De controller in perspectief
Dit lustrumboek is uitgebracht ter gelegenheid van het tienjarig bestaan van de controllersopleiding aan de Rijksuniversiteit Groningen (RuG), die studie leidt op tot de Executive Master Finance & Control (EMFC) van de faculteit Economie en Bedrijfskunde, wat de basis is voor het verkrijgen van de titel Registercontroller (RC) van de Vereniging van Registercontroller (VRC).
De controller in perspectief Een uitgave ter gelegenheid van het tienjarig bestaan van de Controllersopleiding te Groningen
Onder redactie van Dirk Swagerman en Milon Galema
Dit lustrumboek is uitgebracht ter gelegenheid van het tienjarig bestaan van de opleiding Executive Master Finance & Control (EMFC) aan de Rijksuniversiteit Groningen. Overal waar in deze uitgave ‘hij’ of ‘zijn’ staat, kan uiteraard ook ‘zij’ of ‘haar’ worden gelezen. De congrescommissie, die het eveneens aan dit lustrum gekoppelde congres heeft georganiseerd, bestaat uit Hilda van der Hek (voorzitter), Klaas Elgersma, Erik Elzinga, Fedde Feenstra, Bart Wittens, Angela Sap, Milon Galema en Dirk Swagerman. Deze publicatie en het lustrumcongres waren niet mogelijk geweest zonder de steun en donaties van Gasunie, NAM, Friesland Bank, Yacht en de EMFC van de Rijksuniversiteit Groningen (RuG). Groningen, december 2007
Colofon Redactie: prof. dr. D.M. Swagerman mw. M. Galema
[email protected] Eindredactie: Veronique van der Waal Journalistieke producties & tekstcreatie, Hoevelaken Fotografie: Angela Sap Omslag: M. Zinger Drukkerij: Rijksuniversiteit Groningen ISBN: 978-90-367-3311-3 ©Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
Woord van welkom De Controllersopleiding Groningen viert haar tienjarig bestaan! Daar ben ik verheugd over, want ik ben bijzonder trots op de enige postacademische opleiding die onze universiteit rijk is. Alle reden voor een groot feest, een imponerend congres én een lustrumboek, waarvoor ik tot mijn genoegen het welkomstwoord mag schrijven. De Executive Master Finance & Control heeft op natuurlijke wijze inbedding gevonden in de Rijksuniversiteit Groningen en sluit prima aan op bestaande Masteropleidingen. De aanvraag voor de accreditatie, waarvoor we ons gezamenlijk hebben ingespannen, is succesvol verlopen. Dit alles heeft ertoe geleid dat we er in Groningen in zijn geslaagd om het academische karakter van de EMFC goed te behouden. Grote kracht van de opleiding is dat er behalve voor praktijkervaring veel aandacht is voor wetenschappelijke kennis. Dat academische gehalte geeft een blijvende meerwaarde aan het curriculum. Ook het internationale karakter van de EMFC, waaraan wordt gewerkt, juich ik toe. De opleiding beperkt zich niet tot de Nederlandse markt, maar heeft veel oog voor de internationale omgeving. Zo worden controllers opgeleid die begrijpen hoe de Europese en mondiale markt werkt; zij krijgen de kennis en vaardigheden aangereikt die nodig zijn om op interessante posities terecht te komen. Deze internationale dimensie is niet alleen belangrijk voor de Post-master studenten, maar ook voor de opleiding zelf en de universiteit als geheel. Willen we de toenemende concurrentie met het buitenland overleven, dan is het noodzakelijk ook internationale studenten aan te trekken. EMFC heeft dat oogmerk goed onderkend. In het verleden heb ik geregeld gesproken over de positionering van de opleiding binnen de Groningse universiteit. Het is bijvoorbeeld niet vreemd meer dat EMFC-studenten ‘uitstapjes’ maken naar andere vakgebieden, zoals de wereld van gas en energie. Hier ligt een van de speerpunten van het RuG-beleid. Samen met de Hanzehogeschool Groningen en de Gemeente Groningen is ‘Energy Valley’ in het leven geroepen voor gezamenlijke initiatieven op het gebied van energie(onderzoek). Dergelijke ‘synergetische’ vormen van samenwerking zullen in de toekomst ongetwijfeld toenemen. ‘Last but not least’, of moet ik zeggen lest best, wil ik de fantastische bijdrage noemen die Dirk Swagerman, hoogleraar Controlling en opleidingsdirecteur van de EMFC, heeft geleverd. Hij heeft steeds het academische karakter van de opleiding benadrukt, zijn visie op de rol van controllers in de maatschappij verbreid en een onophoudelijk enthousiasmerende rol vervuld. Daarbij mag ook de deskundige ondersteuning van het Curatorium niet worden vergeten. Niet alleen eerder genoemden, maar ook alle anderen die de opleiding gemaakt hebben tot wat zij is – (oud-)docenten, overige stafleden en (oud-)studenten – iedereen wil ik oprecht bedanken voor zijn of haar bijdrage. Van harte gefeliciteerd met dit lustrum en veel succes! Frans Zwarts, Rector Magnificus Rijksuniversiteit Groningen
5
6
Inhoudsopgave Woord van welkom .................................................................................................................... 5 Inhoudsopgave ........................................................................................................................... 7 Lectori Salutem .......................................................................................................................... 9 VERLEDEN, HEDEN EN TOEKOMST............................................................................. 11 De geschiedenis en wording van de Controllersopleiding: van PACO, PDCO en PMCO naar EMFC ....................................................................................................................................... 11 Huidige opleiding..................................................................................................................... 17 HET LUSTRUM .................................................................................................................... 21 Sprinkhanen: een vloek of een zegen? ..................................................................................... 21 ‘Vreten de sprinkhanen Nederland kaal?’................................................................................ 22 Sprekers.................................................................................................................................... 26 DE CONTROLLER............................................................................................................... 45 Controllers: hoe kunnen we daar naar kijken? ......................................................................... 45 De ‘Groninger’ controller......................................................................................................... 53 COLUMNS .............................................................................................................................. 61 Het speelveld van de moderne controller................................................................................. 61 Controlling in de gezondheidszorg: een metamorfose............................................................. 62 Vertrouwen, daar gaat het om .................................................................................................. 64 Principes, reglementen en rationaliteit van vennootschappelijk bestuur ................................. 66 ‘Better be in control of the tax position’ .................................................................................. 68 Het kan, behalve als niemand dat weet… ................................................................................ 70 Over het (niet) naleven van de deponeringsplicht.................................................................... 72 Control in praktijk en theorie: de controller als reflective practitioner.................................... 74 De terugkeer van de penningmeester ....................................................................................... 76 De controller is een jongleur .................................................................................................... 78 De grenzen van loyaliteit. De veranderende rol van de controller........................................... 80 Hoezo financiële functie?......................................................................................................... 82 Waar staat de controller in MVO? ........................................................................................... 84 De controller als supermens!.................................................................................................... 86 Van boekhouder tot business advocate: over wat controlling werkelijk is .............................. 88 Met de RuG naar de toekomst.................................................................................................. 90 De controller: van bakkenist naar business navigator!............................................................. 92 De waarde van theorie – ook voor controllers ......................................................................... 94 Met de neus op de feiten! ......................................................................................................... 96 Meten is vergeten ..................................................................................................................... 98 RA or RC, that’s not the question .......................................................................................... 100 Controller en logistiek manager: samen ERP de baas............................................................ 102 INTERVIEWS ....................................................................................................................... 105 Inleiding ................................................................................................................................. 105 1. Prof. dr. A.F.P (Age) Bakker: 106 ‘De rol van controlling door en binnen het IMF’................................................................... 106 111 2. Drs. P.H.E. (Peter) Bartholomeus RA: 7
‘De controller als bewaker van het beleid’............................................................................. 111 115 3. Prof. dr. E.A. (Eric) Bergshoeff: ‘Boekhouden is wiskunde plus magie’................................................................................... 115 4. Prof. dr. A.J. (André) Bindenga RA: 121 ‘Je hebt controllers in alle soorten en maten’......................................................................... 121 5. Drs. L.C. (Bert) Bruggeman: 126 ‘Alles is mensenwerk én risicomanagement’......................................................................... 126 6. Drs. P.J. (Pieter) Duisenberg RC: 130 ‘Verlies nooit de basis uit het oog’......................................................................................... 130 7. Ben Eikens en Jan Plat: 134 ‘Cijfers zijn voor ons aanleiding om verder te praten’........................................................... 134 8. Drs. A.F. (Erik) Elzinga RC: 138 ‘Voor ons is het belangrijk dat we ‘in control’ zijn’ .............................................................. 138 9. Dr. E.R. (Ewald) Engelen: 142 ‘Transparantie leidt tot standaardisatie’ ................................................................................. 142 10. Drs. R. (René) Gude: 147 ‘Alle medewerkers zijn ethisch verantwoordelijk’ ................................................................ 147 11. Mw. drs. H.M. (Hilda) van der Hek RC: 152 ‘Vrouwelijke controllers zijn vaak een goede sparring partner’ ............................................ 152 157 12. Drs. G.H. (Gert) Koolman RA: ‘Brugfunctie is de kern van de controllersfunctie’................................................................. 157 13. Prof. dr. L. (Lou) Traas: 162 ‘De controller is een vakman’ ................................................................................................ 162 14. Prof. dr. ir. M.C.D.P. (Mathieu) Weggeman: 167 ‘Controllers mogen wel wat meer dapperheid tonen’ ............................................................ 167 15. Prof. mr. J. (Jaap) Winter: 171 ‘Het is voor een belangrijk deel corporate governance wat de klepel slaat’.......................... 171 ARTIKELEN ......................................................................................................................... 177 Over ethiek en de controller ................................................................................................... 177 Controllers, stel uzelf en uw onderneming op scherp!........................................................... 183 Tot slot.................................................................................................................................... 191 Voetnoten ............................................................................................................................... 192 Literatuurlijst.......................................................................................................................... 193
8
Lectori Salutem Voor u ligt de publicatie ter gelegenheid van het tienjarig bestaan van de Postinitiële Controllersopleiding van de Rijksuniversiteit Groningen, de Executive Master Finance & Control (voorheen Post Master Controllersopleiding). De lustrumcommissie heeft de afgelopen periode hard gewerkt om het jubileum, dat gevierd wordt met deze speciale uitgave en een lustrumcongres op 14 december 2007, tot een succes te maken. Chapeau! De Groninger Controllersopleiding heeft in zijn tienjarig bestaan al verschillende namen gehad. Officieel valt onze opleiding vandaag de dag binnen de categorie Postinitieel onderwijs. Vandaar de nieuwe naamgeving Executive Master Finance & Control. Het is nog wel even wennen… Dit lustrumboek is opgebouwd uit drie delen. In het eerste deel wordt ingegaan op verleden, heden en toekomst van de opleiding. Het besluit om te starten met een internationale Controllersopleiding voor de energiesector geeft aan dat de opleiding zijn naam ondertussen heeft gevestigd en anticipeert op actuele ontwikkelingen in de markt. Het tweede deel van deze uitgave is gewijd aan de vraag die centraal staat tijdens het lustrumcongres: Sprinkhanen: een vloek of een zegen? Met specifieke aandacht voor de rol van de controller. Sprekers en panelleden, die lid zijn van het Curatorium en direct met de controlfunctie te maken hebben, geven alvast in het kort hun visie op deze vraagstelling. Deel drie is gereserveerd voor de persoon waar het toch allemaal om gaat: de controller. Interessante mensen van binnen én buiten het vakgebied hebben op onze oproep gereageerd en geven in de vorm van een column of interview hun visie op de controllersfunctie. De enquête die aan dit gedeelte vooraf gaat, probeert een antwoord te formuleren op de vraag: Wie is nu eigenlijk die ‘Groninger’ controller? Tot slot wil ik een woord van dank uitspreken richting de vele mensen die hebben bijgedragen aan de totstandkoming van het lustrumcongres en deze speciale uitgave. Allereerst de sponsoren, te weten Gasunie, NAM, Friesland Bank en Yacht, die overigens voor een belangrijk deel afkomstig zijn uit de geleding van het Curatorium. Daarnaast gaat mijn dank uit naar de geïnterviewde personen en een ieder die een tekstuele bijdrage heeft geleverd. Het was een voorrecht om met u in gesprek te gaan of uw inhoudelijke bijdrage te verwelkomen. U heeft deze jubileumuitgave tot een waar hoogstandje gemaakt en ons veel stof tot nadenken bezorgd. Mijn hartelijke dank daarvoor! Ik ben de leden en oud-leden van het Curatorium dankbaar voor de ondersteuning en wijze adviezen die zij door de der jaren heen hebben gegeven. Dat geldt in het bijzonder voor voorzitter Gert Koolman, die van meet af aan bij de opleiding is betrokken. Tot slot wil ik collega-redacteur Milon Galema bedanken voor haar redactionele en organisatorische inzet, Veronique van der Waal voor haar kritische tekstuele blik, en de medewerkers van het Grafisch Centrum van het facilitair bedrijf van de universiteit. Uiteindelijk gaat het om de studenten. Met ons kleine team en de niet aflatende steun van de docenten, die met veel overgave het onderwijs verzorgen, proberen wij nu en in de toekomst een ‘kwaliteitsproduct’ te bieden. Kwaliteit is het sleutelwoord voor onze opleiding. Ik wens u veel leesplezier! Dirk Swagerman, Opleidingsdirecteur Executive Master Finance & Control 9
10
VERLEDEN, HEDEN EN TOEKOMST De geschiedenis en wording van de Controllersopleiding: van PACO, PDCO en PMCO naar EMFC Door mw. M. Galema en prof. drs. A. te Bos RA Nadat de controllersfunctie begin jaren dertig in Amerika was ontstaan, is dit fenomeen pas na de Tweede Wereldoorlog het Nederlandse bedrijfsleven binnengedrongen. Nog weer vele jaren later beet de Vrije Universiteit in 1986 het spits af: de eerste postacademische Controllersopleiding was een feit. Drie universiteiten volgden het voorbeeld van de VU en langzamerhand begon ook Groningen kansen te zien. Het idee van zo een prestigieuze opleiding in het hoge noorden werd geboren bij de Faculteit Bedrijfskunde en Faculteit der Economische wetenschappen. In de eerste helft van 1995 leidde dit idee tot een haalbaarheidsonderzoek naar de mogelijkheden van een postacademische Controllersopleiding aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek vond plaats onder de bezielende leiding van prof. drs. A. te Bos. De ontwikkelingen van de controllersopleidingen in nationale context werden onderzocht, evenals de opvattingen over taken, vakkennis en vaardigheden van de controller. Op basis van de maatschappelijke ontwikkelingen en de onderzochte functie-eisen moest het profiel van een moderne controller worden gezien in het kader van persoonlijkheid en persoonlijke vaardigheden; kennis van management en managementervaring; brede maatschappelijke (en internationaal gerichte) ontwikkeling; en gedegen financieeleconomische kennis. Postacademische Controllersopleiding (PACO) Op basis van deze resultaten werd voor een postacademische studieopzet gekozen waarbij, naast erkenning door de Vereniging van Registercontrollers (VRC), behoefte bestond om de opleiding een eigen ‘signatuur’ mee te geven. ‘Internationaal’ en ‘Management’ waren kernwoorden die de Groningse opleiding moest onderscheiden van concurrenten. De wetenschappelijke basis in twee faculteiten maakte deze signatuur mogelijk. Het concept van een samenwerking tussen Bedrijfskunde en Economie was en is uniek in Nederland, de Controllersopleiding sloot aan op het reguliere onderwijs van twee faculteiten. De Rijksuniversiteit Groningen heeft enige tijd overwogen om de opleiding bij de Stichting AOG (Academische Opleidingen Groningen) onder te brengen. Maar omdat andere controllersopleidingen verankerd waren in een faculteit en men niet wilde tornen aan het universitaire karakter van de opleiding aan de RuG, besloot men hier van af te zien. In de eerste ‘brochure’ van de opleiding staat dan ook te lezen: ‘Deze opleiding is een vervolg op de academische studies Controlling en Accountancy van beide faculteiten en stelt zich ten doel om controllers op universitair niveau op te leiden’. Echter, was er eigenlijk wel behoefte aan een postacademische Groningse Controllersopleiding? De onderzoekscommissie stelde dat Groningen ruim twintig cursisten per jaar zou mogen verwelkomen. De potentiële deelnemers zouden volgens de onderzoekers zijn afgestudeerd in een financiële of bedrijfseconomische richting aan de 11
Rijksuniversiteit Groningen of een andere universiteit. In het verwachte profiel stond verder vermeld dat de potentiële cursisten waarschijnlijk werkzaam en/of woonachtig zijn in de vier noordelijke provincies en vaak werken in het grote bedrijfsleven. Met de te verwachten instroom van ruim twintig cursisten per jaar zou er voldoende belangstelling aanwezig zijn om een dergelijke opleiding aan de Rijksuniversiteit Groningen te starten. Bovendien schoten zowel in de universitaire als in hbo-wereld de controllersopleidingen als paddenstoelen uit de grond. Deze onstuimige groei was gebaseerd op de verwachte behoeften van de markt en op de behoeften van afgestudeerden aan het hoger onderwijs om hun marktwaarde op te voeren door het volgen van een hoogwaardige vervolgopleiding. Genoeg kansen dus! De knoop werd doorgehakt en men ging met man en macht aan de slag om de voorbereidingen te treffen voor de realisatie van de Postacademische Controllersopleiding (PACO). Op 14 februari 1997 ging de opleiding officieel van start. Het bestuur van de Controllersopleiding bestond uit voorzitter prof. drs. A. te Bos RA en vice-voorzitter prof. dr. D.W. Feenstra RA. De coördinatie lag in handen van drs. J.M. van Bruggen. Unieke samenwerking Er werd in de beginjaren veel overleg gevoerd, zowel met de VRC als met het Landelijk Overleg. Er werden afspraken gemaakt over het door de diverse opleidingen te voeren beleid. Vooral het toelatingsbeleid bleek voortdurend onderwerp te zijn van onderlinge afstemming. Begin 1997 ging daarnaast een nieuwe wervingscampagne van start, omdat de opleiding in het land al enige bekendheid genoot. Gezien de ontwikkeling die destijds binnen het controllersveld plaatsvond, een groeiende vraag naar de opleiding en het aantal cursisten uit de eerste jaargang, kon de programmaleiding spreken van een goede start van de opleiding. De genoemde unieke samenwerking tussen de Faculteit Bedrijfskunde en de Faculteit der Economische Wetenschappen leverde bij de presentatie van het eerste studieprogramma in het Landelijk Overleg en aan de VRC een discussie op die tot in de (zeer) late avonduren duurde. Als voorlopig bestuur waren hierbij aanwezig prof. drs. A. te Bos en prof. dr. D.W. Feenstra. Er werd gediscussieerd over vraagstukken als: Financieel waardemanagement voor ‘slechts’ 36 procent in het programma?, en Multicultureel management?. Het bleek een hele toer om de eigen signatuur (in het land al gauw de ‘Groningse signatuur’ genoemd) overeind te houden. Het opleidingsbestuur werd in de discussies echter gesteund door eigen, gedegen vooronderzoek naar de eisen die aan het eind van de vorige eeuw aan de controllers werden gesteld. En dus kon toch gestart worden met een ietwat specifiek te karakteriseren studieprogramma. Vanaf dat moment werden ook invloedrijke personen aangetrokken uit het bedrijfsleven, voornamelijk afkomstig uit Groningen, en van de universiteit. Vanaf het eerste begin fungeerde drs. G.H. Koolman RA als raadsman/begeleider. Niet veel later werd hij de eerste voorzitter van het pasgevormde Curatorium. Koolman bleek zeer waardevol in zijn adviezen aan de onderzoekscommissie en het voorlopige bestuur. Hij is tot op heden een goede voorzitter geweest van het Curatorium, een functie waarvan hij op 14 december 2007 afscheid neemt. Koolman wordt opgevolgd door drs. L.C. (Bert) Bruggeman.
12
Erkenning Tweeënhalf jaar na de start officiële start van de opleiding, op 5 november 1996, kreeg de PACO de langverwachte erkenning door de VRC. Een half jaar voor de start had de opleiding al een verzoek om erkenning aan de VRC doen toekomen. De VRC beheert vanaf 1988 de collectieve dienstmerken ‘Registercontroller’ en ‘RC’. Het RC-lidmaatschap van de VRC kan worden aangevraagd door afgestudeerden van door de Commissie van Toelating erkende postdoctorale controllersopleidingen. Echter, de erkenningprocedure is een lang traject. Drie jaar na het indienen van het verzoek vond de derde en laatste fase van de procedure plaats, waarbij een delegatie van de Commissie voor de Accreditering een bezoek bracht aan Groningen. Tijdens dit bezoek werd met de verantwoordelijke programmaleiding het programma van de opleiding gedetailleerd besproken. Prof. dr. L. Traas, destijds voorzitter van de accrediteringscommissie, mocht de blijde boodschap overbrengen dat de Rijksuniversiteit Groningen een goede opleiding aanbiedt. De commissie bracht een positief advies uit aan het bestuur van de VRC en op 11 oktober 1999 kreeg vice-voorzitter Feenstra de verlossende brief. Drs. F.J.P.M. van Lint RC, secretaris van het bestuur, schrijft dat de opleiding erkend zou worden met het vertrouwen dat de opleiding op vier punten zou worden aangepast voor aanvang van het cursusjaar dat begin 2000 zou starten. Ondertussen kon het bestuur tevreden constateren dat de belangstelling voor de opleiding toenam. Echter, het aantal daadwerkelijke aanmeldingen bleef achter bij de verwachtingen. Om wat meer zicht op de zaak te krijgen, drong het bestuur in het voorjaar van 2000 aan op een nieuw marktonderzoek. Duidelijke uitkomsten waren de regionale binding, evenals de nog geringe bekendheid van het bedrijfsleven met de opleiding en/of met de RCkwalificatie en de toegevoegde waarde daarvan. De toch tegenvallende bekendheid leidde ertoe dat het marketingbeleid van de opleiding werd aangepast richting de regionale doelgroep. Om de externe profilering van de, inmiddels tot Postdoctorale Controllersopleiding (PDCO) omgedoopte, opleiding verder te verbeteren besloten de decanen van de Faculteit der Economische Wetenschappen en de Faculteit Bedrijfskunde door te gaan met hun inspanningen om een hoogleraarpositie te verwerven voor de PDCO om daarmee de opleiding een ‘boegbeeld’ te geven. Dit boegbeeld zou bovendien inhoudelijk aan de uitbouw van de opleiding kunnen bijdragen, zo was de verwachting. Interne en externe positionering In 2000 kreeg de opleiding de structuur zoals wij die vandaag de dag nog kennen. Er werden twee instroommogelijkheden gecreëerd ten behoeve van de efficiëntie. De instroom kreeg een impuls door het inlassen van een extra instroommoment. Hoewel de instroom van de opleiding werd bevorderd, kampte de PDCO met problemen in het doorstroomtraject. Teveel studenten zakten in na het afronden van de theoretische eerste twee jaren. Hierdoor deden ze er te lang over om met het scriptietraject te beginnen, laat staan de duur van het eigenlijke scriptietraject zelf. Er werd een begin gemaakt met groepsgewijze scriptiebegeleiding, maar dit initiatief bleek in 2001 helaas onvoldoende rendement te hebben. In 2001 werd voortgeborduurd op de bestuurlijke heroriëntatie omtrent de interne positionering van de PDCO binnen de beide deelnemende faculteiten. Er werd opnieuw gekeken naar een samenwerking met de Stichting AOG. Te grote verschillen leidden echter tot de conclusie dat samenwerking geen meerwaarde zou opleveren. Tevens werd gekeken naar een structurele samenwerking tussen de postdoctorale opleidingen
13
Controlling en Accountancy. De onderlinge contacten werden geïntensiveerd en op een aantal punten ondernamen de beide samenwerkingspartners ook al concreet actie. De marktpositionering van de opleiding werd gestaag voortgezet. De programmaleiding wilde selectiever en voornamelijk in het eigen verzorgingsgebied opereren. HR-managers van de grotere bedrijven zouden worden aangeschreven, de internetsite werd geactualiseerd, het introductiecollege kreeg een open karakter en ten slotte investeerde men in een hechter en uitgebreider bedrijvennetwerk. Dit alles om de bekendheid van de PDCO te vergroten. Dat de programmaleiding zich actief bezighield met marketing en externe positionering bleek wel uit het volgende. Op 1 oktober 2002 werd wens werkelijkheid en kreeg het ‘boegbeeld’ een gezicht. Prof. dr. D.M. Swagerman werd aangenomen als de eerste hoogleraar Controlling aan de RuG én in Nederland en zou daarnaast spoedig werkzaam zijn als opleidingsdirecteur. Daarmee kwam een eind aan het bestel met prof. dr. D.W. Feenstra als voorzitter van het bestuur. Ook de coördinator wisselde van stoel; na enkele voorgangers was nu ir. J. Slagter aan de beurt als programmamanager. Swagerman en Slagter bleken een gouden duo. In 2006 nam drs. D.F.F.R. Maccow het stokje van coördinator over. Professionalisering Het jaar 2003 bleek gelijk een hectisch jaar dat zich kenmerkte door een complexe en turbulente PDCO-omgeving met vele interne veranderingen, zowel op organisatie- als op programmaniveau. Er werd een ‘peer’-review uitgevoerd om een verbetertraject in gang te zetten, met als doel om de opleiding op een structureel hoog kwaliteitsniveau te houden. Als einddoel werd gesteld om binnen één jaar de kwaliteit van de opleiding op een zo hoog niveau te hebben, dat de opleiding in 2005 voor opnieuw vijf jaar kon worden geaccrediteerd. De review gaf de aanzet tot een strategische notitie, waarin werd gesteld dat de organisatie reactief is, ad hoc overkomt en hier en daar manco’s vertoont. Een groot deel van de vakken werd door de studenten gewaardeerd, enkele vakken zelfs in hoge mate. De modules in de opleiding werden gemiddeld genomen door de studenten gewaardeerd. Enkele onderwerpen vroegen echter om verbetering. Er zijn daarom evaluatie-uitkomsten aangeboden aan vakdocenten. Verder werd een begin gemaakt met een docentenoverleg, wat een betere afstemming tussen de vakken onderling moest bewerkstelligen. Nestor, de elektronische leeromgeving, deed zijn intrede om ook de communicatie tussen docenten en studenten te verbeteren. Het instroomprogramma werd gestructureerd om deficiënties weg te werken en het aantal contacturen verhoogd naar circa vierhonderd uur, conform de wensen van de VRC. Het programmamanagement bewaakte al deze processen om te komen tot de gewenste kwaliteitsverbetering en studententevredenheid. Swagerman formuleerde het als volgt: ‘Het jaar 2003 stond in het teken van intern ‘orde op zaken stellen’.’ Echter, een punt van blijvende aandacht bleef het vinden van voldoende geschikte kandidaten voor de opleiding. In het jaar dat volgde stak de programmaleiding daarom veel tijd in het structureel werven van studenten. Dit leverde zoals gehoopt een grotere instroomklas op. Meer studenten betekende in dit geval meer variëteit, zodat het aantal deficiëntievakken toenam. Er werd dan ook veel aandacht besteed aan de door- en uitstroom van studenten. Het jaar 2004 ging tevens de boeken in als het jaar van de ‘professionalisering’. Het bestuur verwachtte dat de aandacht en tijd die in 2004 werd besteed aan verbeterinspanningen een uitstekende aanloop vormde voor 2005, het jaar van de visitatie. Het curriculum werd verzwaard en uitgebreid met de introductie van twee nieuwe vakken:
14
‘Management of Controller-related processes’ en ‘Interactieve vaardigheden en competentieontwikkeling van de controller’ zouden betere allround Registercontrollers moeten afleveren. Verder werden veel kwaliteitsinspanningen geleverd, wat resulteerde in een kwaliteitsplan. Een databank van vakomschrijvingen, gebaseerd op uniforme richtlijnen, werd door de opleiding aangelegd. Vijfjaarlijkse visitatie 2005. Een spannend jaar waarin alle controllersopleidingen in Nederland werden gevisiteerd in het kader van de vijfjaarlijkse visitatie. Swagerman zegt samen met de rest van het bestuur erg trots te zijn op de inzet van iedereen die in 2005 een actieve bijdrage heeft geleverd aan de verbetering van de PDCO-kwaliteit en aan het visitatieproces. Naast het visitatieproces boekte het programmamanagement goede vorderingen met het PDCO-kwaliteitszorgsysteem. Dit systeem meet de onderwijskwaliteit op gesystematiseerde wijze en op diverse niveaus. Er werd een nieuw model opgesteld voor bewaking van de kwaliteit binnen de PDCO, waarmee vanaf 31 december 2005 de kwaliteit van de opleiding wordt gemeten. Door middel van een nulmeting, bestaande uit evaluaties onder (oud-)studenten, werden criteria ontwikkeld voor kwaliteit en kwaliteitsborging. Aan de hand van deze meting bleek dat de opleiding op sommige punten minder goed scoorde. In 2006 werd hard gewerkt om deze punten te verbeteren. Op 1 januari 2006 trad het nieuwe kwaliteitszorgsysteem in werking. De effecten van deze invoering worden vooralsnog eerst afgewacht alvorens ISO-certificering te overwegen. Het jaar 2005 kenmerkte zich verder door een toegenomen aantal afstudeerders, die zich gelijk konden aanmelden bij de in dat jaar opgerichte alumnivereniging SACCN. De SACCN telt anno 2007 158 leden. Post Master Controllersopleiding (PMCO) In 2004 werd voor het eerst aandacht besteed aan corporate governance, een aspect dat bij gerenommeerde organisaties eigenlijk niet mag ontbreken. Door de jaren heen heeft het model zich steeds verder ontwikkeld, wat in 2006 resulteerde in het governance model Post Master Controllersopleiding (PMCO). Dit model richt zich voornamelijk op het governance model van de opleiding in relatie tot de Faculteit Bedrijfskunde en de Faculteit der Economische Wetenschappen. Het bestuur en het Curatorium, toezichthouder op de PMCO, zijn altijd van mening geweest dat de PMCO zo dicht mogelijk bij de faculteiten moet worden gepositioneerd. Als academische opleiding dient het onderdeel uit te maken van de faculteit en bovendien zou dit de wetenschappelijkheid ten goede komen, stelde ook de VRC. Te zijner tijd zou overwogen kunnen worden om de opleiding deel uit te laten maken van de nog op te richten Groningse Business School. Het bestuur vindt het echter op dit moment wenselijk om de PMCO te positioneren in het primaire proces van onderwijs en onderzoek bij de vakgroep Accountancy van de faculteit waarbinnen ook de discipline Management Accountancy & Control valt. Swagerman redeneert dat ‘de opleiding kan worden opgevat als een verbijzondering van de activiteiten van de vakgroep Management Accounting. Bij de genoemde aansluiting is een verankering mogelijk met de wetenschappelijke vooropleiding BAMA Accountancy & Controlling, waarvan de aansturing in de basiseenheid is ondergebracht. Er zijn initiatieven om tot een onderzoeksinstituut Accounting te komen. De onderzoeksactiviteiten van de PMCO kunnen daar dan in worden ondergebracht. De opleiding heeft wel een ‘status aparte’. Dit heeft betrekking op de financiering, de
15
aansturing en verantwoordelijkheden, het leiding geven aan PMCO-medewerkers en de relatie met het faculteitsbestuur.’ Tevens wordt er op dit moment voortgeborduurd op ideeën uit 2002. Men zat toen te denken aan het aanbieden van specialisatiemogelijkheden. Dit om cursisten te trekken die de opleiding meer gericht zouden willen zien op hun specifieke werksituatie. Dit idee is een eigen leven gaan leiden en momenteel zijn er zelfs ontwikkelingen gaande om tot een internationale Controllersopleiding voor de olie- en gassector te komen in samenwerking met PricewaterhouseCoopers (PwC). Dit wordt een nieuwe opleiding, die ook onder de PMCO wordt gepositioneerd, doch wel met een aparte opleidingsdirectie. De studenten maken formeel deel uit van de EMFC. Vooruitkijken en aanpassen De PMCO blijft vooruitkijken en zich continu aanpassen aan de stroom van ontwikkelingen en veranderingen in de maatschappij en het specifieke werkveld, net zoals de naam van de opleiding aan continue verandering onderhevig is. Van Postacademische Controllersopleiding (PACO), Postdoctorale Controllersopleiding (PDCO) naar Post Master Controllersopleiding (PMCO), om uiteindelijk de naam Executive Master Finance & Control (EMFC) te krijgen. Op de vraag waarom de opleiding in tien jaar tijd al een paar keer van naam is veranderd, antwoordt Swagerman: ‘Het was een logische gevolgtrekking op de verandering van doctoraal naar de huidige bachelor-master structuur in het academische onderwijs’. Zoals veel mensen moeite hebben met verandering, heeft ook de opleiding EMFC dat. Af en toe duikt nog steeds de naam PMCO op. Dus duidelijkheid voor altijd: heren en dame van het bestuur, maak uw keus!
16
Huidige opleiding De Executive Master Finance & Control (EMFC) is een beroepsgerichte topopleiding op toegepast wetenschappelijk niveau, geschikt voor studenten met een afgeronde doctoraalstudie of Master of Science studie. Studenten met een universitaire vooropleiding en als afstudeerrichting Accountancy of Controlling en studenten met een RA-opleiding vinden eveneens goed aansluiting op het gewenste aanvangsniveau. In sommige vallen kunnen er kandidaten worden toegelaten die niet aan die eis voldoen, zoals in het geval van studenten van de HOFAM-opleiding. Twee jaar werkervaring als controller of in een vergelijkbare functie is een vereiste. De functie van controller was langdurig vooral een administratieve, controlerende functie ten behoeve van de directie. Meer en meer blijkt deze zich te verbreden naar een beslissingsondersteunende en stimulerende functie voor het management. De controller van vandaag en morgen is toekomstgericht. Hij adviseert op basis van vaktechnische bekwaamheden en legt relaties met de meest uiteenlopende beleidsaspecten. De EMFC wil ‘financiële’ mensen toerusten om beter om te gaan met aspecten als toenemende complexiteit en onzekerheden. Het curriculum van de opleiding heeft om die reden een toegepast wetenschappelijk, beroepsgericht integratiekarakter. In de samenvoeging van de Faculteit Bedrijfskunde en Faculteit der Economische Wetenschappen tot Faculteit Economie en Bedrijfskunde wordt hieraan inhoud gegeven, terwijl ook de Juridische Faculteit een substantiële bijdrage levert. Beroepsgericht wil zeggen dat het leren toepassen van wetenschappelijke kennis, methoden en technieken centraal staat bij de oplossing van praktijkproblemen. Tevens gaat veel aandacht uit naar het verder uitbouwen van vaardigheden. Het integratiekarakter van het curriculum staat voor een interdisciplinair aanbod van leerstof om praktijkvraagstukken vanuit verschillende gezichtspunten te benaderen: financieel-economisch, juridisch, informatie- en organisatiekundig. Besturing en beheersing zijn centrale thema’s. De interdisciplinaire basis biedt de mogelijkheid om uiteenlopende probleemgebieden te behandelen en samenhang en dwarsverbanden te leren herkennen. Afgestudeerden zijn in staat om complexe vraagstukken op het gebied van controlling adequaat te behandelen. In 2007 is een verzwaring doorgevoerd in financiële vakken als Corporate Finance en beslissingscalculaties. Dit is aanleiding geweest voor de naamswijziging van PMCO naar EMFC. Ook is het zo dat de visitatie voor de meeste opleidingen aanleiding is geweest om meer aansluiting te zoeken bij de faculteit. In het verleden was de opleiding gericht op het verkregen van het dienstmerk RC, oftewel de inschrijving in het register. Tegenwoordig kan het diploma van een Executive Master door de universiteit worden verstrekt. Daarnaast kan inschrijving in het register worden gerealiseerd. De afgelopen jaren is veel aandacht besteed aan het bestaansrecht van de opleiding. Dit heeft geresulteerd in een aantal organisatiedoelen en de volgende opleidingsdoelen (in overeenstemming met het VRC beroeps- en opleidingsprofiel): ‘De afgestudeerde heeft het vermogen (kennis, vaardigheden en attitude) om als controller of financieel manager in de praktijk op te treden binnen profit- en non-profit organisaties. Hij kan een vertrouwens-, beheersings- en/of ondersteunende rol vervullen op directie- en managementteamniveau en zelfstandig en objectief oordelen over te nemen of reeds genomen financieel-economische beslissingen binnen de eigen organisatie.’ 17
De organisatorische inbedding van de activiteiten is op de Rijksuniversiteit Groningen op de volgende manier geregeld: - De algemene leiding is in handen van de opleidingsdirecteur. Deze functie werd in het verleden hoogleraar-directeur genoemd. De opleidingsdirecteur is tevens hoogleraar Controlling aan de Faculteit: - De werkzaamheden worden ondersteund door een office-manager en een programmamanager, met name om invulling te geven aan de dagelijkse gang van zaken. Hiervoor wordt periodiek werkoverleg gehouden; - Er is een opleidingsbestuur. Dit bestuur wordt gevormd door de opleidingsdirecteur, een hoogleraar van een van de kernvakken en een studentlid. De programmamanager en de office-manager wonen de vergaderingen bij; - Een Curatorium fungeert als de vertegenwoordiging vanuit het beroepsveld. Het Curatorium bewaakt zoveel mogelijk de kwaliteit van de opleiding en staat zij de opleiding met raad en daad terzijde; - Er is een toelatingscommissie. Deze adviseert over de toelating van de kandidaten. In de commissie zitten twee hoogleraren van de kernvakken, een VRC-lid en de opleidingsmanager. De office-manager treedt op als secretaris. Hieronder wordt in grafiekvorm het opleidingsproces op basis van de bekende waardeketen gespresenteerd. Er stromen nieuwe studenten in, en aan het eind van de keten worden uiteindelijk gediplomeerde EMFC’ers opgeleverd.
Figuur 1: De waardeketen van de opleiding Executive Master Finance & Control Primaire activiteiten • Ingaande logistiek De instroom van studenten die de opleiding EMFC willen gaan volgen. Werving van studenten door middel van marketingactiviteiten, zoals voorlichtingen, intakegesprekken, een deficiëntietraject, brochure, website, adverteren en netwerken. Selectie vindt plaats aan de hand van de toelatingseisen. • Operaties De studenten zoveel mogelijk meegeven tijdens het opleidingstraject. We bieden hen een onderwijs programma dat bestaat uit vijf modules. Vier modules bestaan uit hoofdvakken, die gericht zijn op financiële en control activiteiten. Hieronder
18
vallen vakken als Corporate Finance, Management Accounting & Control en Internal Control. Naast hoofdvakken zijn er ook bijvakken, zoals Multicultureel Management, Management of Change en Strategisch Management. De vijfde module is de afstudeerfase. Om het onderwijsproces zo goed mogelijk te laten verlopen, maken we gebruik van een kwaliteitssysteem, wat onder meer bestaat uit vakevaluaties (door student en docent). • Uitgaande logistiek Na het afronden van het afstudeertraject ontvangen de studenten het EMFCdiploma. Hiermee kunnen zij zich bij de VRC inschrijven, waarna zij naast de universitaire EMFC-titel ook het dienstmerk als de RC-titel kunnen voeren. • Service Bijvoorbeeld het aanbieden van PE-punten in de toekomst en toegang tot de alumnivereniging. Secundaire activiteiten • Verwerving ‘Inkoop’ van docenten van binnen en buiten de faculteit, zalen en laptops, de repro voor het drukken van bijvoorbeeld syllabi en de studiegids. • Technologieontwikkeling Nestor als electorische leeromgeving en toegang tot (elektronische) bibliotheek. • Management van menselijk kapitaal (HRM) Een opleidingsdirecteur, een progammamanager en een office-manager. Door het volgen van diverse trainingen, workshops, opleidingen blijven zij ‘up to date’. • Infrastructuur De opleiding is ingebed in de Faculteit Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde en maakt gebruik van de bijbehorende financiële administratie (facturering, jaarverslagen, budgetten), juridische ondersteuning en huisvesting. De opleiding is aangesloten bij het cluster Management & Accounting, waarbinnen ook onderzoek kan worden gedaan. Op het terrein van Internal Control maken we gebruik van de diensten van de vakgroep Accountancy. Tevens is er een Curatorium dat de opleiding gevraagd en ongevraagd mag en kan adviseren. Marge Uiteindelijk resulteert dit in het product van onze opleiding en een goed opgeleide controller.
19
20
HET LUSTRUM
Sprinkhanen: een vloek of een zegen? Met specifieke aandacht voor de rol van de controller
Lustrumcongres van de opleiding Executive Master Finance & Control van de Rijksuniversiteit Groningen, gehouden op 14 december 2007.
21
‘Vreten de sprinkhanen Nederland kaal?’ Door prof. dr. D.M. Swagerman en drs. K. Elgersma RC Drie jaar geleden maakte de Duitse SPD-voorzitter Müntefering de beroemde vergelijking tussen de private equity- c.q. hedge fondsen aan de ene kant en ‘Heuschrecken’, ‘locusts’ dan wel ‘sprinkhanen’ aan de andere kant. Zijn stelling was dat durfkapitalisten als zwermen sprinkhanen op bedrijven neerstrijken, alles kaalvreten en daarna verder gaan naar het volgende slachtoffer. Vanaf dat moment is deze vergelijking niet meer weg te denken uit de discussies. In het partijprogramma van de SPD wordt dit als volgt weergegeven1: ‘…Zum Beispiel aber auch, wenn es darum geht, in der globalisierten Wirtschaft die Rechte derer zu schützen, die hilflos sind, wenn anonyme Aktionäre ihnen die Arbeitsplätze zerstören. Wir müssen denjenigen Unternehmern, die die Zukunftsfähigkeit ihrer Unternehmen und die Interessen ihrer Arbeitnehmer im Blick haben, helfen gegen die verantwortungslosen Heuschreckenschwärme, die im Vierteljahrestakt Erfolg messen, Substanz absaugen und Unternehmen kaputtgehen lassen, wenn sie sie abgefressen haben. Kapitalismus ist keine Sache aus dem Museum, sondern brandaktuell…’ Joop Wijn, de vorige Minster van Economische Zaken heeft flink bijgedragen aan het beeld van de alles verslindende sprinkhanen. Onze huidige Minister van Financiën Wouter Bos kan zich niet vinden in het beeld dat door zijn socialistisch kompaan Müntefering als de vroegere Minister van Economische zaken wordt geschetst. In wezen komt hij zelfs op voor de private equity en hedge funds2. ‘…De uitverkoop van Nederland is een mythe die leidt tot een ‘misplaatst Oranjegevoel’. Nederland investeert nog steeds meer in het buitenland dan omgekeerd…’ Ook de President van De Nederlandsche Bank Nout Wellink heeft zich uitgelaten over het fenomeen private equity. Op de vraag of sprinkhanen een vloek of een zegen zijn, is zijn opinie duidelijk positief van aard3: ‘…Volgens Wellink moeten private equity en hedge funds als een verrijking van het financiële stelsel worden gezien. Wel riep hij de financiële instellingen op de bijbehorende risico's goed in het vizier te hebben. “Dit is niet altijd gemakkelijk, vanwege de ondoorzichtigheid van private equity en de beperkte ervaring die de meeste instellingen hiermee hebben. Daar komt nog eens bij dat sommige partijen over veel meer expertise beschikken dan andere, met het gevaar dat risico’s zich ophopen bij instellingen die daarop het slechtst zijn voorbereid. Als toezichthouder is het daarom belangrijk instellingen te prikkelen hun risicobeheer op dit punt te versterken. Hiervoor ontwikkelen we ‘guiding principles’ voor ontransparante beleggingen, zoals private equity en hedge funds, waarover we overleg zullen voeren met de financiële sector”, aldus de DNBpresident…’ Het beeld van sprinkhanen die het land kaalvreten vinden we ook terug in de Bijbel4. De sprinkhanen kwamen als straf omdat de Farao het Joodse volk niet wilde laten gaan. De 22
moderne sprinkhanen kunnen eveneens gezien worden als een plaag en als straf voor het zittende management, dat de organisatie onvoldoende disciplineert. Het is echter geheel de vraag of Müntefering dit met zijn beeldspraak over sprinkhanen zo heeft bedoeld. Gaan de aandeelhouders nu de tent runnen? Deze vraag wordt regelmatig gesteld. Het is overduidelijk en herhaaldelijk benadrukt dat het management verantwoordelijk is voor de strategie. Het is wel duidelijk: voorlopig zal de populaire beeldspraak van de sprinkhanen nog wel even blijven bestaan, maar het lijkt toch ten onrechte dat private equity funds en hedge funds als notoir slecht worden betiteld. Hoe het ook zij: de veranderende marktomstandigheden leiden tot een aanpassing van de taak en functie van de controller. De genoemde funds sturen veel meer op cash flow dan op de uitkomsten van het budgetteringsproces. Op zich is het niets nieuws: organisaties moeten zich aanpassen aan de veranderde omstandigheden. De vraag is of de controller nu diegene is die de flexibiliteit heeft om goed met die verandering om te gaan. De controller wordt ook wel eens ‘change manager’ genoemd 5 . In zijn functioneren maakt het essentieel uit of hij daarin zal slagen. Wat zijn de gevolgen van een overname van de onderneming door sprinkhanen voor de controller? Kan het economische geweten van de onderneming na een dergelijke overname de belangen van alle stakeholders nog naar behoren dienen? In wezen gaat het om een klassiek economisch probleem, namelijk het agency-probleem6. Dit speelt zich af in de corporate governance context wanneer het management, als ‘gedelegeerde’ van de vermogensverschaffers, voor deze groep de beslissingen neemt. Een gebrek aan invloed van de eigenaren als vermogensverschaffers op het benoemde management kan leiden tot suboptimale beslissingen. Het management kan zich laten leiden door het eigenbelang, in plaats van het belang van diegenen die verantwoordelijk zijn voor hun benoeming. De vermogensverschaffer zal hierop anticiperen door hogere kosten te berekenen over het beschikbaar gestelde vermogen en/of meer zekerheden te vragen. Er is sprake van informatieasymmetrie tussen het management en de vermogensverschaffer. De eerste is natuurlijk beter op de hoogte van het werkelijke reilen en zeilen van de organisatie. Om nu de neuzen in dezelfde richting te krijgen door het opheffen van het gesignaleerde agency-probleem kan de vermogensverschaffer besluiten om het management in de vermogensvorming te laten delen door hen aandelen of opties toe te kennen. In hoeverre wordt de controller direct met de corporate governance vraagstukken geconfronteerd? Het is niet een ‘ver van mijn bed’-show. Het directe aanknopingspunt is het ‘risicobeheersings- en control(e)systeem’ waar, in het kader van de aanbevelingen van de commissie Tabaksblat, de organisatie een verklaring in het jaarverslag moet geven over de opzet en werking. De controller is doorgaans betrokken bij deze activiteiten. Hiermee wordt de ‘linking pin’ verkregen tussen de dagelijkse controlling werkzaamheden, die vaak operationeel van aard zijn, en de meer conceptuele activiteiten van het vormgeven van de corporate governance aspecten op ‘board room’niveau. Steeds vaker worden wij geconfronteerd met onverwachte berichten in de krant over niet echt bekende (buitenlandse) hedge funds (niet te verwarren met private equity fondsen), die respectabele Nederlandse ondernemingen met soms een minimum aan aandelenbezit zwaar onder druk weten te zetten om de strategie van de desbetreffende onderneming op heel korte termijn te veranderen, door zich bijvoorbeeld op te splitsen of door zich zelfs in zijn geheel ter verkoop aan te bieden. Wanneer ondernemingen in hun performance
23
achterblijven en dus ondergewaardeerd zijn, dan zullen de nieuwe aandeelhouders zoals private equity en hedge funds proberen de verborgen en niet gebruikte waarde uit de onderneming te halen. De vraag die gesteld kan worden is in hoeverre deze manier van werken, gericht op het snelle geld, een bedreiging vormt. Dient de Nederlandse wetgeving te worden aangepast en zo ja, in welke richting, en wat betekent deze nieuwe tendens voor de rol van de controller die werkzaam is in een dergelijke onderneming? Past deze Angelsaksische wijze van werken wel in de typische Nederlandse poldercultuur, gaan de looneisen omhoog en wat zijn de sociale gevolgen hiervan? Gaan de sprinkhanen niet veel te veel op de stoel van de ondernemer zitten of vormen ze puur een correctie op te laks ondernemen, resulterend in achterblijvende resultaten en een dito koersontwikkeling? Het moet nog maar blijken of deze vorm van zakendoen toekomstvast zal zijn. Door de creditcrises zijn financiële markten erg in beweging. Risico’s moeten opnieuw worden ingeschat. Het kan daarom gebeuren dat de overnamegolf en het volpompen van de bedrijven met schuld om leverage te verkrijgen, zal gaan afnemen. Is het misschien zo dat deze activistische aandeelhouders de ondernemingsleiding juist wakker schudden en dat deze ‘wake-up call’ hen dwingt tot veranderingen die anders niet, of (te) laat zouden worden doorgevoerd? Wordt door deze manier van werken wellicht op lange termijn juist waarde toegevoegd door ondernemingen ‘leaner en meaner’ te maken en verhoogt de externe druk op de ondernemingsleiding de economische levensvatbaarheid van het geheel? Dwingt het optreden van sprinkhanen het Nederlandse bedrijfsleven niet tot het eerder investeren of het inkopen van eigen aandelen, omdat een onderneming met een erg volle kas anders een wel heel aantrekkelijke prooi wordt? Wat mag er in dezen worden verwacht van andere (grote) aandeelhouders, zoals Nederlandse pensioenfondsen en hoe dienen banken zich bij leverage finance van de hedge funds op te stellen? Van commissarissen wordt verwacht dat ze het belang van de gehele onderneming, en dus alle stakeholders, dienen. Wat zou dan hun opstelling moeten zijn als één of meerdere sprinkhanen zich melden met hun eisenpakket? In welke spagaat kunnen zij dan komen te staan? Het lustrumcongres van de Executive Master Finance & Control opleiding aan de RuG pretendeert zeker niet alle antwoorden op de eerder gestelde en andere vragen te hebben, maar we zullen wel een serieuze poging doen om het fenomeen van de sprinkhanen van alle kanten te belichten 7 . Specifiek wordt ingezoomd op de rol van de controller, die immers als economisch geweten van de onderneming de plicht heeft de (lange termijn) belangen van alle stakeholders te bewaken. Is het überhaupt mogelijk om alle belangen te dienen, of heeft de Bijbeltekst ‘Gij zult geen twee heren dienen’ anno 2007 nog niets aan actualiteit ingeboet8? Hoe ver reikt de evenwichtskunst van de controller in dezen en hoe rekbaar is de ethiek van de controller wanneer het er op aankomt? Per slot van rekening is de controller natuurlijk zelf ook belanghebbende en biedt een dergelijke overval naast bedreigingen vaak ook kansen. Immers: het gevolg van de activiteiten van de roofridders kan zijn dat ondernemingen kunnen worden opgesplitst, (deels) worden verkocht, een andere structuur en/of eigenaar krijgen met alle onzekerheid en (reorganisatie) gevolgen van dien. Het kan natuurlijk ook zijn dat aandeelhouders naast de koerswinsten die ze zullen toucheren, het ook gaan toejuichen dat ondernemingen worden ontvlochten. Omdat ze immers zelf heel best in staat denken te zijn om de risicospreiding van hun persoonlijke beleggingen te verzorgen.
24
Wat zou de lange termijn impact van dit fenomeen op de Nederlandse economie kunnen zijn? Hoe erg zou het, in een sterk internationaliserende financiële wereld, de facto zijn als de zeggenschap van Nederlandse ondernemingen meer in buitenlandse handen zou komen of komt de stabiliteit van het internationale monetaire systeem zelfs in gevaar door deze vrijwel oncontroleerbare geldstromen? Hoe goed zijn kapitaalstromen in de huidige situatie eigenlijk te sturen? Is sturing door de overheid wenselijk als grenzen steeds meer gaan vervagen en onderlinge handelsbelemmeringen worden weggenomen? Zal mogelijk beperkende wetgeving het vestigingsklimaat in Nederland beïnvloeden? De analyse van de gevolgen van deze verandering in het zakendoen zal in ieder geval snel gemaakt moeten worden. De wetgever zou op basis van die analyse kunnen besluiten eventueel wettelijk in te grijpen, door bijvoorbeeld van hedge funds een hoger minimum percentage aan aandelen te eisen voordat ze een dergelijke zeggenschap mogen uitoefenen in een onderneming. Er kan ook besloten worden tot een verlaging van de meldingsplicht van het aantal aandelen in een onderneming om op een eerder tijdstip de groeiende macht van hedge funds te signaleren en waar mogelijk te kanaliseren. Ook zal de wetgever zich moeten buigen over het gegeven dat managers van hedge funds vaak een veel lagere belasting betalen over hun enorme winsten dan de doorsnee burger. Dit nog los van de bonussen, die het management van de overvallen ondernemingen kunnen krijgen bij een succesvolle overname. Pensioenfondsen, banken en andere investeringsvehikels zullen hun strategie in dit opzicht moeten bepalen en het evenwicht moeten vinden tussen mogelijk hoge (snelle) rendementen en hun maatschappelijke verantwoordelijkheid ten opzichte van deelnemers aan hun pensioenfonds of klanten van hun diensten, die werkzaam kunnen zijn bij het doelwit van de hedge funds of er anderszins belangen in hebben. Moeten de ondernemersraden geen actieve rol gaan vervullen of ligt hier meer een terrein voor de vakbonden? In ieder geval zijn zij nog niet vaak als belanghebbende partij gevoegd bij corporate governance geschillen tussen aandeelhouders, die bij de Ondernemerskamer aanhangig worden gemaakt. Zij zullen naar verwachting heel erg gefocusseerd raken op de mogelijke negatieve aspecten op de werkgelegenheid. In hoeverre hier een parallel valt te trekken met het verdwijnen van laaggeschoolde en ICT-werkgelegenheid naar OostEuropa en het Verre Oosten moet nader onderzoek uitwijzen. Verwacht mag worden dat overnames en/of opsplitsingen van ondernemingen in tegenstelling tot laatstgenoemde arbeidsmigratie eerder effecten zullen hebben voor het management van ondernemingen. Bij een mogelijke verandering van de spelregels door de Nederlandse overheid mag natuurlijk niet worden uitgesloten dat andere landen vergelijkbare maatregelen zullen treffen, die dan ook gevolgen kunnen hebben voor overnames door Nederlandse ondernemingen in het buitenland. Het uiteindelijke effect van deze naar protectionisme riekende maatregelen lijkt te zijn dat er een verstaring zal optreden in het internationale handels- en kapitaalverkeer en dat wereldwijd minder nut zal worden getrokken uit schaal- en complementaire voordelen. Anti-globalisten zullen een beperking van de invloed van hedge funds naar verwachting op hun beurt weer geen enkel probleem vinden, juist om voornoemde redenen. Concluderend mag het vraagstuk gezien worden als een nieuwe uiting van de globalisering waarmee de maatschappij wordt geconfronteerd. De aandeelhouders stellen steeds hogere eisen aan de ondernemingsleiding. Onze samenleving zal zich zo snel mogelijk moeten realiseren wat de gevolgen van deze veranderingen zijn en hoe deze het beste, al dan niet, kunnen worden gekanaliseerd.
25
Sprekers Naam: Naam bedrijf:
Drs. M.E. Janssen Groesbeek Het Financieele Dagblad
Curriculum Vitae: Marleen Janssen Groesbeek (1963) studeerde Economische Wetenschappen aan de Universiteit van Amsterdam. Haar afstudeerscriptie ging over materiële en immateriële basisbehoeften. Sinds 1990 werkt ze met een tussenpose van drie jaar bij Het Financieele Dagblad. Tussentijds werkte ze bij Fem/De Week en het NOS Journaal. Naast het schrijven van haar eerste boek ‘Maatschappelijk Ondernemen’ (2001) schreef ze artikelen voor een financiële website en artikelen en speeches voor Arie Kraaijeveld, de voormalige voorzitter van werkgeversvereniging FME-CWM. Bij het Financieele Dagblad was Janssen Groesbeek naast verslaggever tevens coördinator van de Buitenlandredactie en optiekredacteur. Sinds april 2005 is ze coördinator Nieuwstafel Ondernemen & Beleggen. Daarnaast schrijft ze regelmatig artikelen over corporate governance en maatschappelijk verantwoord ondernemen. In 2002 kwam ‘Mensen, milieu en meerwaarde’ uit en samen met Mieke Bello en Peter de Bruin publiceerde Janssen Groesbeek in 2007 ‘Wie is de Baas?’. In april 2008 komt haar volgende boek ‘Maatschappelijker Ondernemen’ uit. Interview: Private equity zijn geen sprinkhanen 1. Het thema van het lustrumcongres is sprinkhanen die Nederland kaalvreten en hoe de controller zich in deze nieuwe situatie het beste kan manifesteren. Maar is er binnen uw bedrijfssector ruimte voor private equity en maken sprinkhanen een kans? ‘De FD Mediagroep is zeker een interessante partij voor private equity. Sterker nog, na de financiële herstructurering van afgelopen jaar zijn de certificaten van de groep in handen van de HAL Investments en Willem Sijthoff. Ik denk dat hun invloed op de mediagroep, die bestaat uit het Financieele Dagblad en de radiozender BNR, heel goed is geweest. Hoe onze controller met deze invloed is omgegaan, zou ik niet weten. Maar in ieder geval worden allerlei initiatieven van het management team goed getoetst op hun financiële haalbaarheid. Ik vind de beeldvorming rond private equity als sprinkhanen nogal overdreven. Er zal zeker een aantal corporate raiders tussen zitten, die snel winst willen maken, waardoor zij minder oog hebben voor immateriële waarden die in een onderneming zitten. Maar ik denk dat het ook de controller is die minder op de cijfertjes moet letten en zich een beeld moet vormen van de waarde van het talent dat in een onderneming zit. Dat is lastig, maar daar moeten we wel naar toe.’ 2. U bent dagvoorzitter op het congres op 14 december. Kunt u kort ingaan op wat u met de dag zou willen bereiken? ‘Ik vind dat het congres een inhoudelijke bijdrage moet leveren aan de beeldvorming rond private equity in relatie tot de onderneming. Dat naast de bestuursvoorzitter en andere leden van de Raad van Bestuur de controller daarin een belangrijke rol kan spelen, spreekt eigenlijk voor zich. Maar in de dagelijkse berichtgeving van de financiële pers en de 26
analistenrapporten blijven de controllers toch een beetje in de luwte. Dus mijn doel is om de controllers wat meer te laten vertellen over hun invloed in bijvoorbeeld overnameonderhandelingen. Maar daarnaast streef ik er ook naar om de sprekers inhoudelijk uit te dagen om zo het publiek naar huis te laten gaan met het gevoel dat ze wat opgestoken hebben van de dag. Een dag niets geleerd, is een dag niet geleefd, is mijn motto.’ 3. Welke eisen kunnen aan de controller gesteld worden? ‘Ik denk dat een controller zich veel actiever zich zou moeten bemoeien met het inschatten van de werkelijke waarde van de onderneming. Door mijn jarenlange onderzoek naar bedrijven die streven naar duurzaam of maatschappelijk verantwoord ondernemen, kom ik er meer en meer achter dat ondernemingen veel meer aandacht zouden moeten besteden aan niet-financiële risico’s die ze lopen, maar ook aan allerlei immateriële activa die ze in huis hebben. Helaas streven de meeste controllers nog steeds naar ‘meten is weten’, waardoor een heleboel niet gemeten wordt. Daar profiteren private equity partijen van. Want zij nemen de tijd om bedrijven te vergelijken met hun sectorgenoten. Zij lichten de branche door en zien daardoor beter waarin de toegevoegde waarde van een enkele onderneming zit.’ 4. Hoe ziet u de balans tussen de controller als ‘business partner’ en de controller als ‘corporate policeman’? ‘Het is een open deur, maar de controller is beide. Voor hem is het een evenwichtskunst om beide taken te combineren. Door te veel een politieagent te zijn, kan de controller allerlei creatieve processen smoren die nu juist nodig zijn om de onderneming op een hoger plan te brengen. Door te veel een gesprekspartner te zijn, kan de controller zich mee laten slepen bij allerlei megalomane plannen die heel interessant zouden kunnen zijn, maar die financieel grote risico’s met zich meebrengen. Om beide rollen goed te kunnen combineren moet de controller niet in zijn ivoren toren gaan zitten, maar ook de maatschappelijke discussies over private equity, hedge funds en goed bestuur op de voet volgen.’ 5. In welk opzicht ziet u het takenpakket van de controller veranderen, is er bijvoorbeeld sprake van een vernauwing of juist een verruiming van de taken? ‘Als een controller het goed doet, houdt hij dezelfde taken, maar vult hij die taken in met meer kennis en ervaring. Dat betekent dat hij zich meer verdiept in de sector waar zijn onderneming actief is. Wat de kansen en bedreigingen zijn en wat zijn rol zou kunnen zijn bij onderhandelingen over bijvoorbeeld opsplitsing. Denk aan Stork en ABN AMRO. Ik heb niet bij die gesprekken gezeten, maar ik vind het de taak van de controller om bij dat soort gesprekken verschillende scenario’s te kennen en de consequenties daarvan berekend te hebben. Het voordeel is dat een Raad van Bestuur ook minder afhankelijk is van externe adviseurs, die dit soort zaken voor hun rekening nemen, maar de onderneming niet van haver tot gort kennen.’
27
Naam: Naam bedrijf:
Prof. dr. C (Kees) Cools RA The Boston Consulting Group
Curriculum Vitae: Prof. dr. C. (Kees) Cools RA (1959) is hoogleraar bedrijfsfinanciering aan de Rijksuniversiteit Groningen en Executive Advisor en partner bij het prestigieuze adviesbureau The Boston Consulting Group in Amsterdam. Cools is tevens lid van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code. Hij deed onder meer onderzoek naar de grootste internationale fraudes en boekhoudschandalen van de afgelopen jaren en publiceerde de resultaten hiervan in het boek ‘Controle is goed, vertrouwen nog beter’. Cools publiceerde meerdere boeken en artikelen over het onderwerp corporate governance, ondernemingsfinanciering en prestatiemeting. Interview: Private equity de mond snoeren? 1. Het thema van het lustrumcongres is sprinkhanen die Nederland kaalvreten en hoe de controller zich in deze nieuwe situatie het beste kan manifesteren. Wat is uw visie daarop? ‘Samen met Arnoud Boot heb ik onlangs een preadvies geschreven voor de Koninklijke Vereniging voor Staathuishoudkunde over activistische aandeelhouders en private equity. Er zijn in Nederland vier corporate governance modellen: private equity, public equity (beursbedrijven), familiebedrijven en coöperaties. De ‘sprinkhanendiscussie’ ging zowel over de rol van activistische aandeelhouders bij beursbedrijven, oftewel over het governance model public equity in beursbedrijven als over private equity. Public equity is een oud en bekendste governance model, ontstaan met de ‘beursgang’ van de VOC in 1602. Het is een fundamenteel zwak model, omdat aandeelhouders de twee belangrijkste instrumenten voor aandeelhouders ontberen: macht en informatie. Individuele aandeelhouders hebben vrijwel nul zeggenschap, hebben nagenoeg niets te vertellen. Daarnaast beschikken ze over zeer beperkte informatie. Het bestuur van de onderneming is in deze situatie erg machtig. Soms zijn het ware zonnekoningen die er narcistische trekjes op na houden, zoals de CEO’s van de grote boekhoudschandalen van enkele jaren terug. De zwakte van het public equity model leidt ertoe dat er door under performance mogelijkheden ontstaan voor waardecreatie door met name twee partijen. Allereerst de activistische aandeelhouders. Op het moment dat de aandelenkoers van een bedrijf achterblijft omdat het bestuur het niet goed (genoeg) doet, kunnen activistische aandeelhouders in de touwen klimmen en een ‘Dear Sir’ brief sturen aan het bestuur en de krant. Zij kunnen snel geld verdienen door snelle, korte termijn acties van het management te eisen waardoor de beurskoers omhoog schiet. Een andere partij die geld kan verdienen dankzij de zwakte van het public equity model, is private equity. In dit geval wordt het ene governance model vervangen door het andere. Public equity wordt gekocht door private equity. Activistische aandeelhouders de mond snoeren is, zo blijkt uit ons advies, geen goede oplossing. Wel moet je ervoor proberen te zorgen dat er iets van een level playing field is als eenmaal de ‘Dear Sir’ brief is geschreven.’
28
2. Wat zijn mogelijke oplossingen voor de door u geschetste situatie? ‘Je zou kunnen stellen dat een oplossing is om private equity en activistische aandeelhouders de mond te snoeren, de twee aanvallers monddood maken. Maar je moet het lijdend voorwerp, de aangevallene, de target public equity (beursgenoteerde ondernemingen), juist versterken. Niet door aandeelhouders meer macht te geven, die hebben al voldoende macht. In Nederland zijn beursgenoteerde ondernemingen het meest onbeschermd in de wereld. Sinds enige tijd zijn beschermingsconstructies niet meer effectief en is het aandeelhouderschap voor een steeds groter worden percentage komen te liggen bij buitenlandse aandeelhouders. Op de derde plaats zijn de aandeelhoudersrechten toegenomen. Je hoeft de rechten van aandeelhouders dus niet verder te versterken. Aan de andere kant moeten de aandeelhoudersrechten ook niet verder worden beperkt, want dan ga je terug naar een situatie van bescherming, minder disciplinering en uiteindelijk minder waardecreatie. Als activistische aandeelhouders opstaan of private equity in actie komt, heeft in veel gevallen de raad bestuur en ook de raad van commissarissen iets laten liggen. Meer diversiteit zou de raad van commissarissen versterken, maar ook meer commitment, een grotere tijdsbesteding en onafhankelijker optreden.’ 3. Wie is de toekomstige key performance officer over tien jaar? Is dat de huidige controller? ‘Dat zou misschien kunnen, want de huidige controller heeft verstand van boekhouden en van financiële cijfers. Een andere mogelijkheid is de treasurer die, als het goed is, verstand heeft van marktwaardes, van financiële markten en van waardecreatie. Dat is essentieel. En dan hebben we nog de HR-manager, die verstand heeft van human capital. Maar hoewel de drie genoemde functies worden gekenmerkt door pluspunten, hebben ze ook alle drie hun zwakten. Zo heeft de controller weinig affiniteit met financiële markten, laat staan met human capital. De treasurer heeft weinig kaas gegeten van (financiële) rapportage, laat staan van (het meten van) de prestaties van mensen. De HR-man doet op zijn beurt weinig met cijfers, dat is zowel zijn kracht als zijn zwakte. De controller moet nu dus zijn kans grijpen en het bestuur, waar het draait om de raad van commissarissen, proactief voorzien van goede informatie. Dat is financiële informatie, maar hij moet ook zorgen dat er goede meetinstrumenten komen waarmee hij niet-kwalitatieve informatie meetbaar maakt, en zelf meer verstand en affiniteit krijgen met marktwaardes. Als de controller zijn kans niet grijpt, wordt zijn rol gemarginaliseerd. Het public equity model staat onder druk en controllers zijn in de positie én hebben de professionele plicht om te zorgen dat ze public equity helpen redden. En behalve de plicht is het natuurlijk ook een fantastische kans!’
29
Naam: Naam bedrijf:
drs. R. Abma Stichting Eumedion
Curriculum Vitae: Rients Abma (1971) is directeur van Stichting Eumedion, voorheen Stichting Corporate Governance Onderzoek voor Pensioenfondsen. Eumedion behartigt de belangen van de bij haar aangesloten institutionele beleggers op het terrein van corporate governance. Abma studeerde aan de Rijksuniversiteit Groningen af in Algemene Economie, richting Monetaire Economie. Van 1996 tot 2000 werkte hij als secretaris Economische Zaken bij werkgeversorganisatie VNO-NCW. Daarna was hij werkzaam bij het Ministerie van Financiën als beleidsadviseur op het terrein van corporate governance. In 2003 was Abma secretaris van de Commissie Tabaksblat en van eind 2004 en tot augustus 2005 secretaris van de Monitoring Commissie Corporate Governance Code (‘Commissie Frijns’). Interview: Heeft de code Tabaksblat zijn diensten bewezen? 1. Het thema van het lustrumcongres is sprinkhanen die Nederland kaalvreten en hoe de controller zich in deze nieuwe situatie het beste kan manifesteren. Wat is uw visie daarop? ‘Sprinkhanen is een foute benaming. Ik neem aan dat hiermee het type aandeelhouders van private equity en hedge funds wordt bedoeld dat de Nederlandse bedrijven zou kaalvreten. Dat is echter niet het geval. De meeste vennootschappen die beursgenoteerd zijn, worden niet aangevallen, die hebben niet te maken met sprinkhanen. Sprinkhanen waren volgens de Bijbel een straf en zo zou je sprinkhanen ook kunnen zien. Het is de straf voor slecht management of een onduidelijke strategie die niet past bij de huidige omstandigheden op de kapitaalmarkt. Dus het is meer zo dat actieve aandeelhouders, zoals ik ze liever noem − of dat nu hedge funds zijn of normale institutionele beleggers −, het management scherp houden. Ik wil dus een duidelijke nuancering aanbrengen inzake het populistische beeld over sprinkhanen.’ 2. U bent spreker op het congres op 14 december. Kunt u kort ingaan op de statements die u tijdens de paneldiscussie ter sprake zou willen brengen en die relevant zijn voor de controller? ‘Ik zal het die dag hebben over de vraag of de code Tabaksblat moet worden gewijzigd of aangevuld. Dit naar aanleiding van gebeurtenissen die recentelijk hebben plaatsgevonden, met name wat betreft de gevolgen van de recente overnames en het optreden van het actieve aandeelhoudersschap. Betekent dat nu dat de bedoelingen van de code Tabaksblat nog steeds overeind staan, of had de commissie deze ontwikkelingen in 2003 nog niet voorzien? Ik zal ingaan op de werking van de code en ingaan op de vraag of er lacunes naar voren zijn gekomen in het functioneren van ervan. Vanuit de visie van institutionele beleggers zal ik een aantal punten aandragen waar de code volgens mij aanvulling behoeft, zonder daarmee het hele corporate governance raamwerk wat we nu hebben op de schop te nemen. Een deel van die aanvulling gaat over het gedrag van aandeelhouders. In 2003 was de doelstelling van de commissie Tabaksblat om de aandeelhouders meer rechten te geven, opdat ze hun disciplinerende rol beter konden vervullen. In de afgelopen vier jaar
30
hebben sommige aandeelhouders goed van die rechten gebruikgemaakt. Daarom is het nu tijd om na te denken over het opstellen van een aantal gedragsregels voor het proces tussen de organen van de vennootschap en de aandeelhouders. Of deze en andere voorstellen worden overgenomen door een nieuw in te stellen commissie of meegenomen worden door de huidige Monitoring commissie is mij om het even.’ 3. Hoe ziet u de balans tussen de controller als ‘business partner’ en de controller als ‘corporate policeman’? ‘Het staat een beetje van me af wat nu precies, met alle details, de exacte functie van de controller in een organisatie kan zijn. Ik heb wel het idee dat de controllersfunctie wel wat scherper mag zijn tegenover het bestuur. Maargoed, uiteindelijk blijft het bestuur toch wel de baas. Dus moet de controller de richtlijnen volgen die de CEO of CFO uitvaardigt. Wel moet de controller moet altijd − gevraagd of ongevraagd − een signaalfunctie hebben. De term ‘corporate policeman’ vind ik wat zwaar aangezet, maar de controller mag toch wel een soort waakhond zijn. Immers, hij is nog altijd de bewaker van de bedrijfseconomische integriteit.’ 4. Vindt u dat een controller ook aan het audit committee of de Raad van Commissarissen zou moeten kunnen rapporteren of moet hij, zoals gebruikelijk, toch naar de CFO lopen? ‘Persoonlijk vind ik dat de lijnen binnen een bedrijf heel duidelijk moeten zijn. Dit is gewoon een interne lijn, zodat de controller wat mij betreft gewoon moet rapporteren aan de CFO en dus niet aan het audit committee en ook niet rechtstreeks aan de Raad van Commissarissen. De controller werkt immers primair voor de onderneming. Verder is er natuurlijk nog de externe accountant die mogelijk met steun van een controller of een interne accountant rechtstreeks overleg pleegt met het audit committee en de Raad van Commissarissen. Het gaat er in mijn optiek dus vooral om dat de relaties in een organisatie duidelijk en transparant zijn.’
31
Naam: Naam bedrijf:
drs. W.H. Oomens Wavin N.V.
Curriculum Vitae: Pim Oomens (1956) is sinds 2004 CFO en lid van de Raad van Bestuur van Wavin N.V.. Daarvoor was hij in verschillende functies werkzaam bij Royal Numico N.V.. Hij bekleedde diverse management posities, was van 1994 tot 1998 Managing Director Indonesia (Jakarta) en tot 2000 Regional Director Asia (Hong Kong). Aan het eind van zijn loopbaan bij Royal Numico N.V. was Oomens werkzaam als CFO. Pim Oomens was voor zijn tijd bij Numico werkzaam als Financial Analyst in Nederland en de Verenigde Staten bij General Electric Company. Ook werkte hij als Associate Venture Capital bij Oranje Nassau Group. Pim Oomens studeerde Bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en rondde tevens de MBA INSEAD studie af in het Franse Fontainebleau. Interview: Succesvol van private equity naar beursnotering 1. Het thema van het lustrumcongres is sprinkhanen die Nederland kaalvreten. Wat is uw visie daarop? ‘Ik denk dat er verwarring bestaat over de invulling van de begrippen private equity en hedge funds. Hedge funds zou ik willen labelen als sprinkhanen die over het algemeen op korte termijn denken en daardoor gemakkelijker ergens in- en uitstappen. Private equity is een alternatieve vorm van financiering met een gemiddelde looptijd van vijf tot zeven jaar. Hedge funds zijn minder betrokken bij de onderneming, terwijl private equity juist een grote mate van betrokkenheid kent. Private equity partijen kunnen samen met de eigenaar het beleid van een bedrijf neerzetten en aanscherpen. Bij Wavin is bewezen dat private equity goed kan werken in een zogenoemd ‘buy & build’-scenario. Zo heeft Wavin diverse succesvolle acquisities kunnen doen en integreren. Het voordeel van private equity bij de financiering van de onderneming is dat dit een zekere ‘purchasing power’ kan hebben ten opzichte van de banken bij (her)financiering en het voorzien in additioneel kapitaal voor bijvoorbeeld acquisities. In een private equity omgeving wordt gestuurd op resultaat en cash flow. Dat is heel essentieel en door de hele onderneming heen een motief. Daardoor zijn er binnen Wavin een aantal efficiency-slagen gemaakt in de private equity jaren. Het management wordt bij private equity veel meer uitgedaagd en scherp gehouden door een aandeelhouder waar je elke maand mee praat. Daarbij is het belangrijk dat afspraken worden nagekomen en het vertrouwen van de aandeelhouder wordt gewonnen, zodat je ruimte creëert.’ 2. U bent spreker op het congres op 14 december. Kunt u in het kort ingaan op het thema van uw lezing? ‘Wavin is een mooi voorbeeld van hoe een onderneming zich kan ontwikkelen en door private equity kan groeien tot een bepaalde volwassenheid, waarbij je vervolgens de keuze hebt voor een ‘secundary buy out’ of een beursgang. Tijdens het congres zal ik onze keuze voor de tweede optie toelichten. Doordat we het altijd als plicht hebben gezien om te doen alsof we een beursgenoteerde onderneming zijn, hadden we een goede interne en externe
32
verslaglegging. Dat heeft zich vertaald door in een tijdsbestek van vijf tot zes maanden te komen tot een beursnotering. Dan nog is het een hele klus, maar met veel inzet wel behapbaar. Medewerkers voelen zich trots en het volgen van de beurskoers leeft sterk. Op het congres zal ik meer vertellen over hoe de beursgang is beleefd.’ 3. Welke eisen kunnen aan de controller worden gesteld en welke consequenties heeft dat voor het curriculum van de opleiding Executive Master Finance & Control? ‘De controller moet begrijpen hoe de business werkt. Hij moet kunnen vertalen wat de impact is van beslissingen en wat daar de financiële consequenties van zijn. Vooruitlopend op de volgende vraag, kan ik stellen dat hij meer een ‘business partner’ moet zijn dan een ‘policeman’. De controller moet vooral integer zijn en sterk in zijn schoenen staan. Daarbij moet hij een gedegen financiële en boekhoudkundige kennis hebben. Dat laatste om de boekhoudkundige consequenties van acties en activiteiten te kunnen bepalen. Tot slot moet de controller het risico framework van de onderneming goed begrijpen.’ 4. Hoe ziet u de balans tussen de controller als ‘business partner’ en de controller als ‘corporate policeman’? ‘Ik geloof niet in een relatie waarbij de controller en het management team tegenover elkaar staan. De controller is meer een partner die kan bepalen wanneer iets wel of niet financieel verstandig is. Hij moet samen met het management team de drijvende kracht zijn, waarbij hij de financiële consequenties moet kunnen zien en vertalen. Hij zit in het management team om zowel risico’s af te dekken als waarde te creëren. Als het nodig is, moet hij op de rem trappen en de zaken eventueel durven te laten escaleren. Voor de ‘policeman’ heb je bijvoorbeeld een audit-stafafdeling. Als er sprake is van prestatiebeloning in het management team, dan deelt de controller daar absoluut in mee. Hij moet binnen het management team de samenhang overzien en creëren. Daarbij moet de controller goed oog hebben voor de trukendoos die wordt gebruikt om prestaties ten behoeve van de beloning te beïnvloeden. Daarnaast moeten, om dit risico te beperken, vanuit de top van de onderneming de performance indicatoren goed worden ingezet. Bij ons is bijvoorbeeld werkkapitaal een belangrijke indicator.’ 5. In welk opzicht ziet u het takenpakket van de controller veranderen, is er bijvoorbeeld sprake van een vernauwing of juist een verruiming van de taken? ‘Het raamwerk waarbinnen de controller opereert en waaraan de onderneming moet voldoen is door bijvoorbeeld SOx en Tabaksblat verbreedt. Dat betekent dat de controller vandaag de dag veel meer kijk moet hebben op de processen die leiden tot een uitkomst dan op de uitkomst zelf. Door de nieuwe regels behelst het vak van controller meer gebieden en processen dan voorheen. Hierdoor kun je van een verbreding spreken. Overigens ben ik niet de mening toegedaan dat het alleen regelgeving betreft. Ik denk dat het de onderneming dwingt om beter over alle processen na te denken en het een beter inzicht geeft. Door deze informatie kun je ook het optimum van bijvoorbeeld efficiency vinden in je organisatie-inrichting. Dat kan verandering van de organisatie betekenen, wat weerstand op kan roepen. Om deze weg te nemen moeten de voordelen vertaald worden naar de units. Dat moet je over de bühne zien te brengen.’
33
Naam: Naam bedrijf:
drs. W. Blom RC Zesko Holding B.V.
Curriculum Vitae: Walter Blom (1967) begon zijn carrière bij Energie Noord-West (nu NUON) als Senior Business Analyst voor mergers & acquisitions, cross border leasing, telecommunications/IT en management accounting. Vervolgens maakte hij de overstap naar Multikabel als Financieel Directeur en later ook als Managing Director voor Multikabels breedband internetbedrijf QuickNet B.V. In 2003 trad Blom aan als CFO bij Casema (destijds eigendom van een private equity consortium met Providence en Carlyle). Momenteel is hij werkzaam als CFO van Zesko Holding B.V., waarin @Home, Casema en Multikabel zijn ondergebracht. Integratie van deze drie bedrijven zal moeten leiden tot de grootste kabelmaatschappij van Nederland. Zesko Holding B.V. is eigendom van de private equity partijen Warburg Pincus en Cinven. Interview: De controller als bedrijfseconomisch geweten 1. Het thema van het lustrumcongres is sprinkhanen die Nederland kaalvreten en hoe de controller zich in deze nieuwe situatie het beste kan manifesteren. Wat is uw visie daarop? ‘De vraagstelling suggereert dat ‘sprinkhanen’ een juiste benaming is voor private equity partijen. Die conclusie deel ik apert niet. Deze suggestie wordt waarschijnlijk gewekt door het feit dat private equity partijen over het algemeen een kans zien in de markt, na overname bedrijven reorganiseren en deze veelal na een beperkte termijn weer (door)verkopen. De kwalificatie ‘sprinkhaan’ is mijns inziens een vrij populistische benaming voor iets waar veel partijen in de markt met vrees en bewondering naar kijken. Private equity partijen moeten eerder worden gezien als partijen die kansen zien in de markt en deze benutten. Ze houden daarmee de markt en de spelers daarin scherp. Private equity partijen kijken veelal primair naar een bedrijf om waarde te creëren voor de aandeelhouders. Oppervlakkig gezien zou een financieel korte termijn doel betekenen dat je zo weinig mogelijk kosten maakt en dus niet investeert in het bedrijf, de mensen en het netwerk. Zo oppervlakkig zijn private equity aandeelhouders echter niet. Hun rendement wordt niet zozeer bepaald door het geld dat wordt verdiend tijdens de periode dat zij aandeelhouder zijn, maar door de prijs die ze maken bij een verkoop. De waarde bij verkoop wordt bepaald door het vermogen van het bedrijf om winst te genereren in de toekomst. Het feit dat het bedrijfsleven in het algemeen en private equity partijen in het bijzonder buitengewoon financieel gedreven zijn, stelt ook de nodige eisen aan de rol van de controller/financiële functie binnen het bedrijf. De controller speelt een cruciale rol tussen de (private equity) aandeelhouders en de bedrijfsvoering. Alle onderdelen van het vakgebied van de controller dienen daarbij in ogenschouw te worden genomen: transacties zijn veelal sterk gedreven door mogelijkheden in financiële markten (financiering), een zeer strakke sturing op financial performance (EBITDA, cashflow, waardecreatie), en het belang van goede corporate governance. De controller leert hier niet alleen zelf buitengewoon veel van, maar is (nog meer?) het financiële geweten van het bedrijf.’
34
2. U bent spreker op het congres op 14 december. Kunt u kort ingaan op de statements die u tijdens de paneldiscussie ter sprake zou willen brengen en die relevant zijn voor de controller? ‘De focus zal bij mijn lezing liggen op de aanpak van private equity partijen bij acquisities, hun rol als aandeelhouder, de rol van controller/financiële functie en de dilemma’s die daarbij om de hoek komen kijken. Het lijkt me goed om ook uitdrukkelijk stil te staan bij het negatieve sentiment wat kennelijk bestaat rond private equity. Ik zou dit sentiment willen nuanceren/ontkrachten met de volgende stellingen: 1. Private equity partijen zijn de nieuwe katalysatoren van de economie; 2. Private equity leidt tot een verdere professionalisering van het controllersvak; 3. Onbekend maakt onbemind; 4. Private equity zal waarschijnlijk leiden tot meer regulering op het vlak van corporate governance en externe verslaglegging. 3. Welke eisen kunnen aan de controller worden gesteld en welke consequenties heeft dat voor het curriculum van de opleiding Executive Master Finance & Control? ‘De rol van de controller is dat hij (nog meer dan voorheen?) optreedt als het bedrijfseconomische geweten van het bedrijf richting alle stakeholders, dus zowel naar de interne organisatie als extern (banken en in zekere zin ook naar aandeelhouders die zich niet direct met de dagelijkse operatie bezighouden). De controller/financieel directeur moet voldoende sterk in zijn schoenen staan om daarbij niet in een spagaat of ‘squeeze’ te belanden.’ 4. Hoe ziet u de balans tussen de controller als ‘business partner’ en de controller als ‘corporate policeman’? ‘Op zich kunnen deze twee rollen hand in hand gaan. Het vergt uiteraard wel een bepaalde nuchterheid, maar een goede controller of CFO in de dop zal continu worden geconfronteerd met dit dilemma en daarbij keuzes moeten maken. Een controller die te veel overhelt naar ‘corporate policeman’ zal altijd controller blijven of de kant uitgaan van Internal Control/Risk Management (IC/RM). Een controller die te veel overhelt naar de kant van ‘business partner’ wordt soms wel verweten zwakke knieën te hebben, maar is kennelijk wel bereid risico’s te nemen, dan wel een team of strategisch belang te zien.’ 5. In welk opzicht ziet u het takenpakket van de controller veranderen, is er bijvoorbeeld sprake van een vernauwing of juist een verruiming van de taken? ‘Met bijzondere gebeurtenissen zoals met Enron of Ahold hebben we nogal eens de neiging om door te schieten in de regelgeving. Ook hiervoor geldt dat we dit genuanceerd moeten zien. Alles verstikkende regels hebben een enorme bureaucratie tot gevolg en leiden daarmee enorm af van waar het om gaat. Dat is het ondernemen, performance verbetering en continuïteit van de onderneming, uiteraard binnen de ethische grenzen. Managers en bestuurders weten veelal dondersgoed wat wel en niet (ethisch) verantwoord is. Er dient binnen ondernemingen een klimaat te bestaan om elkaar hierop aan te spreken dat niet-ethisch handelen ‘not done’ is. De integriteit van de controller wordt door deze verandering nog meer benadrukt.’
35
Naam: Naam bedrijf:
A.A. Olijslager Friesland Foods (tot 2005)
Curriculum Vitae: André Olijslager (1944) deed de opleiding NOIB, die hij in 1966 afrondde. In 1980 werd hij directielid van Van Gelder Papier en vervolgens in 1990 directeur van de Maatschappij voor Industriële Projecten N.V., het latere Alpinvest N.V.. Olijslager was directievoorzitter van Friesland Dairy Foods Holding N.V. (tot 1997) en tot 1 januari 2005 voorzitter van de Concerndirectie van Royal Friesland Foods N.V.. Tegenwoordig vervult Olijslager diverse functies, waaronder vice-voorzitter van de Raad van Commissarissen van ABN AMRO en Avébé. Tevens is hij lid van de Raad van Commissarissen van Center Parcs, Eriks, Heijmans, NPM Capital N.V. en Samas. Olijslager is tevens voorzitter van de Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen en lid van de investeringscommissie van NPM Capital. Interview: De aandeelhouder en de ondernemer 1. U bent spreker op het congres op 14 december. Kunt u kort ingaan op de statements die u tijdens de paneldiscussie ter sprake zou willen brengen en die relevant zijn voor de controller? ‘Tijdens de discussie zal ik in elk geval niét ingaan op recente ontwikkelingen rond ABNAMRO. Het leek me goed om dat even duidelijk te stellen om geen verkeerde verwachtingen te scheppen. Wel wil ik graag met de aanwezigen van gedachten wisselen over hedge funds in het algemeen. Het onderwerp ‘De aandeelhouder en de onderneming’ zal ik belichten vanuit mijn ruime ervaringen met private equity. Daarbij is het relevant om de grote verschillen te benadrukken die bestaan tussen de actieve houding van private equity aandeelhouders ten opzichte van de meer passieve houding van ‘gewone’ aandeelhouders in Nederland.’ 2. Wat is uw mening aangaande deze verschillen en welke ontwikkelingen voorziet u in de toekomst? ‘Mijn persoonlijke mening is dat de code Tabaksblat aangaande ‘checks and balances’ wat te ver is doorgeschoten. Een correctie op dit terrein door de ‘Commissie Frijns’ lijkt mij te verwachten. Wat de gemoederen momenteel eveneens bezighoudt is de discussie over de honorering van topfunctionarissen. Deze discussie wordt mijns inziens echter niet op de juiste plaats gevoerd. De Algemene Vergadering van Aandeelhouders (AVA) stelt immers vooraf het beloningsbeleid vast. In dat overleg wordt er (te) weinig inhoudelijke discussie gevoerd. Als dan later zaken ten uitvoer komen, is men te laat en moeten de consequenties van de gemaakte afspraken worden gedragen.’
36
3. Hoe kijkt u naar (buitenlandse) overnames als gevolg van de invloed van private equity en/of hedge funds? Denkt u dat dit een verlies aan werkgelegenheid tot gevolg zal hebben? ‘Nee, daar ben ik niet bang voor. Technologische verbeteringen in producten en processen in Nederland zullen daar voldoende tegenwicht tegen bieden. Wat in dat kader wel belangrijk is, is dat werknemers niet te veel moeten gaan leunen op de gedachte ‘dat er wel voor hen gezorgd wordt’. Men heeft daar ook zeker een eigen verantwoordelijkheid in. Het vestigingsklimaat in Nederland moet blijvend gestimuleerd worden door het sluiten van internationale belastingverdragen, het maken van ‘rulings’ en het voldoende laag houden van belastingen in het algemeen. Sentimenten rond het ‘Oranjegevoel’ in het geval van een overname, zijn in mijn optiek enigszins misplaatst als je kijkt naar de grote investeringen die Nederlandse bedrijven en pensioenfondsen in het buitenland doen.’ 4. Hoe ziet u de balans tussen de controller als ‘business partner’ en de controller als ‘corporate policeman’? ‘De controller moet veel meer de rol van ‘business partner’ invullen, rekenen kunnen ze over het algemeen toch wel. Men moet begrijpen dat sturing op de kasstroom de hoogste prioriteit voor ondernemingen heeft. Bedrijven gaan meestal niet failliet door een onjuiste financiering, maar helaas wel door een niet toereikende kasstroom. Een onafhankelijke rol van de controller, die de belangen van alle stakeholders behartigt, lijkt me niet reëel. De controller is immers per definitie niet onafhankelijk als medewerker van de organisatie, ook al is er een controllerstatuut afgesloten. Voor de commissarissen is primair een rol weggelegd om de aandeelhouderswaarde te maximaliseren.’
37
Naam: Naam bedrijf:
drs. ir. H.A.T. Chin Sue RC N.V. Nederlandse Gasunie
Curriculum Vitae: Henk Chin-Sue (1953) studeerde in 1980 af als werktuigbouwkundig ingenieur aan de Technische Universiteit Delft. In 1987 rondde hij zijn studie Economie af aan de Universiteit van Amsterdam, waar hij in 1998 tevens de opleiding tot Registercontroller (RC) voltooide. Chin Sue trad in 1983 in dienst van de N.V. Nederlandse Gasunie waar hij verschillende functies bekleedde, zowel binnen de technische als de financiële sector. Begin 2002 werd hij benoemd tot Algemeen Directeur Financiën en Algemene Zaken van Gastransport Services en vanaf eind 2002 bekleedde hij deze functie bij de N.V. Nederlandse Gasunie. Henk Chin-Sue is in 2005 benoemd tot lid van de Raad van Bestuur en Chief Financial Officer van Gasunie. Interview: Privaat-publiek, een ideaal duo? 1. Het thema van het lustrumcongres is sprinkhanen die Nederland kaalvreten en hoe de controller zich in deze nieuwe situatie het beste kan manifesteren. Maar is er binnen uw bedrijfssector ruimte voor private equity en maken sprinkhanen een kans? ‘De gasinfrastructuur business is van strategisch belang is voor de Nederlandse economie. Niet verwonderlijk dat wij ook de warme belangstelling van de politiek genieten. Of er plaats is voor private equity partners? Private equity partijen hebben de afgelopen periode slechte pers gehad. Zij zouden gericht zijn op de korte termijn en snelle winstnemingen die gepaard gaan met agressieve financieringsvormen. Dat past slecht bij onze lange termijn focus. Maar is het terecht dat deze partijen als sprinkhanen worden afgeschilderd? Ik ben van mening van niet. Men heeft zich de laatste tijd te veel gefocust op de enkele uitwassen die zich hebben voorgedaan. Door deel te nemen in ondernemingen als Gasunie kunnen private equity partijen zeker bijdragen aan een efficiënt en effectief ondernemingsbeleid.’ 2. U bent panellid op het congres op 14 december. Kunt u kort ingaan op de statements die u tijdens de paneldiscussie ter sprake zou willen brengen? ‘De mogelijkheid van privaat aandeelhouderschap bij infrastructuurbedrijven als Gasunie is op dit moment niet aan de orde. Wij vervullen een publieke taak die volgens de heersende opvattingen in Den Haag het best gewaarborgd is bij een 100 procent directe of indirecte staatsdeelname. Toch zien wij een aantal ontwikkelingen in de ons omringende landen, waarbij privaat kapitaal met succes deelneemt in vergelijkbare ondernemingen. Immers, bij staatsbedrijven als Gasunie die midden in een concurrerende markt opereren, gaat het naast het publieke belang ook om het creëren van ondernemingswaarde. Mijn stelling is dat deelname van privaat kapitaal in bijvoorbeeld een minderheidsaandeel een gezonde bijdrage kan leveren aan de doelstelling van waardecreatie. Schoenmaker blijf bij je leest: de Staat bewaakt het publiek belang en de private aandeelhouder zorgt ervoor dat het financieel gedreven aandeelhoudersdenken scherp gehouden wordt.’ 3. Welke eisen kunnen aan de controller worden gesteld en welke consequenties heeft dat voor het curriculum van de opleiding Executive Master Finance & Control?
38
‘Een goed evenwicht tussen de harde financiële kennis en de wat zachtere vaardigheden, die binnen het controllersvak absolute vereisten zijn, dient goed bewaakt te worden. Jammer genoeg moeten wij te vaak constateren dat controllers de praktische toepassing van de harde financiële kennis ontberen. Een simpele netto contante waardeberekening kan al de nodige problemen opleveren. Vooral in die situaties waarbij private equity partijen zich aandienen zijn ncw-berekeningen, waardering, financiering, maar vooral ook governance vraagstukken de gebieden waarin controllers een prominente rol vervullen. Theorieboeken zijn volop aanwezig, nu de praktijk nog.’ 4. Hoe ziet u de balans tussen de controller als ‘business partner’ en de controller als ‘corporate policeman’? ‘Ik ben voorstander van de ‘strong controller’ (of ‘business partner’) zoals die door Sathe (The Controller’s Role in Management, 1983) wordt genoemd. Aan de ene kant onafhankelijkheid en aan de andere kant meedenken met de business. Dat is een van de aspecten die het vak zo moeilijk maakt. Je vraagt hier veel van de communicatieve en sociale vaardigheden van de controller. Hij moet sterk in zijn schoenen staan om de onafhankelijkheid te kunnen waarborgen, terwijl hij anderzijds heel dicht langs de lijn moet staan om effectief te kunnen opereren binnen het management team. In die laatste rol is naar mijn mening de toegevoegde waarde van de controller het grootst. Als je praat over de controller als ‘business partner’ is een performance afhankelijke beloning een logisch gevolg. Sluit je de controller hiervan uit, dan plaats je hem meteen al buiten het management team. De controller als ‘business partner’ kan zijn functie alleen uitvoeren als hij een volwaardig teamlid is, daarom kan de controller niet worden uitgesloten van performance gerelateerde beloning.’ 5. In welk opzicht ziet u het takenpakket van de controller veranderen, is er bijvoorbeeld sprake van een vernauwing of juist een verruiming van de taken? ‘Je zou kunnen stellen dat de positie van de controller is versterkt door recente regelgeving, aangezien de controller een deel van zijn autoriteit ontleent aan het bestaan van wettelijke rapportage-eisen. Compliance, interne beheersing en risk management zijn enkele onderwerpen waarbij controllers een voortrekkersrol hebben vervuld. Ik betwijfel of deze versterking van de positie van de controller wel zo duurzaam is. Als ‘boodschapper’ van de wetgever kan de controller gezien worden als degene die bureaucratie veroorzaakt. Het accent van zijn werkzaamheden kan komen te liggen op toezicht op de naleving van regels. Daarbij is het gevaar van een vernauwing van de taken aanwezig. De rol van politieagent is dan ingevuld, terwijl wij de controller in de rol van ‘business partner’ de grootste toegevoegde waarde heeft. Hier ligt een schone taak voor het controllersvak om de vertaalslag te maken van regelgeving naar voor de onderneming werkbare oplossingen, die ook daadwerkelijk meerwaarde hebben. Als voorbeeld noem ik de wettelijk verplichte rapportage over het interne beheerssysteem. Goede, bruikbare methoden voor het in kaart brengen van de risico’s ontberen nog bij ons. Het komt veelal neer op een kale opsomming van veel reeds bekende risico’s, waarbij het heel lastig is de toegevoegde waarde hiervan aan te tonen.’
39
Naam: Naam bedrijf:
drs. R. Frohn Akzo Nobel N.V.
Curriculum Vitae: Rob Frohn (1960) rondde in 1984 de opleiding bedrijfseconomie aan de Rijksuniversiteit Groningen af. Datzelfde jaar is hij begonnen als Business Analist bij Akzo Chemicals. Na verschillende functies bij het bedrijf vervuld te hebben, werd hij in 1988 hoofd van de treasury afdeling bij Akzo America. Eenmaal terug in Nederland ging Frohn in 1991 aan de slag als business unit controller bij Akzo Chemicals Detergent & Surfactants. Van 1997 tot 2003 was hij achtereenvolgens Sub Business Unit Manager Oleochemicals in Duitsland en General Manager Akzo Nobel Surface Chemicals in Zweden. Sinds 2004 is Rob Frohn CFO en lid van de Raad van Bestuur van Akzo Nobel N.V. Hij is daarnaast lid van de Adviesraad Uitgevende Instellingen van Euronext Amsterdam, van de Committee on Financial Reporting (AFM) en van het Curatorium van de Executive Master Finance & Control aan de Rijksuniversiteit Groningen. Interview: De controller als interne en externe communicator 1. Het thema van het lustrumcongres is sprinkhanen die Nederland kaalvreten en hoe de controller zich in deze nieuwe situatie het beste kan manifesteren. Wat is uw visie daarop? ‘Door het ontbreken van een aandeelhoudersregister, zoals dat in Engeland wel bestaat, hebben ondernemingen geen goed zicht op hun aandeelhoudersbestand. Nederlandse bedrijven hebben vaak een lagere waardering ten opzichte van vergelijkbare bedrijven elders in de wereld (‘Dutch discount’) en dit trekt private equity en hedge funds aan, omdat arbitrage een globale activiteit is. Omdat het bestuur van een onderneming in Nederland bredere belangen dan die van aandeelhouders moet overwegen, is het een grote beperking als je je aandeelhouders en hun intenties niet kent. Zonder inzicht in de samenstelling van je aandeelhouders, wordt het moeilijker om een dialoog te voeren over het beleid op middellange termijn. Daarnaast is het moeilijk om weerstand te bieden aan de vaak korte termijn (cash gedreven) overwegingen van private equity en hedge funds. Bij grote en langdurige discrepanties tussen de theoretische waarde van de onderneming en de werkelijke beurswaarde is aandeelhoudersactivisme op zijn plaats. Dit om de redenen voor de onderwaardering ter discussie te stellen. De rol van de CFO/controller is essentieel als een van de interne en externe communicatoren van de onderneming en als transparantiebewaker. Door middel van een actief investor relations beleid en goede externe verslaggeving kan de CFO/controller bijdragen aan de juiste waardering in de financiële markten. De CFO zal niet alleen moeten zenden, maar ook goed moeten luisteren naar de visies van analisten en aandeelhouders en hiermee terug naar de onderneming moeten. Niet in de laatste plaats omdat analisten vaak een bedrijfstak beter analyseren dan een onderneming zelf.’ 2. U bent panellid op het congres op 14 december. Kunt u kort ingaan op de statements die u tijdens de paneldiscussie ter sprake zou willen brengen en die relevant zijn voor de controller?
40
‘Het onderwerp heeft in Nederland veel aandacht gekregen in de media. Mijns inziens is dit vooral te wijten aan een ‘culture clash’; Nederland was relatief onbekend met activistisch aandeelhouderschap. Vanuit deze optiek wil ik de volgende statements voor het voetlicht brengen: 1. We moeten het functioneren van private equity partijen en hedge funds in Nederland eerst beter begrijpen; 2. Activistisch aandeelhouderschap kan leiden tot een constructieve dialoog tussen bestuur en aandeelhouders over waardecreatie; 3. Private equity is een alternatief model dat een bestuur in ieder geval moet analyseren en beoordelen op geschiktheid. In alle drie de gevallen kan een CFO/controller het bestuur helpen om goed voorbereid een discussie aan te gaan met aandeelhouders en de financiële markten.’ 3. Welke eisen kunnen aan de controller worden gesteld en welke consequenties heeft dat voor het curriculum van de opleiding Executive Master Finance & Control? ‘Actief aandeelhouderschap legt meer nadruk op de rol van CFO/controller in de communicatie met stakeholders. Dit resulteert in zwaardere eisen aan de kwaliteit van de externe financiële verslaglegging en de gevolgen voor de waardering van de onderneming. Dit vak is naar mijn mening relatief onderbelicht. De CFO/controller dient een koers te leren varen in een krachtenveld dat steeds complexer wordt. Verder moet een CFO/controller de signalen van financiële markten oppakken en indien nodig inbrengen bij het vaststellen van het beleid van de onderneming. Vertrouwen in de CFO/controller is daarbij van essentieel belang.’ 4. Hoe ziet u de balans tussen de controller als ‘business partner’ en de controller als ‘corporate policeman’? ‘Ik ben een groot voorstander van een duidelijke rol voor de CFO/controller, omdat dit door de buitenwereld verwacht wordt en bij een vermenging van rollen verwarring kan ontstaan. Dus in eerste instantie is de controller wat mij betreft een ‘corporate policeman’. Hij speelt een nadrukkelijke rol bij de onderwerpen externe verslaggeving, internal control en risicomanagement. Als ‘business partner’ steunt de CFO/controller de ondernemers binnen het bedrijf. Het belangrijkste verbindingspunt tussen beide aspecten is dat de CFO/controller het bedrijfseconomische geweten van de onderneming is en daarmee verantwoordelijk is voor de interne en externe transparantie. Als beide gewaarborgd zijn, heeft de CFO/controller een belangrijke en vooral duidelijke rol binnen het bedrijf.’ 5. In welk opzicht ziet u het takenpakket van de controller veranderen, is er bijvoorbeeld sprake van een vernauwing of juist een verruiming van de taken? ‘Communicatie met aandeelhouders en analisten is een kerncompetentie waarover de controller moet beschikken en is van cruciaal belang om het vertrouwen van de aandeelhouders te verkrijgen en te behouden. Wellicht is daarmee gezegd dat in de nabije toekomst een vak als financiële communicatie onderdeel zal moeten uitmaken van de studie.’
41
Naam: Naam bedrijf:
H. van Heijningen Nederlandse Aardolie Maatschappij BV (NAM)
Curriculum Vitae: Hans van Heijningen, geboren in Hilversum, heeft de studie bedrijfseconomie aan de Hogere Economische School in Amsterdam afgerond. Vervolgens is hij in 1976 bij het Shell Amsterdam Research & Technology Center begonnen als First Assignee Finance. Deze baan werd opgevolgd door verschillende posities binnen de Up- & Downstream en Central Finance units op diverse locaties zoals Den Haag, Brussel, Louvain-la-Neuve en Assen. Momenteel is Van Heijningen Finance Lead bij de Nederlandse Aardolie Maatschappij B.V. en lid van het Finance Leadership Team van Shell Exploration & Production Europe. Interview: 1. Het thema van het lustrumcongres is sprinkhanen die Nederland kaalvreten en hoe de controller zich in deze nieuwe situatie het beste kan manifesteren. Maar is er binnen uw bedrijfssector ruimte voor private equity en maken sprinkhanen een kans? ‘De olie- en gaswinning in Nederland is van primair belang voor de BV Nederland en de NAM speelt hier al zestig jaar een zeer belangrijke rol in. Of er plaats is voor private equity partners? Gezien de risico’s en kosten van olie- en gaswinning zijn langdurige samenwerkingsverbanden (partnerships) een normaal verschijnsel. Private equity partners kunnen daar een rol in spelen, zeker bij de late life-cycle productie van velden. Gezien de business waarin wij opereren, is beperkt tot geen plaats voor partners die zich als sprinkhanen gedragen. Dit mede gezien de substantiële investerings- en abandoneringsverplichtingen met betrekking tot de terugverdientijden. De grote oliemaatschappijen zijn niet altijd het best geplaatst om tegen competitieve kosten deze late life-cycle velden economisch verder te ontwikkelen.’ 2. U bent panellid op het congres op 14 december. Kunt u kort ingaan op de statements die u tijdens de paneldiscussie ter sprake zou willen brengen? ‘NAM blijft in Nederland de grootste operator en heeft een cruciale rol binnen het Gasgebouw. Wij ondersteunen volledig het kleine veldenbeleid van de overheid. Door de toetreding van nieuwe partijen in onze sector zijn wij genoodzaakt onze strategie scherp te houden. De private equity partijen kunnen hierbij een belangrijke rol spelen, mede door hun flexibiliteit en snelheid van handelen.’ 3. Welke eisen kunnen aan de controller worden gesteld en welke consequenties heeft dat voor het curriculum van de opleiding Executive Master Finance & Control? ‘Binnen Shell is een studie uitgevoerd over welke competenties senior financial executives moeten beschikken. Hieruit is naar voren gekomen dat het voor hogere finance functies of bepaalde carrièrepaden een vereiste is om de Executive Master Finance & Control opleiding te volgen. Externe geaccrediteerde financiële competenties worden
42
steeds belangrijker geacht in de huidige omgeving waarin de controller verkeert. De omgeving ziet deze opleiding als een wezenlijke ‘plus’ op het gebied van Finance & Control, mede vanwege de goede ‘fit’ met de vereiste competenties. We zien dat Shellmedewerkers die de EMFC/RC opleiding hebben afgerond duidelijk de toegevoegde waarde hiervan aangeven, vooral vanwege de sterke focus op cruciale financiële competenties, praktische toepasbaarheid en netwerkmogelijkheden.’ 4. Hoe ziet u de balans tussen de controller als ‘business partner’ en de controller als ‘corporate policeman’? ‘Ik zie de controller als de ‘custodian’ van het control framework en verantwoordelijk voor de financial controls. Daarnaast vervult de controller steeds meer de rol van ‘business partner’ en treedt hij op als een onafhankelijk klankbord van het management team. De controller adviseert in belangrijke bedrijfsbesluiten en voegt als zodanig waarde toe aan het bedrijf. Binnen de rol van ‘business controls custodian’ moet de controller er voor zorgen dat de business ‘in control’ is en dat de basis in orde is. Hier verschuift de rol richting de ‘corporate policeman’.’ 5. In welk opzicht ziet u het takenpakket van de controller veranderen, is er bijvoorbeeld sprake van een vernauwing of juist een verruiming van de taken? ‘Je ziet dat er een verruiming plaatsvindt van de taken van de controller, omdat de controller steeds meer als sparring partner in de business optreedt. De controller staat niet langer alleen ten dienst aan het management, juist de lijnorganisatie vraagt meer van de controller. Ontwikkelingen zoals verplaatsing van processen van lokaal naar een centraal (shared service centres) zorgt eveneens voor een verplaatsing van controls en een andere kijk op processen, waarbij de nadruk meer ligt op standaardisatie en simplificatie. Externe verslaglegging en de relatie met de externe accountant blijven natuurlijk kerntaken van de controller. Door de internationalisering van externe verslaglegging (US GAAP en IFRS) ontstaat een trend naar standaardisatie van richtlijnen. Waar SOx-controls de afgelopen jaren een belangrijke plaats innamen in het takenpakket van de controller, is daar nu ook een trend zichtbaar dat het aantal controls drastisch wordt verminderd en de controller anders naar SOx-controls gaat kijken.’
43
44
DE CONTROLLER Controllers: hoe kunnen we daar naar kijken? Door prof. dr. D.M. Swagerman ‘Kapitaal als zodanig is niet slecht; het is het verkeerde gebruik ervan dat slecht is. Kapitaal zal in één of andere vorm altijd nodig zijn’ (Mahatma Gandhi 1869-1948). In dit boek, uitgegeven ter gelegenheid van het lustrum van de Controllersopleiding aan onze Alma Mater, wordt vanuit verschillende kanten de controller en de controlfunctie belicht. Het zijn mooie en interessante verhalen, doch het is niet zo eenvoudig om daar een ‘rode draad’ in aan te geven. Het ging ons er ook om dat er verhalen zouden komen waarbij verschillende personen van ‘buiten naar binnen’ naar de controllers zouden kijken. Ik denk dat wij hierin zijn geslaagd. Signatuur Als eerste kan een opmerking worden gemaakt over de signatuur van de controller. We hebben het over dé controller, zonder enige geslachtsaanduiding. Doorgaans wordt de controller gezien als een man. In teksten wordt dan ook vaak in termen als ‘hij’ of ‘hem’ gesproken, maar deze aanduiding is puur taalkundig. Want hoewel het merendeel van de controllers nog altijd van het mannelijke geslacht is, blijkt toch al 21 procent van de VRCleden vrouw te zijn. Dit percentage verschilt positief ten opzichte van aanverwante beroepsgroepen; zo is bijvoorbeeld 13 procent van de NIVRA-leden vrouw. Deze beroepen zijn dus toch bij uitstek nog een typisch mannenberoep. Een goed punt is dat er wel steeds meer vrouwen komen die de Groninger Controllersopleiding volgen. Hoewel het emancipatieproces van de vrouw aan onze universiteit onverminderd doorgaat, is het beroep dus vooralsnog zeker geen afspiegeling van onze samenleving. Dit leidt onvermijdelijk tot beperkingen in opvattingen en oordeelsvorming, of met andere woorden een gekleurd of onvolledig wereldbeeld. Er zijn weinig allochtone controllers werkzaam of lid van de Vereniging van Registercontrollers (VRC). Op zich is dat allemaal niet zo erg, maar het is wel belangrijk dat deze typische samenstelling van de populatie gevolgen kan hebben voor de impliciete normen en waarden die de controller aanlegt. Deze demografische en culturele gebondenheid zal ongetwijfeld doorwerken in de opvattingen en oordeelsvorming. De Amerikanen spreken in dit kader van ‘wasp’, een afkorting die staat voor ‘white Anglo-Saxon protestant’, oftewel de typisch mannelijke, blanke, Angelsaksische en protestantse maatschappelijke toplaag met bijbehorende opinie. Deze constatering leidt tot de conclusie dat op een later tijdstip nog eens uitvoerig moet worden teruggekomen op fenomenen die daarmee samenhangen. Als voorbeeld: hoe ga je als controller om met het renteverbod in een moslimomgeving? Onderscheid De term ‘controller’ is een containerbegrip. Er zijn onduidelijkheden over zijn rol en dat levert een diffuus beeld op voor de buitenwacht. De benaming ‘controller’ is slechts een duiding van een functie. Alleen de term van Registercontroller geeft enig houvast. Er zijn controllers in allerlei soorten en maten en in allerlei verschillende organisaties. Dit maakt het niet eenvoudiger om enig onderscheid te kunnen maken. Wel zijn er enige 45
contingency factoren die proberen te karakteriseren ‘wie die controller nu eigenlijk is’. Uit de enquête ‘De ‘Groninger’ controller’, die in deze uitgave is opgenomen, komt het beeld naar voren van een nauwgezette, toegewijde en consciëntieuze controller. Zowaar, dat zijn dus de hoekstenen van een bedrijf, daar kan je op bouwen! Wanneer nog wat nader naar de resultaten van de gehouden enquête wordt gekeken, dan valt op dat het ideaaltypische beeld van een ‘strong controller’ naar voren komt. De controller is overal direct bij betrokken en kan dus proactief handelen. Het is een sterke persoonlijkheid die als lid van het managementteam de ‘kar mede kan trekken’. Er wordt echter aan getwijfeld of zo een positionering voor een controller wel de juiste is. De belangrijke rol van de controller vanuit de ethische dimensie als de Keynesiaanse bewaker van de bedrijfseconomische integriteit komt dan wat minder goed uit de verf. Is het bewaken van de integriteit in een organisatie niet te belangrijk om alleen maar aan een controller over te laten? Moet dat niet doordesemd zijn in de hele organisatie? Bij ons in Groningen, bij de opleiding EMFC, wordt aan dit soort vragen aandacht besteed. De student wordt tijdens colleges geconfronteerd met dit soort relevante en interessante vragen. Niet alleen komt de affaire Vos, over de verkoop van onzuivere glycerine, bij het onderdeel ‘ethiek’ aan de orde, ook de houding van de controllers bij de Bouwfraude-affaire, de Ahold-kwestie en bij bedrijven als Enron en WorldCom passeren de revue. Het gaat er uiteindelijk om dat de controller zich goed bewust is van zijn maatschappelijke verantwoordelijkheid. Controllers zijn niet per definitie een ‘corporate policeman’, maar ook niet puur de ‘business partner’. In de benaming van het beroep van controller en de discipline zit ook de term ‘control’ besloten. Dit houdt in beheersen, afstand nemen en dergelijke, dus de benaming van ‘business partner’ past ook niet helemaal. De vraag is: wat wil de controller eigenlijk zelf? Past dit beeld wel bij de controller zoals hij dit voor ogen heeft, gezien zijn haast natuurlijke drang om zo dicht mogelijk ‘bij het vuur te zitten’ en zich met vraagstukken bezig te houden die eigenlijk voor het management zijn bestemd? Het gaat uiteindelijk om de onafhankelijk denkende professional met een academische vorming. Er zijn organisaties die de controllersfunctie splitsen in allereerst een ‘business controller’, die operationeel bezig is en vooral oog heeft voor de performance, en ten tweede een concerncontroller, die vanuit een zekere compliance opvatting en risicobenadering meer naar de bedrijfsvoering kijkt. Het tij schijnt weer wat te keren: de controller als ‘corporate policeman’ komt er momenteel weer aan. Doorgaans houdt een universiteit zich niet zo bezig met de vraagkant. Onze EMFCopleiding is een uitzondering. Het Curatorium voorziet juist in de belangrijke functie om een de brug te slaan tussen wat de markt verwacht en de opleiding aanbiedt. En de markt verwacht goed opgeleide mensen die op hun taak zijn berekend. Tegenstrijdigheden Wanneer we naar de interviews in deze uitgave kijken, dan valt een aantal zaken op. Niet alleen dat de thema’s waarin het wezen van de controller tot uitdrukking komt ver uit elkaar liggen, maar ook dat de ‘common body of knowledge’ − wat valt er nu onder het vakgebied controlling −, niet goed is aan te geven. De verhalen zijn inhoudelijk soms wat tegenstrijdig. Dat is op zich niet zo erg, het maakt het lezen van dit boek des te interessanter, doch wijst wel op een gebrek aan geijkte uitgangspunten. Er is wel eens voor gepleit om 90 procent van de vakken van de controllersopleidingen in den lande zo te definiëren dat een uniform beeld naar voren komt. Op zich is het zoveel mogelijk standaardiseren van opleidingseisen een goede gedachte. Mintzberg heeft ooit vijf coördinatiemechanismen opgesteld. Daarbij stelde hij ook dat beroepen die een hoge mate 46
van deskundigheid en autonomie kennen, het beste kunnen worden gecoördineerd door middel van standaardisatie van kennis en vaardigheden. In dit verband voeg ik ook het hebben van de juiste attitude graag aan deze opsomming toe. De arbeidsmarkt weet zodoende wat voor vlees hij in de kuip heeft met een Registercontroller. Maar daarmee zijn we er nog niet. Vóór de accreditatie van onze opleiding was circa eenderde van de vakken afkomstig uit de meer bedrijfskundige hoek. Wij waren toen beter in staat om typisch Groningse accenten, zoals intercultureel management, aan het curriculum toe te voegen. Door de uniformering na de accreditatie van de opleidingen is die ruimte voor brede, meer algemeen vormende vakken helaas beperkt. Hiermee is de vraag nog niet beantwoord wat de controller nu is of zou moeten zijn. De afgestudeerde heeft wel een flinke dosis kennis, maar daar zijn wij er nog niet mee. Er is geen standaardomschrijving van het beroep. Voor advocaten, accountants, artsen, notarissen, gerechtsdeurwaarders en ga zo maar door, is vastgelegd wat het beroep precies inhoudt en aan welke eisen de beroepsuitoefening moet voldoen. Er kan worden gesteld dat dit ‘oude’ beroepen zijn en dat het controllersberoep pas sinds de vijftiger jaren van de vorige eeuw is ontstaan. Een juiste constatering, maar mijns inziens nog geen afdoende argument. De beroepsgroep kent nog te weinig ‘ideologen’ die publiekelijk met elkaar discussies aangaan over de wortels van het vak. Uit die discussies kunnen nieuwe ontwikkelingen en inzichten naar voren komen die de wetenschap verder brengen. Beroepsvereniging De beroepsvereniging van de Registercontrollers, de VRC, bestaat uit ‘erkende’ controllers die op basis van onder meer opleidingskwalificaties ingeschreven zijn in het register van goed opgeleide controllers. De Vereniging van Registercontrollers probeert het profiel van de controller te versterken door toepassing van krachtige ‘branding’. Hoewel ik zelf geen lid van de VRC ben en daarom misschien geen recht van spreken heb, kan ik wel als een ‘vriend’ worden beschouwd. Daarom is het mij gegeven om toch een paar opmerkingen te maken. Is de VRC niet evenzo een beroepsvereniging als de Orde van Organisatie Adviseurs, waar ik toevallig wel lid van ben, of de NVP voor personeelsfunctionarissen, of het NIMA voor de marketeers, dan wel het KIvI voor de ingenieurs? Ik kan mij voorstellen dat Registercontrollers zich, al dan niet terecht, ‘hoger’ voelen dan de doorsnee andere beroepsverenigingen. Het probleem is echter dat vele beroepsvereniging in wezen geen vuist kunnen maken. Voor accountants gaat dat natuurlijk niet op, maar dat terzijde. Lid van de VRC of niet, in beide gevallen kun je een goede of slechte controller zijn. Als er niet ergens een zwak lijntje naar een of andere wettelijke verankering zal komen, blijft het slechts een vriendenclub. Ik heb er wel eens voor gepleit om die verankering te zoeken in de richting van het meetekenen van een ‘in control’-verklaring door een Registercontroller. Een andere mogelijkheid is om de (Register)controller te zien als een ‘officer of the company’, zoals de secretaris van de vennootschap of de interne accountant, welke functies in de Nederlandse Corporate Governance Code wel zijn genoemd. Een derde optie is om de (Register)controller de vastgelegde bevoegdheid te geven om direct ook aan het audit committee te rapporteren. Al deze initiatieven, hoewel welwillend ontvangen, hebben het niet gehaald. Vandaar dat ik dan ook weinig zie in een tuchtraad, een officiële gedragcode, of iets dergelijks voor Registercontrollers. Er worden geen zaken bij de tuchtraad aangedragen en als er toch ooit een zaak zal komen, dan zegt de Registercontroller toch gewoon zijn lidmaatschap op.
47
Vormend karakter Wat dan wel? Het is te gemakkelijk om enkel aan te geven wat niet goed is en wat beter kan. Van een hoogleraar Controlling mag worden verwacht dat hij het gesignaleerde probleem tracht te pareren. Ik wil het antwoord zoeken in de richting van het noodzakelijke vormende karakter waar een universiteit aan zal moeten voldoen. Zo niet: maak er dan maar een schriftelijke cursus of iets dergelijks van. Het is voor de Controllersopleiding een strijd tussen ‘Bildung en beroep’. Van oudsher leidt de universiteit ook op voor hoogwaardige professionele beroepsuitoefening, denken hierbij aan apothekers of artsen. Vroeger hadden wij op de universiteiten de Centrale Interfaculteit, die als ‘spin in het web’ met haar tentakels de faculteiten filosofisch aan elkaar verbond. Die tijd is nu, door allerlei bezuinigingen, voorbij. De Studium Generale is ervoor in de plaats gekomen. Ook bestaan gedachten om tot een ‘liberal arts’ college te komen, om die noodzakelijk geachte vorming verder gestalte te geven. Als wij op de universiteiten ons nu te veel richten op slechts het afleveren van hoogwaardige, vakinhoudelijke controllers, zijn wij vanuit een academische perspectief toch niet goed bezig. Het gaat om meer! Het gaat er om studenten, en dus ook controlling studenten, een stuk academische vorming bij te brengen. Voor wat betreft onderdelen uit de harde vakken in het voorgeschreven curriculum is het duidelijk welk niveau gehaald moet worden. De controller moet gewoon een goede vakman zijn. Journaalposten moeten kunnen worden gemaakt en/of begrepen, de juiste ‘cost of capital’ moet bij een investeringsbeslissing kunnen worden aangegeven. Dit zijn technische competenties die duidelijk op orde moeten zijn. Hiervoor is geen specifieke academische omgeving nodig. De vraag komt op, waar de universiteiten dan juist wel in moeten voorzien? Als eerste zie ik een belangrijke taak weggelegd op een aantal geïnstitutionaliseerde terreinen. In wezen is dat niets nieuws, maar toch goed om nog eens te bepalen. Primair gaat het om de reeds genoemde ‘body of knowledge’ aan te geven en dit door middel van onderzoek op het terrein van controlling verder uit te werken en nader te definiëren. In het verlengde daarvan ligt het aangeven, met de noodzakelijke praktijkinbreng van de kerncompetenties van de controller als reflectieve practitioner. Deze kerncompetenties zijn niet alleen het beheersen van de al eerder geduide vakinhoudelijke aspecten, ook gaat het om zachte en meer persoonlijke kwalificaties zoals het hebben van advies- en veranderkundige vaardigheden. Deze uitgangspunten betreffen nog steeds het pure controllersdomein. Principle based Nu wil ik een stap verder gaan om daar wat aan toe te voegen. Ik kan mij indenken dat lezers zijn die daar minder behoefte aan hebben. Wat heeft dat nu met het vakmanschap te maken? Volgens mij stopt hier dan de discussie: er is een ‘academische plicht’ om vorming bij te brengen. Ook op wat hoger niveau zal dit in de komende jaren de broodnodige discussie zijn vanuit de universiteiten naar de minister toe: wat wordt er verwacht van de academische vorming? Vervolgens gaat het om het bijbrengen van de ethische normen en standaarden van het beroep. In mijn oratie heb ik destijds aangegeven dat het gaat om het bijbrengen van het vermogen van oordeelsvorming. Het gaat om de innerlijke kwaliteit het vermogen tot zuiver oordelen. Om op basis van feiten, en in ons geval als controller, doorgaans op financiële informatie een goed onderbouwde mening te durven te geven. Je mening geven, daar is persoonlijke moed voor nodig. Je riskeert een discussie die stelt dat je het niet goed ziet. Vanuit een methodologisch gezichtspunt is dat niet erg: gewoon een stap om tot een synthese te komen. Daarom moeten studenten ook
48
geen scripties schrijven waarin alleen op een mooie, analytische wijze uiteengezet wordt wat nu bijvoorbeeld een ‘balanced scorecard’ of een ERP-systeem is, maar vanuit reflectie hun mening over deze instrumenten geven en hoe het management er in hun ogen mee om moet gaan. Kortweg: zoeken naar de diepe en contextuele beschouwing. Hier ligt bij uitstek een taak voor de universiteit om daaraan te werken. Het gaat dan om het bijbrengen een ‘principle based’ benadering bij te brengen. Deze ‘principles’ moeten al werkende in de vakken terugkomen. Het schrijven van stukken als papers, scripties en in latere instantie artikelen en − slechts voor sommigen weggelegd − een proefschrift, wordt doorgaans als lastig ervaren. De accreditatiecommissie heeft er terecht voor gepleit om het niveau van de scripties van de opleiding te verhogen. De scriptie is letterlijk en ook feitelijk het meesterstuk wat aan het einde van de opleiding wordt afgeleverd. Wij zijn dan ook heel gelukkig dat een van onze studenten dit jaar de VRC-scriptieprijs heeft gewonnen. Hopelijk is dat ook naar buiten toe een toonbaar bewijs van ons kwalitatieve en academische streven. De kandidaat heeft door het proces van het schrijven de mogelijkheid om zijn mening blijvend kenbaar te maken aan anderen. Het vervluchtigt niet, zoals een mondeling betoog. Het goed kunnen uidrukken, op wetenschappelijke wijze tot conclusies komen, is de basis van het academische bedrijf. Doorgaans is het schrijfwerk maar een spel, een oefening voor later als aan het eigenlijke werk van het eventuele proefschrift wordt begonnen. De studenten moeten genieten van dat spel en zien in welke context het wordt geplaatst. Zelf vind ik het belangrijk om de esthetische waarde van het product aan de orde te stellen. Het goed kunnen schrijven en dit vervolgens elegant presenteren, heeft een intrinsieke waarde. Kwaliteitsbewaking Wij geven in onze opleiding het vak MOCP (‘Management of control related process’); dat is ‘het vak van de controller’. Mijns inziens kan het niet zo zijn dat het volgen van alle vakken uit het curriculum, uiteindelijk automatisch leidt tot een EMFC. Ik vind het zelfs vreemd dat de VRC, dan wel de accreditatiecommissie, niet stelt dat er een academisch vak ‘controlling’ sterk in de opleiding moeten zijn verankerd. Wij gaan met dat dat vak in op enkele capita selecta uit de wetenschapsbeoefening, ethiek, dilemma’s in het beroep, professionalisering en dergelijke. Het vak wordt als een van laatste vakken in de opleiding gevolgd. Studenten leren daar niet alleen technieken, maar verkrijgen ook inzicht. Zelf vind ik het altijd erg uitdagend om dat vak te geven, omdat in de groep de scheidslijn van ‘wat hebben we eraan - toch wel interessant’ er dwars doorheen gaat. Je moet je dan wel waarmaken. Gelukkig ben ik tot nu toe toch steeds met een ‘goede beoordeling’ weggekomen. Ik vind dat bij het inrichten van dat soort vakken niet ‘de smaak van de studenten’ doorslaggevend moet zijn. Het gaat er om dat vanuit een academische verantwoordelijkheid in het curriculum de studenten wetenschappelijke benadering moet worden bijgebracht. Uiteindelijk doen wij dit allemaal voor de studenten, om van hen goede controllers te maken. Kwaliteitsbewaking is waar het om draait. Er zit in deze context een aantal elementen aan het begrip ‘kwaliteit’. Het eenvoudige is de kleine kwaliteit en de meting of de studenten tevreden zijn. Dat gaat vaak over vragen als: waren de syllabi op tijd beschikbaar en was er voldoende koffie aanwezig (natuurlijk ook belangrijk). Verder gaat het om de gebruikelijke vakevaluaties. De uitkomst daarvan wordt teruggekoppeld naar de docenten. Daarnaast is er de periodieke review vanuit de visitatie. Dat proces wordt gekenmerkt door een administratieve en procedurele overload. Zeker voor een kleine organisatie als de onze is dat een erg tijdrovend proces. Misschien moet dit aspect in gezamenlijk overleg 49
tussen de opleidingen eens onder de loep worden genomen. Ik geloof stellig dat er nog een ander aspect van kwaliteit is. Dit zit in de mensen zelf, namelijk de niet aflatende intrinsieke wil om ergens ‘wat van te maken’. Om die kwaliteit hoog te houden moet sprake zijn van een ‘Begeistigung’. Wij denken dat we op dat gebied met onze opleiding, dankzij de inzet en steun van alle betrokkenen, hoog op scoren. Dit is ook wel noodzakelijk, omdat wij in een moeilijke en concurrerende markt opereren. Uiteindelijk gaat het om welke bijdrage de controller in de praktijk weet toe te voegen. Theorie en praktijk Dit brengt mij op het punt over de inrichting van de Controllersopleiding, maar dat geldt evenzo voor gelijksoortige opleidingen verbonden aan universiteiten. Als in eerste instantie aan het invullen van de bovenvermelde academische vorming is voldaan, komt de vraag op of dit type opleidingen wel welwillend door de faculteiten wordt bejegend. Ik denk dat het, over het algemeen, helaas eerder in de sfeer zit van gedogen. Het hebben van een privaat gefinancierde Controllersopleiding slechts beperkt bijdraagt aan de uitkomst van de visitatie van de faculteit. Echter, wij geloven in een kruisbestuiving tussen theorie en praktijk. Wat zich eveneens richt op het hebben van goede bedrijfscontacten, zelfs op Raad van Bestuur of Raad van Commissarissen-niveau. Dat geeft uitstraling, ook naar de moederfaculteit. Bij andere Post-master opleidingen zijn er nog wel eens ‘praktijkhoogleraren’ die slechts een beperkt onderzoeks- en publicatierecord hebben. Dit is natuurlijk de ‘dood in de pot’ voor de zo beijverde wetenschappelijke vorming. Dat zet de deur wagenwijd open om beroepsopleidingen van de universiteit richting hbo te schuiven. Er komt veel op ons af. Ik breng in dit verband een punt naar voren waar ik nog geen raad mee weet: wat moeten we gaan doen met het concept van ‘elders verworven competenties’, de zogenaamde EVC’s? Gaat dat dan ook meewegen bij de beoordeling van aanmeldingen voor ons type opleiding? Ik zie hier op dit moment nog geen gat in. Er zitten in dit betoog ook elementen van een ‘oratio pro domo’, maar dat is niet zo erg. Het moet ook voor de buitenwacht heel duidelijk en ondubbelzinnig zijn waar wij voor staan. Ook gaat het om de maatschappelijke context van het controllersberoep. Er is ook tevens een wisselwerking tussen praktijk en theorie. Het Curatorium zorgt ook dat die praktijkinbreng is gegarandeerd. Vanuit deze inbreng moet de maatschappelijke context worden bewaakt. Mijn indruk is dat deze nog sterker kan worden benadrukt. De controller is doorgaans geen wereldverbeteraar, maar eerder traditioneel vanuit het beroep opererend. Het vak kan sterker tot wasdom komen juist als die maatschappelijke context meer in de opleiding tot uiting komt. Er zijn voorbeelden genoeg waar dit speelt. Laat ik er maar een uitpikken: het maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Dat domein wordt te snel door de habitus van de controller naar achteren geschoven. Dat lijkt mij niet juist. Hier zou de controller zich juist kunnen profileren als een persoon die zicht heeft op de ontwikkelingen in de maatschappij. Wij zullen met onze opleiding daar dan ook meer aandacht aan de maatschappelijke ontwikkelingen moeten geven. In dit verband wil ik verwijzen naar het thema van het congres: de gevolgen van private equity als fenomeen voor de controllersfunctie. Het zijn externe factoren die op de controller afkomen waar een antwoord op moet worden geformuleerd. Vandaar ook dit gekozen actuele thema voor het congres.
50
Vertrouwen versus control Een van de belangrijke terugkerende thema’s is vertrouwen. Vertrouwen is een van de hoekstenen van de samenleving in het onderlinge verkeer tussen organisaties en mensen. Het is goed, wanneer we het over vertrouwen hebben, om aan te haken bij Limperg. In de eerste helft van de vorige eeuw ontwikkelde hij de ‘leer van het gewerkte vertrouwen’. Die leer is nog altijd een van de peilers van accountancy. De accountant en de accountancy zijn een aanpalend beroep of vakgebied van de controller. Wat Limperg zegt over het vertrouwen, is ook van toepassing op de controller. Vrij vertaald: ‘de controller is verplicht om zijn werk zo te verrichten dat hij de verwachtingen, welke bij de verstandige leek worden opgewekt, niet beschaamt, en omgekeerd mag de controller mag geen grotere verwachtingen opwekken dan door de verrichte werkzaamheden wordt gerechtvaardigd’. Hierin zit de kern. De controller moet gewoon goed werk leveren en de buitenwereld moet kunnen begrijpen wat hij doet. Dus geen smoezen of weinig transparant handelen. Ook moet de controller zich richten op feiten. Later is in de accountancy de leer van Limperg verder verfijnd en uitgebreid met de bekende ‘agency’-theorie en beschouwingen over informatie-asymmetrie. Die opvattingen zijn geheel niet van toepassing op de controller. Een bekende uitspraak van Lenin is: ‘Vertrouwen is goed, controle is beter’. Dat tekende de tijd van de Russische revolutie. Onder invloed van financiële schandalen met als remedie de Sarbanes Oxley act, is deze beleving over controle en vertrouwen weer in alle scherpte teruggekomen. Het gaat niet meer om ‘trust’, maar om ‘control’ en ‘show me’. Lenin streed ook tegen de Staat als veroorzaker van de bureaucratie. De Staat treedt enerzijds op als waarborger van de rechtzekerheid, wat goed is, maar aan de andere kant tevens als schepper van verderfelijke, ‘paarse krokodillen’. In wezen moet bureaucratie slechts dienend zijn. De bureaucratie leert geen eigen intrinsieke waarden. Nu zijn door onze bedrijfsmatige paradigma’s allerlei fenomenen organisaties binnengeslopen, zoals performance meting, afrekenen, producten en dergelijke, waar het helemaal niet gaat om producten, omdat het product niet tastbaar is, of omdat er geen markt voor is. Met die benadering wordt slechts maar een deel van de werkelijkheid benadrukt. Er is meer en daar moet de controller van de toekomst zich over bezinnen. Zijn wij daarom niet doorgeschoten met control? Het lustrum gaat uiteindelijk toch over control. Dit is niet hetzelfde als controlling, als zijnde ons vak, maar wel hebben hier wel mee te maken. Degene die bezig is met controle, is de accountant. Die is niet per se de veroorzaker van de (interne) regelgeving. Dat is de overheid, waar eerder over is beschouwd, en de controller zelf. Deze functionaris zet vaak de ‘principles’ om in ‘rules’ door middel van het opstellen van interne procedures. Cijferfetisjisme Zeker in de publieke sector is sprake van een waar cijferfetisjisme. Het gaat uiteindelijk om de kwaliteit van de diensverlening. Die laat zich niet vangen door de ‘meten is weten’cultuur. Het gaat daarbij om informatie die afkomstig is uit statistieken en benchmarks, op basis van rapporten vol met indicatoren en verklaringen. Het streven is natuurlijk juist, maar het gebruikte instrumentarium deugt niet in alle gevallen. Er moet transparantie zijn en als die er niet is, levert dat achterdocht op: ze hebben zeker wat te verbergen. Omdat er moet worden gerapporteerd, het liefst met mooie cijfers, kan dat leiden tot pervers gedrag. Het gaat dan eerst over de basis van de rapportages, de definities, de criteria. Dit zijn allemaal factoren die bijgesteld kunnen worden, opdat er dan toch cijfers komen die een mooi beeld geven. Er ontstaat zodoende een schijnwereld, waarbij het niet meer gaat over de kwaliteit van de output, maar over de rapportage zelf. Er komt een verschil tot stand
51
tussen de werkelijke wereld en de rapportage. Er gaat strategisch gedrag optreden. Organisaties gaan zich gedragen naar het gevraagde van de rapportages en niet waar het uiteindelijk om gaat. De door mij beoogde controller moet ook een expertvisie en een deskundig oog voor het unieke geval kunnen opbrengen. Dit type controller leiden we dan ook op! Ik wil pleiten voor de rol van de controller als een academisch breedgeschoolde beroepsuitoefenaar. Hopelijk dragen ons lustrumcongres en dit lustrumboek bij aan het overdragen van het gevoel dat er ‘meer onder de zon’ is dan alleen maar cijfers.
Dirk Swagerman (1949) is hoogleraar aan de Rijksuniversiteit Groningen. Hij is werkzaam aan de Faculteit der Economische Wetenschappen en Bedrijfskunde en tevens opleidingsdirecteur van de EMFC. Swagerman begon zijn loopbaan met een LTSdiploma als elektricien. Hij studeerde algemene politieke en sociale wetenschappen aan de Universiteit van Amsterdam met als afstudeerrichting bestuurskunde, later ging hij voor zijn MBA naar Michigan en vervolgde hij zijn opleiding aan Stanford University, Carnegie Mellon University en Northwestern University. Swagerman heeft eveneens hij een mastergraad in telecommunicatie te Delft. Hij promoveerde in 2000 bij de faculteit Technologie en Management aan de Universiteit Twente. Naast de academische werkzaamheden is hij als MCM/CMC actief als zelfstandig organisatieadviseur. Zijn interesse gaat onder meer uit naar vraagstukken van organisatie en inrichting van de financiële functie, hoe organisaties het beste ‘in control’ kunnen zijn en wat de betekenis daarvan is voor corporate governance.
52
De ‘Groninger’ controller Door drs. K. Elgersma RC Inleiding In samenwerking met de Open Universiteit Nederland en de Erasmus Universiteit te Rotterdam heeft de EMCF van de Rijksuniversiteit Groningen afgelopen zomer een enquête gehouden onder de afgestudeerden van respectievelijk de opleiding tot Financial Controller, de Postdoctorale Opleiding tot Registercontroller en de opleiding tot Executive Master Finance & Control. De bedoeling van de enquête was om de werksituatie van de controller in Nederland in kaart te brengen, waarbij onze belangstelling specifiek uitging naar de ‘Groninger’ controller. Een eerdere enquête, die de basis vormde voor de postdoctorale scriptie van Hans Peter Hoorn (2003), richtte zich op alle Noord-Nederlandse controllers en kan gezien de afwijkende populatie alleen maar fungeren als achtergrondmateriaal. Een 40-tal respondenten heeft de moeite genomen de enquête in te vullen. In dit artikel worden de resultaten gepresenteerd. Van het totale aantal respondenten zijn er 22 afgestudeerd als controller, waarvan in ieder geval 16 aan de EMCF van de RuG. Maar liefst 28 respondenten zijn werkzaam in de drie noordelijke provincies. Eén van de respondenten heeft een post-hbo opleiding controlling voltooid. Regio
Noord-Nederland West Nederland Oost Nederland Zuid Nederland
Figuur 2: Regio’s waarin de respondenten werkzaam zijn Aan welke instellingen de andere respondenten zijn afgestudeerd, vermelden de resultaten helaas niet. Dit gegeven zou op zichzelf interessant kunnen zijn in verband met de verschillen in opleiding onder de geënquêteerden en de effecten hiervan op de werksituatie. Meer dan 70 procent van de respondenten is jonger dan 40 jaar en eenzelfde percentage is van het mannelijke geslacht. Resultaten van de enquête Ervaring De meerderheid van de geënquêteerden beschikt over meer dan 5 jaar ervaring in een financiële functie, terwijl van de 40 respondenten er 7 aangeven niet (meer) werkzaam te 53
zijn een dergelijke financiële functie. Van deze 7 antwoordden er 3 intussen doorgegroeid te zijn naar een andere functie dan die van controller. De overige 4 noemen geen specifieke reden waarom ze niet (meer) als zodanig werkzaam zijn. Maar liefst 65 procent kenschetst zichzelf feitelijk als controller, namelijk als ‘een functionaris, die het management van een organisatie bijstaat in het realiseren van haar economische, publieke en/of financiële doelen’. Van de ondervraagden is 45 procent werkzaam in een staffunctie; 7,5 procent in een lijnfunctie; 22,5 procent is van mening in een staf- en lijnfunctie werkzaam te zijn. Voor wat betreft het niveau waarop men werkzaam is binnen de organisatie zegt 30 procent op concernniveau en 30 procent op businessunit of een vergelijkbaar niveau werkzaam te zijn. De meerderheid (57,5 procent) van de ondervraagden rapporteert wel rechtstreeks aan het concernmanagement. Werkveld Onderstaande resultaten worden zichtbaar, als gefocust wordt op de activiteiten van de respondenten. De moderne controller is vrijwel zonder uitzondering regelmatig tot doorlopend bezig met het verwerken, analyseren en verstrekken van (financiële en nietfinanciële) informatie ter ondersteuning van diverse managementlagen en het adviseren hierover. Veelal is de informatie gericht op het afleggen van verantwoording over het verleden (72,5 procent) en ook wordt er zeer regelmatig informatie verstrekt die tot doel heeft sturing aan de toekomst te geven (70 procent). De rapportages worden veel minder vaak gepresenteerd aan derden zoals belastingdienst of aandeelhouders (32,5 procent), maar dat kan ook komen omdat dergelijke rapportages voor derden ook veel minder vaak eigenhandig worden vervaardigd. (62,5 procent van de ondervraagden doet dit niet) Ook worden derden maar zelden ondersteund bij hun belangen (55 procent doet dit niet of af en toe). Over het algemeen kan gesteld worden dat de controllers die de vragen hebben beantwoord, vaak geen leiding geven aan het administratieve apparaat (60 procent niet tot zelden), terwijl ook het opzetten van de administratieve organisatie en bijbehorende financiële informatiesystemen niet tot zelden door de betrokkenen wordt gedaan (40 procent). Dit zou kunnen komen vanwege een gebrek aan vaardigheden en achtergrond en dan zou de sterkere focus van de EMFC-opleiding op de financiële vakken behulpzaam kunnen zijn. De auditfunctie wordt voor het merendeel niet tot af en toe vervuld door de respondenten (57,5 procent) en ook het formuleren van en overleggen over strategische plannen van de organisatie behoort vaker niet dan wel tot de werkzaamheden van de ondervraagde controllers. Dit lijkt sterk af te wijken van het onderzoek van Hoorn (2003) en minder passend bij de beoogde rol van de controller als ‘business partner’. Wanneer wordt gekeken naar uitersten qua positionering op de markt van de organisatie waarin men werkzaam is, valt het volgende op te merken: Het in de lucht houden van producten en diensten die hun waarde hebben bewezen versus het doorvoeren van innovaties en het investeren in R&D laat een vrij normale verdeling zien op een 7-punts schaal. Dat geldt ook voor de verhouding tussen projecten met een laag risico en een vrij zekere opbrengst ten opzichte van projecten met een hoog risico en veel onzekerheid qua opbrengsten, evenals het hebben van een afwachtende houding om beslissingen met veel kosten te minimaliseren in relatie tot een agressieve grondhouding om de kansen op succes zoveel mogelijk uit te buiten.
54
Als de organisatie waarin men werkzaam is wordt beoordeeld op het aantal nieuwe producten en diensten dat de laatste 3 jaar op de markt is gebracht, of wijzigingen in die producten en diensten, dan is er opnieuw sprake van een redelijk normale verdeling met een lichte voorkeur voor een hoger aantal nieuwe producten en/of wijzigingen. De relatie van de werkgevende organisatie ten opzichte van de concurrenten is eveneens ingedeeld op een 7-punts schaal. De eigen organisatie wordt iets proactiever gevonden dan de concurrenten en ten opzichte van de concurrentie vaker geacht nieuwe producten, diensten of technologieën te introduceren. Toch wordt wederzijds de concurrentie niet als superscherp beschouwd: de afweging tussen een houding van ‘leef en laat leven’ versus die van ‘overtroef je concurrenten’ toont een mooie normaalverdeling op een 7-punts schaal. Ten aanzien van de door de organisatie uitgevoerde managementtaken geldt een sterkere tendens tot het gebruik van bestaande procedures, afgezet tegen een mogelijke afwijking van die procedures als de situatie daar om vraagt. Daarbij worden de medewerkers meer gestimuleerd om hun activiteiten op een vaste, systematische manier uit te voeren dan om hun eigen aanpak te gebruiken. De formele functieomschrijvingen zijn goed passend bij de activiteiten en er is niet vaak sprake van sterk wisselende activiteiten. De conclusie lijkt gerechtvaardigd dat er bij de respondenten over het algemeen sprake is van stabiele werksituaties. Wat betreft het gebruik van strakke planningen versus algemene richtlijnen vertoont de uitslag van de enquête een redelijke normaalverdeling. De manier van leidinggeven door de direct leidinggevende is afgezet op een 4-punts schaal. Hieruit kunnen de volgende conclusies worden getrokken: 1. Er wordt tijd uitgetrokken voor discussies, de leidinggevende beslist niet zomaar; 2. Medewerkers met goede ideeën of voorstellen krijgen de ruimte deze ten uitvoer te brengen; 3. De capaciteiten van medewerkers worden beter benut door ze meer eigen verantwoordelijkheid te geven 4. Medewerkers worden door leidinggevenden goed geïnformeerd over planningen, acties en veranderingen; 5. De geënquêteerden hebben niet vaak de indruk dat de leidinggevende het moeilijk vindt de organisatie goed draaiende te houden en tegelijkertijd specifieke taken uit te voeren. Volgens de uitslag van de enquête worden problemen tussen medewerkers in goed gezamenlijk overleg met de leidinggevende aangepakt. De meerderheid van de organisaties heeft goede afspraken gemaakt over hoe men met elkaar omgaat en daarbij gelden voor leidinggevenden dezelfde regels als voor andere medewerkers. In de meerderheid van de organisaties worden op regelmatige basis functioneringsgesprekken gevoerd. In veel organisaties krijgen medewerkers de mogelijkheid eigen ideeën over het assortiment of de inrichting van de organisatie in praktijk te brengen. Bijna unaniem wordt de stelling onderschreven, dat initiatieven van medewerkers worden aangemoedigd, maar vaak wel in eerste instantie moeten worden besproken met de leidinggevende. In de meeste organisaties staan de zaak en de klanten op de voorgrond, een en ander gecombineerd met de nodige persoonlijke aandacht. De stelling ‘De leidinggevende besteedt veel zorg aan de begeleiding en opleiding van de medewerkers en zichzelf’,
55
wordt door een meerderheid van de ondervraagde controllers onderschreven. Dat geldt eveneens voor de persoonlijke aandacht en zorg die de leidinggevende biedt aan zijn medewerkers. De respondenten geven aan dat zij over het algemeen goed en met argumenten onderbouwd geïnformeerd worden over belangrijke beslissingen, maar ook dat nieuwe medewerkers vaak geen duidelijke instructies krijgen. Medewerkers worden overigens, vaak afhankelijk van beschikbare tijd en achtergrond, op verschillende wijze ingewerkt. Leidinggevenden blijken geen Pietjes Precies te zijn, maar ze willen wel geïnformeerd worden over mogelijke problemen. Men ervaart dat de leidinggevenden een goede sfeer stimuleren, maar ook dat de leidinggevende niet altijd direct in actie komt als er zaken fout dreigen te gaan. Ook verjaardagen en andere bijzondere gebeurtenissen krijgen niet altijd de aandacht die de respondenten wenselijk achten Leidinggevenden worden niet erg dominant gevonden en men ervaart een hoog niveau van bewuste delegatie van taken aan medewerkers, zodat processen door kunnen draaien bij afwezigheid van de leidinggevende. Persoonlijke eigenschappen van de controller De geënquêteerden hebben gereageerd op paarsgewijze eigenschappen, die men op het werk als controller van toepassing acht. Conclusies zijn: 1. Men acht zichzelf iets meer generalist dan specialist, vaker een doener dan een denker, maar over het algemeen dan wel een behoorlijk grondige doener die ook nog eens gestructureerd werkt; 2. Er wordt eerder diplomatiek gemanoeuvreerd dan dwingend en men is vaker teamgericht dan individueel, terwijl er meer ontspannen dan gespannen wordt gewerkt; 3. Financiële kennis heeft duidelijk de overhand boven algemene economische kennis en men opereert veelal met een objectieve grondhouding, is de mening van respondenten; 4. De respondenten beschouwen zichzelf niet als zijnde egoïstisch, de nadruk ligt veel meer op een onzelfzuchtige werkattitude; 5. De instelling van de controllers is overwegend analytisch, maar hun optreden gebeurt in een goed verdeelde balans zowel op een introverte als ook op een extraverte manier; 6. De ondervraagde controllers vinden zichzelf niet echt emotioneel, maar veel eerder kalm opereren en zijn even pragmatisch als kritisch in hun werk; 7. Verder is de verdeling tussen de uitersten creatief en rationeel een heel normale; 8. Men reageert nooit echt reactief, maar veel meer pro-actief. De respondenten zeggen zeker niet weifelend en ook niet bepaald zwijgzaam te zijn in hun functioneren. Concluderend komt uit dit deel van de enquête het beeld van de redelijk assertieve financiële vakspecialist naar voren die, niet gehinderd door veel emoties, op een gestructureerde, objectieve en diplomatieke manier zegt te opereren. Verhouding tot het concernmanagement Dit gedeelte van de enquête was alleen van toepassing op functionarissen die werkzaam zijn op businessunit niveau en rechtstreeks rapporteren aan het concernmanagement.
56
Gezien de zeer geringe groep van betrokkenen lijkt dit echter niet tot statistisch relevante antwoorden te leiden. ERP-systemen Slechts een klein deel van de geënquêteerden heeft gereageerd op de vragen rondom ERPsystemen. Uit de antwoorden kunnen nauwelijks verantwoorde conclusies worden getrokken. Algemeen Een derde van de controllers werkt in een multinationale organisatie, waarbij de top vrijwel altijd in Nederland is gevestigd. Meer dan de helft van de respondenten is werkzaam bij een financieel gezonde organisatie. Circa 20 procent zegt werkzaam te zijn bij een organisatie die bepaald niet met dit predicaat door het leven mag gaan. Branches als Landbouw, Visserij, Bouwnijverheid en Horeca zijn in deze enquête niet vertegenwoordigd Delfstoffenwinning
Branches
Industrie Energieproductie Vervoer en communicatie Financiele instellingen Zakelijke dienstverlening Openbaar bestuur Onderwijs Gezondheids- en welzijnszorg
Figuur 3: Onderverdeling naar de branches waarin de geënquêteerden werkzaam zijn Wanneer we kijken naar de grootte van de organisatieonderdelen, valt op dat de grotere bedrijven oververtegenwoordigd zijn. Dat is zeker het geval indien rekening wordt gehouden met het toch behoorlijk zwaar vertegenwoordigde aandeel Noordelijke controllers. Beter gekwalificeerde controllers zullen wellicht toch te duur zijn voor kleinere bedrijven. Aantal fte's
< 50 50-<100 100-< 200 200- < 500 > 500
Figuur 4: Aantal fte’s in de bedrijven waar de geënquêteerden werkzaam zijn
57
Een oordeel van de markt, waarop het organisatieonderdeel zich beweegt, leidt tot de volgende waarnemingen: 1. Er wordt overwegend meer op kwaliteit dan op prijs geconcurreerd in markten die vaker in beweging zijn, waarbij ook de relevante wetgeving behoorlijk sterk aan verandering onderhevig is; 2. De technologische ontwikkelingen in de branche vertonen een normale verdeling tussen weinige en snelle veranderingen; 3. ICT-ontwikkelingen hebben vaak veel impact op de beheersing van de organisatie. Dit gegeven, afgezet tegen de geringe respons over ERP-pakketten, kan leiden tot de veronderstelling dat het ontbreken van die pakketten wellicht de oorzaak zou kunnen zijn van het gebrek aan beheersing; 4. Uit de enquête kan afgeleid worden dat de meerderheid van de respondenten van mening is dat men soms zaken moet doen die eigenlijk op een andere manier dienen te gebeuren, en ook dat men opdrachten moet uitvoeren zonder dat er voldoende middelen beschikbaar worden gesteld. Overigens is het niet zo dat de meerderheid van mening is dat men de regels ruim zou moeten interpreteren om het werk goed te kunnen uitvoeren. Welk type controller
Betrokken controller Onafhankelijke controller Gedeelde controller Strong controller Geen keuze/kenmerken
Figuur 5: Het merendeel van de ondervraagden ziet zichzelf als de ‘strong controller’ Op de vraag welk etiket men zichzelf op zou plakken na dat van ‘financieel-economisch geweten’ van de onderneming, dan kiest 42,5 procent voor de ‘Keynesiaan’, die hoofd- en bijzaken goed weet te scheiden. Van de ondervraagden ziet 17,5 procent in zichzelf de ‘bakkenist’, die snel anticipeert zonder zijn baas voor te zijn, terwijl 12,5 procent zichzelf beschouwt als de ‘zoef-zoef controller’ die zijn baas graag ondersteunt om niet in ongenade te vallen. Van de geënquêteerden ziet 7,5 procent zichzelf als de ‘bemoeial’ tegen wil en dank en 5 procent sluit zich aan bij zowel het kenmerk van de ‘informatieportier’ als die van ‘redder des vaderlands’. In 10 procent van de gevallen werd geen keuze gemaakt uit de standaardbenamingen. Naar types gecategoriseerd, domineert de ‘strong controller’ die een evenwicht weet te vinden in de rollen van vertrouwenspersoon en adviseur en die zorgt voor een goede interne controle en een betrouwbare informatievoorziening.
58
Control rapportage
Beschrijvend, geen conclusie Idem met beoordeling werking C onclusie over opzet "Negatieve assurance" C onclusie over werking Geen keuze
Figuur 6: De manier waarop in de eigen organisatie de ‘in control’-rapportage of risicomanagement rapportage is ingedeeld
Rollen in risicomanagement Opstellen beleid/procedures Omplementatie Identificatie/analyse risico's Opstellen aktieplannen Monitoren uitvoeren aktieplannen Rapoporteren risico's Geen keuze
Figuur 7: De rol van de controller in het risicomanagement van de organisatie De ‘Groninger’ controller De ‘Groninger’ controller, die overigens steeds vaker vrouw is, werkt voornamelijk bij grotere bedrijven. Veel van de respondenten hebben hun controlling-kennis opgedaan bij de EMFC-opleiding van de RuG. Men werkt vaak als generalist in hoofdlijnen op een vrij pragmatische manier, die niet altijd ‘volgens de boekjes’ gaat en heeft te maken met een behoorlijk veranderende en kwalitatief gerichte omgeving. De controller is eerder financieel dan economisch georiënteerd en wordt gekenmerkt door een proactieve houding.
59
60
COLUMNS Het speelveld van de moderne controller Inleiding Het tienjarig bestaan van wat nu de opleiding Executive Master Finance & Control (EMFC) wordt genoemd, verdient de grote waardering en steun van de Faculteit Economie en Bedrijfskunde. Waardering van het vele dat met grote inzet bereikt is en dat tot een fijne, internationaal georiënteerde, wetenschappelijke opleiding heeft geleid. Steun voor wat komen gaat op een zich snel ontwikkelend en boeiend speelveld. Zowel voor de Faculteit Economie en Bedrijfskunde als voor de EMFC is het goed om helder te hebben op welk speelveld zij zich willen bewegen. Immers, de moderne controller heeft te maken met meerdere actoren op een privaat en publiek speelveld. Aspecten als globalisering, accountability, duurzaamheid, valorisatie en innovatie worden dominant. Domeinen als energie, zorg, diensten en infrastructuur vragen specifieke aandacht. Vanuit dit uitdagende verschuivende speelveld komt de vraag naar voren welke rol hier is weggelegd of wordt opgeëist door de moderne controller. Welke ‘decisions that matter’ worden door hem voorbereid en welke informatie met de bijbehorende systemen is daarvoor nodig? Wat betekent dit veranderende speelveld voor de kennis en vaardigheden van de moderne controller? Wat zijn onderliggende modellen en welke disciplines leveren deze aan? Welke specifieke gereedschappen zijn of komen hiervoor beschikbaar? Veel vraagstukken zullen de komende jaren binnen de opleiding EMFC ongetwijfeld worden opgepakt. Het spel kan met de steun van de Faculteit Economie en Bedrijfskunde verder gaan. Het nu volgende gedeelte in dit lustrumboek is ingeruimd voor vele columns. Diverse mensen uit het vak filosoferen hierin over de toekomst, gaan in op specifieke vraagstukken en zetten de lezer aan het denken over interessante ontwikkelingen in ons vakgebied. Ik wens u daarbij veel leesplezier. prof. dr. Henk G. Sol Decaan van de Faculteit Economie en Bedrijfskunde
61
Controlling in de gezondheidszorg: een metamorfose Door drs. M.A. (Max) Becherer RC Koers uitzetten bij dikke mist. Hoewel de rol van de controller in de gezondheidszorg net als in andere sectoren onderhevig is aan veranderingen in de financiële functie, is er in deze sector nog veel meer aan de hand. Dat geldt voor de gezondheidszorg in het algemeen en de geestelijke gezondheidszorg in het bijzonder. Deze laatste staat namelijk, in navolging op de gehele gezondheidszorgsector, aan de vooravond van grote veranderingen. Dat heeft zo zijn weerslag op de zorgaanbieders en de functie van de controller. Voor laatstgenoemde worden binnen een zeer korte periode grote wijzigingen in de specifieke kennis en vaardigheden vereist. De controllersfunctie in de (geestelijke) gezondheidszorg moet dan ook een totale metamorfose ondergaan. Zoals enigszins bekend verondersteld, is in 2006 de nieuwe Zorgverzekeringswet (Zvw) in werking getreden. Onder het adagium dat in navolging van andere publieke voorzieningen ook in de gezondheidszorg marktwerking, efficiencyverbetering en keuzevrijheid ingevoerd moeten worden, is de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) grotendeels vervangen door een systeem van concurrerende ziektekostenverzekeraars met eigen basis- en aanvullende verzekeringspremies, (nieuw in de markt toetredende) concurrerende zorgaanbieders met diagnose behandel combinaties (de dbc’s) en tussen verzekeraars en zorgaanbieders kiezende patiënten. En per 1 januari 2008 gaat ook de geestelijke gezondheidszorg (GGZ) onder de Zvw vallen. Dit alleen al vereist nieuwe deskundigheid in de sector. Voor GGZ-instellingen volgen nog meer wijzigingen. Bestonden de inkomsten tot voor kort met name uit − op door de overheid vastgestelde (CTG) tarieven gebaseerde − vergoedingen vanuit de AWBZ, binnenkort krijgt de GGZ te maken met meerdere opdrachtgevers en vrij onderhandelbare tarieven. Zo moet nu voor verschillende doelgroepen patiënten met verschillende partijen onderhandeld gaan worden. Voor de Zvw met de Zorgverzekeraars; voor het deel van de AWBZ die overblijft (voor langdurige, moeilijke of niet verzekerbare zorg) met de Zorgkantoren; voor de cliënten die vallen onder de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) met de (centrum)gemeenten; voor justitiële cliënten met het Ministerie van Justitie; en voor de niet verzekerde zorg met particuliere organisaties (bijvoorbeeld werkgevers). Zorgaanbieders moeten hiervoor leren omgaan met aspecten zoals marketing, sales en after sales. Daarnaast is recent de Wet Toezicht Zorginstellingen (WTZi) in werking getreden. Deze wet regelt, anders dan de naam doet vermoeden, ook de wijze waarop zorginstellingen met hun vastgoed moeten omgaan. In hoofdlijnen zijn de consequenties van deze wet dat zorgaanbieders in plaats van een toestemmingenstelsel en vooraf lump sum financiering nu zelf verantwoordelijkheid gaan dragen voor de financiering (in brede zin van het woord) van het vastgoed. De voornoemde dbc’s worden hiervoor uitgebreid met de zogenoemde Vaste Huisvestings Component. Zo worden organisaties direct geconfronteerd met de gevolgen van het overgaan tot investeringen in het vastgoed. De instellingen worden hierdoor als het ware vastgoedondernemers.
62
Ten gevolge van voornoemde ontwikkelingen is vervolgens ook de markt van zorgaanbieders sterk in beweging gekomen. Veel bestaande instellingen buigen zich nu over vroeger minder relevante strategische vraagstukken. Vragen als ‘Moeten bestaande samenwerkingsverbanden nu worden stopgezet (regiem van de Nma) of juist worden uitgebreid (fusie)?’; ‘Moeten er nieuwe samenwerkingsvormen worden aangegaan (verticale of horizontale integratie)?’; en ‘Hoe moet er op de komst van nieuwe toetreders gereageerd worden: negeren, drempels opwerpen of juist toenadering zoeken?’, zijn actueel geworden. Ook hier ontstaat de behoefte bij instellingen aan nieuwe deskundigheid. Wat er overigens niet verandert voor de zorgaanbieders in de geestelijke gezondheidszorg is de primaire doelstelling: het bieden van geestelijke gezondheidszorg in de brede zin van het woord aan iedereen die daar behoefte aan heeft. Deze zorg dient gericht te zijn op herstel en daar waar dat niet mogelijk is op het leren omgaan met de beperkingen, en indien nodig zelfs op het bieden van een veilige plek. Werknemers zijn vanuit historie primair gefocust op het bieden van deze zorg of eigenlijk simpelweg op het helpen van andere mensen. De organisatorische context waarbinnen gewerkt wordt, is daarbij niet van belang. Als de mate van vrijheid van handelen maar voldoende is. Het is daarbij de rol van het management en de staf om voor de juiste condities zorg te dragen De komst van marktwerking, transparantie, kostprijzen, rendement et cetera zijn doorgaans voor de professionals dan ook geen relevante begrippen. Confrontatie van dit gegeven en voornoemde veranderingen geeft ongeveer aan in welke spagaat de GGZ zich zo langzamerhand bevindt. Zoals gesteld heeft deze spagaat zo zijn invloed op de positie, de rol en de vereiste competenties van de controller. Vanuit een bureaucratische, statische, met complexe weten regelgeving omgeven, onder politieke invloed staande, intern gespleten en inkomensgegarandeerde situatie moet controlling nu uitgevoerd worden in een situatie met complexe strategische vraagstukken, onzekere financieringsstromen, bedrijfsrisico’s en dat met meestal eigenzinnige professionals. Dat vereist dat controllers in de GGZ tenminste het grootste deel van het opleidingsprogramma van de Controllersopleiding volledig beheersen. Sterker nog: de Controllersopleiding zou zijn programma moeten uitbreiden met een opleiding om controllers op te leiden voor de gezondheidszorg, zowel voor de somatische als de geestelijke. De introductie van de ‘medical controller’. Hierbij dienen zowel de harde kanten van de opleiding (het huidige reguliere programma uitgebreid met basis medische kennis) als de zachte kanten (ontwikkelen van de ‘social skills’) geïntegreerd te worden. Een wezenlijke aanpassing dus voor zowel de controllersfunctie als de opleiding. Curriculum Vitae Max Becherer ging na zijn studie Bedrijfseconomie aan de RuG (afgestudeerd in 1985) aan de slag bij Kappa Karton (onderdeel KNP). Tijdens het volgen van de PDC-opleiding aan de VU (afgerond in 1993) maakte hij in 1991 de overstap naar Avéro verzekeringen (het huidige Achmea) in de functie van business unit controller. In 1995 trad Becherer in dienst bij de Informatie Beheer Groep als lid van de Hoofddirectie. Vanaf 2003 is hij werkzaam als voorzitter van de Raad van Bestuur van stichting GGZ Friesland. Daarnaast bekleedt hij een aantal maatschappelijke functies waaronder bestuursvoorzitter van Nic Zuidlaren (het oudste indoor concours hippique van Nederland) en voorzitter BV Veendam (betaald voetbal organisatie).
63
Vertrouwen, daar gaat het om Door prof. dr. ir. J.M. (Jan) Bots Met het omvangrijker, complexer en internationaler worden van de samenleving verschuift de basis van het vertrouwen van het zaken doen. Werden zaken vroeger bijna louter gedaan op basis van vertrouwen van persoon tot persoon, ‘het kennen van elkaar’, tegenwoordig speelt objectiveerbare informatie een grote rol in het creëren en handhaven van vertrouwen bij het zaken doen. De objectiveerbare informatie bestaat dan uit codes, voorschriften, ratings (de kredietwaardigheid van een bedrijf wordt uitgedrukt in een rating), keurmerken (EKO staat bijvoorbeeld voor biologische producten waarvan de productiewijze is gecertificeerd door een onafhankelijk orgaan), erkenningen (de EMFCopleidingen zijn erkend door de VRC; EMFC’ers kunnen lid worden van de VRC), accreditaties (het Nederlands Vlaams Accreditatie Orgaan heeft de EMFC-opleidingen geaccrediteerd), beoordelingen en verklaringen (de accountant verklaart dat een jaarverslag een getrouw beeld geeft van de gang van zaken). Voor het verkrijgen van vertrouwen helpt het zeer als de objectiveerbare informatie door een onafhankelijke partij wordt vastgesteld. De informatie van de onafhankelijke partij vervangt het ‘kennen van elkaar’ niet (volledig), maar het belang van dergelijke informatie is wel enorm toegenomen bij het zaken doen. Voorbeeld: de sub-prime leningen Om het risico van hypotheken bij banken en financiële instellingen te spreiden worden hypotheken door deze instellingen dikwijls gebundeld en in een bundel verkocht. Dit geldt met name voor de meer risicovolle hypotheken (tophypotheken) of delen van hypotheken (de toppen van de tophypotheken). Het risico dat in een bundel ‘verpakt’ zit, bepaalt de prijs. Het risico wordt dan veelal bepaald door rating agencies. De bekendste zijn Moody’s en Standard & Poor’s. Ten gevolge van het telkens herbundelen van de bundels wordt het steeds lastiger om het risico van een bundel te bepalen. Bij het herbundelen zullen handelaren ernaar streven om een bundel zo samen te stellen dat deze in de onderkant van een risicoklasse valt. Dat geeft voor de verkoper de hoogste ratingklasse die mogelijk is bij de onderliggende risico’s. En daarmee de hoogste opbrengst voor de onderliggende risico’s. Daarnaast kunnen (verkopende) partijen er voordeel bij hebben als het risico ondoorzichtig en moeilijk te bepalen is, zeker als een bundel daardoor een iets hogere rating krijgt dan eigenlijk terecht is. Naast het feit dat het lastig is om de risico’s vast te stellen bij bundels die diverse malen hergebundeld zijn, wordt ook twijfel uitgesproken over de onafhankelijkheid van de rating agencies. Het zijn namelijk dikwijls de partijen die belang hebben bij een hoge rating die de rating agencies betalen. Bij de handel in hypotheekbundels is het vertrouwen van persoon tot persoon voor een groot deel vervangen door het vertrouwen in objectiveerbare informatie: de ratings. Het (ver)koopproces verloopt dan bijna anoniem: het is niet belangrijk wie de koper of verkoper is, als de verkoper maar levert wat wordt toegezegd en als de koper maar betaalt. In het geval van de sub-prime leningen lijkt het rating-systeem gefaald te hebben. Het blijkt een kaartenhuis in plaats van een stevig bouwwerk. Het wegzakken van het vertrouwen in de ratings leidde ertoe dat het vertrouwen van de banken in elkaar verdween met betrekking tot de onderlinge handel. Het interbancaire leenverkeer haperde. De Centrale Banken moesten geld beschikbaar stellen om het interbancaire geldverkeer op 64
gang te houden. Dit voorbeeld van de sub-prime leningen toont het belang van het vertrouwen in het ratingsysteem en het belang van vertrouwen in het algemeen. Op veel kleinere schaal is het op eenzelfde manier belangrijk dat het vertrouwen in de titel Registercontroller (RC) gehandhaafd blijft. De titel RC (Registercontroller) geldt als keurmerk. Ten gevolge van groeiende maatschappelijke wensen met betrekking tot het afleggen van verantwoording, transparantie en governance nemen de eisen toe die aan een keurmerk worden gesteld. Zowel de mensen die vertrouwen op het keurmerk ‘RC’ als de Registercontrollers zelf moeten weten waar het keurmerk ‘RC’ voor staat. En de VRC moet het keurmerk ‘laden’ met relevante kenmerken. De VRC is sinds twee jaar doende om de titel ‘RC’ extra betekenis te geven. Zo is aan de kenmerken van RC de afgelopen twee jaar de titel ‘Executive Master in Finance and Control’ toegevoegd (de opleiding die de nieuwe leden hebben gevolgd is tegenwoordig niet meer alleen erkend door de VRC, maar namens de Nederlandse overheid ook door het Nederlands Vlaams Accreditatie Orgaan – de NVAO). Hiermee is de opleiding van de RC duidelijker gepositioneerd en is deze ook internationaal herkenbaarder geworden. Daarnaast is per januari 2007 de Permanente Educatie verplicht geworden. Daarmee laten de RC’s zien dat hun kennis op peil blijft. Een derde beleidspunt om de titel ‘RC’ een sterkere positie te geven is de gedragscode. De huidige gedragscode is verouderd, sluit internationaal niet aan en leeft niet erg onder de RC’s en onder de personen die moeten vertrouwen op het werk van de RC’s: de bestaande gedragscode heeft tot geen enkele tuchtrechtzaak geleid. De gedragscode zou moeten worden (en wordt momenteel!) gemoderniseerd en zou een levendiger document voor de RC’s moeten worden. Dit opdat de VRC en de individuele RC kan zeggen: een Registercontroller (RC) staat voor een controller die een executive, postdoctorale, erkende opleiding heeft gevolgd, die zijn/haar kennis op peil houdt via permanente educatie en die gehouden is aan en aanspreekbaar is op een gedragscode waarvan de opzet internationaal herkenbaar is. Op een dergelijke controller kan men vertrouwen! Curriculum Vitae Jan Bots is professor Controlling bij de NIVRA-Nyenrode School of Accountancy and Controlling. Hij studeerde aan de TU in Delft. Bots werkte op de Electronic Data Processing afdeling van Fokker op Schiphol. Daarna maakte hij deel uit van de Management Studies Groep aan de universiteit van Wageningen, waar hij zich specialiseerde in informatiemanagement en later ook promoveerde. Later was Jan Bots werkzaam bij de Nyenrode Business Universiteit waar hij meehielp met het opzetten van de Executive Master in Finance and Control van NIVRA-Nyenrode in 1997 en de MSc Controlling in 1998. Zijn onderzoek omvat controlling, Information Economics en informatiemanagement.
65
Principes, reglementen en rationaliteit van vennootschappelijk bestuur Door prof. dr. J.L. (Joop) Bouma Een onderneming kan worden opgevat als een samenwerkingsverband van subjecten met uiteenlopende functies, de zogenaamde ‘stakeholders’ ofwel participanten. Werknemers, bestuurders, financiers, afnemers, leveranciers, de ‘omgeving’ en de overheid dragen allemaal iets bij aan het resultaat van de onderneming en krijgen in ruil hiervoor een vergoeding terug. Sommige participanten hebben hun vergoeding doelbewust en weloverwogen afhankelijk gesteld van het residuele inkomen van de onderneming, dit is het saldo van ontvangsten en uitgaven nadat alle contractueel vastliggende vergoedingen zijn afgerekend. Deze participanten dragen aldus het ondernemingsrisico in eerste instantie. Aan hen wordt de ondernemersrol toegedicht. (Dat bij tegenvallers die groter zijn dan de verhaalsmogelijkheden op laatstgenoemde participanten ook andere participanten in latere instantie delen in het risico, wordt even over het hoofd gezien.) In ons cultuurgebied is het in bepaalde kringen ideologisch gemeengoed dat deze ‘risicodragers in eerste instantie’ eo ipso de doorslaggevende stem behoren te hebben bij de bepaling van de doelstelling en de strategie van de onderneming. Indien en voor zover de eigenaren, casu quo de aandeelhouders (als dragers van het ‘risico in eerste instantie) een personele unie vormen met de bestuurders van de onderneming, wordt deze opvatting in de praktijk overwegend bewaarheid, rekening houdend met wettelijke bepalingen inzake medezeggenschap. Naarmate de ondernemingen groter worden, neemt de waarschijnlijkheid van de personele scheiding van eigendom en bestuur toe. De aandeelhouders komen op afstand te staan en de bestuurders krijgen de mogelijkheid om voor de overige participanten informatie achter te houden en zich te bezondigen aan eigenmachtig optreden en ‘zelfbediening’. Tot voor enkele decennia waren de wettelijke bepalingen inzake de rolverdeling van leiding en eigendom ruim gesteld. Zij verwezen naar onder meer goede trouw en goed koopmanschap. Intussen zijn deze principes door enerzijds de individualisering van geweten en moraal en anderzijds door de globalisering van collectiviteiten onder de voet gelopen. Er hebben zich, meer dan voorheen, met betrekking tot het vennootschappelijke bestuur (dat ter wille van de zuiverheid van de Nederlandse taal vooral wordt aangeduid als Corporate Governance) enkele notoire gevallen van wangedrag voorgedaan. Bestuurders hebben in grootheidswaan en zelfzucht hun organisaties ernstige, zelfs hier en daar onherstelbare, schade toegebracht. Zij hebben meer belangstelling getoond voor financieel-technische constructies waardoor aan de buitenwereld een rad voor ogen werd gedraaid, dan voor de verbetering van de fundamentele bedrijfsvoering van productie en commercie. Raden van Commissarissen hebben zitten slapen of hebben geen corrigerende afstand gehouden van de respectieve besturen waarop zij toezicht moesten houden. Maatschappelijke poortwachters, zoals accountants, financiële analisten en ‘rating agencies’ hebben om niet-altruïstische redenen hun ogen toegeknepen of de hand gelicht met hun verantwoordelijkheid. Zij hebben in voorkomende gevallen de eerder genoemde principes zover opgerekt dat deze hun normerende kracht verloren. Intussen is het principe van de rechtsstaat geleidelijk uitgehold en gedeeltelijk opgevuld met dogmatische opvattingen over de ordenende werking van formele juridische regelgeving, terwijl de rechtstoedeling dreigt te worden losgezongen van realiteitzin. 66
In plaats van de knoeiers die naast de principiële pot wateren, krachtdadig in de kraag te grijpen en met de neus op de aangerichte feiten te drukken, krijgen via een code alle trouwhartige collega’s een reglementaire incontinentieluier ondergebonden. Omdat, bijvoorbeeld, hier en daar een Raad van Commissarissen van een beursgenoteerde vennootschap heeft laten blijken zijn zelfreinigende werking te missen, wordt de zittingsduur van alle soortgelijke commissarissen gelimiteerd. Zo dumpt men weliswaar (op termijn) met zekerheid de non-valeurs (zonder dat commissarissen lelijk tegen elkaar hoeven doen), maar tegelijkertijd zet men ook talrijke zeer competente collega’s over boord. De nieuwe inhoud van de ‘regelrechtsstaat’ komt aldus neer op het principe dat de goeden het behoren te ontgelden met de kwaden. De normering wordt via externe regels geobjectiveerd. Op beschaafd gedrag steunende interne moraliteit mag niet zonder meer worden gerekend. Edoch, wij behoeven met deze sombere verzuchting niet te volstaan. Er wordt nog steeds hard gewerkt aan het wakker houden van het zakelijke en ethische geweten van de onderneming. Een belangrijke factor hierbij is de opleiding tot en de vervulling van de functie van controller. De controller die in allerlei publicaties wordt gezien als het bedrijfseconomische geweten van de betrokken organisatie. Wezenlijk voor de uitoefening van deze functie is dat de nadruk niet ligt op principes waarvan de inhoud is verdampt of op regels die een contraproductieve bijwerking hebben, maar op rationaliteit. Rationaliteit heeft verschillende betekenissen. Om te beginnen is er rationaliteit in de zin van redelijkheid, waarbij de dingen in de juiste proporties worden gezien. Maak van een mug geen olifant en zuig de mug niet leeg terwijl je de kameel in één hap probeert te verzwelgen. Daarnaast wordt aan het begrip rationaliteit de betekenis van verstandelijkheid verbonden. Deze heeft betrekking op de cognitieve werking van de hersenen zoals waarnemen (en zo mogelijk het meten van de waargenomen objecten in kwalitatieve dan wel kwantitatieve zin), analyse van causale en teleologische samenhangen tussen de objecten, en synthese van de elementen tot een bruikbaar systeem. Een goede controller houdt hiermee het geweten van de bestuurder alert en het perspectief van de onderneming scherp gefocusseerd. Tot slot: Hoe wordt voorkomen dat de controller, zoals menige baas, zijn eigen belang laat prevaleren bij de uitoefening van zijn verantwoordelijke functie? Door de volgende voorwaarden goed in het oog te houden: - Hij/zij dient een integere persoonlijkheid te hebben; - Hij/zij dient te beschikken over grote relevante deskundigheid; - Hij/zij moet een salaris verdienen dat behoorlijk aan de maat is en dat onafhankelijk is van de hoogte van de door hem/haar gerapporteerde of voorspelde bedrijfsuitkomsten; - Hij/zij moet kunnen terugvallen op een perfecte klokkenluiderregeling. Curriculum Vitae Joop Bouma (1934) promoveerde in 1966 tot doctor in de economische wetenschappen. Van 1966 tot 1999 was hij gewoon hoogleraar in de Bedrijfseconomie (in het bijzonder ‘Corporate Finance’, ‘Corporate Governance’ en ‘Accounting ) aan de RuG. Sinds 1976 is Bouma lid van de Koninklijke Nederlandse Akademie van Wetenschappen. Van 1991 tot 1998 was hij decaan van de FEW en in deze hoedanigheid nauw betrokken bij de oprichting van de Groningse Post-doctorale Controllersopleiding. Van 1998 tot 2005 was Bouma lid van het Curatorium van deze opleiding.
67
‘Better be in control of the tax position’ Door mw. prof. dr. I.J.J. (Irene) Burgers Mijn grootvader was directeur-grootaandeelhouder van een machinewarenfabriek. Hoewel de vennootschap floreerde, was op de achtergrond altijd de lachende derde aanwezig in de vorm van de fiscus. Deze streek, in de ogen van mijn grootvader, zonder noemenswaardige tegenprestatie de helft van de ‘winst’ op (in die tijd lag het belastingtarief op 48 procent!). Het goed in beeld hebben van de fiscale positie was volgens grootvader dan ook van groot belang voor het managen van een onderneming. Belastingen vormen een aanzienlijke ‘kostenpost’. Enkele decennia later werd mij gevraagd mee te denken over de opzet van een Controllersopleiding. Onbetwistbaar uitgangspunt voor mij was dat de controller, in zijn rol van financieel geweten van de onderneming, kennis van fiscaal recht nodig heeft. Deze opvatting werd gedeeld door bestuurders van middelgrote en grote bedrijven. Voldoende kennis van de fiscaliteit leek ons noodzakelijk om de boekhouding deugdelijk in te richten, eventuele fiscale aandachtspunten te signaleren en een gesprek met fiscalisten en directie over fiscale zaken te voeren. Basiskennis van het fiscale winstbegrip, fiscale aspecten van concernfinanciering en -structuren, internationaal belastingrecht, BTW en overdrachtsbelasting, loonbelasting, alsmede onderdelen van het formele belastingrecht zoals fiscale aansprakelijkheid en termijnkwesties waren en zijn een ‘must’. Het fiscale trapezewerk was aan de fiscalist, die als een goochelaar de meest optimale uitkomst voor de onderneming (een zo laag mogelijke belastingdruk) mocht bewerkstelligen. De rol van directie en financiële managers, onder wie controllers, werd in dit proces als min of meer passief beschouwd. In de tien jaar na de start van de Controllersopleiding is er heel wat veranderd, ook wat betreft de rol van de controller in het managen van het fiscale proces. Na cash flow en shareholder value gaat het besturen van vennootschappen vandaag de dag om fiscale risicobeheersing en het betalen van een ‘fair share’ van de overheidsuitgaven. Oorzaken voor deze veranderde attitude zijn: 1. Het complexer worden van de samenleving, waardoor statische boekhoudsystemen niet langer voldeden. Reden voor het opstellen van de dynamische International Financial Accounting Standards, aangevuld met nieuwe normen (IFRS, IAS 12); 2. Boekhoudschandalen rond Enron, Tyco International, WorldCom, Ahold etc., welke hebben geleid tot het opstellen van corporate governance codes (Tabaksblat) en wetgeving (SOx); 3. De gebeurtenissen rond 9/11, waardoor meer behoefte ontstond aan transparantie inzake de financiële gang van zaken van personen en bedrijven; 4. De opkomst van de wens om maatschappelijk verantwoord (MVO) te ondernemen, waaronder de wens om fair share bij te dragen aan de financiering van overheidsuitgaven; 5. Transparantie en maatschappelijke verantwoording staan zowel bij multinationals als het MKB hoog op de agenda. Voor niet-beursgenoteerde ondernemingen is bijvoorbeeld een lichte variant van IFRS in ontwikkeling (IFRS SME). Voor bestuurders is niet meer zozeer de hoogte van het belastingtarief en de uitkomst van de meest gunstige tax planning interessant. Het gaat er nu om zo goed mogelijk in kaart te 68
kunnen brengen wat voor fiscale risico’s een bedrijf loopt. Het management kan de belastingheffing niet langer als ‘black box’ beschouwen, die vanwege zijn complexiteit maar al te graag wordt overgelaten aan fiscalisten. Fiscaal management moet een geïntegreerd onderdeel zijn van zowel het strategisch als operationeel management van een onderneming. De fiscalist is niet de enige die op de hoogte gesteld moet worden van reeds gebeurde en toekomstige (fiscale) gebeurtenissen in het bedrijf. Het bestuur van een onderneming dient aan te geven binnen welke marges de fiscalist dient te opereren in zijn adviezen. Tax Risk Management en het nauw daarmee verbonden Tax Assurance zijn fenomenen in opkomst, waardoor zowel de positie van de fiscalist als die van de controller in het fiscale spel beïnvloed wordt. Dit zal ook gevolgen hebben voor het onderwijs aan beide functies. De bedrijfsfiscalist en belastingadviseur moeten zich meer dan voorheen bewust zijn van de bedrijfsstrategie en van hun verantwoordelijkheid voor het in kaart brengen van de fiscale risico’s. Belastingdiensten spelen daar op in door ‘zekerheid vooraf’ te verstrekken in de vorm van Advance Tax Rulings, Advance Pricing Agreements en handhavingsconvenanten waarin afspraken met de fiscus worden gemaakt over bijvoorbeeld de te hanteren transfer pricing-methodiek. Voor het internationale bedrijfsleven bestaat deze mogelijkheid al vele jaren, in het MKB is nu eveneens een pilot-project gestart. In plaats van controle achteraf kunnen bedrijven vooraf met de belastingdienst afspraken maken over het tijdstip van aanleveren en de kwaliteit van de aan te leveren gegevens. Voorwaarde hiervoor is wel dat het fiscale risicobeheersingsproces van het bedrijf ‘in control’ is. Ook wordt gewerkt aan een ‘tax assurance-certificaat’ waarbij een externe controleur naast de accountant verklaart dat de onderneming zijn fiscale zaken op orde heeft. Controllers zijn het best in staat om de vertaalslag te maken van de algemene naar fiscale strategie in de onderneming en om het fiscale risicoprofiel van de onderneming te bepalen. Samen met de bedrijfsfiscalist en belastingadviseur dient hij een belangrijke rol te spelen bij het opstellen van het fiscale risicoprofiel en het inrichten van het Tax Control Framework van de organisatie. Een goede interdisciplinaire samenwerking zorgt ervoor dat de organisatie zijn fiscale risico ‘in control’ heeft en onzekerheden van belastingheffing beheersbaar zijn. Curriculum Vitae Irene Burgers is hoogleraar Internationaal Belastingrecht aan de RuG. Eerder was zij naast haar werkzaamheden voor de RuG werkzaam als belastingadviseur. Burgers is een van de Nederlandse leden van de Europese Arbitrage Commissie. Ze is sinds 1996 betrokken bij de Controllersopleiding en kerndocent van het vak Fiscaal Recht. Burgers studeerde fiscale economie en bedrijfseconomie aan de RuG, waar zij eveneens haar doctorstitel in de Rechtsgeleerdheid behaalde. Met haar proefschrift won zij de Mitchell B. Carrol Prize 1992, een prijs uitgeschreven door de International Fiscal Association.
69
Het kan, behalve als niemand dat weet… Door prof. dr. J.A. (Jim) Emanuels RA We zijn, sinds het begin van de eeuw, daverend het tijdperk van ‘Control’ en ‘Compliance’ binnengerold. Hordes accountants en adviseurs leggen aan argeloze ondernemers en managers uit dat ze, goedschiks of kwaadschiks, mee zullen moeten in de tucht van de nieuwe ideologie die gepaard gaat met een nieuw en geheel eigen idioom: ‘Key Controls’, ‘Risicomatrices’, ‘proces flows’, ‘IT Controls’, ‘testprogramma’s’, ‘In Control Statements’ enzovoort, enzovoort. Het is duidelijk dat de hoogtijdagen voor de beroepsgroepen (controllers en accountants), die ik mede opleid, hiermee definitief zijn aangebroken. Werd er voor 2002 serieus naar je geluisterd als je betoogde dat het misschien een goede zaak was om zelf te bepalen en op te schrijven waar de belangrijkste risico’s lagen en hoe deze beheerst konden worden? Ik denk het niet. Nu is dat de standaard en daarmee is veel gewonnen. Toch meen ik dat het goed is om tot enige terughoudendheid te manen met betrekking tot de bestendigheid van het succes van de huidige focus op control. We moeten niet op onze lauweren rusten, omdat er volgens mij nog nooit een structureel probleem met betrekking tot risicobeheersing is opgelost door een tijdelijke, incidentgedreven focus op toezicht en rapportage. De grootste ‘veranderuitdaging’ zit niet in de ‘regels en structuur’, maar in ‘de mens en zijn natuur’.9 Die mens is in dit verband een ieder die in een organisatie bezig is om met veel inzet producten te maken of diensten te leveren waar hij of zij trots op is. Dat is de kracht van organisaties en de basis van hun succes. De uitdaging voor de meeste managers is om hun mensen zo te ondersteunen, dat ze hun werk zo goed mogelijk kunnen doen. Ze moeten inspireren, motiveren en faciliteren… en dan komen wij (RA’s en RC’s) met SOx, IFRS en Tabaksblat. We verwachten niet alleen dat iedere afdelingsdirecteur dat zonder meer kan bevatten, maar ook dat hij/zij zonder morren accepteert dat de vinger op de zere plek van zijn/haar processen wordt gelegd, en bovenal zijn wij dan verbaasd dat het niet ‘beklijft’. We behandelen onze ‘klant’ zo een beetje als de stereotype arts die bij het bespreken van de diagnose zijn patiënt overvalt met een stortvloed aan Latijn, ondertussen een recept uitschrijvend, om vervolgens gestoord op te kijken als de vermeende zieke nog een vraagje heeft. Net als deze arts zijn wij onderhand al aardig bedreven in ons ‘Latijn’: de scope en de inhoud van en de verantwoordelijkheid voor control en compliance. We zullen deze boodschap ongetwijfeld nog veel bijschaven en toetsen, onder andere door wetenschappelijk onderzoek. Allemaal prima, maar uiteindelijk kan de boodschap alleen effectief zijn als er voldoende acceptatie is bij de ontvanger (de vermeende patiënt) en daar wringt de schoen. De werkelijke bijdrage van betere interne beheersing zal vertaald moeten worden in het dagelijkse werk van degenen die ervoor verantwoordelijk zijn, anders zal bij hen na verloop van tijd de verleiding ontstaan om weer te vervallen in oude patronen. Dat komt omdat alles wat iemand bovenop zijn gepercipieerde kerntaak moet doen, geen prioriteit en onvoldoende aandacht krijgt, vooral als die zaken door relatieve buitenstaanders op redelijk agressieve wijze door de spreekwoordelijke ‘strot’ geduwd worden. Na een tijdje 70
ontstaat dan, en ik zie het om me heen nu al gebeuren, de natuurlijke reflex: ‘zo, en nu weer gewoon aan de slag’. Tabaksblat is daarna wat het stoplicht is voor de voetganger. Het is aan ons om de kans te verkleinen dat de cyclische beweging met betrekking tot control, zich na de huidige hausse, doorzet en weer leidt tot verslapping. De oplossing hiervoor ligt niet in het inrichten van structuur op structuur, het stapelen van norm op norm. De oplossing ligt in de manier waarop we onze boodschap brengen. Laat ik mijn eigen vak als voorbeeld nemen. Als ik praat met afgestudeerde controllers en accountants, dan zijn zij vrijwel zonder uitzondering van mening dat BIV10 een van de meest lastige, maar ook een van de meest waardevolle vakken in hun opleiding is geweest. Velen van hen stellen ook dat het goed zou zijn als hun counterparts in ‘de business’ ook meer van dit vak hadden geproefd. Dat is niet gek, want als je het vak BIV van dichtbij bekijkt, dan is het eigenlijk een dun laagje meta ‘proces- en risicodenken’ met daaronder kennis over de bijdrage van informatiekwaliteit aan de waarde van functionele bedrijfsprocessen, systemen en rapportages. Welke stoplichten hebben zin en welke kun je beter weghalen? Als we onze ‘klanten’ met die boodschap zouden kunnen bereiken en ze kunnen betrekken bij het helder maken van de toegevoegde waarde, dan kunnen we de gedroomde rol blijven spelen van beheersingsdeskundig geweten van de organisatie. Om daar te komen, moeten we de ambitie hebben om ons vak gemakkelijk en leuk te maken. Ja, u leest het goed: control en compliance gemakkelijk en leuk maken. Trots zijn op het feit dat je klanten hun eigen processen in de basis op orde hebben en dat zij ook nog kunnen uitleggen waarom. Het lijkt wel alsof niemand weet dat dat gewoon kan! Het is echter wel een ander soort ambitie dan het willen voeren van eindeloze vaktechnische debatten met andere (uiteindelijk meestal gelijkgestemde) COSO’isten. Wij (RA’s en RC’s) moeten ons nu razendsnel boven de handboeken, guidelines en vaktechnische bureaus verheffen en opstijgen naar de verdieping waar verkopers willen weten waarom klanten contracten moeten tekenen, waar programmeurs willen begrijpen waarom ze nooit meer even snel een ‘subroutinetje’ mogen bouwen en waar directeuren moeten begrijpen waarom ze met een gerust hart de zoveelste LOR11 kunnen tekenen. Curriculum Vitae Jim Emanuels is deeltijd hoogleraar Bestuurlijke Informatieverzorging aan de Rijksuniversiteit Groningen. Hij studeerde Bedrijfseconomie (1986) en Accountancy (1988) aan dezelfde universiteit en promoveerde daar ook in 1995. Emanuels heeft twintig jaar ervaring in het controle- en adviesvak, eerst bij Coopers & Lybrand en van 1996 tot en met 2005 als Partner van KPMG Consulting en zijn rechtsopvolgers. Tegenwoordig is Emanuels partner bij Tacstone la Rive, dat investeert in bedrijven die innovatie- of (door)groeivraagstukken hebben. Tacstone heeft onder andere een belang in Stantson, een jong bureau dat proces- en risicomanagement consultancy onconventioneel benadert. Jim Emanuels publiceert regelmatig en treedt ook op als spreker/(gast)docent en coach van groepen professionals. Hij is onder andere voorzitter van de Raad van Advies van Yacht Finance.
71
Over het (niet) naleven van de deponeringsplicht Door prof. dr. D.W. (Dick) Feenstra Volgens NRC Handelsblad van 19 januari 2007 overtreedt een groeiend aantal bedrijven in Nederland de wet door de deponeringsplicht niet tijdig na te komen. Het zou om meer dan 30 procent van de deponeringsplichtige bedrijven gaan, ofwel ruim 150.000 rechtspersonen. In Het Financieele Dagblad van 15 augustus 2007 wordt zelfs gesteld dat een groot deel van de 85.000 rechtspersonen die maximaal gebruikmaken van de wettelijke uitstelmogelijkheden, de jaarstukken nooit bij de Kamer van Koophandel zal deponeren! Het niet naleven van de deponeringsplicht wordt in Nederland beschouwd als economisch delict waarop een geldboete staat van maximaal € 11.520,- of een hechtenis van maximaal zes maanden. De strafmaat maakt klaarblijkelijk weinig indruk op deponeringsplichtige rechtspersonen, evenals het incidentele gemor vanuit de Tweede Kamer dat klinkt wanneer krantenberichten als bovengenoemde zijn verschenen. Het fenomeen van volstrekt niet, dan wel niet tijdig deponeren van jaarstukken is zowel bij de Kamer van Koophandel Nederland als bij de opsporingsorganisatie FIOD-ECD al enkele jaren bekend (Meijer, 2007). Tot op heden is de FIOD-ECD mild opgetreden tegen overtreders van de deponeringsplicht. Slechts notoire overtreders hebben in het recente verleden een waarschuwingsbrief ontvangen, zelden werd een proces-verbaal opgemaakt (2003: 91 processen-verbaal, 2004: 662). Gerelateerd aan de eerder genoemde 150.000 overtreders zijn dit zeer geringe aantallen. De pakkans is bijna 0 procent! Daar komt nog bij dat het Openbaar Ministerie (OM), althans volgens het artikel in NRC Handelsblad, de gewoonte zou hebben zaken te schikken. Niet alleen misdaad, maar ook het plegen van een economisch delict lijkt dus te lonen. Dat is niet alleen jammer voor de Nederlandse schatkist, ook het vertrouwen van de burgers in de overheid wordt aangetast. Er kunnen diverse verklaringen zijn voor het milde optreden van de FIOD-ECD en het allesbehalve indrukwekkende vervolgingsbeleid van het OM. Werkdruk en prioriteitstelling zullen ongetwijfeld een rol spelen. Mogelijk is ook de mate van tevredenheid van de gebruikers van de gedeponeerde stukken van invloed. Het onderzoek van Meijer (2007) heeft in dit verband enkele verrassende conclusies opgeleverd. Hoewel in een zeer groot deel van de gedeponeerde jaarstukken vergaande beperkingen zijn aangebracht – om de eenvoudige reden dat circa 98 procent van de deponeringsplichtige rechtspersonen tot de categorie kleine rechtspersonen behoort – wordt in toenemende mate gebruik gemaakt van de gedeponeerde gegevens. Via KvK Online (www.kvk.nl) zijn de beknopte jaarrekeningen en in een enkel geval de jaarverslagen in verschillende varianten aanwezig. In enkele jaren is het aantal opgevraagde jaarrekeningen gestegen van circa 166.000 in 2002 tot ruim 530.000 in 2004 (Meijer, 2007: 43). Het merendeel van de opgevraagde jaarrekeningen betreft kleine ondernemingen (circa 84 procent). Uit het door Meijer onder auspiciën van de Kamer van Koophandel verrichte onderzoek onder 215 gebruikers van gegevens blijkt dat leveranciers, concurrenten en afnemers kwantitatief gezien belangrijke gebruikersgroeperingen vormen (gezamenlijk representeren zij tweederde deel van de door Meijer getrokken steekproef). Algemene oriëntatie en beoordeling van de financiële positie zijn voor deze respondenten de belangrijkste redenen om gegevens op te vragen bij de Kamer van Koophandel. Gegeven de vele
72
beperkingen en vrijstellingen met betrekking tot de door kleine rechtspersonen te verstrekken gegevens is het verrassend dat van Meijers respondenten 30 procent stelt, dat zij altijd de informatie aantreft die zij zoekt, terwijl 55 procent aangeeft dat zij vaak de gezochte informatie aantreft in de gedeponeerde stukken. Een duidelijke meerderheid (75 procent) is zelfs van mening dat er geen belangrijke informatie ontbreekt in de gedeponeerde stukken! Als er al iets wordt gemist is het de winst- en verliesrekening (die overigens soms op vrijwillige basis wel wordt gedeponeerd). De genoemde percentages duiden op een grote mate van tevredenheid over de inhoud van de bij de Kamer van Koophandel beschikbare jaarstukken. Tegen die achtergrond kan men begrip opbrengen voor het niet-actieve optreden van FIOD-ECD en het OM. Toch kunnen wij ons niet aan de indruk onttrekken dat het toezicht op de naleving van de deponeringsplicht nog verre van optimaal is. Onlangs werd onze twijfel in dit verband versterkt door het merkwaardige optreden van de Nederlandse overheid. Terwijl de Europese Commissie in het kader van de administratieve lastenverlichting voor het midden- en kleinbedrijf in juli 2007 een mededeling naar buiten brengt waarin de groottecategorieën grondig worden gewijzigd, ligt er een adviesaanvraag bij de Raad van State voor een wetsontwerp waarvan de inhoud niet lijkt afgestemd op de bedoelde mededeling (Vergoossen 2007). Dat is evenmin het geval met een door de IASB in februari 2007 gepubliceerde Exposure Draft. Van enige coördinatie lijkt geen sprake te zijn. Desondanks wordt het bedrijfsleven een administratieve lastenverlichting van minstens 400 miljoen euro beloofd. Is dit nog geloofwaardig? (Zie ook Het Financieele Dagblad van 12 juni 2007 en 19 juli 2007 waarin Vergoossen zich sceptisch uitlaat over deze belofte.) Curriculum Vitae Dick Feenstra (1941) is hoogleraar Financieel-administratieve Bedrijfseconomie, Faculteit der Economische Wetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen, 1990-2003. Met emeritaat sinds 1 februari 2003. Daarvoor was Feenstra hoogleraar Bedrijfseconomie aan de Open Universiteit Nederland en universitair (hoofd)docent aan de FEW van de RuG. Hij werkte als onderzoeker en assistent-accountant bij de N.V. Philips te Eindhoven en was dertig jaar registeraccountant. Feenstra promoveerde in 1985 aan de FEW van RuG. Hij is medeoprichter van de postdoctorale Controllersopleiding aan de RuG en vervulde diverse bestuursfuncties bij deze opleiding (onder andere voorzitter van dagelijks bestuur van 1999-2002). Tevens was hij docent Financial Accounting (1997-2003). Sinds 2003 is Feenstra lid van het Comité van Aanbeveling en Ambassadeurs van de Controllersopleiding.
73
Control in praktijk en theorie: de controller als reflective practitioner Door prof. dr. F.G.H. (Frank) Hartmann RC Toen ruim twee decennia geleden voor het eerst werd nagedacht over een opleiding tot Registercontroller stond daarbij het idee van de ‘reflective practitioner’ centraal. Dit is de praktijkmens die niet alleen tijdens, maar ook over zijn handelen nadenkt. Een practicus in de eerste plaats die weet wat goed controllergedrag is, maar ook een theoreticus die begrijpt waarom dat bepaalde gedrag goed is. De opleiding tot Registercontroller is daarom officieel een ‘wetenschappelijke beroepsopleiding’, waar aandacht wordt besteed aan zowel theorie als praktijk van control en waar tevens de samenhang tussen beide aan de orde komt. Hier wil ik dieper op ingaan. Ondanks het label ‘wetenschappelijke beroepsopleiding’, dat een integratie suggereert tussen wetenschap en praktijk, constateer ik dat men nogal eens een onderscheid maakt tussen wetenschappelijke en praktische kennis over control. De practicus die wetenschappelijke literatuur naslaat op zoek naar tips en adviezen over de verbetering van zijn controlsysteem, vindt bijna nooit wat hij zoekt. De literatuur praat zelden over controlproblemen, maar heeft het over ‘agency relationships’ en verliest zich al gauw in schijnbaar onnodig complexe redeneringen. Wetenschappers zeggen ook wel eens iets over de spanning die bestaat tussen de ‘business support’ en ‘oversight’ rollen van de controller, maar bieden zelden een oplossing. Omgekeerd kan de theoreticus die zich verdiept heeft in de voor- en nadelen van verschillende soorten controls, zich verbazen over het enthousiasme voor instrumenten als de ‘balanced scorecard’ en ‘beyond budgeting’, omdat die instrumenten op diverse punten strijdig lijken met gevestigde theorieën over menselijke motivatie. Er lijkt dus een kloof te zijn tussen de theorie en praktijk van control. Maar is dat ook werkelijk zo? In discussies valt mij op dat men met de ‘theorie’ van control vaak doelt op een verhandeling waarin een bepaalde auteur pleit voor een bepaalde praktijk. Zo komt bijvoorbeeld de ‘theorie van de balanced scorecard’ neer op de bekende beschrijving van het ‘instrument’ waarmee strategisch relevante ‘performance’ van een organisatie wordt gemeten. Maar een dergelijke beschrijving is geen theorie. Het is een gestileerde, technische beschrijving van een control instrument, bedoeld om mensen te overtuigen van het nut ervan. Iedereen die met dit instrument aan de slag gaat, merkt direct dat de beschrijving bovendien is versimpeld. Een dergelijke beschrijving vormt geen ‘theorie van de balanced scorecard’. Zoiets bestaat helemaal niet, noch bestaat er theorie van enig ander controlinstrument. Daarom bestaat er ook niet zoiets als de ‘toepassing’ van theorie in de praktijk en de opmerking ‘dat werkt in theorie, maar niet in de praktijk’ is strikt genomen onzinnig. Er is wel theorie over de balanced scorecard, heel veel zelfs. Er is theorie over de onmogelijkheid om mensen te motiveren met een losse verzameling doelstellingen. Er is ook theorie over de enorme kosten van het invoeren van de informatiesystemen die nodig zijn voor de balanced scorecard en theorie die verklaart waarom innovaties in control vaak het karakter hebben van een ‘hype’. Andere theorie beschrijft dat het begrip ‘strategie’ in veel situaties vaag en moeilijk te operationaliseren is. Theorie kortom, die verklaart waarom in de praktijk het nut van controlinstrumenten als de balanced scorecard, te wensen kan overlaten of afhankelijk blijkt te zijn van de precieze organisatorische context. Aan de ‘reflective practitioner’ is het de taak om zijn voordeel te doen met deze ‘theoretische’ kennis en vooral, om controlgedrag en
74
controlsystemen vanuit het juiste perspectief of de juiste ‘theoretische’ perspectieven te beoordelen. In controldiscussies lijkt men het vaak snel eens te zijn over de praktische betekenis van control. Definities van control benadrukken traditioneel het ‘in de hand hebben’ en ‘het kunnen beïnvloeden’ van bedrijfsprocessen. In deze traditionele visie is het belang van de rol van controller en controlsysteem gelegen in het verhogen van de ‘controllability’ van deze processen. Maar hoe verklaren we waarom ondernemingen investeren in controlsystemen die vooral ‘accountability’ lijken te verhogen? Het lijkt er namelijk op dat controlsystemen er in toenemende mate op gericht zijn om externe partijen als beleggers en andere stakeholders te kunnen uitleggen dat de organisatie ‘in control’ is. De bekende control-frameworks als COSO en ISO hebben niet op de eerste plaats het doel om de ‘controllability’ te verbeteren, zij zijn daarvoor in feite te complex en kostbaar. Deze methodieken lijken daarom vooral ontworpen om over de kwaliteit van control te rapporteren en de kwaliteit van dergelijke rapportages te verbeteren en standaardiseren. Deze en andere ontwikkelingen wijzen volgens mij op een fundamentele, maar grotendeels onderhuidse verandering in de organisatorische betekenis van control en controlsystemen in de laatste decennia. De praktische discussie over control en de rol van de controller moet zich daaraan nog aanpassen. Voor de controller als ‘reflective practitioner’ is het van belang je te realiseren dat het verschil tussen ‘in control’ en ‘out of control’ veel grijzer is dan het zwart-witte oordeel ten behoeve van een externe partij. Gevestigde ideeën over de rol van control en controlsystemen zijn aan continue herijking onderhevig. Organisatieonderzoeker Pugh stelde in 1971 over de relatie tussen theorie en praktijk van management al het volgende: ‘Every managerial act rests upon assumptions about what has happened and conjectures about what will happen: that is to say it rests on theory’. Inderdaad, er is geen verschil tussen praktische en theoretische kennis. Kennis is kennis. Er is wel verschil in soorten en niveaus van kennis en helaas is onze kennis over diverse belangrijke aspecten van control, controlsystemen en de rol van de controller nog zeer gebrekkig. Met beperkt theoretisch gereedschap de grote uitdagingen uit de praktijk te lijf. Is dat niet bij uitstek de uitdaging voor de controller die zich als ‘reflective practitioner’ manifesteert? Curriculum Vitae Frank Hartmann is hoogleraar Management Accounting en Management Control aan de RSM Erasmus University. In 1992 studeerde hij af als Registercontroller (RC) aan de Universiteit Maastricht, waar hij in 1997 promoveerde. Hartmann doceert en publiceert nationaal en internationaal op het gebied van management accounting, budgettering en performance evaluation. Sinds 2007 is hij voorzitter van het bestuur van de Vereniging van Registercontrollers (VRC), waar hij zich eerder bezighield met de inmiddels behaalde wetenschappelijke accreditatie van de opleidingen tot Registercontroller.
75
De terugkeer van de penningmeester Door prof. dr. G. J. (Jan) van Helden Enkele decennia geleden genoot het vak van administrateur veel aanzien. Je moest ervoor doorgeleerd hebben. Na de HBS-A ging je op voor het Staatspraktijkdiploma en de echte ‘die hards’ zetten zich zelfs aan een langjarige avondstudie accountancy. In het bedrijfsleven of bij de overheid kwam je dan terecht op een financieel-administratieve functie. Dat was lang niet voor iedereen weggelegd, want de meeste mensen hebben weinig affiniteit met ‘cijfertjes’. Veel administrateurs ontleenden ook een bepaalde macht aan hun deskundigheid. Als in een organisatie voorstellen voor bijvoorbeeld investeringen werden gedaan, dan wist men dat je eerst bij de administrateur langs moest alvorens deze met de directeur te bespreken. Het advies van de administrateur was vaak doorslaggevend en zijn onderbouwing ondoorgrondelijk (‘De interne rentabiliteit van dit project baart mij grote zorgen’). Ik heb op diverse plaatsen de functie van financieel specialist of penningmeester vervuld. Dat een zekere financiële deskundigheid een machtspositie oplevert, heb ik aan den lijve ondervonden. Zo werd ik ongeveer dertig jaar geleden lid van Provinciale Staten van de provincie Groningen. Mijn fractie bestond uit zo’n twintig collega’s. Ik merkte al gauw: de meesten weten weinig van financiën en de enkelen die er de aanleg voor hadden, hielden zich liever onledig met meer meeslepende zaken als de werkloosheidsbestrijding of ruimtelijke planning. Hoewel nog een ‘groentje’, kon ik daarom al snel een ‘financiële voorsprong’ opbouwen. Als er dan voorstellen voor nieuw beleid werden geopperd, was al gauw een standaardreactie: ‘Dat moeten we eerst aan Jan voorleggen’. Een heerlijke tijd dus. Je zou daarom verwachten dat de functie van administrateur of financieel specialist nog een lang leven beschoren zou zijn. Echter, niets is minder waar. In de jaren tachtig van de vorige eeuw deed het managementdenken zijn intrede. Sturen, coördineren, strategisch denken (‘van buiten naar binnen’), motiveren en afrekenen voegden een extra dimensie toe aan een breed pallet van functies. Nieuwe functienamen raakten in zwang: locatiemanager, accountmanager, procesmanager, projectmanager, kwaliteitsmanager en office manager. Bijna iedereen werd manager of op zijn minst management assistent. Ook het financieel-administratieve vakgebied bleef niet ongemoeid. Cost management werd management accounting en later zelfs strategische management accounting. De functie van administrateur verdween of werd lager gekwalificeerd. De controllersfunctie deed zijn intrede. En, zoals bekend, de controllersfunctie is veel meer dan die van financieel specialist. Natuurlijk, je moet je nog steeds heen worstelen door vakken als administratieve organisatie en financial accounting, maar de saus van strategisch management, adviesvaardigheden en change management maakt veel rauwe (financiële) bonen zoet. Zelf vind ik cost management een van de belangrijkste aandachtsgebieden van de controller. Laatst gaf ik college aan een groep van zo’n twintig controllers in opleiding en ik vroeg: ‘Wie houdt zich in zijn of haar werk bezig met cost management?’ Wat bleek? Voor geen van de studenten was dat een belangrijke taak. Een van hen onthulde: ‘Cost management is gewoon niet sexy, je wordt niet bepaald met open armen ontvangen als je collega’s overvalt met voorstellen om geld te besparen’. Een andere deelnemer benadrukte 76
dat ‘value creation’ het alpha en omega van de controller is. Mijn verweer – ‘Maar gegeven processen efficiënter maken, is toch belangrijk?’ – was het lot beschoren van het zaad gepoot in een stenige bodem. Een nieuw perspectief dient zich echter aan. Een vrij recente trend is namelijk de weerzin tegen management en managers. Hoewel ik vind dat sommigen ook hier weer overdrijven – ‘weg met managers, alle handen aan het bed of alle blauw op straat’ – is het ook hoopgevend. Krijgt de echte financiële specialist dan weer meer waardering en aanzien? Natuurlijk blijft het belangrijk dat controllers goed kunnen communiceren – of heet dat tegenwoordig ‘sparren’? – met algemene en inhoudelijke managers. En ook moeten ze informatie over de markt, concurrenten en procestechnologie kunnen integreren met financiële informatie. Maar de controller moet zich naar mijn mening niet vereenzelvigen met het brede terrein van managementverantwoordelijkheden. Sterker nog, managers hebben controllers nodig. Om risico’s te signaleren, als rem op ongebreideld ondernemerschap, als hoeder van ‘checks en balances’ dus. En wie dat te beperkt vindt, of te saai, die moet zelf maar manager worden. En voor het overige: laat de penningmeester terugkomen! Curriculum Vitae Jan van Helden (1948) is hoogleraar Management Accounting aan de Rijksuniversiteit Groningen. Hij verzorgt onderwijs op het gebied van management accounting en management control en is co-auteur van boeken over management accounting, gericht op zowel de profit- als de non-profitsector. Zijn onderzoek heeft betrekking op managementveranderingen van organisaties in de publieke sector, waarbij accountinginstrumenten − zoals prestatiemeting, benchmarking en kostenmanagement − een belangrijke rol spelen. In de jaren tachtig van de vorige eeuw was Van Helden gedeputeerde voor financiën, personeel en organisatie en bestuurszaken van de provincie Groningen.
77
De controller is een jongleur Door mw. drs. H. (Hendrikje) Kapteijn RA Een jongleur lijkt een ietwat vreemde benaming voor een controller. Een jongleur moet flexibel zijn, kunnen bewegen en manoeuvreren, terwijl een controller toch vooral zijn ‘rug recht moet houden’. Echter, de controller is niet alleen een jongleur, hij moet ook een jongleur zijn. Zijn omgeving verwacht zoveel van hem. Het is onmogelijk een succesvolle controller te zijn als de nodige flexibiliteit ontbreekt. Een controller moet een aantal verschillende managementrollen beheersen. Hij moet zowel de rapporteur en adviseur zijn als degene die de kaders stelt en deze handhaaft. De financiële functie doet, in meer of mindere mate, een beroep op al deze vier rollen. Vanzelfsprekend zijn voor de rol van adviseur andere (strategische) vaardigheden vereist dan voor de rol van handhaver. De controller moet zijn verantwoordelijkheid kennen en zich steeds kunnen inleven in een situatie, zodat hij de juiste rolopstelling kiest. Dit vraagt overigens niet alleen tact en flexibiliteit van de controller, maar ook begrip van de omgeving. Het IFAC Committee for professional accountants in business publiceert regelmatig studies voor finance managers, opdat zij beter toegerust hun werk kunnen doen. De Guidance for developing a corporate code of conduct (Zie: www.ifac.org: Defining and developing an effective code of conduct for organizations) beschrijft hoe de controller kan assisteren bij het opzetten en uitvoeren van een bedrijfsbrede Code of Conduct, bedoeld voor alle werknemers en gebaseerd op de ‘ethical and corporate values’ van een bedrijf. De controller komt hieruit naar voren als een taakgerichte robot die systematisch zijn werk doet. Inderdaad staat de controller in het centrum van een ethische bedrijfscultuur, maar in de praktijk kan dit een nogal ongemakkelijke positie zijn. In de praktijk wordt de controller door zijn collega’s gezien als de bewaker van de juiste ‘corporate values’. Bovendien verwachten veel collega’s dat de controller ‘als het er op aan komt’ wel als klokkenluider zal optreden (een positie waar nog nooit iemand voor beloond is). In de praktijk wordt de eigen verantwoordelijkheid voor ethische principes dus gedelegeerd aan de controller. Men kan zich afvragen hoe dit uitwerkt in een situatie waar de controller in dienst is bij een multinational die ook in landen opereert waar omkooppraktijken ‘market practice’ zijn. Het IFAC zou er beter aan doen een ‘guidance’ voor de Raden van Bestuur te schrijven over de werkelijke rol van de controller en over de bescherming van deze positie binnen de werkomgeving. De indruk moet altijd worden vermeden dat de Raad van Bestuur en anderen hun eigen verantwoordelijkheid voor ethisch ondernemen kunnen delegeren aan de specialisten op dit terrein: de controllers. Het laatste decennium was ‘regulering’ het antwoord op vele governance en aansprakelijkheidsproblemen. Regels zijn duidelijk, controleerbaar en overzichtelijk. ‘Bovendien hebben we al controllers die het controlewerk kunnen uitvoeren’, luidt de redenering van veel bestuurders. Niettegenstaande deze redenering zijn er inmiddels ook auditors, lawyers, accountants, compliance officers en business valuators op het terrein van de controller verschenen. Er wordt veel dubbel werk gedaan, waarbij elke beroepsgroep zich door zijn eigen opleiding, principes en regelgeving laat leiden. Als daarbij betrokken wordt dat naast de auditing en accounting standards er in de toekomst ook management accounting standards zullen ontstaan (Zie: www.ifac.org: exposure draft: 78
Preface to international management accounting standards and international good practice guidance), valt de overvloed aan regelgeving niet te overzien. Men kan zich afvragen waarom ook management accounting standards van buiten opgelegd zouden moeten worden. Accountants en controllers werken vaak in het bedrijfsleven, een sector die waarde moet creëren voor de markt. Bedrijven kunnen slechts succesvol en welvarend zijn als zij zichzelf doorlopend kunnen vernieuwen, ook op het terrein van interne managementinformatie. Controllers moeten mee kunnen ontwikkelen en mogen zich nooit beperkt voelen door te stringente management accounting standards, opgelegd door de (internationale) beroepsorganisatie. Er zijn ook twee loopbaangevaren verbonden aan deze ontwikkeling. In het bedrijfsleven, en dan met name de financiële sector, komt het vaak voor dat hetzelfde werk wordt gedaan door medewerkers met een verschillende beroepsopleiding en studieachtergrond: controllers, accountants, juristen en bedrijfskundigen bekleden allemaal financiële functies. Het zou onredelijk zijn als een van deze groepen met veel strengere criteria wordt getoetst door zijn eigen beroepsvereniging. Een goede dialoog tussen beroepsvereniging en bedrijfsleven lijkt hier op zijn plaats. Ten tweede heeft de toenemende regelgeving en het strenge toezicht ertoe geleid dat controllers en accountants meer en meer als technische experts worden gezien en vooral worden benoemd op specialistische posities. Posities waarin controllers het financiële topmanagement ondersteunen, maar geen toegang hebben tot het ‘executive’ niveau. Meer bekendheid met het strategische opleidingsniveau is gewenst. Controllers zijn jongleurs: ze houden op zijn minst vier ballen in de lucht. Het is een positie die om veel vakkennis, flexibiliteit en doorzettingsvermogen vraagt. Het gevaar bestaat dat de controller teveel op een specialistische positie met een handhavingsrol wordt ingezet. Dit doet geen recht aan de veelzijdigheid in de opleiding en de strategische toerusting van de Registercontroller. Beroepsorganisaties moeten meer aandacht besteden aan de werkomgeving waarbinnen de controller moet opereren. De controller moet kunnen functioneren binnen een snel evoluerende bedrijfsomgeving en mag niet beperkt worden door te strenge regelgeving of te streng kwaliteitstoezicht. Ook mag hij niet de rol van klokkenluider toegeschoven krijgen. Regelgeving, opgezet met strategische overwegingen en ‘principle based’ van karakter geeft controllers wel de ruimte om te werken en dat is zowel in het belang van hun bedrijf als in hun eigen belang. Curricilum Vitae Hendrikje Kapteijn werkt in de financiële sector. Ze begon haar loopbaan bij De Nederlandsche Bank waar zij adjunct-directeur Betalingsverkeer en Effecten was. Zij werkte bij de Europese Centrale Bank en deed enkele projecten voor het IMF. Daarna was zij afdelingsdirecteur Finance en Control bij het beleggingsbedrijf van Stichting Pensioenfonds ABP. Kapteijn vervult diverse bestuurs- en adviesfuncties in de financiële sector. Ze is lid van het Curatorium van de EMFC Groningen en maakt deel uit van ESME, een expertgroep die de Europese Commissie adviseert over Europese effectenregelgeving.
79
De grenzen van loyaliteit. De veranderende rol van de controller Door dr. J. (Jaap) Koelewijn
De vraag leek eenvoudig. Zou je een bijdrage willen schrijven voor het lustrumboek van de opleiding met als thema ‘de ontwikkeling van het controllersberoep’? Aan het antwoord op deze vraag zaten nogal wat haken en ogen. Ik neem u als lezer mee in mijn overwegingen. Als relatieve buitenstaander zal ik een beeld geven van hoe ik de ontwikkelingen heb geobserveerd. Daarna volgt mijn visie op de toekomst. In den beginne was er de administrateur. Zij werk bestond uit het verzamelen van gegevens en het concipiëren van managementinformatie op basis van de door hem bewerkte gegevens. De administrateur speelde nauwelijks een zelfstandige rol. Dat leerde ik tenminste een kleine dertig jaar geleden tijdens de kandidaatsfase van mijn studie economie. Het beroep van administrateur leek mij een weinig lonkend perspectief. In de ogen van algemeen economen, die tegen het dorre cijferwerk van de bedrijfseconomen een diepe aversie koesterden, waren de bedrijfseconomen niet meer dan de loyale verlengstukken van het management. In de jaren zeventig was er nog maar weinig aandacht voor de rol van het management binnen de besturing van de onderneming. Feitelijk werden ook managers beschouwd als de uitvoerders van de plannen van de aandeelhouders. Het inmiddels wereldberoemde artikel van Jensen en Meckling uit 1976 moest nog worden gepubliceerd. Aan het belang van de aandeelhouder en zijn doelstellingen werd in de loop van de jaren tachtig steeds meer gewicht toegekend. De beloning van het management werd, om een betere ‘alingment’ van belangen te bewerkstelligen, deels geflexibiliseerd. De beloningsstructuur werd meer en meer afhankelijk van de prestaties van de ondernemingen ter beurze. Op zichzelf was het geven van financiële prikkels aan het topmanagement een goede zaak. Ondernemingen gingen meer sturen op een goede winstgevendheid. Dit paste in de tijdgeest waarin grote nadruk lag op het nastreven van financiële resultaten. Het toegenomen belang van aandeelhouderswaarde was een van de factoren die bijdroeg aan het uitstekende klimaat op de aandelenmarkten in de jaren tachtig en negentig in de vorige eeuw. De controller vervulde in dit geheel een belangrijke positie. Hij kreeg een belangrijke rol bij het sturen van de onderneming op goede financiële resultaten. De controller was dienstbaar aan de doelstellingen van het management. In vele gevallen werd hij als een soort medebestuurder, casu quo medeondernemer beschouwd. Aan het begin van dit millennium bleek het nastreven van aandeelhouderswaarde ook zijn duistere kanten te hebben. Een reeks omvangrijke boekhoudschandalen en fraudezaken teisterde de financiële markt en tastte het vertrouwen in de goede werking van het kapitalistische systeem aan. Het aangetaste vertrouwen kon alleen met een aantal ingrijpende maatregelen worden hersteld. In de Verenigde Staten voerde men de reeds in voorbereiding zijnde wetgeving van Sarbanes en Oxley in. In Nederland werd de code Tabaksblat het richting gevend kader voor goed ondernemingsbestuur. In deze nieuwe wet- en regelgeving zit een belangrijke premisse vervat. Waar vroeger vertrouwen als vanzelfsprekend werd 80
beschouwd, eist de belegger – en met hem andere stakeholders – een overtuigend bewijs dat de ondernemingsleiding zorgvuldige belangenafwegingen maakt. Winstgevendheid is belangrijk, maar men realiseert zich terdege dat een overmatige druk op deze doelstelling kan leiden tot ontsporingen. De doelstelling van een vergroting van het vertrouwen wordt bereikt door het invoeren van krachtiger checks and balances dan voorheen het geval was. Zowel het interne als externe toezicht op de ondernemingsleiding is versterkt. De aandeelhouder heeft een aantal nieuwe bevoegdheden gekregen en bestaande bevoegdheden zijn versterkt. Ook is de rol van het interne toezicht veranderd. De rol van de controller is nu veel minder die van business partner, maar veel meer die van ‘countervailing power’ ten opzichte van het management. Via de auditcommissie heeft de controller de mogelijkheid om rechtstreeks naar de Raad van Commissarissen te escaleren. Deze veranderingen impliceren dat de controller zich naar mijn opvatting moet realiseren dat hij in een ander krachtenveld opereert. Hij dient niet zozeer oog te hebben voor de belangen en ambities van het management, maar nadrukkelijk ook de belangen van andere belanghouders mee te wegen. Dat brengt hem ten principale in een lastige positie. Wat niet veranderd is, is dat de ondernemingsleiding zijn broodheer is. Toch gaat het adagium ‘wie betaalt, die bepaalt’ niet op. De controller wordt geacht om het management tegenspel te bieden en hij kan onder omstandigheden zich genoodzaakt zien om het handelen van het management ter discussie te stellen. De controller is daarom niet meer de loyale uitvoerder dan wel het verlengstuk van het management. Hij vervult een zelfstandige en kritische rol in het gehele proces van governance van de onderneming. Deze andere rol heeft naar mijn opvatting gevolgen van de invulling van de functie van de controller. Zijn rol binnen de onderneming zal bepaald moeten worden op basis van een controllerstatuut, waarin onder meer zijn taken, verantwoordelijkheden en bescherming geregeld moeten worden. Hij wordt daarnaast meer en meer een professional die op basis van een collectief bepaalde set normen en waarden zal moeten handelen. Zijn rol bij het interne toezicht en het bewaken van de belangen van verschillende stakeholders, die geen gelijkopgaande belangen hebben, noopt hem om keuzes te maken. Hij dient zich af te vragen of hij de koers van het topmanagement nog wel kan verenigen met zijn collectief en individueel bepaalde doelstellingen. Dat kan hem dwingen te kiezen tussen loyaliteit, dan wel een kritische attitude met alle gevolgen van dien. Gemakkelijker is het zeker niet geworden, maar de uitdaging is wel groter dan hij ooit was. Curriculum Vitae Jaap Koelewijn (1956) studeerde algemene economie en promoveerde in 1992 aan de Vrije Universiteit Amsterdam op een proefschrift over het toezicht op het bankwezen. Koelewijn werkte als onderzoeker en universitair docent aan de VU, als analist financiële waarden bij MeesPierson en als hoofd beleggingsstrategie en hoofd research bij IRIS, het onderzoeksinstituut van Rabobank en Robeco. Zijn laatste functie was hoofd research bij de Autoriteit Financiële Markten. Sinds enige jaren heeft hij zijn eigen adviesbureau Financieel Denkwerk. Koelewijn adviseert bedrijven en financiële instellingen op het gebied van beleggingsbeleid, toezicht en integriteit. Verder is hij hoogleraar Finance aan Nyenrode Business Universiteit en lector Corporate Finance en Governance aan de Hogeschool Inholland. Jaap Koelewijn schrijft wekelijks een column in het Financieele Dagblad.
81
Hoezo financiële functie? Door R.W.A. (Ron) de Korte RA RE RO In het verzoek om in het kader van het lustrum een ‘prikkelende columntekst’ te schrijven, werd opvallend genoeg gesproken van ‘de financiële functie’. In de colleges Management Control Auditing (MCA) probeer ik juist aan te geven dat de financiële blik, hoewel belangrijk, slechts één manier van kijken is. Het ondersteunen van het management is naar mijn mening vaak doeltreffender wanneer het management zich niet steeds hoeft te realiseren dat bijdragen van controllers zich beperken tot die financiële invalshoek. Op basis van een artikel dat ik met Arco van de Ven en Leen Paape heb geschreven, kom ik tot de stelling dat een moderne controller toch vooral géén specialist voor de financiële functie zou moeten zijn. Na een korte beschrijving van MCA, de management control cyclus en beheersingsactiviteiten hanteer ik de indelingen van controllers uit eerder genoemd artikel in relatie tot management control. Inzicht hierin maakt duidelijk wat van de opleiding tot Registercontroller (RC) mag worden verwacht. Management Control Auditing (MCA) Management control richt zich op gedragsbeïnvloeding van medewerkers in de organisatie om de doelstellingen van de organisatie te realiseren. Voor het inzichtelijk maken van management control wordt veelal de managementcyclus gehanteerd. De term Management Control Auditing is in Rotterdam ontstaan vanuit een onvrede met het containerbegrip Operational auditing (OA). Dit begrip wordt door interne auditors bijvoorbeeld gebruikt voor alle onderzoeken die niet in de categorie Financial audit of ITaudit vallen. Maar het wordt in de praktijk ook gebruikt voor het interim jaarrekeningcontrolewerk ten behoeve van de externe accountant. Onduidelijkheid troef binnen de audit-bloedgroepen, laat staan voor managers die het gemakkelijk vertalen als ‘het auditen van de operations’. Veel managers ervaren echter de toegevoegde waarde van toetsende onderzoeken gericht op de management control cyclus als geheel of op onderdelen daarvan. De term MCA is daarom beter passend. Managementcyclus en beheersingsactiviteiten Bij het bepalen van de effectiviteit van de managementcyclus staat met name de ‘alignment’ van het systeem van management control met de beheersingsomgeving centraal. Bij een financiële invalshoek krijgen zaken als normen en waarden, voorbeeldfunctie van het management en personeelsmanagement de aandacht (COSO-IC 1992). Bij de integrale invalshoek staat het beheersingssysteem in relatie tot inrichtingscomponenten zoals besturingswijze, leiderschapsstijl, organisatieklimaat, inhoudelijke strategie centraal (Van de Ven, 1999). Een volgende stap is het beantwoorden van de vraag welke rol ‘de controller’ dan moet spelen ten aanzien van management control? Indeling van controllers Sathe (1983) deelt controllers in op basis van twee verantwoordelijkheden: de ondersteuning van het management in het besluitvormingsproces en het verzekeren dat de gerapporteerde financiële informatie betrouwbaar is en dat de interne beheersingsmaatregelen worden nageleefd. Op basis hiervan definieert hij drie typen 82
controllers (zie Figuur 9: Indeling van controllers volgens Sathe (1983) in de Literatuurlijst op pagina 194.), te weten de ‘strong controller’, de ‘involved controller’ en de ‘independent controller’. De ‘strong controller’ is van alle markten thuis. Hij kan een bijdrage leveren aan de verschillende processen in de managementcyclus en aan het verbeteren van de cyclus zelf. Met betrekking tot de inrichting en de beoordeling van de management cyclus heeft de ‘involved controller’ een duidelijke toegevoegde waarde. De rol van de ‘independent controller’ zal beperkt zijn tot het aangeven en beoordelen van minimumeisen. De performance toets zal onderdeel uitmaken van de functie van de ‘independent controller’, de systeemtoets behoort tot het domein van de ‘involved controller’. Nu gaan we de typen controllers tevens onderverdelen in financial en managerial. Dit levert zes typen controllers op. Daarbij richt de ‘involved financial controller’ zich op het ondersteunen van de besluitvorming van het management. Hij adviseert over de verbetermogelijkheden van de managementcyclus ten aanzien van de financiële component. De ‘strong managerial controller’ is verantwoordelijk voor het adviseren over verbetermogelijkheden inzake de integrale beheersing. Deze rol combineert de taken van de ‘involved’ en ‘independent managerial controller’. Vanuit de beheersingsactiviteiten die controllers kunnen verrichten, levert dit het volgende beeld op (zie Figuur 10: Typen controllers en management control activiteiten in de Literatuurlijst op pagina 194.). Het aangebrachte verschil tussen financial en managerial controller komt bij alle typen controllers terug. Zowel in de praktijk als in de theorie signaleren wij een tendens voor zowel controllers als auditors naar een verbreding van de functies. Natuurlijk is verbreding geen doel op zichzelf, maar het duidt op een wezenlijke behoefte van het management en is daarom relevant. Controllers die mogen bijdragen aan het beantwoorden van managementvragen in de breedte, kunnen zich niet veroorloven zich te specialiseren in deelaspecten van management control. ‘Betrouwbaarheid’ is belangrijk, maar juist dit in balans brengen met andere KSF’en zoals efficiëntie, klantgerichtheid en medewerkertevredenheid maakt managen uitdagend. Een betrokken controller ontgroeit vanzelf de financiële functie. Die bredere rol blijven aanduiden als ‘de financiële functie’ doet geen recht aan de breedte van het werkveld, noch aan de benodigde kennis en ervaring van de betreffende controller. Als RC-opleiding kun en dien je je hier nadrukkelijk te positioneren. Vanuit het vak MCA wil ik hieraan blijven bijdragen. Curriculum Vitae Ron de Korte is managing partner van ACS te Driebergen en Program Director van de Postinitiële opleiding Internal/Operational Auditing aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Aan de Controllersopleiding van de RuG is hij verantwoordelijk voor de module Management Control Auditing (MCA). De Korte is auteur van diverse publicaties en redacteur/auteur van de boeken ‘Internal/Operational auditing: bijdragen aan governance & control’, ‘KAD+, Model voor het auditen van Management Control’ en ‘Verandering in control; een visie die werkt?’. Verder is hij een initiatiefnemer van de website www.auditing.nl.
83
Waar staat de controller in MVO? Door mw. prof. dr. J. (Jeltje) van der Meer-Kooistra RA Klimaatverandering, milieuvervuiling, het opraken van fossiele brandstoffen, de toename van afvalstoffen, verkeerscongestie en kinderarbeid. Het zijn actuele vraagstukken op wereldschaal die een uitvloeisel zijn van het doen en laten van mensen. Problemen die hierdoor ontstaan, zijn in principe oplosbaar door verandering van het menselijk handelen. Dit is echter een zeer ingrijpende verandering, want wat wordt gevraagd is niet minder dan een verandering in de leefwijze van mensen. Als we bedenken hoe moeizaam het is om tot wereldwijde afspraken te komen, wordt duidelijk dat maatregelen op kleinere schaal nodig zijn om bij te dragen aan de noodzakelijke gedragsverandering. Eén van de maatschappelijke groeperingen die dergelijke stappen kan zetten, is de groepering van ondernemingen. Onder de noemer van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) wordt op ondernemingen een beroep gedaan, al dan niet ondersteund door wettelijke maatregelen en regelgeving (bijvoorbeeld corporate governance code), hun bijdrage te leveren. Niet alleen op de langere termijn, maar vooral van dag tot dag. MVO staat voor maatregelen op een breed terrein − milieu, grondstoffengebruik, gezondheid, scholing, veiligheid, criminaliteit (omkoping, belastingontduiking), welvaart en winstgevendheid −, dat internationaal worden gevat onder de term ‘people, planet, profit’, of ‘triple P’. Ondernemingen kunnen zich ten aanzien van MVO op het standpunt stellen dat zij moeten voldoen aan de wet- en regelgeving. De regelgever, in Nederland vooral de nationale overheid, bepaalt in dat geval het tempo waarin ondernemingen aandacht besteden aan MVO. Het besluitvormingsproces van overheden is echter tijdrovend, waardoor de regelgever doorgaans niet voorop loopt met het nemen van maatregelen op het gebied van MVO. Daarom kunnen ondernemingen ook hun eigen verantwoordelijkheid nemen en maatregelen treffen die verder gaan dan de regelgeving. Ondernemingen kunnen op die manier streven naar het bereiken van een ‘best in class’ positie. Het wordt steeds duidelijker dat MVO noodzaak is. Daarom zou het in de strategie van een onderneming op hetzelfde niveau moeten worden behandeld als financiële continuïteit. Er zijn op dit moment maar weinig ondernemingen die MVO op een geïntegreerde wijze hebben opgenomen in hun strategie en het daarmee verankerd hebben in hun beleid. MVO wordt behandeld als een randvoorwaarde, waardoor het ondergeschikt wordt gemaakt aan de financiële doelen. Het is in de eerste plaats aan de Raden van Bestuur om MVO te verankeren in strategie en beleid. Welke rol kan de controller spelen in MVO? Interne beheersing en informatieverzorging behoren tot de kerntaken van de controller. Deze taken richten zich op alle primaire en ondersteunende activiteiten van een onderneming, van R&D, administratie en inkoop tot productie en verkoop. Hierdoor is de controller in staat om aandacht te besteden aan MVO in de volle breedte van de ondernemingsactiviteiten. Hij kan tevens de consequenties van de verankering in strategie en beleid overzien. De controller ondersteunt de Raad van Bestuur en de verantwoordelijken op de verschillende beleidsterreinen in hun besluitvorming. In het kader van interne beheersing is het de taak van de controller om na te gaan of in deze besluitvorming voldoende rekening wordt gehouden met de wet- en regelgeving, maar ook met het door de onderneming zelf opgestelde beleid op het gebied 84
van MVO. Het onvoldoende naleven van de wet- en regelgeving en het niet consequent uitvoeren van het eigen beleid brengt risico’s met zich mee, die de controller in beeld moet brengen en moet rapporteren aan de Raad van Bestuur en de andere verantwoordelijken in de onderneming. Ook kan de controller beoordelen in hoeverre beslissingen MVO-consequenties hebben voor andere beleidsgebieden, zodat afstemming tussen deze gebieden vereist is. Tevens kan de controller aandacht vragen voor gevolgen op langere termijn (levenscyclus) en voor gevolgen in de hele keten (ketenbeheer). Het is de taak van de controller om de informatie te verzorgen waarmee inzicht wordt gegeven in de wijze waarop het MVO-beleid wordt uitgevoerd. Daarvoor moeten voor de verschillende beleidsterreinen relevante prestatiemaatstaven worden opgesteld. Deze maatstaven kunnen zowel kwantitatief als kwalitatief van aard zijn en moeten meten in welke mate de beleidsdoelen worden gerealiseerd. Indien de prestaties achterblijven, dient een analyse plaats te vinden van de oorzaken hiervan. Op grond hiervan moeten acties worden geformuleerd om de prestaties te verbeteren. Het is de taak van de controller om er op toe te zien dat deze beleidscyclus wordt uitgevoerd en de verantwoordelijken te voorzien van de hiervoor vereiste informatie. Het kan zeer behulpzaam zijn om naast de informatie over de eigen prestaties ook informatie te verschaffen over de prestaties van concurrenten of van ondernemingen die worden gezien als ‘best in class’. Naast de zorg voor het verstrekken van betrouwbare informatie ten behoeve van de interne besluitvorming heeft de controller ook een taak voor wat betreft het verstrekken van informatie aan de stakeholders van de onderneming. Deze extern gerichte informatie dient inzicht te geven in het beleid dat de onderneming op het gebied van MVO wil voeren en in de prestaties die de onderneming heeft weten te realiseren. Het mag duidelijk zijn dat de controller een belangrijke rol heeft te spelen in MVO. Wel moet worden opgemerkt dat de lengte van de pols waarmee de controller kan springen, wordt bepaald door de daadkracht van de Raad van Bestuur op het gebied van MVO. Maar met een daadkrachtige Raad van Bestuur kan de controller het gedrag van mensen in de onderneming van dag tot dag beïnvloeden. Curriculum Vitae Jeltje van der Meer-Kooistra RA is hoogleraar Financieel Management aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de RuG. Zij is lid van het bestuur van de Controllersopleiding in Groningen en kerndocent van het vakgebied Management Accounting & Control. Daarnaast is ze opleidingsdirecteur van het Bachelor en Masterprogramma Accountancy & Controlling en onderzoeksdirecteur van het onderzoeksinstituut Accounting, waarin het onderzoek op de gebieden management accounting & control en financial accounting is ondergebracht. Haar onderzoek richt zich met name op beheersingsvraagstukken van intra- en interfirm transactionele relaties. Zij publiceert internationaal en nationaal op dit gebied.
85
De controller als supermens! Door mw. drs. N. (Nely) Meijer De controller van tegenwoordig staat niet voor een gemakkelijke opgave. In het complexe krachtenveld van druk op aandeelhouderswaarde, snelheid van ontwikkelingen, aandacht voor ethisch ondernemen en schandalen met juridische consequenties voor de controller, dient hij zich staande te houden en een integere koers voor te schrijven. Dat kan alleen als de controller een multidisciplinair supermens is! In het snel veranderende economisch klimaat zijn organisaties voortdurend aan veranderingen onderhevig. Verandering van en aanpassing aan de omgeving zijn voorwaarden om te overleven. De controller is in deze dynamische omgeving verantwoordelijk voor het beheersen van de wijze waarop de organisatie vorm geeft aan deze veranderingen. De controller is verantwoordelijk voor het verzamelen en interpreteren van (financieel-economische) gegevens die het management kunnen helpen de veranderingen uit te zetten en te monitoren. De verwachte invulling van de functie van controller is hierdoor veranderd van ‘police agent’ naar ‘scorekeeper’. Van de scorekeeper wordt verwacht dat hij verschillende rollen tegelijkertijd vervult. Vanuit onder andere de beschikbare informatie, het risicoprofiel van de onderneming en de financieringspositie dient de controller het management te voorzien van integere adviezen. De controller vervult vanuit de ‘scorekeeper’-gedachte volgens Merchant en van der Stede (2003) drie verschillende rollen. In de eerste plaats de vertrouwensrol (fiduciary role). Vanuit deze rol is het de verantwoordelijkheid van de controller om ervoor te zorgen dat alle informatie die vanuit operationele afdelingen naar hogere managementlagen (en uiteindelijk naar stake- en shareholders van de organisatie) wordt gerapporteerd, juist en volledig is. De tweede is de toezichts- of ‘oversight’-rol. Deze vereist van de controller dat hij ervoor zorgt dat iedereen zich binnen de organisatie aan de geldende afspraken en de relevante wet- en regelgeving houdt. Tot slot vervult de controller de ‘management-service’-rol van waaruit hij managers bijstaat en adviseert bij operationele en strategische beslissingen. Deze rollen worden door Maas (2005) vertaald naar drie verantwoordelijkheidsterreinen. Ten eerste de verantwoordelijkheid voor een juiste, volledige en tijdige financiële rapportage (vertrouwensrol). Ten tweede het fungeren als agent van de stakeholders van de organisatie en van hogere managementlagen en het toezicht houden op het handelen van de medewerkers (toezichtrol). En tot slot het ten dienste stellen van de kennis en expertise aan managers en hen helpen beslissingen te nemen (management-servicerol). Het moge duidelijk zijn dat hiervoor verschillende vaardigheden nodig zijn. Zo vragen de vertrouwensrol en de toezichtrol om een controller die een zekere afstand bewaart ten opzichte van de afdeling en de mensen over wie moet worden gerapporteerd. De servicerol vereist juist dat de controller actief participeert in besluitvormingsprocessen en dat hij zich verbonden voelt met de mensen, activiteiten en doelstellingen van de bedrijfseenheid waarvoor hij werkt. Kortom zoals Anderson (2004) en Sathe (2003) beschrijven, gaat het om het afwegen van betrokkenheid en onafhankelijkheid. Een gebrek aan aandacht voor het conflict tussen onafhankelijkheid en betrokkenheid kan er volgens
86
Sathe toe leiden dat organisaties te weinig profiteren van hun controlfunctie, of erger: gehinderd worden in het behalen van hun doelstellingen. Een belangrijke factor in dit spel zijn volgens Sathe (2003) de persoonlijke kenmerken van de controller. De belangrijkste zijn stressbestendigheid en ethische (morele) ontwikkeling. Om de drie petten tegelijkertijd te kunnen dragen, moet een controller stressbestendig zijn en op kritische momenten zijn professionele onafhankelijkheid weten te bewaren. Dat is gemakkelijker geschreven, dan gedaan. Hoe definieer je onafhankelijkheid, integriteit en ethisch handelen? Het antwoord zal per persoon en diens wereldbeeld op basis van zijn normen en waarden verschillen. Ethiek en moraal zijn persoonsgebonden en daardoor moeilijk ‘te beheersen’, maar ook slechts ten dele aan te leren. Ze vormen echter wel de kern van het controllersvak. Zo schrijft Swagerman (2003) ‘het gaat om het uitoefenen van een professie met als kenmerk het omgaan met normen en waarden. De cultuur van de organisatie speelt daarin een belangrijke rol. Het management draagt de verantwoordelijkheid voor het invulling geven aan deze cultuur en de controller kan daarvoor een bijdrage leveren, mits de cultuur van de controller past bij de cultuur van de organisatie’. Dit beeld wordt bevestigd door het onderzoek op basis van de dilemmadatabase van Trompenaars Hampden - Turner (2001), een database waarin circa 6.000 dilemma’s opgenomen zijn. Vanuit de confrontatie van deze dilemma’s met het ‘Zeven Dimensies van Cultuur model’ valt te concluderen dat de verwachte invulling en positionering van de functie van controller afhankelijk is van situationele en contingency factoren. Net als bij leiderschap vraagt een turbulente organisatie die voortdurend moet inspelen op de veranderde markt een ander type controller dan een organisatie in een stabiele omgeving. Doorredenerend betekent dit dat de directie continu op basis van de veranderende strategische, organisatorische en/of financiële doelen moet nadenken over de rol en positie van de controller, en dus over de persoons- en vaardigheidskenmerken van de controller. De zittende controller kan dus op een gegeven moment niet de juiste man of vrouw op de juiste plek zijn omdat de organisatie een andere, nieuwe koers wil varen. Maar betekent dit dan dat de positie van de controller niet langer vast en zeker is? Ja, dat vind ik wel, omdat de effectiviteit van de invulling grotendeels afhankelijk is van de persoonskenmerken van de controller. Passen deze kenmerken niet langer bij de veranderende organisatie dan is het tijd voor een ander type controller. En het complexe… de controller dient vanuit zijn verantwoordelijkheid voor het realiseren van de doelen voor de organisatie, zelf aan te geven of het tijd is voor een andere invulling (en dus persoon) van de controller. Dit vraagt om zelfreflectie, durf en lef. Kortom, om een supermens. Curriculum Vitae Nely Meijer (1974) is collegiaal bestuurslid en leidinggevende bij de Belastingdienst Noord. Daarvoor heeft zij leidinggevende- en adviesfuncties gehad bij de rechtbank in Leeuwarden, bij het Opleidings- en ontwikkelingsfonds voor de installatietechniek en bij de jongerenorganisatie CNV. Verder is zij lid van het stichtingsbestuur Singelland, dat zich bezig houdt met het openbaar voortgezet onderwijs, en lid van de rekenkamercommissie van de gemeente Ooststellingwerf. Na haar doctoraal bedrijfskunde volgt Meijer sinds 2005 het Executive Master programma tot Registercontroller aan de RuG.
87
Van boekhouder tot business advocate: over wat controlling werkelijk is Door H.J. (Henk-Jan) Nanninga De laatste jaren wordt er meer en meer geschreven over de veranderende rol van de controller. Door de snel opkomende nieuwe informatietechnologie en de toenemende concurrentie wordt er steeds meer van de controller gevraagd. Daarnaast heeft de controller te maken met het feit dat steeds meer bedrijfsactiviteiten buiten de landsgrenzen plaatsvinden. Dit leidt ertoe dat de werkzaamheden van de controller steeds meer in een internationaal spectrum komen te staan. De algemeen heersende opvatting is dat onder invloed van deze veranderingen de rol van de controller verandert van een nadruk op planning en control naar een adviserende en ondersteunende rol. In deze nieuwe rol wordt de controller steeds meer betrokken bij het uitzetten van de strategie en bij het nemen van beslissingen. Waar leidt dit toe en wat houdt de rol van de controller werkelijk in? Kan dit veranderingsproces worden waargenomen en hoe wordt de rol van de controller gezien? Controllers worden soms ook wel denigrerend ‘boekhouders’ genoemd. Zij worden zelf echter niet graag gezien als puur cijfermatige financieel specialisten. In hun streven dit imago achter zich te laten, zetten controllers zichzelf vaak neer als een medestrategiebepaler die het management adviseert bij het nemen van strategische beslissingen. Op deze manier wordt langzamerhand een imago gecreëerd waarin de controller de organisatie mede bestuurt en daarnaast uitgebreide financiële kennis van de organisatie bezit. Een gevolg hiervan is dat het op zijn minst onduidelijk is geworden wat de werkelijke rol van de controller is. Dit roept de vraag op wat de rol van de controller feitelijk inhoudt. Daarnaast is het weliswaar aannemelijk dat een verandering van de externe omgeving leidt tot een verandering in de rol van de controller. Maar in hoeverre kan deze verandering worden waargenomen? De rol van een controller verschilt van organisatie tot organisatie. Dit bemoeilijkt de beeldvorming ten aanzien van de rol van de controller aanzienlijk. Toch is een goede beeldvorming belangrijk. Niet alleen voor de controller van nu, maar ook zeker niet in de laatste plaats voor de controller van morgen. Onder de huidige studenten bestaat grote onduidelijkheid over de werkzaamheden van de controller. Enerzijds doordat hier in de opleiding naar mijn mening te weinig aandacht aan wordt besteed, anderzijds door een zeer beperkte informatievoorziening vanuit controllingorganisaties. Het beeld en de rol van de accountant staan studenten daarentegen scherp voor ogen. Dit is aan de ene kant het gevolg van de grote media-aandacht voor boekhoudschandalen die het imago van de accountant wellicht meer schaden dan goed doen, maar op zijn minst zorgen voor aandacht voor het beroep. Aan de andere kant zien accountantskantoren de noodzaak om potentiële werknemers van informatie te voorzien over de werkzaamheden in hun toekomstige beroep. Zodoende krijgen deze organisaties voldoende kans het door de media gehavende imago van de accountant weer op te vijzelen. Dit resulteert in een toenemende belangstelling voor het beroep van accountant. Het is opmerkelijk dat juist de accountant op deze wijze profiteert van alle mediaaandacht, terwijl de controller op een gelijke wijze aandacht krijgt in de media. Wellicht kunnen middelen worden aangewend om duidelijkheid te verschaffen in de werkelijke rol van de controller. Vanuit het bedrijfsleven bestaat er echter niet altijd voldoende bereidheid om mee te werken aan dergelijke loopbaanoriënterende activiteiten. 88
Enerzijds zijn bedrijven op zoek naar specifieke kennis, anderzijds naar controllers met een breed interessegebied. Wanneer wordt verzuimd een keuze te maken tussen deze twee typen controllers, dan resulteert dit in een afname in de belangstelling voor het beroep van controller. Bedrijven moeten daarom de keuze maken welke rol van de controller door de organisatie wordt verlangd. Door het creëren van duidelijkheid komt de controller weer meer onder de aandacht. Zo kan op termijn het imago van de controller worden veranderd van een ‘boekhouder’ tot dat van een financieel adviseur van het topmanagement. Wanneer een controller daarentegen een rol krijgt toegedicht die te dicht bij de rol van het management ligt, dan kan dat ten koste gaan van de onderscheidende en toegevoegde waarde van de controller. Uiteindelijk dient de controller te beschikken over voldoende specifieke financiële kennis. Alleen dat maakt dat een controller werkelijk toegevoegde waarde heeft voor een organisatie. Wanneer een controller teveel meedenkt met het management maar te weinig specifieke financiële kennis heeft, dan leidt dat tot een uitholling van de controllersfunctie. De opleiding Accountancy & Controlling is erop gericht studenten die kennis mee te geven die maakt dat een controller werkelijk toegevoegde waarde biedt. Vanuit de opleiding is er echter weinig aandacht voor vakken die specifiek tot controller opleiden. Dat maakt dat veel studenten al gedurende hun bacheloropleiding de keuze maken om het vervolgtraject accountancy te kiezen. Wederom lijkt de accountant hier het voordeel te genieten en wederom gaat dit ten koste van de controller. Toch blijft er hoop voor de toekomst van de controller. Sinds kort lijkt er een kentering waarneembaar, waarin studenten een vernieuwde aandacht voor controlling aan de dag leggen. Activiteiten die vanuit de studievereniging worden georganiseerd om de rol van de controller te verduidelijken, kunnen rekenen op veel belangstelling. Daarnaast zijn er meer studenten die nu alsnog overwegen de Masteropleiding Controlling te volgen. Hier ligt een kans voor de controller om zijn imago van zich af te gooien en te laten zien wat de werkelijke rol en functie van de controller is. Wanneer voldoende inzicht wordt gegeven in de werkelijke rol van de controller, dan zal zonder twijfel ook het imago van de controller verbeteren. Maar dat is niet het belangrijkste; uiteindelijk zal die duidelijkheid er ook voor zorgen dat er inzicht wordt verkregen in het werkelijke veranderingsproces dat de rol van de controller doormaakt. Het verkregen inzicht in de rol van de controller kan namelijk worden afgezet tegen het imago dat de controller nu heeft. Uiteindelijk zal dat iedereen de ogen openen, zodat eens temeer duidelijk wordt wat de werkelijke werkzaamheden van de controller zijn en wat zijn rol is. Dat de controller met zijn tijd meegaat en geen starre, controlerende boekhouder is, maar een dynamisch financieel adviseur op het hogere managementniveau. Curriculum Vitae Henk-Jan Nanninga is sinds september 2007 de voorzitter van Pro Memorie, de studievereniging voor studenten Accountancy & Controlling aan de Rijksuniversiteit Groningen. Eerder organiseerde hij voor Pro Memorie het jaarlijkse congres in 2007 en vervulde Nanninga de functie van penningmeester in het sociëteitsbestuur van zijn studentenvereniging. In zijn studie Accountancy & Controlling is Nanninga inmiddels gevorderd tot het vierde jaar. Gedurende het collegejaar 2007-2008 zal hij zich als voorzitter van Pro Memorie, naast zijn studie, bezighouden met het dagelijkse bestuur van deze studievereniging. Pro Memorie is in vier jaar tijd uitgegroeid tot dé studievereniging voor Accountancy & Controlling in Groningen.
89
Met de RuG naar de toekomst Door dr. J.A. (Bram) Neuijen ‘Met de RuG naar de toekomst’. Dat is een ambigu statement. Welke RuG of welke rug? Jouw rug? Staan controllers met hun rug naar de toekomst? Ik denk het wel, ook al zou hij het zelf liever anders willen. Ook al gedraagt hij zich anders dan een boekhouder of een accountant, die vooral bezig is om de financiering van voorgaande jaren correct vast te leggen en de verslaglegging te legitimeren. Toch doolt de controller vooral rond in het verleden. Iedere cultuur kent ideeën en beelden over tijd en ruimte. Wat is tijd, hoe stellen we ons die voor? Bij die ideeën passen ook woorden. Taal is de gereedschapskist waarmee we ons uitdrukken. In wat wij uitdrukken vertellen we ook over hoe wij onszelf zien in de wereld om ons heen. En die beelden en ideeën zijn diep geworteld in onze cultuur. Ik neem u mee op een uitstapje naar de Aymara’s, een indianenvolk in de Andes op de grensgebieden van Bolivia, Peru en Noord-Chili. Twee miljoen mensen spreken Aymara. De Jezuïeten waren al in de 17de eeuw bekend met de Aymara’s. Zij waren gecharmeerd van de mogelijkheden van deze taal en dit volk om abstracte beelden te beschrijven en te bespreken. Zo lovend als de Jezuïeten, waren de Conquistadores niet. Zij waren van mening dat elk idee van vooruitgang bij deze mensen ontbrak. Er viel niets mee te beginnen. Zo werden de Aymara’s steeds verder teruggedreven, tot diep in de Andes. Wat is er nu zo bijzonder aan de Aymara’s? De Aymara-indianen staan letterlijk en figuurlijk met de rug naar de toekomst. Hun taal is de enige bij ons bekende taal waarin dat wordt uitgedrukt. En dat is wezenlijk anders dan ons idee over tijd en ruimte. In onze ogen ligt het verleden achter ons; het project is achter de rug, gisteren is voorbij en ligt achter ons, je moet vooruit. Dat wat voor je ligt, is wat je nog zal moeten veroveren: de toekomst, mogelijkheden en kansen. Voor de Aymara’s ligt dat anders. Wat je kent, dat wat je kunt zien en overzien, dát is wat voor je ligt. Dat is dus je geschiedenis, je verleden. Dat drukken de Aymara’s niet alleen uit in woorden, maar ook in hun non-verbale communicatie. Wanneer je dicht voor je voeten naar de grond wijst, dan praat je over gisteren of vorige week. Vorig jaar is een weidser gebaar en wanneer bij het begrip vroeger - je jeugd, ouders, voorvaderen - past een groots gebaar dat wijst naar de bergen aan de horizon. Je kunt het nog goed zien, maar het beeld is niet altijd scherp meer, het is minder precies. Het is alsof je een bal weggooit. Hoe verder hij moet komen, hoe hoger de boog zal moeten zijn om in de verte te landen. Je voeten staan precies in het hier en nu. En achter je ligt datgene wat je in principe niet kunt zien. Dat moet dus de toekomst zijn. Onbestemd, nog niet ingekleurd. Volgend jaar of het volgende decennium. Het zijn woorden met oningevulde ruimte. De man rechts op de foto praat in de linkerfoto over afgelopen jaar. Zijn rechterhand wijst naar voren en naar beneden. Wanneer hij op de foto rechts iets zegt over komend jaar, wijst hij met zijn rechterduim over zijn linkerschouder.
90
Fotografie: Rafael Nunez, UC San Diego, ‘Last year’
Rafael Nunez, UC San Diego, ‘Next year’
Onze Controllersopleiding staat in het teken van: werken aan je toekomst. Vanuit de wetenschap en de opleidingen bieden wij beelden, concepten, woorden en instrumenten die je daarbij vooruit moeten helpen. We willen dat ook breed doen, je gezichtsveld vergroten. Dat is natuurlijk goed. Maar hebt u ook wel eens een zere nek? Ik soms wel, wanneer die toekomst te spannend wordt, als ik te vaak en te ver over mijn schouders moet kijken om die toekomst beter in beeld te krijgen. Dat is natuurlijk niet goed. Hoewel ik geen ogen in mijn achterhoofd heb, kan ik eigenlijk wel voelen wat er zich achter mijn rug kan afspelen. En als mij dat trekt probeer ik die toekomst te verkennen, maar anders dan over mijn schouder te kijken. Ik ga in gedachten op bezoek bij de Aymara’s. Controllers moeten leren om terug te kijken. Eerst zouden ze een sprong vooruit moeten maken, de toekomst in. En dan, vanuit die toekomst kijken ze terug naar wat ze de laatste jaren bewerkstelligd hebben. Tot aan ongeveer het moment nu. Welke weg heb je bewandeld, wat heb je overwonnen, welke instrumenten waren nuttig, wat waren de blunders? Controllers die vanuit de toekomst kunnen terugkijken, worden betere controllers. En daar willen wij ze voor toerusten. Curriculum Vitae Bram Neuijen (1955) is organisatiepsycholoog en bedrijfskundige. In 1992 promoveerde hij op een proefschrift over organisatieculturen. Sindsdien is hij werkzaam als universitair docent, eerst aan de Vrije Universiteit te Amsterdam en nu bij het cluster International Business & Management (IB&M) aan de Faculteit voor Economie en Bedrijfskunde van de RuG. Daarnaast werkte hij een aantal jaren als organisatieadviseur. In dat kader verzorgde hij workshops over organisatiecultuur en was hij betrokken bij onderzoek naar en advisering over organisatieverandering, vraagstukken rond cultuurbeïnvloeding, fusies en overnames en strategische heroriëntatie. Zijn publicaties, zowel wetenschappelijk als populairwetenschappelijk liggen vooral op het gebied van organisatiecultuur en internationale samenwerking. Binnen de opleiding EMFC verzorgt hij het vak Multi Cultureel Management. (MCM).
91
De controller: van bakkenist naar business navigator! Door drs. M. (Marcel) Niggebrugge Controllers nieuwe stijl dragen bij aan de ontwikkeling van NS tot een topspeler. Van oorsprong waakt de controller over de financiële administratie. Met de automatisering van administraties en de introductie van geavanceerde productie- en bedrijfsbesturingssystemen, is het managementinformatiesysteem zowel uitgebreid als verbeterd. Het levert nu gemakkelijker, sneller en ook vaker de juiste stuurinformatie. Het werk van de controller is hiermee gewichtiger geworden. Hij wordt meer betrokken bij het kritisch beoordelen van de kwaliteit van de onderliggende business, de omzet- en kostenontwikkeling en belangrijke investeringen. Die ontwikkeling stelt hogere eisen aan het profiel van een controller. Bij de pure kostencontroller ging het vooral om de bestemming en juistheid van alle uitgaven. In zijn profiel stonden eisen als financiële vakdeskundigheid en vakbekwaamheid, analytische vaardigheden, zorgvuldigheid en integriteit. De rol van de controller is te vergelijken met die van een bakkenist in de motorsport, die door bij te remmen en stevig tegen te hangen zorgt dat de bestuurder het voertuig niet uit de bocht laat vliegen. Aan de controller nieuwe stijl worden hogere eisen gesteld, zonder dat overigens één van de bestaande eisen afvalt. Hij moet over het vermogen beschikken om op basis van de verkregen kennis en informatie alle bedrijfsbesluiten vóóraf kritisch te beoordelen op kansen en risico’s. In deze veel prominentere rol worden investeringsvoorstellen, besparingsmogelijkheden, uitbestedingideeën en samenwerkingsopties vóóraf kritisch op rendementseffecten beoordeeld. De kostencontroller heeft zich ontwikkeld tot een business controller, die intensief met het management meewerkt om het rendement van de business te verbeteren. Deze rolverandering is zichtbaar op alle niveaus in de organisatie. Ook in de bedrijfsonderdelen zie je dat de administratieve focus naar de achtergrond verdwijnt. Daar staat tegenover dat de controller in staat is processen sneller te doorzien en te verwerken, meer op resultaat kan sturen en een grotere inbreng heeft in de besturing van de specifieke business. Veel controllers worden lid van het managementteam, waardoor zij nog beter kunnen bijdragen aan verbetering van de besluitvorming. Zij denken proactief mee over de verdere ontwikkeling van de business en geven adviezen over de gewenste Management Accounting en Controlstructuur. Ook de rol van controller van de ICTafdeling is doorontwikkeld van het beoordelen en adviseren bij grote ICT-investeringen, naar het meedenken over de rol die ICT kan hebben bij het ontwikkelen van concurrentievoordelen voor het concern als geheel. Deze rol vergelijkt zich beter met die van een navigator, die het doel helder voor ogen heeft, de omgeving goed in kaart heeft, de bestuurder adviseert over de beste route en daarbij tijdig voor gevaren waarschuwt. Tot de nieuwe taken hoort ook het begeleiden van het Risk Management proces. Via een gedegen ‘risk assessment’ worden de belangrijkste risico’s in kaart gebracht en gerangschikt naar ernst, kans van optreden en mate van managementaandacht. Aan de hand van de daarvan af te leiden prioriteiten zorgt de controller voor het opnemen van concrete beheersingsacties in het businessplan. Medio jaren negentig is NS verzelfstandigd en sindsdien opgesplitst in relatief zelfstandige bedrijfsonderdelen. De ontstane specialisatie heeft geleid tot grote efficiencyvoordelen, sterke kostenverlaging en een vergrote marktfocus. Sturing op budgetten maakte plaats voor een sturing op rendement en strategische groei. 92
Vanaf 2000, het jaar van mijn aantreden als CFO bij NS, is er een veel sterkere discipline in de financiële planning ingevoerd. Er is hierdoor sterk bijgestuurd, waardoor een veel betere kostenbeheersing is ontstaan. Ook baseren wij nu het business planproces in de bedrijven op vooraf afgegeven kaders waaraan de plannen worden getoetst. De focus op kostenbeheersing is later verlegd naar kostenbeheersing én opbrengststuring, vooral op het gebied van vastgoedontwikkeling en exploitatie van horeca- en retailvoorzieningen. Dit heeft geleid tot een stabiele resultaatontwikkeling. De afdeling Concern Planning en Control (CPC) begeleidt het overkoepelende proces van de business planning en verzorgt de maandelijkse consolidatie van de bedrijfsrapportages op concernniveau. De CPC-controllers worden geacht de onderliggende business processen goed te kennen én te beoordelen op het creëren van onderlinge synergie. De controllersfunctie verschuift van het monitoren van de periodieke rapportageprocessen naar een meer themagerichte benadering met elk halfjaar een specifieke focus. Investeringen in ICT nemen sterk toe en zijn bij NS nodig voor het verbeteren van de operationele processen en het professionaliseren van de communicatie met klanten. De afhankelijkheid van ICT neemt enorm toe, maar de expertise om alle ICT-processen te kunnen doorgronden is schaars. Er worden periodieke audits uitgevoerd naar de beheersing van ICT-risico’s. Steeds meer wordt ICT een enabler, een noodzakelijke ontwikkelaar van nieuwe businesskansen en daarmee een primair in plaats van een ondersteunend proces. ICT heeft ook zichtbaar invloed op de overkoepelende sturing van bedrijfsonderdelen. De concentratie van sturingsactiviteiten draagt bij aan het realiseren van voldoende onderlinge synergie. Het huidige ICT-aanbod maakt nu de combinatie mogelijk van centrale concernsturing met decentrale verantwoordelijkheden in de bedrijfsvoering. Hierdoor kunnen plattere organisaties ontstaan. NS ontwikkelt zich in hoog tempo van een vrij traditioneel trein- en stationsbedrijf naar een klantgericht servicebedrijf. NS opereert in een steeds dynamischer omgeving. De concurrentiedruk neemt, ook vanuit het buitenland, toe. Door de voortschrijdende liberalisering en het aanbesteden van spoorvervoerconcessies nemen ook de ondernemingskansen in het buitenland toe. De uitwisseling van best practice ervaringen stimuleert procesinnovaties in eigen land. Dit stelt nieuwe uitdagingen aan de NScontrollers. Zij worden gevraagd om de effecten van deze internationalisatie te monitoren, te beoordelen en vanuit de eigen kritische en onafhankelijke rol maximaal van nut te laten zijn voor de rest van de business. Door alle elementen die aan de taak van de controller zijn toegevoegd, nemen niet alleen de vakbekwaamheidseisen aan de functie toe. Ik pleit ervoor dat ook het persoonlijke profiel van de controller nieuwe stijl meer aandacht krijgt. De hoge eisen die hieraan gesteld worden liggen naar mijn mening vooral op het gebied van visieontwikkeling, interpersoonlijke sensitiviteit en communicatieve vaardigheden. Curriculum Vitae Marcel Niggebrugge (1950) is sinds 2000 directeur Financiën van NS. Hij studeerde Economie aan de Katholieke Universiteit in Tilburg. Vanaf 1976 werkte Niggebrugge bij Koninklijke Shell Groep in diverse functies en business sectoren zowel in binnen- als buitenland. Van 1992 tot 1996 was hij hoofd Financiën, Exploratie en Productie van Shell en van 1996 tot 2000 Financieel directeur van de Nederlandse Aardoliemaatschappij. Niggebrugge is naast zijn functie bij NS onder meer president-commissaris van Strukton, lid van de raden van commissarissen van Koninklijke Boskalis Westminster en Translink Systems, president van Eurofima (Basel, Zwitserland), lid van de Raad van Toezicht van Diakonessenhuis Utrecht en lid van het dagelijks bestuur van VNO-NCW.
93
De waarde van theorie – ook voor controllers Door prof. dr. F.M. (Frans) Tempelaar De controllersfunctie binnen ondernemingen en andere organisaties is voortdurend in beweging. Deze dynamiek weerspiegelt zich in de ontwikkeling van controllersopleidingen. Het vakgebied Finance heeft in Groningen een eigen plaats gekregen in het curriculum, waarbij het accent uiteraard ligt op Corporate Finance. Het wetenschappelijk vakgebied Finance kenmerkt zich door een sterke oriëntatie op de neoklassieke micro-economische theorie. Dit roept dikwijls de vraag op naar de waarde van theorie in relatie tot de praktijk. Daarbij wordt in de regel de theorie tegenover de praktijk geplaatst. Anderzijds is er het bekende gezegde ‘niets is zo praktisch als een goede theorie’. Vanuit het perspectief van de opleiding – in casu tot controller – ga ik in op de essentiële functie van theorie voor de toekomstige practicus. De primaire functie van theorie voor studerenden is dat deze een denkwereld schept (‘it frames the mind’). Minstens zo belangrijk is dat theorie een taalsysteem aanreikt. Daarnaast heeft theorie ook een functie als gereedschap. Dus, theorie als taal en theorie als ‘tool’. In de regel is men, en zéker de student, geneigd de gereedschapsfunctie centraal te stellen. Nu wil ik geenszins het nut van bruikbare gereedschappen en goede oplossingen ontkennen, maar dat is naar mijn mening niet waar het in een academisch georiënteerde opleiding in essentie om gaat. Theorie voorziet de academisch gevormde practicus-in-spé van een conceptueel denkraam. De filosoof Emanuel Kant wees op de wederzijdse samenhang tussen perceptie en conceptie bij het omgaan met de werkelijkheid. Iedere conceptie over de wereld om ons heen is gebaseerd op een vorm van perceptie. Omgekeerd is er geen perceptie zonder conceptie. ‘Blanco waarnemen’ bestaat niet. Maar hoe komen we aan dergelijke conceptuele ideeën? Hier ligt bij uitstek een rol voor theorie. De wijze waarop bijvoorbeeld het begrip risicopremie (‘risk premium’) is geconcipieerd binnen de Finance theorie, geeft vorm aan onze perceptie. Het theoretische concept van de risicopremie is een denkraam voor de beschouwing van beleggingsrendementen op aandelenmarkten. Bij toepassing van dit denkraam steunen we overigens ook op een ander belangwekkend theoretisch concept, te weten dat van de efficiency van aandelenmarkten. Grofweg vormen aandeelprijzen volgens dit concept een ‘correcte’ afspiegeling van alle beschikbare informatie omtrent de betrokken aandelen. Het kost weinig moeite practici te vinden die duidelijk zullen maken dat aandeelprijzen zeer uit de pas kunnen lopen en dat de ‘market efficiency’ uit het leerboek academische onzin is. Ook het academisch onderzoek heeft aangetoond dat de prijsvorming op aandelenmarkten in voorkomende gevallen niet efficiënt is. In het relatief nieuwe vakgebied van de Behavioral Finance is dit een centraal thema. Betekent dit dat de theorie van de efficiënte kapitaalmarkt dus waardeloos is? Moeten we de eis stellen dat een theorie slechts relevant is indien ze er nooit naast zit? Uiteraard niet! Een van mijn favoriete citaten uit een toonaangevend leerboek is (met een kleine aanpassing en cursivering mijnerzijds) het volgende: ‘You should study the theory of market efficiency, not because it is universally true, but because it leads you to ask the right questions’. Hieruit blijkt zeer treffend dat theorie een kritisch denkraam verschaft. Marktefficiëntie is als het ware het ‘benchmark frame’ – indien in specifieke gevallen wordt gesteld dat de markt inefficiënt is, dan is zo’n bewering niet aanvaardbaar zonder een nadere toelichting van de reden van die inefficiency. Academische vorming zou een 94
inherente neiging teweeg moeten brengen steeds de vraag te stellen waarom zaken zijn zoals ze (lijken te) zijn en op grond daarvan met een verhaal te komen dat is gerelateerd aan goede theorie. In essentie draait het bij theorie en dus óók bij Finance-theorie om ‘story telling’. Theorie verschaft een taal, die ons helpt gedachten te ordenen en hierover met anderen te communiceren. Dit geldt ook voor de taal van Finance, de taal van de financieel-economische theorie. In het verband van de Corporate Finance is uiteraard ook het taalsysteem van de Accounting van belang, in het bijzonder dat van de Financial Accounting. Beide taalsystemen zijn in veel opzichten complementair, maar blijken ook dikwijls onverenigbaar of zelfs conflicterend te zijn. Studenten zijn primair geneigd dit te zien als een voorbeeld van het conflict tussen theorie en praktijk, oftewel Finance = theorie, Accounting = praktijk. Is dit een verdedigbare voorstelling van zaken? De taal van de Accounting is bij uitstek de taal van de financiële praktijk binnen ondernemingen en andere organisaties, maar als analytisch systeem heeft het onmiskenbaar theoretische kenmerken. Het is in veel opzichten gebaseerd op geabstraheerde begrippen en conceptuele verbanden. Het Accounting-model van de onderneming levert ons evenzeer een theoretisch denkraam en in het kader van Corporate Finance is dit niet minder relevant dan het financieel-economische model. Beide modellen dragen bij aan de denkkaders waarmee we de werkelijkheid van het financiële management en de controlling percipiëren. Finance en Accounting zijn een gezamenlijke bron voor een veelheid van verklarende ‘verhalen’ over hetgeen er is en gebeurt en ze leveren ons de taal om hierover te communiceren. De verhalen vullen elkaar aan, maar zijn ook dikwijls niet of slecht verenigbaar. Daar zullen we mee moeten leren leven. Want de onverenigbaarheid hangt onvermijdbaar samen met het feit dat Finance als wetenschappelijke discipline een ander oogmerk heeft dan de Accounting discipline. Hier schuilt wellicht de belangrijkste lering vanuit een academische Controllersopleiding: er bestaat geen uniform theoretisch raamwerk voor het duiden van de werkelijkheid van financieel management en controlling. Die werkelijkheid is daarvoor domweg te complex. Daarom zullen we ons moeten behelpen met een kennisarsenaal dat ten dele bestaat uit moeilijk verenigbare denkbeelden, theoretische instrumenten en ‘verhalen’ omtrent de praktische wereld van de controlling functie. Een belangrijke taak van de academisch gevormde practicus in deze wereld is te onderkennen welk ‘verhaal’ het beste past bij de onderhanden verschijnselen en problemen. De aansporing ‘You need to study the theory … because it leads you to ask the right questions’ lijkt mij bij uitstek relevant voor studerenden die op weg zijn naar de controlling-functie. Als financieel geweten van de organisatie is het zijn taak voortdurend kritische vragen te stellen. Een goede kennis van relevante theorieën kan de controller behulpzaam zijn bij het vinden van de juiste vragen. Mocht dat even niet zo goed lukken, dan is kennis van theorie eventueel ook bruikbaar volgens het adagium ‘if you can’t convince them, confuse them’. Curriculum Vitae Frans Tempelaar is hoogleraar Financiering aan de Faculteit der Economische Wetenschappen van de RuG, waar hij tevens studeerde en promoveerde (1987). Tempelaar was gasthoogleraar aan de Business School van San José State University (California) en aan het China-Europe Management Institute in Beijing (China). Als visiting scholar was hij verbonden aan het Richard H. Driehaus Center for Behavioral Finance van DePaul University, Chicago. Hij bekleedt adviserende functies bij een pensioenfonds en een beursgenoteerde onderneming. Tempelaar is docent Corporate Finance aan de Controllersopleiding van de RuG.
95
Met de neus op de feiten! Door dr. mr. ir. Th. J.G. (Theo) Thiadens ICT-management gaat over het sturen en inrichten van ICT-organisaties. Dat klinkt en voelt als een abstract vak. Een soort ver van mijn bed show, zie ik mijn controllers denken! Maar is dat vak nu werkelijk zo abstract? Zijn we dan als controller niet ziende blind? Ziet niet een ieder van ons dagelijks dat de doelen van investeringen in onze organisaties niet worden gehaald of geplande producten en diensten niet worden gerealiseerd omdat hun organisatie en sturing van ICT tekort schiet? Zoek op Google dan maar eens op de term ‘ICT problemen’. En men wordt stil. Men kan er niet omheen! Sturing en organisatie van ICT raakt het hart van onze organisaties. En problemen met ICT-sturing doet hun motor stokken. Hun aorta klopt immers door de permanente gegevensvoorziening. En deze wordt anno 2008 in vrijwel elke organisatie voor meer dan 90 procent ondersteund door ICT. Inzet van ICT maakt het mogelijk om parallel aan besluitvorming ‘on line’ de beslissing te simuleren. Inzet van ICT laat onze organisaties trends doorrekenen, omdat jaren data zijn opgeslagen. Door ICT communiceert men wereldwijd met de snelheid van het licht. In de tien jaar dat de Executive Master Finance & Control opleiding nu bestaat, heeft het vak ICT-management andere accenten gekregen. In de beginjaren van de opleiding stuurde een organisatie zijn eigen ICT aan. Deze eigen ICT ontwikkelde, beheerde en exploiteerde hun ICT-voorzieningen. Dat veranderde stapsgewijs. Eerst door de opkomst van internet. Vervolgens moest men zijn applicaties vervangen om de problemen rond het jaar 2000 (het millenniumprobleem) op te lossen. En voorts werden de eisen aan de ‘time tot market’ voor nieuwe ICT-voorzieningen steeds hoger. Het jarenlang wachten op nieuwe producten raakte uit de tijd. Derden leveren ‘off the shelf’ de gewenste oplossing. Sturing van de eigen ICT werd in de afgelopen tien jaar pluriformer. Deze sturing is sterk situationeel bepaald. In zijn meest omvangrijke vorm − bijvoorbeeld bij banken en verzekeraars en bij de grote administratieve fabrieken in de overheid − stuurt men de eigen ICT, participeert men in het realiseren van de ICT in de keten en koopt men ICTfaciliteiten van derden aan. Soms is het anders. Dan is bijvoorbeeld aankoop van software als service genoeg. Maar één ding blijft: een organisatie wil altijd grip hebben op zijn ICT en daarvoor is inzicht in de organisatie van ICT vereist. Compliance aan wetgeving en een optimale business ICT alignment kunnen anders niet gerealiseerd worden. Daarom ontstaan ICT regieorganisaties in alle soorten en maten! De basis van het onderwijs in ICT-management is het geven van inzicht in de sturing van ICT en haar inrichting. Aan de sturingszijde leidt dit inhoudelijk tot aandacht voor business ICT alignment en aspecten bij het leiden van een ICT-organisatie. Aan de inrichtingszijde betekent het ingaan op ten aanzien van ICT te verrichte taken. Hier komen (de transities naar) regieorganisaties, midoffices, shared service centra en werken in ketens aan de orde. Belendende percelen van het vak zijn ondermeer onderwerpen als standaardisatie en consolidatie, ICT-portfolioplanning en management en ICT-sourcing.
96
Alle hierboven genoemde onderwerpen zijn direct gelinkt aan de praktijk van de moderne controller. Deze controller evalueert mede de investeringsbeslissingen. Hij schat risico’s in en adviseert over de te nemen maatregelen. Hij is betrokken bij het formuleren van voorstellen over de wijze waarop organisaties hun ICT-ondersteuning invullen. In de vormgeving van het vak ICT-management hoort zowel theorie als een confrontatie van deze theorie met de praktijk. Om die reden wordt aan de toekomstige controllers toepassing van de theorie in hun eigen organisaties gevraagd. Het vak ICT-management in Groningen is luisteren en toepassen van de theorie. Eerst samen met anderen in de bedrijfssituatie van een derde en vervolgens toepassing van het geleerde in de eigen praktijk. Kortom, ICT-management in Groningen is zo abstract nog niet. Ik wens de Executive Master Finance & Control nog vele succesvolle jaren toe! Curriculum Vitae Theo Thiadens is docent ICT-management aan de opleiding EMFC van de Rijksuniversiteit Groningen en auteur op het terrein van informatie- en ICT-management. Thiadens werkte daarvoor bij de politie, de IB-Groep, het Kadaster, het Ministerie van Binnenlandse Zaken, IBM, Foxboro en de Koninklijke Marine. Thiadens studeerde elektrotechniek aan de Universiteit van Twente, rechten aan de Universiteit van Utrecht en promoveerde aan de universiteit van Delft.
97
Meten is vergeten Door dr. K. (Kees) Tillema Zeer recent onderzoek van mijn vorige werkgever (KPMG) toont aan dat een van de belangrijkste trends binnen het vakgebied van controlling de toevoeging is van nietfinanciële informatie aan de managementrapportages. De technische kant van deze ontwikkeling is eigenlijk niet zo spannend; het is eigenlijk meer van hetzelfde. Allerhande soorten van verslaglegging worden verrijkt met informatie over ontwikkelingen binnen bijvoorbeeld kwaliteit, competenties, werkprocessen en marketing. Het lijdt geen twijfel dat het vaststellen van dergelijke prestaties erg belangrijk is. Zonder adequate metingen is het lastig om gerichte informatie te verzamelen en is het bedrijfsmatig realiseren van verbeteringen en veranderingen niet te doen. Deskundigen op dit terrein winden er dan ook geen doekjes om en schrijven boeken met dwingende titels als ‘Meten moet!’ (André de Waal et al.) en ‘Measure up!’ (Lynch en Cross), waarin zij de geschetste ontwikkeling toejuichen. Op het eerste gezicht lijkt deze verbrede wijze van prestatiemeting niet erg ingewikkeld. We moeten vaststellen welke factoren het succes van onze organisatie bepalen en daar de overbekende prestatie-indicatoren aan verbinden. Vervolgens logisch rangschikken, afspraken over de doelstellingen maken en managen maar! Maar wie zijn oor kritisch te luister legt bij vooral grotere organisaties zal snel bemerken dat de praktijk ook op dit gebied veel weerbarstiger is. De gemiddelde managementrapportage is verworden tot een databank met talrijke weergaves van ‘informatie’ aan de hand van indicatoren die rijp en groen en met de beste bedoelingen ‘geordend’ zijn. Ze leiden vaak tot meer discussie en politiek dan tot focus en regie. En de controller…, die ploegt voort. Ik acht drie vragen in deze context relevant: 1. Wat is het psychologische effect van dit type verrijkte managementrapportages?; 2. Wat is de invloed van de controller in dit geheel?; 3. Welke suggesties zijn er om de werking van de rapportages te verbeteren? Ten aanzien van de eerste vraag is het goed om te beseffen dat meest succesvolle prestaties altijd ontstaan uit intrinsieke motivatie. Alle andere vormen van presteren zijn daaraan ondergeschikt, omdat ze zijn gestoeld op min of meer opgelegde doelstellingen, indicatoren en verwachtingen. Psychologisch beschouwd is het per definitie onmogelijk om de volle − oprechte − verantwoording te nemen voor de prestaties die hieruit voortvloeien. Deze onmogelijkheid ontstaat zodra de intrinsieke motivatie tot presteren expliciet wordt opgelegd, omdat er wordt getornd aan de vrijheid, autonomie en zelfsturing van het individu. Ultieme (klassieke) controlling staat in essentie dus op gespannen voet met werkelijk succesvol presteren. Het aloude adagium ‘je creëert het gedrag dat je meet’ behoeft op dit punt derhalve een stevige nuancering. Met betrekking tot de tweede vraag moeten we eerst stilstaan bij de rol van de controller. Deze blijkt in het algemeen geëvolueerd te zijn van een traditionele ‘scorekeeper’ naar een volwaardige ‘business partner’: de controller heeft recht van spreken gekregen en ondersteunt dit met een overdadige productie van financiële en niet-financiële data. De gestegen invloed die hiermee gepaard gaat, beschouw ik persoonlijk als onterecht en ongewenst, omdat het de synergie tussen de controller en het management ontkracht. Controllers zijn kundig in adequate prestatiemetingen, managers hebben tot taak om de prestaties te interpreteren. De synergie kan dan gezocht worden in de werking van de 98
bekende dichotomie van ‘harde zaken’ (op grond van prestatiemeting) en ‘zachte zaken’ (op grond van interpretatie). Conclusies over de samenhang tussen bijvoorbeeld financiële en niet-financiële informatie horen wat mij betreft dan ook zeker niet tot het taakgebied van de controller. Deze kunnen alleen getrokken worden door managers die nauw betrokken zijn bij de betreffende afdeling of divisie vanwege de sterke afhankelijkheid van ‘zachte zaken’. In die zin behoort een controller op afstand te blijven en zich vooral te richten op adequate technieken voor prestatiemetingen. Voor de derde vraag, over de wijze waarop managementrapportages verbeterd kunnen worden, helpt het om te bekijken waar zij hun oorsprong vinden. Uit meervoudig onderzoek blijkt dat meer dan 70 procent van de informatie voortkomt uit rechtstreekse opdrachten van directeuren of managers om over een bepaald feit te rapporteren. De controller is in die gevallen niet meer dan een doorgeefluik met weinig toegevoegde waarde. De controller moet dan allerhande cijfers van een bepaalde divisie genereren. Er ontstaat vervolgens altijd gedoe: over de definitie van een prestatie-indicator, over de meetmethoden, over de periodiciteit etc. Wanneer echter uit wordt gegaan van de vraag van een directeur of een manager waarop een antwoord is gewenst, komt de controller veel meer in zijn kracht te staan. Hij kan zijn verworven competenties professioneel inzetten om het meest effectieve antwoord uit te werken. Vaak blijkt dat slechts enkele vragen en antwoorden er werkelijk toe doen en dat de rest van de managementinformatie franje en ballast is. De huidige wijze van prestatiemeting en -controlling is dus eerder een kwestie van vergeten dan van meten en weten. We vergeten de effecten op houding en gedrag van mensen, omdat er bijzonder weinig besef is van de psychologische component. Daar vloeien veel onbewuste en ongewilde bijkomstigheden uit voort. We vergeten ons als controllers te houden aan onze functie en daarmee de managers en directeuren te dwingen hun managementrapportages zelf ‘kleur’ te geven. Nochtans leidt de huidige rolvermenging tot vrijblijvendheid en onderlinge drukte. En we vergeten de vraag achter de vraag rondom de managementrapportage, waardoor we blijven ronddolen in de mallemolen die prestatiemanagement heet. Curriculum Vitae Kees Tillema heeft economie gestudeerd aan de Rijksuniversiteit Groningen. Daarna is hij als organisatieadviseur gaan werken bij KPMG, waar hij zich gespecialiseerd heeft in kwaliteitszorg en procesmanagement. Tillema is in 2002 gepromoveerd op de synthese van kwaliteitsverbeteringen en Activity-Based Costing. In 2005 is hij samen met een compagnon gestart met Het Zuiderlicht Managementadviseurs, waarin hij met zijn collega’s via creatieve en uitdagende werkconcepten organisaties ondersteunt bij procesen rendementsverbetering. Tillema doceert Management Accounting & Control bij de opleiding Executive Master Finance & Control. Hij volgt thans een psychotherapeutische opleiding om ook meer zicht te krijgen op de psychologische dynamiek in organisaties.
99
RA or RC, that’s not the question Door prof. dr. E.H.J. (Eddy) Vaassen RA Als iemand in een register staat – noem zo iemand maar een registermens – dan weten ingewijden dat deze persoon over eigenschappen beschikt die vereist zijn om zijn werk goed te kunnen uitvoeren. Van alle registermensen is de Registeraccountant (RA) de oudste en waarschijnlijk ook de bekendste. In tegenstelling tot de Registercontroller (RC), Register EDP-auditor (RE), Register Operational auditor (RO), Register Treasurer (RT), Register Valuator (RV) en Registerinformaticus (RI) heeft de Registeraccountant een eigen wet, namelijk de Wet op de Registeraccountants uit 1962 (WRA). De Verordening Gedragscode (VGC) uit 2006 onderscheidt vier soorten Registeraccountants: de openbaar accountant, de intern accountant, de overheidsaccountant en de accountant in business. Volgens de VGC is een accountant in business een RA die in dienstbetrekking is of wordt ingehuurd voor een uitvoerende of bestuurlijke functie op het gebied van de handel, industrie, dienstverlening, de publieke sector, het onderwijs, de non-profit sector, regelgevende instanties of professionele instituten, of de Registeraccountant die door de hiervoor genoemde entiteiten voor genoemde functies wordt gecontracteerd. We herkennen in deze definitie duidelijk het werkterrein van de Registercontroller. Reden om de overeenkomsten tussen de RA en de RC eens aan een nader onderzoek te onderwerpen. De RA heeft een relatief smalle opleiding waarin veel aandacht wordt besteed aan financial accounting, bestuurlijke informatieverzorging en accountantscontrole. De RC heeft een iets bredere opleiding met aandacht voor vrijwel alle bedrijfseconomische disciplines, met accenten op financial accounting, management accounting, management control, bestuurlijke informatieverzorging, strategisch management en financieel management. Doordat de RA als controlerend accountant in snel tempo ervaring in verschillende organisaties opdoet (een driejarige praktijkstage is bovendien verplicht om te kunnen worden ingeschreven in het register) is hij al snel inzetbaar in een bredere functie. Als deze RA dan overstapt naar het bedrijfsleven en dus accountant in business wordt, begeeft hij zich op het werkterrein van de RC. De wet- en regelgeving voor de RC is veel minder vergaand dan die voor de RA. Dit heeft vooral te maken met de langere historie van het accountantsberoep en het belang van een goede regulering daarvan. Als een RA een accountantsverklaring afgeeft, dan zegt hij daarmee dat de financiële verantwoording die is onderzocht aan de daaraan te stellen eisen, voldoet. Als een RA niet deskundig is, dan heeft zijn mening over een financiële verantwoording geen enkele waarde en verliest de accountant zijn bestaanrecht. Door middel van een goede opleiding (zoals geregeld in de WRA) en permanente educatie (zoals geregeld in de Nadere Voorschriften Permanente Educatie uit 2007) probeert het NIVRA de deskundigheid van de RA op het juiste niveau te krijgen en te houden. Een RA die niet voldoet aan de gestelde deskundigheidseisen − of deze schijn wekt doordat hij de permanente educatieverplichting niet nakomt − mag in het uiterste geval zijn beroep niet meer uitoefenen. Dat ligt anders bij de RC. Als deze besluit om te stoppen met permanente educatie, dan kan hij zonder meer zijn beroep van controller of CFO blijven uitoefenen zolang zijn baas daarmee kan leven. De verschillen in zwaarte van het regime waaraan RA’s en RC’s onderhevig zijn, valt ook op bij het tuchtrecht. Het aantal tuchtrechtzaken tegen RC’s in de afgelopen tien jaar zijn 100
op één hand te tellen, waar in diezelfde periode 361 tuchtrechtzaken tegen RA’s zijn aangespannen. Van deze zaken hadden er 329 betrekking op openbaar accountants, acht op intern accountants, vier op overheidsaccountants, en twintig op accountants in business. Een sterke dominantie dus van openbaar accountants die niet het gevolg is van het aantal RA’s die openbaar accountant zijn. Gezien de sterke verwantschap tussen de Registeraccountant die optreedt als accountant in business en de Registercontroller die per definitie optreedt als accountant in business, is het interessant te onderzoeken bij welk soort tuchtrechtzaken accountants in business betrokken zijn geweest. Accountants moeten volgens de IFAC en de VGC voldoen aan vijf fundamentele beginselen: integriteit, objectiviteit, deskundigheid en zorgvuldigheid, geheimhouding en professioneel gedrag. Uit de twintig tuchtrechtzaken tegen accountants in business blijkt dat accountants in business vooral tegen problemen aanlopen op het terrein van deskundigheid en professioneel gedrag. Dat betekent dat de controllersopleidingen voortdurend het niveau van de uitstroom moeten monitoren, dat controllers hun permanente educatie serieus moeten nemen en dat onder controllers een algemeen besef moet zijn dat de aanduiding RC een zeker vertrouwen oproept dat niet mag worden beschaamd. De vraag komt dan op of iemand die accountant in business is, dit moet zijn als RA, RC of als niet-registermens. Of iemand nu RA of RC is zal in de toekomst, met de verdere ontwikkeling van de VRC en gezien het voorgaande, geen relevante vraag meer zijn. De vraag naar de noodzaak van het ingeschreven zijn in een of ander register is dat wel. Nu al zijn geluiden te horen van financieel directeuren die grote aantallen RA’s en RC’s onder zich hebben en dat het niet uitmaakt of hun mensen in het register blijven, zolang ze hun werk maar goed doen. Deze door budgettaire overwegingen ingegeven opvatting is enigszins kortzichtig en brengt grote risico’s met zich mee. Een belangrijk aspect van het ingeschreven zijn in een register is namelijk dat er een sterk groepsgevoel ontstaat, wat ertoe leidt dat een bureaucratisch control mechanisme wordt aangevuld met een clan control mechanisme, waarin gemeenschappelijke waarden en normen het gedrag bepalen. Dit maakt dat registermensen gemiddeld genomen beter zullen functioneren op hun vakgebied dan niet-registermensen. Laten we dus de registers maar in stand houden en vooral de kwaliteit van de ingeschrevenen goed bewaken door middel van zware opleidingseisen inclusief permanente educatie en effectief tuchtrecht. Curriculum Vitae Eddy Vaassen (1961) is hoogleraar Accounting Information Systems aan de Universiteit Maastricht, waar hij tevens promoveerde, en de Universiteit van Amsterdam. Hij is directeur van de internationale Controllersopleiding, werkte achttien jaar bij Deloitte in diverse functies en is registeraccountant. Momenteel is Vaassen de Nederlandse vertegenwoordiger in de Board van de European Accounting Association. Verder is hij lid van de editorial boards van the Journal of Information Systems, the international Journal of Digital Accounting Research, the Journal of Emerging Technologies in Accounting, en Global Perspectives on Accounting Education, en reviewer voor Management Information Systems Quarterly en Management Accounting Research. Tevens is hij lid van de redacties van Controllersjournaal, de Accountant Adviseur, en Management Control en Accounting. Vaassen heeft zes boeken geschreven en artikelen gepubliceerd op het terrein van interne beheersing, informatiemanagement en management control.
101
Controller en logistiek manager: samen ERP de baas Door prof. dr. J. (Jacob) Wijngaard De huidige bedrijfsvoering is ondenkbaar zonder ERP-systemen (Enterprise Resouce Planning). De naam is afgeleid van MRP, Manufacturing Resources Planning. Het systeem heeft dus logistieke ‘roots’, maar strekt zich uit over het hele bedrijf. Het is begrijpelijk dat sommigen daarom liever spreken van Enterprise Systems. Komend vanuit de logistiek houd ik het toch liever op ERP. Als zodanig is het ook het meest bekend, of misschien wel berucht. De focus van ERP ligt allang niet meer op planning. De belofte van een standaard planningraamwerk met een daarop afgestemd informatiesysteem is nooit waargemaakt. Het kernwoord van ERP is nu integratie en die suggestie is veel betrouwbaarder. Het gaat om de integratie van bedrijfsprocessen, waarvoor de integratie van gegevensbestanden een noodzakelijke voorwaarde is. De meest cruciale processen zijn de frequent terugkerende processen die over meerdere functies lopen en waarvoor veel transactieverwerking nodig is. Het geautomatiseerd registreren, ondersteunen en gedeeltelijk uitvoeren van die processen is de kern van ERP. In een productiebedrijf is klantenorderverwerking een goed voorbeeld van een dergelijk proces. Het registreren van de order; het checken van de klant; het checken van de mogelijkheden van productie en distributie; het produceren en leveren van de order; en tot slot het factureren en afrekenen. In een universitaire faculteit is het organiseren en verwerken van tentamens een goed voorbeeld van een frequent terugkerend proces met massale transactieverwerking. Een tentamen moet aangekondigd en gepland worden; er is zaalruimte nodig en er moeten surveillanten komen; studenten moeten zich op tijd kunnen opgeven; daarbij gelden allerhande restricties; de resultaten moeten verwerkt en gecommuniceerd worden; de aantallen geslaagd worden weer gebruikt in de volgende begrotingsronde en vormen de basis voor besluitvorming binnen de Informatie Beheer Groep. In elke organisatie zijn er dergelijke gegevensintensieve primaire processen. Daar moet de meeste winst behaald worden met ERP. Een belangrijke fase in de implementatie van een ERP-systeem is dan ook het modelleren van deze bedrijfsprocessen. Daarbij komen allerlei heel moeilijk beantwoordbare vragen aan de orde: Gaan we uit van de bedrijfsprocessen zoals ze nu zijn of gaan we meteen een aantal verbeteringen aanbrengen? Hoe krijgen we draagvlak voor dergelijke aanpassingen? Gaan zulke aanpassingen het implementatietraject niet teveel vertragen? Is het niet het beste om maar meteen de in de gekozen software, via templates, beschikbare, voorgeconfigureerde best practices te kiezen? Doet dat dan wel weer recht aan het eigene van het bedrijf? Moet je niet ook rekening houden met toekomstige ontwikkelingen? Simplistische antwoorden op dergelijke vragen zijn vergelijkbaar met ‘kop op’ zeggen tegen iemand die in een existentiële crisis zit. Het is maar beter er niet omheen draaien: een ERP-systeem kiezen, configureren, aanpassen en implementeren is werkelijk heel lastig. ERP moet! Anders kun je niet meer de performance realiseren die verwacht wordt van een modern bedrijf. Maar het is hels moeilijk en je kunt er behoorlijk ziek van worden. Je hoeft de vaktijdschriften er maar op na te slaan om te zien dat het ook lang niet altijd goed afloopt. Daar vind je allerhande ‘sappige’ verhalen. De beste garantie op ellende is het implementatietraject afschuiven op anderen, op de software leverancier, externe consultants, de informatiseringsafdeling. Een ERP-project is 102
geen informatiseringsproject. Het moet getrokken worden door de mensen die het meest afhankelijk zijn van de net genoemde gegevensrijke processen, die het belang van het helder vormgeven van die processen snappen en die voldoende niveau hebben in de organisatie om vasthoudend te kunnen en mogen zijn. En dat zijn controller en logistiek manager, samen met hun baas of bazen. Het is ook voor controller en logistiek manager niet gemakkelijk om grip te houden op de bedrijfsprocessen tijdens een ERP-implementatie. De mensen die de software moeten configureren hebben veel meer detail nodig dan controller en logistiek manager gewend zijn te geven. De taal waarin geconfigureerd wordt is niet hun taal. De proceskeuzen zoals ze verteld worden, zijn vaak niet de proceskeuzen zoals ze vertaald en begrepen worden. De keuzen worden vaak niet voldoende exact geformuleerd en het begrip wordt behoorlijk gefilterd door de softwaremogelijkheden. De inflexibiliteit van de software, die er per definitie is, helpt daarbij ook al niet. Wat zou het toch mooi zijn als er over de bedrijfsprocessen geen misverstanden meer konden ontstaan. Als het modelleren van bedrijfsprocessen net zo eenduidig zou zijn als het modelleren van de dubbelboekhouding of van de Bill of Material. Dat het nog niet zo ver is, is niet alleen het gevolg van het welbegrepen eigenbelang van softwareaanbieders bij communicatiekloof en misverstand. Het komt ook door een zekere gemakzucht in de wereld van controllers en logistiek managers. Modellen worden maar al te gemakkelijk weggeschoven naar techneuten. En de controllers en logistiek managers die zich erin bekwamen, komen helaas vaak weer terecht in de software- en IT-wereld. Een bemoedigende ontwikkeling is de ontwikkeling van de REA ontologie in de accountingen controlwereld (REA staat voor Resource, Event, Agent). Daarin wordt een aanzet gegeven voor zo’n taal voor het modelleren van bedrijfsprocessen. Maar of het gaat lukken om langs die weg vat te krijgen op de functionaliteit van ERP-software is nog maar de vraag. Ik realiseer me met enige schaamte dat iets dergelijks in de logistieke wereld nog niet eens bestaat. De noodzaak tot grijpbare formalisering wordt daar kennelijk nog minder gevoeld. Het wordt de hoogste tijd dat daar verandering in komt. Zeker is dat de gezamenlijke inspanningen van logistiek en control maar net voldoende zijn om ‘in control’ te blijven van de wijze waarop de bedrijfsprocessen worden geïmplementeerd. Allerhande beloften van ERP zijn nog niet ingelost. Maar wel geldt dat controller en logistiek manager sinds ERP naaste collega’s zijn. Misschien zijn ze samen net in staat ERP de baas te blijven. Curriculum Vitae Jacob Wijngaard studeerde Wis- en Natuurkunde aan de Vrije Universiteit (doctoraal in 1968). Hij werkte van 1968 tot 1991 als wetenschappelijk medeweker en hoogleraar aan de TUE, in de OR groep bij de Faculteit Bedrijfskunde. Specialisatie Voorraadbeheersing en Productiebesturing. Wijngaard deed parttime advieswerk voor Philips en Berenschot en is vanaf 1991 hoogleraar Productiemanagement aan de Faculteit Bedrijfskunde van de RuG, van 1996 tot 2001 faculteitsdecaan. De onderzoeksbelangstelling is verschoven naar (productie) besturingsconcepten in het algemeen en naar de rol van mensen daarbij. Een belangrijk toepassingsgebied van de groep in Groningen is de gezondheidszorg. Wijngaard is lid van het bestuur van de Vereniging voor Logistiek Management (vLm).
103
De opleidingsdirecteur Dirk Swagerman
104
INTERVIEWS Inleiding Een interessante en adequate manier om uiteenlopende meningen op tafel te krijgen en tegelijkertijd discussies aan te wakkeren, is natuurlijk het houden van interviews. Voor deze speciale uitgave hebben we daarom een zestiental, stuk voor stuk bijzonder interessante, mensen bezocht en hen intensief ondervraagd over hun visie op het controllerschap. Sommigen van de geïnterviewden zijn zelf werkzaam in het vakgebied van de controller, anderen bekijken de functie vanuit hun eigen praktijk, filosofie en/of wensen. Dit levert, naast een buitengewoon interessant en lezenswaardig hoofdstuk, een divers beeld op van wat de controllersfunctie inhoudt, wat eventueel wenselijke veranderingen zouden zijn, en welke toekomstverwachtingen bestaan ten aanzien van de controller en de Controllersopleiding. Het is, gegeven het zojuist geschetste beeld, niet verwonderlijk dat het welhaast onmogelijk is om een enkele rode draad in de verschillende verhalen te ontdekken. Om op die beeldspraak door te gaan, zijn het eerder meerdere draden in diverse kleuren die kris kras door elkaar heen lopen om elkaar af en toe even te vinden. Een draagbare trui kun je er vooralsnog niet van breien. Maar is dat nodig? Laten we eerst met elkaar in discussie gaan over de verschillende opvattingen, voordat we kleur kiezen of de tijd uitwijst welke kant het uitgaat. We wensen u veel leesplezier en willen de geïnterviewden hartelijk bedanken dat zij ons deelgenoot wilden maken van hun kleurige opvattingen, gedachtespinsels en vraagstukken waarmee zij worstelen aangaande het controllerschap. Laten we er ons voordeel mee doen. De geïnterviewden zijn in alfabetische volgorde: Age Bakker, Peter Bartholomeus, Eric Bergshoeff, André Bindenga, Bert Bruggeman, Pieter Duisenberg, Ben Eikens en Jan Plat, Erik Elzinga, Ewald Engelen, René Gude, Hilda van der Hek, Gert Koolman, Lou Traas, Jaap Winter en Mathieu Weggeman.
105
Prof. dr. A.F.P. (Age) Bakker:
‘De rol van controlling door en binnen het IMF’ Age Bakker (1950) is bewindvoerder bij het IMF waar hij de landen van de Nederlandse kiesgroep vertegenwoordigt. Hij is tevens hoogleraar Monetaire en Bancaire Vraagstukken aan de VU en oud-onderdirecteur van De Nederlandsche Bank. In dit interview gaat Bakker in op de controlaspecten bij een internationale organisatie. Binnen een internationale organisatie als het Internationaal Monetair Fonds (IMF) krijgt het begrip controlling een bijzondere dimensie. Tot op zekere hoogte kan het IMF namelijk zelf als controller worden gezien; het beziet in hoeverre de financiële huishoudens van haar eigen leden op orde zijn en rapporteert daarover. Vandaar dat de inbreng van onze kant voor het lustrum van een Controllersopleiding waardevol kan zijn. Dit artikel gaat in op de rol van het IMF in het algemeen en meer specifiek op het terrein van controlling. Vervolgens komt het controller-aspect binnen het IMF zelf aan bod. Kunt u iets vertellen over het IMF en de rol van de bewindvoerder? ‘Het IMF is in 1944 samen met de Wereldbank opgericht. De instellingen zijn gevestigd in Washington en worden wel de Bretton Woods instellingen genoemd, naar de plaats in de Verenigde Staten waar de finale oprichtingsonderhandelingen plaatsvonden. Waar de Wereldbank als hoofddoelstelling armoedebestrijding kent, geldt het IMF sinds de oprichting als de hoeder van de internationale macro-economische en financiële stabiliteit. Het IMF geeft daartoe economisch advies aan landen en verstrekt leningen waarmee landen tijdelijke betalingsproblemen het hoofd kunnen bieden. Aanvankelijk was de belangrijkste taak van het IMF het bewaken van de stabiliteit van het Bretton Woods-stelsel van vaste wisselkoersen voor 29 landen. Nadat het systeem van vaste wisselkoersen in 1973 werd beëindigd, moest het IMF een nieuwe invulling geven aan haar rol van het waarborgen van stabiliteit. Tegenwoordig onderscheidt het Fonds drie hoofdtaken ten behoeve van de 185 leden: financiële assistentie, technische assistentie en de zogenoemde surveillance. Deze laatste taak omvat het volgen van ontwikkelingen in de wereldeconomie (multilaterale surveillance), maar ook in individuele landen. Een overzicht van de historie en organisatie van het IMF is te vinden in de publicatie van Bakker (1996). Als bewindvoerder behartig ik direct de belangen van dertien van de 185 IMF-leden. Nederland, als grootste land binnen deze zogenoemde kiesgroep, draagt een kandidaat voor de positie van bewindvoerder voor, die vervolgens door alle dertien landen gekozen wordt. Naast Nederland omvat deze groep Oekraïne, Israël, Roemenië, Bulgarije en diverse kleine economieën in Oost-Europa en Centraal-Azië. Het bijzondere van deze constellatie is dat in één groep ontwikkelde landen, opkomende economieën en lage inkomenslanden zijn vertegenwoordigd, wat eraan bijdraagt dat polarisatie van de standpunten tussen crediteur- en debiteurlanden binnen het IMF wordt vermeden. Naast de ‘ambassadeursrol’, het vertegenwoordigen van de belangen van zijn landen binnen het IMF, heeft de bewindvoerder een tweede belangrijke taak: als een van de 24 directeuren van het Fonds, is hij medeverantwoordelijk voor het dagelijkse bestuur van de instelling. De Raad van Bewindvoerders vergadert drie keer per week en stuurt de Managing Director van het Fonds aan, die de dagelijkse leiding heeft over de staf van het IMF. De Raad van Bewindvoerders rapporteert aan de Raad van Gouverneurs, die
106
uiteindelijk de strategische besluiten goedkeurt. Elk land heeft daarvoor een gouverneur benoemd voor het IMF, veelal de minister van Financiën of Centrale Bank directeur. De Nederlandse gouverneur is Nout Wellink, president van De Nederlandsche Bank, met als plaatsvervangend gouverneur de Thesaurier-generaal van het ministerie van Financiën. Al met al bestaat dus een keten van ‘checks and balances’ die eraan bijdraagt dat het IMF als multilaterale instelling de belangen van zijn leden op een adequate wijze behartigt.’ Wat kunt u zeggen over het IMF als controller? ‘De bilaterale surveillance door het IMF betekent het doorlichten van de financieeleconomische situatie van zijn 185 leden. In wezen verschilt die activiteit, zij het dan op macroschaal, niet wezelijk van wat een traditionele controller bij een bedrijf doet: namelijk er aan bijdragen dat de financiële huishouding op orde zal zijn. Periodiek wordt elk land daarvoor bezocht door een team van IMF-experts, waarbij de frequentie afhankelijk is van het economische gewicht van een land, de economische situatie ter plekke en overeengekomen afspraken met dit lid. Op basis van de bevindingen van het missieteam worden aanbevelingen geformuleerd aan de autoriteiten. Deze aanbevelingen raken diverse beleidsterreinen en Kremers en Schilperoort (2007) betogen in dit verband dat het IMF zich directer zou moeten focussen op beleid dat direct het kernmandaat van macro-economische stabiliteit raakt. In praktijk zou dit betekenen dat het IMF zich vooral richt op budgettair, monetair en wisselkoersbeleid, en de financiële sector. Met zijn aanbevelingen aan landen over hun economisch beleid begeeft het IMF zich op politiek gevoelig terrein. Daarbij is van belang dat de economie een sociale wetenschap is, waarin geen wetmatigheden gelden, terwijl het IMF zichzelf het hoogste kwaliteitsniveau oplegt. Vanuit dit licht wekt het dan ook geen verwondering dat de surveillance en advisering aan landen binnen het Fonds aan een uitgebreid ‘review’-proces is onderworpen. Het Policy Development and Review Department kent een overkoepelende verantwoordelijkheid voor het review-proces, waarin wordt bezien in hoeverre aanbevelingen aan landen sporen met algemeen IMF-beleid. Daarnaast worden de analyses van landenteams op deelaspecten nog eens beoordeeld door verschillende functionele divisies. Zo zal bijvoorbeeld het Fiscal Affairs Department de aanbevelingen op begrotingsbeleid kritisch bezien. Naast de vormgeving van zorgvuldige interne controleprocessen is in 2001 het Independent Evaluation Office (IEO) opgericht. Het IEO dient ertoe om onafhankelijke, objectieve evaluaties uit te voeren van het beleid van het IMF. Het IEO opereert volledig onafhankelijk van IMF management en ‘at arm’s length’ van de Raad van Bewindvoerders. Volgens zijn missie zal het IEO de leercultuur binnen het Fonds verbeteren, wat er grofweg op neer komt dat het IMF van eigen misstappen kan leren. Tevens stelt de missie dat het IEO helpt om de externe geloofwaardigheid van het Fonds te versterken, om meer begrip van het Fondswerk te creëren en om de institutionele governance en controle te ondersteunen. Het IEO is daarmee feitelijk een laatste, onafhankelijke stap in het waarborgen van ‘checks and balances’ wat betreft de kwaliteit van advisering door het IMF.’ Hoe gaat het IMF om met controlling? ‘Naast de algemene doorlichting van de financieel-economische situatie van zijn leden, beziet het IMF eveneens hoe landen hun interne controlling hebben vormgegeven. Vandaar dat het voor de controllersopleidingen interessant kan zijn om meer aandacht te besteden aan deze internationale dimensie van de controlfunctie.
107
Het IMF geeft specifiek advies aan enkele regeringen en centrale banken over het inrichten van hun organisatie. Dit gebeurt in de vorm van technische assistentie waarin Fondsmensen direct samenwerken met ambtenaren of centrale bankiers om de organisatorische processen door te lichten. Zogenoemde ‘Fiscal Rosc’ analyses bezien daarnaast het budgettaire proces in zijn algemeenheid, waarbij beoordeeld wordt in hoeverrre ‘checks and balances’ binnen het begrotingsproces op orde zijn. Het wekt geen verwondering dat Nederland met de facto onafhankelijke instituten als het Centraal Planbureau en het Centraal Bureau voor de Statistiek relatief goed scoort (zie IMF (2006)). Naast de surveillance en technische assistentie, kent ook de financiële assistentie taak van het IMF een belangrijk controllingaspect. Financiële assistentie houdt in dat het IMF geld verstrekt aan landen met een tijdelijk betalingsbalansprobleem. Aan dergelijke leningen worden ten eerste condities verbonden wat betreft het macro-economische beleid. De idee is dat door aanbevelingen van het IMF op te volgen, landen de betalingsbalansproblemen achter zich laten en aldus in staat zullen blijken het geleende geld terug te betalen. Ten tweede voert het IMF zogenoemde ‘safeguard assessments’ uit voordat geld wordt overgemaakt naar de centrale banken van de landen. De safeguards assessment betekent een gedetailleerde doorlichting van het risicomanagement van de centrale bank. Het IMF richt zich daarbij op vijf gebieden: (1) de externe audit mechanismen; (2) het juridische raamwerk; (3) de financiële verslaggeving; (4) de interne audit mechanismen; en (5) het systeem van interne control. Indien de evaluatie daartoe aanleiding geeft, worden aanbevelingen gedaan voor verbeteringen. Al met al leidt de safeguard assessement ertoe dat het IMF met redelijke waarborgen voor control, audit en verslaggeving geld kan overmaken aan centrale banken die zich dikwijls in ontwikkelingslanden bevinden.’ Hoe zit het met controlling binnen het IMF? ‘In tegenstelling tot andere internationale organisaties zoals de Wereldbank, heeft het IMF geen aparte controller benoemd. In praktijk komt het erop neer dat de controllersfunctie wordt ingevuld door de directeur van het Finance Department. Deze directeur rapporteert rechtstreeks aan de Managing Director. Tevens wordt ieder kwartaal een rapport opgeleverd aan de Raad van Bewindvoerder over audit en control. De Raad van Bewindvoerders komt periodiek bijeen om de rapportage van de directeur Finance door te lichten en in te gaan op alle relevante zaken die het interne risicomanagement en controle systemen van het IMF raken. Dit is geheel overeenkomstig zoals gebruikelijk bij het bedrijfsleven in Nederland waar controllers mee van doen hebben. Binnen het Finance Departement zijn twee divisies van bijzondere relevantie vanuit het perspectief van interne audit. Ten eerste is de Administrative Expenditures and Control Division verantwoordelijk voor het controleren van alle IMF betalingen en ontvangsten in de begroting. Wat betreft de administratieve begroting gaat het daarbij onder andere over de levering van goederen en diensten, over salarissen en andere benefits, en over de kosten voor reizen en seminars. Wat betreft de kapitaalbegroting kan gedacht worden aan IT, bouwprojecten, maar ook meer specifiek de gevolgen van wijzigingen in het Amerikaanse belastingstelsel voor het pensioenplan van het Fonds. Tot slot beziet de divisie alle fondsen die beschikbaar worden gesteld voor technische assistentie overeenkomsten met landen. Verder kent het Finance Department een zogenoemde Control Unit. Deze divisie heeft een de overkoepelende toezichthoudende rol over de uitgevoerde financiële transactie waarmee Finance te maken heeft. De unit moet ervoor zorgen dat effectieve systemen en interne controlemechanisme bestaan en worden nageleefd binnen het Finance Department.
108
Een interessant gegeven is dat het personeel van Finance, dat de rapportage van de directeur voorbereidt, zich over het algemeen ook met ander werk bezig houdt dan de pure controlling. De meesten hebben een ‘accounting’ achtergrond (meestal CPA). Wat betreft het samenspel van de controller en de (interne) auditfunctie geldt dat de interne audit functie zich richt op het geven van waarborgen dat alle ‘controls’ voldoende zijn en effectief worden toegepast. Het Finance Department als geheel wordt vanuit dit opzicht beoordeeld door de Office of Internal Audit and Inspection, op grond van een audit programma dat gebaseerd is op een beoordeling van de relatieve risico’s. Het office valt direct onder de Managing Director van het Fonds en overziet feitelijk alle control en governance processen binnen het IMF. Het office heeft tevens als taak management van analyses en adviezen te voorzien die eraan kunnen bijdragen dat de interne bedrijfsprocessen van het Fonds verbeteren. Tot slot kent het IMF een External Audit Committee, dat bestaat uit drie professionals die niet gelieerd zijn aan het Fonds. Het external audit committee rapporteert aan de Raad van Gouverneurs en overziet de externe en interne audit van het IMF en zijn financiële boekhouding, risicomanagement en interne control systemen. Al met al kan worden geconcludeerd dat, net als dat gold voor de rol van het IMF als controller, ook voor de interne control processen van het Fonds keten van ‘checks and balances’ in plaats is gebracht.’ Kunt u iets vertellen over de principes van controlling bij het IMF? ‘Aan de control keten van het IMF, die zich over de jaren heeft ontwikkeld, liggen een aantal principes ten grondslag. Vaak gaat het daarbij om algemeen aanvaarde principes, zoals een duidelijke en transparante verantwoordingstructuur, die specifiek worden toegepast op de eisen van een multilaterale organisatie die zich op politiek gevoelig terrein begeeft. Zoals uit de voorgaande passages blijkt is het IMF een organisatie gericht op ‘checks and balances’, wat tot uiting komt in het ‘review process’ en de splitsing van taken. Het IMF kent een uitgebreide control infrastructuur van interne en externe audits, een onafhankelijk audit committee, onafhankelijke evaluatie van acties en beleid door het IEO. Het IMF kent bovendien een gedetailleerd systeem van beleidsregels ten aanzien van financieel risico op transactie- en beleidsniveau. Zo gelden duidelijke limieten aan de bedragen die landen van het Fonds kunnen lenen in het geval van betalingsbalansproblemen. Tevens worden alle leningen van het Fonds beoordeeld door de Raad van Bewindvoerders voordat tot verstrekking wordt overgegaan. De Raad dient ook alle beleidsregels op financieel gebied, die periodiek worden herzien en aangepast aan best practices, goed te keuren. Wat betreft de administratieve richtlijnen geldt dat het Policy Development and Review Department binnen het Fonds een overkoepelende, sturende rol vervult. Verder zijn net als de controller in Amerikaanse beursgenoteerde bedrijven, voor controlling binnen het IMF de nieuwe International Financial Reporting Standards (IFRS) en de Sarbanes Oxley Act van belang. In de praktijk laat het IMF zich leiden de richtlijnen van IFRS en Sarbanes Oxley. Het Finance Department is momenteel bezig met een analyse van alle processen om te kijken in hoever nog stappen genomen zouden moeten worden om volledig Sarbanes Oxley te kunnen toepassen. Momenteel beoordelen externe auditors de ‘controls’ met betrekking tot de financiële verslaggeving niet. Tot slot, kent het IMF een ‘ethics officer’ en een gedragscode voor alle werknemers en de Raad van Bewindsvoerders.’ Concluderend, wat kunnen we stellen over het IMF en zijn er overeenkomsten met het controllersvak in de private sector? 109
‘Het IMF is een multilaterale organisatie die in zekere zin zelf als controller optreedt. Het doet aanbevelingen aan landen hoe zij hun financiële huishoudens op orde kunnen houden. Tevens geeft het IMF specifiek advies aan regeringen en centrale banken over de vormgeving van hun interne audit en control processen. Met zijn analyses en aanbevelingen begeeft het IMF zich dikwijls op politiek gevoelig terrein, wat de instelling in zekere zin kwetsbaar maakt. Het wekt dan ook geen verwondering dat de control processen binnen de instelling zeer zorgvuldig zijn vormgegeven. Dankzij een keten van ‘checks and balances’ wordt gewaarborgd dat het economische advies van het IMF de hoogste standaarden haalt, dat het risico van ‘non-performing loans’ wordt geminimaliseerd, en dat de geldstromen binnen een complexe, internationale instelling onder adequate controle staan. In het control en audit werk binnen het Fonds zijn vele parallellen aan te brengen met het werk van de controller in de private sector; het internationale karakter van een instelling die zich mengt in nationaal beleid in diverse landen geeft het werk een extra dimensie.’ Age Bakker wil tot slot Wouter Schilperoort (Senior Advisor bij de Nederlandse kiesgroep in het IMF), Dirk Swagerman (hoogleraar aan de Rijksuniversiteit Groningen) en Harry Trines (Advisor bij het Office of Internal Inspection and Audit van het IMF) bedanken voor hun medewerking aan dit interview.
110
Drs. P.H.E. (Peter) Bartholomeus RA:
‘De controller als bewaker van het beleid’ Peter Bartholomeus (1952) houdt zich als directeur van de Directie Coördinatie Auditbeleid Departementen (CAD) bezig met de ontwikkeling van het controlebeleid van de rijksoverheid en oefent namens de minister van Financiën toezicht uit op de beheers- en controleontwikkelingen bij de ministeries. Sinds november 2003 is Bartholomeus bestuurslid van het Instituut van Internal Auditors Nederland (IIA). Tevens is hij reeds enkele jaren lid van het Curatorium van de operational audit opleiding aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Hoe kijkt u naar de functie van controller binnen de overheid? ‘De controlfunctie is de afgelopen jaren ontzettend veranderd. Bij de Rijksoverheid hebben wij in 1999 het VBTB-stelsel (‘Van Beleidsbegroting tot Beleidsverantwoording’) geïntroduceerd. Naast de financiële verantwoording gaat het sindsdien ook om de verantwoording aangaande de doelmatigheid van de besteding van middelen. Door middel van management control wordt toegezien of beleidsdoelstellingen doelmatig en rechtmatig worden gerealiseerd en of/hoe de ministeries beleidseffecten bereiken. Het ministerie van Financiën heeft als taak de kennis aangaande management control op een hoog niveau te houden, zodat de ministeries er adequaat en pro-actief van kunnen gebruikmaken. Op de verschillende departementen wordt in meer of in mindere mate gewerkt met operational audits die gericht zijn op de kwaliteit waarop alle aspecten van de bedrijfsvoering worden beheerst. Dat gaat verder dan zaken als betrouwbaarheid en rechtmatigheid die van belang zijn bij de accountantscontrole. Op die werkterreinen kan ook de controller optima forma excelleren. De controller op de departementen is niet alleen degene die in de uitvoering werkt, maar hij is ook degene die al in het proces van totstandkoming van regelgeving zaken ziet aankomen en de (departements)leiding hierop attendeert. De controller heeft hier een ondersteunende rol. De eisen die aan regelgeving worden gesteld, worden vaak bepaald door de mensen die als regelgever in de beleidsprocessen handen en voeten geven aan nieuwe wetgeving. Vergeet ook de Tweede Kamer niet. Op het moment dat regelgeving is gemaakt en door de Tweede Kamer wordt behandeld, komen er allerlei amendementen. Voor je het weet heb je te maken met een wet die zodanig ingewikkeld is dat die in de uitvoering heel veel meer administratieve lasten met zich meebrengt. Die administratieve lasten leiden ook tot meer controllers. Dat zijn de ingewikkelde processen die zich voordoen bij de overheid.’ Probeert u daarin te sturen en zo ja, hoe? ‘We zijn bezig met een aantal speerpunten. Allereerst zijn we de subsidiewetgeving aan het doorlichten. Subsidies hebben te maken met de Algemene wet bestuursrecht (Awb), maar daarin ontbreken zaken als verantwoording en controle. Door bepaalde kaders te scheppen, hopen we subsidieregelingen voor de hele breedte van de overheid beter te harmoniseren als het gaat om deze onderwerpen. Daarnaast zijn we bezig met het introduceren van ‘single information, single audit en single review’. Dit speerpunt moet ook leiden tot een vermindering van de controlelast. We denken daarmee heel innovatief bezig te zijn. We werken momenteel aan allerhande projecten, zoals het omvangrijke project ‘specifieke uitkeringen’. Deze uitkeringen voor gemeenten en provincies moesten
111
volgens het rapport-Brinkman uit 2004 drastisch in aantal worden teruggebracht. We zijn nu aan het kijken hoe we met het eerder genoemde ‘single information, single audit en single review’ de gemeenterekening eigenlijk als een vehikel kunnen laten fungeren om de verantwoording van de specifieke uitkeringen daarin op te nemen. Dan hoeven we als accountants niet meer accountantsverklaringen te geven bij aparte verantwoordingen, zijn er geen aparte controleprotocollen meer en kan ook het aantal reviews vanuit de diverse departementale accountantsdiensten teruggebracht worden naar één (single) review. Een andere concrete toepassing die we net met elkaar hebben afgesproken via een convenant, is om op de tweede geldstroom van universiteiten – oftewel de geldstromen van de andere departementen van onderwijs naar de universiteit – de ‘single information en single audit’ systematiek toe te passen.’ Zijn er nog andere zaken die de aandacht behoeven of waar momenteel aan gewerkt wordt? ‘Jazeker, we zijn bijvoorbeeld bezig met het stroomlijnen van de administratieve lasten in het kader van de diverse boekhoudstelsels bij de overheid. We kijken of een ontvanger van verschillende subsidies ook diverse boekhoudregels krijgt opgelegd en proberen dit waar mogelijk te harmoniseren. Neem het onderwijs. Een school kan zowel van het rijk als van de gemeente subsidie krijgen en zo te maken hebben met verschillende protocollen. De school uit dit voorbeeld moet twee baten-/lastenstelsels hanteren om zich te kunnen verantwoorden. Wij zijn nu aan het kijken of we dit kunnen harmoniseren in slechts één verantwoordingssystematiek met een bijbehorend controleprotocol. Dat zal in de praktijk een hoop ergernis schelen, de overheid en het verkeer van overheid naar medeoverheden en subsidieontvangers vereenvoudigen en een vermindering van de administratieve en controlelasten tot stand brengen. Dat past in onze topprioriteit. Misschien moeten we in Nederland uiteindelijk wel overgaan tot een Raad voor de Jaarverslaggeving voor de overheid. Internationaal is er overigens wel een regelgevend orgaan, te weten de International Public Sector Accounting Standards Board (IPSASB), maar de door dit orgaan ontwikkelde regelgeving wordt niet verplichtend opgelegd. Hoofdactiviteit van de IPSASB is het opstellen van IPSAS voor de verslaggeving in de publieke sector, mede op basis van de bestaande international accounting standards voor de private sector (IAS/IFRS). De verspreiding van kennis en ervaring op het gebied van verslaggeving in de publieke sector en toepassing daarvan binnen de rijksoverheid is eveneens een aandachtspunt van het ministerie van Financiën. ’ U noemt het harmoniseren van de boekhoudsystemen van bijvoorbeeld overheid en gemeente. Wat is de stand van zaken en wat zijn mogelijke vervolgstappen? ‘Momenteel proberen we de verschillen tussen de diverse boekhoudstelsels die wij derden opleggen te verminderen en misschien uiteindelijk zelfs helemaal weg te nemen. Naar aanleiding van een motie in de Tweede Kamer kijken we ook of het introduceren van baten-/lastenstelsels winst oplevert. Binnen de overheid hanteren we enerzijds de geïntegreerde verplichtingen kasadministratie (GVKA) op de ministeries en anderzijds het baten-/lastenstelsel dat andere overheden hanteren. Een pilot bij het Ministerie van Landbouw moet uitwijzen of het zinvol is het baten-/lastenstelsel ook te introduceren op de ministeries. Uiteraard wordt in de pilot voor de zekerheid ook een boekhouding bijgehouden op basis van de geïntegreerde verplichtingen kasadministratie. Over een jaar wordt geëvalueerd of deze proef aan de verantwoordingskant zijn vruchten afwerpt. Zo ja,
112
dan zal met de Kamer verder worden gediscussieerd over mogelijke vervolgstappen. Het lastige van het verhaal is echter dat de overheid uiteindelijk toch op de kas moet sturen, ook door de verplichting van Europa. Ik kan op dit moment nog niet inschatten hoe de proef zal uitpakken. De kaspositie is uitermate belangrijk omdat we het begrotingstekort met niet meer dan 3 procent mogen overschrijden. Voor veel van onze uitvoerende diensten geldt het baten-/lastenstelsel. Moet het kerndepartement hier om die reden ook op overgaan? Wat is dan de meerwaarde?’ Welke ontwikkelingen ziet u met uw helikopterview nog meer op het gebied van de controlfunctie binnen de overheid? ‘De tendens is er een van verbreding. De controlfunctie wordt niet alleen meer belast met de financiële control, maar ook met de planning en control cyclus. Ik denk dat in dit kader een belangrijke rol is weggelegd voor het bewaken van de P&C-cyclus. Dat gaat verder dan financiële control, het is echt de bedrijfsvoering. Maar bij de overheid heb je ook te maken met beleidscontrol. Dan hebben we het over de effectiviteit van het beleid. Of wat je met elkaar afspreekt in de Kamer ook daadwerkelijk door de minister wordt bereikt, bijvoorbeeld dat het aantal werklozen ook écht daalt. De resultaten van het beleid, daar draait het per slot van rekening allemaal om. De controller kan bij de beleidscontrol wel een heel belangrijke rol vervullen. Bij beleidscontrol hebben we het over het inzetten van instrumenten. We spreken bijvoorbeeld af dat het beleid geëvalueerd zal worden. Ik denk dat het belangrijk is dat de controller van het ministerie, wanneer blijkt dat jarenlang een beleidsissue niet is geëvalueerd, daar op een goede manier invloed kan uitoefenen om dat eens op te pakken. Het is de gangbare strategie dat de beleidsevaluatie uitbesteed wordt aan derden. Dit moet een onafhankelijk instituut zijn, binnen of buiten de overheid. Het moet in ieder geval onafhankelijk zijn van degenen die het beleid hebben neergezet. Ik denk dat het goed is dat de controller dat soort processen bewaakt. Hij kan kijken of er evaluaties hebben plaatsgevonden en of men ook iets doet met de uitkomsten van die evaluatie. Daarnaast kan de controller heel behulpzaam zijn in het meedenken over manieren om beter en zinvol om te gaan met prestatie-indicatoren. We zijn het er met zijn allen over eens dat het niet meer gaat om de kwantiteit van indicatoren, maar over de kwaliteit. Een decentrale controller kan dit doen, maar een controller centraal op het departement kan ook veel betekenen voor beleids-DG’s en directeuren. Ik denk dat dit ontwikkelingen zijn die de komende jaren stevig doorzetten en waardoor de functie van de controller breder en multidisciplinair wordt.’ Als u naar het bedrijfsleven kijkt met de 404 verklaring van Sarbanes Oxley, dan wordt de controller meer beperkt en richt hij zich in principe alleen nog op de financiën. ‘Ja, in het bedrijfsleven zie je een tegenovergestelde tendens. In de tijd dat het bedrijfsleven van een breed financieel pakket naar een smaller werkterrein is gegaan, hebben wij ons juist verbreed. Dat zie je overigens ook bij accountancy. Wij hebben als auditors ook een breder pakket gekregen met de invoering van de VBTB.’ Wat zou u studenten van de Executive Master Finance & Control (EMFC) willen meegeven? ‘In de vele vormen van het academisch onderwijs zitten veel mensen die werkzaam zijn bij de overheid op het niveau van de rijksoverheid, de provincie of gemeentelijke overheid. Ik vind het heel belangrijk dat opleidingen − of dat nu reguliere accountantsopleidingen, operational audit opleidingen of EDP audit opleidingen zijn − in hun programma ook 113
aandacht besteden aan de overheid. Dat gebeurt naar mijn mening nog te weinig. Heel veel opleidingen hebben van nature de neiging om overwegend naar het bedrijfsleven te kijken. Dat is niet onlogisch, gezien het feit dat de meeste studenten uiteindelijk ook in het bedrijfsleven belanden. Ik weet toevallig dat bij een aantal opleidingen veel mensen vanuit de ministeries hun post-master accountancy opleiding volgen. Laat mensen vanuit de praktijk van de overheid gastcolleges geven. Opleidingen moeten de mogelijkheid bieden om studenten te informeren over wat er bij de overheid gebeurt, hoe de overheid met dingen omgaat en wat specifiek is voor de overheid. Dit zijn elementen die in mijn optiek bij een gedegen opleiding horen. De overheid is een interessante werkgever. Het is natuurlijk in mijn eigen belang om studenten te interesseren voor een baan bij de overheid, maar ik vind het ook in het belang van de studenten om hen te informeren over wat de overheid hen kan bieden. Dat beschouw ik als een belangrijk element in de beroepsvoorlichting van studenten.’
114
Prof. dr. E.A. (Eric) Bergshoeff:
‘Boekhouden is wiskunde plus magie’ Eric Bergshoeff (1955) is directeur van het Centrum voor Theoretische Natuurkunde aan de Nijenborgh 4, het natuurkunde-/chemiecomplex van de Rijksuniversiteit Groningen. Hij is een van ’s werelds vooraanstaande geleerden op het gebied van het heelal en de snaartheorieën in het bijzonder. Als onderzoeker kent hij als geen ander het belang van budgetten en budgetbeheer. Voelt een fysicus zich als een kat in een vreemd pakhuis wanneer het gaat om budgetbeheer? ‘Mijn hart ligt inderdaad niet direct bij de administratie. Maar ik begrijp heel goed dat er rekenschap moet worden afgelegd over inkomsten en uitgaven, budgetbeheer en dergelijke. Ik begrijp evenzeer dat de kosten moeten worden verantwoord: bonnetjes moeten als ‘bewijsstukken’ keurig worden bewaard. Liever zou ik mijn aandacht voor de volle 100 procent richten op mijn onderzoek en op de verrichtingen van mijn medewerkers en collega’s. Daar komt bij dat ik een groot aantal boekhoudkundige manoeuvres niet goed kan doorgronden. Maar de eerlijkheid gebiedt me te zeggen dat ik me er ook niet zo erg voor interesseer. Dus is het maar goed dat er ter zake kundigen als controllers zijn die dat werk kunnen overnemen. Controle op de uitgaven is gewoonweg noodzakelijk, zoals controle in de wetenschap in het algemeen gesproken altijd een zinvolle en noodzakelijke exercitie is. Bij de visitatie is het normaal dat we verantwoording afleggen over wat wij als groep doen en hoe goed het gaat of waardoor vertragingen zijn opgetreden. Dus ja, het kost tijd, maar het hoort er nu eenmaal bij. En met betrekking tot de controle van budgetten word ik toch niet echt overdadig belast.’ Krijgt u voldoende administratieve ondersteuning als er begrotingen en dergelijke moeten worden opgesteld? ‘Wij zijn – typerend voor het vak – een kleine groep theoretisch natuurkundigen. Dan is er per definitie minder ondersteuning dan bij grote instituten. Als ik in opdracht zou werken van een groot instituut zou ik wellicht wel de mogelijkheid hebben om een extra medewerker aan te nemen voor de financiële administratie. Een controller kan ons dan veel uit handen nemen. Als kleine eenheid kunnen we ons dat echter niet permitteren. En dus zal ik als directeur van het centrum zelf het nodige moeten doen. Er komen veel zaken op ons af, zoals de controle over alle budgetten. Wij kennen een heleboel verschillende ‘onderzoekspotjes’ die allemaal om een nauwkeurig beheer vragen. Sommige budgetten moeten voor een bepaalde datum opgemaakt zijn, met andere ‘potjes’ gebeuren opeens vreemde dingen. Dan blijkt er een fout gemaakt te zijn of oefent de ‘magie’ van het boekhouden zijn invloed uit. Dat moeten we allemaal zelf in de gaten houden, want er is geen financiële medewerker die inzicht op detailniveau heeft. Jammer, maar het is niet anders. Daarin moet je ook reëel zijn.’ Maar een onderzoeker zal toch ook een soort ‘onderzoeksadministratie’ moeten bijhouden? ‘Dat is toch wat anders, dat ligt dichter bij mijn vakgebied. De wereld waarin wij ons als theoretisch natuurkundigen bewegen is echt een ‘global village’. Dat geldt zeker voor de vrij kleine groep van mensen die zich bezighoudt met de snaartheorie. In Nederland zijn
115
kleine groepjes onderzoekers bezig in Groningen, Utrecht en Amsterdam. Dat geldt mutatis mutandis ook voor andere landen. Al die groepjes staan voortdurend met elkaar in contact om ideeën uit te wisselen. Want als je het contact met het front verliest, is het verschrikkelijk moeilijk om wetenschappelijk terug te komen. De ontwikkelingen en ideeën gaan echt heel snel. Tegenwoordig zetten we het allemaal op internet. Wie het eerst is, krijgt dan de ‘credits’. Het is soms een kwestie van dagen. Een voorbeeld: in april waren wij net bezig met een idee dat werkte en we hadden er echt succes mee. Een paar dagen lang heb ik van ’s morgens vroeg tot ’s avonds laat doorgewerkt met een promovendus om op tijd met een idee te kunnen komen. Tot we bemerkten dat iemand in Engeland precies hetzelfde had gedaan en zijn bevindingen eerder had gepubliceerd. Zo snel kan het gaan. Om dan toch nog credits voor dezelfde prestatie te krijgen is het bij ons gebruikelijk om de eigen bevindingen binnen zo kort mogelijke tijd ook te publiceren. In dit geval waren we slechts een paar dagen later en dat is zo kort dat je de credits toch nog wel kunt delen met de collega in Engeland. Om snel te kunnen handelen en reageren, kun je niet solistisch werken. Je moet voortdurend in contact staan met je collega’s. Daarom reizen we veel en ontvangen we zelf ook veel collega’s. Die samenwerking is vaak de basis voor een artikel. Zo helpen we de wetenschap weer verder.’ Universiteiten in de Verenigde Staten hebben grote budgetten tot hun beschikking en die zijn nodig om internationaal te kunnen meedoen en niet uit de pas te lopen. Beschikt Groningen over voldoende financiële middelen voor toponderzoek? ‘Dat valt gelukkig wel mee. Op grond van onze theoretische veronderstellingen voeren de experimentele fysici allerlei experimenten uit. Het gaat dan om versnellers, het onderzoek bij CERN in Geneve. Dergelijke experimenten kosten heel veel geld, soms wel miljarden euro’s. Dat kan één enkel land niet opbrengen, zodat meerdere landen samenwerken. Er worden wereldwijd corporaties van onderzoekers opgericht. De theoretische natuurkunde is eigenlijk waanzinnig goedkoop. Want wat kosten wij nu helemaal? We hebben een goed stel hersens nodig, pen en papier, misschien een computer en we moeten in contact blijven staan met onze collega’s. We hebben op zich geen dure experimenten nodig. Theoretische natuurkundigen werken over het algemeen met veel kleinere budgetten dan de experimentele groepen aan de universiteit. Dus voor de universiteit kost het allemaal niet zo veel. Onze schaarste zit in het bijzondere intellect dat slechts spaarzaam voorhanden is. Maar de experimentele tak die de hypothesen moet toetsen, modellen moet testen en dergelijke, die kost heel veel geld. Het is voor ons van belang creatief te zijn met de kostenbewaking. Iedereen zou natuurlijk veel gelukkiger kunnen zijn als er meer middelen beschikbaar waren. Maar je kunt niet zomaar bij de universiteit aankloppen om geld. Beter is het om deals te sluiten en kosten te delen. Een voorbeeld: voor het seminar dat ik in Pisa ga geven, word ik uitgenodigd. Mijn reis wordt dus betaald door de Italianen. Een ander bezoek valt binnen het kader van het EU-netwerk, waar een EU-budget voor is. Dat zijn twee voorbeelden waar de universiteit niet aan hoeft mee te betalen.’ Denkt u dat de ideeën van minister Plasterk, om geld weg te halen bij universiteiten en dit via de Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO) uit te keren aan toponderzoekers, wel eens in uw voordeel kunnen werken? ‘Misschien wel, ja. Plasterk wil geld direct aan onderzoekers uitkeren, bij wie het volgens hem ook hoort. De universiteit heeft er niet zo heel enthousiast op gereageerd en ook, zo vernam ik, wordt de NWO er niet echt beter van. Want voor die 100 miljoen euro die de NWO extra lijkt te krijgen, worden allerlei geldstromen ‘verlegd’. Het is mij niet echt
116
duidelijk hoe de toekomstige financieringsstromen zullen lopen. Het plan is nog te kort geleden gepresenteerd om te zien wat het effect ervan is. Wat ik er wel van begrijp, is dat het niet zo duidelijk is dat de NWO de facto meer geld krijgt. Ze krijgt ook minder geld uit de aardgasbaten, dus dat is een ingewikkeld politiek spel. Maar wat Plasterk duidelijk wil maken, is dat het geld zoveel mogelijk direct bij de onderzoeker terecht moet komen. Dat legt overigens wel druk op ons werk. Het is voor ons instituut heel belangrijk om voldoende aio- en onderzoeksplaatsen te handhaven en/of te creëren. Het is van het grootste belang voor de wetenschap – en voor de gehele samenleving – dat er voortdurend vers bloed bij komt. Jonge, intelligente mensen die onbevangen allerlei wetenschappelijke vragen kunnen stellen en ons scherp houden. Straks moeten zij ons aflossen. Daar moeten wel banen voor worden gecreëerd, dat gebeurt echt niet vanzelf. Hiervoor dienen geldaanvragen te worden gedaan bij de NWO of in ons geval bij de FOM, de Stichting voor Fundamenteel Onderzoek der Materie. Dergelijke aanvraagprocedures vergen veel tijd en inspanning. Zorgvuldig moeten we formuleren en omschrijven wat het doel en de beoogde resultaten zijn van de gelden. Geld is echter schaars en de competitie met andere instellingen die ook geld willen, is hard. Wat dat betreft zijn wij net ondernemers: veel energie investeren en maar hopen dat het rendeert. Soms heb ik wel eens het idee dat ik voor het schrijven van één artikel, wel vijf verschillende onderzoeksvoorstellen aan het schrijven ben. Telkens moet ik weer beargumenteren hoe goed en hoe bijzonder zo’n beoogd onderzoek is. Voor ons is het wel duidelijk, maar hoe overtuig je niet-ingewijden? Die op hun beurt ook weer rekening en verantwoording moeten afleggen over de verstrekte gelden. Dat spanningsveld is groot. Dat kan natuurlijk ook wel gezond zijn, maar het kost ongelooflijk veel tijd en aandacht die ik liever had besteed aan onderzoek. De intellectuele capaciteit wordt soms naar de verkeerde dingen weggezogen.’ Worden aanvragen meer financieel-budgettair gestuurd en worden de procedures daarmee bureaucratischer? ‘Er zijn verschillende soorten aanvragen. Bij de FOM, onze belangrijkste geldgever, vind ik niet dat de procedures bureaucratischer zijn geworden. Het is aan ons om een goed voorstel te schrijven en een geloofwaardig budget op te geven. Dat is vrij eenvoudig, want vaak gaat het om het aanvragen van één of twee onderzoeksposities. In het visitatieproces zie ik wel een toename van de bureaucratie. Dat proces trekt onnodig veel wetenschappelijke capaciteit en aandacht weg. We worden eenmaal in de vijf jaar gevisiteerd. Er komt dan een visitatiecommissie kijken hoe goed we het doen. Ik zie de stapel papierwerk per jaar letterlijk toenemen. Dat mondt uiteindelijk uit in een lijvig rapport, waarvan ik me niet kan voorstellen dat de visitatiecommissie dat van A tot Z zal lezen. Daarom heb ik wel eens het gevoel dat wij als onderzoekers te weinig kritisch zijn op datgene wat op ons afkomt. We laten ons oor te veel hangen naar de organisaties die ons zulke tijdvretende procedures opleggen. We zouden misschien wat assertiever moeten zijn en sommige dingen moeten weigeren. Een visitatie is vanzelfsprekend een goede zaak, maar niet met overdadig veel papierwerk. Wat dat betreft zouden we allemaal wel eens wat zuiniger mogen omspringen met elkaars tijd en energie.’
117
Remmen de geschetste procedures het creatieve proces dat een onderzoeker tot grootse prestaties als een baanbrekende uitvinding of ontdekking brengt? Zou de universiteit in dat kader personeel ter beschikking moeten stellen om de administratieve lasten van de schouders van onderzoekers te halen? ‘Dat zou mooi zijn, maar het creatieve proces laat zich niet gemakkelijk sturen. De mens zit raar in elkaar. Ik heb twee jaar bij CERN gewerkt. Daar was de situatie ideaal. Ik had geen administratieve verantwoordelijkheden, geen onderwijs, geen budgetten, zelfs geen vrouw en kinderen; helemaal niets om afgeleid te worden van de wetenschap. Ik hoefde alleen maar onderzoek te doen. Het fascinerende is dat er niet direct een verschil is aan te geven tussen de wetenschappelijke ‘output’ van toen en die van nu. Ik schreef bij CERN een aantal artikelen en verrichtte een bepaalde hoeveelheid werk. Nu, in Groningen, moet ik woekeren met mijn tijd: ik heb mijn gezin, moet onderwijs geven, word gevraagd voor commissies, ik moet budgetten controleren, onderzoek doen en studenten en promovendi begeleiden. Toch kan ik niet zeggen dat mijn huidige wetenschappelijke prestaties onderdoen voor die in mijn periode bij CERN. De jaren werken natuurlijk in je voordeel. Je krijgt meer ervaring, gaat doelmatiger werken en delegeert meer. Daar komt bij dat ik meer samenwerk met collega’s in netwerken. Dat was in mijn CERN-tijd allemaal heel anders. Misschien is het maar goed dat ik zoveel afleiding heb en dingen om over te klagen. Anders word je nogal eenzijdig gefixeerd, monomaan en dat zou juist verstikkend kunnen werken op je werk en je omgeving. Dan krijg je een tunnelvisie. Het is juist goed om afwisseling te hebben, omdat dit waarschijnlijk leidt tot creatieve processen.’ U merkte op dat u als man van de wetenschap de boekhoudkundige wereld niet helemaal kan doorgronden. Dat is een opmerkelijke uitspraak van iemand die in meerdere dimensies kan denken. ‘Ik ben eigenlijk maar geïnteresseerd in één bedrag als ik de budgetuitdraaien van de universiteit krijg. Wat staat er op mijn rekening en wat kan ik nog opmaken? Eventueel wil ik nog wel eens weten wat de inkomsten of de uitkomsten waren, maar eigenlijk wil ik alleen maar weten wat er in het potje zit. Terwijl een willekeurige uitdraai van een fonds misschien wel vele tientallen cijfers laat zien waar ik eigenlijk niets mee kan. Het is altijd lastig om door de bomen het bos nog te zien. Dat betekent dat je heel scherp moet lezen. En dan nog kan ik de logica niet altijd inzien, omdat er dan weer een of andere moeilijke boekhoudkundige truc wordt uitgevoerd. Zo schijn je bijvoorbeeld uitgaven te kunnen activeren. Dat is voor een niet-boekhouder een moeilijk begrip. Soms verschuiven posten over de jaargrens heen of wandelen ze van de ene naar de andere pot. Wat je aanvankelijk voor wiskunde hield, blijkt ineens meer te zijn: dan wordt het boekhouden. Boekhouden is wiskunde plus nog iets. En dat ‘iets’ noem ik maar magie. Daar moet je voor gestudeerd hebben. In boekhouden zien we ook menselijke trekjes terug: interpretatie van posten, gebeurtenissen en zaken. Er schijnen ook grijze gebieden – in mijn beleving zwarte gaten – in te zitten. Er zijn waarschijnlijk allerlei regels die ik als niet-ingewijde onvoldoende ken of kan doorgronden: wat wel en niet mag. Dat maakt boekhouden tot een ars, een vaardigheid of kunst en niet tot scientia, ware wetenschap of kennisleer. Ik heb er wel eens moeite mee om dat te begrijpen, maar dat geldt omgekeerd natuurlijk ook. Gelukkig dat er controllers zijn die kunnen interpreteren wat wel en niet gedaan kan worden met het ter beschikking gestelde geld. En die de grenzen kennen en het aangeven als wij in onze onschuld iets willen wat niet kan. Zou de controller een belemmering zijn voor mijn creatieve ontwikkeling of voor mijn werk? Ik denk het niet. Eerder word ik gehinderd door het voortdurend bedelen om geld
118
en het schrijven van voorstellen en de daarmee gepaarde spanning of de aanvraag al dan niet wordt gehonoreerd. Als ik het geld niet krijg, is dat een teleurstelling. Omgaan met teleurstellingen, ook dat is een onderdeel van ons werk. Als we met anderen in de race zijn om een bepaald budget, kan er maar één winnen. De rest heeft het nakijken. Dat element geeft druk. Het systeem werkt wel zo dat ik word geacht dan meteen weer in het zadel te springen om op zoek te gaan naar nieuwe geldbronnen. De universiteit verwacht van ons dat we een gedeelte van onze inkomsten zelf opbrengen. We kunnen niet meer alleen leven van het geld van de universiteit. Onderzoek heeft de tweede en derde geldstroom ook nodig, respectievelijk die van de NWO en die van private instellingen en bedrijven. Nu is het zo dat wij zelf niet veel te maken hebben met die derde geldstroom. We werken niet echt veel samen met het bedrijfsleven. Wel hebben wij in het voorjaar een bijeenkomst gehad met Shell in Rijswijk. Dat is interessant, omdat Shell helemaal niets kan met de snaartheorie, terwijl anderzijds veel theoretisch natuurkundigen onderdak hebben gevonden bij dat bedrijf. Zij doen onderzoek naar methoden om delfstoffen op te sporen. Zo blijkt maar weer dat de vaardigheden die bij ons worden ontwikkeld ook nuttig kunnen zijn voor organisaties als Shell. In de geologie vinden we nog wel problemen die ook voor theoretisch natuurkundigen interessant zijn. Maar de derde geldstroom? Nee, wij drijven wel op de tweede geldstroom via de NWO en de FOM.’ Hoe zou wetenschappelijk toponderzoek in Nederland het beste gefinancierd kunnen worden? ‘De huidige minister wil geld direct aan toponderzoekers verstrekken. Dat lijkt een sympathieke gedachte, maar we mogen nooit vergeten dat er nog veel andere onderzoekers aan de universiteit verbonden zijn. Die mogen niet veronachtzaamd of genegeerd worden. Toponderzoekers kunnen nooit alleen opereren in een organisatie. Juist die financieel wat minder bedeelde collega’s moeten ruimte krijgen om ook hun werk te doen. Zij spelen vaak een belangrijke ondersteunende rol binnen een instituut met de toponderzoeker als blikvanger. Hun inspanningen stralen af op de toponderzoeker. En dan spreek ik nog maar niet van het solidariteitsaspect.’ Wist u dat er een Postinitiële Controllersopleiding aan de universiteit was? ‘Nee, en nog opmerkelijker is dat de controllers betrekkelijk dicht bij ons zitten. Een universiteit is een grote organisatie en wij werken allemaal verspreid over verschillende gebouwen. Als je niet in hetzelfde gebouw werkt, weet je vrijwel nooit van elkaars bestaan af. Ik weet eigenlijk heel weinig van wat de controllers doen en zij waarschijnlijk heel weinig van wat wij hier doen. Dat is eigenlijk heel jammer. We zouden elkaar misschien wat meer kunnen helpen: controllers stage bij ons laten lopen bijvoorbeeld. Elkaars netwerken gebruiken. Een universiteit of ‘universitas’ zou eigenlijk meer een gemeenschap moeten zijn waarvan de leden elkaar ook een beetje kennen. En dan noem ik nog het intellectuele aspect. Zoals de ‘homo universalis’ of universele mens van vele markten thuis was, zo zouden wij allemaal wat meer van elkaars werk en methoden kunnen weten. Je krijgt dan een intellectuele kruisbestuiving. Het is een ideale situatie, waarin we zouden moeten streven naar kennismaking met elkaars werk en gedachtegoed.’
119
Er wordt voor gepleit om de senaat weer in ere te herstellen. Het forum is al een paar keer bijeen gekomen en er is een aantal interessante lezingen geweest om de onderlinge cohesie te versterken. ‘Dat is nu juist het boeiende om aan een universiteit te werken. Er wordt van alles gedaan op diverse niveaus. Ik vind het heel boeiend als iemand op begrijpelijke wijze kan vertellen over zijn of haar vakgebied; of dat nu Sanskriet is of Duitse taal- en letterkunde. Zolang ik het maar kan volgen. Dat geeft een goed gevoel. Daarom vind ik het spijtig dat we aan zo’n kennisinstituut als dit zo worden afgerekend op aantallen, cijfers en bedragen. We worden steeds gestimuleerd om veel studenten en promovendi af te leveren, want daar verdienen we ons geld mee. Maar soms heb ik het gevoel dat dit ten koste gaat van de vraag wat we nu eigenlijk op de universiteit doen. Er wordt eigenlijk eerst gevraagd hoeveel je oplevert, hoeveel geld je binnenbrengt en hoeveel studenten je aflevert. En dat terwijl de vraag wat voor onderzoek je doet en of dat interessant en zinvol is minstens zo belangrijk, zo niet belangrijker is. We concentreren ons te veel op het feit of de getallen wel kloppen. Dat moet ook, maar een beetje meer interesse in wat anderen een verdieping hoger of lager doen, zou niet verkeerd zijn.’
120
Prof. dr. A.J. (André) Bindenga RA:
‘Je hebt controllers in alle soorten en maten’ André Bindenga (1941) heeft als oud-bestuursvoorzitter van Ernst & Young en oudvoorzitter van het NIVRA een indrukwekkende achtergrond in accounting. Ook op maatschappelijk vlak is Bindenga actief. Zo is hij lid van de Raad van Toezicht van de AFM en was hij voorzitter van de visitatie- en accreditatiecommissie van de opleiding tot Registercontroller. Redenen te over om Bindenga te vragen naar zijn visie op het controllersvak. In de praktijk heeft u veelvuldig te maken (gehad) met controllers van grote concerns als Philips en DSM. Welke beroepsmatige veranderingen heeft u opgemerkt? ‘Vanuit het accountantsberoep heb ik inderdaad vaak met controllers te maken gehad. Verder heb ik tijdens de visitatieronde langs de Nederlandse universiteiten een aantal alumni van de opleidingen mogen ontmoeten. Wat me vooral opviel, is dat het allemaal vakmensen zijn! Het takenpakket van de controller heb ik in de loop der tijd wel zien veranderen, onder meer onder invloed van de omvang van een organisatie en de problemen die op een organisatie afkomen. In de tijd dat ik accountant was van DSM had ik veel te maken met de controller van DSM. Misschien we leuk om te vermelden dat dit Gert Koolman was. De controller van DSM was verantwoordelijk voor de kwartaalcijfers en de jaarrekening voor goede en betrouwbare informatie voor het management. Hij was niet verantwoordelijk voor de AO, ICT en Treasury, daar had je andere afdelingen voor. Peter Warmendam, de controller bij Philips, had deze zaken wél in zijn pakket zitten. Dus bij Philips was de controller destijds voor veel meer dingen verantwoordelijk dan bij DSM. Ik noem dit voorbeeld om te laten zien dat veel zaken aan veranderingen onderhevig zijn. Bij DSM zitten momenteel veel buitenlanders in de Raad van Bestuur. De functie van de controller is door dit soort ontwikkelingen en externe veranderingen in veel bedrijven ook veranderd. Om je een goed oordeel te kunnen vormen, moet je dat dynamisch proces in de gaten houden.’ Zou je kunnen zeggen dat de breedte van de controllersfunctie door de Sarbanes Oxley Act (SOx) weer wat beperkter is geworden? ‘Nee, dat denk ik niet. Van der Schroef schreef in 1953 in een ‘landmark’-artikel dat wij hier in Nederland de controllersfunctie moesten introduceren. Dat artikel is inmiddels meer dan een halve eeuw oud en de gevolgen van zijn oproep zijn nog steeds merkbaar. Het was dan ook zeker een goede visie. Van der Schroef stelde dat een controller meer is dan een boekhouder. Zo langzamerhand is de functie van controller meer naar het zogenoemde ‘Traas-model’ gegaan, waarin een controller verantwoordelijk is voor de werking en het functioneren van de administratieve organisatie. Je ziet nu dat studenten die de controllersopleiding volgen ook écht controller willen worden en dikwijls niet meer alleen de traditionele taken vervullen uit het ‘Traas-model’. Jonge controllers zijn uitgegroeid tot het bedrijfseconomische geweten van een organisatie en dat is veel breder dan een specifieke blik op control. Naast zijn rol als bedrijfseconomische geweten geven veel controllers ook adviezen in bijvoorbeeld een overnamesituatie. In dat geval wordt de controller ingeschakeld bij een due dilligence onderzoek naar een potentiële overnamekandidaat. In de praktijk gaat het zelfs nog verder en wordt een controller soms
121
ook ingeschakeld bij het nemen van beslissingen. Een controller moet dus advies geven over de vraag welke prijs betaald moet worden voor de overnamekandidaat én welke maatregelen genomen moeten worden als de overname eenmaal heeft plaatsgevonden. De controller wordt ook betrokken bij het managen. Hij wordt een financieel manager.’ Wat zijn verschillen tussen de functies van controller en financieel manager? ‘Zo langzamerhand verschuift de controllersfunctie van puur de focus op de betrouwbaarheid, volledigheid en relevantie van financiële informatie naar het managen van de financiën. Je ziet dat sommige controllers doorgroeien naar de functie van CFO. Controllersopleidingen spelen hier op in door studenten weliswaar allereerst in de basiskennis te onderwijzen, maar hen ook kennis aan te bieden om deze doorgroei mogelijk te maken.’ In de praktijk is het aantal controllers dat op een CFO-positie terechtkomt toch nog altijd beperkt? ‘Ja, dat klopt en komt mede door de aard van de opleiding. Controllers zijn van nature een beetje te voorzichtig om CFO te worden. Ze zijn toch dat bedrijfseconomische geweten. Ze twijfelen, zien gevaren voor de ontwikkeling van de onderneming. Terwijl een CFO, als een echte manager, zegt: ‘daar gaan we tegenaan, daar moeten we wat van zien te maken’. Ze zien geen gevaren, slechts uitdagingen. Als je niet opgeleid bent om wat meer ‘push’ te geven aan uitdagende beslissingen, dan doe je dat in de praktijk ook niet zo snel.’ Ligt hier een grotere rol weggelegd voor de controllersopleiding? ‘Je zou misschien kunnen zeggen dat controllers en MBA’s naar elkaar toe groeien. De vraag komt herhaaldelijk aan de orde of je niet bang moet zijn voor de concurrentie van accountants. Accountants moeten tegenwoordig allemaal regeltjes uit hun hoofd leren voor verslaggeving en met name voor de controle. Dat is niets voor dynamische controllers. Als MBA’s het goed doen en wat meer van die financiële aspecten opnemen die nu in de controllersopleiding zitten, dan heb je een grote concurrent aan die MBA. Je zou ook kunnen voorstellen om de controllersopleiding uit te breiden met aspecten die te maken hebben met het management. HRM-aspecten zijn ook belangrijk, want een controller werkt veel met mensen. Als je besluit dat je van je studenten meer wilt maken dan administratieve deskundigen die zorgen voor betrouwbare informatie, dan vraagt dat om een tijdsinvestering. Dan duurt de controllersopleiding gewoon een jaartje langer.’ Wat vindt u, als oud-voorzitter van de visitatiecommissie, van het niveau van de controllersopleidingen? ‘Ik vond het niveau van de opleidingen over het algemeen wel bevredigend, maar er zat te weinig in op het gebied van financiering. Zelfs in de klassieke filosofie van Traas, de controller als een administratief deskundige of economisch geweten, moet hij heel wat weten van financiële instrumenten om toezicht te houden. Ook wanneer de controller meer een manager zou moeten worden, dan blijft hij zijn klassieke en oorspronkelijke taken uitoefenen. Als een controller meer weet van financiering, vindt hij het waarschijnlijk ook leuker om zich ermee te bemoeien. Bijvoorbeeld met de werkzaamheden van de treasurer. Door zijn interesse te voeden beïnvloed je voor een belangrijk deel de grotere hang naar financieel management dan wanneer je vasthoudt aan de oude klassieke controllersfilosofie.
122
De onderdelen die volgens de VRC belangrijk zijn: administratieve organisatie en management accounting, waren van een redelijk niveau. Maar je kunt je afvragen of elke controller die kennis moet hebben van AO die op dit moment van de VRC wordt geëist. Ik vind dat de verlangde kennis van AO wel heel erg ver gaan.’ Administratieve Organisatie (AO) is een van de pijlers van de huidige opleiding. ‘Ja, dat is volgens het ‘Traas-model’ waarmee de controllersopleiding ooit is begonnen. Het is natuurlijk wel zo dat AO zo langzamerhand verder is uitgebreid. Het is niet meer alleen meer Starreveld over de BIV/AO. In sommige gevallen heeft het vak ook andere aandachtspunten, zoals integrale sturing en beheersing. Dat is toch al wat meer dan het oorspronkelijke uitgangspunt. Als je dat allemaal moet bijbrengen aan controllers kost dat veel tijd. Misschien is dat helemaal niet zo nodig, omdat je binnen je organisatie mensen hebt die daar speciaal voor zijn opgeleid. De controller heeft wel andere dingen aan zijn hoofd dan die ingewikkelde zaken rond AO. Hij moet de financiële functie goed managen.’ De controllersopleiding is meer in de richting van finance opgeschoven, hoewel dit misschien ook informatietechnologie had kunnen zijn. Maar dat zie je niet gebeuren. ‘Nee, dat blijkt toch niet zo te zijn. Er zijn mensen die veel weten van ICT, maar dat zijn niet de controllers. Op ICT-afdelingen werkt ook een ander type mens dan de controller. Zij zijn minder financieel van aard en kenmerken zich door een andere attitude. Het zijn meer architecten, de wiskundigen en systeembouwers.’ Als Groningse controllersopleiding zijn wij best gelukkig met de richting van de visitatiecommissie. Vroeger werd de structuur van de opleiding voor een belangrijk deel bepaald door de VTC met de strenge toelatingsnormen. Nu zie je dat opleidingen, zeker die in Groningen, onderdeel van de faculteit zijn geworden. Ook is er vanuit academische optiek gevisiteerd en wordt door de commissie veel meer naar de kwaliteit van de output gekeken. Er kunnen nu bijvoorbeeld ook EDP auditors instromen na een zwaar deficiëntieprogramma. ‘Dat is inderdaad een belangrijke ontwikkeling. De opleidingen hebben meer vrijheid gekregen om van input-sturing naar output-sturing te komen. Periodiek toetst een visitatiecommissie of het niveau gehandhaafd is gebleven. Deze opvatting past in de algemene trend van meer mondigheid in de maatschappij, dus ook voor de opleidingen.’ Hoe zit het met de maatschappelijke oriëntatie van de controller? Vindt u dat hij meer naar buiten moet kijken om te weten wat er maatschappelijk om zich heen gebeurt en daar zelf ook een aandeel in moet hebben? ‘Ja, dat moet in feite iedereen. Maar een controller moet er natuurlijk toch voor zorgen dat binnen zijn organisatie de aspecten van het ondernemingsgebeuren worden bewaakt. Wil een controller dat goed kunnen doen, dan moet hij wel weten hoe de maatschappij in elkaar steekt en hoe over bepaalde zaken wordt gedacht.’
123
Wordt hij in deze situatie een soort ‘compliance officer’? ‘Die term zou ik niet willen noemen. Ik ben namelijk wel eens tegen gekomen dat een controller zich niet zo op zijn gemak voelde in die rol. Ik vind dat de controller steeds kan wijzen op hiaten in de BIV/AO De ‘compliance officer’ heeft een taak in het beoordelen van het functioneren van de formele kant van de organisatie, terwijl de controller verantwoordelijk is voor het gehele systeem van regels en procedures. Dit is dus veel ruimer dan alleen die formele kant. Verantwoordelijk zijn is iets anders dan in de gaten houden of iets formeel wel klopt. De controller is ook de bewaker van de bedrijfseconomische integriteit. Je ziet dat de functie van controller en compliance officer tot op zekere hoogte wel wat naar elkaar toe groeien. Het is eigenlijk ook een nieuwe ontwikkeling. Tien jaar geleden hoorde je niemand over compliance en nu is het een ‘hot issue’. Controllers die zich bezighouden met het bewaken van het economische geheel moeten daardoor ook kijken of hun takenpakket niet aangepast moet worden aan de veranderende maatschappij. De visie van de maatschappij op de onderneming verandert. Naast compliance is treasury ook een goed voorbeeld. Toen ik studeerde, leerden we de debetkant van de balans. Dat is wel belangrijk, maar het gaat toch eigenlijk om de creditzijde. Dat is financiering. Tegenwoordig is, als ik het goed begrijp, de creditzijde niet zo belangrijk meer. Het gaat nu weer juist om de debetzijde, om de aanwending van middelen en niet het verkrijgen van de middelen. Daardoor is de treasury-functie ontstaan en zal de controller zich hiermee moeten bezighouden in zijn rol van economisch geweten van de bedrijvigheid. Hij moet zien wat er leeft en hoe de maatschappij denkt over organisaties en over maatstaven van wat wel en niet goed is. Dan moet je natuurlijk toch wel met beide benen in de maatschappij staan.’ Gaat u niet voorbij aan het huidige idee van de controller als ‘business partner’? In de hoedanigheid van bedrijfseconomisch geweten is het moeilijk om op deze manier naar de maatschappij te kijken. Zijn deze rollen volgens u te verenigen? ‘Je kunt een beetje een vergelijking trekken met accountants die vroeger samenwerkten met consultants. Consultants zagen de klant als een ‘business partner’. Accountants konden dat niet, want die moesten onafhankelijk zijn. Mede daardoor zijn bijna alle consultants verkocht door de grote accountantskantoren. Dus zo kun je de controller ook wel een beetje zien. In zijn functie is hij niet écht een gewone werker in het geheel van de organisatie, hij moet zijn collega’s een beetje in de gaten houden. Dat is controlling, het woord zegt het al.’ De slingerbeweging van de controller als ‘corporate policeman’ − ten tijde van de schandalen bij onder meer Ahold − richting ‘business partner’ is niet echt bevredigend. De functie stuitert heen en weer tussen uitersten, is dat wel gezond? ‘Ja, volgens mij is dat een gezonde ontwikkeling die de dynamiek van het beroep goed weergeeft.’ Terwijl bij een rechtenstudie steeds meer vrouwen instromen, lijkt het controllerschap doorgaans nog een typisch mannenberoep. Klopt dat? ‘Bij accountants ook dat ook altijd zo geweest, maar het begint nu langzamerhand te veranderen. Omdat we in gesprekken automatisch van ‘hij’ spreken, blijft dat imago hangen. De tijd zal het leren. Maar ik ben er persoonlijk van overtuigd dat er steeds meer vrouwen in ons vakgebied zullen komen, gevolgd door allochtone mannen en allochtone vrouwen. Dat laatste zal overigens nog wel even duren.’ 124
Welke boodschap zou u de controller tot slot willen meegeven? ‘Leuke vraag. Eens zien. Als ik de baas was van een controllersopleiding, dan zou ik een heel goed om me heen kijken wat er elke dag gebeurt. Dus niet na een visitatie wat dingen aanpassen en denken dat je voor de komende vijf jaar klaar bent. Nee, je moet constant kijken wat er om je heen afspeelt en kijken of er aanpassingen nodig zijn. We hadden het net over compliance, maar er zijn ook andere ontwikkelingen, zoals eventueel veel te veel toezichthouders. Niet alleen op financieel gebied, maar ook op andere gebieden. Ik hoorde laatst dat er ook een toezichthouder op de casino’s moet komen, teveel om op te noemen. De controller en de opleiding zouden in de gaten moeten houden of die toezichthouders van invloed zijn op de functie van de controller. Dat lijkt me een goede boodschap.’
125
Drs. L.C. (Bert) Bruggeman:
‘Alles is mensenwerk én risicomanagement’ Bert Bruggeman (1950) is sinds 1 juli 2006 voorzitter van de Raad van Bestuur van het Universitair Medisch Centrum Groningen (UMCG). Daarvoor was hij vicevoorzitter van het UMCG. Bruggeman voltooide zijn studie Economie aan de Rijksuniversiteit Groningen, heeft in Utrecht onderzoek gedaan op het gebied van planning van medisch specialisten en ziekenhuizen en is lid van het Curatorium van de Executive Master Finance & Control opleiding. Wat verwacht u in een organisatie als die van het Universitair Medisch Centrum Groningen van een controller en hoe werkt het samenspel tussen controller en de Raad van Bestuur? ‘De belangrijkste taak van een controller is om ervoor te zorgen dat ik, populair gezegd, rustig kan slapen. Met slapen bedoel ik dan in het bijzonder dat ik me rustig kan bezighouden met het strategische beleid en allerlei onderzoeken, vraagstukken en ontwikkelingen op het gebied van gezondheidszorg, onderzoek en onderwijs. Het controllerschap heeft heel erg te maken met het beheersen van de processen binnen een organisatie. Het gaat erom dat de centrale controller en de decentrale controllers een goede relatie met elkaar onderhouden en dat ze je op tijd waarschuwen. Niet zozeer voor dingen die niet goed gaan, maar dat zij vooruit kijken en anticiperen op ontwikkelingen die eraan zitten te komen. Voor een organisatie is het van belang om te weten wanneer het tijd is om bij te sturen, bepaalde beslissingen te nemen of om in te grijpen. Voor een dergelijke, vooruitziende blik is het cruciaal dat de controller voeling heeft met wat er speelt binnen onze organisatie. Als je op tijd geïnformeerd bent, hoef je bijna nooit drastisch in te grijpen. De controller ruimt niet alleen beheersproblemen op, maar doet meer dan dit. Hij is tevens de verbindende schakel in de beheersorganisatie.’ Aan welke eisen dient een controller volgens u te voldoen? ‘Een controller moet aanvoelen wat er speelt en het bovendien normaal en prettig vinden om te functioneren binnen de afgesproken kaders. Hij moet doordrongen zijn van het feit dat het belangrijk is om met vastgestelde kaders te werken en het als een uitdaging beschouwen om hierbinnen te opereren. Om een voorbeeld te geven, in de gezondheidszorg hebben we momenteel te maken met veel verandering op het gebied van het financieringssysteem. Dat heeft direct invloed op de mogelijkheden die we hebben op de verschillende medische afdelingen. Als de controller zijn werk goed doet, weet hij op tijd wat die veranderingen concreet inhouden. Hij is hier namelijk niet een controller in de zin van ‘controle’, oftewel een toezichthouder. Nee, er wordt van hem verwacht dat hij meedenkt en zorgt dat we op tijd anticiperen op relevante ontwikkelingen. Ik zie de controller dus meer als een ‘business partner’, als je het zo wilt noemen. Het is in elk geval iemand die zware ondersteuning biedt, zodat je op tijd weet wat er aan de hand is in de beheersorganisatie en die voorkomt dat je voor onverwachte zaken komt te staan. Je moet blind op een controller kunnen varen.’
126
Henk Snapper, directeur Financiën & Control bij het UMCG, won onlangs de VRCscriptieprijs 2007 met zijn RuG-scriptie ‘Integraal risicomanagement in de gezondheidszorg – Is integraal risicomanagement toepasbaar bij Nederlandse gezondheidszorginstellingen?’ Wat vindt u hiervan en hoe kijkt u zelf naar risicomanagement in de controllersfunctie? ‘Dat Henk Snapper de scriptieprijs heeft gewonnen vind ik niet alleen geweldig voor Henk, maar zie ik ook als een kroon op de Controllersopleiding van Groningen. Wat mijn visie op risicomanagement aangaat: waar iets mis kan gaan, loop je risico en in de gezondheidszorg kan er veel misgaan. Ik besteed daarom liever meer aandacht aan risicomanagement en de kwaliteit die je levert − een beetje ongenuanceerd gezegd, het hoeft maar één keer mis te gaan en er vallen doden − dan aan risico’s in de financiële sfeer. Natuurlijk moet je financieel overleven, maar voor bijvoorbeeld bedrijven in de petrochemische industrie en ook in de gezondheidszorg geldt dat veiligheidsaspecten minstens zo belangrijk zijn. Het gaat om het totale risico. De prioriteit mag in mijn optiek dan ook nooit puur op het financiële deel komen te liggen. Dat is overigens wel het deel dat ik voornamelijk associeer met de controllersfunctie. Er zijn andere vraagstukken die ik persoonlijk belangrijker vind. Hoe voorkomen wij als ziekenhuis bijvoorbeeld dat er ineens een uitbraak is van MRSA of dat er dingen gebeuren waardoor de kwaliteit van de zorg niet goed is? Je praat in een organisatie als de onze namelijk altijd over mensen die risico’s lopen. Je ziet dat we op dit moment daar nog te weinig een bedrijfsrisicosysteem voor hebben. De gedachte dat dit wel zou moeten, begint te komen in de gezondheidszorg. Maar we zijn wat dat betreft nog lang niet waar we wezen moeten. Om nog even terug te komen op de financiële risico’s, die zijn tot op heden niet exorbitant groot. Voor een groot deel zijn we gedekt in onze inkomsten door het budgetsysteem. We zijn er dus wel van afhankelijk in de gradaties, maar voelen het nooit helemaal tot in de kern. Overigens gaan we gaan nu wel over op een ander systeem. Net zoals je bij de bakker voor elk broodje betaalt, zullen we ons geld voortaan bij elke patiënt moeten ophalen. Dat is veel risicovoller. Allereerst naar de markt – komen er genoeg patiënten? – en ten tweede, kunnen we leveren onder de kostprijs zodat we ook nog wat geld overhouden voor nieuw beleid? Als we in de huidige situatie van het budgetsysteem een jaar een lagere productie hebben, voel je dat maar beperkt; een groot deel van de vaste kosten zijn nog gedekt.’ Wat zijn de gevolgen voor het UMCG en de functie van controller in een tijdperk waar in toenemende mate de nadruk komt te liggen op zaken als marktwerking en outputverwerking? ‘Waar het in het normale maatschappelijke verkeer heel normaal wordt gevonden om betaald te krijgen voor een geleverde dienst of geleverd product, daar was dat mechanisme in de gezondheidszorg in het budgetteringstijdperk volledig uitgeschakeld. Alles wat ik geleerd had tijdens mijn studie economie, moest ik vergeten toen ik in de gezondheidszorg ging werken. Gezien de huidige ontwikkelingen en het feit dat de financiële risico’s in de toekomst zullen toenemen, hebben we als UMCG ruime tijd geleden bewust gekozen om meer aandacht te geven aan de controlfunctie. We waren de eerste in onze branche die een congres over dit thema organiseerde en we zien nu dat er ook om ons heen in de hele gezondheidszorg meer aandacht voor komt. Of we iets kunnen leren van controlconcepten die zijn ontwikkeld in het bedrijfsleven? Dat zou ik absoluut niet kunnen zeggen. Op dit moment is daar geen aandacht voor. Het bedrijfsleven heeft wel ervaring met ons voorland van de financiële risico’s. Zij hebben hier jarenlange ervaring mee en hebben ongetwijfeld meer nagedacht over wat wij hiervan mogelijk kunnen leren en overnemen. 127
Ik ben me wel terdege bewust van het belang hiervan, maar dat is een langdurig proces. Eerst moest het tussen de oren gaan zitten en inmiddels zijn we zover dat we drie controllers in dienst hebben die een postacademische opleiding hebben gevolgd. Ik zie dat het woord controller ineens een nieuwe lading heeft gekregen. Het is een begerenswaardige functie geworden. In onze gedecentraliseerde organisatie is meer behoefte ontstaan aan controllers. We willen namelijk kunnen volgen wat er gebeurt, hier tijdig op reageren en niet voor onverwachte risico’s komen te staan.’ Zijn er specifieke verschillen aan te wijzen tussen het controllerschap in de gezondheidszorg ten opzichte van dezelfde functie in het bedrijfsleven? ‘Absoluut. Je hebt in de gezondheidszorg te maken met professionals, medisch specialisten die hoog geprofessionaliseerd zijn. Deze mensen denken en werken op hoog niveau en hebben vanuit hun professie ook een mening over andere zaken. Het is mede de taak van de controller om ook hen mee te nemen in de processen zoals ik die eerder heb beschreven, aangaande bedrijfsprocessen, risico’s, budgettaire en personele kaders. Aangezien deze proffesionals erg op hun eigen vak zijn gericht, moet de controller over een enorme dosis sociale vaardigheden beschikken. Naast deze karaktereigenschappen is het van belang dat de controller tevens gevoel heeft voor ‘management of change’, voor veranderingsprocessen. Het is zaak om de professionals te bereiken zonder ze te belasten met het gedoe er omheen, zoals staatjes invullen. De controller moet hen ervan bewust maken dat ze op een bepaalde manier moeten werken en verantwoording moeten afleggen opdat ze hun werk goed kunnen doen. Dat vraagt in de gezondheidszorg om een heel andere instelling dan bij industriële organisaties. De marges waarbinnen je als Raad van Bestuur kunt besturen zijn, anders dan bij bijvoorbeeld industriële organisaties, beperkt. Bij de medici, degenen waarvoor de patiënt naar een ziekenhuis komt, zit veel invloed. De controller zal dus diplomatie moeten betrachten, hij kan niet zomaar zeggen: dit moet zus en dat moet zo. Naast die sociale vaardigheden zal een controller in de gezondheidszorg bereid moeten zijn interesse te tonen in het productieproces. Daar is iedereen, ook medisch specialisten, heel gevoelig voor. Kun je je inleven in wat zij doen, begrijp je hun blijdschap als ze een patiënt goed hebben kunnen helpen en heb je ook kijk op de moeilijke momenten? Een chirurg die in de operatiekamer staat oogt misschien heel ontspannen, maar staat wel degelijk onder druk. Er rust op dat moment immers een grote verantwoordelijkheid op zijn schouders. Die spanning moet hij op een gegeven moment ook weer kwijt. Ga hem dus niet vlak na de operatie benaderen om nu eens even over de cijfers te praten. Dat werkt niet. Bovendien zal hij misschien alleen met een bepaald soort mesje willen werken dat zo lekker in de hand ligt. Daar gaat je ambitieuze plan van standaardisatie van het instrumentarium. Er werken hier ook onderzoekers, die weer om een heel andere benadering vragen. Je krijgt onderzoekers bijvoorbeeld niet in keurslijven. Het is zaak om hen te faciliteren opdat ze tot creativiteit kunnen komen. Verpleegkundigen worden in ons ziekenhuis sterker geprikkeld dan in een algemeen ziekenhuis om na te denken over de vernieuwing van hun vak. Dat is een voordeel, maar ook een nadeel, want er wordt natuurlijk ook gewoon van ze verwacht dat zij de patiënten helpen. Het zijn zomaar een paar voorbeelden om aan te geven dat je als controller gevoel moet hebben voor mensen, drijfveren en emoties wil je je taak goed kunnen uitvoeren. De eigenheid van mensen moet je soms tolereren en andere keren zul je ze moeten overtuigen. De ene keer lukt dat en de andere keer kom je er niet doorheen. Daar zal de controller zich dan bij moeten neerleggen. Beslissingen zijn een belangenafweging en daarmee niet altijd control-rationeel. Naarmate er meer mensen bij betrokken zijn, laten dingen zich niet
128
altijd stroomlijnen in rationele processen. Alles is mensenwerk. Dat geeft een extra dimensie aan de controllersfunctie, maar maakt het af en toe ook heel complex.’ U stelt dat het bedrijfsleven rechtlijniger is dan de gezondheidszorg. Denkt u dat een controller uit het bedrijfsleven daardoor minder goed zal functioneren in een organisatie als het UMCG? ‘Dat weet ik niet. Ik zou misschien juist graag die controller uit het bedrijfsleven erbij hebben omdat deze waarschijnlijk over eigenschappen beschikt die hier misschien niet zo sterk vertegenwoordigd zijn. Alle kennis is welkom, je kunt enorm van elkaar leren. Het is goed om een mix te hebben van technische kennis, karaktereigenschappen en omstandigheden. Een controller moet wel iemand zijn die qua karakter binnen het bedrijf past en de taal spreekt, maar dat is in het bedrijfsleven natuurlijk niet anders. Het meten, bijvoorbeeld van de werkzaamheden van dokters om te kijken of er mensen bij moeten, komt er in de gezondheidszorg overigens zo langzamerhand wel in. De overtuiging dat het goed is om inzichtelijk te maken wat je doet, wint snel terrein. Het kan het plezier in het werk verhogen, bijvoorbeeld om onverwachte zaken te kunnen voorkomen. De regelgeving uit Den Haag vormt nog altijd de zwaarste belemmering, al zie je dat controllers hierdoor vaak de neiging hebben om zelf ook regels te verzinnen om een activiteit uit te voeren. Daar ben ik heel kritisch op. Regels moeten namelijk wel toegevoegde waarde hebben. De kunst van de controller in een omgeving als deze is om met zo min mogelijk administratieve lasten de processen toch goed te beheersen.’ Hoe ziet u de toekomst van de controllersfunctie? ‘Je ziet dat controlling een serieus vak, een normaal beroep wordt in de gezondheidszorg. We bevinden ons momenteel in een transitieproces. De controller heeft zijn weg moeten vinden en zijn positie moeten veroveren en wordt nu gewaardeerd om zijn kennis en kunde, vooral door het management. Het vak van controller zal in de toekomst meer uitwisselbaar worden door de toegenomen marktwerking. Of je nu in het bedrijfsleven of de gezondheidszorg werkt, elk bedrijf heeft zijn eigen specialismen, problemen en vraagstukken. De toekomstige controller kan hier als volwaardige speler van profiteren. Controllers hoeven overigens niet per definitie goede managers te zijn. Ik zie wat dat betreft meer in MBA’s, die sterk zijn in het inzichtelijk maken van processen waardoor de controller gemakkelijker zijn werk kan doen. De accountant kijkt hoe zaken zijn gelopen en komt op grond daarvan met aanpassingen. De controller moet meer vooruit kijken, deze heeft mijns inziens een grote toekomst.’
129
Drs. P.J. (Pieter) Duisenberg RC:
‘Verlies nooit de basis uit het oog’ Pieter Duisenberg (1967) is controller pur sang. Deze van huis uit macro-econoom volgde de Controllersopleiding aan de Vrije Universiteit Amsterdam en trad vervolgens in dienst bij Shell als controller Retail Business voor Nederland. Na een uitstapje naar McKinsey keerde hij terug als CFO voor Shell International Renewables BV. Momenteel is Duisenberg controller voor Shell Exploratie en Productie Europa en sinds kort, tevens lid van het Curatorium van de Controllersopleiding aan de Universiteit Maastricht. Kunt u allereerst iets vertellen over Shell, de ontwikkelingen waarmee dit bedrijf zich geconfronteerd ziet en de gevolgen die dat heeft voor de functie van controller? ‘De Shell-organisatie is onderverdeeld in een vijftal regio’s waarvan Europa momenteel nog de grootste is. We hebben hier te maken met een volwassen speelveld. De olie- en gasbusiness zal in de toekomst afnemen, maar de komende decennia ziet de situatie er nog prima uit. In Europa liggen nog steeds nieuwe kansen. Op termijn zullen we naar een situatie moeten waarbij we gaan werken met zogenoemde ‘Global Centers of Excellence’. Dit betekent dat op het moment dat de gasvoorraad in een gebied is uitgeput, niet automatisch de rol van dit gebied ook is uitgespeeld. Wij maken als Shell EP Europa voor ongeveer een kwart de dienst uit binnen de Shell Groep. Ik zie de functie van controller binnen deze organisatie als tweeledig. Allereerst gaat het om ‘in control’ zijn in termen van juist rapporteren en voldoen aan met name de externe verplichtingen. Het tweede deel van ‘in control’ zijn, draait om het zo scherp mogelijk neerzetten van de business. Een controller heeft bij een organisatie als Shell een bijzonder zware verantwoordelijkheid. De geringste fout, vooral in het eerste gedeelte van het ‘in control’ zijn, kan enorme materiële consequenties hebben. Ik zal daarom alles laten vallen om die eerste taak goed te doen, om te zorgen dat de basis goed is.’ U geeft aan dat vooral de basis goed moet zijn. Hoe staat u tegenover de actuele roep om verbreding van het vak, gaat u hierin mee of niet? ‘Er wordt de laatste jaren steeds meer van een controller verwacht dat hij op meerdere vlakken actief is en ook actief vooruit kijkt. Die gedachte is een tijd lang heel erg benadrukt. In de periode dat SOx actueel werd, verdween het vervolgens weer wat naar de achtergrond. Momenteel zie ik de slinger opnieuw de andere kant op gaan. De controller wordt weer geacht om vooruit en breder te kijken dan de basis. Ik ga hier in mee, maar probeer mezelf daarbij constant te waarschuwen om vooral de basis nooit uit het oog te verliezen. Dat zeg ik ook tegen mijn mensen: als we de basis niet goed doen, dan houdt alles op. Ik zie het een beetje als de Piramide van Maslow, waarbij de eerste laag van de piramide de basis is waarop het hele bouwwerk rust. Natuurlijk moet je ook aandacht besteden aan de andere lagen, maar als de eerste laag niet goed is, kun je niet verder bouwen. Persoonlijk pleit ik voor vakmanschap, technische competentie en professionalisme in het controllerschap. Bij Shell is een splitsing gemaakt tussen aan de ene kant het vakmanschap, oftewel het controllerschap, en aan de andere kant de financiële logistiek binnen de afdeling Finance Operations. Dit is gedaan, omdat een groot deel van het vak te maken heeft met het runnen van de transactionele processen. Daarvoor
130
is het vereist om zo effectief en efficiënt mogelijk producten te leveren tegen een zo laag mogelijke kostprijs. Een derde tak, Business Finance, zorgt voor de vertaalslag naar ‘value for the business’.’ Welke gevolgen heeft deze driedeling voor het controllerschap en hoe waardeert u deze ontwikkeling? ‘Binnen Shell zie je een opdeling in drie hoofdstromen waarvan de Finance Manager aan het hoofd staat. De basis zit zoals gezegd in het stuk Finance Operations en controlling, twee gebieden die onder de verantwoordelijkheid van de controller vallen. Hierbij gaat het onder meer om het optimaliseren van de hele datastroom, oftewel voor mij als EP organisatie het proces van primaire accounting transacties tot het tijdig, juist en relevant rapporteren. Als deze twee takken samen hun werk goed doen, dan is een solide basis gelegd. Binnen de derde tak Business Finance, die onder de directe verantwoordelijkheid van de Finance Manager valt, proberen we zo goed mogelijk de vertaalslag te maken naar de organisatie. Daarbij kijk je vooruit, zit je zo dicht mogelijk op de markt en anticipeer je zoveel mogelijk op de dingen die gaan komen. Je neemt kortom de strategie van het bedrijf in ogenschouw en vertaalt dit naar wat je uiteindelijk wilt meten en rapporteren. Deze driedelingstructuur heeft directe gevolgen voor de functie van controller. Allereerst zal de controller zich meer als professional ontwikkelen. Ten tweede zal de controller zich meer richten op het neerzetten van de basis, de fundamenten. Tenslotte zal de rol van de controller als ‘business partner’ een nieuwe vorm moeten gaan krijgen. De vertaalslag van strategie, risico’s naar bijvoorbeeld risicomanagement en informatievoorziening blijft essentieel, maar ik denk dat de controller minder prominent in het sturingsproces zal zitten. Zelf ben ik bijvoorbeeld meer dan gemiddeld geïnteresseerd in en gefocust op executie. Ik probeer de informatie zoveel mogelijk te koppelen aan waar de executie om moet gaan, maar ook de terugkoppeling zelf zorgt voor een op actie gefocuste oriëntatie. Informatie wordt zo goed en zo veel mogelijk gebruikt door het management in zogenaamde performance reviews. Hierbij wordt gekeken naar zaken als: waar willen we naartoe en wat hebben we gedaan. De mensen worden daarbij direct op hun verantwoordelijkheden aangesproken in één op één gesprekken tussen de business manager, lijnmanager en de persoon die verantwoordelijk is voor een bepaald gebied. Elk gebied, zoals ook de regio Groningen, werkt aan specifieke ‘assets’ met de informatie die ze van ons krijgen. Mijn actieve rol hierin zie ik verschuiven naar Business Finance. Ik vind dat er een breder draagvlak moet zijn dan de controllersfunctie primair alleen op compliance te richten. Het gaat erom het specifieke controllersvakmanschap, de ‘professional controllers approach’, verder te versterken en dit ondernemingsbreed te trekken. De uitdaging hierbij is dat vanuit die optiek de controller ook geacht wordt om mee te denken in de strategie van de onderneming en er zorg voor moet dragen dat risico’s in brede zin adequaat worden beheerd, zowel financial als ten aanzien van de nonfinancial risico’s binnen de onderneming. Dit staat los van de rol van de controller als business partner. Het is belangrijk dat controlling zich in deze brede zin ontwikkelt tot een zwaar en diepgaand specialisme. Een ontwikkeling waarbij de functie zich enerzijds specifiek richt op de controlfunctie en zich anderzijds uitstrekt over alle typen risico’s die de organisatie kan lopen.’ Waar kunt u van wakker liggen of wat zijn problemen en gevoeligheden die u bezighouden? ‘Wat gevoeligheden in rapportages betreft, zijn dat de reserves van olie en gas op de balanspost SEC. Als P&L-post hebben we verder te maken met de complexiteit van
131
volumemetingen. De verschillende velden in de Noordzee laten zich moeilijk meten, het is een verschrikkelijk ingewikkeld gebeuren om je volumes vast te leggen. Dat heeft meerdere oorzaken, zoals het grote aantal velden, het gecombineerde gebruik van pijpleidingen en het feit dat we werken met oude systemen. Er stromen verder verschillende kwaliteiten olie door de leidingen – olie is niet altijd olie – waaraan verschillende partijen bijdragen en die eveneens door verschillende partijen worden afgenomen. Aan de kostenkant is de kapitalisatie en afschrijving op basis van reserves en volumes een moeilijk punt. Fouten in deze zaken doen ons direct alle grenzen van SOx overschrijden. Waar ik niet direct van wakker lig, maar wat ik wel als een enorme uitdaging zie is dat we momenteel bezig zijn met de doorvoering van een groot veranderprogramma. De drie takken die ik eerder noemde vergen een nieuwe manier van denken. Verder worden momenteel veel activiteiten van Finance Operations ge-offshored naar het Poolse Krakow. Dat gaat voor het grootste deel om mijn mensen. Van de 200 medewerkers die ik eens had, blijven er uiteindelijk nog maar ongeveer 50 over. Dat betekent niet alleen op menselijk vlak een enorme omslag, maar in de periode dat deze verandering plaatsvindt, moet ook gewoon gerapporteerd worden. De continuïteit moet ondanks alles gewaarborgd blijven.’ Grote concerns als Shell hebben politieke contacten in Den Haag en Brussel. Kunt u invloed uitoefenen op de regelgeving die op u afkomt? ‘Als controller van een regio zit ik zelf niet direct aan de overlegtafel. Ikzelf kan dus niet direct invloed uitoefenen op de politiek. Shell als organisatie probeert via verschillende commissies natuurlijk wel landelijk en internationaal zaken aan te kaarten en hier een actieve rol in te spelen. Het enige wat de regionale controller kan doen, is aandachtspunten intern aankaarten. We oefenen dan ook flink druk uit op het centrum om dingen voor elkaar te krijgen. Zo vind ik SOx bijvoorbeeld een veel te zwaar instrument om mee te moeten werken, het is als een knellend jack dat een organisatie in veel zaken belemmert. Om de situatie te kunnen vereenvoudigen, zal ik moeten samenwerken met het grote Shell. Er wordt dus wel degelijk iets gedaan met onze opmerkingen en pogingen om in de politiek bepaalde aanpassingen te bewerkstelligen. De invloed van Shell is bijvoorbeeld goed zichtbaar bij de invoering van de nieuwe Shell control manual. We hebben hard geduwd om een onderscheid te bewerkstelligen tussen SOx controls en key controls. Dat heeft een enorme reductie van controls tot gevolg gehad en betekent een immense versimpeling van finance. Toch vind ik finance binnen Shell nog altijd te complex. De opdeling in de drie gebieden die eerder aan de orde zijn gekomen, moet hier verandering in brengen. Daarnaast zijn we als continue onderstroom bezig met het zoveel mogelijk elimineren, versimpelen, standaardiseren en automatiseren van de werkzaamheden. Dat geheel moet ons brengen naar een betere finance-constructie. Ons doel is om hier in 2010 een heel stuk verder in te zijn.’ U noemt het jaar 2010 als streefdatum. Hoe denkt u dat rond die tijd het vak van controller eruit zal zien? ‘Dat vind ik een moeilijke vraag omdat ik hier zelf ook mee worstel. Ik kan er eigenlijk alleen iets over zeggen in relatie tot Shell. In de vakliteratuur lees je namelijk iets heel anders, juist een tendens richting verbreding en generalisering. De slinger zou na de periode SOx nu weer in de richting zwaaien van een controller die van alle markten thuis moet zijn. Als ik naar mijn eigen gevoel luister en wanneer ik naar Shell kijk en dan met name naar de driedeling van Finance Operations, de functionele expertise van de
132
controller en Business Finance, dan zie ik juist het tegenovergestelde. De controller gaat dan juist meer de richting op van de functionele expertise, compliance en controls, omdat je een aparte functie hebt voor Business Finance. Het bieden van toegevoegde waarde door dicht op de markt te zitten en meedenken met de strategie zijn volgens mij aspecten die in de controllersfunctie in de toekomst zullen afnemen. Dit gezegd hebbende, het uitoefenen van de controlfunctie zal altijd gebaseerd blijven op het bredere bedrijfsbeleid; op wat het bedrijf wil en hoe je risico’s ziet. Je zal dus wel degelijk moeten blijven nadenken over de strategie van het bedrijf en die vertaalslag moeten maken. De controller moet deze koppeling altijd kúnnen maken. Ook in de informatievoorziening en de inrichting van de administratieve organisatie zal deze koppeling moeten blijven. De functie van controller blijft dus breed, maar de heel prominente rol die ik nu speel op het gebied van actieve beïnvloeding van de business, neemt af. Misschien is het een accentverschuiving, maar persoonlijk zie ik het als een grote verschuiving. Persoonlijk vind ik het leuk om op zowel het vlak van technische competentie als ‘value for the business’ te acteren, maar het is de vraag of ik hier in de huidige situatie echt effectief in ben of dat je die werkzaamheden beter kunt overlaten aan een speciale Business Financepersoon. Dat is een heel nieuw perspectief van werken.’ Wat zijn de gevolgen hiervan voor de invulling van het controllerschap? ‘De functie van controller krijgt een andere status. Deze verandering zal een bepaalde groep mensen aanspreken en een andere groep misschien juist afstoten. Er zit overigens wel degelijk een carrièrepad in het controllerschap, al is de tendens er volgens mij een van verdieping van het vakmanschap. Of je nu een carrière ambieert als financieel directeur of meer als vakman, een technisch zwaarder onderlegd persoon wilt worden, je zult in beide gevallen alle aspecten van het vak moeten blijven beheersen. De uitdaging is om te zorgen dat het vak van controller niet een interne, achteruit kijkende functie wordt, maar extern en op de strategie van het bedrijf gericht blijft. Dat is niet eenvoudig, omdat de controller niet meer dag na dag aan de business tafel aanschuift. Het zal een hele uitdaging worden om daar goed invulling aan te geven. Hiervoor is in de toekomst een belangrijke rol weggelegd voor de controllersopleidingen. Ik vind dat hier ook uiteindelijk de persoonlijke kwalificaties de doorslag moeten geven. Ik kan in dit verband niet genoeg benadrukken dat het bij controllers moet gaan om een hoogstaande professional. Maargoed, de toekomstige invulling van het controllerschap blijft een interessante discussie. Of Shell met zijn aanpak een trendsetter zal zijn? We zullen zien.’
133
Ben Eikens en Jan Plat:
‘Cijfers zijn voor ons aanleiding om verder te praten’ Ben Eikens is secretaris en Jan Plat is voorzitter van de Centrale Ondernemingsraad (COR) van Stork. Hoe ervaren zij de positie van de COR binnen de organisatie van Stork en welke verwachtingen hebben zij in dit kader van de controllersfunctie? Hoe is binnen Stork de medezeggenschap opgebouwd en wat is hierin de rol van de COR? ‘De ondernemingsraad is een breed begrip. De medezeggenschap is bij Stork opgebouwd uit onderdeelcommissies, ondernemingsraden, groepsondernemingsraden en de centrale ondernemingsraad. Bij de ondernemingsraden en op groepsniveau hebben we te maken met mensen die echt de functie van controller bekleden. Hier worden bijvoorbeeld de kwartaalcijfers besproken met de controller. In eerste instantie worden de cijfers bekeken door de commissie Strategie en Financiën en als er dan nog vragen zijn komt de controller in beeld om uitleg te geven. Wanneer we over centraal niveau spreken, hebben we het meteen over gesprekken met de Raad van Bestuur die de cijfers aan ons als centrale ondernemingsraad presenteert.’ In de centrale ondernemingsraad (COR) van Stork zitten geen mensen met een echte financiële achtergrond. Hoe komt u dan toch aan de benodigde financieel-technische kennis om een volwaardige gesprekspartner te zijn tijdens de gesprekken met de CFO of eventuele hedge fund belagers? ‘In de centrale ondernemingsraad zit inderdaad eigenlijk niemand met een echt financiële achtergrond. Dat maakt dat we eigenlijk geen partij zijn in puur cijfermatige gesprekken, maar dat is ook niet iets wat wij nastreven. Wat we weten komt vaak puur voort uit een stukje hobbyisme, de échte kennis laten we graag over aan de experts. Het zou immers zonde van onze tijd zijn als we ons hier ook nog eens fulltime mee gingen bemoeien. Wel hebben we ons goed laten opleiden, zowel intern als extern. Onze mergers & acquisitionsman heeft ons bijvoorbeeld een keer een halve dag bijgepraat over hoe zo’n proces nu precies in zijn werk gaat. Wat gaat er allemaal aan een koop of verkoop vooraf? Dat is natuurlijk voor ons interessant om te weten, welke informatie wordt gebruikt om een bedrijf te sturen? De concerncontroller van Stork heeft ons ook een keer bijgespijkerd over zaken als: hoe lopen die rapportages nu eigenlijk, hoe komt een operationeel of strategisch plan tot stand. We hebben ons verder, sommige COR-leden zelfs meerdere keren, laten bijscholen door een bureau dat financiële trainingen geeft speciaal aan ondernemingsraden. Daarnaast huren we deskundig advies in, zeker ook in het kader van de situatie waarin Stork zich momenteel bevindt. De getrapte organisatiestructuur van Stork − opgebouwd uit werkmaatschappijen, groepen/special units en de centrale organisatie − werkt eveneens in ons voordeel. Het is binnen een dergelijke organisatie een heel ‘circus’ om de cijfers tot stand te brengen. Als centrale ondernemingsraad krijgen we tijdens de reguliere overlegvergaderingen met de voorzitter van de Raad van Bestuur, Sjoerd Vollebregt, de cijfers aangeleverd. Het feit dat een aantal leden van de centrale ondernemingsraad eveneens lid is van andere raden zoals een onderdeelcommissie (OC), ondernemingsraad (OR) of Groepsondernemingsraad (GOR), heeft als voordeel dat je op verschillende niveaus inzicht hebt in de cijfers. Dat zorgt er weer voor dat je de
134
verschillende cijfers beter met elkaar kunt vergelijken. Op die manier krijgen we een beter inzicht in de centrale cijfers.’ Als er onduidelijkheden zijn, kan de centrale ondernemingsraad dan contact opnemen met de controller? ‘Mochten er vragen zijn, dan bestaat inderdaad de mogelijkheid dat wij als centrale ondernemingsraad direct contact opnemen met de controller om antwoorden te krijgen. We zouden hem kunnen vragen of een bepaalde voorziening toereikend is of niet en wat de verwachtingen zijn met betrekking tot dat programma. De cijfers zelf zijn dus niet zozeer het onderwerp van gesprek, maar vormen de aanleiding voor ons om eens wat verder door te praten over een bepaald onderwerp. Wáár zitten de issues, waaróm zitten die daar en wat wordt hier nu precies aan gedaan? We geven dus nadrukkelijk geen waardeoordeel over het budget dat ergens voor staat gereserveerd. Dat kunnen wij als centrale ondernemingsraad in de kern van de zaak ook niet. Als ons kan worden uitgelegd waarom het ene cijfer beter is en zwaarder telt dan het andere, is dat wat ons betreft voldoende. We zijn dus veel meer geïnteresseerd in de operationele en strategische gang van zaken en de vraag: hoe gaat het nu met het bedrijf?’ Hoe zijn de verhoudingen in een bedrijf dat zich in een ‘zwaar weer’-scenario bevindt? Oftewel, hoe gaat een centrale ondernemingsraad om met de situatie waarbij het bestuur er mogelijk andere opvattingen op nahoudt? Op welke manier kom je in dit spanningsveld op financieel-economisch gebied toch goed beslagen ten ijs? ‘Voordat we de controller kunnen vragen om voor ons eens een ander rekensommetje te maken dan hij voor het bestuur heeft gedaan, zullen we moeten kijken naar de opzet van de financiële structuur. Laat deze ruimte voor noodzakelijke investeringen, acquisities, innovatie en dergelijke. Op het punt waarop wij ons nu bevinden kunnen we nog steeds uit de voeten met de informatie die ons wordt aangeleverd. In een toekomstige situatie kun je je voorstellen dat wij veel kritischer zullen moeten worden. Op zo’n moment zullen we ons natuurlijk goed laten adviseren door experts. In het geval van een overname, zoals nu het geval is bij Stork, komt er een adviesaanvraag waarin staat geformuleerd hoe de financiële structuur van Stork eruit kan komen te zien als de overname een feit wordt. Voor ons is het op zich niet zo van belang hoe die financiële artiesten of ‘financial engineers’, zoals we ze ook wel noemen, dat allemaal gaan doen. Onze externe adviseurs begeleiden ons daar overigens in. Wat wij met name willen weten is: we hebben bepaalde plannen voor ogen, is er straks nog wel geld om die plannen te kunnen uitvoeren? Vervolgens verwachten wij van onze adviseurs een financiële toelichting van de stand van zaken. Kunnen onze plannen wel of geen doorgang vinden in de nieuwe situatie. Het gaat ons om de uitslag, het is niet aan ons om die hele cijferbrij door te spitten. We willen op hoofdlijnen kunnen begrijpen waar het nu eigenlijk om gaat.’ De ontwikkelingen rond de bedrijven ABN AMRO en Stork hebben Nederland de afgelopen maanden enorm beziggehouden. Wat is hierin de rol van medezeggenschap, wordt deze eigenlijk wel voldoende gehoord? ‘De werknemers worden vertegenwoordigd door de vakbonden. Echter, de vakbonden vertegenwoordigen in wezen maar een minderheid van het totaal aantal werknemers. Medezeggenschap, wat men er ook van mag vinden, vertegenwoordigt daarentegen wél alle medewerkers van een bedrijf. Wij zien het als een misser als men denkt dat medezeggenschap in deze helemaal niet is gehoord. Voor het hedge funds-debat in de
135
Tweede Kamer waren wel de vakbonden uitgenodigd, maar niemand vanuit de medezeggenschap. Dat hebben wij als een grote misser ervaren en ook zo naar de buitenwereld gecommuniceerd. Daarbij concentreert men zich op zaken waarvan je je kunt afvragen wat de zin ervan is. Neem als voorbeeld het spreekrecht van een ondernemingsraad in een aandeelhoudersvergadering. Het is natuurlijk een schone zaak om zoiets wettelijk te regelen, maar je kunt het veel gemakkelijker ondervangen door gewoon één aandeeltje te kopen, waardoor je ook spreekrecht hebt. Bij Stork hebben we dit geregeld in de vorm van een stichting met één aandeel waardoor we altijd, wanneer we dat willen, het woord kunnen voeren. Tijdens onze laatste aandeelhoudersvergadering werd ernaar gevraagd of dit eigenlijk wel gerechtigd was. Nu, dat is zo. Daar zijn dus helemaal geen wettelijke regelingen voor nodig. Maargoed, om onze mening te laten horen zijn we zelf naar het Ministerie van Financiën, het Ministerie van Economische Zaken en het Ministerie van Sociale Zaken gegaan om een toelichting te geven over hoe wij in deze situatie staan. Ook om de politiek aan te geven: wat leeft er nu in medezeggenschapsland.’ Wat zijn jullie ervaringen met de politiek, is hier voldoende kennis van zaken aanwezig om de situatie rond hedge funds en de mogelijke gevolgen hiervan goed in te schatten? ‘Tijdens onze bezoeken aan de verschillende ministeries konden we ons niet aan de indruk onttrekken dat politici niet altijd in de gaten hebben waar het nu werkelijk om gaat. Zoals Wouter Bos enige tijd geleden reageerde op het rapport over hedge funds met de uitspraak dat slechts 8 procent van de hedge funds activistisch zijn. Dat zal natuurlijk best zo zijn, maar ze hebben natuurlijk wel meteen de grootste financiële instelling van Nederland plat gekregen. Als grote Nederlandse bedrijven als Shell en ABN AMRO opgesplitst worden, moet dan 80 procent van de hedge funds activistisch zijn of is 1 procent dan al voldoende? Het is maar net hoe je het bekijkt.’ Welke andere middelen worden ingezet door de COR om mogelijk invloed uit te oefenen? Kan een centrale ondernemingsraad anticiperen op belangrijke ontwikkelingen of wordt de COR vaker voor een voltrokken feit gesteld? ‘In ons geval hebben we goed contact met vakverenigingen, zodat we wel verschillende mogelijkheden hebben om ons te voegen in een procedure. In die zin kun je als medezeggenschap dus wel degelijk iets voor elkaar krijgen. We kunnen wel via via, maar niet rechtstreeks een enquête opstarten bij de Ondernemingskamer om een mogelijke situatie van wanbeleid te onderzoeken. Een rechtstreekse aanvraag lijkt ons overigens ook allesbehalve wenselijk. Het moet immers niet zo zijn dat een instrument ‘misbruikt’ kan worden voor allerlei minder relevante doeleinden. De vraag is bovendien of dit de positie van een centrale ondernemingsraad eigenlijk wel verstevigt. We hebben als COR een versterkt voordraagrecht voor commissarissen, maar kunnen hen niet rechtstreeks benoemen. Dáár zou wel een versteviging van onze positie kunnen liggen, ware het niet dat de SER hier een stokje voor heeft gestoken. Het gaat er namelijk inderdaad om dat de COR een preventieve werking moet kunnen hebben in plaats van voor een ‘fait de compli’ te worden gesteld. Als COR hebben we overigens wel een belangrijke rol, bijvoorbeeld richting de financiers. Een positief advies van de centrale ondernemingsraad is vaak een voorwaarde, soms zelfs een ontbindende voorwaarde aan de kant van de koper. In dat opzicht kan de medezeggenschap best een vuist maken. Natuurlijk kennen wij onze grenzen. In de discussie over hedge funds hebben wij aangegeven dat in onze optiek de strategie wordt bepaald door het bestuur van de onderneming.Als toetsende organen zien
136
wij een rol weggelegd voor de Raad van Commissarissen en de centrale ondernemingsraad.’ Het dilemma van het verkrijgen van de benodigde informatie blijft boeien. Hoe gaat een centrale ondernemingsraad hiermee om in het geval private equity in beeld komt? ‘Dat dilemma ís helemaal niet zo groot. Het gaat erom dat je op voorhand afspreekt aan welke eisen de financiële verslaglegging, die er ook onder private equity zal zijn, moet voldoen. Als COR geven wij de zaken aan waarin wij inzicht willen hebben om goed te kunnen toetsen. De centrale ondernemingsraad is het logischerwijs natuurlijk ook wel eens oneens met het bestuur.’ Wat is de situatie betreffende participatie richting de raad van commissarissen? ‘Wij hebben buitengewoon goed contact met de commissarissen. We kennen verschillende momenten per jaar waarbij de centrale ondernemingsraad, zowel formeel als informeel, contacten onderhoudt met de commissarissen. Je ziet dat hier in de huidige tijdsgeest wat gemakkelijker mee wordt omgesprongen. Commissarissen zijn tegenwoordig ook veel meer bij de onderneming betrokken. Waar een commissaris vroeger verplicht bij vergaderingen aanwezig was, wordt hij nu actief door de centrale ondernemingsraad bevraagd. Vandaar dat we het een aanwinst hadden gevonden als de centrale ondernemingsraad de commissarissen rechtstreeks zou kunnen benoemen. We hebben het namelijk vooral over formele zaken, maar heel belangrijk is hoe mensen informeel met elkaar omgaan, is er een klik onderling.’ Heeft u tot slot nog een boodschap voor de controller? ‘We hebben veel onderling contact met de verschillende mensen binnen en buiten het bedrijf. Het sociale aspect is dus erg belangrijk. Formeel gezien heeft een ondernemingsraad niet zoveel van doen met een controller. Daar kunnen we dus niet zoveel over zeggen. In zijn algemeenheid zien we als centrale ondernemingsraad dat grote bedrijven te maken kunnen hebben met een zekere ‘schijnwaarheid’ als het gaat om de grote hoeveelheid cijfermatige informatie. In hoeverre is de controller in staat hier kloppende cijfers en realistische informatie uit te halen? Een ander vraag is in hoeverre een controller onafhankelijk is. Kloppen alle mooie verhalen, is de perceptie ook de werkelijkheid of zijn we bezig onszelf te entertainen? De controller moet een meer onafhankelijke rol krijgen, wellicht zelfs op niveau van de Raad van Bestuur. Hij zou eerder verantwoording moeten afleggen aan de raad van commissarissen dan aan het bestuur. Het is geen geweldige situatie als hij ondergeschikt is aan het bestuur. Het moet bovendien niet mogelijk zijn om zaken af te schuiven op een voorganger en ineens allerlei voorzieningen te treffen in het geval van een bestuurswisseling. Dat zou niet moeten mogen. Voor de centrale ondernemingsraad is dit vechten tegen de bierkaai, daar kunnen we weinig tegen doen. Tot slot is kennis van zaken een absolute voorwaarde voor een controller om goed zijn werk te kunnen doen. Dat lijkt misschien een open deur, maar in een technische omgeving als deze moet je verstand hebben van de business. Heb je dat niet, dan kan je zomaar iets op de mouw worden gespeld en kom je erachter als het te laat is. Zorg daarom dat je altijd van de hoed en rand weet.’
137
Drs. A.F. (Erik) Elzinga RC:
‘Voor ons is het belangrijk dat we ‘in control’ zijn’ Erik Elzinga (1961) is als concerncontroller werkzaam bij N.V. Nederlandse Gasunie in Groningen. In 1997 mocht hij als allereerste student het diploma van de Postdoctorale Controllersopleiding van de Rijksuniversiteit Groningen in ontvangst nemen. Hoe kijkt hij terug op zijn opleiding en wat zijn volgens hem belangrijke ontwikkelingen in het vakgebied? Hoe heb je de tijd als student bij de opleiding EMFC beleefd? ‘Toen ik bij Gasunie kwam werken, had ik me in eerste instantie ingeschreven op de accountantsopleiding in Groningen. Na enige tijd kwam ik erachter dat externe controle volgens een vast sjabloonachtig stramien mij niet kon bekoren. Daarna ging mijn interesse uit naar de Controllersopleiding. Deze werd in eerste instantie aan de Vrije Universiteit in Amsterdam gegeven, maar dat was me gewoon te ver weg. Ik had inmiddels een goede, drukke job in Groningen en voelde er weinig voor om de hele tijd dat stuk heen en weer te rijden. Dat de Rijksuniversiteit Groningen van start ging met een Postdoctorale Controllersopleiding kwam voor mij dan ook als een geschenk uit de hemel. Tijdens je reguliere studie heb je doorgaans alleen te maken met theoretische kennis die je, als je later een baan accepteert, in de praktijk moet brengen. Vaak zit daar enige tijd tussen dat het lastig is om de theorie, die je jaren eerder hebt gehad, te plaatsen in een praktijkomgeving. In een dergelijke situatie begin je dus eigenlijk ‘from scratch’; helemaal opnieuw. Je leert het vak in de praktijk. Tijdens mijn postdoc was de situatie wezenlijk anders. Omdat ik de Controllersopleiding vanuit een baan volgde, kon ik de theorie direct toepassen in de praktijk en vragen stellen aan de hand van concrete situaties waar ik in mijn werk mee te maken had. Ik vond het heel aardig om vanuit deze praktijk te discussiëren met docenten die helemaal in een theorie zitten en daar hun stokpaardjes hebben. Zo heb ik destijds heel leuke discussies gehad met bijvoorbeeld professor Van Helden en professor Van der Meer. De opleiding was breed van opzet, er waren veel verschillende vakken. Voor het vak financiering was destijds wat minder aandacht. Door de visitatie zijn de opleidingen,tegenwoordig, naar ik heb begrepen, meer gestroomlijnd. Als eerstejaars ben je altijd een beetje zoekende, hoe ga je dingen aanpakken? Die zoektocht maakt het inhoudelijk wel een stuk leuker, is mijn persoonlijke ervaring. Voor de kersverse opleiding was het ook zoeken naar de juiste weg. Ik had de indruk dat de studiebelasting nog niet helemaal uitgebalanceerd was. Dat is heel logisch, maar had voor mij als werkende student heel directe gevolgen. Mijn werk ging immers gewoon door, wat betekende dat ik alleen de avonduren en weekenden tot mijn beschikking had om te studeren. Voor een sociaal privé-leven bleef weinig tijd meer over. Nadat ik mijn tentamens had afgerond restte alleen de scriptie nog. Het wegvallen van het wekelijkse college bleek bijna fataal voor de afronding van de studie. Ik heb de eerste maanden dan ook niets aan mijn scriptie gedaan. Toen werd besloten om de eerste diploma-uitreiking in oktober te laten plaatsvinden, was dit voor mij een mooie stok achter de deur om er even flink de schouders onder te zetten. Twee weken voor deze ‘target-datum’ heb ik mijn mondeling gedaan en aangezien de uitreiking op alfabetische volgorde plaatsvond, was ik de eerste die zijn diploma kreeg overhandigd. Dat gaf de dag voor mij natuurlijk een extra feestelijk tintje.’
138
Wat zijn, als je kijkt vanuit jouw functie als concerncontroller, op dit moment de belangrijkste interne ontwikkelingen bij N.V. Nederlandse Gasunie? ‘De belangrijkste ontwikkelingen hebben te maken met ons investeringenniveau en de impact van regulering op een groot deel van onze business. Zoals je weet is Gasunie in 2005 ‘unbundled’ van een geïntegreerde gasmaatschappij in een gasinfrastructuurbedrijf N.V. Nederlandse Gasunie en een gashandelbedrijf Gasterra B.V.. De strategie van ons bedrijf is er sindsdien op gericht om aan de marktvraag naar transportcapaciteit te voldoen opdat een liquide handel in gas mogelijk wordt gemaakt. Onder de geïntegreerde gasunie waren we van oudsher meer gericht op het faciliteren van de eigen gascontracten. Door de opkomst van nieuwe gashandelaren in combinatie met een teruglopende productie van de zogenaamde kleine (gas)velden, is de vraag naar nieuwe transportcapaciteit fors toegenomen. Dit heeft geleid tot een stevig investeringsprogramma dat onder een behoorlijke tijdsdruk van de markt staat. In dergelijke omstandigheden is het handhaven van een zorgvuldige projectvoorbereiding voor ons een key aandachtspunt. Betreffende de regulering word je geconfronteerd met gedetailleerde informatiebehoefte bij de regulator. Het zorg dragen voor een consistente en auditable informatievoorziening is daarbij van het grootste belang. We worden als bedrijf geconfronteerd met zeer veel regelgeving, ook op het technische vlak en rond veiligheid. Dat leidt ertoe dat veel bij ons als het ware is geclassificeerd en gecodeerd. Voor ons is het dan ook belangrijk dat we ‘in control’ zijn. Bij Gasunie hanteren we de uitgangspunten van Tabaksblat, we doen niet aan SOx. Als Gasunie vinden wij een ‘in control’-statement erg belangrijk. Dat komt ook omdat wij een technisch georiënteerd bedrijf zijn. Van huis uit proberen we de procedures, en dus ook de ‘in control’-statement, altijd zo strak mogelijk in te richten. Hoewel ik al aangaf dat we ons niet aan SOx hoeven te conformeren, is onze insteek toch eigenlijk wel heel Amerikaans. Dit is mede te verklaren uit het feit dat we als geïntegreerd bedrijf Shell en ExxonMobil als aandeelhouders hebben gehad. We organiseren control als het ware vanuit het ‘don’t trust me, but show me’-principe. Deze compliance wordt trouwens ook vanuit de externe accountant gestimuleerd, enerzijds door de overgang naar IFRS waardoor het Angelsaksische ‘rule based’ het heeft gewonnen van het Nederlandse ‘principle based’, anderzijds omdat de focus op dossiervorming bij de controle behoorlijk is toegenomen sinds de AFM als toezichthouder voor de accountants is aangewezen.’ Is de scope van de controller de afgelopen jaren wat beperkter geworden? ‘Ik zie daar twee ontwikkelingen. Ten eerste de nadruk op compliance. De controller let veel meer dan vroeger op compliance. Je zou dat als een vernauwing van het vak kunnen beschouwen. Dat is toch wel een beetje de juridische en daarmee ook wel Amerikaanse invloed op het vak. Het is goed om aan te geven dat bij ons de compliance een sterk juridische insteek heeft. Voor een belangrijk deel gaat het om het naleven van wet- en regelgeving. Onze sector is sterk wet- en regelgeving gedomineerd. We staan als Gasunie heel sterk in de picture. In dat kader is onze compliance vooral bij juridische zaken belegd. Deze constructie geldt natuurlijk niet voor alle organisaties, maar wij hebben dat op deze wijze opgelost. Daarnaast moet de controller moet zich tevens goed bezighouden met de integriteit van de informatievoorziening. In die richting zie ik wel degelijk een verruiming van het takenpakket van de controller. Om die integriteit waar te kunnen maken volstaat het registreren pur sang niet meer. Je moet als controller de business achter de cijfers begrijpen. Zelf zie ik geen of weinig taken voor de controller weggelegd in de hoedanigheid van ‘corporate policeman’. De controller is dan wel de bewaker van de bedrijfseconomische integriteit, maar altijd gezien van uit het management. Hij dient en
139
werkt voor het management. De top moet volkomen blind op hem kunnen varen. Aan de andere kant moet de controller niet altijd en eeuwig een ‘business partner’ van het management zijn. Hij moet het management durven aanspreken. Niet zozeer als partner, maar als iemand die de dingen kritisch bekijkt en duidelijkheid durft te eisen. Mensen vinden het niet altijd leuk om de weg van A naar B van tevoren tot in detail uit te stippelen en na te denken over vragen als: “Wat als het nou niet lukt, wat gaan we dan doen?” De controller fungeert in deze situatie vaak als aanjager en tevens als bruggenbouwer. Het switchen tussen al die rollen maakt de functie van de controller interessant, maar ook moeilijk.’ Zie jij de controller dan meer als een manager? ‘Nee, maar een controller moet het proces achter de cijfers snappen en daarvoor moet je zowel vaktechnisch competent zijn als inhoudelijke kennis hebben van de processen die je controleert. Die capaciteiten zijn schaars, ik zie ze eerlijk gezegd best weinig voorkomen. Het gaat dus om het hebben van een helikopterview over de processen heen. Er is een relatie tussen de controller en risicomanagement. Bij een technisch bedrijf als Gasunie gaat het bij risicomanagement voor een belangrijk deel over veiligheidsaspecten. Het moge duidelijk zijn dat de controller daar niet zo veel van af weet. Het risicomanagement moet bij organisaties als de onze dus niet alleen bij de controller worden belegd. Wel moet de controller weten waar het om gaat en de vertaalslag kunnen maken naar de financiële consequenties.’ Zijn in jouw optiek veel controltaken teruggebracht naar het lijnmanagement? ‘Wij zijn op dit punt aan het bewegen van het zoveel mogelijk vooraf controleren naar meer controle achteraf in combinatie met het steunen op de gedragscode. We benadrukken dat de lijn verantwoordelijk is. De staf is ondersteunend. Dit houdt dan ook automatisch in dat de verantwoordelijkheid voor een ordelijke BIV/AO bij de verantwoordelijke manager ligt. Uiteraard reikt de staf hier allerlei ‘tools’ voor aan en blijft deze zelf ook alert dat de BIV/AO adequaat wordt ingericht. Maar hóe dat wordt gedaan, zien wij toch als een zaak voor het management. Naast de ondersteuning vanuit de staf is er natuurlijk ook de externe accountant die de BIV/AO toetst. Wij vinden dat erg belangrijk. De managementletter wordt door ons goed gelezen en de aanbevelingen die daar ten aanzien van de BIV/AO in staan, nemen we ter harte. Wij zijn van mening dat het lijnmanagement zoveel mogelijk moet worden gestimuleerd om zijn verantwoordelijkheid te nemen. Uiteraard wordt dat uitvoerig gemonitord: hebben we het over dezelfde dingen; is er geen ‘slack’; treedt er geen moeheid op; en zijn wij niet bedrijfsblind aan het worden? Door interactie en door steeds maar weer de discussie te voeren blijft iedereen er nauw bij betrokken. Op die manier kunnen we ervoor instaan dat de goede dingen worden gedaan.’ Als je kijkt naar de ontwikkeling van de Controllersopleiding, welke eigenschappen moeten dan nu in het curriculum staan om een goede controller af te leveren? ‘Het gaat erom dat de controller zijn rol goed kan invullen en daarvoor moet als basis voldoende technische competentie aanwezig zijn. Ik zie echter nog teveel mensen met een financiële achtergrond die een beetje in hun kamer met spreadsheets in de weer zijn. Zij kunnen vaak heel goed zaken doorrekenen, maar vinden het moeilijk om naar de lijn te stappen en door te vragen bij afwijkingen van het plan. Een controller moet naast vakinhoudelijke kunde dus een gezonde portie lef en flair hebben. Pas als de controller enerzijds de business achter de cijfers doorgrondt en anderzijds kennis van de
140
verschillende processen binnen het bedrijf heeft, kan de controller de rol van aanjager en haarlemmerolie tussen verschillende bedrijfsfuncties vervullen.’ Speelt de huidige opleiding volgens jou voldoende in op deze aspecten en op alle ontwikkelingen die gaande zijn? ‘Op theoretisch niveau komen de aspecten die ik zojuist noemde wel terug in de opleiding. Maar feit is, dat je persoonlijkheidskenmerken als lef en flair niet altijd kunt aanleren. Een controller moet niet allen administratief goed onderlegd zijn, hij moet ook zijn mannetje kunnen staan. Ik zie heel veel mensen die de administratieve ‘skills’ beheersen, maar waarbij er toch iets ontbreekt. De toegevoegde waarde van een controller zit in het totaalplaatje. Ik denk wel dat de Controllersopleiding studenten hier nog beter op kan en moet wijzen. Het is dan primair aan hen om deze kwaliteiten verder bij zichzelf te ontwikkelen. Toch ligt hier wellicht nog een uitdaging voor de opleiding om de niettechnische kant van het vak wat meer te benadrukken. De opleiding speelt in eerste instantie een primaire rol in het bijbrengen van de technische competenties en belangrijke ontwikkelingen in het vakgebied. Ik denk dat de Controllersopleiding in Groningen aangaande dat laatste punt ook goed bezig is. De tendens dat opleidingen meer aandacht besteden aan financiering juich ik van harte toe. Opleidingen geven hiermee aan te begrijpen wat de huidige ‘credit crisis’ inhoudt en dat risico’s beter moeten worden geprijsd. De Controllersopleiding moet steeds aandacht besteden aan nieuwe methodieken en zichzelf als het ware steeds weer vernieuwen.’ Wat zie je met jouw helikopterview wanneer het gaat om de toekomst? ‘Ik heb er wat moeite mee om de controller te beschouwen als ‘business partner’, ik houd niet van dat soort typologieën. We hebben al gesteld dat de controller niet altijd de ‘business partner’ kán zijn. Hij moet het vertrouwen van de top hebben, maar moet daarnaast als spin in het web in een organisatie kunnen opereren. Het beschikken over juist die capaciteit is volgens mij het allerbelangrijkst voor een goede controller.’
141
Dr. E.R. (Ewald) Engelen:
‘Transparantie leidt tot standaardisatie’ Ewald Engelen (1963) is opgeleid tot journalist en filosoof. Als onderzoeker (financieel geograaf) is hij verbonden aan de Faculteit der Maatschappij- en Gedragswetenschappen (FMG), Afdeling Geografie, Planologie en Internationale Ontwikkelingsstudies, van de Universiteit van Amsterdam. Engelen heeft gewerkt voor de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid van 2004 tot 2007 en publiceert geregeld over onderwerpen die controllers zouden moeten aangaan. We vroegen hem naar zijn visie op het vak. Hoe kijkt u als relatieve buitenstaander naar de functie van controller? ‘Wat mij opvalt is dat de controllersfunctie thuishoort in de categorie van professies waar ook de accountant onder valt. De invloed van dit type functies past bij een algemene tendens waarin cognitieve processen cruciaal zijn voor het kunnen begrijpen wat mensen in allerlei productieprocessen doen. Aan de hand daarvan kunnen deze beroepsgroepen ook effectief de waarde bepalen van de verschillende productieprocessen van het individu of de organisatie. Dit past in een tendens die je ‘kwantificering’ zou kunnen noemen en die je zowel in de private als de publieke sector ziet. Kwantitatieve maatstaven worden sturend voor de richting die organisaties kiezen. Het management van organisaties, of dat nu gaat om publieke of private instellingen, gaat sturen op deze kwantitatieve maatstaven om het succes van hun eigen interventies te kunnen bepalen. Een voorbeeld in de publieke sector is dat je als universiteit geacht wordt tweejaarlijks een x-aantal publicaties te hebben in internationale, dubbelblind gerefereerde tijdschriften. Je wordt verder verondersteld om een x-aantal uren onderwijs te geven, moet aan een x-aantal criteria voldoen in termen van kwaliteit. Je moet een bepaalde doorstroom van studenten hebben die binnen een bepaald tijdsbestek ook daadwerkelijk hun bul moeten hebben behaald. Daar wordt vervolgens nog een aantal evaluatiecriteria aan vast gekoppeld op basis van evaluatieformulieren. Deze worden in kwantitatieve vorm aan de docenten in kwestie gepresenteerd en aan de hand van deze formulieren wordt dan weer een kwantitatief cijfer toegekend aan het functioneren van deze docent, dan wel onderzoeker. Je ziet eigenlijk overal dat we bezig zijn met kwantitatieve maatstaven, om zo de kwaliteit van verschillende activiteiten te bepalen.’ De kwaliteit van de docent zelf en de schoonheid van het college geven komen in uw voorbeeld niet aan de orde. Is dat niet een eenzijdige visie van de werkelijkheid? ‘Cijfers zeggen inderdaad niet alles, maar ze zeggen wel iets. Ik heb geen zicht op de toename van controlling- en accountingfuncties in de Nederlandse economie in, laten we zeggen, 1990. Maar ik kan me niet aan de indruk onttrekken dat er inderdaad sprake is van een flinke toename van dit type functies. Dat zal je bijvoorbeeld wel kunnen merken aan de instroom van de opleiding. Wat mij betreft heeft het inderdaad te maken met het proberen te vatten van kwaliteit in kwantitatieve termen. Wij zijn ons in toenemende mate niet meer bewust van het feit dat er bij die vertaling van kwaliteit naar kwantiteit allerlei elementen verloren gaan. Ik heb de indruk dat het nadrukkelijk centraal stellen van kwantitatieve maatstaven van kwaliteit in allerlei organisaties iets te maken heeft met het verlies van het vermogen om kwaliteit te zien als een zelfstandige dimensie van de
142
productie die wij verrichten. Wij zijn als het ware het vocabulaire vergeten waarmee we kwaliteit kunnen aanduiden. Een goed voorbeeld is de Nederlandse kunstsector. Deze kampt met problemen rond zijn bestaansrecht in een context waarin nuttigheids- en doelmatigheidsoverwegingen sterk overheersen en uitgedrukt worden in kwantitatieve criteria. De doeleinden van kunst liggen niet in doelmatigheid of nut. Kunst hoort bij de conceptie van het goede leven. Het is een belangrijke dimensie van ons menselijk bestaan, zonder dat we ons daarbij financieel gewin kunnen voorstellen. We consumeren bepaalde dingen omdat ze bijdragen aan een rijk bestaan. Het vocabulaire waarin we dat goed en oncontroversieel kunnen omschrijven, is verloren gegaan. Ik zie de opmars van controlling- en accountancy functies in de Nederlandse economie passen in een breder patroon, waar de Nederlandse politieke en economische elite niet meer in staat is om op filosofische wijze uit te leggen waar het in het leven eigenlijk om gaat.’ Als je deze lijn doortrekt, zie je de nadruk op transparantie. Wordt hierdoor het vertrouwen in het vakmanschap en het oordeel van de professional verwaarloosd? ‘Ik heb onlangs het boek ‘Full disclosure’ gelezen van de Harvard Business School professor Fung. Het boek gaat over transparantie en is gebaseerd op enkele empirische case studies. Een aantal sectoren van de Amerikaanse samenleving wordt in het boek doorgelicht op de rol die transparantie en transparantie-instrumenten hier hebben gespeeld. Aan het eind van het boek wordt getracht te evalueren waar transparantie wel werkt en waar het diverse neveneffecten heeft. Het boek leert je om op een genuanceerde wijze om te gaan met die enorme roep om transparantie. Fung is een groot voorstander van transparantie. Politieke elites in Nederland zijn echter als de dood zijn om paternalistisch te zijn. Men is bang om hierdoor niet meer te kunnen beschikken over een oncontroversieel verhaal over het goede leven. Het beeld dat ons vroeger zo helder voor ogen stond, bestaat niet meer. De vroegere socialisten wisten waar het heen ging, christendemocraten konden een beroep doen op de Bijbel en daar een goed leven uit destilleren. Liberalen legden de nadruk op zelfontplooiing, overigens wel in de richting van de norm die gesteld werd door de toenmalige culturele elite. Maargoed, eigenlijk is men binnen die drie politieke stromingen de weg kwijt. Sociaaldemocraten hebben het socialisme afgezworen en zijn van weeromstuit liberalen geworden. De liberalen zijn het ideaal van de culturele norm kwijtgeraakt, hoge en lage cultuur lopen nu allemaal dwars door elkaar heen. Een lage cultuur ook als zodanig beschouwen, is een doodzonde. De christendemocraten tot slot geloven niet meer in de Bijbel, weten eigenlijk ook niet meer wat voor een goed leven daar nu uit voortvloeit. Kortom: we weten het niet meer. Dat betekent dat we niet meer weten hoe we moeten interveniëren in allerlei organisaties en huishoudens waarbij we het gevoel hebben dat het niet helemaal goed loopt. Het enige wat er dan voor in de plaats komt is: transparantie, transparantie, transparantie en transparantie! Docenten moeten laten zien waar ze mee bezig zijn; pas toe of leg uit. Dat type regelgeving krijg je dan ook, terwijl je niet beseft dat bij die eis van transparantie ook automatisch een eis van standaardisatie hoort. Daarmee mond je dus uiteindelijk uit in het routinematig worden van arbeid. Maar er is een heleboel arbeid − bijvoorbeeld op universiteiten, in zorginstellingen en ziekenhuizen − die zich heel slecht in routines en standaarden laat vangen. Doe je dat toch, dan leidt dat dus tot productieprocessen en uiteindelijk producten die niet meer voldoen aan wat men voorheen verwachtte. Alle klachten over het onderwijs hebben niet zozeer te maken met het verlies van de professionele autonomie, maar met het feit dat de transparantie die we eisen van het productieproces van een goede leerling, gepaard is gegaan met een standaardisatie van dat 143
productieproces. Hierdoor is de kwaliteit uiteindelijk verminderd. Dát is waar we over klagen. Dat geldt voor het onderwijs, dat geldt voor de zorg en ook, in een bepaalde mate, voor het universitaire onderwijs. De beroepspositie van een hoogleraar is vele malen sterker dan die van een docent in het basisonderwijs, dus binnen de universiteit is er nog veel tegenmacht tegen het proces van standaardisatie. Maar de tendens gaat wel die kant op. Transparantie fungeert in een complex productieproces als deze een paard van Troje. Het is de hulp waarmee eigenlijk de terrorisering zijn intrede doet. De universiteit moet studenten anders gaan opleiden.’ Openstaan voor maatschappelijke impulsen, (zelf)reflectie en je mening durven geven. Stuk voor stuk eigenschappen die voor studenten controlling van belang zijn. ‘Een controller moet zich inderdaad goed bewust zijn van de ontwikkelingen die om hem heen gebeuren. Er zijn een aantal domeinen van ons maatschappelijk leven als vanzelfsprekend gekwantificeerd. Denk aan de ‘marginalist revolution’ die in 1870 plaatsvond in de economische wetenschap. Daarvoor was het allemaal klassieke, politieke economie die opzoek was naar de productie van (gebruiks)waarde. Vervolgens kreeg je die ‘marginalist revolution’, die helemaal niet meer geïnteresseerd was in dat vraagstuk. William Stanley Jeffers was actief op de Londense aandelenmarkt en had in die hoedanigheid van minuut tot minuut, van uur tot uur en van dag tot dag de beschikking over een groot bestand met statistische data. De interesse in de totstandkoming van marktprijzen, en dan met name de vraag- en aanbodverhoudingen, komt dus voort uit de ontdekking van dit empirische, door en door gekwantificeerde project. En dat geldt natuurlijk ook in toenemende mate voor allerlei bedrijfsvoeringen. Men heeft uitgebreid een infrastructuur ontwikkeld voor de financiële stromen binnen een grote onderneming. Je moet dus de controllers die binnen die grote multidivisie organisaties gaan opereren, er van zien te overtuigen dat er desalniettemin een productieproces voor nodig is om kwantiteiten te produceren. In dat productieproces worden kwaliteiten getransformeerd tot kwantiteiten. Er gaat dus iets in verloren. Je zult ze ook iets moeten bijbrengen over de sociale constructie van een kwantiteit. Als je controllers dat onderdeel van hun eigen processie meegeeft, hoop je dat daar eindelijk reflexieve professionals uitkomen die zich altijd bewust zijn van het feit dat ze werken met proxies voor een complexe, onderliggende, multidimensionale werkelijkheid. En die proxies moeten we niet nemen alsof ze de werkelijkheid zelf zijn, want daar zit een kloof tussen. Houd er dus rekening mee dat er dingen mis kunnen gaan, dat je dingen uit het zicht kunt verliezen. En dat het dus goed is om ook in ons interne controleapparaat mogelijkheden in te bouwen om ook andersoortige data van invloed te laten zijn op ons eindoordeel over de adequaatheid van cijfers en de effectieve beoordeling van bedrijfseenheden. Zodat je komt tot een genuanceerder beeld over de prestaties van de onderneming. Dat is lastig en ingewikkeld. Dat politieke veld waarin een controller opereert, bestaat namelijk uit diverse concentrische cirkels. Allereerst de bedrijfseenheid en ten tweede de stakeholders, die geïnteresseerd zijn in het eindoordeel over de onderneming.’ Wat is uw mening over belonen in het algemeen en een prestatiebeloning voor controllers in het bijzonder? ‘In feite spelen er in Nederland twee inkomenskwesties: de kwestie van de stijgende inkomens in de publieke sector en de kwestie van de stijgende topinkomens in de private sector. Om te beginnen met de publieke topinkomens. Omdat het hier gaat om beloningen van bestuurders die leiding geven aan diensten van publiek belang, die grotendeels
144
worden gefinancierd uit algemene belastinginkomsten, beschikken consumenten nauwelijks over uitwijkmogelijkheden om hun onvrede te uiten. De enige mogelijkheid die zij hebben is migratie. De drempel daarvan is zo hoog dat dit maar voor weinigen (zij het steeds meer mensen) een serieuze optie is. Zwijgen staat in deze omstandigheid dan ook niet automatisch gelijk aan instemmen. Het publieke protest over hoge salarissen en dure hoofdkantoren in de publieke sector vindt dan ook veelal zijn uitlaatklep via het kanaal van de politieke representatie. Oftewel, Kamerleden nemen onder druk van de media het gemor van hun achterban serieus en stellen Kamervragen. Daar komt bij dat de beginselen van de rechtstaat, de statelijk gegarandeerde bescherming van ‘life, liberty, and estate’ van haar ingezetenen, die interventie in de salarisvorming in de private sector bemoeilijken. Het gaat immers om publieke organisaties, niet om private, die worden gefinancierd uit publieke middelen. Deze kwesties zullen via de wetgeving geregeld moeten worden. Inmiddels liggen er goede adviezen van de Commissie Dijkstal. Hierin wordt zowel rekening gehouden met de mate waarin organisaties publiek zijn als met de aard van de taak waarmee de publieke organisatie is belast. In het corporatistisch Nederland staan publieke organisaties immers niet alle even strak in de schaduw van de staat. Daarnaast kunnen de salariëringen voor toezichthoudende organisaties die opereren in een veld van veelverdieners niet al teveel achterblijven bij wat gewoon is in dat veld. Met beide principes houden de voorstellen van de Commissie Dijkstal terecht rekening. Hoe verder weg van de staat, hoe losser het toezicht. Hoe hoger de salarisnormen in het veld van toezicht, hoe hoger het plafond binnen de toezichthoudende instelling. Naar verwachting zal dit het betalingsrumoer in de publieke sector definitief doen verstommen. De enige vraag die dan nog rest is waarom dit zo lang heeft moeten duren? Wie privatiseert, dereguleert, liberaliseert, op afstand plaatst, reorganiseert en economiseert kan toch weten dat hij ook andere bestuurders met andere mores kan verwachten? Waarom het pakweg een kwart eeuw moet duren voor daar een adequate response op komt, is niets anders dan een blijk van politiek onvermogen. Maar daar kent de gemiddelde Nederlander al genoeg voorbeelden van, dus dat hoeft verder niet te verbazen. Wanneer we nu kijken naar de beloning van de controller, dan moet eerst de opmerking worden gemaakt dat de functionaris in loondienst is. Zijn salaris wordt door de Raad van Bestuur vastgesteld. Uit de recente Salary Survey 2006 van Robert Walters blijkt dat het salaris van de RC’s het afgelopen jaar het meest is gestegen, namelijk met 6,5 procent. Het basissalaris van de RC’s is circa 81.000 euro. De hoogste maximale bonus ligt op 22,7 procent. Het is zowaar niet om te klagen wat deze beroepsgroep in loondienst ontvangt. Het blijkt dus dat circa een kwart van de controllers een bonus ontvangt. Dat feit kan je niet zonder meer wegpoetsen met een simpel ‘ja’ of ‘nee’. Als de bonus onderdeel uitmaakt van een totale beloning voor alle werknemers voor het hele bedrijf is, dan is dat goed te rechtvaardigen. Het bedrijf gaat goed, iedereen profiteert daarvan mee. Wanneer de controller een individuele bonus krijgt, dan is dat wel de kat op het spek binden. Ik kan mij goed voorstellen dat de controllers die nu die individuele bonus ontvangen moord en brand schreeuwen wanneer zij dit horen. Het lijkt mij toch duidelijk: als je de vermeende bewaker van de bedrijfseconomische integriteit bent, dan moet je niet in de verleiding worden gebracht om cijfers al dan niet bij te kleuren om zodoende de hoogte van de bonus te beïnvloeden. Dit mag toch wel eens gezegd worden.’
145
Hoe rechtvaardig je dan de inkomensverschillen? ‘Dat is moeilijk. Je hebt allerlei populaire denkbeelden dat je je kop niet boven het maaiveld mag uitsteken of dat er sprake is van jaloezie. Er is, zeker in Nederland weerzin tegen inkomensverschillen. Die passen niet bij de moderne politiek-filosofische gelijkheidsopvattingen. Uitkomstgelijkheid past in een wereld die uitgaat van uniforme burgers met min of meer gelijke vermogens, gelijke levensopvattingen en een gelijk voorkeurenpallet. In een context van groeiende verscheidenheid op het vlak van levensstijlen, wereldbeschouwingen, samenlevingspatronen, arbeidstrajecten en consumptievoorkeuren is uitkomstgelijkheid niet alleen niet te verwezenlijken, maar ook zwaar paternalistisch. In moderne gelijkheidsopvattingen is individuele keuzevrijheid en individuele verantwoordelijkheid dan ook een steeds belangrijkere component geworden. Dat betekent dat het sociale contract met de Staat een andere is geworden of zou moeten worden. Niet langer dient de Staat te zorgen voor min of meer gelijke uitkomsten, zij dient te zorgen voor min of meer gelijke startposities. Oftewel, niet uitkomstgelijkheid moet het overkoepelende ideaal zijn, maar kansengelijkheid. Daar hoort ook een ander instrumentarium bij. Progressieve belastingheffing, centraal geleide loonpolitiek, hoge uitkeringen en politieke discussies over loonkostenplaatjes horen bij het eerste. Goed (tweedekans) onderwijs, goede kinderopvang, een activerend arbeidsmarktbeleid en actieve bestrijding van arbeidsmarktdiscriminatie bij het tweede. In de literatuur worden beide gezien als twee verschillende typen verzorgingsstaten; de ‘uitkeringsstaat’ versus de ‘dienstenstaat’. In een op kansengelijkheid gebaseerde ‘dienstenstaat’ zijn ongelijke uitkomsten, mits er een afdoende bestaanswaarborg is, niet langer relevant. Hiermee wil ik de beschouwing maar afsluiten. Ik denk dat dit al voldoende stof tot nadenken is voor de controller.’
146
Drs. R. (René) Gude:
‘Alle medewerkers zijn ethisch verantwoordelijk’ René Gude (1957) studeerde filosofie in Amsterdam en Utrecht. Hij schreef meerdere boeken en is medeoprichter van Filosofie Magazine, waarvan hij tevens een tijdlang hoofdredacteur was. Als filosoof en directeur van de Internationale School voor Wijsbegeerte (ISVW), die filosofie vruchtbaar wil maken voor de praktijk, weet Gude een brug te slaan tussen de wereld van de filosofie en die van de controllers. We spraken met hem over de ethiek van het vak. Hoe denkt u over de relatie tussen controller en ethiek? ‘Misschien moet ik gewoon beginnen met te zeggen dat ik me afvraag of de controller ethisch gesproken een andere rol heeft dan de andere medewerkers. In principe moet iedereen weten wat legitiem en legaal is en wat niet. Het gaat dus vaak niet zozeer om wat legaal of illegaal is, maar juist om die situaties waar het verschil niet helemaal duidelijk is. De complexiteit zit in het grijze gebied. In principe denk ik dat iedere medewerker daar een verantwoordelijk in heeft. Het is overigens wel een interessante vraag of je de functie van controller verder in die richting zou kunnen uitbouwen. Persoonlijk ben ik van mening dat de controller thuishoort in het topmanagement. Maar ik zou niet weten waarom de controller, vooral binnen het managementteam, meer ethische verantwoordelijkheid zou moeten hebben of de rol van agent moet spelen. Hij kan hooguit een ‘corporate policeman’ zijn daar waar het om overtredingen gaat die typisch met financiële zaken te maken hebben, zoals het opleuken van de jaarcijfers. Daar is de controller verantwoordelijk voor. Niet voor ethische zaken die helemaal niets met cijfers te maken hebben, bijvoorbeeld het in dienst nemen van illegale werknemers.’ De controller als bewaker van de bedrijfseconomische integriteit gaat voornamelijk over cijfers en de integriteit van de informatievoorziening. Is er ook nog een andere kant? ‘In organisaties zie ik het liefst drie domeinen van ‘in control’ zijn. Neem bijvoorbeeld onze eigen organisatie, de Internationale School voor Wijsbegeerte (ISVW). We zijn geen grote, maar wel een professionele organisatie met vele activiteiten, een congrescentrum en een cursusinstituut. We hebben één controller in de organisatie, dat is onze financieel manager. Ik vind het daarnaast prettig dat er iemand met verstand van financiële zaken in de Raad van Toezicht zit. Verder werken we nog met een externe accountant. Op die manier heb je al drie vormen van ondersteuning op het gebied van het financiële beleid. Drie financieel onderlegde mensen die op de een of andere manier met ons en ook met elkaar meekijken. Als een van de drie onze organisatie onverhoopt een loer zou willen draaien, dan moet hij wel van heel goede huize komen. Hij wordt immers door twee ‘collega’s’ in de gaten gehouden. De kans dat dit gebeurt, is daarom niet zo groot. Toch houd ik van ‘check and balances’. Controlling kan een hard en kil vak lijken omdat je alleen maar met cijfertjes bezig bent, die weer kunnen leiden tot omslachtige administratieve procedures. Maar het controllersvak is juist allesbehalve saai en stoffig. Het gaat om mensen en om interpretaties. Je kunt het verhaal over een onderneming in twee talen uitleggen: in kwalitatieve en kwantitatieve termen. Het is de kunst om beide talen te spreken. Door kwalitatieve aspecten zo goed mogelijk te vertalen in een kwantitatieve, financiële spreadsheet. Een dergelijke spreadsheet is voor mij de partituur
147
van een firma. De samenwerking tussen mensen die iets beogen, is voor mij het meest interessante aspect.’ Bedoelt u nu dat er twee waarheden kunnen zijn? ‘Nee, er is slechts één waarheid. De onderneming in zijn totaliteit is de waarheid. Maar je hebt twee visies, twee perspectieven op dezelfde waarheid. En die twee perspectieven brengen samen meer waarheid aan het licht, dan één perspectief. Het geeft een heel interessante spanning om die twee visies steeds met elkaar te confronteren en tot elkaar te herleiden. Je kunt het vergelijken met het lichaam/zieldualisme van Descartes, waarbij de mens wordt gezien als een eenheid van lichaam en ziel. We hebben die twee nog nooit gescheiden van elkaar gezien. Wij komen onszelf alleen maar tegen als een intieme eenheid van lichaam en ziel. En zo is het met een firma ook. Je kunt de mens allereerst beschrijven vanuit fysiologisch oogpunt, oftewel de harde, materiele kant die een chirurg ziet als hij een operatie uitvoert. Deze chirurg houdt zich niet bezig met de huiselijke omstandigheden van de patiënt, of hij vanochtend misschien ruzie heeft gehad met zijn vrouw. De hele mentale kant interesseert hem even niet en dat hoeft ook niet. Hij vindt het heus niet onbelangrijk, maar het is niet van belang voor de taak die hij moet uitvoeren. Dit is een materialistisch perspectief op de mens. Ga je dieper dan de buitenkant, dan krijg je te maken met gedachten, gevoelens et cetera. Deze verschaffen een ander perspectief dat evengoed betrekking heeft op hetzelfde fenomeen. Met ondernemen is dat precies hetzelfde. Zo is er volgens mij een elementair verschil tussen commercieel en financieel. Dus als je een commercieel verhaal vertelt, dan heb je het over de echte ondernemers in het bedrijf die bezig zijn om markten open te breken, producten te ontwikkelen en diensten te maken. Zij zijn voorlopig nog helemaal niet aan het rekenen, maar gewoon bezig om de onderneming vlot te trekken. Dat is de commerciële kant van de zaak. Dit krijgt een andere vorm als de financiële onderleggers voor alle plannen worden gemaakt. Alle ‘ins’ en ‘outs’ van de bevlogen ondernemingsplannen worden uiteindelijk vastgelegd in een spreadsheet. Daaruit blijkt dat sommige plannen wel kunnen en andere niet haalbaar zijn. Het één kan niet zonder het ander en het één leidt bovendien tot het ander. Als je die commerciële mensen, zoals ik, hun gang laat gaan, dan wordt het een wilde boel. Ik vind het persoonlijk dus zeer interessant om af en toe teruggefloten te worden door de financiële kant van het verhaal, waarbij alle componenten die een rol spelen in een oogopslag duidelijk zijn. Je kunt ook niet alleen af met financiële verhalen, want je hebt wel ondernemers nodig die plannen maken en proberen projecten van de grond te krijgen. Het spanningsveld tussen commercieel en financieel is erg interessant. Het is volgens mij de voornaamste rol van de controller om die werelden te verenigen. Ik vind het daarom eigenlijk een beetje storend als je dan ook nog tegen die controller zou zeggen dat hij of zij de ethische factor is. Want beide partijen moeten gezamenlijk een ondernemingsplan maken dat commercieel én financieel goed in elkaar zit. De ethiek kan je niet bij één van beide neerleggen. Alsof ethiek alleen maar financieel zou zijn. Dat is natuurlijk niet zo.’ Hoe kijkt u aan tegen ethiek in het algemeen en de ethische norm binnen een bedrijf? Wat is volgens u de ethiek van het ondernemen en hoe is het daarmee gesteld in Nederland? ‘Ik heb het gevoel dat Nederland een heel hoge ethische standaard heeft. We hebben zelfs bij een kleine organisatie al snel een financieel manager, meestal ook een raad die toezicht houdt en een externe accountant. Er zijn veel ‘checks and balances’. Iedereen onderwerpt zich ook blijmoedig aan die strakke discipline. De afgelopen tijd zijn er nog wat slagen gemaakt om schandalen te adresseren. Je hebt de Tabaksblat-code, er wordt veel aan
148
integriteit gedaan en dat merken wij als ISVW ook. Ik vind dat we vaak vergeten hoe ongelooflijk hoog de standaard ligt in Nederland. We zijn vergeten om daar trots op en blij mee te zijn. Nederlanders hebben de neiging om, als er een paar schandalen zijn, de hele zaak op zijn kop te zetten. Als er dan zo’n Tabaksblat-code aankomt, hebben we ineens het gevoel dat er veel meer aan de hand is dan we dachten. Terwijl we eigenlijk een nogal liberale samenleving hebben, waarin verantwoordelijke mensen hun eigen ondernemingen leiden en niet alles door de overheid wordt ‘dichtgeregeld’. Er is dus nogal wat speelruimte binnen de mazen van de wet om zelf beslissingen te nemen. Je moet daar wel goed over nadenken, want er zit wel een degelijke morele kant aan. Het aardige is dat in het kielzog van toenemende liberalisering er een soort zelfreinigend vermogen in ondernemingen opkomt, waarbij iedereen intern een als het ware een moreel beraad start. Dit wordt niet verplicht van buitenaf opgelegd, de wet laat immers zien wat goed en fout is, en gaat dus eigenlijk maar om marginale dingen. Sommige van die dingen zijn niet eens echte problemen, maar er is natuurlijk ook een groot grijs gebied waarin ondernemers wel degelijk met bepaalde vraagstukken worstelen. Beslissingen die je als ondernemer moet nemen, maar waarvan je niet precies weet wat goed of fout is. Ik ben een groot voorstander van transparantie, waarmee ik bedoel dat bedrijven in principe bereid zijn om zichzelf tegen het licht te houden zonder dat een toezichthouder, overheidsinstantie of juridische instantie zich daarmee bezighoudt. In die zin kan de controller natuurlijk een enorm sterke rol spelen door zelf een Code of Conduct op te stellen. Een organisatie kan zich op dit gebied zo sterk maken als ze zelf wil. De controller kan in deze situatie de bedrijfseconomische integriteit in de gaten te houden. Dat is ideaaltypisch en zodoende natuurlijk het mooiste wat er is. Er moet overigens wel een heel sterk bedrijfseconomisch motief zijn om de bedrijfseconomische integriteit intern en autonoom te regelen.’ Hoe ziet de wisselwerking met de maatschappij eruit? Een onderneming opereert niet op een eiland, het is altijd een wisselwerking met anderen. Kun je dat soort zaken in een organisatie integreren? ‘Of je die bedrijfseconomische integriteit niet zou kunnen regelen door intern een verdeling van machten te maken? De uitvoerende macht zou je in deze situatie kunnen vergelijken met het commerciële management. De ondernemingsraad en PZ-manager komen dan overeen met de wetgevende macht en de controller fungeert als rechtsprekende macht. Dat gaat wel erg ver.’ In een heel andere vorm komt dit wel terug in de gedachte van corporate governance. Hoe regel je de relatie tussen institutionele organen als aandeelhouder, Raad van Commissarissen, Raad van Bestuur en accountant? Je ziet in dat spanningsveld regels ontstaan, maar de vertegenwoordiging van de factor arbeid ontbreekt. De ondernemingsraad speelt alleen een rol in de adviesaanvraag. De werknemer mag misschien een keer meedoen via de vakbond. ‘Ja, dat gebied is natuurlijk onderontwikkeld. Hoewel mijn ervaring bij grote organisaties is dat de ondernemingsraad van betekenis is, in die zin dat iedereen van het management vindt dat ze er langs moeten. Dat is ook zo. Je zou het ook niet zozeer als een beschrijving van de huidige situatie kunnen zien, maar als iets wat waar je naartoe migreert. Je zou het als een soort ideaalsituatie kunnen zien. Dat de fictieve, rechtsprekende macht, ofwel de controller, alles genadeloos doorrekent en zegt wat er wel en niet klopt. Maar in die ORkant, de zogenaamde wetgevende kant, incorporeer je dan ook eigenlijk de
149
maatschappelijke verantwoordelijkheid van de firma. Door het personeel er ook echt bij te betrekken. Je zou het zo kunnen zien.’ Is dit geen ideaalbeeld? Waar blijf je dan met het aandeelhoudersbelang? Dat is toch dominant? ‘In politieke zin kun je het aandeelhoudersbelang zien als de stemmer of de kiezer. Maar die zit aan de andere kant ook al in de Tweede Kamer als wetgevende macht. De aandeelhouder kiest dan de Raad van Commissarissen. Het volk kiest de aandeelhouder als toezichthouder. Dat komt eruit als je de vergelijking trekt met de politiek.’ Het is best eens aardig om uit te zoeken of er overlappen, parallellen en hiaten zijn tussen governance in het bedrijfsleven en de structuur van de politiek. ‘Dat is zeker interessant. Hoe kijk je tegen ethiek aan? Je moet dat mijns inziens niet helemaal bij de controller neerleggen. Dat schiet niet op. De controller is in de eerste plaats degene die het andere perspectief biedt. Het spanningsveld verenigen dat tussen beide perspectieven zit, is de eerste taak van de controller. Dat is hetgene waar je trots op kunt zijn. Ik vind het een verarming om de controller zuiver de rol toe te bedelen van de toezichthoudende politieagent. Hij is meer dan dat. Ethiek houdt weliswaar over het algemeen in dat je kijkt of er geen geboden worden overtreden. Maar dat is natuurlijk niet alles, de controller doet meer. Hij behoedt ons niet alleen voor leugens en overtredingen, maar ook voor vergissingen. En dat is een veel constructievere kant van de zaak en behelst bovendien een veel groter aandeel van het werk. De eerste taak van de controller is niet om het bedrijf te behoeden voor ethische en morele misstappen. Nee, de controller moet het bedrijf behoeden voor commerciële en financiële debacles. Hij moet ervoor zorgen dat de continuïteit niet in gevaar komt. Dat vind ik de eigenlijke taak van de controller. Zoals ik al eerder aangaf vind ik sowieso dat ethiek een dimensie moet zijn die gedeeld wordt door iedereen. Dankzij de doorgaans goede gewoontes van medewerkers gaat het vaak automatisch goed en hoef je er dus niet zo op te letten.’ De controller is dus niet per se een bewaker van de ethiek van de organisatie. Het komt integraal voor in de maatschappij, dus het komt ook integraal voor in de organisatie. ‘Het gaat ook over klokkenluiders. Goede controllers die de financiële kant bewaken, kunnen op een gegeven moment vanuit hun expertise roepen dat men een grijs gebied inschuift of zelfs overtredingen gaat maken. Dat moet ook, maar daarin hebben ook anderen een rol. Het gevaar is reëel dat goede controllers hun handen ervan aftrekken als het management zijn plannen toch doorzet. Bij grote ondernemingen zie je controllers wel eens afscheid nemen. Dan heb je toch meteen het gevoel dat zij waarschijnlijk iets op spoor zijn gekomen wat niet helemaal kosjer was en waarvoor ze geen verantwoording willen nemen. Daar zou ik overigens niet iets aan doen, want dit is voor alle werknemers een kwestie. Iedere werknemer moet, op een moment dat zijn bedrijf bepaalde procedures begint die niet door de beugel kunnen, daar zijn eigen consequenties uit trekken.’ Zou een controllersstatuut, waarin je regels vastlegt waar de organisatie of de controller zich aan moet houden, volgens u uitkomst bieden? ‘Maar is dat dan eigenlijk niet gewoon de wet? Het probleem zit juist in het grijze gebied. In een controllersstatuut kun je misschien wel vastleggen in welke omstandigheden de controller kan escaleren ten opzichte van het management. Ik denk dat het zinvol is om een soort statuut te hebben dat de controller beschermt in het geval deze aan de bel moet
150
trekken. Ook vind ik het op zich wel een idee om binnen een bedrijf een aantal machten te maken, zodat een bedrijf intern een eigen tegenspraak organiseert. Je hoopt dan dat dit lukt. Maar dan moet je dat nogmaals wel doen voor álle medewerkers.’ Wellicht een soort werknemersparlement? Angelsaksische structuren bieden geen soelaas. ‘Een werknemersparlement zou kunnen. Ik ben ook niet overtuigd van Angelsaksische structuren. Dat brengt ons eigenlijk terug op de vraag: hoe hard is het nodig om op dit ogenblik zoiets te doen? Ik denk namelijk dat het allemaal al vrij goed geregeld is in Nederland. Het bedrijfsleven is behoorlijk transparant. In het algemeen zal de CFO wel uitkijken om de Raad van Commissarissen in de maling te nemen omdat in de Raad van Commissarissen ook altijd wel iemand zit die verstand heeft van financiën. Hebben we daarom wel zoiets nodig? Want één van de dingen die mij opvalt in deze discussie is het idee van een tendens. Het is de controller die een prominente rol krijgt bij de informatievoorziening binnen de onderneming, die heeft hij op dit moment nog niet. Dus de controller moet meer dan voorheen toetsen of de organisatie van de informatievoorziening adequaat is. Neem als voorbeeld een rapportage over het aantal fte’s. Dat zal het in het verleden vooral een rapportage zijn geweest vanuit personeelszaken naar het management toe. Wanneer de controller zich meer gaat richten op de integriteit van de informatievoorziening, krijgt hij hier ook mee te maken. Klopt dat getal eigenlijk wel? Alles je je bezighoudt met alles wat in cijfers wordt omgezet, dan krijg je toch wel een heel brede functie. Maar dat vind ik ook eigenlijk wel goed, hoor. Dat is natuurlijk een heel sterk financieel component. Dat betekent gewoon of het bedrag dat onder personeel valt werkelijk is of niet. Het lijkt me evengoed een trend, maar ik zou het positief waarderen als er dit naar meer liberalisatie leidt waardoor er meer interne controle moet zijn. De externe controle verschuift naar interne controle. Hoe minder externe controle er is, hoe meer interne controle er moet zijn. Dat is de tendens en vind ik een leuke gedachte. Ik zou me verzetten tegen een beweging die maakt dat wij in Nederland steeds crimineler worden. Het alarmistische sfeertje dat ontstaat, beschouw ik als contraproductief. Ik vind de commissie Tabaksblat een mooi en goed ding. Het geeft regels van integriteit aan een vorm van zelforganisatie van het bedrijfsleven in een situatie van toenemende liberalisering. Ik ben een groot voorstander van toenemende vrijheid en autonomie. Dus Tabaksblat is ook een stukje zelfregulering.’
151
Mw. drs. H.M. (Hilda) van der Hek RC:
‘Vrouwelijke controllers zijn vaak een goede sparring partner’ Hilda van der Hek is als Director Financial Administration werkzaam bij kabelgrootmacht Zesko Holding B.V. (Casema, @Home en Multikabel). In 2005 studeerde ze af aan de Controllersopleiding van de RuG, destijds PMCO geheten. Twee jaar later is Van der Hek voorzitter van de lustrumcommissie van dezelfde opleiding, die inmiddels door het leven gaat als Executive Master Finance & Control (EMFC). Van der Hek heeft vanuit die positie kijk op zowel de ontwikkelingen aangaande de controllersfunctie en het onderwijs als de aansluiting hiervan op de beroepspraktijk. Hoe heeft u uw studietijd bij de Groninger controllersopleiding ervaren en waarom heeft u destijds voor Groningen gekozen? ‘Als business controller met een Bedrijfskundige achtergrond wilde ik me verder specialiseren in het controllersvak. Aangezien de EMFC van de Rijksuniversiteit Groningen wordt georganiseerd vanuit de vakgroep Economie en Bedrijfskunde, vond ik hier meer aansluiting bij mijn interesse en vooropleiding dan bij de andere controllersopleidingen in het land. Overigens heb ik tijdens mijn opleiding veel nieuwe inzichten opgedaan in discussies met (RA) medestudenten, die niet altijd een bedrijfskundige achtergrond hadden. Vakken als ‘Strategie’ en ‘Operations Management’ werden verrijkt door ervaringen vanuit andere invalshoeken. In 2005 ben ik afgestudeerd aan de EMFC.’ Heeft de opleiding opgeleverd wat u ervan verwachtte?Hoe kijkt u hier op terug? ‘Ja, de opleiding heeft zijn nut dubbel en dwars bewezen. Door de extra bagage die ik tijdens deze studie heb opgedaan, ben ik in staat om het controllersvak beter uit te oefenen. Ik ben het vak er bovendien nog mooier en leuker door gaan vinden. Inhoudelijk ben ik beter onderlegd en aanwezige kennis kan ik beter toepassen. Met name de opgedane kennis bij technische vakken als Finance en Financial Accounting helpt me om in de praktijk mijn werk beter te kunnen doen. Ik heb het management van mijn organisatie beter kunnen adviseren op het gebied van onder meer waarderingsvraagstukken bij acquisities, investeringsbeslissingen en tevens is de onderbouwing van verschillende posten in de jaarrekening verbeterd. Doordat verschillende fiscale zaken tegelijkertijd in mijn studie en werk aan de orde kwamen, ben ik het fiscale werkveld boven verwachting interessant gaan vinden. Ik zag aanvankelijk nogal op tegen saaie kost, maar dat was zeker ten onrechte! Door me verder in de materie te verdiepen, zag ik in hoeveel geld er te verdienen is als je de fiscale consequenties van bedrijfsactiviteiten tijdig kan onderkennen en meenemen in de besluitvorming. Het delen van ervaringen met medestudenten was voor mij een belangrijk onderdeel van de opleiding. Dat maakte het tot een inspirerende periode. Ik vind het ook belangrijk dat de opleiding alleen mensen toelaat met een aantal jaren relevante werkervaring. Door de verschillende achtergronden en werkervaring ontstonden voor mij nieuwe ideeën over het gebruik van verschillende theorieën en modellen. Deze theorieën en modellen zijn niet nieuw, maar door ze te kunnen koppelen aan praktijkervaring ben ik ze beter gaan begrijpen dan tijdens mijn studie Bedrijfskunde. Het heeft toegevoegde waarde als je met
152
iemand in gesprek kan over ervaringen met bijvoorbeeld de implementatie van de balanced scorecard, ‘in control’-statement, waarderingen of de invulling van de Treasuryfunctie ten opzichte van het erover lezen in een boek of artikel. Het vraagt veel discipline en het is pittig om de opleiding naast een drukke baan te doen. Ik heb het als een hobby gezien en benaderd, maar de belangrijkste stimulans kwam vanuit de raakvlakken van de opleiding met de praktijk. De organisatorische kant van de opleiding en het niveau van enkele colleges was voor verbetering vatbaar. Ik heb van de huidige groep studenten begrepen dat een en ander sterk is verbetert en dat vind ik fijn om te horen. Men is dus in staat geweest om daadwerkelijk iets met onze feedback te doen. Al met al is de uitwisseling en bestudering van praktijksituaties voor mij een belangrijke component in de opleiding. Het organiseren van een congres spreekt me daarom ook erg aan. In december 2006 is op initiatief van professor Dirk Swagerman de lustrumcommissie gestart om het eerste lustrumcongres voor de EMFC te organiseren. Ondanks dat het lastig is om hier tijd voor vrij te maken, vind ik het leuk om met de commissie een interessant programma met inspirerende sprekers voor elkaar te krijgen. Dat is volgens mij goed gelukt. Het wordt een geslaagde dag als velen enthousiast en met aangehaalde en nieuwe contacten de deur uitgaan.’ Wat heeft u met het thema van het congres, ‘Sprinkhanen: een vloek of een zegen?’ ‘In de periode dat ik als business controller werkte bij voormalig Essent Kabelcom is het bedrijf door Essent verkocht aan de private equity partijen Cinven en Warburg Pincus. Door zo’n verkoopproces leer je van alles over de intenties van verschillende belangstellende kopers. En die lijken niet echt op sprinkhanengedrag, maar wel degelijk op lange termijn waardecreatie. Essent heeft vanuit haar verantwoordelijkheid voor onder meer de medewerkers overigens ook duidelijke criteria voor de intenties van de kopende partij opgesteld en daarvoor de historie van de biedende partijen beoordeeld. De praktijk moet natuurlijk nog gaan leren wat van de intenties terechtkomt, maar als je wat beter kijkt naar de praktijken van diverse private equity partijen, dan vind ik het opvallend om te zien hoeveel bedrijven na een aantal jaren met forse meerwaarde worden doorverkocht of naar de beurs gaan en nog jaren goed presteren. Er is natuurlijk altijd een risico op het nastreven van korte termijnwinsten door de aandeelhouder, met nadelige gevolgen voor de lange termijn. Als controller dien je daar alert op te zijn. Het zijn dus zeker niet allemaal sprinkhanen, maar het is wel een andere werkwijze die niet door alle private equity partijen in het belang van het bedrijf, andere aandeelhouders en werknemers uitpakt. Sprinkhanengedrag zie ik meer als incidenten, die voor een zeer negatief imago hebben gezorgd. Er gaat bij de miljarden investeringen door de private equity partijen veel meer goed dan fout, zoals Wouter Bos heeft laten aantonen in een onderzoek. De discussie die volgde op de speech die Bos hierover hield, maakt wel duidelijk dat meer onderzoek en transparantere informatie vanuit de private equity partijen nodig is om het imago te verbeteren.’ Wat is volgens u de rol van de controller en welke algemene tendensen signaleert u? ‘Met het loskoppelen van de oude moeder Essent en het opbouwen van een relatie met de nieuwe aandeelhouders zie ik nu vooral veel meer en gedetailleerdere interesse voor de ‘business performance’. Als controller heb je daar direct mee te maken. Je merkt natuurlijk dat het bedrijf nu op zichzelf staat, in plaats van onderdeel uit te maken van het grote geheel. Maar aan het soort vragen dat door private equity partijen wordt gesteld, merk je dat het specialisten zijn in waardecreatie. Je merkt dat scherp wordt geanalyseerd
153
en dat wordt ingezoomd en doorgevraagd op de kritische punten in de ‘business performance’, kasstromen en investeringen. Dit inspireert de controllers om het interne besturings- en managementinformatiesysteem hier op aan te scherpen. De noodzaak voor bijvoorbeeld actuelere verkoopcijfers en accurate onderbouwingen van investeringsvoorstellen, is duidelijker. Ik denk dan ook dat de toename van private equity helemaal niet slecht is voor onze manier van werken in Nederland en de manier waarop wij ‘business’ bedrijven en besturen. Je ziet toch bij veel partijen dat het belang van strakke sturing nu een veel prominentere plek krijgt. Ik denk dat de ervaringen van controllers die voor dergelijke aandeelhouders werken niet alleen relevant zijn voor andere controllers met vergelijkbare aandeelhouders, maar juist ook voor anderen. Als controller moet je steeds kritisch blijven over de prioriteiten die je stelt aan de thema’s en onderwerpen waar je mee bezig bent. De ervaringen van andere controllers kunnen daarvoor een inspiratiebron zijn. Het thema van het congres is erg actueel. Ik verwacht dat in de toekomst nog veel meer controllers te maken krijgen met private equity partijen en hedge funds. Kortom, een prima thema voor ons eerste lustrumcongres!’ Wat is uw visie op de controllersfunctie, waar ligt hun toegevoegde waarde? ‘Controllers leveren toegevoegde waarde door proactief het management van integrale en objectieve adviezen te voorzien met betrekking tot zowel de ontwikkeling van de ‘running business’ als de koers die wordt uitgestippeld. Natuurlijk dient de controller daarvoor allereerst te zorgen dat de administratieve processen betrouwbaar en op orde zijn, zodat de nuttige (financiële) stuurinformatie beschikbaar is. En ja, dan moet je overal in de organisatie controles inbouwen en checken of deze goed worden uitgevoerd, nageleefd en werken. En natuurlijk moet je dan eerst een risicoanalyse hebben gedaan om te weten waar je de controls op moet zetten. Deze essentiële basis voor de informatiehuishouding moet een hoge prioriteit krijgen van de controller, aangemoedigd door SOx en Tabaksblat. De controller heeft daarbij niet alleen een bewakende rol, maar juist ook een initiërende en stimulerende rol in samenwerking met specialisten op dit gebied. De controller heeft als het goed is een relatie intern naar de ‘business’ en kan dus bijdragen aan de totstandkoming van het IC-framework en bewustwording van het belang hiervan. Daarbij dient de controller ook de praktische kant te bewaken; de primaire processen moeten niet lamgelegd worden door de controls. Dus, kritisch bewaken dat op de juiste kritieke plaatsen controls worden ingebouwd. Een IC-statement en de betrouwbaarheid van de interne informatievoorziening, dat mijns inziens het doel is van een IC framework, hebben een grote impact op het image van de controller en het bedrijf, en natuurlijk ook op de verbonden private equity partijen. Het comfortgevoel, onderbouwd met bewijs, dat de stuurinformatie − financieel en niet financieel − de werkelijkheid weergeeft, is cruciaal voor een onderneming en het kunnen sturen ervan.’ Wat vindt u nu precies zo aantrekkelijk aan het vak van controller? Ziet u de controller meer als ‘business partner’ of als ‘corporate policeman’? ‘Het mooie van het controllersvak vind ik dat je op een integrale manier naar de ‘business’ kijkt. Daarbij heb je het totale overzicht van het functioneren van de onderneming door terug te kijken (met name Financial Accounting) en vooruit te plannen (met name Management Accounting). Niet alleen met financiële informatie bezig zijn, maar begrijpen hoe de ‘business’ in elkaar zit, hoe processen zijn georganiseerd, welke ‘opportunities’ en risico’s en welke fiscale en juridische consequenties er zijn. Geen
154
eenzijdige financiële benadering dus, maar een nuttig afgewogen advies. Als je in staat bent om de belangen vanuit de verschillende disciplines te kwantificeren en uiteindelijk in euro’s uit te drukken, dan levert dit inzichten op die tot een veel transparantere besluitvorming leiden. Bij ons bedrijf is het belang van klanttevredenheid zo’n factor. Door scenario’s uit te werken met aannames over verlenging van de ‘levensduur’ van een klant en het productenpakket dat die klant afneemt, kun je het effect van een stijgende klanttevredenheid financieel maken. Dit zegt naar mijn idee veel meer dan wanneer de klanttevredenheid 0,1 punt is gestegen. Door kennis van de externe markt, de producten, processen en de ‘performance’ kun je als controller als een echte ‘business partner’ functioneren. Het inzicht in de ‘business’ op een objectieve manier gebruiken om de managers scherp te houden in de beslissingen die ze moeten nemen, zorgt dat de controller absoluut toegevoegde waarde kan leveren voor de onderneming. De noodzakelijke objectiviteit van de controller kan ertoe leiden dat je teveel als ‘geweten’ wordt gezien en je als lastig wordt ervaren. Op de lange termijn is onbetrouwbare informatie en eenzijdige advisering natuurlijk funest voor de positie van de controller. Daarom ben ik ook niet zo’n voorstander van snelle ‘job hopping’. Fouten komen uiteindelijk altijd boven water, maar het duurt soms langer en dan is de vogel gevlogen en wordt er weinig lering uit getrokken. Het is prettig als je met collegacontrollers van gedachten kan wisselen over hoe je lastige situaties aanpakt. Dat heeft mij geholpen om mijn rug recht te houden.’ Waarom zijn er nog maar zo weinig vrouwelijke controllers of financial executives? ‘Dat worden er gelukkig wel steeds meer! Ik kijk altijd achterin de MCA − overigens een prima informatiebron voor controllers! − welke mensen zijn ingeschreven in het RCregister en ik schat dat er nu zo’n 20 procent van alle Registercontrollers vrouw is. Dat percentage mag van mij nog flink stijgen. Het controllersvak is een prachtig vak waar vrouwen volgens mij heel geschikt voor zijn. Controllers moeten in mijn ogen vooral een ‘sparring partner’ zijn voor directie en management. Om dat goed te kunnen doen, moet je natuurlijk allereerst inhoudelijk goed je zaakjes voor elkaar hebben. Mijn ervaring is dat veel vrouwen vaak wat perfectionistische trekjes hebben, waardoor het met de inhoud wel goed zit. Daarnaast is het van belang om aansluiting te krijgen bij directie en management door je goed in die posities te kunnen verplaatsen. Het gericht zijn op anderen is een vrouwelijke kwaliteit, waardoor veel vrouwen de rol van ‘sparring partner’ effectief kunnen uitoefenen. Ik denk dat er nog een groot potentieel aan financieel hoger opgeleide vrouwen is, die nu medewerkers- of assistentenfuncties vervullen. Deze vrouwen hebben vaak veel meer kwaliteiten in zich, waardoor ze meer kunnen betekenen voor het bedrijf. Veel meer vrouwen uit deze groep zouden moeten doorstromen naar zwaardere functies. Veel vrouwen uit deze groep onderschatten denk ik vaak de positieve uitwerking die vrouwelijke eigenschappen kunnen hebben en overschatten tegelijkertijd de kracht van meer mannelijke eigenschappen als focussen en zakelijkheid. Het moet dus voor een deel uit de vrouwen zelf komen. Voor vrouwen met kinderen geldt dat ook de vaders en werkgevers hen de mogelijkheid moeten geven. Vaders van jonge gezinnen kunnen ook best tijdelijk een dag in de week thuis zijn. Volgens mij zijn werkgevers vaak veel meer bereid om deeltijdwerk toe te staan dan wordt gedacht. Mijn advies aan deze vrouwen: probeer het gewoon en begin niet vooraf allemaal obstakels op te werpen! De markt wordt al aanmerkelijk schaarser en goede financiële professionals leveren heel veel toegevoegde waarde in drie of vier dagen per week. Mijn ervaring is, dat als alle partijen zich flexibel opstellen, er een goed werkbare situatie ontstaat waarin kwaliteit wordt geleverd.’ 155
Welke ontwikkelingen voorziet u voor de komende jaren en welke boodschap wilt u studenten van de controllersopleidingen meegeven? ‘De opleiding tot Registercontroller blijft een belangrijke basis bieden voor financiële professionals in de zwaardere functies. De opleiding moet wat mij betreft vooral veel ruimte geven om praktijkervaringen met elkaar te delen. Liefst kleine groepen met meer mannen en vrouwen met ervaring en docenten die de discussie in de groep goed kunnen stimuleren. Zware integrale cases oppakken en niet te eng aan de grenzen van het vakgebied vasthouden, is mijn advies aan alle huidige en toekomstige studenten. Misschien daarnaast ook nog wat meer vrouwelijke docenten vanuit de praktijk in de opleiding betrekken. Zij kunnen dan weer andere vrouwen aanspreken. Het is mooi als de huidige stijgende lijn in het aantal afgestudeerde vrouwelijke RC’s de komende jaren wordt voortgezet en vrouwen vaker een zwaardere positie gaan bekleden. En als de opleiding zich goed blijft ontwikkelen, dan is dat natuurlijk een mooie gelegenheid om een volgend congres te organiseren!’
156
Drs. G.H. (Gert) Koolman RA:
‘Brugfunctie is de kern van de controllersfunctie’ Gert Koolman (1941) studeerde Economie en was tot oktober 2002 werkzaam als CFO bij de NV Nederlandse Gasunie. Koolman was onder meer vice-voorzitter van Koninklijk NIVRA te Amsterdam en daarvoor langjarig voorzitter van het FINAD. In deze hoedanigheid was hij in 1994, tezamen met Marc Goedhart als eerste voorzitter van de VRC, betrokken bij de oprichting van de stichting ‘Instituut voor Control en Management Accounting Nederland’, oftewel het Controllers Instituut. Koolman geldt als één van de ‘founding fathers’ van de postdoctorale controllersopleiding in Maastricht en werkte in verschillende commerciële en financieel/administratieve functies bij Philips en als Directeur Corporate Control & Accounting bij DSM. Momenteel is hij onder meer actief als vice-voorzitter van de Vereniging Friesland Bank en als vice-voorzitter van de Raad van Toezicht van het Martini Ziekenhuis in Groningen. Hoe ziet u de controllersfunctie en de ontwikkeling ervan in de loop der jaren? ‘Als ik naar de afgelopen twintig tot dertig jaar kijk, heb ik het gevoel dat er een zekere cyclusbeweging in de functie zit. Aan de ene kant heeft deze beweging oorspronkelijk geleid naar een hoger niveau van vakbeoefening. Ik denk dan met name aan een opschuiven in de richting van de strategieontwikkeling en vooral ook aan de strategieimplementatie van de eenheid waarvoor de controller was opgesteld. Dat vereist ook deelname aan het managementteam. Aan de andere kant signaleer ik ook een beweging die vooral de nadruk legt op het goed onder de knie hebben van de zogenoemde ‘basics’. Het mooie van de Post Master Controllersopleidingen (de opleiding tot de beroepstitel van registercontroller , en sinds kort tevens tot de universitaire titel Executive Master of Finance & Control), vind ik dat zij door de jaren heen altijd hebben vastgehouden aan die ‘basics’. Als lid en voorzitter van het Curatorium van de PMCO aan de Rijksuniversiteit in Maastricht en later in Groningen heb ik mijn steentje kunnen bijdragen aan die vasthoudendheid. De hoeksteen van ons beroep is in mijn optiek namelijk gelegen in het vakgebied bestuurlijke informatieverzorging en administratieve organisatie (BIV/AO), altijd in combinatie met het gewone vak van boekhouden. Je ziet om de zoveel tijd een beweging die zich tegen deze twee kernwaarden afzet. Dan blijkt dat bijvoorbeeld de strategie, outsourcing, logistiek, ICT of risk management de boventoon voert. Termen als ‘strategic control’ en ‘business control’ komen dan als alleen zaligmakend bovendrijven, maar telkens blijkt dan dat je als controller eigenlijk niet om de ‘basics’ heen kunt. En de kern van de controllersfunctie is dan om een goede brug te slaan tussen het management en deze ‘basics’, zeg maar de administratie, en visa versa, maar wel specifiek in deze volgorde. Het moet zo zijn dat de controller aan de minimumvereisten voldoet wat betreft de ‘managerial touch’. Hij moet zich kunnen verplaatsen in de gedachtegang van het management op wat voor niveau dan ook; van een manager van een productieafdeling tot aan de top van het bedrijf. Maar evenzeer in de opzet van de administratie en in de gedachtegang van de administrateurs, zodat de controller er op kan toezien dat de administratie een adequate projectie vormt van de business werkelijkheid.’
157
Waarom hecht u zoveel waarde aan deze brugfunctie tussen management en administratie? ‘Waarschijnlijk omdat ik mijn loopbaan ben begonnen vanuit een ander vakgebied. Ik heb Economie gestudeerd met als hoofdvak ‘operations research’ en ben mijn werkzame leven begonnen bij Philips in de verkoop en marketing van automatiseringssystemen, alwaar ik relatief snel een leidinggevende functie kreeg. Ik had weliswaar prima in dit gebied verder gekund, maar ik besloot na vijf á zes jaar om toch terug te keren naar het vak van financiën en economie. De reden voor mijn besluit was dat ik doorgroei met een professionele achtergrond prefereerde boven groei met een meer managerial achtergrond, terwijl ik niet veel voelde voor automatisering als professie. Ik ben kortom teruggegaan naar het vak, waar ik vandaan kwam. Dat voelde goed en ik had de overtuiging, dat het nodig was om hier dieper op in te gaan. Ik weet nu dat dit gevoel juist was. Mijn ‘herkansing’ in het vak heb ik aangepakt vanuit de optiek wat ik miste tijdens mijn managerial tijd bij Philips. Ik werd in die periode niet echt als klant ondersteund door de administratie. Sterker nog, ik had vaak het idee dat ik eerder werd tegengewerkt; een soort afdeling ‘nee verkoop’. Dat moest naar mijn mening beter kunnen en ik zag er een soort missie in om daaraan gestalte te geven. Ik had mij door die beginfuncties goed kunnen inleven in het commerciële en managerial denken. Mijn uitdaging lag er toen in besloten om mij het administratieve denken eigen te maken, hetgeen mede gestalte heeft gekregen door toen alsnog de opleiding tot Registeraccountant te volgen; een soort ‘must’ als je tot de verdere rangen van de administratie, finance & control bij Philips wilde doordringen. Door er telkens op te letten, dat op een juiste wijze een brug werd geslagen tussen het management en de administratie − en visa versa − heb ik gemotiveerd vanuit die ervaringen in de loop der tijd invulling gegeven aan de controllersfunctie.’ In hoeverre verschillen Nederlandse en Amerikaanse opvattingen over controllerschap? ‘De functie van controller heb ik langzaamaan zien opkomen. Het controllerschap was oorspronkelijk nog een functie die voorbehouden was aan de Angelsaksische landen en met name aan de Verenigde Staten, maar via de functie van management accountant bewogen wij in Nederland ook steeds verder de kant op van de controllersfunctie. Onderzoek dat ik destijds deed voor een artikel voor het MAB (maart 1976), gaf − op de vraag wat men in de Verenigde Staten nu precies anders deed dan in Nederland − aan dat de kern van het verschil lag in het feit dat de controller bij hen een ‘officer of the company’ was, met name op corporate niveau. Dat was, en is, in Nederland doorgaans niet zo. Het controllerschap heeft weliswaar de afgelopen tientallen jaren een grote ontwikkeling doorgemaakt, we zijn in Nederland inhoudelijk een heel eind opgeschoten, echter structureel gezien is er weinig veranderd. De controller is bij ons op ondernemingsniveau nog altijd geen ‘officer of the company’, oftewel iemand die een aparte statutaire plaats heeft in het overleg met de Raad van Commissarissen. Overigens is het wel zo dat, anders dan vroeger, de functie van CFO als statutaire functie ook in Nederland zijn intrede heeft gedaan, alwaar ook de verantwoordelijkheden van de controller uitdrukkelijk functioneel zijn ondergebracht. In de VS wordt sterk de ‘responsability for the accounts’ als primaire taak van de controller genoemd, terwijl het in Nederland niet gebruikelijk is dat zo expliciet te doen. Maar ook in Nederland ligt bij de controller veelal een grote verantwoordelijkheid voor de grootboekrekeningen, en heeft hij in vele gevallen feitelijk ook de verantwoordelijkheid voor de hoofdboekhouding. En daar is niets mis mee. Het gaat er echter om dat je dezelfde taal spreekt als de business en het management en door hebt waar het in de business om draait. En pas dan kan een controller de brug slaan van het management naar de administratie en er op toezien dat de 158
‘rekeningen’ een goede projectie geven van de zakelijke werkelijkheid. Om dat te kunnen, dient de controller evenzeer de administratieve taal machtig te zijn om in dat vakgebied snel te kunnen schakelen en tot de kern door te dringen. Deze vaardigheid prangt des te meer na de invoering van de Sarbanes Oxley wetgeving in de VS. Daarmee wordt de ondernemingsleiding gevraagd bij de externe rapportering een formele verklaring af te leggen over de interne beheersing van de bedrijfsprocessen. Ook in Europa gaat het meer en meer deze kant op, of we het leuk vinden of niet. Bij Gasunie waren we daar relatief vroeg mee bezig en stelden we een dergelijke ‘in control’ verklaring op ten behoeve van de Raad van Commissarissen, ondertekend door de CEO en de CFO. We noemden dat een ‘document of representation’, dat tot stand kwam middels een cascade van getekende business controls door de gehele organisatie heen, dus als sluitstuk van het proces van management control. Voor alle duidelijkheid, we spreken hier niet over een ‘letter of representation’, die dienst doet als een onderdeel van de financial audit, oftewel de externe accountantscontrole. Zoals we zien: structureel mag er dan een verschil zijn met de Verenigde Staten, inhoudelijk is dat minder het geval.’ Wat betekent dit voor de functie van de controller als het gaat om internal control? ‘Het gaat er om dat je vanuit het fundament, met de kennis en kunde van administratieve organisatie, weet dat een zeer belangrijk aspect van de controllersfunctie uiteindelijk draait om risk management. Financial risk management is voor de controller een kernverantwoordelijkheid. Graag wil ik daarbij ook het vakgebied van operational audit betrekken. Dat deel van het vak ligt mij na aan het hart en ik vind dat als je daaraan op een goede manier invulling geeft, je een hele afgewogen manier van risk management kunt bewerkstelligen. Dan ben je ook in staat om samen met je baas te tekenen voor een ‘in control’ statement met betrekking tot compliance en risicobeheersing.’ Wat is uiteindelijk de beste typering van de controller met zijn werkzaamheden? ‘De controllersfunctie heeft naar mijn mening meerdere verschijningsvormen en dat is denk ik ook altijd zo geweest. De ‘business controller’ heeft in zijn decentrale business omgeving een positie van waaruit hij proactief opereert om de laatste strategie van zijn business unit mee te ontwikkelen en vooral te implementeren. Maar tevens is hij een vooruitgeschoven post, waarbij hij ook een taak heeft om de corporate uitgangspunten ten aanzien van de administratie en de controls te bewaken. Centraal op het hoofdkantoor fungeert de corporate controller als laatste ‘doorgeefluik’ richting de CFO alvorens getekend moet worden voor de SOx of business controls, die in een cascade door de business units zijn aangeleverd. Omdat in de business units collega-controllers werken, kan hij er van uitgaan dat decentraal dezelfde taal wordt gesproken. De een werkt met een nadruk op de bedrijfseconomische kant, terwijl de ander juist heel financieel-economisch bezig is. Waarmee ik maar wil zeggen: voor het dagelijkse werk heb je wel vergelijkbare kennis nodig, maar geen gelijke. Beide controllers hebben dezelfde ‘tool box’ tot hun beschikking, maar putten hier naar believen in meer of mindere mate uit. Maar voor een integrale eindverantwoordelijkheid voor het ‘internal control’ systeem door de corporate controller of de CFO is wel over en weer kennis nodig van het instrumentarium, zodat eenheid van communicatie gewaarborgd blijft. Dat geldt ook wanneer in een onderneming gekozen is voor een decentrale opzet van de controllersfunctie. Dat laatste kan heel goed en persoonlijk heeft dat mijn voorkeur, omdat de ‘business controller’ op deze wijze hiërarchisch rapporteert aan de business unit manager, wat een effectieve samenwerking in de business unit naar mijn mening bevordert. Echter, daarbij horen een aantal vereisten
159
met betrekking tot de decentrale controllers om als corporate controller de CFO en CEO bij te kunnen staan voor een sluitende management control, die kan uitmonden in een ‘in control’ statement bij het jaarverslag. Het gaat om drie basisrechten voor de corporate controller. Allereerst een aanbevelingsrecht of vetorecht bij de benoeming van een decentrale controller; ten tweede een mede beoordelingsrecht, om te kunnen toezien op de functionele inbreng; en ten derde een aanwijzingsrecht ten aanzien van de toepassing van het administratieve systeem. Door, zoals ik hiervoor min of meer deed, de ‘basics’ van het vak in het middelpunt te stellen, loop ik het risico de functie ééndimensionaal neer te zetten, wat niet mijn bedoeling is. Vandaar het volgende. In een artikel dat ik in 1995 samen met Jan van der Poel schreef in het Liber Amicorum ter gelegenheid van het afscheid van Lou Traas, gaven wij aan dat bij de terreinafbakening van de controllersfunctie het begrip ‘management control’ centraal hoorde te staan. Anthony (1965) heeft daarbij de weg gewezen door aan te geven dat implementatie van de strategie door het management de hoofdtaak van management control is, en niet het uitvoeren van de financiële routine analyses. Voorts gaven wij aan ‘dat het de moeite waard was te wijzen op de gedragsmatige benadering die door Anthony wordt voorgestaan. Het gaat niet zozeer om de regeltjes en de procedures, maar vooral om de houding van mensen in de organisaties. In feite is het de aanzet tot de ontwikkeling van ‘controllership’ als gedrag en minder de controle op de naleving van door hogerhand gegeven voorschriften.’ Bij de typering van de controllersfunctie gaat het dus om het gehele beheersingsproces dat nodig is om strategie implementatie te bewerkstelligen. Met name de ‘business controller’ kan hierbij de cruciale rol spelen van procesbeheerder. Al met al is uiteindelijk de beste typering van de controller, en daarmee het wezen van de controllersfunctie, gelegen in het proactief optreden als financieel en bedrijfseconomisch geweten van de unit en het management team waaraan hij deelneemt. Waar oorspronkelijk daarbij de financiële invalshoek (budgettering en nacalculatie) het belangrijkste was, daar is in latere jaren het belang verschoven naar de niet-financiële invalshoek, zoals kritische succesfactoren, key performance indicators, balanced scorecard, benchmark, operationele risicoanalyse en risk management, integrale kwaliteitszorg et cetera. Niettemin roep ik op om ook aandacht te houden voor de ‘basics’, zoals uitgebreid besproken.’ Evalueert de positie van de controller naar de rol van ‘business partner’ en zo ja, wat zijn dan specifieke eisen? ‘In het verlengde van wat daarover zojuist is gezegd, ben ik van mening dat met name op het niveau van de business unit de controller de positie inneemt van ‘business partner’ van de business unit manager. Specifieke vereiste is daarbij wel dat de ‘business controller’ zich volledig kan verplaatsen in de commercieel managerial denkwereld van die business. Daartoe zijn er meerdere wegen, maar het komt mij voor dat de beste route toch loopt via een gedegen job rotation, waarbij de controller in een voorgaande functie ook zelf verantwoordelijkheid heeft gehad voor onderdelen van de business. Voor de grotere ondernemingen hoort hier een zorgvuldig personeelsbeleid bij ten aanzien van de opbouw van de financiële functie. Het deed me deugd in een recent artikel in het FD (3 november 2007) te lezen dat Philips zijn financiële functie ook zo invult, door ‘op tijd te beginnen met de klus’. Zij hanteren daarbij het 2×2×2 systeem, wat zoveel betekent dat een financiële doorgroeier zowel in twee verschillende functies (dus ook één buiten het financiële traject), als ook in twee verschillende divisies en in twee landen moet hebben gewerkt, alvorens hij tot de hoogste financiële rangen benoembaar is. Tevens kon ik onlangs vaststellen dat ook bij DSM nog steeds gewerkt wordt volgens de principes van
160
management development voor economen, die functioneel worden bewaakt door de Directeur Corporate Control & Accounting door middel van het BOEI, een management development instrument middels een Branche Overleg voor Economen en Informatici.’ Waaraan moet, gezien het voorgaande, een goede controllersopleiding voldoen? ‘Zoals aangegeven heeft een ‘business controller’ voor een deel andere professionele behoeften dan een ‘corporate controller’. Zij kiezen deels verschillende gereedschappen uit het instrumentarium dat hun ter beschikking staat. Het is aan de diverse opleidingen tot Registercontroller, alsmede Executive Master of Finance & Control, om een volledig instrumentarium aan te bieden met alle gereedschappen die een controller van pas kunnen komen bij een goede uitoefening van zijn beroep. Dus inclusief de ‘basics’, omdat ik denk dat het heel erg wezenlijk is dat ook de ‘business controller’ snapt wat de harde kern van het vak inhoudt. Dus aan de ene kant moet de controllersopleiding vasthouden aan wat zij op het gebied van de ‘basics’ altijd al in portefeuille had. Aan de andere kant zal de opleiding moeten meegroeien met de strategische richting en het tempo van de business. Met andere woorden: continu inspelen op de laatste te verwachten trends in de business en daarop zo mogelijk zelfs vooruitlopen en toonaangevend zijn. De controllersopleiding moet derhalve een partner zijn van het bedrijfsleven en zijn management. Daarbij speelt het Curatorium van de controllersopleiding, een voorwaarde van de Vereniging van Registercontrollers, een cruciale rol om vroegtijdig relevante trends in de business te onderkennen en dat aan te geven aan de opleiding, om daarmee de kwaliteit van de opleiding te bewaken en up to date te houden. Separaat wil ik nog wijzen op het bedrijfskundige aspect, dat ik de afgelopen jaren meer en meer en met succes als onderdeel van de opleiding heb zien groeien. Immers bij de implementatie van strategie zoals ik eerder heb aangegeven, gaat het niet om ‘het gelijk hebben’ maar om ‘het gelijk krijgen’ en daar hoort bij dat studenten zich hebben bekwaamd in de gedragsaspecten van hun functioneren en de cultuuraspecten van diegenen waarmee ze verkeren en moeten onderhandelen. Bij de PMCO van de Rijksuniversiteit Groningen kennen we het voorrecht zowel vanuit bedrijfseconomische als vanuit de bedrijfskundige kant te worden gevoed, zodat ook voor deze laatste aspecten ruim aandacht is. Die primaire voeding vanuit de faculteit is van eminent belang voor het uiteindelijk welslagen van de opleiding. Na tien jaar Curatorium heb ik dan ook groot vertrouwen gekregen in de kruisbestuiving die kan plaats hebben tussen faculteit en bedrijfsleven. Ik vertrek daarom met een goed gevoel.’ Heeft u een boodschap voor de opleiding Executive Master of Finance & Control? ‘Actueel is de boodschap dat de opleidingen, na de recente accreditatie tot EMFC, de studenten nu, anders dan misschien twintig jaar geleden, een platform moet kunnen bieden, waarbij de volledige weg wordt geplaveid in de richting van het CFO-schap. Dus inclusief het stuk finance, zoals blijkt uit de titel. De functie van CFO is weliswaar niet voor iedere student het einddoel en ook niet voor iedereen weggelegd. Het gaat er echter om dat de controllersopleiding wel het volledige veld bestrijkt. Enerzijds om studenten dit doel te kunnen laten bereiken, anderzijds omdat controllers altijd te maken krijgen met de ondersteuning van het volledige takenpakket van de CFO. De controllersopleiding biedt dan − iedereen met een ander einddoel − de kennis en de kunde om het vak in zijn volle omvang en op een gedegen manier uit te kunnen oefenen. Maar voor het overige ben ik van mening, het zal u niet verbazen, dat ook in de toekomst de brugfunctie tussen het management en de administratie wat mij betreft een kernpunt blijft.’
161
Prof. dr. L. (Lou) Traas:
‘De controller is een vakman’ Een boek ter gelegenheid van het tienjarig bestaan van de Executive Master Finance & Control van de Rijksuniversiteit Groningen zou niet compleet zijn zonder een interview met de nestor van de controllersopleidingen, prof. dr. Lou Traas (1934). In 1985 stond hij aan de wieg van de eerste Controllersopleiding in Nederland aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Daarnaast was hij voorzitter van de eerste RCvisitatiecommissie in 2000. Hoe waardeert hij de evolutie van de controllersopleidingen? Kunt u iets vertellen over de totstandkoming van de verschillende controllersopleidingen? ‘Ik ben heel wat jaren geleden begonnen met de Controllersopleiding aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. In die tijd werd de zogenoemde ‘twee fasestructuur’ of ‘nieuwe stijl’ ingevoerd. De tweede fase, de fase na het doctoraaldiploma, zou op twee manieren kunnen worden ingevoerd, namelijk in een wetenschappelijke of een beroepsrichting. Het Ministerie van Onderwijs wachtte de voorstellen van de faculteiten af om hier gerichte invulling aan te geven. Deze waren hier op hun beurt niet zo vreselijk happig op, want beroepsgerichte opleidingen moesten hun eigen financiën meebrengen. Gelukkig werd er iets op gevonden om van start te kunnen gaan met de Controllersopleiding die vervolgens een groot succes is geworden. Zo succesvol zelfs, dat na verloop van tijd alle economische faculteiten in Nederland een vergelijkbare opleiding zijn gestart.’ Wanneer ging de eerste Controllersopleiding van start en voor welke aanpak is destijds gekozen? ‘De eerste Postdoctorale Opleiding tot Controller ging in 1986 van start. Daarna is ook de Vereniging van Registercontrollers (VRC) opgericht. We hebben voor controllers het kwaliteitskeurmerk ‘de Registercontroller’ gedeponeerd om te voorkomen dat er allerlei richtingen opleidingen zouden ontstaan. Iedereen die zich wilde aansluiten bij het opleidingskeurmerk, moest aan bepaalde eisen voldoen. Het was een vrij zware opgave om dit voor elkaar te krijgen, omdat elke universiteit natuurlijk toch de neiging heeft om eigen accenten te leggen. Het was een hele toer om alle opleidingen dezelfde richting op te krijgen, maar uiteindelijk is dit redelijk goed gelukt. Alle Registercontrollersopleidingen moesten het eens zijn met de richtlijnen en regels en zich hieraan conformeren. Dat gold ook voor het vakkenpakket, hoewel de inhoud van die vakken in belangrijke mate – naast een aantal centrale elementen – zelf kon worden ingevuld. De opleidingen mochten met tien procent van het voorgeschreven vakkenpakket afwijken. In de beginjaren hadden we een toelatingscommissie van de VRC die bestond uit enkele curatoren van bestaande opleidingen en docenten. Zodra een opleiding was opgericht en wat kon laten zien, kon het accreditatieproces worden gestart.’ Welke ontwikkelingen hebben de controllersopleidingen en het vak van controller de afgelopen pakweg 25 jaar doorgemaakt? ‘De ontwikkelingen van de controllersopleidingen stemmen mij tot genoegen. Dat heeft ook te maken met de algemene ontwikkelingsrichting van deze tijd. Er is duidelijk
162
behoefte ontstaan aan controllers. De controller was 25 jaar geleden altijd erg bezig met de cijfers en verslaglegging en dat is natuurlijk nog steeds heel actueel en relevant. Maar het controllersvak is naar mijn gevoel veel rijker en interessanter geworden, omdat de controller zich langzamerhand heeft ontwikkeld tot een volwaardige gesprekspartner. Hij maakt onderdeel uit van de top en de controller is met name een partner van de CEO. Om die reden kan hij niet alleen maar bezig zijn met het verslagleggen in cijfers van wat er is gebeurd of gaat gebeuren. Het gaat ook om de voorbereiding van het beleid en betrokkenheid bij de besluitvorming. Dat is helemaal nieuw. De strategische invalshoek moet door de controller goed worden bekeken en beheerst. In vergelijking met 25 jaar geleden moet een onderneming voortdurend veranderen, in beweging zijn. Stilzitten is funest, want je concurrenten zitten ook niet stil en de wereld verandert. Ondernemingen moeten op een continue zoektocht zijn naar mogelijkheden om de dingen beter of anders te doen. De controller moet dat spel meespelen, vooral bij het maken van de budgetten en meerjarenplannen. Hij maakt deel uit van die dynamische instelling en moet de organisatie doordringen van het belang van verandering. Dat is trouwens niet alleen de taak van de controller, hoewel het middelmanagement of lagere management soms moe wordt van alleen al de gedachte aan verandering. Maar uitrusten is in de huidige maatschappij geen optie. De controller heeft bovendien als taak om te zorgen dat de organisatie altijd ‘in control’ is. Dat begrip moet je dynamisch interpreteren, het gaat er niet alleen om dat de balans niet teveel schulden vertoont. ‘In control’ houdt ook in dat een onderneming zijn strategie geregeld onder de loep neemt en voortdurend bezig is met het aanbrengen van verbeteringen. Een organisatie die ‘in control’ is, vermijdt het gevaar van vastroesten, overname of erger. Wat de ontwikkelingen bij de opleidingen betreft, tegenwoordig is er het Landelijk Overleg. Hierin communiceren alle controllersopleidingen met elkaar over de inhoud van de vakken. Dat werd vroeger trouwens ook al gedaan, hoor. Het Landelijk Overleg werd in het leven geroepen om zoveel mogelijk overeenstemming te krijgen wat betreft de invulling van de grote lijnen. Hoewel je als opleidingen op studentniveau met elkaar concurreert, is het natuurlijk alleen maar goed om elkaar op inhoudelijk en professioneel niveau scherp te houden. We hebben destijds ook wel discussies gevoerd over exameneisen en de invulling van vakken. Over het algemeen denk ik dat de controllersopleidingen tegenwoordig aardig gesettled zijn. Je ziet wel accentverschuivingen, zoals de toegenomen belangstelling in de laatste jaren voor het onderdeel financiën, maar de basis staat.’ Hoe ziet u die accentverschuiving richting finance in relatie tot de controllersopleidingen? ‘Als de titel van Executive Master Finance & Control er niet was geweest, zouden we voor mijn gevoel ook al meer aandacht hebben moeten besteden aan finance. We zijn immers toch meer opgeschoven richting het Amerikaanse model. Aandeelhouderswaarde staat op de voorgrond en daar moet je als controller dan ook behoorlijk in thuis zijn. Je moet de systematiek die erachter zit goed beheersen om verstandige beslissingen te kunnen nemen. Het belang van beurswaarde en aandeelhouderswaarde betekent dat je als controller uitstekend op de hoogte moet zijn van hoe de financiële wereld tegen de onderneming aankijkt en hoe waarden (moeten) worden berekend. Een belangrijk deel van die kennis zit binnen corporate finance. Corporate finance is onder meer toegespitst op de waardebepaling van ondernemingen, iets dat met de opkomst van private equity en hedge funds weer meer naar de voorgrond is gekomen. Wat mij overigens lichtelijk zorgen baart is de dubbele titel Executive Master. Het is daarmee naast een beroepsopleiding tevens een wetenschappelijke opleiding geworden. In beginsel is het een goede zaak dat die
163
wetenschappelijke eisen erbij komen, maar uiteindelijk moet het wel een beroepsopleiding blijven. Je moet natuurlijk geen onderzoekers gaan opleiden. Het is voor de opleiding best lastig om hier een goede balans in te vinden. Het is aan de universiteiten en de VRC om hier een uitspraak over te doen.’ Wat is volgens u de invloed is van private equity en hedge funds op het controllersvak? ‘Ik denk niet dat het een kwestie is of wordt van meer sturen op cash of winstcijfers. De grote invloed van private equity en hedge funds ligt in mijn optiek meer op strategisch niveau. Een onderneming moet op strategisch niveau verschrikkelijk goed op zijn tellen passen en geen kans of mogelijkheid onbenut laten. Het is vooral een kwestie van voortdurend de strategie evolueren en dit bespreken met je aandeelhouders. Je kunt je als onderneming tegenwoordig gewoon niet veroorloven om langere tijd niet op een optimale strategie te blijven zitten. Dan word je een ‘easy target’ voor private equity of hedge funds. De controller moet daarom niet alleen een ‘finance kenner’ zijn, maar daarnaast een volwaardige gesprekspartner worden van investment bankers en private equity firma’s. Hij moet ze begrijpen en op dezelfde wijze kunnen denken. De controller moet weten hoe de modellen in elkaar zitten, hoe deze ingeschakeld moeten worden om tot waardebepalingen te komen en dit vervolgens kunnen terugvertalen binnen de onderneming. Ik vind het van heel groot belang dat de controller dit proces goed beheerst. Hij moet ook zicht hebben op de ondernemingsstrategie en strategie in het algemeen is. Een goede beheersing van het vak strategie is tegenwoordig onontbeerlijk.’ Klopt het dat u de controller als ‘business partner’ ziet en niet als ‘corporate policeman’ of hoeder van het bedrijfseconomische geweten? ‘Bij het bewaken van het bedrijfseconomische geweten wil ik een kleine kanttekening plaatsen. Het woord ‘bedrijfseconomie’ is natuurlijk een wat verouderde term. De controller is wel het geweten van de onderneming in die zin dat hij moet bewaken dat de onderneming ‘in control’ is. Als met bedrijfseconomisch geweten wordt bedoeld het bewustzijn dat de onderneming in dynamische zin ‘in control’ is, dat de strategie in orde is en dat de onderneming zich richt op vernieuwingen en verbeteringen, dan kan ik daar wel mee leven. Maar dat moet dan wel in een dynamische context worden vertaald. ‘In control’ raken kan een controller niet alleen bewerkstelligen, dat is een teamprestatie. Het is dus niet zo dat de controller alleen maar een ‘business partner’ is.’ Hij heeft daarnaast de eigen verantwoordelijkheid ervoor te zorgen dat de onderneming wat betreft de financieel-economische kant ‘in control’ is.’ Hoe kijkt u aan tegen ontwikkelingen als maatschappelijk verantwoord ondernemen en de nadruk op niet-financiële criteria, oftewel tegen de controller in een maatschappelijke context? ‘Daar wordt steeds meer waarde aan gehecht, maar je moet natuurlijk niet in schoonheid sterven. Daarmee wil ik zeggen dat je een heleboel kunt doen in die richting, maar dat je er wel voor moet zorgen dat de primaire bestaansvoorwaarde van de onderneming intact blijft. Verder sta ik echt wel positief tegenover pogingen om het element duurzaamheid zoveel mogelijk in het beleid te realiseren. Op voorwaarde dat je niet een aantal elementaire basisvoorwaarden voor het voortbestaan van de onderneming laat schieten. De consequenties zouden dan kunnen zijn dat je gedaagd wordt door private equity en hedge funds of, nog erger, achterop raakt en uiteindelijk verdwijnt. Als je maar enorm
164
oplet waar men mee bezig is, dan kan het natuurlijk wel. In het moderne leven hoort het erbij dat deze elementen een plaats krijgen. Daar ben ik niet op tegen, beslist niet.’ Moet de controller zijn verankering niet primair vinden in de operations van de onderneming? Dat hij kijkt naar de efficiency en effectiviteit van processen en de invloed van informatietechnologie? ‘Dat moet volledig worden onderschreven. Ik hoop dat die controller heel goed naar binnen kijkt. Dat bedoel ik ook door te zeggen dat de controller ervoor moet zorgen dat de onderneming ‘in control’ is en openstaat voor veranderingen. De controller moet de interne processen en de business natuurlijk tot op het naadje kennen. Een controller kan daarom niet zomaar van de ene onderneming naar de andere wippen, tenzij de transfer wellicht binnen dezelfde branche plaatsvindt. Als controller moet je je in beginsel toeleggen op een bepaalde branche om de strategie goed te kunnen beoordelen en om de mogelijkheden te zien. Verder dien je ook de processen in de onderneming goed te kennen, zodat je daarover kunt meepraten en bijvoorbeeld in het kader van de opstelling van budgetten ook mede nieuwe ideeën kunt initiëren. Je kunt nog zo’n goede controller zijn, maar als je zomaar ergens aan de slag gaat, blijft jouw bijdrage beperkt. De controller is een vakman die zijn vak en alle ontwikkelingen en veranderingen, zoals de problemen bij overschakeling op andere systemen, goed kent. Hij weet hoe de wereld van zijn onderneming in elkaar steekt. Daar zou tegenwoordig wellicht nog wat meer nadruk op gelegd mogen worden.’ Is er een kans dat de controller in de toekomst overvleugeld gaat worden door MBA’s of accountants in business. Hoe specifiek is de RC-opleiding voor het uitoefenen van de controllersfunctie? ‘Het is te hopen dat Controllersopleiding de beste opleiding is en blijft voor een controller. Maar je hebt te maken met ondernemingen die controllers aanstellen. Zij nemen graag mensen aan die ze een beetje kennen, waar ze mee te maken hebben gehad. Als je aan de financiële sector denkt, komen de accountants automatisch in beeld. Accountants zijn weliswaar niet opgeleid voor het vak van controlling, maar kunnen wel goed met cijfers overweg. Er zijn natuurlijk wel meer situaties waar mensen een job vervullen waar ze niet echt voor zijn opgeleid, maar langzamerhand in groeien. Als een accountant een paar jaar in de onderneming heeft gezeten en een jaar of vijf de onderneming heeft gecontroleerd, heeft hij wel wat gevoel voor ondernemen en zal hij niet zonder meer ongeschikt zijn. Toch worden accountants in mijn beleving de laatste tijd veel minder geschikt voor controlling. Vanuit de opleiding gezien volg je bijvoorbeeld een Master in Accountancy en daarna de postdoctorale accountancy-opleiding. Deze Master kent praktisch geen finance en er wordt weinig aandacht geschonken aan management accounting. Het gevolg hiervan is dat de accountant, nog sterker dan in het verleden het geval was, helemaal gericht is op regelgeving, jaarrekening, auditing committee en alles wat daarbij komt kijken. De accountingopleiding biedt dus in principe te weinig basis. Ik denk wel dat in Nederland grote behoefte is aan aanvullende controllersopleidingen voor accountants. Dat geeft aan dat we met de controllersopleidingen op de goede lijn zitten. Voor studenten van MBA-opleidingen geldt een beetje hetzelfde, zij weten van een heleboel dingen een beetje. De kennis waarover een MBA-er beschikt is generalistisch. Als het op de details aankomt is hij geen gesprekspartner meer, tenzij hij natuurlijk ervaring heeft op gedaan in een bepaalde sector.
165
Maar in principe ontbreekt het vakmanschap daar gewoon. Ik denk wel dat de controller zich meer en beter zal moeten verkopen in het bedrijfsleven. De Registercontrollers die daar nu werkzaam zijn, zullen toch hun opleiding moeten steunen en zorgen dat deze de credits krijgt die ze verdient. In essentie levert de Controllersopleiding de beste kandidaat voor een controllersfunctie. Dit fenomeen wordt ook steeds meer door het bedrijfsleven erkend. Maar ja, zoals overal heb je ook hier te maken met goede en minder goede mensen.’ Wat voor boodschap zou u de controllersopleidingen in Nederland willen meegeven? ‘Uiteraard heb ik maar een bescheiden inzicht in waar de controllersopleidingen allemaal mee bezig zijn, maar in het algemeen zou ik willen waarschuwen voor de grote modegevoeligheid van bepaalde onderwerpen. Je moet de echt belangrijke trends onderscheiden van modegevoelige dingen en daar op inhaken. In dat geval voorzie je de mensen van de kennis waar zij het meeste aan hebben. Er zou naar mijn mening meer aandacht moeten worden besteed aan een heel oud onderwerp, namelijk de kostprijsberekening. Enerzijds heb je de kostprijsberekening nodig voor je beleid, anderzijds is die ook nodig als basis voor de presentatie van het ondernemingsbeleid naar buiten; onder meer in discussies over het mededingingsbeleid. Mijn idee is dat controllers ook daar kennis van moeten hebben. In de non-profitsector is daar behoefte aan, omdat je de prijzen van je producten moet kunnen verdedigen. Deze verdediging is ook nodig in het geval de onderneming wordt getroffen door onderzoeken van de NMa of de Opta en zich moet verdedigen tegen beschuldigingen van misbruik van een economische machtspositie, kartelafspraken en dergelijke. Kostprijzen per eenheid product of dienst beheersen ook de discussies over de kosten in de gezondheidszorg. Prijzen moeten niet zomaar uit de lucht komen vallen. Ik zou zeggen, ga door op de lijn die we gevolgd hebben en leg accenten op corporate finance, M&A (mergers and acquisitions), en de kernpunten van ABC (activity based costing). Laat je bovendien niet te veel leiden door ‘de waan van de dag’ om daarmee commercieel goedkoop te kunnen scoren.’
166
Prof. dr. ir. M.C.D.P. (Mathieu) Weggeman:
‘Controllers mogen wel wat meer dapperheid tonen’ Mathieu Weggeman is hoogleraar Organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven. Hij houdt zich in het bijzonder bezig met kennis- en innovatiemanagement. Hierover publiceerde hij meerdere boeken die inmiddels tot de standaardwerken onder de Nederlandstalige kennismanagementliteratuur behoren. Weggeman was adviseur van de Raad van Bestuur van Philips heeft tegenwoordig een eigen bestuursadviespraktijk. Naast zijn hoogleraarschap is hij werkzaam als Chef Innovatie bij De Baak, een kenniscentrum van VNO-NCW. U heeft zich diverse malen, onder meer in een artikel, kritisch uitgelaten over MBA’s. Kunt u deze kritiek nogmaals toelichten? ‘Het punt dat ik in dit artikel wilde maken, is dat MBA’s zich in mijn optiek vervreemden van de mensen op de werkvloer. Onder meer omdat ze een eigen taal spreken met termen als balance score cards, supply chain management, de zeven S-en en vier K’s, de 21 P’s, economic value edit en noem maar op. De mensen op de vloer hebben daar helemaal niets mee. Maar mijn voornaamste bezwaar tegen MBA’s is dat ze in hun opleiding eigenlijk leren dat een organisatie een ‘money making machine’ is, die je kunt optimaliseren. Het maakt niet uit wat er op de werkvloer gebeurt, of daar nu hutkoffers gemaakt worden of computers, als je de organisatie, ‘dat ding’, gaat optimaliseren, komt er automatisch meer geld uit. Dat is het tweede punt waarop MBA’s niet aansluiten bij de mensen op de werkvloer. Hoe meer deze mensen professionals zijn en hoe meer zij gestudeerd hebben, hoe meer zij zich enkel laten aansturen door mensen die ook uit het vak afkomstig zijn. In ziekenhuizen zie dat bijvoorbeeld geregeld gebeuren. Medisch specialisten accepteren hier vaak niet dat zij puur en alleen worden aangestuurd door een financieel-economisch directeur. Hoe ‘professioneler’ de organisatie, hoe moeilijker het is om MBA’s te krijgen en hoe groter de kans op een kloof tussen de besturende wereld en de wereld die het werk doet en dat is geen goede ontwikkeling. Het is een beetje Amerikaans, waarbij de shareholders maar één doel hebben en dat is om zoveel mogelijk rendement uit de onderneming te halen. In organisatie die vallen onder het zogenoemde sociale Rijnlandse model is de liefde voor het vaak juist groter dan de liefde voor het geld. Dit soort organisaties verdient minder, maar de mate continuïteit is door hun lange termijnstrategie en oog voor innovatie veel groter. Ik wil hier aandacht voor vragen. Nederland is vanuit de historie een ‘Rijnlands’ land, maar na Engeland het meest veramerikaniseerde land van Europa geworden. Duitsland en Frankrijk bijvoorbeeld zijn nog veel ‘Rijnlandser’. Daar is het respect voor ingenieurs en vakmensen dan ook nog veel groter. Je kunt er op veel minder plaatsen dan in Nederland − waar elk dorp bij wijze van spreken een MBA School heeft − een MBA-studie volgen. Nederland kan van oudsher goed met geld omgaan, onze cultuur is voor een groot deel gericht op geld en dat moet ook kunnen. Maar ook ons waardesysteem verschuift nu die kant op en daar wil ik voor waarschuwen.’
167
Wat zijn bezwaren tegen de door u geschetste ontwikkeling van een wereld die in toenemende mate op geld is gericht?Welke veranderingen ziet u in dit opzicht plaatsvinden en hoe waardeert u deze? ‘In Europa is 25 procent van de grote bedrijven beursgenoteerd tegenover 75 procent in Amerika, om maar aan te geven dat het allemaal nog veel erger kan. Ik vind dat juist de controller − hij heeft zijn naam niet mee − in dezen positie kan kiezen. Ter verduidelijking, ik vind het omgaan met geld beslist relevant en ben me er goed van bewust dat hier ook een zekere mate van vakmanschap voor nodig is. De gepatenteerde wiskunde en al het rekenwerk achter de klikfondsen, vind ik geniaal. Dat is een vak apart en dat vind ik mooi. Maar waar het mij om gaat, is dat dit vakmanschap nu ten dienste wordt gesteld van het Amerikaanse model, waarbij de rijken rijker worden en de armen armer. Rijken die er verder niets voor doen behalve een aandeeltje kopen. Kijk, dan wordt dat vakmanschap op een waardegedreven manier ingezet. Het is belangrijk om hierin te zoeken naar evenwicht. Kijk, een aandeelhouder die vroeger investeerde in een ‘retourschip’ van de VOC, nam een risico. Het schip kwam namelijk niet altijd terug. Als vandaag de dag iets gebeurt met een olietanker, zoals met de Exxon Valdez, die in 1989 de grootste milieuramp uit de Amerikaanse geschiedenis veroorzaakte door voor de kust van Alaska op een rif te botsen, verkopen de aandeelhouders dezelfde avond nog hun aandelen om vervolgens naar Shell over te stappen. Waarmee ik wil zeggen dat het tegenwoordig niets meer met ‘commitment’ met een bedrijf te maken heeft en alles met het rendement van het geld. De vele professionals in een bedrijf zijn kortom heel hard aan het werk en maken daardoor winst die zij vervolgens geven aan mensen die zij niet kennen. Leg dat maar eens uit. Dat is collectieve gekte.’ Wat zijn nu precies uw voornaamste bezwaren tegen deze ontwikkeling? Is het werkelijk zo erg dat mensen geld willen verdienen, dat is toch niets nieuws onder de zon? ‘Zoals gezegd is een groot verschil met vroeger dat er nu nauwelijks risico en ‘commitment’ is. Ik kom uit Eindhoven en heb ook voor Philips gewerkt. Tijdens de aandeelhoudersvergaderingen kwamen de aandeelhouders binnen, zij kenden alle mensen van de Raad van Bestuur, kregen de laatste plaat die door Philips was gemaakt of een lampje of een strijkijzer. Deze aandeelhouders waren ‘getrouwd’ met het bedrijf, daar was betrokkenheid. En als meneer Philips zou zeggen, “We hebben geld nodig voor voor een nieuwe fabriek, kom jongens, geef nog eens wat”, dan gaven ze dat in de wetenschap dat het ook mis kon gaan met die lampenfabriek in Drachten. Maar nu is er een ‘disconnect’ tussen het investeren in ondernemingen en wat de mensen daar op de vloer aan het doen zijn. Dat leidt tot rare situaties. Bedrijven die van de beurs worden teruggehaald omdat de consultants werkweken maken van zestig, zeventig uur. De enorme winst die dit opleverde, ging in de vorm van dividend naar mensen die de ze niet kenden, waarop de consultants aan het management vroegen: “Leg ons dat eens uit? Waarom steken we dat niet zelf in onze zak?”. Zeker in professionele organisaties van accountants, advocaten et cetera zie je dat ze het geld niet nodig hebben om bijvoorbeeld investeringen te doen. Je huurt een pand, koopt een computer en ‘that’s it’. Je hebt in onze kenniseconomie geen grote productiemiddelen om in te investeren. De noodzaak om geld uit de markt te halen is daardoor ook minder en toch gaan we er gewoon vrolijk mee door. Misschien omdat het een bepaald soort status oplevert. Ik snap niet waarom veel mensen hard moeten werken zodat er nog meer geld gaat naar mensen die het al betrekkelijk goed hebben en die er niets voor hebben gedaan.’
168
Je ziet dat binnen organisaties alle zaken weer geformaliseerd worden, er komen steeds meer managers die verantwoordelijk zijn voor een klein gedeelte, de urennorm is weer actueel. Welke rol speelt de controller hierin? ‘De gemakkelijkste manier voor de controller is om mee te gaan met al die financiële methoden en technieken die gemaakt worden. In deze situatie is hij eigenlijk medeplichtig aan wat er gebeurt. Het kan ook precies de andere kant op. Dat de controller, als iemand die begrijpt waar het over gaat, probeert om die ‘ellende’ zo ver mogelijk van de professionals vandaan probeert te houden. Zodat iedereen kan doen waar hij goed in is. Ik ken bijvoorbeeld een bedrijf dat grote Europese subsidies ontvangen heeft en waar op tijd geschreven wordt. Er werken dertig mensen die drie jaar lang aan hetzelfde project werken en die hun uren bijhouden op basis van een periode van tien minuten. De controller die werkzaam is bij dit bedrijf doet aan extra- en interpolatie op grond van steekproeven van tijdmetingen. De professionals vinden die man fantastisch. Zolang zij binnen de afspraken blijven, is er niets aan de hand. De controller gaat alleen precies lopen doen als het werk uit de planning dreigt te lopen. Hij trekt precies de juiste rapportages en legt een minimale last op de organisatie. Deze controller is dus niet iemand die de hele tijd allerlei informatie doorgeeft. Ik sprak laatst iemand van een bank over de SOx-wetgeving. Hij vertelde dat hij controller had die hem twaalf pagina’s met informatie meegeven om in het weekend door te nemen. “Maar ik heb ook een controller die me alleen de laatste vier pagina’s meegeeft”, vertelde hij, “en dat heb ik eigenlijk het liefst. Ik vertrouw hem en er is nog nooit iets misgegaan”. Dit zijn natuurlijk ‘tricky’ voorbeelden. Het zijn uitersten. Ik wil er alleen mee aangeven, dat je verschillende typen controllers hebt. Aan de ene kant heb je dienend leiderschap, waarbij de controller de mensen op de vloer en de primaire processen zo goed mogelijk wil helpen. Hij helpt ze als het ware door alle systemen en van overheidswege opgelegde verplichtingen heen. Een ander type controller is diegene die fungeert als vertaler of doorgeefluik. Deze controller stuurt alles wat van boven komt door naar beneden, hij is als het ware de organisator van de bureaucratie. Hij draagt in deze rol bij aan de verzwaring van de administratieve lasten en zorgt dat hij zelf heel weinig risico loopt. Er zijn naar mijn mening niet zo veel controllers die dapper zijn. Het bedrijf en de medewerkers moeten ondernemen en innovatief zijn, maar zelf durven ze geen vinkje over te slaan. Er mag van mij wel wat meer dapperheid in de controllersfunctie komen.’ In Nederland komen steeds meer controllers, er komt steeds meer vraag naar deze functie. Dat zegt wel iets over de weg die we zijn ingeslagen. Hoe kijkt u hiernaar en hoe vindt u dat de controllersopleidingen hiermee moeten omgaan? ‘Het gaat natuurlijk altijd om de maatvoering, hier ook. We moeten meer oog hebben voor de balans, omdat we nu wel erg naar de andere kant van de weegschaal zijn doorgeschoten. Het is goed dat de controllersfunctie er is als tegenwicht tegen de professionals, die altijd alles mooier willen maken. Ingenieurs denken: “Als we er nog even iets langer aan werken, kunnen we er nog een extra knopje of een extra functie aan toevoegen” en als je dokters hun gang laat gaan, houdt het niet op met het stellen van de diagnose. Het is goed dat er dan iemand als een controller op de rem trapt en zegt: “Jongens, dit was toch het plan?”. Dat is heel goed, maar het gaat zoals gezegd om de balans tussen die twee. We zijn de laatste jaren teveel ingekapseld geraakt tussen allerlei systemen en de controllers hebben hier naar mijn mening te veel aan bijgedragen. Het zou daarom een mooie oefening zijn om tijdens colleges een keer aandacht te besteden aan voorbeelden van de Rijnlandse cultuur en vervolgens de studenten te vragen om een personeelsadvertentie te
169
maken voor een Rijnlandse controller. Hoe ziet deze eruit? Het zou goed zijn om hier eens over na te denken. Een kenmerk dat ik zou willen geven is dat de Rijnlandse controller meer loyaliteit moet hebben richting de mensen op de vloer dan met de mensen boven hem die rapportages moeten hebben.’ Wanneer je ervoor kiest om de organisatie vanuit de controlfunctie te beheersen, laat je daarbij een aantal andere zaken moedwillig liggen. Wat voor ideeën heeft u hierover? ‘De controller zou scores kunnen bijhouden op het gebied van innovatie, lange termijn en de kwaliteit van het werk. Hij zou bij de professionals op veel meer waardering kunnen rekenen als hij het durfde om een kwalitatieve parameter in het geheel op te nemen. Dat kan heel nominaal: heeft dit jaar bijvoorbeeld wel of geen technologische innovatie voortgebracht? Het zou goed zijn als hij de zaken niet alleen cijfermatig bekijkt en ik denk dat dit ook heel goed kan. De vraag daarbij blijft: durf je als controller een hitteschild te zijn voor de ‘corporate and governmental noise’? Kan een controller een buffer vormen zodat niet alle informatie van boven meteen wordt doorgesluisd naar beneden? Kan hij die vrijheid produceren om goed je werk te moeten doen? Dat is een andere opvatting dan die van de permanente verantwoording. Veel controllers zijn van nature wantrouwig, dat heet tegenwoordig transparant. Als je tegen iemand zegt: “maak het eens transparant”, dan bedoel je eigenlijk “ik vertrouw je niet”. Dat schiet nu te ver door. Hoe ziet u de toekomst van de controllersfunctie en daarmee de controllersopleiding? ‘Wat de toekomst van de controller betreft, zou ik het mooi vinden als we als Nederland onze sterke positie op dit vlak zouden kunnen vasthouden. Wij kunnen dat namelijk heel goed, er is veel kennis van zaken en ik hoop ook dat die academie er komt in Amsterdam. We zouden dit vak moeten zien als een kerncompetentie van Nederland. Voor de toekomst weet de controller, met alle kennis die in huis is, precies wat belangrijk is en wat je kunt weglaten. Ik wil de controller in de toekomst meer lef toewensen om dit in de praktijk te brengen.’
170
Prof. mr. J. (Jaap) Winter:
‘Het is voor een belangrijk deel corporate governance wat de klepel slaat’ Jaap Winter (1963) is partner bij het prestigieuze kantoor De Brauw Blackstone Westbroek en een gerenommeerd advocaat op het gebied van ondernemingsrecht. Winter maakte deel uit van de Commissie Tabaksblat en houdt de ontwikkelingen in Nederland en Europa op het gebied van corporate governance nauwlettend in de gaten. Dat maakt Jaap Winter tot de aangewezen persoon om te ondervragen over zijn visie op het functioneren van controllers in organisaties. Wat is de positie van de controller bij beursgenoteerde ondernemingen? ‘Er kan allereerst onderscheid worden gemaakt tussen ondernemingen die op de Amsterdamse beurs, zoals de AEX, zijn genoteerd en bedrijven die in de Verenigde Staten zijn genoteerd. Voor laatstgenoemde categorie gaat het om de regelgeving van de Securities and Exchange Commission (SEC), maar ook om regels die voortvloeien uit de Sarbanes Oxley Act uit 2002, ook wel SOx of Sarbox genoemd. De controller heeft bij organisaties die onder dit regime vallen minder invloed dan controllers die alleen met Nederlandse regelgeving te maken hebben. Dat komt omdat SOx zich met zijn 404verklaring richt op de control-aspecten gezien vanuit de financiële functie. De scope van Tabaksblat is gelukkig breder, maar kent ook zijn beperkingen. De werking is immers alleen nationaal. Het beste is wanneer er als tegenhanger van de bureaucratiserende invloed van SOx op termijn een geaccepteerde Europese benadering zal komen. Wel gaat mijn voorkeur in dat geval uit naar nationaal bestuur van het bedrijfsrecht op het punt van deugdelijk ondernemingsbestuur. De onderlinge verschillen tussen de EU-landen zijn echter nog te groot om nu al met een geïntegreerde Europese aanpak te komen.’ Zijn er meer verschillen tussen controllers bij beursgenoteerde bedrijven in Nederland en Amerika? ‘Jazeker. Er is bijvoorbeeld ook een duidelijk verschil in beleving en opvattingen. Het gaat hier om de bekende tegenstelling tussen de Angelsaksische ‘rule based’ benadering en het continentale ‘principle based’ uitgangspunt. Let wel, SOx kent meer dan 500 gedetailleerde regels. En hoe meer regels, hoe minder eigen verantwoordelijkheid. SOx is dan ook een risico in zichzelf geworden. Het werkterrein voor een controller die alleen met Tabaksblat te maken heeft, kan om die reden veel interessanter zijn. Ik zie dat de positie van controllers de laatste jaren veel sterker is geworden. Dat komt ook doordat steeds sterker de nadruk wordt gelegd op financiële verantwoording en transparantie. Het gaat erom aandeelhouderswaarde te scheppen. De beoordeling van de prestaties van een onderneming door de commissarissen of de aandeelhouders blijkt strenger geworden en is voor een belangrijk deel op cijfermatige informatie gebaseerd. Van huis uit is een controller natuurlijk sterk in het maken van cijfermatige analyses. Hij heeft dus duidelijk het tij mee!’ Hoe is de situatie bij niet-beursgenoteerde ondernemingen? ‘Hoewel beursgenoteerde ondernemingen doorgaans de meest in het oog springende bedrijven zijn, gaat het inderdaad om een zeer kleine populatie. Het gros van de 171
ondernemingen is niet beursgenoteerd. Daar doet het agency probleem zich dan ook niet zo duidelijk herkenbaar voor. Je hebt een directeur-eigenaar die ultiem verantwoordelijk is. Je praat in dit geval al snel over duizenden ondernemingen met evenzo duizenden controllers. Voor deze categorie bedrijven is het voor een controller hoofdzaak om zijn vakmanschap zo goed mogelijk uit te oefenen in een vaak pragmatische omgeving. Het MKB is de drijvende kracht van onze economie en veel bedrijven doen het goed, tonen een gezonde groei en zijn innovatief bezig. De externe verantwoording van dat type ondernemingen gebeurt primair op basis van het jaarverslag. Wanneer we het werkterrein nog breder maken, komen ook de overheid en de non-profitsector in beeld. Daar vind je aanbevelingen die in wezen zijn terug te voeren op Tabaksblat. Ik denk dan met name aan de Mededelingen over de Bedrijfsvoering. Ook daar speelt de controller een belangrijke rol bij de samenstelling van die verklaring.’ Moet de controller direct kunnen rapporteren aan het audit committee of de Raad van Commissarissen? ‘Daar ben ik geen voorstander van. Het gaat erom dat de rapportagelijnen in een organisatie zuiver blijven. Formeel is het zo dat de CFO of financieel directeur aan het audit committee en de commissarissen rapporteert. Het komt in de praktijk voor dat de controller wordt uitgenodigd bij het audit committee. Inhoudelijke vragen kan hij in veel gevallen beter beantwoorden dan de CFO. Iedereen heeft toegang tot het audit committee of de raad. Als er malversaties of iets dergelijks zijn, dan kan je bij die organen aan de bel trekken. Daar zijn ook de klokkenluiderregelingen voor, hoewel deze in de praktijk nog niet altijd even goed werken. Het is kortom een moeilijk te bewandelen weg en daarmee alleen geschikt voor heel ernstige gevallen. Vanuit het audit committee wordt het financiële proces zwaar aangestuurd. Als iemand iets niet heeft gedaan waar het audit committee wel om heeft gevraagd, dan draait het er heel vaak op uit dat de Raad van Commissarissen op enig moment aangeeft dat ze direct zelf met de controller wil spreken. Je kunt je wel een situatie voorstellen waarbij de controller en de CFO samen bij het audit committee zitten. In het geval er een meningsverschil is tussen CFO en controller en de controller na een vraag van de raad even de andere kant uitkijkt, heb je een probleem. Het is niet altijd eenvoudig om een betrokken houding van de commissarissen te bewerkstelligen. Grappig genoeg zou het audit committee zo dicht mogelijk bij de onderneming moeten staan, terwijl executives zich de vrijheid zouden moeten permitteren om zich ergens over uitspreken en zo iets meer afstand te nemen. De commissarissen kunnen ook overleggen met de accountant zonder de CFO erbij. Dat is natuurlijk een sterke procedure. Daarnaast komt het probleem van de gezagsverhouding tussen controller en CFO om de hoek kijken. Misschien zou je op termijn de controller een wat vastere plaats moeten geven in het committee, of de leden van de raad de mogelijkheid moeten bieden om zich direct tot de controller te wenden. Ik denk dat het in de praktijk overigens allemaal wel meevalt. Het gaat erom dat we als volwassen mensen praktische oplossingen vinden voor dit soort problemen. Op zeker moment zal dat zich vanzelf gaan institutionaliseren.’ Maar waarom wordt de wet niet gewijzigd of heeft de commissie Tabaksblat niet besloten om de controllers, net als de internal auditor, deel te laten uitmaken van het audit committee? ‘Het gaat in dit verband om de relatie tussen de interne accountant en de Raad van Bestuur. De vennootschap wil gewoon weten of de financiële informatie die naar buiten wordt
172
gebracht juist is. Hier let de externe accountant uiteraard op. Deze heeft een andersoortige verantwoordelijkheid dan de controller. Het gaat hem om het informeren van de financiële community. De commissarissen moeten er zeker van zijn dat hetgeen naar buiten gaat ook correct is. De accountant is degene die aan de commissarissen moet rapporteren om te voorkomen dat bepaalde incidenten zich voordoen. Alleen daarom al kan ik me voorstellen dat je in de huidige situatie toch zo’n stippellijntje moet tekenen dat de CFO niet kan escaleren naar de commissarissen, maar dat de controller zijn mening kan ventileren. Je zet de CFO dan toch een beetje buiten spel en dat maakt de verhouding lastiger. Dat is bij een internal audit in feite ook altijd zo. Maar dan is die stap wel genomen. Het heeft direct te maken met wat je de buitenwereld presenteert. Je kan onderuit gaan. Maar het is te belangrijk in het licht van de reputatie die je naar buiten hebt om het niet te doen. Je kunt gewoon geen onnodige risico’s lopen.’ Heeft de veranderde relatie met het audit committee gevolgen voor het functioneren van de Raad van Commissarissen? ‘Jazeker. Je ziet dat het audit committee steeds belangrijker wordt. Het committee heeft doorgaans de taak om toe te zien op met name de kwaliteit van de financiële administratie, de boekhouding en financiële verslaggeving inclusief het verslagleggingsbeleid en de daarmee samenhangende procedures. Ook gaat het bij het committee om de kwaliteit van het interne beheersings- en controlesysteem. Nu zie je in de praktijk dat het audit committee er strak bovenop zit. Het is dan ook de zwaarste commissie uit de raad. De raad heeft en houdt haar eigen verantwoordelijkheid. Ik denk dat we met deze ontwikkelingen langzamerhand toch opschuiven naar het Angelsaksische model van een ‘one tier board’.’ Wat kan de controller doen ten aanzien van risicomanagement? Er kunnen in de praktijk best methodologische bezwaren zijn tegen de functievermenging van controller en risicomanager, maar in de praktijk komt die combinatie toch regelmatig voor. ‘Dat is een interessante vraag. Ik zal eerst uiteenzetten hoe ik kijk naar de verslaglegging ten aanzien van het risicomanagement. Het rapporteren over risico’s is al heel oud, jaarverslagen maken daar al lang in het verleden melding van. De laatste jaren is dit in een stroomversnelling geraakt. De code Tabaksblat gaat nog niet erg diep in op het aspect van risicobeheersing. In de toelichting wordt aangehaakt bij het COSO-model, maar daar blijft het bij. De Monitoring Commissie (‘Commissie Frijns’) maakt melding dat behoefte is aan meer richting om tot een duidelijke inrichting van de ‘in control’-verklaring te komen. De commissie is met een ‘good practice’-voorstel gekomen dat is geënt op de internationale ontwikkelingen en dan met name de aanbevelingen van de Britse Turnbullcommissie. Deze legt een deel van de beoordeling bij de lezer, die op grond van de ontvangen informatie zijn eigen conclusies kan trekken. Belangrijk is om Turnbull te noemen en aan te geven wat voor veranderingen je aanbrengt. Die verbetering moet je ook laten zien. Het voorstel is om de verklaring inzake de risicobeheersings- en controlesystemen verder te nuanceren. De financiële verslaggevingrisico’s verkeren duidelijk onder de invloed van SOx. Het bestuur dient voor het hele jaar te verklaren, en dus niet alleen op balansdatum, dat de risicobeheersings- en controlesystemen een redelijke mate van zekerheid geven en dat er geen onjuistheden van materieel belang zijn. Voor het brede spectrum van operationele, strategische en compliance risico’s wordt de aanbeveling gedaan om deze risico’s op hoofdlijnen te beschrijven. Het blijft belangrijk dat het management zijn eigen
173
afweging en inschatting maakt. Zij geeft uiteindelijk immers de ‘tone at the top’ aan. Goed risicomanagement is essentieel voor het succes van een onderneming. Je kunt dit niet in zijn totaliteit aan de staf overlaten. Het moet een onderdeel van de business zijn en terugkomen in alle processen. Zo niet, dan wordt risicomanagement beleefd als een fenomeen wat op de organisatie afkomt en alleen maar moet omdat de regelgeving dat voorschrijft. Zeker voor de controller is hier een belangrijk werkterrein weggelegd. Het lijkt mij daarom ook niet onjuist dat de controller zal meetekenen bij de ‘in control’verklaring. De controller doet immers veel van de voorbereidende werkzaamheden. Geef hem dan ook de credits daarvoor.’ Wat zijn de gevolgen voor de controller als private equity op de onderneming afkomt? Moet de controller bijvoorbeeld meer gaan sturen op cash flow? ‘Even heel specifiek over cash en cash flow. Er is een duidelijk verschil ten opzichte van het verleden. Het denken over cash is veel belangrijker geworden. Ik zie hier ook een prominente rol weggelegd voor de controller. Ik heb begrepen dat het profiel van het curriculum van de controllersopleidingen tegenwoordig ruim aandacht besteedt aan corporate finance. Bestuurders moeten cash in een organisatie managen. Als je het hebt over een organisatie met veel cash, dan loop je de kans dat dit aangetrokken zal worden door hedge funds. Vandaar dat bij het bij M&A-vraagstukken niet alleen gaat over hoe je de overname in elkaar zal steken, maar wat je gaat doen met het geld dat je overhoudt aan de verkoop. Keer je dat uit aan de aandeelhouders of entameer je een andere overname die je core business zal versterken? Als je als ondernemingsleiding geen alternatieve aanwending hebt voor overtollige cash, dan is dat natuurlijk een prachtige buffer, maar die luxe is tegenwoordig weinig ondernemingen nog maar gegeven. Vanuit de moderne opvatting over investeringen kan worden opgemerkt dat de aandeelhouder het beste zelf kan beslissen hoe en op welke wijze hij tot diversificatie over wil gaan. Dat hoeft de onderneming niet voor hem te doen. Vandaar dat aandeelhouders vaak zeggen: kom maar op met je cash. Er is een aantal mooie praktijkvoorbeelden die we goed in de gaten kunnen houden als ‘ lessons learned’. Bijvoorbeeld het superdividend van Unilever van een aantal jaren geleden, de koop van AkzoNobel van ICI en Philips bij de verkoop van zijn niet core-activiteiten. Het blijkt dus dat de financiële sturing van ondernemingen steeds belangrijker wordt. De vraag is dus niet of, maar hoe dat moet gebeuren. En daar zijn nou de echte ondernemers voor. Er zijn dus allerlei antwoorden mogelijk. In elk geval is het zo dat bestuurders scherper worden en heel concreet nadenken over waar je meerwaarde mee creëert. Ook dit is een verschil ten opzichte van het verleden en heeft als gevolg dat je misschien wel iets te ver verwijderd raakt van de wereld van veel discretie en weinig transparantie. Het gaat nu om vragen als: waarom doen we dit of waar zitten we dat op de balans? Door private equity en hedge funds worden als het ware stoomcursussen geven hoe je financieel naar een onderneming kan kijken. Dat kan in heel wat gevallen zuiverend werken.’ Wat vindt u van de Controllersopleiding en de controllers die u tegenkomt in de praktijk? ‘Ik hoop voor controllers dat ze mij niet tegenkomen in mijn hoedanigheid als advocaat! Wanneer ik naar de grote dispunten kijk, dan starten die doorgaans alle als financieeleconomische vraagstukken. Dat is ook voor de hand liggend. Het management probeert de zaak te leiden op basis van goed gekozen financieel-economische uitgangspunten. Wanneer het misgaat, dan zie je dat het slagveld zich verplaatst naar de rechtbank. Ook veel disputen worden voor de Ondernemingskamer beslecht. De controller moet zich
174
daarom goed realiseren dat het juridische steekspel wat anders is dan het uitoefenen van de controlfunctie. De advocaten aan de Zuid-as zijn thuis in de boardrooms en hebben zodoende veel contact met de leden van de Raden van Bestuur. Dat is een wereld die voor controllers nog gesloten is. Wanneer een controller wil doorgroeien naar een bestuursfunctie in de raad, bijvoorbeeld CFO, dan moet hij of zij ook bekend zijn met die wereld. Vandaar dat ik wil pleiten voor een vergroting van de juridische kennis, met name op het terrein van het ondernemingsrecht. Tot slot zou ik willen zeggen dat de kern van het uitoefenen van een controllersfunctie is, dat je je rug recht moet houden. Ook als je onder druk staat. Daarmee komt de stevige persoonlijkheid tot uiting die kan oordelen over wat professioneel juist of onjuist is. Uiteindelijk is het dat type mensen dat we nodig hebben. Ik zie in dat opzicht een zekere overeenkomst met advocaten. “Ik wil u wel adviseren dat u dat niet moet doen, maar als u dat wel doet, trek ik mij terug.” Ook dat is een kwestie van je rug rechthouden, hoe interessant de zaak ook zou kunnen zijn.’
175
176
ARTIKELEN Over ethiek en de controller Door B. Bakker 1.
Inleiding
De controllersfunctie wordt doorgaans gekenmerkt door een dubbele pet. Maar enkel in situaties waarin de grenzen van beide verantwoordelijkheden worden opgezocht zullen de tegenstrijdigheden daadwerkelijk op de proef worden gesteld. Met welke spanningsvelden heeft de controller van doen bij het maken van morele afwegingen? Waar stopt loyaliteit en begint ethisch besef? Dit zijn voor vrijwel iedere functie legitieme vragen om te stellen, maar voor de controllersfunctie in het bijzonder gelden een aantal complicaties. Uiteindelijk zijn dergelijke vragen te herleiden tot één hoofdvraag: wie is waarvoor verantwoordelijk? Beantwoording van deze vraag leidt voor de controller al gauw tot tegenstrijdige rollen. De ‘strong controller’ dient echter beide rollen onverminderd in zich te verenigen. Daarmee wordt geïmpliceerd dat de controller tevens over uitstekende morele competenties moet beschikken. In dit artikel volgt een verkenning van de relatie tussen ethiek en de controllersfunctie door te kijken hoe de controller wordt geconfronteerd met morele vraagstukken en welke factoren een rol spelen bij morele beslissingen. 2.
De rol van de controller
2.1 Taken en verantwoordelijkheden De controller kan worden omschreven als de verantwoordelijke voor management accounting binnen de organisatie en als expert van de financiële discipline. De verantwoordelijkheden van de controller omvatten daarmee het voorzien in financiële rapportages, de bescherming van de activa van de organisatie en het bewaken van de informatievoorziening, mede ter ondersteuning van het management bij de besturing en beheersing van de organisatie (Sathe, 1982, pag. 7-8). Deze laatste verantwoordelijkheid kan ook in een breder perspectief worden bezien, namelijk als het bewaken van de noodzakelijke bedrijfseconomische integriteit. Deze verantwoordelijkheid omvat tevens een oordeel over de integriteit van de informatievoorziening, waardoor het onderwerp ethiek nadrukkelijk in beeld komt (Swagerman, 2003, pag. 32). 2.2 Tegenstrijdige verantwoordelijkheden Op basis van bovenstaande definiëring van de controllersfunctie kunnen twee rollen worden onderscheiden. Namelijk de rol als financieel geweten van de organisatie, de zogenaamde ‘scorekeeper’, waarin de controller een onafhankelijke bewaker van de financiële betrouwbaarheid dient te zijn. En de ondersteunende rol aan het management, waarbij de controller niet enkel de financiële informatie analyseert en presenteert, maar hierover ook adviseert (Sathe, 1982, pag. 10). In deze rol fungeert de controller als ‘business partner’ van het management.
177
Deze tegenstrijdige rollen creëren een spanningsveld voor de controllersfunctie waarvoor in de huidige wetenschappelijke literatuur en vakbladen veel aandacht is (Colton, 2001; Strikwerda, 2002; Hoorn et al, 2003; Dekker & Jalink, 2005; Maas, 2005; Anderson, 2006; Roozen & Steens, 2006). Temeer omdat er een verschuiving gaande zou zijn in de richting van de ondersteunende rol, waardoor de onafhankelijkheid van de controller in het geding zou komen. Kan de controller een dubbele pet op hebben zonder daarbij beperkt te worden in de succesvolle uitvoering van beide rollen? Kan de controller adviseren over en actief deelnemen aan besluitvormingsprocessen zonder dat zijn onafhankelijkheid daardoor geschaad wordt? Sathe (1982, pag. 129) introduceerde als reactie op dit probleem de ‘strong controller’. Deze alleskunner is in staat om zowel ‘involved’ als ‘independent’ te opereren, met als voordeel nauw betrokken te zijn bij besluitvorming en daarbij in staat te zijn een onafhankelijk oordeel te laten klinken. De competenties waarover men moet beschikken om als ‘strong controller’ betiteld te mogen worden zijn tevens in kaart gebracht (Sathe, 1982, pag. 141). Opvallend is daarbij dat Sathe geen nadrukkelijke aandacht schenkt aan de morele competenties van de controller. Deze zullen immers de doorslag geven waneer de controller zich op het snijvlak bevindt tussen beide verantwoordelijkheden. In dergelijke situaties van tegengestelde normen of eisen, een zogenaamde ‘double bind’ positie, zal de controller een morele afweging moeten maken (Jeurissen, 2000, pag. 8). Recente boekhoudschandalen – en de rol daarbij van de desbetreffende controllers – hebben aangetoond dat de uitkomst van zulke afwegingen niet altijd even goed te legitimeren zijn. De vraag is dan ook hoe de controller hiermee omgaat en welke factoren daarbij een rol spelen. 3.
De controller en ethiek
3.1 Bedrijfsethiek ‘De bedrijfsethiek stelt de maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen aan de orde vanuit het morele begrip verantwoordelijkheid zelf’, (Jeurissen, 2000, pag. 17). Daarbij bekijkt de bedrijfsethiek de gang van zaken in organisaties in geval van morele problemen en de consequenties daarvan voor anderen. De bedrijfsethiek kon op meer bijval rekenen vanuit het bedrijfsleven toen het begrip in het spraakgebruik plaats maakte voor ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ (MVO). MVO heeft de bedrijfsethiek niet enkel bespreekbaar, maar ook beter toepasbaar in de praktijk gemaakt (Dubbink & Van Luijk, 2006, pag. 10-11). Daar staat echter tegenover dat MVO tevens tot een verlies aan diepgang in de bedrijfsethiek heeft geleid (Dubbink & Van Luijk, 2006, pag. 11). Met MVO komt ethiek vooral in de vorm van codes. Codes inzake verplichtingen naar interne en externe partijen, verklaringen van professionele verantwoordelijkheid en verklaringen van toewijding aan de ondernemingsmissie (Laufer & Robertson, 1997, pag. 1030). De doelstelling van MVO is daarmee verworden tot het vermijden van schade aan de reputatie van de onderneming en de kosten die ontstaan door rechtzaken (Dubbink & Van Luijk, 2006, pag. 11).
178
Figuur 8: Corporate Social Responsibilities (Carroll, 1995, pag. 51) Wanneer we deze ontwikkeling vergelijken met het bovenstaande figuur dan zien we dat ethiek met MVO in feite tot een uitbreiding van de ‘legal responsibilities’ is verworden. Het figuur toont de vier vormen van verantwoordelijkheid van een onderneming, waarbij de filantropische verantwoordelijkheid gelezen mag worden als een deugdenethische benadering (Soppe, 2002, p.283). De ethische verantwoordelijkheden zoals weergegeven in het figuur zijn dermate verankerd in regels dat ze niet langer verwacht maar vereist worden. Met die verschuiving van ‘verwacht’ naar ‘vereist’ wordt de grens tussen ethische en juridische verantwoordelijkheden doorbroken. MVO heeft daarmee dus de randvoorwaarden gecreëerd om op verantwoorde wijze morele afwegingen te maken (Jeurissen, 2000; Nierop, 2002; Dubbink & Van Luijk, 2006). Maar binnen die randvoorwaarden zijn het alsnog individuen die de daadwerkelijke ethische beslissingen moeten nemen. 3.2 Sociale verantwoordelijkheden controllersfunctie De prangende vraag is echter waarom specifiek de controller wordt aangehaald in een discussie over ethiek en sociale verantwoordelijkheden. Waarom zou de controller meer betrokken zijn bij ethische vraagstukken dan een willekeurige andere functionaris binnen de organisatie? En is het niet uiteindelijk de verantwoordelijkheid van het management om een ethisch verantwoorde koers te varen? Wie is de controller om zich daarmee te bemoeien? Irvine (1993, pag. 23) doet een poging tot beantwoording door te beargumenteren dat de controller in ieder geval vanuit zijn rol als voortrekker van het management-control systeem betrokken is bij ethiek gerelateerde management-control problemen. Tot belangrijke voorbeelden hiervan mogen gerekend worden: (1) creëren van ‘budget slack’, (2) winststuring, (3) ‘myopia’, waarbij prestatie-indicatoren en het daaraan gekoppelde beloningsstelsel gedrag bemoedigen dat niet in lijn is met de ondernemingsdoelstellingen, en (4) te strikte management-control mechanismen (Merchant & Van der Stede, 2003, pag. 559).
179
Sommigen gaan zelfs een stap verder en dichten de controller een rol toe als ethisch geweten of bewaker van de ethiek binnen het bedrijf (Spits, 2003; Boxmeer, 2004). ‘Je wordt als controller regelmatig met ethische vragen geconfronteerd. Zwart geld, de druk om de resultaten iets anders voor te stellen, dat soort zaken. Als financieel manager heb je altijd te maken met die externe spanning om te presteren als onderneming’, aldus Jan Kooiker, voormalig voorzitter van het Controllers Instituut (Nierop, 2002). Enig houvast in dergelijke situaties kunnen de door de Vereniging van Registercontrollers gepubliceerde ethische code voor Registercontrollers bieden (Spits, 2003).
4.
Morele afwegingen
4.1 Denksporen Toegepaste bedrijfsethiek tracht een omgeving te creëren waarbinnen individuen worden aangespoord tot ethisch handelen. Maar de daadwerkelijke morele afweging kan enkel door individuen worden genomen. De vorige paragraaf ging in op de wijze waarop de bedrijfsethiek randvoorwaarden schept voor ethisch handelen en welke rol de controller speelt binnen de bedrijfsethiek. De vraag is echter hoe morele beslissingen op individueel niveau worden genomen. De moraalwetenschap biedt hierbij uitkomst. ‘Ethiek probeert algemeen geldende beginselen op te sporen en van daaruit normen en gedragsregels op te stellen dan wel te beoordelen’, (Kimman, 1991, pag. 21). In deze zoektocht naar morele argumenten om gedrag te verklaren kijkt de moraalwetenschap naar de kwaliteit en wijze van argumenteren. Hierbij zijn verschillende denksporen mogelijk die alle een eigen redenering kennen om gedrag te rechtvaardigen of verklaren. Belangrijk is hierbij het onderscheid tussen drie denksporen: (1) doeldenken, waarbij het doel en dus nutsmaximalisatie voorop staat, (2) plichtendenken, waarbij voornamelijk beperkingen worden opgelegd aan gedrag en het doel niet ter zake doet, en (3) deugddenken, waarbij bepaald gedrag wordt bemoedigd, veelal door middel van voorbeelden en rolmodellen (Kimman, 1991, pag. 22; Soppe, 2002, pag. 283). Deze denksporen bieden houvast om morele beginselen tegen elkaar af te wegen en morele problemen te analyseren. 4.2 Morele afwegingen van de controller Wanneer deze denksporen worden toegepast op de typische morele dilemma’s zoals de controller deze tegenkomt (zoals vastgesteld in paragraaf 3.2), ontstaat er een beter begrip voor welke keuzes de controller gesteld wordt. Puur vanuit de teleologische theorie (doeldenken) zijn er argumenten denkbaar om bijvoorbeeld door middel van winststuring het totale nut te maximaliseren. De inhoud van de handeling doet er immers volgens dit denkspoor niet toe, enkel de doelstelling van winstmaximalisatie kan richtinggevend zijn voor gedrag. Vanuit de deontologische theorie (plichtendenken) zijn er echter ook argumenten denkbaar voor de controller om winststuring te voorkomen, bijvoorbeeld de aanwezigheid van ethische codes die niet met dergelijk gedrag zijn te rijmen. Vanuit het perspectief van het voorrangsdenken kan in geval van een uitzonderingssituatie alsnog gepleit worden voor het legitimeren van winststuring. Bijvoorbeeld indien een sterk fluctuerend resultaat ontslag van personeel tot gevolg zou hebben. De controller zal
180
in deze situatie moeten afwegen welk beginsel zwaarder weegt; economisch nut, regelgeving en ethische beginselen of menselijke factoren.
5.
Persoonlijke en situationele factoren
5.1 Morele competenties Hoe de controller daadwerkelijk omgaat met morele afwegingen kan van veel factoren afhangen. Zowel persoonlijke als situationele factoren. Allereerst kunnen de morele competenties van de controller genoemd worden. Daarvoor dient eerst te worden ingaan op het begrip morele reflectie. ‘Morele reflectie heeft betrekking op het vermogen om een morele kwestie te herkennen wanneer zij zich voordoet en om daar vervolgens op een bewuste en gearticuleerde manier mee om te gaan’, (Dubbink & Van Luijk, 2006, pag. 15). Hierbij is het voor de controller van belang dat hij in staat is om morele beginselen en argumenten voor de verschillende standpunten te herkennen. Morele reflectie zegt echter nog niets over de mate waarin men zelf in staat is om daadwerkelijk moreel te handelen. Daarvoor is morele competentie nodig. ‘Iemand is moreel competent wanneer hij niet alleen goed is in het analyseren, argumenteren en concluderen met betrekking tot een voorliggende morele kwestie, maar wanneer hij ook in staat blijkt om in zijn eigen persoon de wissel naar het willen en handelen te passeren’, (Dubbink & Van Luijk, 2006, pag. 16). Een controller met sterke morele competenties weet dus de morele afwegingen zoals besproken in paragraaf 4 in verband te brengen met zijn eigen gedragsmotieven en zal daar vervolgens onherroepelijk naar handelen. 5.2 Situationele factoren In de literatuur (Anthony & Govindarajan, 1998; Merchant & Van der Stede, 2003) werd tot voor kort verondersteld dat de mate van onafhankelijkheid van de controller van invloed zou zijn op de mate waarin de controller management-control problemen als winststuring toelaat. Uit recent onderzoek (Maas, 2006) is echter gebleken dat dit verband niet aantoonbaar is. Het blijkt niet zozeer de mate van ‘involvement’ van de controller te zijn die kan leiden tot winststuring, maar vooral de combinatie met persoonlijke eigenschappen en drukuitoefening vanuit het management. Andere situationele factoren die van invloed kunnen zijn op de manier waarop de controller omgaat met morele afwegingen zijn groepsinvloeden en institutionele factoren. Het zogenaamde ‘groupthink’ is een fenomeen van sociale conformiteit waarin individuele leden van de groep zich conformeren aan de normen en waarde van de groep (Jeurissen, 2000, pag. 32). De sociale druk die hieruit voortvloeit kan ten koste gaan van het moreel oordeelsvermogen van de controller. Als de algemene groepsattitude tegenover winststuring is dat het als normaal geaccepteerd gedrag wordt geacht, ongeacht de aanwezigheid van ethische codes, dan is de controller volledig toegewezen op zijn persoonlijke morele competenties om zich niet aan dergelijk gedrag te conformeren.
181
6.
Conclusie
Bedrijfsethiek is met MVO bespreekbaar en praktisch toepasbaar geworden. Maar binnen de door de ethische codes gecreëerde kaders dienen individuen de daadwerkelijke beslissingen te nemen. Wat de controller hierin onderscheid van andere functies is zijn rol als bedrijfseconomisch geweten enerzijds en adviseur voor het management anderzijds. De controller bevindt zich daarmee impliciet op het snijvlak tussen managementbelangen en organisatie- en maatschappelijke belangen voor zover deze van elkaar afwijken. De morele competenties van de controller en de situationele factoren waarmee deze van doen heeft zullen bepalen hoe de controller omgaat met morele beslissingen. Wanneer men derhalve spreekt over een ‘strong controller’ dan impliceert dit tevens een controller die over dermate sterke morele competenties beschikt dat zijn morele oordeelsvorming niet onderhevig is aan situationele factoren. Toch blijken groepsinvloeden en drukuitoefening vanuit het management van grote invloed te zijn op het moreel oordeelsvermogen van de controller. Waardoor tevens de vraag ontstaat waar de grens ligt tussen immoreel handelen en laakbaar handelen. Evenwel dient de controller - al dan niet met dergelijke morele excuses - zijn eigen gedrag te allen tijde te kunnen legitimeren. Als belangrijke toetssteen geldt hierbij de gedragscode zoals deze is vastgesteld door de Vereniging van Registercontrollers. Ethische vraagstukken kunnen immers niet gereduceerd worden tot feitelijke vraagstukken, waardoor de gedragscode als belangrijk beoordelingscriterium gebruikt kan worden om toch tot oordeelvorming te komen. Bob Bakker BEc is laatstejaars student Accountancy & Controlling aan de Rijksuniversiteit Groningen. Hij schrijft zijn Master thesis onder begeleiding van prof. dr. D.M. Swagerman over de morele dilemma's van de controllersfunctie, mede waarop dit artikel is gebaseerd. Hiervoor heeft Bakker de opleiding Bedrijfseconomie aan de Hanzehogeschool Groningen afgerond. Naast zijn studies is hij parttime werkzaam als assistent-controller bij de gemeente Haren.
182
Controllers, stel uzelf en uw onderneming op scherp! Door Jarl Markerink Beladen woorden als ‘sprinkhanen’ en ‘barbaren’ worden gebruikt om private equity firma’s te typeren. In een recente editie van Het Financieele Dagblad wordt private equity geassocieerd met ‘een snelle jackpot’(Van der Marel, 2007). Door een constructie van opkopen, reorganisatie en doorverkopen van ondernemingen hebben private equity firma’s de laatste jaren goede financiële resultaten geboekt. Naast de grotendeels positieve berichtgevingen en resultaten van private equity firma’s zijn recentelijk ook kritische geluiden te horen. Daarom reageerde de Minister van Financiën, Wouter Bos, op het Holland Financial Centre seminar op de negatieve uitspraken rondom private equity(Bos, 2007a). Bos deelt de mening niet dat private equity enkel slecht is voor de Nederlandse economie. Hij vraagt zich af waar de recente onrust rondom deze (buitenlandse) investeringsmaatschappijen vandaan komt, daar Nederlandse bedrijven nog steeds meer investeren in het buitenland dan omgekeerd (Bos, 2007b). Dit heeft Bos ertoe bewogen om het fenomeen private equity en de invloed die het heeft op de Nederlandse economie te laten onderzoeken. Hieruit wordt de conclusie getrokken dat private equity een positieve invloed heeft op de Nederlandse economie. Het helpt startende ondernemingen te groeien, te innoveren en ‘volwassen’ ondernemingen strategieën te optimaliseren (Bos, 2007a). Ondanks deze conclusies wordt er kritiek geuit op het onderzoek. Er zou een breder en diepgaander onderzoek nodig zijn om bovengenoemde conclusies te onderbouwen (Visser, 2007). Kijkend naar het bovenstaande en naar de nieuwsberichten van de afgelopen maanden kan worden geconcludeerd dat de financiële resultaten door private equity buy-outs succesvol zijn. Rendementen van ongeveer 20 procent liggen in het verschiet bij ondernemingen die worden overgenomen door private equity firma’s (Het Finaniciële Dagblad, 9 maart 2007). Deze firma’s analyseren ondernemingen die significant slechter aan het presteren zijn dan de markt waarin zij opereren. De private equity firma neemt een belang in deze ondernemingen en dwingt het management zodoende om een andere strategie te voeren. Dit lijkt een helpende hand die enkel goed kan uitpakken voor de onderneming. Daarom is het verbazingwekkend dat er negatieve geluiden zijn en kan afgevraagd worden waar deze vandaan komen. Diegenen die twijfelen aan het fenomeen private equity zullen in hun betoog vaak niet verder uitweiden dan alleen een financiële verklaring te geven. Wat velen van hen niet in hun betoog meenemen is dat private equity meer doet dan alleen een ‘nieuwe’ weg inslaan op financieel gebied. Het actief betrekken van het management bij de hervormingen van het bedrijf, helpt vaak bij het creëren van draagvlak voor de vernieuwing. Daarnaast wordt ervoor gezorgd dat de onderneming zich weer op de core business gaat richten (of een nieuwe core business creëert) en wordt er een nieuwe strategische fit gecreëerd met de markt waarin de onderneming zich begeeft, door zowel acquisities als afsplitsingen. Wat is de reden dat het management zelf niet inziet dat er een rendabeler beleid kan worden gevoerd en zelf een koerswijziging inzet? In deze bijdrage gaat het vooral om het laatste: de reden waarom het management niet zelf de koerswijziging inzet. Ook kan worden afgevraagd of het nodig is dat bedrijven worden beschermd tegen het oprukkende private equity. Centraal staat de vraag of Nederland content moet zijn met het bestaan van private equity of dat het als een luis in de pels moet 183
worden gezien en dat er moet worden geprobeerd het bestaan ervan te reguleren of elimineren. Voordat daarop in wordt gegaan, zal de werking van private equity en de grondslagen ervan worden belicht. Grondslagen van private equity Om te beginnen zal de rol van de private equity firma worden omschreven. Deze is het analyseren van de onderneming en veranderingen aanbrengen waar zij dat nodig acht. De firma doet dit op vernieuwende, innovatieve wijze. Vernieuwend, innovatief vermogen is een aspect dat door verscheidene wetenschappers wordt aangehaald als noodzakelijk voor overleving van de onderneming. Schumpeter (1947) is één van de eersten die stelt dat een onderneming afhankelijk is van zijn innovatief vermogen. Schumpeter zegt dat een onderneming kan zorgen voor een verandering door iets nieuws (een innovatie) te doen, waardoor de condities die golden blijvend veranderen. Hij betitelt dit fenomeen als ‘creative destruction’. Theoretische grondslagen van private equity laten zien dat deze firma’s innoverend kijken naar de opbouw van een onderneming. Zij weten verborgen waarde van de onderneming te lokaliseren. Het financiële resultaat wordt gecreëerd doordat verschillende veranderingen worden aangebracht in de structuur van de onderneming, welke de verborgen waarde zichtbaar maken. Private equity kent door haar karakteriserende werkwijze een aantal standaard structuurveranderingen. Allereerst pakken de private equity firma’s het agency probleem aan. Jensen en Meckling (1976) definiëren de agency relatie als een contract onder welke één of meerdere partijen (de principalen) een andere partij (de agent) bewegen om een bepaalde dienst te verlenen ten behoeve van hen, waarbij er in bepaalde mate beslissingsautoriteit wordt gegeven aan de agent. Het agency probleem ontstaat doordat de principalen en de agenten andere doelen kunnen hebben. Dit wil zeggen dat de agent niet optimaal handelt in het belang van de principaal. Het agency probleem kan op meerdere manieren worden aangepakt. Private equity firma’s kiezen ervoor om het probleem deels op te lossen. Dit geschiedt door de agent te transformeren tot principaal. Door managers deels te belonen in aandelen en opties wordt de manager aandeelhouder en zullen zijn beslissingen gestuurd worden door het belang van de aandeelhouder. Het belang van het management en aandeelhouder komen hierdoor overeen. De manager zal een shareholder oriëntatie aannemen en minder oog hebben voor de stakeholders van de onderneming. Ten tweede waarderen private equity firma’s de onderneming doorgaans anders dan reguliere ondernemingen. De meest gebruikte waarderingsmethode van een bedrijf is de ‘discounted cash flow-methode’ (DCF) (Ross, Westerfield & Jaffe, 2005: 70). Private equity firma’s doen deels afstand van deze waarderingsmethode. Zij gebruiken vaak de zogenaamde ‘adjusted present value-methode’ (APV) (Warmerdan & Roozen, 2004: 21). Bij een buyout door een private equity firma bestaat de overnamesom grotendeels uit vreemd vermogen. Deze scherpe financiering biedt de firma de mogelijkheid hoge rendementen op het eigen vermogen te behalen door leverage en het gecreëerde belastingvoordeel op het vreemde vermogen (Baldi, 2005). De APV prognosticeert de contante waarden die verbonden zijn aan financiële neveneffecten. Het voordeel van het gebruik van de APV is dat het transparant is en meer informatie geeft aan het management en meer inzicht verschaft in de herkomst van de componenten van ondernemingswaarde. Daarnaast is de onderneming beter in staat om kasstromen met een verschillend risicoprofiel op een juiste wijze te waarderen. Problemen van een variërende vermogensstructuur worden door de APV opgelost. De laatste stap in de toepassing van de APV is de bepaling van de aandeelhouderswaarde. Ondanks de successen van private
184
equity de afgelopen jaren lijken deze door de financiële crisis in de zomer van 2007 te eindigen. De instabiele financiële markt maakt het moeilijk om goedkoop kapitaal aan te trekken voor de financiering van de buyout. Het gevolg hiervan in combinatie met de stijgende kosten van het risico kan zijn dat de rendementen teruglopen. Waarom passen ondernemingen de APV niet altijd toe? De reden hiervoor is dat ondernemingen gefinancierd worden met relatief weinig of geen vreemd vermogen. De ‘discounted cash flow-methode’ (DCF) volstaat in dat geval net zo goed als de APV. Tevens wordt de APV niet gebruikt doordat de toepassing ervan moeilijker is dan de DCF-methode. Private equity firma’s hebben weinig last van deze moeilijkheidsgraad, doordat zij over een hoge mate van deskundigheid beschikken op het gebied van financiële engineering. De partners van de firma zijn ervaren en hebben een ‘batterij’ aan financieel deskundige analisten in dienst. Daarnaast blijken de managementtalenten van tegenwoordig een carrière te ambiëren bij een private equity firma (Cools, 2006: 73). Zij kunnen ondernemingen goed sturen op het gebied van financiële en strategische herstructurering en blijken deze reorganisatie vaardig en met succes te voltooien. Hiermee wordt de derde standaard structuurverandering door private equity aangesneden. Er wordt een nieuwe strategische weg ingeslagen na de buyout. Dit kan betekenen dat er enkel weer op de core business wordt gefocust, maar er kan ook een nieuwe core business worden gedefinieerd. In dit laatste geval worden verschillende bedrijfsonderdelen ver- of gekocht, waarmee synergie wordt behaald en verborgen waarde aan het licht wordt gebracht. Samenvattend kan worden gezegd dat er ‘tailor made’ vernieuwingen worden gemaakt voor ondernemingen na een private equity buyout. Deze vernieuwingen hebben voornamelijk betrekking op de financiële structuur en de strategie van de onderneming. De controller staat door zijn betrokkenheid bij de financiële structuur van de onderneming en bij de financieringsprojecten in het midden van de vernieuwingen. De ‘nieuwe’ controller De werkzaamheden van de controller binnen de onderneming zijn de laatste jaren aan verandering onderhevig. Waar de controller zich vroeger enkel bezighield met budgettering en het opstellen van de financiële resultaten, wordt er nu meer van hem verwacht. De verandering zet zich nog steeds voort. CFO’s van toonaangevende bedrijven zijn dan ook van mening dat het takenpakket van de controller zou moeten worden uitgebreid. Dit wordt in een onderzoek van KPMG aangetoond (Parker, 2007). De vraag naar verandering lijkt een gevolg te zijn van intensieve economische concurrentie. Een sterkere interactie met de markt lijkt een voordeel te kunnen brengen voor de onderneming. Volgens de onderzoekers moet de controller zichzelf, naast zijn reguliere werkzaamheden, ook gaan zien als ‘business partner’ van het management. Ondernemingen zien de rol van de controller dus zowel als ‘business partner’ als ‘interne waakhond’ met betrekking tot de financiële resultaten en risico’s. De door private equity firma’s gebruikte ‘cash is king’-benadering kan de controller in een lastige positie plaatsen (Schwartz & Hooft van Huysduynen, 2006). De ‘cash is king’-benadering zorgt ervoor dat de controller niet meer alleen bezig is met financiële rapportage en budgettering, maar vooral als adviseur inzake investeringsbeslissingen. Er bestaat een kans dat de verdeling van de functie van de controller van een evenwicht tussen ‘interne waakhond’ en ‘business partner’ zal verschuiven naar een meer advies georiënteerde ‘nieuwe’ controllerfunctie. De ontwikkeling van de ‘nieuwe’ controller lijkt zich vooralsnog niet in alle ondernemingen te hebben voltrokken. In weinig ondernemingen lijkt de controller te
185
beschikken over het vermogen nauw in contact te staan met de omgeving en daardoor beter te kunnen inspringen op geboden kansen. Deze behoren tot de taken van de ‘nieuwe’ controller. Dit wil zeggen dat de controller meer naar de toekomst zal moeten kijken in plaats van het interpreteren van historische gegevens. De blik die de controller naar de toekomst werpt, zal kunnen bijdragen aan het strategische inzicht van de onderneming. Een betere positionering in de markt kan hiervan het gevolg zijn. Het afwezig zijn van een goede strategische blik naar de toekomst en de daarmee samenhangende afwezigheid van een strategische fit, kan de oorzaak zijn van ondermaatse prestatie. Wat kan ervoor zorgen dat er een strategische fit wordt gevonden? De controller lijkt hier zelf een duidelijk beeld over te hebben. Uit onderzoek onder 150 ondernemingen is gebleken dat controllers er belang aan hechten dat zij meer moeten worden gezien als ‘business partner’ (Financial Executives International, 1998) . Dit zou voor een betere prestatie van het bedrijf kunnen zorgen. Feit is dat er weinig aan het management wordt geadviseerd door de controller. Het blijkt dat de controller zich niet geaccepteerd voelt door het management. Zowel controllers als het management blijken dezelfde gedachten te hebben over de rol van de controller. Het proces van acceptatie en transformatie van de nieuwe rol lijkt het probleem te zijn. Sathe (1983) heeft onderzoek gedaan naar de verschillende typen controllers. Hij constateert dat de controller in een moeilijk parket zit omdat hij zich altijd bewust moet zijn dat hij twee ‘petten’ kan dragen, die van controleur en die van adviseur van het management. De ‘strong controller’, zoals gedefinieerd door Sathe, lijkt het beste overeen te komen met de aangegeven karakteristieken van de ‘nieuwe’ controller. De ‘strong controller’ kan zowel de controlerende als de adviserende taak op zich nemen en daarbij objectiviteit behouden. Deze objectiviteit heeft prioriteit. De karaktereigenschappen van deze controllers zijn, volgens het onderzoek, een sterke persoonlijkheid en goede interpersoonlijke vaardigheden. Deze kunnen de controller helpen zijn benodigde onafhankelijkheid te behouden (Sathe, 1983). De ‘strong controller’ lijkt aan het ideaalbeeld van een controller te voldoen. Afgevraagd kan worden wie de ‘ideale’ controller is. Het is een rechtvaardige persoon, die met zijn meerderen op hetzelfde niveau werkt door middel van het geven van advies en daarbij diezelfde collega’s op een ander moment controleert. Degene die hier een goede balans in weet te vinden en daarbij verder dan de grenzen van de organisatie kan kijken lijkt de ‘ideale’ controller. Is er een belichaming te vinden van deze omschrijving of is dat zoeken naar een schaap met vijf poten (Hartmann, 2006)? De zoektocht naar dit schaap met vijf poten is verre van ideaal, maar bovendien lijkt het ook niet nodig. Het is belangrijker dat de controller binnen de onderneming past en daardoor optimaal functioneert. Fisher (1998) heeft in zijn onderzoek naar prestatieverbetering door management control systemen aangetoond dat er geen optimaal control systeem bestaat dat in alle bedrijven optimaal werkt. Het optimale systeem is afhankelijk van contingentiefactoren. De contingentiefactoren bepalen welke factoren in welke mate aanwezig moeten zijn in het management control systeem van de onderneming, opdat de onderneming optimaal presteert. Vanuit deze optiek lijkt het logisch te veronderstellen dat er niet één ‘ideale’ controller bestaat. Het is dus belangrijk dat de controller binnen de onderneming en binnen zijn team optimaal functioneert en voldoende kennis heeft van de omgeving van de onderneming om, middels organisatiegrensoverschrijdende beslissingen, een competitief voordeel te kunnen afdwingen. Hoe de balans in de trade-off tussen controle en advies is, zal dus per
186
onderneming verschillen. Ondernemingen zullen hiermee rekening moeten houden bij de selectie van kandidaten. Het selectieproces van financiële professionals is de laatste jaren veranderd. Hierdoor is het verkrijgen van een baan moeilijker geworden. Er worden hogere eisen gesteld aan de kandidaat dan vroeger. De ‘bewandelde weg’ en de daarbij behaalde resultaten van de financiële professional zijn belangrijkere factoren dan connecties, die voorheen een belangrijke factor waren. Kennis en analytisch vermogen worden verondersteld aanwezig te zijn en hebben de hoogste prioriteit. Daarbij is het belangrijk dat de persoon in kwestie creatief is en persoonlijkheid heeft. Er wordt gekeken naar behaalde resultaten en het vernieuwende vermogen. Kortom: ‘of de financiële professional in staat is om ‘custom made’ oplossingen te bedenken voor de onderneming’ (Kleijwegt, 2007). Meer aandacht lijkt besteed te worden aan de vraag of een kandidaat in het team past. De juiste man op de juiste plaats op het juiste tijdstip kan meer waarde genereren voor de onderneming dan een kandidaat die volgens de functieomschrijving aan die vereisten voldoet. De Myers-Briggs selectiemethode is een methode die bepaalt wat voor type een epaald persoon is (Coe, 1992). Via deze methode kan een groep worden samengesteld, welke door haar samenstelling optimaal functioneert en in staat is een ‘custom made’ oplossing aan te dragen. Zoeken naar het schaap met vijf poten is op deze manier niet meer nodig, zolang het management evenwichtig is samengesteld en de persoonlijkheden elkaar aanvullen. Private equity firma’s maken veelal gebruik van deze methode. Een deel van hun succes lijkt hierin te schuilen. Bescherming benodigd? Tijdens een buyout wordt de rol van de controller verkleind. Oordelen over financiering kan hij niet meer geven, daar hij niet meer wordt betrokken bij dit proces. Eveneens worden de advieswerkzaamheden geëlimineerd. De verminderde betrokkenheid bij het management geeft de controller minder inzicht. Dit verminderde inzicht zou uitwerking kunnen hebben op het vermogen van de controller om de onderneming op een juiste manier te kunnen controleren, wat een aanleiding tot verontrusting is. Een andere aanleiding tot verontrusting komt uit politieke hoek. Oud-minister Wijn pleitte voor bescherming van ondernemingen tegen het ‘oprukkende’ geweld van private equity (Kerres, 2006). Het Erasmus-onderzoek naar de invloed van private equity geeft aan dat er geen reden is om het gehele corporate governance systeem te reorganiseren om ondernemingen te beschermen tegen private equity. Meer transparantie is echter wel gewenst (Bos, 2007a). Dit lijkt een goede conclusie te zijn. Minder succesvolle buyouts, zoals die van PCM, kunnen altijd voorkomen (Rolvink, 2007). Echter gaat het te ver om hieruit te concluderen dat private equity enkel gericht is op het ‘kaalplukken’ van ondernemingen. Het Erasmus-onderzoek heeft een discussie in NRC Handelsblad tot gevolg gehad. Deze heeft vooral betrekking op Angelsaksische investeerders c.q. zeer grote transacties, omdat daarbij overmatig vreemd vermogen wordt gebruikt, wat ten koste zou gaan van de gezondheid van de bedrijven, de werkgelegenheid en de Nederlandse schatkist (Wester, 2007). Door de ontstane negatieve nettowinsten betalen de overgenomen bedrijven geen belasting, waardoor de staat inkomsten misloopt. Deze misgelopen inkomsten dienen via een andere weg geïnd te worden. De Nederlandse bevolking lijkt hiervan de dupe. Bovenstaande lijkt een verlenging te zijn van een meningsverschil. Dit meningsverschil heeft betrekking op de veronderstelling dat private equity op de korte termijn is gericht of op de lange termijn. Private equity denkt niet in lange of korte termijn, maar verbindt zich
187
voor een bepaalde termijn aan een onderneming en heeft aan het einde daarvan een rendementseis. Wat de financiële resultaten nadien zijn, is onbelangrijk voor private equity. De lange termijn wordt wel degelijk meegenomen in de strategische beslissingen gedurende de termijn in welke private equity zich verbindt aan de onderneming. Echter zal de investering wel moeten renderen voordat de private equity firma de onderneming verlaat. Dat ondernemingen een negatieve nettowinst laten zien in de eerste jaren na de buyout wil niet betekenen dat deze trend zich voortzet. Er zal aan het einde van de termijn een rendement zijn voor de private equity firma, welke niet snel zonder positieve nettowinst zal ontstaan. Hans Schenk is een aanhanger van de gedachtegang dat private equity de korte termijn visie stimuleert (Tamminga, 2007). Hij zegt dat lange termijn ontwikkelingen, die na een periode van meer dan tien jaar rendement geven, niet snel worden uitgevoerd door bedrijven: de vrees voor activisme of private equity firma’s houden het tegen. Een achterstand kan worden opgelopen ten opzicht van bedrijven uit Azië, die deze sterke druk van aandeelhouders in mindere mate hebben. Dit heeft ertoe geleid dat onder besturing private equity afstand wordt gedaan van kapitaalintensieve R&D afdelingen. De vrees bestaat dat door afwezigheid van deze afdelingen er geen innovaties of inventies worden gedaan en er een achterstand wordt opgelopen. Echter hoeft het ontbreken van bijvoorbeeld een R&D afdeling binnen de onderneming niet te betekenen dat deze ontwikkelingen niet in de markt door bedrijven kunnen worden aangeschaft Het lijkt zelfs lucratief om ontwikkelingen op de markt te kopen. Het zorgt ervoor dat ondernemingen flexibeler zijn in hun ontwikkelingen door de expertise die gekocht kan worden. Dit argument lijkt niet overtuigend voor het betoog voor bescherming van de Nederlandse onderneming. Tot slot blijkt dat ondernemingen die beschermd worden voor eigen aandeelhoudersactivisme economisch minder presteren dan vergelijkbare bedrijven waar deze bescherming niet is. Er kunnen dus serieuze vraagtekens worden geplaatst bij de plannen van onze politieke leiders om ondernemingen in enige vorm te beschermen voor private equity firma’s (Tirole, 2006: 430). Slotbeschouwing Private equity is een waardevolle toevoeging voor het bedrijfsleven. Het is niet voor niets dat het fenomeen is ontstaan. Het is een fenomeen dat ontstaat door het tegengaan van slechte prestaties van een onderneming; het is in feite de oude onderneming met een nieuwe financieringsstructuur. Vanuit deze positie wordt gewerkt naar een nieuwe strategische focus, welke waarde creëert voor de aandeelhouders. Een koerswijziging wordt niet (snel genoeg) ingezet door het bedrijfsleven zelf, doordat het hen lijkt te ontbreken aan deskundigheid. Deze deskundigheid is bij private equity firma’s wel aanwezig. Verder behoort (financiële) herstructurering tot de core business van deze firma’s in tegenstelling tot de core business van de buyout ondernemingen. Het herkennen van kansen tot het voeren van een rendabeler beleid binnen de onderneming lijkt zich logischerwijze eerder te voltrekken bij de specialistische private equity firma’s dan bij de minder gespecialiseerde controllers. Ten tijde van de buyout is het management verwikkeld in een tweestrijd. Inspraak van de controller is door de buyout verminderd en zijn rol als interne waakhond zal hij maar in verminderde mate kunnen uitvoeren. Er is weinig controle, waardoor er een behoefte ontstaat aan een vorm van bescherming van de onderneming en het management. Deze bescherming lijkt een goede oplossing te zijn vanuit het oogpunt van politici, maar niet
188
vanuit economisch oogpunt. Private equity zorgt ervoor dat de onderneming ‘op scherp wordt gezet’. Dit is niet alleen een boodschap aan managers, maar zeker ook aan de controller. Als deze te allen tijde zorgt voor een scherpe blik op zowel de onderneming als de structuur van de onderneming, dan heeft de onderneming een strategische fit. Een kritische evaluatie van zichzelf hoort hier natuurlijk ook bij. Dus controllers: stel uzelf én uw onderneming op scherp! Jarl Markerink is student aan de Faculteit Economie en Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
189
190
Tot slot Met het verschijnen van dit boek sluiten wij het lustrum van onze opleiding af. Wij kijken terug op een mooi en geslaagd jaar. De indrukken van het lustrumcongres op 14 december zullen langzamerhand vervluchtigen. Het lustrumboek zal daarentegen (gelukkig) een veel langere levensduur hebben. Alleen al een ISBN-nummer duidt op de status van iets blijvends. Dit boek zal ongetwijfeld nog regelmatig worden ingekeken door (oud-)studenten, aankomende studenten en anderen die het controllersvak een warm hart toedragen. Het zou leuk zijn om tijdens ons volgende lustrum te kunnen terugkijken wat er nu precies is gekomen van al die verschillende onderwerpen, vraagstukken en mogelijke toekomstvisies. Wij hopen met deze speciale lustrumuitgave het vak van controlling alsmede onze opleiding, de Executive Master Finance & Control van de Rijksuniversiteit Groningen, weer een stapje verder te hebben gebracht. Wij zijn aan velen dan verschuldigd om het lustrum tot een succes te maken. Dank aan hen allen en op naar het verdere succes van onze opleiding! De lustrumcommissie, Groningen, december 2007
191
Voetnoten 1
SPD, Programmheft I. Tradition und Fortschritt. Januar 2005, paragraaf 18. NRC, 6 september 2007. 3 Speech voor de Economische Faculteitsvereniging (EFV) te Groningen op 13 november 2006. 4 Exodus 14:10. 5 Jaarcongres controlling: Controller quo vadis? op 8 december 2005 zie www.financieelmanagement.nl. 6 Jensen, M., and W. Meckling, Theory of the firm - Managerial behavior, agency costs and ownership structure, in: Journal of Financial Economics, vol. 3, 1976, pag. 305-360. 7 Zie voor het lustrum op 14 december te Groningen http://www.pmcocongres.nl/index.html 8 Matheus 6: 24 9 Deze mening heb ik gevormd door de observatie bij klanten en in mijn eigen werkkring en uit eerste voorzichtige onderzoeksaanzetten in het post-SOx tijdperk. 10 Bestuurlijke Informatieverzorging (ook wel Internal Control of AIS genoemd), een van de hoofdvakken binnen de RC- en RA-opleiding. 11 Letter of Representation, een bevestiging van het management aan de accountant dat alle voor de getrouwheid van de verantwoording bekende en relevante feiten aan de accountant zijn gemeld. 2
192
Literatuurlijst Bij de column ‘Over het (niet) naleven van de deponeringsplicht’ Door prof. dr. D.W. Feenstra Commissie van de Europese Gemeenschappen. (2007). Mededeling van de commissie over een vereenvoudiging van het ondernemingsklimaat op het gebied van vennootschappen, financiële verslaggeving en controle van jaarrekeningen. Brussel. International Accounting Standards Board. 2007. Exposure Draft of a proposed international Financial Reporting Standard for Small and Medium-sized Entities. Februari. Meijer, M. 2007. Het gebruik van de bij de Kamer van Koophandel gedeponeerde jaarstukken. Scriptie: NIVRA-Nijenrode. Vergoossen, R.G.A. 2007. Lastenverlichting voor MKB is een farce. Het Financieele Dagblad. 12 juni. Vergoossen, R.G.A. 2007. Kostenbesparing. Het Financieele Dagblad. 19 juli. Vergoossen, R.G.A. (2007). Micro, klein, middelgroot en groot. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie. Oktober: 444- 445. Bij de column ‘Hoezo financiële functie? Door R.W.A. de Korte RA RE RO De Korte, R.W.A., Paape, L. & A.C.N. van de Ven. 2004. Internal/operational auditor en controller: een kwestie van een juiste mix. In: (20 Over) internal operational auditing; bijdragen over Governance & Control. Uitgeverij Auditing.nl, 2004 COSO, Internal Control. 1992. Integrated Framework, Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Paape, L. en R.W.A. de Korte. 2000. Van Operational naar Management Control Auditing? Toekomst voor Operational Auditing?! De Accountant, 8: 535-539. Sathe, V. 1983. The Controller’s Role in Management. Organizational Dynamics, 11(3): 31-48. Ven, A.C.N. van de,1999. Organisatie Engineering: het Rabbit-Hill model. Uitgeverij Auditing.nl.
193
Mate van managementondersteuning
Hoog
INVOLVED
STRONG
---
INDEPENDENT
Laag
Hoog
Laag
Aandacht voor financiële verslaglegging en AO/IC
Figuur 9: Indeling van controllers volgens Sathe (1983)
Inrichten
financieel
+
integraal
Evaluatie
+
min
+
integraal
MCA
+
min
+
financieel
min
+
+ +
+ fin
Inv. FC
Inv. Ind. MC FC
Ind. MC
+ +
fin
+
+
Str. FC
+ Str. MC
Figuur 10: Typen controllers en management control activiteiten Bij de column: de controller als supermens! Door N. Meijer Anderson, C. 2004. The long tail: How endloss choice is creating the unlimited demand. Random house Business Books. Maas, V.S. 2005. De rol van de controller in Nederland. Maandblad Accountancy en Bedrijfseconomie, 5: 16-20. Merchant A., Stede W. van der, 2003. Management control systems, performance measurement, evaluation and incentives. Peason education. Sathe, V. 2003. Corporate Entrepreneurship: top management and new business creation. Cambridge. 194
Swagerman, D.M. 2003. Op weg naar herstel van vertrouwen: Wat kan de controller daaraan bijdragen?. Oratie: Rijksuniversiteit Groningen. Trompenaars, F. , Hampden – Turner, C. 2001. Over de grenzen van cultuur en management. Amsterdam: Business Contact. Bij het interview met Age Bakker: Bakker, A.F.P. 1996. International Financial Institutions. London: Longman. International Monetary Fund. 2006. Kingdom of the Netherlands – Netherlands: Report on the Observance of Standards and Codes – Fiscal Transparency Module, and the Aide-Mémoire Regarding the Fiscal Framework. IMF Country Report, 6. Kremers, J., W. Schipleroort. 2007. Het IMF in de steigers. Economische Statistische berichten, 4515. Bij het artikel ‘Strong controller ook moreel competent? Over ethiek en de controller’ Door B. Bakker Anderson, R.J. 2006. Tussen schakelen en switchen: over de rol van de controller in gemeentelijke organisaties. Proefschrift: Erasmus Universiteit Rotterdam. Anthony, R. N., Govindarajan, V. 1998. Management Control Systems. Boston: McGraw-Hill. Boxmeer, A. 2004. De controller: van bakkenist tot bewaker van de ethiek. ControllersMagazine, 18: 48-50. Colton, S.D. 2001. The changing role of the controller. Journal of cost management, 6. Dekker, H.C., Jalink, L.E. 2005. Competenties in controlling: Een competentieraamwerk voor de controller in Nederland. Management Control & Accounting, 5: 8-14. Dubbink, G.W., Juijk, H.J.L. van. 2006. Bedrijfsgevallen: morele beslissingen van ondernemingen. Assen: Koninklijke Van Gorcum. Hoorn, H.P., Slagter, J. & D.M. Swagerman. 2003. Een karikatuur van de NoordNederlandse controller en zijn competenties. ControllersMagazine, 17 (10). Irvine, B., Lindsay, L. 1993. Corporate ethics and the controller. CMA: the management accounting magazine, 67 (10): 23-27. Jeurissen, R.J.M. 2000. Bedrijfsethiek: een goed zaak. Assen: Koninklijke Van Gorcum. Kimman, E.J.J.M. 1991. Organisatie-ethiek. Assen: Koninklijke Van Gorcum. Laufer, W.S., Robertson, D.C. 1997. Corporate Ethics Initiatives As Social Control. Journal of Business Ethics, 16 (10): 1029-1047. Maas, V.S. 2005. De rol van de controller in Nederland. Maandblad Accountancy en Bedrijfseconomie, 5: 16-20. Merchant A., Stede W. van der, 2003. Management control systems, performance measurement, evaluation and incentives. Peason education. Nierop, T. 2002. Interview met Jan Kooiker. ControllersMagazine, 16(8): 14-18. Roozen, F.A., Steens, H.B.A. 2006. Reflections on the Future of Finance and Control. Deventer: Kluwer. Sathe, V. 1982. Controller Involvement in Management. Prentice-Hall. Soppe, A. 2002. Financieel management en ethiek. Maandblad Accountancy en Bedrijfseconomie, 76: 282-287.
195
Spits, F.H. 2003. De controller als ethisch geweten van het bedrijf. Het Financieele Dagblad, 19 september. Strikwerda, J. 2002. De rol van de controller: kerncompetent of universele adviseur, ControllersMagazine, 5-6. Swagerman, D.M. 2003. Op weg naar herstel van vertrouwen: Wat kan de controller daaraan bijdragen? Oratie: Rijksuniversiteit Groningen. Bij het artikel ‘Controllers: stel uzelf en uw onderneming op scherp! Door J. Markerink Baldi, F. 2005. Valuing a leveraged buyout: expansion of the adjusted present value by means of real options analysis. Journal of Private Equity, 8 (4): 64-81. Bos, W. 2007a. Toespraak Bedrijfsfinanciering - Kaalplukken vrijwel niet aan de orde. Het Financieele Dagblad, 1 november, p. 11. Bos, W. 2007b. Uitverkoop, hoezo? NRC Handelsblad, 6 september, p. 1. Coe, C.K. 1992. The MBTI: Potential uses and misuses in personnel administration. Public Personnel Management, 21 (4): 511-523. Cools, K. 2006. Controle is goed, vertrouwen nog beter: over bestuurders en corporate governance. (2e druk). Assen: Koninklijke Van Gorcum. Financial Executives International. 1998. The controller's good intentions. Financial Executive, 14 (2): 22-25. Fisher, J.G. 1998. Contingency theory, management control systems and firm outcomes: past results and future directions. Behavioral Research in Accounting, 10: 47-65. Hartmann, F.G.H. 2006. Schaap met vijf poten in veranderingsproces. Beschikbaar via: www.financieel-management.nl. Het Financieele Dagblad. 2007. Private equity. 9 maart: 12. Hitt, M.A., Hoskisson, R.E., Johnson, R.A. & Moesel, D.D. 1996 The market for corporate control and firm innovation. Academy of Management Journal, 39 (5): 1084-1120. Jensen, M., and W. Meckling. 1976. Theory of the firm - Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3: 305-360. Kerres, M. 2006. Investeerder wel, hedgefonds niet. NRC Handelsblad, 23 augustus: 13. Kleijwegt, A. 2007. Via de golfbaan lukt ’t niet meer. Het Financieele Dagblad, 9 augustus: 5. Marel, G.J. van der. 2007. Snelle jackpot private equity. Het Financieele Dagblad. 9 augustus: 1. Parker, S. 2007. Being the best; insights in leading finance functions. KPMG advisory: 143. Rolvink, F. 2007. Academici leverden de feiten, Bos de omstreden conclusies. Het Financieele Dagblad, 9 november: 19. Ross, S.A., Westerfield, R.W. & Jaffe, J. 2005. Corporate Finance. (7th eds). New York: McGraw-Hill. Sathe, V. 1983. The controller's role in management. Organizational Dynamics, 11 (3): 31-48. Schumpeter, J.A. 1947, The Creative Response in Economic History. The Journal of Economic History, 7 (2): 149-159. Schwartz, K., Hooft van Huysduynen, M. 2006. Private equity: ontketend. Beschikbaar via: www.fembusiness.nl.
196
Tamminga, M. 2007. Private equity remt onderzoek en ontwikkeling. NRC Handelsblad, 10 april: 11. Tirole, J. 2006. The theory of corporate finance. New Yersey: Princeton University Press. Visser, M. 2007. PvdA-leider worstelt met zijn liberale visie op bedrijfsleven. Het Financieele Dagblad, 8 september: 16. Visser, M. 2007. Kritiek hedgefondsrapport. Het Financieele Dagblad, 2 november: 17. Waremerdam, P & Roozen, F. 2004. Adjusted present value: stiefkindje onder de waarderingsmethoden?. Deventer: Kluwer. Wester, J. 2007. Overgenomen op eigen kosten, en die van u! NRC Handelsblad, 3 november: 21.
197
