Consequenties voor persoon en organisatie

&

NUMMER 1 - JANUARI/FEBRUARI - 1998

360-GRADEN FEEDBACK METHODEN:

Consequenties voor persoon en organisatie P. G . W. J a n s e n e n D . F. J . V l o e b e r g h s

In werkorganisaties worden in toenemende mate zogenoemde 360-graden feedback methoden toegepast. Met 360-graden feedback of ‘multi-rater’ feedback wordt werkgedrag van een persoon in kaart gebracht vanuit de kritische functiesituaties die deze dient te beheersen. Direct bij het werk betrokken personen (in het vervolg aangeduid als omstanders) wordt gevraagd aan de hand van een lijst met gedragsitems hun observaties van de beoordeelde medewerker (de focale persoon) te geven. Voorbeelden van dergelijke gedragsitems zijn: 1. Hij/zij is iemand bij wie je gemakkelijk terecht kunt met je vragen. 2. Hij/zij test nieuwe ideeën zo veel mogelijk eerst uit bij medewerkers. 3. Hij/zij houdt voet bij stuk in lastige kwesties. 4. Hij/zij probeert zich zo veel mogelijk onafhankelijk op te stellen. 5. Hij/zij heeft een groot netwerk. 6. Hij/zij is gemakkelijk te begrijpen.

Prof. dr. P.G.W. Jansen is verbonden aan de Vrije Universiteit Amsterdam en is tevens directeur van het Limperg Instituut. Prof. dr. D.F.J. Vloeberghs is verbonden aan de Univer-

Inleiding

siteit Antwerpen (UFSIA), waar hij onder meer directeur is van het MBA-programma

In deze vorm van multi-source feedback (London & Smither, 1996) beoordelen of ‘raten’ dus relevante omstanders in welke mate specifieke gedragingen voorkomen bij de focale persoon. De beoordeelde persoon – het middelpunt (focus) van de cirkel van omstanders – vult zelf ook de lijst in.

en aan de Katholieke Universiteit Antwerpen.

Scores van omstanders worden gemiddeld en afgezet tegen die van de beoordeelde persoon zelf. De bedoeling is uiteraard dat de medewerker met die omstandergegevens ‘iets doet’. Maar London & Smither (1996) constateren dat personen verschillend reageren op dit type feedback: – De medewerker negeert de feedback integraal. – De medewerker neemt alleen positieve feedback ter harte. 47

&


3 6 0 - G R A D E N F E E D B A C K M E T H O D E N : C O N S E Q U E N T I E S V O O R P E R S O O N E N O R G A N I S AT I E

– De medewerker gaat alleen af op negatieve feedback. – De medewerker is alleen geïnteresseerd in feedback die afkomstig is van een echt belangrijke persoon (bijvoorbeeld de directe manager).

P. G . W. J a n s e n e n D . F. J . V l o e b e r g h s

Dit roept de vraag op naar de uitwerking van 360-graden feedback. Meer in het algemeen roept het gebruik van 360-graden feedback methode de volgende vragen op: – Wat is het verschil met het assessment center? Daar ‘raten’ meerdere assessoren immers ook personen. – Waarop wordt de focale persoon feitelijk beoordeeld: eigenschappen of competenties of preferenties of attitudes? – Een probleem bij 360-graden feedback is wat te doen met inconsistente beoordelingen vanuit de omgeving. Dat er sprake is van inconsistenties is gebleken uit onderzoek (London & Smither, 1996, p.809). – Welk effect heeft herhaald gebruik van multi-rating methoden op interacties in het werk? Wordt daardoor het open staan voor terugkoppeling bevorderd? – Welke gevolgen heeft een herhaald, wederkerig en gesystematiseerd ‘bombardement’ van sociale feedback op de organisatie als samenwerkingsverband? Deze vragen worden in deze bijdrage behandeld. In paragraaf 1 bespreken we belangrijke thema’s uit recent onderzoek (dat overigens nog schaars is) naar 360-graden feedback. In paragraaf 2 wordt 360-graden feedback vergeleken met andere feedback-methoden. In paragraaf 3 wordt dan de wijdere cirkel besproken die weer getrokken kan worden om de sterk individugerichte 360-graden feedback; gedoeld wordt op de werkorganisatie als context van feedback. Ingegaan zal worden op organisatievoorwaarden en -effecten van 360-graden methoden, en op de ermee samenhangende (her)regulering van organisationele communicatiepatronen. Samenvattend: 360-graden feedback wordt steeds vaker toegepast maar meestal wordt het onkritisch en erg psychologiserend behandeld; het is bijvoorbeeld nog nauwelijks onderzocht op organisatieniveau. Het is onze bedoeling dit verschijnsel kritisch te benaderen waarbij we zowel gebruik zullen maken van resultaten vanuit recent onderzoek alsook de klemtoon zullen leggen op de ruimere organisatorische context.

1. Onderzoek naar 360-graden feedback Hoewel op informele basis multi-rater feedback iets van alle tijden is (denk aan de inzet van jury’s bij schoonheidswedstrijden, de toekenning van literaire prijzen en het Eurovisie Songfestival, denk ook aan de evaluatie van een collegecyclus door studenten), is de formele toepassing ervan van recente datum. Terwijl voorheen de aanduiding multi-rater systems in de literatuur werd gebruikt, werd door het Amerikaanse adviesbureau Teams Inc. rond 1985 de aanduiding 360 Degree Feedback ingevoerd en ook als wettelijk handelsmerk gedeponeerd. Via de Wall 48

&



Street Journal, Fortune en Jack Welch (bij General Electric werd deze methode algemeen ingevoerd), kende de 360-graden feedback methode vanaf 1994 een snelle verspreiding en bekendheid in de V.S.: ruim 10% van de bedrijven blijkt een dergelijk systeem te hanteren (Antonioni, 1996). Overigens kan het introduceren van 360-graden feedback ook beschouwd worden als een logische stap in een evolutie waarvan de wortels liggen in reeds decennia geleden geïntroduceerde technieken als organisatie-surveys (meestal gericht op het bedrijfsklimaat), assessment centers, klantonderzoeken in het kader van Total Quality Management, ontwikkelingsfeedback en ‘peer reviews’.


Omdat 360-graden feedback zulk een nieuwe methode is, beginnen er eerst de laatste jaren studies te verschijnen naar inhoud en effecten van multi-rater feedback. De uitkomsten daarvan kunnen geordend worden aan de hand van de volgende vragen: Wat is de relatie tussen de ratings in het algemeen? Volgens de overzichtsstudie van Mabe & West (1982) is er in het algemeen een lage correlatie tussen de verschillende ratingbronnen, dat wil zeggen tussen de zelf-ratings van de focale persoon en omstander-ratings (afkomstig van bijvoorbeeld de directe manager, collega’s, klanten en vrienden) van dezelfde persoon. Redenen voor deze beperkte overeenstemming zijn: – de raters zijn niet getraind in beoordelen; – de raters zijn (te) betrokken bij de focale persoon, houden dus onvoldoende afstand; – de raters kennen de focale persoon alleen maar in één bepaald opzicht, zien deze dus altijd slechts in één opzicht. Wat is de relatie tussen de rating door de focale persoon enerzijds en door de omstanders anderzijds, dus tussen zelf-rating en omstander-ratings? Bij deze vraag gaat het om de mate waarin de focale persoon doorheeft hoe de omgeving over hem of haar denkt. In dit verband kunnen drie groepen van focale personen onderscheiden worden (zie bijvoorbeeld Fleenor, McCauley & Brutus, 1996): – ‘over-estimators’ (overschatters): de zelf-rating is consequent hoger (positiever) dan die door de omstander(s); – ‘under-estimators’ (onderschatters): de zelf-rating is consequent lager (negatiever) dan die door de omstander(s); – ‘in-agreement’ (overeenstemmers): de zelf-rating is consequent gelijk aan die door de omstander(s). In het algemeen is er sprake van overschatting (Atwater & Yammarino, 1992). Maciel, Heckhausen & Baltes (1994, p.82) concluderen op grond van literatuur dat ‘normal as opposed to depressed individuals usually overestimate their capacities’ en dat dergelijke ‘positive illusions’ bijgevolg beschouwd moeten worden als ‘creative self-deceptions of the healthy mind’. Mensen hebben in het algemeen een (te) rooskleurig beeld van zichzelf, zijn in het algemeen optimistisch over hun 49

&




competenties (Van der Woude, 1995, p.45). Als een van de mogelijke verklaringen voor de ‘postively biased’ zelf-ratings bij 360-graden feedback wordt het proces van sociale vergelijking genoemd (Farh & Dobbins, 1989). Bij 360-graden feedback wordt het competentieprofiel geïnventariseerd via relevante omstanders. De focale persoon zoekt zijn of haar omstanders vaak zelf uit. Per definitie zijn deze beoordelaars dus personen die de focale persoon meemaken, met deze in interactie zijn, iets met hem of haar ‘hebben’. Maar in deze per definitie sociale beoordelingssituatie speelt dan meteen een veelheid aan sociale processen. Zo willen volgens de sociale vergelijkingstheorie van Festinger (1954) mensen zeker zijn van hun individuele en op zichzelf subjectieve meningen en vaardigheden. Omdat er geen objectieve standaard bestaat op dit gebied zoekt men die zekerheid in vergelijkingen met anderen (Wheeler, 1991; Wrightsman, 1972). Uitgangspunt van de sociale vergelijkingstheorie is nu dat elke sociale vergelijking competitieve tendenties oproept, dat wil zeggen de neiging zich in eigen ogen positief van de ander te onderscheiden (Rijsman, 1991; Wills & Suls, 1991). En dat leidt tot zelf-overschatting. Wat is de relatie tussen de mate waarin zelf-rating en omstander-ratings overeenkomen enerzijds, en de werkeffectiviteit van de focale persoon anderzijds? Overeenstemmers blijken door omstanders in het algemeen meer effectief gevonden te worden dan overschatters (Atwater & Yammarino, 1992). De reden daarvoor is dat overeenstemmers open staan voor reacties van anderen (van hun rolpartners of ‘klanten’), daarmee meer rekening kunnen houden in hun handelen en dus zowel meer empathisch als meer sensitief zijn. Ze zijn in staat in te schatten wat de ander vindt, laten feedback toe en gebruiken die om het eigen gedrag te verbeteren (Ashford, 1984; Wicklund, 1979). In het algemeen zijn slechte zelf-raters minder effectief (Atwater & Yammarino, 1992; Bass & Yammarino, 1991). Eerder is besproken dat er twee vormen van inadequate zelf-rating bestaan: overschatting en onderschatting. Voor overschatters zonder omgevingsfeedback bestaat er geen enkele reden tot verandering: ze doen het in eigen ogen goed en dat is ook de enige informatie die ze hebben. En derhalve zullen ze zich ook niet verbeteren. Onderschatters hebben in hun eigen lage zelf-rating een duidelijke aanleiding om te veranderen, maar ze hebben bij gebrek aan concrete gedragsfeedback geen aanknopingspunt voor de richting van de verandering. Stel de op tijdstip 1 verzamelde omstander-ratings worden teruggekoppeld naar de focale persoon. Wat is dan de zelf-rating op tijdstip 2, dat wil zeggen wat doet de focale persoon met de op tijdstip 1 gekregen omstander-feedback? Uit een overzichtsstudie door Prue & Fairbank (1981) blijkt dat objectieve feedback in het algemeen een positief effect op gedrag heeft. ‘Objectief’ betekent in dit verband: gedragsmatig, belangeloos en concreet. De vraag is of 360-graden feedback in deze zin objectief is. Het blijkt dat het effect van 360-graden feedback afhangt van de groep waartoe de focale persoon op tijdstip 1 behoorde, dat wil zeggen van het verschil tussen zelf-rating en omstander-ratings op tijdstip 1. 50

&



O V E R S C H AT T E R S


Onderzoeksbevindingen omtrent het effect van omstander-feedback op gedrag en zelf-ratings van overschatters zijn niet eenduidig. Zo ontdekten Fleenor et al. (1996) dat als overschatters hun gedrag bijstellen en dus in de ogen van omstanders meer competent worden, dat niet altijd effect heeft op de zelf-ratings. De overschatting blijft (is natuurlijk wel kleiner geworden want men is meer competent), men blijft dus te optimistisch. In lijn met de algemene neiging tot zelfoverschatting in 360-graden feedback blijkt de zelf-rating vrijwel niet te veranderen als overschatters hun feitelijke gedrag bijstellen en dus in de ogen van omstanders meer competent worden. Maar in het onderzoek van Atwater, Roush & Fishtal (1995) bleken overschatters op tijdstip 2 zowel beter gedrag als ook lagere zelfratings te vertonen. In die studie werd het zelfbeeld op tijdstip 2 dus wel neerwaarts aangepast. O N D E R S C H AT T E R S

Atwater et al. (1995) vonden dat onderschatters eerder geneigd zijn eigen gedragingen positief aan te passen op grond van feedback van omstanders dan overschatters. Bovendien steeg ook de zelfevaluatie van onderschatters op tijdstip 2 na positieve omgevingsfeedback op tijdstip 1. De zelfevaluatie wordt dus naar boven aangepast. Wel hoeft dat niet te betekenen dat ook het waargenomen gedrag verbetert. Het zelfbeeld werd op tijdstip 2 positief gecorrigeerd terwijl de omgevingsfeedback op tijdstip 2 niet steeg. Concluderend is het effect van omstander-feedback dat bij overschatters het gedrag (zoals beoordeeld door omstanders) verbetert maar de overschatting blijft (Fleenor et al., 1996) of afneemt (Atwater et al., 1995), en bij onderschatters het gedrag niet verandert maar de onderschatting afneemt. Dit wijst op een relatieve onafhankelijkheid van zelf-rating en feitelijk gedrag (zoals beoordeeld in de omstander-rating). En dat betekent weer dat de echte werkeffectiviteit, dat wil zeggen de feitelijke competentie, vooral wordt bepaald door de rating van omstanders en niet door de discrepantie tussen zelf-ratings en omstander-ratings (Fleenor et al., 1996, p.502). Overschatters en overeenstemmers met dezelfde omstander-ratings zijn in de werkpraktijk even effectief! Dit alles betekent dat feedback door omstanders vooral informationeel is over het feitelijke functioneren, en het verschil tussen zelf-rating en omstander-ratings sterk motivationeel. Een grote discrepantie kan een aansporing zijn iets aan het eigen gedrag te doen (maar niet per se aan de zelf-rating), de eigen competenties zodanig te verbeteren dat de omstander-ratings stijgen. Een aldus gemotiveerde focale persoon wordt via diens omstanders-ratings geconfronteerd met gedrag dat in de ogen van die laatsten ontbreekt maar wel gewenst ware. Zo vonden Reilly, Smither & Vasilopoulos (1996) dat herhaalde (maar liefst 4 keer gedurende 21/2 jaar!) ‘upward feedback’ naar managers door hun medewerkers (aan de hand van een vragenlijst met 33 items) een blijvend positief effect heeft op de 51

&



prestatie: de omstander-ratings verbeterden op tijdstip 2 en dat bleef zo op de tijdstippen 3 en 4. Praktisch betekent een en ander dat 360-graden feedback gekoppeld moet worden aan hardere terugkoppeling op grond van bijvoorbeeld assessment centermethoden. ‘Echte’ vooruitgang in werkgedrag moet zich dáár tonen. En het betekent ook dat men niet te snel aan het (te) positieve zelfbeeld moet gaan sleutelen.

2. 360-graden feedback en andere feedback methoden P. G . W. J a n s e n e n D . F. J . V l o e b e r g h s

Bij de 360-graden methode gaat om een inventarisatie van situatiegebonden gedrag, en wel via relevante anderen dat wil zeggen van betrokken omstanders. Omstanders beoordelen de focale persoon op grond van hoe/zij zich aan hen voordoet met betrekking tot de voorgelegde situaties. Dat betekent dat er strikt genomen sprake is van een collectief ‘beeld’. Daarmee is niet gezegd dat dat onbelangrijk is. De omstanders reageren immers op de persoon precies op grond van dat beeld. Maar het impliceert wel dat de beoordelaar zich een beeld moet hebben kunnen vormen, dus in redelijke mate moet interacteren met de persoon in kwestie, dus deel uitmaakt is van diens communicatiepatroon. WAT I S D E R E L AT I E T U S S E N 3 6 0 - G R A D E N F E E D B A C K E N ASSESSMENT CENTER FEEDBACK?

Het is in deze nuttig een vergelijking te trekken met het assessment center (Jansen, 1991, 1993). Daarin is ook sprake van omstanders, dat wil zeggen van assessoren, maar die: – zijn in het algemeen uitdrukkelijk niet betrokken in interactie met de kandidaat, er is zelfs sprake van een zekere distantie; – zijn er vaak zelfs op geselecteerd dat ze geen eerdere ervaringen hebben gehad met de kandidaat; – krijgen relevant gedrag voorgeschoteld doordat het in gecontroleerde omstandigheden wordt opgeroepen; – zijn in staat met elkaar te overleggen omdat er altijd assessoren zijn die een gemeenschappelijke waarnemingsbasis bezitten; – hebben een duidelijke norm van meer of minder effectief gedrag, in de vorm van expliciet geformuleerde competenties, voor ogen. Als gevolg daarvan is het mogelijk via een assessment center kandidaten te beoordelen op hun situatiegebonden capaciteiten, dat wil zeggen op hun competentieprofiel. In het assessment center wordt feedback gegeven op competenties. Een competentie staat voor het bezit van die mix van gedragselementen die effectieve beheersing van een kritische werksituatie bepaalt. Een competentie dient dus altijd tegen de achtergrond van een context, een situatie en norm voor effectief functioneren geplaatst te worden. Er gaat erom dat iemand (persoon) of iets

52

&



(een organisatie) iets goed kent of kan. Een competentie is de effectieve vervulling van een werkrol.


Maar waar het assessment center resulteert in een inventarisatie van effectief beheerste situaties, dus in een specifiek competentieprofiel, leidt de 360-graden feedback methode tot een zeer algemeen competentiebeeld van de focale persoon. Het beeld is zeer algemeen omdat er gegeneraliseerd wordt over zowel werksituaties (de items behorend bij een competentie) als ook personen (de expliciet vanuit verschillende ‘hoeken’ waarnemende omstanders). Door optelling over werksituaties of competenties en rolpartners of omstanders vindt abstrahering van de concrete werkinhouden en -opgaven plaats en wordt de focale persoon als het ware weer uit de organisatiecontext gelicht. Het effect is dat de neiging groot is de competentieprofielen weer op te vatten als uitsluitend aan de persoon gebonden dispositiepatronen. Waar bedrijfskundige inbedding en organisatiecontext verdampen creëert 360-graden feedback nog uitsluitend opgaven voor de focale persoon. Het verwordt dan tot een klinisch instrumentarium: de medewerker op de divan zogezegd. Een ander verschil met de assessment center methode is dat 360-graden feedback de noodzaak schept betrokken te zijn in het communicatiepatroon van de te beoordelen persoon. De assessor is daarmee per definitie partner van de kandidaat, moet ‘iets hebben’ met de beoordeelde. Een belangrijk verschil is dat een assessment center distantie veronderstelt tussen beoordeelde en beoordelaars, terwijl 360-graden feedback juist interactie vereist, en dat onder andere om de distantie te waarborgen assessoren getraind zijn in de beoordeling. Als gevolg daarvan zijn de interbeoordelaarsbetrouwbaarheden bij assessment centers in het algemeen acceptabel tot goed (gemiddeld .75, zie Jansen, 1993), en bij de 360graden methode zoals eerder gemeld laag tot afwezig (Van der Woude, 1995, p.14). Maar lage overeenstemming tussen raters impliceert dat optellen over de raters teneinde een genuanceerd beeld van het functioneren te krijgen (Landy & Farr, 1983), geen meettechnische basis heeft (en bovendien gaan daardoor de situationele gerichtheid en inbedding van de beoordelingen teloor). Anders geformuleerd: middelen van de oordelen over de raters teneinde de foutvariantie te verkleinen (Van der Woude, 1995, p.11) werkt dan niet meer. Terecht stelt Van der Woude (1995, p.14) daarom dat gestreefd moet worden naar een hogere overeenstemming tussen raters; die moeten als het ware wat meer ‘getrainde assessoren’ worden. Als gevolg van de lage overeenstemming tussen raters de feedback beperken tot wat individuele raters melden, heeft als nadeel dat de betrouwbaarheid van dergelijke enkelstuksinschattingen in het algemeen laag is, en dat er een zeer variabel beeld ontstaat: de ene rater beoordeelt dezelfde competentie aanwezig en de andere afwezig in ogenschijnlijk dezelfde item-/werksituatie. Wellicht om deze redenen wijst onderzoek uit dat feedback op basis van 360graden methoden voor betrokken personen minder geloofwaardig overkomt dan feedback op grond van assessment center methoden.

53

&



WAT Z I J N D E V E R S C H I L L E N E N O V E R E E N K O M S T E N TUSSEN TQM EN 360-GRADEN FEEDBACK?

360-graden feedback wordt gegeven door per definitie ongetrainde beoordelaars die afgaan op hun beeld en die per definitie in interactie met het voorwerp van feedback zijn. Feedback kan gegeven worden op zowel het product alsook op de wijze waarop dat geleverd wordt, dus op de service of dienstverlening. De 360graden methode is een techniek om klantfeedback te verzamelen en te organiseren, en past in die zin helemaal in de TQM-traditie. Maar: het blijft feedback op beeldniveau. Wat dat betekent maakt het volgende voorbeeld duidelijk:


Als een pianist een recital geeft, is de feedback van het aanwezige publiek gebaseerd op hun beleving van de muzikale prestatie, op het beeld dat zij hebben. Die ‘beeldfeedback’ is stellig motiverend voor de pianist, en kan dus de aanzet tot verbetering vormen. Beeldfeedback is zelfs meer motiverend dan ‘droge ACfeedback’ omdat het publiek tevreden stellen tenslotte het ultieme doel van de pianist is. Belangrijk is evenwel dat de publieksfeedback geen aanwijzingen voor gedragsverbetering bevat. Daadwerkelijke gedragsverbetering vereist gedragsfeedback, dus terugkoppeling in termen van competenties, en die haalt de pianist niet bij zijn publiek maar bij een deskundig pianoleraar. Analoog leiden uitkomsten uit een klantonderzoek in het kader van TQM tot een consumentenbeeld dat vervolgens wordt benut om op meer technische wijze het product en de service te verbeteren. Klantfeedback is dus motiverend tot verbetering, feedback van deskundigen is informatief ten behoeve van verbetering. En beide zijn nodig om tot daadwerkelijke gedragsverandering te komen. Tabel 1 vat een en ander samen. Gever van feedback

Voorwerp van feedback

Effect van feedback

Competentie

Informerend

Deskundige in de functie

Beeld

Motiverend

‘Klant’ van de functionaris

Managementfocus

Instrument van feedback

Distantie

Competenties

Assessment center

Betrokkenheid

TQM

360-graden feedback

Ofschoon 360-graden feedback is ontstaan uit feedback in het kader van TQM, zijn er dus duidelijke verschillen: Bij feedback in het kader van TQM: – staat de (vaak externe) klant centraal; – wordt bijgevolg de focale persoon beschouwd als ‘functionaris’ of speler van één rol; de klantfeedback gaat zo ver als de dienst of service reikt en de cirkel is dus incompleet (slechts 90 graden-feedback); – en is het doel verbetering van de klantservice.

54

Tabel 1 Feedback op competenties of op het ‘beeld’

&



Maar bij feedback in het kader van de 360-graden methode: – staat de focale persoon centraal; – wordt bijgevolg de focale persoon beschouwd als middelpunt van een groot aantal rollen; de feedback is daarom integraal, de cirkel is compleet (alle 360 graden); – en is het doel ontwikkeling van de persoon. TQM-feedback en 360-graden feedback zijn in elkaars verlengde te zien als 360graden feedback wordt beschouwd als een vorm van TQM waarin alle in- en externe functionele rollen worden verkend en er door optelling een integraal persoonsbeeld ontstaat. Maar juist die integraliteit maakt dat het basiskenmerk van feedback, situationele specificiteit, verloren gaat. P. G . W. J a n s e n e n D . F. J . V l o e b e r g h s

3. Organisatievoorwaarden en -effecten van 360-graden methoden Het zou kortzichtig zijn ons te beperken tot een louter individugerichte benadering van 360-graden feedback. Het gebruik van 360-graden feedback in werkverband veronderstelt sociale interactie, dat wil zeggen de context van een werkorganisatie gericht op het samen realiseren van gemeenschappelijke doelstellingen. In deze paragraaf zoemen we daarom uit en bekijken de wijdere cirkel van deze werkcontext. Ingegaan wordt op samenhangende veranderingen in communicatie en organisatie die hun weerslag hebben op de inrichting van feedbacksystemen. Waar de veranderingen neerkomen op volstrekt opengooien en transparant maken van communicatie en feedback, wordt tot slot gepleit voor organisatorische herregulering. V E R A N D E R I N G VA N C O M M U N I C AT I E PAT R O N E N B I N N E N D E O R G A N I S AT I E

Antonioni (1996) wijst erop dat 360-graden feedback-systemen allesbehalve in een (organisatorisch) vacuüm plaats grijpen. Hij situeert deze methode in de context van een organisatiesysteem dat bestaat uit processen voor planning, informatieverzameling en -deling, communicatie, allocatie van middelen, beoordeling en erkenning van prestaties. In dit verband vraagt hij zich af of deze processen niet gelijktijdig met de medewerkers op hun kwaliteit en effectiviteit zouden moeten worden beoordeeld. Hierdoor wordt het introduceren van 360-graden feedback meteen binnen een veel wijder kader geplaatst. Op het eerste gezicht is het immers merkwaardig dat op het ogenblik dat als nooit te voren de druk van de competitie op organisaties wordt opgevoerd -via herstructureringen, globalisering, privatisering en overnames- en bijgevolg alle aandacht en energie is gericht op het behalen van resultaten (in termen van efficiëntie, kwaliteit, flexibiliteit en innovatie), nochtans een zo fragiel en omzichtig te hanteren instrument als 360-graden feedback zo’n grote verspreiding vindt.

55

&




Onder anderen Bartlett & Ghoshal (1994; zie ook Ghoshal & Bartlett, 1995) en Hamel & Prahalad (1994) schetsen verschuivingen inzake organisatie-opvattingen, die kortweg kunnen worden samengevat als: van strategie naar zingeving, van structuur naar processen en van systemen naar mensen. Met dergelijke verschuivingen in visies op organisatie, ‘people’ management en loopbaanmanagement corresponderen ook andere opvattingen inzake het functioneren en de rol van communicatie in organisaties. Nieuwe werkpatronen – of men deze nu aanduidt als projectmanagement, zelfsturende teams, empowerment of kenniscreërende organisatie – veronderstellen alle een exponentiële toename van het aantal rolpartners en een verhoging in de complexiteit van de communicatieprocessen. Anders samenwerken impliceert bijgevolg steeds anders vorm geven aan de communicatiepatronen. De veranderingen kunnen als volgt worden getypeerd: ‘Vroeger’ werd interne communicatie gekenmerkt door: – top-down informatie overweegt; – hiërarchische lijn en communicatielijnen lopen vrijwel samen; – éénrichtingverkeer, met dominantie van de zender; – informatie is belangrijke machtsbasis, wat leidt tot afscherming en geheimhouding; – zaken en gevoelens worden strikt gescheiden; – de opwaartse communicatie beperkt zich tot rapportering, het verantwoording afleggen van resultaten, en dit conform de opgelegde procedures. ‘Momenteel’ geldt echter: – informatie beweegt in alle richtingen (verticaal, horizontaal, diagonaal); – er is eerder sprake van een teveel, een overaanbod aan informatie, in een als het ware ‘holografische’ organisatie waarin op elk punt alle informatie compleet aanwezig is (Internet, Intranet, Infotheken; vergelijk Pasmore, 1995, p.9; het is mogelijk uit elke willekeurige scherf van een aan stukken gevallen holografische foto de oorspronkelijke foto, alleen wat vager, te reconstrueren); – beschikbare informatie wordt zoveel mogelijk en direct doorgegeven aan alle medewerkers, zodat deze van louter individuele tot organisatie-eigendom wordt, en van stille, verborgen, onuitgesproken (‘tacit’) naar expliciete (en dus tegen te spreken) kennis (vergelijk Nonaka & Takeuchi, 1995); – nieuwe technologische mogelijkheden, zoals videoconferencing, telecomputerconferenties en electronic mail hebben als neveneffect het verminderen van sociale contacten met als gevolg dat er inmiddels organisaties zijn die informeel contact organiseren in de vorm van een verplichte vrijdagnamiddagborrel, ontbijtlunch of avondinstuif; – er wordt meer nadruk gelegd op de dagdagelijkse rechtstreekse, ongefilterde communicatie, de manier van omgaan met elkaar, de relaties tussen chef en medewerker, tussen de medewerkers onderling en tussen afdelingen. Het is in die context dat de medewerker zijn of haar bedrijf ervaart en er een beeld van de (nieuwe) bedrijfscultuur ontstaat (Blumer, 1969; Larkin & Larkin, 1994).

56

&



Met deze veranderingen in dominerende communicatiepatronen correspondeert ook een andere vormgeving van feedback. T O TA L E F E E D B A C K I N D E ’ S F E R I S C H E O R G A N I S AT I E ’


Door Miles & Snow (1995) wordt de metafoor van de ‘sferische organisatie’ naar voren geschoven als de ‘opvolger’ van de netwerkorganisatie. Kenmerkend voor dit organisatietype is dat bekwame en zelfsturende teams, gegroepeerd rond een gemeenschappelijke kennisbasis, in staat zijn snel en flexibel antwoord te bieden op de wisselende vereisten vanuit de omgeving. Aldus vormen zij een belangrijk competitief voordeel. Door de auteurs wordt weliswaar in het algemeen gewezen op het belang van bij deze organisatievorm passende managementfilosofie en -praktijken, in concreto werken ze dit niet uit. In onze optiek is met name de wijze waarop de communicatie als (aspect)systeem in zo’n organisatie functioneert, cruciaal. Er moet immers eerst en vooral gewerkt worden aan openheid in de communicatie tussen individuen en tussen groepen. Zoveel mogelijk hindernissen, barrières en filters die in de loop der jaren de communicatie hebben belemmerd, moeten worden gesloopt. Daarbij dient de nadruk worden gelegd op de directe contacten tussen chef en medewerkers, niet alleen bij crisisomstandigheden, doch ook in de ‘gewone’ bedrijfssituatie (Larkin & Larkin, 1994). Pas dan heeft het zin te gewagen van ‘empowerment’. Wanneer de interne informatielijnen zijn vrijgemaakt, krijgt het zin medewerkers van gelijk welk niveau of specialisatie als voelhorens te laten functioneren voor het aftasten van de markt. Zo kan de informatie van buiten naar binnen stromen. Bedrijven weten dat ze eerder vroeg dan laat hun dikke huid zullen moeten afwerpen. Een dunnere huid maakt dat ze gevoeliger worden voor wat er zich in de wereld rondom hen afspeelt. Wezenlijk betekent dit het weer toelaten en zelfs actief organiseren van feedback op alle organisatieniveaus en van alle stakeholders in de organisatie (zoals in de 360-graden gebeurt op individuniveau). Een voorbeeld hiervan vinden we bij het eerder besproken werk van Antonioni (1996). Deze auteur paste een open-system-model toe op het 360-graden beoordelingsproces, en ging systematisch na waaruit de input, het proces zelf en de output bestaat, of althans kan bestaan. Vooral inzake de mogelijke resultaten van het systeem komt hij op basis van longitudinaal onderzoek in een tiental grote Amerikaanse ondernemingen, tot de volgende vaststellingen: groter bewustzijn van de verwachtingen die leven bij de beoordeelden, verbetering van hun werkgedrag, toename van informele en meer regelmatige 360-graden feedback, en gesprekken op basis van wederzijds geven en ontvangen van constructieve feedback-boodschappen. Vooral zijn vermelding van effecten in termen van het managementleren is in dit verband instructief. Hierbij verwijst hij onmiddellijk naar het belang van dergelijke processen voor een leergerichte organisatiecultuur. Deze is in de eerste plaats gekenmerkt door een grotere openheid bij het aan de oppervlakte brengen en bespreekbaar maken van vooronderstellingen en bereidheid te leren van fouten. In dit verband haalt hij het voor57

&



beeld aan van een dienstenorganisatie, waar men expliciet de informatie, beschikbaar vanuit de 360-graden feedback-gegevens, ging gebruiken in het kader van een Management Development-programma. Hierdoor kond een aantal dubbelzinnige boodschappen worden geïdentificeerd, die de afstand aangaven tussen wat de managers beweerden en hun feitelijk gedrag. In het MDprogramma kon aldus met op feiten gebaseerde illustraties worden gezocht naar het stimuleren en versterken van een echte op leren gerichte cultuur (vergelijk Jansen 1996, 1997). D E B E H O E F T E A A N ‘ H E R R E G U L E R I N G ’ VA N C O M M U N I C AT I E


Een ingrijpend effect van de beschreven actuele vormgeving van communicatie is dat ‘de cirkel rond iedere werknemer zich sluit’. In een communicatief volstrekt open organisatie werken zal nieuwe eisen stellen aan de instelling van de medewerker. Open betekent bovenal dat mensen zich niet langer kunnen verstoppen. Ze moeten naar buiten treden, niet alleen met hun competenties en carrière-verwachtingen, maar ook met de voorheen tot de privé-sfeer behorende belemmeringen (psychologisch, familiaal en sociaal) die hun prestaties beïnvloeden. De grens tussen werk en persoonlijk veld (gezin, vrije tijd) vervaagt daarmee. In de toekomst zal daarom bijzondere aandacht moeten worden besteed aan het opnieuw stellen en afbakenen van grenzen. Immers, een voortdurende stroom van feedback op de organisatieleden loslaten, zou op termijn weliswaar kunnen leiden tot een (meer) ‘transparante’ persoon, maar ook tot een bombardement van feedback op deze onbeschermde medewerker. De nachtmerrie van totale feedback wordt zeer beeldend beschreven in het door Legge (1995, p.316) besproken voorstel voor een ‘Panopticon gevangenis’ door Jeremy Bentham (NB: een aantal Nederlandse gevangenissen zijn gebouwd volgens dit koepelmodel!): ‘Essentially, it was (...) a building on a semicircular pattern with an inspection lodge at the centre and cells around the perimeter. Prisoners, in individual cells (...) were open to the surveillance of guards, but, by a carefully contrived system of lighting and wooden blinds, the guards would be invisible to the inmates. Control was to be maintained by the constant sense that prisoners were watched by unseen eyes’. Totale 360-graden feedback veronderstelt dat iedereen beelden heeft over de focale persoon, dat men die ook meedeelt, en dat de focale persoon er ook wat mee doet in zijn of haar functioneren. Vroeger kon iemand puur instrumenteel met werk bezig zijn: een functie uitoefenen of een product maken. Hierbij bestond de mogelijkheid tot scheiding tussen de ‘functionaris’ en een aantal persoonlijke eigenschappen van intellectuele en emotionele aard. Die tijd lijkt voorgoed voorbij. Al vanaf het moment van selectie wordt gepeild of een bepaalde persoonlijkheid niet slechts te verzoenen valt met, maar ook optimaal kan functioneren in een bedrijf met een bepaalde missie. Men vraagt dus dat de doelstellingen van de werknemer maximaal samenvallen met die van de onderneming. 58

&




Ons inziens zal er daarom behoefte ontstaan aan meer gereguleerde vormen van communicatie. Terwijl nu alles op alles wordt gezet om te komen tot meer transparante, plattere, horizontale en open communicatiesystemen die flexibel en snel kunnen inspelen op steeds wisselende markteisen en klantbehoeften, zal de behoefte ontstaan aan het (weer) inbouwen van procedures, filters en een zekere geleiding van de informatie. Een interessante illustratie van deze gedachtegang treffen we nu reeds aan met betrekking tot de positie van het middenkader. De laatste jaren is in de praktijk (via ontlaging, verplatting, Business Proces Redesign en horizontalisering) de middenlaag als potentiële haard van weerstand en ‘bureaucratische dommekracht’ op grote schaal uit de organisatie geperst. Recent echter zijn een aantal auteurs druk doende het middenkader enigermate in ere te herstellen. De meest prominente zijn Nonaka & Takeuchi (1995), die vanuit onderzoek van de innovatiekracht in vooral Japanse bedrijven tot de vaststelling zijn gekomen dat precies het middenkader hierbij een spilfunctie kan vervullen. Het middenkader generaliseert een deel van de ervaringen op de werkvloer en legt de verbinding met de meer vage visie en concepten in de hogere echelons van de organisatie. Toegepast op het thema van deze studie, betekent dit dat 360-graden feedback zo ingericht moet worden dat daardoor sturingsinformatie zowel beschikbaar komt als hanteerbaar blijft. Het gaat erom zowel de visies van bovenuit te vertalen naar het concrete niveau van de uitvoerende werknemer, alsook de terugkoppeling van de werkvloer naar boven te vertalen en te richten. 360-graden feedback, mits goed gebruikt en vertaald naar het meso- en macroniveau van afdeling en organisatie, biedt dus een kans voor de stimulering en regulering van communicatie, kortom voor organisatie van wederzijdse feedback.

4. Besluit Effectieve toepassing van 360-graden feedback systemen veronderstelt: – dat gebruikers zijn betrokken bij het ontwerp van het systeem – dat het door de persoon in kwestie en diens omstanders aangeleverde competentiebeeld wordt aangevuld met een op valide wijze verkregen competentieprofiel (bijvoorbeeld in een assessment center) – dat de focale persoon bepaalt welke omstanders worden betrokken – dat het verzekert respondentanonimiteit en vertrouwelijkheid over de feedback; de focale persoon blijft dus eigenaar – dat voorzichtigheid met een koppeling aan het reguliere beoordelingssysteem – dat het is gericht op individuele ontwikkeling: degenen die deel uitmaken van de circle of influence van de focale persoon dragen bij aan diens ontwikkeling – dat het instrument (de vragenlijst) is onderzocht op samenhang, en wordt gescoord en gerapporteerd volgens een op onderzoek gebaseerd protocol – dat de focale persoon kan een beroep doen op een deskundige loopbaanadviseur voor interpretatie van en omgang met de feedback.

59

&



Nieuwe ontwikkelingen, zeker in het personele werkveld, nemen al gauw de vorm van een hype. Dat de kans daarop bij de 360-graden feedback methode niet denkbeeldig is bewijzen de volgende citaten uit een recent Amerikaans boek (Edwards & Ewen, 1996, pp.47-50). Volgens deze auteurs is het zo dat 360-graden feedback:


‘is likely to prompt constructive action on the employee’s part, creates credible behavior feedback, creates high quality assessments for internal and external customers, yields rich information for creating organization intelligence that provides a broad picture of training and development needs, helps an employee answer ‘How am I doing?’, pinpoints the employee’s areas of strength and areas in need of development, has more reliability, validity, and credibility than any other performance assessment process’. Voor al deze beweringen geldt dat er ofwel geen evidentie voor is, ofwel de geldigheid ervan twijfelachtig is. Het zou jammer zijn wanneer als gevolg van dergelijke publicaties serieus onderzoek naar en verantwoord gebruik van de 360-graden graden feedback, inclusief de organisatie- en communicatievoorwaarden ervoor, achterwege blijft. Onderzoek op individueel niveau is inmiddels op gang gekomen. Onderzoek naar de organisatievoorwaarden en -effecten van deze methode ontbreekt evenwel totaal.

Literatuur Ashford, S.J. (1984). Self-assessments in organizations: A literature review and integrative model. Research in Organizational Behavior, 11, 133-174. Antonioni, D. (1996). Designing an effective 360-degree appraisal feedback process. Organizational Dynamics, 25 (Autumn), 24-38. Atwater, L., Roush, P., & Fischtal, A. (1995). The influence of upward feedback on self and follower-ratings of leadership. Personnel Psychology, 48 (No.1, Spring), 35-59. Atwater, L.E., & Yammarino, F.J. (1992). Does self-other agreement on leadership perceptions moderate the validity of leadership and performance predictions? Personnel Psychology, 45 (No.1, Spring), 141-164. Bartlett, C.A., & Ghoshal, S. (1994). Changing the role of top management, Harvard Business Review, November-December. Bass, B., & Yammarino, F. (1991). Congruence of self and others’ leadership ratings of naval officers for understanding successful performance. Applied Psychology: An International Review, 40, 437-454. Blumer, H. (1969). Symbolic interactionism: Perspective and method. Englewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall. Edwards, M. & Ewen, A.J. (1996). 360° feedback. The powerful new model for employee assessment & performance improvement. New York: Amacon. Farh, J., & Dobbins, G. (1989). Effects of comparative information on the accuracy of self-ratings and agreement between self- and superior ratings. Journal of Applied Psychology, 74, 606-610. 60

&




Festinger, L. (1954). A theory of social comparison processes. Human Relations, 7, 117-140. Fleenor, J.W., McCauley, C.D., & Brutus, S. (1996). Self-other agreement and leader effectiveness. Leadership Quarterly, 7 (No.4), 487-506. Ghoshal, S., & Bartlett, C.A. (1995). Changing the role of top management: beyond structures to processes, Harvard Business Review, January-February. Hamel, G., & Prahalad, C.K. (1994). Competing for the Future. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. Jansen, P.G.W. (1991). Het beoordelen van managers. Effectiviteit van assessmentcenter methoden bij selectie en ontwikkeling van managers. Baarn: Nelissen. Jansen, P.G.W. (1993). De werking van het assessment center. Gedrag en Organisatie, 6, 10-24. Jansen, P.G.W. (1996). Interne prestatiefeedback en externe loopbaanadvisering. MD-Journaal, 4 (no.4, december), 21-22. Jansen, P.G.W, (1997). Actuele ontwikkelingen in Management Development. Opleiding & Ontwikkeling, 10 (nr.5, mei), 19-22. Landy, F.J., & Farr, J.L. (1983). The measurement of work performance. New York: Academic Press. Larkin, T.J., & Larkin, S. (1994). Communicating change. Winning employee support for new business goals, New York: McGraw Hill. Legge, K. (1995). Human resource management. Rhetorics and realities. London: MacMillan Business. London, M., & Smither, J.W. (1996). Can multi-source feedback change perceptions of goal accomplishment, self-evaluations, and performance-related outcomes? Theory-based applications and directions for research. Personnel Psychology, 48, 803-839. Mabe, P., & West, S. (1982). Validity of self-evaluation of ability: A review and meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 67, 280-296. Maciel, A.G., Heckhausen, J., & Baltes, P.B. (1994). A life-span perspective on the interface between personality and intelligence. In: R.J. Sternberg & P. Ruzgis (Eds.) (1994). Personality and intelligence. Cambridge University Press, 61-103. Miles, R.E., & Snow, C.C. (1995). The new network firm: a spherical structure built on a human investment philosophy. Organizational Dynamics, 24 (Spring), 5-18. Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company. How Japanese companies create the dynamics of innovation. New York: Oxford University Press. Pasmore, W.A. (1995). Social science transformed: The socio-technical perspective. Human Relations, 48 (No.1), 1-21. Prue, D., & Fairbank, J. (1981). Performance feedback in organizational behavior management: A review. Journal of Organizational Behavior Management, Spring, 1-16. Reilly, R.R., Smither, J.W., & Vasilopoulos, N.L. (1996). A longitudinal study of upward feedback. Personnel Psychology, 49 (No.3, Fall), 599-612. Rijsman, J.B. (1991). Attributie en sociale vergelijking. Gedrag en Organisatie, 5. Wheeler, L. (1991). A brief history of social comparison theory. In: J. Suls & T.A. 61

&




Wills (Eds.). Social comparison. Contemporary theory and research. Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum, 3-21. Wicklund, R. (1979). The influence of self on human behavior. American Scientist, 67, 187-193. Wills, T.A., & Suls, J. (1991). Commentary: Neo-social comparison theory and beyond. In: J. Suls & T. Wills (Eds.). Social comparison: Contemporary theory and research. Hillsdale, N.J.: Erlbaum, 395-411. Woude, M.J.L.C., van der (1995). Beoordelinsprocessen binnen 360-graden feedback instrumenten. Doctoraalscriptie. Vakgroep Onderwijsstudies, Faculteit der Sociale Wetenschapppen, Rijksuniversiteit Leiden. Wrightsman, L.S. (1972). Social psychology in the seventies. Belmont, Calif.: Wadsworth.

62

Consequenties voor persoon en organisatie

Recommend Documents