Reisverslag. Verslag van een zoektocht naar verlangd politieleiderschap. Jan Peters Warnsveld, 2008

Reisverslag

Reisverslag Verslag van een zoektocht naar verlangd politieleiderschap

Jan Peters Warnsveld, 2008

Inhoud

Inhoud Voorwoord

7

1.

Inleiding 1.1. Een Groot Verhaal? 1.2. De opdracht 1.3. De aanpak

8 8 8 9

2.

Politieleiderschap globaal verkend 2.1. Politieleiderschap bestaat 2.2. Politieleiderschap is een vak 2.3. Leiden is doen 2.4. Geen one best way 2.5. Competenties koppelen aan visie

10 10 10 10 11 11

3. Politieleiderschap in haar context 3.1. Publiek leiderschap in het openbaar bestuur 3.2. Politie in Ontwikkeling 3.3. Referentiekader werkgeversvisie BZK 3.4. Werkgeversvisie 3.5. De Taskforce Personeelsvoorziening 3.6. De Urgenda 3.7. Internationaal 3.8. Signaleringsrapportage por

12 12 13 14 15 16 18 19 20

4.

Geluiden uit de praktijk 4.1. Professionele en morele autoriteit 4.2. In gesprek met politiechefs 4.3. In gesprek met korpschefs 4.4. In gesprek met korpsbeheerders

22 22 22 27 30

4.5. In gesprek met de top van het om 4.6. In gesprek met een vakbondsbestuurder 4.7. In gesprek met gemeentesecretarissen 4.8. Belgische bespiegelingen 4.9. In gesprek met de leider van het kennisprogramma

34 35 37 38 39

5. Politieleiderschap vanuit het midden 5.1. Het middenkader 5.2. Operationeel politieleiderschap

41 41 45

6. Politiemedewerkers over leidinggeven(den) 6.1. mto’s 6.2. Integriteitthermometer 6.3. Onder dienders 6.4. Aan de Ronde Tafel

48 48 49 50 52

7. Korpsen als spiegel 7.1. Bijeenkomsten spiegelgroep 7.2. Visies van korpsen 7.3. Rode draden in de bewegingen bij de korpsen

54 54 55 58

8. Beelden van politieleiderschap 8.1. Blauwe bazen 8.2. Beelden van leiderschap uit audits 8.3. Leiderschap als kunst 8.4. Profiel volgens Lagerweij en Ardis 8.5. Beelden van buitenstaanders

61 61 62 63 64 65

9. Parels uit jaarboeken

71

10. Het oog van de masters 10.1. Politieleiderschap aan het begin van de 21ste eeuw 10.2. Configuratiemanagement 10.3. Verbinding als leidend thema

77 77 78 79

11. Kijken bij bedrijven

82

12. Kunst van het volgen

87

13. Jong en leiderschap

89

14. De kracht van de eenvoud

95

15. Teweegbrengen

98

Bijlage 1

102

Bijlage 2

104

Bijlage 3

105

Overzicht van de korpsen

106

5

Stilstaan bij Politieleiderschap, waaraan ben ik dienstbaar?

Voorwoord

Voorwoord De School voor Politie Leiderschap heeft in 2007 op vele manieren referentiemateriaal verzameld om de vraag te beantwoorden welk politieleiderschap voor de komende tijd geboden is. De zoektocht naar het antwoord op deze vraag heeft een viertal publicaties opgeleverd. In deze documenten wordt de richting geduid waarin het leiderschap zich ontwikkelt en worden de belangrijkste thema’s met betrekking tot het leidinggeven bij de politie aangereikt. Om te beginnen een algemene bijdrage, genoemd Politieleiderschap, de herontdekking van een waardevol ambt. Verder een beschouwend verhaal over politieleiderschap van prof. dr. Harrie Aardema, met als titel Laat je niet het paradijs uitsturen. Het document dat u confronteert met leiderschapsvragen heeft als titel Stilstaan bij politieleiderschap, waaraan ben ik dienstbaar, waarvoor moet ik waken?. Gaandeweg het traject is het verzamelde materiaal bijeengebracht in een brondocument, het Reisverslag. Daarmee is een boeiend naslagwerk ontstaan voor een ieder die meer wil weten over de diverse inzichten, analyses, bijdragen en onderzoeken over politieleiderschap.

Leon Kuijs Portefeuillehouder Leiderschap Raad van Hoofdcommissarissen

6

Kees Buijnink MCM Directeur School voor Politie Leiderschap

7

Inleiding

Reisverslag

1. Inleiding

1.3. De aanpak

1.1. Een Groot Verhaal?

De regiegroep heeft de opdracht een referentiekader2 op te stellen opgerekt naar het bijeenbrengen van referentiemateriaal voor toekomstbestendig leiderschap bij de politie. Die toekomstbestendigheid is afgeleid uit enkele belangrijke documenten waarbij de redenering is gevolgd: • Wat is er aan de hand? (Politie in Ontwikkeling en Werkgeversvisie) • Welke politie vraagt dat? (Politie in Ontwikkeling) • Welk leiderschap is hierbij geboden? (Visie op politieleiderschap) • Welke mensen zijn nodig om deze politie te realiseren? (Werkgeversvisie)

Een visie op politieleiderschap. Een Groot Verhaal dringt zich op. Met ultieme noties, stippen aan de horizon, convergerende krachten en wat al niet meer. Ere die ere toekomt. Drs. Jan Nap heeft de weg naar een visietraject weten te effenen. Met zijn pleidooi voor ‘een gezamenlijke oriëntatie van waaruit de vraag beantwoord kan worden wat is voor de toekomst het gewenste politieleiderschap?1, wist hij de stuurgroep Strategisch LoopBaanBeleid tot een opdracht te verleiden. Kees Buijnink mcm, die zijn lmd-rol net had verruild voor het directeurschap van de School voor Politie Leiderschap (spl), nam de opdracht met plezier in ontvangst. Verscheen in maart 2005 in het Tijdschrift van de Politie niet het artikel van zijn hand: de roep om ander leiderschap? In het slot van zijn artikel bepleitte hij een koppeling van de huidige competentieset aan een meer expliciete visie op politieleiderschap. Voor dat pleidooi vond hij anderhalf jaar later een gewillig oor; het luidde een reis in waarvan met dit reisverhaal verslag wordt gedaan.

Al bij de tweede bijeenkomst trok de regiegroep aan de rem. Het vraagstuk rond politieleiderschap werd als belangrijk maar niet urgent ervaren. Er werd ingegrepen, vanuit de regiegroep zelf. ‘Het Soll-referentiekader is niet moeilijk te schrijven. De echte zinvolle verandering moet komen uit de ontwikkeling van de reële praktijk. We moeten het geldende referentiekader (Ist) opsporen/aan het licht brengen. De praktijk moet onderzocht worden op de spanning ‘tussen droom en daad’; niet om iemand af te rekenen, maar om scherper zicht te krijgen op de zin/onzin van de droom en op de mogelijkheden van de zich ontwikkelende praktijk. We moeten daarbij ook de moeilijke kanten onder ogen zien: ijdeltuiterij, machtspelletjes, vriendjespolitiek, angst en wellicht hoort daar ook de werking van het ‘het zondebokmechanisme’ bij (‘het is toch wat met Den Haag, de Raad, het rmt, het dmt etc…’).

1.2. De opdracht Er zijn vele partijen (partners) betrokken bij het ontwikkelen van een visie op politieleiderschap. Allemaal deel uitmakend van Politie Nederland maar geen van allen in de positie om autonoom het gewenste profiel te bepalen. Van meet af aan was duidelijk dat een visiedocument opstellen en implementeren niet zou werken. Echter, het ontwikkelingsproces zou wel moeten ‘stollen’ tot een opbrengst. Op de reis daarnaar toe zouden twee documenten een belangrijke rol spelen: Politie in Ontwikkeling en de werkgeversvisie. De startnotitie bevatte enkele schoten voor de boeg, als resultaat van een brainstormsessie binnen de stuurgroep strategisch loopbaanbeleid (slbb).

En dus werd de praktijk opgezocht. De regiegroep trok erop uit om te achterhalen waarom veel mensen zeggen niet toe te komen aan wat ze eigenlijk zouden willen doen. Of het systeem hen inderdaad afhoudt van het leiderschap dat hen voor ogen staat. Een even rijke als diverse oogst was het resultaat, bijeen gebracht in vier documenten.

‘Goed leiderschap is niet op zichzelf gericht, maar dienstbaar aan de groei en ontwikkeling van het samenwerkingsverband waaraan men leiding geeft. Het heeft betrekking op het toekomstbestendig maken en houden van de organisatie. Een toekomst waarin de politie meer zal opereren als netwerkorganisatie, als concern Nederlandse Politie in een omgeving waarin de betekenis van (lands)grenzen vervaagt.’

Deze noties zijn vertaald en uitgewerkt in de opdracht: ‘Definieer scherper dan nu het geval is, welk leiderschap voor de politie geboden is en breng samenhang in de ontwikkeling van politieleiderschap’. Voor de uitwerking van de opdracht is een regiegroep (bijlage 1) ingesteld.

2

Een referentiekader is “een uit collectieve ervaringen van een groep(ering) voortvloeiend geheel van waarden, normen, overtuigingen en vanzelfsprekendheden op grond waarvan de leden van die groep(ering) oordelen en

1

Het ontwikkelen van (een visie op) politieleiderschap, drs. Jan Nap juli/augustus 2006.

8

handelen” (Mok&De Jager)

9

Politieleiderschap globaal verkend

Reisverslag

2. Politieleiderschap globaal verkend

Maak mensen deelgenoot van een verhaal. Zorg dat het verhaal gedeeld wordt. Zorg voor momenten waarop verhalen kunnen ontstaan, herbevestigd of herinnerd worden.

2.1. Politieleiderschap bestaat Bestaat politieleiderschap eigenlijk wel? Of gaat het om gewoon leiderschap dat zich toevallig richt op politiewerk? Het lijkt niet erg zinvol hieraan lange (academische) bespiegelingen te wijden. In beide gevallen is immers helderheid over het doel en wezen van deze functie en een goede invulling ervan van belang. Het geweldsmonopolie, het uniform, de legitimiteitvraag, de politiek-bestuurlijke context en het zijn van een frontline organisatie met een 24 uurs aanwezigheid geven dit leiderschap hoe dan ook een bijzonder karakter.

2.2. Politieleiderschap is een vak Ook drs. Peije de Meij en Helmoed Wierda verklaren zich in het afscheidsboek van mr. Ries Straver adepten van de stelling dat politieleiderschap een vak apart is.3 Zij karakteriseren leiderschap als het vermogen leiding te geven aan zowel geïnspireerd vakmanschap als doelmatig management. Niet in aparte onderdelen, maar in een juiste mix. In een goede balans moet enerzijds gewerkt worden aan zingeving, visie en professie en anderzijds aan het goed organiseren van de politiële bedrijfsvoering. Politieleiders zijn in hun ogen constant op zoek naar rode draden die van invloed zijn op de veiligheidsontwikkelingen in de samenleving.

2.3. Leiden is doen De verhandeling over leiderschap in Leiden is doen van het Kennisprogramma Politieleiderschap en Maatschappelijke Integriteit4 schetst de betekenis van leiderschap voor het kennisprogramma; onderstaande tekst is hieraan ontleend.

2.4. Geen one best way Hoe benadert de School voor Politie Leiderschap (de ontwikkeling) van leiderschap5? Uit een aantal gesprekken hierover zijn enkele interessante noties opgetekend. Zo is leiderschap een systeemfunctie, niet aan één persoon gebonden. Denken in termen van de topleider is naïef en creëert overtrokken verwachtingen. Leiderschap is de functie die het systeem bewust toekomstbestendig houdt of maakt. Wat dat systeem is, is nog niet zo eenvoudig. Als het veiligheidsvraagstuk leidend is, dan vormen alle betrokkenen samen het systeem. Wat leiderschap effectief maakt, hangt af van de situatie; er is niet one best way. Leiderschap gaat over koers zoeken binnen vier spanningsvelden: samenleving, de organisatie, het vak en de persoon. Over de vraag of leiderschap ontwikkeld kan worden (wel ontwikkeld, niet gemaakt).

2.5. Competenties koppelen aan visie Kees Buijnink mcm zocht al eerder antwoord op de vraag of politieleiderschap meer is dan kerncompetenties.6 Hij concludeert dat deze tijd naast zakelijkheid om dienstbaar en zingevend leiderschap (warme zakelijkheid) vraagt. “Zakelijkheid, resultaatsturing, procesgerichtheid, structuren, systemen, stevige ego’s en rolgedrag zijn in de korpsen in ruime mate aanwezig, maar kwaliteiten als dienstbaarheid, bescheidenheid, rust, inspiratie, reflectie, verbinding en echtheid zijn mijns inziens ondergewaardeerd.“ Hij karakteriseerde de competentieset als krachtig en gaf in overweging daar samenwerking aan toe te voegen. Zijn slotzin in de conclusies luidde: ‘Overigens is de huidige set passend met een voorbehoud; een koppeling aan een meer expliciete visie op leiderschap van de politie, die weer is afgeleid van de visie op de politie, is noodzakelijk.

Leiderschap gaat wezenlijk over sociale interactie Een organisatie biedt bedding aan het werk van mensen. Die bedding is geen constante: er zijn voortdurend ontwikkelingen die nopen tot aanpassing en verlegging. Aanpassen en verleggen vragen om bijzondere kwaliteiten. Die kwaliteiten worden in het bijzonder aangesproken bij leidinggevenden. Dit vindt plaats in interactie met de buitenwereld. Leiderschap wordt veelal gezien als een kwaliteit van een persoon. Leiderschap is echter ook altijd situatiegebonden. Leiderschap gaat wezenlijk over sociale interactie. Het gaat over iets doen of niet doen. Het overwinnen van twijfels zowel bij jezelf als bij de omgeving is een van de vitale kwaliteiten van leiders. Leiderschap gaat niet alleen over het ontwikkelen van een idee over wat er moet gebeuren, maar vooral ook over de wijze waarop dat idee in de eigen organisatorische context kan worden gerealiseerd. Leiderschap geeft door een organisatie zin aan het werk van mensen.

3

Over het wezen van de Nederlandse politie. Gesprekken met mr. Ries Straver. Prof. dr. Cees Zwart, december 2004

4

Leiden is doen! Leiderschap in de politiepraktijk. Drie case-studies als onderdeel van het Kennisprogramma

5

Politieleiderschap en Maatschappelijke Integriteit. Prof. dr. Ferdinand Mertens (red), dr. Theo Jochoms, Jelle Kuiper, drs. Michiel Zonneveld. Augustus 2006

en Kees Buijnink MCM, augustus 2004 6

10

Hoe benadert de SPL (de ontwikkeling van) leiderschap? Drs. Jan Nap in samenwerking met Marnix Eysink Smeets De roep om ‘ander’ leiderschap. Kees Buijnink MCM, Tijdschrift voor de politie maart 2005

11

Reisverslag

Politieleiderschap in haar context

3. Politieleiderschap in haar context

Voor individuele bestuurders is publiek leiderschap vooral ook een zaak van lerend leiderschap. Zij zullen kennis, vaardigheden en competenties voortdurend moeten blijven ontwikkelen en bijslijpen aan de veranderende maatschappelijke context. Die context wordt ingewikkelder en vraagt om dynamiek en modernisering van het burgemeestersvakmanschap.

3.1. Publiek leiderschap in het openbaar bestuur Het jaar 2003 stond voor het Nederlands Genootschap van Burgemeesters in het teken van Publiek leiderschap van en in het Openbaar Bestuur. Hoewel enigszins gedateerd, is het interessant te kijken naar de balans die na afloop werd opgemaakt. Daarbij is ingegaan op de samenleving, de rol van de overheid, het bestuur en tenslotte de bestuurder. Deze laatste invalshoek is in het kader van de ontwikkeling van een visie op politieleiderschap van waarde. Daarover vermeldt de balans: ‘In alle onderdelen van het jaarprogramma kwam de oriëntatie op de maatschappelijke trends als een randvoorwaarde voor de bestuurders naar voren. Burgemeesters en andere bestuurders moeten hun focus richten op de samenleving. Dit vraagt om een eigen blik naar buiten, die verder reikt dan de beelden die het bestuur vanuit de gemeentelijke organisatie (bestuur en ambtenarij) krijgt. Bestuurders moeten zelf hun inkleuring van de voorgeschotelde verhalen zien te krijgen’. Een lijst van ingrediënten voor goed publiek leiderschap laat zich op basis van de verschillende programmaonderdelen als volgt reconstrueren: • Visie; • authenticiteit; • kennis van zaken; • openheid; • heldere verantwoordelijkheden; • onafhankelijkheid; • verbindende kracht; • vasthoudendheid; • het goede voorbeeld; • teamvorming; • stressbestendigheid; • relativeringsvermogen; • plichtsbesef; • reflectie.

3.2. Politie in Ontwikkeling Het visiedocument Politie in Ontwikkeling kan worden beschouwd als een verzameling noties, opvattingen en inzichten. Het visiedocument is ontleed in 165 noties, die nadien zijn geclusterd7. De oogst op het thema leiderschap lijkt wat mager. Getalsmatige verhoudingen over de verschillende velden zeggen natuurlijk niet alles. Daarom is het (toch) interessant kennis te nemen van de clustering van de noties die door smmp (zie hieronder bij Taskforce Personeelsvoorziening) is gemaakt.

Organisatorische ontwikkelingen en keuzes Ontwikkelingen op de veiligheidsmarkt Consequenties inrichting en werkwijze Politieke ontwikkelingen Maatschappelijke ontwikkelingen Consequenties taakbreedte Veiligheidseffecten Kwalitatieve samenstelling Vaktechnische ontwikkelingen Consequenties werkaanbod

Onderstaand de teksten uit PiO die refereren aan leiderschap. De (semi)autonome positie van de 26 nieuwe korpsen biedt ruimte voor experimenten en innovaties. De politiekorpsen investeren in leiderschap, werkprocessen, organisatie, kennisontwikkeling in eigen kring, onderwijs, informatiehuishouding, in mensen en middelen. Op het gebied van leiderschap is de professionalisering zichtbaar in de ontwikkeling van leergangen gericht op de verschillende leidinggevende niveaus in de korpsen. Op het hoogste niveau zorgt de School voor Politie Leiderschap (spl) voor het doorontwikkelen en scherp houden van het strategisch topkader. Hiermee is het Landelijk md-beleid op een hoger plan gekomen.

Geconstateerd is dat leiderschap niet per definitie gekoppeld is aan gewichtige zaken met grote beleidsmatige en financiële impact. Goed leiderschap uit zich eerst en vooral in het kleine handelen op symbolische betekenisvolle collectieve momenten. Juist in deze tijd van media-isering staat de burgemeester als communicator voortdurend in de publieke schijnwerpers. Dat geldt in extreme mate in tijden van exceptionele omstandigheden als crises. De wijze waarop de burgemeester dan weet op te treden, bepaalt de publieke beeldvorming over betrokkene zelf en in meer brede zin over de (gemeentelijke) overheid. Dat laatste is niet vreemd, omdat de burgemeester in de gemeentelijke overheid een centrale plek inneemt. Hij is vaak de spil, regisseur of coördinator in veel gemeentelijke processen en is voor de buitenwereld meestal hét gezicht van de gemeente.

Kortom, de politie is in beweging, en die beweging is zeker niet ten einde. De veranderende samenleving blijft hoge eisen stellen aan de politie, vooral ten aanzien van informatiehuishouding, coördinatie en samenwerking. Dat vraagt om het doorontwikkelen van concepten op tal van gebieden, zoals leiderschap, sturing, resultaatgerichtheid, kennisdeling en toepassing van technologie. Wat betreft de eigen achterban: leiderschap betreft het richten van de organisatie op gezamenlijke doelen. In het geval van de politie betekent dit het maken van plannen en vooral het inspireren,

7

12

37% 21% 16% 10% 6% 4% 2% 2% 1% 1%

PiO in 165 noties en Referentiekader PiO. Jan Peters, 22/2/06

13

Reisverslag

motiveren en aansturen van professionals met een behoorlijke mate van handelingsvrijheid (discretion). Politiemedewerkers moeten daarom van hun ‘blauwe bazen’ een eenduidige boodschap meekrijgen. Dat betekent niet dat opnieuw het wiel moet worden uitgevonden, maar wel dat de bestaande concepten worden getoetst aan de veranderende omstandigheden en zonodig worden bijgesteld: wat is belangrijk, wat is nu eigenlijk flauwekul, wat zijn doodlopende wegen, wat hebben we fout gedaan? Dat vraagt in de eerste plaats om een helder concept (de kern van de politiefunctie) van waaruit gewerkt wordt en waarin is aangegeven waarop de politie zich in essentie wil richten. Om overtuigende resultaten te bereiken ontwikkelt de politie nieuwe sturingsconcepten. Zo kiest zij voor een meer directe sturing op de uitvoering. Dit betekent onder andere standaardisatie van werkprocessen als onderdeel van een gemeenschappelijke bedrijfsarchitectuur en minder vrijblijvendheid in de uitvoering met behoud van professionele ruimte. Dat betekent ook dat de politie kiest voor een meer bedrijfsmatige benadering van het operationele werk, het aankweken van meer gevoel voor de uitvoering bij het leiderschap en het appelleren aan een meer directe en gedisciplineerde sturingscultuur.

3.3. Referentiekader werkgeversvisie BZK8 Goed management en verbindend leiderschap Het ministerie van bzk heeft ten behoeve van de werkgeversvisie een referentiekader opgesteld. Om het belang van de visie te onderstrepen verwijst bzk naar een onderzoek van tno Arbeid: Goed werkgeverschap (2005) blijkt dat het bijdraagt aan meer betrokkenheid van werknemers, aan beter draagvlak en begrip van medewerkers bij het beleid en veranderingen in de organisatie en aan de ontwikkeling van een lerende organisatie. Een goed imago is de bonus’. De missie voor het werkgeverschap van de politie wordt als volgt gekenschetst: Werkgever creëert samen met de politiemedewerkers een aantrekkelijke werksituatie die optimaal bijdraagt aan een goede taakuitvoering van de politie.

Om die missie te verwezenlijken zijn een aantal zaken waaronder goed management en verbindend leiderschap. De notitie vermeldt hierover: De werkgever geeft leidinggevenden de verantwoordelijkheid het maximale uit de beschikbare personeelsformatie te halen om de doelen van de organisatie te bereiken. Het management houdt daarbij rekening met belangen van werknemers, vanuit de overtuiging dat dit voordeel heeft voor allen en dit goede resultaten voor de organisatie oplevert. Goed werkgeverschap begint dus bij goede managers. Werkgever biedt de medewerkers dan ook goed functionerend management met oog voor de mens achter de medewerker. De voorbeeldfunctie van leidinggevenden stelt medewerkers in de gelegenheid hun eigen handelen te spiegelen als het gaat om samenwerkingsbereidheid, omgevingsgerichtheid, transparantie van handelen en resultaatgerichtheid. De toenemende betrokkenheid van medewerkers bij het functioneren van de organisatie maakt het belangrijk dat managers door verbindend leiderschap in staat zijn met draagvlak de organisatiecultuur vorm te geven.

8


Leidinggevenden zorgen voor omstandigheden die medewerkers stimuleert innovatief te zijn, bijvoorbeeld als het gaat om de werkomstandigheden. Verbindend leiderschap stimuleert bovenal de samenwerking en beschouwt ontwikkelingen in onderlinge samenhang. Leiderschap is mede bepalend voor visievorming en voor de inhoudelijke koersbepaling van de organisatie. Vanwege dit belang wordt toegewerkt naar een overkoepelende visie op leiderschap.

3.4. Werkgeversvisie In 2006 heeft de board P besloten tot de ontwikkeling van een gezamenlijk gedachtegoed rond werkgeverschap. Dit ter aanvulling van PiO, de visie van politie op de politiefunctie. De ontwikkeling van deze visie is gestart met een grondige verkenning van de relevante ontwikkelingen. Dit heeft geleid tot de volgende vijf trends met daarbij vermeld de richtingwijzer die daarin voor de politie besloten ligt. 1. Individualisering, het eigen talent staat centraal In de komende periode gaan mensen meer op zichzelf en hun eigen talent vertrouwen en ze willen de ruimte krijgen om dat talent te ontplooien. Ze zijn bij keuzes hun eigen toetssteen. Ze beseffen daarbij heel goed dat ze niet op een eiland staan, dat ze de ander hard nodig hebben om zichzelf te leren kennen en om de juiste keuzes te maken. Dit vraagt van de politie, zowel intern als extern, het vermogen om flexibel op te treden en de kracht van variatie te benutten. Niet alleen het ‘uniform’ bepaalt de waarde van de politiemedewerker op straat. Het zal steeds meer gaan om zijn identiteit en zijn rolopvatting.

2. Duurzaamheid en onderlinge afhankelijkheid; de eigen bijdrage aan een betere samenleving De kijk op ons handelen verandert. In de komende periode gaan we meer en meer kijken naar de gevolgen van ons handelen op de lange termijn én zijn we bereid het eigen handelen daar ook op aan te passen. We worden ons steeds meer bewust dat alles wat we nu doen langdurig effect heeft. Van de politie vraagt dit een focus die van buiten naar binnen loopt: hoe zorgen we ervoor dat ons ‘product’ een duurzaam ‘product’ is. Dat impliceert ook dat we zorgvuldig omgaan met de toegevoegde waarde van de individuele medewerker en dat we gebruik maken van het feit dat meer partijen (scholen, buurtorganisaties, burgers, etcetera) zich betrokken voelen op duurzame oplossingen in het veiligheidsdomein.

3. Verwevenheid, de grenzen worden vager Mensen gaan zich steeds meer verbonden voelen met anderen die vroeger achter grenzen verborgen bleven. Enerzijds omdat fysieke afstandsgrenzen door globalisering en internationalisering minder betekenis krijgen. Anderzijds omdat we over kunstmatige grenzen, bijvoorbeeld tussen bedrijven, heen reiken, omdat we inzien dat we aan gezamenlijke doelen werken. Hierdoor ontstaat een toename in openheid, betrokkenheid vanuit de inhoud en een wil tot samenwerken. Je ziet de effecten hiervan in meer ketengericht en netwerkgericht werken. Voor de politie is daarom netwerken; samenwerken gericht op het creëren van samenhang, de komende periode van levensbelang. Daarvoor is het nodig de eigen kracht goed te kennen en inclusief te denken (mijn succes is afhankelijk van jouw succes). Dit geldt op concern, op locaal en op individueel niveau.

Referentiekader voor de visie op de politie als werkgever, ministerie van BZK 2006

14

15


Reisverslag

4. Meer diversiteit; samenleven met meer culturen

II De diversifiërende (uiteenlopende) samenleving De toekomstige samenleving is niet alleen divers van samenstelling maar kent diversificatieprocessen als continue kenmerk. Diversiteitbeleid bij de politie krijgt een bredere opzet dan de aanvankelijke benadering van man-vrouw of allochtoon-autochtoon. De instroom wordt pluriformer en daarmee ook de uitstroom. Deze mensen brengen niet hun hele werkzame leven door bij de politie. Het waarborgen van diversiteit via de initiële opleidingen is niet langer mogelijk. Een groter aantal functies zal door niet-executieve politiemensen zonder politieopleiding worden uitgevoerd.

De diversiteit in de Nederlandse samenleving wordt groter. ( ) Multicultureel kan daarom zeker niet alleen opgevat worden als multi-etnisch. Het gaat even goed over oud en jong, seksuele geaardheid, rijk en arm, man en vrouw, zonder en met handicap, hoog en laag opgeleid. Van de politie vraagt dit het vermogen om vertrouwen te wekken en verbinding te maken. Intern met directe collega’s en binnen interne netwerken. En extern in de multiculturele samenleving in contacten met burgers en binnen externe netwerken. Het vraagt om multicultureel vakmanschap; kennis en vaardigheden.

III De digitaliserende (virtuele) samenleving 5. Informatisering, een nieuw paradigma op werken Waar nieuwe technologieën voorhanden zijn ontstaan ook nieuwe manieren van werken om deze te benutten. Door toenemende informatisering worden werknemers zowel zelfstandige denkers als doeners. Werknemers werken meer autonoom, communiceren directer en door hiërarchische lagen heen. De kwaliteit van het werk en daardoor de inhoud van de boodschap, zal steeds meer gaan bepalen wie met wie communiceert, in plaats van de hiërarchische of functionele relatie tussen werknemers. ( ) Voor de politie betekent dit focussen op het creëren van ruimte voor de groei van vakmanschap bij het ondersteunen van medewerkers op het gebied van kennis en ict. Dat is een paradigmakanteling. Niet de fysieke grenzen en hiërarchie bepalen de inrichting en toegankelijkheid van ict en kennis, maar dat wat nodig is voor de uitoefening van het vak.

De werkwijze van de politie zal onder invloed van verdere digitalisering waarschijnlijk sterk veranderen. Het administratief rechercheren zal zeker in de voorfase van opsporingsonderzoeken (ook die naar klassieke criminaliteit) steeds belangrijker worden. De enorme omvang van digitale criminaliteit zal de politie niet aankunnen.

IV De meervoudige (verweven) samenleving Vraagstukken hebben niet meer óf een technisch karakter óf een sociaalpsychologisch of een economisch. Ze zijn meervoudig of meerdimensionaal en in toenemende mate niet meer vanuit één of enkele perspectieven aan te pakken. De indeling in specifieke brillen om naar de werkelijkheid te kijken, levert ééndimensionale interventies op. In een multidimensionale samenleving hebben die geen merkbaar effect. Er kan niet meer worden gedacht in termen van enkelvoudige oplossingen. Vraagstukken hebben tientallen facetten (oorzaken) en dus moet beïnvloeding van vraagstukken ook die meervoudigheid kennen. De politieorganisatie zal niet alle mogelijke soorten specialisme kunnen en willen omvatten. Veel vaker zal er worden gebruik gemaakt van ad hoc expertise: tijdelijke inleen of gebruik van vrijwilligers met een bepaalde expertise of abstractieniveau. De politie krijgt een zware regiefunctie. Politiemensen (en andere sectoren) zullen meer participeren in opsporingsteams die niet strafrechtelijk zijn gericht maar bestuurlijk. In een meerdimensionale samenleving is privatisering van de veiligheidsaanpak niet het issue maar het zo effectief mogelijk interveniëren waarbij allerlei perspectieven worden geïntegreerd. De politie krijgt meer werk om te bedenken welke delicten en daders met behulp van welke maatschappelijke actoren te lijf kunnen worden gegaan.

3.5. De Taskforce Personeelsvoorziening De Taskforce heeft antwoord gezocht op de vraag welke ontwikkelingen van wezenlijke invloed zijn op de toekomstige formatie van de politie. Voor het beschrijven van verschillende maatschappelijke ontwikkelingen en hun consequenties voor de formatie is het zogenaamde Scenariomodel Personeelsvoorziening Politie (SMPP) ontwikkeld. Het scenariomodel brengt verschillende ontwikkelingen met elkaar in verband. Deze worden langs een viertal dimensies in beeld gebracht. I De mobiliserende (verplaatsende) samenleving. Met het wegvallen van de grenzen vallen ook formele barrières weg. In vooral mobiliteitseffecten zal Europa qua beleid en regelgeving fors van zich doen spreken. De internationale samenwerking tussen politie-instellingen zal toenemen. Er zullen internationale politie-instanties ontstaan. Ook de veiligheidsmarkt zal internationaliseren. Er zal zich op bepaalde domeinen een Europese politie ontwikkelingen. De aandacht voor de manier waarop men elders de politiefunctie heeft georganiseerd neemt toe. Politieorganisaties uit verschillende landen zullen meer op elkaar gaan lijken. De arbeidsmarkt internationaliseert. Uitwisselingsprogramma’s met politie-instanties in andere landen zullen toenemen. Politiemensen uit Nederland zullen in dienst treden van politieorganisaties in andere landen. ( ) Samenwerking op nationaal en internationaal niveau is onvermijdelijk om de veiligheidseffecten het hoofd te kunnen bieden. Dat zal niet alleen ad hoc plaatsvinden maar gepaard gaan met schaalvergroting en centralisatie. Het aantal recherchezaken waarbij buitenlanders zijn betrokken zal toenemen. Het aantal door Nederlanders gepleegde inbraken zal afnemen. Het aantal milieudelicten met een internationaal karakter zal toenemen. De internationalisering van rechercheonderzoek zal vragen om kennis van regelgeving in andere landen, kennis van politiesystemen en kunnen functioneren in een multiculturele opsporingsomgeving.

De taskforce stelt vast dat pio, Werkgeversvisie en de Scenariobenadering uit oogpunt van personeelsvoorziening goed op elkaar aansluiten.. Zij stelt voor het scenariotraject dan ook in een breder perspectief te plaatsen. Ze denkt daarbij aan een werkconferentie met vertegenwoordigers van de drie invalshoeken. Die conferentie zou kunnen worden uitgebreid of opgevolgd met de consultatie van deskundigen. Als tweede stap geeft de taskforce in overweging om te voorzien in een instrument waarmee het mogelijk is de scenario’s voortdurend te actualiseren. Omdat het vrijwel ondoenlijk is om mensen fysiek bijeen te brengen om zich over de waarschijnlijkheid en consequenties van het ene toekomstbeeld ten opzichte van de andere te buigen, wordt voorgesteld gebruik te maken van de technologische hulpmiddelen en een daarop aansluitende community. Dat hulpmiddel zou kunnen bestaan uit een zogenaamde wiki9. De scenario-wiki 9

Het woord wiki wiki komt uit het Hawaïaans en heeft de betekenis van ‘snel, vlug, beweeglijk’ (Bron: Wikipedia, 5 juni 2007). Een wiki is een webtoepassing, waarmee webdocumenten gezamenlijk kunnen worden bewerkt, zonder dat de inhoud door deskundigen moet worden geredigeerd en/of geaccepteerd.

16

17


Reisverslag

zou kunnen bestaan uit een interactief scenariomodel waarop door gebruikers kan worden aangevuld en bewerkingen kunnen worden gedaan.

3.6. De Urgenda Geen sleurende en trekkende overheid met nieuwe regels en plannen, maar een responsieve overheid die verbindt en verleidt, stimuleert en voorwaarden schept, verbindingen legt en barrières opheft. Onlangs heeft een tiental innovatieclubs in Nederland de handen ineen geslagen en een ambitieuze agenda opgesteld vanuit een grote urgentie: een Urgenda.10 De opgave is Nederland zodanig te transformeren dat het klimaat- en waterrobuust is, schoon en mooi, veilig en vertrouwd, toegankelijk en goed bereikbaar. Een transitie naar een duurzamer Nederland laat zich niet echt plannen. En dan volgt een belangrijke waarneming. ‘In een samenleving van toenemende emancipatie, sterkere identiteitsbeleving, en groeiend zelfbewustzijn neemt het zelforganiserend vermogen van de samenleving toe’. ( ) Het vraagt ook om nieuwe sturingsvormen tussen markt en maatschappij in. De overheid moet niet regisseur en regelaar zijn, maar degene die ruimte verschaft en verleidt. Non gouvernementele organisaties moeten de leiding nemen, de weg wijzen en samenwerken in plaats van uit te stralen dat ze ergens tegen zijn’.

Het artikel bevat belangrijke elementen voor het leiderschap van de toekomst. ‘De sleutel zit in het verbinden. Het verbinden van het macroverhaal aan de talloze microverhalen; van de visionaire opgave aan kleinschalige experimenten; van de veranderingsgezinde regimespelers aan de niche spelers; van de lange termijn aan de korte termijn; en van visie aan actie en daadkracht. Kortom, het verbinden van de onderstroom met de bovenstroom. ( ) Hiervoor is echter wel nieuw leiderschap nodig, ook van de overheid, zowel inhoudelijk als procesmatig. De overheid is echter niet de aangewezen partij om zo’n overgangsproces te trekken, maar eerder de partij die deze transitie mogelijk maakt. Inhoudelijk leiderschap van de overheid betekent: duidelijker kaders stellen vanuit ambitieuze doelen op de langere termijn, helder zijn over wat wel en niet kan, duidelijke grenzen stellen. En procesmatig leiderschap betekent vooral stimuleren en koppelen: het leggen van verbindingen tussen parijen die elkaar nog niet kennen, het vormen van nieuwe coalities en het scheppen van voorwaarden voor een doorbraak van nieuwe ideeën. Geen sleurende en trekkende overheid met nieuwe regels en plannen, maar een responsieve overheid die verbindt en verleidt, stimuleert en voorwaarden schept, verbindingen legt en barrières opheft.’

3.7. Internationaal

institutions and procedures, being familiar with the institutional setting and policy priorities of the other member countries. Integrity is self-evident.11

De Nederlandse politie ziet intensieve Europese politiesamenwerking als vanzelfsprekend onderdeel van het gemeenschappelijk EU-veiligheidsbeleid12. Internationale samenwerking is niet vrijblijvend. De politie wil een belangrijke bijdrage leveren aan de verdergaande integratie van de nationale rechtsordes13. De raad van hoofdcommissarissen heeft deze ambitie nader uitgewerkt.14 Daarin lezen we dat er geen deelterrein van politiewerk is aan te wijzen dat geen internationale dimensie kent. Een belangrijke waarneming daarbij is dat onze samenleving steeds minder een nationaalautochtoon karakter kent. Onder het kopje Leiderschap lezen we in de nota: “Vanzelfsprekend is bij de ontwikkeling van mensen leiderschap essentieel en moet internationaal opereren de normaalste zaak van de wereld worden. Dit kan door binnen de overkoepelende visie op leiderschap internationalisering een belangrijk thema te maken.”

De nota vermeldt tenslotte dat voor de ontwikkeling van het politieonderwijs nu eerst op de verschillende niveaus de competenties worden omschreven. Interessant in dit verband is het werk dat op dit terrein is verricht door het Rijks Opleidings Instituut (roi). De 7 kerncompetenties15 worden gekoppeld aan context en government levels. De nota van de raad bevat veel hoe maar weinig wat. Daarom is het goed dat er onlangs een internationale conferentie gewijd aan ‘parels in politiewerk’, een bijeenkomst voor tweeëndertig politieleiders uit 25 landen. Een aantal thema’s bleek breed te leven. Zo behoeft de internationale dimensie in het politiewerk nog de nodige verdieping en concretisering. Verder de vraag wat de technologische ontwikkeling betekent voor onze verhouding met burgers. Een Australische politiechef vroeg zich af wat de komst van menselijke robots voor de politie zal betekenen. Zijn we daar klaar voor? En natuurlijk het soevereiniteitsvraagstuk. Hoe kan wetgeving veel beter internationaal scharnieren zonder het vertrouwen van de burgers in hun lokale gemeenschap te ondermijnen? En verder de wereldwijde roep om meer repressie. Wat doet dat met het vertrouwen van burgers in hun politie? Er is vooral een slimme politie nodig, een kennisintensieve politie. De politie moet kunnen meedenken, analyseren, anticiperen, zien en ruiken wat er in een samenleving speelt en daarover adviseren. Slim meedenken, minder met de spierballen rollen. Dit heeft grote consequenties voor het cultiveren en professionaliseren van politieleiderschap, zo vond men.

11

Koen Becking en Nikol Hopman. Excellent Public Leadership, 7 competences for Europe, Centre for Public Leadership

The excellent European leader is an open-minded communicator and a very experienced and effective negotiator, who operates in a proactive way and has in depth knowledge of the European

12

Politie in Ontwikkeling. Tien punten op de horizon, punt 10. Mei 2005

13

Zie in dit verband ook de eerder beschreven ontwikkelingen die de Taskforce Personeelsvoorziening in het kader van de mobiliserende samenleving ziet.

10

Urgenda- Maak van Nederland een duurzame proeftuin Volkskrant 14/15 juli 2007

18

14

De normaalste zaak van de wereld. Visie op de internationalisering van de Nederlandse politie. 2007

15

Integrity, Open minded, Knowledge, Organisation skills, Result driven, Social Skills, Innovative.

19


Reisverslag

Voorafgaand aan de conferentie vond een bijeenkomst plaats van ongeveer 20 nationale en internationale wetenschappers uit o.a. Duitsland, Noorwegen, het Verenigd koninkrijk en de USA. Er werd geconcludeerd dat de huidige politiemethodes en concepten niet echt meer passen bij deze veranderende wereld. Politiemensen zijn naast informatiemanagers ook relatiemanagers geworden. Zwaluwstaarten tussen academici en praktijkmensen is noodzakelijk. De conferentie krijgt onder meer een vervolg in een viertal werkgroepen. Eén daarvan -onder leiding van de hoofdcommissaris van Singapore- zal zich buigen over de politie van de toekomst. Welke competenties zijn nodig en wat betekent dit voor het leren en leiderschap?16

Enkele aspecten in dit verband zijn: • Leiderschap gaat over het vermogen boegbeeld te zijn van een organisatie(onderdeel), breed te kunnen communiceren binnen de organisatie, maar ook met opdrachtgevers en stakeholders buiten de organisatie. • Politie in Ontwikkeling spreekt van een extra kerntaak van de politie (naast toezicht/ handhaving, opsporing en noodhulp), te weten de kerntaak signaleren en adviseren. Deels gaat het daarbij om het leveren van min of meer bewerkte informatie aan ‘ketenpartners’. Daarnaast zullen politieambtenaren in hoge posities meer worden aangesproken worden op hun inzichten in maatschappelijke omstandigheden, historische en ruimtelijke verbanden en gevraagd worden een gezaghebbende inbreng te hebben in het publieke debat19. • Er wordt momenteel volop discussie gevoerd over een nationaal geborgde politieorganisatie, over prestatiesturing, de samenwerking tussen ‘blauw, rood, wit en oranje’ (veiligheidsregio) en met ‘groen’ (civiel -militaire samenwerking); dit stelt hoge eisen aan het beleidsvoerend vermogen van de Nederlandse politietop. • Verwacht mag worden dat de Nederlandse politie in staat is eenheid van beleid en uitvoering te bewerkstelligen. De verdere doorwerking van Politie in Ontwikkeling is hierin cruciaal (zie ook §2). • Internationale ontwikkelingen blijken er toe te leiden dat er steeds meer samengewerkt moet worden met veiligheidspartners over de landsgrenzen. Daarmee komt de Nederlandse politie meer en meer in contact met collega -politieorganisaties in andere landen, met sterk verschillende tradities, opvattingen en bestelkenmerken. Lukt het de Nederlandse politie hierin gezaghebbend te opereren met een goed gevoel voor de positie van de Nederlandse staat binnen de internationale verhoudingen20. • Een thema dat direct met leiderschap geassocieerd wordt, is integriteit. Leidinggevenden hebben bevoegdheden en een zekere machtspositie, die zij niet voor zichzelf, maar ten behoeve van het optimaal functioneren van de organisatie inzetten. De korpsleiding dient erop toe te zien dat integriteit in de organisatie geborgd is en moet hierin het juiste voorbeeld vormen (glazen huis). Leiderschap gaat gepaard met positie (status), maar ook met verplichtingen. • Ook diversiteitbeleid heeft veel te maken met leiderschap. Zowel waar het gaat om de eigen organisatie, als de samenleving waarbinnen de politie haar werk doet, is diversiteit een onderwerp dat moeilijk grijpbaar is en daarmee moeilijk te managen. Daarom vraagt dit onderwerp overtuigd leiderschap in termen van visie en overtuiging. • Leiderschap heeft ook te maken met een zekere mate van historisch besef. Om het verhaal van de Nederlandse politie te kunnen vertellen en vanuit het verleden lijnen door te kunnen trekken naar de toekomst, is het van belang kennis te hebben van momenten in de geschiedenis van de Nederlandse politie waar leiderschap de doorslag gaf.

3.8. Signaleringsrapportage por In de signaleringsrapportage van de Politie Onderwijs Raad van 2006 is een apart hoofdstuk gewijd aan leiderschap. Daarin staat het volgende opgetekend. Onder de noemer Leiderschap17 gaan diverse issues schuil. Enerzijds wordt ermee gerefereerd aan het vermogen organisaties te richten en in te richten en het houden van toezicht op de uitvoering. Wat betreft het richten, gaat het om onderwerpen zoals kort besproken in paragraaf 2 van deze notitie (politie in transitie, jp). Voor wat betreft het inrichten gaat het om meer om organisatiekundige opvattingen. De dominante opvatting is naar het zich laat inzien verwoord in een recente studie in de serie van Politie & Wetenschap met de titel “Het nieuwe bedrijfsmatige denken bij de politie”18. Bij leiderschap gaat het ook over de competenties. Daarbij is een (klassiek) onderscheid aan de orde tussen operationeel, tactisch en strategisch, afhankelijk van de functie, de taken, de verantwoordelijkheden en de bevoegdheden waaraan wordt gerefereerd. Vooral de vraag naar de kerncompetenties is momenteel actueel, d.w.z. de competenties die direct verbonden zijn met leiderschap en die niet via arbeidsdeling kunnen worden betrokken.

16

Pearls in Policing, einddocument juni 2007

17

Deze paragraaf is uitgewerkt en toegelicht in de documentatieset ten behoeve van de panelbespreking

18

Leiderschap.

19

Zie ook Politie en media. Feiten, fictie en imagopolitie. H. Beunders en E. Muller. Politie & Wetenschap, nr. 21.

Subtitel: Analyse van een culturele formatie in ontwikkeling. J. Terpstra en W. Trommel, ITIP. Politie &

20

Zie Nota Internationalisering en de taakopdracht van de Politieonderwijsraad, geactualiseerde versie, december

Wetenschap, nr. 33.

2006.

20

21

Geluiden uit de praktijk

Reisverslag

4. Geluiden uit de praktijk

- bzk is bureaucratischer, de politie hiërarchischer. - Een brede instroom is absoluut noodzakelijk om de soms wat eenzijdige politiemanier van kijken naar de problemen te doorbreken. - Bij het besturen van een korps is manhaftig en daadkrachtig niet altijd de meest aangewezen weg. - Kijk meer buitenshuis. Ga stage lopen of laat jezelf een tijdje detacheren naar een ander korps, ministerie of organisatie. - Een zeer opvallend punt vind ik de kritiekgevoeligheid van de politie. ( ) Hierdoor neemt het leervermogen af. - Vrouwelijke capaciteiten en competenties zijn in mijn ogen noodzakelijk voor het huidige en toekomstige politiebedrijf (meer praten, voelen, deëscaleren).

4.1. Professionele en morele autoriteit21 Vakmanschap een kerncompetentie In het essay waarin interviews met korpschefs over PiO zijn opgetekend22, is een hoofdstuk ingeruimd voor professionele autoriteit. Daarin staan interessante bespiegelingen te lezen. Het begint met de open deur dat de hedendaagse samenleving in toenemende mate een hoogwaardige politie vergt. Heeres mpsm, Stam en Van Zunderd pleiten voor analysekracht. Er zal volgens hen meer moeten worden geïnvesteerd in research & development. De politie zal meer in scenario’s moeten denken. Kortom er is een duurzame investering nodig om die kennis en kunde te verzamelen, die nodig is om over de volle breedte van de politiefunctie te kunnen beschikken over professionele autoriteit. Ook Aalbersberg, Heijsman, Stam en Velings MOI menen dat het van belang is dat de politie investeert in kennis en kunde. Ze zien veel heil in het binnenhalen van goede en divers opgeleide zij-instromers. Behalve voor deze professionele autoriteit, valt ook een pleidooi voor morele autoriteit te beluisteren. Drs. Jan Nap wierp deze kwestie op in een gesprek met Ruud Bik, Leon Kuijs en drs. Bernard Welten over het spl programma. Zijn redenering daarbij was: de focus op veiligheid krijgt pas richting en betekenis als je die verbindt met de waarden van de rechtsstaat. Politiewerk gaat steeds minder over de handhaving van regels en steeds meer om het reguleren van het horizontale verkeer. Dat vraagt een moreel kompas (normatieve professionaliteit). Zijn conclusie: de politie moet investeren in moreel leiderschap, zodanig dat zij een geloofwaardige morele autoriteit kan zijn in het publieke domein. Zo beschouwd rees (natuurlijk) de vraag of je als politie wel in de positie bent iets te vinden van de samenleving. Dat bracht de gedachtewisseling al snel op de betekenis van ondergeschikt met gezag en signaleren en adviseren. Voor Leon Kuijs geldt: je verbindt je aan ‘de zaak’ en daarvoor moet je goed zijn in je vak. En voor Ruud Bik is het simpelweg zo dat je als politiebaas je vak moet verstaan omdat je er iets van moet vinden. Tegen die achtergrond wekt het verbazing dat vakmanschap niet als kerncompetentie voor politieleiderschap geldt, aldus de hoofdcommissarissen. Zoals in de inleiding al is vermeld, heeft de regiegroep al heel vroeg de behoefte gevoeld in gesprek te gaan met mensen in en om de politie praktijk. De opbrengst van die gesprekken zijn in dit hoofdstuk samengebracht.

4.2. In gesprek met politiechefs I Men zal moeten leren op basis van vertrouwen te besturen. Aldus de kop van een artikel in het Tijdschrift voor de Politie waarin drs. Peter Holla en mr. Hans Drayer mr. Liesbeth Huyzer interviewen23. In het artikel worden enkele interessante statements opgetekend. Een greep daaruit:

21

Gesprek met Ruud Bik, Leon Kuijs en drs. Bernard Welten.

22

In gesprek over Politie in Ontwikkeling. Een visie die staat als een huis. December 2005

23

Het Tijdschrift voor de Politie, juni 2007

II Een gekmakende bureaucratie. Mag het simpeler? We worstelen met een gekmakende bureaucratie. Mag het simpeler? Mag het in termen die appelleren aan professionaliteit? Bijvoorbeeld volstaan met: een professionele diender heeft tijdig zijn ibt proeve gedaan etc. Onze politie is geen professionele organisatie; de carrière in de hiërarchie en staf wordt beloond in plaats van die in het vak24. Het gevolg laat zich raden. Mensen komen niet verder en gaan weg. De cultuur bij de politie is er één van: eerst privé beslommeringen, dan de dienst. We moeten veel meer werken aan en sturen op resultaten. Koester oorspronkelijke denkkracht. Houd de discussie scherp en gaande. Op nationaal niveau zijn gesprekken nodig om tot macrovisies te komen. Wat is de betekenis van het rekening rijden voor ons vak? III Je moet echt eigenaar zijn van je eigen ontwikkeling. Je moet echt eigenaar zijn van je eigen ontwikkeling. Dat vraagt een kwetsbare openstelling naar omgeving. Het begint altijd bij mij. Het zit ook in mijzelf. Je persoonlijke ontwikkeling moet gelijke tred houden met de inhoudelijke kant van het vak. Als dit niet zo is, dan wordt leven overleven. De essentie van het vak is tijdloos, zeer veranderd is alles erom heen: spullen, vaardigheden mensen, reacties burgers etc. En politiemensen zelf. Zij ervaren politiewerk nu als een baan, voorheen meer als roeping. Je moet willen kruipen in de positie van het slachtoffer; het ontbreekt aan nieuwsgierigheid. Er gaapt een enorme kloof tussen beleidsmatige staf en basis. In onze regio werd door tal van zwaargewichten gewerkt aan een belangrijk veiligheidsprogramma. De basis wist intussen niet eens van het bestaan ervan. IV Het kunnen en willen overstijgen van het eigen belang. Verbinding kunnen maken met jezelf, met mensen, en met je omgeving. Daar gaat het om. Kijk naar de positie in de veiligheidsketen: het gaat om verbetering van de veiligheid en niet om het belang van de politieorganisatie. Vanaf je eigen niveau gerekend moet je minstens twee niveaus hoger kunnen overzien. Dat vraagt overzicht en het vermogen te reflecteren op je eigen inbreng. De grootste blokkade zou dan wel eens angst kunnen zijn. Het wil nog wel eens helpen de focus te verleggen van de ego’s naar het gemeenschappelijke belang. Het gaat erom niet alleen buiten, maar vooral ook in eigen huis verbinding

24

Vroegop, mr. J en Tak, prof. mr. P.J.P. Opgelost. Een onderzoek naar capaciteitsverdeling en opsporingsprestaties binnen politieregio’s in Nederland (1996-2003). Nijmegen: Wolf Legal Publishers

22

23

Reisverslag

maken. Ontwikkel het vermogen jezelf en je team te overstijgen. Wees niet benauwd daarbij hulp in te roepen (coaching, intervisie). V Zit ik nou te wachten op een NIEUWE visie op leiderschap? Leiderschap is door de eeuwen heen toch in de kern hetzelfde en zelfs vaak universeel. Het gaat om een aantal basiskwaliteiten die neerkomen op: • charisma • of mensen bereid zijn iets voor je te doen • dingen voor elkaar krijgen • balans tussen streng enerzijds en ruimte bieden aan mensen anderzijds Het begint met deze basiskwaliteiten. Er bestaat niet zoiets als een ideale leider die we vervolgens kunnen klonen. Dat moet je ook niet willen. Net zoals de mensen verschillen aan wie we leiding geven, verschillen ook de leiders. De perceptie van effectiviteit verschilt daarom. Diversiteit is noodzakelijk. En wel diversiteit in de context. Die context moet goed in beeld zijn bij het kiezen van de leiders. Die match zou iedere 3-5 jaar herijkt moeten worden. VI Leiderschap is het vermogen tijdig vast te stellen dat er een nieuwe werkelijkheid is en deze onder ogen zien met de vraag: wat doen we hiermee? Mensen zetten zich soms behoorlijk onder druk maar komen daar niet voor uit. Verandering van omgeving/functie/werkplek geeft geweldige impuls. VII Het moet echt van jezelf zijn wil het iets van een ander worden. De korpschef geldt als een belangrijk rolmodel. Het gaat erom of een concept echt is. En dus of wat je wilt consequent, consistent en authentiek is. Anders zul je er ook nooit in slagen zo’n concept toegankelijk maken. Het moet echt van jezelf zijn wil het iets van een ander kunnen worden. Om mensen mee te krijgen is nodig dat je het vak begrijpt en er van houdt. Daarvoor is niet nodig dat het meteen ‘boem’, inspirerend is. En dan nog iets. Het vraagt enige onderdrukking van het ego, maar het resultaat is rijker en krachtiger: het gaat erom dat je (ook) anderen laat scoren. VIII Small talk om het over echte dingen te kunnen hebben. Leiderschap vergt binding met mensen. Mensen vinden het belangrijk de hoogste baas zelf regelmatig te zien. Ze willen de verbinding voelen. Niet als doel op zichzelf. Eigentijds leiderschap vraagt meer sturen op doel en resultaat en vooral kunnen vertrouwen op vakmanschap. Daar gaat het om. Ik vind het belangrijk veel meer in verbinding te zijn met mijn gevoel. Ik werk daar ook aan. Ik praat daardoor anders. Heb het over trots en daadkracht. Ik heb een crisis in de privésfeer gehad waarbij ik me afvroeg of ik alleen door zoiets geraakt kon worden. Het ging bij ons altijd ergens over. Ik heb geleerd dat je moet kunnen ouwehoeren met je mensen om het ook met ze over echte dingen te kunnen hebben. Niet alles wat je zegt hoeft belangrijk te zijn. Het is belangrijk op zijn janboerenfluitjes concreet te kunnen maken wat ons te doen staat. Het waarom uit te leggen. Te kunnen reflecteren op de uitwerking ervan op straat. Mensen kunnen teruggeven hoe de omgeving reageert. We moeten helpen mensen zich te ontwikkelen. Natuurlijk vraag ik me af of ik het goed doe. Ik vraag dat veelvuldig. Ik zit bovenop de

24


feedback. Wat ik terugkrijg voelt goed. Ik vraag gewoon: als je op mijn stoel zou zitten, wat zou je dan doen? Het helpt me om aan de voorkant komen. Je niet laten verrassen. Dat survival of the fittest vind ik mooi: je aanpassen aan gewijzigde omstandigheden. Voor mij zijn aanpassingsvermogen en creativiteit sleutelbegrippen voor leiderschap. Een vitale organisatie vergt adaptieve en creatieve bazen. IX Leiderschap gaat over het vermogen beeld en geluid te maken. Ik heb aarzeling bij competenties. Politiebazen kunnen heel erg verschillen. De een is bezig met wat er komen gaat. De ander is er helemaal voor het hier en nu. En toch kunnen beiden goeie bazen zijn. Ook al zou ik wel die ene en niet die andere korpschef zou willen zijn. Wat ze gemeen hebben is slimheid en goedgebektheid. Waar gaat het echt om, zo kun je je afvragen. Leiderschap van vandaag vraagt om primair vanuit het naast hogere niveau te kunnen werken. Een korpschef is lid van de raad en runt van daaruit zijn korps. Een districtschef is lid van het rmt etc. Niet zodra ben je districtschef af, of je ziet de betrekkelijkheid van districtelijke autonomie. Leiderschap gaat over het vermogen beeld en geluid te maken. Leiders praten in termen waar iedereen het mee eens is. Daarom loopt de besluitvorming vast. Niemand maakt beeld en geluid van wat we echt willen. Er wordt diep nagedacht. Dan geven we woorden aan die gedachten. Bijvoorbeeld nodaal. Maar beeld en geluid ontbreken. Er is een merkwaardige paradox. De afstand tussen leiding en werkvloer wordt emotioneel kleiner. Dat zie je ook in mto’s25: het vertrouwen groeit. Maar de basis volgt de taal niet. Er is trouwens ook een gebrek aan werken denkniveau aan de basis. We maken regels en protocollen. We moeten klantgericht worden en maken dus een protocol terugbellen. En een protocol naamplaten. En een protocol kleding. We moeten minder sturen op regels en meer op gezond verstand. X Oprechte aandacht; niet zoals in een ziekenhuis: ‘we vandaag knieën doen’. Het draait om vertrouwen. Vertrouwen moet je verdienen. Dat vraagt vakkennis en de drive om het goed te doen. Je moet meedenken in elkaars agenda. De 360 graden benadering zou je ook kunnen benutten om de belangen in beeld te krijgen. Bij leidinggeven, hoort ook leiding krijgen. Leiding geven is een samenspel. Leidinggeven moet voorspelbaar zijn. Dus pak je koers en houd daaraan vast. Borgen is belangrijk. Dat vergt dat je minimaal vier jaar op je post blijft. Eerst oriënteren, dan opbouwen, dan toepassen en dan oogsten. Die tijd heb je nodig om een goede relatie op te bouwen met je mensen en je omgeving. Het rolmodel dat ik voor ogen heb is heel operationeel ingesteld, betrokken en doortastend. Ik leer door te kijken naar goeie politiebazen. Naar hoe ze zich presenteren. Of sprake is van oprechte aandacht; niet zoals in een ziekenhuis: ‘we vandaag knieën doen’. Hoe ik weet of ik het goed doe? Door het vertrouwen van mijn mensen te ervaren. De steun die ik krijg, of ze me behoeden voor fouten, of ze naar me toekomen. Maar ook in het managementteam tijdens het rondje teamchefs en de 360 graden beoordeling. XI Zorg voor een klimaat dat mensen verleidt. Leiderschap. Tja, hoe vlieg je het aan. Ik moet denken aan de krakeling met hard links en zacht rechts. Afhankelijk van waar je bedrijf staat, is het een kwestie van kiezen om de zaak

25

mto’s: MedewerkersTevredenheidsOnderzoeken

25

Reisverslag


in balans te houden. Mathieu Weggeman noemt de resultaat- en de ontwikkelkant. Als je die geïsoleerd gaat benaderen, gaat het mis. In onze organisatie zijn veel mensen maar met één ding bezig. PiO is een brillenboekje. Je verbindt de bril met het probleem dat je op wilt lossen. De rollen van leider, coach en manager lopen door elkaar heen. Bij het selecteren van mensen zoek ik naar iemand bij wie ik denk: “Yes!”. Ik zoek schwung, elan. Mr. Opstelten prikt onder in het bedrijf en weet daardoor precies wat er speelt. Ingrediënten voor leiderschap zijn: naar voren stappen, ondernemer zijn, een goede buik/intuïtie, goede mensen om je heen en onorthodox te werk gaan. Zorg voor een klimaat dat mensen verleidt. Maak lmd los van benoemingen. De ontwikkelkant is prima. De slagroom op de taart. Zadel het spiegelgesprek van het lmd bureau niet op met de hypotheek van de benoemingen. Weet welke competenties je dna bevatten. Ga op je kracht zitten. Leren is voorwaarde. Niet alleen uit een boek, ook zien en voelen. Laat anderen scoren. Zet de buurtagent op het podium. Ga daar als bazen omheen staan. Balans vraagt dat je over morgen heen kunt kijken. Het gaat om passie. Dan heb ik Louis van Gaal in beeld. Om verbinding maken. Om emotionele verankering. Je moet op elkaars plattegrond willen staan. Coachen is actie. Inzet moet zijn er samen mee verder te kunnen. Het monitoren op rood en groen is geweest. Het gaat veel meer om zingeving.

len nodig: anti-klonen in een team. Neem jong-professionals in je team om zo nog meer tegenspraak te krijgen. Leiderschap kan dus nooit in je eentje. Wel: sommige dingen moet je zelf beslissen, doet een beroep op je eigen authenticiteit, daarvoor is nodig dat je zelf “heel bent”, dat je verticale spirituele lijn heel is. En dat je ook alleen zelf regie kan voeren , bijv. over je eigen leven. Dus ook de balans: wel betrokken maar ook met afstand als het nodig is. Leiderschap is altijd in een context. Dat betekent het vermogen om verbinding te maken/ houden met die context (in ruime zin) en te reflecteren hierop en op je eigen plek/rol. In de metafoor: ook een zonnestelsel is onderdeel van het heelal. Dit vraagt ook om alertheid op alle invloeden/signalen en het betekenis geven aan die signalen en dat kunnen verbinden aan gevolgen voor je organisatie en er iets mee doen. Leiderschap heeft 4 dimensies: fysiek, mentaal, emotioneel en spiritueel.

XII Goede mensen om je heen organiseren. Eigen keuzes kunnen en willen maken. Daarvoor moet je jezelf kennen en je niet laten “opnaaien” door anderen. Dat betekent dat je dicht bij jezelf moet blijven, maar ook reflectievermogen moet hebben over jezelf, je aandeel in het geheel, je omgeving qua mensen en werk. Koers aangeven. Verbinding tonen. Zelf gevoel hebben van verbinding is niet genoeg. Steeds checken bij ander en steeds investeren. Ook verbinding met het werk en je maatschappelijke partners en alle collega’s. Loslaten/vertrouwen geven. Dus ook ruimte geven voor fouten van een ander en de ander begeleiden en coachen indien nodig. Aanspreekbaar blijven. Niet alleen bij vragen, maar je laten aanspreken: bereidheid om uit te leggen en je te verantwoorden. Als het nodig is: knopen doorhakken. Altijd op voet van gelijkwaardigheid. Respect tonen naar de ander. Wel functioneel verschillende rollen en verantwoordelijkheden. Je eigen omgeving kunnen en willen organiseren. Goede mensen om je heen organiseren. Feedback geven, maar ook organiseren dat je het krijgt. Heel bewust, want de afstanden worden groter in de top: die moet je zelf overbruggen. Goed naar je gevoel/intuïtie luisteren. Dat wordt steeds belangrijker! Naar buiten toe moet je altijd verantwoordelijkheid nemen. Wat je intern ook doet en zegt: naar buiten toe ben je verantwoordelijk en dat moet je uitstralen.

4.3. In gesprek met korpschefs De interviews met diverse korpschefs zijn afgenomen en opgetekend door enkele van de aan de spl verbonden coaches. In een open gesprek is met een zestal korpschefs de essentie van (zijn/haar) politieleiderschap nader verkend. Hieronder volgt een weergave van deze gesprekken. I Niet wat je moet maar wat je wilt doen. “Voor mij zijn er drie belangrijke elementen van leiderschap van waaruit ik mijn eigen ontwikkeling als leider beschouw: 1. voor leiderschap moet je goed weten: wie ben ik, wat kan ik en wat wil ik? 2. politieleiderschap vereist dat je je verbindt met het politievak; 3. en dat je de context kent waarbinnen je als politieleider werkt.

XIII Belangrijke elementen voor politieleiderschap? Daar komen ze. Durf en moed om te zijn wie je bent. Je ruimte innemen (past bij senioriteit). En tegelijk er zijn voor anderen (“de sokkel voor anderen”). Collectief en participatief leiderschap. Anderen in staat stellen te doen wat ze moeten doen. Ruimte bieden. Vergelijk het met het beeld van de zon als centraal punt (staat voor visie, missie, uitgangspunten) en daaromheen de planeten: ieder in zijn eigen baan om de zon op zijn eigen plek, terwijl er toch een onderlinge relatie en balans is (zonnestelsel). Dat betekent ook een erkende ongelijkheid. Participatief betekent: je bent deel van het geheel, en hoe faciliteer je elkaar om het beste te bereiken? Dit vraagt een voortdurend leren, leervragen, stroming beweging. Voor leren zijn verschil-

Het is heel belangrijk te weten wat je wilt in plaats van wat je moet. Je moet weten waar je voor staat, je moet een kompas hebben van waaruit je je beslissingen neemt. Dus doe niet wat je moet, maar wat jij denkt dat er gedaan moet worden. Wat jij wilt dus. Ik ben niet iemand die op confrontatie uit is. Eerder probeer ik een win-win te creëren. Als je de confrontatie kiest moet je dat beperken tot goede onderwerpen, bijv. als ze de wijkagent zouden willen opheffen. Dan gaat het over de essentie van het vak vanwege de invloed die er van deze mensen uitgaat en de informatie die zij hebben over wat er speelt. Als de essentie van het vak wordt aangetast, moet je schreeuwen. Hierin moet je vér gaan. De aard van het vak vereist dat je het vak goed begrijpt, en dat je begrijpt wat er in de blauwe ziel zit. Politiemensen zijn emotionele mensen. Ze zijn sterk verbonden met hun vak. Ze zijn de frontsoldaten van de overheid. Wil je in deze organisatie werken dan moet je een bijzondere combinatie hebben van denken en doen. Van belang is de balans tussen handelen en niet optreden, dat is een kunst. Het gaat om kunnen beïnvloeden. Als korpschef denk je na over wat er goed is, beïnvloed je met jouw ideeën. De beelden die je hebt spelen een belangrijke rol in je boegbeeldfunctie, in wat je uitdraagt in je korps en binnen de organisatie. Mijn visie is dat je de dingen niet reactief moet veranderen. Wij zijn de zintuigen van de overheid, wij voelen wat er aan de hand is. Het is onze opdracht om te signaleren en te adviseren. Alle dode vissen drijven met de stroom mee, alle levende vissen zwemmen tegen de stroom in”.

26

27

Reisverslag


II Emanciperen van de basis. “Goed leiderschap kent drie dimensies: geborgenheid bieden, sturen en inspireren. Sturen is het gemakkelijkste. Geborgenheid is als de mensen zich veilig voelen. Inspireren volgt op het bieden van veiligheid, want zonder veiligheid geen inspiratie. Een vonk meegeven, mensen zichzelf laten overtreffen, in oplossingen denken en werkelijk iets toevoegen, dat is werkelijk inspireren. Ik ben me er in de loop der jaren steeds meer van bewust geworden dat je als leider moet open staan voor je omgeving en een eigen stijl moet ontwikkelen waarin de context, de relatie, relatief belangrijker is dan de inhoud. Aandacht dus voor het proces en dus kansen zien, bouwen, met een toekomstvisie voor ogen. Een tweede les is dat een leider de kunst moet verstaan om energie te zoeken in mensen. Dit beschouw ik als een kerncompetentie voor leiders maar vind dat niet terug in het profiel van de Nederlandse politie. Een belangrijk thema is een waardengeoriënteerde organisatieontwikkeling: het zorgen voor verbinding, vertrouwen en veiligheid. Sturing is daarbij het minste probleem, omdat er binnen de organisatie van de Nederlandse politie eerder sprake is van te veel dan van te weinig sturing. Sturing vraagt alleen onderhoud. Voor de rest moet de politie de “gouden diender” ruimte geven binnen de visie die er al ligt . Dat uitdragen van de politievisie is een van de mooie kanten van het werk. Door niet directief te zijn en zelden of nooit kwaad te worden, probeer ik mensen op het verkeerde been te zetten en krijg daardoor vaak dingen voor elkaar. Inschatten of ik het goed heb gedaan, doet ik in lagen. In de ene laag zit het verwezenlijken van de 3-jaars ambitie, niet in getallen maar in het realiseren van de neergelegde visie. Een andere laag betreft de resultaten van een visitatie of een onderzoek van buitenaf. Een derde laag is het domein van de subtiele, niet meetbare signalen binnen en buiten de organisatie. Mijn drive, mijn kernwaarde bij moeilijke beslissingen? Fatsoen. Andere kernwaarden voor leiderschap: steeds nieuwe kansen vinden en steeds optimistisch kunnen zijn. Authenticiteit is het allerbelangrijkste aspect van leiderschap: je kweekt het meeste goodwill door te laten zien dat je ook “op je bek kunt gaan”. Ik heb “meer gevoel bij de basis dan bij de bazen”. Bij de basis zie je de echtheid, de kracht en ook de mondigheid zitten.. Leiderschap is in essentie het steken van veel energie in het emanciperen van de basis”.

het zoeken naar zekerheden. Het middel macht werkt niet jegens vakvolwassen blauw dat immers buiten als een professional zelfstandig kan optreden en beslissingen moet nemen. Je kunt dat vakvolwassen blauw binnen dan niet via macht onder de duim houden. Ook daar gaat het dus om de juiste balans. Voel me in de raad duidelijk een deel van het geheel maar dien toch scherp op de belangen van eigen korps te letten. Eerste zorg is grotere transparantie, meer inzicht in het spel. Een heel positieve ervaring deed ik op bij een tijdelijke vervanging door een buurman hc. Dat liep voortreffelijk. Ik investeer daarom veel in de collegiale contacten met de buurregio’s”.

III Accommoderen van operaties. “Voornaam thema bij leiderschap is de balans in de interne operaties en de verwachtingen van de buitenwereld. Leiderschap is vooral gericht op het accommoderen van de operaties naar de verlangens van het bevoegd gezag en weten regelgeving. Ruimte geven aan de procesmedestanders, precies omgaan met de beschikbare energie. Zulks veronderstelt impliciet veel lobbywerk en feeling voor het politieke krachtenveld. Daarnaast komen ervaringen in eerdere functies zeer van pas. Ik ervaar de ontwikkeling van een eigen visie voor het korps nogal eens als een valkuil. De politieman op straat. Enerzijds: het geweldsmonopolie van de politie; streng als het moet! Tegelijkertijd hebben we veel hulp van burgers nodig. Kernwoord daarin is vertrouwen. Zo staan we met verschillende gezichten in de samenleving. Dat vraagt veel lenigheid van onze mensen. Sociale vaardigheid maar ook computerstaten die in orde moeten zijn. Die cultuurzorg ligt bij de korpschef. Voor wat betreft de samenstelling van het direct omringende team gaat het primair om de fit in het team en vervolgens om vakmanschap. Scherpe aandacht gaat uit naar de jonge leidinggevenden. Ik herken de momenten dat die al te jong op de macht gaan zitten als

28

IV Behoud vakmanschap, juist aan de top. Leiderschap in het korps focust op: • Sturen op resultaat, daadkracht en transparantie; • Inzet op ontwikkeling, op kennis, vaardigheid en vooral op persoonlijke ontwikkeling. De visie van het korps geeft in een matrix de organisatieontwikkeling weer. Naast professionaliteit en communicatie is leiderschap uitgewerkt. Dat laatste in de richting van - netwerkvorming - ketenoriëntatie - persoonlijk leiderschap voor KMT-leden - integriteit - multiculturaliteit - en “het punt op de horizon”, het strategische doel. Naast de gebruikelijke aanpak is ter realisatie van het beleidsplan een 20-tal medewerkers opgeleid als organisatie adviseur. Deze “loodsen” zijn in elk district en dienst ingezet om bij te dragen aan de uitrol van de visie. Eens per jaar zijn er twee vlootdagen met alle mtleden, één dag terugkijken, één dag vooruit. Ik wil met dit plan de kernwaarden (de identiteit van mijn politiekorps) spiegelen met het image (het beeld dat stakeholders en buitenwereld hebben). Daarbij kijk ik speciaal naar het vertrouwen dat men in de politie toont omdat dat naar mijn mening de belangrijkste succesfactor is. De ontwikkeling van het collectief leiderschap zit vooral op ontwikkeling van het individu, denk aan vakkennis, vaardigheid en zelfkennis. Top en kader moeten op twee benen lopen: - sturen op resultaat en - ontwikkeling bij mensen actief faciliteren Verder besteed ik veel aandacht aan de opvolgingsmogelijkheden in het korps. Voorbeelden: - actief werven voor zij-instroom op niveau plv. dc - end of career actief sturen op senior-functies - stimuleren dat succesvolle toppers naar buiten gaan naar andere korpsen. Ik onderschrijf de wenselijkheid van zij-instromers maar waarschuw voor verlies aan carrière perspectief en afstand tussen politietop en minister. Daarom waak ik vooral voor behoud van vakmanschap ook/juist aan de top. Ik vind dat er te weinig consistent beleid gevoerd wordt voor de vervulling van de hoogste functies in de politietop”.

29

Reisverslag

V Oefen bescheidenheid en luistervaardigheid. “Leiding geven aan een politiekorps veronderstelt vakkennis, ervaring met het werk op straat, weten en voelen wat daar omgaat. We zijn een 24 uurorganisatie in blauw in de schalen 5 t/m 8. Daarboven het middenkader dat het jargon van de top behendig overneemt en daarboven de top die langzamerhand is gepolitiseerd. Maar vakkundigheid is het laatste antwoord. De leidinggevenden moeten op alle niveaus en onder alle omstandigheden de verbinding met de straat houden en weten wat er omgaat. Het is dus merkwaardig dat in het competentiemodel van de korpschef vakmanschap niet voorkomt. Leiderschap binnen de raad van hoofdcommissarissen stelt aparte eisen omdat het keuzes vergt die niet voor ieder gelijk uitpakken. Vakkennis, een gedegen voorbereiding en integriteit zijn de aangewezen instrumenten. Het gaat niet om “meeste stemmen gelden”, maar de meest wenselijke koers. Het is zaak vooral maatschappelijk winst te boeken. Daarbij hebben we het aan de harde kant al wel gewonnen. Nu de zachte kant nog. Daarbij zijn zaken als bejegening en integriteit kernwoorden. Immers de politie is in het maatschappelijk verkeer de sterkste. Oefen bescheidenheid en luistervaardigheid. Je moet niet altijd je zin willen hebben, weet ook te incasseren. Niet altijd rationeel, niet altijd de slimste. Wees een man die deugt, zonder kaarten in zijn mouw. Zit op de relaties. Als je je vak kent, je zaakjes kent en als je weet te luisteren dan krijg je je zin. De korpschef is de communicator die Waakzaam en Dienstbaar moet operationaliseren. Een heldere ambitie met reductie van aangiftes, van criminaliteit en van aanrijtijden. In mijn beeld moet elk individu in zijn korps zelf iets aan dat idee kunnen toevoegen, zodat hij dat op zijn wijze zichtbaar maakt. Ik moet inspiratie geven voor de verbreding van die abstracte missie naar het werk op straat. En niet op voorhand alles zelf invullen. Probeer je mensen zo ver te krijgen dat ze zelf gaan meedenken over cultuur, professionalisering enz. Zelf verzonnen werkt sterker dan een aangeleerd kunstje. Ik laat me in mijn korps overal zien en loop dan ook door de hiërarchische lijnen heen. Eén a twee keer per jaar maakt ik een ronde door het hele korps en spreek de mensen in groepen van 100 man aan. Aanwezigheid verplicht!. Bij dergelijk toogdagen worden ook zaken gedaan als er relevante maar onvervulde wensen worden geuit. Ik realiseer me dat zo’n aanpak tot koeliegedrag op het middenniveau kan leiden. Daarom zorg ik ervoor dat ik ben omringd door een kritische staf”.

4.4. In gesprek met korpsbeheerders


Bij het zoeken naar een politiechef is er een groot verschil of het gaat om de korpschef of om de eigen politiechef; in tweede geval is de persoonlijke klik veel belangrijker. Bij korpschef is belangrijk te kijken naar fase waarin korps verkeert. Na een periode van pragmatisme kan het wenselijk zijn een meer visionaire baas te kiezen”. II De politie wil er altijd ‘over gaan’. “De politie moet gaan werken vanuit het probleem en met meerdere partners samen. De politie wil er altijd ‘over gaan’, maar moet leren tegelijk regisseur én speler te zijn. De politie acteert niet in samenhang met anderen. Er moet veel meer gekeken worden naar toegevoegde waarde. Die kwaliteit moet worden ingezet. Dat geldt zowel voor de individuele politiebaas als voor de organisatie als geheel. De netwerksamenleving vraagt een politie(baas) die haar rol pakt. Die in het orkest haar spel meespeelt. Een politieman op straat heeft een eenmanszaak. Dat is dus meer dan een uitvoerder die ‘streepjes scoort’. Zijn focus moet zijn gericht op het toevoegen van waarde in het veiligheidsdomein. Dit vraagt een veel grotere instroom van buitenaf. Mensen stranden in een cultuur waarin ze van de grond af aan moeten beginnen om verder te komen. Er is meer creativiteit nodig in de beloning. Meer een prestatiebeloning die is gekoppeld aan de toegevoegde waarde. Daarvoor is nodig te weten wat je wilt en wat daarbij werkt, succesvol is”. III Een korpschef moet energie, plezier en beweging uitstralen. “Het ontbreekt de politie aan inspirerend leiderschap. De huidige generatie korpschefs is wel meer dan in het verleden gericht op samenwerking en samenhang. Toch is de politie een gesloten bolwerk. De vacatures zouden veel meer ook buiten de politie moeten worden opengesteld. Academici en hbo’ers klimmen maar moeilijk omhoog bij de politie. Politieervaring is voor de functie korps-, district- en zelfs teamchef niet nodig. Als de tweede man dit maar heeft. Leidinggeven is vooral inspireren, doen bewegen. Dat is dus iets anders dan ‘ik ben de baas’. Leidinggevenden bij de politie moeten weten wat er in de samenleving speelt. Kunnen kijken door meervoudige brillen. Het md beleid moer erop zijn gericht de ervaring van verschillende partijen uit de samenleving binnen te halen. Het md beleid van dit moment is een veel te omvangrijk circus. Een korpschef moet energie, plezier en beweging uitstralen. Over een grote maatschappelijke belangstelling beschikken. Welten in zijn Groningse tijd was zo iemand. Organiseer tegenspraak door mensen van buiten. Verzamel maar een groep jonge mensen om je heen en vraag ze maar wat er niet deugt. De korpschef woont in zijn regio. Moet formeel en informeel in zijn gebied verkeren. We bevinden ons in een netwerksamenleving. Dat heeft ook betekenis voor de leiders. Ga uitwisselingsprogramma’s aan met het bestuur en andere organisaties. Ramen en deuren open. Maak je breed en werk van daaruit aan rolvastheid en zingeving”.

I Ik ben het esoterisch gezever zat. Hands on alsjeblieft. “Mag het praktischer? Ik was laatst op een strategische conferentie waar ook politie en justitie waren. Het is me duidelijk wat het Openbaar Ministerie wil. Maar politiechefs zijn niet te volgen. Alsof ze in de top een heel andere taal spreken. Het gaat om het vak, om verbinding met eigen korps en korpsbeheerder. Het respect voor en het vertrouwen in politietop is laag. De politiefunctie is maatschappelijk zeer relevant. De politie is echter erg met zichzelf bezig. Is een risicomijdende organisatie. Het toelatingsproces is vreselijk. Het is stuitend voor kandidaten. Alsof er gezocht wordt naar de president directeur van Shell. Het zoeken vanuit een gesloten bolwerk heeft een funeste uitwerking. Het doet denken aan het oude diplomatenklasje. Vergelijk dat nu eens met de benoeming van gemeentesecretaris. Dat gebeurt vanuit open perspectief en via een betrekkelijk eenvoudige procedure.

IV Ik kies niet voor de Grote Filosofen. “Ik kijk naar mensen. Er zit een zekere lijn in het type politieleiders dat ik heb gekozen. Het zijn mensen met gevoel voor de operatie aan de frontlijn. Ik kies niet voor Grote Filosofen, al moeten ze dat ‘andere’ natuurlijk wel hebben. Ik ben tevreden over hoe het lmd beleid werkt. Mogelijk dat er iets in de vorm valt bij te schaven, maar het werkt wel. Mijn keuzes hebben ook te maken met mijn eigen kwaliteiten; ik zoek iets complementairs. Ik wil erop kunnen vertrouwen. Ik hecht aan eerlijkheid en transparantie. Politiemensen zijn prettige, open mensen. Dat geldt ook voor de wijkagent.

30

31

Reisverslag


Vaak zijn ze heel genuanceerd. Wat ik mooi vind is het esprit de corps. Zonder dat het een bastion wordt overigens. Ik houd van stijl. Dat vind ik mooi. Geen eenheidsworst. Vind dat we respect moeten hebben voor cultuurelementen. Het vakmanschap kan ik niet beoordelen. Belangrijk is dat er iets uit iemands handen komt. Ik wil me daarop kunnen verlaten. Dan vraag ik bij een bepaalde kwestie wie erbij is betrokken. En dan weet ik dat het goed zit.

voelt. Doorgroeien is dus belangrijk. Kan wel een mix zijn van mensen van binnen en buiten, maar ook mensen van buiten moeten uiteindelijk een “politiehart” hebben. Er moeten iets meer “doorwaadbare plaatsen” komen tussen binnen en buiten op alle niveaus. Ik weet niet of werken met competenties, dan wel een landelijke visie op leiderschap helpen. Ik doe zelf veel op intuïtie. Als ik kenmerken moet noemen: • concentreer je op mensen die een goed beeld hebben van zichzelf; • versterk de aanwezige talenten; richt je dus niet te veel op ontbrekende talenten.

Ik heb veel geleerd van wat ik heb gedaan: - ik laat me niet meer ergens in stoppen - door ervaring word je moediger - ze maken me niet meer gek - ik blijf dicht bij mezelf

Ik weet niet of het zin heeft landelijk samenhang aan te brengen: het is al behoorlijk hetzelfde. Wellicht wordt dat weer teveel navelstaren. Ik heb niet zoveel verstand van leiderschap en weet ook niet of je het wel echt kan beïnvloeden”.

Verschillende stijlen van leiderschap door elkaar heen is zo slecht nog niet. Bovendien moet je kijken wat je op welk moment nodig hebt, waar je in het geheel als organisatie staat (samenleving, korps) en in welke fase de organisatie is. Op het strategische niveau moeten mensen wel weten wat er op straat leeft en hoe het

VI Aandacht voor leiderschap overdreven. “Er klinkt teveel de suggestie in door dat persoonlijk leiderschap op zichzelf een belangrijke factor is voor ontwikkeling. Maar er zijn vele andere factoren die de ontwikkeling van organisaties en samenleving beïnvloeden, technologische factoren bijv. Het is goed om niet teveel van een leider te verwachten, dat is te simpel en heeft mogelijk zelfs gevaarlijke kanten. We willen misschien geloven in de grote leider als een soort God, maar erg evenwichtig is dat niet. Er zijn nauwelijks algemene kenmerken van een goede leidinggevende te noemen. Of een leider effectief is hangt zeer sterk af van de context: cultureel, sociaal, politiek-bestuurlijk. Wat is de specifieke opgave, in deze specifieke context, op dit moment? Het spreken over wat nodig is in de toekomst is zeer beperkt nuttig. Je kunt hooguit twee, drie jaar vooruitkijken. De ene regio is de andere niet. Je kiest je korps- of districtschef ook op de specifieke opgave van de gegeven context. Wat is er hier, nu nodig? De opgave nu heeft veel te maken met bruggen kunnen bouwen, verbinden..maar dat is niet overal even belangrijk. Wat je – met inachtneming van het voorgaande - wel kan zeggen is dat elke politieleider in staat moet zijn om mensen mee te nemen in een verhaal (inspirerend kunnen zijn); hij/zij moet een zekere besluitvaardigheid hebben, transparant willen zijn en m.n. sensitief zijn (maatschappelijk, politiek-bestuurlijk en t.o.v. bewegingen in de eigen organisatie. Dit alles naast een voldoende niveau van intelligentie. Blmd moet ervoor zorgen dat er mensen aangeboden worden die deze basiskenmerken bezitten dan wel kunnen ontwikkelen. In de top hoeven mensen geen zware operationele ervaring te hebben. Voor korpschefs wordt/is de publicitaire kwaliteit ook belangrijk, het om kunnen gaan met de media. Voor de korpschef van Amsterdam, die in het land toch algemeen gezien wordt als hét boegbeeld van de Nederlandse politie, is het belangrijk dat hij/zij begrijpt dat die rol vervuld moet worden. Esprit de corps is mooi, maar het kan ook noodzakelijk impulsen/vernieuwing blokkeren. Er zijn echt te weinig vrouwen/allochtonen in de top. Voor de tweede positie in mijn korps heb ik echt gezocht naar een vrouw, maar BLMD kon die niet leveren. Het is echt nodig dat er meer mensen komen die ook elders hun ervaring hebben opgedaan. Voor de zittende mensen is het ook belangrijk dat ze open blijven, nieuwsgierig zijn naar wat er buiten de politie en in het buitenland te koop is. Ze zouden periodiek een of twee weken naar buiten moeten om nieuwe ervaringen op te doen. Politieleiders mogen zich meer dan nu publiekelijk laten horen, maar wel vanuit het vak, in het volle besef dat ze neutrale ambtsdragers zijn. Ze worden dan ook serieus genomen.

32

33

Heb vooral door schade en schande geleerd. Ik kan dit pas omdat ik het vorige heb gedaan. Ben door Pieter Banga geïnteresseerd geraakt in hoe bind je menigten? Uit mijn kleurenprofiel blijkt dat ik zwak ben in de omgang met eigen status. Ik gedij in een omgeving van onafhankelijke mensen. Geen mensen dus die me naar de mond praten. Je moet niet in een isolement komen. Ik werk dus ook niet altijd via de hiërarchie. Vraag dan: wie is met deze zaak bezig? Wil dan weten wat dat voor mensen zijn. Er is veel geniks. Jargon. Verbinden. De politietop heeft veel tijd en geld. De old boys’ houden er wel van. Veel taartjes en hapjes. De politietop loopt niet op zijn tenen; ik moet hier veel harder werken”. V Ik heb niet zoveel verstand van leiderschap. Goed politieleiderschap is ingewikkeld, maar het wijkt niet zoveel af van ander goed leiderschap. Wat wel anders is: • politie is hiërarchischer. Bij de uitvoering moeten mensen bevelen kunnen opvolgen. Leiders moeten kunnen bevelen, is snel besluiten en kunnen uitvoeren; • korpschef is meer zichtbaar in de samenleving. Kenmerken van goed politieleiderschap. Mensen die: • weten welke kant je op wil en welke kant bevoegd gezag op wil; • stevig zijn in zichzelf (een beetje tegen de wind in kunnen wandelen); • een beetje intelligent zijn en kunnen tegendenken; • gevoel hebben voor signalen uit de samenleving; • hun best doen te deëscaleren; • sterke en goede mensen om zich heen kunnen verzamelen; • niet alleen plannen kunnen maken, maar ook kunnen zorgen dat die worden uitgevoerd. • een organisatie weten te maken die dat kan; dat moet je bovenin wel regelen; daarom is verbinding wel belangrijk: wat je bovenin verzint moet onderin wel gedaan worden. • als strategisch leider op de werkvloer aanwezig zijn.

Reisverslag


Daar lijken ze zich soms zorgen om te maken. Ze pronken dan overdreven met een nieuw verworven mastertitel of iets dergelijks. Daar spreekt onzekerheid uit (‘zie je dat ik niet van de straat ben’). Dat is niet nodig als ze werken vanuit hun vak.

te bezien of politie en om daarin meer samen optrekken, zoals nu al gebeurt in het programma opsporing op strategisch niveau, een programma voor de top van het om en leden van de korpsleiding. Politiechefs zijn plezierige, open, eerlijke mannen en vrouwen. Er worden geen drempels ervaren. Het programma Versterking Opsporing en Vervolging heeft meer aandacht voor opsporing opgeleverd. Toch ervaren de geïnterviewde pg’s de politietop niet echt als inhoudelijke counterparts (op drie á vier korpschefs na) voor de doorontwikkeling van de opsporing. Sommige dossiers trekt het om en niet de politie (b.v. intelligence). De doorontwikkeling van de opsporing vraagt -meer dan nu- een samen optrekken. De korpschefs staan te ver van hun organisatie af. Zijn te veel actief aan de buitenkant. Er zou meer energie mogen uitgaan naar de werking van zaken. De politietop doet niet altijd wat ze belooft waar het gaat om te boeken resultaten, en het maken van voortgang. Korpschefs spreken in abstracties, gebruiken veel visietaal. Natuurlijk is er behoefte aan visie, maar maak het concreet voor je mensen en de omgeving. Met name in het opsporingsdomein is meer sturing vanuit de politietop gewenst. Uitstraling op dit punt moet van de top komen. Korpschefs zijn bijna volledig georiënteerd op de politiek bestuurlijke dimensie en minder op het vak (handhaving, opsporing). Ook Politie in Ontwikkeling (als strategisch verhaal overigens een prima stuk) benoemt opsporing bijna niet. Waarom neemt de raad van hoofdcommissarissen niet méér leiding in het vervolg van visiedebat, de post-pio fase? De politie lijkt naar binnen gekeerd te blijven. Neem stelling als top. Laat je horen ook al kom je onder vuur. Dat gebeurt veel te weinig. Een goed voorbeeld is het optreden van een korpschef waar deze opstond tegen discriminatie van homo’s. Er zijn meer onderwerpen op het terrein van criminaliteit waar politieleiders kunnen gaan staan en grenzen stellen of een aanpak promoten. Meer moreel leiderschap derhalve. Kortom: de politieleider is gevormd in/door het vak (waaronder opsporing), is betrokken, heeft verbinding met de eigen organisatie, is inhoudelijk gesprekspartner, stuurt op kwaliteit van mensen en het werk, doet wat is beloofd, is voorspelbaar, vertrouwenwekkend en geloofwaardig.

VII Het moet duidelijk zijn dat het bestuur aanstuurt. Ik vertrouw erop dat de politieleider over politieprofessionaliteit beschikt. Desondanks vind ik wel dat er binnen de korpsleiding ruimte moet zijn voor zij-instromers, zeker als het gaat om bedrijfsvoeringaspecten. De complementariteit van het team, maar ook de driehoek zijn van belang. De fase van het korps bepaalt wat voor type korpschef gewenst is, waarbij gekeken wordt naar aanvullende competenties in relatie tot de korpsbeheerder. Daarbij blijven een brede maatschappelijke oriëntatie en professionaliteit in de wijze van rapportering naar het bestuur van wezenlijk belang. De persoonlijke klik en het vertrouwen zijn essentieel: ik geef geen aanwijzingen, jij bent de kc , maar wees wel transparant. Ik heb het niet zo op “klonen” vanuit de bestaande (oude) politiecultuur. Ik zie een nieuwe generatie opkomen. Een districtschef zit met grotere regelmaat aan tafel met de burgemeester en daar moet wel wat gebeuren, in de zin dat er een sterke inbreng (toegevoegde waarde) is op het veiligheidsdomein vanuit de politie. Daarnaast heeft de burgemeester signalen nodig vanuit de samenleving. De buurtagenten spelen hier een belangrijke rol en eigenlijk is de lokale politiechef (dc in dit geval) een soort super-buurtagent, die zichtbaar is in het maatschappelijk middenveld van zijn gebied en meedenkt over brede maatschappelijke vraagstukken, dat is voor mij publiek leiderschap. Een politiek statement afgegeven door een korpschef is krachtig, mits afgestemd met het bevoegd gezag, zodat er geen verrassingen ontstaan voor de korpsbeheerder en de hoofdofficier. Het moet duidelijk zijn dat het bestuur aanstuurt. Het korpsbeheerdersberaad is een consument geworden van Politie in Ontwikkeling, in plaats van dat er een serieuze rol is toebedeeld aan het bevoegd gezag om er aan de voorkant iets van te vinden. Het bestuur zou uitgedaagd moeten worden op dit thema. De politie schiet door in de p&c- en kwaliteitscyclus (we auditen te veel). Hier zou het wel een tandje minder kunnen, waardoor meer aandacht voor de context komt. Ten aanzien van integriteitschendingen kies ik voor een evenwichtig beleid van de korpschef. Niet te absoluut, hij moet kunnen schakelen tussen verschillende zaken. Geef in een advies aan de korpsbeheerder maar de voor- en nadelen van een besluit, maak je afwegingen zichtbaar. Het plaatsingsbeleid ten slotte wordt te star toegepast en levert te veel conflicten op. Het kost veel energie en geeft grote kans op beschadigingen. Waarom zouden volwassen mensen met veel bestuurlijke ervaring geen uitzondering mogen maken?”

4.6. In gesprek met een vakbondsbestuurder

In het opsporingsdomein is meer sturing vanuit de politietop gewenst. Er bestaan veel parallelle bewegingen waar het gaat om leiderschap bij politie en Openbaar Ministerie. Het toelatingproces, de beweging van management naar omgeving en leiderschap (richting, visie, verbinding) en aandacht voor leiderschapsontwikkeling zoals intervisie, gemeenschappelijke activiteiten en dergelijke. Bij het om bestaat veel waardering voor leiderschapsaandacht bij politie. Het is wenselijk

Korpschefs zijn te veel concurrenten van elkaar. Het eerste statement over leiderschap is snel gemaakt. De loodgietertas naast het bureau en de hoog opgetaste papieren voor het raam, verraden lange dagen. ‘Bij p&o in Amsterdam kenden we het bisschopsdenken voor de eindverantwoordelijken in de lijn. Bisschop ben je niet tussen 9 en 5. Overigens kun je de eindverantwoordelijkheid wel delen (in theorie). Voorwaarde is dan een gelijkgestemdheid op hoofdlijnen en een goede info-uitwisseling.’ Daarna volgt met een grijns op het gezicht de vraag wat de leiderschapsvisie voor betekenis krijgt. In hoeverre zitten beslissers op een visie te wachten, gelet op de grilligheid waarmee strategische benoemingen hun beslag krijgen? Maar goed, politieleiderschap dus. “Laten we van boven naar beneden werken”, steekt hij van wal. “De korpschef moet het voortouw nemen als het moeilijk wordt. Dat kan van alles zijn: emotionele problemen, het werk, de verhouding met de buitenwacht of met het korps etc. Dat is een kwestie van aanvoelen. Zo van: dat kan wel eens ingewikkeld worden, hiervan kunnen mensen van de kook raken. Ik loop drie invalshoeken af: de binnenwereld, de buitenwereld en de interna-

34

35

4.5. In gesprek met de top van het om

Reisverslag

tionale dimensie. Die laatste krijgt veel te weinig aandacht. Waar (komen we te) staan we over 10 jaar? Er staat veel druk op allerlei verbanden, op thema’s en op de afstemming die dat vraagt. Dat vraagt kennisontwikkeling en dus een hechte band met universiteiten. En om een verdieping in wat er bij collega’s in het buitenland speelt. Niet alleen in eu- verband, ook daarbuiten. Voorkom dat je op dit niveau narrow minded bent. De verhouding met het bestuur en de politiek is door de irt-affaire veel te ver bekoeld. Korpschefs vervullen een maatschappelijke functie maar benutten veel te weinig de ruimte om discussies aan te zwengelen. De burger moet voor de korpschef een veel prominentere plek innemen. Niet om deze naar de mond te praten, maar omdat het gevoel voor wie je het allemaal doet te ver is weggezakt bij de politie. Dan de binnenwereld. Behalve er zijn als het moeilijk wordt, moet een korpschef het voortouw nemen in discussies, inbreng vragen op belangrijke thema’s. De beleidsplannen komen nu vanuit een helikopterview tot stand; daar komt geen diender aan te pas. De basis moet een positie hebben in dit proces. Daarmee wordt beleid veel zwaarder gedragen. Dan was het ook niet zover gekomen met het getallenfetisjisme rond de prestatiecontracten. De politiek gaat zover als mogelijk. Maar waar was de korpschef? Dat vraagt een heldere visie. Niet alleen op het hoe maar vooral op het wat. Waar sta je op de inhoud? Korpschefs zijn te veel concurrenten van elkaar. Er is te weinig reflectie op hoe het loopt. In de praktijk blijkt niet dat ze ergens gezamenlijk voor staan. Kijk naar het vraagstuk rond nationale politie. Ze spreken dingen af in de raad maar dat biedt geen garantie dat het ook wordt ingevoerd. Het korps is er dan nog niet klaar voor bijvoorbeeld, nog niet aan toe, nog niet voorbereid. Ben je nog wel baas dan? Waar ga je eigenlijk over? De maatstaf lijkt nu: als ik het voor die zeven jaar nog red, dan zien we daarna wel verder. Het is meer een kwestie van overleven dan van betekenis geven. Er is een nieuwe generatie eindverantwoordelijken op de verschillende niveaus nodig. Die komt niet uit de politie zelf. Je moet je natuurlijk goed in kunnen leven in het vak, het korps en de mensen. Maar je hoeft daarvoor niet ‘blauw’ te zijn. We zetten een stap dieper de organisatie in. Daar is het verschijnsel (de thema’s, de waarden, de uitgangspunten etc. ) hetzelfde als op het niveau van de korpsleiding, met dien verstande dat er meer wordt gefocust op het gebied. Politiemensen moeten ondernemer zijn, moeten hun verantwoordelijkheid mee naar huis nemen. Men accepteert nu dat het gaat zoals het gaat. Dat dwingt niet bepaald tot nadenken. En dat is hard nodig. Intussen gaat de wassende stroom boeken en nota’s maar door. Alleen nog verrijkend voor wie deze schrijven, zo lijkt het. Leiderschap vraagt het vermogen mensen te corrigeren. Veel van hen zijn daar niet aan toe. Er wordt niet kritisch genoeg naar mensen gekeken. Er is onvoldoende notie van de betekenis van diversiteit. De ruimte die ieder nodig heeft om zichzelf te kunnen zijn. Mensen zijn opgegroeid in een blauwe kolom. Die moeten geholpen worden de oogkleppen af te leggen. Tja en hoe breng je die ontwikkeling naar stevig en eigentijds leiderschap teweeg? Smeed allianties. Zoek één of twee korpschefs die de visie op politieleiderschap omarmen en verder willen brengen. Ik kan niet zeggen wie dat moeten zijn. Ze zijn zo flets, ik weet niet eens wat ze vinden”.

36


4.7. In gesprek met gemeentesecretarissen Enkele politiechefs verruilden het politie-uniform om eerste dienaar van een gemeente te worden. Een verrijking van hun leiderschap, zo zal blijken. I De politie is meer monodisciplinair. “De politie kan van de gemeente leren beter om te gaan met het publiek: een goede dienstverlening, betrouwbaar zijn en je afspraken echt nakomen. En ook hoe om te gaan met complexiteit. Ik zit voortdurend om tafel met mensen die van een onderwerp meer verstand hebben dan ik. Zij informeren mij en ik orden die informatie, zonder dat ik dat terrein zelf beheers. Ik merk dat het veel kracht geeft dat we zo multidisciplinair werken. De politie is meer monodisciplinair. We werken heel goed samen met de politie. Nu ook in de opzet van de veiligheidsregio. Al voel je bij de politie soms een houding van ‘wat hebben wij daarin te winnen?’. Mijn advies: stap er con amore in. Politiemensen zijn praktisch, pragmatisch en resultaatgericht. Er is een probleem en ze lossen het op. Dat is heel belangrijk voor een stad. Het is goed voor de gemeente om zich daaraan te spiegelen. Binnen grote gemeenten en de rijksoverheid stappen mensen vrij makkelijk over naar een andere organisatie en dan misschien weer terug. Het is een open systeem. De politie staat daar buiten. Ik gun het de politie meer ervaringsopbouw op te doen op verschillende terreinen. Per saldo wordt een organisatie daar beter van. Nu blijft het bij rondpompen in de eigen organisatie. Je ziet nu wel dat mensen van buiten in de politietop belanden, dus waarom niet andersom? Dat zou van mij meer mogen worden gestimuleerd” II Op niet samenwerken staat de doodstraf. “Fascinerend is de enorme diversiteit in onderwerpen waar de gemeente mee te maken heeft. Het maakt dat hij streng toeziet op de samenwerking binnen het gemeentehuis. De gemeente moet immers zorgen voor integraliteit. “Op niet samenwerken staat de doodstraf!” Bij de politie vindt hij de samenwerking erg intern gericht. “Dat is jammer, want er zijn volop kansen die daarmee onbenut blijven. Zo heeft mijn gemeente met haar toezichthouders, controleurs en handhavers feitelijk een eigen gemeentepolitie opgebouwd. Dit korps kan natuurlijk van grote betekenis zijn voor het dagelijks politiewerk. De politie lijkt op dit punt niet erg creatief. Waarom verzint ze het niet zelf? De resultaatoriëntatie van de gemeente is groter dan die van de politie. Zo verbaas ik me over het stilzwijgen van de politie bij een hoogst actueel thema als de prachtwijken. Waar is de politie? Er komen 500 wijkagenten bij. Wat gaat dat betekenen? Vergis je niet, minister Vogelaar gaat ook over de politie. De politieke agendasetting en de lange afstand radar van de politie mag wel wat gevoeliger worden afgesteld. Belangrijk daarbij is dat de burgemeester van groeiende betekenis is voor het integraal benaderen van vraagstukken. De politie kan nog meer in het politieke bedrijf worden getrokken. Het is goed merkbaar dat de politie op afstand is geraakt van de gemeenteraad. Daar betaal je op enig moment een prijs voor. Zonder contact ook geen invloed. Zo simpel is dat. Maak de gemeenteraad tot ambassadeur. De politie heeft zo’n mooi verhaal. Ook letterlijk. Het spannende jongensboek is niet helemaal een mythe. Politiemensen zijn gewoon erg leuk. Doenerig, ondeugend, enthousiast en geestig. De politie is zo gek nog niet. Wend je invloed dus veel meer aan. Breng de burgemeester meer in stelling om hardnekkige problemen vlot te trekken. Probeer niet alles zelf op te lossen. Breng zonodig ook het bestuur in stelling. De scoop

37


Reisverslag

wordt steeds breder. Onverwachte samenwerkingsverbanden dienen zich aan. En daarmee kansen. Investeer in andere werkvelden en beperk je rol niet tot de formele procedures. Er is veel meer dan veiligheid. Werk en Inkomen, Ruimtelijke Ordening, Economische Zaken. Allemaal terreinen waarin ook kansen voor de politie liggen besloten”.

4.8. Belgische bespiegelingen

4.9. In gesprek met de leider van het kennisprogramma Wie het weet mag het zeggen. Het pleidooi van de drie korpschefs om het vakmanschap als kerncompetentie aan te merken, sluit naadloos aan op de inzichten die uit het kennisprogramma Politieleiderschap en Maatschappelijke Integriteit naar voren komen. Het kennisprogramma benut de praktijk als leerschool. In een bijdrage voor een studiedag over nodale oriëntatie kwam dit als volgt tot uitdrukking27.

Onderken succesfactoren politieleiderschap. In gesprek met een gedreven politiechef, wetenschapper, adviseur en wat al niet meer. Maar vooreerst en vooral een aimabel collega die ook binnen de Nederlandse politie veel respect en waardering oogst voor zijn enorme kennis van het politievak. Een collega die de praktische benadering verkiest boven weidse bespiegelingen. Onderstaande statements 26 getuigen daarvan. “Werken in een politiek bestuurlijke omgeving is moeilijker dan werken in een marktomgeving. Organisatieontwikkeling vraagt een drive, een duidelijk gevoelde noodzaak. Omdat die minder van buiten komt en veelal uitsluitend in termen van politiek of bestuurlijke opportuniteit, is het de rol van politieleiderschap de maatschappelijke ontwikkelingen te verkennen en politieorganisaties in te richten en toe te rusten voor de toekomst. Politiechefs moeten het ter beschikking gestelde geld omzetten in zoveel mogelijk veiligheid en leefbaarheid. De opdracht van de politie luidt niet mensen binnen de organisatie gelukkig te maken, hoewel alles beter gaat wanneer de eigen mensen zich wel plezierig gewenst en thuis voelen in hun organisatie. De politie is er voor de buitenwereld, daar moeten resultaten behaald worden. Omdat politiewerk mensenwerk is en politieorganisaties mensenorganisaties zijn, ligt er op politieleiderschap de druk om voor de eigen mensen van betekenis te zijn. Politiewerk van vandaag de dag betekent dat politiemensen veelal alleen voor problemen worden gesteld waarvoor een oplossing moet worden gevonden. Standaardoplossingen zijn niet meer van deze tijd. Dat betekent dat iedere politieman of -vrouw, maar ook medewerkers in ondersteunende en beheersdiensten moeten weten waar het om gaat. Wanneer politieleiders geen prioriteiten stellen, geen richting geven aan het handelen, zullen medewerkers hun eigen prioriteiten nastreven, hun eigen opvattingen over efficiency en effectiviteit vorm geven. We moeten dus streven naar een excellente politiezorg op basis van excellent leiderschap en succesvol leidinggeven moet op alle niveaus nagestreefd worden. ( ) Het creëren van een gespreksforum betreffende leiderschap ter begeleiding van de te nemen initiatieven kan helpen. Het is noodzakelijk om politoneel leiderschip beter te omschrijven en er de succesfactoren van te onderkennen. Alleszins moet binnen het onderwijs een echte entiteit politieleiderschap worden ontwikkeld en met de selectie, voorbereiding, begeleiding en evaluatie van politieleiders verder geprofessionaliseerd worden”.

Verandering in taal vraagt om verandering in gedrag. De introductie van deze nieuwe taal heeft decentrale ontwikkelingsprocessen nodig. Degene die het weet mag het zeggen. Van Weick weten we dat een creatief en decentraal ontwikkelingsmodel vraagt om een aantal centraal gedeelde kernwaarden: waar zijn we voor en welke (randvoor)waarden encadreren het speelveld? Een succesvol ontwikkelingstraject vraagt om sensemaking. De vraag waar de organisatie voor is wordt wel met kernwaarden beantwoord maar die antwoorden zijn niet eenduidig en vaststaand. De ontwikkeling vraagt om een metagesprek waarbij voortdurende reflectie plaats vindt op gevonden resultaten of geformuleerde voorstellen. In die reflectie worden de vooronderstellingen uitdrukkelijk betrokken en dus gaat het ook om de derde orde leerprocessen (Perrow, Argyrus). Derde orde leerprocessen gaan veelal over taal over de talige vooronderstellingen die aan het handelen ten grondslag liggen. Het hanteren en ontwikkelen van deze processen van sense-making is de opdracht aan leiders. Deze leiders moeten daarvoor hun padvindersbenadering (‘ik wijs de weg, ik heb de gereedschappen’) verlaten – voor zover nog deel van het repertoire – en in staat zijn aan deze ontwikkelprocessen leiding te geven. Ze moeten daarvoor ruimte bieden, bescherming geven aan dgenen die in deze ambigue situatie moed tonen, en meehelpen de nieuwe taal te ontwikkelen en toepasbaar te maken.

Volgt vervolgens een pleidooi om voor het ontwikkelen van het begrip nodale oriëntatie het werk van de Engelse/Amerikaan en voormalig politiecommissaris Malcolm Sparrow28 te raadplegen. Dit leidt tot de conclusie dat de ontwikkeling van nodale oriëntatie gediend is met de probleemgerichte benadering waar Sparrow voor pleit: los komen van routines, problemen identificeren, de beschikbare ruimte creatief benutten en de samenwerking met anderen uitgangspunt maken. “Welke eisen stelt dit aan leiderschap? Immers, dat is de vraag die in ons programma aan de orde behoort te zijn. Voor de ontwikkeling van de politieorganisaties in deze richting is een leiderschap vereist dat, zoals James Burns dat ooit formuleerde, “can get beyond the problem of holding an organization together, to set a new course”. Een leiderschap dat een visie kan creëren, dat steun intern en extern daarvoor weet te verwerven en dat vervolgens die visie in nieuwe werkwijze en structuren kan omzetten. Burns noemt dit transformational leadership. Deze leiderschapsbenadering is in de Nederlandse cultuur van de organisaties in de publieke sector niet vanzelfsprekend29. Maar ook de benadering van Ronald A. Heifetz kan in het zoekproces een goede oriëntatie bieden. (Heifetz, 1994).

27

Prof Dr. F.J.H. Mertens, Kennisprogramma Leiderschap en Maatschappelijk Integriteit. Bijdrage voor de studiedag over ‘nodale oriëntatie’. 10 november 2006

28

Malcolm K. Sparrow – The regulatory craft. Controlling Risks, Solving Problems, and Managing Compliance. Brookings Institution, 2000.

26

Naar een nieuw profiel voor de politieleider. Op zoek naar best practices. Prof. Dr. W. Bruggeman,

29

Burns, J. Mc Gregor – Leadership. New York: Harper & Row, 1978. Voor een toepassing van de gedachtegang zie Noel Tichy and David Ulrich in Morgan’s Resourcebook pg. 163.

Voorzitter Federale Politieraad, 19 oktober 2006

38

39

Politieleiderschap vanuit het midden

Reisverslag

Met een verwijzing naar Hood volgt het inzicht dat leiderschap feitelijk (ook) als knooppunt fungeert. Het is volgens Heifetz (1995) een van de eisen die aan leiders gesteld moeten worden: “To lead from a position of authority requires knowing how to tend and deploy the power that comes with the position”(pg. 101). Werken als leider vanuit het knooppuntgegeven betekent dat je vooral gericht bent op het creëren van condities waarin problemen kunnen worden aangepakt, waarbinnen mensen in de positie gebracht worden mee te denken en mee te werken. Werken aan nodale oriëntatie in de politieorganisatie vraagt onder andere gebruik maken van de nodale positie van de leiders. Heifetz behandelt in zijn boek Leadership without easy answers precies het soort leiderschap dat voor de ontwikkeling van een abstracte notie als nodale oriëntatie nodig is: adaptief leiderschap. Om te begrijpen wat hij er mee bedoelt is een wat ruimere uiteenzetting van zijn benadering nodig. Heifetz benut zijn eigen professionele achtergrond als cellist, arts en psychiater om leiderschapsstijlen op het spoor te komen. Daarbij stelt hij vast dat sommige onderwerpen die een leider moet behandelen naar doelstelling en mogelijke oplossingen relatief eenvoudig kunnen zijn. Het gaat er dan om een technisch verantwoorde match te maken, maar de technische overwegingen hebben de overhand. Hij noemt dit het Type I leiderschapsprobleem. Het Type II is al wat meer ambigu: het gaat daarbij om leiderschapsproblemen waarbij de doelstelling wel helder is maar waarbij weinig zicht bestaat op een beproefde oplossing. Heifetz meent dat de leider voor het behandelen van dit soort vraagstukken nooit de verantwoordelijkheid alleen kan dragen. In een dergelijke situatie is een interactie tussen medewerkers maar vooral ook tussen direct betrokkenen en de organisatie die geacht wordt aan het probleem iets te doen, noodzakelijk. De benadering is daarom technisch (waar het de definitie van het probleem betreft) en adaptief ( daar waar het de oplossing betreft). Het Type III probleem heeft de structuur die gekenmerkt wordt door een onduidelijke probleemsituatie, ambigu geformuleerd, en het arsenaal aan beschikbare en bekende oplossing is zeer beperkt. Heifetz ziet dit als de situatie die vraagt om adaptief te werken. Communicatie over en weer, trial and error- benaderingen, leren van ervaringen, experimenten zijn de wezenlijke mechanismen in die leiderschapssituatie. Deze vorm van leiderschap lukt alleen maar wanneer de leider niet de suggestie wekt van de technische autoriteit maar wanneer een bedding gecreëerd wordt waarin ruimte ontstaat voor betrokkenheid en voor het inbrengen van een veelheid van invalshoeken, ervaring en kennis.

Volgt de vaststelling dat werken aan de nodale oriëntatie wordt gekenmerkt door veel ambiguïteit.

5. Politieleiderschap vanuit het midden 5.1. Het middenkader Zorgen dat duidelijkheid blijft bestaan. In een onlangs verschenen studie30 verklaart dr. Van der Torre het middenkader tot een nagenoeg vergeten categorie in het politieonderzoek. Tijdens zijn politieonderwijs besloot hij daar wat aan te doen. Het onderscheid tussen de top en het middenkader verwoordt hij als volgt. ‘Strategische politiebazen hebben de taak korpsen voor te bereiden op toekomstige taken. De lokale bazen hebben er daarentegen in essentie voor te zorgen dat duidelijkheid blijft bestaan, zodat het uitvoeringsproces doorgang vindt. Dit vraagt leiderschap vanuit het midden’. Onderstaande teksten zijn letterlijke citaten uit het boek. De drie leiderschapsfuncties onderzocht Van der Torre onderzocht hoe het middenkader van de basispolitiezorg omgaat met de drie leiderschapsfuncties31: de beleidsmatige, de organisatorische en de diplomatieke taak.32. Bij de beleidstaak lezen we dat een heldere koers aansluit op de belevingswereld van de uitvoerders en dat deze good practices fundeert. Het organiseren van de dagelijkse diensten geldt als een zware en deels conflictgevoelige job. Het middenmanagement heeft niet alleen te middelen tussen ‘boven’ en ‘onder’. Ze houden ook nog eens intensief contact met ‘buiten’. Bij de diplomatieke taak signaleert de schrijver een groot leiderschapsdilemma. Effectiviteit vraagt om het doorvoeren van een heldere en consequente lijn. Tegelijkertijd moet flexibel worden ingespeeld op ontwikkelingen en eisen in omgeving.

Twee stromingen De auteur onderscheidt twee stromingen. De hoofdstroming wordt gevormd door de bestuurlijk georiënteerde bazen. Dat resulteert in bestuurlijke drukte. De tweede stroming levert vooral concrete gegevens en informatie aan en tracht zo bestuurlijk veiligheidsbeleid van de grond te tillen. Hoe concreter, hoe beter, luidt hun devies. Het brengt hem op de kernvraag van politieleiderschap: hoe een brug te slaan tussen visie en operatie, tussen bureau en straat, en tussen beleid en concrete interventies?

Drie types Verderop in zijn studie introduceert de auteur een onderscheid van de operationele politieleiders in straatchef (de brigadier van vroeger), bureauchef (controleren en plannen) en linking pin (de dominante stijl: bruggenbouwer). De tactische politieleiders worden opgedeeld in politiebaas (trots op zijn operationele oriëntatie) , politiemanager (lange tijdshorizon) en politiebureaucraat (van de managementinstrumenten). Politiemanagers maken gebruik van de planning & controlcyclus en van gegevens die de controller aanlevert. ( ) Politiebazen sturen voornamelijk op sfeer. Ze hebben een zekere afkeer van beleidsplanning en cijfermatige registraties.

“Er zijn zeker wel noties van waar het over moet gaan, over welk probleem aangesproken wordt maar er is geen sprake van oplossingen laat staan van geconsolideerde oplossingen. Immers, dan heeft de introductie van het enigmatische begrip zijn kracht al snel verloren. Het begrip nodaliteit refereert aan een stijl van werken in de politieorganisatie die adaptief is aan de ontwikkelingen in de buitenwereld. De ontwikkelingen in die buitenwereld zullen dan ook betrokken moeten worden in en op het oplossende vermogen van de politieorganisatie. Dat blijft nog wel even bewegen.” 30

Lokale politiechefs, het middenkader van de basispolitiezorg. Edward van der Torre, 2007

31

Het bouwen van een effectieve en legitieme publieke organisatie kan worden gestoeld op drie kernfuncties, zo wijst de praktijk uit. Boin 2001.

32

Lex Cachet, Centre for Local Democracy EUR voegt daar een vierde aan toe: het nemen van kritieke beslissingen. Politieleiderschap in Nederland, tussen Thorbecke en Macchiavelli, Bijdrage aan de studiedag ‘naar een nieuw profiel voor de politieleider. Meer manager, minder agent?

40

41

Reisverslag

Vier lijnen


Persoonlijk leiderschap

De operationele chefs oefenen veel invloed uit op de toon van het politiewerk en op de uiteindelijke inhoud van het politiebeleid. Zij doen dit langs vier lijnen: • Ze vormen het praktisch professionalisme door voorbeeldgedrag en beroepsverhalen. • Ze passen hun manier van doen aan op specifieke competenties van hun dienders. • Ze schaven aan de beroepshouding van hun personeel. • Ze corrigeren, waar ze dit nodig vinden, de beroepscultuur. De bureauchef faalt in deze vier taken. Hoe het er in zijn team aan toegaat, hangt in hoge mate af van informele processen. De straatchef en de linking pin kwijten zich op verschillende manieren van deze taken. Het valt de straatchef wel zwaar om altijd correcties aan te brengen, want hij gaat deels op in het operationele proces. Hij deelt in veel opzichten de operationele beroepshouding, inclusief sommige kwade kanten. Daar staat tegenover dat hij, juist vanwege zijn status op de werkvloer, veel invloed heeft op het operationele proces.

Goede bazen Agenten hebben veel waardering voor een goede chef. De meeste weten heel goed wat het is om voor een slechte te werken. Voor een goede chef wordt gewerkt. ( ) Agenten werken graag voor politiebazen die door middel van even eenvoudige als eenduidige beleidsverhalen een heldere koers varen en die in staat zijn om de dagelijkse dienst te organiseren. ( ) Door de wol geverfde politiebazen weten dat uitvoerders selectief zijn bij informatieverstrekking aan bazen, zeker als die afstand bewaart tot de straat. ( ) Voor een arrogante baas wordt niet gewerkt. Hij krijgt weinig te horen. ( ) Uitvoerders hebben een hekel aan chefs (de bureauchef) die geen klare wijn schenken en die spreken in beleids- en managementjargon of die er door hun doen en laten geen blijk van geven een doener te zijn met een voorliefde voor hun werk op straat.

Cultuur als probleem De C’s van de politiecultuur: collegialiteit, consensus, compromissen, conflictvermijding en coalitievorming. ( ) Egalitaire verhoudingen worden gekoesterd en politiechefs koesteren een soort non-interventiebeginsel. ( ) Een goede beroepshouding van het politiepersoneel is het halve werk. ( ) De politiecultuur heeft, ten slotte een kenmerk dat de operationele chefs met een fors probleem opzadelt. Het betreft de cultuur van ongenoegen op de werkvloer (gemiste carrièrekansen, de reorganisaties en het routinematig karakter van het werk). ( ) (Over dienders op de vingers tikken. JP) Dit blijkt een lastige opgave. In de egalitaire politiecultuur wordt kritiek niet gewaardeerd en wordt non-interventie op prijs gesteld.

Over de vier technieken voor persoonlijk leiderschap: - In de eerste plaats dient de tactisch chef de basis en de baas te overtuigen van zijn liefde en gevoel voor het vak. - In de tweede plaats wordt binnen het team gekeken en geluisterd naar de chef. Als een tactische chef helder en consequent spreekt over beleid en daar zelf ook naar handelt, kan hij een stempel drukken op het operationele proces. - In de derde plaats speelt de tactische chef een belangrijke rol bij de normering van het politieoptreden. - In de vierde plaats moet de tactische chef oog hebben voor het menselijke aspect. Persoonlijk leiderschap vereist aandacht voor bijzondere gebeurtenissen of omstandigheden. Persoonlijk leiderschap vergt goede relationele kwaliteiten van operationele chefs. ( ) Bij te weinig persoonlijk contact krijgt een tactische chef nooit grip op het functioneren van het team. ( ) Het is essentieel dat de chefs weten te sturen en te stimuleren: werkbare inhoudelijke adviezen verstrekken, dienders wegwijs maken in de politieorganisatie en agenten bekendmaken met de gewoontes, sleutelinstanties en sleutelfiguren in de maatschappelijke omgeving. De bemerkingen van een chef die zo moreel gezag én krediet opbouwt, worden ter harte genomen. Ook positieve feedback slaat vooral aan als de operationele chef gezag heeft: een compliment of aandacht van een gewaardeerde chef is eenvoudigweg meer waard dan van een gelaten chef met een matige reputatie.” ( ) Het persoonlijk leiderschap kan ook een doel op zich worden. Informeel overleg en collegiale gezelligheid verdringen dan belangrijke leiderschapstaken, waaronder de belangenbehartiging van het team.

Tactisch en operationeel leiderschap. Het valt niet mee, maar het is zo leuk. ( ) De organisatie en overlegdrukte zijn zonder twijfel een zware belasting. ( ) Het hogere management zal keuzes moeten maken waar hét accent echt ligt en daarnaast moeten zorgen dat de chef wijkteam ondersteund en toegerust wordt om zijn taken uit te voeren. ( ) De teamchefs lopen een groter afbreukrisico dan de operationele chefs. Dit komt omdat zij op meerdere borden tegelijk moeten schaken: de basis sturen, controleren en overtuigen, veelal bestuurlijke contacten en directe relaties met strategische politieleiders. ( ) Operationeel leidinggevenden dienen onder meer te leren een betere balans aan te brengen tussen beleidsmatige sturing, het wat dwingender vormen en beoordelen van het lokale vakmanschap en de ‘zachte’ aspecten van leiderschap.

Leider en dienaar Verhaalkunst Het operationele proces moet worden gestuurd op basis van vakkennis. ( ) Kennis wordt mondeling overgedragen en beleidsprioriteiten worden pas uitgevoerd als ze een terugkerend gespreksonderwerp zijn op de werkvloer. ( ) Verhaalkunst stelt een operationele chef in staat om te midden van een groep agenten vingerwijzingen en milde kritiek te verpakken in waargebeurde verhalen.

42

Uit dit hoofdstuk blijkt dat lokale bazen tegelijkertijd leider en dienaar zijn in de relatie met de burgemeester. Ze moeten redelijke gezagswensen honoreren, maar ook regionale beleidslijnen doortrekken naar het lokale niveau. Ze moeten met andere woorden de sfeer goed houden en in alle zakelijkheid gestalte geven aan een inhoudelijke politiestrategie die erop neerkomt dat de politie taken overdraagt aan onder meer het lokaal bestuur. Dat valt niet mee en lukt ook niet altijd. Dit betekent dat de door de strategische top gewenste heroriëntatie op kerntaken stagneert.

43

Reisverslag

Hoofdlijnen lokaal vakmanschap Er zijn hoofdlijnen te destilleren uit het lokale vakmanschap dat de lokale bazen nastreven, al bestaan er dus wel duidelijke verschillen van inzicht over de houdbaarheid van de gebiedsgebonden beweging. In de manier waarop lokale bazen de decentrale operatie en de beleidsuitvoering organiseren zijn de verschillen groter. Dit heeft verschillende achtergronden. - In de eerste plaats bestaat er op het niveau van korpsleidingen allerminst een breed gedeelde organisatiewijze of sturingsstijl. - In de tweede plaats is de demografie van het middenkader sterk gewijzigd in de laatste twee decennia. Dit komt door het ontkoppelen van rang en functie ( ). Deze demografische pluriformiteit staat op gespannen voet met de gebruikelijke collegialiteit en consensuscultuur. ( ) Met name academici storen zich nogal eens aan de behoudende en sterk intuïtieve koers die veel llo’ers in hun ogen varen, ( ). Zorgelijk veel academici verlaten de korpsen met een ontevreden gevoel. ( ) Over één ding kan geen twijfel bestaan: de demografische revolutie die zich in het middenkader heeft voltrokken heeft de kloof tussen (middle)management cops en street cops verkleind. ( ) Uit deze studie blijkt dat interventies tussen teamchef en operationele bazen bepaald nog geen gemeengoed zijn: de c’s van collegialiteit en consensus wegen in het horizontale verkeer nog zwaar en de districtschef staat op respectabele afstand. - In de derde plaats zijn de functieverschillen tussen operationele en tactische leiders fors. ( ) De meeste chefs komen uit de rank and files en zijn autodidacten. De operationele chef zit fysiek en mentaal veel dichter op de uitvoering dan de tactische leider.

Lokale politiebazen op breuklijnen Door deze ontwikkelingen bevinden de lokale politiebazen zich op verschillende breuklijnen. ( ). - De modernisering van de korpsen vergroot de loopbaankansen, maar vanwege de toegenomen interne concurrentie en door het mobiliteitsbeleid groeit ook de onzekerheid over de huidige en toekomstige functie. - Zelfsturing komt voor een groot deel neer op onduidelijkheid. Dit valt terug te voeren op tekortkomingen in strategisch politieleiderschap. - Lokale politiebazen hebben vele heren te dienen en voeren dientengevolge veel overleg buiten hun wijkteam. Ze kunnen daarbij in beperkte mate een beroep doen op ondersteuning. - Lokale bazen krijgen te maken met veel veranderingen en hebben daarin een aandeel, maar tegelijkertijd zijn en voelen ze zich verantwoordelijk voor de voortgang en organisatie van het dagelijkse werk. - Van lokale bazen wordt verwacht dat ze tegemoetkomen aan wensen en noden in hun politiek-maatschappelijke omgeving en tegelijk wordt verwacht dat ze het reeds bestaande beleid stabiel en dus betrouwbaar uitvoeren. - Lokale bazen moeten vasthouden aan hun kerntaken en dus moeten ze hun bestuurlijke omgeving aansporen tot meer en beter veiligheidsbeleid. Dat kan op gespannen voet staan met hun opdracht om de sfeer en relatie met het lokaal bestuur goed te houden.


niet aangeeft hoe daaraan gestalte moet worden gegeven. ( ) Strategische chefs verzuimen een gedeelde visie te concretiseren in werkwijzen die een soort doctrine vormen: voor korpsen en voor het politieconcern. ( ) zonder helder strategisch kompas wordt zo wel de beleidsinhoud in hoge mate in handen gelegd van het tactische en operationele niveau. ( ) Een deel van de operationele chefs gaat gebukt onder het ontbreken van een uitvoerbare strategische taakopvatting. ( ) Politiekorpsen hebben behoefte aan evenwichtig strategisch leiderschap dat tot uitdrukking komt in effectieve werkwijzen die stoelen op gedeelde kernwaarden en verworvenheden. ( ) De rode draad in deze verhalen is een roep om meer (strategisch) politieleiderschap dat voortbouwt op duidelijke uitgangspunten, organisatieprincipes en werkwijzen. ( ) Politieleiderschap dient minder te bestaan uit schoksgewijze veranderingen dan nu het geval is: leiderschap behoort niet zozeer betrekking te hebben op structuren, maar op het consolideren en gestaag verbeteren van praktische manieren van werken. ( ) Het is nodig dat de politietop duidelijke accenten aanbrengt. ( ) Het is daarnaast zaak lokale bazen te voorzien van doctrines ten aanzien van echte kerntaken op het gebied van handhaving van de openbare orde en van strafrechtelijke handhaving.

Miserabele randvoorwaarden De meest voorkomende klacht van de operationele chefs betreft de slechte organisatorische randvoorwaarden. Er komen veel vragen op ze af, maar ze beschikken niet of nauwelijks over administratieve ondersteuning. Verderop lezen we dat politieleiders meer dan voorheen daadwerkelijk beoordelen en selecteren. Ze gaan gebukt onder een zware overleglast en ondervinden een ware ‘terreur’ van voicemail, van opgeplakte geeltjes of notities in het postvakje en van het omvangrijke e-mailverkeer. De slotzinnen van de studie luiden: “De organisatorische randvoorwaarden van de lokale politiebazen zijn nu nog te vaak matig of zelfs miserabel. Zij weten zich echter staande te houden en vaak meer dan dat. Daarvoor verdienen ze waardering. (jp: belangrijke constatering. Zie ondergeschikt met gezag uit PiO, oproep tot emancipatie Piet Tieleman, pleidooi verbindend leiderschap (boven met beneden). Dit moet het middenkader dus niet pikken. Ruzie zoeken met de baas dus, Tieleman. Dat zou hun baas ook niet doen. Voor de baas geldt dan: wat gij niet wilt etc.)

5.2. Operationeel politieleiderschap Praktijk en opleiding van operationeel leiders bij de politie Zo luidt de titel van een onderzoek dat in september 2007 door de faculteit Bijzondere Politiekunde en Leiderschap is uitgevoerd. Het onderzoek richtte zich op twee vraaggebieden, de eerste is gecentreerd rond vragen over het werk in de praktijk: Wat doet een operationeel leidinggevende in de praktijk? Met welke activiteiten en aandachtspunten draagt hij of zij bij aan goed politiewerk? De tweede vraag gaat over het opleiden van operationeel leidinggevenden. Wat moeten operationeel leidinggevenden doen, laten, weten en kunnen om het bovenstaande waar te maken? Wat moeten zij leren en hoe leren zij dit het best?

Heldere instructies Vandaag de dag blijkt dat dienders veel vaker behoefte hebben aan heldere instructies dan werd gedacht. ( ) Maar betekent wel degelijk dat in heldere bewoordingen moet worden uitgelegd wat het nu precies betekent om ‘veiligheid te organiseren’. ( ) Onze respondenten wijzen er echter op dat in hoge mate onduidelijk blijft wat de korpsleiding wil of dat die wel zegt wat ze wil, maar

44

45

Reisverslag

Leiderschapsopvattingen over lokale politiechefs Over operationeel leiderschap binnen de politie is (nog) niet zoveel literatuur beschikbaar. Dr. Edward van der Torre geeft in zijn (hierboven vermelde) boek: Lokale politiechefs, het middenkader van de basispolitiezorg (2006), een analyse van het werk van operationele chefs, gebaseerd op onderwijscontacten met studenten (llo en atl), gecombineerd met interviews. Bij de beschrijving van hoe operationeel leidinggevenden hun vakmanschap vormgeven en invulling geven aan persoonlijk leiderschap geeft hij aan dat met name deze groep invloed heeft op hoe agenten op straat invulling geven aan het politiewerk. Hij formuleert dit als volgt: ‘Operationele chefs oefenen veel invloed uit op de toon van het politiewerk en op de uiteindelijke inhoud van het politiebeleid. Ze doen dit langs vier lijnen: • ze vormen het praktisch professionalisme door middel van voorbeeldgedrag en beroepsverhalen; • ze passen hun manier van doen aan op specifieke competenties van hun dienders (situationele sturing); • ze schaven aan de beroepshouding van hun personeel; • ze corrigeren, waar ze dit nodig vinden, de beroepscultuur.’ (blz.62) In de persoonlijke invulling van de op een hoger niveau vastgestelde beleidskaders hebben operationeel leidinggevenden relatief veel vrijheid, omdat, zoals hij aangeeft, de essentie van lokaal politiewerk nu eenmaal bestaat uit betrekkelijk solitair opereren, vrij van direct toezicht door superieuren. Bij deze invulling zijn globaal drie rollen: die van straatchef, linking pin, of bureauchef. Voor operationeel leidinggevenden is essentieel dat zij kennis hebben van het dagelijkse politiewerk en gevoel aan de dag leggen voor de perikelen en emoties op de werkvloer en de vooral informele street cop cultuur.

Conclusies met betrekking tot de scores op de activiteiten De clusters: leiderschapsfuncties people én prestaties vragen de meeste tijd van operationeel leidinggevenden • Activiteiten die te maken hebben met het realiseren van prestaties en output van het team vragen relatief veel tijd evenals activiteiten die te maken hebben met de aandacht voor de medewerkers. • De meeste activiteiten die bij hanteren street cop cultuur en invloed uitoefenen op omgeving komen volgens de meerderheid van de respondenten soms tot geregeld voor. De politiespecifieke leiderschapsfunctie: hier omschreven als hanteren street cop cultuur vraagt tijd van operationeel leidinggevenden • Literatuur over blauw vakmanschap en leiderschap ondersteunt het onderscheiden van een competentiegebied dat specifiek is voor de groep operationeel leidinggevenden, omdat deze laag in de organisatie de politiemensen op straat direct aanstuurt én zelf afkomstig is uit het uitvoerend werk en daarmee de cultuur kent. • Nader onderzoek is nodig om deze leiderschapsfunctie te specificeren en na te denken over een competentieprofiel dat hierbij hoort.

Politiemedewerkers over leidinggeven(den)

• De activiteit: externe contacten aangaan en onderhouden komt wel veel voor volgens de respondenten. Van der Torre beschouwt het opbouwen van een lokaal netwerk wel als een taak van de operationele chefs. Het activiteitencluster rond: het werkproces beheersen geeft geen eenduidige scores • Kijkend naar de clusters waar de items bijhoren dan valt op dat van het cluster het werkproces beheersen sommige activiteiten als (zeer) vaak genoemd zijn en andere als bijna nooit. Gezien de zwakke betrouwbaarheid van dit cluster zal voorzichtig moeten worden omgegaan met verdere conclusies over dit cluster.

Conclusies met betrekking tot aandachtsgebieden onderwijs • Het thema Leidinggeven in crisissituaties wordt vooral door de leidinggevenden als belangrijk gezien. • De operationeel leidinggevenden geven prioriteit aan thema’s die people georiënteerd zijn. • Het belang van inzicht in eigen kwaliteiten en die van anderen wordt door docenten en tactisch leidinggevenden veel groter geacht dan door operationeel leidinggevenden zelf. • Het omgekeerde is het geval bij methoden van kritisch denken, leren.

Conclusies met betrekking tot de relatie praktijk – opleiding: • Leidinggeven vergt houdingsaspecten, inzichten, instrumenten en vaardigheid ter ondersteuning van de uitoefening van hun leidinggevende functie. • Inzicht in de praktijk van operationeel leidinggevenden is voor het onderwijs van belang om te kunnen bepalen welke competenties ontwikkeld moeten worden ten behoeve van deze praktijk. • Inzicht in de behoeften van operationeel leidinggevenden én van hun lijnchefs met betrekking tot opleiding is van belang voor de leiders zelf, en voor de organisatie, omdat zo ook gewerkt kan worden aan een lerende organisatie. • Een beroepsopleiding is geslaagd als de betrokkenen enerzijds deze inzichten, instrumenten en vaardigheden kunnen integreren in hun praktijk. Daarnaast heeft een beroepsopleiding tot doel de studenten competenties aan te brengen om verder te kijken dan de waan van de dag. De relatie praktijk – onderwijs is echter niet één van: u vraagt wij draaien. Het is de taak van een opleidingsinstituut om de behoefte aan functiegerichte kennis en vaardigheid te erkennen en deze daarnaast in een breder beroepskader te plaatsen.

De leiderschapsfunctie die te maken heeft met externe flexibiliteit, hier omschreven als ínvloed uitoefenen op omgeving neemt de minste tijd in beslag • Volgens het onderzoek van Van der Torre is het inspelen op omgevingsdynamiek een hoofdtaak van de leidinggevenden op tactisch niveau, het zou interessant zijn dezelfde lijst te laten scoren op de tijdsbesteding van tactisch leidinggevenden.

46

47

Reisverslag

6. Politiemedewerkers over leidinggeven(den) Tijdens onze zoektocht naar belangrijke inzichten voor ons visietraject is uiteraard gepoogd dit onderwerp ook vanuit het perspectief van de echte deskundigen te benaderen: de mensen die in overwegende mate als consument van het leiderschap opereren, de volgers zogezegd. Het is opmerkelijk dat het gemakkelijker is om materiaal te verzamelen dat het leiderschap vanuit het perspectief van de leider beschouwt, dan omgekeerd. Dat lijkt voor de hand liggend, maar is dat niet. De werking van leiderschap is in hoge mate afhankelijk van de kwaliteit van het volgerschap. Bovendien bevat het volgerschap belangrijke elementen van leiderschap. De praktijk leert dat veel volgers het leiderschap goed weten te benutten om hun werk goed te doen. De symbiose van leider- en volgerschap mag dus een wezenlijk aandachtspunt heten. In dit hoofdstuk is enig -uiteenlopend- materiaal bijeengebracht om het geheim van die symbiose nader te verkennen. Het materiaal is niet van vandaag of gisteren. Voor ons is dit geen beletsel geweest het toch op te nemen. De thematiek is in zekere zin tijdloos dan wel toch minstens erg hardnekkig.

6.1. mto’s De onderzoeken naar de tevredenheid van medewerkers (mto’s) besteden onder meer aandacht aan de wijze waarop medewerkers het leiderschap van hun chef ervaren. Een kijkje in de onderzoeken bij het landelijk bureau hrm maakt duidelijk dat met het trekken van brede conclusies voorzichtigheid geboden is. Zo zijn de onderzoeken niet allemaal in hetzelfde jaar afgenomen (varieert van 2004 tot 2006). Een belangrijk deel van de rapportages verraadt sjabloonwerk; in één enkel geval was zelfs verzuimd de naam van een ander korps te vervangen voor die waar het onderzoek betrekking op had. In de meeste gevallen ontbreekt een analyse naar het waarom van de bevindingen; vaak valt hiervoor in de aanbevelingen een pleidooi te vinden. Niettemin kan bij een quick scan van de onderzoeken een aantal opmerkingen worden gevonden die voor het visietraject van belang zijn, al is het maar omdat het contact met de chef als één van de 7 bepalende factoren voor medewerkertevredenheid geldt. De satisfiers die uit de rapporten naar voren komen zijn: beroep kunnen doen op de chef, met respect behandeld worden, openstaan voor kritiek, afspraken nakomen en opkomen voor medewerkers. Veel zaken dus die ook in de beroepscode zijn terug te vinden en daarmee een veel bredere betekenis hebben dan alleen voor het leiderschap. Belangrijke bevindingen die verder in de mto’s kunnen worden opgedaan zijn: - De tevredenheid van politiemensen wijkt niet veel af van wat gangbaar33 is; het waarderingscijfer beweegt zich rond de 7 en in enkele gevallen iets hoger; - Er zijn -soms tussen de regels door- diverse voorbeelden van ‘ja, maar’: (de score is positief maar) • De chef weet wat er speelt (64% eens) • De chef laat blijken mijn werk te waarderen (65% eens) • Behoefte aan aandacht, inlevingsvermogen en communicatie • Verbeterpunt: manier van leidinggeven op 4e plaats in reeks van 17 thema’s

33

Bron: EFQM; bron: MTO Haaglanden

48


• 35% vindt dat de bureauchef niet vaak op de werkvloer te vinden is • Medewerkers zijn beduidend minder tevreden (35%) over de korpsleiding dan over de bureauchefs • Korpsleiding moet meer luisteren naar de werkvloer • 34% is negatief over de korpsleiding. De afstand is te groot (61%), er zijn te veel veranderingen (48%), niet betrokken bij het dagelijks werk (45%), kritiek wordt niet op prijs gesteld (41%) en niet de juiste man zit op de juiste plek (39%) • Bij district x is men duidelijk negatiever over de vele veranderingen in het korps, ervaart men meer gebrek aan waardering door de korpsleiding, heeft men minder het gevoeld dat de korpsleiding investeert in de medewerkers en heeft men minder het gevoel dat de juiste man op de juiste plaats zit. • Bij district y vindt men vaker dat de afstand tussen korpsleiding en medewerkers te groot is en ervaart men een slechter klimaat voor het openlijk uiten van kritiek. • Bij divisie z ervaart men vaker dat het openlijk uiten van kritiek niet op prijs wordt gesteld. • Bijna 17% is negatief over hun leiding. Daarbij gaat het vooral om de aspecten duidelijkheid in opdrachten en openstaan voor kritiek. • Alhoewel uit de kwantitatieve data blijkt dat de respondenten over het algemeen vrij positief zijn over het contact met de chef, is in de persoonlijke opmerkingen toch een aantal keren aangehaald dat de direct leidinggevenden qua leiderschap toch wat beter kunnen presteren. Het komt erop neer dat zij zich minder met beleidszaken moeten bezighouden en meer met de dienders. Opmerkingen als niet teveel vergaderen, beter motiveren, betere operationele aansturing, beter luisteren en betrokkenheid worden hierbij genoemd. • De directe chef slaagt er relatief goed in (bevorderen kwaliteit). Analoog aan de beleving van de betrokkenheid, wordt de korpsleiding op dit aspect minder gewaardeerd. - Verder valt op dat de hele jonge en de oudere collega’s over het algemeen positiever oordelen dan de grote groep daartussen. - En voorts lijkt het algemeen dat de trots op het korps beduidend lager scoort dan het enthousiasme over het vak.

6.2. Integriteitthermometer In 2004 is door kpmg Integrity & Investigation Services in een van de korpsen een zogeheten integriteitthermometer opgesteld. Het rapport schetst zonder meer een positief beeld. Dat neemt niet weg dat er ook enkele passages te vinden zijn die het visietraject tot lering kan strekken. Zo wordt in het hoofdstuk organisatiecultuur onder meer aandacht geschonken aan het voorbeeldgedrag van leidinggevenden. Daar wordt een positieve beeld ondersteund, met ook een daarentegen. ‘Daarentegen vindt minder dan de helft van de medewerkers dat de korpsleiding wat betreft integriteit het goede voorbeeld geeft (49%), dat de leden van het kmt vanuit dezelfde waarden en normen handelen (45%), dat de korpsleiding investeert in medewerkers (41%) en dat hun werk gewaardeerd wordt door de korpsleiding (38%)’. In het rapport wordt onder meer aandacht besteed aan leiderschap. Het gaat dan om de

49

Reisverslag

leiderschapskwaliteiten van de direct leidinggevende, waarbij de nadruk ligt op de stijl van leidinggeven. In dit hoofdstuk is onder meer te lezen: ‘Specifieke en voortdurende aandacht voor het onderwerp integriteit blijft noodzakelijk en het management vervult daarin een sleutelrol. Hoewel de cultuurcategorieën voorbeeldgedrag en leiderschap relatief hoog scoren, zijn hier ook verbeteringen te bereiken. Zo kan de korpsleiding meer op de voorgrond treden bij het vormgeven en uitdragen van integriteitbeleid. En waar leidinggevenden goed scoren op het onderwerp inspirerend leiderschap, laat dat nu juist te wensen over als het om het onderwerp integriteit gaat (medewerkers bewust maken van belangrijke gemeenschappelijke waarden, aspiraties en idealen). Ook bij het aspect zakelijk leiderschap valt binnen de algemeen goede score op, dat waar het gaat om het managen van integriteit zaken te verbeteren vallen (slechts vier op de tien medewerkers vindt dat hun leidinggevende op fouten let in de prestatie die correcties behoeven en de aandacht vestigt op onregelmatigheidheden, uitzonderingen en afwijkingen van wat verwacht wordt)’.

6.3. Onder dienders Tien jaar geleden verscheen het spraakmakende boek Onder Dienders. Twee jaar lang trok Mirjam Elias op met de dienders van Politie Haaglanden. Volgens de kaft ‘een meeslepend boek over de onbekende wereld van de politie, over hun onvoorstelbaar moeilijke taak, over hun gedrevenheid, hun saamhorigheid, hun teleurstellingen, nederlagen en moed’. Elias licht in de inleiding even scherp als liefdevol toe hoe zij de opdracht heeft ervaren. Enige citaten daaruit: Wijs geworden door ervaring weten politiemensen dat juist zij zeker niet op begrip hoeven rekenen wanneer ze hun beroepscode schenden. Zo ontstaat een vicieuze cirkel. Fouten en problemen worden afgedekt waar dat kan, wat uitlekt wordt zoveel mogelijk glad gestreken. Dat het initiatief tot dit boek is genomen geeft dus aan hoe serieus men de noodzaak inschat. Een politieorganisatie is net een snelkookpan. Onder hoge externe druk wordt een emotioneel zeer zwaar beroep uitgeoefend. Een verwarrende combinatie van twee uitersten, noemt mr Jan Wiarda dat. ‘Bij het ene incident sta je tegenover extreem geweld, dan weer word je met extreme emotie geconfronteerd’. Juist dan komt duidelijk aan de oppervlakte wat elders misschien meer versluierd speelt: politiemensen reageren nogal extreem, zowel in positieve als in negatieve zin. Ze zijn harder dan gebruikelijk, maar ook loyaler, oppervlakkig open maar bij nader inzien eigenlijk zeer gesloten. Na een tijdje werd me duidelijk wat onder dienders meestal goed verborgen blijft. De beklemmende eenzaamheid van de zwijgende meerderheid en de enkelingen die ondersneeuwen. Talent dat verzuipt terwijl dat niet nodig is. Een systeem waarin mensen die merendeels betrokken zijn elkaar soms lopen te verstikken. Het woord macht wordt ij de politie met grote hoofdletters geschreven. Een agent gaf in een paar woorden een haarscherpe analyse van een mentaliteit die in menig bedrijf oorzaak is van een vertrouwensbreuk. “Als leidinggevenden en andere klojo’s het over integriteit hebben, bedoelen ze altijd ónze integriteit. Nooit die van hen”. Gaandeweg begreep ik het motief achter deze opdracht. Het kost moeite de cultuur en de leiderschapsstijl te vinden die aansluiten bij de nieuwe richting die de politie moet inslaan. Als je altijd hebt gehoorzaamd op bevel en altijd op bevel gehoorzaam bent, valt het niet mee om mensgericht te leren managen en klimaat te creëren met meer openheid en discussie.

50


Hoewel gedateerd wellicht, zijn in het boek verhalen opgetekend die iets zeggen over de manier waarop het leiderschap wordt ervaren. - Als bureauchef Rijswijk valt Den Boef nu hiërarchisch onder onderdeelchef De Vos. Zoiets moet wel steken, toch lijken ze elkaar te mogen. Net als elders proberen burgemeesters De Vos trouwens te omzeilen. Ze doen liefst zaken met de direct verantwoordelijke. In dit formeel gedecentraliseerde korps gaapt een gat tussen beleid en uitvoering. Ook politiemedewerkers ervaren de laag tussen de directie en de rest soms als hindernis. Neem het minderhedenbeleid. Stel, een bureauchef wil meewerken aan een bepaald project. Dan is het eerst afwachten of de onderdeelchef akkoord gaat. Bureauchefs zijn liefst eigen baas. Temeer daar hogerhand wat opportunistisch omspringt met onderdeelchefs. - De korpsleiding wordt door de directie soms als schooljongens op het matje geroepen. Komt het zo uit, dan verwijst men naar hen. Zo niet, dan worden onderdeelchefs gepasseerd. Wie problemen eerlijk in de managementrapportage verwoordt, krijgt de wind van voren. Wie er een positieve draai aan geeft, is de bink. (blz. 54). - Evenmin wordt nagegaan onder welke chef een bepaalde nieuweling zich het beste zal ontplooien. - Ook onderdeelchefs vragen zich af: ‘Snapt de directie wel wat resultaatverantwoordelijkheid inhoudt? Ze blijven maar sturen op uitvoerende taken.( ) Menigeen die zich stoort aan andermans gedrag, opereert dus zelf net zo. De korpsleiding propageert dat mobiliteit goed is ( ). Maar van alle onderdeelchefs waren er slechts enkele bereid te verkassen ( ). Blz 55 - De tweeslachtige executieve cultuur, collegiaal, amicaal en onstuimig maar ook oppervlakkig, hiërarchisch en keihard, bepaalt echter de hele politiecultuur, ook al voelen ATP’ers zich niet erkend in hun waarde voor het korps. - ‘Hou toch op, de mensen die een executieve chef openlijk tegenspreken, zijn op de vingers van één hand te tellen.’ - ‘Als dat zo stoort, rijst de vraag waarom iedereen ons zoveel ruimte geeft’, voert Jaap ter verdediging van zijn kaste aan. ‘Macht, jongen, zij kunnen ons maken en breken. Jij bent een van de weinigen die een andere mening verdraagt en tegen wie we van leer trekken.“ - Hoe krijgen die executieven het voor elkaar dat de hele wereld altijd om hén heen lijkt te draaien? (blz. 72) - Alleen commissarissen mogen in een dienstauto rijden. Maar veel hoofdinspecteurs schaffen er een aan. Status. Pieper erin alleen voor woon-werkverkeer. Eenmaal commissaris moeten ze het anderen verbieden. ‘Het barst van de leidinggevenden met boter op hun hoofd( )’. - Jaap ziet zijn kans waar (schoon) en sist tegen zijn wijkagent: ‘Dergelijke lieden mag je nooit tegenspreken. Zeker niet in het openbaar.’’Maar hij kraamt onzin uit, dat kan toch niet?’ ‘Neen maar het gebeurt wel. Hij is onze baas. De burgemeester, weet je nog wel? Je houdt je kop!’ (blz. 80) - Rijen kamers met beleids- en cijfermensen. Zeven centrale afdelingen ( )Hier wordt soms even zwaar geleden onder de kloof tussen beleid en uitvoering als op de vloer. ‘Waarom zou ik nog creativiteit in die nota steken? De essentie verdwijnt toch achter een rookgordijn van schema’s en procedures. ( ) Als centrale plannen eindelijk de werkvloer bereiken ( ) begint ( ) de sport van het Slinkse Ontduiken. ( ) Althans op papier wordt de reorganisatie gestaag voltooid. (blz. 97) - Laatst zagen ze bij het bedrijfsbureau een cartoon met ambtenaren en politici voor een glazen kooitje met een burger. ‘Straks staat het hoger politiemanagement net zo naar de agent te kijken’. (blz. 111) - Want ijdel zijn die topjongens allemaal.

51

Reisverslag

- Haaglanden smacht naar een leiding die doet wat ze zegt en zegt wat ze doet. Blz. 111) - De vloer vertrouwt de leiding niet meer. Sinds de anciënniteit is afgeschaft, is iedereen elkaars concurrent. Onderdeelchefs zitten ermee. Waarom bijten we elkaar tegenwoordig de strot af? - De top kent de kracht niet van kwetsbaar leiderschap: wie fouten toegeeft hoeft niet op God te lijken en kan dus minder tegenvallen. (blz. 112 ) - Doorgaans begint dat met een confrontatie met jezelf. Niet iets waar alle politiechefs dol op zijn. (blz. 120) - ‘Bovenal hebben we problemen met leiderschap. Wij zijn onvoldoende faciliterend en stimulerend. Onvoldoende bewust van de impact van ons gedrag. De normaalste omgangsvormen moeten we opnieuw leren’. ( ) De directie moest er niks van hebben. Dus konden onwillige onderdeelchefs zich eraan onttrekken. - Ze (onderdeelchefs, jp) kunnen meesterlijk toneelspelen. Aartsvijanden vragen ter receptie naar elkaars vakantie. Arrogantie, Angst, Macht en Wantrouwen. Om die sleutel begrippen draait het bij ons. Wij executieven zijn bang voor ons hachie. - ‘Met de mond vol van management development, human resources en loopbaanbeleid verwisselen chefjes ondershands van stoel. Mislukkingen worden afgedekt. Begrijpelijk, maar zo leer je er nooit wat van’. (blz. 121). - Je kunt als leidinggevende wel zeggen: ‘Gij zult niet liegen.” Beter nog kun je een cultuur scheppen waarin je elkaar makkelijk aanspreekt op foutjes. Zo niet, dan krijg je het bekende effect van: “Moet jij nodig zeggen”. (blz. 206) - Als het kader niet alert is, glijdt de mentaliteit af. ( ) Niemand confronteert bazen met hun arrogantie. ( ) Onbewust en instinctief identificeren we ons niet met individuele kwaliteit, maar met onze soort. Zelfs met mannen die we niet zien zitten. Je kunt niet ongestraft reorganiseren en emanciperen zonder stil te staan bij de consequenties, ook voor je eigen gedrag.’ (blz. 215) - Wel ontstaat nu ineens de vraag of die hogen al dan niet weten wat zich op de werkvloer afspeelt. Hoe het nou echt is onder dienders. Achter de hoofdinspecteur die precies meent te weten wat er onder zijn mensen leeft, staat de wijkagent die zijn hoofd schudt. - Het middenkader is in alle personeelsintensieve organisaties het moeilijkst te bewerken. Je overbelast hen van boven en van onder ( ). Ze moeten de continuïteit waarborgen met een nieuwe jeugd met eigen opvattingen, ander gedrag, spreektaal en een andere oriëntatie. Tegelijk brengt de leiding nieuwe concepten en reorganisatie in en stelt nieuwe eisen. (blz. 238) - Nooit geweten dat commissarissen & ander politievolk zo humoristisch en inspirerend kunnen zijn. Waarom laten jullie dat de buitenwereld niet eens vaker merken?

6.4. Aan de Ronde Tafel Tijdens een recent door de Politieacademie (Maatwerk) gehouden Ronde Tafel voor tactisch leidinggevenden, gevraagd naar -kort gezegd- rolmodellen op het terrein van leiderschap en hun geheim. Hieronder volgen enkele reacties: - Ik wil de leiderschapsstijl van onze korpschef roemen. Hij staat boven de partijen, kent zijn bedrijf, zowel vanuit politietechnische invalshoek als vanuit bedrijfskundig perspectief, kent zijn mensen (heeft daar een genuanceerd beeld van), weet wat er speelt, is buitengewoon toegankelijk voor een ieder (laagdrempelig) en immer aanspreekbaar over elk onderwerp. Hij kent de nuance, bezit humor, laat zich niet uit het veld slaan en verwoordt problemen op een wijze die de ander uitdaagt om ze te aan te pakken. Heeft

52


verstand van finance, informatica, hrm, e.a. en kan strategische vraagstukken op waarde schatten en vertalen. - Hij is helder in zijn doen en laten. Geen grote verhalen maar juist sterk in het terugbrengen van zaken tot zijn werkelijke proporties. Hij spreekt mensen direct aan en is dan soms onomwonden in zijn benadering. Hij doet dit echter op een manier die hand in hand gaat met een hoge dosis relativeringsvermogen. Het zetten van de zaken in het juiste perspectief zullen we maar zeggen. Tegelijkertijd is hij zeer ontvankelijk voor steekhoudende argumenten op inhoud. Hij geeft daarmee aan, zoals ik het beleef, dat hij waarde hecht aan de professionele mening van zijn leidinggevenden. Uiteindelijk maakt dat hem sterker. Voor mij is het belangrijk dat je bent wie je bent. Los van rangen en standen. Als ik toch één ding heb geleerd binnen mijn ervaring als politiemens in de maatschappij van de afgelopen jaren is het wel dat wie of wat je ook zegt dat je bent het uiteindelijk toch zo is dat je nooit meer wordt dan jezelf. Jezelf te willen blijven op een gewone normale manier is desondanks lastig. Er wordt veel van mensen gevraagd en op het moment dat je hebt gehaald wat andere mensen van je hebben gevraagd voelt dat aan als het winnen van een prijs. Pas dan komt het er echt op aan, ben je in staat jezelf te blijven of stijg je op. Betrokkene heeft veel prijzen gewonnen. Verdiend gewonnen volgens mij en nog steeds herken ik hem zonder moeite. Authentiek zijn is iets wat bij hem hoort, zonder moeite ervoor te doen. Gekoppeld aan daad- en denkkracht, helder communiceren en mensgericht voor de oplossing gaan, zijn voor mij de redenen dat ik aan hem moest denken. - Hij geeft me vertrouwen, geeft me ruimte om te ontwikkelen en is betrokken. Daarnaast is hij meedenkend en daagt me uit om met ideeën te komen. Ik heb drie- wekelijks werkoverleg. Dan gaat het ook over dit soort dingen. Dus een open relatie gebaseerd op vertrouwen is daarbij fundamenteel. - Betrokkene is voor mij een voorbeeldig leidinggevende omdat ze meerdere leiderschapsstijlen weet te hanteren, waardoor ze alle facetten van haar werk goed aan kan. Ze is invoelend, begrijpt mensen, kan mensen tot zelfreflectie brengen. Ze heeft heel snel een relatie met mensen, zet haar charme maximaal in (coaching). Ze krijgt mensen die helemaal vastzaten in eigen patronen weer in beweging. Ze is helder, duidelijk en weet wat ze wil. Heeft een eigen mening. Ze gebruikt de managementkracht van haar team (haar secondanten) optimaal. Weet de mensen voor zich te winnen. Ze is heel goed in staat om zich in te leven in de positie van anderen. Die antennes maken dat ze snel het vertrouwen heeft gewonnen van bestuurders. Ze kan ook goed acteren in conflicten crisisbeheersing omdat ze daarnaast goed directief leiding kan geven als het nodig is. Wat haar dus goed maakt zijn de volgende competenties in het kort: Authentiek, empathisch en tegelijk coachend, taakgericht en directief. En niet te vergeten haar persoonlijkheid: een enthousiaste positieve uitstraling. Ze heeft een goed gevoel voor timing en effectief beïnvloeden. Zegt wat ze te zeggen heeft, maar is gevoelig voor de omgeving. Het is niet de vraag ’zeg ik wat of niet’, maar ‘hoe breng ik in wat ik te zeggen heb op de meest effectieve wijze?’ Daardoor is voor haar een Chinese spreuk van toepassing: “De invloed van een chef is afhankelijk van de invloed die hij/zij heeft bij zijn chef”.

53

Reisverslag

7. Korpsen als spiegel 7.1. Bijeenkomsten spiegelgroep In de opzet van het visietraject is van meet af aan een plek ingeruimd voor de korpsen zelf: de spiegelgroep. De voortgang van het visietraject is in een drietal sessies met vertegenwoordigers van korpsen besproken. De bijeenkomsten kenden een ruime opkomst en een energiek verloop. Mensen zijn betrokken, enthousiast en deskundig. Er is veel bereidheid ervaringen en inzichten te delen. Er bestaat een sterke behoefte om op concernniveau tot een visie op politieleiderschap te komen. De kaders zullen de processen in de afzonderlijke korpsen kunnen versnellen en de synergie kunnen bevorderen. Bij de eerste bijeenkomst op 21 juni hebben deelnemers bij binnenkomst enkele post its ingevuld om de vraag ‘Wat is voor u goed leiderschap?’ te beantwoorden. Deze exercitie bracht prof. dr. Harrie Aardema tot de conclusie dat omgevingsgericht relatief weinig aandacht kreeg. De tweede bijeenkomst concentreerde zich rond verhalen van goed politieleiderschap. De bijeenkomst leverde de nodige input op voor het visietraject. Mooi was de constatering dat het bij leiderschap ook en vooral gaat om de goede vragen. Zo was er het voorbeeld van een hectisch moment waarin de teamchef een vraag stelde ‘die je stil zet’. Verder kwamen bij de voorbeelden van goed politieleiderschap thema’s naar voren als verbinding (wijkagent als visitekaartje), authenticiteit (vertrouwen, betrokkenheid), kwetsbaarheid (ook zeggen wat je niet weet), gelijkwaardigheid (benut mijn talenten en geef me kaders) en ondernemerschap (onorthodox en situationeel). Kortom: geef ruimte om te emanciperen. Toen vervolgens vers van de pers, de reactie van de Raad van Hoofdcommissarissen op de tussenrapportage van het visietraject in een keurige Power Point Presentatie werd toegelicht, werd er beleefd geluisterd. Totdat iemand zei: “Ik vind het niks”. Daarmee het ijs brekend voor een gesprek over wat wel en geen energie geeft. De derde bijeenkomst van de spiegelgroep concentreerde zich op de vraag: Wat houdt leiders linksonder? (in het organisatiegerichte, terwijl het verlangen uitgaat naar rechtsboven: het omgevingsgerichte; zie bewerking model Quinn). Welke zijn die ‘verborgen bestuurders’? Voor het antwoord werd verwezen naar hardnekkige elementen in politiecultuur: - doenerig; urgent gaat altijd voor belangrijk; geen ruimte voor reflectie; - rem op feedback; - campingcultuur, van vloer tot raad: we roddelen ons suf; - angst uit de boot te vallen; non interventie; - verborgen regels: • loyaliteit aan organisatie en elkaar; • mensen ontlenen identiteit meer aan de groep dan aan zichzelf; • mensen geven zichzelf over aan de organisatie en raken zichzelf kwijt; • voordat je naar de omgeving gaat (rechtsboven) moet je eerst contact maken met jezelf; • bij de politie bestaat veel instrumentaliteit; je moet je wel kunnen verantwoorden; • er zijn leiders die het wel doen. Leiders die luisteren. Combinatie van veel zelfvertrouwen en klein ego. Vraag is dan: hebben deze rolmodellen zich bevrijd of hebben ze zich nooit gevangen laten zetten? - spanning: eenheid in veelheid en veelheid in eenheid. Wordt eigenheid gepruimd?

54

Korpsen als spiegel

- wat heeft ons linksonder gebracht? Vergeet niet: het brengt stabiliteit, continuïteit en voorspelbaarheid; - leiderschap zoals het nu gaat is niet sexy; niet aantrekkelijk voor kanjers; houdt zichzelf in stand; - diversiteit geeft ruimte, onafhankelijkheid, geen erfenis, meer nagedacht. Daarna heeft de groep zich gewijd aan de vraag: wat denk ik dat de raad hoopt te horen straks? En wat zouden we dan moeten bieden? Onderstaand enkele aantekeningen over wat er uit de groepen naar voren werd gebracht: wensen als vaders van gedachten? - zorg voor een bedding voor kennis, kunde en taal; - voorbeeldgedrag; - belangen werken remmend, maak ze zichtbaar; - communicatie: luisteren, reflectie vragen; - gaat vooral om het ist; visualiseer het; - houd de thema’s in beeld en besteed er aandacht aan op alle niveaus. En over wat de raad wordt toegewenst: - verbinding met het vak; - stel vragen; - werk aan onderlinge kruisbestuiving; - houd vast wat werkt, laat los wat belemmert; - geen heiligenbeeld; - persoonlijk leiderschap; - stimuleer reflectie en feedback; - maak klein, pel af; geef ruimte aan lokale initiatieven: wind in de zeilen; - werk aan commitment met de thema’s; maak jezelf chantabel; - houd het licht, maak het leuk; Een enkeling verplaatste zich in gedachten in de positie van de raad. En stelde zich daarbij voor: - Raad verlangt naar vrijheid. Het verhaal moet gevoelige snaren raken. Sluit aan bij het verlangen en bied perspectief. - Er zijn niet alleen persoonlijke maar ook gezamenlijke verlangens. - Belangrijke voorwaarde: vermogen en wil tot zelfreflectie. “Of het daarmee begint, weet ik niet. Als het er niet is, stopt het in elk geval.” - Je kunt leiderschap niet regelen, wel voeden. Het is net als vuur. - Leiderschap is net IBT; je moet het onderhouden.

7.2. Visies van korpsen Kloof tussen de bovenstroom en de onderstroom Leiderschap blijkt in veel korpsen een thema. Hieronder volgen enkele fragmenten uit de visie (vitaal leidinggeven) van één van de korpsen. Veel van wat hier staat verwoord is terug te vinden in de benadering die ook andere korpsen kiezen bij het concretiseren van hun leiderschapsbeelden.

55

Reisverslag

( ) Het is wellicht opgevallen dat we in de titel van deze notitie spreken van een visie op leidinggeven waar dat binnen en buiten ons korps voorheen als een visie op leiderschap werd aangekondigd. De achterliggende gedachte is als volgt. Wij zien leidinggeven als een breed spectrum van gedragingen waarbij zowel leiderschap als management een rol spelen. ( ) Leiderschap is ook niet per definitie voorbehouden aan leidinggevende functies. Ook in de uitvoering heb je leiders nodig. Mensen die collega’s op sleeptouw nemen als het moeilijk wordt, mensen die initiatieven nemen om een team verder te brengen. Soms lijkt het alsof er in de huidige tijd meer aandacht en waardering is voor leiders die de hele organisatie op de schop nemen (hervormend leiderschap volgens ’t Hart en Ten Hooven34) en een onderwaardering voor managers die het goede weten te behouden (conserverend leiderschap). ( ) In onze visie is het alleen mogelijk kwaliteit te krijgen en onze doelen te bereiken door in elke specifieke situatie, in elk team een balans te vinden tussen management en leiderschap. Leiderschap is noodzakelijk om de gewenste veranderingen tot stand te laten komen, en managementkwaliteit is noodzakelijk om de huidige situatie in kaart te brengen en te analyseren. In aanvulling hierop is het interessant te benoemen hoe prof. dr. ’t Hart35 aankijkt tegen de hype van leiderschap. Hij vindt het stuitend hoe de Nederlandse politie weer even enthousiast als onnadenkend en kritiekloos achter de nieuwste managementhype aanloopt, of zoals hij zegt achter “indrukwekkende maar zinledige profielschetsen van niet bestaande supermensen”. Wat de discussie daarnaast soms ingewikkeld maakt, is dat de term leiderschap duidelijk onderhevig is aan semantische containerdiscussies. Leiderschap wordt in veel situaties ( ) gezien als de panacee voor alle problemen. Goed leiderschap moet een eind maken aan kwalen als ongewenst gedrag, het moet verbindingen leggen tussen lagen, eigenlijk moet goed leiderschap de organisatie naar het niveau van een ketengerichtheid tillen. Er worden verwachtingen gewerkt die niet makkelijk waar te maken zijn. We plaatsen leiderschap op een voetstuk daar waar we in onze ogen niet scherp hebben wat we daar nu precies mee bedoelen. Dit wordt door Selznick36 ‘een vlucht in abstracties’ genoemd. ( ) ( ) De vraag die wij hier willen voorleggen is of al deze rollen verenigd kunnen worden in onze

34

’t Hart, P en Ten Hooven, M., Op zoek naar leiderschap, 2004.

35

Het blauw labyrint, scriptie Strategisch Leidinggevende Leergang 1, 2005.

36

Selznick, Ph. – Leadership in administration, 1957. Het in stand houden van een institutie vereist ‘verantwoordelijk leiderschap’: het vermijden van opportunisme en utopisme. Opportunisme wordt door Selznick (1957: 143) gedefinieerd als het najagen van kortetermijnvoordelen die conflicteren met de kernwaarden van de institutie. Opportunisme manifesteert zich in een excessieve respons naar druk van buiten. De ultieme prijs die voor opportunisme betaald moet worden is het opgeven van onafhankelijkheid: ‘outside elements may enter the organization and dominate part of it’ (Selznick, 1957: 146). Utopisme is een andere vorm van onverantwoord leiderschap. Het gaat dan om het vermijden van keuzen door een vlucht naar abstracties. Dit gebeurt wanneer de doeleinden in overgegeneraliseerde termen worden weergegeven: ‘het doel is winst te maken’. Wanneer vage doeleinden geen criteria voor concrete beslissingen leveren, zullen de problemen van het moment de langetermijnoverwegingen overschaduwen. Een andere vorm van utopisme is herkenbaar in de ‘retreat to technology’: het geloof dat institutionele problemen opgelost

Korpsen als spiegel

leidinggevenden? Het is goed dat we als korps hoge eisen stellen aan mensen die gaan leidinggeven of die willen groeien in hun leidinggeven en dat betekent dat we kritisch moeten zijn op wie we deze belangrijke functies toevertrouwen. Tegelijkertijd moeten we ook het lef hebben om te durven vertrouwen op elkaars kwaliteiten en is het wellicht zinvol om ook vanuit een teambenadering naar leidinggeven te kijken. Daarbij is tevens de vraag van belang in welke mate een blauwe achtergrond noodzakelijk is om al deze rollen te kunnen vervullen. Vanuit de benadering van multidisciplinairiteit, blijft de discussie wel relevant welke basis bij elke leidinggevende aanwezig moet zijn. Welk fundament is vereist en hoe bouwen we op basis van maatwerk het huis daarboven, rekening houdend met een ieders authenticiteit, persoonlijk vakmanschap, sterke competenties en vooral in relatie tot de specifieke functie? In de volgende paragrafen een aanzet. We beginnen bij het fundament, de normen en waarden die bij elke medewerker en dus leidinggevende aanwezig dienen te zijn. ( ) In deze visie betogen wij expliciet voor een vitale, brede kijk op leidinggeven. Voor een kijk die de ‘heiligbeelden’ loslaat en vanuit meer common sense en pragmatisme kijkt naar de complexiteit van onze omgeving en daar op inspeelt. Dit betekent niet dat er in het geheel geen gemene delers of rode draden zijn te constateren in wat we verwachten van onze medewerkers en leidinggevenden. In deze paragraaf proberen wij deze basisgedragingen te duiden. We vertalen de waarden en normen uit de vorige paragraaf door naar een aantal gedragingen die werking door de hele organisatie moeten hebben. ( ) • • • • •

Oprechte loyaliteit en betrokkenheid ( ) Organiseren in plaats van doen ( ) Het geven en ontvangen van feedback ( ) Omgaan met veranderingen ( ) Horizontaal leidinggeven( )

( ) Interessant hierbij is de kloof tussen de bovenstroom en de onderstroom bij de politie. De bovenstroom kenmerkt zich vooral door vele veranderingen, gepaard gaand met navenant taalgebruik (INK, ABRIO, benchmarks, processen, leiderschap, sturing, output, outcome, targets etc. – nieuwe taal binnen New public management). De illusie wordt gecreëerd dat er heel veel verandert. De aard van de politie verandert echter niet. Decennia lang is de politie er gewoon to serve the public en kent de onderstoom haar subcultuur van saamhorigheid. Het zou de bovenstroom sieren zich daarop te concentreren, om de continuïteiten te benoemen en daar ankerpunten voor de organisatie uit te halen. Een stijl waar verschillen worden gezien als kansrijk en waar een gemeenschappelijke ambitie het verbindende element is dat verschillen overbrugt. Leidinggevenden zullen in staat moeten zijn door het creatief inzetten van de diversiteit van kwaliteiten in de organisatie te komen tot prestaties en een sfeer die het behouden van deze diversiteit garandeert. Bij vitaal leidinggeven gaat het er in onze ogen niet om mensen in hokjes te plaatsen. Het gaat er niet om een bepaald normgedrag tot doel te verheffen. Het gaat om het toestaan en benutten van (mening)verschillen, het gaat om het durven kiezen voor multidisciplinair, voor keuzen op basis van verschillende aspecten, het gaat om ogen en oren te hebben voor de veranderende omgeving. Vitaal leidinggeven is alleen mogelijk wanneer leidinggevenden zich kunnen bedienen van een breed gedragsrepertoire, gebaseerd op diverse leidinggevende rollen. Uiteraard liggen hier gedeelde waarden, normen en regels aan ten grondslag en is een aantal gedragingen dat de

kunnen worden door ze te reduceren tot technische problemen.

56

57

Reisverslag

gemene deler dient te vormen in het leidinggeven. Echter, een vitaal leidinggevende kiest vooral de rol die op een bepaald moment het beste bij de situatie past; Een vitaal leidinggevende weet echter ook dat het een utopie is om op alle rollen een tien te willen scoren. Simpelweg omdat sommige competenties en bijbehorende gedragingen vrijwel onverenigbaar met elkaar zijn. Een vitaal leidinggevende heeft een breed gedragsrepertoire nodig maar is zich dus bovenal bewust van zijn verschillende persoonlijke vermogens en onvermogens. Uiteindelijk is een leidinggevende ook maar een mens. Hij is niet vrij van zijn eigen behoeften (onzekerheid, erbij willen horen, zelfwaardering, behoefte om te presteren). Pas wanneer hij investeert in zijn persoonlijke ontwikkeling zal hij meer oog krijgen voor zijn eigen drijfveren, competenties en omstandigheden die hem stimuleren of dwingen tot bepaald gedrag. Wanneer een leidinggevende zich verder weet te ontwikkelen, lukt het om de eigen organisatie te transformeren, te bouwen aan interne cohesie en om beslissingen te nemen die niet ingegeven zijn door het eigen ego, maar eerder ingegeven zijn uit overwegingen van betekenisgeving en dienstbaarheid. Dat is het paradoxale van deze visie op leidinggeven. Uiteindelijk gaat het niet om de leidinggevende zelf, maar om de werking ervan binnen de organisatie (bijv. hoe hou je jonge dienders binnen het morele kompas) en het effect ervan op de maatschappij (legitimiteitvraagstuk).

7.3. Rode draden in de bewegingen bij de korpsen

Korpsen als spiegel

via het bovengenoemde onderzoek van DSP. Op deze manier is een goed zicht ontstaan op de beweging in het domein van politieleiderschap. Wat is daar gaande? In het onderzoek is de vraag beantwoord welke beweging het korps wil maken op het gebied van leidinggeven, management, leiderschap. Het model van Quinn en Aardema is hierbij als denkraam gebruikt. Tevens is informatie toegevoegd over de wijze van implementeren.

Verbindend leiderschap AANVAARDBAARHEID

zelfregulering, ontplooiing

MENSGERICHT

‘HART’

sociaalcontructionistisch

informeel, waarden, bottom-up stimuleren/samenbrengen

Voel

INTERN

LEER

ORGANISATIEGERICHT

Vraag

EXTERN

RESULTAATGERICHT

formeel, normen, top-down beheersen/regelen

doelen, outputs, markt koers bepalen, presteren

‘HOOFD’

RECHTMATIGHEID

onderhandeling, eigenbelang

DOELMATIGHEID

In het kader van het traject Visie op Politieleiderschap, is de korpsen gevraagd het verhaal van hun korps beschikbaar te stellen en zodoende hun visie met ons te delen. Zo’n 20 korpsen voldeden aan dat verzoek. Van nog drie korpsen is indirect informatie ontvangen

Betekenisvolle praktijken MD & Talentmanagement, 2007

58

OMGEVINGSGERICHT

Doe (DA)

In de eerste helft van 2007 heeft in opdracht van het bureau lmd een onderzoek plaats gevonden naar de regionale ontwikkelingen op het vlak van MD en talentmanagement bij de politie (DSP onderzoek37). Het onderzoek was gericht op de brede groep van schaal 9 tot en met 18, om te komen tot voorstellen voor een gezamenlijk MD kader voor de doelgroep schaal 11 tot en met 18. De uitkomsten van het onderzoek laten onder andere zien dat inmiddels in vrijwel alle regio’s MD-beleid wordt ontwikkeld. Ontwikkelingsgericht personeelsbeleid en competentiemanagement zijn daarbij leidende concepten. De onderzoekers pleiten ervoor de visie op politieleiderschap ook richtinggevend te laten zijn voor het leidinggeven aan de AT-functies en de politiespecialisten. Verder houden de onderzoekers een pleidooi de leiderschapsvisie concreet uit te werken in concrete kwalificaties. Deze zijn nodig om goede ontwikkelplannen op te stellen. Veel korpsen zien managementontwikkeling ook als een mogelijkheid om de onderlinge samenwerking te verstevigen. Geen reden tot zorg zo lijkt het. Met uitzondering van de erg instrumentele benadering die veel korpsen kiezen. Met als gevolg een enorme bureaucratie, veel verwachtingen en onontkoombaar ook de nodige teleurstellingen. De ‘bijvangst’ van dit onderzoek (verhalen uit de praktijk) is in een boekje samengebracht en als bijlage bij het onderzoeksrapport gevoegd. In dit boekje is een hoofdstuk gewijd aan Leiderschap.

37

fragmentatie, chaos

informatie, outcomes, dienen vernieuwen, verkennen

(PC) Denk

houvast/frames, fixatie

DOELTREFFENDHEID

59

Beelden van politieleiderschap

Reisverslag

Wat wordt zichtbaar als je de verhalen leest? Het zoeken naar balans. Het weg-bewegen van de resultaatsturing naar een meer zachtere vorm van sturing. Met meer aandacht voor mens en omgeving. In bijlage 3 is een nadere uitwerking opgenomen van de ontwikkelrichting zoals deze per korps is gemeld.

Hart

MENSGERICHT

Intern

OMGEVINGSGERICHT

Voel

Vraag

Extern

Doe (DA)

(PC) Denk

ORGANISATIEGERICHT

RESULTAATGERICHT

Hoofd

8. Beelden van politieleiderschap 8.1. Blauwe bazen38 Een indrukwekkende studie, maar een gevaarlijk boek. Voor het eerst waren Nederlandse politiechefs onderwerp van onderzoek. De rollen die de politiechef vervult als evenwichtskunstenaar tussen beleidsvrijheid en eigen macht werden betiteld als architect, projectmanager en diplomaat. De uitdagingen voor de korpschef zijn niet gering. Veel beleid, prioriteiten stellen, visies ontwikkelen, slimme korpsen smeden en overleven. Politiebazen geloven sterk in visies. De typologie van de blauwe bazen wordt verdeeld in pos-aanhangers39 en realisten. De visie op leiderschap wordt ruwweg verdeeld in de sturende politieleider en de faciliterende. De raad werd betiteld als een ‘hangplek voor korpschefs’. In het omgaan met de media vinden we een nieuwe tweedeling: die van pragmaticus versus activist. De taak van de korpschef naar de buitenwereld is moeilijk. De politie wordt onmiddellijk teruggefloten wanneer zij ook maar enigszins de posterioriteiten meldt. Uiteindelijk zijn de drie kernfuncties van politieleiderschap: het formuleren van een visie, het ontwerpen van een organisatie en het relatiebeheer. Veel korpschefs zitten in een spagaat van de bestuurlijk pluche en de realiteit op straat. Politiekorpsen hebben evenwichtig leiderschap nodig. Dit is balanceren op een slap koord. Op dat koord balanceren de verschillende korpschefs ongelijktijdig en op een eigen ritme mee. ‘Leiderschap is geen rustig bezit’, zo begint de recensie40 over het boek ‘Blauwe bazen’. De recensenten plaatsen een kritische kanttekening bij het beschreven leiderschap. Het zelfbeeld van de korpschefs is niet onderzocht. Zij stellen de (retorische) vraag of een analyse van leiderschap compleet kan zijn zonder de uitkomsten van de beweringen te toetsen. Drs. Michiel Holtackers waande zich in een rollercoaster41. Hij wijst op ‘de staaltjes eigendunk, ijdelheid en arrogantie’ die uit de citaten zijn af te leiden, om vervolgens weer ronduit te worden geïmponeerd door de kwaliteit en de hoeveelheid werk die door onze hoofdcommissarissen in de afgelopen jaren is geleverd . Over ijdelheid en arrogantie. ‘Uit het rapport is af te leiden dat de geïnterviewden een meer dan sterke neiging hebben om de geschiedschrijving en vooruitgang van het korps te laten starten op het moment dat zij er hun intrede deden. Meestal was er dan ook nog sprake van een bende, die door hen, u raadt het al, succesvol is opgeruimd’. Prof. dr. Willy Bruggeman toonde zich geschrokken. “Een indrukwekkende studie, maar een gevaarlijk boek. Het toont vooral de grote interne verdeeldheid, in plaats van het aanwezige vakmanschap. Vergeet niet dat u in Europa toonaangevend bent. ( ) Vaak zijn wij in België zeer onder de indruk van uw specialisaties en willen wij dat navolgen. Maar dan ineens is het bij u uit de mode en wordt er gekozen voor een model van generalisten. Waarom kiest u niet voor verbetering in plaats van verandering?”42 38

Dr. R.A. Boin, dr. E.J. van der Torre, prof. dr. P. ’t Hart. Blauwe Bazen, Het leiderschap van korpschefs, Zeist 2003

39

Projectgroep Organisatie Structuren, Politie in verandering: een mogelijk theoretisch model, Den Haag Staatsdrukkerij 1977

60

40

Mr. Hans Draijer en dr. Peter Klerks, ‘recensie in Boeken en Tijdschriften” Tijdschrift voor de politie, 4 april 2004

41

Blauwe bazen: soms blaaskaken, soms kanjers. Zoeken naar Balans, Jaarboek SPL 2003

42

Ferm discussiëren over Blauwe Bazen, Jaarboek SPL 2003

61


Reisverslag

8.2. Beelden van leiderschap uit audits43

8.3. Leiderschap als kunst

Veel meer externe oriëntatie nodig Al vanaf de regiovorming begin jaren negentig, worden de politiekorpsen vierjaarlijks onderworpen aan een audit op basis van het INK managementmodel. Elke audit wordt gevolgd door een visitatie om te beoordelen in hoeverre de auditresultaten een vervolg hebben gekregen. Uit de laatste ronde audits komen als belangrijkste opgaven voor het politieleiderschap naar voren: - Van directief leiderschap doorschakelen naar een breder repertoire; kunnen bewegen van rust naar hectiek vice versa. - Veel meer externe oriëntatie; roosterdruk blijkt probleem nummer één en aan het kiezen van een nieuwe politieauto komt geen burger te pas. De lessen uit Actieve Wederkerigheid44 zijn nog nauwelijks verzilverd. - Verbinding, met name van top met basis, is/blijft een belangrijk aandachtspunt.

Het Instituut Nederlandse Kwaliteit wijdde onlangs een speciale uitgave45 aan leiderschap. Onderstaande citaten zijn daaruit afkomstig.

Belangrijk aanknopingspunt voor verbetering leiderschapsfunctie is de inrichting van de feedbackfunctie. En ook: hoe organiséért de top haar feedback ? Daarvan gaat een belangrijke (voorbeeld)werking uit. Er is (ook) sprake van een zekere zelfgenoegzaamheid. De externe oriëntatie is nog erg instrumenteel. Politiemensen zijn trots op hun vak; dat vak heeft en geeft identiteit. Dat geldt ook vanuit het perspectief van de burger. Dat zou veel meer zichtbaar gemaakt moeten worden. Kijk in dit verband naar Ahold, dat heel erg vanuit het klantperspectief opereert. Altijd op zoek naar win-win situaties. Jaren geleden bestond daar al de notie dat boodschappen doen (ook) een belevenis moet zijn. Je moet er graag komen. Gebruik een rolmodel om politie een gezicht te geven. Dat werkt ook naar de organisatie zelf toe (Jochem de Bruin en nu Fatima Moreira de Melo bij Rabo). Medewerkers realiseerden zich eerder niet dat Rabo een triple A status heeft. Zo kan de politie bij voorbeeld veel meer aandacht vestigen op het ophelderingspercentage van ernstige delicten. Nu denken mensen dat dit heel laag is. Ter illustratie van de beeldwerking wordt gewezen op de lering uit de beschouwing rond de Politiemonitor Bevolking. Daar springen twee boodschappen uit: - investeer in je imago van boevenvanger, buit dat uit; - laat niet met je sollen en wees tegelijk buitengewoon sensibel. Wéét waarom je doet wat je doet. Maak zichtbaar wat er wezenlijk toe doet in het werk; dáár doe je het dus voor. Bij leiderschap komt het erop aan de energie van mensen niet in de weg te zitten. Leiderschap is een functionaliteit die ruimte geeft, mensen over hun grenzen heen verleidt; leiderschap is niet zozeer verbonden met leiders.

43

‘Om als organisatie te ontwikkelen, is de rol van leiderschap doorslaggevend. Het is daarom dat het thema leiderschap aan een nader onderzoek is onderworpen’. ‘Uit de resultaten van de vele ink audits die bij organisaties in zowel de private als de publieke sector ( ) zijn uitgevoerd, komt naar voren dat organisaties vaak in moeilijkheden komen in de overgang van fase II naar fase III. In deze fase ( ) zal de leider zich moeten transformeren van manager naar coach. ( ) Dit vraagt moed om te veranderen’.

In de publicatie komt ook de praktijk aan bod46. De essentie van goed leiderschap is dat een leider op flexibele, effectieve en authentieke wijze gebruik maakt van de verschillende rollen en stijlen. Voor wat betreft rollen wordt onderscheid gemaakt tussen gerichtheid op de toekomst, resultaten en mensen. De rol van coach wordt onderscheiden van die van professional. Bij stijlen worden de visionaire leider, de push- en de pullleider naast elkaar gezet. In het laatste hoofdstuk lijden of leiden wordt de balans opgemaakt. Een paar leiderschapsdilemma’s worden aangestipt. Er wordt een leiderschapsprofiel geschetst waarmee organisatie en leiders de sprong kunnen maken. En dan echt te leiden, in de zin van de juiste balans tussen effectiviteit en authenticiteit! Dat is leiderschap als kunst.’ In dit laatste hoofdstuk wordt onder meer aandacht besteed aan de spanning tussen bureaucratisch geregelde processen en professionaliteit. Er wordt verwezen naar mr. Tjeenk Willink, vice president van de Raad van State, die daarover zei: ‘Vanuit de gedachte dat het dan (bij verzelfstandiging) wel beter zou gaan. Maar het probleem is alleen maar groter geworden: de regelzucht, de controle op controle. Neem het geval van Savannah, dat meisje dat in 2004 is gedood, daar kan ik me waanzinnig over opwinden. Eerst perkt het systeem de mensen die het eigenlijke werk doen steeds meer in, door extra regelgeving, controles en bezuinigingen. Meer schrijven, minder tijd en meer cliënten. En dan gaat het mis en krijgen zíj de schuld. Ik vind het buitengewoon onrechtvaardig, dat degene die al die regels heeft bedacht en opgelegd, buiten schot blijft. Als je echt goede professionele hulpverleners eruit wil jagen, moet je dit soort dingen doen. Al die protocollen zijn verengingen van de werkelijkheid, terwijl men aan de andere kant maatwerk wil. Dat kan niet tegelijk.’47

De publicatie werpt de vraag op: bestaat de ideale leider? En antwoordt daarop: ‘Een ideale leider kan beschikken over alle rollen, bronnen en stijlen in zichzelf of verdeeld over zijn team. ( ) Dit betekent ook dat hij niet alles zelf hoeft te kunnen als een schaap met vijf poten.’

Elke vier jaar wordt een korps geaudit met gebruikmaking van het INK managementmodel. Een jaar later volgt de visitatie waarbij de follow up van de auditresultaten worden onderzocht.

44

BZK september 2005. Veel burgers nemen hun contact met de politie serieus en verlangen dat ook van de politie.

45

Leiderschap als Kunst, Moed om te veranderen. Speciale uitgave Instituut Nederlandse Kwaliteit 2006

In dit rapport wordt dat gegeven het concept van ‘actieve wederkerigheid’ genoemd. Het rapport geeft een aan-

46

Eén van de cases die daartoe zijn uitgewerkt, betreft het korps IJsselland.

tal concrete aanbevelingen hoe de politie het concept van actieve wederkerigheid in de praktijk kan brengen.

47

Voor wie meer wil lezen over dit thema: google naar ‘beroepszeer’ en er gaat een wereld open

62

63

Reisverslag

8.4. Profiel volgens Lagerweij en Ardis Dus niet een mal die werkt als een patatsnijder en ontwikkeltrajecten die leiden naar een leiderskloon. Trends in leiderschap bij de politie, zo luidde de titel van de hand out die Annemarie Gils van bureau Lagerweij op tafel legde. Ze karakteriseert de lmd doelgroep48 als nonconformistisch, gericht op snelle resultaten en grote lijnen, veel invloedsdrang. Leden van korpsleidingen wijken daar in zoverre van af, dat zij meer zijn gericht op samenwerking en gemiddeld scoren op overtuigingskracht, besluitvaardigheid en competitiedrang. Achter mobiliteit prijkt een vraagteken. Mensen hebben het naar hun zin, staan open voor ontwikkeling, willen liever niet verhuizen en zijn niet uit op een carrièrestap ten koste van alles. De politiecultuur lijkt als soft en voorzichtig te kunnen worden gekarakteriseerd. Als ontwikkelpunten voor het totaal gelden ondernemerschap, meer risico aangaan, meer profilering en een grotere doelgerichtheid. Eerder al had Ron Witjas van bureau Ardis een uiteenzetting gegeven over de 360 graden beoordeling. Daarin toont hij zich een gepassioneerd verteller. Al vele jaren lijkt hij op zoek naar de Heilige Graal van competentiemeting. Daarbij heeft het gevoel voor realiteit hem niet in de steek gelaten. Het resultaat is een interessante verzameling van geclusterde gezichtspunten, waarmee hij de 9 kerncompetenties49 had weten te nuanceren. De techniek even latend voor wat deze is, brengt hij op deze manier het waargenomen gedrag van ruim 100 politieleiders in beeld. Wat volgde was niet zomaar een gesprek. Er kwam energie los. Bij de afronding bestond de overtuiging dat de talentmeting door Lagerweij en het waargenomen gedrag door Ardis nog meer bij elkaar gebracht zouden kunnen worden. Dat de 9 kerncompetenties aan een herziening toe zijn. Dat er meer gewerkt zou moeten worden op basis van individuele talenten die worden gematcht met de bijzondere eisen die de omgeving op dat moment stelt. Dat er zo een beeld ontstaat van een doelgroep die uiteraard het basisniveau ruimschoots haalt, maar daarboven als het ware een rijke kleurschakering vertoont. Dus niet een mal die werkt als een patatsnijder en ontwikkeltrajecten die leiden naar een leiderskloon. Ooit kreeg drs. Willem van Essel50 de vraag wat een directeur generaal tot een goede DG maakt. Na veel onderzoek moest de conclusie luiden dat er niet zoiets bestaat als het geheim van de leider. Wat hij nodig heeft is een goede neus voor het gegeven dat hij/zij de juiste mens, op het goede moment op de goeie plek is. En natuurlijk de persoonlijke prominentie om die gevoeligheid ook te verzilveren. Gevraagd naar de drie belangrijkste ontwikkelopgaven voor politieleiders noemt drs. RonWitjas, daarbij gesteund door Annemarie Gils:

48


1. samenbindend leiderschap; dus aandacht voor de persoon van de medewerker, aandacht voor het functioneren van het team 2. minder hoogdravend doen over visie; het gaat om voorstellen, niet om voorspellen; en dus om verbeeldingskracht; investeer in scenario-ontwikkeling, dat is nog leuk ook 3. stimuleer zelfredzaamheid

8.5. Beelden van buitenstaanders I Een spijkerhard punt van die beeldvorming maken! Tijdens de najaarsconferentie van de raad van hoofdcommissarissen in 2005 beantwoordde de president directeur kpn de vraag wat hij zou doen als hij twee jaar de baas zou zijn van het Concern Politie Nederland. Hieronder volgen de belangrijkste statements uit zijn verhaal in relatie tot politieleiderschap. ‘Laat ik om te beginnen zeggen dat ik geen enkel verschil zie tussen het concern dat kpn heet en het Concern Politie Nederland, dus cpn, heet. Beide moeten hun klanten zowel als hun hoogste bazen tevreden stellen en daar hun inkomsten mee binnenhalen. U heeft het dan zelfs wat makkelijker dan wij, want u hoeft geen winst te maken. Quitte spelen mag ook’. ‘Wat heeft het succes van kpn bepaald en wat kan de politie daarvan leren? Een strakke, eenduidige aansturing. Dat is het hele geheim. Om te beginnen moet je natuurlijk je managers zeer strakke en specifieke prestatie-eisen opleggen. Denk aan eisen op het gebied van klanttevredenheid, van kosten, etc.‘ ‘Als je eenmaal je doelstellingen hebt vastgesteld, bepaalt uiteindelijk de kwaliteit van je mensen het resultaat. Dus de beste man of vrouw onder de managers moet de baas zijn. De schuld ligt voor fouten altijd bij de managers. Nou pak dát dan maar aan. De politieorganisatie biedt een schitterende kans voor een Raad van Bestuur en dus de ministers om forced ranking toe te passen. Bij forced ranking wordt elk jaar een lijst van gemeten prestaties van die 25 korpsen gemaakt en elk jaar worden dan 2 of 3 van de slechtst scorende korpschefs ontslagen!’ ‘Nu kun je natuurlijk targets voor mensen neerzetten tot je een ons weegt, maar als je er vervolgens niet bovenop zit om na te gaan wat daar mee gedaan wordt, gebeurt er nóg te weinig. Je moet bijvoorbeeld helder zijn wat betreft de gewenste innovatie. Heel belangrijk als prestatie-eis is de klanttevredenheid. Bij kpn loopt de klant weg als hij ontevreden is. Bij de politie is de burger blij, voelt hij zich veilig, of is hij boos. Die wensen zijn minder expliciet te vangen dan bij ons. De hamvraag is: wat wéét je eigenlijk van je klant ? Wij noemen dat customer intimacy. Voelt hij zich veiliger wanneer er camera’s zijn opgehangen of niet; of als er meer blauw op straat is? Zulke zaken moet je weten, anders kun je niet werken. Bij kpn hebben we mensen in dienst die reputatiemanagement als vak hebben. Zou dat bewaken van die reputatie bij u ook niet wat strakker moeten? En daar zie je dan de consequentie weer van centrale aansturing: ik zou als hoogste baas van de politie op centraal niveau toch echt een spijkerhard punt van die beeldvorming maken!’

De LMD doelgroep bestaat uit zogeheten ‘zittenden’ (schaal 15 en hoger; ongeveer …), de groep ‘toelaters’ (mensen die groen licht hebben van de toelatingscommissie; ongeveer …..) en de zogeheten korpskandidaten (mensen die door hun korps in aanmerking zijn gebracht voor een zogeheten ‘ontwikkeltraject’, begeleid door SPL; ongeveer…)

49

Integer, moedig, sociabel, empathisch, maatschappelijk georiënteerd, resultaatgericht, creatief, ondernemend, politiek-bestuurlijk gevoelig

50

Partner bureau Nijman en Van Essel Organisatieadviseurs

64

65

Reisverslag

II Wees een dienend leider Bij het onderzoek naar het leiderschap van enkele bedrijven dat voor dit visietraject werd uitgevoerd, is ook gevraagd naar het beeld dat men heeft van de politie. Daarbij kwam onder meer naar voren: • • • • • • • • • • • • • • •

‘De politie is rigide in proces en in procedures’. ‘Ik mis bij de politie ondernemerschap’. ‘Er is weinig sprake van verantwoordelijkheid nemen en geven’. ‘Er heerst een bevelstructuur’. ‘Ze zijn te afhankelijk van procedures’. ‘Ze weten niet precies waarvoor ze er zijn’. ‘Is de politie wel dapper genoeg?’. ‘Hebben ze nog wel de autoriteit om te handhaven?’. ‘De politie heeft soms een paternalistische houding’. ‘Het de-ecalatie beleid maakt dat de politie te soft wordt’. ‘Is er wel voldoende binding met de wijk?’. ‘Er is sprake van incidentenmanagement’. ‘Het ‘aftikken met de baas’ staat er centraal’. ‘Er wordt bij de politie niet zo hard gewerkt’. ‘Je luistert bij de politie vooral naar iemand vanwege zijn rang of stand en niet zozeer omdat hij wat te vertellen heeft’. • ‘In de top was wel sprake van een visie, daar was wel bezieling en energie, maar bij de laag eronder is dat niet geland’. • ‘De politie is een dienstverlenend beroep. Daarmee is het belang van de autonomie op straat groot. De drie principes ‘autonomie, verantwoordelijkheid en solidariteit’ zouden daar ook moeten gelden’. • ‘Politie zou veel meer maatwerk kunnen leveren’.

Goede raad was er ook. In de vorm van vragen, een uitnodiging tot zelfonderzoek zogezegd. • • • • • • • • •

Waartoe dient de politie? Wat is de betekenis van de politie in onze wijk? Wat is de essentie van mijn werk en hoe belangrijk vind ik dat? Wat wil ik daar persoonlijk aan bijdragen? Hoe kijken de dienders op straat daar tegenaan? Wat vinden zij belangrijk aan hun werk? Waarop zijn zij trots, waarvoor schamen zij zich? Durven zij beslissingen te nemen die afwijken van de regels? Hoe ga ik daar als leidinggevende mee om? Vraag ik om hun afweging en help ik bij de afweging of neem ik het besluit voor hen? • Durven medewerkers mij hun dilemma’s te vertellen of hebben wij een grote scheiding tussen onder- en bovenstroom? • Hoe zitten al deze zaken tussen mij en mijn leidinggevende? • Wat doe ik als ik de regels niet vind helpen?

66


III Bij motivatieproblemen is terugkeer naar de basis -letterlijk en figuurlijk- de aangewezen weg De School voor Politie Leiderschap biedt onder meer het leerprogramma Persoonlijke en Functionele Integriteit aan. De trainers die dit programma verzorgen hebben intussen een groot aantal politieleiders goed leren kennen. Eén van deze trainers zegt daarover: “Er is een groot verschil tussen de deelnemers. Aan de ene kant is er de groep die voor een omslag staat. Van management naar leiderschap. Die bezig is met de vraag: wat kan ik? Aan de andere kant de groep die in de lijn een knauw heeft opgelopen en op zoek is naar enige luwte. Wat hen ten diepste raakt is dat een organisatie waar je zoveel van houdt, zulke rare streken heeft. Dat hadden ze niet voor mogelijk gehouden. Voelen zich slachtoffer. De opgave is dan het naar jezelf toe te halen. Te kiezen voor óf tevreden te zijn met wat er is of te bewegen. Als je daar goed uitkomt, dan kun je wat. Ook in termen van leiderschap. Het helpt dat mensen hierover in vrijheid en openheid praten. Het nuanceert en relativeert de beelden die ze hebben van eigen en andermans positie. Het ogenschijnlijke succes van de collega blijkt een keerzijde te hebben. Bijvoorbeeld omdat succes in de job niet altijd betekent succes in de privé-situatie. Of ze krijgen feedback van collega’s die maakt dat ze weer rechtop gaan staan en gaan glanzen. Politieleiderschap onderscheidt zich van ander leiderschap doordat het er in de politiekolom is ‘ingeramd’. Politieleiders vervullen hun rol vooral in de relevante netwerken. Dat kan het zicht belemmeren op waar het allemaal om begonnen is. ‘Waar ben ik eigenlijk mee bezig?’ Bij motivatieproblemen is de aangewezen weg terug te keren naar de basis, letterlijk en figuurlijk. Dat contact met de basis is essentieel voor politieleiders. De dynamiek van het vak te ervaren. Het samenzijn met collega’s in het primaire proces. De waardering die het ontmoet er weer te zijn voor ze en met ze. Te ervaren hoe wezenlijk het is om de noties uit de verschillende systemen met de basis te delen, daar taal geven aan te geven. Dat maakt politieleiderschap bijzonder. Wat me opvalt is dat mensen van het hogere niveau het beeld hebben als zou dit steeds politieker zijn. De lading die ze dit niveau toedichten is er een van macht, van spelletjes. Mensen vragen zich hardop af: wil ik dat wel? Word ik daar gelukkig van? Ze zien op tegen de werkdruk die inherent is aan de hoogste positie. En passen voor de spelletjes die daar gespeeld zouden worden. Er wordt erg ongenuanceerd naar dit niveau gekeken. Ongetwijfeld heeft dit ook te maken met de teleurstelling (nog) niet tot dit niveau te zijn doorgedrongen. Aandacht voor de cultuur is een wezenlijk element van politieleiderschap. Laat ruimte voor het maken van fouten. Straal uit dat dit mag. Dwing elkaar tot het geven van echte feedback (intervisie). Voorkom dat mensen zich terugtrekken in een sfeer van schaamte. Van ‘het niet gered hebben’. Dat is immers maar zeer de vraag. Jezelf tegenkomen kan louterend werken. Creëer omstandigheden die uitnodigen tot die louterende werking. Politieleiderschap vraagt het vermogen een sterk gevoel van eigenwaarde te delen met mensen die het op dit punt met veel minder moeten doen. Succes bij de één, kan bij de ander geweldig doodslaan. Het roept afstand op bij mensen die niet (het gevoel hebben) succesvol (te) zijn”.

67


Reisverslag

IV Merkwaardig genoeg is politie zich niet bewust van het eigen non-verbale gedrag51 Eén van de andere trainers die voor de spl programma’s verzorgt voor politieleiders vertelt:

hebben. Je moet je leerschool gezocht en benut hebben. Alleen zo leer je het vak en bouw je aan je gezag. Je moet je eigen klittenband ontwikkelen. Zorgen dat er iets aan je blijft hangen. De eerste de beste gelegenheid dat je kunt laten zien waar je voor staat, moet je benutten. Als je die laat lopen, ben je weg. En dan nog moet je leren leven met een houdbaarheid van vijf jaar. Daarna moet je wat anders gaan doen. Leiderschap heeft natuurlijk een boodschap aan het systeem. Zal er zelfs enigszins last van hebben. Maar de intrinsieke houding moet er één zijn van onafhankelijkheid en zelfbewustheid. Anders regeert de angst. Als ik hoor dat leiders niet toekomen aan wat ze eigenlijk zouden moeten doen, dan vraag ik me af of dat wel klopt. Of dat wat ze doen eigenlijk ook niet is wat ze moeten doen. De waan van de dag verdient veel meer respect omdat dat is waar het over gaat. De politie kent een 14 dagen ritme. De grote problemen die zich hebben voorgedaan, zijn steeds binnen veertien dagen getackeld. En dan, je kunt wel altijd met visie en beleid bezig zijn, maar als het duidelijk is, doe het dan maar gewoon. Bemoei je maar met de details: de strategische details welteverstaan. Werk maar aan de kleine kwaliteit. Elke dag een stukje beter. Oefening baart kunst. Dat is wat we moeten doen. We moeten er kunst van maken. Politiekunst! Dat vraagt emancipatie van de organisatie en van de mensen. We zijn teruggevallen in de spiraal van de emancipatie. Zoek daarom de breedte. Benut de leerscholen buiten de politie. Ervaar de lessen en de betekenis van de civil society. Maak jezelf breed. Kom jezelf maar eens tegen. Als bestuurder, raadslid, vrijwilliger. Zoek het en doe het. Alles op zijn tijd. Maar doe het dan ook. Anders zul je niet weten wat je werking is. Het vak moet worden uitgeoefend met twee benen op de grond. Koester de eenvoud. De contouren zijn universeel. Vergelijk het maar met Maslow. Of met Arnold Cornelis en zijn lagen53. De eerste laag van de politie is overal hetzelfde. Dat het een familiebedrijf is bijvoorbeeld. Dat zij-instromers dus schoonkinderen zijn die zich moeten voegen naar de familie maar daarin wel zichtbaar moeten blijven. Je kunt pas naar de volgende laag als de vorige in orde is. In die tweede laag van politie Nederland vind je dat de randstad de norm is. Geen eenheidsworst, diversiteit graag. Maar geen diversiteit om de diversiteit. Wees sociabel. Dat betekent: neem de ander serieus. Creëer een apart plekje in je hart voor de zwakkeren. Maar heb ook oog voor de vitaliteit in je organisatie. Verpamper dat niet alsjeblieft. Het gaat om de balans. En om de menselijke maat. Blijf zoeken naar kansen om ook in een grote organisatie de menselijke maat te bewaren. De politie is een patriarchaat. Berust op kracht, streeft naar integriteit, autonomiseert. Het machersniveau bij politieleiders is te laag. Het vak verdient het dat je boven jezelf uitstijgt. Verdiep je in Steiner om te begrijpen hoe dat werkt. Leer de lessen van de biografie en de levensloop in de LPFI van drs. Jaap Voigt. Je moet ergens Gestalt aan weten te geven. Een geheel, een samenhangend totaal tot stand willen brengen. Macher en Gestalt zijn krachtige woorden. Die appelleren aan trots. Het is raar als je niet te krenken bent. Maar ook als dat heel snel gebeurt. Dat heeft te maken met gezag. Dr. Wijffels vind ik een prachtig voorbeeld. Hoe hij reageerde op de vraag van Marijnissen over die tafel. Door gewoon te zeggen dat het inderdaad belangrijk was dat die tafel overal naar meereisde. Dat dit betekenis had. En er dan ook mee klaar zijn! Dat luistert heel nauw. Je ziet bij Wijffels dat het belang van de zaak rechtvaardigt dat hij daarvoor gaat staan. En dat hij dat ook écht doet. Voor de politie geldt hetzelfde. Politie is een maatschappelijk buitengewoon relevante functie die daarom het beste verdient, ook in termen van leiderschap. Het belang van de zaak als leidend

“Een slimme stap, die interviews. Verhalen geven energie. Ken je de verhalenfabriek? Probeer het maar eens, je verhaal vertellen aan een kleuterklas. Het is belangrijk te weten voor jezelf waar je energie vandaan haalt. Weten waar je zijn moet. Mooi zoals Doekle Terpstra dat zegt: ‘Het gaat om zingeving, je verantwoordelijk en verbonden voelen; zonder binding met iets of iemand anders raakt je bestaan zijn betekenis kwijt.’52 Wat me opvalt in de interviews is veel nu, weinig toekomst. Wat vragen bijvoorbeeld de ontwikkelingen rond ict van het leiderschap bij de politie? Er is meer input van trendwatchers nodig. Vergeet niet, leiderschap gaat over paradoxen. Zijn jullie bezig met een nieuw sociaal wenselijk verhaal? Voor mij is de meest essentiële notie: de werkelijkheid onder ogen zien! De wereld waarin men denkt is erg die van de politie en de politieorganisatie. Mensen vluchten vaak in meta gedrag of zijn ‘redelijk rond’ en schakelen van veld naar veld. Met zo iemand heb je na een dag meelopen heb je alle elementen van het vak beleefd. Het hele korps gezien. Gebruik die verschillende rollen als bron van energie. Ik zie veel gevangenschap. Persoonlijk management is echt heel belangrijk. De agenda’s van politieleiders (en het aantal echtscheidingen) zijn niet normaal. Mensen die ver komen zijn vaak mensen die het systeem relativeren. Zij hebben een zekere mate van onafhankelijkheid. Tja en dan de vraag: moet het systeem veranderen om er anders mee om te gaan? Het systeem, dat ben je zelf. Er moet me nog iets van het hart. De politie is getraind in waarnemen. Merkwaardig genoeg is men zich niet bewust van het eigen non-verbale gedrag. En dat terwijl 80% van de communicatie non verbaal is. Het is daarom belangrijk te schakelen in non verbaal repertoire, kunnen spelen met de roos van Leary zogezegd.”

V De politie is een familiebedrijf Eén van de geïnterviewde buitenstaanders bevindt zich op de grens van binnen en buiten. In de tijd dat dit ‘binnen’ was, toonde hij zich overigens altijd al een buitenbeentje. Met uitgesproken, doordachte opvattingen over het vak, de politiemens en het leiderschap. Hij bepleit het leiderschap dat hij voor zichzelf altijd heeft nagestreefd: krachtig leiderschap. En verwoordt dit als volgt. “Leiderschap vergt dynamisch organiseren, beweging maken, vitaliteit veilig stellen. En soms dus ruzie zoeken. Het persoonlijk en het ambtelijk leven kunnen niet los van elkaar worden gezien. Die grijpen in elkaar. In dat persoonlijk leven moet je de vrijheid van handelen, dat op eigen benen kunnen staan, hebben ontwikkeld. Politieleiderschap is ook ondernemerschap. Kijk naar drs. Nordholt. Het gaat om het moment dat je tegen je baas opstaat. Zo werk je aan eigenstandigheid. Dan ben je ook toe aan de trias doen, melden, vragen. Daarin houd je jezelf kort. Je legt voortdurend verantwoording af. Niet omdat het je gevraagd wordt, maar omdat dit vanzelf spreekt. Hier is het mooie accountability, verantwoordingsplicht aan de orde. Rekenschap afleggen. Wat bereiken we in ons werk en hoe zou het beter kunnen? Van mensen verlangen dat zij zich verantwoorden op hun toegevoegde waarde. Daarom vraagt eindverantwoordelijkheid dat je er de leeftijd voor moet 53 51

52

De eerste laag is het natuurlijk systeem, dat geborgenheid moet bieden. De tweede laag is die van het sociale

Drs. Sven Goedbloed (van ‘doelgericht en slagvaardig management’) volgde een aantal politieleiders om hen

regelsysteem, dat de mens in staat stelt om zich te specialiseren en zijn bekwaamheden te ontwikkelen. De

van ‘frisse feedback’ te voorzien. Aan hem de vraag te reageren op de verslagen van interviews met een aantal

derde laag is die van het communicatieve zelfsturing, waarin de mens verbinding kan maken door middel van

politieleiders.

communicatie en zijn eigen omgeving kan creëren waarin hij zichzelf gezien voelt. Arnold Cornelis, de logica van

Meer dan geld verdienen, Doekle Terpstra, uitgeverij Ten Have, 2004

het gevoel.

68

69

Reisverslag

beginsel. Daarin de legitimering en dure plicht vinden om aan gezag te werken. Daarin als leider rolmodel willen zijn. Dat is iets anders dan egotripperij”.

VI Af en toe eens kunnen zwijgen Dirk Scheringa oud-politieman, nu bestuursvoorzitter van de dsb Bank, liet recentelijk in één van de politievaktijdschriften54 in een column zijn licht schijnen over leiderschap. In de aanhef geeft hij aan dat een leider van nature weet welke koers het beste is, maar zet die koers pas uit nadat hij naar al zijn medewerkers geluisterd heeft. In zijn bijdrage maakt hij onderscheid tussen leiderschap en managen. Management gaat over plannen en budgetteren, leiderschap over richtingen vaststellen, strategieën bepalen. Managen gaat over organiseren en structuur aanbrengen, maar leiderschap gaat over mensen op één lijn brengen, motiveren, inspireren. Misschien mag je een manager grofweg aanduiden met iemand die de korte termijnresultaten voor ogen houdt en een leider met iemand die veranderingen tot stand brengt van een meer indrukwekkende omvang, Veranderingen die op de lange termijn ook resultaat opleveren. ( ) Leiderschap is meer dan de boel managen of bij elkaar houden.

Verderop in zijn column onderscheidt Scheringa leidinggevenden (die moeten heel veel) van echte leiders (die doen heel veel en wel van nature). Leiderschap begint daarom voor mij met authentiek zijn. Een echte leider verloochent zichzelf niet. U bent wie u bent. Leiderschap vereist verder kennis van zaken. Kennis van de business waaraan u leidinggeeft, want vanuit de veriste kennis en kunde weet u welke strategie u moet volgen en weet u hoe u mensen moet aansturen. Authentiek zijn en kennis van zaken hebben. Daar zou ik één talent aan toe willen voegen. Een echte leider moet kunnen luisteren. Want luisteren leert u ontzettend veel. Dus niet de spreekwoordelijke wijsheid in pacht hebben, maar af en toe eens kunnen zwijgen. Voor echte leiders geldt: spreken is zilver en zwijgen is goud!

Parels uit jaarboeken

9. Parels uit jaarboeken In de (vijf) jaarboeken van de School voor Politie Leiderschap is vanzelfsprekend veel aandacht besteed aan politieleiderschap. Onderstaand een verzameling uitspraken die zich zonder veel moeite bijeen liet brengen. Een leidinggevende blijft een eenmaal gedane keuze trouw (ondernemer), blijft mensen trouw, kan omgaan met pluriformiteit (leider) en ordent de werkelijkheid (manager). Prof. dr. Cees Zwart, 2001-2002 Een goede leider kan binnen 5 minuten uitleggen waarom hij doet wat hij doet. Drs. Wouter ten Have, 2001-2002 Een goed leider blijft nieuwsgierig naar wat er om de volgende bocht ligt. Hij weet dat het echte leren pas begint met openheid, naar zichzelf en anderen. Trudy Wassink, 2001-2002 Anno 2002 praat men ook bij de politie over kerncompetenties: een lijst met sociaal wenselijke clichés ( ) Ik vind dit allemaal gelden energieverslindend geouwehoer. Ga toch boeven vangen! Prof. dr. Paul ’t Hart, 2001-2002 Goede leiders hebben veel meegemaakt en weten hoe ze daarmee moeten omgaan, keren het ten goede. Piet Tieleman, 2001-2003 Ik realiseer me dat ik een groot aantal beslissingen heb genomen op routine, ervaring en intuïtie. De vele waarom-vragen waren voor mij dan ook eye-opening. Wim van Amerongen, 2003 De wereld is op zijn kop gezet. En de korpschefs weten dat. Maar uit loyaliteit blijven ze doen alsof alles normaal is. Ze laten zich ‘afrekenen op prestaties’, ze sluiten convenanten met het bestuur, ze garanderen output, ze praten over facts & figures – allemaal zijn ze managers geworden, stakkerige managers. ( ) Die burger schreeuwt om onzakelijke, persoonlijke aandacht. Die wil warmte. ( ) Geen management maar menselijkheid. ( ) , stop de verzakelijking, mijd het jargon der managers, spreek de taal van de burger. Durf te zijn wie u bent: ambtenaar. Loyaal, dienstbaar, precies, gezagsgetrouw. Opdat duidelijk is en blijft dat u de baas niet bent. En dat u het ook niet altijd kan helpen. Tom-Jan Meeus, 2003 Ik kan alleen maar werken waar er ruimte is voor mijn motivatie. ( ) Eerst bij je eigen kern komen en die dan uitdragen. Het is kwetsbaar, maar in die kwetsbaarheid zit juist de kracht van authenticiteit verborgen. En dat wordt onmiskenbaar opgepikt door je omgeving en vervolgens gerespecteerd. Anton Westerlaken, 2003

54

Tijdschrift voor de Politie, januari/februari 2008

70

71

Reisverslag

Het krachtenveld waar ik het meeste van leer is mijn privé-situatie. Ik heb vier puber-jongens en die weten dat ik een dominant baasje ben. Ik ben er intussen ook wel achter dat hoe ik als vader optreed, alles zegt over mij als manager. En ik merk dat ik de fouten die in mijn vaderschap heb gemaakt, ook altijd in mijn werk heb gemaakt. Pieter-Jaap Aalbersberg, 2003 Weten waar je je inspiratie vandaan haalt, is een absolute prioriteit. Drs. Jaap Voigt, 2003 Allereerst heeft een goed leider het lef om aan te spreken en aangesproken te worden. Ten tweede is een leider ondernemer. Weet hij exact wanneer de tijd rijp is voor veranderingen. Barry de Koningh, 2003 Pilots creëren is mijn favoriete oplossing: groot denken en klein beginnen. Drs. Max Daniel mpm, 2003 Wat ik erg veel bij leidinggeven hoor, zodra je met innovatieve ideeën komt, is: ‘eerst de kerstboom, dan de ballen’. Dus innovatie wordt gezien als extraatje. ( )Ik vind dat innovatie een soort competentie moet zijn voor leidinggevenden. Drs. Max Daniel mpm, 2003 Schrijf mensen regels voor en ze stoppen met nadenken. Prof. dr. Teun Hardjono, 2004 Niet de normen, maar de waarden zorgen voor chemie. Prof. dr. Teun Hardjono 2004 Ik voorspel daarom een tweede oriëntatieschok. Dit keer naar buiten, richting de burger die uiteindelijk toch onze klant is. Drs. Piet Dijkshoorn, 2004 Het geheim van een goed korps: good leaders, good people, good plan and good luck. Vic Towell, 2004


Goede leiders zijn er niet veel. Gelukkig maar, want je moet er niet te veel van hebben. ( ) Het zijn mensen die onafhankelijk van de plek die ze in een organisatie innemen, een natuurlijk persoonlijk gezag uitstralen. Je herkent ze snel. Ze stellen heel hoge eisen aan zichzelf. Mr. Arthur Docters van Leeuwen, 2004 Samengevat moet de moderne politieleider aardig, vaardig en waardig zijn. Prof. dr. Paul Schnabel, 2004 Er ligt een enorm heldendom in het politievak besloten. Het sneeuwt echter onder door organisatorische aspecten. Joke van Wijk, 2004 We zijn er trots op dat we bij de politie werken, maar laten het wel uit ons hoofd om dat op een feestje hardop te vertellen. Drs. Jaco van Hoorn, 2004 Non-verbale communicatie is invloedrijker dan een nota. Collega’s ‘lezen’ hun meerdere en het is dus van belang dat ze lezen zoals je bént. Drs. Jan Stikvoort mpm, 2004 In het uur U moet je dicht bij jezelf kunnen blijven. ( ) Het contact met de werkvloer is een belangrijke voedingsbron. Jannine van den Berg, 2004 Core business voor politieleiders is de kunst van het verbinden: de binnenwereld van de organisatie met de vele buitenwerelden. Daarvoor is nodig je blikveld te verruimen, te leren zien hoe meervoudig duidingen van de werkelijkheid zijn, hoe groot de problemen bij echte communicatie zijn en hoe duizelingwekkend complex de ontwikkelingsgang van sociale systemen is. Maar je zult ook je invoelingsvermogen moeten ontwikkelen, evenals je inzicht in de politieke rationaliteit en je behendigheid inde omgang met andere rationaliteiten. Prof. dr. Roel in ’t Veld, 2004

Het hele begrip leiderschap is natuurlijk iets verschrikkelijks. Het zijn ook meestal grijze, conformistische types die erover beginnen, en dan denk ik altijd: jij bent het in elk geval niet. Prof. dr. Paul Frissen, 2004

De plicht om bijzonder te zijn, verdraagt zich waarschijnlijk niet goed met het zich voegen in een bepaald systeem, een bepaalde gewoonte en daaraan bescheiden dienstbaar willen zijn. Misschien verklaart dat we de depreciatie van het toch o zo belangrijke dagdagelijkse, rustbrengende en verzorgende management en beheer. Drs. Jan Nap, 2004

De toch vrij homogene blik van politieleiders moet heterogener worden. Dat maakt ook je handelingsrepertoire breder. Lex Mellink MPA, 2004

Vertrouwen zaaien is vertrouwen oogsten. Het loont om als leider te onderzoeken wat mensen bindt. Ing. Ahmed Aboutaleb, 2005

Mijn moeder zei altijd: als je miljonair wilt worden, moet je je als miljonair gedragen. Mr. Arthur Docters van Leeuwen, 2004

Ineens wist ik waarom ik leider was geworden van een zwarte school in een achterstandswijk. Binden en bouwen wil ik. Gerard van Miltenburg, 2005 Don’t learn to dance on the way to the ball. Hugo van Klaveren, 2005

72

73

Reisverslag

Ik heb gemerkt dat de ruimte die ik geef en neem in de persoonlijke communicatie, bepalend is voor mogelijke weerstand. Het is belangrijk de ander lucht en ruimte te geven. Dat vergroot mijn effectiviteit enorm. Henk Boland EMPM, 2005 Maar de ruimte die je uiteindelijk hebt is natuurlijk wel beperkt. Je moet je uiteindelijk schikken in een politieke meerderheidsopvatting en je bent zo veel mogelijk loyaal aan je collegahoofdcommissarissen. Anja Brink, 2005 Als politieleider vind je vroeg of laat een oplossing. Dat is het probleem dus niet. Maar de vraag is of het niet sneller en beter kan. Jelle Kuiper, 2005 Met een cultuur van doen wat de baas zegt, komen we er echt niet meer. Kees Hazelhoff mpm, 2005 De echte discussie gaat dus over de vraag hoe je ervoor zorgt dat er een vorm van leiderschap ontstaat waardoor je het sturend vermogen vergroot. Kees Buijnink mcm, 2005 Als mensen in hun professie en hun leiders geen houvast en bezieling vinden, dan kun je structuren veranderen zoveel je wilt, maar dan maakt dat niks uit. Kees Buijnink mcm, 2006 Als je je ontwikkelt, word je wie je bent. Mr. Paul Nyst, 2005 Voor het betreden van nieuwe werelden heb je weinig aan oude kaarten. Maar een moreel kompas kan helpen. En de moed om met ‘geheel uw hart, ziel, kracht en verstand’ op reis te gaan. Op de tast. Drs. Jan Nap, 2005 Ik wilde mijn zorgen over de ontwikkelingen die de bezieling voor ons vak dempen, delen met collega’s. Helmoed Wierda, 2005 En omdat zij-instromers nog niet politioneel denken, komen ze met andere oplossingen. Drs. Maaike de Graaff, 2005 Gezag bouw je op door verstandige dingen te doen. ( ) Uitstraling moet je niet onderschatten. Mr. dr. Geert Dales, 2006

74


Leiders moeten immers mensen in positie durven brengen. Terwijl ze er nu vooral op zijn gericht de organisatie in stand te houden. Leiders zouden zich echter ook onveilig in de zin van kwetsbaar moeten durven maken. Gerd Leers, 2006 Als leider moet je ook weten waar je iets moet laten liggen. Je moet niet alles zelf willen doen. Gerd Leers, 2006 Je moet oog hebben voor de belangen van voor- en tegenstanders. Vertel je verhaal helder en beeldend en ken je netwerk. Voor mij verschilt lobbyen niet van leidinggeven. Het gaat erom dat de dingen die je wilt, worden gedáán. Mr. Peter Vogelzang, 2006 Politie en medische sector hebben in elk geval één overeenkomst: als we een fout maken, kunnen er slachtoffers vallen. Dodelijke soms zelfs. Daarom is het vreselijk belangrijk dat we goed omgaan met die fouten. Ze analyseren en ervan leren. En alléén straffen als er sprake is van roekeloosheid of incompetentie. Prof. dr. Herre Kingma, 2006 De politie is een elite. Net als de medische sector. Wij mogen dingen die andere mensen niet zomaar mogen. Snijden in mensen. Deuren open breken. Dan moet je streng zijn voor jezelf. Prof. dr. Herre Kingma, 2006 ‘Faciliteer ons maar’, zeiden ze. Maar ze bedoelden dat ik dingen voor ze moest regelen, een auto of zo. Ik had andere beelden bij de toegevoegde waarde van een leidinggevende. Dat is heel spannend geweest. Ik wist ineens dat áls ik daar op in zou gaan, ik voor altijd een gedoogde chef zou zijn. Ik koos ervoor een chef met gezag te willen zijn. Drs. Maaike van Leuken, 2006 Wat me opvalt is dat we als politie vaak maar op één manier naar een probleem kijken en dus ook maar met één oplossing komen. Mr. Patrick Voss EMPM, 2006 De agent moet iemand zijn met een verhaal, met postuur en met eigenheid. Veel agenten hebben dat in zich. Maar er zou meer aandacht voor mogen zijn. Prof. dr. Gabriël van den Brink, 2006 Wanneer een organisatie met vage noties aan de slag gaat, worden bijzondere eisen gesteld aan degenen die de omstandigheden creëren en moeten verantwoorden. Dat is een vraagstuk van leiderschap. Prof. dr. Ferdinand Mertens, 2006 Dit is wat Heifetz adaptief leiderschap noemt. Je werkt met problemen waarbij de doelstellingen wel helder zijn, maar waarbij weinig zicht bestaat op de beproefde oplossing. Trial and error dus. Die oplossing moet vooral tot stand komen in interactie met de medewerkers en met andere direct betrokkenen. Een nodale leider zegt niet hoe het moet, maar motiveert en stimuleert. Prof. dr. Ferdinand Mertens, 2006

75

Het oog van de masters

Reisverslag

10. Het oog van de masters Vertrouw de ketenpartners. Daal als programmamanager af naar het werkniveau. Netwerk en laat je niet gijzelen door regels. Gerda Dijksman, 2006 Zo mag er nog wat meer out of the box worden gedacht. De parelvissers kunnen het predikaat global cop krijgen. Waarom zou zo iemand niet over een jaar of twee lid van de korpsleiding in een Duits politiekorps kunnen zijn? Ineke Stam, 2006 Modern leiderschap betekent dat het internationale aspect altijd tot je aandachtsgebied behoort. Drs. Jan-Kees Goet, 2006 Als wij tegen de politie zeggen: jullie moeten nu echt eens iets doen met Suriname, of de Antillen, dan doet ze dat. Maar we moeten het wel tegen haar zeggen. Ministers en departementen zullen daar in hun allocatiemechanismen rekening mee moeten houden. Drs. Arie IJzerman mpa, 2006

De spl verzorgt samen met de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur de masteropleiding Strategisch Leidinggevende Leergang (sll). Van deelnemers wordt verlangd deze opleiding af te ronden met een afstudeeropdracht. In dit hoofdstuk is een bloemlezing opgenomen van de scripties rond het thema politieleiderschap.

10.1. Politieleiderschap aan het begin van de 21ste eeuw55 In verbinding met politieleiderschap De deelnemers aan de eerste leergang kozen voor hun afstudeeropdracht het thema politieleiderschap in de 21ste eeuw. Onderstaande noties zijn daaruit opgetekend. Na een uitvoerige schets te hebben gegeven van de context waarbinnen de politietaak zich afspeelt, komt in het vijfde hoofdstuk van het studieproject in verbinding met politieleiderschap aan de orde. Politieleiders zijn in toenemende mate realistisch over de mogelijkheden om controle te hebben over de mogelijkheden om controle te hebben op ontwikkelingen als criminaliteit en veiligheid in de samenleving.

Dienend leiderschap binnen je eigen organisatie kan alleen tot wasdom komen als je over de grenzen van je eigen kolom kunt kijken. Drs. Peter Meijknecht, 2006

Wij denken dat de politie het ‘piramidedenken’ moet durven loslaten, zodat de organisatiestructuur zich kan ontwikkelen naar een gedecentraliseerde netwerkstructuur. De veranderingen gaan sneller dan traditioneel leiderschap kan bijhouden. Daarom moeten leiders werken aan veranderingen via het creëren van slimme aanpassingen. Juist, men moet van niemand meer eisen dan hij geven kan. Gezag steunt in de eerste plaats op verstand. Als je het volk beveelt in zich in zee te storten, komt het in opstand. Ik heb het recht gehoorzaamheid te eisen, omdat mijn bevelen redelijk zijn. Meijboom heeft het idee, dat de politie weer voor een scherpe heroriëntatie staat. Als dat zo is, dan moet een deel van de leidinggevenden worden ‘opgepoetst’ en een deel moet stoppen met leidinggeven. Wees je eigen hoofdcommissaris. Wij hebben te veel een semi-militaire cultuur. ‘Ik hoor wel wat de baas vindt wat ik moet doen’. (Welten) Bij grootschalige incidenten moet de top zich afzijdig houden en doorgaan met het dagelijks werk. In het veld vinden ze de oplossing wel. Bij de politie is het zó divers en veelzijdig, dat je intern meer leiders moet hebben, tot het allerlaagste niveau. Het aanbod en de context fluctueren bij de politie de hele dag. Dat is bij de Mars of Nutsfabriek niet het geval. (Welten)

55

Het blauwe labyrint Politieleiderschap aan het begin van de 21ste eeuw. Afstudeerproject in het kader van de Leergang Strategisch Leidinggeven (SLL I 2003-2005). Apeldoorn, september 2005

76

77

Reisverslag

Als je naar leiderschap bij de politie kijkt, dan zie je dat het op projectleiderniveau altijd wel goed gaat. Daarnaast kunnen leidinggevenden heel goed leiding geven aan het primaire proces. Maar het strategisch politiemanagement is gewoon slecht in beleid en in het sturen van managers. Het is daarom belangrijk dat je als leidinggevende je eigen Gideonsbende verzamelt. (Leo Zaal) Despite our limited understanding of what makes a good leader, the importance of leadership in police organizations is evident. Police officers perform extremely sensitive duties with little supervision and a great deal of discretion. In a sense, their actual work performance is only marginally directed and controlled b the organization. In the absence of strong direction and control, the organization’s best chance for achieving desired behaviour is through employee commitment to well-established professional values and goals; it is through Leadership that police executives must seek that commitment. (Sheehan and Cordner) De nieuwe rol is mensen helpen de realiteit onder ogen te zien en hen in beweging te krijgen om te veranderen. Veel mensen hebben een te optimistische visie over de eisen die leiderschap stelt en wat het inhoudt om te leiden. (Ronald Heifetz56) Een echte uitdaging voor een politieleider is het vermogen de realiteit onder ogen te zien en die ook aan de mensen om hem heen te laten zien. Richting geven houdt vaak in: het stellen van goede en rake vragen in plaats van zelf antwoorden geven. Het vermogen om te zien (visie) is nauw verbonden aan het vermogen om te luisteren. Het team is belangrijker dan het individu. Heroïsche leiders passen niet meer in deze tijd. En in een team van leidinggevenden moeten complementaire eigenschappen aanwezig zijn. Een politieleider moet de zin van overeengekomen prestaties te realiseren en/of veranderingen te bewerkstelligen. Zinvolle doelen die concrete actie op straat vereisen, een alles verbindende missie en een gedragen visie zijn instrumenten om veranderingen in gang te zetten en richting te geven. Bij verandering is conserverend leiderschap de basis: het creëren van slimme aanpassingen waarbij het goede van het huidige bewaard blijft, maar waarbij tevens snelle aanpassingen mogelijk zijn als de omgeving dat vereist (dynamisch conserveren).


regisseren van de ontmoeting. En het voorkomen dat mensen of partijen worden buitengesloten. Een leiderschapsstijl kan dan misschien op onderdelen tekort schieten, maar dankzij de strategieën kun je alsnog een groep zover krijgen dat ze gaat werken aan een gedeelde werkelijkheid.

10.3. Verbinding als leidend thema De spl studenten die in oktober 2007 als sll3 hun masteropleiding afrondden, bleken in hun afstudeeropdrachten verbinding als leidend thema te hebben gekozen. Deze werkstukken zijn samengebracht in een uitgave van de blauwe reeks van de spl. Onderstaande noties zijn overgenomen uit het voorwoord in deze editie. Toen de onderwerpen voor de afstudeerscripties van de derde Strategisch Leidinggevende Leergang (sll3) waren ingediend, bleek er een opvallende overeenkomst tussen te bestaan: ze gingen allemaal over het zoeken naar Verbinding. Het werd het overkoepelende thema van de leergang. Hoewel frappant, overeenkomst niet helemaal vreemd. In de huidige, veranderende samenleving vormen we met elkaar nu eenmaal een zoekende generatie. De wereld is dichtbij gekomen; het is een global village. Dankzij televisie en internet weten we precies wat er aan de andere kant van de wereld speelt. De wereld is niet alleen dichtbij gekomen, maar loopt op straat en woont in onze wijk. Het straatbeeld is sterk verkleurd; mensen uit allerlei culturen hebben zich in ons land gevestigd. Door de globalisering is die cultuur (zuilencultuur, jp) niet meer duidelijk en homogeen. Hoewel dit een sterke individualisering tot gevolg had heeft elk individu toch weer gelijkgestemden nodig. Zo ontstaan groepen mensen met dezelfde competenties, dezelfde achtergrond, dezelfde overtuiging. De fragmentatie is een feit.

Tribalisering

10.2. Configuratiemanagement Binnen de tweede groep cursisten voor de sll hebben enkele mensen aandacht besteed aan De rol van publiek leiderschap in complexe samenwerkingsverbanden. Zij komen op configuratiemanagement’ als de aangewezen weg. Dat vraagt om een toelichting. De kracht van de strategieën zit ‘m in de echte interactie De cursisten zochten naar leiderschapsstijlen en -strategieën die geschikt waren voor complexe samenwerkingsverbanden. Bij configuratiemanagement gaat het over verschillende werkelijkheden en de samenwerking daartussen. Willen ze echte interactie, dan moeten ze gaan werken aan een gedeeld werkelijkheidsbesef. En dat kan met behulp van negen strategieën. Bij zo’n complexe samenwerking gaat het niet alleen om leiderschap. Het heeft ook te maken met cultuur, structuur en omgeving. De samenwerking slaagt bijvoorbeeld alleen als er een gedeelde sense of urgency is. Bestuurlijke druk, doorzettingsmacht, bleken ook een heel belangrijke voorwaarde. De kracht van de strategieën zit ‘m in de echte interactie. Het gaat bijvoorbeeld om oog hebben voor de kwaliteit van de dialoog. Om het

Adjiedj Bakas schetst dit proces in zijn boek ‘Megatrends in Nederland’. Hij benoemt het ontstaan van gemeenschappelijke culturele entiteiten met het begrip tribalisering. Enkele deelnemers hebben onderzocht of de genoemde ontwikkeling van tribalisering al zichtbaar is in Nederland en wat dit dan betekent voor de toekomst. Ze richtten hun onderzoek op het verzorgingsgebied van politiebureau De Heemstraat (Den Haag), dat een deel van de Schilderswijk, het Transvaalkwartier en de Groente- en Fruitmarkt omvat. Fragmentatie/tribalisering laat zich zien op allerlei terreinen. Etnische en religieuze fragmentatie bijvoorbeeld. Maar ook het verschil tussen oud en jong, rijk en arm, links en rechts, homo en hetero, man en vrouw. Buurten waren in zekere zin altijd al divers van samenstelling, maar door de fragmentatie zijn deze verschillen steeds duidelijker geworden. En de veranderingen accelereren. Als politie krijgen we hier direct mee te maken. We realiseren ons dat we op fragmentatie moeten reageren met het zoeken naar verbinding. Dit is tevens het tweede thema van de hierboven genoemde scriptie. De groep constateert dat een politie die niet in verbinding is met haar maatschappelijke omgeving, het vertrouwen en haar legitimiteit verliest. Diverse crises in het verleden hebben dit haarfijn blootgelegd.

Ik ben omdat wij zijn Om kunnen gaan met fragmentatie vereist echtheid, diversiteit en een andere vorm van ordening. Echtheid in de verbinding. Oprechte interesse. Verbinding op individueel niveau. Niet alleen met de

56

Hoogleraar aan de Harvard Kennedy School of Government

78

79

Reisverslag

maatschappelijke omgeving, maar ook met de werkvloer. Dit laatste was met name het onderwerp van onderzoek van een tweede sll-scriptiegroep. Zij is uitgegaan van het gegeven dat politiemedewerkers niet ontevreden zijn over het contact met hun leiders, maar dat er ondanks dat toch een toenemend gevoel van onbehagen is over de verbinding tussen leiders en hun omgeving; deze is soms verstoord of zelfs afwezig. Ze hebben zich afgevraagd of er soms sleutels te benoemen zijn waarmee politieleiders de verbinding tot stand kunnen brengen en onderhouden. En meer specifiek: of fysiek contact daarbij hoort. Een van de conclusies is dat leiderschap steeds minder gebouwd lijkt te zijn op krachtcompetenties en steeds meer op voelcompetenties. De herwaardering van het vak bijdraagt aan een verdere verbinding tussen leiders en medewerkers. Eerlijk is eerlijk: de politietop heeft de interne organisatie lang links laten liggen. De toegenomen invloed van de overheid op de politiekorpsen, met als hoogtepunt de prestatieconvenanten, heeft vooral een beroep gedaan op managerskwaliteiten. Leiderschap leek onder te sneeuwen, de aandacht voor het vak nam af. De laatste tijd nemen we een kentering waar van deze beweging. In de zoektocht naar verbinding, met de samenleving én de werkvloer, wordt duidelijk dat de politieorganisatie vooral behoefte heeft aan leiders die kiezen voor verbindende zakelijkheid.


het samenbrengen van deskundigheid. Ook deze groep omhelst het bezielend leiderschap: “bezieling is de ware essentie van leiderschap”. Ze adviseren om structurele samenwerkingsverbanden op te zetten op het gebied van brandonderzoek, gebruik makend van de strategieën van configuratiemanagement57, maar aangevuld met bezielend leiderschap.

Contact De laatste groep tenslotte koos een andere insteek voor haar slotonderzoek. Naar aanleiding van de negatieve effecten van spraakmakende zaken als de Puttense Moordzaak en de Schiedammer Parkmoord, is men nagegaan hoe nabestaanden van slachtoffers van moord en doodslag het functioneren van de politie beoordelen. Schrijvers hebben daarbij gelet op wat de nabestaanden daarbij belangrijk vinden, wat zij van dat functioneren vinden en wat dit betekent voor hun vertrouwen in de politie. Van Heijningen, Van Rooij en Wigmans zien Verbinding vooral als iets dat je aangaat op individueel niveau. De technocratische maatregelen die voortvloeien uit het programma Versterking Opsporing en Vervolging zijn prima, maar volstaan in hun ogen (absoluut) niet. Hun onderzoek toont aan dat échte aandacht, goed contact, - bijvoorbeeld in de persoon van de familierechercheur - direct bijdraagt aan meer vertrouwen.

Nieuwe leiderschapscompetenties Twee andere studenten hebben zich voor hun afstudeerscriptie gericht op de vraag of de strategische doelen van de politieorganisatie niet op gespannen voet staan met de beschikbare personele middelen. Vervolgens vroegen ze zich af op welke wijze die spanning kan worden verminderd en welke rol leiderschap daarbij speelt. Ze gebruikten het paard als metafoor om aan te geven dat een zachte vorm van leiderschap - natuurlijk leiderschap - de beste resultaten behaalt. Onderzoekers komen tot de conclusie dat korpsen de spanning willen verminderen door te investeren in de ontwikkeling van het personeel. Zo worden de ambities beter haalbaar. Natuurlijke leiderschapscompetenties kunnen verder helpen bij de ontwikkeling van het personeel. Net als bij een kudde paarden doet de politie er goed aan zich volledig te richten op taken die bij de natuurlijke aard passen (kerntaken). De onnatuurlijke taken zou ze uit moeten besteden.

Willen delen Leiderschap is maar één aspect van leven en werken met elkaar. En maar één aspect aan verbinding zoeken. Als wij als politie écht contact willen leggen en onderhouden, als we echt willen werken aan het behoud of de opbouw van onze legitimiteit, dan zullen we een bijdrage moeten WILLEN leveren aan het grotere geheel. Dat wil dus ook zeggen dat we informatie niet (langer) voor onszelf mogen houden. Informatie heeft altijd een grote rol gespeeld binnen de politieorganisatie. We deden het lange tijd met een beperkt aantal sensoren: wijkagenten, noodhulpmedewerkers en rechercheurs. Eén van de studenten beschrijft in zijn scriptie hoe de politie steeds meer sensoren gebruikt om informatie op te doen en op knooppunten (nodes) afwijkingen leert constateren. Een van zijn conclusies is dat de virtuele nodale oriëntatie baat heeft bij landelijke afspraken over ict en informatie, verbindend leiderschap en maatschappelijke verankering. Maar hij vraagt zich tegelijkertijd af of de huidige politie(top) die afspraken wel kan maken c.q. daartoe in staat is.

Deskundigheid samenbrengen Een bijdrage leveren aan het grotere geheel was ook het onderwerp van de 5de scriptie. De makers ervan beseften dat er veel winst te halen was in de dagelijkse taakuitvoering rond brandincidenten. Deze politiechef en brandweercommandant onderzochten voor hun scriptie onder meer in welke mate leiderschap bij kon dragen aan de succesvolle opsporing van veroorzakers van brandincidenten. Waar hun collega een lans brak voor het delen van informatie, breekt dit tweetal een lans voor 57

80

Zie afstudeerscriptie SLL2, http://www.spl.politieacademie.nl/page/page_item.asp?ID=1127

81

Reisverslag

11. Kijken bij bedrijven

Kijken bij bedrijven

Ad b Balans hard en zacht

Om politieleiderschap en de ontwikkeling daarvan te kunnen spiegelen aan de wereld van bedrijven, is een onderzoek uitgevoerd naar het leiderschap van enkele bedrijven in de profitsfeer. Kunnen andere organisaties en bedrijven de politie inspireren? Die vraag werd op verzoek van de regiegroep voorgelegd aan zes (heel verschillende) bedrijven: Pentascope, Veolia, Vodafone, Licom, Rabo en Heineken. Hieronder volgen enkele citaten uit de verslagen van deze bedrijfsbezoeken, waarbij als rode draden gelden: a. soortgelijke uitdagingen b. balans hard en zacht c. verantwoordelijkheid geven/nemen d. inspireren en geïnspireerd worden e. implementatie (hoe pak je het aan?) Ad a Soortgelijke uitdagingen Op hoofdlijnen lijken de genoemde bedrijven voor soortgelijke uitdagingen te staan, met vergelijkbare aanpakken en opvattingen over leiderschap. Thema’s die veel terug kwamen in de gesprekken zijn ‘verantwoordelijkheid geven en nemen’, ‘ondernemerschap stimuleren’, ‘geen grijze muizen’ (de ‘kamer moet gevuld worden als een leider binnen komt’), ‘jezelf willen ontwikkelen en dat laten zien’, ‘autonomie’, ‘solidariteit’, ‘respect’, ‘dienend leiderschap’. Gesprekspartners laten zich allen inspireren door verschillende leiderschapvisies van anderen, en geven daar zelf betekenis aan door er over te lezen, te praten en te schrijven en naar te gaan handelen. “Je moet het alledaags vertalen”. Zowel medewerkers als leidinggevenden hebben een zichtbare inbreng in de ontwikkeling van dit concept, iedereen doet vanuit zijn eigen rol en positie mee in het denken over leiderschap, ondernemerschap, en de invulling, uitwerking en toepassing van de kernwaarden. Implementeren van veranderingen (en dus ook van een nieuwe leiderschaps- en organisatievisie) gaat niet vanzelf. Wat is daarvoor nodig? Een gedeelde analyse, een planmatige aanpak, een voorbeeldfunctie van de directie/het management, een aansprekende en heldere methodiek. Daarnaast moet voldoende budget en tijd zichtbaar vrijgemaakt worden (zowel individueel, als ook als collectief). Je moet gezamenlijk werken aan hetzelfde nieuwe concept en dat zichtbaar maken, je moet daarvoor een taal kiezen (kernbegrippen en leidende thema’s) en geloven in het concept. Vaak gaat de implementatie gepaard met een grondige kritiek op onnodige bureaucratie. Bij voorkeur moeten onnodige regels worden opgeheven (‘kan niet worden aangetoond dat een regel niet werkt: opheffen!’). Ook gaat het om zaken als het consequent zijn in belonen (en zonodig bestraffen), het hebben van een heldere belonings- en promotiesystematiek, het maken van ontwikkelingsafspraken in lijn met de filosofie/het geloof, je richten op mensen en hun ambities. Sommige opleidingstrajecten moet je bewust exclusief maken (‘honger creëren’) en daarbij moet je het management echt investeren ook in termen van geld (niet voor een dubbeltje op de eerste rang), uitnodigend. Investeren in het collectief is vanzelfsprekend, elkaar aanspreken (feedback geven en ontvangen) hoort onlosmakelijk bij een effectieve verandering. Effecten van deze vernieuwingen zijn meestal al wel zichtbaar op organisatieniveau (cultuur en structuur: de visie en het concrete handelen) en aantoonbare versnelling van ontwikkelingen. Veel lastiger is in dit stadium om aantoonbaar het effect aan te wijzen in betere bedrijfsresultaten. Een aantal gesprekspartners gelooft dat dat op termijn zeker ook zichtbaar te maken zal zijn, hoewel dit lastig zal zijn.

82

In de leiderschapsvisies wordt de wens zichtbaar om naast de ‘harde’ instrumenten - die vooral gericht zijn op beheersen, regelen en presteren - steeds meer gebruik te maken van de ‘zachte’ instrumenten. Voorbeelden van harde instrumenten zijn het opleggen van specifieke werkprocedures, instructies, voorschriften, lijstjes en formulieren, het gebruik van omzettargets, urenregistraties en verantwoordingen, het aantal minimaal op te leggen parkeerboetes per medewerker per jaar, het aantal te verwerken bezwaarschriften, het aantal klanten, het aantal processen-verbaal et cetera. Bij zachtere instrumenten gaat het om coachen, het stimuleren, de teamvorming en het faciliteren, verbinden en inspireren van medewerkers bijvoorbeeld in de vorm van opleiding, training, netwerkvorming en ondersteuning. Soms betekent deze verschuiving van hard naar zacht, dat bedrijven iedere vorm van harde control als sturingsinstrument willen uitsluiten en een zware betekenis toekennen aan de ‘zachtere’ instrumenten. ‘Als je je passie volgt en je mag je maximaal ontplooien, dan komen de resultaten vanzelf wel’. Soms ook betekent dit dat men fasegewijs steeds meer ‘zachte’ instrumenten toelaat, maar de harde instrumenten laat bestaan. Soms heeft dit dan weer tot een gevolg dat er een kloof ontstaat tussen onder- en bovenstroom. De koers die bij dit thema (hard en zacht) zichtbaar wordt is de volgende. • Harde instrumenten maken steeds meer plaats voor ‘zachte’ instrumenten. • De introductie van zachte sturingsinstrumenten betekent niet dat cijfers en geld en uren en werkafspraken en procedures onbelangrijk zijn, maar wel dat deze een andere functie krijgen. • Harde gegevens zijn en blijven veelal van belang om de resultaten en prestaties van het bedrijf in beeld te brengen. Wij kunnen zo focus aanbrengen op de bedrijfsactiviteiten (het wat). • Harde gegevens worden echter niet meer uitsluitend smart geformuleerd, maar krijgen een sympathiekere vertaling door betekenis toe te kennen aan deze cijfers en daarmee de link tussen het wat en het hoe aan te geven. Dit vergemakkelijkt de identificatie van de individuele medewerker met het bedrijf (zie ook paragraaf 2.4). • Zachte instrumenten zijn van belang om medewerkers maximaal in staat te stellen om deze doelen vanuit hun positie en professie te kunnen realiseren (het hoe).

Ad c Verantwoordelijkheid geven/nemen Verantwoordelijkheid nemen lijkt logisch, maar is minder eenvoudig dan vaak wordt gedacht. Veel organisaties zoeken naar manieren om die verantwoordelijkheid bij hun medewerkers te stimuleren, maar tegelijkertijd is beheersing ook van belang. Hoe kan je tegelijkertijd sturen op eigen verantwoordelijkheid en toch zeker te weten dat de wijze waarop de professionals vervolgens hun werk inrichten bijdragen aan het bedrijfsresultaat (in kwantitatieve en kwalitatieve zin)? ( ) komt naar voren dat een grote eigen verantwoordelijkheid niet vanzelfsprekend ook op die manier beleefd wordt: sommigen vertalen de gegeven verantwoordelijkheid als een vorm van autonomie waarbij het gemeenschappelijke belang naar de achtergrond raakt. Dit leert ons dat eigen verantwoordelijkheid nemen ook een kunst is. Niet iedereen kan daarmee meteen uit de voeten. Want verantwoordelijkheid krijgen houdt ook in verantwoording afleggen, en juist dat aspect is ( ) minder aan de orde. Zakelijk sturing neemt in feite voor een deel verantwoording weer over: regels bepalen wat je wel en niet moet doen. Dat kan helpen om te verhelderen waar het om gaat.

83

Reisverslag

Maar ook de regels kunnen juist weer verantwoordelijkheid inperken en leiden tot een verlies aan denkkracht in de organisatie ( ). De kunst lijkt te zijn om het gesprek tussen manager en medewerker juist hierover te voeren. In gesprek blijven met elkaar maakt ook duidelijk waar grenzen en verwachtingen liggen. De koers die bij dit thema zichtbaar wordt is de volgende: • De medewerker krijgt maximale verantwoordelijkheid wat hij doet en beslist in zijn vak en functie. • Er wordt niet meer door de baas voor de medewerker gedacht, in de vorm van instructies en methodische aanwijzingen en het uit handen nemen van beslissingen. De leidinggevende faciliteert. • Experimenteren wordt op prijs gesteld, fouten maken mag en de overwegingen bij de beslissing vormen onderwerp van gesprek tussen collega’s en tussen medewerker en leidinggevende. Als afwegingscriterium spelen dan vaak de doelen en kernwaarden van de organisatie een grote rol. Deze doelen zijn veelal geformuleerd in maatschappelijk belang en liggen zelfs buiten de organisatie. Dat brengt ons straks op ons derde thema voor de visie op leiderschap (zie paragraag 2.3). • Verantwoordelijkheid nemen veronderstelt dat: o Je tijdig kan, durft, moet en mag piepen als je werkzaamheden niet lijken te leiden tot het gevraagde resultaat. o Je je grenzen kent en weet wanneer je anderen (vanwege kennis, rolverdeling, draagvlak, informatievoorziening of bevoegdheden) erbij moet betrekken o Je je verbindt aan de organisatiedoelstellingen. o Je je netwerk weet te benutten. o Je beslissingen durft te nemen, de consequenties daarvan wil aanvaarden o Je aanspreekbaar bent op je beslissingen en handelswijze en daarover verantwoording kan en wil afleggen. o Je bereid bent om te blijven leren (van anderen). • Verantwoordelijkheid geven veronderstelt: o Dat je als manager op je handen kan zitten en je niet te veel bemoeit met het hoe, maar vooral kijkt naar het eindresultaat. o Nieuwsgierigheid: willen snappen waarom iemand een andere keuze maakt, omdat je ervan uitgaat dat daar vast een goede reden voor is, die je zelf (nog) niet bedacht had. o Dat je professionals serieus neemt (ze niet overschat en niet onderschat), en doorvraagt zodat de professional maximaal kan laten zien wat hij toevoegt aan het eindresultaat. o Dat je het contact met je medewerkers actief onderhoudt en ook van hen verwacht dat zij dat doen. o Dat je leert van de professional: wie stuurt wie? o Dat je professionals aanspreekt op inhoudelijke resultaten (professie, persoonlijke bijdrage aan het doel) normaal is (niet in afrekenende zin maar, maar in onderzoekende zin). o Dat je je niet laat meeslepen in oordelen van anderen (noch positief, noch negatief).

84

Kijken bij bedrijven

Ad d Inspireren en geïnspireerd worden Een arbeidscontract regelt de formele relatie tussen werknemer en de werkgever. Het is een soort minimumvariant van het vastleggen van wat werkgever en werknemer aan elkaar op formele gronden bindt. Soms zijn er allerlei toeters en bellen aan toegevoegd op de zakelijke kant wat op te vrolijken. Zo zijn er geheimhoudingsverklaringen, integriteitscodes en meer informele protococollen omgangsvormen waarvoor men ‘tekent’. Dit lijkt niet te helpen om medewerkers enthousiast te maken, daar is zeker tegenwoordig veel meer voor nodig. In toenemende mate wordt zichtbaar dat organisaties zoeken naar hoe ze medewerkers meer kunnen binden aan het bedrijf. In leiderschapsvisies wordt gezocht naar een manier om medewerkers te verleiden zich meer verantwoordelijk te weten voor het bedrijf en haar resultaten en (maatschappelijke) doelen. Soms gaan medewerkers heel bewust bij een bepaald bedrijf of een bepaalde organisatie werken. De Rabobank heeft als een van haar kernwaarden dat medewerkers zich verbonden weten met de klanten en de klanten ontmoeten in het winkelcentrum op de sportvelden of op straat. ‘Je moet iets voor jouw klant willen beteken en dus ook in die samenleving staan. Je moet niet in de anonimiteit willen zitten, dan zit je bij ons niet goed’. Bij deze bank kan het ook niet gaan om carrière, een strak pak, een dure auto en een flitsende carrière. Het gaat vooral om het aangaan van langdurige relaties met de bank, je collega’s en de klanten. Medewerkers zetten uit zichzelf dat ‘tandje extra bij’, omdat zij het persoonlijk belangrijk vinden. Een soort basisemotie om iets voor de ander, de klant te willen betekenen, zoals onze gesprekspartner bij de Rabobank aangaf. Salaris en arbeidsvoorwaarden lijken dan zelfs ondergeschikt te zijn aan het belang van datgene waar het bedrijf voor staat. ‘Ik werk bij de politie omdat ik veiligheid een belangrijke voorwaarde vind om prettig te wonen. Ik wil me zeker inzetten voor die veiligheid van inwoners’ of ‘Ik werk in het verzorgingstehuis omdat ik het belangrijk vind dat ouderen een plezierige oude dag hebben. Daar draag ik aan bij door een hen goed te verzorgen, maar ook om regelmatig een praatje met ze te maken en te laten merken dat ik er voor ze ben’. Deze medewerkers weten zich verbonden met de bedrijfsdoelstelling en vinden het persoonlijk leuk en inspirerend om daaraan mee te werken. Het geeft hen energie en maakt duidelijk wat de betekenis van hun werk in hun leven is. Het geeft hun leven zin en ze zijn trots op hun werk. Zij verbinden zich dan vaak aan een merk, een missie een doel, een ambitie of het resultaat, domweg omdat zij dit zelf ook nastreven en trots zijn op de te realiseren en gerealiseerde doelen. De koers die bij dit thema zichtbaar wordt, is de volgende. • Er wordt tijd gereserveerd voor reflectie en voor de bespreking van vragen die je even stil zetten. • Buitenwereld en maatschappij vormen een organisch geheel met het bedrijf, de organisatie en haar medewerkers (de klant, de wijk, de maatschappij, de buitenwereld wordt naar binnen getrokken) • Betekenisverlening van het werk en de organisatie gaat verder dan winstoogmerk en staat vaak voor maatschappelijk ondernemen. • Er is sprake van een helder en inspirerend bedrijfsdoel: waar staan wij voor, waartoe dient ons bedrijf, wat voegen wij toe, wat is ons maatschappelijk engagement, hoe ligt de verbinding/ match tussen bedrijf/onderneming, de omgeving en het individu. • Persoonlijk commitment aan het bedrijfsdoel is helder: wat vind ik belangrijk, hoe kan ik met mijn interesses en passie een bijdrage leveren aan het bedrijf, wat biedt het bedrijf mij bij het realiseren van deze passie? Trots zijn op je bedrijf, er met bezieling over kunnen vertellen, keuzes kunnen afwegen ten opzichte van het bedrijsdoel, erin geloven, ervoor gaan, geen scheiding rol, functie persoon, maar vermenging en versterking.

85

Kunst van het volgen

Reisverslag

12. Kunst van het volgen 58

Ad e Implementatie ( ) Opvallend is dat al onze gesprekspartners zochten naar een bindende taal om de cultuurverandering een naam te geven en een inspiratiebron te laten zijn: ( ) ‘van beheren naar creëren’, ‘niet vinken maar vonken’, ‘autonomie, verantwoordelijkheid en solidariteit’, ‘het spiegeltraject’, ‘dienend leiderschap’, ‘Binden en boeien’, ‘Samen spelen, samen leren’, ‘Samenwerken en spelregels’. ( ) Maar een slogan helpt, het geeft focus en richting aan de organisatieontwikkeling. Dat deze richtingen verschillend zijn is helder. Wat zijn de succesfactoren bij de implementatie van deze trajecten? • Realiseer je het belang van de top als voorbeeld • Sta even stil bij het heden en maak een cultuur- en organisatiediagnose • Spreek elkaar aan Organisatieontwikkeling is geen gebeurtenis maar een proces: neem de tijd. • Gebruik aansprekende methoden • Doordrenk je de organisatie met het nieuwe gedachtegoed In het denken over leiderschap en professionaliteit van medewerkers is de laatste tijd veel veranderd. Bij de verschillen tussen oude en nieuwe situatie vallen drie zaken op. • Er heerst een andere kijk op de organisatie. De oude organisatie werkte als een machine: routineus, efficiënt en voorspelbaar. De moderne organisatie ontwikkelt zich in de richting van een universum, waarin alles met alles samenhangt. Er ontstaat een netwerk van ondernemende mensen. • De leidinggevende dient met een open houding naar zichzelf te kijken. De persoon van de manager is van (grote) invloed op het te behalen succes. Goed weten wie je bent, wat jouw aandeel is, wat je kunt en niet kunt, kortom een gezonde mate van zelfreflectie, kenmerkt de manager van deze tijd. • Er is ook een andere opvatting over sturing en leiderschap. Opdrachten geven en controleren waren kerntaken van de leidinggevende in de vorige eeuw. De nieuwe tijd vraagt veel meer op inspirerende en motiverende personen (leiders, bestuurders, managers, maar ook medewerkers). Steeds meer is sprake van een vorm van sturing waarin niet per se de leidinggevende in de spotlights staat, maar ruimte gecreëerd wordt voor anderen om hun beste kwaliteiten in te zetten. Anderen worden als het ware in positie gebracht of een glansrol gegund. Hierbij past het concept dienend leiderschap. De drie genoemde aspecten laten een verschuiving zien van hoe het vroeger was en hoe het er nu of in de toekomst meer uit zal komen te zien. Feitelijk is sprake van een organisatieontwikkelingsproces waarbij alle functionarissen in toenemende mate worden aangesproken op hun professie en rol. Deze wordt in belangrijke mate ingekleurd door de persoon die je bent. Maar een ding is zeker, je kunt je steeds minder verschuilen achter het feit dat je baas, of de structuur iets van je vraagt. Je bent zelf aan zet. Daarnaast is het zo dat in toenemende mate in de organisatie de formele structuren aan belang zullen inboeten, dan wel sterk gesimplificeerd zullen worden.

Om (politie)leiderschap ook uit een ander perspectief te kunnen beschouwen, heeft de spl een boekbespreking voorbereid rond de kunst van het volgen. De deelnemers aan de sll hebben kennis gemaakt met het beschouwen van leiderschap vanuit dit andere perspectief. Hieronder volgen enkele beschouwingen rond het boek en daarna een terugblik op de boekbespreking, of eigenlijk de training. Een goed volger is beter in staat zich te onderscheiden Het aantal mensen dat onder een manager het werk verricht, is vele malen groter dan het aantal leidinggevenden. Het zou dus logisch zijn om de aandacht niet zozeer op leiderschap, als wel op volgerschap te richten. Waarom de zaak niet eens omdraaien en nadenken over volgerschapskwaliteiten en de effecten van goed volgerschap, vroegen de adviseurs Bart Drenth, Ber Damen en Aart Goedhart zich af. Regel 1 is dat een goed volger zich inspant zich en zorgt dat hij daarvoor wordt beloond. De relatie tussen werknemer en leidinggevende is een ruilrelatie, stellen de auteurs. Als werknemer moet je je inspannen voor de organisatie door hard te werken, goede ideeën te hebben, etcetera. Iemand die de kantjes eraf loopt, is in dit opzicht een slecht volger. Maar iemand die op het werk meer investeert dan ontvangt, wordt een sloof. Die werkt elke dag over, cijfert zichzelf weg en ontwikkelt wrok omdat hij niet wordt beloond voor zijn geploeter. Een goede volger zorgt dus dat hij van zijn leidinggevende voldoende salaris, waardering en aandacht krijgt. Regel 2 is dat een goed volger gezag accepteert maar ook opkomt voor zijn rechten. Er is een gezagsrelatie tussen chef en ondergeschikte. Goede volgers accepteren gezag en hiërarchische bevoegdheden. Ze zijn dus niet zo eigenwijs dat ze denken dat ze het zelf beter kunnen, maar hebben waardering voor het handelen van hun baas. Wie echter doorschiet, wordt een marionet. Werknemers moeten daarom ook opkomen voor hun rechten en die van anderen. Juist als je gezag accepteert, kun je beter opkomen voor je rechten. Iemand die doorschiet in het opkomen voor zichzelf wordt een irritante betweter.’ En tenslotte regel 3: Een goed volger past zich aan maar laat ook zijn invloed gelden. Volgers en leiders moeten goed kunnen samenwerken. Daarom is het belangrijk dat werknemers zich aanpassen aan de bedrijfscultuur en de heersende normen en waarden overnemen. Wie bij een bank gaat werken, kan niet op gympen blijven lopen. Aan de andere kant moeten werknemers ook hun eigen normen en waarden laten gelden op het werk. Bijvoorbeeld door de manier waarop je over je werk praat. Dat mensen zich bewust zijn van hun volgerschapskwaliteiten is belangrijk, omdat de meeste tijdens hun loopbaan geregeld van functie en baan wisselen. Toch zal dat bewustzijn niet leiden tot een eenheidsworst van modelwerknemers. Het aardige is dat een goed volger juist beter in staat is om meer van zichzelf te laten zien en zich te onderscheiden van zijn collega’s.

 

58

De kunst van het volgen. Over het ontvangen van leiding. Drenth, Damen, Goedhart. Uitgave in samenwerking met Berenschot Fundatie, 2006

86

87

Reisverslag

De schrijver tenslotte over de vraag of Nederlandse werknemers goede volgers zijn. In Nederland heerst veel gezagsvrees. Dat is niet alleen een erfenis uit de jaren zeventig. De heersende opvatting in managementkringen is dat leiders met charisma hun medewerkers inspireren, waardoor zij vanzelf gaan doen wat nodig is. Maar een doorsnee manager kan dit natuurlijk helemaal niet.

  De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat de deelnemers aan de training het beschouwen van leiderschap vanuit het perspectief van de volger, de moeite waard vonden. De training waarin de verschillende rollen vervolgens werden beoefend, sprak wat minder tot de verbeelding. De kunst van het volgen richt zich op de wisselwerking tussen leiden en volgen. Kennelijk is de notie dat leiderschap en volgerschap niet een eenrichtingsverkeer vormen, van zichzelf voldoende krachtig om zonder al te veel theoretische beschouwingen en oefeningen in praktijk te kunnen brengen.

Jong en leiderschap

13. Jong en leiderschap Nederland vergrijst. Dat moet dus ook gelden voor het leiderschap. Wat betekent dat voor het samenspel tussen jong en oud binnen de korpsen? Een aantal jonge collega’s werden via een ‘piramidemail’ uitgedaagd op deze vraag in te gaan. Piramide, omdat gevraagd werd de mail een aantal keren door te sturen naar drie jonge collega’s in den lande om op die manier een flinke respons te genereren. Enkele collega’s gingen in op de uitnodiging en deden interessante handreikingen die de opmaat vormden voor een levendig debat. De opbrengst van dit debat vond uiteindelijk zijn neerslag in een essay. Hieronder de opbrengst van deze actie: een bloemlezing uit de mail, een impressie van de gedachtewisseling die volgde en de neerslag ervan in een essay. Eerst een bloemlezing uit de mails. a. Wat ziet de jeugd als de belangrijkste externe opgave voor de politie? - In verbinding blijven met de samenleving . Werken aan maatschappelijke cohesie. - Professionaliteit is het keyword voor zowel de interne als de externe opgave. Hard werken aan een verbetering van de uitstraling. - De politie moet een ijzersterk merk worden. Een product waar iedereen gebruik van wil maken en waar mensen mee geassocieerd willen worden. Pas dan sta je middenin de maatschappij en trek je de beste medewerkers aan. - In young professional zit de crux. We stralen die professionaliteit én niet genoeg uit én die professionaliteit is ook niet altijd aanwezig. Mensen worden gevormd op de werkvloer; daar zal dus een cultuuromslag moeten plaatsvinden. - Politie is een log apparaat en wordt ingehaald door ontwikkelingen in de samenleving en wetenschap. - Geen handhavende bonnenschrijvers maar sociaal bewogen dienders die problemen doortastend aanpakken. b. En wat als de belangrijkste interne opgave? - De kleur van buiten aannemen. Echt streetwise zijn. - Professionaliteit verbeteren door te excelleren. De politie daagt daartoe niet uit. Voldoende is genoeg en zeer goed wordt nauwelijks beloond. - Dat het hogere opleidingsniveau van de nieuwe politiemedewerkers voldoende uitgedaagd en gewaardeerd wordt. - Veiligheid, vrijheid en verantwoordelijkheid als sturingsconcept. - Resultaatgerichtheid en daadkracht verbinden met zingeving. - Door de nadruk te leggen op verbinding, intelligence led en meer dynamiek voelen veel oudere dienders zich bedreigd. Hoe kunnen we deze groep benutten, zonder dat deze de beweging afremt? - Aanpassen aan de veranderde opvatting over combinatie privé en werk. c. Hoe blijft de politie toekomstbestendig? - Door “in gesprek te zijn” met haar omgeving: signalen oppakken en concreet vertalen naar de inrichting van de politie en de inhoud van het werk. - Door het collectieve leervermogen van de organisatie te vergroten. Innovatie is van levensbelang.

88

89

Reisverslag

- Door de straat is niet meer te zien als in Politie in Verandering, maar ook als virtueel, nodaal en gelaagd. - Door een brede maatschappelijke blik te hebben, ruim te denken en de internationale oriëntatie verder te ontwikkelen. - Door het werven van jonge, hoog opgeleide dienders met diverse achtergronden. Dat is cruciaal voor de verbinding met buiten en de beweging binnen. - Door een aantrekkelijke werkgever te zijn, maar ook een waardevolle tussenstap in een loopbaan. Mobiliteit houdt de organisatie fris. - Door de aansluiting te bewaren met de digitale generatie. Meer profileren op het internet. - Door in te zetten op nieuwe dienders die intelligence led werken, verbanden leggen tussen incidenten, gebeurtenissen en ontwikkelingen. Die – blijvend - willen leren. - Door vast te houden aan lokale en laagdrempelige organisatie. Dicht bij de burger. d. Wat dreigen we over het hoofd te zien? - Kansen buiten de eigen organisatie. Onvoldoende diversiteit. - De ontwikkelingen in Europees verband. - Het belang van het koesteren van het enthousiasme nieuwe generatie politiemensen. - Dat we te veel vasthouden aan de illusie van maakbaarheid, de beperkte houdbaarheid van management-trends en concepten - Dat het werk buiten goed kunnen doen, een aanzienlijke verzwaring vraagt van het politiewerk binnen. Naast ‘beter blauw’ zijn ‘andere kleuren’ nodig: meer informatierechercheurs, meer data-analisten, meer (ict-)specialisten. - Dat bij toeleiding naar leidinggevende functies vooral wordt gekeken naar ervaringsjaren bij de politie. Er bestaat onvoldoende waardering voor persoonlijke kwaliteiten en vaardigheden vanuit (arbeids) verleden. e. Wat betekent dit voor het nieuwe leiderschap? - Maatschappelijke blikveld verruimen, professionele kwaliteit vergroten en behoeden voor verenging van denken. - Leidinggeven vanuit authenticiteit. Nog meer omgevingssensitiviteit. - Niet statisch zijn maar dynamiek nastreven. De generatie Einstein is hiermee opgegroeid, geef haar de kans, het vertrouwen en bovenal de verantwoordelijkheid om die naam waar te maken… - Openstaan voor nieuwe en snelle internationale ontwikkelingen (nieuwe EU landen, vluch telingenstromen,grensoverschrijdend terrorisme) - Verbindend en teamgericht. Vertrouwen in medewerkers en ruimte geven aan vakmanschap en creativiteit. Leiders luisteren. - Bij de start van nieuwe projecten standaard een twintiger opnemen in projectteam. f. Hoe blijft het politieleiderschap in verbinding met de jeugd? - Door in ieder geval jong en lenig van geest te blijven - Door de verbinding te zoeken met de jeugd via media, internet, scholen, netwerken en door transparant werken. - Door de jeugd de mogelijkheid te verschaffen zichzelf te ontwikkelen met behoud van de eigen persoonlijkheid; nog teveel moet men zich ontwikkelen volgens de oude standaard.

Jong en leiderschap

- Door het benutten en belonen van de denkkracht en de creativiteit van de jeugd. (Creëer broedplaatsen om dit te stimuleren. Relativeer ervaring. Geef talent de ruimte en de versnelling). - Door talentvolle leidinggevenden versneld door laten groeien . Door het aantrekken van meer leidinggevenden op academische niveau van buiten de politieorganisatie: verbreding visie en vergroten maatschappelijke netwerk. - Door collega’s die de politie als life-time employment zien, voor hun 40e levensjaar te verplichten tot detachering buiten de organisatie. - Door de jeugd uit de wijk te betrekken. Zoek ze op. Zowel op straat als op andere media. Begrijp de taal en benut de ideeën. - Door rekening te houden met het feit dat de jeugd een ander normen- en waarden patroon kent. Balans werk-privé strookt niet altijd met de 24/7 mentaliteit van de oude garde. - Door het digitaliseren van de administratieve rompslomp, één gebruikersvriendelijk en landelijk toegankelijk bedrijfsprocessensysteem en adequate uitrusting. g. De jeugd van tegenwoordig wordt geafficheerd met slim, snel en sociaal; hoe ziet dat er uit voor huidige generatie leiders bij de politie? - Dat predikaat geldt niet voor de huidige leiders. Dat levert problemen op. Leiders die vallen onder slim, snel en sociaal worden nog weinig geaccepteerd door huidige leiders. - Die generatie is van de oude stijl “boeven vangen”. Daarnaast verdient meer meer belang te worden gehecht aan goede netwerken en informatieposities en stevig optreden. En dus steeds zouden er meer academische gevormde en analytisch sterke leidinggevende binnen de politie moeten komen. - Politie is nog steeds erg hiërarchisch en ervaringsgerelateerd. Gemiddelde leeftijd van leidinggevenden is 40-plus. Deze reacties van de piramidemailers vormden input voor de gedachtewisseling die volgde, ‘een bezielde ontmoeting’ vermeldde de uitnodiging. In de uitnodiging een verwijzing naar de jonge generatie van nu, mix: keihard werken en keihard genieten. ‘Mixers zijn geen yuppen; ze werken geen 80 uur per week. Ze hebben een groot vertrouwen in eigen kunnen, ook als ze even werkeloos zijn. Ze vinden dat ze niet genoeg gewaardeerd worden en een te laag salaris ontvangen: mixers hebben lange tenen en een grote mond. Ze willen vooral immateriële erkenning; het compliment van de baas is belangrijker dan het nieuwste mobieltje van de zaak. Wat krijgt de werkgever daarvoor terug? Geen carrièrebeesten maar ambitieuze energieke mensen, die werk niet als allerbelangrijkste zien. Hun ideaal: 36 uur werken, om zo tijd over te houden voor vrienden, partner en hobby’s.59 Bij de voorbereiding van de bijeenkomst zijn er enkele gesprekken gevoerd met jonge medewerkers van een adviesbureau dat actief is in de publieke sector. Via een opsporing verzocht hebben onze gesprekspartners binnen hun eigen werkkring enkele van hun collega’s gemobiliseerd om over het thema jong en leiderschap te sparren. Daarmee konden onderstaande noties worden opgetekend die gebruikt zijn als input voor de bezielde ontmoeting.

59

90

Bron: onderzoeksbureau Motivaction en maandblad Carp

91

Reisverslag

1. Geen kloof of tegenstelling tussen generaties In tegenstelling tot vorige generaties is er geen sprake van een kloof tussen jong en oud. (Hoog opgeleide) jongeren van nu hebben doorgaans ook geen problemen met hun eigen ouders en dus ook niet met de ouderen die zij in hun werk tegenkomen. Zij zien ouderen als mensen van wie je veel kunt leren. 2. Herwaardering van vakmanschap Jongeren hebben respect voor vakmanschap en zijn zich er van bewust dat ze van onderop moeten beginnen, met de voeten in de klei. Ze hebben veel zelfvertrouwen en dat maakt ze ook wel overmoedig. Omdat ze geleerd hebben op zichzelf te reflecteren laten zij zich wel veel gelegen liggen aan de mening en inzichten van ervaren rotten. 3. Balans in het leven Jongeren willen veel tegelijk meemaken en veel leren. Werk is belangrijk, maar familie (en later de kinderen) partner en vrienden zeker ook. Jongeren hebben geen zin om lang hetzelfde werk te doen of een vastomlijnde functie te vervullen. Ze zijn’ multitasked’. Het gestolde loon/functiegebouw zoals we dat in veel overheidsorganisaties kennen heeft een afstotende werking voor jongeren. 4. Engagement is terug Toewijding als waarde voor het inrichten van de loopbaan is terug. Engagement is het sleutelwoord. Young potentials verbinden zich (weer) met maatschappelijke vraagstukken. Meer en meer maken klassieke waarden deel uit van hun overtuigingen. Klassieke waarden zijn bijvoorbeeld: matigheid, rechtvaardigheid, moed. Zij verwachten van de organisatie waarvan ze deel uitmaken dit engagement. Engagement zit in de vezels van de organisatie; het beeld dat naar buiten toe wordt geschetst is congruent met de binnenkant van de organisatie. Met andere woorden: wat je uitstraalt moet je ook waarmaken. 5. Easy going Jongeren houden van een easy going mentaliteit: ze benaderen collega’s gemakkelijk, willen informeel communiceren, houden van openheid en directheid. Sterke hiërarchie, bureaucratie, macht, politieke spelletjes, strategietjes die geen doel dienen; ze doen er niet aan mee en wensen zich er niet in te verdiepen. De verkenning van het thema jong en leiderschap vond zijn neerslag in een essay60. Met een knipoog naar drs. Ben Tiggelaar, schrijver van het boek dromen, durven, doen werd deze drieslag gekozen als kapstok. Hieronder enkele citaten uit dit essay, over dromen, durven doen dus. Dromen: de politie(organisatie) van de toekomst Als je weet waar je naartoe wilt, dan kun je daar op sturen. De organisatie is een afspiegeling van de maatschappij. Binnen weerspiegelt buiten, waarbij diversiteit een sleutelbegrip is. De politie is een professionele, dynamische, zelfs sprankelende organisatie die verbindingen legt naar binnen en buiten. De kern van de werkzaamheden zal door de

60

Het essay is opgesteld door mr. drs. Noor Lourens, medewerker bureau BMC dat de bijeenkomst ‘jong en leiderschap’ heeft begeleid.

92

Jong en leiderschap

tijd niet veranderen, maar rond die kern bevindt zich een buitenschil van instrumenten, taal, gedrag en cultuur die organisch meebeweegt met de samenleving. Ook hier gaat het om verbinding, die van de identiteit (het blijvende) met het eigentijdse (het veranderlijke). Prestatie(s) en resultaatgerichtheid, waarmee draagvlak en legitimiteit van de politie nauw verbonden zijn, vormen geen hoofddoel meer maar zijn een natuurlijk gevolg van een dergelijke organisatie. Immers je presteert het beste in een omgeving die aansluit op jouw denken en doen en waarin je je thuis voelt. Hetzelfde geldt voor draagvlak en legitimiteit in de maatschappij. Zodra een organisatie in haar wezen aansluit op de context waarin het functioneert, wordt de maatschappelijke aanvaardbaarheid verhoogd. Durven: (politie)leiderschap met lef Het leiderschap van de toekomst kenmerkt zich door diversiteit: verschillende mensen vragen om verschillend leiderschap. Only variety, beats variety. Waar talent zich manifesteert en ontplooit wordt daar lenig mee omgesprongen, leiders willen het beste uit de mensen halen, dus reageren zij op signalen, zijn proactief en scheppen de randvoorwaarden waarin die signalen kunnen doorklinken. Zo worden kaders geschapen waarbinnen mensen autonoom kunnen bewegen. Er dient als het ware vraaggericht leiderschap tot stand te komen, dat vanzelfsprekend als maatwerk ontstaat en waarbij het vraagteken en niet het uitroepteken centraal staat. In dit concept is vertrouwen misschien wel de belangrijkste waarde, of voorwaarde, uitgaan van het adagium “I’m ok, you’re ok’”. Doen: jong en leiderschap binnen de politie als kans en deze benutten Je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden. Binnen de politieorganisatie gaat veel goed. Thema’s als diversiteit, met het generatieverschil/verjonging als onderdeel, staan concernbreed in de aandacht en leiderschap wordt vanuit een brede kennis steeds verder ontwikkeld. Daarbij is men zich bewust van het feit dat een organisatie continu in beweging moet zijn, zeker een organisatie als de politie die als het ware moet meebewegen op de golven (ontwikkelingen) in de samenleving. De vermeende kloof tussen jong en oud en de aansluiting van de generaties hoeft niet geproblematiseerd te worden. Er is sprake van vakmanschap (oude generatie) en ambitie (jonge generatie) en het besef dat dit elkaar niet bijt, maar juist aanvult. Als zodanig staat het thema jong en leiderschap ook niet geagendeerd als probleem maar als kans. Sense of chance dus in plaats van sense of urgency. Een belangrijke kans wordt gezien in het signaleren van goede voorbeelden van jong of verjongend leiderschap en deze als rolmodellen uit te dragen. Het creëren van een daadwerkelijk lerende organisatie, waarin mensen -jong en oud- het vertrouwen gegund wordt te leren maar ook om fouten te maken. De verbinding met de externe context biedt mensen de mogelijkheid zich ook buiten de organisatie te ontwikkelen tot een ‘breed mens zijn’. De kloof tussen jong en oud blijkt dus overwegend fictief te zijn. Toch wordt de vraag opgeworpen of de praktijk de synergie van jong en oud ook laat zien. Tijdens de bezielde ontmoeting werd deze vraag ontkennend beantwoord. Het essay verwijst hiervoor naar de cultuur van de politieorganisatie waarin de stille waarden, de onderstroom een belangrijke

93

De kracht van de eenvoud

Reisverslag

plaats innemen. Tijdens de ontmoeting spraken collega’s hun teleurstelling uit over de lange weg die ze hadden te gaan om op een plek te komen die recht deed aan hun opleiding, kennis en vaardigheden. Trainees die zelfs na meerdere academische studies en werkervaring door een lange reeks van hoepeltjes moeten springen om hun geambieerde bestemming te bereiken. ‘De Bas van der Heijden neemt een MBA van Harvard aan en vraagt hem bedrijfsleider te worden van de vestiging aan de Middellandstraat, voor minimaal vijf jaar en hij moet het nog leuk vinden ook! En dan verbaasd zijn als hij na één jaar de Bas van der Heijden verlaat om bij de AH op het hoofdkantoor te gaan werken’. Gewezen werd dan ook op het grote verloop onder jonge, hoog opgeleide politiemensen. Als voorbeeld werd genoemd een korps waarvan over 1995-1997 34 collega’s afstudeerden aan Nederlandse Politie Academie. Van deze 34 behoorden er 25 tot de doelgroep (22 vrouw en 6 allochtoon). Van de 34 zijn er intussen 21 vertrokken (77% van de vrouwen en 83% van de allochtonen). Voor de goede orde: van deze 21 is 32% vertrokken naar een ander korps en is 68% naar een andere organisatie gegaan. Zo bezien is sprake van een geweldige ‘braindrain’. Een verkwisting van talent?

14. De kracht van de eenvoud Kiezen voor het mooie politievak is meer dan een keuze voor geld, ego of macht Het reisverslag loopt ten einde. Onderstaand nog één mooi verhaal. Omdat het de kracht van de eenvoud illustreert. En daarmee ons politieleiderschap tot voorbeeld en inspiratie mag strekken. Het interview is gemaakt in het kader van het programma Parelvissers61 van de spl. “Als topleider is je grootste verantwoordelijkheid je organisatie voor te bereiden voor de toekomst. Zorgen dat de nieuwe generatie klaar staat.” Commissioner Khoo Boon Hui (1954) van Singapore is duidelijk over zijn eigen persoonlijke uitdaging. Ik ben steeds op zoek naar jonge professionals. Toen ik in 1997 de Singapore Police Force overnam was mijn grote vraag wat er van dit korps zou worden. We waren voorheen een koloniale politie. Onze achtergrond was goed maar kiezen voor het mooie politievak is meer dan een keuze voor geld, ego of macht. Je hebt mensen nodig die echt voor het woord to serve willen gaan. De mensen die echt daarvoor kiezen moet je blijven motiveren en uitdagen. Satisfactie is voor mij dan ook een key woord. Bij de Singapore Police Force werken ongeveer 11.000 politiemensen. “Onze senior rekruten komen van polytechnics of universiteiten. Zij zijn al in het bezit van de nodige vaardigheden in bijvoorbeeld IT en communicatie. Wat voeg je dan toe? Mijn droom is dat een police constable dezelfde besluiten kan nemen als de commissioner of police. Ik realiseerde me dat ik mijn mensen niet alleen moet empoweren in hun denken, besluiten moet laten durven nemen maar ook moet equiperen. Daarmee bedoel ik niet alleen nog meer computervaardigheden of toegang tot beleidsprocessen. Het belangrijkste is misschien wel het meegeven van een breed scala aan leiderschapsvaardigheden en verschillende stijlen van denken. Het aangaan van dialoog, werken met mentale modellen maar ook institutionele vaardigheden zoals het constant evalueren van je eigen acties en reflecteren op wat je geleerd hebt. Als individu en met de groep collega’s waarvoor je verantwoordelijkheid draagt. Dit is ook een reden dat we veel gebruik maken van professionele consultants als personal coach en bevorderen dat collega’s in groepen hun ervaringen delen. Voor Khoo vormt het denken over leiderschap van Peter Senge een belangrijke inspiratiebron. “Ons leiderschapsmodel is gebaseerd op het collectief. Vanuit een oprecht besef dat het totale IQ van onze top leiderschapsgroep als geheel groter is dan van één individu. No single person can be a superstar.” Op de vraag hoe zijn manier van denken zich verhoudt met de hiërarchie van een Aziatisch politiekorps legt hij uit dat zijn korps very flat is. De mensen aan de basis hebben de juiste informatie. Om hen draait het. Ik ben van hen afhankelijk. In die zin heb ik, ondanks onze rangen, de afgelopen 10 jaar ook echt geïnvesteerd in een open leercultuur. Een sterke hiërarchie is nodig in tijden van crisis. Dan is er geen tijd voor discussie. In vredestijd is daar alle ruimte voor… Het gaat immers steeds om de twee benen van je organisatie. Het ene been is de professionele en persoonlijke ontwikkeling van mensen en het andere been de ontwikkeling van de organisatie zelf. Constante innovatie is een belangrijk aspect van het laatste. Aan beiden moet gelijktijdig aandacht worden besteed waarbij je erop bedacht moet zijn aan organisatieontwikkeling voldoende aan-

61

Conferentie ‘Pearls in Policing’, die van 10 tot 13 juni 2007 in Den Haag werd gehouden en waar 33 hoge politiefunctionarissen uit de hele wereld bijeen komen om te discussiëren over de uitdagingen waar de politie zich wereldwijd voor gesteld ziet.’

94

95

Reisverslag

dacht te blijven geven. Als beiden goed in balans zijn kunnen je mensen tot volle wasdom komen. Ik zie daarbij ook nog ander voordeel. In Singapore zijn politieleiders geliefde en gewaardeerde professionals voor andere topfuncties binnen de gehele rijksoverheid. Dit stimuleren we door uitwisselingen te realiseren zodat collega’s twee jaar in een ander ministerie gaan werken. Ook onze politiek is onder de indruk van de kwaliteit van onze mensen. Die bevorderen dat, mede door beurzen ter beschikking te stellen zodat jonge politiemensen aan topuniversiteiten in het buitenland kunnen studeren. Voor een land als Singapore, zonder natuurlijke bronnen, is goed leiderschap erg belangrijk. Hier is echt van toepassing dat een verkeerde leider de gehele fabriek kan vernielen. Zo zijn we als politie een bron van kennis en ervaring voor het gehele land. Waarbij we wel steeds onze eigen waarden van courage, loyality, integrity and fairness als vertrekpunt blijven nemen. Niet alleen goed leiderschap is belangrijk voor de 4.5 miljoen inwoners van Singapore. Een andere basisvoorwaarde is veiligheid. Voor onze inwoners maar ook voor onze buitenlandse bezoekers. Daar zit onze drive om het zo veilig te blijven houden. Goed blijven omgaan met de known knows (de dingen die we al weten) is daarvoor belangrijk. De narratieve methode is daar bijvoorbeeld heel geschikt voor. Laat (gepensioneerde) collega’s verhalen vertellen en zo de ervaringen aan elkaar door geven. Maar steek ook veel energie in de unknown knows. Je kunt je daar op voorbereiden door veel rond te kijken. En dan heb ik het nog niet eens over de known unkowns: datgene waarvan je weet dat je de expertise niet in huis hebt en waarvan je weet dat je dit van buiten moet halen. Hoe leer je zwakke signalen te spotten en de trends te herkennen? In ons land doen we dit bijvoorbeeld met behulp van een interdepartementale werkgroep. Bij de SARS epidemie bijvoorbeeld bleek overduidelijk dat we samen door de verschillende disciplines zo veel sterker waren. Je netwerken zijn belangrijk. Open dialogue en facilitated dialogue zijn goede hulpmiddelen daarbij.

De kracht van de eenvoud

De criminaliteitscijfers in Singapore zijn laag. Het gaat hier vooral om kleinere misdrijven zoals woninginbraken en zakkenrollen. Met aan de andere kant de constante dreiging voor terrorisme in de regio. Dit weer naast toenemende illegale witwaspraktijken. De gokindustrie speelt daar een belangrijke rol in. Criminelen moeten steeds meer geld lenen van maffiose banken, raken hun woningen kwijt en komen op straat rond te hangen met als effect een onveilig gevoel in de wijken. Onze wetgeving maakt het mogelijk deze criminele gangs al bij de wortel aan te pakken door ze van straat te halen zonder eerst een rechtzaak. In Europa kijken jullie daar van op. In die zin moet je steeds kijken naar je omgeving. Kijk bijvoorbeeld naar onze geografische ligging. Alle landen om ons heen hebben de doodstraf. Stel je voor dat wij die niet zouden hebben dan zou Singapore toch één grote honingpot worden. Het zou ideaal zijn als we internationaal allemaal dezelfde wetgeving zouden hebben. De werkelijkheid is echter anders. Zo hebben wij alleen uitleveringsverdragen met Common Wealth landen en de USA en weer niet met onze buurlanden Thailand en Indonesië. Daarentegen hebben we dezelfde criminal procedure law als in Brunei en Malaysie. Met die landen is alleen een arrestatiebevel nodig. Maar hoe je ook kijkt, als politie ben je vooral operationeel gericht maar vergeet niet dat de politiek altijd dominant is.

En je moet macht durven inleveren. Niet zelf over alles willen gaan. Zo hebben wij bijvoorbeeld een home team. Dat bestaat naast brandweer en ambulance uit civil defence. We trainen samen en zijn echt samen sterker. De stad hebben we opgedeeld in 4 sectoren waar we joint hits hebben op basis van een gedegen analyse van de omgeving. We weten waar de risicobronnen zitten maar hebben ook het vertrouwen in elkaar dat we het samen aan kunnen. Het betekent niet dat de politiebaas, die in 1992 de Singapore Quality award met zijn organisatie won, alleen bezig is met leren en innoveren. Je moet ook durven ingrijpen wanneer dat nodig is. “In Europa en de USA bestaat volgens mij een veel geringere interventiecultuur. Dit is echt een verschil tussen onze landen. Ik kan me niet voorstellen dat we hier in Singapore no go gebieden zouden hebben. Wij grijpen eerder in en werken meer aan de voorkant. Samen met andere ministeries kijken we bijvoorbeeld wie bepaalde hoofdrolspelers zijn in maatschappelijke of culturele bewegingen. Dit is belangrijk om het rustig te houden in onze multiculturele samenleving.” Khoo kan zich de riots uit de geschiedenis van zijn land nog goed herinneren. Die hadden nagenoeg allemaal een raciaal karakter. De aanleiding was vaak een demonstratie. Reden om nu heel bewust om te gaan met onze vrijheid van meningsuiting. De huidige generatie weet dat nauwelijks meer. Ook investeren we als politie heel bewust in het werken in een multiculturele omgeving. Onze surveillanceauto’s worden nagenoeg altijd bezet door patrouillekoppels met een multiraciale achtergrond. Ook is er sterkte training voor onze politiemensen op dit gebied. Waarbij aandacht is voor zowel vaardigheden als kennis over de culturele achtergronden en verschillende gebruiken en gewoontes. Maar ondanks dit zijn we niet bang om in te grijpen. Desnoods met slofjes om onze politieschoenen voor een inval in een moskee. Raciale en religieuze conflicten kunnen immers een aanleiding zijn voor nog grotere problemen.

96

97

Teweegbrengen

Reisverslag

15. Teweegbrengen

trum van informeren, verkopen, verleiden en inspireren. Je moet het allemaal doen. Het grootste effect wordt bereikt door een goede mix. Teweegbrengen als continue stroom, vergt relatief veel verleiden en inspireren. Kijk dus naar wat er gaande is en vraag je af: ‘Hoe sla ik zo in de pap dat ze onder komen? Maar sla niet alleen in de pap! Politie in Ontwikkeling is inhoudelijk een goed werkstuk. Signaleren en adviseren, dat is briljant! Het legitimeert en koppelt terug naar beleid; BZK kan wel wat feedback gebruiken. Wat gemist wordt, is een veranderaanpak. Een goede dialoog met het kabinet. Hoe krijg ik draagvlak in het korps? Dat is schokkend. Het draagvlak in de samenleving doet erg academisch aan. Er is niet nagedacht over de plaats van PiO in de opleiding; de praktijk van alledag, waarde en zingeving, uitwisseling ervaringen. Maak er dus niet een gewichtig document van. Maak niet een nieuw verhaal. Blijf weg van diskwalificatie. Overweeg metaforen die de vorm uitdrukken. Paternalist, macho, held, beschermheer, beste jongetje, narcist, Don Quichot, kwajongen etc. (met een verwijzing naar Manfred Kets de Vries: lachen om de donkere kanten63).

Het geheim van teweegbrengen Een mooi woord, dat menigmaal heeft geklonken binnen de regiegroep. Veroorzaken, laten ontstaan. De oorzaak zijn van dingen die volgen. De regiegroep heeft van meet af aan geprobeerd te leven naar de inzichten die ze heeft samengebracht. Daarom heeft zij in een vroeg stadium de verbinding met de relevante omgeving gezocht en heeft zij zich steeds voor ogen gehouden dat de lakmoesproef van de visie bestaat uit wat deze teweeg weet te brengen. Als er al veel heil valt te verwachten van een aanpak waarbij een visie wordt opgesteld, vastgesteld en uitgerold, dan geldt dat zeker niet de visie op politieleiderschap. Visievorming is een voortdurend proces dat nooit ophoudt. Als dan tussentijds eens grondig de balans wordt opgemaakt om belangrijke accenten aan te brengen, dan is het zaak die gelegenheid goed te benutten. Een ontwikkelingsstrategie Illustratief is in dit verband de notitie ‘werken met een ontwikkelingsstrategie’62 van prof. dr. Cees Zwart. Om voor PiO de kans te vergroten dat het een inspirerend referentiekader wordt voor de dienders op straat, bepleit hij het werken aan een volwaardige ontwikkelingsstrategie. Dat wezenlijk iets anders dan een veranderingsstrategie, zo betoogt Zwart. Ontwikkeling gaat niet alleen over verandering. Maar ook over bestendiging. In de creatieve spanning tussen bestendiging (wat vinden we zo waardevol, dat het behouden moet worden) en verandering (wat willen we beslist wijzigen om beter aan onze missie te kunnen voldoen) speelt zich datgene af wat het kernproces is van alle ontwikkeling, namelijk omvorming (transformatie of metamorfose). ‘In een volwaardige ontwikkelingsstrategie wordt geen kunstmatige scheiding gemaakt tussen een planfase en een implementatiefase. Ontwikkeling gebeurt werkende weg door systematisch te durven leren van zowel gunstige als ongunstige ervaringen,. Hiervoor is een klimaat nodig van openheid, vertrouwen en wederkerigheid. Niemand heeft de wijsheid in pacht. ( ) Het ontwerpen en invoeren van blauwdrukken en modellen zonder het verhaal van de werkelijkheid zelf te herkennen en te eerbiedigen, is onder zulke omstandigheden (turbulentie en instabiliteit, jp) hachelijk. ( ) Wat wel goed werkt is een duurzame combinatie van open visieontwikkeling ( ) en getrouwe protocollering van ervaringen ( ). Door deze combinatie kan het voortschrijdende levensverhaal ( ) zo compleet mogelijk zichtbaar worden en blijven. Om concrete werking te krijgen verdient het aanbeveling, dat een ontwikkelingsstrategie( ) bij alle betrokkenen een appel doet op hoofd, hart en handen.

Tips van Boonstra Om ons nader te oriënteren op de thematiek van teweegbrengen is prof. dr. Jaap Boonstra gevraagd aan te schuiven bij de regiegroep. Hij bracht zijn boodschap als volgt onder woorden. Het gaat om informeren, overtuigen, verkopen. Verkopen is zinvol. De vraag is: welke vorm brengt daarbij echt iets teweeg? Daarvoor moet je mensen verleiden. Leiders ráken. Dat leidt tot een spec-

Een slimme mix Uiteraard heeft de regiegroep ook haar licht opgestoken bij enkele van de communicatieadviseurs in de korpsen. Hun advies: Kies een slimme mix dilemma, dialoog en debat; dan krijg je beweging. Iedere leider is ook zijn eigen leider. Probeer een gemeenschappelijk kader te ontwikkelen door het erover te hebben. Focus niet op de korpsleiding; die verander je niet. Er is gebrek aan aandacht omdat onze aandacht te veel wordt afgeleid. Hun kijk op politieleiderschap: • Er is veel top/bottom, zenden i.p.v. luisteren • Veel procedures, weinig handhaving • Omfloerst taalgebruik • Macho, vlaggen neerzetten • Jonge leiders doen dat anders; luisteren beter, flexibel Hun pleidooi: Geef nieuw leiderschap ruimte; anders gaat het op in het oude. De plv korpschefs zijn fris en creatief, zijn meer gericht op gezamenlijkheid. Zoek een Gideonsbende, ga hypen en buzzen. Zet het niet op de agenda; voor je het weet zit het in de loodgietertas. spl en leiderschap zijn elitair; bedien alle niveaus van leidinggeven. Visualiseer het ist. De rizomatische loop der dingen Tijdens het visietraject is gebleken dat visieontwikkeling haar eigen dynamiek kent. Er zijn veel mensen op een of andere manier betrokken geweest bij dit traject. Voor het onderwerp politieleiderschap bestaat veel belangstelling. Die twee zaken hebben ertoe geleid dat de verspreiding van de opvattingen, inzichten en materialen bijna rizoma-

63

Het is Kets de Vries’ persoonlijke missie om de topmanagers menselijker en daarmee organisaties levendiger te maken. Organisaties waar medewerkers plezier hebben en een gevoel van betekenis. Dat kan alleen met leiders die zichzelf goed kennen, gepassioneerd zijn over wat ze doen en in staat blijken tegenslagen te verwerken. Er is waarschijnlijk op de hele wereld geen andere leiderschapexpert te vinden die de psyche en pathologie van

62

Prof. dr. C.J. Zwart. ‘Werken met een ontwikkelingsstrategie, enkele notities’. November 2005.

98

leiders zo uitgebreid heeft bestudeerd als Kets de Vries.

99

Reisverslag

Teweegbrengen

tisch verloopt. Dat is een term die we in de toekomst vaak zullen horen omdat deze alles te maken heeft met de wereld van ketens en netwerken. Een Franse filosoof64 gebruikt de term rizoom voor een niet-hiërarchisch en niet-betekenisdragend systeem dat uitsluitend bepaald wordt door een circulatie van toestanden, zonder Generaal, zonder een organiserend geheugen of centrale automaat. Belangrijk voor rizomatisch denken is dat er veel ingangen en uitgangen bestaan, vergelijkbaar met de loopgangen van een mol. Overdenkingen van Wijffels Bij de afronding van de boekwerkjes waarin de opbrengst van het visietraject zijn samengebracht kwam het idee op om de boodschap uit het visietraject te verbinden met een naam die hiervoor als rolmodel kan worden beschouwd. Met een mengeling van verwondering en trots konden we betrekkelijk korte tijd daarna beschikken over een voorwoord van Herman Wijffels. Hoe ben ik dienstbaar aan een duurzame ontwikkeling?, zo luidt de vraag in de kop. “Politieleiders hebben de belangrijke taak om met hun mensen dienstbaar te zijn aan een duurzaam veilig leefklimaat. Op de vraag hoe dat dan moet, is, zo lijkt mij, niet een eenvoudig of blijvend antwoord te geven. Het leiden van een permanente zoektocht naar een zinvol antwoord is onderdeel van de opgave” is wat Wijffels politieleiders meegeeft. Oplevering aan de raad Op dinsdagavond 18 maart was het zover: de presentatie van de opbrengst van het visietraject aan de raad van hoofdcommissarissen. Het verslag van deze bijeenkomst geeft daarvan weer: De heer Buijnink presenteert de zeven kernthema’s van leiderschap: bij jezelf beginnen, gericht op goed politiewerk, gewenst leiderschap verbinden met de externe opgave, verbinding met het primair proces, aanwezig zijn, oog voor systeemwerking en gerichtheid op groei, ontwikkeling en diversiteit. Kijkend naar de korpsen is te zien dat op het thema leiderschap alle korpsen eenzelfde beweging maken. De leden RHC gaan uiteen in vier discussiegroepen en komen terug met de volgende opmerkingen: de kernthema’s zijn toepasbaar voor alle niveaus van leidinggeven, de thema’s geven de mogelijkheid in iedere context de discussie te voeren, de lijst mag niet gehanteerd worden als afvinklijst, de thema’s vragen om een vertaling, de aansprekendheid ligt in het gesprek over het vak, aandacht voor balans tussen leiderschap en management, aandacht voor het ambt van politiewerk, de kern is raken en inspireren, niet overdrijven en problematiseren, bezieling vinden in het vak, vindt aansluiting bij discussie in korpsen, kan helpen als het persoonlijk wordt gemaakt, is geen nieuwe “mal”, is bron van permanente inspiratie. De heer Kuijs stelt dat leiderschap vraagt om voortdurende monitoring. De dominante politiestijl is niet uit de stukken leesbaar en hij vraagt derhalve om een vervolg van de zoekopdracht naar het specifieke politie-element. De stuurgroep is echter opgeheven en de heer Buijnink wordt door de RHC ontslagen van zijn opdracht. De leden RHC worden gevraagd het document levend te maken binnen de korpsen.

Hier stopt het reisverslag, maar niet de reis…

64

Gilles Deleuze, bron: www.ketens-netwerken.nl

100

101

Reisverslag

Bijlage 1 Lijst van geïnterviewde personen De heer drs. E.S.M. Akerboom De heer R. Bakker

Regiopolitie Brabant-Noord Korpschef Regiopolitie Rotterdam-Rijnmond Plv. districtschef

De heer mr. drs. C. Bangma

Regiopolitie Flevoland

De heer R.G.C. Bik Mevrouw L. de Bis De heer mr. E. Boer Mevrouw mr. N.N.H. Bos De heer prof. dr. W. Bruggeman De heer J.J. Bulthuis MSM De heer mr. M.J. Cohen De heer G.D. Dales De heer W.E.J. Dekker MSM De heer drs. W.P. Dijkshoorn De heer J.F.W. van Duijn De heer R. van Duijn De heer J. Egas De heer P. Eringa Mevrouw A.M. Gils De heer drs. S. Goedbloed De heer D.G. van Gooswilligen De heer Th. de Graaf

Districtschef Noord klpd

Korpschef Regiopolitie Gelderland-Midden Projectmedewerker Regiopolitie Rotterdam-Rijnmond Plv districtschef Rotterdam-West Regiopolitie Gelderland-Midden Hoofd Stafdienst C&I Universiteit Brussel Hoogleraar Criminologie VtS Politie Nederland (npi) Senior adviseur kwaliteitsbureau Gemeente Amsterdam Korpsbeheerder Amsterdam-Amstelland Hogeschool INHOLLAND Voorzitter College van Bestuur Politieacademie Hoofd Communicatie & Marketing VtS Politie Nederland (npi) Directeur Kwaliteitsbureau Nederlandse Politiebond Voorzitter Academie voor Leiderschap Veiligheidsregio’s Programmamanager VtS Politie Nederland Wnd. Woordvoerder RHC/KBB Gemeente Nijmegen Gemeentesecretaris Lagerweij en Partners Goedbloed & Partners Begeleider/adviseur Regiopolitie Hollands-Midden Hoofd Communicatie Gemeente Nijmegen Korpsbeheerder Gelderland Zuid

102

Bijlagen

De heer J. Hogeboom Mevrouw drs. H. Koomans De heer J. Koppejan De heer drs. G.B.M. Leers De heer drs. H.J.J. Lenferink De heer drs.ing. P.J.M. van Loosbroek empm De heer A.J. Meijboom De heer drs. H.J. Meijer De heer prof. dr. ing. F.J.H. Mertens De heer W.J.A. Paulissen mpem Mevrouw mr. A.L.C. Roelofs empm De heer B. Rookhuijzen De heer D. Schouten Karin Sijpkens Mevrouw drs. S. Smit Mevrouw J.G. Stam Mevrouw S.J. Steendijk mpa De heer P. Tieleman De heer D. Verstoep De heer J.A.J.T. Vissers empm De heer dr. R.L. Vreeman De heer drs. R. Witjas

Regiopolitie Noord- en Oost-Gelderland Divisiechef Recherche Organisatieadviseur/coach Regiopolitie Rotterdam-Rijnmond Wijkteam Bospolder-Tussendijken Gemeente Maastricht Korpsbeheerder Limburg-Zuid Gemeente Leiden Korpsbeheerder Hollands Midden Regiopolitie KLPD Plv. Diensthoofd DOC Regiopolitie Rotterdam-Rijnmond Korpschef/Voorzitter RHC Gemeente Zwolle Korpsbeheerder Ijsselland Hoogleraar TU Delft   Regiopolitie Brabant-Noord Plv. Korpschef Regiopolitie Noord- en Oost-Gelderland Korpschef Regiopolitie Limburg-Noord Korpschef Regiopolitie Midden- en West-Brabant Plv. korpschef Regiopolitie Rotterdam-Rijnmond Management trainee – district West Regiopolitie Zuid-Holland-Zuid Districtschef Politietop Divers Programmavoorzitter Regiopolitie Rotterdam-Rijnmond Districtschef Politieacademie/School voor Politie Leiderschap Adviseur School voor Politie Leiderschap Regiopolitie Rotterdam-Rijnmond Selecteur niveau (vh hoofd wijkpolitie district Noord) Regiopolitie Rotterdam-Rijnmond Plv. Korpschef Gemeente Tilburg Korpsbeheerder Midden- en West Brabant Ardis Organisatie Ontwikkeling Directeur

103

Reisverslag

Bijlagen

Bijlage 2

Bijlage 3

Leden van de regiegroep

Rode draden in de bewegingen bij de korpsen

De heer prof. dr. H. Aardema De heer L.C. Buijnink mcm Mevrouw drs. S.C. Görtz De heer drs. J.A. Nap De heer J.W.M. Peters De heer drs. M.S.R. Sitalsing De heer F.W. Vijlbrief empm Mevrouw mr. Y.A.C.C. Willems

OU, bijzonder hoogleraar Publiek Management BMC, Senior adviseur Politieacademie/School voor Politie Leiderschap Directeur School voor Politie Leiderschap VtS Politie Nederland (npi) Programmamanager hrm Politieacademie/School voor Politie Leiderschap Programmamanager Politieacademie/School voor Politie Leiderschap Programmamanager spl Regiopolitie Fryslân Directeur Politie Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, lmd-consultant Politieacademie /FBPL Domeinhoofd Leiderschap FBPL

Inleiding In het kader van het traject Visie op Politie Leiderschap, is de korpsen gevraagd het verhaal van uw korps beschikbaar te stellen. Om hun visie met ons te delen. Zo’n 17 korpsen voldeden aan dat verzoek. Van nog 3 korpsen is indirect informatie ontvangen via het onderzoek van dsp (Betekenisvolle praktijken md & Talentmanagement). De bedoeling is om op deze wijze zicht te krijgen op de beweging in het domein van Politie Leiderschap. Wat is daar gaande? Het antwoord op die vraag is, mede, input voor het proces van de regiegroep en de spiegelgroep om te komen tot een nieuwe landelijke visie op politie leiderschap. In hoofdstuk drie is in zeer compacte vorm getracht de verschillende visies van de korpsen samen te vatten. Telkens is de vraag beantwoord welke beweging het korps wil maken op het gebied van leidinggeven, management, leiderschap. Het model van Quinn en Aardema is hierbij als denkraam gebruikt.

Verbindend leiderschap AANVAARDBAARHEID

zelfregulering, ontplooiing

MENSGERICHT

Later aangesloten Mevrouw drs. J.M.B. Berends Mevrouw M.A. Bijnsdorp mcm Mevrouw drs. B.P.M. Engelen

‘HART’

sociaalcontructionistisch

informeel, waarden, bottom-up stimuleren/samenbrengen

Politieacademie/Maatwerk Senior Adviseur Regiopolitie Noord-Holland-Noord Programmamanager/MD-coördinator Politieacademie/Maatwerk Domeinmanager Maatwerk

Voel

INTERN

fragmentatie, chaos

OMGEVINGSGERICHT

informatie, outcomes, dienen vernieuwen, verkennen

LEER

(PC) Denk

Vraag

EXTERN

Doe (DA)

ORGANISATIEGERICHT

RESULTAATGERICHT

formeel, normen, top-down beheersen/regelen

doelen, outputs, markt koers bepalen, presteren

‘HOOFD’

houvast/frames, fixatie

DOELTREFFENDHEID

onderhandeling, eigenbelang

RECHTMATIGHEID

DOELMATIGHEID

Rode draden Wat wordt zichtbaar als je de verhalen leest? Het zoeken naar balans. Het weg-bewegen van de resultaatsturing naar een meer zachtere vorm van sturing. Met meer aandacht voor mens en omgeving. Met als uiteindelijke doel om een nieuwe balans en verbinding te vinden op de vier aspecten van het model. Hart

MENSGERICHT

Intern

OMGEVINGSGERICHT

Voel

Vraag Doe (DA)

(PC) Denk ORGANISATIEGERICHT

RESULTAATGERICHT

Hoofd

104

Extern

105

Reisverslag

Bijlagen

Overzicht van de korpsen

Korps

Visie periode

Beweging 

Implementatie

Haaglanden

2005 +

Daadkrachtig en effectief samenwerken

Competentieprofielen en

beleidskader

zowel horizontaal als verticaal. Aanspreken opleidingsprogramma.

Korps

Visie periode

Beweging 

Implementatie

Brabant Noord

2007

Veiligheid voorop! Vertrouwen! Burgers,

Geen info over

gevenden om de slag te maken naar een

prestaties en medewerkers! Integriteit en

implementatie.

proces-, resultaat- en informatiegerichte

hrm

juni 2007

openheid! Samenwerken!

organisatie.

Model: Balans zoeken tussen alle elementen. Drente

2007

van het verandervermogen van leiding-

Model: nog aan de onderkant van het model.

Leiderschap met lef. Van positioneel

Sterk gericht op het

(macht) naar transactioneel (uitwisseling

afzetten van de huidige

Vitaal leidinggeven. Van resultaatgericht,

Waarden en normen

van zinvolle en betekenisgevende interac-

leidinggevenden tegen de

methodisch en instrumenteel (audit 2006)

geformuleerd. Verder

ties, inspiratie, verbinding en bezieling).

nieuwe beweging d.m.v.

naar ‘warme zakelijkheid’. Oprechte loya-

geen info ontvangen over

Model: van resultaatgericht naar mens en

competentieanalyses (143

liteit en betrokkenheid, organiseren i.p.v.

implementatie.

omgevingsgericht.

stuks!) Verder vertaling in

doen, geven en ontvangen van feedback,

instrumenten.

omgaan met veranderingen, horizontaal

Hollands-Midden

2007

leidinggeven. Flevoland

2007

Denken van buiten naar binnen. Sturen op

Training voor alle leiding-

resultaten, competenties, houding en ge-

gevenden van het korps.

drag. Vindingrijk, grensverleggend op zoek Gestart met het KMT.

Friesland

Model: van resultaat- en organisatiegericht naar een balans van het geheel. IJselland

2006

Vanuit een visie dingen gedaan krijgen,

2003 Pilot gedaan met focus

naar nieuwe uitdagingen en oplossingen.

met, voor en door mensen, binnen de

op welk type leider is nodig

Richten op samenwerken en anderen laten

context van de organisatie. De leider in

in welke INK fase. Daarna

groeien. Denken aan korpsbelang en leven

IJsselland is zichzelf, bezield, respectvol,

alsnog visie geformuleerd

niet bij de dag.

straalt vertrouwen uit; maakt en houdt

(zie hiernaast). Nu (2007)

Model: alle elementen herkenbaar.

verbinding met mensen binnen en buiten,

programma met cultuur-

Onduidelijk,

Verstrekte info was erg gericht op het feit

Verbeteren teamleider-

opereert krachtig en kan zich kwetsbaar

onderzoek (ITIP) en diverse

medio 2004

dat geconstateerd was (in 2004) dat het

schap. kwaliteitsverbetering

opstellen, is enerzijds richtinggevend en

instrumentele interventies.

teamleiderschap verbetering behoefde en

assessments, op maat MD

anderzijds voortdurend op zoek naar

Gedegen geformuleerd

wat daaraan gedaan moet worden.

begeleiding van aanko-

verbeteringen. Medewerkers zijn zelfstu-

en programmatisch

Model: elementen van omgeving en mens goed

mend leidinggevenden,

rend. Dat vraagt van leidinggevenden dat

aangestuurd.

herkenbaar. Resultaat en organisatie minder.

(medio 2004) maatwerk

ze naast ondernemen en managen ook

interregionaal leider-

coachen.

schapstraject wegwijs voor

Model: behouden van resultaatgericht

zittende leidinggevenden.

en toevoegen van mensgericht (coachen) met balans tussen organisatie (binnen) en

Gooi en Vechtstreek

juli 2007

Veiligheid staat centraal. Drie leidende

Ontwikkeltraject voor

thema’s burger centraal. kwaliteit en

leidinggevenden is

omgevingsgericht (buiten). Kennemer-land

< 2005

Coachend leiderschap. Visie wordt momen- Interregionaal programma

resultaat. Voor leidinggevenden: verander-

ontworpen. Top-down

teel herijkt. Beweging is ook hier richting

voor leidinggevenden o.b.v.

kracht/daadkracht, effectief leidinggeven

ingezet. Wel met aandacht

balans in het kwadranten van het model.

gedeelde thema’s: leiding-

en overtuigend werken vanuit visie.

voor niet leidinggevende

Model: resultaat- en organisatiegericht,

geven aan verandering,

Model: alle vier de elementen zijn

doelgroepen die van belang

uitbouwen met mensen omgevingsgericht.

leren leren en reflecteren,

vertegenwoordigd.

zijn voor het realiseren van

samenwerken (binnen en

de visie (bijv. wijkagenten).

buiten) aan resultaten. Secifiek verandertraject voor visie van het korps gestart (Ruim Baan voor Excellent Politiewerk)

106

107

Reisverslag

Bijlagen

Korps

Visie periode

Beweging 

Implementatie

Korps

Visie periode

Beweging 

Implementatie

KLPD

2007

Goed leidinggeven draait om verbinding

Visie vertaald in zeven

Zuid- Holland Zuid 2007

maken. Met zichzelf, zijn medewerkers en

bouwstenen. Mix van

Resultaatgericht verbindend leiderschap.

Leiderschapsprogramma

Schakel tussen organisatie- en medewer-

de organisatie en partners.

instrumentele, culturele en

2008-2010 ontworpen. Met

kers (Inter)actieve wederkerigheid en

collectieve en maatwerk

Model: van resultaat- en organisatiegericht naar originele interventies.

ruimte geven.

elementen.

mens en omgevingsgericht.

Model: resultaatgericht houden en uitbreiden met mensen omgevingsgericht.

Limburg- Noord

mei 2007

Samenbindend leiderschap: het met

Geen info over ontvangen. Geen input ontvangen maar informatie uit DSP samenvatting van betekenisvolle praktijken gehaald.

vertrouwen verbinden van mensen en doelen. Waarden: leren, emanciperen

Utrecht

en positioneren. Met maatschappelijke

Geen visietraject, maar aansluiten bij

Themabijeenkomsten,

oriëntatie, interculturele sensitiviteit,

?

concrete behoeften.

regionale coachpool,

besluitvaardigheid en inlevingsvermogen.

Model: niet echt duidelijk

eenvoudige instrumenten

Stijl: coachend leiderschap.

(tools en tips) om het

Model: alle elementen herkenbaar. Limburg-Zuid

< 2005

leidinggeven makkelijker te

Coachend leidinggeven.

Veel geïnvesteerd op weg-

Model: mensgericht

werken van de opleidingsachterstand. Masterclass

Noord- Holland

< 2005,

Noord

Noord-Oost

2005

Gelderland

maken. Gelderland Zuid

2007

Veiligheid Voorop & Verbindend en

leiderschap obv audit 2006.

slagvaardig

Inspiratiesessies ed.

Model: niet echt duidelijk

Visie wordt momenteel herijkt (i.s.m.

Interregionaal programma.

Brabant Zuid-

Kennemerland). Beweging is soortgelijk.

Specifiek verandertraject

Oost

Model: resultaat- en organisatiegericht,

2006 - 2007

Waarde(n)vol leiderschap. Daadkracht,

MD sessies, leiderschapsda-

integriteit en trots. Ontwikkelen van

gen, opdrachten, coaching

voor missie/visie van het

medewerkers, informatiegestuurd en

en intervisie.

uitbouwen met mensen omgevingsgericht.

korps gestart (Horizon).

samenwerken aan veiligheid.

Leiderschap met hart en ziel. Sturende en

Eigen 2-jarige opleiding

Model: balans van de elementen

dienende leiders stellen medewerkers in

gemaakt (LOM), traject

staat dingen te doen waarvan ze zelf niet

Kraan & Andrea.

wisten dat ze het konden. Model: mooie balans van alle elementen RPAA

Medio 2007

Verschuiving van transactioneel naar

opgeleverd

transformationeel leiderschap. Van zakelijk Visie wordt vertaald in com-

voor periode

naar inspirerend en verbindend.

petentieprofielen en ander

tot 2011

Model: verschuiven van resultaatgericht naar

P/MD instrumentarium.

organisatie, mens en omgevingsgericht

De onderdeelschefs zijn

Traditionele implementatie.

verder verantwoordelijk voor de implementatie. Zaanstreek Waterland

< 2005

Wel korpsvisie neergelegd, geen specifieke

Idem NHN. Secifiek traject

visie voor leiderschap geformuleerd.

voor missie/visie van het

Model: beweging niet goed te duiden.

korps gestart (De Rugzak).

108

109

Reisverslag

110

Colofon Uitgave Politieacademie Adres: School voor Politie Leiderschap Rijksstraatweg 127 7231AD Warnsveld Telefoon + 31 (0)575 580057 Fax + 31 (0)575 580099 E-mail: [email protected] www.spl.politieacademie.nl Datum Mei 2008 Oplage 250 exemplaren Productiebegeleiding Communicatie & Marketing, Politieacademie Fotografie en Vormgeving Mixed Media, Bussum Drukwerk Hoekmantotaal, Zwolle © 2008 Politieacademie Niets uit deze uitgave mag worden overgenomen zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Reisverslag. Verslag van een zoektocht naar verlangd politieleiderschap. Jan Peters Warnsveld, 2008

Recommend Documents