeld: het topkader prefereert korte inspiratie- en netwerksessies; het middenkader kiest voor leernetwerken met uitwisseling rond eigen praktijken; terwijl stafleden en P&O’ers gesteld zijn op concrete begeleiding en een klankbord (bij collega’s en externen) voor hun ideeën. 19. Gebruik van technologie bij belanghebbendenmanagement - deze kostprijs kan niet worden meegegeven in de offerte, gezien het erg afhankelijk is van aantal betrokkenen, doelstelling, etc. hoe moeten we hier mee omgaan? Antwoord: onze zienswijze op technologie werd bij een eerdere vraag al toegelicht. Hoewel we ons kunnen voorstellen dat een IT-tool een meerwaarde kan bieden in bepaalde trajecten voor belanghebbendenmanagement, sluiten we in dit geval geen raamovereenkomst voor IT af – wel een raamovereenkomst voor consultancy. Voor de offerte blijft het vast stramien met prijzen per niveau (consultant, senior consultant en partner) dus aangehouden. Er is hier dus geen mogelijkheid om daarnaast bijvoorbeeld IT-aankopen aan te geven en dit wordt ook niet verwacht.
Perceel 1: Belanghebbendenmanagement en Perceel 2: Service design 20. In beide bestekken wordt op blz 13 volgende voetnoot vermeld die betrekking heeft op de beoordeling van de kwaliteit:
Heeft deze voetnoot betrekking op alle punten (bullets) dus ook de visie van de opdrachtnemer en op de manier waarop hij die visie in de praktijk reeds heeft omgezet/ verandermanagement heeft toegepast in de praktijk. enz... Of gaat het hier louter om het aantonen dat de modellen en methodieken die worden gebruikt door de opdrachtnemer een wetenschappelijke en theoretische basis hebben (bijvoorbeeld dat erover gepubliceerd is in managementliteratuur)? Antwoord: Zoals in het bestek aangegeven, geldt dit voor het volledige criterium ‘Kwaliteit van de verstrekte dienst’. Dit houdt onder meer ook de visie en de toepassing in de praktijk in. Uiteraard gaan we ervan uit dat er meer beschikbaar bewijs te vinden kan zijn op het niveau van modellen en methodieken, maar de inschrijver mag ook voor de andere delen bewijs aanvoeren om de effectiviteit aan te tonen. 21. U vraagt voor de Belgische inschrijver een uittreksel uit het strafregister. Betreft dit het strafregister van de persoon die bevoegd is om de offerte in te dienen? Antwoord: Het volstaat dat er een uittreksel uit het strafregister van de rechtspersoon wordt voorgelegd. 22. Kan een VZW ook een dossier indienen? Antwoord: Dit is geen probleem: inschrijvers kunnen natuurlijke personen of rechtspersonen zijn. Rechtspersonen moeten wel rekening houden met hun statuten: de overheidsopdracht moet passen binnen het maatschappelijk doel van de VZW. 23. Wat als de hoofdindiener een andere rechtspersoon krijgt gedurende de 4 jaar. Is dit een probleem, of kan dit mits toestemming van de aanbestedende overheid? Antwoord: De overdracht van de opdracht is mogelijk als er een firma in de rechten en plichten van de opdrachtnemer treedt (algemene of gedeeltelijke rechtsopvolging) ten gevolge van een herstructurering EN de rechtsopvolger ook voldoet aan de kwalitatieve selectiecriteria EN dit geen andere wezenlijke wijzigingen aan de opdracht meebrengt. Een opdrachtnemer kan echter niet zomaar wijzigen als het niet om op rechtsopvolging gaat. 24. De offerte moet ingediend worden door een bevoegd persoon van de organisatie. In onze vzw is de voorzitter van de raad van bestuur officieel bevoegd via de statuten. In de praktijk is hij niet vaak op ons kantoor aanwezig, dus kunnen wij hem een volmacht laten ondertekenen voor onze directeur? Antwoord: Een volmacht is mogelijk maar zij moet wel correct ondertekend zijn en bij de offerte worden gevoegd.
Perceel 2: Service design 25. “De inschrijver mag voor beide percelen inschrijven maar dient voor elk perceel een aparte offerte in te dienen. Voor elk perceel dient het ermee corresponderende offerteformulier en inventaris te worden ingevuld en ondertekend. “ Wat wordt hiermee bedoeld? Gaat het enkel om het offerte formulier? Of ook om het methode document? Antwoord: Het bestek bepaalt dat elk perceel als een afzonderlijke opdracht wordt beschouwd en apart beoordeeld zal worden. Dit houdt in dat er voor elk perceel een volledig dossier moet worden ingediend. De documenten i.v.m. de gehanteerde methode moeten dus bij de beide offertes gevoegd worden. 26. Borgtocht van 10K: hoe moet dit geïnterpreteerd worden? Is dit 10.000 EUR dat de opdrachtnemer gedurende 4 jaar moet vastzetten? Dit brengt additionele kosten met zich mee voor de opdrachtnemer. Voor een KMO die wil indienen voor beide percelen is dit een zware kost. Staat dit wel in verhouding met de eigenlijke, mogelijke toegekende, opdrachten? Antwoord: De gevraagde borgtocht is in verhouding tot de geschatte omvang van de opdrachten die binnen de raamovereenkomst zouden kunnen worden afgesloten. Ook al zijn er geen vaste of minimale hoeveelheden te bestellen, de raamovereenkomst wordt tenslotte voor vier jaar afgesloten én ze kent een ruim toepassingsgebied.
