Concurrentievoordeel door maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo)

Concurrentievoordeel door maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) Mvo in het perspectief van de Resource-Based View Theory aan de hand van een case study bij CZ Actief in Gezondheid Joost Oude Hengel

|

Anr: 356794

|

[email protected]

|

Eindscriptie Beleids- en Organisatiewetenschappen

Begeleider universiteit: Dr. P. Vermeulen Tweede lezer: Prof. Dr. J. Geurts Begeleider CZ Actief in Gezondheid: Mw. Drs. G. Close RA Tweede lezer CZ Actief in Gezondheid: J.J.M. Koenen CIA

“Het gaat niet om de toeters en bellen, het gaat erom dat je het voor elkaar krijgt”

(Mike Leers, voorzitter van de Raad van Bestuur CZ Actief in Gezondheid, over maatschappelijk verantwoord ondernemen in Corporate Plaze, 2005).

2

Voorwoord Met deze scriptie sluit ik mijn studie Beleids- en Organisatiewetenschappen en daarmee mijn periode van studeren aan de Universiteit van Tilburg af. Een periode die ik met veel dankbaarheid en genoegen beleefd heb. Dankbaar ben ik voor het feit dat mij deze kans gegeven is. Genoegen houd ik over aan alle mooie, leuke en leerzame momenten en herinneringen die ik tijdens deze belangrijke periode van mijn leven heb meegemaakt. Ik wil iedereen bedanken die op welke wijze dan ook inhoud aan mijn studietijd gegeven heeft. Een speciaal woord van dank gaat uit naar mijn scriptiebegeleider van de universiteit Dr. Patrick Vermeulen. Hij is voor mij zeer belangrijk geweest bij de afronding van deze scriptie. De manier waarop hij de begeleiding op zich heeft genomen en mij door het soms lastige proces van het doen van wetenschappelijk onderzoek geloodst heeft, waardeer ik zeer. Mijn begeleiders bij CZ Actief in Gezondheid, meneer Koenen en mevrouw Close, alsmede mijn ‘collega’s’ op de afdeling, hartelijk dank voor het vertrouwen, plezier, geduld en de opgedane kennis. Mijn vrienden en vriendinnen, bedankt voor jullie steun en motiverende woorden. Mijn broer Bas bedank ik voor zijn inhoudelijke feedback tijdens de soms oeverloze discussies over het onderwerp en het proces. Pap en mam, bedankt voor jullie steun tijdens mijn studietijd. Mijn dankbaarheid naar jullie toe is voor mij niet met woorden te omschrijven. Ik sluit dit voorwoord af door te zeggen dat ik hoop met deze scriptie de interesse van u als lezer voor maatschappelijk verantwoord ondernemen te wekken. Als mens in je leefomgeving of in dienst van een organisatie; ik ben van mening dat in mvo voor iedereen een boodschap huist. Veel plezier bij het lezen van deze scriptie.

3

Summary This thesis is about an evaluation research on the topic corporate social responsibility (csr) that is conducted at CZ Actief in Gezondheid, a health insurance company in Tilburg. The topic of the research is whether and in what way corporate social responsibility can contribute to the strategic competitive advantage of organizations. The question whether corporate social responsibility can contribute to a firm’s competitive capacity is relevant and has not fully been answered by scientific studies yet. I’ve taken the topic corporate social responsibility and investigated it in perspective of the Resource-Based View Theory of the firm (Wernerfelt, 1984; Barney 1986a/b, 1991). When taking the criteria of the Resource-Based View Theory in account, csr can lead to competitive advantage for organizations. To Barney’s (1991) criteria I added a fourth criteria for this thesis, namely that csr must be anchored in the organisation itself. Corporate social responsibility for the organisation CZ Actief in Gezondheid can contribute to the organisation’s competitive advantage. Important however, is that the organisation should take csr as a strategic asset and therefore make csr explicit throughout the whole organisation. This to meet the criteria of the Resource Based View Theory and gain competitive advantage by corporate social responsibility.

4

Inhoudsopgave Pagina Voorwoord

3

Summary

4

Inhoudsopgave

5

Hoofdstuk 1: Inleiding

7

§ 1.1 Onderwerp van het onderzoek

7

§ 1.1.1 Probleemstelling van het onderzoek

7

§ 1.1.2 Doelstelling van het onderzoek

11

§ 1.1.3 Vraagstelling van het onderzoek

12

§ 1.1.4 Maatschappelijke relevantie van het onderzoek

12

§ 1.1.5 Wetenschappelijke relevantie van het onderzoek

13

§ 1.2 De organisatie

13

Hoofdstuk 2 Methodologie

14

§ 2.1 Onderzoeksstrategieën

14

§ 2.2 Meetvariabelen

15

§ 2.3 Operationalisering

15

§ 2.4 Maatschappelijk verantwoord ondernemen en de

17

criteria van de RBV theorie § 2.5 Dataverzamelingsmethoden

18

§ 2.6 Analyseplan

21

§ 2.7 Kwaliteitscriteria

22

Hoofdstuk 3 Theoretisch kader

25

§ 3.1 Inleiding

25

§ 3.2 Maatschappelijk verantwoord ondernemen

25

§ 3.3 Aanleiding maatschappelijk verantwoord ondernemen

26

§ 3.4 De weg naar mvo van nu

27

§ 3.5 Maatschappelijk verantwoord ondernemen van nu

29

5

§ 3.6 Conclusie mvo

32

§ 3.7 Mvo als resource van de organisatie

33

§ 3.8 De Resource-Based View theorie

34

§ 3.9 Wat is strategisch concurrentievoordeel voor organisaties?

35

§ 3.10 Hoe behaalt men als organisatie strategisch concurrentievoordeel?

35

§ 3.11 Aanvulling op de RBV: verankering in de organisatie

37

Hoofdstuk 4 Data-analyse

39

§ 4.1 Inleiding

39

§ 4.2 Kennis ten aanzien van het begrip mvo

39

§ 4.3 Kernbegrippen maatschappelijk verantwoord ondernemen

41

§ 4.3.1 Facetten mvo

41

§ 4.4 Criteria van de RBV en maatschappelijk verantwoord ondernemen

45

§ 4.4.1 Mvo moet waardevol zijn

45

§ 4.4.2 Mvo moet uniek zijn

46

§ 4.4.3 Mvo moet moeilijk imiteerbaar zijn

46

§ 4.4.4 Commitment ten aanzien van maatschappelijk verantwoord ondernemen 47 § 4.5 Conclusie

48

Hoofdstuk 5 Conclusies

50

§ 5.1 Inleiding

50

§ 5.2 De beantwoording van de eerste onderzoeksvraag

50

§ 5.3 Mvo en de opdrachtgevende organisatie

53

§ 5.4 Voldoet mvo aan de criteria?

55

§ 5.5 Aanbevelingen

56

§ 5.6 Discussie

59

§ 5.7 Reflectie

61

Literatuurlijst

62

6

Hoofdstuk 1: Inleiding In dit hoofdstuk omschrijf ik wat de inhoud van deze afstudeerscriptie is. Dit doe ik door middel van het weergeven van achtereenvolgens de aanleiding, probleem-, doel- en vraagstelling. De probleemstelling zal het probleem beschrijven waarop het onderzoek gebaseerd is. Vervolgens beschrijf ik het uiteindelijke doel van de scriptie en de vraagstelling die aan het eind van het onderzoek beantwoord dient te worden. Ook zal ik de opdrachtgevende organisatie beschrijven. Als laatste komen de maatschappelijke en de theoretische relevantie van deze scriptie aan bod. § 1.1 Onderwerp van het onderzoek. § 1.1.1 Probleemstelling van het onderzoek. Een probleemstelling van een wetenschappelijk onderzoek bestaat uit een doelstelling en een logisch daaruit afgeleide vraagstelling, die samen precies vastleggen wát er onderzocht wordt, waarom dat onderzocht wordt en onder welke randvoorwaarden dat dan vervolgens gebeurt (Braster, 2000, p.38). Het onderwerp van dit onderzoek is maatschappelijk verantwoord ondernemen1, een thema dat de laatste jaren een enorme vlucht heeft genomen. Talloze boeken, artikelen en congressen worden en zijn er over dit onderwerp geschreven en georganiseerd. De Sociaal Economische Raad (2000)2 schrijft in een van haar rapporten echter over de moeilijkheden die organisaties ondervinden met het invulling geven aan ‘het containerbegrip’ mvo. De term maatschappelijk verantwoord ondernemen lijkt een begrip te worden waar iedereen op zijn of haar manier invulling aan wil geven, alleen ontbreekt vaak de kennis over de manier waarop organisaties dit moeten doen. ‘De term maatschappelijk verantwoord ondernemen klinkt sterker dan ooit, maar aan de andere kant is de onzekerheid over hoe deze term handen en voeten te geven waarschijnlijk nooit groter geweest’ (Van Tulder & Van der Zwart, 2003, p.21). In de zomer van 2005 wijdde het actualiteitenprogramma Twee Vandaag een themareeks aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. Een woordvoerder van een van de deelnemende bedrijven sprak hierin duidelijk uit dat de organisatie zelf verwacht ‘beter’ te worden door maatschappelijk verantwoord te ondernemen. Aan deze verwachtingen ten aanzien

1 2

In deze scriptie wordt maatschappelijk verantwoord ondernemen afwisselend voluit als met de afkorting mvo beschreven. De winst van waarden, SER, 2000/11 : advies over maatschappelijk ondernemen.

7

van mvo wordt nog altijd een hele reeks aan wetenschappelijke onderzoeken geweid. De vraag die daarin namelijk impliciet schuil gaat, is of maatschappelijk verantwoord ondernemen bijdraagt aan de winst van een organisatie. Jonker en Roome (2005) stellen in hun studie dat maatschappelijk verantwoord ondernemen voor organisaties een unieke kans op concurrentievoordeel biedt. Ondanks dit gegeven ervaren veel organisaties het probleem dat zij geen goede invulling weten te geven aan het begrip mvo (MVO Nederland, 2004). Mvo levert niet voor iedere ondernemer direct en op aantoonbare wijze geld op (Noordegraaf en Van Lierop, 2004). Hierdoor weten organisaties vaak niet of maatschappelijk verantwoord ondernemen leidt tot concurrentievoordeel (MVO Nederland, 2004). Eén van de theorieën uit de organisatiewetenschappen over het behalen van concurrentievoordeel voor organisaties is de Resource-Based View (RBV) Theory van de organisatie (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Peteraf, 1993; Barney, 2001). De Resource-Based View (RBV) ziet organisaties als bundels van resources (hulpmiddelen). Uitgangspunt van de RBV-theorie is dat iedere organisatie in het verleden haar eigen resources heeft ontwikkeld waardoor iedere organisatie heterogeen is. Deze resources kunnen er voor zorgen dat organisaties strategisch concurrentievoordeel behalen, mits er aan vier voorwaarden voldaan wordt: hulpbronnen moeten waardevol, zeldzaam, moeilijk imiteerbaar en niet te substitueren zijn (Barney, 1991). Deze voorwaarden worden hieronder kort toegelicht. 1. De hulpbronnen moeten waardevol zijn. Hulpbronnen zijn waardevol indien zij een organisatie in staat stellen om strategieën te bedenken of te implementeren die de efficiency en de effectiviteit van deze organisatie verbeteren (Barney, 1991, p. 106). Dit houdt in dat deze hulpbronnen de kansen voor een organisatie vanuit de omgeving benutten en de bedreigingen vanuit deze zelfde omgeving neutraliseren. 2. De hulpbronnen van de organisatie moeten ´zeldzaam´ zijn. Met de zeldzaamheid van hulpbronnen wordt bedoeld dat er geen strategisch equivalente substituten bij concurrenten aanwezig mogen zijn. Immers een organisatie x die over eenzelfde resource beschikt als organisatie y kan deze resource op een gelijke manier gebruiken als organisatie y. Hierdoor zal geen van beide organisaties een strategisch voordeel ten opzichte van elkaar en andere organisaties die over dezelfde resource beschikken, kunnen behalen. 3. Als derde voorwaarde moeten hulpbronnen van de organisatie moeilijk imiteerbaar zijn. Wanneer organisaties niet in het bezit zijn van hulpbronnen waar andere organisaties wel de 8

beschikking over hebben, maar deze hulpbronnen wel gemakkelijk verkrijgbaar zijn door middel van imitatie, kan men eveneens geen strategisch voordeel behalen ten opzichte van de concurrentie. Er worden vanuit de literatuur drie redenen aangedragen waarom hulpbronnen moeilijk imiteerbaar kunnen zijn. Namelijk de unieke historische condities van de organisatie, de causale ambiguïteit en de sociale complexiteit die hulpbronnen met zich meebrengen (Dirickx & Cool, 1989). 4. De laatste eis houdt in dat er geen strategisch equivalente hulpbronnen mogen zijn die leiden tot strategisch concurrentievoordeel die niet zeldzaam of moeilijk imiteerbaar zijn. Twee waardevolle resources zijn strategisch equivalent, indien deze allebei los van elkaar gebruikt kunnen worden om dezelfde strategieën te implementeren. Als de ene hulpbron zeldzaam en moeilijk imiteerbaar is en de andere niet, kunnen organisaties toch dezelfde strategieën implementeren. Dit zal dan niet leiden tot een duurzaam strategisch concurrentievoordeel. Wanneer maatschappelijk verantwoord ondernemen nu als een hulpbron van organisaties gezien kan worden en het voldoet aan de hierboven vermelde vier criteria van Barney (1991) zal mvo kunnen leiden tot het behalen van duurzaam strategisch concurrentievoordeel voor organisaties. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is echter een containerbegrip (SER, 2000). Dit maakt het moeilijk om te definiëren wat mvo precies is. Organisaties en wetenschappers weten het begrip moeilijk handen en voeten te geven. In die zin heeft Barney (1986b) in een eerder stadium onderzocht of een vergelijkbaar moeilijk te definiëren onderwerp, namelijk cultuur, kon bijdragen aan strategisch concurrentievoordeel voor organisaties. Hij onderzocht de condities waaraan een organisatiecultuur moet voldoen wil cultuur als hulpbron bijdragen aan het behalen van strategisch concurrentievoordeel. Wanneer cultuur voldoet aan de eerste drie hierboven genoemde criteria (Barney, 1986b)(het vierde criterium is er later bijgekomen en is gericht op het verduurzamen van concurrentievoordeel) kan dat leiden tot strategisch concurrentievoordeel voor organisaties. Barney ontleent deze drie criteria aan de definitie van strategisch superieure financiële prestatie en eerder onderzoek naar concurrentie verricht door Porter (1980) en Hirshleifer (1980). De uitgangspunten die aan deze onderzoeken ontleend zijn leidden tot het standpunt dat indien cultuur waardevol, zeldzaam en moeilijk imiteerbaar is, dit leidt tot betere financiële prestaties en logischerwijs tot strategisch concurrentievoordeel. Barney (1986a) legt de link met cultuur, daar uit eerdere onderzoeken (Peters & Waterman, 1982; Tichy, 1983) blijkt dat bedrijven met een strategisch superieure financiële prestatie gedreven worden door sterke waarden die de wijze waarop een 9

organisatie handelt bepalen. Wanneer men mvo, net als Barney in 1986 in zijn onderzoek met cultuur deed, als een resource van een organisatie ziet, kan men uitspraken doen over of mvo kan bijdragen aan strategisch concurrentievoordeel voor organisaties. In eerder wetenschappelijke onderzoek is de RBV-theorie reeds aan maatschappelijk verantwoord ondernemen gekoppeld (Hart, 1995; Russo & Fouts, 1997; McWilliams & Siegel, 2001). McWilliams et al. (2006) stellen dat het bezien van mvo in het perspectief van de RBV-theorie met zich meebrengt dat mvo gezien moet worden als een integraal element van een organisatie haar ‘business en corporate-level differentiation strategies’. Mvo kan dan ook worden gezien als een vorm van strategische investering (2006, p.4) en dus als een hulpbron van organisaties. Een van de vele definities van maatschappelijk verantwoord ondernemen is afkomstig uit een rapport van de SER (2005). Maatschappelijk verantwoord ondernemen is volgens dit rapport de brede verantwoordelijkheid van een onderneming om zich met zijn ondernemingsactiviteiten bewust te richten op waardecreatie in drie dimensies: profit (winst, continuïteit), people (de gevolgen voor mensen binnen en buiten de organisatie) en planet (de effecten op het natuurlijk leefmilieu). Daarnaast dient een organisatie te investeren in de relatie met stakeholders en de maatschappelijke omgeving door een relatie met de verschillende belanghebbenden te onderhouden op basis van doorzichtigheid en dialoog. Hierbij gaat het om investeringen die verder gaan dan de wet verplicht (SER, 2005). Noordegraaf en Van Lierop (2004) erkennen hiermee een inhoudelijke (people, planet, profit) en een procesmatige (dialoog met de stakeholders) component van mvo. Indien deze componenten van mvo dan voldoen aan de vier criteria kunnen zij leiden tot strategisch duurzaam concurrentievoordeel voor organisaties. Met betrekking tot de procescomponent zou men zich voor kunnen stellen dat je als organisatie in de branche waarin je werkzaam bent, voorop loopt bij de signalering van maatschappelijke kwesties. Er kan dan met belanghebbende partijen naar een gezamenlijke aanpak van deze kwesties, die de kernactiviteiten van de deelnemende partijen raken, gekeken worden. Het onderzoek wordt uitgevoerd bij de organisatie CZ Actief in Gezondheid. Indien CZ Actief in Gezondheid in (Zuid-)Nederland als eerste partij aan tafel gaat zitten met zorgverleners en zorgvragers om te kijken op welke wijze men mvo kan verankeren aan de kwaliteitseisen die gezamenlijke partijen stellen aan de zorg, zal de organisatie kunnen voldoen aan de criteria van zeldzaamheid, moeilijk imiteerbaarheid en waardevolheid van Barney (1991). Zo zal men bijvoorbeeld eisen kunnen stellen aan leveranciers van zorgproducten op het gebied van milieu, of kan men iets doen aan het terugdringen van wachtlijsten en andere zorgproces verbeteringen (bijvoorbeeld het dichter bij huis aanbieden van zorg met het oog op de toenemende vergrijzing) kunnen aanpakken, zonder de continuïteit van de deelnemende partijen uit het 10

oog te verliezen. Aan de criteria van Barney (1991) lijkt dan tegemoet gekomen te zijn. Bij de inhoudelijke componenten kan men denken aan het voordeel dat er voor een organisatie kan ontstaan indien zij mvo vormgeeft in een gedragscode voor haar werknemers. Door deze gedragscode op een organisatiespecifieke wijze vorm te geven kan men de uitkomsten en resultaten (zoals een sterkere bedrijfscultuur) die er voor de organisatie behaald worden niet eenvoudig kopiëren in de context van een andere organisatie. Ook kan deze gedragscode of meer in het algemeen mvo-beleid van een organisatie gestalte krijgen door een charismatisch leider of vertegenwoordiger binnen de organisatie en de unieke onstaansgeschiedenis van de organisatie, die samen met zijn of haar bevlogenheid met betrekking tot het onderwerp op een unieke wijze het mvo-gedachtegoed van een organisatie uitstraalt. Dit kan zowel intern als ook naar belanghebbende partijen een unieke en moeilijk imiteerbare uitstraling hebben, waarmee een organisatie duurzaam voordeel kan behalen. Dit zijn louter voorbeelden van mvo waarvan men zich kan voorstellen dat ze in de loop van het onderzoek vorm kunnen krijgen. Het is voor organisaties de uitdaging om de organisatiespecifieke ontwikkelingen op het gebied van mvo te vertalen en met elkaar te verbinden in herkenbare bedrijfsproposities (Jonker en Roome, 2005). Indien men als organisatie namelijk wil dat maatschappelijk verantwoord ondernemen kan leiden tot het behalen van strategisch concurrentievoordeel, kan de RBV-theorie mogelijk bijdragen aan het behalen van dit eventuele strategisch succes. Het is namelijk de balans tussen organisatie, omgeving en strategie die moet leiden tot een lange termijn succes voor organisaties. §1.1.2 Doelstelling. De doelstelling van het onderzoek is om maatschappelijk verantwoord te ondernemen te plaatsen in het licht van de strategisch management literatuur over het behalen van strategisch concurrentievoordeel. De condities die vanuit deze literatuur naar voren komen voor het behalen van strategisch concurrentievoordeel worden aan de hand van de Resource Based View theorie (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Peteraf, 1993; Barney, 2001) van de organisatie weergegeven. Vervolgens wordt er gekeken naar of het concept maatschappelijk verantwoord ondernemen zoals dit vanuit de literatuur naar voren zal komen aan de criteria van deze theorie voldoet. Uiteindelijk zullen de bevindingen bekeken worden in de context van een specifieke organisatie. Dit teneinde aanbevelingen te kunnen doen over hoe maatschappelijk verantwoord ondernemen door de opdrachtgevende organisatie op een dusdanige manier kan

11

worden ingezet zodat mvo bijdraagt aan het behalen van strategisch concurrentievoordeel voor de organisatie. §1.1.3.Vraagstelling. Op welke wijze kan maatschappelijk verantwoord ondernemen bij CZ Actief in Gezondheid leiden tot strategisch concurrentievoordeel? Deze centrale vraagstelling zal beantwoord worden aan de hand van de volgende onderzoeksvragen: -

Welke criteria met betrekking tot het behalen van strategisch concurrentievoordeel worden in de RBV onderscheiden?

-

Op welke wijze geeft CZ Actief in Gezondheid op dit moment vorm aan maatschappelijk verantwoord ondernemen?

-

Onder welke omstandigheden kan maatschappelijk verantwoord ondernemen voor de organisatie CZ Actief in Gezondheid leiden tot strategisch concurrentievoordeel?

§1.1.4 Maatschappelijke relevantie Maatschappelijk verantwoord ondernemen is een begrip dat meer en meer aandacht geniet. ‘Een toenemend aantal bedrijven zet zich in om een verantwoorde balans te vinden tussen de zorg voor economische welvaart (Profit), ecologische kwaliteit (Planet), en welzijn van eigen mensen’ (People) (SER, 2000) Belanghebbenden die bij uitstek gevoelig lijken te zijn voor de mvo-initiatieven van een onderneming zijn de klanten (Bhattacharya & Sen, 2005). Organisaties kunnen de ontwikkelingen op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen dan ook niet aan zich voorbij laten gaan. Het voldoen aan deze verwachtingen van de klant kan voor de organisatie CZ Actief in Gezondheid een belangrijke succesfactor zijn ten tijde van de toenemende concurrentie als gevolg van de veranderingen in het zorgstelsel, met betrekking tot de recente invoering van de nieuwe zorgverzekering in januari 2006.

12

§1.1.5 Wetenschappelijke relevantie De wetenschappelijke relevantie van deze scriptie bestaat onder meer uit het feit dat bij de tot op heden gedane wetenschappelijke onderzoeken waarbij men maatschappelijk verantwoord ondernemen en de Resource-Based View Theory koppelt (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Peteraf, 1993; Barney, 2001) de nadruk vaak lag op de ecologische component van mvo (Hart, 1995; Russo & Fouts, 1997). Door te onderzoeken of maatschappelijk verantwoord ondernemen als geheel begrip (en niet alleen op het planet facet red.) kan leiden tot het behalen van concurrentievoordeel voor organisaties, is dit onderzoek een aanvulling op de tot heden verschenen literatuur over de RBV-theorie en het onderwerp maatschappelijk verantwoord ondernemen. Daarmee draagt deze scriptie bij aan het inzichtelijk maken van de betekenis en de mogelijk positieve resultaten van maatschappelijk verantwoord ondernemen voor organisaties. §1.2

De organisatie.

CZ Actief in gezondheid is een van de grootste zorgverzekeraars in Nederland. CZ bestaat sinds 1930 en is een dienstverlener op het gebied van gezond leven en gezond blijven. Binnen de gezondheidszorg heeft CZ een regiefunctie. CZ oefent invloed uit op de structuur van de gezondheidszorg. CZ neemt op dit moment een derde plaats in op de zorgverzekeraarmarkt wanneer men kijkt naar het aantal verzekerden, dat zijn er namelijk meer dan 2.000.000. Dit jaar is er een fusie aangekondigd door CZ en OZ (een zorgverzekeraar uit Breda red.). Dit zal het totaal aantal verzekerden brengen op 2.606.000. Het aantal werknemers bedraagt dan 2300. Op 1 januari 2006 is de nieuwe zorgverzekering ingegaan. Daarmee is het verschil tussen particulier en ziekenfonds verzekerden komen te vervallen, waardoor de zorgverzekeringsmarkt is op dit moment dynamischer dan ooit is. Aangezien een zorgverzekeraar zowel met publieke budgetten als private middelen werkt, hechten overheid, politiek en burgers bijzonder veel waarde aan optimale openheid van de bedrijfsvoering. De veranderingen van het zorgstelsel (met als zwaartepunt de nieuwe zorgverzekering red.) hebben als gevolg dat CZ Actief in Gezondheid nog meer moet streven naar doelmatigheid, rechtmatigheid en kwaliteit van de zorg- en dienstverlening zodat men de huidige concurrentieslag naar tevredenheid doormaakt.

13

Hoofdstuk 2: Methodologie In dit hoofdstuk wordt de methode van onderzoek nader uitgewerkt. Wanneer men als onderzoeker eenmaal duidelijk in kaart heeft wat er onderzocht wordt, is het van belang dat men de juiste keuzes maakt om tot beantwoording van de onderzoeksvragen te komen. Hoe en waarom ik tot een bepaalde onderzoeksstrategie ben gekomen, wordt in dit hoofdstuk verantwoord. Nadar ik mijn onderzoeksstrategie uiteengezet heb, behandel ik de daarbij behorende methoden voor dataverzameling. Hoe ik van deze verzamelde data kom tot het doen van de juiste, geldige en betrouwbare uitspraken komt in het analyseplan ter sprake. Ook besteed ik aandacht aan de specifieke kwaliteitscriteria van wetenschappelijk onderzoek. § 2.1: Onderzoeksstrategieën Dit onderzoek beschrijft een sociale gebeurtenis (mvo) binnen een specifieke context van een organisatie (CZ Actief in Gezondheid). Bijkomend voordeel van het doen van een diepgaand onderzoek is dat men een sterke onderbouwing kan verwerven met een minimum aan onzekerheid (Verschuren & Doorewaard, 1998). Kwalitatief onderzoek is voor dit onderzoek het meest geschikt. Dit omdat het niet van belang is om te kijken in welke mate er een verandering optreedt in een verband maar hoe dit mogelijke verband loopt en wat de gevolgen hiervan zijn. De onderzoeksvraag luidt immers op welke wijze maatschappelijk verantwoord ondernemen bij de specifieke organisatie tot strategisch concurrentievoordeel kan leiden. Een antwoord op deze vraag is niet in hoeveelheden of een bepaalde mate te meten. Vervolgens is het de vraag of er empirisch of bureauonderzoek gedaan wordt. In dit onderzoek worden er empirische gegevens verzameld door middel van het doen van interviews en het bestuderen van bestaande documenten en wetenschappelijke artikelen en boeken.3 Deze empirische gegevens zijn immers de enige manier om de specifieke context van de sociale gebeurtenis bij de organisatie in beeld te krijgen. Aan de hand van de beslissingen die er op voorgaande gebieden genomen zijn kies ik voor een onderzoek dat enkelvoudig4, beschrijvend en deductief van aard is. 3

Het onderzoek in de organisatiewetenschappen kent twee kanten, een empirische- en een ontwerpkant (Den Hertog en van Sluijs, 2000).

De ontwerpwetenschappen richten zich aldus Den Hertog en van Sluijs primair op de vraag hoe organisaties in elkaar zouden moeten zitten terwijl de empirische wetenschappen puur beschrijven hoe organisaties in elkaar zitten. Den Hertog en van der Sluijs plaatsen deze twee invalshoeken samen onder de noemer van organisatiewetenschappen. 4

Verschuren en Doorewaard (1998) noemen in hun studie vier varianten van casestudie onderzoek; Enkelvoudig en vergelijkend case studie

onderzoek en casestudie onderzoek volgens de hiërarchische en sequentiële methode.

14

Voor deze casestudie maak ik zoals reeds aangegeven gebruik van verschillende bronnen van informatie, dit wordt ook wel datatriangulatie genoemd (Swanborn, 1994). ‘In sociaal wetenschappelijk onderzoek betekent dit dat de kennis van en het inzicht in je object vergroot wordt door verschillende bronnen en data over je object te verzamelen’, (Swanborn, 1994, p.332). Het gebruik van verschillende databronnen zoals interviews en bestaande documenten is voor dit onderzoek de meest voorkomende vorm van triangulatie. Bij het bespreken van de kwaliteitscriteria voor wetenschappelijk onderzoek wordt er uitgebreider op de verdere gevolgen van datatriangulatie ingegaan. § 2.2 Meetvariabelen Voor dit onderzoek wordt er gebruik gemaakt van verschillende onderzoeksvariabelen. De onafhankelijke variabele is maatschappelijk verantwoord ondernemen. Deze zogenoemde xvariabele wordt gemeten aan de hand van een aantal dimensies die er vanuit de wetenschappelijke literatuur aan dit onderwerp gekoppeld zijn. In § 3.2 wordt maatschappelijk verantwoord ondernemen uiteen gezet en zijn er een aantal dimensies onderscheiden die het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen dekken. Dit zijn de dimensies people, planet, profit en belanghebbenden van de organisatie. De afhankelijke variabelen vormen de criteria die vanuit de literatuur naar voren komen en die kunnen bijdragen aan het bepalen van het (strategisch) concurrentievoordeel van een hulpbron (mvo) voor de organisatie. Deze criteria zijn waardevol, zeldzaamheid, moeilijk imiteerbaarheid en het niet substitueerbaar zijn (Barney, 1991). De variabele maatschappelijk verantwoord ondernemen is een kwalitatieve variabele (Baarda, 1997). Men spreekt namelijk niet over hoeveelheden maar over de specifieke invulling die de verschillende respondenten geven aan het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ook de variabelen die voortkomen uit de criteria van de Resource Based View zijn kwalitatief van aard. § 2.3 Operationalisering van de variabelen Maatschappelijk verantwoord ondernemen is het op een respectvolle wijze voor ethische waarden, mensen en de omgeving behalen van commerciële organisatorische successen op de lange termijn, daarbij een relatie onderhoudend met de verschillende belanghebbenden op basis van doorzichtigheid en dialoog. Maatschappelijk verantwoord ondernemen vindt vrijwillig plaats en gaat verder dan de kaders van de wet- en regelgeving waaraan organisaties 15

onderhevig zijn (Jonker en Roome, 2005). Voor deze definitie is gekozen omdat deze definitie afgeleid is van een recent afgerond grootschalig wetenschappelijk onderzoeksprogramma. waarbij het onderwerp maatschappelijk verantwoord ondernemen centraal stond. Waardevol zijn hulpbronnen indien zij een organisatie in staat stellen om strategieën te bedenken of te implementeren die de efficiency en de effectiviteit van deze organisatie verbeteren (Barney, 1991). Efficiency en effectiviteit worden ook wel aangeduid met de termen doelmatigheid en doeltreffendheid (Lammers, 1997). Doelmatigheid (efficiency) is een bepaalde output realiseren met een zo min mogelijke input, of met een bepaalde input zo veel mogelijk output realiseren. Doelmatigheid heeft te maken met de uitvoering van beleid. Bij doeltreffendheid (effectiviteit) is het de vraag of de goede activiteiten gekozen zijn om bepaalde doelen te bereiken. Zeldzaam zijn hulpbronnen indien zij niet op grote schaal bij andere organisaties aanwezig zijn. Immers organisaties die over dezelfde resources beschikken zullen geen strategisch voordeel ten opzichte van elkaar kunnen behalen. Het is lastig te bepalen wanneer iets zeldzaam is, zeker wanneer het betrekking heeft op de bedrijfsvoering van een organisatie. Het is bijvoorbeeld eenvoudiger te concluderen dat indien er van een bepaald diersoort nog maar vijf duizend exemplaren rond lopen op de wereld, dit diersoort zeldzaam is. Hierbij baseert men zich over het algemeen op oordelen van experts. Voor dit onderzoek bekijk ik initiatieven die ontplooid worden door de organisatie, en of deze zeldzaam zijn vergeleken met organisaties in de zelfde branche (zorgverzekeraars). Hierbij zal de beoordeling eveneens plaatsvinden door experts. Moeilijk imiteerbaar is een hulpbron wanneer een organisatie als eerste partij over deze hulpbron beschikt of deze hulpbron als eerste strategisch inzet. Door de voorsprong in tijd, zal de concurrent moeite hebben met het imiteren van deze hulpbron. Er worden vanuit de literatuur drie redenen aangedragen waardoor andere organisaties deze hulpbron niet kunnen verkrijgen (Barney, 1986). Namelijk de unieke historische condities van de organisatie, de causale ambiguïteit en de sociale complexiteit die hulpbronnen met zich meebrengen (Dirickx & Cool, 1989). Commitment is een begrip dat in het onderzoek gebruikt wordt om de binding die men binnen de organisatie met maatschappelijk verantwoord ondernemen heeft aan te tonen. Waarom dit 16

criterium is toegevoegd leg ik in het theoretisch kader uit. Om commitment ten aanzien van maatschappelijk verantwoord ondernemen te meten is er gebruik gemaakt van een onderzoek van Kostova en Roth (2002). Met behulp van een schaal ontleent aan Mowday, Steers & Porter’s Organizational Commitment Questionnaire (1979) worden er een aantal vragen gesteld aan de respondenten in de trend van “bent u bereid veel tijd en energie te steken in maatschappelijk verantwoord ondernemen?” of “voelt u zich betrokken bij maatschappelijk verantwoord ondernemen?” § 2.4 Maatschappelijk verantwoord ondernemen en de criteria van de RBV theorie Indien organisaties maatschappelijk verantwoord ondernemen kan dit op een aantal manieren leiden tot efficiency en effectiviteitverbeteringen voor de organisatie. Wanneer de organisatie als onderdeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen bijvoorbeeld een energiezuinig beleid invoert, kan dit leiden tot een daling van de beheerskosten, met dientengevolge een hogere efficiency. Eerder onderzoek toont aan dat wanneer organisaties er proactieve strategieën ten aanzien van het milieu op nahouden, die verder gaan dan de milieuwetgeving verplicht, dit in verband gebracht wordt met positieve financiële prestaties voor de organisatie (Judge & Douglas, 1998; Klassen & McLaughlin, 1996). Wanneer de organisatie CZ als verzekeraar haar klanten vanuit milieuoogpunt minder mailings via de post wil toesturen en haar interne papierverbruik door middel van digitale dossiers wil reduceren kan dit voldoen aan de criteria van Barney (1991). Zo wordt er op de eerste plaats door minder papierverbruik een aanzienlijk efficiencyvoordeel voor de organisatie behaalt. Wanneer de organisatie als eerste in haar omgeving invulling aan deze digitalisering geeft kan dit een belangrijke voorsprong op haar concurrenten met zich meebrengen. Het digitaliseren van een bedrijfsomgeving in de verzekeringswereld is immers iets dat veel middelen als bijvoorbeeld kennis en geld van een organisatie vergt. Organisaties die als eerste met dergelijke nieuwe technologische vernieuwingen in de bedrijfshuishouding beginnen, kunnen hierdoor belangrijke bedrijfsspecifieke competenties opbouwen die moeilijk te imiteren zijn. Dit kan ook bewerkstelligd worden doordat een organisatie door haar unieke historische achtergrond hulpbronnen kan aanwenden, waar andere brancheorganisaties niet de beschikking over hebben. De tweede oorzaak van het criterium imiteerbaarheid dat door Barney (1991) wordt aangehaald is er één die onlosmakelijk aan maatschappelijk verantwoord ondernemen verbonden is, causale ambiguïteit. Wetenschappers zijn immers continu bezig met het omschrijven van

17

maatschappelijk verantwoord ondernemen en het zoeken naar de wijze waarop dit tot strategisch voordeel of betere prestaties voor de organisatie zou kunnen leiden. De derde oorzaak voor de moeilijke imiteerbaarheid van een hulpbron wordt er gevraagd naar de sociale complexiteit van het begrip. Hierbij kan men denken aan de reputatie die de organisatie op het gebied van mvo heeft bij belanghebbenden van de organisatie, en bij de werknemers zelf. De invulling aan het milieubeleid door de organisatie kan, los van het feit of deze moeilijk imiteerbaar is, sowieso zeldzaam zijn. Een specifiek voor deze doeleinden en de opdrachtgevende organisatie opgebouwd programma is voor concurrenten immers moeilijk te verkrijgen. De vierde eis, dat hulpbronnen niet substitueerbaar mogen zijn, heeft betrekking op het verduurzamen van het concurrentievoordeel. Aan deze eis is in dit onderzoek moeizaam handen en voeten te geven. Het is immers moeilijk vast te stellen of een andere organisatie niet hetzelfde resultaat behaalt met een milieubeleid dat betrekking heeft op energieverbruik van de organisatie, in plaats van papierverbruik. § 2.5 Dataverzamelingsmethoden Met betrekking tot casestudie onderzoek gebruiken onderzoekers verschillende methoden om aan data te komen. Braster (2000) noemt er drie: 1. (Participerende) observatie 2. Diepte-interviews 3. Bestaande gegevens In dit onderzoek hebben alledrie de methoden hun eigen invloed op het wetenschappelijk onderzoek. Met betrekking tot wetenschappelijk onderzoek is men al snel geneigd om aan participerende observatie geen meerwaarde toe te kennen (Braster, 2000). Doordat ik als “onderzoeker” een langere periode binnen het bedrijf verbleven heb om mijn empirische data te verzamelen, heeft participerende observatie wel degelijk een rol gespeeld in het onderzoek. Men kan namelijk bepaalde feiten of bedrijfsinformatie opvangen die de onderzoeksgerelateerde kennis van de wetenschapper vergroten. Bestaande gegevens en diepte-interviews gebruik ik om meer te weten te komen over de initiatieven van de organisatie op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. De bestaande gegevens worden gebruikt om bijvoorbeeld te bekijken of wat er op de interviews gezegd wordt, ook daadwerkelijk terug te vinden 18

is binnen de organisatie. Dit kunnen bestaande gegevens zijn zoals beleidsplannen, jaarverslagen, en interne en externe bedrijfscommunicatiemiddelen. Het zwaartepunt van de dataverzameling voor dit onderzoek ligt op de diepte-interviews en het literatuuronderzoek. Managementteamleden, een afvaardiging van het dagelijkse bestuur, de operationele werkomgeving en ook verschillende belanghebbenden uit de omgeving van de organisatie zijn geïnterviewd. Een volledig overzicht is in onderstaande tabel weergegeven. De respondenten zijn gekozen op basis van het indelen van de organisatie in een strategisch, tactisch en operationeel niveau. Het strategische niveau wordt vertegenwoordigd door de voorzitter en de secretaris van de raad van bestuur. Op tactisch niveau is er gesproken met een drietal managers die lid zijn van het concernmanagementteam. Het operationele niveau wordt vertegenwoordigd door een drietal werknemers van verschillende afdelingen. Naast deze drie groepen zijn er ook twee experts toegevoegd aan de respondentenlijst. Zij vertegenwoordigen een organisatie uit de dagelijkse belangengroeperingen van CZ. Deze personen nemen op landelijk niveau belangrijke posities in met betrekking tot de zorg en hebben contacten met meerdere zorgverzekeraars. Zij kunnen dus als experts met een helikopterview spreken over het al dan niet maatschappelijk verantwoord ondernemen van een zorgverzekeraar. Tabel 2.1 Respondenten interviews.

Functie Voorzitter Raad van Bestuur CZ Actief in Gezondheid Secretaris Raad van Bestuur CZ Actief in Gezondheid

Niveau binnen de organisatie. Strategisch Strategisch

Lid Concern Management Team Directeur Marketing & Communicatie Lid Concern Management Team Directeur Commerciële Zaken Lid Concern Management Team Directeur Beheersgroep

Tactisch

Manager Zorg Manager Beheersgroep

Operationeel Operationeel

HRM-adviseur

Operationeel

Coordinatior CZ Fonds

Operationeel

Directeur Huis voor de Zorg

Expert en Belanghebbende van de organisatie

Directeur Orde voor Medisch Specialisten

Expert en Belanghebbende van de organisatie

Tactisch Tactisch

Voor dit onderzoek is gekozen voor face-to-face interviews aan de hand van een semigestructureerde vragenlijst. Tijdens het interview kan er mondeling meer gevraagd worden dan op papier. Dit heeft zowel betrekking op de absolute hoeveelheid als de aard van de vragen. Het is mogelijk om door te vragen op de antwoorden, iets dat bij schriftelijke interviews

19

lastiger is. De semi-gestructureerde interviews worden ook gehanteerd omdat er aan de hand van het voorafgaande onderzoek een topiclijst is opgesteld waarmee de data verkregen moet worden. De beantwoording van de eerste onderzoeksvraag gebeurt door middel van tot op heden verschenen wetenschappelijke literatuur. Nadat de kernbegrippen van de scriptie zo actueel en volledig mogelijk weergegeven zijn, zullen deze begrippen bij de beantwoording van de tweede en derde onderzoeksvraag een organisatiespecifieke invulling krijgen. Deze zal ik door middel van het bestuderen van organisatiedocumenten en verscheidene interviews binnen en buiten de organisatie achterhalen. Om een zo volledig mogelijk beeld te krijgen binnen de organisatie worden er zoals gezegd op drie niveaus interviews afgenomen: strategisch, tactisch en operationeel. Het op een drietal niveaus afnemen van interviews draagt bij aan het verkrijgen van een volledig beeld binnen de organisatie en het tegengaan van sociaal wenselijke antwoorden, waartoe men bij het schriftelijk afnemen van een vragenlijst over dit onderwerp eerder geneigd is.5 Naast de interviews binnen de organisatie zelf, zal er ook met belangrijke belanghebbenden van de organisatie gesproken worden. Voor mijn onderzoek betrek ik hier vertegenwoordigende organisaties bij. In de context van de opdrachtgevende organisatie zijn dit organisaties die de zorgverleners en zorgvragers vertegenwoordigen. Zo worden er interviews gehouden met de directeur van de Beroepsvereniging voor Nederlandse specialisten en de directeur van het Huis voor Zorg, een overkoepelend orgaan dat de belangen van de individuele zorgvragers behartigt. Aan de hand van de interviews op deze drie organisatorische gebieden en de interviews met de belanghebbenden, wil ik een zo compleet mogelijk beeld verkrijgen van hoe maatschappelijk verantwoord ondernemen door de gehele organisatie impliciet (denkwijze) en expliciet (op papier) aanwezig is. Wat is bijvoorbeeld de visie vanuit het strategische niveau is, hoe vertaalt zich dit naar het management niveau en hoe wordt dit vervolgens ervaren op operationeel niveau? Is er consistentie binnen de organisatie op dit gebied? Samen met de beoordeling van de belanghebbenden en de kennis vanuit de literatuur met betrekking tot de Resource-Based View Theorie (1984, 1991) en maatschappelijk verantwoord ondernemen moet er met behulp van deze gegevens een antwoord gegeven kunnen worden op de centrale onderzoeksvraag.

5

Hierop zal eveneens ingegaan worden in de paragraaf over kwaliteitscriteria van wetenschappelijk onderzoek.

20

2.6 Analyseplan Dit wetenschappelijk onderzoek is deductief van aard. De theorie van de Resource Based View (Penrose, 1959; Wernerfelt,1984; Barney, 1991) zal als vertrekpunt gelden voor de koppeling aan het onderwerp maatschappelijk verantwoord ondernemen. Voor dit onderzoek wordt er als uiteindelijke analysemethodiek gebruik gemaakt van de kwalitatieve gegevensanalyse van Miles en Huberman (1984). Hierbij vindt datareductie in eerste instantie plaats door de richting die de centrale onderzoeksvraag en de deelvragen aangeven te bepalen. De data-afbeelding vindt plaats aan de hand van schema’s: de zogenaamde datamatrices. Hierbij komen in de kolommen de onderzoekseenheden (respondenten) te staan, in de rijen komen vervolgens de variabelen die uit de literatuur in de vragenlijsten naar voren gaan komen. Hierbij moet men denken aan de condities die vanuit de wetenschappelijke literatuur naar voren komen over zowel maatschappelijk verantwoord ondernemen als de Resource BasedView van Barney (1986, 1991). De gegevens afkomstig uit de interviews, alsmede de literatuur worden vervolgens weergegeven in de cellen van de matrix. De invulling van de matrices na de interviews wordt afgezet tegen de invulling vanuit de literatuur. Op deze wijze kan men conclusies trekken en verifiëren. De aangetroffen verschillen en overeenkomsten vormen de basis voor gericht advies aan de organisatie om de invulling van maatschappelijk verantwoord ondernemen te optimaliseren, zodat het voor de organisatie mogelijk kan leiden tot concurrentievoordeel. Tabel 2.2 Voorbeeld analysemodel.

Criterium 1

Criterium 2

Criterium 3

Criterium 4

Waarde creatie

Zeldzaamheid

Imiteerbaarheid

Geen strategische equivalente hulpbronnen

Maatschap-

Literatuur

Literatuur

Literatuur

Literatuur

pelijk ver-

“Een hulpbron moet

“Indien een hulpbron

“Door een historische

“er mogen geen strate-

antwoord

waarde creëren door

zeldzaam is kan dit

context kan men als

gisch gelijkwaardig

ondernemen

middel van efficiency

leiden tot concurrentie-

organisatie een dusdani-

waardevolle middelen

en effectiviteits op-

voordeel.”

ge voorsprong op con-

bestaan die niet zeldzaam

currenten behalen dat dit

of moeilijk imiteerbaar

kan leiden tot een con-

zijn.”

brengsten.”

currentievoordeel.”

21

Organisatiespecifiek:

Organisatiespecifiek:

Organisatiespecifiek:

- Interviews

- Interviews

“Het optimaliseren van

“Het CZ Fonds is een

“Het CZ Fonds is ooit

de dagdagelijkse be-

onderscheidende factor”.

ontstaan doordat men

-

Interviews

zigheden, met in je

ziekenfondsgeld in eigen

achterhoofd people,

beheer nam, onder de

planet en profit, bete-

voorwaarde dat men dit

kent dat je dit doet met

terug moest investeren in

minder middelen dan

de maatschappij”.

Theorie

wanneer je het maar laat waaien.” “Het CZ Fonds lijdt tot een reductie in de kosten”

§ 2.7 Kwaliteitscriteria Om de kwaliteit van het wetenschappelijk onderzoek te waarborgen zijn er verscheidene kwaliteitscriteria opgesteld. Deze kwaliteitscriteria dienen voor ieder afzonderlijk onderzoek en iedere afzonderlijke context waarbinnen het onderzoek plaats vindt, bekeken te worden. Dit om op de juiste manier vorm te geven aan deze criteria zodat het onderzoek de juiste vorm aanneemt. Voor deze scriptie zijn de volgende kwaliteitscriteria van belang: Betrouwbaarheid; De betrouwbaarheid heeft betrekking op de stabiliteit van de meting indien deze herhaald zou worden (Braster, 2000). De betrouwbaarheid wordt in het geval van casestudies nogal eens in twijfel getrokken. Dit, omdat men bijvoorbeeld niet in staat is om invloeden van buitenaf uit te sluiten, zoals men dat bij een experiment wel kan doen. Volgens Yin (1989) is het in het geval van het doen van een casestudie van belang om een case studie protocol en een case studie database vast te leggen. Met betrekking tot dit onderzoek wordt alles vastgelegd in de vorm van een wetenschappelijke scriptie. Naast deze scriptie zullen ook alle werkmaterialen bewaard blijven. De opzet van interviews en de interviewverslagen zullen na te slaan zijn. Hierdoor kan een tweede onderzoeker precies nalezen wat de te nemen stappen zijn geweest. 22

Naast deze schriftelijke protocollen zullen de interviews opgenomen worden met behulp van een datarecorder. Deze zullen eveneens bewaard blijven. Dit vormt samen met de interviewverslagen de casestudie-database. Inhoudsvaliditeit; Dit is de enige vorm van validiteit die voorafgaande aan de verzameling van data wordt vastgesteld (Swanborn, 1994). Het gaat hier om de vraag of een meetinstrument het bedoelde begrip in zijn aspecten goed weerspiegelt terwijl anderzijds geen overbodige of irrelevante zaken worden gemeten (1994, p.189). Door te kijken of de invulling van de opdrachtgevende organisatie past bij de criteria vanuit de literatuur met betrekking tot de RBV-theorie, is het van belang dat de begrippen en criteria zoals die in de wetenschappelijke literatuur vermeld zijn, vertegenwoordigd zullen zijn in de vragenlijsten voor de interviews. Op die manier kan men aan de eis van inhoudsvaliditeit tegemoet komen. Van belang hierbij is om in de fase voorafgaand aan de daadwerkelijke interviews met experts op de universiteit alsmede binnen de afstudeercirkel over de dekkinig van de begrippen te spreken. Dit zodat eventuele onduidelijkheden over de afzonderlijke begrippen zo veel mogelijk worden vermeden. Construct- of begripsvaliditeit; Hier is het van belang om de theoretische begrippen adequaat te vertalen naar empirische begrippen (Braster, 2000). Helder geformuleerde, eenduidig te interpreteren en geen suggestieve vragen kunnen ervoor zorgen dat dit probleem vermeden wordt. In dit onderzoek zal er gebruik gemaakt worden van semi-gestructureerde interviews. Naast het helder en correct formuleren van de vragen zullen er ook controlevragen opgesteld worden die eveneens bijdragen aan een hogere begripsvaliditeit. Indien men controlevragen in de vragenlijst opneemt zal de kans op sociaal-wenselijke antwoorden afnemen. Aangezien maatschappelijk verantwoord ondernemen een thema is waarop het risico van sociaal wenselijke antwoorden aanwezig is, is het de taak van de onderzoeker hier bij de wijze van interviewen rekening mee te houden. Zo zal je als onderzoeker nadrukkelijk moeten doorvragen naar feiten of bewijzen om de gegeven antwoorden te staven. Voor casestudy´s is het belangrijk om door middel van een combinatie van methoden de probleemstelling te beantwoorden (2000: 66). Met behulp van triangulatie kan worden geverifieerd of de theoretische concepten op een correcte wijze in de empirie zijn vastgesteld. Er 23

wordt dan in zekere zin convergentie bereikt over de concepten. In dit onderzoek zal ik gebruik maken van data-triangulatie, aangezien er interviews worden afgenomen en er bestaande literatuur wordt geanalyseerd. Externe validiteit; De externe validiteit handelt om de generaliseerbaarheid van relaties naar andere personen, plaatsen en tijden. Omdat dit onderzoek betrekking heeft op een specifieke onderzoekseenheid zal de externe validiteit laag zijn. Doordat de steekproef voor dit onderzoek te klein is, kunnen we de onderzoeksresultaten niet statistisch generaliseren. Een tweede wijze waarop onderzoeksresultaten gegeneraliseerd worden is analytische generalisatie. Hierbij wordt op basis van waarnemingen en de analyse daarvan een uitspraak van algemene gelding gedaan op theoretisch niveau (Van Lammeren, 2004). Aan de hand van dit onderzoek zal men geen uitspraken van algemene gelding kunnen doen. Wanneer men een case-studie onderzoek doet is men ook niet geïnteresseerd in de generaliseerbaarheid van de onderzoeksresultaten (Braster, 2000, p. 72). Controleerbaarheid; Onderzoek moet controleerbaar zijn, waardoor de mogelijkheid bestaat om kritiek te leveren op de uitkomsten ervan. In concreto komt het neer op een gedegen verslaglegging van hetgeen er gaat gebeuren (Swanborn, 1993). Het individueel onderzoeksvoorstel, het casestudieprotocol alsmede de casestudiedatabase zorgen voor dit onderzoek voor een gedegen verslaglegging.

24

Hoofdstuk 3 § 3.1 Inleiding In dit hoofdstuk begin ik met het leggen van een theoretische basis voor de beantwoording van de onderzoeksvragen. De centrale onderzoeksvraag heeft betrekking op de vraag op welke wijze maatschappelijk verantwoord ondernemen voor de opdrachtgevende organisatie tot strategisch concurrentievoordeel kan leiden. In het eerste gedeelte van de theoretische verkenning in dit hoofdstuk zal dan ook uitvoerig worden stil gestaan bij de betekenis, herkomst en inhoud van het begrip mvo. Dit leidt tot een werkdefinitie van het begrip voor dit onderzoek. Daarna wordt het begrip strategisch concurrentievoordeel als onderdeel van de strategisch management literatuur uiteengezet. In het bijzonder de Resource-Based View Theory (Barney, 1991). De criteria die er vanuit deze theorie worden aangedragen, worden in de specifieke context van mvo besproken. Aan de hand van deze criteria wil ik de vraag beantwoorden of maatschappelijk verantwoord ondernemen kan bijdragen aan het behalen van strategisch concurrentievoordeel voor een organisatie. § 3.2 Maatschappelijk verantwoord ondernemen Maatschappelijk verantwoord ondernemen is een begrip waar steeds meer organisaties aandacht aan besteden of aan willen besteden. Wat momenteel als maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt aangeduid, omvat feitelijk een containerbegrip (SER, 2000) met een lange aanloopperiode (Kolk, 2000:12). Maatschappelijk verantwoord ondernemen lijkt tegenwoordig niet meer weg te denken uit het bedrijfsleven. Wanneer men echter over mvo spreekt, komen al snel de moeilijkheden aan bod die organisaties ondervinden bij het invulling geven aan het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO Nederland, 2004). Door allerlei ontwikkelingen op het terrein van markt en samenleving (waar later op terug gekomen zal worden), wordt het voor organisaties steeds interessanter om invulling te geven aan mvo. De samenleving verwacht immers van ondernemingen dat zij niet alleen op financieel, maar ook op sociaal en milieugebied, op transparante wijze verantwoording afleggen (Kamp-Roelands et al., 2002, p.3).

25

§ 3.3. Aanleiding maatschappelijk verantwoord ondernemen Wanneer men zich als onderzoeker verdiept in het onderwerp mvo zijn er talloze voorbeelden te herleiden die men kan koppelen aan het onderwerp. Deze voorbeelden hoeven niet perse uit ons dagelijks leven te komen, het is goed voor te stellen dat zo lang als de mens bestaat er voorbeelden zijn te benoemen die nu onder de noemer maatschappelijk verantwoord ondernemen geplaatst kunnen worden. Maatschappelijk verantwoord ondernemen lijkt dan ook niet iets nieuws te zijn. In de hedendaagse literatuur wordt er vooral naar het begin van de industrialisatie verwezen wanneer men de opkomst van het maatschappelijk verantwoord ondernemen beschrijft. Grote organisaties (Philips of Stork) zorgden er vaak voor dat er voor het eigen personeel sociale voorzieningen werden aangelegd. Onderwijs voor de kinderen, gezondheidszorg voor de gezinnen en amusement na werktijd in de vorm van bijvoorbeeld sportverenigingen. Een eerste aanleiding voor de ontwikkeling van het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen zoals we dat nu kennen vinden we in de jaren zestig van de twintigste eeuw. Het is vanaf dan dat de discussie over de maatschappelijke verantwoordelijkheden die organisaties zouden moeten hebben op gang komt. Een van de eerste groeperingen in de wereld die de discussie op een globaal niveau onder de aandacht bracht was de Club van Rome. Zij vestigde vooral de aandacht op de verantwoordelijkheid die men zou moeten hebben met betrekking tot het milieu. De Club van Rome werd rond 1970 door Europese wetenschappers in het leven geroepen, omdat zij hun bezorgdheid over de toekomst van de wereld voor het voetlicht wilden brengen. Deze club van Rome bracht in 1972 een rapport uit: ´Grenzen aan de groei´. Hierin werd er een verband gelegd tussen de economische groei en de gevolgen voor het milieu. De prognoses van het rapport blijken inmiddels niet helemaal te zijn uitgekomen. De Club van Rome stelde bijvoorbeeld dat de aarde in het jaar 2000 geen fossiele brandstoffen meer zou bieden. Naast de oproep voor een verantwoorde omgang met het milieu, vestigde de Club van Rome eveneens de aandacht op een duurzame omgang met het milieu. In de jaren negentig leidde dit tot concretere acties van overheden en bedrijfsleven. Zij kozen voor een strategische benadering van vraagstukken op het gebied van milieubeleid en milieuzorg. Dit had zowel betrekking op de nationale economie als op de individuele mondiaal opererende ondernemingen (Welford, 1998). Naast deze politieke aandacht voor de milieuproblematiek, is de toenemende mate van globalisering een tweede oorzaak voor de opkomst van maatschappelijk verantwoord ondernemen. De productieprocessen van organisaties vinden steeds vaker grensoverschrijdend plaats. Hierdoor is de overheid steeds minder vaak in staat om controle uit te oefenen op de eigen economie (Kamp-Roelands et al., 2002) met als 26

gevolg dat organisaties ergens in hun productieketen de kans hebben met zaken als corruptie, kinderarbeid of milieuaantasting in aanraking te komen. Een derde oorzaak is de zogenaamde civiele regulering (Kamp-Roelands et. al., 2002). Dit betekent dat in tegenstelling tot het verleden, bedrijven rechtstreeks door hun omgeving worden aangesproken op hun verantwoordelijkheid. Vroeger was het vooral de overheid die organisaties toesprak of voorschreef wat zij moesten doen met betrekking tot bijvoorbeeld milieunormen. Tegenwoordig is het de consument die op eigen houtje, hetzij via bemiddelende instanties, de discussie aangaat. Ten vierde is de sterk toegenomen informatiebeschikbaarheid van invloed op de toegenomen verantwoordelijkheid van organisaties. De snelheid en de hoeveelheid van informatie die men via internet tot zich kan nemen is enorm. Hierdoor zal maatschappelijk onverantwoord ondernemen snel worden opgemerkt en kan het gemak waarmee dit soort zaken de wereld over kunnen gaan, enorme gevolgen hebben voor organisaties in kwestie. Toen eind jaren negentig bekend werd dat Shell het olieplatform Brent Spar wilde laten afzinken in de Noordzee, kwam er met een ongekende snelheid een protest op gang, dat leidde tot het oproepen tot een wereldwijde boycot van tankstations van Shell. Individualisering van de werknemer is de laatste en vijfde oorzaak die men uit de literatuur kan vernemen. Deze individualisering heeft betrekking op het feit dat werknemers steeds meer gericht zijn op zelfontplooiing en identificatie met de organisatie. Hierdoor moet men als organisatie meer aandacht gaan besteden aan zaken als de bedrijfsreputatie en arbeidsvoorwaarden (Kamp-Roelands et. al., 2002). § 3.4 De weg naar mvo van nu Op het gebied van de maatschappelijke impact van een organisatie zien we duidelijke verschuivingen door de jaren heen. Waar het gros van de organisaties ten tijde van de industriële revolutie ogenschijnlijk weinig van doen had met bijvoorbeeld milieu- en arbeidsomstandigheden bij de productie van goederen, is dit in de loop der jaren veranderd. Nadat de Club van Rome er vanaf de jaren zestig en zeventig voor zorgde dat de milieuaspecten onder de mondiale aandacht kwamen, zien we een toenemende aandacht voor de sociale en economische aspecten van organisaties en samenlevingen in zijn geheel. Tegenwoordig worden de sociale en economische ontwikkelingen van een land juist gezien als de bepalende factor voor een duurzame omgang met het milieu (MVO Nederland, 2004, p.3.). De vraag wat nu precies de verantwoordelijkheid van organisaties is, heeft reeds diverse wetenschappers bezig gehouden (Carroll, 1979; Wood, 1991; Clarkson, 1995). De aard van de verantwoordelijkheden die mensen of organisaties ervaren, lijkt in ieder geval door de tijd heen te zijn verschoven. In het 27

beginsel werd er door organisaties aarzelend of ontkennend gereageerd op het rapport van de Club van Rome, tegenwoordig zijn het diezelfde organisaties die ernaar streven koploper te zijn wanneer het op duurzaam produceren en maatschappelijk verantwoord ondernemen aankomt (Maatschappelijk jaarverslag Shell, 2003). In diverse wetenschappelijke artikelen (Göbbels, 2002; Van Marrewijk, 2001; Quazi & O´Brien, 2000; Freeman, 1984) bespreken de auteurs een chronologische volgorde van de verantwoordelijkheden die men organisaties toedicht. Vanuit de literatuur kan men komen tot een onderscheid in drie verschillende fasen die het denken over maatschappelijk verantwoord ondernemen aanzienlijk hebben beïnvloed. De volgorde van de ontwikkelingen is niet van jaar tot jaar exact aan te geven. Feit is wel dat er in de loop der tijd een min of meer chronologische volgorde vanuit de literatuur waarneembaar is. 1. De aandeelhouder benadering Deze benadering wordt door Quazi & O´Brien (2000) omschreven als de klassieke benadering van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Deze benadering borduurt voort op Friedman (1962) die aangeeft dat de enige verantwoordelijkheid die een organisatie heeft, de economische verantwoordelijkheid van winst maken betreft. Dit opdat men de aandeelhouders een maximaal rendement kan geven op de investeringen die zij gedaan hebben. Belangrijke randvoorwaarde die Friedman stelt is dat men uitgaat van een economisch volledig transparante markt, en organisaties die binnen de regels van de wet opereren (Friedman, 1970). Sociale verantwoordelijkheden zijn volgens Friedman weggelegd voor de overheid en vormen geen taak voor het bedrijfsleven (Friedman, 1970). Doet een organisatie dit echter wel, worden er financiële middelen aangewend die anders naar de aandeelhouders zouden zijn gegaan. Zij ontvangen dan niet het rendement waar zij volgens Friedman als investeerders recht op hebben. 2. De deelgenoten benadering Freeman (1984) kan met zijn wetenschappelijke bijdragen als de spil van de stakeholder benadering worden gezien. Alhoewel het begrip stakeholder grotendeels is opgenomen in het Nederlands taalgebruik spreekt men ook wel van ‘deelgenoten’ benadering. Deze deelgenoten benadering heeft als uitgangspunt dat organisaties niet alleen door de aandeelhouders (de shareholders) worden afgerekend op hun gedrag, maar dat ook de gezamenlijke belangen van 28

de deelgenoten (de stakeholders) van een organisatie in gedachte moeten worden gehouden bij het vaststellen van de doelstellingen van de organisatie. De stakeholders spelen een belangrijke rol in het maatschappelijk verantwoord ondernemen zoals we dat nu kennen. 3. De maatschappelijke benadering Deze benadering hanteert de ruimere blik op het begrip mvo. Volgens deze benadering zijn organisaties verantwoordelijk voor de samenleving als geheel waar zij een integraal deel van uitmaken. Na 1990, enige jaren na de opkomst van ‘het stakeholderdenken’, heeft het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen een nieuwe lading gekregen. Het paternalisme maakt plaats voor een invulling waarbij de overheid haar ‘vader rol’ opzij zet en grote groepen belanghebbenden in de samenleving (stakeholders) betrokken worden bij organisaties (Van der Zwart & Tulder, 2002, p.78.). Volgens Van der Zwart en Tulder (2002), kreeg mvo deze nieuwe lading na het verschijnen van een rapport geschreven door de commissie Brundlandt in 1987. Deze commissie definieerde in haar rapport duurzaam ondernemen als “de ontwikkeling die voldoet aan de behoeften van de huidige generatie zonder de mogelijkheden van toekomstige generaties om hun behoeften te bevredigen (negatief) te beïnvloeden” (Brundlandt, 1987). 3.5 Maatschappelijk verantwoord ondernemen van nu Wat men in alle definities over maatschappelijk verantwoord ondernemen terugziet is dat bedrijven naast het scheppen van winst (profit) tevens verantwoording moeten afleggen op sociaal-ethisch (people) en ecologisch (planet) gebied. Deze verantwoording moet men ten overstaan van alle belanghebbenden binnen en buiten de organisatie uiten. Bij maatschappelijk verantwoord ondernemen spreekt men van ondernomen initiatieven die buiten het terrein van de juridische verplichtingen vallen, maar die een bijdrage leveren aan het sociale welzijn en de ecologische- en economische welvaart (Graafland, 2001: SER, 2000. Voor een compleet beeld van het begrip is het belangrijk aandacht te besteden aan het werk van Elkington (1998). Hij brengt de begrippen sociale rechtvaardigheid (people), ecologische grenzen (planet), en economische groei (profit) voor het eerst samen in wat we nu kennen als de Triple Bottom Line. Hiermee bedoelt Elkington dat “individuele organisaties, maar in toenemende mate ook hele economieën kunnen worden afgerekend op het eindresultaat op deze drie dimensies.” Deze drie dimensies people, planet, profit vormen één geheel (Kamp-Roelands et al., 2002, 29

p.15) en kunnen dus niet los van elkaar worden gezien. Zo vormt de economie (profit) namelijk een deel van de maatschappij (people) en deze maatschappij weer een onderdeel van het leefmilieu (planet). Elkington geeft in zijn beschrijving van de Triple Bottom Line een belangrijke rol aan de ethiek. De ethiek vormt volgens hem het fundament waarin de pijlers people, planet, profit hun wortels hebben. “Bij het maken van zorgvuldige afwegingen zullen keuzes moeten worden gemaakt die verdedigbaar zijn en recht doen aan alle betrokkenen”(Kamp-Roelands et. al., 2002). Samenvattend houdt de Triple Bottom Line in dat ‘ondernemingen niet alleen aan winsten (profit), maar ook aan de mensen, onder wie toekomstige generaties (people) en de aarde en het milieu (planet) moeten denken’ (Van der Zwart & Tulder, 2003). Met deze Triple Bottom Line, wordt dus het gebied bedoeld waar maatschappelijk verantwoord ondernemen vorm en inhoud krijgt, en vormen de inhoudelijke componenten van het begrip. Door te kijken naar de invulling op onder meer deze aandachtsgebieden kan men bepalen of en in welke mate een organisatie maatschappelijk verantwoord onderneemt. Volgens Van der Zwart & Tulder (2003) zouden de primaire verantwoordelijkheden van deze afzonderlijke p’s neergelegd moeten worden bij de drie hoeken van de samenleving. Planet bij de staat, people bij de burgerij en profit bij de markt. Men gaat er dan vanuit dat de onderlinge begrippen los van elkaar bekeken kunnen worden. Men bevindt zich dan weer op het impliciete niveau van het begrip terwijl het voor organisaties nu juist zo belangrijke is dat men op het expliciete niveau vorm en inhoud kan geven aan het begrip, zodat er als geheel invulling aan het begrip gegeven kan worden. De Triple Bottom Line dient op een geïntegreerde wijze, en als doel op zich, nagestreefd te worden.

Figuur 3.1 De Triple Bottom Line (Kamp-Roelands, 2002, p. 20).

30

Profit: De financiële basis van de driehoek (zie afbeelding 3.1) vormt de randvoorwaarde om de continuïteit van de onderneming te waarborgen, en de restrictie om de dimensie planet en people vorm te geven (Graafland, 2001). Wanneer profit in de context van maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt aangewend, gaat het in de praktijk niet alleen om de pure financiële winst die er gehaald kan worden, maar ook om zaken als werkgelegenheid, infrastructuur, sponsoring, locatiebeleid en uitbesteding (van der Zwart&Tulder, 2002, p.80). People: De people-dimensie omvat de verantwoording met betrekking tot kwesties over de sociale rechtvaardigheid. Deze kwesties kunnen zowel een interne als een externe oriëntatie omvatten. Wat betreft de interne oriëntatie komt de zorg voor de werknemers op de eerste plaats. Voorwaarden hiervoor zijn goede arbeidsverhoudingen en een stimulerend sociaal beleid. De externe oriëntatie met betrekking tot de sociale dimensie valt terug op de omgeving van een organisatie. Hierbij kan men denken aan de medewerking die organisaties verlenen aan het beter recreëerbaar, of veiliger of aantrekkelijker maken van de woon-, werk-, of leefomgeving. Planet: De derde p wordt ook wel de ecologische dimensie van maatschappelijk verantwoord ondernemen genoemd. De ecologische dimensie heeft vooral betrekking op de zorg voor het milieu. Onder milieuzorg kan men verstaan dat organisaties er bijvoorbeeld voor zorgen dat de energiekosten binnen een bedrijf afnemen. Het ontwerpen van producten die in de toekomst een lagere milieubelasting met zich meebrengen is een ander voorbeeld van uitkomsten van maatschappelijk verantwoord ondernemen op ecologisch gebied. § 3.6 Conclusie mvo De Sociaal Economische Raad heeft in haar adviesrapport van 2000 een belangrijke bijdrage geleverd aan de discussie over maatschappelijk verantwoord ondernemen. Zij geeft aan dat maatschappelijk (verantwoord) ondernemen het advies het bewust richten van de ondernemingsactiviteiten op de maatschappelijke welvaart op de lange termijn is, daarbij een relatie onderhouden met de verschillende belanghebbenden op basis van doorzichtigheid en dialoog, 31

waarbij er antwoord wordt gegeven op gerechtvaardigde vragen uit de maatschappij (SER, 2000/11). Maatschappelijk verantwoord ondernemen is niet compleet nieuw. Het is duidelijk dat het begrip zich door de tijd heen verder ontwikkeld heeft. In het beginstadium van mvo lag de nadruk vanuit de wetenschap op het feit dat maatschappelijk verantwoord ondernemen alleen dan ondernomen mocht worden, indien er een directe meerwaarde voor de aandeelhouders uit te halen viel. Geleidelijk is de nadruk verschoven naar de omgeving van de organisatie. De huidige ontwikkelingen rondom maatschappelijk verantwoord ondernemen laten zien dat organisaties zich volledig bewust zijn van de omgeving waarin zij zich bevinden. Dit heeft als logisch gevolg dat er nieuwe trends zijn waar te nemen. Maatschappelijk verantwoord ondernemen heeft zich door de verschuiving van deze verantwoordelijkheden, door de tijd heen, ontwikkeld tot het begrip zoals het dat op dit moment is. Door de cyclische ontwikkeling die het begrip doormaakt, kunnen we stellen dat het begrip zelf zich ook steeds verder blijft ontwikkelen. Het expliciete en impliciete niveau (Matten&Moon, 1994) waarop mvo vorm heeft en krijgt, dragen bij aan de moeilijkheid van het begrip. Dit omdat niet altijd duidelijk is over welk niveau van mvo men spreekt wanneer mvo besproken wordt. De ontwikkelingen zoals die zich op dit moment voordoen met betrekking tot mvo laten een immer toenemende interesse in mvo zien. Aangezien maatschappelijk verantwoord ondernemen een cyclisch proces is (SER, 2005) zal het begrip zich verder ontwikkelen en is het zorg om als organisatie continu aandacht te besteden aan je veranderende omgeving. Dit om het contact met deze veranderende omgeving te behouden zodat men adequaat kan inspringen op veranderingen waar de organisatie het belang van inziet. Door de jaren heen zijn er talloze definities van het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen verschenen. In een recent verschenen rapport naar aanleiding van een grootschalig onderzoek in opdracht van het ministerie van EZ is de volgende bruikbare en heldere (werk)definitie van mvo gegeven: maatschappelijk verantwoord ondernemen is het op een respectvolle wijze voor ethische waarden, mensen (people) en de omgeving (planet) behalen van commerciële organisatorische successen op de lange termijn (profit). Maatschappelijk verantwoord ondernemen vindt vrijwillig plaats en gaat verder dan de kaders van de wet- en regelgeving waaraan organisaties onderhevig zijn (Jonker, Craamer, et al.; 2005).

32

§3.7 Mvo als resource van de organisatie Er zijn verschillende onderzoeken geweest waarin men maatschappelijk verantwoord ondernemen associeert met de strategie van organisaties. “Wanneer organisaties mvo strategisch inzetten kan men dit bekijken door de lens van de Resource-Based View” (McWilliams et. al., 2006). Er zijn in de literatuur verscheidene auteurs geweest die onderzoek deden naar mvo aan de hand van de Resource Based View ( Russo & Fouts, 1997; Hart, 1995; McWilliams & Siegel, 2002). Voor dit onderzoek wil ik bekijken of maatschappelijk verantwoord ondernemen kan bijdragen aan het concurrentievoordeel van een organisatie. In het verleden heeft Barney (1986a/b) onderzoek gedaan naar het begrip cultuur en of dit voor organisaties kon leiden tot behalen van strategisch concurrentievoordeel. Hij deed dit aan de hand van de Resource Based View of the Firm, dat bedrijfscultuur als een resource of hulpmiddel van de organisatie zag. Het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen is een even zo ruim begrip als het begrip (bedrijfs)cultuur. Wanneer men nu maatschappelijk verantwoord ondernemen inzet om strategisch van invloed te zijn op de bedrijfvoering van de organisatie, vormt maatschappelijk verantwoord ondernemen een hulpmiddel van de organisatie. Zo kan mvo gezien worden als een resource van een organisatie. Resources zijn immers ‘alle bedrijfsmiddelen, bekwaamheden, organisatorische processen, eigenschappen, informatie, kennis, etc. in beheer van een organisatie die de organisatie in staat stellen strategieën te implementeren om de effectiviteit en efficiency van de organisatie te bevorderen’ (Daft, 1983). De criteria die er vanuit de Resource-Based View gesteld worden aan de hulpbronnen helpt beoordelen of mvo als hulpbron kan leiden tot concurrentievoordeel van de organisatie. Doordat een organisatie haar competenties en resources op een bepaalde manier combineert in activiteiten ontstaat er een bepaald concurrentievoordeel (lagere kosten, snelle dienstverlening, inspelen op de behoeften van de klant, etc.) (De Man, 1998). Ondernemingen worden gedwongen meer duurzame vormen van concurrentievoordeel te zoeken. Deze liggen in de competenties en resources van de onderneming en de manier waarop deze in activiteiten worden georganiseerd. Dit betekent dat de nadruk steeds meer komt te liggen op de twee linkerelementen van de hieronder weergegeven concurrentieketen, namelijk de competenties en resources en de organisatievorm (De Man, 2000).

33

Figuur 3. Elementen van de concurrentieketen (De Man, 1998, p.24).

§ 3.8 De Resource-Based View theorie Eén stroming in de strategisch management literatuur die aandacht schenkt aan de rol van competenties en resources van organisaties voor het behalen van strategisch concurrentievoordeel is de Resource Based View Theory (Barney, 1986; 1991; 2000). Vanuit de sociale wetenschappen is de herkomst van de RBV-theorie terug te herleiden tot de jaren 30 van de twintigste eeuw. Chamberlin (1933) en Penrose (1959) worden gezien als de pioniers op dit specifieke terrein van strategisch management. De RBV-theorie kreeg in de jaren tachtig van de vorige eeuw echte bekendheid door de auteurs Wernerfelt (1984) en Barney (1991). Het werk van Penrose (1959) wordt als inleiding gezien op de ontwikkeling van de latere Resource-Based View Theory (Barney, 1991). Wanneer bedrijven dezelfde producten en/of diensten maken als een andere organisatie zal men zelf deze producten en/ of diensten volgens Penrose beter moeten produceren en verkopen dan de concurrerende organisaties. Wanneer men unieke producten creëert, ontwikkelt men ook unieke vaardigheden of resources (Mintzberg et. al., 1998). Barney ontwikkelde zoals gezegd uiteindelijk de volledige theorie, de Resource-Based View Theory of the Firm (1991). Aan de Resource-Based View van de organisatie liggen twee veronderstellingen ten grondslag wanneer zij de bron van concurrentievoordeel analyseert. 1. Strategische hulpbronnen zijn heterogeen verspreid tussen organisaties binnen eenzelfde industrie. 2. Het RBV-model veronderstelt dat deze hulpbronnen niet perfect mobiel zijn tussen organisaties, hierdoor kan heterogeniteit van lange duur zijn (Barney, 1991, p.101).

34

§ 3.9 Wat is strategisch concurrentievoordeel voor organisaties? Een concurrentievoordeel wordt bereikt wanneer men een waarde creërende strategie implementeert die niet op hetzelfde moment door een (mogelijke) concurrent uitgevoerd wordt. Het concurrentievoordeel is ook nog eens duurzaam indien er een waarde creërende strategie wordt geïmplementeerd die niet tegelijkertijd door een (potentiële) concurrent wordt uitgevoerd en deze ook niet in staat is de voordelen van deze strategie te dupliceren. Indien er een duurzaam concurrentievoordeel is bereikt wil dit niet betekenen dat dit voordeel eeuwig voortduurt. Het zegt alleen dat het voordeel niet weggeconcurreerd wordt doordat andere organisaties het kopiëren. Wanneer er in een industrie organisaties zijn die beschikking hebben over exact dezelfde hulpmiddelen (dezelfde hoeveelheid fysiek, menselijk en organisatorisch kapitaal) kunnen deze organisaties in feite allemaal dezelfde strategieën implementeren en bedenken. Ze kunnen dus allemaal efficiency en effectiviteit verbeteringen bereiken ten aanzien van de organisatie. Er is dan sprake van strategisch duurzaam concurrentievoordeel. De vraag rijst of organisaties in dezelfde sector wel de beschikking over exact dezelfde hulpmiddelen hebben? En als ze deze al hebben, kunnen ze dan op geen enkele wijze strategisch concurrentie voordeel bereiken? Strikt genomen zijn er altijd verschillen waar te nemen tussen organisaties. Of deze verschillen leiden tot voordeel op strategisch niveau is dan de vraag. Volgens Lieberman en Montgomery (1988) kunnen bedrijven die over dezelfde middelen beschikken wel degelijk voordelen op concurrentiegebied behalen. Als organisaties die bijvoorbeeld beschikken over informatie die een andere partij niet heeft, kan dit ertoe leiden dat deze organisaties als eerste een kans zien om strategisch voordeel te behalen. Anders gezegd: First-moving firms may obtain a competitive advantage (Barney, 1991, p.287). Ook spreekt Barney van ‘mobility barriers’. Hier stelt men (Caves & Porter, 1977) dat indien organisaties over homogene middelen beschikken deze nog steeds een duurzaam concurrentievoordeel kunnen behalen indien er sterke toetreding of mobiliteit barrières zijn. §3.10 Hoe behaalt men als organisatie strategisch concurrentievoordeel? Wil een ‘firm resource’ de potentie te hebben om een strategisch concurrentievoordeel op te leveren, moet het zoals eerder aangegeven aan vier kenmerken voldoen, te weten: 1. Het moet waardevol zijn 2. Het moet zeldzaam zijn 35

3. Het moet niet makkelijk imiteerbaar zijn 4. Er kunnen geen strategisch gelijke substituten voor deze resource zijn die waardevol, zeldzaam of moeilijk imiteerbaar zijn. Deze kenmerken van organisatorische hulpbronnen kunnen gezien worden als empirische indicatoren voor hoe heterogeen en immobiel bedrijfsmiddelen zijn en hoe nuttig deze middelen zijn om duurzaam concurrentie voordeel te behalen. Ad.1 Waardevolle hulpbronnen Organisatorische hulpbronnen zijn waardevol wanneer zij bedrijven in staat stellen om strategieën te bedenken of te implementeren die de efficiency of de effectiviteit verbeteren. Wanneer ze mogelijkheden exploiteren en bedreigingen uitschakelen. Ad.2 Zeldzame hulpbronnen Per definitie kunnen waardevolle organisatorische resources die het bezit zijn van grote hoeveelheden concurrerende of in de toekomst mogelijk concurrerende organisaties geen oorzaak zijn van strategisch concurrentievoordeel. Een organisatie geniet een strategisch concurrentievoordeel wanneer het een waarde creërende strategie implementeert die niet tegelijkertijd ook geïmplementeerd worden door grote hoeveelheden andere organisaties. Wanneer immers andere organisaties ook over een bepaalde organisatorische hulpbron beschikken zijn zij in staat deze hulpbron op dezelfde wijze te gebruiken als iedere andere organisatie. Zo lang als het aantal organisaties dat een bepaalde waardevolle hulpbron bezit kleiner is dan de hoeveelheid organisaties die nodig zijn om een perfecte concurrentie dynamiek in een industrie te bewerkstelligen, heeft die hulpbron de potentie om een strategisch concurrentievoordeel te worden. Ad 3 Niet te imiteren hulpbronnen. Hulpbronnen van organisaties moeten voor andere organisatie moeilijk te imiteren zijn. Een hulpbron kan moeilijk imiteerbaar zijn door een drietal oorzaken (Barney, 1991). Op de eerste plaats door de unieke historische voorwaarden waar een hulpbron aan onderhevig is geweest. Een tweede oorzaak heeft betrekking op het verband tussen de hulpbronnen die een organisatie bezit en het strategisch concurrentievoordeel onomkeerbaar is. Indien een organisatie met een strategisch concurrentievoordeel het verband begrijpt tussen de hulpbronnen die zij bezit en haar voordelen, kunnen andere organisaties deze kennis mogelijk ook opdoen. Op deze manier is het geen strategisch concurrentievoordeel voor de organisatie meer. Een derde oorzaak is de sociale complexiteit van een hulpbron. Veel resources hebben een sociaal complex 36

karakter, zoals de interpersoonlijke relaties tussen managers binnen een organisatie, de goede relatie met leveranciers of een bedrijfscultuur. Ad 4 Mogelijkheid tot vervanging Er mogen geen strategische gelijkwaardige waardevolle middelen bestaan die niet zeldzaam of wel imiteerbaar zijn (Barney, 1991). Op de eerste plaats kan het zo zijn dat doordat een organisatie niet in staat is om een organisatie hulpbron exact te kopiëren, men deze hulpbron vervangt door een andere hulpbron die de organisatie in staat stelt dezelfde strategieën te bedenken en te implementeren. Op de tweede plaats kunnen dezelfde hulpbronnen van organisaties bij verschillende organisaties strategische substituten zijn. Zo kan een bepaalde strategische visie van de ene organisatie verband hebben met een charismatische leider die vertelt welke kant de organisatie op moet. Leiderschap heeft dan een sterke impact op de organisatie. Bij een andere organisatie kan de hulpbron van de sterke strategische visie tot stand zijn gekomen door het systematische organisatiebrede strategische planningsproces. De twee oorzaken kunnen dus als substituten van elkaar worden gezien. Deze vierde eis ten aanzien van hulpbronnen heeft betrekking op het verduurzamen van een concurrentievoordeel oftewel het behalen van duurzaam strategisch concurrentievoordeel voor organisaties (Barney, 1991).

Figuur 4. De Resource Based View Theory of the Firm (Barney, 1991, p.112).

§ 3.11 Aanvulling op de RBV: verankering van MVO in de organisatie. In een onderzoek van de SER in opdracht van het ministerie van Economische Zaken van de SER (2005) gaat een belangrijke veronderstelling van de verwachtingen ten aanzien van mvo vooraf, namelijk of organisaties een integrale benadering hebben ontwikkeld voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, die is gebaseerd op waarden en ideeën die binnen het bedrijf 37

leven. Zij vormen de grondslag voor de (eigen) organisatorische identiteit en zijn ook zichtbaar voor partijen buiten de onderneming. “Hierdoor is maatschappelijk verantwoord ondernemen niet een ‘los’ bedrijfsconcept, maar een wezenlijk onderdeel van alle activiteiten van het betreffende bedrijf” (Jonker en Roome, 2005, p.4). “Tot voor kort werd vaak over mvo gesproken als iets extra’s, over activiteiten die aan het ‘eigenlijke werk’ werden toegevoegd. Zoals bijvoorbeeld het stimuleren van werknemersvrijwilligerswerk, het schenken van Max Havelaar koffie of het sponsoren van evenementen. Vandaag de dag kenmerkt mvo zich door ontplooiing van activiteiten die structureel van aard zijn en geïntegreerd zijn in de gehele bedrijfsvoering” (LNV6, 2005). Indien men mvo dus wil zien als een resource, dient deze resource volledig verankerd te zijn in de organisatie. De verankering van mvo competenties moet breed binnen organisaties plaatsvinden. Wanneer deze competenties gebaseerd zijn op de talenten en inspanningen van één individu of een kleine groep mensen, dan wordt de organisatie erg kwetsbaar. Mvo moet daarom gedeeld worden door een grote groep mensen. “Verankering van mvo vereist een integrale benadering waarbij medewerkers in verschillende delen van de organisatie overtuigd raken van het belang ervan en daar vervolgens ook in onderlinge samenhang naar handelen (…) en worden deze competenties een eigenschap van de organisatie”(Jonker & Roome et.al., 2005, p.34).

6

MVO in bedrijf, Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen werkt, Ministerie van Landbouw, Natuur & Voedselkwaliteit, 2005.

38

Hoofdstuk 4 Data-analyse § 4.1 Inleiding In dit hoofdstuk worden de data uit de voor het onderzoek gehanteerde methode van dataverzameling gepresenteerd en geanalyseerd. De data zijn verworven door middel van semigestructureerde interviews. In hoofdstuk 2 is de methodologie en verantwoording van de gemaakte keuzen reeds aan bod gekomen. Nu zullen stapsgewijs de verschillende onderzoeksvragen en de bijpassende data weergegeven worden. In eerste instantie breng ik in kaart wat maatschappelijk verantwoord ondernemen inhoudt voor de respondenten. De bekendheid met het begrip binnen de organisatie, kan daarmee gepeild worden. Het gaat dan vooral over de subjectieve beleving is. In een vervolgstap kom ik tot een objectieve normering van het begrip. Maatschappelijk verantwoord ondernemen kan binnen een organisatie beschreven worden aan de hand van een aantal kernbegrippen. Door respondenten te vragen naar de aanwezigheid van deze kernbegrippen kan objectief vastgesteld worden in hoeverre de organisatie volgens de respondenten reeds vorm geeft aan mvo. Vervolgens wordt maatschappelijk verantwoord ondernemen bekeken in het licht van de criteria van de Resource Based View Theory (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991). Deze zijn in het theoretisch hoofdstuk besproken. In de tabellen zal de indeling van de respondenten met regelmaat terugkeren. Voor de verantwoording hierover als ook de operationalisering van de variabelen verwijs ik u als lezer terug naar het tweede en derde hoofdstuk van dit onderzoek. § 4.2 Kennis ten aanzien van het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen In eerste instantie is er gevraagd naar de algemene beleving van de respondenten binnen de organisatie die men ervaart bij het begrip mvo. Zijn de respondenten bekend met maatschappelijk verantwoord ondernemen? En zo ja, wat verstaat men daar dan onder? Dit zodat bekeken kan worden of er verschillen zijn in personen in de organisatie verstaan onder maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ook wordt vastgesteld of dit erg afwijkt met wat men in de literatuur met maatschappelijk verantwoord ondernemen bedoelt. Een verfijning die hierin wordt aangebracht is het niveau binnen de organisatie waar men over maatschappelijk verantwoord ondernemen nadenkt. Heeft men daar op strategisch niveau bijvoorbeeld wel een idee over, maar op het tactisch niveau binnen de organisatie niet? En als beide niveaus beelden hebben, komen deze dan overeen? 39

Vastgesteld kan worden dat het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen algemene bekendheid bij alle respondenten geniet. De respondenten kunnen mvo tevens plaatsen in het licht van de organisatie. Alleen is er geen uniformiteit in het beantwoorden van de vraag “wat verstaat u onder maatschappelijk verantwoord ondernemen voor de organisatie?”. Zo geven beide respondenten op strategisch niveau een verschillend antwoord. Waar de ene respondent inhoudelijk op het begrip ingaat (“maatschappelijk verantwoord ondernemen betekent het in balans brengen van de activiteiten op sociaal, people, milieu, planet en economisch, profit, gebied”) omschrijft de ander mvo met een meer algemene term, namelijk transparantie (“dat (mvo, red.) betekent voor mij dat je een organisatie transparant moet inrichten”). Met dit laatste bedoelt de respondent dat je de organisatie in de bestuurlijke en juridische zin organisatorisch moet inrichten. “Dat je inzichtelijk moet maken wat je doet, dat je inzichtelijk moet maken hoe je dat doet, dat je de resultaten daarvan kenbaar maakt en in ons geval dat je de gevolgen daarvan voor je klant of potentiële klant aangeeft.” Op het tactisch niveau van de organisatie is eveneens waarneembaar dat respondenten maatschappelijk verantwoord ondernemen meer in algemene termen en in een enkel geval meer organisatiespecifiek beschrijven. Termen als “goed huisvaderschap”, “rekening houden met niet alleen je eigen belangen” en het “gids zijn binnen de gezondheidszorg” komen hier naar voren. Ze hebben het vooral over de rol die CZ naar haar klanten en andere externe belanghebbenden toe vertolkt. Mvo wordt gerelateerd aan klantgerichtheid zoals het volgende citaat laat zien van een der respondenten op tactische niveau, "je moet proberen je klant zo centraal mogelijk te stellen. En zodra je de klant centraal stelt, heb je meteen weer raakvlakken met mvo uiteraard". Op het operationele niveau zijn er meer verschillende antwoorden waar te nemen dan dat dit op strategisch en tactisch niveau het geval is. Opmerkelijk is dat de ene respondent de kern van maatschappelijk verantwoord ondernemen voor de organisatie goed weet te verwoorden (“maatschappelijk verantwoord ondernemen, ik vind dat je dan vanuit je missie zodanig een balans moet zien te creëren vanuit je activiteit, dat aan het sociale gebeuren, aan het profit gebeuren, zeg maar het economische gebeuren, en het milieu in het juiste evenwicht zijn”) terwijl een andere respondent mvo voor de organisatie beschrijft als zijnde: “CZ heeft geen uitgesproken visie op maatschappelijk verantwoord ondernemen.”

40

§ 4.3 Kernbegrippen maatschappelijk verantwoord ondernemen Naast het vragen naar de algemene beleving op maatschappelijk verantwoord ondernemen is er in het semi-gestructureerde interview ook gevraagd naar het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen wanneer dit ontrafelt wordt aan de hand van de deelfacetten zoals deze in hoofdstuk drie zijn weergegeven, people, planet, profit, de belanghebbenden (stakeholderdialoog red.) van de organisatie en maatschappelijke kwesties. Wanneer er gevraagd wordt naar de verschillende facetten van mvo kan er vastgesteld worden dat de verschillende facetten van maatschappelijk verantwoord ondernemen in ruime mate vertegenwoordigd zijn in de organisatie. Belangrijk is wel dat er hierbij niet eenduidig gesproken wordt over deze facetten van mvo. Er worden vaak voorbeelden genoemd van initiatieven die onder maatschappelijk verantwoord ondernemen kunnen worden geschaard, terwijl er geen expliciet mvo-beleid aanwezig is binnen de organisatie. § 4.3.1 Facetten mvo People Alle respondenten benoemen losse aspecten die ingedeeld kunnen worden onder het people facet van de Triple Bottom Line. Op strategisch niveau heeft men oog voor zowel de klant als de werknemer: “Ons eigen personeel is ook een belanghebbende natuurlijk”, en "maatschappelijk verantwoord ondernemen is eigenlijk niets anders als met mensen en middelen tot maximale prestaties komen die afgestemd zijn op de behoeften van onze klant. Waarbij ik dan ook van belang vind dat de mensen die dat doen, dat die dat leuk vinden en, dat ze er een goede boterham mee verdienen en dat ze het gevoel hebben dat de organisatie waar ze voor werken ook voor ze klaar staat als het allemaal wat minder gaat. “Op tactisch niveau benoemt men bij people zowel de klant als de werknemer. Men doet dit onafhankelijk van elkaar, de één benoemt de klant en de ander de werknemer of beiden: “Dat is zowel de klant als de werknemer” en “people, dat zijn onze primaire belanghebbenden, dat zijn onze verzekerden, dat zijn onze leden, daar doen we het allemaal voor. Dus eigenlijk moet je die op de eerste plaats zetten.” Een andere respondent op tactisch niveau benoemt met het facet people vooral de projecten die men voor de klant heeft opgepakt. Op operationeel niveau ziet men people vooral vanuit het klantperspectief. “Betaalbare kwalitatieve, toegankelijke zorg. Enerzijds vanuit het wettelijke kader met de nieuwe zorgverzekeringswet. Maar daarbovenop de extra dingen die we nog doen vanuit het CZ Fonds” of “Het CZ fonds kijkt 41

alleen naar het people aspect”. Een enkeling koppelt people naast het klantperspectief ook aan de werknemers: “mvo heeft een plaats binnen de competentie indeling van HRM bij CZ. Het is niet zo dat we zeggen van ‘nou moet er nog een stukje mvo in’ maar het zit er gewoon in.” Bij planet vindt men op strategisch niveau dat er ook met planet rekening gehouden moet worden: “We worden in toenemende mate nadrukkelijker met de feiten geconfronteerd dat er een eindigheid is aan middelen”. Men noemt in dit kader een leaseplan voor medewerkers waarbij men de keuze beperkt tot energiezuinige auto’s, dat men laat ontwikkelen voor de organisatie: “het is wel laat ik het zo zeggen het doortrekken van je besef dat middelen eindig zijn. Dat je als organisatie kan sturen op keuze door dat via de portemonnee van je eigen collega te doen of juist niet. Kortom dat je de mogelijkheden oppakt om actiever in een gewenste richting te gaan komen”. Op tactisch niveau verschillende antwoorden op de vraag of planet een belangrijke rol inneemt in het beleid bij CZ? Een respondent geeft aan: “als je één terrein noemt waar wij nog veel winst op kunnen behalen dan is dat planet.”. Een andere respondent denkt dat de afdeling in kwestie daar niet verantwoordelijk voor is: “Nou bij de onderwerpen zoals ik die zojuist even opnoemde, daar zit milieu niet zo in. Milieu zit wel in andere onderwerpen, als je het over mvo bij CZ hebt. Als afdeling doen we daar eigenlijk vrij weinig mee. Dat is een verantwoording ook voor andere afdelingen.” Een ander erkent dat er zaken gebeuren die onder people geschaard kunnen worden maar geeft het geen belangrijke lading: “We hebben geen expliciete doelstellingen in termen van milieubeheer. Daar doen we wel een aantal dingen in, maar het is niet zo dat we doelstellingen hebben”. Op operationeel niveau geeft men voorbeelden van milieuzuinige initiatieven: “Bijvoorbeeld de leaseregeling, we willen absoluut gaan kijken hoe we op een of andere manier het rijden in auto´s met energiezuinige labels kunnen stimuleren. We zijn aan het bekijken hoe we dat kunnen stimuleren.” Een andere respondent noemt een voorbeeld van iets dat de organisatie zou kúnnen doen. “Daarnaast heb je natuurlijk ook wel weer de milieukant, je zou je bijvoorbeeld ook weer kunnen voorstellen dat je bij incontinentiemateriaal, dat je daar een specifieke actie op touw zet waarmee je zorgt dat je het milieu minder belast”, maar hij kan zich niet voorstellen dat zoiets gebeurd. Een andere respondent geeft ook voorbeelden van planet facetten: “We hebben sporadisch wat dingen ondernomen in de zin van lichtsensoren en weet ik wat allemaal, ruimtes die niet continu bemand zijn etc. En bij andere dingen zoals afvalverwijdering en dergelijke heb ik daar best een goed gevoel bij, maar ik denk dat we daar nog

42

veel meer in kunnen doen, en ook gericht monitoren. Je moet dat dan ook SMART definiëren. Het moet meetbaar worden.” Profit wordt op strategisch niveau beschreven als het laten terugvloeien van winsten van de organisatie ten behoeve van de premie van de klant. “Wij laten een deel van de opbrengsten terugvloeien naar de verzekerde omdat wij dat aanwenden ten behoeve van de premie. Als wij dat niet doen, zou de premie voor de verzekerde namelijk hoger zijn.” Op tactisch niveau benadrukt men dat men geen profit organisatie is. “Daar zijn we niet voor. Want we zijn immer not-for-profit”. Een andere respondent op tactisch niveau zegt hierover: “wij proberen ook constant uit te leggen dat het daar helemaal niet om gaat. Wij hoeven geen winst te maken. Dat is niet ons doel of drijfveer. Dus een zorgverzekering is per definitie een maatschappelijk doel. En moet bijna vanzelf per definitie maatschappelijk verantwoord ondernemen, want anders verdien je die klant niet. En dat hoef je niet te noemen, dat is een impliciete factor. Dat is geen USP. Dat is meer een dissatisfier, als je het niet doet, dan doe je het slecht.” Op operationeel niveau is er maar één respondent die profit benoemt in het kader van de Triple Bottom Line: “als het gaat om not-for profit, dan vind ik dat we daar nog te terughoudend in zijn. Als ik kijk naar onze solvabiliteit en dat wij vervolgens stellen dat we elk jaar de pas renderende opbrengsten van onze beleggingsopbrengsten doteren aan de premie, dan vind ik dat wat magertjes.” Stakeholderdialoog op strategisch niveau wordt vooral geassocieerd met de klant. “Ik denk dat wij met iedereen in dialoog willen blijven, want de dialoog gaat verder. Op het moment dat je niet meer praat gebeurt er immers niets. Dus wij zullen altijd proberen om in dialoog te treden, of dat nou patiëntenverenigingen zijn of klanten.” Op tactisch niveau ziet men hier ook vooral een rol weggelegd voor de klant. Men is hier wat passiever in en gaat uit van de signalen die men ontvangt vanuit de omgeving: “Dat kan de individuele klant zijn, dat kan de reactie van patiëntenverenigingen zijn, dat kan de reactie zijn van patiënten federaties, er zijn allerlei stakeholders in het Umfeld van CZ die wel hun signalen afgeven op het moment dat nodig mocht zijn. Dus mijn klanten, daar heb ik mee te maken. Dat zijn zowel de individuele klanten als zeg maar ook de bedrijven die met ons zaken doen. Maar ik heb ook te maken met consumentenorganisaties. Als er aanleiding toe is dan zijn er voldoende signalen van buiten die bij ons binnen komen.” en “Dus dat betekent, dat is ook weer een stukje mvo, dat je luistert naar je klant." zegt een respondent. 43

Op operationeel niveau geeft één respondent aan dat men dit facet mist. “Als je naar stakeholders buiten het bedrijf gaat dan zie je al dat je daar belang bij hebt als CZ om daar ook een communicatiestrategie op na te houden. Heel logisch geredeneerd als dat mijn strategie is, en daarbinnen speelt maatschappelijk verantwoord ondernemen een belangrijke rol dan moet ik dat ook straks goed communiceren naar partijen toe. En die moet je ook goed in beeld hebben, voor wie het dan allemaal belangrijk is. En daar moet je denk ik redelijk gestructureerd mee aan de slag. En dat mis ik een beetje.” Een andere respondent spreekt van onduidelijkheden op het gebied van de belanghebbenden: “Want die belanghebbende kan veel willen maar het moet natuurlijk wel passen binnen de mogelijkheden, en daar zit voor mij de moeilijkheid. En goeie afwegingen maken van wat wil die belanghebbende en hoe ver kan ik hem daarin tegemoet komen en wil ik hem daarin tegemoet komen?” Maatschappelijke kwesties komen op alledrie de niveaus binnen de organisatie aan bod en zijn allemaal bedrijfsspecifiek. Op alledrie de niveaus splitst men zich vooral op problematiek als diabetes, of de kwaliteit van de zorg in het algemeen. Citaten op achtereenvolgens operationeel, tactisch als strategisch niveau zijn: “Dat we desondanks daarin investeren, dat we desondanks zelfs een collectiviteit hebben afgesloten met de patiënten vereniging, dus die mensen krijgen ook nog eens korting bij CZ, als dat geen maatschappelijk verantwoord ondernemen is, dan weet ik het ook niet meer”. “Aan het diabetesverhaal, daar zit ook een verhaal van kinderen met obesitas. Diabeten en de mensen met hartfalen van de toekomst. Te weinig bewegen zit daar ook aan vast. Dus dat betekent, we zijn nu bijvoorbeeld bezig met het ontwikkelen van een beweegprogramma voor kinderen om dat te ontwikkelen” en “ik wens mij uit te spreken over de onaanvaardbaarheid van de prijspolitiek van de farmaceutische industrie (...) Dat is mijn drive. En daarmee neem ik ook en passant de dingen mee die ik in de krant lees, omdat ik in de politiek ben geïnteresseerd, omdat ik in de maatschappij ben geïnteresseerd, omdat ik in Nederland ben geïnteresseerd omdat ik in de planeet ben geïnteresseerd. Alle dingen mee waarvan je op een gegeven moment opinievormend tot een conclusie kunt komen van het gaat niet goed met het klimaat, ik kan daar ook mijn steentje aan bijdragen omdat ik als eindverantwoordelijke van deze tent zeg van nou jongens laten we nou eens dit doen in plaats van dat. En ik weet heus wel dat dit misschien maar hele kleine druppel is.”

44

Bovenstaande gegevens zijn hieronder in tabelvorm opgenomen. In deze tabel staat vermeld in welke mate men de verschillende facetten terug vindt op en vanuit de gedachtegang van de verschillende niveaus binnen de organisatie. I Strategisch (n=2) II Tactisch (n=3) People Planet Profit Stakeholderdialoog Maatschappelijke kwesties

1 1 1 1 1

1 1 0,66 1 0,66

III Operationeel (n=4) 1 1 0,25 0,50 1

De score kan variëren van 0 tot en met 1. Waarbij 0 betekent dat het begrip op het betreffende niveau niet terug te vinden is. De percentages in de kolommen zijn gerelateerd aan de N. §4.4 Criteria van de Resource Based View en maatschappelijk verantwoord ondernemen. In deze paragraaf worden achtereenvolgens de verschillende criteria van de Resource-Based View, zoals deze in hoofdstuk drie toegelicht zijn, besproken. § 4.4.1 MVO moet waardevol zijn. Op strategisch niveau wordt expliciet de voorwaarde aan maatschappelijk verantwoord ondernemen gesteld dat het waarde moet creëren voor de organisatie. Men veronderstelt dat wanneer men goed overdacht met de Triple Bottom Line omgaat, dit leidt tot een optimalisering van je bedrijfsmiddelen. "Als ik zeg optimaliseer datgene dat je doet, met in je achterhoofd people, planet en profit, dan betekent dit dat je dat met minder middelen doet dan wanneer je het maar laat waaien". Dit brengt in de ogen van de respondent logischerwijs een daling van de beheerskosten met zich mee. Hiermee wordt tevens een optimalisering van de kwaliteit van de zorg beoogd die ook moet zorgen voor een daling van de beheerskosten. Op tactisch niveau wordt de nadruk niet gelegd op waardecreatie van mvo. De verwachtingen zijn bij sommige respondenten dat maatschappelijk verantwoord ondernemen juist geen waarde creëert. “Onderscheidend vermogen zit niet zo zeer op maatschappelijk verantwoord ondernemen.” De nadruk bij waardecreatie ligt hier meer op de toegevoegde waarde van de kwaliteit van de dienstverlenende rol van CZ, de klanttevredenheid, de transparantie. Men is niet afzonderlijk met maatschappelijk verantwoord ondernemen bezig, maar ziet het als een

45

onderdeel van de dagdagelijkse werkzaamheden waar het volgens de respondenten impliciet in verweven is. Op operationeel niveau heeft men eveneens geen specifieke ideeën over het waardevol zijn van maatschappelijk verantwoord ondernemen. “Want ik denk met name als zorgverzekeraar, op prijs en service en dergelijke kun je je op die punten in ieder geval nauwelijks onderscheiden.” De respondent denkt dat juist door dat luisterend oor naar de belanghebbende te leggen als organisatie input verkrijgt waarmee men zich nog meer kan onderscheiden § 4.4.2 MVO moet uniek zijn Op strategisch niveau heeft men hoge verwachtingen van de bedrijfscultuur en het CZ Fonds. Dit zijn voor de organisatie unieke facetten van mvo voor de organisatie. “We verschillen daarin van andere organisaties. Maar dat heeft te maken met de cultuur, ik probeer onder mijn mensen een bepaalde opvatting te creëren”. Ook is opgemerkt: “ik hoop dat het CZ-Fonds een onderscheidende kracht is van de organisatie.” Op tactisch niveau wordt gesproken over de strategische koers die men met de positionering van de organisatie is ingeslagen. “Het transparant maken van het laden op Actief in Gezondheid, de kwaliteitseisen die daarbij horen, dat is uniek.” Op operationeel niveau komt men tot het noemen van specifieke organisatieprojecten waar men dat eerder ook deed bij de verschillende facetten van planet en people, zoals een project voor energiezuinige lease-auto’s en de projecten uit het CZ-Fonds. § 4.4.3 Mvo moet moeilijk imiteerbaar zijn. Op strategisch niveau wordt de historische context van de organisatie aangehaald wanneer er naar het sociale karakter van de cultuur van de organisatie verwezen wordt en niet zo zeer naar het bestaan van een mvo-gedachte. Op tactisch niveau heeft men het over “het al jaren aan mvo doen”. Op het operationele niveau haalt men de bedrijfscultuur en de reputatie van de organisatie bij de klanten aan. Belangrijk is ook dat zowel het tactisch als het operationele niveau de bevlogenheid van het strategisch niveau benoemen als een voor concurrenten moeilijk imiteerbare en belangrijk aspect van mvo van de organisatie. Ook dat is immers een onderdeel van de bedrijfscultuur. De volgende citaten ondersteunen de bevlogenheid van het strategische niveau. “Het is toch iets dat bij een beperkt aantal mensen leeft. Een voorzitter van de Raad van Bestuur bijvoorbeeld” en “Mike (Mike Leers, voorzitter van de Raad van 46

Bestuur CZ Actief in Gezondheid red.) is daar heel bevlogen in” of “Maar dat vind ik nou weer zo een typisch voorbeeld van een soort intrinsieke motivatie bij Mike Leers. Om goede dingen te doen, maar daar nog te weinig het strategische belang van te onderkennen. Want met die mooie dingen die je doet gaan wij op een hele bescheiden manier om.” Ook het imago dat maatschappelijk verantwoord ondernemen met een organisatie kan doen benoemt men op operationeel niveau: “Het goed willen doen, dat moet absoluut in je zitten als organisatie anders gaat het zeker niet lukken. Maar het doet dus iets, ook met je imago. En ik ben ervan overtuigd dan niet alleen de laatste centen van de premie tellen, maar het kan absoluut meewegen, commercieel gezien, bij wat voor soort verzekeraar je verzekerd bent. En daar is mvo er dan zeker een van.” § 4.4.4 Commitment ten aanzien van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Zoals in de vorige paragraaf besproken is, wordt er in de organisatie op de verschillende niveaus gesproken over de bevlogenheid van het strategisch niveau. Op de vraag aan een van de leden van het strategische niveau wie zich binnen de organisatie bezig houdt met maatschappelijk verantwoord ondernemen luidde het antwoord: “Ik ben daar zelf wel heel erg mee bezig moet ik zeggen.” In de organisatie zelf denkt een enkele respondent dat het strategisch niveau niet eenduidig denkt over het onderwerp: “het is toch iets dat bij een beperkt aantal mensen leeft. Een voorzitter van de Raad van Bestuur bijvoorbeeld, maar ik denk dat Bert van Vliet daar heel anders inzit dan een Mike Leers. En dan toch wel bij een aantal CMT(concernmanagementleden red.)leden maar nog lang niet bij alle CMT-leden. En dat betekent dat wanneer je verder kijkt in de organisatie, de mensen die daar onder hangen er ook allemaal heel verschillend inzitten.” Commitment ten aanzien van het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt wanneer men sec kijkt naar of men begaan is met het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen, ruimschoots gedekt. Bijna alle respondenten geven aan dat men op een eigen manier met het onderwerp bezig is. Een enkeling geeft aan niet zo betrokken bezig te zijn met het onderwerp: “ik ben niet zo betrokken bezig met maatschappelijk verantwoord ondernemen”. Over de andere facetten met betrekking tot het begrip commitment bestaat er enige onduidelijkheid. Zo antwoordt men op strategisch niveau op de vraag of er beleid in de organisatie is ten aanzien van maatschappelijk verantwoord ondernemen dat er “natuurlijk doelstellingen geformuleerd zijn. Elke afdeling heeft zijn eigen doelstellingen geformuleerd”. Deze doelstellingen en het achterliggende beleid worden echter niet bij iedereen als bekend ver47

ondersteld: “Als ik kijk naar hoe wij invulling hebben gegeven aan mvo binnen CZ, dan is er geen expliciet mvo beleid, waar alle dingen rondom maatschappelijk verantwoord ondernemen gebundeld worden. Nee, dat is toch onderdeel van het overige beleid dat we voeren, waar elementen van maatschappelijk verantwoord ondernemen in terug komen.” Uit de mond van de respondent viel ook op te tekenen: “nee er is niet een bepaalde strategie of een kader waar je aan moet voldoen, een aantal criteria, die als je daaraan voldoet kunnen leiden tot het predikaat maatschappelijk verantwoord ondernemen.” Ook over de verantwoording is enige onduidelijkheid. De externe verantwoording gebeurt in de vorm van een door de toezichthouder verplicht maatschappelijk jaarverslag. Daarin zijn voorbeelden opgenomen van hoe de organisatie aan maatschappelijk verantwoord ondernemen vorm geeft aan maatschappelijk verantwoord ondernemen. De interne verantwoording ontbreekt in de ogen van enkelen respondenten. Op de vraag of men zich ten aanzien van maatschappelijk verantwoord ondernemen moet verantwoorden antwoordt een divisiedirecteur “De Raad van Bestuur heeft daar een hele belangrijke rol in. Als de Raad van Bestuur zegt van jullie moeten dat gedrag vertonen en er verder niets mee doen, dat alleen maar roept als credo en zegt doe er maar mee wat je wilt, dan gaat dat niet werken. Je zult regelmatig een soort van feedback in moeten zetten dat je ook als Raad van Bestuur je management daarop aanspreekt. Dus ook laten zien dat je zelf daar ook actief mee bezig bent. Als je je medewerker erin wilt laten geloven, dan zul je er als Raad van Bestuur zeker in moeten geloven. Dan moet het in al je vezels geschreven staan wil je het ooit over kunnen brengen.” Dit antwoord kan ook bezien worden in het kader van de verankering van het begrip mvo. Wanneer het immers niet in al je vezels zit, zoals deze respondent het verwoordt, kun je niet spreken van een stevige verankering van het begrip in de organisatie. Op de vraag in hoeverre mvo onderdeel uitmaakt van de bedrijfsvoering antwoord een respondent op tactisch niveau: “Nou dat valt wel mee. Er wordt niet heel actief op mvo gestuurd”. Een andere respondent op tactisch niveau geeft echter aan: “Maatschappelijk verantwoord ondernemen speelt een belangrijke rol in de dagelijkse werkzaamheden bij CZ, alleen we noemen het niet zo. Maar een heleboel dingen die we doen zijn mvo.” Op deze bevindingen zal ik in mijn conclusies uitgebreider terugkomen.

48

§ 4.5 Conclusie Op strategisch niveau verwacht men van mvo dat het waarde moet creëren voor de organisatie, al is men van mening dat “het jaren duurt voor je er de credits voor terug krijgt”. Men ziet maatschappelijk verantwoord ondernemen als iets dat men vanzelfsprekend doet. Op tactisch niveau wordt de meerwaarde van mvo niet direct ervaren, maar ziet men het meer als onderdeel van de dagdagelijkse bezigheden. Het gaat hier meer om de gezonde bedrijfscultuur en de klanttevredenheid. Er wordt al jaren aan mvo gedaan in het oogpunt van het tactisch niveau. Uniek is dat men als organisatie inspringt op maatschappelijke hiaten en men dit doet aan de hand van het CZ Fonds op operationeel niveau. Ook de cultuur die er heerst binnen de organisatie wordt in dit verband benoemt. Het imago van de organisatie als een verzekeraar die er voor de klant is, de reputatie van het bedrijf zijn eveneens moeilijk imiteerbaar. Belangrijk is ook de bevinding van de bevlogenheid waarmee het strategisch niveau in de ogen van de werknemers binnen de organisatie met het onderwerp begaan is. Het is ditzelfde strategische niveau die de verankering van mvo aan de kaak stellen. Namelijk, op de vraag of maatschappelijk verantwoord ondernemen verankerd is in de organisatie geeft het strategische niveau aan dat “die opvatting er niet moet zijn”. Men geeft daar ook een aantal oorzaken voor aan. Op de eerste plaats omdat het begrip te ingewikkeld is. Op de tweede plaats stelt men dat men in een organisatie met mensen te maken heeft die het ‘niet veel’ interesseert. En op de laatste plaats stelt men duurt het jaren voordat men de credits ervoor terug krijgt. Dit lijken echter oorzaken te zijn die weggenomen kunnen worden indien men als organisatie ervoor zorgt dat mvo als strategisch belangrijk erkent wordt. Het is dan dat men middelen vrij moet maken om de ingewikkeldheid van het begrip aan te pakken, de interesse bij de mensen in de organisatie moet wekken door ze bij mvo te betrekken en zichtbaar maken dat resultaten al vrij snel geboekt kunnen worden wanneer men bewuster met middelen omgaat. Het tweede punt met betrekking tot de interesse van mensen voor het begrip stel ik sowieso ter discussie. Op het operationeel niveau is er tijdens de interviews geen enkele respondent geweest die het onderwerp mvo niet interessant vond. Uiteraard is het risico van sociale wenselijkheid wanneer mvo ter sprake komt aanwezig, echter meen ik te kunnen stellen dat uit de interviews wel degelijk sprake is van oprechte interesse in mvo.

49

Hoofdstuk 5 Conclusies § 5.1 Inleiding. Bij de beantwoording van de eerste onderzoeksvraag baseer ik mij op data die ik heb verkregen aan de hand van onderzoek naar de tot op heden verschenen literatuur over de Resource Based View Theory (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Peteraf, 1993; Barney, 2001) en literatuur over maatschappelijk verantwoord ondernemen (Elkington, 1998; Cramer et.al., 2005; Schrijvers, 2004; Kamp-Roelands, 2002, Hart, 1995, Marrewijk, 2003). § 5.2 De beantwoording van de eerste onderzoeksvraag Onderzoeksvraag I Welke criteria met betrekking tot het behalen van strategisch concurrentievoordeel worden in de RBV theorie onderscheiden? 1. Maatschappelijk verantwoord ondernemen moet waardevol zijn. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is waardevol indien zij een organisatie in staat stelt om strategieën te bedenken of te implementeren die de efficiency en de effectiviteit van de organisatie verbeteren. 2. Maatschappelijk verantwoord ondernemen moet zeldzaam zijn Met de zeldzaamheid van maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt bedoeld dat als de hulpbron bij vele andere organisaties aanwezig is men er geen strategisch concurrentievoordeel mee kan behalen. Het is moeilijk om aan te geven hoe zeldzaam maatschappelijk verantwoord ondernemen moet zijn wil het bijdragen aan concurrentievoordeel voor de organisatie. Wanner je als organisatie als enige in je sector maatschappelijk verantwoord onderneemt is het duidelijk dat dit “op zijn minst leidt tot strategisch concurrentievoordeel en op termijn wellicht zelfs leidt tot het behalen van een duurzaam concurrentievoordeel” (Barney, 1991, p.107). Feit is dat maatschappelijk verantwoord ondernemen de laatste jaren enorm in opkomst is en dat je als organisatie niet meer de enige zult zijn die maatschappelijk verantwoord onderneemt. Verschil zit hem in de wijze waarop je als organisatie maatschappelijk verantwoord onderneemt.

50

3. Maatschappelijk verantwoord ondernemen moet moeilijk imiteerbaar zijn. Maatschappelijk verantwoord ondernemen kan leiden tot concurrentievoordeel als onder meer de manier waarop men maatschappelijk verantwoord onderneemt niet gemakkelijk is te kopiëren door een andere organisatie. Maatschappelijk verantwoord ondernemen kan moeilijk imiteerbaar zijn door de unieke historische condities vanuit het verleden, de causale ambiguïteit van het begrip en de sociale complexiteit van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Onder unieke historische condities vestaat Barney (1991):‘The RBV approach asserts that not only are firms intrinsically historical and social entities, but that their ability to acquire and exploit some resources depends upon their place in time and space. Once this particular unique time in history passes, firms that do not have space –and time – dependent resources cannot obtain them and thus these resources are imperfectly imitable”(Barney, 1991, p.108). Ook traditionele ‘strategie wetenschappers’ erkennen het belang van geschiedenis als een determinant voor de prestaties van een organisatie en concurrentievoordeel (Barney, 1991). De tweede reden voor de moeilijk imiteerbaarheid van mvo noemt Barney (1991) causale ambiguïteit. Dit treedt op wanneer het verband tussen maatschappelijk verantwoord ondernemen en het behalen van concurrentievoordeel niet of moeilijk begrepen wordt. In dat geval is het voor andere organisaties onmogelijk om zaken te kopiëren. De laatste oorzaak voor de moeilijke imiteerbaarheid van maatschappelijk verantwoord ondernemen is sociale complexiteit. Hiermee bedoelt Barney (1991) dat er binnen een organisatie complexe sociale systemen werkzaam zijn, waar organisaties moeilijkheden mee ervaren om deze te managen of te beïnvloeden. Hierbij kan men denken aan zaken zoals de interpersoonlijke relaties tussen managers in een organisatie of bijvoorbeeld de reputatie van een organisatie bij haar leveranciers (Porter, 1980 in Barney, 1991) en haar klanten (Klein, Crawford & Alchian, 1978; Klein & Lefler, 1981 in Barney, 1991), of de cultuur van een organisatie (Barney, 1986b) 4. Geen strategisch equivalente hulpbronnen aanwezig bij andere organisaties. Het vierde criterium dat Barney (1991) bespreekt heeft betrekking op het verduurzamen van het concurrentievoordeel oftewel het behalen van strategisch concurrentievoordeel. De laatste eis houdt in dat er geen strategisch equivalente hulpbronnen mogen zijn die leiden tot strategisch concurrentievoordeel die niet zeldzaam of moeilijk imiteerbaar zijn. Twee waardevolle resources zijn strategisch equivalent, indien deze allebei los van elkaar gebruikt kunnen worden om dezelfde strategieën te implementeren. Als de ene hulpbron zeldzaam en moeilijk imiteerbaar is en de andere niet, kunnen organisaties toch dezelfde strategieën implementeren. Dit zal dan niet leiden tot een duurzaam strategisch concurrentievoordeel. 51

Deze eis is eigenlijk niet te betrekken bij dit onderzoek. Het is namelijk voor dit onderzoek niet reëel om alle contextuele factoren bij het onderzoek te betrekken. Je kunt nooit uitsluiten dat het niet een andere hulpbron is geweest die het concurrentievoordeel voor de organisatie te weeg brengt. Dat zou bijvoorbeeld kunnen komen doordat die hulpbron ook causaal ambigu is. Dit omdat er meerdere factoren en hulpbronnen zijn die concurrentievoordeel voor een organisatie kunnen veroorzaken. Het is uit onderzoek bijvoorbeeld gebleken dat consumenten op dit moment niet bereid zijn om meer te betalen voor maatschappelijk verantwoord ondernemen (Kolk, 2000). Je kunt als organisatie bijvoorbeeld wel door en door maatschappelijk verantwoord ondernemen, indien je concurrent een aanzienlijk lagere prijs kan vragen voor zijn product, door niet maatschappelijk verantwoord te ondernemen, zal deze op dit moment het concurrentievoordeel behalen. Dit vierde criteria dat betrekking heeft op het verduurzamen van het concurrentievoordeel vervang ik dan ook door een ander criterium: Er moet commitment voor maatschappelijk verantwoord ondernemen aanwezig zijn binnen de organisatie. Maatschappelijk verantwoord ondernemen moet draagvlak hebben binnen de organisatie. Wanneer men op strategisch niveau binnen een organisatie een bepaalde visie heeft over mvo maar deze visie ziet men vervolgens in onvoldoende terug in de organisatie, is het begrip onvoldoende verankerd, of is er te weinig commitment, ten aanzien van het onderwerp. De verwachting van het strategisch niveau ten aanzien van dit draagvlak, of de verankering van mvo in de organisatie is echter niet al te hoog. Op de vraag of maatschappelijk verantwoord ondernemen verankert is in de organisatie geeft men aan dat dit niet het geval is. “Die opvatting moet je niet hebben. 1. Het is te ingewikkeld 2. Je hebt met mensen te maken die het helemaal niets interesseert 3. Het duurt jaren voor je er de credits voor terug krijgt.” Het begrip moet bekend zijn in de organisatie en er moet draagvlak voor zijn. Om dit te verkrijgen moet er op de eerste plaats sprake zijn van begripsdefinitie van het begrip zelf voor de organisatie. Een tweede stap is dan om te kijken of dit begrip collectief gedragen wordt binnen de organisatie. Weet men bijvoorbeeld dat de organisatie maatschappelijk verantwoord onderneemt en wat men daar mee voor ogen heeft? Hiervoor is het noodzakelijk dat men binnen de organisatie op alle niveaus bekend is met maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dus wat er mee bedoeld wordt en wat men als organisatie beoogt met maatschappelijk verantwoord ondernemen te bereiken.

52

§ 5.3 Mvo en de opdrachtgevende organisatie Onderzoeksvraag II: Op welke wijze geeft CZ Actief in Gezondheid op dit moment vorm aan maatschappelijk verantwoord ondernemen? Op dit moment lijkt er bij CZ Actief in Gezondheid onder de werknemers geen eenduidige idee te bestaan over wat er onder maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt verstaan. Er is geen expliciet mvo-beleid terug te vinden bij de organisatie. Dit wordt ondersteund door antwoorden van respondenten. Bijvoorbeeld het volgende citaat: “als ik kijk naar hoe wij invulling hebben gegeven aan mvo binnen CZ dan is er geen expliciet mvo beleid.” Eigenaardig is wel dat er op strategisch niveau wel gesproken wordt over beleid op het gebied van mvo: “Er zijn natuurlijk doelstellingen geformuleerd.” Antwoordt men wanneer er gevraagd wordt in hoeverre mvo onderdeel uitmaakt van de reguliere bedrijfsvoering. Maar deze doelstellingen zijn niet bekend bij het tactische niveau van de organisatie. Wanneer er gevraagd wordt naar deze doelstellingen op mvo ziet men dit vooral in facetten die ‘scoren’ op het peopleaspect van mvo. Er zijn door de gehele organisatie heen talloze zaken te vermelden die men onder maatschappelijk verantwoord ondernemen kan scharen. Dit heeft men in 2005 voor het eerst (verplicht) toegevoegd aan het maatschappelijk verslag van de organisatie. Men heeft gezocht naar wat men onder de verschillende facetten van mvo kan plaatsen, terwijl de achterliggende gedachte van mvo op beleidsmatig gebied ontbreekt. De strategische top, het bestuur, stelt geen mvo expliciete mvo-kaders voor de rest van de organisatie: “Ik ben het woordje maatschappelijk verantwoord ondernemen binnen de context van het commercieel bedrijf nog helemaal niet tegen gekomen” is wat een der directeuren op tactisch niveau in het interview vertelt. Men erkent wel het belang van maatschappelijk verantwoord ondernemen en is ook van mening wel degelijk aan mvo te doen, alleen geeft men meteen aan dat niet mvo genoemd hoeft te worden. Maatschappelijk verantwoord ondernemen wordt door het bestuur uitgedragen naar de organisatie, al ontbreekt hier in de optiek van een enkele respondent de rechtlijnigheid van het voltallige bestuur, als ook richting de belanghebbenden van de organisatie. Op tactisch niveau wordt er niet gestuurd op maatschappelijk verantwoord ondernemen, wat in verband kan worden gebracht met het ontbreken van de kaders. Op operationeel niveau noemt men veelal de losse initiatieven die men denkt onder maatschappelijk verantwoord ondernemen te kunnen plaatsen. Omdat de organisatie als dienstverlener in de zorg actief is, heeft men snel de mening maatschappelijk verantwoord te ondernemen, immers men draagt 53

bij aan de verbetering van de zorg. In het maatschappelijk jaarverslag 2005 is er een omschrijving gegeven van wat maatschappelijk verantwoord ondernemen voor CZ Actief in Gezondheid inhoudt: “Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) betekent het in balans brengen van de activiteiten op sociaal (people), milieu (planet) en economisch (profit) gebied; in de praktijk betekent dit afspraken maken over waarden en normen rondom deze aspecten. Bij deze afspraken wil CZ zoveel mogelijk tegemoet komen aan de wensen van de belanghebbenden bij goede en toegankelijke zorg (people) en het verantwoord omgaan met het milieu (planet). Als zorgverzekeraar zonder winstoogmerk komen de ondernemingsresultaten rechtstreeks ten gunste van de verzekerden (profit)”. Hiermee geeft men als organisatie geen organisatiespecifieke inhoud aan het begrip zelf. Wel zijn de verschillende facetten van mvo terug te vinden binnen de organisatie. Wil men als organisatie slagen in het succesvol uitdragen van maatschappelijk verantwoord ondernemen zul je als organisatie aan moeten gaan geven waar, of en hoe men mvo wilt gebruiken. Als je dit dan wilt uitstralen als bedrijf zul je weer eerst moeten zorgen dat intern iedereen op de hoogte is van wat de organisatie dan voor ogen heeft met maatschappelijk verantwoord ondernemen. Wanneer we kijken naar de verschillende facetten van mvo dan ontbreekt het dus aan een organisatiespecifieke mvo-visie. Indien men het belang van maatschappelijk verantwoord ondernemen erkent en er verwachtingen van heeft moet deze stap wel genomen worden. Er wordt in de organisatie over mvo gesproken in termen van vertrouwen, klanttevredenheid en bedrijfscultuur, maar dat is onvoldoende om te spreken over een echte mvo-gedachte, deze is immers nergens vastgelegd. De elementen zijn er wel, maar de verbindingen vanuit een achterliggende gedachte ontbreken. Kijken we naar de Triple Bottom Line dan kunnen we stellen dat deze vooral invulling krijgt op het facet people. Dat is waar men als organisatie de resultaten wilt behalen. Planet en profit blijven onderbelicht, terwijl men wel aangeeft dat het belangrijk is dat de Triple Botom Line evenwichtig vorm gegeven moet worden. Het volgende facet, de verankering van mvo, is er één die alleen impliciet aanwezig is binnen het bedrijf. Het commitment van de werknemers ten aanzien van maatschappelijk verantwoord ondernemen is groot. Ook het belang van een stakeholderdialoog wordt erkend en hier wordt ook inhoudelijk vorm gegeven. Hier moet men echter waken voor het feit dat overleg met klantgroeperingen en strategische stakeholderdialogen niet hetzelfde zijn. Het idee van maatschappelijk verantwoord ondernemen ontbreekt hier namelijk. Hierbij is het vooral het peopleaspect dat belicht wordt, in de zin van de kwaliteit van de dienstverlening. Feit is wel dat de organisatie een verzekeraar is die zich sterk maakt voor kwaliteitsverbeteringen in de zorg en in die hoedanigheid met verschillende belangengroeperingen in de hoedanigheid van patiën54

tenfederaties aan tafel zit. Enkel een verzekeraar in de zin van het betalen van nota’s is de organisatie naar eigen zeggen niet, deze gedachte kom je ook overal in de organisatie tegen. Zowel in beleidsstukken als in de algemene uitingen naar buiten toe. Hier kan men als organisatie een grote slag behalen naar de belanghebbenden toe. Bij de belanghebbenden van de organisatie leeft deze gedachte namelijk minder. Daar ziet men CZ als een organisatie die het alleen maar om de winst gaat. Of als een organisatie die “niet meedenkt met de proffesionals in de zorg.” Naar de belanghebbenden toe ontbreekt het aan een strategische stakeholderdialoog, wat als een gemiste kans gezien kan worden. Daar valt volgens een respondenten nog de nodige winst te behalen. § 5.4 Voldoet mvo aan de criteria? Onderzoeksvraag III Onder welke omstandigheden kan maatschappelijk verantwoord ondernemen voor de organisatie CZ Actief in Gezondheid leiden tot strategisch concurrentievoordeel? In hoofdstuk drie is aangetoond dat mvo gezien kan worden in het perspectief van de RBVtheorie. Maatschappelijk verantwoord ondernemen kan immers ingezet worden als een hulpbron van een organisatie. Aan de eerste eis van de RBV-theorie, het waardevol zijn van de hulpbron kan worden voldaan. Een bewuste afweging van de mvo-gedachte zal immers leiden tot het bewuster omgaan met de middelen die er voor de organisatie voor handen zijn. Belangrijk is dan wel dat de gehele organisatie hiervan ook op de hoogte is. Het strategische niveau geeft aan dat mvo in ieder geval waarde moet creëren voor de organisatie. Dit gebeurt wanneer mensen bewuster met middelen omgaan met daarbij de facetten people, planet en profit in gedachten. Dit zal leiden tot een efficiënter gebruik van de middelen en een daarmee gepaard gaande beheerskostendaling. Dat is op dit moment echter niet of in ieder geval in onvoldoende mate het geval. Er kan zo geen efficiency- en effectiviteitverbetering worden doorgevoerd vanuit een centrale mvo-gedachte. Het ontbreekt op dit moment aan het besef dat maatschappelijk verantwoord ondernemen als hulpbron strategisch kan worden ingezet voor de organisatie. Mvo zal dan zal expliciet gemaakt moeten worden en verankerd moeten zijn in de bedrijfsvoering. Dit komt bij het vierde criterium uitgebreid terug. De tweede eis van zeldzaamheid heeft betrekking op de inhoud van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Hier liggen tal van strategische kansen. Op dit moment is de wijze waarop het CZ Fonds invulling 55

geeft aan de verschillende projecten in de zorg uniek, aangezien het hier kleinschalige projecten betreft die de hiaten in de gezondheidszorg aanpakken. Echter over de impact en bekendheid van dit CZ Fonds bij zowel de interne medewerkers als de belangrijkste belanghebbende, de klant, kan men vraagtekens plaatsen. Met de derde eis, de moeilijk imiteerbaarheid van de hulpbron, heeft CZ een belangrijk succesfactor in huis. Dit is naar mijn mening een moeilijke eis ten opzichte van een hulpbron. Door de historische context van de organisatie is zij van oudsher maatschappelijk betrokken en heeft zij een zeer sociaal karakter. Werknemers zien zichzelf in dienst om de kwaliteit van de zorg voor de consument te verbeteren. De bedrijfscultuur en het draagvlak dat hiermee gepaard gaat voor maatschappelijk verantwoord ondernemen is groot. Ook de voorzitter van de Raad van Bestuur zorgt met zijn imago van betrokken maatschappelijk bestuurder voor een belangrijke reputatiewaarde voor de organisatie. Feit is verder dat men stelt al jaren aan maatschappelijk verantwoord ondernemen te doen terwijl het begrip pas recent in de organisatie is terug te vinden in het maatschappelijk verslag. Het is dus niet expliciet aanwezig in de dagdagelijkse werkzaamheden voor de medewerkers. Je kunt daarom stellen dat maatschappelijk verantwoord ondernemen in hoge mate causaal ambigu is voor de organisatie. Hiermee zal het voor andere organisaties moeilijk zijn om de wijze van mvo bij CZ Actief in Gezondheid te imiteren. De omschrijvingen van mvo voor de organisatie zijn immers niet expliciet aanwezig, terwijl men ervan overtuigd is in hoge mate aan mvo te doen en er ook diverse facetten aanwezig zijn die aantonen dat men als organisatie aan mvo doet. De vierde eis, de verankering van maatschappelijk verantwoord ondernemen is er één die de nodige aandacht behoeft. Wanneer men expliciet maakt wat er impliciet aanwezig is, wordt er een belangrijke slag gemaakt in het erkennen van de waarde die maatschappelijk verantwoord ondernemen voor CZ Actief in Gezondheid kan hebben. Hiervoor moet men wel een strategische keuze voor mvo maken, en het als strategische hulpbron voor de organisatie erkennen. Dit begint met het uitdragen van een duidelijke bedrijfsspecifieke visie die men vanuit het strategisch niveau, gekoppeld aan specifieke doelstellingen, op kan leggen aan de rest van de organisatie. Alleen wanneer aan deze eis voldaan wordt kan aan de andere drie eisen invulling gegeven worden en kan maatschappelijk verantwoord ondernemen een rol spelen in het bijdragen aan het concurrentievoordeel van de organisatie. § 5.5 Aanbevelingen Kijkende naar de resultaten van het onderzoek luidt een gerichte aanbeveling aan de organisatie: maak maatschappelijk verantwoord ondernemen expliciet bekend binnen je organisatie en

56

communiceer dit naar alle interne en externe belanghebbenden van de organisatie. Maatschappelijk verantwoord ondernemen kan immers, mits het voldoet aan de criteria van de Resource-Based View, bijdragen aan het behalen van concurrentievoordeel voor de organisatie. De allereerste stap hiervoor is strategische erkenning vanuit de top van de organisatie voor maatschappelijk verantwoord ondernemen van CZ Actief in Gezondheid. Indien men expliciet aangeeft vanuit de top van de organisatie dat men van haar directeuren verwacht dat een ieder in zijn hoedanigheid en verantwoordelijkheid vorm geeft aan maatschappelijk verantwoord ondernemen kan maatschappelijk verantwoord ondernemen als een strategische hulpbron gezien worden. Hiervoor is een organisatiespecifieke invulling van het begrip van belang. Het invulling geven aan maatschappelijk verantwoord ondernemen kan namelijk niet met één standaard aanpak, dit verschilt per organisatie (Cramer et al.; 2005). De wijze waarop dit nu gebeurd, een algemene definitie van mvo in het maatschappelijk verslag hanteren, volstaat dan niet. Een belangrijke handreiking voor het vorm geven aan mvo kan men doen aan de hand van een drietal processen die door Cramer et al. zijn opgesteld. Zij stellen dat je als organisatie moet beginnen met het consulteren van betrokkenen. Dit kan zowel met externe als met interne partijen. Aangezien maatschappelijk verantwoord ondernemen iets is dat door de medewerkers van een dienstverlenende organisatie als eerste moet worden uitgedragen lijkt het toepasselijk hierbij eerst een interne dialoog op te starten. Bekendheid met het begrip en het stellen van prioriteiten aan de hand van de visie van de eigen medewerkers kan ervoor zorgen dat maatschappelijk verantwoord ondernemen verankerd wordt in de organisatie. Dit is het tweede proces, de integratie of verankering van het begrip. Bij deze structurele verankering van de verschillende verantwoordelijkheden ten aanzien van maatschappelijk verantwoord ondernemen kan men denken aan bijvoorbeeld functioneringsgesprekken waarin het onderwerp verweven is, beloningssystemen, of ruimte die er in de interne communicatie van de organisatie structureel voor het onderwerp wordt vrijgemaakt. Voor medewerkers meer tastbare zaken zijn bijvoorbeeld het doen van vrijwilligerswerk ten behoeve van projecten in de zorg die ‘opgehangen’ waarbij de achterliggende gedachte van mvo vooraf bekend. Wanneer maatschappelijk verantwoord ondernemen verankerd is in de organisatie is een laatste stap in het proces het afleggen van verantwoording over de wijze waarop is gehandeld. Het consulteren van de interne medewerkers kan op verschillende manieren plaats vinden. Een belangrijke rol kan men hierbij wegleggen voor het CZ Fonds. Dit fonds speelt voor de organisatie een hele belangrijke rol en vertolkt in de optiek van enkele respondenten het maatschappelijk verantwoord ondernemen van de organisatie. Het CZ-Fonds herbergt feitelijk alleen projecten die onder het people-aspect van maatschappelijk verantwoord ondernemen 57

vallen. Doordat er voor de organisatie één persoon mee bezig is, wordt de rest van de organisatie CZ feitelijk weinig betrokken bij het geheel. Indien er projecten vanuit het CZ Fonds zouden worden opgepakt die betrekking hebben op de betrokkenheid van de gehele organisatie zou dit kunnen bijdragen aan het verankeren van het begrip mvo voor de organisatie. Hiervoor moet men het dus wel eerst eens zijn over de koers die men gaat varen met betrekking tot maatschappelijk verantwoord ondernemen. Daarvoor zou een afgeleide van een brainstormsessie een startpunt kunnen vormen. Aan de hand van de input die er uit een dergelijke brainstormsessie komt kunnen voor CZ Actief in Gezondheid de speerpunten van een mvobeleid worden opgesteld. Men kan dan projecten van het CZ Fonds beoordelen, afdelingsbeleid formuleren en men kan met de ‘score’ op deze criteria naar buiten treden. Het kan tevens bijdragen aan het ontstaan van een sterke bedrijfscultuur met betrekking tot de aanstaande fusie tussen CZ en OZ, het kan bijdragen tot een hogere werknemerstevredenheid, het kan bijdragen aan het besef van een eindigheid van middelen, wat weer kan bijdragen aan efficiency en effectiviteitverbeteringen voor de organisatie. Kortom het kan leiden tot het behalen van een concurrentievoordeel ten opzichte van andere organisaties, mits in het kader van deze scriptie, met vier criteria rekening gehouden wordt. Zeker met het oog op de huidige ontwikkelingen in de zorgverzekeraarbranche is het belangrijk je als zorgverzekeraar als maatschappelijk verantwoord ondernemer te onderscheiden van anderen. Het integreren van alle losse mvo initiatieven die her en der in de organisatie plaats vinden in een nieuw mvo-beleid is dan van meerwaarde voor de organisatie. Waar men voor moet waken is dat men maatschappelijk verantwoord ondernemer is tot op het bot, maar dit niet als zodanig erkent en herkent wordt vanuit de omgeving. Dan mis je immers een belangrijke kans. Hier ligt de belangrijke rol van de verantwoording. Het uitdragen hiervan zal men uit eigen initiatief moeten ontplooien en niet enkel en alleen inspelen op wat er wettelijk gevraagd wordt. Onderscheidend vermogen als organisatie in de zorgverzekeraarbranche is voor de consument haast niet meer terug te zien. Eenvoudig gesteld wordt je bij iedere zorgverzekeraar fatsoenlijk en tijdig te woord gestaan en beantwoord iedere zorgverzekeraar op tijd de vraag van de consument. Het is immers niet gebruikelijk dat indien je gebruik maakt van de zorg er verschillen zichtbaar zijn in de kwaliteit van de zorg van de ene verzekeraar ten opzichte van de andere. Pas wanneer je in het ziekenhuis een dag langer moet wachten op jouw behandeling, of je een bepaald soort medicijn wel krijgt omdat je bij een andere verzekeraar zit, wordt een dergelijk kwaliteitsverschil meetbaar. Ook aan het imago waar zorgverzekeraars mee kampen kan maatschappelijk verantwoord ondernemen een belangrijke bijdrage aan leveren. “Zorg58

verzekeraars gaat het alleen maar om de winst” was een opvatting van een der belanghebbenden van de organisatie. Je kunt als organisatie nog zo hard roepen dat je dat niet doet, maar wanneer de verschillen ten opzichte van andere zorgverzekeraars niet zichtbaar zijn voor de buitenwereld zul je niet snel van dat imago afkomen. Laten zien dat je je als organisatie hard maakt voor zaken als maatschappelijke problematiek met een people, planet en profit inslag om zorgvernieuwende en zorgverbeterende processen. En hiervoor is zoals gezegd niet eens een grote omslag nodig en gaat het in sommige gevallen alleen maar om het laten zien waar je als organisatie mee bezig. Je kunt het als strategische top wellicht niet zo heel belangrijk vinden om te laten zien wat je doet omdat je vindt dat dit heel normaal is, maar voor werknemers kan dit juist een groot gevoel van trots met zich meebrengen wat zich vertaald in een unieke kwaliteit van de organisatie. Voor belanghebbenden, waaronder de klant zelf, kan het bijdragen aan het als transparant en betrouwbaar beoordelen van de organisatie en draagt dit bij aan het imago van de organisatie, iets dat voor andere organisaties moeilijk imiteerbaar zal zijn. § 5.6 Discussie Maatschappelijk verantwoord ondernemen is een manier van ondernemen waarmee je als organisatie aansluiting vindt bij een steeds kritischer wordende consument (Jonker en Roome, 2004). Wanneer men als organisatie geen rekening houdt met de belangen van andere partijen kan men behoorlijk in de knel komen. Het rekening houden met de belangen van andere partijen moet zowel intern als extern gezien worden. De Resource-Based View (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991) van organisaties is een theorie vanuit het strategisch management die, ervan uitgaande dat hulpbronnen heterogeen en makkelijk te verplaatsbaar zijn, onderzoekt of bepaalde hulpbronnen kunnen bijdragen aan het behalen van (strategisch) concurrentievoordeel voor organisaties. Het moeilijke aan het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen is dat wanneer men een willekeurige organisatie neemt er altijd wel facetten zijn aan te wijzen die men onder de noemer maatschappelijk verantwoord ondernemen kan scharen. Wanneer een organisatie geld stort in een rampenfonds of een fietsplan opstelt voor medewerkers, vallen deze initiatieven dan onder maatschappelijk verantwoord ondernemen van een organisatie? De een zal zeggen van wel, een ander zal dit ontkennen en weer een ander heeft wellicht geen flauw benul wat hij of zij ervan moet vinden. Dit illustreert de noodzaak om mvo-beleid voor medewerkers van een organisatie expliciet te maken. Wat namelijk eerst duidelijk moet zijn is wat men als en voor de organisatie onder maatschappelijk verantwoord ondernemen verstaat. Wat in het kader van dit onderzoek wel duidelijk is, is dat deze voor59

beelden van losse initiatieven niet onderscheidend zijn en niet snel zullen leiden tot concurrentievoordeel voor de organisatie. Immers, aan de eis van moeilijk imiteerbaarheid lijkt men met een fietsenplan niet te kunnen voldoen. Dit is namelijk in relatief iedere organisatie uitvoerbaar. De Resource-Based View biedt een gedateerd, maar uniek perspectief op maatschappelijk verantwoord ondernemen. Aan de hand van dit perspectief lijkt de vraag beantwoord te kunnen worden waar men in de wetenschap al geruime tijd mee lijkt te worstelen: kan maatschappelijk verantwoord ondernemen bijdragen aan het behalen van concurrentievoordeel voor organisaties? De theorie koppelt de interne karakteristieken van een organisatie aan haar prestatie en gaat uit van heterogene en niet al te mobiele hulpbronnen. Organisaties kunnen indien zij over homogene hulpbronnen beschikken die perfect mobiel zijn, het tegenovergestelde van waar de RBV-theorie vanuit gaat, wellicht ook concurrentievoordeel ten opzichte van elkaar behalen. In de theorie spreekt men over het zogenaamde ‘first mover advantage’ (Barney, 1995). De organisatie die als eerste een bepaalde strategie implementeert zal daar concurrentievoordeel mee behalen. Wanneer ik dit terugkoppel naar maatschappelijk verantwoord ondernemen kan ik mij echter meer vinden in de heterogene zienswijze en moeilijkere verplaatsbaarheid van bedrijfsmiddelen. Iedere organisatie heeft naar mijn mening in ieder geval altijd de mogelijkheid om te beschikken over unieke hulpbronnen. Sterker nog, naar mijn mening zijn er geen twee organisaties identiek aan elkaar. Het hangt af van het ondernemerschap van de organisatie of men kansen inziet en benut. De wijze van maatschappelijk verantwoord ondernemen moet, wil men dit succesvol doen, dan ook bedrijfsspecifiek zijn. Wanneer men met de Resource-Based View aan de slag gaat is het niet de moeilijkheid van deze theorie, maar de moeilijkheid van het lastig te definiëren concept als maatschappelijk verantwoord ondernemen dat de helderheid rondom de theorie beperkt. Wanneer je kijkt naar waar de moeilijkheid van het begrip nou in kan zitten kom ik bij mijn onderzoek eigenlijk uit bij het facet profit. Naast het invulling geven aan de Triple Bottom Line wordt ook de strategische stakeholderdialoog snel ‘vergeten’ bij mvo. Mvo moet in organisaties vanuit een centraal mvo-beleid bezien worden, daarbij rekening houdend met de criteria van dit onderzoek. Het is zowel lastig als bijna ondoenlijk om ieder initiatief dat onder mvo valt af te wegen tegen de afzonderlijke criteria. Termen als (charismatisch) leiderschap, bedrijfscultuur, reputatie en imago zijn zeer bedrijfsspecifiek en daarmee moeilijk imiteerbaar voor andere organisaties. Vanuit de RBV-theorie bekeken is waardecreatie een lastig vorm te geven criteria. Dit moet men in mijn optiek plaatsen in het perspectief van de kwaliteitsslag die men als organisatie kan maken met maatschappelijk verantwoord ondernemen. Een citaat van de voorzitter van de 60

Raad van Bestuur luidt bijvoorbeeld: “door de zorg aan chronisch zieken te verbeteren, wordt de zorg voor niet-chronisch zieken ook beter (chronisch zieken maken immers het meeste gebruik van de diensten van de organisatie red.). Zo snijdt het mes aan twee kanten”. Betere kwaliteit van de dienstverlening leidt immers tot efficiëntere en effectievere werkzaamheden binnen de organisatie. Indirect zal een betere en transparantere kwaliteit van zorgprocessen onnodige heersende kosten reduceren, wat weer gevolgen voor de premie kan hebben. Een verdere tekortkoming in de theorie is naar mijn mening de vraag wanneer en of je vast kunt stellen dat het behalen van een concurrentievoordeel door een bepaalde en een dergelijk veelzijdige en brede hulpbron komt als maatschappelijk verantwoord ondernemen? Wanneer je als organisatie bijvoorbeeld een voordeel behaalt met maatschappelijk verantwoord ondernemen maar je concurrent die dit niet doet komt wel met een premie die 2 euro lager ligt in de maand, is er kijkende naar de huidige tendens van de kritische consument weinig reden om te veronderstellen dat die consument bereid is om 2 euro extra te gaan betalen voor een premie van een zorgverzekeraar die wel maatschappelijk verantwoord onderneemt. Recente ontwikkelingen in de zorgverzekeraarbranche hebben aangetoond wanneer je als organisatie bekend staat als sociale zorgverzekeraar, maar je de interne bedrijfsvoering niet op orde hebt, je hiervoor een zware prijs betaalt. Het maken van de juiste keuzes op het juiste moment blijft de altijd actuele uitdaging bij strategisch management. § 5.7 Reflectie Het proces van wetenschappelijk onderzoek is complex. Het vooraf duidelijk afbakenen van je onderwerp is iets dat ik bij de uitvoering van dit onderzoek aan den lijve heb ondervonden. De vernieuwde aanpak van afstudeerders aan de opleiding in zogenaamde ‘circles’ is een methode waarmee het risico op verdwalen in je onderwerp afneemt. Door de onderlinge feedback, de mogelijkheid tot het vragen en luisteren naar elkaar, als ook het maken van afspraken over het op tijd inleveren van stukken, krijgt het schrijven van een scriptie naar mijn mening een prettig en belangrijk extra tintje: interactie met medestudenten en begeleider. Naar mate de tijd die het wetenschappelijk onderzoek inneemt vordert, moet je soms bepaalde ideeën laten varen omdat je niet in staat bent ze te verwezenlijken. Hierdoor diep je dingen in je onderzoek niet helemaal uit op de manier waarop je dat graag gedaan had. Dit heeft zeker niet alleen te maken met tijd, soms is het als onderzoeker moeilijk om datgene te vinden dat je daadwerkelijk zoekt. Dit vormt echter ten alle tijde een uitdaging en wordt pas een beperking als je het ook daadwerkelijk niet vindt. Een beperking van mijn onderzoek is dat ik vanuit de 61

literatuur meer expliciete onderzoeken had willen gebruiken van maatschappelijk verantwoord ondernemen in het kader van de criteria van de Resource-Based View Theory. Hierover is tot op heden echter weinig literatuur verschenen. Daarmee was er wellicht een meer gericht advies aan de organisatie mogelijk geweest als ook een duidelijkere aantoonbaarheid van de relevantie van de RBV-theorie in de context van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het is overigens als onderzoeker erg lastig om wetenschappelijk onderzoek uit te voeren en daarbij ook de belangen van een in gedachte te houden. Ik ben echter van mening dat gezien de fase waarin maatschappelijk verantwoord ondernemen zich op dit moment bij de organisatie bevindt, dit onderzoek bruikbare aanbevelingen bevat. Ik denk dat niet alleen voor de organisatie, maar ook voor vervolgonderzoek, de RBV-theorie gekoppeld aan mvo bij kan dragen aan meer duidelijkheid over de mogelijkheden die mvo biedt. Aan de doelstelling van het onderzoek, maatschappelijk verantwoord te ondernemen plaatsen in het licht van de strategisch management literatuur over het behalen van strategisch concurrentievoordeel is hiermee voldaan.

62

Literatuurlijst Achmea (2003), Verslag Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen: Achmea MVOjaarverslag 2002. Achmea (2004), Koersen op waarden; Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen 2003: Achmea MVO-jaarverslag 2003. Achmea (2005), Koersen vanuit waarden; van inzet naar effect: Achmea MVO-jaarverslag 2004. Baarda, D. & M. de Goede (1997), Basisboek Methoden en Technieken, praktische handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek. Houten: Stenferd Kroese/ Educatieve partners. Barney, J.B. (1986), Organizational culture: can it be a source of sustained competitive advantage? The Academy of management Review, nr. 11: p. 656-665. Barney, J.B. (1991), Firm resourcess and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17(1): 99-120. Barney, J.B. (2001). ‘Is the Resource-Based “View” a useful perspective for strategic management research? Yes.’ Academy of Management Review, nr. 26(1): 41-56. Bhattacharya, C.B. & S. Sen (2005), Beter goed doen: de reacties van de consument op maatschappelijk verantwoord ondernemen. Holland Management ReView, p.65-91. Braster, J. (2000). De kern van casestudy´s. Assen: Van Gorcum. Carroll, A. (1979). A three-dimensional model of corporate performance. Academy of Management Review, nr. 4(4), 497-505. Clarkson, M. (1995). A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance. Academy of Management Review, nr. 20(1), 92-117.

63

Cooymans, M. & Hintzen, E. (2000), Winst en waarden, maatschappelijk verantwoord ondernemen als onderdeel van kwaliteit. Deventer: Samson. INK- `s-Hertogenbosch Donaldson, T. & Preston, L.E. (1995). The stakeholder theory of the corporation: concepts, evidence and implications. Academy of Management Review, nr. 20: 65-91. Duurzaamheidsverslag 2004 Gulpener Bierbrouwerij B.V., Gulpen, 2005. Eijkelenburg, van S., & le Loux-Schuringa (1995), Onderzoeken: conceptuele en bedrijfskundige aspecten. Baarn: H. Nelissen. Elkington, J. (1998) , Cannibals with forks. Gabriola Island: New society publishers. Freeman, R.E. (1984). Strategic Management: A stakeholder approach. Boston: Pitman. Hart, S.L. (1995), A Natural Resource-Based View of the Firm. The Academy of Management Review, vol. 20, p.986-1014. Hertog, den F., & E. van Sluijs (2000). Onderzoek in organisatie, een methodologische reisgids. Assen: van Gorcum. Jonker, J. & Roome, N. (2005). Mvo integreren in de bedrijfsvoering. Management Executive, nr. 3: 4-11. Judge, W. & Thomas, J. (1998). Performance implications of incorporatiing natural environment issues into the strategic planning process: an empirical assessment. Journal of Management Studies, vol. 35: p 241. Kamp-Roelofs, N. (2002), Maatschappelijk verantwoord ondernemen, het omzetten van verantwoordelijkheden in daden. Environment & Sustainability Services. Deventer: Kluwer. Klassen, R. & Mc Lauglin, L.P. (1996). The Impact of Environmental Management on Firm Performance. Management Science, vol. 42: p.1199-1211. 64

Kolk, A. (2000). Milieu vanuit een bedrijfseconomisch perspectief. Tijdschrift voor bedrijfsadministratie, nr. 1232: p. 156-163. Kostova, T. & Roth, K. (2002). Adoption of an organizational practice by subsidiaries of multinational corporations: Institutional and relational effects. Academy of Management Journal, nr. 45(1): 215-233 Lammeren, van K.J.M., Maatschappelijk verantwoord ondernemen; onderzoek naar het verband tussen de mate van maatschappelijk verantwoord ondernemen en de behaalde winst van ondernemingen met inachtneming van de behoefte aan legitimiteit van belanghebbende partijen. Doctoraalscriptie Beleids- en Organisatiewetenschappen Universiteit van Tilburg, 2005. Lammers, et. al. (1997) Organisaties vergelijkenderwijs. Ontwikkeling en relevantie van het sociologisch denken over organisaties. Utrecht: Het Spectrum. Marrewijk, van M. (2003). Concepts and definitions of CSR and Corporate Sustainability: Between Agency and Communion. Journal of Business Ethics, nr.44: 95-105.Amsterdam: Kluwer Academic Publishers. Matten, D. & J. Moon (2004), A conceptual framework for understanding CSR in Europe`, in A. Habisch; J. Jonker; M. Wegner; R. Schmidpeter (Eds.), CSR across Europe, Berlin (Springer) 2004, 99. 339-360. McWilliams, A. & Siegel, D. (2001). Corporate Social Responsibility: A Theory of the firm perspective. Academy of Management Review, vol. 26, p. 117-227. McWilliams, A., et. al. (2006). Corporate Social Responsibility: Strategic Implications. Journal of Management Studies, vol 43:1, p 2362-2380. Miles, M.B. and Huberman, A.M. (1984). Qualitative Data Analysis: A sourcebook of new methods. Beverly Hills: Sage publ. inc.

65

MVO Nederland (2004) Het Maatschappelijk Verslag 2004. Utrecht: PlantijnCasparie. MVO Nederland (2005) Het maatschappelijk Verslag 2005. Utrecht: PlantijnCasparie. Noordegraaf & van Lierop (2004), Management van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Holland Management Review, vol. 98, p.74-84. Penrose, E.T. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. New York: John Wiley. Peteraf, M. (1993). The Cornerstone of Competitive Advantage: A Resource-Based View. Strategic Management Journal, vol.14-3, p.179- 191. Porter, M. & M. Kramer (2003), Concurrentievoordeel versterken met geven aan goede doelen. Holland Management Review, vol. 88, p.60-76. Russo,M. & Fouts, P. A Resource-Based Perspective on Corporate Environmental Performance and Profitability. Academy of Management Journal, vol. 40, nr.3: p. 534-559. Sociaal-Economische Raad (2000). “De winst van waarden”, Advies over maatschappelijk verantwoord ondernemen, uitgebracht aan de Secretaris van Economische Zaken, publicatienumer 11, 15 december 2000, Den Haag. Sociaal Economische Raad (2005). “Ondernemen met meerwaarde”, Een overzicht van de praktische resultaten van het Nationale Onderzoeksprogramma Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, publicatienummer 05Ol11, Den Haag. Swanborn, P. G. (1981), Methoden van sociaal-wetenschappelijk onderzoek. Amsterdam: Boom. Swanborn, P.G.(1999). Evalueren. Amsterdam: Boom. Swanborn, P.G. (1994). Methoden van sociaal wetenschappelijk onderzoek. Meppel: Boom. Swanborn, P.G. (2003). Case-Study’s; wat, wanneer en hoe? Amsterdam: Boom.

66

Ten Kate. G., et. al. (2004). De harde waarheid over zachte waarden. Het spectrum B.V.: Utrecht. Tulder, van R. & A. van der Zwart (2003). Reputaties op het spel. Maatschappelijk verantwoord ondernemen in een onderhandelingssamenleving. Het Spectrum B.V.: Utrecht. Verschuren, P. & H. Doorewaard (1998), Het ontwerpen van een onderzoek. Lemma BV: Utrecht. Wernerfelt, B. (1984). A Resource-Based View of the firm. Strategic Management Journal, nr.5 (2): p. 171-180. Yin, R.K. (1989). Case Study Research: Design and Methods (Rev. ed.). Beverly Hills: Sage.

67