E-HRM IN PERSPECTIEF 1. GJALT DE JONG UNIVERSITY OF GRONINGEN

E-HRM IN PERSPECTIEF1

GJALT DE JONG UNIVERSITY OF GRONINGEN [email protected]

1. Inleiding

2. De dynamische omgeving vormt e-HRM

3. Waarom bestaan organisaties? 3.1 Efficiency 3.2 Kennis 3.3 e-HRM is een strategisch project

4 e-HRM creëert lerende organisaties 4.1 Wat is leren? 4.2 PricewaterhouseCoopers case studie: Hewlett Packard 4.2.1 De HP organisatie 4.2.2 Onderzoeksopzet 4.2.3 Resultaten 4.3 Staat HP op zichzelf?

5 Toekomstige ontwikkelingen van (e-)HRM 5.1 Wie is de eigenaar van e-HRM? 5.2 Moet het vakgebied veranderen? 5.3 Keuzes voor de verdere toekomst 5.4 Slotsom

1

Cite as: De Jong, G. (2001). E-HRM in perspectief (E-HRM in perspective). International

Management Forum, 9, 1-26.

1

1. Inleiding Deze les biedt een beschouwing op de voorgaande lessen en het vakgebied van eHRM. Voor deze beschouwing bekijken we e-HRM afwisselend door een praktijk- en door een wat meer wetenschappelijke bril. Een blik door beide brillen zou verhelderend kunnen werken. Wetenschap is bedoeld om dingen te begrijpen, technologie (zoals internet) om dingen te laten werken. Beide sluiten elkaar niet uit – soms is er eerst wetenschap en dan de technologie en soms omgekeerd, eerst de technologie en dan de wetenschap. Kortom, we hopen dat beide brillen samen voor een evenwichtige blik op e-HRM zorgt. Deze lessencyclus had vier doelstellingen: het verduidelijken van B2E en eHRM; aangeven waar de toegevoegde waarde voor een organisatie ligt; aangeven hoe deze concepten geïmplementeerd moeten worden; en inzichten verschaffen met betrekking tot de gevolgen voor HRM-instrumenten en HRM organisatie. Het was een uitgebalanceerd programma waarvoor veel specialisten met vele verschillende kerncompetenties hun ‘hands-on’ ervaring gedeeld hebben. De auteurs van de lessen zijn adviseurs bij PricewaterhouseCoopers (PwC) Consulting en hebben zonder uitzondering ervaring met e-HRM implementaties bij met name grote, Top 500 Fortune bedrijven. Een en ander resulteert in een breed scala aan handvatten en stappenplannen die HR en IT managers uit de praktijk verder kunnen helpen bij hun ervaring met e-HRM. Bij het afronden van deze cursus en met de ervaringen in de praktijk zal een ieder doordrongen zijn van het grote belang van e-HRM. De lessen hebben laten zien dat webtechnologie niet alleen HR afdelingen definieert maar in het verlengde daarvan eigenlijk de gehele organisatie raakt. Met e-HRM worden buitengewoon uitdagende vragen aan de organisatie gesteld die in de lessen naar voren zijn gebracht en waarvoor antwoorden gegeven zijn. Naar onze mening maken dit soort vragen eHRM tot èèn van de boeiendste vraagstukken in de geschiedenis van het P&O vakgebied. De afgelopen lessen hebben naar onze mening bijna alle verschillende aspecten van e-HRM op een evenwichtige wijze behandeld. In positief opzicht zorgt dat voor een schier onmogelijke opgave voor deze laatste les. Welk onderwerp is er

2

nog niet besproken en zou nu nog behandeld moeten worden om nog meer inzicht met betrekking tot e-HRM te verkrijgen? Er zijn vele manieren om een beschouwing te geven. Het e-HRM vakgebied is veelzijdig en elke onderwerp van de cursus leent zich voor een uitdagende discussie op zichzelf waarover een boekenkast vol geschreven kan worden. Dit ligt buiten ons bereik. Kortom, we zullen ons moeten beperken tot een aantal hoofdzaken, een aantal kernpunten of issues die we bespreken. Voor de keuze van de onderwerpen hebben we ons laten leiden door het HRM vakgebied in het algemeen en de onderwerpen van de lessen in het bijzonder. Bij het bestuderen van de lessen en het vakgebied kwam er èèn kernpunt naar voren waar wij in deze les nogmaals bij stil willen staan. Dit kernpunt betreft de motivatie voor en de impact van e-HRM op organisaties. Het is een rode draad die in alle lessen naar voren komt: met e-HRM knagen we aan de fundamenten van een organisatie. In optima forma geïmplementeerd is er geen onderscheid tussen werknemers en klanten, is er geen onderscheid tussen ‘binnen’ en ‘buiten’ en geven we niet alleen toegang tot vitale informatie en processen van een organisatie maar ook het recht dit te veranderen. Kortom, met e-HRM raken we het hart van ondernemingen; hun besturingsmodellen en hun bestaansrecht. Toch lijkt in deze min of meer strategische discussie het ‘efficiency’ argument te overheersen. In financiële dagbladen en HR vaktijdschriften komt het Angelsaksische model van organisaties nadrukkelijk naar voren. Met de huidige verslechterende economische omstandigheden is dit ook terecht. Voor het overleven van organisaties op korte termijn moeten we nagaan waar en hoe HRM tot kostenreducties bij kan dragen. Voor de korte termijn is efficiency een belangrijke reden voor het bestaan van organisaties. Bedrijven die efficiënter dan andere bedrijven vergelijkbare goederen en diensten kunnen produceren hebben een concurrentievoordeel en behalen winst. Voor een wat langere termijn is het de vraag of een focus op efficiency alleen voldoende is. Voor een overlevingskans op wat langere termijn lijken investeringen in kennis, vaardigheden en leervermogen van de organisatie belangrijker. Het bovenstaande vormt ons hoofdpunt van discussie in deze les. Wij stellen dat niet zozeer efficiency maar vooral kennis en leren de hoofdmotivatie van e-HRM

3

zou moeten zijn. We zien e-HRM dan ook niet als een operationeel vraagstuk wat op korte termijn ingevuld kan worden maar eerder als een strategisch issue wat een lange-termijn oriëntatie vereist. We hebben deze beschouwing als volgt opgebouwd. Deel 2 staat allereerst kort stil bij de nieuwe, dynamische omgeving waarin bedrijven zich nu begeven. Deel 3 bediscusieerd verscheidene visies op het bestaansrecht van organisaties. De reden om deze verschillende visies te behandelen vloeit voort uit het strategische karakter van e-HRM: het is een strategisch vraagstuk wat zeer nauw met de organisatie filosofie verbonden lijkt te zijn. Bedrijfsstrategie en HR stragie zijn voor het e-HRM vraagstuk nauw met elkaar verbonden. Deel 4 bespreekt een hoofdbijdrage die eHRM in strategisch opzicht voor organisaties kan leveren. Met e-HRM kunnen organisaties veranderen starre, hierarchische conglomoraten naar flexibele en lerende (netwerk) organisaties. Om dit te verduidelijken behandelen we een voorbeeld uit de praktijk, namelijk Hewlett- Packard. Deel 5 tenslotte kijkt naar het (e-)HRM vakgebied in het algemeen. Met de ‘e’ in organisaties lijkt ook het HRM vakgebied aan verdere veranderingen onderhevig. Daarnaast zien we ruimte voor verdere ontwikkelingen die in de nabije toekomst ingevuld kunnen worden. Gedurende de verschillende onderdelen wisselen de bril van de praktijk en die van de wetenschap elkaar af. De wetenschappelijke bril bestaat uit korte en kleine uitstapjes naar de literatuur waarin vergelijkbare vraagstukken naar voren komen. We verwachten dat de twee brillen samen een evenwichte kijk op het vakgebied geven.

2. De dynamische omgeving vormt e-HRM In hun eerste, inleidende les maken Hoeksema en Groothuis duidelijk wat e-HRM is. Volgens hun is het een recente vooral door technologie gedreven variant van HRM waarbij HRM weer een variant van het jaren ’70 P&O (personeel en organisatie) vakgebied is. De letter ‘e’ geeft aan dat deze cursus zich richt op de invloed van webtechnologie op de HRM functie binnen organisaties. Vrijwel alle auteurs sluiten zich hierbij aan en zo op het eerste gezicht is er weinig nieuws en verrassends: eHRM is gewoon de volgende stap in een verdere professionalisering van het beheren van personeel binnen een organisatie.

4

Maar als we dit perspectief zouden laten voor wat het is, maken we een onderschatting van de technische ‘e’ (r)evolutie en bijbehorende impact op de vormgeving van organisaties. PricewaterhouseCoopers begeleidt vooral grote bedrijven (top 500 Fortune level) bij implementatie van e-HRM. Op basis van deze ervaringen is de volgende trend zichtbaar: met e-HRM willen grote bedrijven veranderen van starre, hierarchische mologgen naar efficiënte, flexibele en lerende organisaties. Later in deze les bespreken we het voorbeeld van Hewlett-Packard die deze stelling onderbouwd. De veranderende omgeving is inderdaad debet aan dit veranderingsproces. De toegenomen product differentiatie en de toegenomen snelheid van veranderingen in producten en technologie hebben de concurrentie tussen bedrijven in een wedloop verandert. Om in de wedloop te overleven moeten bedrijven zich beperken tot hun kerncompetenties (Prahalad & Hamel, 1990). Dit betekent dat complementaire competenties voor het maken van complexe, gedifferentieerde en snel veranderende producten ergens anders vandaan gehaald moeten worden. Organisaties hebben simpel weg niet meer de tijd om zelf alle noodzakelijke kennis op te bouwen, en moeten vooral flexibel zijn. Dit vergt meer uitbesteding, ook van activiteiten die zeer nauw met kerncompetenties verbonden zijn. Strategische allianties zijn nodig om de concurrentieslag te overleven (De Jong & Nooteboom, 2000). Kortom, de meer dynamische omgeving leidt tot nieuwe organisatiestructuren die onder andere nieuwe management competenties vereisen en dus en daarom eHRM vorm hebben gegeven. Maar daarmee is het verhaal nog niet helemaal compleet. De al dan niet dynamische omgeving geeft slechts één verklaring voor het bestaan en de vormgeving (middels e-HRM) van organisaties. Met andere woorden, het zou één van de zogenaamde business drivers voor e-HRM projecten kunnen zijn. Gedurende de lessencyclus zijn er meerdere business-drivers aan de orde gekomen die onder de kopjes ‘efficiency’ en ‘kennis en leren’ samen te vatten zijn. In de gehele discussie hierover lijkt ‘efficiency’ te gaan domineren. Voor een korte termijn-oriëntatie stellen we dit niet ter discussie. Het is de vraag of ‘efficiency’ ook voor de lange termijn voldoende is. Het volgende deel pakt deze discussie op.

3. Waarom bestaan organisaties?

5

In de organisatieliteratuur is al langere tijd een discussie gaande tussen economen en bedrijfskundigen. Deze discussie richt zich op het verklaren van het bestaan van organisaties. De economen blijven hameren op efficiency – de bedrijfskundigen wijzen veel meer op kennis en leren. Dit deel geeft een samenvatting van de belangrijkste argumenten waarvoor wij het beeld enigsinds neerzetten. De werkelijke discussie tussen economen en bedrijfskundigen licht genuanceerder (zie onder andere De Jong, 1999 en De Jong & Nooteboom, 2000).

3.1 Efficiency Diegene die efficiency als hoofdmotief voor e-HRM projecten voorstaan hebben zeer waarschijnlijk economie in de Verenigde Staten gestudeerd. Zij hangen het Angelsakische organisatiedenken aan. Het efficiency motief komt voort uit de transactiekosteneconomie (TCE) zoals geformuleerd door Williamson (1985). In de transactiekosteneconomie –het label zegt het al– draait alles om het zo efficient mogelijk organiseren van transacties. Het kopen van een pak spijkers is een transactie. Bij een transactie worden kosten gemaakt. De kosten van een transactie kunnen voorafgaande aan de transactie gemaakt worden (bijvoorbeeld zoekkosten: waar zit een winkel die mijn soort spijkers verkoopt?) maar ook achteraf (terug moeten gaan omdat de inhoud van het pak spijkers niet klopt). Alles is gericht op het minimaliseren van de transactiekosten. De theorie gebruikt twee gedragsveronderstellingen ten aanzien van de mens, namelijk de mens is van nature opportunistisch en heeft beperkte rationaliteit. Opportunisme wil zeggen dat mensen de neiging hebben om de zaak te bedriegen als het hen zo uit komt. Beperkte rationaliteit wil zeggen dat de mens onmogelijk alles kan weten en alle situaties in de toekomst kan voorspellen; onze hersenen hebben deze capaciteiten niet. Elke transactie heeft drie kenmerken namelijk frequentie, de mate van specifieke investeringen die nodig zijn om de transactie uit te voeren, en onzekerheid. Samen met de gedragsveronderstellingen levert een combinatie van de kenmerken een voorspelling hoe de transactie het beste en dus het efficiënst georganiseerd kan worden. Voor niet-specifieke dingen die zo af en toe verhandeld worden (bijvoorbeeld het kopen van een pak spijkers) is de markt de meest efficienste oplossing. Voor veel

6

voorkomende transacties (bijvoorbeeld just-in-time levering van auto-onderdelen) is een hierarchische organisatie zoals een bedrijf de beste en dus efficienste oplossing. Het theoretische bezwaar tegen deze redenatie is het korte termijn en statische karakter ervan: gegeven bepaalde omstandigheden zou een verandering in kosten te meten kunnen zijn. Maar in deel 2 hebben net geconcludeerd dat de huidige omstandigheden voor bedrijven alles behalve gegeven is: de omgeving is in toenemende mate veranderlijker geworden. Met dat in het achterhoofd kan efficiency eigenlijk alleen voor een korte periode van toepassing zijn. Dit maakt de onderbouwing voor een strategische benadering van e-HRM wankel.

3.2 Kennis In de lessencyclus is naast efficiency vooral ook gewezen op kennis en leren in organisaties. In de bedrijfskunde zijn dit de argumenten die aangevoerd zijn om het bestaan van organisaties te verklaren (Nooteboom, 2001). Binnen de bedrijfskunde worden organisaties als bundels van resources en competenties gezien. Deze zijn in meer of mindere mate organisatie-specifiek en kunnen daarom niet zo maar door andere bedrijven gecopieerd worden. De reden hiervoor is ‘causale ambiguïteit’ wat wil zeggen dat de benodigde kennis vaak verborgen is (tacit knowledge). Veel aanwezige kennis in een organisatie zit verborgen in de hoofden en handen van mensen, in organisatiestructuren, procedures en cultuur. Het is de verborgen kennis die samen met de marktstructuur (concentratie, prijselasticiteit) voor lange termijn winsten van bedrijven zorgen. Dit perspectief heeft grote gevolgen voor onze kijk op concurrentie en hoe markten werken. Volgens de bedrijfskundigen doen bedrijven er alles aan om verschillend te zijn en slagen daar meestal ook in. Dus bedrijven concurreren niet zo zeer op efficiency (d.w.z. vergelijkbare producten en diensten goedkoper produceren) maar vooral op differentiatie. En dat is heel wat anders dan wat economen beweren. Het draait bij bedrijven dus vooral om kennis en dan met name het ‘verborgen’ deel daarvan. Verborgen kennis is de tegenhanger van expliciete kennis. Naast het feit dat er verschillende soorten ‘kennis’ bestaan zijn er nog een paar belangrijke kenmerken. Kennis wordt opgebouwd door interactie met anderen en de omgeving. Het is cumulatief, mens- en organisatiespecifiek en sterk afhankelijk van wat al ervoor

7

bekend was. Het belangrijkste gevolg van deze kenmerken is dat bedrijven zélf (verborgen) kennis moeten opbouwen en delen in de organisatie. Er bestaat geen markt voor. Met deze bedrijfskundige gedachten over ‘kennis’ krijgen we een heel ander beeld van organisaties. De primaire functie van een bedrijf is een cognitieve, namelijk als ‘focusing device’: om ook maar iets te presteren moet een bedrijf de verschillende competenties, vaardigheden en (verborgen) kennis van haar werknemers met elkaar verbinden en op elkaar afstemmen. De meeste kennis van organisaties zit verborgen in de expertise en ervaring van haar individuele medewerkers; de organisatie verschaft een fysieke, sociale en culturele context zo dat de ervaring en ontwikkeling van deze kennis betekenis en doel krijgt.

3.3 e-HRM is een strategisch project De kritische noot die wij met de bovenstaande samenvatting van de discussie tussen economen en bedrijfskundigen willen kraken is de volgende. Voor het opstarten van e-HRM projecten zijn verschillende argumenten aan te dragen. De meest dominante motivatie lijkt efficiency te zijn. Organisaties verwachten dat met e-HRM dezelfde HR activiteiten met minder mensen uitgevoerd kan worden. Voor de korte termijn is dit wellicht valide. Voor de langere termijn zijn volgens ons kennis en leren veel betere argumenten. Daarmee is e-HRM wel meteen een strategisch project. Wij willen niet beweren dat alle HR managers met efficiency in het vaandel meteen proponenten van de economische school zijn. Wat wel opvalt is dat ‘transacties’ en ‘efficiency’ in toenemende mate kernbegrippen van de HRM literatuur worden. Wij zouden daar ‘kennis en leren’ tegenover willen zetten. Het opbouwen en delen van kennis wordt buitengewoon goed door e-HRM gefaciliteerd. Met e-HRM worden netwerk organisaties gecreëerd. Dat is wat ons betrefd de toegevoegde waarde van e-HRM. Een ander meer praktische bezwaar tegen de efficiency motivatie van e-HRM is dat het vrij beperkt te operationaliseren is. Eigenlijk is er maar één variabele die hier van toepassing is en dat is het aantal werknemers op de HR afdeling. Efficiency verbetering betekent dat met de invoering van e-HRM het aantal HR werknemers vermindert wordt – dezelfde HR activiteiten moeten met minder personeel (fte’s)

8

uitgevoerd worden. Als we dat goed beschouwen zouden we kunnen concluderen dat de invoering van e-HRM een excuus voor een re-organisatie vormt. Met de verhouding van het aantal HR medewerkers ten op zichte van het totaal aantal werknemers in grote organisaties lijkt dat ons een heel klein druppeltje op een gloeiende plaat. Kortom, wij willen wat meer nadruk leggen op de lange-termijn, strategische oriëntatie van e-HRM. De bedrijfskundigen geven een redelijk overtuigende motivatie van het belang van met name verborgen kennis die bedrijven zelf moeten opbouwen en delen. Verborgen kennis kun je niet overdragen middels een document. Er zijn ‘meester–leerling’ kanalen of zogenaamde community structuren voor nodig. Met eHRM worden zulke structuren geoperationaliseerd. In het volgende deel bouwen wij hierop voort.

4. e-HRM creëert lerende organisaties Met de conclusie dat e-HRM bijdraagt aan flexibele en lerende organisaties zijn wij er nog niet. We zullen concreter moeten aangeven waarom dit zo is. Dat is de doelstelling van dit deel. Allereerst staan we kort stil bij verschillende perspectieven op leren. Leren kan een verwarrend begrip zijn waarover weinig duidelijkheid bestaat. We moeten dit eerst in kaart brengen. Daarna bespreken we de mogelijke leereffecten van e-HRM middels een case studie van de Hewlett-Packard organisatie.

4.1 Wat is leren? In de literatuur worden verschillende stadia van leren onderkend waaronder ‘eerste orde’ versus ‘tweede orde’ en ‘single loop’ versus ‘double loop’ leren. De eerste categorie betekent bestaande dingen beter leren doen, de tweede betekent het leren van nieuwe dingen. De verschillende stadia zijn nauw verbonden met twee andere kernbegrippen voor innovatie, namelijk exploitatie en exploratie. Exploitatie is het efficiënter gebruiken van bestaande competenties – exploratie de ontwikkeling van nieuwe competenties. Exploitatie is vereist voor bedrijven om op korte termijn te overleven en exploratie om op lange termijn te overleven. Dus om nu en in de toekomst te blijven bestaan moet een bedrijf beide uitvoeren.

9

Er zijn verschillende manieren van het verkrijgen (leren) of overdragen van (lesgeven) kennis. De werkelijke causale stadia zijn complex en laten wij door gebrek aan ruimte hier buiten beschouwing. Belangrijk is dat de verschillende vormen van kennis onderscheiden worden. Als het om verborgen kennis gaat dan zal de werknemer ‘procedureel’ moeten leren; dat wil zeggen als een stagaire, door het waargenomen gedrag van een of meerdere mentors te imiteren –al dan niet in een community– om het daarna zelf uit te proberen. Dit is een tijdrovend proces maar bedrijven kiezen bijvoorbeeld in toenemende mate voor het idee van coaching wat dit concept ondersteunt. Als het om gedocumenteerde kennis gaat kunnen werknemers leren door documenten te bestuderen of door computer-based of klassikale trainingen te volgen. Veel bedrijven kiezen voor deze optie – het is overzichtelijk en redelijk eenvoudig te operationaliseren. Maar in de praktijk blijkt vaak dat computer based en/of klassikale trainingen weinig effect resulteren. Dat kunnen we nu goed begrijpen. De crux is nu net het hoofdkenmerk van kennis dat wil zeggen de ‘verborgenheid’ er van. Ook gedocumenteerde kennis heeft altijd wel een ‘verborgen’ element. Daarom zullen CBT of klassikale trainingen pur sec nooit heel erg succesvol zijn. Onze stelling is dat voor de overdracht van welke kennis dan ook ‘socialisering’ nodig is. Elke vorm van training heeft altijd ‘socialisering’ nodig anders wordt verborgen kennis nooit in de organisatie opgenomen. Opgenomen wil zeggen ingebed in procedures, gewoontes, cultuur en/of routines. Communities zijn een effectief tool wat voor het socialiseringsproces van verborgen kennis gebruikt kan worden. Kortom, de kracht van e-HRM is dat het al deze aspecten van leren expliciet naar voren brengt. E-HRM heeft een grote toegevoegde waarde voor zowel eerste- en als tweede orde leren als bij exploratie en exploitatie. E-HRM creëert lerende organisaties, tenminste dit lijkt zo te zijn. Er zijn in de HR vakliteratuur bijna geen studies aan te wijzen die de mogelijke voordelen –laat staan lééreffecten– van e-HRM op welke manier dan ook onderbouwen. Tot op zekere hoogte is dit ook wel te verklaren: e-HRM is een nieuw fenomeen en weinig organisaties hebben het in volledige omvang geïmplementeerd. Een mooie uitzondering hierop is Hewlett-Packard waar onderzoekers van PricewaterhouseCoopers naar mogelijke leereffecten van e-HRM gekeken hebben (De

10

Jong, Groothuis & Gaal, 2001). PricewaterhouseCoopers was de implementatiepartner bij Hewlett-Packard. De komende paragrafen geven een korte samenvatting van deze studie.

4.2 PricewaterhouseCoopers case studie: Hewlett-Packard

4.2.1 De HP organisatie HP is begonnen in 1938 en heeft nu een omzet van $47 miljard en staat nummer 13 in Fortune’s 500 top U.S. companies. Het marktaandeel groeit en de concurrentie bestaat zowel uit grote bedrijven (Apple, Compaq, Dell) als kleine innovators. HP produceert een breed scala aan computers en randapparatuur. Er werken ongeveer 90,000 mensen verdeeld over 150 landen. De gemiddelde leeftijd is 35 jaar en –zoals met zoveel IT georiënteerde bedrijven– het zijn overwegend mannen. Het opleidingsnivo is hoog (minimaal HBO) en werknemers zijn sterk internationaal georiënteerd. De cultuur van de organisatie is te kenschetsen als open, innovatief, teamwork, en veel individuele vrijheden voor carièrepaden zonder dat er chaos bestaat. Als men in het algemeen iets over de HP werknemers zou kunnen zeggen is dat zij waarschijnlijk beter dan wie dan ook technologie in het algemeen en haar specifieke toepassingen in het bijzonder begrijpen. Voordat e-HRM geïntroduceerd werd hadden de meeste werknemers toegang tot inter- en intranets. De introductie van e-HRM werd gepercipieerd als een evolutie in plaats van een revolutie. Desalniettemin, er vonden veel veranderingen plaats hoe informatie bereikt kon worden, hoe en wat er gepresenteerd werd.

4.2.2 Onderzoeksopzet Sinds de eerste invoering in maart 2001 worden er vrijwel continue nieuwe releases doorgevoerd. Gegeven het feit dat e-HRM ongeveer sinds het midden van de jaren ’90 beschikbaar is, is HP met zijn ongeveer twee jaar ervaring een ‘expert’ op dit gebied. Gecombineerd met de open en innovatieve cultuur van HP was het een perfecte keuze voor de studie van mogelijke leereffecten van e-HRM. De werknemers zijn haast voorgeprogrammeerd op veranderingen en zijn er als het ware op getraind nieuwe zaken snel te internaliseren en toe te passen op hun lopende werkzaamheden.

11

Het onderzoek omvatte 37 diepte-interviews met een gemiddelde lengte van een uur. De voorgestructureerde vragenlijst waren gecodeerd met behulp van Likert schalen (variërend van zeer mee eens tot zeer mee oneens). Voor een representatief beeld binnen de HP organisatie zijn respondenten op managers en niet-managers nivo geselecteerd gestratificeerd naar de twee grootste business units binnen HP, services en industry. De achterliggende gedachte hiervoor was dat leereffecten kunnen verschillen al naar gelang de positie in een specifiek onderdeel van het bedrijf. Tenslotte, leren betreft een intertemporele, (relatieve) verandering in gedrag. Om onderzoek van ‘leren’ te faciliteren is in het onderzoek het al reeds bestaande inter- en intranet als referentiekader gebruikt.

4.2.3 Resultaten De belangrijkste resultaten van het onderzoek laten zien dat er een aantal duidelijke leereffecten van e-HRM te onderkennen zijn. Het is een mix van ‘eerste’ en ‘tweede’ orde leren. Alhoewel het onderzoek verschillende percepties over individuele leereffecten in beide business units identificeert zijn de leereffecten op groepsnivo generiek. De belangrijkste leereffecten van e-HRM op HP organisatienivo zijn:

betere toegang en gemak bij het zoeken en vinden van informatie;



toegenomen kennis over de HP organisatie en de rol van de werknemer daarin;



betere kwaliteit en toegenomen kwantiteit van de informatie. Daarnaast werd e-HRM gezien als een buitengewoon goed hulpmiddel voor het

openstellen van informatie in het algemeen, zorgt het voor tijdsbesparingen en verschaft het mogelijkheden om te leren over de laatste technologische ontwikkelingen en haar toepassingen. Het onderzoek laat verder zien dat HP als organisatie door de leereffecten een aantal additionele voordelen heeft:

de houding van de werknemers ten aanzien van HP is verbeterd;



werknemers krijgen meer opleidingen;



de communicatie tussen de werknemers is verbeterd en misverstanden zijn minder geworden wat voor snellere processen zorgt;



er is minder stress omdat er tijd bespaard wordt.

12

Verder, omdat de werknemers HP als organisatie beter hebben leren kennen en ze willekeurig welke informatie dan ook op elk tijdstip van de dag kunnen vinden, kunnen de werknemers beter en sneller hun werk doen. Met e-HRM zijn HP werknemers meer zelf verantwoordelijk en zelf-bedienend geworden, leren ze over (nieuwe) technologie en zijn ze in staat te zien dat het voordelen voor henzelf heeft.

4.3 Staat HP op zichzelf? De beste persoon die deze vraag kan beantwoorden kan is de HR manager binnen zijn of haar uw eigen organisatie. Dit geldt voor alle andere onderdelen van de lessencyclus. Bijvoorbeeld, zijn de uitgangspunten binnen de HP organisatie vergelijkbaar? Kent de organisatie communities? Zijn de medewerkers in staat snel nieuwe veranderingen in zich op te nemen? Is er een technisch voldoende basis voor internet? Met een wetenschappelijke bril op heeft case studie onderzoek zoals bij HP een aantal tekortkomingen. De meest belangrijke is dat het schetsmatig bewijs levert wat alleen voor deze organisatie op dit moment geldig is. Alhoewel het PwC onderzoek niet de intentie had om in wetenschappelijke zin ‘algemene wetmatigheden’ op te sporen, biedt het ontbreken daarvan een uitdaging voor de toekomst. Hoe staat het met leereffecten in andere organisatie, andere industriën en andere landen? Zijn er aan voldoende voorwaarden voldaan om starre, hierarchische organisaties te transformeren naar flexibele lerende organisaties? Boeiende vragen die we samen met u als HR managers in de toekomst moeten beantwoorden.

5. Hoe verder met (e-)HRM? Dit laatste deel biedt een overall beschouwing op het HRM vakgebied. Met de ‘e’ in organisaties lijken niet alleen HR afdelingen maar ook het HRM vakgebied te gaan veranderen. Sowieso bespeuren wij enige ruimte voor een verdere professionalisering in de benadering van HRM vraagstukken die met de komst van de ‘e’ wellicht opgepakt kunnen worden.

5.1 Wie is de eigenaar van e-HRM?

13

Een belangrijke stap in de verdere ontwikkeling van e-HRM in organisaties is naar onze mening erkennen dat het met name een strategische uitdaging vormt. E-HRM kan op korte termijn voor efficiency zorgen maar heeft op lange termijn met name het creëeren van flexibele en lerende organisaties als doelstelling. In de voorgaande lessen hebben wij kunnen ontdekken dat de strijd om het eigendom van e-HRM nog niet beslecht is. Misschien is strijd niet helemaal de juiste term. Feit is wel dat het eigendomsvraagstuk tussen de vele verschillende HR en IT afdelingen, business units en hoofdkantoren niet beslecht is. Dat heeft wellicht ook met het karakter van e-HRM te maken: per definitie raakt het alle onderdelen van een organisatie omdat het bijvoorbeeld in het meest concrete geval werknemers via internet de mogelijkheid wil geven zelf hun arbeidsvoorwaarden in te richten. In de praktijk worden er verschillende vormen voor het eigendomsrecht gekozen. Voor portaloplossingen lijken sommige organisaties te opteren voor een poldermodel: elke bron is zelf verantwoordelijk voor de informatie. De IT afdeling faciliteert de beschikbaarheid hiervan waarmee HR afdelingen vaak niet meer dan een informatieleverancier is. Andere organisaties beleggen een portal vraagstuk allereerst op het hoogste board-level om het daarna als subproject bij HR managers te beleggen. Weer andere organisaties zien portals als een IT vraagstuk en gebruiken IT managers om e-HRM implementaties te leiden. De praktijk laat zien dat met e-HRM veel onderdelen van de organisatie raakt. Bij sommige organisaties is dit geen probleem, de samenwerking tussen afdelingen en business units verloopt vrijwel vlekkeloos. Andere organisaties ervaren de samenwerking tussen IT en HRM afdelingen als moeizaam. Het voordeel van een erkenning van e-HRM als een strategisch traject is dat de overall business strategie direct met HR en IT maar ook andere strategieën verbonden wordt. In dat opzicht is het wellicht een aanbeveling om aparte units te operationaliseren waarin verschillende direct betrokken onderdelen de strategie met betrekking tot ‘e’ formuleren. De Rabobank Groep met haar ‘e-commerce staff group’ is een voorbeeld hiervan.

5.2 Moet het vakgebied veranderen?

14

Een en ander brengt ons bij het HRM vakgebied in het algemeen waarover deze beschouwing tenslotte ook gaat. Met de ‘e’ in de organisaties rijst de vraag of het HRM vakgebied aan de vooravond van een verandering staat. Naar onze mening is dit zo, immers er worden nieuwe ‘e’ vragen gesteld die nieuwe ‘e’ antwoorden vereisen. Tot op zekere hoogte is het lastig om over ‘het’ HRM vakgebied te spreken. Afgaande op de gebruikelijke literatuur en ook de verscheidenheid aan onderwerpen in deze lessencyclus zou de conclusie mogen zijn dat het een heterogeen vakgebied is. In het heterogene vakgebied zijn clusters van interesse te ontdekken. De heterogeniteit doet recht aan de verscheidenheid aan uitdagingen waarmee HR professionals in hun dagelijkse activiteiten te maken krijgen. Niettemin, voor een vakgebied is heterogeniteit als sterkte –recht doen aan dagelijkse verscheidenheid– meteen ook haar zwakte. Heterogeniteit kan resulteren in complexiteit welke kan resulteren in (onbedoelde) vaagheden en logische inconsistenties. In het verlengde daarvan, de theoretische en methodologische basis van veel HRM studies zijn in vergelijkend perspectief met andere aangrensende vakgebieden zoals bedrijfskunde, economie en psychologie enigsinds beperkt. Eén van de hoofdredenen voor de heterogeniteit in het HRM vakgebied is ontbreken van een uniform, breed gedragen algemeen geaccepteerde theorie en (onderzoeks)methoden. Zeer positief bedoeld, HRM professionals zijn buitengewoon creatieve wetenschappers die een goede, elkaar respecterende discussie niet uit de weg gaan. Bijna elke studie presenteert een conceptueel model en omvat een discussie over gebruikte begrippen. Opvallend is ook dat het aantal statistische studies klein is. Met de komst van ‘e’ staat het vakgebied aan de vooravond van veranderingen. Nieuwe ‘e’ vragen worden gesteld die ruimte bieden voor nieuwe ‘e’ antwoorden. Deze nieuwe vragen en antwoorden zouden gecombineerd kunnen worden met een verdere professionalisering van het HRM vakgebied. Voor de professionalisering moeten keuzes gemaakt worden. Als leidraad in dit proces zou de wetenschappelijke toets kunnen gelden die uit drie criteria bestaat: onderzoek en/of uitspraken moet verifieerbaar, herhaalbaar en algemeen geldig zijn.

5.3 Keuzes voor de verdere toekomst

15

Het HRM vakgebied zou voor de verdere ontwikkeling van haar eigen toekomst twee keuzes kunnen maken. De eerste betreft de theoretische fundering van haar vraagstukken. De tweede de manier waarop zij antwoorden voor de (nieuwe ‘e’) vragen geeft. Het struikelblok bij de theoretische fundering van het vakgebied is een bekende uitdaging namelijk het multi-level issue. De HRM praktijk kent veel verschillende nivo’s en HRM studies dreigen het individu (werknemers), groepen (afdelingen, business units), en organisaties over één kam te scheren. Dat maakt een en ander soms verwarrend: een aanname of theorie voor een enkel individu is niet zonder slag of stoot toe te passen op een organisatie. Kortom, de eerste uitdaging voor de toekomstige ontwikkeling van het HRM vakgebied is het ontwerpen van een (theoretisch) fundament waarmee het individu met de groep, en de groep met een organisatie verbonden wordt. Dit is geen sinecure – het vergt kennis en inzicht van vele verschillende theoriën. Maar wellicht is Nooteboom’s benadering een oplossingsrichting. Hij laat zien hoe verschillende wetenschappen (sociologie, filosofie, economie, biologie, psychologie en neurologie) samen in één framework gecombineerd kan worden. De tweede uitdaging voor het vakgebied betreft de manier waarop antwoorden voor de nieuwe ‘e’ vragen gegeven gaan worden. Naar onze mening zou de zogenaamde ‘empirische cyclus’ een goede kandidaat vormen. Deze faciliteert een systematisch benadering voor het beantwoorden van een bepaalde vraag. De empirische cyclus begint met een aanleiding en komt via een probleemstelling, vraagstelling, theorie, variabelen, hypothesen, data verzameling, toetsing en evaluatie van de resultaten tot een antwoord.

5.4 Slotsom In deze les hebben wij het e-HRM vakgebied en de verschillende onderwerpen uit de lessen tegen het licht gehouden. Voor deze beschouwing hebben wij ons geconcentreerd op èèn vraag die naar onze mening de kern omvat: waarom zouden organisaties e-HRM moeten invoeren? Tijdens onze beschouwing zijn twee hoofdmotieven naar voren gebracht. De eerste is efficiency. Wij hebben laten zien dat dit vooral een grondslag in de economie

16

heeft. Voor een oriëntatie op korte termijn vormt efficiency een driver voor e-HRM. Voor een oriëntatie op de lange termijn betwijfelen wij of efficiency een voldoende basis voor e-HRM biedt. Wat ons betreft vormen kennis en leren een andere en wellicht betere grondslag voor een strategische visie op de organisatie en e-HRM. Naar onze mening is e-HRM in eerste aanleg met name een strategisch vraagstuk. We hebben dit met de PricewaterhouseCoopers case studie van Hewlett Packard verder duidelijk willen maken. De voorgaande lessen hebben een breed scala aan (deel)onderwerpen van eHRM behandeld. De auteurs van deze lessen zijn zonder uitzondering experts in het (deel)gebied van e-HRM. Als consultant bij PricewaterhouseCoopers hebben zij ervaring met grootschallige implementaties en zijn op basis daarvan deskundig om advies middels stappenplannen en actielijsten te geven. De HR manager kan dit in zijn dagelijkse wellicht nieuwe, eerste ervaring met e-HRM gebruiken. De heterogeniteit doet zeer zeker recht aan de dagelijkse variëteit aan activiteiten waarmee HR managers geconfronteerd worden. Met een meer wetenschappelijke bril op is de heterogeniteit van het (e-)HRM vakgebied naast een sterkte ook meteen haar zwakte. Hier zijn wij ruimte voor verdere profesionalisering. Heterogeniteit kan in complexiteit resulteren met (onbedoelde) vaagheden en inconsistenties tot gevolg. Het HRM vakgebied zou kunnen profiteren door meer homogeniteit en systematiek in haar studies aan te brengen. Met de komst van ‘e’ vragen in het HR gebied zou dit een mogelijkheid bieden om dit in de nabije toekomst te verwezenlijken.

17

Literatuur Argyris, C. & D. Schön (1978), Organizational learning, Reading MA: AddisonWesley. Choo, C.W. (1998), The knowing organisation, Oxford: Oxford University Press. Cohen, M.D. & D.A. Levinthal (1990), Absorptive capacity: A new perspective on learning and innovation, Administrative Science Quarterly, 35: 128-52. De Jong, G, H. Groothuis & Z. Gaal (2001), B2E creates learning organisations. Results from HP case study. Almere: PricewaterhouseCoopers. De Jong, G. & B. Nooteboom (2000), The causal structure of long-term supply relationships. An empirical test of a generalized transaction cost theory. Dordrecht: Kluwer Academic Publishers. De Jong, G. (1999), Causal loops in long-term supply relationships. Theory and evidence from the United States, Japan, and Europe. Groningen: Groningen University Ph.D. thesis. Fiol, C.M. & M.A. Lyles (1985), Organizational learning, Academy of Management Review, 10/4: 803-13. Foss, N.J. & C. Knudsen (eds.) (1996), Towards a competence theory of the firm, London: Routledge. Hedberg, B.L.T, P.C. Nystrom & W.H. Starbuck (1976), Camping on seesaws: Prescriptions for a self-designing organisation, Administrative Science Quarterly, 21: 41-65. Hoeksema, L.H. (1995), Learning strategies as a guide to career success in organisations, DSWO Press, Leiden. March, J. (1991), Exploration and exploitation in organisational learning, Organization Science, 2/1. Nonaka, I. & H. Takeuchi (1995), The knowledge creating company, Oxford: Oxford University Press. Nooteboom, B. (2001), Learning and innovation in organizations and economies, Oxford: Oxford University Press. Prahalad, C. & G. Hamel (1990), The core competencies of the corporation, Harvard business review, May-June, 79-83.

18

Ulrich, D. (1997), Human resource champions, Boston MA: Harvard Business School Press. Volberda, H.W. (1998), Building the flexible firm, Oxford: Oxford University Press. Weick, K.F. (1995), Sensemaking in organisations, Thousand Oaks, CA: Sage. Williamson,O.E. (1985), The economic institutions of capitalism: Firms, markets, relational contracting, New York: The free press.

19