credit management magazin

credit management

Szövetség  Association  Verband

credit maNagemeNt magaziN A m AGyAR CR ed i t m AnAG em en t szöv e t séG H ÍR le v ele i. évfolyam, 2. szám

2011. május

öz i k t e – z Nem olatok emeNt s aNag k ap c

t m atbaN i d e cr korl a a gy özi t

men zetk Nem manage it cred rencia 9. e 0 . konf 6 .0

011 2 , t es 5. oldalon p a d bu letek a 4– Rész

Nemzetközi

iNterJÚ

beszÁmolÓ

esettaNUlmÁNy

Credit Management Szövetségek Európai Egyesülete

Csikós Gergellyel, a Waberer's Holding Zrt. hitelezési és beszedési vezetőjével

Húsipari kerekasztalbeszélgetés az ágazat helyzetéről

Food Express csoport – Út a felszámolási eljárásig

3. oldal

6. oldal

8. oldal

9. oldal

Kö szö n tő

Köszöntő Tisztelt Hölgyeim és Uraim, kedves credit manager Kollégák!

Jó pár évvel ezelőtt, egyetemi tanulmányaim alatt, lehetőségem volt két szemesztert Németországban eltölteni, ahol a szakmai gyakorlatot egy ruházati cégnél végeztem. A német alapossággal, precizitással hamar megismerkedtem, mai napig látom magam előtt a különböző gombok, zipzárak és egyéb alapanyagok méret, szín és minta szerinti kavalkádját, amelyet tételesen ellenőrizve rendszeresen összevetettünk a vállalatirányítási rendszerben nyilvántartott adatokkal. Ez a vállalat, a maga nagyságrendileg 20 millió eurónak megfelelő árbevételével egyike volt azoknak a családi hátterű és vezetésű német középvállalatoknak („Mittelstand”), amelyek a német gazdaság gerincét adják. Ezek a vállalatok komoly tradíciókkal, számos fejlesztéssel és egyedi know-how-val rendelkeznek. A gazdaság teljesítményének ugyan „csak” mintegy 40–45%-át adják, de ők a legjelentősebb munkaadók (kb. 70%), rengeteg új egzisztencia megteremtését teszik lehetővé, valamint a szakképzésben résztvevők több mint 80%-át ők foglalkoztatják. A magyar vállalati struktúra a némettel ellentétben végletesen polarizált. A fent bemutatott „Mittelstand” gyakorlatilag teljesen hiányzik: van egy szűk, fejlődő és erősödő nagyvállalati kör, illetve rengeteg egészen kicsi mikrovállalkozás. 2010 végén, a KSH Szentirmay Péter, Magyar Credit Management Szövetség elnöke adatai szerint valamivel több, mint 600.000 társas vállalkozás és több mint 1.000.000 egyéni vállalkozás volt regisztrálva hazánkban. Azon vállalatok száma azonban, amelyek éves árbevétele meghaladja a 10 millió eurót alig több mint 2.500, míg a társas vállalkozások 95%-ánál az éves forgalom 1 millió euró alatt marad. Ez a polarizált összetétel minden tekintetben komoly következményekkel jár, amelyek közül most mindössze kettő, talán kevésbé jelentős, ám credit management szempontból érdekes következményre hívnám fel a figyelmet. A szélsőséges vállalati méretek egyrészt azt jelentik a credit managementtel, kockázatkezeléssel foglalkozó szakemberek számára, hogy vagy nemzetközi nagyvállalatok hazai leányvállalatait kell megvizsgálniuk (ahol komoly szaktudás szükséges a külföldi érdekeltségek és kapcsolatok értékeléséhez), vagy egész kicsi cégeket kell elemezniük, amelyekre vonatkozóan viszont alig lehet érdemi információt beszerezni. Másrészt a hazai vállalatok jelentős része - akikhez el szeretnénk juttatni a kockázat tudatos üzleti gondolkodást - saját cégméreténél lényegesen nagyobb méretű vállatoknak szállít, a méretkülönbségből adódóan sokszor teljesen kiszolgáltatott helyzetben. Dávid és Góliát párbeszédében pedig nagyon nehéz szigorú és konzekvens kinnlevőség kezelési szabályokat meghonosítani. Fontos tehát, hogy a professzionális credit management ismereteket – a szövetség célkitűzéseinek megfelelően - minél szélesebb körben ismertté tegyük. Arra kérem hát Önöket, credit management szakembereket, hogy vegyenek részt ebben a munkában! Szentirmay Péter Magyar Credit Management Szövetség

2

Magyar Credit Management Szövetség  www.creditmanagementszovetseg.hu  [email protected]

FECMA bemutatása

N e m z e t köz i

Nemzetközi hírek A Magyar Credit Management Szövetség felvette a kapcsolatot a Credit Management Szövetségek Európai Egyesületével (Federation of European Credit Management Associations, FECMA) és 2011 márciusában hivatalos tagfelvételi kérelmünket is beadtuk. A csatlakozással megteremtődik a lehetőség a nemzetközi tapasztalatcserére és erős szakmai kapcsolatok jöhetnek létre.

valamint a tagok közötti kapcsolatok kialakulásának platformjaként is működik. A FECMA rendszeresen szervez szakmai rendezvényeket és konferenciákat, évente 2-3 alkalommal pedig hírlevélen keresztül tájékoztatja a tagszervezeteket az aktualitásokról. Jelenleg 14 európai ország (Ausztria, Belgium, Csehország, Dánia, Egyesült Királyság, Finnország, Franciaország, Hollandia, Írország, Málta, Németország, Olaszország, Svédország, Spanyolország) credit management szövetsége szerepel tagként, melyhez Magyarország, illetve a Magyar Credit Management Szövetség 15. tagként csatlakozhat. A tagságunkról lapzártánk után, május 13-án döntött a FECMA Máltán, a Bizottsági Ülésre a Magyar Credit Management Szövetség is meghívást kapott. A találkozón a FECMA operatív kérdésein kívül napirenden voltak a közös érdekérvényesítéssel, illetve EU szintű szabályozással kapcsolatos témák is. A FECMA-t 1986 Sir Roger Cork, London későbbi főpolgármestere alapította 1986-ban. Nemzetközi non-profit szervezet jött létre, amelynek tagjai különböző országok credit management szövetségei lehetnek. Fő célként fogalmazódik meg a credit management best practice terjesztése a tagok közötti tudás és tapasztalat megosztásán keresztül. Ennek keretében feladatuknak tekintik a credit manager hivatás fejlődésének elősegítését, illetve a témával kapcsolatos kutatások és tanulmányok készítését és publikálását. Szerepet vállalnak a credit management etikai normák megfogalmazásában, credit management szövetségek alakulásának támogatásában olyan országokban, ahol még nem jött létre ilyen szervezet,

A Máltai Credit Management Szövetség egy nappal korábban tart konferenciát, így azon is lesz alkalmunk részt venni és tapasztalatokat gyűjteni. A szakmai rendezvény főbb témái különböző szempontból kapcsolódnak a credit management területéhez, mint például gazdasági kilátások hatása a hitelezésre, ügyfélkapcsolatok szerepe, hatékony kintlévőség-kezelés, valamint a halasztott fizetés EU szabályozásának kapcsolata a szállítói hitelezéssel.

További részletek, FECMA hírlevelek és kapcsolódó linkek elérhetők a weboldalunkon!


3

Rendez vény

Konferencia Német Credit Management Szövetség

Nemzetközi Credit Management Konferencia Budapesten

Az elmúlt években átélt válság jelentősen átértékelte a vállalati kockázatkezelés és vevői kintlévőség-kezelés szerepét. Számos vállalat abból tudott ebben az időszakban versenyelőnyt kovácsolni, hogy tudatos credit managementtel, az üzleti lehetőségek és kockázatok egészséges egyensúlyban tartásával hozta meg üzleti döntéseit.

MEGHÍVÓ A Magyar Credit Management Szövetség és partnerszervezete a Német Credit Management Szövetség (Bundesverband Credit Management E.V., BVCM), a Német-Magyar Ipari és Kereskedelmi Kamarával (DUIHK) együttműködésben 2011. 06. 09-én hazai és németországi vállalatok számára konferenciát szervez Budapesten. Ezúton tisztelettel meghívjuk Önt és érdeklődő munkatársait a

Nemzetközi kapcsolatok – credit management a gyakorlatban című rendezvényünkre. A konferencia előadásaihoz magyar, illetve angol nyelvű tolmácsolást biztosítunk.

Helyszín: art'otel budapest (1011 Budapest, Bem Rakpart 16–19.) Tapestry Meeting Room Időpont: 2011. június 9. (csütörtök) A 2011. június 9-i konferencián való részvétel ingyenes, de előzetes regisztrációhoz kötött. A 2011. június 8-i vacsora a Magyar Credit Management Szövetség tagjai részére ingyenes, más résztvevőknek 10.000 Ft / fő, amely a Szövetségbe történő belépés esetén az első éves tagdíjba beszámítható. Részvételi szándékát kérjük legkésőbb 2011.05.26-ig jelezze a Magyar Credit Management Szövetség elérhetőségein.

Magyar Credit Management Szövetség 1112 Budapest, Eper utca 33. E-mail: [email protected]

Telefon: +36 20 5217103

Web: http://www.creditmanagementszovetseg.hu

Együttműködő partnerünk:

4


Nemzetközi Credit Management Konferencia Budapesten

program

Regisztrációs lap a magazin betétlapjaként megtalálható, a Konferenciával kapcsolatos aktuális információk elérhetőek a weboldalunkon!

Rendez vény

Konferencia 2011. június 8., szerda 18 30 – 19 00

Regisztráció

19 – 22

Közös vacsora

00

00

2011. június 9., csütörtök 09 30 – 10 00

Regisztráció

10 00 – 10 15

KÖSZÖNTŐ Szentirmay Péter, elnök Magyar Credit Management Szövetség Jan Schneider-Maessen B.ec. CCM, elnök Német Credit Management Szövetség (BvCM)

10 15 – 10 45

NÉMET-MAGYAR GAZDASÁGI KÖRNYEZET ÉS KERESKEDELMI KAPCSOLATOK Dirk Wölfler, kommunikációs vezető Német-Magyar Ipari és Kereskedelmi Kamara

10 45 – 11 15

ÜZLETI INFORMÁCIÓK MAGYARORSZÁGON – KÜLSŐ ADATOK, MINT A CREDIT MANAGEMENT DÖNTÉSEK ALAPJA Schmidt Ákos, ügyvezető igazgató Credit Management Group

11 15 – 11 45

KÁVÉSZÜNET

11 – 12

BEST PRACTICE I – CREDIT MANAGEMENT MAGYARORSZÁGON Klaus Einfallt, ügyvezető igazgató SW Umwelttechnik GmbH

45

15

12 15 – 12 45

BEST PRACTICE II – CREDIT MANAGEMENT MAGYARORSZÁGON Csikós Gergely, hitelezési és beszedési vezető Waberer's Holding Zrt.

12 45 – 14 00

KÖZÖS EBÉD

14 – 14

BEST PRACTICE III – CREDIT MANAGEMENT FOLYAMATOK A NÉMET KÖZÉPVÁLLALATOKNÁL Klaus Schwind, igazgató HeidelbergCement AG Gabriele Mohr CCM, credit management vezető HeidelbergCement Shared Services GmbH

00

45

14 45 – 15 15

CSŐDELJÁRÁS ÉS FELSZÁMOLÁS, A CSŐDTÖRVÉNY JELENLEGI GYAKORLATA Dr. Csőke Andrea, bírónő Legfelsőbb Bíróság

15 15 – 15 45

CREDIT MANAGER SZEREPE A VÁLLALATI MŰKÖDÉSBEN Dr. Michael Sauter, ügyvezető igazgató Guardean GmbH A Német Credit Management Szövetség nemzetközi kapcsolatok munkacsoportjának vezetője

15 45 – 17 00

KÖTETLEN VÉLEMÉNYCSERE, BESZÉLGETÉS


5

Inter jú

Interjú Csikós Gergellyel A Waberer's Holding Zrt. credit management gyakorlatáról A Waberer's Holding Zrt. credit management szervezetéről és folyamatairól kérdeztük Csikós Gergely hitelezési és beszedési vezetőt. kezelése, hitelkeret megállapítások), egy fő törzsadat-karbantartással illetve egy fő a külföldi ÁFA, jövedéki adó visszaigényléssel, jelentések készítésével foglalkozik.

Mióta foglalkozol kockázatkezeléssel, vevőkezeléssel? Mióta végzed ezt a feladatot a Waberer’s-nél? 2001 óta, éppen 10 éve dolgozom ezen a területen és egyben a Cégcsoport kötelekében. A Volán Tefu Rt.-nél, mint követeléskezelő illetve a Hungarocamion Rt.-nél, mint kereskedelmi hitelelemző tevékenykedtem. A jelenlegi pozíciómat 2006 óta töltöm be a Waberer’s Holding Zrt.-nél. Mekkora csapatot irányítasz, ez a csapat hogyan épül fel? Men�nyire volt nehéz feladat összerakni a csapatot, illetve jó képességű munkatársakat találni? Tizenegy kollégámból öt fő követeléskezeléssel, négy fő limitkezeléssel (automatikus tiltások napi szintű

6

Jellemzően belső építkezés folyt, melyhez a Cégcsoport HR kontrollja már egy jó alapot nyújtott. A kiválasztáskor feltétel volt a pénzügyi, számviteli jártasság vagy a fuvarozási, szállítmányozási terület ismerete, melyekre alapozva későbbiekben belső tréningekkel pótolható volt a hiányzó ismeretanyagok elsajátítása és a megfelelő komplexitás elérése. Meglátásom szerint csak akkor lehet eredményes, integrálható kockázatkezelési döntéseket hozni, ha a szakmai folyamatokat, a jogszabályi környezetet alaposan ismerjük. Milyen készségekkel, képességekkel kell rendelkezni a munkatársaidnak? Természetesen az agilitáson és a stressztűrő képességen túl szükséges a jó kommunikációs képesség, hiszen mindennapos szituáció, hogy a szubjektív vélemény ütközik a többség véleményével. A diskurzus eredményes lezárásához viszont ne csak a kompromisszumkészség

legyen az elsődleges eszköz, hanem a döntések tömör indoklását és megértetését is alkalmazni kell. Vezetői feladat e készség szinten tartása és a keletkező belső feszültség kezelése. Külön eredményként értékelem,hogy az adott Kollégákban ezáltal jellemerősödés és jellemformálódás is megfigyelhető, mely tovább erősíti a feladatkörhöz való kötődést és a kihívásoknak való eredményesebb megfelelést. Hogyan illeszkedik a credit management terület a vállalati szervezetbe? Miért pont így lett kialakítva a szervezeti kapcsolódása? Ki alá tartozik, mely más területekkel működik együtt, milyen szoros az együttműködés? A credit management közvetlenül a vagyonkezelés szerves részeként funkcionál. Ahhoz, hogy a napi majdnem 700 darab tranzakció létrejöhessen és a kontroll folyamat a Cégcsoport eredményes, stabil működést biztosítsa a kereskedelmi egységek felett álló, a felelősségi körök tekintetében deklarált, önálló jogkörrel rendelkező szervezetre volt szükség.


A feladatkör tulajdonképpen 2002– 2003 óta létezik, azóta évről évre egyre hangsúlyosabb szerepet kapott, melynek egyik lépcsőfokai között említem az egyedi veszteségek és annak okainak vizsgálatát. Az akvizíciók pedig további megerősítést jelentettek, hogy helyes úton járunk. A felső vezetés szemszögéből mennyire kulcsterület a credit management? Mi kellett ahhoz, hogy a jelentőségét mindenki fel- és elismerje? Teljes mértékben kulcsterület, hiszen a döntéseiket folyamatosan monitoring alá vetjük, kvázi tükröt tartunk a vezetés számára. Részint ennek is tulajdonítom, hogy a gazdasági területen kívül is kialakult a tudatos hitelezés. Az ismert érdekkülönbségek közelítéséhez és a szinergiák kialakításához időre és szemléletbeli változtatásra volt szükség. Ez általános jelenség mindenhol, a mi ágazatunk sem kivétel, azaz a credit management és az értékesítés mindenhol ellenérdekelt. Viszont a pénz szerepe a vállalat működésében olyan, mint olaj a motorban. Szintjét a nívópálca vonalai között kell tartani, ha kevés, akkor valami károsul, ha sok, akkor pedig alapot teremtünk a további akvizícióhoz. A Waberer’s csoporthoz tartozó számos leányvállalatnál egységesítettétek-e a credit managementet? Ez a folyamat mennyi ideig tartott, mik voltak a legnehezebb feladatai? Milyen eredményeket hozott? Nagyrészt igen, de jelenleg is van folyamatban lévő integráció. A folyamat az árbevétel nagyságától és

informatikai támogatottságtól függően háromtól hat hónapot vesz igénybe. Szinte minden esetben elmondható, hogy nem volt gátja az árbevétel növekedésének, inkább ellenkezőleg illetve az értékvesztés csökkenése eredményjavító hatással is járt. Milyen piacokon van jelen a Waberer’s? Látsz-e kockázati különbségeket az egyes országok / régiók között, ha igen, akkor milyen különbségek vannak? A portfolió 30%-át teszik ki a belföldi vevők, a fennmaradó rész pedig nyugat-európai országokba irányuló export. A nemzetközi felmérésekkel megegyező tapasztalataink vannak, viszont hangsúlyoznám, hogy az adott vevőt elsődlegesen az eredményei alapján soroljuk be és másodlagos a gazdasági környezete. Nem minden német partner fizet határidő előtt, és nem minden déleurópai vevő teljesít csak két hónapot követően.

megnövekedett a felszámolás alatt lévő cégek száma és Európa szerte is romló tendencia figyelhető meg, nekünk sikerült évről évre jelentősen gyorsítani a forgási sebességet.

Inter jú

Milyen lépéseken keresztül vezetett az út az önálló szervezeti egység kialakításához?

A korábban a vevőkre képzett, 1%-ot is elérő, árbevételhez viszonyított értékvesztési arányt a nemzetközi fuvarozás területén 2010-re sikerült 0,04%-ra csökkenteni. Kijelenthető, hogy a követelésállomány kockázatossága is jól vizsgázott egy valódi stressz helyzetben, a pénzügyi válság alatt. Vannak-e még további komoly célkitűzéseitek a credit managementre vonatkozóan? Pénzeszközre mindig szükség van, így jelenleg az elektronikus számlázás, elektronikus elszámolási rendszer kialakításán dolgozunk.

Milyen eszközöket használtok a credit management munkában? Elsődlegesen külső minősítést, azt követően a belső scoing rendszert használjuk,melyet keretbe foglal a kereskedelmi hitelezésre vonatkozó szabályzat. Emellett rendelkezünk hitelbiztosítással is egy adott régióra, de ez a portfolió kisebbik részét teszi ki. Milyen eredményre vezetett a munkátok az elmúlt években? Mi az, amire különösen büszke vagy? Annak ellenére, hogy a válság hatására Magyarországon jelentősen

Van-e valami jó tanácsod más cégeknek, mire figyeljenek a credit management területén? Mindenképpen vonatkoztassanak el a belső, megszokott sztereotípiáktól. Igyekezzenek belső illetve külső segítséggel alapján a javaslataikat bátran meghozni. Tény, hogy egy meglévő kockázatot elkerülni nem lehet, de azt időben való felismeréssel annak minimalizálásra mindig van esély.


7

B e sz á m o ló

Beszámoló A húsipari beszállítók kerekasztal-beszélgetéséről A szakemberek szerint csak az tudja szállítói kockázatait kezelni, aki kellő körültekintéssel és hatékony credit management eszköztárral finanszíroz a rendkívül eladósodott ágazatban. miatt szinte minden év tartogat egy komolyabb felszámolási eljárást, s további bedőlések várhatóak. Ebben a környezetben még olyan nagynevű hazai vállalatok sem tudtak talpon maradni, mint Hajdú – Bét, Borsi Hús, Falcotrade, Merian, Zalabaromfi, Herz A rendezvényen részt vevő vállalatok vezetői elmondták, hogy sokszor csak több hetes késés után jutnak a pénzükhöz.

Továbbra is a túlélésért küzd a magyar húsipar: kamionszámra viszik a hazai sertést Romániába, miközben itthon évek óta importra szorul a feldolgozó ágazat, nő a feketegazdaság aránya, a hűtőkocsival rendelkező fuvarozók fizetőképes megrendelőt, az eladósodott húsipari cégek pedig hitelezni hajlandó beszállítókat keresnek – hangzott el a Magyar Credit Management Szövetség által szervezett, „Kolbászból van a kerítés?” című kerekasztal-beszélgetésen. Az elmúlt években a honi sertésállomány nagyságrendje 10 millióról 3 millió darabra apadt. A hazai húsfeldolgozók egyre intenzívebb árprésben kénytelenek működni: beszerzési oldalon folyamatosan emelkednek az alapanyagárak, amit az agresszív árpolitikájú kereskedelmi láncok felé nem tudnak a szereplők érvényesí-

8

teni. Nehezítő körülményt jelent az erősödő importnyomás és az alacsony állami támogatások melletti folyamatos fejlesztési kényszer, emelte ki Schmidt Ákos kockázatkezelési szakértő, a tanácskozás egyik előadója. A részt vevők egyetértettek továbbá abban, hogy a különösen magas, 25 százalékos áfa, a feketegazdaság, a saját feldolgozói háttérrel működő, olcsó termékeket forgalmazó multik jelenléte, a hektikusan ingadozó forint árfolyam, s a gazdasági válság miatt az elmúlt években beszűkült hazai kereslet további nehezítő tényezők a húsiparban. A jelentős banki hitelállomány számos vállalkozást agyonnyom, s így nemcsak fejlesztésekre nem futja, de néhány cégnek a talpon maradásra is alig van esélye. A szakemberek egyetértettek abban, hogy az ágazatot sújtó nehézségek

A Szövetség által készített összegzéséből kiderült az is, hogy a legnagyobb 10–10 sertés és baromfifeldolgozó 2009. évben mintegy 360 milliárd forint bevétel mellett közel 5,5 milliárd forint veszteséget termelt. A cégek összesített eszközállománya csökkenést mutat: kevés az új fejlesztés és még a szinten tartás is nehézségeket okoz. Mindeközben a szállítói hitelek mértéke elérte a banki rövidlejáratú hitelállomány összegét (40 milliárd forint). Amíg azonban a feldolgozók a bankoknak a hitelállomány után több mint 3,5 milliárd forint kamatot fizettek, addig a beszállítók kénytelenek voltak ezt a finanszírozási költséget saját maguk lenyelni.

További részletek és az előadások anyaga elérhető a weboldalunkon!


Néhány éve meglehetősen nagy visszhangot váltott ki az egyik legnagyobb ételszállítóhálózat felszámolási eljárása. Ahogy az lenni szokott, a Food Express csoportot sem egyik napról a másikra érte a fizetésképtelenség, az eljárás előtt számos olyan tény és esemény volt a cég működésében, mely figyelmeztető jel lehet egy beszállítónak. A cégcsoport történetét most credit managementszempontból elemeztünk.

e s e t tA n U l m á n y

FOOD EXPRESS CSOPORT: Út a felszámolási eljárásig

A Food Express csoport felépítése

Tevékenységek átszervezése

A Food Express Kft.-t magyar magánszemélyek alapították 1996-ban. A kedvező piaci kereslet hatására 2005. évre már „cégcsoporttá” szervezett, azonos érdekeltségi körbe tartozó vállalkozások forgalma meghaladta a 3 Mrd Ft-ot.

Az egyes tagvállalatokon belüli tevékenységet 2004-ben átszervezték: a 2000 Z&S Kft. vette át a meleg étel előállítást (ezzel ő lett a legnagyobb beszerző és eredménytermelő cég, tárgyi eszköz vagyon nélkül), míg a többi cég a vagyonkezelést, szállítmányozást és a megrendelések kezelését bonyolította.

A csoport felépítése

Információforrás: cégtörténet; éves beszámolók;

1 fő magánszemély 3 fő magánszemély

A 2006. évi beruházás

1 fő magánszemély

Globál Kontroll Kft. 1 fő magánszemély

FeX tészta Kft.

2.

2006-ban a mintegy 500 főt foglalkoztató cégcsoport a magyarországi melegétel-házhozszállítási piacon 50% körüli részesedésével domináns piacvezető volt. Ebben az évben úgy döntött a menedzsment, hogy új üzemet épít egy közel 2 Mrd Ft-os beruházással Ercsiben. A beruházás által a kapacitás napi 60–70 ezer adag étel előállítására emelkedett.

2000 z&s Kft.

Food express Kft.

1.

tK-Group Kft.

Információforrás: sajtó

1 fő magánszemély

A vállalkozások - azon belül is a legnagyobb társaság a 2000 Z&S Kft. – gazdálkodási adatai 2005-ig egészséges képet mutattak, a szállítói kockázatok átlagosan alakultak. 2006-ban azonban egy jelentős beruházási döntést követően negatív irányt vett a cég gazdálkodása. A folyamat 2008-ban fizetésképtelenségi eljárásokkal zárult.

Intő jelek a 2006-os beszámolóban (2000 Z&S Kft.)

3.

a) a reálértéken stagnáló 2006. évi (3,1 Mrd Ft-os) árbevétel mellett nagyon alacsony jövedelmezőség: az adózott eredmény (23 Mio Ft) aránya az árbevételhez viszonyítva nem érte el az 1%-ot sem

A fizetésképtelenséget megelőző főbb mérföldköveket az alábbi ábra szemlélteti: 2. Közel 2 md Ft értékű beruházás 1. 2000 z&s Kft. végzi a meleg étel előállítást

2004

(…)

2006

4. létszámleépítésről szóló hírek a sajtóban

3. intő jelek a 2006-os beszámolóban

2007

6. APeH végrehajtás a Food express ellen

5. székhelyváltozás

8. Food express felszámolás

7. 2000 z&s Kft. felszámolás

2008


9

E s e t ta n u l m á n y

b) 70 Mio Ft aktivált saját eszköz a társaság alapítás-átszervezésével kapcsolatban. A tétel számvitelileg jelentősen javította a cég eredményességét: e nélkül közel 50 Mio Ft-os veszteséget számolt volna el a cég és a saját tőkéje is negatívvá vált volna! Az értéknövelés nem kézzelfogható eszköz – ténylegesen nem növelte a cégvagyont. c) korrekciós tételek nélkül még a működési költségeket sem fedezték a bevételek

d) a cég kötelezettségei közel ötszörösére nőttek: emelkedő bankhitelek, és jelentős szállítói hitelek – a szállítói tartozások átlagos pénzügyi teljesítése a 2005. évi 8 napról 2006-ban 43 napra emelkedett e) feszített likviditási helyzet – kezdődő fizetési nehézségek A fizetőképesség csak az eredményesség érdemi emelkedése esetén javulhatott volna, melyre az akkori piaci környezetben kevés esély látszott: • a cég az előre fizető vevők, valamint a romlandó készletek miatt pénzzé tehető forgóeszközökkel nem rendelkezett, így veszteségét, valamint beruházásait szállítóival finanszíroztatta • a 2006. évi beszámolókban nem jelent meg a beruházás, így valószínűsíthető volt, hogy a cég lízingelte új eszközeit. Ezek törlesztési terhe 2 Mrd Ft érték esetén 10 évre számolva évi 200 MioFt kamatok nélkül! Ennyi cash flow-t kellett volna éves szinten termelnie a társaságnak.

4.

Létszámleépítésről szóló hírek a sajtóban (2007. július) A médiában 2007. nyarán jelent meg, hogy a csoport költségracionalizálás keretében létszámleépítésről döntött a csökkenő forgalom és az egyre erősebb konkurencia miatt. Információforrás: sajtó

5.

Székhely-változás (2008. február, március) A társaság első körben 2008. 02. 01-én még Budapesten belül, aztán 2008. 03. 03-án már megyehatárt lépve változtatta meg székhelyét. Természetesen erre a címre követte a céget a Food Express Kft. is ugyanezen a napon. Érdekességként jegyezzük meg, hogy az új székhely klasszikus cégtemetőként üzemel: több mint 20 táraság van bejegyezve, melyek jelentős része felszámolási eljárás alatt van. Információforrás: cégtörténet

APEH végrehajtás a Food Express ellen (2008. április) 6. A pénzügyi problémák elérték a „névadó” és ekkor már vagyonkezelői pozícióban lévő Food Express Kft.-t is, mely ellen 2008. 04. 03-án az APEH indított végrehajtási eljárást. Információforrás: cégtörténet 7–8.

Felszámolási eljárások megindulása (2008. július, 2009. január)

A 2000 Z&S Kft. ellen 2008. 07. 14-én a Food Express Kft. ellen 2009. 01. 21-én indultak jogerősen a felszámolási eljárások, melyek a mai napig nem zárultak le. Mivel a közel 2 Mrd Ft-os beruházást lízinggel finanszírozták, ezért a tárgyi eszközök nem kerültek a cégcsoport tulajdonába, így nem is képezték a felszámolási vagyon tárgyát. Piaci információk szerint több mint 800 Mio Ft szállítói hiteligényt jelentettek be. Információforrás: cégtörténet, sajtó

A történet tanulságai: 1) Egy hibás beruházási döntés könnyen működésképtelenné tehet egy jól működő céget is: A piacvezető cég ágazatát romló piaci körülmények (növekvő verseny, csökkenő árrések, korlátos forgalombővülési lehetőség) jellemezte. A beruházás a cég méretéhez képest is jelentős volt. 2) Ha folyamatosan figyelemmel kísérjük vevőink gazdálkodását és fizetőképességét és a csődkockázat emelkedésére azonnal reagálunk, kellő időnk lehet (a konkrét esetben legalább 1 év) egy megtervezett work out folyamat megvalósításához, így veszteségeinket minimálisra tudjuk csökkenteni. (adatok eFt)

2004

2005

2006

2007

3 019 408

2 912 839

3 137 053

2 633 657

10 875

24 370

27 391

-567 375

Adózott eredmény

2 711

24 548

23 415

-588 559

Befektetett eszközök

5 180

6 098

183 740

278 535

Árbevétel Üzemi eredmény

Forgóeszközök

318 896

138 592

452 329

268 504

Eszközök összesen

347 454

158 184

643 930

554 121

5 693

30 240

53 655

-534 904

Kötelezettség állomány

328 989

118 161

510 027

1 029 747

Források összesen

347 454

158 184

643 930

554 121

Saját tőke

ROS % Likviditás % Saját tőke arány %

0,09

0,84

0,75

-22,35

96,93

117,29

94,95

44,77

1,64

19,12

8,33

-96,53

„2000 Z&S Kft. adatai”

10


Inter jú

A Food Express felszámolása egy szállító szemével Interjú Dobronyiné Domozi Emíliával SIBO Csomagolástechnikai Bt. vezetőjével

A német tulajdonban álló SIBO Csomagolástechnikai Bt. 2005. és 2007. között a Food Express csoport csomagolóipari beszállítói közé tartozott. A SIBO Bt. a hatékony credit managementjének köszönhetően végül egyike volt azon beszállítóknak, akik a cég fizetésképtelenségi eljárásáról szóló híreket már egyszerű piaci információként olvasták a sajtóban. Dobronyiné Domozi Emília cégvezetőt kérdeztük a téma kapcsán közvetlen tapasztalataikról. Önök mikor kerültek üzleti kapcsolatba a céggel?

cég bevonásával. A vevő folyamatosan a magabiztosság látszatát keltette, egy új rövid lejáratú hitelt vártak a

Cégünk 2005-ben kerül kapcsolatba a csoporton belül a 2000 Z&S Kft.-vel. Ételtálcákat gyártottuk és szállítottunk részükre, a szállítási szerződésünk értelmében 30 napos fizetési határidőben állapodtunk meg.

bankjuktól. Mivel cégelemzésekből a teljes gazdálkodá-

Milyen vevő volt kezdetben a 2000 Z&S Kft.? Hogy alakultak a rendelések és hogy ment a fizetés?

vetelésünk kiegyenlítésre kerüljön. Hogy milyen forrás-

A rendelésállomány az első két évben nagyjából egyenletes volt, 2007-ben tapasztaltunk egy jelentős emelkedést. A fizetési tapasztalataink az első időszakban jók voltak, nem voltak jelentős késedelmek, az utolsó hónapokban azonban számottevő hátralék halmozódott fel.

sukat ismertük szinte biztosak voltunk abban, hogy ezt — a friss beruházás miatt — jó eséllyel megkapják. Minden erővel azon voltunk, hogy ebből az átütemezett köból fizették ki a mi számláinkat azt nem tudom, de 2007. ősz elejére már alig állt fenn nyitott követelésünk. Milyen tanulságokat vontak le az ügy kapcsán házon belül? Napi vevőkezelésünket kollégáink saját Credit Policy alapján végzik. Munkánk során kiemelten figyelünk arra

Önök szállítóként mikor tapasztalták a nehézségeket a cégnél?

az elvre, hogy jó vevőkockázati döntések csak megfele-

A mi tapasztalataink alapján 2007. eleje volt a fordulópont a cég fizetőképességében. Tavasz elején jelezték, hogy szeretnének átütemezést kérni, csak az ősz folyamán tudnak fizetni.

hatók: új vevőinket minden esetben részletesen átvilá-

Mit tettek ezt követően? Azonnal leállítottuk a termék előállítást és a szállítást, majd ezt követően folyamatos tárgyalásokat kezdeményeztünk a helyzet rendezésére egy credit management

lő minőségű és mennyiségű információ birtokában hozgítjuk, meglévő vevőink fizetőképességét napi szinten figyeljük. Az említett ügy kapcsán így kerülhettünk abba a helyzetbe, hogy kellő időben tudtunk reagálni a negatív változásokra, és a tudatosan felépített work-out stratégiánknak köszönhetően nem lettünk szenvedő alanyai a cég fizetésképtelenségének. Évek óta sikeresen dolgozunk ezzel a munkamódszerrel, érdemi vevői értékvesztés nélkül, így ezt az utat szeretnénk járni a jövőben is.


11

credit management

Szövetség  Association  Verband

legyeN tag öN is! Legyen az Ön vállalata is a Magyar Credit Management Szövetség tagja és legyen részese a hazai credit management szakma vérkeringésének! Szövetségünk független és önálló platformot kínál a vállalati credit managereknek a közvetlen tapasztalatcserére, a hazai és nemzetközi best practice megismerésére. A szövetség által szervezett előadásokon, konferenciákon Ön is találkozhat és konzultálhat saját iparágának és más ágazatok credit management szakembereivel, hírleveleinkből pedig folyamatosan értesülhet a credit management szakma legfrissebb újdonságairól. A Credit Management Szövetséggel és a szövetségbe való belépéssel kapcsolatos bővebb információkért kérjük, keresse fel honlapunkat: www.creditmanagementszovetseg.hu.

A Belépési nyilatkozat letölthető a weboldalunkról.

mAGyAR CRedit mAnAGement szövetséG CÍM: TELEFON: E-MAIL: WEB:

1112 Budapest, eper utca 33. +36 (1) 248 0067 [email protected] www.creditmanagementszovetseg.hu

credit management magazin

Recommend Documents