SUCCESSVOLLE DIENSTVERLENENDE ORGANISATIES STUREN OP PRODUCTIVITEIT GJALT DE JONG RIJKSUNIVERSITEIT GRONINGEN
[email protected] en BART VAN ARK Samenvatting Een succesvolle strategie voor dienstverlenende organisaties omvat een combinatie van activiteiten, prijzen én productiviteit. Ten onrechte staat productiviteit niet hoog op de agenda van dienstverlenende organisaties. Dit moet veranderen. Concurrentie op activiteiten en prijzen alleen wordt onhoudbaar. Dit artikel presenteert daarom handvatten waarmee dienstverlenende ondernemingen hun productiviteit kunnen benoemen, meten, vergelijken en veranderen. 1. Inleiding1 Het thema ‘productiviteit’ heeft in de afgelopen jaren opvallend veel belangstelling gekregen. De verbetering van de arbeidsparticipatie in Nederland heeft tot veel nieuwe banen geleidt maar de productiviteit van deze nieuwe banen laat te wensen over. Veel van de nieuwe banen zijn in de dienstensector gecreëerd. Meer aandacht voor productiviteit in diensten is dus noodzakelijk. De roep om ‘meer productiviteit’ laat zich erg gemakkelijk vertalen in een pleidooi voor langer werken, een uitbreiding van de werkweek of loonmatiging. Dat is een heilloze weg. Er bestaat geen positief verband (en ook geen negatief verband) tussen langere werkweken en productiviteitsgroei. En de kostenbesparingen die deze maatregelen mogelijk opleveren zijn slechts van tijdelijke aard. De concurrentie kan dezelfde trucjes immers snel genoeg nadoen. Een andere valkuil is om het productiviteitsmotief te misbruiken door er van alles bij te slepen, zoals effectiviteit, kwaliteit of innovatie. Daarmee wordt productiviteit een inhoudsloos containerbegrip en geeft het geen richting voor de inzet van strategische instrumenten. Ergo: praten over productiviteit is één ding, er vat op krijgen en het proberen te veranderen is heel wat anders. Dat geldt in het bijzonder voor de dienstensector. 1
Te citeren als: Van Ark, H.H. en G. De Jong (2005). Succesvolle dienstverlenende organisaties sturen op productiviteit. Facility Management Handboek, 32, 1-13.
Productiviteit raakt het hart van een organisatie. Discussies over productiviteit roepen vaak in eerste instantie veel weerstand op, in het bijzonder wanneer de conjunctuur niet meezit. Plotseling moet er gepraat worden over wie nu eigenlijk wat aan de organisatie toevoegt. De vraag ‘wat doe je nu eigenlijk’ is veelal een voorbode van (weer) een reorganisatie en mogelijk ontslag van velen. De grotere druk op de organisatie vanwege meer marktwerking en de toenemende concurrentie uit Oost-Europa en de rest van de wereld vraagt er nu eenmaal om, luidt het argument. Velen beweren dat wij in Nederland het liefst met een grote boog om deze discussie heenlopen en het onderwerp zo snel mogelijk in een diepe la weg willen stoppen. Men gelooft niet in een resultaatafhankelijk beloningssysteem en andere middelen waarbij de prestaties van afdelingen of individuele personen tegen elkaar worden afgezet. Dat zou niet passen bij de Nederlandse cultuur want het gaat ten koste van de saamhorigheid en het ‘sociaal gezicht’ van organisaties. Bij beleidsmakers, wetenschappers en werkgeversorganisaties daarentegen bestaat er minder gêne om over het onderwerp na te denken, te discussiëren en te publiceren. Gezien de vertraging in de groei van de productiviteit sinds het midden van de jaren ’90 is het ook wel begrijpelijk dat het onderwerp al weer geruime tijd op de verschillende agenda’s staat. De toevoeging ‘weer’ is bewust gekozen. In de jaren ’50 van de vorige eeuw was het onderwerp gemeengoed. Het waren de jaren waarin de leden van de Commissie Opvoering Productiviteit (COP) naar de Verenigde Staten gingen om zo het geheim van het Amerikaanse productiviteitsmirakel te kunnen begrijpen. Het was ook de tijd waarin Nederlandse bedrijven in legio branche- en andere verenigingen met elkaar aan de slag gingen om de productiviteit te verbeteren. Het was geen enkel probleem om over de productiviteit van arbeid te praten en te proberen die te verhogen. De tijden waren natuurlijk ook wel anders: bedrijven maakten ‘echte’ producten in fabrieken en de werknemer werd veelal als een verlengstuk van de machines gezien. Bovendien was het destijds veel duidelijker wat er met een hogere productiviteit te verdienen viel, voor het land als geheel én voor de individuele werknemer. Als gevolg van de twee wereldoorlogen waren Europa en Nederland ver achterop gekomen. Door te leren van anderen kon een toename in productiviteit in een verbetering van de inkomens van vele Nederlanders worden omgezet. Aan de snelle groei kwam tijdens de jaren ’70 een einde. Structurele veranderingen in de Nederlandse economie zorgden voor onzekerheid over de vraag óf en hóe de economische groei kon worden voortgezet. Het aandeel van de dienstensector in de economie nam snel toe. Dit werd vooral als een uitvloeisel van de opkomst van de welvaartstaat gezien en niet als een nieuw economisch licht aan de horizon. Volgens velen was de groei van de dienstensector vooral het resultaat van een toenemende consumentenvraag. De productiviteit in dienstverlenende ondernemingen zou niet of nauwelijks kunnen stijgen omdat, vanwege het grote aandeel van arbeid in de
1
toegevoegde waarde, technologie en machines niet veel konden bijdragen. Het belang van menselijk kapitaal, dat belichaamd was in onderwijs, opleiding en training, werd wel onderkend maar volgens de heersende opinie was kennis in de dienstensector moeilijk te sturen en te standaardiseren. Tijdens de jaren ’80 verloor ‘productiviteit’ aan belangstelling en verschoof de aandacht in de richting van onderwerpen zoals ‘kwaliteitsverbetering’. Diensten moesten toch een resultaat hebben en door het bevorderen van de kwaliteit van diensten konden managers tenminste nog iets doen. In de loop van de jaren ’90 drong het bewustzijn door dat productiviteit in de dienstensector meer aandacht verdiende. Allereerst bleek dat in de Verenigde Staten wel degelijk positieve resultaten met productiviteitsgroei in diensten werden geboekt. Sterker nog, het verschil tussen de Verenigde Staten en de Europese Unie werd door een paar dienstensectoren (de groot- en detailhandel en de financiële dienstverlening) bepaald. Ten tweede bleek dat investeringen in computers ook een effect op de productiviteit van de dienstensector had. Machines – in dit geval computers – waren ook in de dienstensector dus weldegelijk belangrijk. Dit brengt ons bij de kern van dit artikel. Een succesvolle strategie voor dienstverlenende organisaties omvat een combinatie van activiteiten, prijzen én productiviteit. Ten onrechte staat productiviteit niet hoog op de agenda van dienstverlenende organisaties. Dit moet veranderen. Concurrentie op activiteiten en prijzen alleen wordt onhoudbaar. In de nabije toekomst sturen succesvolle dienstverlenende organisaties op productiviteit. Dit artikel presenteert daarom handvatten waarmee dienstverlenende ondernemingen hun productiviteit kunnen benoemen, meten, vergelijken en veranderen. Paragraaf 2 vormt de basis voor dit artikel. Het introduceert verschillende maatstaven en definities van productiviteit en legt de relatie tussen productiviteit en de toegevoegde waarde van een onderneming uit. Paragraaf 3 bespreekt twee manieren om de productiviteit van dienstverlenende organisaties te verbeteren, namelijk de modularisering van de output en de standaardisering van het productieproces. Paragraaf 4 bediscusieert de rol van de individuele medewerker. Paragraaf 5 geeft een overzicht van ervaringen met productiviteitsprogramma’s in de industrie. Paragraaf 6, tenslotte, sluit met enkele adviezen voor dienstverlenende organisaties af. 2. Productiviteit 2.1 Maatstaven van productiviteit Voor de gemiddelde Nederlandse ondernemer is productiviteit geen ‘bottom line’. De eigenaren of aandeelhouders van het bedrijf kijken nu eenmaal niet naar hoe de productiviteit van het bedrijf zich ontwikkelt. Toch beseft vrijwel iedere ondernemer dat de productiviteit van zijn of haar onderneming er toe doet. De ‘output’ (verkopen,
2
productie, winst of toegevoegde waarde) per gegeven ‘input’ (werknemer, gewerkt uur, totale investeringen of aantal machines) is de algemeen geaccepteerde definitie van productiviteit. Een groei van de productiviteit betekent dus dat de output bij een gegeven hoeveelheid inputs toeneemt. Of dat wanneer niet alleen de output maar ook de inputs veranderen (en dat is meestal het geval), de output sterker stijgt of minder snel daalt dan de input. Voor het meten van productiviteit bestaan veel verschillende maatstaven. Tabel 1 geeft een overzicht. De indicatoren in de eerste kolom zijn op fysieke output of hoeveelheden (zoals tonnen, volume of aantal eenheden) gebasseerd. Deze worden vaak in puur industriële bedrijven gebruikt. Ze dienen als een interne benchmark om de efficiëntie van een bepaald productieproces te monitoren. In dienstverlenende ondernemingen worden fysieke productiviteitsmaatstaven slechts mondjesmaat gehanteerd. Dit komt omdat de fysieke output van dienstverlening vaak niet te meten is. De fysieke output van een bank of een notariskantoor is simpelweg niet eenvoudig vast te stellen. Tabel 1. Maatstaven van productiviteit Outputmaatstaven Fysiek Opbrengst Winst volume (R) (Z) (V)
Inputmaatstaven Totale investeringen (I) Vaste investeringen (If) Aantal werknemers (N) Totale gewerkte uren (H) Beloning van werknemers (W) Materiaalkosten (M) Totale kosten (C)
V/I V/If V/N V/H V/W V/M V/C
R/I R/If R/N R/H R/W R/M R/C
Z/I Z/If Z/N Z/H Z/W Z/M Z/C
Toegevoegde waarde (A) A/I A/If A/N A/H A/W A/M A/C
De tweede en derde kolom betreffen financiële indicatoren. Deze richten zich op opbrengsten en winst. De ratios ‘opbrengsten / totale investeringen’ (R/I) of ‘winst / totale investeringen’ (Z/I) vertegenwoordigen de opbrengst van kapitaal. Deze worden in financiële rapportages dan ook vaak gebruikt. Niettemin verschaffen dit soort financiële indicatoren slechts beperkt inzicht in de onderliggende productiviteit van een organisatie. Het onderscheid tussen de diverse vormen van kapitaal (machines, gebouwen, transportmiddelen, computers) is vaak niet gedetailleerd genoeg. De laatste kolom laat maatstaven zien die op toegevoegde waarde gebaseerd zijn. De toegevoegde waarde vertegenwoordigt de additionele waarde die de onderneming door de inzet van mensen en kapitaal creëert. Het wordt vaak als de opbrengsten minus
3
de operationele kosten (materialen, energie, ingekochte diensten) gedefinieerd, inclusief loonkosten, premies en winst. Indicatoren zoals ‘toegevoegde waarde / aantal werknemers’ (A/N) en ‘toegevoegde waarde / materiaalkosten’ (A/M) zijn op dit principe gebaseerd. Voor inzichten met betrekking tot productiviteit in dienstverlenende organisaties zijn de maatstaven in de eerste en de laatste kolom de meest bruikbare. 2.2 Arbeids- versus kapitaalproductiviteit Tabel 1 laat een groot aantal (maar liefst 28!) verschillende maatstaven van productiviteit zien. En dit is zeker geen compleet overzicht. Elk bedrijf of bedrijfstak kent haar eigen specifiteiten en dus specifieke maatstaven voor productiviteit. Het ligt buiten het bestek van dit artikel om hier een volledige bespreking van te geven. Wat van belang is is dat er belangrijke verschillen tussen de verscheidene vormen van productiviteit bestaan. Sturen op productiviteit betekent scherp voor ogen hebben – en houden – welke vorm van productiviteit men veranderen wil. Bij productiviteit bedoelen we meestal ‘arbeidsproductiviteit’, dat wil zeggen de output per werknemer of per gewerkt uur. Volgens de populaire opvatting is arbeidsproductiviteit een maatstaf van hoe hard er gewerkt wordt. Die veelgehoorde opmerking verdient enige kwalificering. Als ermee bedoeld wordt dat werknemers die meer uren maken ook productiever zouden zijn, dan kan dat ernstig betwijfeld worden. Dit is natuurlijk alleen maar zo als de toename in de productie groter is dan de toename in de gewerkte uren. Als met harder werken niet ‘langer werken’ maar ‘slimmer werken’ bedoeld wordt, dan zou er wel een invloed op de groei van arbeidsproductiviteit kunnen zijn (zie het subtiele verschil tussen de groei van productiviteit en productiviteit pur sec). De vraag rijst dan hoe ‘slimmer werken’ bevorderd kan worden. Onze conclusie verderop in dit artikel is dat de intrinsieke motivatie en de competenties van de werknemer hier een belangrijke rol bij spelen. De intrinsieke motivatie (arbeidsmoraal) van een werknemer is niet eenvoudig te veranderen. Ze wordt door tradities, institutionele regelingen rondom loon en sociale zekerheidsstelsels maar ook door de onmiddelijke opbrengsten (lees: een hoger salaris) van een verhoging van de werkintensiteit bepaald. Competenties kunnen gemakkelijker beïnvloed worden (alhoewel ook dit niet zomaar tot stand komt). Om werknemers en de organisaties waarin ze werken productiever te maken, moet er in de opleiding van mensen, en in de kennis die ze nodig hebben om ‘slimmer’ te kunnen produceren geïnvesteerd worden. Investeringen betekent risico’s durven nemen en geduld hebben. De terugverdienperiode in termen van een hogere productiviteit is vaak langer dan die van de gemiddelde aandeelhouder. Ook verbeteringen in het ontwerp van organisaties dragen aan de uitwisseling van kennis en ervaring binnen en tussen organisaties bij. Kapitaalproductiviteit is een andere relatief eenvoudige maatstaf van productiviteit. Dit drukt de output per machine, of per willekeurig welke eenheid kapitaal
4
dan ook, uit. We moeten kapitaalproductiviteit niet met financiële indicatoren verwarren. Maatstaven van kapitaalproductiviteit richten zich namelijk op de output van het productieve kapitaal, dat bij voorkeur moet worden opgesplitst in diverse soorten kapitaal (machines, gebouwen, transportmiddelen en computers). Bij het meten van kapitaalproductiviteit is het relateren van de financiële boekwaarde van alle activa (inclusief leningen en andere vormen van financieel kapitaal) aan de toegevoegde waarde niet voldoende. Daarom worden maatstaven van kapitaalproductiviteit meestal alleen op macro-economisch niveau of juist op een heel gedetailleerd niveau voor bijvoorbeeld een bepaald type machine gebruikt. Alhoewel we bij productiviteit meestal ‘arbeidsproductiviteit’ voor ogen hebben moeten we het belang van de andere vormen van productiviteit niet te onderschatten. Sterker nog, sommigen beweren dat arbeidsproductiviteit op het niveau van een individuele onderneming geen nuttige maatstaf is, omdat het niet alleen de inspanningen van de werknemer maar ook tal van andere zaken weerspiegelt. Er is een pleidooi om een productiviteitsmaatstaf te nemen die zowel rekening houdt met de input van arbeid (mensen en uren) als kapitaal (machines, computers, gebouwen). Dit is de ‘totale factor productiviteit’. Niettemin, voor de eenvoud en het doel van dit artikel richten wij ons in het resterende deel met name op de factor mens. 2.3 Productiviteit en de creatie van waarde Als we productiviteit voor de onderneming als geheel een rol willen laten spelen, dan is het zaak om de relatie tussen productiviteit en de andere doelstellingen van een bedrijf duidelijk te maken. Figuur 1 laat zien hoe het succes van een onderneming door drie belangrijke zaken wordt gedomineerd, namelijk: (1) de activiteiten die de onderneming uitvoert (‘wat je doet’); (2) de in- en verkoopprijzen van de goederen en diensten (‘tegen welke prijs je het doet’); (3) en de productiviteit waarmee de inputs worden omgezet in output (‘hoe je het doet’). Al deze drie factoren hebben een direct effect op de algemene doelstelling van de onderneming, namelijk het creëeren van waarde (of: een hogere netto winst). Neem het voorbeeld van een advocatenkantoor: zowel het advies van de advocaat (de activiteit), haar uurtarief (de prijs) als de hoeveelheid benodigde tijd en andere middelen die per advies nodig zijn (de productiviteit) bepalen de creatie van waarde voor deze onderneming.
5
Figuur 1. De bronnen voor het creëeren van waarde
Toename in technologische verandering
Verbetering in operationele efficiëntie
Productiviteit
Daling in input prijzen
Toename in schaalvoordelen
Waardecreatie Prijzen
Activiteiten Verbetering in output mix
Stijging in output prijzen
Verbetering in input mix
In de buitenste cirkel staan de achterliggende aspecten die elk van de drie factoren beïnvloeden en die door managers verandert kunnen worden. Met andere woorden, een grotere toegevoegde waarde (of: netto winst, om een andere centrale doelstelling van een bedrijf te nemen) kan door andere activiteiten, prijzen en productiviteit gerealiseerd worden. Een verbetering in de operationele efficiëntie kan de productiviteit en daarmee de toegevoegde waarde vergroten. Een daling van de inkoopkosten of een stijging van de verkoopprijzen kan de toegevoegde waarde ook laten toenemen. Een verandering van activiteiten kan door een verandering in de output mix (differentiatie), een verandering van de structuur van de inputs of de realisatie van schaalvoordelen. Praktijkvoorbeeld 1. Sodexho en CAPAC 6
Op het eerste gezicht lijken de drie verschillende onderdelen van de waardefunctie lastig van elkaar te onderscheiden maar in de praktijk kunnen we ze toch vrij gemakkelijk benoemen. Bijvoorbeeld in het geval van CAPAC Inhouse Services, een onderdeel van Randstad Holding, wordt de waardecreatie deels bepaald wordt door een strategische keuze voor een andere output mix ten opzichte van traditionele uitzenddiensten. Het gaat om het aanbieden van op maat geproduceerde in-house services aan grootverbruikers van flexibele arbeid – met name de industrie en logistiek – in plaats van een algemeen aanbod van een pool aan uitzendkrachten. Binnen dit segment concurreert CAPAC scherp door zowel haar eigen productiviteit als die van haar klanten op te voeren. Dit kan zij doen door met haar concept –dat volledig afgestemd is op de specifieke werkprocessen van klanten in de genoemde sectoren – zo pro-actief mogelijk op steeds veranderende vraag van de klant in te spelen. Gezien de scherpe concurrentie in dit marktsegment in Nederland, spelen prijseffecten als strategisch instrument voor waardecreatie een minder grote rol. Veel meer gaat het om het optimaliseren van het spanningsveld tussen de vereiste productiviteitsverbetering en een flexibele arbeidsorganisatie. In het geval van Sodexho Nederland, marktleider in de Nederlandse cateringindustrie, wordt de waardecreatie vooral opgehangen aan de verandering van de output mix. Voorheen was het assortiment aan producten en diensten voornamelijk rondom traditionele bedrijfscatering beperkt. Bij veel klanten is de behoefte ontstaan om naast de catering ook andere facilitaire diensten volledig uit te besteden. Daarom is er nu veel aandacht voor het leveren van aanvullende diensten zoals schoonmaak, beveiliging, groenvoorziening en uitbreiding van het non-food en foodassortiment zoals kranten, wenskaarten en gemaksartikelen. Ook wat betreft de inputs spelen activiteiteneffecten een grote rol, met name vanwege het streven om het aantal inputs sterk te standaardiseren en tot een veel kleiner aantal terug te brengen. Mogelijkheden tot pure productiviteitswinsten worden binnen Sodexho Nederland maar in beperkte mate mogelijk geacht. De innovaties zijn primair op activiteiten en niet op productiviteit gericht. Uit een interview met Sodexho in de Verenigde Staten blijkt hoezeer landspecifieke factoren kunnen inwerken op verschillen in
7
strategie voor waardecreatie. Het voornaamste verschil betreft het veel grotere belang van schaaleffecten bij Sodexho VS. Door de grotere omvang van de markt, maar vooral ook die van individuele accounts, kunnen er vanwege lagere overheadkosten op divisieniveau hogere opbrengsten gegenereerd worden. Ergo: voor de creatie van waarde is een continue afweging tussen activiteiten, prijzen én productiviteit van belang. De keuze van de activiteiten is bepalend voor het creëren van een (nieuwe) markt en het verwerven van (nieuw) marktaandeel. De in- en verkoopprijzen bepalen de hoogte van de opbrengsten. De productiviteit zorgt ervoor dat de processen dusdanig georganiseerd zijn dat de inputs optimaal worden ingezet, waardoor het marktaandeel ook in moeilijkere tijden behouden of vergroot kan worden en er op die manier blijvend waarde aan de onderneming toegevoegd wordt. De volgende paragraaf bespreekt twee specifieke mogelijkheden om de productiviteit van dienstverlenende organisaties te vergroten. 3. Modularisatie en standaardisatie verbeteren de productiviteit In een omgeving waarin consumenten meer en meer op maat gesneden diensten vragen en waar de concurrentie snel toeneemt, zijn het aanbieden van diensten in modules (de ‘frontoffice’) en het standaardiseren van het productieproces (de ‘backoffice’) belangrijke instrumenten om de productiviteit van dienstverlenende bedrijven te vergroten. Het modulariseren van diensten heeft drie gevolgen. Ten eerste, veel verschillende werknemers van een bedrijf zijn in staat om dezelfde diensten bij klanten te leveren. Ten tweede, het trainen van nieuwe werknemers wordt eenvoudiger. Ten derde, de dienstenorganisatie wordt minder afhankelijk van zogenaamde ‘sleutelwerknemers’. Modulariseren helpt bovendien om de kenmerken van de dienst duidelijker naar de klant te communiceren. Veel Nederlandse dienstverlenende ondernemingen zijn inmiddels al leveranciers van modules. Voorbeelden zijn de verschillende vormen van financierings- en beleggingsproducten aan particulieren door banken en het leveren van in-house schoonmaakdiensten en standaard kantine-concepten door cateraars. We merken wel op dat in sommige gevallen, zoals bij zakelijke dienstverleners, modularisering een uitdaging is omdat juist hier de specialistische competenties van (een beperkt aantal) individuele werknemers de sleutel tot succes vormt. Dienstverlenende ondernemingen kunnen de productiviteit ook door standaardisatie van het productieproces verbeteren. Ondanks de noodzaak tot het aanbieden van verschillende ‘op maat’ gesneden diensten, kunnen de inputs in het productieproces vaak veel beter benut worden. De inkoop van materialen en producten kan door een reductie van het aantal toeleveranciers efficiënter gemaakt worden. Het
8
gebruik van standaard software en de uitwisseling van personeel tussen projecten en locaties zullen de productiviteit ook verhogen. In al deze gevallen zal ICT een belangrijke rol spelen. ICT faciliteert een efficiënter productieproces zonder dat de noodzaak van maatwerk ondermijnd wordt. Maar ICT alleen is niet voldoende. Voor dienstverlenende organisaties is het met name de combinatie tussen ICT en ‘slimme’ werknemers die voor productiviteitswinst zorgt. De volgende paragraaf bespreekt daarom de rol van individuele werknemers in meer detail. 4. De rol van de individuele werknemer Vanzelfsprekend kan de productiviteit van de werknemer door investeringen in ICT toenemen. Maar hoe staat het met de inspanning van de werknemer zélf om ICT zo productief mogelijk te benutten? Deze paragraaf bespreekt drie aspecten die de productiviteit van werknemers bepalen, namelijk competenties en motivatie, aspiraties en de culturele context. Merk op dat een ‘werknemer’ betrekking kan hebben op de verschillende posities in een organisatie varierend van managers tot directeuren, adviseurs, secretaresses, administrateurs en verkopers. 4.1 Competenties en motivatie Competenties worden met name door opleiding, ervaring en interesses van de werknemer bepaald. Ze kunnen door investeringen in opleiding en training vergroot worden. Dat is relatief eenvoudig en veel (personeels)managers zijn hier dan ook op gericht. Een specifiek punt van aandacht in veel dienstverlenende ondernemingen, met name in de zakelijke dienstverlening, is de grote afhankelijkheid van de competenties en kennis rondom een beperkt aantal werknemers. Veel van deze kennis is niet eenvoudig overdraagbaar omdat het op individuele ervaring of persoonlijke relaties met de klant gebasseerd is. Deze vaardigheden zijn daarom niet of nauwelijks te documenteren. Veel dienstverlenende ondernemingen – en dan met name de grotere bedrijven – proberen het probleem van ‘sleutelwerknemers’ en ‘verborgen’ kennis door trainingsprogramma’s, job coaching of kennisdatabestanden op te vangen. De efficiëntie waarmee competenties benut worden is ook afhankelijk van de motivatie van de werknemer. Motivatie is het resultaat van de individuele aspiraties en de fysieke en sociale omstandigheden op het werk. Het uiteindelijke effect van motivatie op de productiviteit van de werknemer wordt door het relatieve belang van deze verschillende facetten bepaald. In de literatuur over personeelsbeleid van de jaren ’70 en ’80 is vaak op het belang van fysieke omstandigheden waarin mensen hun werk moeten doen gewezen: de verlichting, geluid, muziek, pauzes, ventilatie en temperatuur. Hoewel de fysieke werkomgeving door de Arbo wetgeving sterk verbeterd is, laat recent onderzoek naar de
9
invloed van kantoorhuisvesting op productiviteit zien dat sommige aspecten nog steeds van belang zijn. Met name ICT biedt veel nieuwe mogelijkheden om de flexibilisering van kantoorwerk qua ruimte en tijd te bevorderen.2 4.2 Aspiraties Er zijn drie vormen van individuele aspiraties die de productiviteit van de werknemer kunnen beïnvloeden, namelijk de fysiologische, sociale en persoonlijke aspiraties. Fysiologische aspiraties hebben betrekking op de motivatie van de werknemer om zelf in zijn kosten van levensonderhoud te kunnen voorzien. Door de wetgeving op het minimumloon en de opkomst van sociale zekerheidsstelsels zijn deze basisbehoeften in onze westerse maatschappij vaak wel gerealiseerd. Vanuit dit perspectief kunnen we er daarom niet van uitgaan dat een hoger salaris ook automatisch tot betere prestaties zal leiden. Sociale aspiraties worden gerealiseerd in en door het contact met anderen op het werk. In veel dienstverlenende ondernemingen kunnen sociale aspiraties redelijk tot goed vervuld worden. Als deze aspiraties eenmaal gerealiseerd zijn zullen nog meer sociale contacten niet tot een grotere motivatie leiden. Dit brengt ons bij de persoonlijke aspiraties. Dit zijn de aspiraties die een individu voor zichzelf belangrijk vindt. Ze omvatten aspecten als kennis, onafhankelijkheid, zelfrespect en status. Om een hoog zelfbeeld in stand te houden, zullen de meeste werknemers voortdurend bezig zijn om deze aspiraties te verwezenlijken. De normen hiervoor worden door de individuele werknemer telkens naar boven bijgesteld. Deze aspiraties zijn van groot belang in dienstverlenende organisaties vanwege de grote nadruk op de accumulatie van kennis, innovatie en de ontwikkeling van relaties met de klant. 4.3 De culturele context De culturele context waarin de werknemer opereert kan bij bepalen van de individuele aspiraties eveneens een rol spelen. In verband met de trage ontwikkeling van de arbeidsproductiviteit zou de soms wat zelfgenoegzame arbeidsmoraal in West Europa van belang kunnen zijn. Zo valt op dat tussen bedrijven in dezelfde sector, of zelfs tussen landendivisies binnen een en dezelfde onderneming, sterk verschillende arbeidsculturen aanwezig kunnen zijn. Er wordt veel gespeculeerd over verschillen in cultuur als verklarende factor voor het verband tussen arbeidsmoraal, motivatie van de werknemers en productiviteit. Met name in de media worden de verschillen tussen Europa en de Verenigde Staten vaak breed uitgemeten. Los van de vraag hoe groot deze culturele verschillen nu daadwerkelijk zijn, is het niet duidelijk hoe deze mogelijke verschillen op de productiviteit van medewerkers uitwerken. Het is bijvoorbeeld mogelijk om een onderscheid te maken 2
Zie E.H.P. Frankema (2003). Kantoorinnovatie in economisch perspectief. Delft: Center for 10
tussen bedrijven met een ‘Rijnlandse’ of een ‘Angelsaksische’ cultuur. De ene lijn van argumentatie stelt dat ‘Rijnlandse’ bedrijven de intrinsieke motivatie van werknemers om productiever te werken via opleiding en training en betrokkenheid van werknemers bij het bestuur van de onderneming stimuleren (‘the carrot’). ‘Angelsaksische’ bedrijven daarentegen gebruiken beloningsstructuren, strenge contrôle op werknemers en hiërarchische managementstructuren voor het bevorderen van prestaties (‘the stick’). Een andere argumentatielijn zegt dat dit soort typeringen veel te algemeen zijn en dat ze geen rekening houden met de kenmerken van specifieke bedrijfstakken. Zo zou het ‘stick model’ wellicht beter bruikbaar zijn voor het bevorderen van productiviteit in kapitaalintensieve industrieën. Deze bedrijfstakken (zoals bijvoorbeeld de voedselverwerkende industrie, de metaal en de transport sector) worden door de inzet van relatief veel laaggeschoolde medewerkers gekenmerkt. Het ‘carrot model’ zou voor typisch kennisintensieve industrieën (zoals bijvoorbeeld de zakelijke- en financiële dienstverlening) geschikt kunnen zijn. In deze sectoren werken vaak hoogopgeleide medewerkers waar een grote verantwoordelijkheid met betrekking tot resultaten bij de werknemer zelf neergelegd kan worden. Merk overigens op dat steeds meer bedrijfstakken – ook die van oorsprong kapitaalintensief zijn en veel laaggeschoolde arbeid gebruiken – in toenemende mate als kennisintensief aangemerkt kunnen worden. Het Rijnlandse organisatiemodel zal voor steeds meer bedrijven de voor de hand liggende organisatiestructuur en –cultuur worden. Praktijkvoorbeeld 2. Werkintensiteit, motivatie en productiviteit Als men in detail naar de relatie tussen werkintensiteit en productiviteit kijkt dan is het beeld vaak niet zo eenduidig als soms wel eens wordt gesuggereerd. In een aantal Nederlandse dienstverlenende bedrijven, met name in bedrijven met relatief gestandaardiseerde processen, wordt in de praktijk al op productiviteit gestuurd. Bij CAPAC, dat in de uitzendbranche actief is, wordt bijvoorbeeld intensief van productiviteitsmaatstaven gebruik gemaakt Dit gebeurt door het meten van het aantal uitzendkrachten per ‘account’. Intern gaat het om maatstaven zoals het aantal werkende flexwerkers per CAPAC medewerker en de duur van een opdracht. Ook op klantniveau meet men de productiviteit van de flexwerkers; bijvoorbeeld middels het aantal verwerkte ladingeenheden per uur in een transport-gerelateerde onderneming. De accounts worden op dit type prestaties People and Buildings. 11
beoordeeld. De informatie wordt op het niveau van het totale bedrijf bijgehouden en later voor nieuwe offertes gebruikt. Ook in andere takken van de zakelijke dienstverlening, zoals consultancy, wordt productiviteit gemeten, bijvoorbeeld door het aantal declarabele uren te relateren aan het aantal nietdeclareerbare uren. In het laatste geval worden de niet-declarabele uren vaak als overhead gezien, en bestaat er druk om deze zoveel mogelijk te beperken dan wel om niet-declareerbare activiteiten in de ‘eigen tijd’ uit te voeren. Het is onwaarschijnlijk dat in het laatste geval niet-declarabele uren ook voor het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten worden ingezet. In de meeste Nederlandse dienstenbedrijven lijkt het er op dat productiviteit niet wordt gemeten, laat staan dat er op de resultaten van dit soort maatstaven wordt gestuurd. Uit interviews met de Nederlandse en Amerikaanse vestigingen van Sodexho blijkt dat binnen hetzelfde bedrijf in dezelfde bedrijfstak (catering), heel verschillend op productiviteit gestuurd wordt. In de Verenigde Staten worden op het niveau van individuele vestigingen maandelijkse maatstaven van fysieke productiviteit (aantal trays per gewerkt uur) of nominale productiviteit (verkopen per gewerkt uur) bijgehouden. Vestigingsleiders verantwoorden de ontwikkeling van zulke maatstaven bij hun districtleiders. Deze maatstaven worden bovendien intensief voor het ‘benchmarken’ ten opzichte van andere vestigingen en voor het opstellen van budgetten voor klanten gebruikt. In de Nederlandse vestigingen worden deze maatstaven – dat wil zeggen, productiviteit op locatienivo – niet bijgehouden (alhoewel andere, meer financiële gegevens wel geregistreerd worden). Ze worden vaak als een te sterk contrôlemiddel op het personeel gezien dat het doel eerder ondermijnt dan bevordert. Een sterk punt van de Nederlandse bedrijfscultuur ligt volgens Sodexho daarentegen in de flexibiliteit van de Nederlandse werknemers en het sterke accent op het vermogen tot improviseren. Samenvattend, het ondersteunen van werknemers bij de realisatie van hun persoonlijke aspiraties lijkt de meest effectieve manier om individuele werknemers in dienstverlenende ondernemingen tot betere prestaties te bewegen. Dat kan via verschillende kanalen. Het management en het personeel (via de ondernemingsraden)
12
kunnen allemaal aan het creatie van de juiste voorwaarden (verandering van de formele en informele kenmerken van de organisatie) voor een hoge motivatie bijdragen. 5. Ervaringen uit de industrie De volgende stap in de implementatie van een productiviteitsstrategie is het ontwikkelen van een aantal managementstools. Hierbij hoeft het wiel niet geheel opnieuw uitgevonden te worden. Met name in de periode kort na de Tweede Wereldoorlog is er veel over het sturen op productiviteit gepubliceerd. Ondanks het feit dat deze studies zich op industriële bedrijven richtten zijn veel van de ervaringen en voorstellen ten aanzien van succesvolle productiviteitsstrategieën voor dienstverlenende ondernemingen nog steeds zinvol. Na de Tweede Wereldoorlog begonnen veel Europese landen, met Nederland voorop, allerlei initiatieven te ontplooien gericht op het verbeteren van productiviteit binnen bedrijven. De COP voerde verschillende handelsmissies naar de Verenigde Staten uit. Zij kwam onder meer met de volgende adviezen: Win in alle opzichten de werknemer voor zijn of haar werk en de organisatie. De Amerikaanse werknemer heeft een erg positieve houding ten aanzien van haar bedrijf. Hij of zij is in alles ‘productie-minded’. Vereenvoudig alles. Een georganiseerde, gestructureerde werkomgeving zorgt er voor dat het werk sneller, goedkoper en met minder uitval afgehandeld kan worden. Specialiseer waar het kan. Massa productie en het verminderen van het aantal verschillende producten (onder andere via uitbesteding) zijn de manieren om de efficiëntie te verhogen. Bereken alles met wetenschappelijk precisie. Veel Amerikaanse bedrijven werken met een Tayloristische managementbenadering die elk willekeurig klein onderdeel van het productieproces in kaart brengt. Deze kennis staat sturing op productiviteit toe. Streef naar de beste, individuele prestaties van werknemers door middel van een beloningssysteem dat meer inzet en betere prestaties beloont. Elke verbeterde prestatie moet ongeacht ras, leeftijd, geslacht en dienstverband beloont worden. Door de jaren heen zijn in de Verenigde Staten meer dan 200 experimenten ter stimulering van de productiviteit uitgevoerd.3 In elk experiment werd een verschillend instrument gebruikt zoals bijvoorbeeld werving en selectie, doelgericht sturen en sociotechniek systemen. De gebruikte instrumenten richtten zich expliciet op een verbetering
13
van de arbeidsproductiviteit door een beter gebruik van de ‘menselijke factor’. Grosso modo liet het overgrote deel van de interventieprogramma’s een verbetering in arbeidsproductiviteit zien. 6. Sturen op productiviteit Het expliciet sturen op productiviteit in dienstverlenende ondernemingen is tot op heden een onontgonnen terrein gebleven. De combinatie van ‘onbekend maakt onbemind’ met het ontbreken van een brandende noodzaak is de hoofdreden hiervoor. Als in spreekwoordelijke zin de bomen tot in de hemel groeien, hoeft geen enkele ondernemer zich over de productiviteit van de organisatie druk te maken. De mogelijkheid om waarde te creëeren door middel van prijzen of (nieuwe) activiteiten voldoet in zo’n situatie meestal. Maar onder invloed van grotere concurrentie op lokaal, nationaal en internationaal niveau sorteren de wapens van prijzen en activiteiten voor dienstverlenende ondernemingen steeds meer slechts een korte termijn effect. Daarmee is productiviteit het resterende instrument voor de creatie van waarde op lange termijn. De grootste uitdaging is om de inzichten uit de industrie voor de huidige tijd relevant te maken – dat wil zeggen, voor een omgeving waar voortdurend alles verandert en waarin diensten, niet-techologische innovaties en de ‘lerende onderneming’ een veel grotere rol spelen dan destijds. Het sturen op productiviteit in de hedendaagse kenniseconomie vraagt niet om geheel nieuwe recepten maar wel om nieuwe accenten. Diverse organisaties beginnen met het aanbieden van programma’s die een verhoging van productiviteit als centrale doelstelling hebben. De Algemene Werkgeversvereniging, bijvoorbeeld, heeft een actieplan ontwikkeld om ‘slimmer werker’ in het arbeidsvoorwaardenoverleg een rol te laten spelen. Hierin wordt een onderscheid naar vijf aandachtsgebieden gemaakt, te weten arbeidstijdmanagement; verzuimbestrijding en reïntegratie; scholing en employability; effectief managementen; en resultaatgericht belonen. Een studie van het Bedrijfschap Horeca en Catering onderscheidt drie aandachtsvelde voor de verbetering van arbeidsproductiviteit: verkoopbevordering (klantenbinding, bedieningsconcept en presentatie); interne bedrijfsprocessen (capaciteit, openingsuren en automatisering); en personele relaties (bedrijfscultuur, leiderschap en ziekteverzuim). Elke dienstverlenende organisatie kan vandaag beginnen om productiviteit een centrale positie in de strategie en het management van haar organisatie te geven. We hebben in dit artikel handvatten aangereikt die een goede definiëring, meting en sturing van productiviteit mogelijk maakt. Natuurlijk zal elk productiviteitsprogramma bedrijfsspecifieke kenmerken hebben – maar dat moet ook. Praten over productiviteit is 3
Een gedetailleerd overzicht staat onder andere in Katzel en anderen (1977). A guide to worker productivity experiments in the United States, 1971-1975. New York: New York University Press. 14
een noodzakelijke eerste stap die een verankering in de dagelijkse bedrijfsvoering van dienstverlenende organisaties op termijn mogelijk maakt.
15
