Een talent voor pluche

Een talent voor pluche De vijf E’s van goed leiderschap Work in progress 2015 Door Joep Schrijvers Zomer 2015 Niet voor verspreiding, alleen voor intern gebruik

1

Colofon Het ‘Talent voor pluche’ project Dit onderzoeksproject beoogt een intellectuele geschiedenis van leiderschapsadviezen in de westerse cultuur van de klassieke oudheid tot nu toe. Gekeken wordt welke leiderschapsadviezen zich in de loop der tijd hebben ontwikkeld, welke trends er waren en zijn. Speciaal wordt gekeken welke adviezen tot in de huidige tijd hebben standgehouden als relevant en waardevol. Het boek wordt geschreven voor een brede doelgroep van professionals, managers, bestuurders, trainers en belangstellenden in leiderschapsdenken. De inhoud wordt gebaseerd op oorspronkelijk onderzoek van de auteur naar adviesboeken voor leiders (primaire bronnen) en achtergrondstudies (secundaire bronnen). Het wordt aangevuld met illustratieve voorbeelden van leiders (uit biografieën en uit de recente journalistiek). De stijl van het boek zal populair wetenschappelijk, toegankelijk zijn. De te verwachten omvang zal ca. 300 pagina's zijn (ex. notenapparaat, dat op een website zal worden gepubliceerd). De auteur/onderzoeker is dr. Joep Schrijvers www.joepschrijvers.nl 0642057 747. Boek nu de lezing De vijf E’s van goed leiderschap! Tips, kritiek, opmerkingen en advies worden op prijs gesteld. Het is ook mogelijk om pagina’s en hoofstukken financieel te sponsoren. Dit project wordt mede mogelijk gemaakt door Stichting Educa Design.

2

Inhoud Een talent voor pluche ................................................................................................................................. 4 Adviesboeken voor leiders ....................................................................................................................... 4 1. Ethisch.............................................................................................................................................. 7 Hoogste goed .................................................................................................................................. 7 Karaktervorming .............................................................................................................................. 9 Wetten ............................................................................................................................................ 9 2. Exit ................................................................................................................................................. 11 Tegenwoordig weinig over ontspoord leiderschap ....................................................................... 12 Gehoorzaamheid of verzet ............................................................................................................ 13 Herkennen van ontspoord leiderschap ......................................................................................... 15 Wat te doen bij slecht leiderschap? .............................................................................................. 16 Leiders zelf..................................................................................................................................... 16 Volgers ........................................................................................................................................... 17 Toezichthouders ............................................................................................................................ 17 Systeemmakers ............................................................................................................................. 17 3. Effectief .......................................................................................................................................... 18 Instrumentalisering van leiderschap ............................................................................................. 19 Macht ............................................................................................................................................ 20 Emoties .......................................................................................................................................... 21 Media ............................................................................................................................................ 23 4. Efficiënt .......................................................................................................................................... 24 Middeleeuwse kloosters ............................................................................................................... 25 Handelsnetwerken en bankiers ..................................................................................................... 25 Kinderzorg, schoolhoofden en boeren .......................................................................................... 26 Kolen en staal ................................................................................................................................ 26 Efficiencybeweging in het interbellum .......................................................................................... 29 Alles moet lean .............................................................................................................................. 29 5. Egalitair .......................................................................................................................................... 29 Oorzaken opkomst horizontaal leiderschap .................................................................................. 30 Uitwerkingen egalitair leiderschap................................................................................................ 32 Epiloog ................................................................................................................................................... 35 Bibliografie ............................................................................................................................................. 36

3

Een talent voor pluche

Zou een leider als Poetin een zegen voor Europa zijn? Zouden we warm voor lopen voor een man – uiteraard een man – die in Den Haag te paard naar het Binnenhof galoppeert met ontbloot bovenlijf waaraan een Kalasjnikov bungelt? We zullen eerder 112 bellen. Het Westen heeft een halve eeuw geleden afscheid genomen van de sterke man. En deze is met alle veranderingen ook niet teruggekomen. In de ogen van de niet-Westerse wereld zijn onze leiders mietjes, die het kringgesprek prefereren boven het kanon. Godzijdank. Die Westerse leiderschapsontwikkelingen zijn niet in een nazomertje gebeurd. Daar gingen eeuwen over heen, eeuwen vol tumult, turbulentie en transitie. Filosofen,

geestelijken en later ook consultants hebben zich ermee beziggehouden. Vaak was het de generatie die in charge was, gepokt en gemazeld door de gebeurtenissen van hun tijd, die nadacht wat de jongere generatie moest weten en leren om een goed leider te zijn, vooral eigenlijk wat ze niet moesten doen. Deze leiderschapspedagogen schreven gelukkig hun adviezen en vermaningen op. Daarom kunnen we ze nu in detail bestuderen en analyseren.

Adviesboeken voor leiders In dit boek baseer ik mij op die adviesboeken voor (aankomende) leiders: Welke vermaningen hebben zij gegeven en hebben wij er in de 21e eeuw nog wat aan?

4

Zijn er patronen en verschuivingen te ontdekken in hun goede raad? Is er continuïteit in wat leiderschapspedagogen de jongste generatie heeft aangeraden te doen en te laten? Een waarschuwing is hier wellicht op zijn plaats. Er zijn mensen die denken dat het denken over leiders en managers aan het begin van de 20e eeuw begonnen is. Die wil ik direct uit hun droom en onwetendheid helpen. Dat is niet zo. De traditie van het leiderschapsdenken is ouder, veel ouder, en nog steeds werken sommige inzichten van onze voorouders door in onze opvattingen over wat goed en slecht leiderschap is. En soms ook niet, omdat hun opvattingen domweg zijn ingehaald door de tijd. Ik had het over de traditie van leiderschapsadviesboeken. Die adviezen waren nu eens bedoeld voor vorsten, dan weer voor prinsen, hovelingen of regenten. Later ook voor bestuurders, politici en chefs. Of voor CEO’s en managers. Voor al deze mensen zijn er adviesboeken geschreven. Tegenwoordig zijn er zelfs adviesboeken voor iedereen… om jezelf te leiden . Het genre omspant de periode van de Klassieke Oudheid tot gisteren en kende meerdere bloeiperioden, vaak in tijden van crisis. Het eerste adviesboek dat expliciet voor een leider is gschreven, komt van de stoïcijn Seneca (4 v. Chr. – 65 n. Chr.)1 Deze vermaande met zijn De Clementia (over de mildheid) de jonge of nog aankomende keizer Nero. Maar over deze primeur 1

Stacey, Roman Monarchy and the Renaissance Prince, 37.

verschillen de meningen. Sommigen dateren het genre al in de Griekse tijd. Ook in de Middeleeuwen schreef men leiderschapsadviesboeken. Deze kregen vanaf de 12e eeuw de naam ‘vorstenspiegels’ mee2. Een hoogtepunt was de tijd van Karel de Grote toen geestelijken de leiders van hun tijd vermaanden vooral goed naar hen te luisteren. In late Middeleeuwen verdwijnen die geestelijken steeds meer uit beeld áls auteur en áls bestuurder in de piramide van macht en zeggenschap. De meeste leiderschapsspiegels ontstonden evenwel in de periode van de 16e tot de 18e eeuw, waarvan er naar schatting circa vijfhonderd zijn overgeleverd. In de 19e eeuw verdwenen de vorstenspiegels3. Beter is het om te zeggen dat met de geboorte van de manager in de Franse mijnen van de 19e eeuw de vorstenspiegel werd herzien en een tweede leven kreeg onder de naam ‘managementboek’. Dit met dank o.a, aan Henri Fayol (1950), die in 1916 op 75-jarige (!) leeftijd zijn beroemde Administration industrielle et générale het licht deed zien: het eerste Europese boek over modern management. Tegenwoordig verschijnen er in Nederland alleen al zo’n vijfhonderd managementboeken per jaar!

2

Anton, Fürstenspiegel des frühen und hohen Mittelalters, 4. 3 Mulder-Bakker, Vorstenspiegels, 16 e.v.

5

Vragen van leiderschapsadviseurs Wanneer men de verzameling leiderschapsboeken overziet, dan valt op dat men een lijst kan maken van vragen waarop de leiderschapdenkers en -adviseurs een antwoord wilden geven. De antwoorden verschillen in de loop van de tijd en af en toe komt er een vraag bij of valt er eentje af. De relevantie en urgentie verdwijnen. Het gaat om vragen als:              

Wie mag er de baas zijn? Hoe kom je aan de macht en blijf je aan de macht? Moet een leider zich aan wetten en regels houden? Wanneer doe je het goed als leider? Is een leider iets anders dan een manager? Wanneer raak je ontspoord? Moeten volgers hun leider altijd gehoorzamen? Hoe loopt het met je af wanneer je als leider faalt of ontaardt? Hoe krijgen we leiders weg die ontsporen? Hebben we überhaupt wel leiders nodig? Wat moeten leiders kunnen? Wat moeten we aankomende leiders leren? Hebben leiderschapsprogramma’s eigenlijk wel zin? Wat is een leider eigenlijk?

De vijf E’s van goed leiderschap De adviezen aan leiders kunnen zowel chronologisch als thematisch worden geanalyseerd. De primaire insteek in dit boek is evenwel thematisch. Dit maakt deze geschiedenis inzichtelijker én toegankelijker voor de lezer én de onderzoeker. De adviesliteratuur dringt vijf thema’s op, die ik de vijf E’s van goed leiderschap noem. Goede leiderschap dient volgens de adviseurs van toen en nu ethisch verantwoord te zijn, een exitprocedure te hebben, effectief, efficiënt en egalitair te zijn. Al deze vijf thema’s komt men ook nu nog in het

Westerse denken over goed leiderschap tegen, maar niet in gelijke mate. Bekijkt men de adviesboeken in de loop van de tijd dan ziet men de vijf E’s als volgt in de adviezen verschijnen. Vanaf de oudheid: handel ethisch De oudste adviezen voor leiders gaan over de ethiek. De leiderschapsboeken in de klassieke oudheid en de Middeleeuwen zijn hiermee doordesemd. Ook tegenwoordig is ethisch leiderschap weer hot. Vanaf 11e eeuw: Exit als je ontspoort Vanaf de Hoge Middeleeuwen (12e eeuw) gaan leiderschapspedagogen nadenken over wat volgers moeten doen met onethische of ineffectieve leiders: vermoorden. De exit van leiders wordt door John of Salisbury (1120-1180) radicaal op de agenda gezet. Vanaf de 15e eeuw: opereer effectief In de Renaissance zorgt Machiavelli voor een revolutionaire wending in de adviezen voor leiders. Hij idealiseert niet langer meer de leiders, maar beschrijft wat ze feitelijk doen: omgaan met macht. Daarnaast instrumentaliseert hij macht: hij beveelt deze als middel aan om doelen te bereiken. Een vijf eeuwen durende zoektocht naar instrumenten voor leiders komt op gang. In de 20e eeuw draait alles om de effectiviteit van de leider. Vanaf einde 19e eeuw: Doe het efficiënt De Industriële Revolutie zorgt voor een nieuwe wending: de efficiency komt centraal te staan. Organiseren, meten, verantwoorden en zuinig zijn worden de trefwoorden van de leider. Deze krijgt een nieuwe naam: manager. Henri Fayol gaf

6

hiervoor in Europa de klaroenstoot, Taylor in de Verenigde Staten. Een heuse managementklasse ontstaat die vanaf de jaren vijftig onder vuur komt te liggen. De manager raakt uit en… de leider weer een tijdje in: de charismatische. Maar beide, manager en leider, krijgen te maken met andere ontwikkelingen.

kern van wat het ethische aspect van leiderschap is: de beteugeling van de macht van leiders. Leiderschap is een zegen voor het voortbestaan van de groep maar vaker een vloek en een ramp.

1. Ethisch

Hoogste goed De oudste leiderschapsboeken waren vooral ethische boeken. En niet omdat het goede zo goed is, maar omdat het alternatief zo schadelijk en kwalijk is. Zij thematiseerden als eerste de morele verplichtingen van leiders. Ja, vermaande bijvoorbeeld de staatsman en filosoof Cicero tweeduizend jaar geleden dat leiders het hoogste goed moeten dienen, het summum bonum. Voor grillen is geen plek, laat staan dat leiders het land en hun onderdanen systematisch mogen leegzuigen. Nooit! Hiermee stelde Cicero, die hierin Aristoteles volgde, als een van de velen, een duidelijke grens aan het gedrag van leiders die tot op de dag van vandaag nooit is uitgewist. Hun gedrag dient ondergeschikt te zijn aan het hoogste goed van de gemeenschap. Zij mogen niet regeren voor hun zelfbelang of, zoals we nu zouden zeggen, om hun ‘eigen zakken te vullen’. In oude traktaten was de leiderschapsethiek vrij simpel. Men kan die met vier V’s samenvatten. Een goede leider moest zorgen voor Vrede, Veiligheid, Voorspoed en Verzorging. In de Christelijke Middeleeuwen kwam daar nog de verdediging van het geloof bij.

Men stelle zich voor: de leider met grote macht, vaak met geweld verworven, die over leven en dood gaat. Is zo’n persoon tegen zo’n weelde bestand of gaat hij zoals zo vaak verloren en ontspoort hij in wreedheid, graaizucht en liederlijke bacchanalen en moordpartijen? Zie hier de

In de zesde eeuw schreef een onbekende Ierse geestelijke, die de Pseudo-Cyprianus wordt genoemd, een verhandeling over de twaalf misstanden in de wereld. De negende gaat over de onrechtvaardige koning. Hierin somt hij juist op hoe de

Na WW2: Acteer egalitair Na de Tweede Wereldoorlogen verandert de machtsbalans tussen leiders en volgers. Culturele, technologische en demografische oorzaken liggen daaraan ten grondslag. Het einde van leiderschap wordt aangekondigd. Men ziet dat terugkomen in leiderschapsboeken die over dienend, gedistribueerd en leiderloos leiderschap gaan. Zelfs dit thema heeft zijn voorlopers: bij de anarchisten van de 19e eeuw en volgens antropologen en evolutionair psychologen bij de oermensen in kleine groepen op de savanne. In het navolgende zal ik de vijf E’s thematisch en chronologisch nader uitwerken en bespreken. Het werk is in progress, dus in vele opzichten onvolledig en het kan onjuistheden bevatten. Toch kom ik met dit tussentijds product al in kleine kring naar buiten om reacties los te weken van geïnteresseerden. Reageer gerust: [email protected].

7

goede leider eruit ziet4. Hieronder een fragment uit zijn vermaning: (…) De rechtvaardigheid van de koning houdt echt in dat hij niemand ten onrechte met zijn gezag onderdrukt, zonder aanzien des persoon over een man en diens naaste oordeelt , de verdediger van vreemdelingen, wezen en weduwen is , diefstallen verhindert, vreemdgaan bestraft, onrechtvaardige mensen niet prijst, schaamteloze mensen en acteurs niet ondersteunt, Niet-vrome mensen van land berooft, vadermoordenaars en meineedplegers niet laat leven, kerken verdedigt, armen onderhoudt met aalmoezen, eerlijke mensen aanstelt voor de zaken van het koninkrijk. oudere, wijze en nuchtere adviseurs heeft, geen aandacht schenkt aan het bijgeloof van tovenaars, waarzeggers en heksen, woede kalmeert, het vaderland krachtig en juist verdedigt tegen de vijanden, boven alles op God vertrouwt, het niet hoog in de bol krijgt door voorspoed, alle tegenslag geduldig draagt, katholiek geloof heeft in God, zijn zonen niet zondig laat gedragen, (…)

Tegen de meeste van de bovenstaande vermaningen zullen moderne lezers geen bezwaren hebben. Hooguit zullen enkele prescripties, die de seksuele moraal en het geloof betreffen, de wenkbrauwen doen fronsen. Ook ontbreekt er een aantal zaken in de opsomming die van latere datum zijn, zoals het beijveren van vrijheid, zelfontplooiing,

4

Pseudo Cyprianus and Pseudo-Cyprian, The Moral Instruction of a Prince / Vincent of Beauvais ; The Twelve Abuses of the World / Pseudo-Cyprian : An English Translation of De

de zorg voor dierenwelzijn en duurzaamheid. Afhankelijk van de sociaalhistorische situatie geven leiderschapspedagogen nadere accenten aan het hoogste goed. Nu eens is dat de leider eerlijk geschillen beslist, dan weer dat hij ferm optreedt tegen vijanden van de kerk, of juist religieuze uitingen de kop indrukt omdat verschillende religieuze groepen elkaar bestrijden en een burgeroorlog dreigt. Tegenwoordig worden leiders vooral opgeroepen om hun verantwoordelijkheid te nemen voor generaties die nog geboren moeten worden. We mogen niet alles nú opmaken en de kinderen van onze kinderen met de schaarse gebakken peren opzadelen. Duurzaamheid behoort op dit moment tot het hoogste nastrevenswaardige goed van bestuurders en CEO’s als we de bedrijfsbrochures van hun organisaties mogen geloven. Hoe het ook zij, de slotsom van alle leiderschapspedagogen was steeds dat leiders er niet voor zichzelf zijn, maar voor een hoger goed. Wat dat summum bonum precies inhield, was nooit een écht probleem. Men kwam daar wel uit. De grote worsteling behelsde het implementatievraagstuk. Hoe zorg je ervoor dat een leider zich netjes en beschaafd gedraagt? In de leiderschapspedagogiek ziet men van oudsher twee dominante aanpakken terug om leiders in het gareel te houden: karaktervorming en wetten.

Morali Principis Institutione and De Duodecim Abusivis Saeculi. Eigen vertaling 2015, te vinden op www.joepschrijvers.nl

8

Karaktervorming Hoe komt het dan dat sommige leiders vooral goed voor zichzelf zorgen en het algemene belang uit het oog verliezen? De eerste filosofen, die eigenlijk psychologen waren, legden al snel de wijsvinger op de zere plek: het driftleven van de mens. Mensen zijn niet zonder meer redelijk en rationeel en leiders al helemaal niet. Hun begeerten en angsten spelen hen steeds parten. Plato ging daar diep op in. Met zijn beroemde beeldspraak van de wagenmenner en zijn twee paarden legde hij de werking van de psyche uit. De ziel, zoals men toen de psyche noemde, bestaat volgens hem uit drie onderdelen. De belangrijkste is de menner - de ratio die het doel, de koers en het tempo bepaalt. Zijn twee paarden, waarvan het ene wit en het andere zwart is, staan voor de twee driften: een die de ratio steunt – het witte paard- en een die zijn eigen gang gaat – het zwarte paard. Karaktervorming is het zwarte paard, de slechte driften, te beteugelen, zodat het verstand samen met het witte paard heer en meester zijn.

1 Wagenmenner met twee paarden, Emblemata 2592, Leiden

De stoïcijnen gingen nog een stapje verder en wezen alle hartstochten af. Zij poneerden het ideaal van de onaangedane, stoïcijnse leider. Die heeft al zijn hartstochten onder controle en kan met mildheid en wijsheid leiding geven. Die is rationeel. Kalmte, rust en een helder verstand zouden dé remedie van leiderschapspedagogen worden in hun ethische werken. Met sport, filosofie en muziek moesten de karakters van toekomstige bestuurders gevormd worden. Tegenwoordig noemen we dat leadership development. Is dat niet anders dan karaktervorming, waarbij het leren controleren van de eigen emoties de hoofdmaaltijd vormt? De werkvormen en didactiek zijn wellicht veranderd maar het leerdoel niet: impulscontrole. Wetten De tweede manier waarop leiderschapspedagogen probeerden leiders te dwingen het hoogste goed af te dwingen was het benadrukken dat wetten en regels er niet voor niets waren. Doorgaans worden leiders daaraan ondergeschikt gemaakt. We kennen dat tegenwoordig ook. Er is geen bestuurder die boven of buiten de wet staat. Zelfs politici mogen geen steekpenningen aannemen. Ze zullen weggestuurd worden en worden vervolgd. CEO’s die geld wegsluizen hebben een serieus probleem. Met goed recht kan men zeggen dat de verantwoordingsstructuren in bureaucratieën niets anders dan ethische mechanismen zijn om te zorgen dat iedere bestuurder en manager van hoog tot laat tot en met de frontliniewerkers op de werkvloer zich keurig aan de regels van rechtvaardigheid houden.

9

In de eerder genoemde oudste vorstenspiegel, die van Seneca voor Nero, komen we dat wetsbesef ook tegen. Zij het dat hij de leider ontslaat van de plicht de aardse wetten te volgen! De hoogste leider maakt de wetten: zijn wil is wet. Toch haalt zelfs Seneca de wetten weer binnen, maar dan in de vorm van natuurwetten in de hele kosmos. Deze natuurwetten zijn redelijk én rationeel. Zij dienen het hoogste goed en zijn hoogst ethisch. Daarom moeten de leiders deze wél gehoorzamen. Als de leider dat doet, deugt hij en is hij een wijs man, een vir sapiens. Men herkent zo’n leider aan zijn redelijkheid, rationaliteit en mildheid. Dan kan hij in de praktijk tot een goed oordeel over problemen komen ‘niet volgens een vooraf gegeven formule, maar volgens een redenering over wat eerlijk is en goed5.’ In de Middeleeuwen ziet men in de leiderschapsboeken vooral de vermaning verschijnen dat vorsten en bestuurders zich laten leiden door Christelijke wetten en regels. Geestelijken benadrukten keer op keer dat vorsten weliswaar het recht hebben om wetten te maken en te breken, -hun wil is wet-, maar ook dat zij kinderen van God zijn zoals ieder ander. Zij moeten dus óók gehoorzamen aan de Goddelijke geboden. Diezelfde geestelijken vonden ook dat vooral zíj de vertolkers hiervan waren en dat dus zij op de naleving moesten toezien. Dat was hun verantwoordelijkheid, vonden zij. Zij moesten bij God hierover verantwoording afleggen. Wereldlijke leiders vonden deze ondergeschiktheid over het algemeen maar niets. In de leiderschapsboeken van de 5

Seneca, Anger, Mercy, Revenge, vv. 2688– 2689.

Middeleeuwen ziet men dan ook die duizendjarige strijd –wie staat waar in het harkje- terugkomen. De moderne tijd kreeg twee gezichten als het om de wet gaat. Aan de ene kant verdedigden filosofen dat de hoogste leiders zich niet aan de wet hoefden te houden. Zij hadden immers het recht én de plicht wetten te maken. Wanneer je een wet kan maken of breken, hoef je je er niet aan te houden. Je kunt een wet toch weer elk moment veranderen. Dat was de lijn die de invloedrijke Engelse filosoof Thomas Hobbes (1588 – 1679) trok6. Dat bestuurders kunnen ontsporen nam hij op de koop toe. Leiderschap moest vooral nooit tot discussies en kritiek leiden. Dat zou maar tot onenigheid leiden en tot chaos. Een wetteloze leider was klein verdriet vergeleken met het verdriet dat in tijden van chaos en strijd ontstaat als Jan en Alleman zich overal tegenaan bemoeit.. Aan de andere kant stelden filosofen dat wetten en regels júist voor bestuurders moesten gelden. De reden was dat leiders snel konden ontaarden en hun volgers grote schade konden berokkenen. Leiders moeten altijd met enig wantrouwen en scepsis worden bejegend. Heldere wetten en regels helpen hierbij, en de naleving ervan nog meer. Deze lijn werd uitgewerkt door een tijdgenoot van Hobbes, John Locke (1632-1704)7. Tegenwoordig worden bestuurders (én professionals) steeds meer en vaker afgerekend op het feit of ze zich aan de regeltjes en de wetten houden. Het toezicht hierop is het laatste decennium 6 7

Hobbes, Leviathan. Locke, Over het staatsbestuur.

10

aanzienlijk toegenomen en verscherpt. Dé beroepssector die een sterke groei doormaakte was die van de toezichthouders en de governance. Net als in vroegere tijden wordt ook nu niet helemaal op de karaktervorming van leiders vertrouwd.

2. Exit Leiderschapsboeken hebben vandaag de dag over het algemeen een optimistische en positieve insteek. Als we de auteurs mogen geloven hoeven de leiders in opkomst of die aan de macht zijn slechts een paar fijne nieuwe kneepjes van het vaak te leren en de winst, het geluk en de ontplooide medewerkers zijn laag hangend fruit. Dit gaat op voor zowel de degelijke handboeken als voor de populaire how-todo-boekjes. Hetzelfde geldt voor glossy management- en leiderschapstijdschriften. Het zijn hoop en verwachting die de klok slaan. Dit is vreemd, omdat wie naar het recente verleden omkijkt een spoor van vernielingen en crises achter zich ziet: kredietcrisis, bankencrisis, eurocrisis, immigratiecrisis. En in Nederland ruikt men nog steeds de walm van de grote onrust die ontstaan is door het speculatie- en graaigedrag van topbestuurders van woningcorporaties, ziekenhuizen, bejaardenhuizen, scholen, spoorwegen. 8

Enkele relatief recente uitzonderingen zijn: Lipman-Blumen, Jean. The Allure of Toxic Leaders: Why We Follow Destructive Bosses and Corrupt Politicians - and How We Can Survive Them. Kellerman, Barbara. Bad Leadership : What It Is, How It Happens, Why It Matters. In Nederland: van Luijk, Frank. De ontspoorde manager: waarom mensen aan de top de weg

Waar is het eigenlijk wel goed gegaan? Slecht leiderschap komt ook nog eens in alle domeinen voor: in het politieke, financiële, industriële, bedrijfskundige en sociale. De rapen zijn gaar. Geen domein is uitgezonderd. Zelfs de katholieke kerk had met haar ontuchtschandalen een serieus leiderschapsprobleem. De katholieke geestelijkheid heeft door de wereldwijde schandalen flink aan gezag ingeboet. Steevast luidt de diagnose van deze ontsporingen: de leiders waren incompetent, verkwistend of graaizuchtig. Toch zijn er maar weinig boeken verschenen die ontspoord leiderschap op substantiële wijze aan de orde hebben gesteld8. Hooguit zijn managers bekritiseerd omdat zij teveel met planning en control bezig zijn waardoor zij de medewerkers –vaak professionals – geen ruimte geven hun vak uit te oefenen9. De grote kloof tussen deze blije leiderschapstheorieën en de zwarte praktijk is vreemd. De vraag ‘wat doen we met slecht leiderschap?’ heeft toch wel enige urgentie. Het is des te vreemder omdat in de adviesboeken voor leiders in het verleden, zoals we zagen, juist veel aandacht werd besteed aan slecht leiderschap. De hele eerste E van leiderschap – ethisch handelen – gaat daarover.

kwijtraken. Ook in de zogenaamde ‘critical leadership studies’wordt hier aandacht aan besteed. Zie bijvoorbeeld: David Collinson 2011 Critical Leadership Studies in: Sage Handbook of Leadershop 9 Een klassieker is het boek: Peters and Pouw, Intensieve menshouderij : hoe kwaliteit oplost in rationaliteit.

11

Tegenwoordig weinig over ontspoord leiderschap Op verschillende plekken is gespeculeerd over de afwezigheid van het denken over ontspoord leiderschap in artikelen, boeken en leiderschapsseminars. Er zijn vier deelverklaringen die elkaar ook niet uitsluiten: Leiderschapsindustrie zelf In de afgelopen veertig jaar is er in de US, maar ook in Nederland, een managementen leiderschapsindustrie ontstaan met vakverenigingen, adviesbureaus, seminars, MBA’s, congressen, publicaties, goeroes en coaches. De premisse van deze industrie is dat met de juiste methoden leiderschap is aan te leren. Het is een mind set en een verzameling vaardigheden die te trainen is. Voeg daarbij dat veel adviseurs en inspirational speakers baat hebben bij de afzet van producten (methoden en aanpakken) dan wordt het nog duidelijker dat een positieve insteek met beloftes toonzettend zijn geworden. Deze industrie heeft er alle belang bij te acteren op grond van de slogan: Hoop te koop. Moralisering van leiderschap Halverwege de jaren zeventig werd het boek Leadership van Burns (1977) zeer invloedrijk. Hierin maakt hij een onderscheid tussen leiders en machtswellustelingen. Leiders doen het goed, hebben hoge morele standaards en inspireren iedereen. Leiders die goed voor zichzelf zorgen en hun volgers onderdrukken zijn volgens hem geen 10

Collinson, “Prozac Leadership and the Limits of Positive Thinking.” 11 In een deelproject ‘managementboek’(in progress) analyseer ik de markt van Nederlandstalig managementboeken vanaf

leiders. Deze definiëring leidde ertoe dat ontaard en ontspoord leiderschap buiten de conceptuele boot ging vallen en geen thema meer kon worden binnen leiderschapsstudies. Amerikaans utopisme We kunnen er niet helemaal om heen dat de meeste leiderschapstheorieën uit Amerikaans hout gesneden zijn10. Kenmerkend is het positieve denken, dat in de US diep geworteld is. Leiders moeten een positieve, hoopvolle houding hebben. Het is van belang optimisme uit te stralen en vooral energie bij medewerkers of burgers op te wekken. Collinson benadrukt dat hiermee de kritische geest wordt ondermijnd en de schaduwzijden van organisatie en management worden verdoezeld. Hij spreekt dan ook met enige ironie over ‘Prozac Leadership’. Wie wat rondkijkt op boekensites ziet dat ook Nederlandse managementauteurs zich hierdoor laten beïnvloeden11. Romantisch verlangen naar helden Er speelt nog iets anders en dat is het verlangen van veel mensen –volgers en wetenschappers- naar helden, meestal mannelijke, die de chaos buiten de deur houden en voorspoed op aarde brengen. Ze zijn uitmuntend en bijna goden, weten al het beste uit zichzelf en anderen te halen en laten daardoor een gemeenschap boven zich uitstijgen. Ze zijn authentiek, charismatisch en spiritueel. Dat zijn ongeveer de hedendaagse buzz words van het romantische gepassioneerde genie12. 2000. Deze cijfers hierover geven een eerste ondersteuning aan deze claim. 12 Kellerman, Bad Leadership : What It Is, How It Happens, Why It Matters.

12

Heel ontnuchterend klinken dan de teleurgestelde woorden van de filosoof Karl Popper vlak na de Tweede Wereldoorlog in zijn hoofdwerk De open samenleving en haar vijanden13. ‘Ik ben geneigd te denken dat leiders moreel of intellectueel zelden boven de middelmaat hebben uitgestoken, en daar vaak onder zaten. En ik acht het redelijk om in politieke aangelegenheden uit te gaan van het principe dat we ons zo goed mogelijk moeten voorbereiden op het ergste, hoewel we natuurlijk tegelijkertijd naar het beste moeten streven’. Karl Popper

Gegeven de mogelijkheid van slecht leiderschap dient aan de leiderschapskunde in woord en daad, in onderzoek én opleiding een belangrijk onderwerp te worden toegevoegd: wat te doen bij ontspoord leiderschap. Alle Prozac theorieën ten spijt, leiderschapspedagogen en organisatiekundigen moeten de schaduwkanten van leiderschap weer onder ogen zien net als de aspirant leiders, de jongste generatie, of zij die hun sporen al hebben achtergelaten.

‘Here, we shall use “toxic leaders” as a global label for leaders who engage in numerous destructive behaviors and who exhibit certain dysfunctional personal characteristics. To count as toxic, these behaviors and qualities of character must inflict some reasonably serious and enduring harm on their followers and their organizations. The intent to harm others or to enhance the self at the expense of others distinguishes seriously toxic leaders from the careless or unintentional toxic leaders, who also cause negative effects’. Jean Lipman-Blumen

Slechte leiders hebben slechte intenties, slechte karaktereigenschappen en slechte gedragingen die slecht uitpakken. Erger kan bijna niet. In de ethische boeken werd vooral de preventie aan de orde gesteld –hoe zorgen we dat leiders het goed gaan doen. Nu is het tijd om na te gaan wat ons te doen staat als het kwaad al is geschied. Tijd om de vraag te stellen naar de exitprocedure.

Gelukkig zijn er enkele aanzetten daartoe van eigentijdse leiderschapsdenkers. We zullen echter terug moeten vallen op wat in de traditie hierover is gezegd. Niet omdat de traditie heilig is, maar omdat je ergens moet beginnen. Maar neem eerst een denker van onze tijd: Jean LipmanBlumen. Zij heeft het over giftige leiders als ze het over slechte leiders heeft14.

Gehoorzaamheid of verzet Ik begin met een treurige boodschap. Want hoewel filosofen en pedagogen van oudsher een onderscheid maakten tussen rechtvaardige bestuurders en tirannen gingen zij ook niet of nauwelijks in op de vraag wat men met dit soort lieden moest doen. De filosofen en theologen van toen blijven bij beschrijvingen van kenmerken van ontaard leiderschap en de schadelijke gevolgen. Vaak bespreken zij ontaard leiderschap in de context van wat de beste bestuursvorm van een gemeenschap is. Tirannie is dat in ieder geval niet.

13

14

Popper, De open samenleving en haar vijanden, 157.

Lipman-Blumen, The Allure of Toxic Leaders, 18.

13

In de Middeleeuwen gaan vorstenspiegels wat meer op de handelingsvraag in, zij het zeer beperkt. Het gaat vooral om wie mag wie afzetten: mag de paus de koning afzetten of omgekeerd? Voor het overige dient men vooral de superieuren te gehoorzamen. Zolang iedereen zijn plek blijft innemen en zich overlevert aan de goede vorst is er vrede, veiligheid en voorspoed. Pas in de 12e eeuw zien we een eerste uitvoerige bespreking van de vraag wat te doen bij ontspoord leiderschap. De geestelijke John of Salisbury (1120-1180), die ook diplomaat was en de grootste geleerde van zijn tijd werd genoemd, schreef een boekje voor zijn collega Thomas Becket over hoe je een goede bestuurder wordt: Policraticus. Het revolutionaire van dit werk is dat hij ook uitvoerig ingaat op wat er met je gebeurt als je als een keizer Nero bent: kwaadaardig, zelfzuchtig en wreed. Dan zijn de rapen gaar. Ben je een ondergeschikte leider, ergens in de hiërarchie, dan val je gewoon onder de wetten en zul je vervolgd en bestraft worden. Ben je een geestelijke, dan val je onder de kerkelijke hiërarchie en uiteindelijk onder God. Maar wat als je de hoogste in rang bent en je ontspoort? En er zijn geen toezichthouders, geen rechters of hogere leiders meer? John of Salisbury verdedigt de stelling dat de volgers -vanuit elke geleding van de samenleving - dan de ontspoorde leider mogen vermoorden. Er waren duidelijk nog 15

In eigen vertaling uit: John of Salisbury, Maire, and Casa de Probación de la Compañía de Jesús (Madrid), Ioannis Saresberiensis

geen vreedzame exit-procedures met herplaatsing en gouden handdrukken. Wel moeten zij eerst de vorst-op-deverkeerde-weg gemaand hebben en tot God gebeden hebben. Maar als het goedschiks niet lukt, dan mag het kwaadschiks15: Hieruit zal heel simpel blijken dat het altijd togestaan is geweest de tiran te vleien, hem te bedriegen, en dat het eervol is geweest hem te vermoorden als hij echt niet anders kon worden beteugeld. John of Salisbury

Een bijkomende voorwaarde is wel dat de onderdanen zélf geen boter op hun hoofd hebben en braaf geleefd hebben. Want anders is de slechte vorst een straf van God: elk volk krijgt immers de vorst die het verdient! Recht of plicht tot verzet? Volgers spelen een belangrijke rol in het leerstuk van de exit-procedure. Zij zullen hun leider moeten manen, afzetten, wegstemmen of uiteindelijk in het meest extreme geval moeten vermoorden. Maar heeft de volger nu het recht om in opstand te komen of is het een plicht? Wat dichterbij huis: heb je de plicht of het recht om fraude van de baas aan te kaarten? De morele evaluatie van de volger komt hiermee in het geding. Wie van zijn recht geen gebruik maakt, verspeelt deze hooguit, maar wie zijn plicht verzaakt, is schuldig. Wie niet tegen slechte leiders in opstand komt kan volgens de leer van de plichten mede schuldig worden verklaard van het kwaad dat de leider heeft aangericht. Policraticus Sive De Nugis Curialium, & Vestigiis Philosophorum Libri Acto: Accedit Lunic Editioni Eiusdem Metalogicus ...

14

John of Salisbury staat aan de kant van de plichten. Iedereen in de samenleving moet bijdragen aan het hoogste goed, de rechtvaardige samenleving. Als het hoofd – de leider – het verkeerde pad opgaat moeten de andere delen van het sociale lichaam ingrijpen om de rechtvaardige gemeenschap te redden16. Kellerman, de Harvardse hoogleraar leiderschapskunde, neemt een vergelijkbaar standpunt in17. Volgers die willens en wetens slechte leiders steunen, zijn zelf slecht. En naarmate volgers meer tot de inner circle behoren van de leider des te schuldiger zij worden. Slechte volgers zijn vooral in de context van de nazi’s onderzocht. Omstanders en wegkijkers zijn het minst schuldig. Boosdoeners, de uitvoerders van het naziregime al meer. Zij werden zelf ook bedreigd. En de acolieten, die zeer trouw waren aan Hitler en zijn droom, het meest. Kortom, volgers zijn niet per se en altijd onschuldige slachtoffers. De rechtenkant wordt meer afgedekt door iemand als de filosoof John Locke (16321704). Deze stelt dat mensen van nature rechten hebben, zoals het recht op het nastreven van geluk, op vrijheid en eigendom18. Deze rechten gelden overal en in alle tijden. Wanneer leiders deze rechten met voeten treden dan heeft het volk het recht hun leiders af te zetten. Zij zijn slachtoffer van hun willekeur. De volgers treffen geen blaam. De eigentijdse leiderschapstheoreticus Lipman-Blumen zit meer in deze stroming van slachtoffers en rechten19. Zij hangt meer een existentieel16

Nederman, “A Duty to Kill.” Kellerman, Bad Leadership : What It Is, How It Happens, Why It Matters, 23 e.v. 18 Locke, Over het staatsbestuur. 17

psychologische visie aan op het de volgerschap. Voor haar zijn de meeste volgers zekerheidszoekende wezens, altijd in de weer met hun eigen existentiële angsten. Slechte leiders weten daar als geen ander misbruik van te maken. Het vraagt aan de slachtoffer-volgers moed om hiertegen in verzet te komen, om voor je rechten op te komen. Wat riskeer je als je in verzet komt, wat riskeer als je niet in verzet komt. Hoe de keuze voor de volger ook uitpakt, hij zal niet mede schuldig verklaard worden, omdat hij op het cruciale moment niet aan de bel trok of de klok luidde. Herkennen van ontspoord leiderschap Terug nu naar de alledaagse praktijk. Wat zijn de signalen dat een leider begint te ontsporen of ontspoord is? Het is zeker niet zo dat een bestuurder direct schadelijk of giftig is. Vaak is het een proces van geleidelijkheid. Van Luijk heeft een herkenningslijstje gemaakt dat vooral in de context van het bedrijfsleven en het openbaar bestuur goed bruikbaar20 is. Lipman-Blumen reikt verder en adresseert grote leiders van landen en zeer grote organisaties. Van Luijk komt met de volgende herkenningspunten: Narcist

Overtuigt de beste te zijn, voortdurend aandacht, erkenning en waardering nodig. Ziet zichzelf als uniek, geobsedeerd door fantasieën over succes. Zoekt bewondering. Geeft weinig terug.

19

Lipman-Blumen, The Allure of Toxic Leaders, 200 e.v. 20 van Luijk, De ontspoorde manager.

15

Psychopaat

Structopaat

Mensenvriend

Roekeloos en rusteloos, steeeds gericht op actie, geen acht op gevoelens van anderen. Zakelijk en medogenloos. Voor alles een regel, procedureel, dichttimmeren, alles vastleggen. Handboeken met procedures. Kledingvoorschriften. Conflicten sussen, streven naar harmonie, toedekken, mantel der liefde

Lipman-Blumen geeft meer een lijstje kenmerken van ‘grote’ leiders 21. Zij brengt een onderscheid aan in gedrag en karakterkenmerken. Ze spreken voor zich, al tekent zij aan dat giftig leiderschapsgedrag in beginfasen subtiel kan zijn en lastiger te herkennen is dan wanneer het tot volle wasdom is gekomen: Giftig gedrag Ondermijnen Verleiden Misleiden Tegengaan tegenspraak en kritiek Marginaliseren Intimideren Demoraliseren Ontmoedigen Gevangen zetten Martelen Terroriseren Doden Dehumaniseren Stemrecht ontnemen Zondebokken creëren Vriendjespolitiek, clientelisme

Giftige karakterkenmerken Overambitieus Enorme ego’s Arrogantie Geen moraliteit Gierigheid Geen empathie Lafheid moeilijke beslissingen te nemen Ziet problemen niet Blind eigen gebreken Cynisch Corrupt Hypocriet

Wat te doen bij slecht leiderschap? De spaarzame adviesboeken over slecht leiderschap geven doorgaans wel wat 21

Lipman-Blumen, The Allure of Toxic Leaders, 18.

adviezen over wat te doen wanneer leiders onethisch, ineffectief, inefficiënt en niet egalitair worden. De adviezen verschillen in bandbreedte en in adresgroep. Zo komt Van Luijk vooral met adviezen op het gebied van toezicht voor toezichthouders en een enkel advies voor leiders zelf. Zijn adviezen blijven aan de brave, institutionele kant. Kellerman richt zich uitgebreider op leiders en op volgers. Haar adviezen beperken zich –naar eigen zeggen- tot huis-tuin-en-keuken gestoorde leiders en niet tot pathologische gevallen als dictators. Opvallend is haar vermaning aan volgers om vooral niet geheel op raden van toezicht te vertrouwen. LipmanBlumen geeft de meest institutionele adviezen en suggereert zeer verhullend dat ook verzet en revolutie tot de mogelijkheden behoren. Niemand komt in de buurt van John of Salisbury’s opvatting dat tirannen, dictators in het politieke domein om zeep mogen worden gebracht, wanneer zachtzinnige vermaningen en vreedzame methoden niet hebben geholpen. Men kan de adviezen verder opdelen naar voor wie ze bedoeld zijn: leiders, volgers, toezichthouders en systeemmakers. Leiders zelf Leiders zelf kunnen heel wat doen om ontaarding te voorkomen. In zekere zin zijn de alleroudste adviesboeken voor leiders hierop gericht. Zij moeten vooral zichzelf matigen en werken aan hun karakter. Goed nadenken over jezelf –reflectie- is een conditio sine qua non voor preventie. De lijst in de box is gebaseerd op dat van Kellerman22. 22

Kellerman, Bad Leadership : What It Is, How It Happens, Why It Matters, 229.

16

Leiders  Beperk je ambtstermijn  Deel macht  Geloof niet in je eigen hype  Wees en blijf nuchter  Compenseer je zwaktes  Regel kritische, eerlijke adviseurs  Organiseer systematisch tegenspraak  Installeer ombudsman, luis in de pels  Zorg goed voor je work/life balans  Wees trouw aan de missie van je organisatie  Blijf gezond, gebruik suiker. Verlaagt glucose en impulsief gedrag.  Organiseer steun bij familie en vrienden  Wees creatief  Ken en controleer je driften  Wees reflectief

Volgers De adviezen voor volgers variëren van moedig tot slim zijn. De baas tegenspreken is immers niet zonder risico’s. Auteurs hameren erop dat volgers bondgenoten moeten zoeken om sterker te staan. Daarnaast vermanen zij volgers om vooral ook kritisch op zichzelf te zijn. Zijn ze geen meelopers? Laten zij zich bedotten? Zijn ze wel kritisch genoeg? Lipman benadrukt vooral dat volgers hun existentiële angsten en verlangen naar een Grote Leider bijna therapeutisch onder ogen moeten zien om contraproductieve gedweeheid en gehoorzaamheid onder controle te krijgen. Zodra leiders over visies gaan spreken, moeten de alarmbellen gaan rinkelen23.

Volgers  Wees kritisch over leiders met visies  Spoor giftige visies op  Onderzoek je verlangens naar visies  Help leiders zich te verbeteren  Ondermijn bewust en gestaag giftige leiders  Verbind je met andere volgers  Gebruik social media als schandpaal  Confronteer met anderen de leider  Zet samen de leider af  Laat je niet corrumperen  Wees loyaal aan het geheel niet aan de baas  Wees sceptisch: leiders zijn geen goden  Neem een standpunt in  Wees een waakhond  Houd leiders verantwoordelijk  Vertrek

Toezichthouders Van Luijk richt zich meer tot de toezichthouders. Opdrachten aan topbazen, maar ook voor de lagen eronder, moeten realistisch zijn. Leiders moeten niet in de verleiding gebracht worden om grensoverschrijdend gedrag te vertonen. Toezichthouders  Selecteer zorgvuldig en transparant leiders (ook toezichthouders)  Houd bonussen beperkt  Zorg voor diversiteit in de leiding. Houdt scherp.  Maak targets niet te ambitieus en uitdagend  Let op bij cumulatie van succes. Leidt tot verslaving  Vlucht niet in nog meer regels. Werken niet.  Houd regelmatig functioneringsgesprekken  Meet performance in meer dan alleen winst  Let op vermenging werk en privé. Bonnetjes!  Raden van toezicht: evalueer jezelf.

Systeemmakers Tot slot zijn er vermaningen die gericht zijn tot de ‘systeemmakers’. Hier moet men

23

Lipman-Blumen, The Allure of Toxic Leaders, 223.

17

dan denken aan organisatieadviseurs, ICTers en bestuurskundigen. De vermaningen gaan over procedures en systemen van check and balances. Niet de mens behoedt de leider voor afglijden, maar de systemen.

3. Effectief Laten we over gaan naar de derde ‘E’ van goed leiderschap: dat is effectiviteit! We moeten hiervoor terug naar het einde van de zestiende eeuw, omdat daar het denken over effectief leiderschap is begonnen.

Systeemmakers  Ontwikkel selectieprocedures  Zorg voor check and balances  Beperk termijn(en) voor de leider  Rouleer leiders  Ontwikkel respectabele vertrekmogelijkheden  Ontwikkel open en democratische procedures en praktijken  Zorg voor leer- en ontwikkelmogelijkheden van leiders  Ontwikkel beschermprocedures klokkenluiders  Ontwikkel verantwoordingsprocedures voor leiders: aan de volgers!

De exit-procedures van leiderschap hebben zich ontwikkeld in de adviesboeken van tirannicide tot subtiele organisatiemechanismen om ontsporingen vroegtijdig te signaleren en te verhelpen. Leiderschap is als een vuurwerkfabriek: zonder adequate beveiligingen, zonder goed toezicht is de ontploffing altijd nabij. Wat deze adviezen en vermaningen gemeen hebben is dat zij zich baseren op het paradigma van ‘positioneel leiderschap’. In een volgende paragraaf over de vierde E’, egalitair leiderschap, ga ik daar uitvoeriger op in. Maar wat je moet doen met zelforganisaties die ontsporen en teams die tiranniek worden, daarover is amper geschreven. Hier ligt een terrein braak of moeten we aannemen dat met zelforganisaties hebzucht, fraude en wreedheid verleden tijd zijn?

2Machiavelli

Italië ligt open voor invallen vanuit Spanje en Frankrijk. Het is hopeloos verdeeld: Milaan, Venetië en Florence twisten om de macht. Eén man die als een vos door alle kringen beweegt en ziet hoe de hazen lopen: Machiavelli. De man die beroemder is geworden door zijn revolutie in het denken over leiderschap dan door zijn politieke wapenfeiten. En dat alles door een klein boekje over de heerser. In zijn vorstenspiegel De Heerser brak Machiavelli op drie manieren radicaal met de voorgaande periode van leiderschapsdenken. Ten eerste heeft hij het niet meer over ethisch leiderschap. Hij biedt de (aankomende) leiders geen plaatjes meer van de ideale, deugdzame leider. Niet rechtvaardigheid is zijn thema,

18

maar macht24. In een brief aan een vriend schrijft hij: ‘En zo heb ik een werkje De Principatibus geschreven, waarin ik (…) uiteenzet wat de machtspositie van een heerser inhoudt, welke soorten ervan bestaan, hoe men ze verwerft, hoe men ze behoudt en waarom men ze verliest’25. Ten tweede schreef Machiavelli op hoe leiders echt waren, in hun feitelijke doen en laten26. Hij keert zich tegen het idealisme en de dagdromerij van zijn voorgangers. ‘…aangezien het mijn bedoeling is iets te schrijven dat nuttig is voor wie het begrijpt, vind ik het beter om me te houden aan de feitelijke werkelijkheid van de dingen dan aan de gefingeerde voorstelling ervan. (….) want er is zo'n groot verschil tussen hoe men leeft en hoe men zou moeten leven dat iemand, die wat men doet verwaarloost voor wat men zou moeten doen, eerder zijn ondergang dan zijn redding tegemoet gaat.' (…) Ik laat dus alles wat over machthebbers gefantaseerd is buiten beschouwing om me uitsluitend tot de realiteit te bepalen.'

Zijn topmodel was de wrede, maar o zo effectieve Cesare Borgia, die hij iedereen aanraadde na te volgen.

Machiavelli doet iets heel anders met macht. Hij maakte er een instrument van. Je kunt deze gebruiken en inzetten voor je doeleinden. Macht wordt geïnstrumentaliseerd. Machiavelli introduceerde hiermee en passant een nieuw paradigma voor het leiderschapsdenken. Hij analyseert leiderschap in wat nu zouden noemen een doel-middelschema. Hij focust op het instrumentarium van de leider: diens beslissingen en gedragingen om effectief met macht om te gaan. De definitie van de goede leider verschiet hiermee van kleur. Vanaf de vorstenspiegel van Machiavelli is de goede leider iemand die effectief is. Machiavelli opende hiermee een nieuw onderzoeksvenster naar leiderschap. Want wanneer je macht kunt instrumentaliseren, dan kun je dat ook met andere zaken doen. Een periode van vijfhonderd jaar begon waarin men op zoek ging naar de kenmerken en instrumenten van de effectieve leider. Met Collins kan men stellen dat de vele 20e eeuwse leiderschapsbenaderingen, de main stream, deze effectiviteit als focus hadden27.

Instrumentalisering van leiderschap Er is nóg een cruciaal, derde verschil tussen de voorgangers en Machiavelli. Ook zijn voorgangers schreven al over macht. Zij hadden het vooral over de ‘harkjes’: wie heeft welke plek in de maatschappelijke orde en bovenal wie heeft de hoogste plek. Wie is het hoofd van het christelijk lichaam? Was dat de paus of de keizer?

24

Unger, Machiavelli : A Biography, 239. Machiavelli, De heerser, 20. 26 Ibid., 115. 25

27

Collinson, “13. Critical Leadership Studies,” 182.

19

Focus op de vraag wat maakt een leider effectief Karakterbenadering

Situationeel leiderschap Path-goal Ruil Impressiemanagement Emotionele intelligentie Charismatisch leiderschap

Welke eigenschappen van leiders zijn effectief? Hoe ben je effectief in welke situatie Hoe sluit je aan op de volgers? Hoe motiveer je medewerkers? Hoe frame je en acteer je het best? Hoe speel je in op emoties? Hoe ben je een inspirerend rolmodel?

Ik zal drie voorbeelden geven van leiderschapsadviseurs, die als eerste gewerkt hebben aan specifiek gereedschap voor de toolbox van de leider28. Machiavelli maakte macht tot instrument, Balthasar Gracian emoties en ten slotte de spindoctor van Hitler, Goebbels, deed dat met de media. Macht Heeft de leider in spe nu wat aan De Heerser als men macht wil gebruiken? Niet als men concrete suggesties zoekt voor politiek slim handelen in een hedendaags bedrijf of overheidsorgaan. Zijn boek gaat over heersers van grondgebieden en besteedt veel aandacht aan de krijgskunst. Toch reikt dit boek verder dan dat. Machiavelli dwingt ons met een cynischrealistische bril op naar de wereld te kijken

28

Later zullen hier meer uitwerkingen komen. Dit deel is ontleend aan een bijdrage van mij aan een boek over talent management: Schrijvers, “Een talent voor pluche.”

en niet met een verbraafde, roze. Politieke spelletjes moet je willen zien. In een schaamteloze wereld vol ondeugden en macht doe je mee of sta je aan de kant. Wie geen vuile handen heeft gemaakt heeft niet geleefd29. Voor heel wat bestuurders en managers die het hart op de goede plek hebben is dit zeer lastig of schier onmogelijk. Machiavelli biedt dan een eerste antiserum tegen al te naïef leiderschap. Lees bijvoorbeeld enkele van zijn volgende ‘wijze’ lessen. Beloftes houden? Moet je je als bestuurder aan beloftes houden? Nee, zou Machiavelli ons hebben geantwoord, dat doe je zolang het je voordelen oplevert. Hij evalueert beloftes dus voortdurend op hun effecten. Zijn die schadelijk, dan laat je ze vallen. Strekken ze tot voordeel, dan kom je ze na. De reden die hij hiervoor geeft is dat andere mensen nu eenmaal ook slecht zijn. In zijn eigen woorden: ‘Een verstandig heerser kan, noch mag dus zijn woord houden wanneer dit hem schade berokkent en wanneer de redenen, die hem tot zijn belofte gebracht hebben, zijn weggevallen. Als de mensen allemaal goed waren zou dit advies niet juist zijn’. Goede reputatie nastreven? Machiavelli besteedt veel aandacht aan de vraag hoe anderen je zien of ervaren. Moeten de volgers de leider liefhebben, vrezen en hoe voorkom je dat ze je verachtelijk vinden en haten met alle gevolgen voor je positie? Allereerst zou hij adviseren om de kunst te veinzen tot in de 29

Schrijvers, Hoe word ik een rat? : de kunst van het konkelen en samenzweren.

20

puntjes te verzorgen. Een effectieve leider weet het beeld op te roepen dat hij deugt: ‘Wanneer men hem (de heerser) ziet en hoort, moet hij een en al barmhartigheid, betrouwbaarheid, oprechtheid en godsdienstigheid schijnen.’ Om te voorkomen dat volgers gaan morren en zijn directe omgeving gaat samenzweren moet hij hen pleasen: ‘(…) wijze heersers hebben er daarom steeds op alle mogelijke manieren voor gezorgd dat ze de aanzienlijken niet tot wanhoop brachten en de grote massa behaagden en tevredenstelden’. En de vertrouwelingen om je heen? Hoe verzeker je je van hun support? Die houd je loyaal met ruime beloningen, maar daar zit wel een bovengrens aan. De beloning mag er niet toe leiden dat de vertrouweling het geld belangrijker gaat vinden dan zijn loyaliteit aan de baas.

het ander, komt uiteindelijk ten val’. Anders gezegd: 'het goede is niet altijd en overal hetzelfde’. Situationeel leiderschap heeft lange roots.

Alles plannen? Het leven is volgens Machiavelli vol toevalligheden en wispelturigheden. Zo ben je baas, zo ben je baas af. Markten veranderen, de publieke opinie wijzigt zich, nieuwe politieke partijen komen op. Of de machtsverhoudingen in de top veranderen. Machiavelli zegt dat het lot de helft van de zaken in handen heeft en de andere aan ons over laat. Maar we kunnen voorzorgsmaatregelen nemen en inspelen op al die toevallige gebeurtenissen. En dat moet een leider ook doen: want waar de weerstand zwak is daar is de grilligheid het sterkst. Wie een goed ontwikkeld talent voor aanpassen heeft plakt het langst aan het pluche, is een surviver. Of in zijn eigen woorden: ‘Soms moet je behoedzaam zijn, soms doortastend. Wie altijd het een is of

De kunst van het veinzen Als Gracián ergens schuurt met onze eigentijdse opvattingen over goed leiderschap dan is het wel waar hij het talent van het veinzen bespreekt. Machiavelli hield zich er al mee bezig, zoals we al zagen. Gracián doet er nog een schepje bovenop. Aan de top kun je er niet om heen: kaarten op de borst houden, met dubbele tong spreken en de verborgen agenda als business as usual zien. En dat allemaal omdat de ander ook niet te vertrouwen is. ‘Het leven van een mens is een voortdurende strijd tegen de kwaadaardigheid van zijn medemensen. Een wijs man voert hem met de krijgslisten van de bedoeling. Hij doet nooit wat hij voorgeeft te doen; (…) Wie merkt dat zijn list doorzien is, moet nog verder gaan in de

Emoties Halverwege de 17e eeuw schrijft de Spaanse Jezuïet, Baltasar Grácian (16011658), een boekje dat in de eeuwen erna – en niet onterecht- vele vertalingen en herdrukken zou beleven: Handorakel en kunst van de voorzichtigheid30. Hij was een hoveling, geleerde, docent, kapelaan en biechtvader. Bovenal was hij een eigenzinnig man, die met zijn boeken regelmatig in de clinch lag met zijn superieuren. Gracián kende het spel van beïnvloeden, konkelen en misleiden als geen ander. Zijn handorakel gaat daar over. Ik zal enkele van zijn lessen hieronder weergeven.

30

Gracián, Handorakel en kunst van de voorzichtigheid.

21

veinzerij’31. Een sluwe leider moet alles doen om een integere indruk te maken. De effectieve leider staat altijd bekend als eerlijk en oprecht. Perceptie is alles.

Jezelf beheersen Opvallend is dat Gracián ook veel aandacht besteed aan wat wij tegenwoordig persoonlijk meesterschap noemen. Wie de strijd rond het pluche goed wil voeren, zal zichzelf door en door moeten kennen. Vaak is de leider zijn eigen instrument, dat hij met al zijn talenten virtuoos dient te

bespelen om succesvol te zijn. Hij benadrukt dan ook dat de beheersing van de emoties, en daarmee van gedrag, van groot belang is. Gracián verschilt hierin niet van leiderschapsdenkers vóór hem, maar met zijn leiderschapsmanual krijgt dit adagium wel een nieuwe twist. Ging het bij zijn voorgangers erom deugdzaam te zijn door je driften en emoties te beheersen, bij hem gaat het erom effectief te zijn: je doelen halen. Ik laat de ‘meester’ zelf aan het woord. ‘Zelfbeheersing bezitten, een eigenschap van de hoogste zieleadel, die ons bevrijdt van de dienstbaarheid aan lage, grillige opwellingen. (…) Het resultaat is de triomf van de wil. (…) Zo vermijdt men op een beschaafde wijze onaangenaamheden en verhoogt men zijn aanzien’34. Toch beveelt Gracián niemand aan om een koude kikker zonder emoties te worden. Als we kwaad worden, dan wél gecontroleerd en functioneel. Wij zouden nu zeggen: professioneel. ‘Als u zich opwindt, dient de eerste stap te zijn dat u zich daar rekenschap van geeft, wat betekent dat u uw gemoedstoestand beheerst en kunt bepalen tot waar, en niet verder, uw boosheid mag gaan. Door deze voorname berekening bent u in staat naar believen uw woede weg te sturen of te ontbieden’35. Toch ben je er niet als je je emoties onder controle hebt. Een leider moet vooral ook flair hebben. Zonder glans geen kans. Je kunt van nature allerlei talenten hebben, maar zonder charme komen die niet uit de verf. ‘Dapperheid, wijsheid, behoedzaamheid en zelfs majesteit worden erdoor gekruid. Dankzij dit vermogen omzeilt u hindernissen en

31

34

Anderen bespelen Een leider moet diverse mensen kunnen bespelen. Men dient het talent te ontwikkelen om iemands drijfveren te doorgronden. Is hij angstig, genotzuchtig, streberig? In Graciáns fraaie taalgebruik: ‘Ieders duimschroef vinden. Dit is de kunst iemands wil naar onze hand te zetten. (…) Als wij weten wat iemands drijfveer is, bezitten wij de sleutel tot zijn wil’32. Een van de clichés over Jezuïeten is, dat zij mensen naar de mond praten en zich aan de ander aanpassen om hen zo in hun richting te krijgen33. Gracián voldoet aan dit beeld. ‘Met iedereen kunnen omgaan (…) geleerd met de geleerden; vroom met de vromen. Dit is een uitstekend middel om iedereen voor u in te nemen, omdat overeenkomst sympathie wekt. Men dient ieders instelling na te gaan en zich daaraan aan te passen: al naar de wind waait bedachtzaam of luchthartig zijn en weloverwogen van gedaante wisselen. Dit aanpassingsvermogen is van groot belang voor een politiek leider (...)’.

Ibid., 10. Ibid., 16. 33 Gracián y Morales, The pocket oracle and art of prudence, v. 804. 32

Gracián, Handorakel en kunst van de voorzichtigheid, 7 e.v. 35 Ibid., 79.

22

vindt u voor alle problemen een elegante oplossing’36. Media Vanaf het begin van de 20e eeuw is er systematische aandacht voor de relatie tussen leiders en media. Deze relatie kan twee kanten opgaan: leiders bespelen volgers en niet-volgers via radio, tv en internet, én volgers en niet-volgers kunnen leiders via diezelfde media maken en breken. De publieke opinie is een factor van belang geworden. In Nederland werken inmiddels in organisaties tien keer zoveel voorlichters en PR-mensen dan er journalisten zijn: zonder gespin geen gewin. CEO Barilla, van zijn gelijknamige pastabedrijf, wist in 2013 niet hoe snel hoe hij publiekelijk excuses moest maken toen op Twitter een discussie uitbrak over zijn negatieve uitspraken over homoseksualiteit en er tot een boycot werd opgeroepen. Hij heeft het nog gered als CEO. Dat was niet het geval voor de nieuwe CEO van de webbrowser Mozilla, Eich, die in 2014 een vergelijkbare akkefietje had (Het grote mediatumult binnen en buiten Mozilla leidde tot zijn val.

Mede door zijn werk kunnen we de media nu instrumentaliseren: doelgericht en politiek gebruiken. Ik geef ook van hem als voorbeeld drie van zijn lessen. Leiderschapsmythe creëren Wie aan de top wil blijven, moet een leiderschapsmythe creëren voor zijn directe én verre achterban. Deze moet de leider haast bovenmenselijke eigenschappen toedichten. De leider moet visionair, krachtig en vastberaden zijn. Lammers zegt hierover in zijn biografie van Goebbels: ‘Kort gezegd was de Führermythe een verhaal over een man met bijzondere eigenschappen, die was uitverkoren om Duitsland en de Duitsers te redden. De mythe was gebaseerd op Hitlers charisma, dus op eigenschappen die Goebbels en de partij Hitler toeschreven’38.’ Goebbels deed wat een spindoctor moet doen. Hij presenteerde de leider als iemand die het volk hoop en verlossing bood, een Messias was. Hij maakte ‘Hitler in zijn propaganda tot iets wat meer was dan Hitler als persoon, tot iets bovenmenselijks en goddelijks.’ De Duitsers gemarineerd als zij waren in pessimisme vraten dat sprookje.

De beruchtste ‘mannetjesmaker’ uit een duister verleden was Hitlers spindokter: Goebbels. Ik bespreek hem hier, niet omdat de man met zijn daden en opvattingen dat zou verdienen, uiteraard niet, maar omdat we bij hem zo goed het moderne leiderschap in en via de media kunnen bestuderen37. Hij is wat dat betreft net als Machiavelli en Gracián een pionier.

Dramaframe Het dramaframe, zoals dat nu wordt genoemd, maakt vaak deel uit van de leiderschapsmythe. Het is ijzersterk, omdat het appelleert aan oeroude verhalen van schurken, slachtoffers en helden39. Je hebt vijanden, die met hun doen en laten onschuldige slachtoffers maken. De held grijpt in en redt de slachtoffers. Het

36

38

Ibid., 65. Goebbels, “Goebbels at the 1934 Nuremberg Rally.” 37

Lammers, Joseph Goebbels : Hitlers kwade genius, 128. 39 Bruijn, Framing : over de macht van taal in de politiek, 79 e.v.

23

spreekt voor zich dat leiders zichzelf in de rol van held moeten (laten) positioneren, tenzij het fout gaat maar daarover zo meer. Ook Goebbels was er een meester in. Je hoeft maar zijn artikel over de macht van propaganda vluchtig door te lezen en het dramaframe dampt van de pagina’s af. Duitsland was slachtoffer: kon niets en deed niets. De vijand, Engeland, deed van alles in hun propaganda om het zwart te maken. Maar toen kwam Goebbels en stelde orde op zaken. De held ging op reis, beleefde het avontuur en zegevierde. Alles orkestreren In het bovengenoemde artikel gaat Goebbels nader op propaganda in. Het doel is dat mensen zonder weerstand zich toewijden aan de route die de leider uitzet. Propaganda moet de wetenschap zijn van de ziel van het volk. Degenen die de leider positioneren, en ook de leider zelf, moeten dit vak tot in finesses onder knie hebben. Goebbels heeft het over een gave, een talent zouden we nu zeggen. ‘Hij moet de gave hebben alle methoden te hanteren om de publieke opinie te beïnvloeden, zoals de pers, de film en radio om zijn ideeën en doelen over het voetlicht te brengen, vooral in een eeuw van geavanceerde technologie’40.Hij voorzag al de mogelijkheden van de televisie. Belangrijk blijft dat alle boodschappen één verhaal over de leider (en zijn organisatie) vertellen. Ook schuwde hij het calculerende gebruik van religieuze symbolen en rituelen niet zoals fakkels en massaspektakels. Hij zag al vroeg in dat zelfs geweld een propagandistische waarde heeft41. Wat dat betreft hebben

40

Goebbels, “Goebbels at the 1934 Nuremberg Rally.”

terroristische bewegingen anno nu een duistere voorloper. Kortom, de leider die de wetten van de media niet kent, deze als onbelangrijk veronachtzaamt en zijn ‘spinnende’ talenten niet tot hoge wasdom weet te brengen, staat in de verdediging van zijn pluche altijd op achterstand.

4. Efficiënt Een van de grootste veranderingen in de westerse samenleving én bijgevolg ook in het leiderschapsdenken vond plaats in de negentiende eeuw. Om dat te zien moeten we naar de foto’s van die tijd, want het gebouw zelf is niet meer te bezoeken omdat het is afgebroken: Crystall Palace.

3 Crystal Palace

Het gebouw volledig opgetrokken uit ijzeren balken en glas was hét icoon van de grote veranderingen in de samenleving van die tijd. Het stond op de wereldtentoonstelling Londen in 1851 en maakte grote furore. Dit was nieuw, dit was bijna onmogelijk! De nieuwe tijd was aangebroken. De industriële leiders zouden

41

Lammers, Joseph Goebbels : Hitlers kwade genius, 87.

24

hun opwachting maken. Goede leiders zouden efficiënte leiders worden: managers. Toch is het een misvatting om het managementdenken pas in deze periode te laten beginnen. Middeleeuwse kloosters Hoewel er in de Oudheid boeken verschenen over het huishouden en het boerenbedrijf moeten we tot de Middeleeuwen wachten om iets gewaar te worden als ‘managementboeken’. Het gaat dan om hoe je zo goed mogelijk en efficiënt met je middelen omgaat. Voor de Cisterciënzers spelen hierbij een rol. Zij waren de pioniers die in Europa braakland omzette in landbouw, veeteelt, wijngaarden en mijnen. Daar werkten niet alleen monniken vanuit de nieuwe kloosters maar vooral de leken die daaromheen woonden. De gebieden waren groot en het aantal kloosterlingen beperkt (maximaal 100). De cultivatie van deze ommelanden vroeg organisatie, administratie en aansturing. Daartoe gebruikten de kloosterlingen standaarddocumenten, formulieren, rapportages en controlemechanismen. Zij deelden de taken op, lieten specialistische afdelingen ontstaan en maakten een organisatie Ook de educatie werd gestandaardiseerd en zelfs het grondplan van de kloosters. Deze aanpak werd zo succesvol dat deze een voorbeeld werd voor universiteiten en gilden. In diezelfde tijd kwamen vorstendommen en prinsdommen op42. Om deze te besturen maakten de seculiere vorsten gebruik van geestelijken die zij als

leidinggevenden aanstelden. Op die manier kwamen de ‘managementmethoden’ van de kerk in de seculiere bureaucratieën. Bestuurders gingen hun eigen werkwijzen vastleggen, zoals bijvoorbeeld vermoedelijk Richard Fitzneal, (ca. 11301198), de schatbewaarder van koning Hendrik II was. Hij schreef een manual voor bestuurders hoe goed om te gaan met de schatkist en hoe je penningen moet innen. Hij maakte takenprofielen van ambtenaren aan het hof, beschreef afdelingen en zelfs de indeling van het ‘kantoor’43. Hij was van mening dat je er met de deugd alleen niet komt. Om te besturen heb je ook routines en methoden nodig. Handelsnetwerken en bankiers In de renaissance komen de Italiaanse bankiers op en gaan handelslieden zich meer en meer roeren. Commerciële ondernemingen in Venetië ontwikkelden al vroeg allerlei managementmethoden zoals kostencontrole, voorraadbeheer, personeelsmanagement en standaardisatie. Ook beginnen zij risico’s af te dekken. Wat een belangrijk onderdeel van managementdenken is geworden, risk management, heeft een lijn naar het Venetië van de late Middeleeuwen en de vroege Renaissance. De reizende bankiers en handelaren verzamelden informatie over de markten en de gebeurtenissen in landen en regio’s. Dat verzamelen werd steeds systematischer gedaan. Ondernemers gebruikten die om voor hun business beslissingen te nemen. Ook de methoden voor boekhouden ontwikkelden zich na 1100 toen Arabische

42

Witzel, A History of Management Thought, 40.

43

Son of Nigel, The Course of the Exchequer.

25

administratieve innovaties via Sicilië in Europa terechtkwamen. Kinderzorg, schoolhoofden en boeren De term ‘management’ zelf komt pas in de 16e eeuw voor het eerst in het Engelse taalgebied voor44. In deze eerste literatuur gaat vooral over de vraag hoe je met publieke en met privézaken moet omgaan. Vanaf het einde van de 18e eeuw komt de term meer en meer voor in handleidingen en adviezen voor het boerenbedrijf: hoe ga je zuinig met je resources om, met je vee en gereedschappen. Ook in de gezondheidszorg gaat men de term ‘management’ gebruiken. Vooral in adviesboekjes voor (aanstaande) moeders komt men het woord tegen. Moeders moesten de zorg en opvoeding van hun kroost goed organiseren. Vanaf het begin van de 19e eeuw ziet men de term terug in populaire tijdschriften ne boeken voor middle class vrouwen: hoe bestiert men het huishouden? Drie decennia later maakte het begrip de overstap naar adviesboeken voor onderwijzend personeel. Hoe organiseer je didactische interventies, hoe plan je het onderwijs? De technici komen in die tijd ook op. Ook zij gaan zich bezighouden met management maar vooralsnog niet echt met het aansturen van personeel. Het gaat hen vooral om het plannen van het onderhoud en gebruik van machines en apparaten.

betekenis. ‘To manage then means to care, to be industrious and to make efficient, to drive and improve, to arrange and act in a systematic way, to count and calculate’45. Hij relateert deze gegevens ook aan de opkomst van het scientific management – het managementdenken zoals we dat zelf nog steeds kennen. Er is tussen het vroege en industriële gebruik geen direct verband. Het is niet zo, dat latere managementdenkers gebruik hebben gemaakt van hun voorlopers, althans in bewuste zin niet. Wel erkent Le Textier dat er sprake is van een onbewust geërfd intellectueel framework. Het is ook niet zo, dat het managementdenken pas is uitgevonden in de grote industrieën van die tijd, in de mijnen of bij de spoorwegen. Veel managementdenken lag al klaar in de zorg, het onderwijs en het boerenbedrijf.

De term ‘management’ heeft, aldus de wetenschapper Le Textier, die het bovenstaande allemaal heeft uitgezocht, in die eerste eeuwen van gebruik een stabiele

Kolen en staal Toch heeft managementdenken een versnelling gekregen in de industriële revolutie van de tweede helft van de 19e eeuw. Het is de tijd van kolen en staal, maar ook van massaproductie en consumptie. Tegelijkertijd kwam de strijd tussen fabrikanten, ondernemers en arbeiders, of zoals een echte marxist zou zeggen ‘tussen kapitaal en arbeid’ geregeld tot ontvlamming. Er moesten antwoorden gevonden worden op complexe organisaties, de groei van de bevolking en de sociale onrust die het gevolg van armoede was. Een van de eerste managementdenkers die hierover een systematische verhandeling heeft geschreven was de Fransman Henri Fayol (1841-1925)

44

45

Le Texier, “The First Systematized Uses of the Term ‘management’ in the Eighteenth and Nineteenth Centuries.”

Ibid., 10.

26

Eerste Europese managementboek Zijn ideeën over management presenteerde Fayol voor het eerst op de wereldtentoonstelling in Parijs in 1900, waar hij het internationale congres van ingenieurs van de mijnen en de metallurgie toesprak. Met enige overdrijving kan men zeggen dat 23 juni 1900 de geboortedatum van de industriële leider was en we noemen hem: manager. Later zou hij deze eerste gedachten uitwerken in een lang artikel, L’Administration industrielle et Générale46. Pas in 1925 werd deze tekst als boek uitgegeven.

slecht gesteld was. De ingenieurs die naar hogere functies doorstroomden wisten alles van techniek maar niets van leidinggeven. Hun opleidingen waren exclusief technisch van aard. Managementkunde kwam in het curriculum niet voor. Daardoor werd leiderschap in de latere loopbaan een leerweg van trial and error. Management werd niet alleen in Frankrijk maar in geheel Europa en Amerika in de praktijk geleerd47. Fayol wist ook waarom managementkunde niet werd gedoceerd: ‘de werkelijke reden voor de afwezigheid van onderwijs in management in onze professionele scholen is de afwezigheid van een doctrine’48. Hij pleit voor een goede managementtheorie. Om de ontwikkeling daarvan en de discussie erover aan te zwengelen komt Fayol met zijn boek. In zijn handleiding beschrijft Fayol dat managen uit vijf hoofactiviteiten bestaat Managen is vooruitzien, organiseren, coördineren, aansturen en controleren. En hoe je dat moet doen, hoe je een complexe onderneming op koers houdt, terwijl je overzicht behoudt over de kosten, werkte hij uit in veertien principes van management.

4 Omslag eerste Europese managementboek

De aanleiding voor zijn boek was zijn ervaring dat het met de leiderschapskwaliteiten om hem heen 46

Fayol, “Administration Industrielle et Générale: Prevoyance, Organisation, Commandement, Coordination, Contrôle.”

47

Baalen, van and Karsten, “The Social Shaping of the Early Business Schools in The Netherlands,” 157. 48 Ik baseer me op de herdruk van 1950: Fayol, Administration Industrielle et Générale, 14.

27

Veertien principes van goed management 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Verdeling arbeid Gezag hebben Discipline handhaven Eenheid van aansturing Eenheid van missie Privébelangen ondergeschikt Beloning personeel Centralisatie Hiërarchie Orde Redelijkheid Behouden personeel Ruimte voor initiatieven personeel Eenheid personeel

Taylor Fayol werd vanaf het begin en wordt ook nu nog vaak met Taylor vergeleken . Beide zijn ingenieur en beide hebben geprobeerd orde op zaken te stellen in de uit hun krachten gegroeide industriële ondernemingen van de laat negentiende eeuw. Ook deelden zij de wetenschappelijke aanpak van organisatievraagstukken . Taylor deed dat, aldus tijdgenoot Verney in een liber amicorum voor Fayol, door minutieus de werkzaamheden op de werkvloer – in het primaire proces- te analyseren. Hij werkte bottom up. Dit sloeg aan. Fayol daarentegen beschreef de nieuwe organisatie van het perspectief van de bestuurder, de directeur. Vroeg Amerikaans versus Europees managementdenken Fayol maakt nog een stap, die nog niet eerder is genoemd en hem tot een radicale leiderschapsdenker maakt. Hij hief de 49

Ibid., 5. Opvallend is dat Morgan in zijn Images of Oganizations Fayol tot de machinedenkers 50

grens op tussen leider én volgeling. Management is niet iets van één persoon, een exclusief privilege van de chef maar ‘een functie die zich zoals de andere essentiële functies verspreidt over het hoofd en de leden van het sociale lichaam’ 49 . Iedereen van hoog tot laag managet mee. Natuurlijk nemen de managementtaken toe naarmate men hoger in de hiërarchie komt. Fayol maakt ook kwantitatieve tijdsinschattingen voor het deel wat iemand op een bepaalde functie aan management besteedt. Men herkent hierin de ingenieur! Maar iedereen doet het. Er is in zijn opvattingen geen plaats voor een strikte scheiding tussen management en werknemers. Hij ontwikkelt geen kastemodel van leiderschap. Fayol neemt ook expliciet afstand van de machinemetafoor, waarbij de manager als machinist aan het stuur zit en de werknemers radartjes zijn die door hem in beweging worden gebracht50. Hij gebruikt expliciet de metafoor van een organisme. Maar in tegenstelling tot eerdere leiderschapsdenkers positioneert hij leiderschap niet in het hoofd maar in het zenuwstelsel van het sociale lichaam. Na de Tweede Wereldoorlog zou Fayol meer bekend en populair in Amerika worden. De Amerikanen zochten na Taylor naar een theorie die inging op de aansturing van een omvangrijke organisatie. Fayol bood dat. Over de vergelijking tussen Taylor en Fayol merkt de commentator, Jacques Baron, in zijn artikel Fayol, 50 ans après uit 1967: rekent. Men kan zich afvragen of Morgan Fayol wel heeft gelezen. Ook in Nederlandse literatuur is sprake van stereotypering.

28

‘Wanneer zijn principes niet volledig verduisterd ware geweest door het enthousiasme voor Taylor dan zouden zijn ideeën veel sneller hebben geschitterd’51. In 2013 zou Henri Fayol worden opgenomen in het prestigieuze The Oxford Handbook of Management Theorists52. Efficiencybeweging in het interbellum53 Alles moet lean54

5. Egalitair Ik moet een vierde kenmerk van goed leiderschap bespreken omdat het plaatje anders niet compleet wordt. Het westerse leiderschap is egalitair. Hiermee bedoel ik dat de kloof tussen leider en volger niet erg diep meer is. De verschillen zijn niet zo absoluut. Vaak is sprake van stuivertje wisselen. De ene keer is men leider, de andere keer volger. Dit idee van leiderschap is van recente datum en in het Amerikaanse taalgebied gaan de credits naar de in 2014 overleden managementauteur MacGregor Burns die in de jaren zeventig de steen in de vijver wierf met zijn boek over leiderschap. Hij is vooral bekend geworden om het onderscheid dat hij maakte tussen transformationeel en transactioneel leiderschap maar hij deed meer. Hij onthoofdde ook de bureaucratie door te stellen dat het de taak van leiders is om

51

In : Verney, La Fondateur de La Doctrine Administrative Henri Fayol. 52 Witzel, The Oxford Handbook of Management Theorists, 49 e.v. 53 Work in progress

van volgers (co)-leiders te maken om in gezamenlijkheid de goede zaak te dienen. Of zoals Susan Komives en John Dugan het in hun overzichtsartikel over eigentijdse leiderschapstheorieën het zeggen55: ‘Thanks in large part to this work, the conventional role of followers began to be reconstructed as that of collaborators, cocreators, constituents, and as central to the leadership process’. Het traditionele beeld van de piramide met de grote leider in de top, die de weg wees, de macht had en met alle middelen allen zijn wil oplegde, sloeg hij aan gruizels. ‘ De leider werd nog even in de jaren zeventig ‘gered’ door het onderscheid dat o.a. Bennis maakte tussen manager en leider. De eerste was een suffe bureaucraat, een regelneef, de tweede daarentegen, de inspirator, de gepassioneerde: het origineel. Lang heeft die leider het niet volgehouden. De invloed van volgelingen werd steeds belangrijker. Dat laat zich zien in de adviesboeken van de laatste dertig jaar maar ook in allerlei leiderschapstrainingen: het is luisteren naar je mensen, faciliteren en inspireren wat de klok slaat56. ‘Once again, the leadership literature changed, reflecting the changing times. By the end of the twentieth century, leading by commanding and controlling was dead and gone, and leading by cooperating and collaborating was famously in fashion’. Kellerman, Barbara

54

Work in progress Komives, “Contemporary Leadership Theories,” 114. 56 Kellerman, “The End of Leadership,” 31. 55

29

Achter deze ontwikkelingen liggen veranderingen ten grondslag in de machtsbalans tussen leiders en volgers. Deze balans is horizontaler geworden. De macht van managers en bestuurders is in verval geraakt57.

Toch begon in die tijd al de culturele omwenteling. De jongste generatie rammelde, in Amerika, maar ook in WestEuropa aan de poort van zeggenschap. De antiautoritaire beweging was aan haar bloeitijd begonnen.

Oorzaken opkomst horizontaal leiderschap Hoe is dat zo gekomen? Ik kan er slechts kort op ingaan maar het heeft alles te maken met de grote veranderingen in de naoorlogse periode58. 1. Culturele veranderingen In het westen is leiderschap tegenwoordig niet vanzelfsprekend meer. Wij buigen niet meer automatisch voor autoriteit en gehoorzaamheid is niet op onze lippen bestorven. Integendeel, scepsis en opgetrokken wenkbrauwen zijn vaak het loon wanneer iemand met een leider dweept, tenzij de naam van deze leider Mandela of Steve Jobs is. Dan zijn alle reserves opeens met verlof. In de jaren vijftig was dat nog anders. Toen waren managers, pikorde en hiërarchie nog doodgewoon. Of het ging om het bedrijfsleven, openbaar bestuur of familie: er was nog steeds een hoofd. Ook in leiderschap- en managementboeken was daar nog steeds sprake van: de energieke man, in control, die de lakens uitdeelde. Toen waren er nog volgers – medewerkers - die deden wat je zegde.

57

Naím, Het einde van macht, 28. Later zal ik ook ingaan op eerdere denkbeelden over en verzet tegen leiderschap, zoals in de 12e eeuw, Luther, de Amerikaanse en Franse revolutie, en de anarchisten van de 19e eeuw. Achterhuis wijst erop dat de 58

5 Antiautoritaire beweging

Ook nieuwe groepen, vrouwen, zwarten, buurtactivisten en homoseksuelen roerden hun mondje en eisten zeggenschap op. De blanke man als gezagsdrager werd het icoon van een tijd die gepasseerd was. Maar laat ik eerlijk zijn. Bestuurders bij de overheid en CEO’s in het bedrijfsleven hebben zelf ook een aanzienlijke duit in het zakje van hun teloorgang gedaan.

horizontaliseringstrend in Europa al bezig was in het recht, de markt, de agora en de wetenschap. De naoorlogse ontwikkelingen in het Westers leiderschap moeten hierop geënt worden.

30

Financiële schandalen, roekeloze megaprojecten en mismanagement hebben hun gezag, dat toch al aan tanen was, geen goed gedaan. Daarom willen veel mensen geen sterke mannen of vrouwen meer aan de top: ze staan maar in de weg, zijn losgezongen van de praktijk of onethisch bezig. Wat we hoogstens willen is een procesbegeleider, die dienend is aan de ware krachten op de werkvloer: de medewerkers. 2. Technologische veranderingen Hoewel de bijdrage van de televisie en de computer aan de onttakeling van westers leiderschap ter discussie staat, er is niemand die de invloed ervan volledig ontkent. Het is een kwestie van gradatie59. In eerste instantie is de machtsbalans veranderd onder invloed van faxmachines, kopieerapparaten en natuurlijk de televisie. In onze tijd vergeten we wel eens de bijdrage die fax- en kopieermachines

59

Kellerman, “The End of Leadership.” Naím, Het einde van macht. Kellerman dicht de technologische revolutie meer invloed toe, een auteur als Naim minder. De laatste brengt

hebben geleverd. Maar deze brachten simpele hulpmiddelen binnen het bereik van veel mensen, die hun ongenoegens en plannen op simpele en goedkope manieren konden verspreiden. Deze machines zijn wat dat betreft de voorlopers van de smartphones en de sociale media. Met deze media zijn burgers en medewerkers in staat de handel en wandel van hun leiders te evalueren en bekend te maken. De schandpaal is voor niemand meer ver weg. Geen enkele sector is hiervan uitgesloten. Bestuurders in het bedrijfsleven staan net zo onder invloed van de nieuwe media als in het openbaar bestuur. De schandalen in de Rooms Katholieke kerk hadden niet zo’n uitwerking gehad op het gezag van de geestelijkheid als deze niet zo breed uit gemeten waren in blogs, twitter en Facebook. De reactie van gezagsdragers laat zich raden. In China, Turkije en Rusland is de controle op de sociale media en dus op volgers intensiever geworden. Kellerman stelt een ander aspect aan de orde van de nieuwe mediatechnologie60. Het is niet alleen dat volgers hun leiders van onderop kunnen bespreken en blameren, alsof het hotels zijn op Booking.com. Met hun blogs, foto’s, filmpjes hebben zij ook een podium gevonden om zichzelf te uiten: van vakantiefoto’s tot opinieblogs over internationale politiek. Dit alleen al is een permanente bevestiging van het een modern individualistisch zelfbesef: ik ben de moeite waard, ik wil en mag mijn zegje

vooral de demografische invloeden voor het voetlicht. 60 Kellerman, “The End of Leadership,” 51.

31

doen. Volgers hebben een mediaal gezicht en geluid gekregen. 3. Demografische veranderingen In zijn recente boek Het einde van Macht analyseert Naím de demografische achtergronden van het verzet tegen traditionele piramidale macht. Het is de micromacht die aan de macromacht knabbelt. Het is niet dat de micromacht de macromacht verovert, overrompelt of verdrijft. Dat is zelden het geval: ‘Ze hinderen, ondermijnen en saboteren de megaspelers op manieren waartegen die grote spelers zich ondanks al hun middelen niet kunnen verweren omdat ze daarvoor het arsenaal en de mentale instelling missen’61. Micromacht  Opstandelingen  Partijen randen politiek spectrum  Innovatieve start-ups  Hackers  Activisten los georganiseerd  Burgermedia  Jongeren op straat zonde leiders  Charismatische figuren Naim, Einde van Macht

Deze micromacht is naar zijn zeggen ontstaan uit drie demografische revoluties: de Meerrevolutie, de Mobiliteitsrevolutie en Mentaliteitsrevolutie. De eerste revolutie heeft betrekking op de kwaliteit en de kwantiteit van de wereldbevolking. Deze is aanzienlijk gegroeid maar ook gezonder en meer ontwikkeld geworden. Het aantal smartphones loopt in de miljarden. Meer dan de helft van de 61

Naím, Het einde van macht, 82.

wereldbevolking is jonger dan 25 jaar én beter opgeleid. Het is de nieuwe middenklasse die werk wil, banen, zeggenschap en welvaart. Of zoals hij zegt: ‘Als er meer mensen zijn en ze vollere levens leiden, wordt het moeilijker hen te beheersen en in het gelid te houden’. De tweede revolutie, de mobiliteitsrevolutie, heeft een einde gemaakt aan een ademloos toekijkend publiek. Meer dan ooit zijn er bewegingen van goederen, geld, mensen, informatie en ideeën. De kosten hiervan zijn aanzienlijk afgenomen. Leiders hebben volgers nodig die op hun plek blijven en niet weg kunnen lopen. Alleen in landen en organisaties als Noord-Korea is ouderwets leiderschap nog mogelijk. De laatste revolutie, de mentaliteitsrevolutie, komt overeen en is een vervolg op de culturele Westerse revolutie van de jaren zestig en zeventig. Wie kan reizen, wie geïnformeerd is, wie zelf kan nadenken slikt niet alles meer als zoete koek, zoekt ontplooiing en zeggenschap. Die zoekt naar egalitair leiderschap: meedoen, meepraten, meedenken, meebesluiten.

Uitwerkingen egalitair leiderschap Het is opvallend dat veel boeken over egalitair leiderschap vooral pleidooien zijn voor platte organisaties, meer vertrouwen en meer teamwork62. Toch zijn er wel praktische vermaningen en adviezen te vinden.

62

Twee voorbeelden hiervan zijn: Lanting, Iedereen CEO : netwerkleiderschap en de nieuwe organisatie. Kolind and Bøtter, Unboss.

32

Faciliteren Procesbegeleiding is een van de vaardigheden van de egalitaire leider. Zo’n procesbegeleider is in staat te luisteren, vragen te stellen en het proces waarin groepsleden zich bevinden te expliciteren. Zo’n iemand is flexibel, moedigt teamleden aan en laat ze conflicten zelf oplossen. Een voorbeeld kan men vinden in de Scrummethodiek, die oorspronkelijk voor de ICT is ontwikkeld maar nu ook daarbuiten wordt gebruikt63. Het is een aanpak waarbij een team zelf haar werkzaamheden definieert, organiseert en evalueert. Zo’n groep werkt kort-cyclisch: steeds een klein stukje werk in een bepaalde periode en dan opnieuw bekijken waar men staat. Zij werken in zogenaamde ‘sprints’. Er is een duidelijke opdracht, die van buiten komt en een procesbegeleider die het proces van het team faciliteert, de zogenaamde ‘scrummaster’. Deze laatste heeft een gereedschapskist met werkvormen voor de procesbegeleiding. Katalyseren In vernieuwende organisaties of moet ik zeggen, bewegingen, ontstaan nieuwe rollen zoals die van katalysator. Dat zijn mensen die mensen verbinden en processen op gang brengen. Het kan gaan van urban gardening tot high tech startups voor een nieuwe ‘killing’ app. Ook hier wordt leiderschap getoond én tegelijkertijd volgerschap in niet-hiërarchische

63

Boer et al., Scrum in actie. Brafman and Beckstrom, The Starfish and the Spider the Unstoppable Power of Leaderless Organizations, 120 e.v.

netwerken. De kenmerken en gedragingen van deze nieuw egalitaire leiders zijn bijvoorbeeld in kaart gebracht door Brafman en Beckstrom64. Zo typeren zij deze mensen:            

Zijn oprecht geïnteresseerd in anderen hebben veel oppervlakkige, interessante relaties hebben altijd een plaatje in het hoofd ‘wie past bij wie?’ Hebben een verlangen te helpen Zijn gepassioneerd het doel te bereiken Ontmoeten mensen waar ze in hun proces zijn Zijn emotioneel intelligent Vertrouwen het netwerk Zijn een inspiratiebron voor anderen Kunnen met ambiguïteit omgaan Kunnen loslaten Weten zich op tijd terug te trekken uit een initiatief of klus

Volgen Volgerschap zélf is onderwerp van adviezen geworden. Volgers moeten doorvragen, proactief zijn en doelgericht zijn. Zij moeten zelf de voortgang van hun werk bihouden. Anders gezegd, wat vroeger tot het exclusieve domein van bazen behoorde wordt nu gedelegeerd naar medewerkers zelf. Hieronder staat een voorbeeld uit het boek Unboss van Kolind en Bøtter65.

65

Kolind and Bøtter, Unboss, 131.

64

33

Conventionele werknemer (met baas) Volgt orders op Zegt nooit nee Bemoeit zich niet met andere afdelingen Richt zich uitsluitend op wat nodig is voor zijn afdeling Wordt gemotiveerd door zijn salaris Richt zich op individuele prestaties Wordt betaald naar kwalificaties, ervaring en positie Is loyaal aan de afdeling en het beroep Verricht alleen het minimale

Werknemer (zonder baas) Vraagt om een uitleg voordat hij een opdracht uitvoert Zegt nee als hij de opdracht niet wil Intervenieert actief als hij een positieve bijdrage kan leveren Richt zich op prestaties van d e onderneming Wordt gemotiveerd door een doel Richt zich op prestaties van d e onderneming Wordt betaald in relatie tot zijn bijdrage aan de gerealiseerde waarde Is loyaal aan de onderneming en het doel Doet zijn best

34

Epiloog Ik loop een half verduisterde zaal in van het Zentrum für Kunst und Media in Karlsruhe. Een manshoge marmeren sokkel is van drie kanten uitgelicht. Er staat niets op. Dan zie ik op de muren schaduwen. Het is van een man te paard en het lijkt afkomstig van het standbeeld dat niet op de sokkel staat. Het doet me denken aan een beeld dat ik ooit in Rome zag, van Marcus Aurelius te paard dat op het Capitool staat. Sinds Alexander de Grote werden ze zo uitgebeeld, de leiders, alsof ze zeggen willen: zo ik mijn paard beheers, beheers ik jullie. Ik draai me om naar de lege sokkel in het midden van de ruimte. Ik buk zodat de schaduw op de sokkel ‘staat’. En die schaduwen? Potloodtekeningen. In de Westerse cultuur is Plato met zijn grot nooit ver weg.

Figuur 6 Sebastian Mejia, Sombras nada Mas (2012)

35

Bibliografie Anton, Hans Hubert. Fürstenspiegel des frühen und hohen Mittelalters. Darmstadt: Wissenschaftliche Buchgesellschaft, 2006. Baalen, van, Peter, and Luchien Karsten. “The Social Shaping of the Early Business Schools in The Netherlands: Professions and the Power of Abstraction.” Journal of Management History 16, no. 2 (April 13, 2010): 153– 73. doi:10.1108/17511341011030084. Boer, Petra de, Martin Bruggink, Maarten Bruns, Nienke van de Hoef, Gidion Peters, Marielle Roozemond, Willy Wijnands, Jeff Sutherland, Betteke van Ruler, and Floris Oudshoorn. Scrum in actie: maak van elk project een succes. Amsterdam: Uitgeverij Business Contact, 2015. Brafman, Ori, and Rod A Beckstrom. The Starfish and the Spider the Unstoppable Power of Leaderless Organizations. New York: Portfolio, 2014. http://rbdigital.oneclickdigital.com. Bruijn, J.A. de. Framing : over de macht van taal in de politiek. Amsterdam [etc.]: Atlas, 2011. Collinson, D. “Prozac Leadership and the Limits of Positive Thinking.” Leadership 8, no. 2 (May 1, 2012): 87–107. doi:10.1177/1742715011434738. Collinson, David. “13. Critical Leadership Studies.” In The SAGE Handbook of Leadership, edited by Alan Bryman, Collinson, Keith Grint, and Mary UhlBien, 14. London ; Thousand Oaks, Calif: SAGE, 2011. Fayol. “Administration Industrielle et Générale: Prevoyance, Organisation, Commandement, Coordination, Contrôle.” Bulletin de La Société D’industrie Minéralle 3 (1916). Fayol, Henri. Administration Industrielle et Générale. Paris: Dunod, 1950. Goebbels, Joseph. “Goebbels at the 1934 Nuremberg Rally.” Translated by Randell Bytwerk. Accessed August 17,

2015. http://research.calvin.edu/germanpropaganda-archive/goeb59.htm. Gracián, Baltasar. Handorakel en kunst van de voorzichtigheid. Translated by Theo Kars. Amsterdam: Athenaeum-Polak & Van Gennep, 1990. Gracián y Morales, Baltasar. The pocket oracle and art of prudence. Translated by Jeremy Robbins. London; New York, N.Y.: Penguin Books, 2011. Hobbes, Thomas. Leviathan. Edited by B. A. G. M Tromp. Translated by W. E Krul. Meppel: Boom, 1989. John of Salisbury, Joannes Maire, and Casa de Probación de la Compañía de Jesús (Madrid). Ioannis Saresberiensis Policraticus Sive De Nugis Curialium, & Vestigiis Philosophorum Libri Acto: Accedit Lunic Editioni Eiusdem Metalogicus ... [16], 931 [i.e. 943], [1] p. Lugduni Batavorum: ex Officina Ioannis Maire, 1639. http://catalog.hathitrust.org/Record/0 09310168. Kellerman, Barbara. Bad Leadership : What It Is, How It Happens, Why It Matters. Boston: Harvard Business School Press, 2004. ———. “The End of Leadership,” 2014. http://rbdigital.oneclickdigital.com. Kolind, Lars, and Jacob Bøtter. Unboss. Translated by Bas Donker van Heel. Deventer: Vakmedianet, 2014. Komives, Susan R. “Contemporary Leadership Theories.” In Political and Civic Leadership : A Reference Handbook, edited by Richard A. Couto , 10. Los Angeles: SAGE Reference, 2010. Lammers, Karl Christian , Boer, Geri de.,. Joseph Goebbels : Hitlers kwade genius. Rotterdam: Donker, 2012. Lanting, Menno. Iedereen CEO : netwerkleiderschap en de nieuwe organisatie. Amsterdam [etc.]: Business Contact, 2011. Le Texier, Thibault. “The First Systematized Uses of the Term ‘management’ in the Eighteenth and Nineteenth Centuries.” Journal of Management History 19, no.

36

2 (April 5, 2013): 189–224. doi:10.1108/17511341311307381. Lipman-Blumen, Jean. The Allure of Toxic Leaders: Why We Follow Destructive Bosses and Corrupt Politicians - and How We Can Survive Them. Oxford: Oxford University Press, 2006. Locke, John. Over het staatsbestuur. Edited by G. A. den Hartogh. Translated by F. van Zetten. Meppel: Boom, 1988. Machiavelli, Niccolò. De heerser. Translated by Frans van Dooren. 15e ed. Amsterdam: Athenaeum-Polak & Van Gennep, 2000. Mulder-Bakker, A.B. Vorstenspiegels. Groningen: Stichting Groniek, 1992. Naím, Moisés. Het einde van macht: hoe macht verschuift van directiekamers naar start-ups, van paleizen naar pleinen en van west naar oost. Translated by Robert Neugarten. Amsterdam: Uitgeverij Carrera, 2015. Nederman, Cary J. “A Duty to Kill: John of Salisbury’s Theory of Tyrannicide.” The Review of Politics 50, no. 3 (July 1, 1988): 365–89. Peters, Jaap., and Judith. Pouw. Intensieve menshouderij : hoe kwaliteit oplost in rationaliteit. Schiedam: Scriptum, 2005. Popper, Karl R. De open samenleving en haar vijanden. Translated by Hessel Daalder and Steven Van Luchene. Rotterdam: Lemniscaat, 2007. Pseudo Cyprianus, and Pseudo-Cyprian. The Moral Instruction of a Prince / Vincent of Beauvais ; The Twelve Abuses of the World / Pseudo-Cyprian : An English Translation of De Morali Principis Institutione and De Duodecim Abusivis Saeculi. Translated by Priscilla Throop. Charlotte, Vt.: MedievalMS, 2011. Schrijvers, Joep. “Een talent voor pluche.” In Strategisch talent management: over talent, talentontwikkeling en het strategisch inzetten van talent, edited by Boudewijn Overduin and Job Hoogendoorn, 14. Alphen aan den Rijn: Vakmedianet, 2015.

———. Hoe word ik een rat? : de kunst van het konkelen en samenzweren. Schiedam: Scriptum, 2002. Seneca, Lucius Annaeus. Anger, Mercy, Revenge. Translated by Robert A. Kaster and Martha Craven Nussbaum. The Complete Works of Lucius Annaeus Seneca. Chicago ; London: The University of Chicago Press, 2010. Son of Nigel, Richard. The Course of the Exchequer. Translated by Charles Johnson. 1e ed. London: Thomas Nelson and Sons LTD, 1950. Stacey, Peter, ,. Roman Monarchy and the Renaissance Prince. Cambridge: Cambridge University Press, 2007. Unger, Miles. Machiavelli : A Biography. New York, NY: Simon & Schuster, 2011. van Luijk, Frank. De ontspoorde manager: waarom mensen aan de top de weg kwijtraken. [Amsterdam]: Uitgeverij Business Contact, 2014. Verney, Henri. La Fondateur de La Doctrine Administrative Henri Fayol. Dunod, 1925. Witzel, Morgen. A History of Management Thought. Milton Park, Abingdon, Oxon; New York: Routledge, 2011. Witzel, Morgen. The Oxford Handbook of Management Theorists. Oxford: Oxford Univ. Press, 2014.

37