Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2004-2005

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Elke Blanckaert Onder leiding van Professor Dokter W. Bruggeman

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

II

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE

ACADEMIEJAAR 2004-2005

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van: Licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Elke Blanckaert Onder leiding van Professor Dokter W. Bruggeman


III

Permission


IV

Woord vooraf Het schrijven van een thesis is een langdurig en moeilijk proces. Ik was niet tot dit eindresultaat gekomen zonder de hulp van vele mensen. Graag zou ik deze mensen dan ook bedanken. In het bijzonder gaat mijn dank uit naar professor Bruggeman. Samen met hem ben ik tot een interessante probleemstelling gekomen en dankzij zijn hulp heb ik dit werk tot een goed einde gebracht. Vervolgens wil ik professor Chalmet bedanken voor het aanbrengen van bedrijven voor het empirisch onderzoek. Mijn oprechte dank gaat ook uit naar de heer Verley van de onderneming Eltra, de heer Pintens van Janssen Pharmaceutica, de heer Persoons van Hessenaties Logistics en de heer Moruanx van Becton Dickinson. Ik wil hen graag bedanken voor de vrijgemaakte tijd en de interessante uitleg. Dankzij hen had ik de mogelijkheid de literatuur te toetsen aan de werkelijkheid. Graag zou ik ook mijn ouders bedanken. Zij hebben mij steeds aangemoedigd om mijn capaciteiten ten volle te benutten. Ook gaven ze mij de mogelijkheid verder te studeren. Ze hebben mij steeds gesteund, ook wanneer ik het wat moeilijker had. Speciale dank gaat uit naar mijn vrienden. In het speciaal naar Kris Vanrenterghem en Els Luyten. Zij hielpen mij door deze moeilijke tijd en zorgden voor de nodige ontspanning. Ze boden steeds een luisterend oor wanneer ik het nodig had en stonden altijd voor me klaar. Tenslotte wil ik iedereen bedanken die dit werk heeft nagelezen. Zij hebben niet alleen de spelfouten verbeterd, maar ze hebben ook geholpen om de tekst begrijpbaar en vloeiend leesbaar te maken. Zonder de hulp van al deze mensen had ik dit resultaat nooit kunnen bereiken


V

Inhoudsopgave Woord vooraf ...............................................................................................................................................V Inhoudsopgave ........................................................................................................................................... VI Lijst met gebruikte afkortingen .................................................................................................................. XI Lijst met tabellen en figuren...................................................................................................................... XII Algemene inleiding ...................................................................................................................................... 1 Deel 1: Dienstverlening binnen de logistieke keten ..................................................................................... 3 Hoofdstuk 1: Inleiding.................................................................................................................................. 3 Hoofdstuk 2: Verklaring van begrippen uit de titel en probleemstelling ..................................................... 4 0 Inleiding.............................................................................................................................................. 4 1 Wat is logistiek? ................................................................................................................................. 4 2 Wat is de logistieke keten? ................................................................................................................. 4 3 Wat is dienstverlening? ...................................................................................................................... 7 4 Probleemstelling ................................................................................................................................. 8 4.1 Problemen binnen de logistieke keten ...................................................................................... 8 4.2 Relaties binnen de logistieke keten........................................................................................... 9 4.3 De wijzigende logistieke omgeving........................................................................................ 10 4.3.1 De explosie van dienstverlening aan de klant ............................................................ 10 4.3.2 Toenemende tijdsdruk ................................................................................................ 11 4.3.3 Globalisering van de industrie.................................................................................... 11 Hoofdstuk 3: De noodzaak aan kostenkennis............................................................................................. 12 0 Inleiding............................................................................................................................................ 12 1 Inzicht in de kosten........................................................................................................................... 12 2 Functionele verschuivingen.............................................................................................................. 13 3 Economische en positionele macht................................................................................................... 14 4 Derde partijen – uitbesteden ............................................................................................................. 14 5 Besluit............................................................................................................................................... 15 Hoofdstuk 4: Belangrijke elementen binnen de logistieke keten ............................................................... 16 0 Inleiding............................................................................................................................................ 16 1 Voorraadbeheer ................................................................................................................................ 16 1.1 Soorten voorraden................................................................................................................... 17 1.2 Waarom houden bedrijven voorraden aan? ............................................................................ 17 1.2.1 Onvoorspelbare vraag................................................................................................. 18 1.2.2 Onzekerheid................................................................................................................ 18 1.2.3 Kostenbesparing ......................................................................................................... 18 1.3 Gevolgen van het aanhouden van voorraden .......................................................................... 19 1.4 Factoren waarmee men rekening moet houden ...................................................................... 19 1.5 Schatten van de vraag ............................................................................................................. 20 1.6 Modellen voor een enkelvoudig voorraadbeheer.................................................................... 22 1.7 Modellen voor afhankelijke voorraden................................................................................... 22


VI

2

3

1.7.1 Materiaalbehoeftenplanning ....................................................................................... 23 1.7.2 Productiebehoeftenplanning ....................................................................................... 23 1.8 Vendor Managed Inventory (VMI)......................................................................................... 25 Transport........................................................................................................................................... 25 2.1 Het belang van een goed ontwikkeld transportsysteem .......................................................... 25 2.2 Bepaling van transportkosten.................................................................................................. 26 2.3 Verpakking en transport.......................................................................................................... 26 Informatie doorheen de logistieke keten........................................................................................... 27 3.1 Verzamelen van informatie..................................................................................................... 28 3.2 Toegang tot informatie ........................................................................................................... 28 3.3 Analyse op basis van gegevens van de logistieke keten ......................................................... 29

Hoofdstuk 5: Management van de logistieke keten ................................................................................... 30 0 Inleiding............................................................................................................................................ 30 1 Wat is het management van de logistieke keten? ............................................................................. 30 2 Technieken om de logistieke keten te managen ............................................................................... 32 3 Drijfveren van het management van de logistieke keten.................................................................. 33 4 Problemen die voorkomen bij het traditionele management van de logistieke keten....................... 34 4.1 Slechte informatie ................................................................................................................... 34 4.2 Onvolledig inzicht .................................................................................................................. 34 4.3 Integratie berekeningen........................................................................................................... 35 5 Internationale bedenkingen over het management van de logistieke keten...................................... 35 6 Activity Based Management (ABM)................................................................................................ 36 Hoofdstuk 6: Cost to serve ......................................................................................................................... 37 0 Inleiding............................................................................................................................................ 37 1 Het begrip “Cost to serve”................................................................................................................ 37 2 Suboptimalisatie ............................................................................................................................... 38 3 Analyse van de klantenwinstgevendheid.......................................................................................... 38 4 Noodzaak aan een kostprijssysteem ................................................................................................. 41 5 Het toepassen van de kosteninformatie ............................................................................................ 42 5.1 De grootte is belangrijk........................................................................................................... 42 5.2 Details zijn belangrijk............................................................................................................. 43 5.3 Stel eigen problemen vast ....................................................................................................... 43 5.4 Wees voorbereid ..................................................................................................................... 43 Deel 2: De berekening van kosten.............................................................................................................. 44 Hoofdstuk 1: Inleiding................................................................................................................................ 44 Hoofdstuk 2: Traditionele kostprijsberekening .......................................................................................... 45 0 Inleiding............................................................................................................................................ 45 1 Voorbeeld ......................................................................................................................................... 45 2 Voordelen ......................................................................................................................................... 46 3 Nadelen............................................................................................................................................. 46 Hoofdstuk 3: Traditionele Activity-Based Costing.................................................................................... 47 0 Inleiding............................................................................................................................................ 47 1 Voorbeeld ......................................................................................................................................... 47 1.1 Bepaling van activiteiten ........................................................................................................ 48 1.2 Bepaling van de middelen....................................................................................................... 48 1.3 Toewijzing van middelen aan activiteiten .............................................................................. 48 1.4 Bepaling van de kostendrijvers............................................................................................... 48 1.5 Berekening van de kost per eenheid kostendrijver ................................................................. 49


VII

2 3

1.6 Toewijzing van de kostenobjecten.......................................................................................... 49 Voordelen ......................................................................................................................................... 50 Nadelen............................................................................................................................................. 50 3.1 Kostprijs.................................................................................................................................. 50 3.2 Onenigheid met betrekking tot tijdsallocatie .......................................................................... 51 3.3 Bepaling van de tijdsmaatstaven............................................................................................. 51 3.4 Complexiteit van het systeem ................................................................................................. 51 3.5 Updaten van het systeem ........................................................................................................ 52 3.6 Ongebruikte capaciteit ............................................................................................................ 52

Hoofdstuk 4: Time-Driven Activity-Based Costing................................................................................... 54 0 Inleiding............................................................................................................................................ 54 1 Implementatie van het systeem......................................................................................................... 54 1.1 Bepaling van de activiteiten en het inventariseren van de middelen ...................................... 55 1.2 Schatting van de werkelijke capaciteit van de middelen ........................................................ 55 1.3 Berekening van de kost per tijdseenheid ................................................................................ 56 1.4 Bepaling van de benodigde tijdseenheden per eenheid van de activiteit ................................ 56 1.5 Bepaling van het totaal aantal drijvers per activiteit over een bepaalde periode .................... 56 1.6 Berekening van de kost per kostendrijver............................................................................... 57 1.7 Toewijzing van de kosten aan kostenobjecten, gebaseerd op het verbruik van de activiteiten ................................................................................................................................................ 57 2 Tijdsvergelijkingen........................................................................................................................... 57 3 Voordelen ......................................................................................................................................... 59 3.1 Aantal activiteiten ................................................................................................................... 59 3.2 Updaten................................................................................................................................... 60 3.3 Capaciteit ................................................................................................................................ 60 3.4 Taken en tijdsbesteding van het management ........................................................................ 61 Hoofdstuk 5: Een voorbeeld van de kostprijsberekening binnen de logistieke keten ................................ 62 0 Inleiding............................................................................................................................................ 62 1 Oorspronkelijke situatie.................................................................................................................... 62 1.1 Traditionele kostprijsberekening ............................................................................................ 62 1.2 Activity-Based Costing........................................................................................................... 63 1.2.1 Bepaling van activiteiten ............................................................................................ 63 1.2.2 Bepaling middelen...................................................................................................... 63 1.2.3 Toewijzing van de middelen aan de activiteiten ........................................................ 63 1.2.4 Bepaling van de kostendrijvers .................................................................................. 63 1.2.5 Berekening van de kost per kostendrijver .................................................................. 64 1.2.6 Toewijzing van de kostenobjecten op basis van hun verbruik van de kostendrijvers 64 1.3 Time-Driven Activity-Based Costing ..................................................................................... 65 1.3.1 Bepaling van de activiteiten ....................................................................................... 65 1.3.2 Inventarisatie van de middelen ................................................................................... 65 1.3.3 Schatting van de werkelijke capaciteit van de middelen ............................................ 65 1.3.4 Berekening van de kost per tijdseenheid .................................................................... 66 1.3.5 Bepaling van de benodigde tijdseenheden per eenheid activiteit ............................... 66 1.3.6 Bepaling van het totale aantal drijvers per activiteit over een bepaalde periode........ 66 1.3.7 Berekening van de kost per kostendrijver .................................................................. 66 1.3.8 Toewijzing van de kosten aan kostenobjecten, gebaseerd op het verbruik van de activiteiten .................................................................................................................. 66 1.4 Time-Equations....................................................................................................................... 67 1.4.1 Registratie van een order ............................................................................................ 67 1.4.2 In- en uitladen van de vrachtwagen............................................................................ 68 1.4.3 Transport .................................................................................................................... 68 1.4.4 Besluit......................................................................................................................... 68


VIII

2

3

Gewijzigde situatie ........................................................................................................................... 68 2.1 Traditionele kostprijsberekening ............................................................................................ 69 2.2 Activity-Based Costing........................................................................................................... 69 2.3 Time-Driven Activity-Based Costing ..................................................................................... 71 2.4 Time-Equations....................................................................................................................... 72 2.4.1 Opvolgen van de goederen voor de klant ................................................................... 72 2.4.2 Registratie van een order ............................................................................................ 72 2.4.3 In- en uitladen van de vrachtwagen............................................................................ 73 2.4.4 Transport .................................................................................................................... 73 2.4.5 Besluit......................................................................................................................... 73 Conclusie .......................................................................................................................................... 74

Deel 3: Empirisch onderzoek ..................................................................................................................... 76 Hoofdstuk 1: Inleiding................................................................................................................................ 76 Hoofdstuk 2: Onderzoek naar het doorschuiven van functies binnen de logistieke keten. ........................ 77 0 Inleiding............................................................................................................................................ 77 1 Welke functies worden doorgeschoven? .......................................................................................... 77 1.1 Kostenkennis........................................................................................................................... 79 1.2 Klantenwinstgevendheid......................................................................................................... 79 1.3 Kostenallocatie ....................................................................................................................... 79 2 Wat is het belang van kostenkennis? ................................................................................................ 80 3 Besluit............................................................................................................................................... 81 Hoofdstuk 3: Eltra ...................................................................................................................................... 82 1 Wat is Eltra? ..................................................................................................................................... 82 2 Oplossing van de onderzoeksvragen ................................................................................................ 83 2.1 Welke informatiebehoeften zijn er?........................................................................................ 83 2.2 Hoe worden deze behoeften ingevuld binnen het bedrijf?...................................................... 83 2.3 Wat vindt het bedrijf van deze methode, werkt ze goed, minder goed en waarom? .............. 84 2.4 Worden alle behoeften gedekt, zijn er zaken die men niet weet? ........................................... 85 2.5 Wat zijn de plannen naar de toekomst om andere behoeften in te vullen? ............................. 85 2.6 Andere interessante punten..................................................................................................... 86 2.6.1 Hoe verloopt de samenwerking met andere schakels en de informatiedeling? .......... 86 2.6.2 Hoe worden kosten en eventuele opbrengsten doorheen de keten geschoven?.......... 86 2.6.3 Welke diensten worden geleverd?.............................................................................. 86 2.6.4 Hoe verloopt het voorraadsysteem? ........................................................................... 87 3 Welke conclusies kunnen er getrokken worden op basis van het interview? ................................... 87 Hoofdstuk 4: Janssen Pharmaceutica ......................................................................................................... 88 1 Wat is Janssen Pharmaceutica? ........................................................................................................ 88 2 Oplossing van de onderzoeksvragen ................................................................................................ 88 2.1 Welke informatiebehoeften zijn er?........................................................................................ 88 2.2 Hoe worden deze behoeften ingevuld binnen het bedrijf?...................................................... 89 2.3 Wat vindt het bedrijf van deze methode, werkt ze goed, minder goed, en waarom? ............. 90 2.4 Worden alle behoeften gedekt, zijn er zaken die men niet weet? ........................................... 91 2.5 Wat zijn de plannen naar de toekomst om andere behoeften in te vullen? ............................. 91 2.6 Andere interessante punten..................................................................................................... 91 2.6.1 Hoe verloopt de samenwerking met andere schakels en de informatiedeling? .......... 91 2.6.2 Hoe worden kosten en eventuele opbrengsten doorheen de keten geschoven?.......... 92 2.6.3 Welke diensten worden geleverd?.............................................................................. 92 2.6.4 Hoe verloopt het voorraadsysteem? ........................................................................... 92 3 Welke conclusies kunnen er getrokken worden op basis van het interview? ................................... 92


IX

Hoofdstuk 5: Hessenatie Logistics ............................................................................................................. 93 1 Wat is Hessenatie Logistics? ............................................................................................................ 93 2 Oplossing van de onderzoeksvragen ................................................................................................ 94 2.1 Welke informatiebehoeften zijn er?........................................................................................ 94 2.2 Hoe worden deze behoeften ingevuld binnen het bedrijf?...................................................... 94 2.3 Wat vindt het bedrijf van deze methode, werkt ze goed, minder goed, en waarom? ............. 95 2.4 Worden alle behoeften gedekt, zijn er zaken die men niet weet? ........................................... 95 2.5 Wat zijn de plannen naar de toekomst om andere behoeften in te vullen? ............................. 95 2.6 Andere interessante punten..................................................................................................... 96 2.6.1 Hoe verloopt de samenwerking met andere schakels en de informatiedeling? .......... 96 2.6.2 Hoe worden kosten en eventuele opbrengsten doorheen de keten geschoven?.......... 96 2.6.3 Welke diensten worden geleverd?.............................................................................. 96 2.6.4 Hoe verloopt het voorraadsysteem? ........................................................................... 97 3 Welke conclusies kunnen er getrokken worden op basis van het interview? ................................... 97 Hoofdstuk 6: Becton Dickinson ................................................................................................................. 98 1 Wat is Becton Dickinson? ................................................................................................................ 98 2 Oplossing van de onderzoeksvragen ................................................................................................ 98 2.1 Welke informatiebehoeften zijn er?........................................................................................ 98 2.2 Hoe worden deze behoeften ingevuld binnen het bedrijf?...................................................... 99 2.3 Wat vindt het bedrijf van deze methode, werkt ze goed, minder goed, en waarom? ............. 99 2.4 Worden alle behoeften gedekt, zijn er zaken die men niet weet? ........................................... 99 2.5 Wat zijn de plannen naar de toekomst om andere behoeften in te vullen? ........................... 100 2.6 Andere interessante punten................................................................................................... 100 2.6.1 Hoe verloopt de samenwerking met andere schakels en de informatiedeling? ........ 100 2.6.2 Hoe worden kosten en eventuele opbrengsten doorheen de keten geschoven?........ 101 2.6.3 Welke diensten worden geleverd?............................................................................ 101 2.6.4 Hoe verloopt het voorraadsysteem? ......................................................................... 101 3 Welke conclusies kunnen er getrokken worden op basis van het interview? ................................. 102 Hoofdstuk 7: Besluit op basis van de interviews en aanbevelingen voor verder onderzoek.................... 103 1 Besluit............................................................................................................................................. 103 2 Aanbeveling voor verder onderzoek............................................................................................... 103 Algemeen besluit...................................................................................................................................... 105 Lijst met geraadpleegde werken.................................................................................................................... I Bijlage ........................................................................................................................................................ IV Bijlage 1: Transcriptie van het interview met Eltra.................................................................................... IV Bijlage 2. Transcriptie van het interview met Janssen Pharmaceutica......................................................XV Bijlage 3: Transcriptie van het interview met Hessenaties Logistics.................................................. XXVII Bijlage 4: Transcriptie van het interview met Becton Dickinson.............................................................XLI Bijlage 5: Ondersteunende vragen bij het empirisch onderzoek. .............................................................LIV


X

Lijst met gebruikte afkortingen ¾ ABC

Activity-Based Costing

¾ ABM

Activity-Based Management

¾ BBP

Bruto Binnenlands Product

¾ BD

Becton Dickinson

¾ CMI

Co-Managed Inventory

¾ EDI

Electronic Data Interchange

¾ ELC

Europees Logistiek Centrum

¾ ERP

Enterprise Resource Planning

¾ MPS

Master Production Schedule

¾ MRP

Material Requirements Planning

¾ MRP-II

Manufacturing Resources Planning

¾ RF

Radio Frequency

¾ TDABC

Time-Driven Activity-Based Costing

¾ VMI

Vendor Managed Inventory


XI

Lijst met tabellen en figuren Figuur I.1: Figuur I.2: Figuur I.3: Figuur I.4: Tabel I.5: Figuur I.6: Figuur I.7: Figuur I.8: Figuur I.9: Figuur I.10: Figuur I.11: Figuur I.12: FiguurI.13: Tabel II.1: Tabel II.2: Tabel II.3: Tabel II.4: Figuur II.5: Tabel II.6: Tabel II.7: Tabel II.8: Tabel II.9: Tabel II.10: Tabel II.11: Tabel II.12: Tabel II.13: Tabel II.14: Tabel II.15: Tabel II.16: Tabel II.17: Tabel III.1:

De logistiek voor een individueel bedrijf .............................................................................. 4 De logistieke keten. ............................................................................................................... 5 De logistieke keten als een netwerk ...................................................................................... 6 Een realistische voorstelling van de logistieke keten ............................................................ 7 De redenen om functies uit te besteden ............................................................................... 15 Voorbeelden van gebruikelijke vraagpatronen.................................................................... 21 MRP-II systeem................................................................................................................... 23 Informatiestroom en goederenstroom binnen de logistieke keten. ...................................... 28 Het bereiken van een geïntegreerde logistieke keten .......................................................... 32 Vormen van het management van de logistieke keten ........................................................ 32 Analyse van de klantenwinstgevendheid: een basismodel .................................................. 39 Klantenwinstgevendheid matrix .......................................................................................... 40 Winst-Prestatie matrix ......................................................................................................... 42 De traditionele kostprijsberekening..................................................................................... 45 De berekening in een traditioneel ABC-systeem................................................................. 47 De kosten per kostenobject.................................................................................................. 49 Time-Driven Activity-Based Costing.................................................................................. 54 Het verloop en de benodigde tijd van de verschillende parameters .................................... 58 De traditionele kostprijsberekening in oorspronkelijke situatie .......................................... 62 De kostprijsberekening via ABC in de oorspronkelijke situatie ......................................... 63 De Kosten per kostenobject via ABC in de oorspronkelijke situatie .................................. 64 De kostprijsberekening via Time-Driven ABC in de oorspronkelijke situatie.................... 65 De Kosten per kostenobject via Time-Driven ABC in de oorspronkelijke situatie............. 67 De traditionele kostprijsberekening in gewijzigde situatie.................................................. 69 De kostprijsberekening via ABC in de gewijzigde situatie ................................................. 69 De Kosten per kostenobject via ABC in de gewijzigde situatie .......................................... 70 De kostprijsberekening via Time-Driven ABC in de gewijzigde situatie ........................... 71 De kosten per kostenobject via Time-Driven ABC in de aangepaste situatie ..................... 71 Verdeling per product in de oorspronkelijke situatie. ......................................................... 74 Verdeling per product in de aangepaste situatie. ................................................................. 74 Redenen om functies door te schuiven binnen de logistieke keten (vanuit het standpunt van de leverancier) ..................................................................................................................... 78 Tabel III.2: Samenvatting van de kostprijsberekeningsmethoden gebruikt door de respondenten die de kosten kennen ...................................................................................................................... 80 Figuur III.3: De Whale curve voor Eltra .................................................................................................. 84


XII

Algemene inleiding 1

Verantwoording van de keuze van het onderwerp Deze thesis is tot stand gekomen met de hulp van Professor Bruggeman. Samen hebben wij ervoor gekozen om de Cost to serve problematiek verder te onderzoeken. Ik heb reeds lang interesse voor accounting. Kostprijsberekening vind ik dan ook uitermate interessant. Ik wou echter verder gaan dan het louter boekhoudkundige en onderzoeken in welke omstandigheden deze berekeningen nuttig zijn. Bovendien wou ik nagaan waarvoor de verschillende methodes in de realiteit gebruikt worden en wat de werkelijke waarde van deze systemen is in het bedrijfsleven. Wat vinden de gebruikers zelf van de methode, is het eenvoudig in gebruik en onderhoud, levert het informatie die tegemoet komt aan de behoeften van de onderneming,…? Doorheen deze tekst heb ik dan ook geprobeerd een antwoord te formuleren op deze vragen.

2

Opbouw en structuur De thesis is opgebouwd in drie grote delen. Een eerste deel bespreekt de dienstverlening binnen de logistieke keten. Er wordt dieper ingegaan op het concept van de logistieke keten en de problemen die zich hierbinnen kunnen voordoen. Daarenboven wordt de cost to serve problematiek aangehaald en onderzocht. Het tweede deel gaat over drie verschillende kostprijsmethodes: de traditionele kostprijsberekening, Activity-Based Costing en Time-Driven Activity-Based Costing. De methodes worden uitgelegd aan de hand van een voorbeeld. Ook de voor- en nadelen worden aangehaald. In een laatste hoofdstuk van dit deel wordt de beschreven problematiek uit het eerste deel verduidelijkt met een voorbeeld. Hier worden de verschillende werkwijzen ook met elkaar vergeleken. Het laatste deel bestaat uit een empirisch onderzoek. Hierin wordt nagegaan in hoeverre de literatuur overeenstemt met de werkelijke situatie. Er wordt nagegaan hoe de logistieke keten beheerst en gemanaged wordt en welke informatiebehoeften voorkomen. Vervolgens wordt onderzocht welke kostprijsmethoden gebruikt worden om aan deze behoeften te voldoen.

3

Gevolgde werkmethode Dit werk is begonnen met een gesprek met Professor Bruggeman. Hij heeft mij uitleg gegeven over de problematiek. Bovendien heeft hij mij op weg gezet zodat ik wist hoe ik moest beginnen aan de literatuurstudie. Vervolgens ben ik van start gegaan met het lezen van enkele teksten die ik gekregen had van professor Bruggeman. Verder heb ik de interessante referenties opgezocht en ook die teksten bekeken. Daarenboven heb ik een bezoek gebracht aan de website van de bibliotheek waar ik verschillende interessante boeken gevonden heb.


1

Na de literatuurstudie heb ik de structuur van deze thesis weergegeven. Bij elk onderdeel heb ik vervolgens de belangrijke elementen opgesomd. Op deze manier was het eenvoudiger om alle informatie gestructureerd weer te geven. Na het aanduiden van de structuur heb ik de informatie in de verschillende hoofdstukken verwerkt. Wanneer de literatuurstudie zo goed als afgewerkt was, heb ik contact opgenomen met een aantal bedrijven voor het empirisch onderzoek. Professor Bruggeman en Professor Chalmet hebben mij geholpen met het kiezen van, voor deze thesis relevante, ondernemingen. Na het bedrijfsbezoek heb ik de gesprekken verwerkt in het derde deel van dit werk. 4

Omschrijving van de beperkingen Er bestaat heel veel literatuur over de logistieke keten en het management ervan. De literatuur over de cost to serve problematiek is echter vrij beperkt. Hierdoor komt het dat de tekst eerder algemeen blijft en er minder specifiek over cost to serve op zich geschreven is. Door de beperkte tijd en omvang van dit werk, was het voor mij niet mogelijk om alles met betrekking tot de logistieke keten te bespreken. Ik heb mij dan ook proberen beperken tot de belangrijkste en interessantste onderdelen, die relevant zijn tot de cost to serve problematiek. Er kan ook opgemerkt worden dat de steekproef voor het empirisch onderzoek niet representatief is. De resultaten van deze vier bedrijven mogen zodoende niet veralgemeend worden.


2

Deel 1: Dienstverlening binnen de logistieke keten Hoofdstuk 1: Inleiding Vandaag de dag is het voor bedrijven niet altijd even gemakkelijk om te overleven. De economische omgeving wordt gekenmerkt door steeds meer concurrentie, lage marges en vooral steeds hogere eisen van klanten. Met deze thesis wil ik het “cost to serve” probleem aanhalen. Klanten vragen steeds meer diensten, zonder dat ze bereid zijn hier meer voor te betalen. Bedrijven weten meestal niet hoeveel deze diensten kosten. Zo kan het zijn dat de grootste klanten eigenlijk niet winstgevend zijn en eigenlijk meer kosten dan ze opbrengen. Om dit te weten te komen, moet het bedrijf beschikken over een goed kostprijssysteem om op basis daarvan de werkelijke kostprijs te achterhalen. Het deel begint met een verklaring van de titel. Ook de probleemstelling wordt hier verder verduidelijkt. In een volgend hoofdstuk wordt nagegaan wat het belang is van kostenkennis. Dit hoofdstuk sluit nauw aan bij het tweede deel van deze thesis, waar de kostprijsmethodes uitgewerkt worden. Een vierde hoofdstuk concentreert zich op de belangrijkste elementen binnen de logistieke keten. Er wordt dieper ingegaan op enkele belangrijke factoren bij het optimaliseren van deze keten. Vervolgens wordt nagegaan hoe de logistieke keten het best beheerd kan worden en waarop het management moet letten. Dit deel wordt afgesloten met een hoofdstuk dat de problematiek samenbrengt. Hier zal het “Cost to serve” begrip geïntroduceerd en verder uitgewerkt worden.


3

Hoofdstuk 2: Verklaring van begrippen uit de titel en probleemstelling 0

Inleiding

In de literatuur bestaan er verschillende definities met betrekking tot logistiek, de logistieke keten en dienstverlening. Om verwarring te vermijden, wordt in dit hoofdstuk een mogelijke interpretatie gegeven van de verschillende begrippen. Doorheen de volledige tekst zal verder gewerkt worden met deze definities. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met een algemene probleemstelling die verder uitgewerkt wordt doorheen deze thesis. 1

Wat is logistiek? Om de logistieke keten beter te begrijpen, moet eerst nagegaan worden wat de term “logistiek” eigenlijk inhoudt. Ballou (1992, p7) definieert dit begrip als volgt: De logistiek moet er voor zorgen dat de juiste goederen en diensten op het juiste tijdstip, de juiste plaats en in de gewenste staat worden afgeleverd en dat de onderneming daarmee een zo hoog mogelijk rendement haalt. De logistieke activiteiten binnen één bedrijf beperken zich tot het aanvoeren en distribueren van goederen. (Ballou, 1992) Dit wordt voorgesteld in figuur I.1 Figuur I.1: De logistiek voor een individueel bedrijf

Bron: Ballou (1992, p10)

2

Wat is de logistieke keten? Nu het begrip logistiek verduidelijkt is, kan de logistieke keten gedefinieerd worden. Eenvoudig gesteld is de logistieke keten het kanaal waarbinnen grondstoffen worden getransformeerd tot eindproducten. (Ballou, 1992)


4

Kaminsky et al. (2003, p1) geven de volgende definitie: “The supply chain, which is also referred to as the logistics network, consists of suppliers, manufacturing centres, warehouses, distribution centres, and retail outlets, as well as raw materials, work-in-process inventory, and finished products that flow between the facilities.” De logistieke keten bestaat dus zowel uit leveranciers, productiecentra, magazijnen, distributiecentra en handelaars, als uit grondstoffen, voorraden en afgewerkte producten, die bewegen tussen deze partijen. Er kan dus eigenlijk gesteld worden dat de logistieke keten bestaat uit het verzamelen van grondstoffen, het verwerken van deze grondstoffen tot producten en het afleveren van deze afgewerkte producten bij de eindconsument. In de meeste gevallen gebeuren deze verschillende stappen niet op dezelfde geografische locatie. De zuiver logistieke activiteiten, die bedoeld worden in paragraaf één, herhalen zich dan ook verschillende keren binnen éénzelfde logistieke keten. (Kaminsky et al., 2003) Er wordt hier echter niet gesproken over een nieuw concept. De logistieke keten is even oud als het bedrijfsleven zelf. Het fysiek verhandelen van goederen tussen organisaties om het productieproces of de dienstverlening van een ander bedrijf te ondersteunen is altijd aanwezig geweest. Dit is ook het geval voor onderhandelingen over opslag van goederen. (Anderson et al., 2004) Figuur I.2 geeft een vereenvoudigde voorstelling van een logistieke keten. Figuur I.2: De logistieke keten.

Bron: Ballou (1992, p 9)


5

Als bovenstaande figuur vergeleken wordt met de realiteit, kan opgemerkt worden dat de logistieke keten in werkelijkheid veel complexer is. Een andere denkwijze kan zijn dat de logistieke keten bekeken wordt als een netwerk. In de meeste gevallen heeft een bedrijf verschillende leveranciers en verschillende klanten. De organisatie kan dus gezien worden als het middelpunt van een soort netwerk. (Christopher, 1998) Dit wordt weergegeven in figuur I.3. Figuur I.3: De logistieke keten als een netwerk

Bron: Christopher (1998, p 18)

In navolging van dit netwerkidee definieert Aitken (1998) de logistieke keten dan ook als volgt: “A network of connected and interdependent organizations mutually and co-operatively working together to control, manage and improve the flow of materials and information firm suppliers to end users.” (Christopher, 1998, p 19) De logistieke keten is dus een netwerk van verbonden en onafhankelijke organisaties. Deze werken samen om verschillende stromen doorheen de keten te controleren, te managen en te verbeteren. Er wordt dus gesproken over de relaties die bestaan tussen verschillende ondernemingen om aan de behoeften van de consumenten te voldoen. (Anderson et al., 2004) Als er dieper op de werkelijkheid wordt ingegaan, is figuur I.3 nog steeds een te eenvoudige voorstelling. Het is immers niet zo gemakkelijk om de logistieke keten uit te tekenen. Als figuur I.4 beschouwd wordt, valt op hoe complex de werkelijkheid in elkaar kan zitten. (Anderson et al., 2004) Deze complexiteit is een gevolg van het feit dat er in de realiteit verschillende leveranciers en klanten bestaan. Deze leveranciers hebben zelf verschillende leveranciers en ook verschillende klanten, net zoals de klanten hun middelen halen bij verschillende leveranciers en deze distribueren naar verschillende klanten. De logistieke keten lijkt niet langer op een keten maar is eerder een wirwar van relaties tussen ondernemingen. De reden van deze complexiteit is een sterke groei van de transportmogelijkheden en het toetreden van steeds meer bedrijven op de markt. Er is dus een explosie van goederen die op de markt beschikbaar zijn. (Anderson et al., 2004)


6

Figuur I.4: Een realistische voorstelling van de logistieke keten

Bron: Anderson et al. (2004, p 6)

3

Wat is dienstverlening? Er bestaan heel veel verschillende soorten diensten. Het gaat in deze thesis echter niet over dienstenbedrijven, maar over productie- en distributiebedrijven die buiten hun kernactiviteiten ook extra diensten leveren aan de klant. Deze diensten worden geleverd om een competitief voordeel te creëren ten opzichte van de concurrentie en om tegemoet te komen aan de wensen van klanten die steeds meer eisen van hun leverancier. Henkoff beschreef het in 1994 (p 26) als: ”Product quality is no longer a source of competitive advantage, everyone has become better at developing products. The one place you can differentiate yourself is in the service you provide.” Hij maakt hiermee duidelijk dat dienstverlening de enige manier is om jezelf te differentiëren ten opzichte van de concurrentie. Bateson en Hoffman (1999) gaan in hun boek nog verder en stellen dat het voor bedrijven in de 21ste eeuw onmogelijk is te overleven indien dienstverlening niet aan de basis ligt van hun competitieve strategie. Dienstverlening kan opgesplitst worden naar drie niveaus (LaLonde en Zinser, 1976): ¾ Elementen voor de transactie: gerelateerd aan het beleid van de organisatie, het servicebeleid, de organisatiestructuur en de flexibiliteit ¾ Elementen tijdens de transactie: de variabelen van klantenservice die rechtstreeks betrekking hebben op de prestatie van de fysieke distributiefunctie, bijvoorbeeld de producten leveringsbetrouwbaarheid ¾ Elementen na de transactie: ondersteunende activiteiten, klachtenbehandeling en vervangingen


7

Enkele voorbeelden van bijkomende dienstverlening zijn (Bruggeman en Moreels): ¾ Kleinere en frequentere leveringen ¾ Directe levering op de locatie waar de goederen verbruikt worden ¾ Bijhouden van het verbruik van klanten ¾ Produceren en opslaan van een grotere variëteit van producten ¾ Het ondersteunen van meer communicatiekanalen ¾ … Bij het uitstippelen van een strategie is het belangrijk de klant zo goed mogelijk te kennen en te begrijpen. Zo kan de manager ontdekken aan welke diensten een superieure waarde moet worden gehecht en hoe ze beoordeeld worden door de consument. Er is echter geen universele lijst van de bestaande elementen, elke markt zal een verschillend belang hechten aan de verschillende behoeften en productkenmerken. Door deze verschillen is het belangrijk een goed dienstenbeleid te bezitten. Zoals Levitt (1983) stelt, kopen mensen geen producten, maar voordelen. Niet alleen het basisproduct is belangrijk, maar ook alles wat erbij komt, zal bepalend zijn bij de aankoopbeslissing. (Christopher, 1998) 4

Probleemstelling In deze paragraaf wordt bondig geschetst welke problemen zich kunnen stellen binnen de logistieke keten. In de volgende hoofdstukken zullen deze problemen grondiger besproken. 4.1 Problemen binnen de logistieke keten Het komt regelmatig voor dat bedrijven hun eigen kosten proberen te minimaliseren door bepaalde taken te elimineren. Een onderneming zal zich vaak richten op de kernactiviteiten en andere taken uitbesteden aan derden. Bedrijven willen daarenboven dat hun leveranciers een aanvaardbare voorraad aanhouden, zodat de producten (van zo hoog mogelijke kwaliteit) steeds beschikbaar en leverbaar zijn. Zo kunnen nog tal van voorbeelden gegeven worden van extra diensten die gevraagd worden aan de leverancier, zonder dat de klant bereid is hiervoor meer te betalen. (Ballou, 1992) In dergelijke gevallen kent de leverancier de kostprijs van deze extra diensten meestal niet. Hij weet meestal wél wat de belangrijkste kostendrijvers zijn, maar deze informatie is niet voldoende om de winstgevendheid van klanten of leveranciers nauwkeurig te bepalen. De activiteiten die doorgeschoven worden binnen de logistieke keten worden niet betaald, maar betekenen wel een supplementaire kost voor de leveranciers. Er is dus nood aan een gedetailleerde kostenkennis om de kostprijs van extra diensten en de winstgevendheid van klanten te kunnen bepalen. (Ballou, 1992) De berekening van de volledige kostprijs kan gebeuren met behulp van verschillende kostprijssystemen, hiervoor verwijs ik naar het tweede deel van deze thesis.


8

Voor een bedrijf is het belangrijk om de eigen, volledige logistieke keten te kennen. De verschillende schakels moeten geïdentificeerd worden en de processen doorheen de volledige keten moeten geoptimaliseerd worden. Het spreekt voor zich dat de eindconsument niet gebaat is als één onderneming meer winst maakt ten koste van een andere onderneming binnen dezelfde keten. Het is dan ook noodzakelijk dat de verschillende bedrijven binnen de logistieke keten samenwerken om zo de kostprijs doorheen de volledige keten te minimaliseren. (Norek en Pohlen, 2001) Kaminsky et al. (2003) identificeren de volgende problemen die hierbij kunnen voorkomen: ¾ Complexiteit: de schakels van de keten kunnen sterk geografisch verspreid zijn. ¾ De verschillende schakels hebben dikwijls andere, tegengestelde objectieven. ¾ De logistieke keten is een dynamisch systeem dat wijzigt doorheen de tijd. ¾ Onvoorspelbare vraag. 4.2 Relaties binnen de logistieke keten Om samenwerking te kunnen realiseren zijn goede relaties tussen de verschillende schakels heel belangrijk. (Norek en Pohlen, 2001) De belangrijkste relatie bestaat tussen een bedrijf en zijn leveranciers. Vroeger werd eerst het productieontwerp gemaakt en pas daarna werden de nodige leveranciers geselecteerd. Uit onderzoek aan de Michigan State University blijkt echter dat ondernemingen grote voordelen kunnen halen indien de leveranciers vanaf de ontwerpfase betrokken worden. Enkele voordelen die zij aanhalen zijn: een daling van de kosten voor aangekochte materialen; verbetering van de kwaliteit; een daling van de productiekosten; de ontwikkelingstijd en de ontwikkelingskosten. Uit het onderzoek blijkt dat er geen “juiste graad” van leveranciersintegratie bestaat. Er is wel een spectrum van integratie. Dit gaat van het totaal niet betrekken van de leverancier bij het ontwikkelingsproces tot de leverancier de volledige vrijheid geven over het ontwerp en de ontwikkeling van het product. Om een relatie met de leverancier te kunnen identificeren, moet de onderneming bepalen wat de eigen kerncompetenties zijn en welke de huidige en de toekomstige productontwikkelingen zijn van het bedrijf. Verder moeten de externe ontwikkelings- en productiebehoeften geïdentificeerd worden. (Monczka et al., 1997) Eens de relatie bestaat, moet deze ook onderhouden worden. Hiervoor is het belangrijk de doelstellingen van de verschillende organisaties in lijn te brengen. Ook het delen van informatie en het opstellen van gemeenschappelijke verbeteringsdoelstellingen, kunnen hierbij helpen. (Monczka et al., 1997)


9

4.3 De wijzigende logistieke omgeving Het management van een organisatie wordt steeds complexer doordat de competitieve omgeving van de ondernemingen voortdurend wijzigt. Deze wijzigingen hebben een grote impact op de logistiek en het logistiek management. (Christopher, 1998) Hieronder worden enkele uitdagingen voor het management kort besproken. 4.3.1

De explosie van dienstverlening aan de klant De klant wordt steeds veeleisender, niet enkel met betrekking tot de kwaliteit van de producten, maar ook op het vlak van de dienstverlening. Het wordt voor de klanten steeds moeilijker om de kleine technische verschillen te ontdekken tussen de aangeboden goederen. De consument zal dan ook gemakkelijker overgaan tot substitutie. Een bedrijf moet zich bijgevolg proberen differentiëren van de concurrentie door het leveren van toegevoegde waarde. De onderneming moet ervoor zorgen dat zijn product een grotere waarde heeft in de ogen van de klant, door extra diensten te leveren bij het kernproduct. (Christopher, 1998) Het is voor een bedrijf zeer moeilijk om uitmuntende diensten te bieden, zonder een logistieke strategie doorheen de keten te integreren. Het succes van ondernemingen zoals McDonald’s of British Airways die bekend staan voor hun uitstekende dienstverlening, is niet

enkel

afhankelijk

van

hun

marketing

campagnes.

Zij

bereiken

hun

concurrentievoordeel door te erkennen dat het consistent managen van de logistieke keten cruciaal is voor het bereiken en behouden van dit competitief voordeel. (Christopher, 1998) De dag van vandaag wordt er niet enkel geconcurreerd op het niveau van de onderneming, steeds meer gaan de verschillende logistieke ketens tegen elkaar wedijveren. Eén van de consequenties is dat bedrijven niet langer kunnen opereren als geïsoleerde en onafhankelijke identiteiten. In deze competitieve omgeving is het noodzakelijk dat een bedrijf waardecreërende systemen ontwikkelt die sneller kunnen inspelen op deze marktveranderingen. Deze systemen moeten consistent en betrouwbaar zijn en de juiste informatie kunnen geven aan alle partijen binnen de logistieke keten. (Christopher, 1998) Ook in de business-to-business en industriële markten zullen productkenmerken van ondergeschikt belang zijn bij contractonderhandelingen. Organisaties gaan steeds meer belang hechten aan service zoals leveringstermijnen en flexibiliteit. Dit wil niet zeggen dat de kenmerken niet belangrijk zijn, het wordt echter beschouwd als een “order qualifier” in de plaats van een “order winner”. (Christopher, 1998)


10

4.3.2

Toenemende tijdsdruk De meest zichtbare verandering doorheen de afgelopen jaren, is de manier waarop “tijd” een steeds kritieker element is geworden binnen het management. De productlevenscycli worden steeds korter, industriële klanten en distributeurs eisen “Just In Time” leveringen en de eindgebruiker schakelt veel sneller over naar substitutiegoederen indien het product niet onmiddellijk beschikbaar is. (Christopher, 1998) Bij het introduceren van een nieuw product, moeten managers er dan ook rekening mee houden dat de tijdspanne waarin een product winstgevend is, steeds korter wordt. Het grootste probleem dat zich hierbij stelt is de uitgesproken logistieke leveringstermijn. Het concept is eenvoudig: hoe lang duurt het om een order om te zetten in geld. Vanaf het moment dat een bedrijf middelen en componenten verwerft, zit het kapitaal immers vast in een bepaald goed. Doorheen de verschillende schakels binnen de keten, moeten tal van complexe activiteiten gemanaged worden om klanten te winnen en te behouden. Doorheen de volledige keten zit het kapitaal vast vanaf de grondstoffen tot de verkoop aan de eindconsument. Dit is de werkelijke logistieke leveringstermijn. Om te kunnen voldoen aan de vraag van veeleisende klanten, is het belangrijk deze leveringstermijn te minimaliseren door middel van samenwerking doorheen de keten. (Christopher, 1998)

4.3.3

Globalisering van de industrie Een geglobaliseerde onderneming is meer dan enkel een internationale onderneming. In een globale organisatie worden grondstoffen overal ter wereld aangekocht en verwerkt, en de eindproducten overal ter wereld verkocht. Het voordeel van deze organisaties is dat het verlies in één vestiging kan gedekt worden door de winsten gemaakt in andere vestigingen. Ook de kosten kunnen gedeeld worden. De kost van logistiek kan voor één bedrijf de winsten overstijgen. Indien alle ondernemingen van dezelfde globale keten dezelfde logistieke systemen gebruiken en de kosten hiervan delen, zal de kost per bedrijf dalen, waardoor een competitief voordeel kan gecreëerd worden. Het spreekwoordelijke addertje hier is echter dat de behoeften op de verschillende geografische markten sterk kunnen verschillen, zelfs wanneer de afstand tussen de markten niet zo groot is. Het schoolvoorbeeld hiervan zijn wasmachines. Franse klanten zullen wasmachines verkiezen waar je de kleren langs boven laadt, de Engelse markt verkiest wasmachines waar je langs de voorkant kan laden. De uitdaging voor geglobaliseerde ondernemingen is om een kostenvoordeel te bereiken door standaardisatie en tegelijkertijd tegemoet te komen aan de verschillende marktbehoeften. Een oplossing kan zijn om onderdelen en componenten te standaardiseren, maar deze te assembleren volgens de behoeften van de klant. (Christopher, 1998)


11

Hoofdstuk 3: De noodzaak aan kostenkennis 0

Inleiding In dit hoofdstuk wordt verduidelijkt waarom het nodig is dat bedrijven een goed inzicht hebben in de kosten en waarvoor ze dit inzicht kunnen gebruiken. Het hoofdstuk begint met een korte inleiding met betrekking tot die noodzaak. Punt twee gaat over de functionele verschuivingen doorheen de logistieke keten. Vervolgens wordt dieper ingegaan op de marktmacht van de verschillende partijen en de gevolgen hiervan op de logistieke keten. In een daarop volgend onderdeel wordt gekeken naar de redenen voor het uitbesteden van activiteiten. Het hoofdstuk wordt afgesloten met enkele bedenkingen betreffende de rol van kosteninformatie doorheen de logistieke keten.

1

Inzicht in de kosten Organisaties proberen hun kosten te verminderen via het elimineren van bepaalde taken. Op die manier wordt hun winst uitgebreid ten koste van partners binnen de logistieke keten. De handelaar zal zich richten op zijn kernactiviteiten en de andere activiteiten uitbesteden aan leveranciers. Ze willen verder dat hun leveranciers een aanvaardbare voorraadmarge aanhouden, zodat de producten (van een hoge kwaliteit) steeds beschikbaar en leverbaar zijn. Er wordt met andere woorden steeds meer geëist van de leverancier, zonder dat de kleinhandelaar bereid is meer te betalen voor zijn goederen. (Norek en Pohlen, 2001) Dikwijls beseffen bedrijven niet dat het doorschuiven van de kosten niet altijd voordelig is. De reden hiervoor is dat alle kosten uiteindelijk hun weg vinden naar de markt en gereflecteerd worden in de prijs die door de eindconsument betaald wordt. Sommige bedrijven erkennen de denkfout van deze conventionele benadering. Er wordt op zoek gegaan naar een manier om de logistieke keten in zijn geheel competitiever te maken. Dit kan gebeuren door het toevoegen van waarde en het reduceren van grensoverschrijdende kosten. Deze organisaties realiseren zich dat de echte concurrentie niet plaatsvindt tussen de verschillende ondernemingen maar wel tussen de verschillende logistieke ketens. (Christopher, 1998) Ondernemers weten vaak niet wat de kostprijs is van de functies die teruggeduwd worden doorheen de logistieke keten. Ze kennen meestal de belangrijkste kostendrijvers, maar deze kosten zijn niet voldoende om de winstgevendheid van klanten of leveranciers nauwkeurig te bepalen. Dankzij een gedetailleerde kostenkennis, is het voor de leveranciers mogelijk om klanten die niet winstgevend zijn, te ontdekken. Op deze manier kunnen de relaties met klanten herzien worden, om zo de dienstverleningskosten te verminderen en ervoor te zorgen dat de klanten winstgevend worden en blijven. (Norek en Pohlen, 2001) Het spreekt voor zich dat de eindconsument niet gebaat is met een onderneming die meer winst maakt ten koste van een andere onderneming binnen dezelfde logistieke keten. Het is derhalve noodzakelijk


12

dat de verschillende bedrijven binnen de logistieke keten samenwerken om zo de kostprijs doorheen de volledige keten te minimaliseren. (Norek en Pohlen, 2001) De bepaling van de volledige kostprijs kan gebeuren met behulp van verschillende methodes, die uitgebreid beschreven worden in deel twee. 2

Functionele verschuivingen Coase (1988) stelt dat een onderneming, die een bepaalde activiteit binnen de logistieke keten aan de laagste kost kan verrichten, de plicht heeft deze activiteit uit te voeren. De kostprijs is hierin een belangrijke leidraad. Een bedrijf mag enkel een functie doorschuiven, indien de andere onderneming de functie kan uitoefenen tegen een lagere kost. De exacte kostprijs moet dus gekend zijn, alvorens het duidelijk is welk bedrijf een bepaalde activiteit het goedkoopst kan uitvoeren. Alle bedrijven binnen de logistieke keten zouden, aan de hand van de kostenkennis, moeten nagaan of het doorschuiven van de taken zowel aan zichzelf als aan de eindconsument een waarde toevoegt. Ook in de tegenovergestelde richting is een duidelijk inzicht in de kosten belangrijk. Veel leveranciers voelen een groeiende druk om steeds meer functies uit te voeren die vroeger door hun klanten werden verricht. Zonder inzicht in de exacte kost, hebben fabrikanten echter weinig zicht op het effect van het doorschuiven van deze taken op de economische waarde van alle partijen binnen de logistieke keten. Als een klant bepaalde activiteiten doorschuift naar zijn leverancier, kan deze bij voorbeeld nagaan of de investering, die noodzakelijk is om deze klant te behouden, niet te duur uitvalt en zo de winstgevendheid van de klant in het gedrang zou brengen. Er stelt zich hier echter een belangrijk probleem. Sommige klanten zijn uitermate belangrijk voor het voortbestaan van de onderneming, doordat dankzij hen schaalvoordelen gecreëerd worden, door hun naambekendheid, marktaanwezigheid,… Het zou dan ook niet verstandig zijn deze klanten zomaar te laten vallen. In dit geval kan geprobeerd worden om samen te werken en zo een win-win situatie te creëren voor beide partijen. Samenwerking tussen de partijen kan immers leiden tot een meer effectieve kostenuitwisseling en meer gestroomlijnde processen. (Coase, 1988) Het gebrek aan eerlijke verdeling van winsten en kosten is het grootste opstakel in de verbetering van relaties in de logistieke keten en het bereiken van een evenwichtsituatie. Samenwerking binnen de logistieke keten kan immers enkel bereikt worden indien alle partijen een eerlijk aandeel in de kosten en opbrengsten hebben. De verplaatsing van de kosten moet dan ook ten goede komen aan de volledige logistieke keten en niet aan één enkele schakel. De ondernemingen moeten samenwerken en open zijn over hun kosten om de gevolgen van hun beslissingen volledig te kunnen begrijpen.


13

Er werd een onderzoek gedaan naar de perceptie van de verschillende bedrijven met betrekking tot de kosten. Hieruit bleek dat de fabrikanten dachten dat zij 81% van de kosten droegen van de gedeelde functies met de handel. De handelaars daarentegen stelden dat zij 57% van deze kosten droegen. Het verschil in perceptie duidt aan dat er nood is aan communicatie tussen de klein- en groothandel. Hetzelfde probleem doet zich voor als gevraagd wordt naar het verdelen van de winsten. De fabrikanten zeggen slechts 25% van de winst te krijgen, de kleinhandel beweert 27% te hebben. (Norek en Pohlen, 2001) 3

Economische en positionele macht Met economische macht wordt de macht bedoeld die een marktleider bezit om economische straffen en beloningen af te dwingen binnen een interorganisatorische structuur. Deze macht is vooral terug te vinden bij bedrijven met een hoge concentratie aan kapitaal. (Robert, 1970) De positionele macht verwijst volgens Robert (1970) naar de markttoegankelijkheid. Dankzij hun geografische spreiding bezitten grote handelaars, bijvoorbeeld Carrefour, een sterkere positie dan de producenten. Als een producent zijn producten doorverkoopt aan een groothandel worden zijn goederen automatisch nationaal verdeeld. De wens om de volledige markt te bedienen verzwakt echter de positie van de producent ten opzichte van de handelaar. Deze laatste kan immers kiezen welke producten van welke producent hij zal verdelen. Hij zit dan ook in een positie waarin hij veel extra diensten kan vragen, of zelfs eisen, van de producent. Het is immers mogelijk dat de handelaar zoveel extra kosten veroorzaakt, dat het niet winstgevend is voor de organisatie om met dat bedrijf samen te werken. Een inzicht in de kosten kan de producent informatie geven over de kosten en opbrengsten van deze volledige marktdekking. (Robert, 1970)

4

Derde partijen – uitbesteden Er werd onderzoek gedaan naar de beschikbaarheid van kosteninformatie als de logistieke diensten geleverd worden door een derde partij. Deze bedrijven hebben immers een beter inzicht in de kosten. Dit inzicht wordt nog groter als de kost per eenheid bepaald wordt. De derde partij moet dan wel een effectief kostprijssysteem gebruiken, anders krijgt hij problemen door de over- of onderprijzing. Tabel I.5 geeft de redenen weer waarom bedrijven bepaalde functies uitbesteden. Het is duidelijk dat de kosten de belangrijkste redenen zijn. De resultaten tonen aan dat een verbeterde kostenkennis niet voldoende is om het stijgende aandeel van de derde partijen te bewijzen. Het kan echter wel beschouwd worden als een bijkomend voordeel. (Norek en Pohlen, 2001)


14

Tabel I.5: De redenen om functies uit te besteden Reden

% van totaal

Lagere kost dan zelf produceren

57,70%

Flexibiliteit en verminderen risico

26,90%

Gebrek aan capaciteit of ruimte

13,50%

3de partij heeft meer kennis

11,50%

Verminderde personeelskosten

9,60%

Minder investering in uitrusting en middelen

9,60%

Bron: Norek en Pohlen (2001, p47)

5

Besluit Er kan besloten worden dat het gebruik van kosteninformatie doeltreffend is voor twee belangrijke zaken, namelijk: ¾ Het verkrijgen van een competitief voordeel: kosteninformatie kan gebruikt worden om enkel de belangrijke producten en klanten te behouden en zo de winstgevendheid binnen het bedrijf te verhogen. ¾ Het onderhandelen met andere leden van de logistieke keten, moet de efficiëntie van de logistieke keten verbeteren. Dit gebeurt enerzijds door een ruimere samenwerking en anderzijds door een betere toewijzing van taken en bijhorende kosten tussen de bedrijven. Zoals reeds vermeld, spelen de relaties binnen de logistieke keten een belangrijke rol. Norek en Pohlen (2001) stellen dat dit domein nog te weinig onderzocht werd in de bestaande literatuur. Er zijn dan ook nog een aantal vragen die kunnen gesteld worden, zoals: ¾ Kan je een wederkerige winstgevende relatie hebben als je geen grondig begrip hebt van de kosten? ¾ Kunnen er, zonder kostenkennis, correcte onderhandelingen plaatsvinden? ¾ Hoe kan je het evenwicht bepalen in kostendeling als je niet weet wat de kosten zijn? ¾ …


15

Hoofdstuk 4: Belangrijke elementen binnen de logistieke keten 0

Inleiding Na een inleidend hoofdstuk en een hoofdstuk over de redenen waarom kostenkennis noodzakelijk is voor een organisatie, worden enkele belangrijke elementen binnen de logistieke keten besproken. Met deze elementen moet rekening gehouden worden wanneer bedrijven streven naar een optimalisatie van de logistieke keten. Het hoofdstuk bevat drie grote delen, namelijk het voorraadbeheer, het transportsysteem en het informatiesysteem. Elk onderdeel wordt hieronder verder uitgewerkt.

1

Voorraadbeheer Het is moeilijk om het juiste voorraadniveau te bepalen. Als de bedrijven binnen de logistieke keten optimaal willen werken, is het belangrijk dat alle schakels hun voorraden op elkaar afstemmen. De voordelen van het op elkaar afstemmen van de inventaris kunnen heel groot zijn. General Motors is hier een mooi voorbeeld van. Zij hebben één van de grootste productie- en distributienetwerken ter wereld. Op het moment van het artikel zijn er 20.000 leveranciers, 133 fabrieken die onderdelen produceren, 31 ondernemingen die de assemblage verzorgen en 11.000 dealers. De transportkosten bedragen ongeveer 4.1 miljard dollar, waarvan 60% voor het verschepen. De voorraad werd geschat op 7.4 miljard dollar waarvan 70% voor goederen in bewerking. GM heeft toen een hulpmiddel geïmplementeerd dat de ondernemingskosten voor voorraad en transport grondig gereduceerd heeft. Namelijk, door de grootte van de verschepingen te verkleinen en de transportroutes aan te passen, konden de kosten jaarlijks met 26% gereduceerd worden. (Blumenfeld et al., 1987) Bij het bepalen van het optimale voorraadniveau moet met een aantal zaken rekening gehouden worden. Zo is het belangrijk een afweging te maken tussen de voorraad en de transportkosten. Een kleinere voorraad betekent namelijk meer transport (zie infra). (Kaminsky et al., 2003) Voorraden hebben een belangrijke impact op het resultaat van de onderneming. Meestal vormt de voorraad één van de grootste posten op de activazijde van de balans. Eigenlijk worden er liquide middelen vastgelegd in de voorraad. Een manager mag niet enkel rekening houden met de financieringskosten, er moet tevens aandacht besteed worden aan: gebruik van de magazijnruimte, energieverbruik voor verwarming of koeling, verlichting, eventueel magazijnpersoneel, veroudering of breuk van opgeslagen goederen,…Ook een voorraadtekort kan gevolgen hebben voor het resultaat. Als er een tekort aan grondstoffen is, valt het productieproces stil en te weinig afgewerkte producten zorgt voor ontevreden klanten. Ook dit heeft een financiële impact op de onderneming. (Van Dierdonck, 2004)


16

Een voorraadsysteem komt pas goed tot zijn recht wanneer de organisatie het productie- of distributieproces degelijk onder controle heeft. De eerste opdracht is dan ook de oorzaken van voorraden op te sporen. Deze kunnen immers te maken hebben met een slechte organisatie, gebrek aan informatie, slechte relaties met leveranciers, ondoelmatige kwaliteitsbeheersing, inadequate planning,… Het is pas nadat de storende factoren geëlimineerd zijn, dat een voorraadmodel kans op slagen heeft. Te lage voorraden aanhouden is niet optimaal voor een onderneming, dit kan immers aanleiding geven tot een lagere productie of tot een slechtere klantenservice. (Lambrecht, 1994) 1.1 Soorten voorraden Van Dierdonck en Vereecke (1994, p186-187) geven een functionele indeling van de voorraden. Deze ziet er als volgt uit: ¾ Cyclusvoorraad: Dit is de voorraad die noodzakelijk is door het bestellen in bepaalde seriegroottes of batches. Deze voorraad dient om aan de gemiddelde vraag tussen twee opeenvolgende voorraadaanvullingen te voldoen. ¾ Veiligheidsvoorraad: Dit is de voorraad die een bedrijf wenst aan te houden om zich in te dekken tegen onzekerheden met betrekking tot de vraag of de toelevering. De mate waarin het bedrijf zich wil indekken tegen een onzekere vraag wordt de gewenste servicegraad genoemd. Bij het bepalen van de grootte van deze veiligheidsvoorraad, moeten de kosten voor het aanhouden van deze extra voorraad afgewogen worden tegen de eventuele kosten die gepaard gaan met eventuele stockbreuk. ¾ Anticipatieve voorraad: dient om in te spelen op een verwachte piek in het verbruik. ¾ Voorraad onderhanden werk of “work-in-process”: Dit zijn goederen die in bewerking zijn, of zich tussen 2 werkstations bevinden. ¾ Speculatieve voorraad: Voorraad die een bedrijf aanhoudt omdat het schaarste of prijsstijgingen verwacht. ¾ Ontkoppelingsvoorraad: de voorraad die de onderneming opbouwt tussen twee niveaus in een productie- of distributiesysteem, teneinde deze van elkaar los te koppelen. Het kan bijvoorbeeld zijn dat een bedrijf de componenten van bepaalde goederen produceert, en deze samenstelt op vraag van de klant. Dan zal het bedrijf een voorraad van de componenten aanhouden om op de vraag te kunnen inspelen. Dit maakt het mogelijk om een korte levertermijn aan te houden zonder alle eindproducten in alle mogelijke varianten in voorraad te hebben. 1.2 Waarom houden bedrijven voorraden aan? Kaminsky et al. (2003) en Ballou (1992) sommen enkele redenen op waarom het voor bedrijven belangrijk is een bepaald voorraadniveau aan te houden.


17

1.2.1

Onvoorspelbare vraag De vraag naar producten is zeer moeilijk te voorspellen, ondermeer door de steeds korter wordende levenscyclus. Dit betekent dat er slechts beperkte informatie beschikbaar is over de vraag. Ondernemingen krijgen ook steeds meer te maken met concurrerende producten. (Kaminsky et al., 2003 en Ballou, 1992) Een oplossing hiervoor kan zijn dat de oorzaak van de onvoorspelbare vraag wordt weggenomen. Zo kunnen bedrijven investeren in het onderhouden van relaties met de leveranciers, de totale kwaliteitszorg, enz., zodat voorraadinformatie gedeeld wordt doorheen de keten. (Lambrecht, 1994)

1.2.2

Onzekerheid Hier gaat het vooral over de onzekerheid met betrekking tot de hoeveelheid en kwaliteit van het aanbod, de leverancierskosten en de levertijd. Meestal is het niet verantwoord om het productiesysteem volledig af te stemmen op de vraag van klanten. Er moeten voorraden aangehouden worden om er zeker van te zijn dat tijdig geleverd kan worden. (Ballou, 1992) Bij het voorraadbeer moet ook rekening gehouden worden met onvoorziene omstandigheden. Het kan voorkomen dat in een onderneming het productieproces stilvalt, bijvoorbeeld door stakingen of transportproblemen. In dat geval moet beroep kunnen gedaan worden op voorraden. (Kaminsky et al., 2003)

1.2.3

Kostenbesparing Het aanhouden van voorraden brengt uiteraard kosten met zich mee, maar het kan ook leiden tot vermindering van kosten. Enkele voorbeelden hiervan zijn: ¾ De mogelijkheid tot langere productielijnen en minder machineomschakelingen. De productie kan losgekoppeld worden van de vraag, zodat in optimale productiegroottes kan geproduceerd worden. De voorraad vormt hier een buffer tussen vraag en aanbod. ¾ Besparing bij aankoop en transport van goederen. Door meer goederen te transporteren kan de onderneming schaalvoordelen verkrijgen bij transportbedrijven. Wanneer er grotere hoeveelheden tegelijk vervoerd worden, zal het aantal transporten, en dus de kostprijs, verminderen. Er kunnen bijgevolg hoeveelheidkortingen bedongen worden. ¾ Anticipatie op prijswijzigingen. Als het bedrijf een prijsstijging verwacht, kan het meer goederen aankopen dan nodig, zodat het in de toekomst geen hogere prijs moet betalen. ¾ …


18

Het spreekt voor zich dat de onderneming steeds een afweging moet maken tussen het verkregen kostenvoordeel en de voorraadkosten die veroorzaakt worden. (Kaminsky et al., 2003 en Ballou, 1992) 1.3 Gevolgen van het aanhouden van voorraden Nog niet zo lang geleden vond in de literatuur vaak een pleidooi plaats over het belang van het aanleggen van voorraden, zowel als buffer, als uit veiligheidsoverwegingen. (de “Just In Case” filosofie). Mede onder invloed van de Japanse productiefilosofie zijn auteurs heel anders tegenover deze problematiek komen te staan. Vandaag de dag worden voorraden aanzien als de bron van alle kwaad en dienen tot een absoluut minimum te worden herleid (de “Just In Time” filosofie). Een hoge voorraad verbergt vaak operationele en/of organisatorische problemen. Managers zoeken hun heil in voorraadvorming in plaats van de oorzaak van het probleem aan te pakken. Vanuit deze optiek is voorraad inderdaad nadelig. Voorraden vertegenwoordigen een aanzienlijke hoeveelheid kapitaal wanneer ze in geld worden uitgedrukt. Indien de waarde van de voorraad berekend wordt ten opzichte van het totale balansactief, dan worden frequent ratio’s van 30% of meer gevonden. Als de voorraadkosten geminimaliseerd kunnen worden, komt er kapitaal vrij voor andere investeringen. Voorraadkosten lopen vaak hoger op dan de investeringen in gebouwen en machines en zijn vaak veel hoger dan bijvoorbeeld de directe loonkosten. (Lambrecht, 1994) 1.4 Factoren waarmee men rekening moet houden Aansluitend bij de redenen tot het aanhouden van voorraden en de gevolgen hiervan, zijn er een aantal factoren waarmee rekening moet gehouden worden bij het bepalen van de voorraad. Vooreerst is er de vraag. (Zie ook punt 1.5) Vervolgens moet het bedrijf rekening houden met de tijd tussen het bestellen van de goederen en de werkelijke levering. De manager moet nagaan of de leveranciers betrouwbaar zijn op dat vlak. De voorraad is verder afhankelijk van het aantal producten die de onderneming produceert en moet opslaan. Ook de kosten zijn heel belangrijk. Het bedrijf krijgt te maken met bestelkosten, dit zijn zowel de kosten voor het plaatsen van een bestelling, als de transportkosten. Ook de voorraadkosten zijn belangrijk, deze omvatten onder andere eventuele verzekeringen van voorraden, onderhoudskosten, waardeverlies van voorraden door veranderingen op de markt en opportuniteitskosten. Het geld dat in de voorraad zit kan immers niet gebruikt worden voor andere zaken. De manager moet eveneens denken aan de gewenste servicegraad. Als de vraag onvoorspelbaar is, is het heel moeilijk om een servicegraad van 100% te hebben. Het management moet bepalen welk niveau voor het bedrijf acceptabel is. (Van Dierdonck en Vereecke, 1994)


19

1.5 Schatten van de vraag Eén van de belangrijkste parameters bij het bepalen van het voorraadniveau is de vraag. Aan welke behoeften zal het bedrijf op korte termijn moeten voldoen? Bij deze inschatting kan men van drie dingen zeker zijn (Kaminsky et al., 2003 p 49): ¾ De voorspelling is altijd verkeerd ¾ Hoe langer de voorspellingshorizon, hoe groter de fout ¾ Een geaggregeerde voorspelling van de totale vraag naar een bepaald product is juister dan een voorspelling van de verkoop binnen één enkel bedrijf Heel eenvoudig bekeken, zijn er twee verschillende soorten vragen: de afhankelijke en de onafhankelijke vragen. Bij afhankelijke vragen is er een verband tussen de vraag naar twee of meer verschillende producten. De vraag naar autobanden bijvoorbeeld zal voor een groot deel bepaald worden door de vraag naar auto’s. Bij de productie van de autobanden zal rekening moeten gehouden worden met de vraag naar wagens. Het is dan ook zinloos de voorraden onafhankelijk van elkaar te beheren. De onafhankelijke vraag naar goederen is een vraag van een bepaald product die totaal niks te maken heeft met de vraag van een ander product. Zo zal de vraag naar appels onafhankelijk zijn van de vraag naar wasmachines. (Kaminsky et al., 2003) Ballou (1992) maakt een meer diepgaande opsplitsing van de vraagevolutie: ¾ Gestadig: de vraag zal zich voortzetten gedurende een onbepaalde tijd. Dit is het meest voorkomende vraagpatroon. ¾ Seizoensgebonden: de vraag zal in pieken verlopen, tijdens bepaalde perioden zal er weinig of geen vraag zijn, gedurende andere perioden zal er heel veel vraag zijn. ¾ Stootsgewijs of grillig: de vraag kan gestadig verlopen, maar er zijn perioden met een grote vraag en andere perioden met een relatief lage vraag. Deze vraag is niet zo voorspelbaar als de seizoensgebonden vraag. ¾ Beperkte tijdshorizon: dit is het vraagpatroon van goederen die slechts gedurende een beperkte tijd aangekocht zullen worden. Nadien zal het goed niet meer verkocht worden en zal de vraag ophouden Figuur I.6 geeft enkele veel voorkomende vraagpatronen weer. Er kan opgemerkt worden dat de curven vaak een grillig verloop kennen. Hieruit kan afgeleid worden dat de vraag moeilijk te voorspellen is. Het management zal in de eerste plaats moeten uitzoeken wat voor soort vraag gepaard gaat met het aangeboden product. Vervolgens zal een schatting van de vraagfunctie gemaakt worden.


20

Figuur I.6: Voorbeelden van gebruikelijke vraagpatronen

Bron: Ballou (1992, p 491)

Kaminsky et al. (2003) geven enkele methodes waarmee de vraag kan worden geschat. Er bestaan in de praktijk veel verschillende soorten methodes, deze kunnen volgens Georgoff en Murdick (1986) opgesplitst worden in vier belangrijke categorieën: ¾ Beoordelingsmethode: probeert de mening van verschillende experten op een systematische manier te verzamelen. Zo zal bijvoorbeeld een verkoper een goed beeld hebben van de verwachte verkopen. Het bedrijf kan de inschatting van verschillende verkopers samenbrengen om een beeld te krijgen van de algemene vraag. Er kan ook een panel van experten samengesteld worden. Een voorbeeld is de Delphi methode. ¾ Marktonderzoeksmethode: het bedrijf gaat op de markt zelf kijken hoe de vraag zal evolueren. Dit kan gebeuren aan de hand van enquêtes, het ondervragen van doelgroepen of potentiële klanten,… De resultaten worden vervolgens geëxtrapoleerd naar de volledige populatie. ¾ Tijdreeks: dit is een methode die gegevens uit het verleden gebruikt om de toekomstige gegevens in te schatten. Voorbeelden hiervan zijn exponentiële afvlakking en regressieanalyse. ¾ Causale methode: Deze methode maakt voorspellingen aan de hand van gegevens anders dan deze die reeds voorspeld zijn. De voorspelling is afhankelijk van andere gegevens. Bijvoorbeeld: een voorspelling van de vraag zal gebaseerd zijn op inflatie, BBP, werkloosheid,… Alles behalve de vraag.


21

1.6 Modellen voor een enkelvoudig voorraadbeheer Het enkelvoudig voorraadmodel wordt toegepast voor producten met een onafhankelijke vraag. Bij de bepaling van het optimale voorraadniveau moet enkel naar dit product gekeken worden. Deze situatie kan teruggevonden worden bij een distributeur die enkel goederen aankoopt om ze verder door te verkopen, zonder hierbij bewerkingen te verrichten. Dit is bijvoorbeeld het geval in een supermarkt of een centraal magazijn. Ook in een productiebedrijf kan een onafhankelijke vraag voorkomen. Eindproducten kunnen bijvoorbeeld op voorraad geproduceerd worden. De nadruk ligt hier op “enkelvoudig”. Dit wil zeggen dat de voorraad als alleenstaand beschouwd wordt, het beheer ervan kan onafhankelijk van andere voorraden of andere goederen gebeuren. De vraag naar het product in voorraad wordt opgedrongen door de omgeving, waar de onderneming weinig of geen invloed op kan uitoefenen. De taak van het voorraadsysteem is dan ook ervoor te zorgen dat een optimaal voorraadniveau kan bereikt worden, waar de onderneming de gewenste servicegraad bereikt om aan de vraag te voldoen. (Van Dierdonck, 2004) Het model heeft echter enkele onvolkomenheden. De belangrijkste gaat gepaard met de aard van het model, omdat er geen rekening gehouden wordt met de afhankelijkheden die tussen voorraden kunnen bestaan. De vraag naar goederen is in vele gevallen afhankelijk over de verschillende schakels van de logistieke keten. De vraag naar eindproducten in een productiebedrijf zal bijvoorbeeld afhankelijk zijn van de beginvoorraad en de vraag van het distributiecentrum. Er kan dus gesteld worden dat de vraag afhankelijk zal zijn van de vraag stroomafwaarts binnen de logistieke keten. Dit wordt in de literatuur een ouder-kind of verticale relatie genoemd. Daarnaast kunnen er ook “zuster”-relaties voorkomen, bijvoorbeeld indien twee onderdelen samen moeten gemonteerd worden in één eindproduct. Zo zullen wielen en een zadel zusterproducten zijn bij de assemblage van een fiets. Bij het voorraadbeheer moet met deze relaties rekening gehouden worden. Indien dit niet gebeurt, wordt een suboptimalisatie van het globale voorraadproces bereikt. (Van Dierdonck, 2004) 1.7 Modellen voor afhankelijke voorraden Zoals in het vorige punt werd vermeld, moet bij het berekenen van de voorraad rekening gehouden worden met de horizontale en verticale relaties tussen verschillende producten. De MRP-techniek biedt hier een oplossing. MRP staat voor Material Requirements Planning, of materiaalbehoeftenplanning. Van Dierdonck en Vereecke (1994) wijzen er echter op dat geïntegreerd materiaalbeheer verder gaat dan enkel materiaalplanning. Vandaar dat er een tweede

MRP-systeem

bestaat,

namelijk

Manufacturing

Resources

Planning,

of

productiebehoeftenplanning.


22

1.7.1

Materiaalbehoeftenplanning MRP is een systeembenadering die in de jaren zestig werd ingevoerd. Voor de implementatie is een uitgebreide computerondersteuning noodzakelijk, wegens de vele data die moeten verwerkt worden. Er kunnen zich problemen voordoen wanneer de werkelijke situatie gekenmerkt wordt door verandering, onzekerheid of een massale hoeveelheid aan gegevens die zeer accuraat moeten zijn. (Lambrecht, 1994) Het MRP-systeem levert een ondersteuning bij het lanceren van orders, door ervoor te zorgen dat alle materialen op het juiste moment, en in de juiste hoeveelheden beschikbaar zijn. Hiervoor wordt gesteund op het productieprogramma dat voor elk product met een onafhankelijke vraag de bruto behoeften zal aanduiden. Om de nodige bewerkingen en bewerkingstijden te kennen, wordt gebruik gemaakt van een bewerkingsdiagram. Eigenlijk zorgt het MRP-systeem ervoor dat productiebeslissingen geïntegreerd verlopen. (Van Dierdonck, 2004)

1.7.2

Productiebehoeftenplanning Figuur I.7: MRP-II systeem

Vraagbeheer

Productieprogrammering

STUUR GEDEELTE

Bewerkingslijsten

Geaggregeerde planning

stuklijsten

Materiaal behoefte planning

Gedetailleerde capaciteitsplanning

Planning van productiemiddelen

Ruwe capaciteitsplanning

Voorraad en open orders

CENTRAAL GEDEELTE Materiaal en capaciteitsplannen

Werkuitgifte

Productie controle

Aankoop

Opvolging van leveranciers

UITVOEREND GEDEELTE

Bron: Van Dierdonck (2004, p16, hdst. 5)

Het hierboven beschreven “Materials Requirement Planning” systeem is eigenlijk een onderdeel van het MRP-II systeem of het “Manufacturing Resources Planning” systeem. Zoals in figuur I.7 weergegeven kan het systeem opgedeeld worden in drie categorieën,


23

namelijk het centrale gedeelte, het stuurgedeelte en het uitvoerend gedeelte. Deze verschillende onderdelen zal ik hieronder kort toelichten. (Van Dierdonck, 2004) ¾ Het centraal gedeelte: hier gebeurt de centrale planning. Het belangrijkste element is de materiaalbehoeftenplanning. Dit systeem werd reeds besproken in punt 1.7.1 Zoals ook in de figuur af te lezen is, verkrijgt dit systeem zijn informatie van het productieprogramma, de stuklijsten en de voorraadgegevens. De MRP-module zal de enkelvoudige gegevens met betrekking tot de verschillende goederen combineren. Hierdoor zal een afhankelijke behoefte naar de verschillende goederen tot uiting komen. Verder zal het systeem de te lanceren orders plannen, rekening houdend met de leveringstermijn en de ordergroottepolitiek van de onderneming. In tegenstelling tot het enkelvoudig voorraadbeheer wordt er dus rekening gehouden met de afhankelijke vraag. Er is tevens een gedeelte dat rekening houdt met de capaciteit binnen de onderneming.

Dit

gebeurt

in

de

“capaciteitsbehoeftenplanning”.

(Van

Dierdonck, 2004) ¾ Het uitvoerend gedeelte: dit gedeelte bestaat uit modules om intern geproduceerde orders te lanceren, de nodige bewerkingen te plannen, de orders op te volgen en de relatieve prioriteiten te bepalen. De nodige informatie wordt gehaald uit het centrale gedeelte, meer specifiek uit de MRP-module en het onderdeel voor de capaciteitsbehoeftenplanning. De module volgt de orders doorheen de volledige organisatie. Aan de hand van de relatieve prioriteiten, die bepaald worden op basis van de leveringsdata, wordt de volgorde van de verschillende orders bepaald. Ook het onderdeel “opvolgen van leveranciers” volgt hetzelfde controleprincipe, maar dan specifiek voor de aankooporders. Het is vooral de bedoeling om ook bij de aankoop prioriteiten te stellen zodat de capaciteit bij de leverancier beter kan gepland worden. (Van Dierdonck, 2004) ¾ Het stuurgedeelte: dit gedeelte bevat de geaggregeerde planning en de productieprogrammering die gezamenlijk het masterplan genoemd worden. Zoals weergegeven in de figuur bestaat het stuurgedeelte uit een aantal modules, namelijk:

vraagbeheer,

geaggregeerde

planning,

planning

van

de

productiemiddelen, productieprogrammering en de ruwe capaciteitsplanning. Uiteindelijk levert dit stuurgedeelte een finale output op die ook wel de “Master Production Schedule” wordt genoemd. Dit is een gedetailleerd plan dat voor elk eindproduct

of

productoptie

specificeert

wanneer

het

moet

worden

geproduceerd. (Van Dierdonck, 2004, p21, hdst. 5).


24

1.8 Vendor Managed Inventory (VMI) In normale omstandigheden plaatsen klanten hun orders bij de leverancier. Aangezien de leverancier niet op voorhand weet hoe groot een order zal zijn of wanneer het zal plaatsvinden, is het noodzakelijk dat hij een vraagprevisie opstelt. (Zie eerder in punt 1.5) VMI is echter een alternatief voor deze manier van werken. De voorraadinformatie van de klant wordt in dit geval gedeeld met de leverancier. Voorbeelden van gedeelde gegevens zijn het werkelijke verbruik, de werkelijke verkoop, de huidige voorraad, details over marketing acties,… Op basis van deze gegevens, zal de leverancier de voorraad van de klant aanvullen. De klant hoeft enkel aanwijzingen te geven over de minimum- en maximumgrenzen aan voorraad die hij wil aanhouden. Het is de verantwoordelijkheid van de leverancier om de voorraad binnen de afgesproken grenzen te houden. Het voordeel voor de klant is dat het voorraadniveau sterk kan verminderd worden, omdat de kans op stockbreuk verdwijnt. De toegang tot de werkelijke vraag, die gewoonlijk door EDI (Electronic Data Interchange) wordt doorgegeven is het grote voordeel voor de leverancier. Op basis hiervan kan deze zijn productie- en distributieprocessen beter plannen. Ook hier kan de veiligheidsvoorraad beperkt worden. (Christopher, 1998) Meestal wordt de voorraad niet volledig door de leverancier beheerd, maar gebeurt dat in samenwerking met de klant. In dat geval wordt gesproken van Co-Managed Inventory of CMI. (Christopher, 1998) 2

Transport Naast voorraad is transport één van de belangrijkste activiteiten binnen de logistieke keten. Een bedrijf kan immers niet werken als er geen aanvoer is van middelen. Bovendien moeten de producten ook bij de klanten terechtkomen, anders wordt er geen waarde gecreëerd voor het bedrijf. Ballou (1992) stelt dat transportkosten 30% tot 60% van de totale logistieke kosten bedragen. De logistieke manager moet dus een grondig inzicht hebben in deze post. 2.1 Het belang van een goed ontwikkeld transportsysteem Zoals reeds vermeld is een goed ontwikkeld transportsysteem noodzakelijk om goederen op de gewenste locatie te krijgen. Een beter transportsysteem draagt bij tot een sterker concurrentievoordeel. Met een zwak systeem kan een bedrijf enkel klanten bereiken die dicht bij de onderneming gevestigd zijn. Als het bedrijf echter een sterk uitgebouwd transportsysteem bezit, kan het concurreren met andere ondernemingen op verder gelegen markten. Op die manier kan de afzet stijgen. (Ballou, 1992) Transport speelt ook een rol in schaalvoordelen. Door meer markten te bedienen kunnen productiemiddelen intensiever gebruikt worden. Het is daarenboven onnodig zich dicht bij de markt te bevinden, zodat een bedrijf zich kan vestigen waar het voor hem het voordeligst is,


25

bijvoorbeeld in lage-loonlanden. Dit is enkel mogelijk door een goedkoop en goed werkend transportsysteem. (Ballou, 1992) 2.2 Bepaling van transportkosten Als gebruik gemaakt wordt van beroepsvervoerders, is het gemakkelijk om de transportkost te bepalen. Het bedrijf moet enkel rekening houden met de vrachtprijs die de transporteur vraagt. Er stellen zich hierbij drie problemen, namelijk: ¾ de gevraagde prijs is meestal niet doorzichtig ¾ het is niet steeds eenvoudig om de kostprijs te voorspellen ¾ het is ook niet steeds mogelijk om lange termijn contracten af te sluiten, om zo zekerheid te hebben over de prijs Als de onderneming zelf voor transport zorgt, bijvoorbeeld door middel van een eigen vrachtwagenpark, is de berekening moeilijker. Het bedrijf zal rekening moeten houden met tijdkosten, kilometerkosten, afschrijvingen, planningskosten,... Overigens moet het management in gedachten houden dat er schaalvoordelen bestaan in de partijgroottes. De kostprijs van een vrachtwagen die 20 ton kan transporteren is niet dubbel zo groot als deze van een vrachtwagen die slechts 10 ton kan vervoeren. Als er enkel naar de transportkosten gekeken wordt, zou er steeds moeten vervoerd worden in zo groot mogelijke partijen. Dit is echter in de praktijk niet haalbaar aangezien ook rekening moet gehouden worden met andere kosten, bijvoorbeeld voorraadkosten. (Van de Voorde et al., 2001) 2.3 Verpakking en transport Transportbeslissingen hebben ook een invloed op verpakkingskosten. Bij bulk-, tank- of containervervoer is de verpakking goedkoper dan bij stukvervoer. De keuze van het vervoermiddel (trein, vliegtuig, schip,…) kan eveneens een invloed hebben op de verpakking, zeker wanneer het gaat om gevaarlijke stoffen, waarvoor de wettelijk voorgeschreven verpakking verschilt naargelang de vervoerswijze. (Van de Voorde et al., 2001) Het is bovendien belangrijk om de producten zodanig te ontwerpen dat ze efficiënt kunnen verpakt, opgeslagen en getransporteerd worden. Compact verpakte goederen kunnen goedkoper te transporteren zijn. Zeker als de kostprijs bepaald wordt aan de hand van de plaats die een product inneemt en niet op basis van het gewicht. (Kaminsky et al., 2003) Ook in het voorraadbeheer is het verpakkingsontwerp belangrijk. Efficiënte opslag vermindert bepaalde componenten van voorraadkosten, aangezien de in beslag genomen ruimte verkleint. Bijgevolg kan de opbrengst per vierkante meter vergroten. (Kaminsky et al., 2003)


26

3

Informatie doorheen de logistieke keten Informatie is een heel belangrijk element binnen de logistieke keten. Als de keten zo optimaal mogelijk wil werken, en de verschillende schakels op elkaar afgestemd worden, is er nood aan een uitgebreid informatiesysteem. Kaminsky et al. (2003, p 101) geeft enkele redenen waarvoor informatie van belang kan zijn: ¾ Het beperkt de variabiliteit doorheen de keten ¾ Het helpt bij het maken van voorspellingen. Er kan rekening gehouden worden met eventuele kortingen of marktwijzigingen. ¾ Het helpt om de productie en distributiesystemen op elkaar af te stemmen. ¾ Klanten kunnen beter bediend worden als handelaars weten waar de verschillende producten te vinden zijn. Als een klant een specifieke vraag heeft, kan de handelaar ook nagaan of de leveranciers in staat zijn het goed te leveren of te produceren. ¾ Het zorgt ervoor dat handelaars makkelijker kunnen inspelen op aanbodproblemen. ¾ Het helpt om de lead time te verkorten. ¾ … Onderzoekers hebben vastgesteld dat de vraag naar een bepaald product niet fluctueert doorheen de tijd. Voorraden en ordergroottes daarentegen verschillen sterk doorheen de logistieke keten. Het steeds sterker fluctueren van de vraag doorheen de logistieke keten, wordt het Bullwhip effect genoemd. Het is voor bedrijven belangrijk om technieken te identificeren die toelaten het Bullwhip effect en dus de variabiliteit doorheen de logistieke keten te controleren. (Kaminsky et al., 2003) Een eerste manier hiervoor is het reduceren van de onzekerheid doorheen de logistieke keten door het centraliseren van informatie met betrekking tot de vraag. Hiervoor moet elke onderneming binnen de keten voorzien worden van alle informatie over de vraag van de eindconsument. Een tweede manier bestaat uit het verminderen van de variabiliteit die inherent is aan het proces van de klantenvraag. Dit kan gerealiseerd worden door een strategie van “Everyday Low Pricing”, met andere woorden het constant gebruik van lage prijzen, in plaats van een gewoon periodiek aanpassen door promoties. Hierdoor kunnen grote vraagverschuivingen vermeden worden en wordt een stabieler vraagpatroon verkregen. Ook een reductie van de lead time kan leiden tot een betere controle over het Bullwhip effect. Tenslotte kan het effect geëlimineerd worden via het organiseren van strategisch partnerschap. Hierdoor wijzigt de manier waarop informatie gedeeld en voorraden gemanaged worden binnen de logistieke keten. (Kaminsky et al., 2003) Om informatie te kunnen gebruiken moet deze eerst verzameld, geanalyseerd en gedeeld worden. Hiervoor kunnen bedrijven gebruik maken van informatietechnologie dat het productiepunt koppelt aan het leverings- of aankooppunt. Het idee is om een informatiespoor te creëren dat het fysisch pad van het product volgt. Dit laat de onderneming toe lead times te plannen en in te schatten op basis van werkelijke informatie. Elke partij die interesse heeft in de verblijfplaats van een product, moet in staat zijn toegang te hebben tot deze informatie. Zoals in figuur I.8 te zien is, stromen informatie en


27

producten eerst van de grondstoffenleverancier naar de producent, vervolgens door het distributiesysteem van de producent en ten slotte van de producent naar de handelaars. (Kaminsky et al., 2003) Figuur I.8: Informatiestroom en goederenstroom binnen de logistieke keten.

Bron: Kaminsky et al. (2003, p268)

Hieronder volgen enkele doelstellingen die de informatietechnologie moet bereiken. 3.1 Verzamelen van informatie De beschikbaarheid van informatie met betrekking tot de status van producten en materialen is de basis waarop intelligente beslissingen binnen de logistieke keten kunnen genomen worden. Het is onvoldoende om producten gewoon te volgen doorheen de keten, het is noodzakelijk om de verschillende systemen te waarschuwen van de implicaties van deze bewegingen. Dit vereist toegang tot informatie die beschikbaar is in andere bedrijven of op andere locaties binnen het eigen bedrijf. Bijvoorbeeld indien er een vertraging in levering is, zal dit de productieschema’s beïnvloeden. De betrokken systemen moeten gewaarschuwd worden, zodat de juiste aanpassingen kunnen gemaakt worden. Dit vereist een standaardisatie van de productidentificatie doorheen bedrijven en industrieën, bijvoorbeeld met behulp van een bar code. (Kaminsky et al., 2003) 3.2 Toegang tot informatie Alle beschikbare informatie, of het nu intern gecreëerde of door de klant geleverde informatie is, moet door iedereen geraadpleegd kunnen worden. In veel bedrijven lijken informatiesystemen eilanden, afhankelijk van de functie in de organisatie. Klantenservice, boekhouding en productie werken elk met een volledig onafhankelijk informatiesysteem. Occasioneel kan er een overdracht gebeuren van belangrijke informatie waartoe iedereen toegang moet krijgen, maar deze overdracht gebeurt meestal niet in real time, zodat de systemen nooit over exact dezelfde


28

informatie beschikken. In ideale omstandigheden zou iedereen die bepaalde gegevens nodig heeft, toegang moeten hebben tot dezelfde real time informatie. (Kaminsky et al., 2003) 3.3 Analyse op basis van gegevens van de logistieke keten Het informatiesysteem moet gebruikt worden om de meest efficiënte manieren te identificeren met betrekking tot productie, assemblage, opslag en distributie, of de beste manier om te opereren binnen de logistieke keten. Dit vereist beslissingen op verschillende niveaus. Dit gaat van operationele beslissingen in verband met de manier om een consumentenorder te voldoen, over tactische beslissingen gerelateerd aan welk magazijn welk product zal opslaan, tot strategische beslissingen over de locatie van opslagplaatsen en de ontwikkeling en productie van goederen. Om dit te vereenvoudigen moeten de systemen flexibel genoeg zijn om zich aan te passen aan veranderingen binnen de logistieke keten. (Kaminsky et al., 2003) Een systeem dat tegemoet komt aan deze vereisten is het ERP of Enterprise Resources Planning systeem, dat zijn oorsprong vindt in MRP(II)-systemen. ERP wordt echter ook gebruikt in bedrijven die niets met productie te maken hebben. Het systeem vertrekt van het feit dat er binnen een bedrijf verschillende soorten informatie stroomt: financiële, boekhoudkundige, personeels,… Deze gegevens worden verzameld in verschillende databanken. ERP-systemen proberen al deze informatie te integreren. De kern van het systeem is een databank waarin alle gegevens kunnen teruggevonden worden. De informatie van de diverse modules uit verschillende bedrijfsfuncties worden er verzameld en de modules maken opnieuw gebruik van de gegevens die ze terugvinden in de databank. Wanneer er ergens een aanpassing van de gegevens gebeurt, zullen alle gerelateerde data automatisch mee veranderen. Alle personen die met het systeem werken kunnen te allen tijde over informatie beschikken die up-to-date is. Een bijkomend voordeel van een ERP-systeem is dat het zich afstemt op de specifieke bedrijfsbehoeften. De gebruiker kan kiezen welke modules hij al dan niet zal gebruiken. Het systeem hoeft zich niet te beperken tot één bedrijf, maar kan ook de materiaalbehoeften doorheen de volledige logistieke keten sturen. ERP ondersteunt dus eigenlijk het management van de volledige logistieke keten. (Van Dierdonck, 2004)


29

Hoofdstuk 5: Management van de logistieke keten 0

Inleiding In dit hoofdstuk wordt besproken hoe de logistieke keten beheerd kan worden. Er wordt begonnen met een verduidelijking van het begrip “management van de logistieke keten”. In de engelse literatuur wordt dit “Supply Chain Management” genoemd. Vervolgens worden de technieken om de keten te managen uitgewerkt. Verder worden de drijfveren en problemen aangehaald die binnen de keten kunnen voorkomen. Hierna wordt dieper ingegaan op enkele internationale bedenkingen. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een speciale vorm van dit management, namelijk “Activity-Based Management”.

1

Wat is het management van de logistieke keten? Er bestaat een belangrijk onderscheid tussen logistiek en het management van de logistieke keten. Logistiek is eigenlijk de planning en het kader waarbinnen een enkelvoudig plan wordt gemaakt voor de producten informatiestromen binnen een organisatie. Het management van de logistieke keten bouwt verder op de logistiek en coördineert de verschillende processen van alle entiteiten binnen de keten. Zij zullen bijvoorbeeld buffervoorraden tussen de organisaties verminderen of elimineren door het delen van vraaginformatie en/of voorraadgegevens. (Christopher, 1998) Bovendien hebben de voortdurende verandering in de omgeving, de steeds sterker wordende concurrentie, het korter worden van de levenscycli van producten en de grotere verwachtingen van klanten ervoor gezorgd dat er technieken nodig zijn om de logistieke keten te managen. Als bedrijven de kosten willen verminderen en de service voor klanten willen verbeteren, moeten ze rekening houden met de interacties tussen de verschillende schakels binnen de keten. Kaminsky et al. (p 1, 2003) geven de volgende definitie: “Supply chain management is a set of approaches utilized to efficiently integrate suppliers, manufacturers, warehouses, and stores, so that merchandise is produced and distributed at the right quantities, to the right locations, and at the right time, in order to minimize systemwide costs while satisfying service level requirements.” Het is dus een benadering waarbij men zo efficiënt mogelijk de leveranciers, fabrikanten en handelaars probeert te integreren zodat de goederen in de juiste hoeveelheden geproduceerd en gedistribueerd worden, op de juiste plaats en op het juiste tijdstip aankomen, met als doel de kosten doorheen de logistieke keten te minimaliseren terwijl men een bevredigende servicegraad probeert te bereiken. (Kaminsky et al., 2003)


30

Om dit te bereiken moet het management rekening houden met (Kaminsky et al., 2003): ¾ Alles wat een invloed heeft op de kosten en de preferenties van de klanten. Het bedrijf moet rekening houden met de klanten, de klanten van de klanten, de leveranciers, alsook de leveranciers van zijn leveranciers. Allen hebben een impact op de prestaties doorheen de logistieke keten. ¾ De kostenefficiëntie en -effectiviteit doorheen de volledige keten. Er moet rekening gehouden worden met de kosten van alle schakels binnen dezelfde keten. Er moet dus gestreefd worden naar een globale optimalisatie. ¾ De onzekerheid binnen de keten. Wat zal de klantenvraag zijn, hoelang zullen de goederen onderweg zijn, zullen er geen machines uitvallen,… Een manager van de logistieke keten moet dan ook zoveel mogelijk problemen proberen anticiperen en een goede oplossing zoeken voor onvoorspelbare factoren. Het is duidelijk dat de traditionele relaties tussen klanten en leveranciers belangrijke veranderingen moeten ondergaan. De focus komt te liggen op samenwerking, relaties en vertrouwen. (Christopher, 1998) Leveranciers worden bijvoorbeeld vroeg betrokken in het productontwikkelingsproces. Verder wordt bij de ontwikkeling van producten steeds meer rekening gehouden met de behoeften van distributeurs en handelaars.(Van Dierdonck, 2004) Hierbij wordt gesteund op het principe dat het geheel meestal groter is dan de som van de delen. Dit stelt het management soms voor grote uitdagingen aangezien het eigenbelang van een partij ondergeschikt moet zijn aan de voordelen van de logistieke keten in zijn geheel. (Christopher, 1998) Figuur I.9 suggereert dat er een evolutie van integratie bestaat. Op het eerste niveau heerst complete functionele onafhankelijkheid. Elke afdeling, zoals bijvoorbeeld productie of aankoop, gaat zijn eigen weg, in volledige isolatie van de andere functies. Een voorbeeld kan zijn dat de productie zijn eenheidskosten probeert te optimaliseren door lange reeksen van dezelfde producten te produceren. Hierbij houdt de afdeling echter geen rekening met de opbouw van de voorraad afgewerkte producten, de impact op de gebruikte magazijnruimte of op het kapitaal dat vastzit in de voorraden,… Op het tweede niveau erkennen de organisaties de nood aan een minimale graad van integratie tussen aangrenzende functies, zoals bijvoorbeeld distributie en voorraadbeheer of aankoop en materiaalcontrole. In een derde stap zal het bedrijf volledige interne integratie nastreven. Alle afdelingen en functies binnen een bedrijf worden op elkaar afgestemd. Het vierde niveau stelt dan de volledige integratie van de logistieke keten voor. De coördinatie die bereikt werd op het derde niveau is nu uitgebreid naar de leveranciers en de klanten. (Christopher, 1998)


31

Figuur I.9: Het bereiken van een geïntegreerde logistieke keten

Bron: Christopher (1998, p17)

2

Technieken om de logistieke keten te managen Het management van de logistieke keten bevindt zich op een continuüm, zoals aangeduid in figuur I.10. Langs de ene kant staat het volledige geïntegreerde bedrijf, dat alle taken van de logistieke keten op zich neemt. Aan de andere kant bevindt zich een gefragmenteerde structuur van onafhankelijke bedrijven. Beide uitersten komen in de praktijk zelden voor. (Van Dierdonck, 2004) Figuur I.10: Vormen van het management van de logistieke keten

Bron: Van Dierdonck (2004, p7, hfds19)


32

Zoals reeds vermeld is het management van de logistieke keten eigenlijk een efficiënte integratie van leveranciers, producenten, opslagplaatsen en winkels. De uitdaging is om deze activiteiten te coördineren doorheen de volledige logistieke keten, zodat elke onderneming zijn prestaties kan verbeteren door kosten en het Bullwhip effect te reduceren, de servicegraad te verbeteren, effectiever in te spelen op marktveranderingen… Deze uitdagingen worden bereikt door de volledige logistieke keten te integreren. Ook hier speelt informatie een zeer belangrijke rol. In sommige gevallen moet de logistieke keten zo georganiseerd worden dat deze informatie beschikbaar wordt. In andere gevallen moet de keten zo ontworpen worden dat er zoveel mogelijk voordeel kan gehaald worden uit de reeds beschikbare informatie. (Van Dierdonck, 2004) 3

Drijfveren van het management van de logistieke keten Bedrijven gebruiken dit soort management zowel om zich te beschermen tegen bedreigingen als om in te spelen op opportuniteiten. Van Dierdonck (2004) geeft hiervan enkele voorbeelden: ¾ Verkorting van de productlevenscyclus: dit heeft tot gevolg dat de time-to-market steeds belangrijker wordt. Bedrijven moeten dan ook zo snel mogelijk kunnen inspelen op marktwijzigingen. Marktgegevens moeten snel ter beschikking komen van managers zodat ze evoluties kunnen inschatten en het productieproces kunnen bijsturen of wijzigen. ¾ Focus op de kernactiviteit: bedrijven gaan zich steeds meer specialiseren in een kernactiviteit en andere bezigheden uitbesteden, hierdoor wordt de logistieke keten steeds complexer. Het is bijgevolg belangrijk een goed zicht te hebben op de volledige keten om de werking te optimaliseren. ¾ De virtuele fabriek: binnen de logistieke keten bestaan ook bedrijven die zich enkel richten op de distributie van goederen. Deze ondernemingen proberen een volledig inzicht te krijgen in de logistieke keten. Verder proberen ze de verschillende schakels te controleren. Dit vereist een goed management van de logistieke keten. ¾ Meer dienstverlening: bedrijven kunnen steeds moeilijker concurreren op basis van het product zelf, daarom moeten ze zich differentiëren met behulp van bijkomende diensten. Voorbeelden

daarvan

zijn

“Just-In-Time”,

leveringen

in

kleine

hoeveelheden,

voorraadbeheer van klanten,… Ook hiervoor is een goed beheer van de logistieke keten onontbeerlijk. ¾ Grotere flexibiliteit: klanten verkiezen een grote variatie van producten of in sommige gevallen goederen die specifiek voor hen geproduceerd zijn. Consumenten zijn echter niet bereid hier meer voor te betalen. Om dit te bereiken moeten managers een goed inzicht hebben in de logistieke keten.


33

4

Problemen die voorkomen bij het traditionele management van de logistieke keten De logistieke keten op zich brengt vrij veel kosten met zich mee, denk maar aan de kosten voor verplaatsing, opslag en controle van goederen doorheen de keten. Door de voorraden te optimaliseren en het transport zo efficiënt mogelijk te laten verlopen, kunnen heel wat kosten bespaard worden. (Kaminsky et al., 2003) Om de volledige logistieke keten te kunnen optimaliseren, is er verder nood aan begrijpbare, tijdige en

accurate

prestatiemaatstaven.

Bedrijven

doorheen

de

logistieke

keten

hebben

een

gemeenschappelijke taal en doelstellingen nodig. Er is behoefte aan actieve betrokkenheid en ondersteuning van de verschillende partners. In de volgende paragrafen worden enkele struikelblokken hierbij aangehaald. (Anderson et al., 2004) 4.1 Slechte informatie Voor bedrijven is het soms moeilijk om goede gegevens te verzamelen over de interne operaties. Het is dan ook een ingewikkelde opdracht om alle gegevens simultaan over de volledige logistieke keten te verzamelen. Voor grote bedrijven is het verzamelen en doorsturen meestal nog haalbaar. Binnen de keten bevinden zich echter eveneens veel kleine ondernemingen die veel meer problemen ondervinden. Vele van hen zijn niet klaar voor deze nieuwe aanpak. Zoals vaak het geval, is de vooruitgang binnen de volledige keten afhankelijk van de vorderingen die de traagste schakel binnen de keten maakt. (Anderson et al., 2004) De doorgegeven informatie kan onjuist of misleidend zijn. Maatstaven om de prestaties te meten zijn dan wel noodzakelijk, maar wanneer deze data foutief zijn, kunnen de problemen exponentieel groeien doorheen de keten. Bijvoorbeeld: bedrijf X onderschat met zijn traditionele systeem de kosten van de dienstverlening. Als het bedrijf jaren later een nauwkeurige ActivityBased Costing analyse toepast (zie verder in deel twee), komt het tot de conclusie dat er meer dan één miljoen euro per jaar te weinig toegewezen is aan de klanten. Op deze manier hebben kleine berekeningsfouten zware gevolgen voor een bedrijf. (Anderson et al., 2004) 4.2 Onvolledig inzicht Bij het voeren van een prijszettingpolitiek, kijken bedrijven dikwijls naar de prijselasticiteit. Ze bepalen een prijs waaraan ze vermoeden dat het product het best zal verkopen. Hier wordt echter te weinig rekening gehouden met de werkelijke kostprijs van de goederen. Het is dikwijls zo dat de kostprijs niet gedekt wordt door de ideale verkoopprijs. In de realiteit maakt het bedrijf dus verlies. Bij het bepalen van een prijs, moet de onderneming dus zowel rekening houden met de markt, als met de eigen kosten. (Anderson et al., 2004)


34

4.3 Integratie berekeningen Het is een mooi idee om one-stop-shopping te leveren aan industriële klanten. Hiervoor moeten verschillende individueel werkende bedrijven gecombineerd en tal van systemen geïntegreerd worden. Er moet rekening gehouden worden met het feit dat elke onderneming een eigen cultuur, beleid, informatiesysteem,… heeft. Het is onmogelijk om zomaar alle bedrijven te laten samenwerken, hiervoor moeten veel onderhandelingen en aanpassingen gebeuren. (Anderson et al., 2004) Niet alleen integratie binnen de organisatie is belangrijk, maar ook deze met de klanten en met de leveranciers. Deze integratie gebeurt eerder op logistiek vlak, in tegenstelling tot de verticale integratie. Het betekent dus dat er geen dominantie zal plaatsvinden binnen de logistieke keten. De nadruk wordt eerder gelegd op het verbinden van ondernemingen met behulp van informatie. Samensmelting van de logistieke keten betekent ook integratie van de processen, zowel opwaarts als neerwaarts in de keten. Hiermee wordt de samenwerking tussen klanten en leveranciers bedoeld: samen producten ontwikkelen, gemeenschappelijke systemen gebruiken, delen van informatie,… (Christopher, 1998) 5

Internationale bedenkingen over het management van de logistieke keten. Kaminsky et al. (2003) stellen dat globale operaties en logistieke keten steeds belangrijker worden. Dornier et al. (1998) verzamelden volgende statistieken die de omvang van deze trend verduidelijken. ¾ Ongeveer één vijfde van de output van ondernemingen uit de Verenigde Staten wordt overzee geproduceerd ¾ Eén vierde van de import in de Verenigde Staten gebeurt tussen vroegere filialen en Amerikaanse moederondernemingen ¾ Sinds het einde van de jaren tachtig hebben meer dan de helft van de Amerikaanse ondernemingen het aantal landen waarin ze actief zijn uitgebreid. In veel gevallen is het internationale management van de logistieke keten hetzelfde als het management in één land, maar dan verspreid over een grotere geografische omgeving. Dit management kan echter een hoop bijkomende mogelijkheden bieden indien het effectief gebeurt. Tegelijkertijd zijn er bijkomende potentiële problemen waar managers rekening mee moeten houden. (Kaminsky et al., 2003) De wereld evolueert op verschillende gebieden naar meer gestandaardiseerde producten. Dit betekent dat meer en meer markten geopend worden voor producten, veel groter dan managers zich in het verleden ooit konden voorstellen. Door voordeel te halen uit deze trend, kunnen ondernemingen enorme schaalvoordelen realiseren in termen van productie, management, distributie, marketing,… (Levitt, 1983) Om deze voordelen maximaal te benutten, is het essentieel om de verschillende vragen qua karakteristieken en kostenvoordelen van de verschillende regio’s zo goed mogelijk te begrijpen. (Kogut, 1985)


35

Het belangrijkste dat de globale logistieke keten kan leveren, is de flexibiliteit om in te spelen op onzekerheden op internationale markten. Deze onzekerheden hebben te maken met fluctuaties van wisselkoersen, verschillende klantenbehoeften, concurrentiefactoren, overheidsomstandigheden,… Deze risico’s kunnen tegengegaan worden door gebruik te maken van bijvoorbeeld speculatieve strategieën of hedging methodes. (Dornier et al., 1998) 6

Activity Based Management (ABM) Om de logistieke keten te managen kan gebruik gemaakt worden van het Activity-Based Costing systeem (zie deel twee). Het is een techniek waar de aandacht gevestigd wordt op een voortdurende verbetering van de kost, tijd en kwaliteit. Het is de bedoeling dezelfde opbrengsten te realiseren met minder kosten. De volgende twee onderdelen bevinden zich binnen Activity-Based management: ¾ Operationeel ABM: probeert de efficiëntie te verbeteren, kosten te verlagen, capaciteit te verhogen. Het management neemt de vraag als een vaststaand feit maar probeert de kosten en de capaciteit te verbeteren. ¾ Strategisch ABM: probeert de vraag naar activiteiten te wijzigen en op die manier de meest winstgevende activiteiten zoveel mogelijk te benutten. Beide onderdelen moeten zo goed mogelijk samenwerken om de beste resultaten te kunnen behalen. (Armstrong, 2002)


36

Hoofdstuk 6: Cost to serve 0

Inleiding Dit hoofdstuk geeft een naam aan de problemen die geïdentificeerd werden in de vorige hoofdstukken. In een eerste deel wordt het begrip “Cost to serve” verder verduidelijkt. Vervolgens wordt ingegaan op de redenen van suboptimalisatie binnen de logistieke keten. Hierna wordt de analyse van klantenwinstgevendheid verder uitgewerkt. In een volgend onderdeel wordt de noodzaak van een kostprijssysteem uitgewerkt. De manieren van kostprijsberekening worden verder verduidelijkt in het tweede deel van deze thesis. Het hoofdstuk wordt afgesloten met enkele toepassingsgebieden van de kosteninformatie.

1

Het begrip “Cost to serve” “Cost to serve” is eigenlijk de kost voor het bedrijf om aan een klant bepaalde bijkomende diensten te verlenen. Deze diensten zitten niet vervat in het standaard pakket van goederen en diensten die een leverancier aanbiedt. Sharman (1996) stelt dat de klanten lage prijzen en hoge kwaliteit vanzelfsprekend vinden. De dag van vandaag bevindt de concurrentiekracht zich vooral in het leveren van superieure waarde aan de klanten. Vele fabrikanten houden er echter geen rekening mee dat deze diensten een bepaalde kostprijs hebben. Zo kan het zijn dat bepaalde grote klanten niet winstgevend zijn, door het grote aantal diensten die ze vragen. Bruggeman en Moreels geven enkele voorbeelden van bijkomende diensten: ¾ Kleinere en frequentere leveringen ¾ Directe levering op de locatie waar de goederen verbruikt worden ¾ Bijhouden van het verbruik van klanten ¾ Produceren en opslaan van een grotere variëteit van producten ¾ Het ondersteunen van meer communicatiekanalen Als men de kosten van al deze diensten zou samentellen, zou het kunnen dat de klant eigenlijk meer kost aan de onderneming dan ze opbrengt en bijgevolg verlieslatend is. De meeste organisaties hebben niet genoeg aandacht voor de markten, kanalen, concurrentie en de klanten om dit op te merken. (Bruggeman en Moreels) Het probleem wordt verduidelijkt aan de hand van een voorbeeld. Stel dat de klant niet precies weet of hij volgende maand 500.000 of 600.000 stuks van een bepaald goed nodig heeft. De vertegenwoordiger vertelt hem dat hij gerust 600.000 stuks mag bestellen. Als op het einde van de maand blijkt dat de klant slechts 500.000 stuks nodig had, komt het bedrijf de overige stuks ophalen. Voor de klant kost dit enkel een telefoontje, het bedrijf heeft echter veel meer kosten. Men moet een vrachtwagen en chauffeur betalen om de goederen op te halen, de goederen moeten opgeslagen worden, enz… Het kan dus zijn dat de klant verlieslatend wordt voor de onderneming door deze bijkomende dienstverlening. (Bruggeman en Moreels)


37

2

Suboptimalisatie Suboptimalisatie komt voor wanneer een bepaald bedrijf zijn activiteiten probeert te maximaliseren ten koste van andere bedrijven. Het voorbeeld van een fabriek die verpakkingen maakt voor computers zal dit concept illustreren. De productiemanager heeft een nieuwe verpakking uitgevonden waardoor minder materiaal verbruikt wordt. De verpakking wordt dus goedkoper. In de computerfabriek blijkt echter dat de verpakking niet stevig genoeg is, waardoor er minder computers op hetzelfde pallet gestapeld kunnen worden. Hierdoor is het mogelijk dat de kosten van de computerfabriek het kostenvoordeel van de eerste fabriek overstijgen. Binnen de logistieke keten is er bijgevolg geen voordeel behaald. Het zou zelfs kunnen dat er nu meer kosten gecreëerd worden ten opzichte van de oorspronkelijke situatie. Het zou bijgevolg beter zijn indien de twee ondernemingen samenwerken. Eventueel kan de verpakkingsfabriek duurdere maar meer stevige verpakkingen maken, waardoor er meer computers kunnen gestapeld worden en er minder schade optreedt bij transport. Door een kleine kostenstijging is het op die manier mogelijk om doorheen de volledige keten een kostenvoordeel te behalen. Dit voorbeeld maakt duidelijk dat een geïntegreerde aanpak doorheen de volledige keten beter is dan zich te beperken tot het eigen bedrijf, of in sommige gevallen zelfs tot een onderdeel van het bedrijf. (Christopher, 1998)

3

Analyse van de klantenwinstgevendheid Een onderneming heeft nood aan een duidelijk zicht op de winstgevendheid van zijn klanten. Hiervoor moet met een groot aantal factoren rekening gehouden worden. Er zal nagegaan worden hoeveel de klant gedurende een bepaalde periode opbrengt, wat de kosten van de verkochte goederen zijn en hoeveel kosten gemaakt werden voor extra dienstverlening. Als een bedrijf twee klanten heeft die juist dezelfde productmix aankopen, wil dat niet noodzakelijk zeggen dat beide klanten even winstgevend zijn. Als één van de klanten veel bijkomende diensten vraagt, zal deze meer kosten aan de onderneming dan de klant die weinig of geen bijkomende diensten eist. In ondernemingen met duizenden klanten, is het niet mogelijk om voor elke klant afzonderlijk een winstgevendheidsanalyse te maken. Een oplossing is om representatieve klanten te selecteren en op die manier informatie te verwerven over de verschillende distributiekanalen of klantensegmenten. Figuur I.11 toont met welke kosten er effectief rekening moet gehouden worden in dit soort analyses. Enkel de kosten die direct gerelateerd zijn aan de klant worden in beschouwing genomen. (Christopher, 1998) Het model start bovenaan links met de “gross sales value” of de bruto verkoopwaarde. Hiervan worden de toegewezen kortingen afgetrokken zodat de netto verkoopwaarde verkregen wordt. Van de netto verkoopwaarde worden de directe en indirecte verkoopkosten afgetrokken. De indirecte kosten worden enkel toegewezen als ze volledig toewijsbaar zijn aan de specifieke klant. Hetzelfde principe wordt toegepast voor verkoop- en marketingkosten. Tenslotte wordt er rekening gehouden met de distributiekosten. Uiteindelijk wordt de netto contributie van de klant aan de winst van de


38

onderneming verkregen. Dit soort analyses leveren heel veel bijkomende waarde aan een onderneming aangezien er bij onderhandelingen rekening kan gehouden worden met deze gegevens. Verder kan het bedrijf verlieslatende klanten laten vallen of nieuwe voorwaarden bedingen zodat ze opnieuw winstgevend worden. (Christopher, 1998) Figuur I.11: Analyse van de klantenwinstgevendheid: een basismodel



39

Onderstaande figuur geeft weer welke strategie een manager kan volgen eens hij weet in welk kwadrant een klant zich bevindt. Deze kwadranten worden hier kort besproken. ¾ Opbouwen: Het is relatief goedkoop om deze klanten te bedienen. Ze hebben echter weinig netto verkoopwaarde. Het management moet acties ondernemen om de verkoop aan te zwengelen zonder hierbij een sterke stijging van de kosten voor dienstverlening te veroorzaken. ¾ Gevarenzone: Deze klanten moeten nauwkeurig opgevolgd worden. Er moeten middelen gezocht worden om de kosten te verminderen of de verkoop uit te breiden. Verder moet nagegaan worden of het wel interessant is om deze klanten te behouden. ¾ Kosten bekijken: De klanten in dit segment veroorzaken heel veel kosten. Er moet nagegaan worden hoe deze kosten kunnen verminderd worden. ¾ Beschermen: In dit segment bevinden zich de klanten die zowel veel opbrengen als goedkoop zijn op vlak van dienstverlening. Hier moet nagegaan worden of er een duurzame relatie kan uitgebouwd worden zodat de klanten minder snel overschakelen naar de concurrentie. Tegelijkertijd kan geprobeerd worden om de verkoopsvolumes uit te breiden, zonder daarbij de dienstverleningskosten significant te verhogen.

Beschermen g

Hoo

Kosten

Laag

Netto verkoopwaarde van de klant

Figuur I.12: Klantenwinstgevendheid matrix

Opbouwen

Laag

bekijken

Gevarenzone

Hoog

Kost van dienstverlening


In ideale omstandigheden zou de organisatie een kostprijssysteem moeten bezitten dat voortdurend de winstgevendheid van de klanten nagaat. Jammer genoeg zijn de meeste systemen productgerelateerd in plaats van klantgerelateerd. In deel twee van deze thesis zal een antwoord gezocht worden voor dit probleem. (Christopher, 1998)


40

4

Noodzaak aan een kostprijssysteem Het gebrek aan een goed werkend en geschikt kostprijssysteem binnen een organisatie, is één van de grootste problemen bij het optimaliseren van de logistieke keten. Voor deze optimalisatie is het immers noodzakelijk dat alle logistieke activiteiten binnen de keten als één geheel beheerd worden. Bedrijven moeten ook inzicht hebben in de gevolgen van hun beslissingen op andere schakels van de keten. De traditionele kostprijssystemen groeperen de kosten in brede categorieën waardoor een gedetailleerde analyse niet mogelijk is. Op die manier hebben bedrijven geen zicht op de werkelijke kost die gepaard gaat met het verlenen van diensten aan klanten. Als er enkel gekeken wordt naar de gemiddelde kostprijs, bijvoorbeeld de gemiddelde kost per levering, gaat een groot deel van de informatie verloren. Er kunnen immers grote verschillen bestaan tussen klanten of marktsegmenten. (Christopher, 1998) Organisaties hebben behoefte aan een kostprijssysteem dat de materiaalstromen doorheen het bedrijf en de kostprijs van geleverde diensten kan weergeven. Bovendien moet het systeem in staat zijn om afzonderlijke kosten- en opbrengstenanalyses te maken per klantentype, marktsegment of distributiekanaal. Op die manier verkrijgt het management een beter zicht op de werkelijke kostprijs. Dit is nodig om een beter inzicht te krijgen in de werkelijke kost. (Christopher, 1998) Een effectief logistiek kostprijssysteem moet in staat zijn om de volgende kosten te berekenen: ¾ de totale kostprijs van de activiteiten die noodzakelijk zijn om de gewenste logistieke objectieven en de output van het logistieke systeem te bereiken ¾ de kosten van de verschillende inputs die nodig zijn om deze output te bereiken Er wordt steeds meer belang gehecht aan dit probleem dat soms ook “mission costing” of de “kostprijsberekening van de missie” genoemd wordt. (Christopher, 1971) Barret (1982) ontwikkelde een denkkader om deze missiekost te berekenen. Deze benadering vereist de identificatie van activiteitencentra die geassocieerd zijn met distributiedoelstellingen, bijvoorbeeld transport, opslag, voorraadbeheer,… Vervolgens worden de kosten die optreden als gevolg van het nastreven van de missie geïsoleerd. Er wordt gebruik gemaakt van deze incrementele kosten omdat er geen rekening mag gehouden worden met sunk kosten of kosten die zouden optreden als de missie verworpen wordt. Er kan ook gebruik worden gemaakt van “attributable costs” of toe te schrijven kosten. . (Christopher, 1971) Christopher (1998, p76) beschrijft het concept als volgt: “Attributable cost is a cost per unit that could be avoided if a product or function were discontinued entirely without changing the supporting organization structure” Het is dus een eenheidskost die wegvalt wanneer een product of een functie volledig verdwijnt uit de onderneming zonder de ondersteunende organisatiestructuur te veranderen. Bij het bepalen van de kost van een activiteitencentrum moet nagegaan worden welke kosten vermeden kunnen worden indien een bepaalde klant, segment of distributiekanaal wegvalt. Deze kosten zijn de werkelijke kosten van het bedienen van een klant, segment of distributiekanaal. De incrementele kosten zijn


41

meestal een pak lager dan de gemiddelde kosten aangezien een groot deel van de totale kosten gemeenschappelijk zijn. Deze benadering is van groot belang wanneer ze gecombineerd wordt met een winstgevendheidsanalyse van de klanten. Zo is het mogelijk dat klanten die maar een kleine hoeveelheid goederen bestellen toch winstgevend zijn indien enkel de incrementele kosten in beschouwing worden genomen. Grotere klanten die veel goederen aankopen kunnen daarentegen verlieslatend zijn door de grote incrementele kosten die ze veroorzaken. Bij een hervorming van de organisatie is het dan ook belangrijk om te weten welke klanten er precies moeten behouden blijven. Hiervoor is echter een accurate kostenkennis noodzakelijk. (Christopher, 1998) Op deze kostenkennis zal dieper worden ingegaan in het volgende deel van deze thesis. 5

Het toepassen van de kosteninformatie Nu duidelijk is dat kosteninformatie belangrijk is voor een onderneming, rest ons nog één vraag: wat moet een onderneming doen met deze gegevens. Om te vermijden dat de manager verloren loopt in alle complexe informatie binnen de logistieke keten, omschrijven Anderson et al. (2004) een methodologie die veel succes heeft. Deze filosofie steunt op enkele algemeen gekende waarheden in het bedrijfsleven. FiguurI.13: Winst-Prestatie matrix

Bron: Anderson et al.( 2004, p20)

5.1 De grootte is belangrijk Een manager kan het beste beginnen bij de grootste verliesposten. (Zie ook figuur I.13) Dit zijn de klanten of verkopers die geassocieerd worden met hoge opbrengsten (de X-as), maar die weinig winstgevend zijn (de Y-as). Aangezien de grote volumes, is het mogelijk dat het hier gaat over langdurige relaties. Verder is er een grote kans dat we te maken hebben met grote


42

organisaties die professioneel gemanaged worden. Het zal niet zo moeilijk zijn om een winstgebaseerde discussie te voeren met deze bedrijven. Zoals we ook zien in de grafiek zijn er niet zo veel van deze organisaties. Vaak kan het probleem relatief gemakkelijk opgelost worden, bijvoorbeeld met een aanpassing van het leveringsbeleid. (Anderson et al., 2004) 5.2 Details zijn belangrijk In de volgende stap is het niet meer zo eenvoudig om de problemen te identificeren. Het is dan ook een hele opgave voor het management om veranderingen voor te stellen aan de klanten. Stel bijvoorbeeld dat bedrijf F ontdekt dat bepaalde leveranciers niet winstgevend zijn. Zij proberen met bedrijf A een contract te hernegotiëren over het leveren van de producten in het magazijn. Deze onderhandelingen zijn gebaseerd op het feit dat bedrijf F aantoont dat ze “waarschijnlijk” geld verliezen aan bedrijf A, omdat deze “waarschijnlijk” te hoge voorraadkosten creëren voor een bepaalde categorie van producten. Jammer genoeg komt in deze informatie nogal veel “waarschijnlijk” voor. Indien bedrijf F beschikt over een winstgevendheidsysteem dat de winstgevendheid opspoort per klant en per order, kan het gemakkelijker winstgevende relaties opbouwen met andere schakels binnen de keten. (Anderson et al., 2004) 5.3 Stel eigen problemen vast Als je de hoge kosten of inefficiënties identificeert binnen één of enkele processen, is het niet verstandig te verwachten dat de andere schakels binnen de keten deze wel voor u zullen oplossen. Voor bedrijf F zou het bijvoorbeeld slimmer zijn eerst het eigen voorraadsysteem te optimaliseren, voor hij aanpassingen van de leverancier verwacht. (Anderson et al., 2004) 5.4 Wees voorbereid Een goede manager is steeds voorbereid. Hij documenteert zijn analyses voordat hij onderhandelt met zijn klanten. Het is ook belangrijk om de opportuniteiten te identificeren. Eventueel kunnen “What-if” analyses doorlopen worden om de impact van de veranderingen in te schatten. Meestal is het zo dat de partij met de beste informatie het meeste kans heeft om de discussie te winnen. (Anderson et al., 2004)


43

Deel 2: De berekening van kosten Hoofdstuk 1: Inleiding Bruggeman en Moreels (p 1) stellen dat de economische omgeving de dag van vandaag gekenmerkt wordt door drie belangrijke trends: ¾ De economische omgeving heeft steeds meer aandacht voor kostenvermindering ¾ De klanten vragen steeds meer diensten ¾ Een groeiende noodzaak om snel en flexibel in te spelen op onvoorspelbare en drastische veranderingen in de omgeving Door de sterke concurrentie is de druk op de marges toegenomen. Hierdoor zijn bijkomende kosten van diensten moeilijker te dragen. Het is voor de bedrijven onmogelijk om de overheadkosten zonder meer te verminderen. De auteurs stellen dat dit nadelige gevolgen kan hebben op de kwaliteit van de geleverde diensten en zo de klanttevredenheid kan aantasten. Deze ondernemingen zouden weggeconcurreerd worden. Het is noodzakelijk dat bedrijven een optimale combinatie zoeken tussen het verbeteren van de winstgevendheid en het maximaliseren van klanttevredenheid. Deze afweging kan enkel gemaakt worden als de managers beschikken over accurate informatie met betrekking tot hun kosten. Het is dan ook noodzakelijk dat een zo juist mogelijk beeld verkregen wordt van de kostprijs van de producten en de winstgevendheid van de klanten. Om dit te bereiken is een accuraat kostprijsberekeningsysteem nodig. (Johnson en Kaplan, 1987) Vele jaren lang hebben managers zich gebaseerd op traditionele kostprijsberekeningsystemen. Deze systemen geven dikwijls een onbetrouwbaar inzicht over de winstgevendheid. Ook managers beginnen dit probleem in te zien. (Johnson en Kaplan, 1987) Deze methode wordt in hoofdstuk twee verder uitgewerkt. Zoals ook verder in de tekst te zien is, blijken deze methodes vaak onvoldoende om de winstgevendheid van markten en klanten te analyseren. In dit onderdeel zal een evolutie geschetst worden van de verschillende bestaande systemen. Naast het traditionele systeem, komt het Activity-Based Costing systeem aan bod. Vervolgens wordt dieper ingegaan op Time-Driven Activity-Based Costing. Voor elk systeem wordt een fictief voorbeeld aangehaald. Nadien worden de voor- en nadelen opgesomd. Het deel eindigt met een zelf uitgewerkt voorbeeld.


44

Hoofdstuk 2: Traditionele kostprijsberekening 0

Inleiding In het traditionele kostprijssysteem worden de kosten meestal op basis van directe loonkosten, materiaalkosten of machine uren over de verschillende goederen verdeeld. Deze drie verdeelsleutels hebben één gemeenschappelijk kenmerk, het zijn allemaal volume maatstaven. Dit wil zeggen dat producten die een groot volume vertegenwoordigen, ook relatief meer kosten dragen. Producten met een kleiner volume krijgen analoog een lagere belasting. De realiteit is meestal anders. De kleine volumes maken het productieproces immers complexer aangezien hiervoor meer planning, omstellingen, werkvoorbereiding,… nodig zijn. De grote volumes daarentegen zijn normaal gezien minder complex. Hierdoor worden producten die een groot volume vertegenwoordigen vaak overbelast en producten met een klein volume onderbelast. Om deze kostenvertekening te vermijden, moet gezocht worden naar verdeelsleutels die niet enkel volume gerelateerd zijn, maar het tevens mogelijk maken om de complexiteit weer te geven. (Lambrecht, 1994) Dit hoofdstuk begint met een voorbeeld waarin de werkwijze verduidelijkt wordt. Vervolgens worden de voor- en nadelen besproken.

1

Voorbeeld Tabel II.1: De traditionele kostprijsberekening Product

Aantal verkochte

Toegewezen

Dozen

kosten

Standaard dozen

30.000

€ 342.857

Gemengde dozen

19.000

€ 217.143

Totaal

49.000

€ 560.000

Bron: eigen berekening

Om het voorbeeld niet onnodig ingewikkeld te maken, produceert de beschouwde onderneming slechts twee soorten producten, namelijk gewone standaardgoederen en dozen met een variatie aan producten. Zoals reeds vermeld, worden de indirecte kosten in het traditionele kostprijssysteem verdeeld op basis van volume gerelateerde maatstaven. In het voorbeeld wordt het aantal verkochte producten gebruikt als verdeelsleutel. Uit de boekhouding of logistieke beheerssystemen wordt afgeleid dat er 30.000 dozen met standaardgoederen en 19.000 dozen gemengde goederen verkocht zijn. Stel dat de kosten van het dienstendepartement van de fabriek 560.000 euro bedragen. Indien deze kostprijs verdeeld wordt aan de hand van het verkochte aantal dozen blijkt dat 61% van de kosten ten laste valt van de gewone dozen en 39% ten laste van de gemengde dozen (Tabel II.1). Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

45

Op dezelfde manier worden alle andere indirecte kosten toegewezen aan de kostenobjecten en kan de totale kostprijs bepaald worden. (Bruggeman et al., 2002) 2

Voordelen De kosten kunnen snel en gemakkelijk verdeeld worden over de verschillende producten. Er moeten geen ingewikkelde berekeningen gebeuren en er is geen nood aan een speciaal softwarepakket om de kosten te berekenen en toe te wijzen. (Bruggeman et al., 2002)

3

Nadelen Het grootste nadeel van dit systeem is dat de producten die het meest verkocht worden, of het meeste gebruik maken van directe arbeids- of machine uren, de meeste kosten toegewezen krijgen. Zoals reeds vermeld, is het in de realiteit niet altijd zo dat de producten die het meest verkocht worden ook de meeste kosten veroorzaken. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat de gemengde dozen veel meer diensten vragen van het departement dan de gewone dozen. Toch worden er meer kosten toegewezen aan de gewone dozen omdat deze meer verkocht worden. Er moet dus een kostprijsberekeningsysteem gevonden worden dat de kosten bepaald op basis van de werkelijk verbruikte middelen. Deze strategie wordt gehanteerd in de kostprijsberekening volgens Activity-Based Costing. (Bruggeman et al., 2002)


46

Hoofdstuk 3: Traditionele Activity-Based Costing 0

Inleiding De traditionele manier werkt goed indien de overheadkosten volumegerelateerd zijn. Dit wil zeggen indien er een rechtstreeks verband is tussen de kosten en het aantal verkochte producten of het aantal verbruikte machine- of arbeidsuren. Dit is echter niet steeds het geval. In moderne ondernemingen zijn veel van deze kosten noch homogeen, noch gerelateerd aan het productievolume. Dit is vooral het geval bij de kost van de ondersteunende diensten van de onderneming. (Innes en Mitchell, 1991) In een snel wijzigende omgeving, die gekenmerkt wordt door kleine marges is het belangrijk dat een manager weet wat de winstgevendheid van klanten, diensten en producten is. Activity-Based Costing levert hiervoor de nodige informatie en vertelt waarom bepaalde klanten en diensten zoveel kosten. Het geeft ons met andere woorden een inzicht in de ‘cost to serve’. Dit hoofdstuk begint met de verduidelijking van de werkwijze aan de hand van een voorbeeld. Vervolgens worden de voor- en nadelen aangehaald.

1

Voorbeeld Bruggeman en Moreels (p 3) stellen dat in het traditioneel ABC systeem zes stappen doorlopen moeten worden: 1. Bepaling van activiteiten 2. Bepaling middelen 3. Toewijzing van de middelen aan de activiteiten 4. Bepaling van de kostendrijvers 5. Berekening van de kost per kostendrijver 6. Toewijzing van de kostenobjecten op basis van hun verbruik van de kostendrijvers Tabel II.2: De berekening in een traditioneel ABC-systeem Activiteit

Bestede tijd Toegewezen kost Aantal eenheden Kost per eenheid

Order inschrijven

70%

€ 392.000,00

49.000

€ 8,00 per order

Klachtenopvolging

10%

€ 56.000,00

1.400

€ 40,00 per klacht

Kredietcontrole

20%

€ 112.000,00

2.500

€ 44,80 per controle

100%

€ 560.000,00

Bron: Kaplan en Anderson (2004, p132)


47

1.1 Bepaling van activiteiten Om te beginnen moeten alle activiteiten die de overheadkosten in het departement veroorzaken geïdentificeerd worden. Bij het bepalen van deze activiteiten moet ervoor gezorgd worden dat deze zo homogeen mogelijk zijn. Het grote probleem waar managers dikwijls mee te maken krijgen, is het feit dat er oneindig veel activiteiten kunnen bepaald worden. (Innes en Mitchell, 1991) Om het aantal activiteiten te beperken, kan rekening gehouden worden met twee basisregels: ¾ Zijn de activiteiten significant? Zijn er voldoende kosten die deze activiteit veroorzaken om er een aparte kostenplaats voor te creëren? ¾ Welke factoren beïnvloeden de kost van de activiteit? Zijn er gelijkaardige kosten voor verschillende activiteiten zodat deze eventueel samengenomen kunnen worden? In het voorbeeld kunnen volgende activiteiten geïdentificeerd worden: ¾ Inschrijving van orders. ¾ Opvolging van klachten. ¾ Nakijken van de kredietwaardigheid van klanten. (Bruggeman en Moreels) 1.2 Bepaling van de middelen Van de boekhouding of logistieke beheerssystemen wordt de totale kostprijs voor het dienstendepartement verkregen. Deze bedragen 560.000 euro per jaar. (Bruggeman en Moreels) 1.3 Toewijzing van middelen aan activiteiten Vervolgens wordt onderzocht welk percentage van hun tijd werknemers bezig zijn met elk van de aangeduide activiteiten. Deze informatie kan verkregen worden door het ondervragen van de mensen die de activiteiten uitvoeren. De volgende gegevens werden opgeschreven: ¾ Inschrijven van orders:

70%

¾ Klachtenopvolging:

10%

¾ Kredietcontrole:

20%

De kosten worden op basis van deze cijfers verdeeld. Deze kosten kan u aflezen in de derde kolom ‘toegewezen kost’ van tabel II.2. (Bruggeman en Moreels) 1.4 Bepaling van de kostendrijvers Nadien wordt onderzocht wat de oorzaak is van de kost. Opnieuw wordt de nodige informatie gehaald bij de betrokken werknemers. Wanneer aan hen gevraagd wordt welke factoren ervoor zorgen dat ze meer werk hebben met bijvoorbeeld de orders, antwoorden ze dat dit afhankelijk is van het aantal orders dat zij moeten verwerken. Het aantal orders is dus de kostendrijver achter


48

de activiteit ‘inschrijven van orders’. Zo kan men nagaan dat het aantal klachten de drijver is achter klachtenopvolging en het aantal controles deze van kredietcontrole. Innes en Mitchell (1991) stellen dat er verschillende kostendrijvers per activiteit kunnen voorkomen. Als dit het geval is, moet een afweging gemaakt worden op basis van de juistheid, de kost en de moeilijkheidsgraad van de kostendrijvers. Opnieuw worden de boekhouding of logistieke beheerssystemen geraadpleegd, waarin de volgende gegevens betreffende de kostendrijvers teruggevonden worden: ¾ 49.000 orders ¾

1.400 klachten

¾

2.500 kredietcontroles

Deze gegevens kunnen teruggevonden worden in de vierde kolom van tabel II.2. (Bruggeman en Moreels) 1.5 Berekening van de kost per eenheid kostendrijver De kost per eenheid kostendrijver kan nu gemakkelijk bepaald worden. De totale kostprijs per activiteit wordt gedeeld door het volume van de kostendrijvers. Zie ook laatste kolom van tabel II.2. (Bruggeman en Moreels) 1.6 Toewijzing van de kostenobjecten Tot slot moeten enkel nog de kosten toegewezen worden aan de juiste kostenplaatsen. Dit zijn de producten die de kosten veroorzaken. Onze fabriek bestaat uit twee kostenplaatsen namelijk de dozen met gewone artikelen en de dozen die gemengd zijn. In het boekhoud- of logistiek systeem kunnen de nodige gegevens teruggevonden worden. Tabel II.3 toont de toewijzing van de kosten aan de kostenplaatsen. (Bruggeman en Moreels) Tabel II.3: De kosten per kostenobject Activiteit

Aantal eenheden/kostendrijver gewoon

Order inschrijven Klachtenopvolging Kredietcontrole

gemengd

Toegewezen kosten gewoon

gemengd

30.000

19.000 € 240.000,00 € 152.000,00

420

980 € 16.800,00 € 39.200,00

1.100

1.400 € 49.280,00 € 62.720,00 € 306.080,00 € 253.920,00

Bron: Eigen berekening op basis van Bruggeman en Moreels


49

Uit de tabel blijkt dat de gewone dozen 306.080 euro dragen van de totale kost van 560.000 euro. Als dezelfde procedure gevolgd wordt voor alle activiteiten die de onderneming beoefent en al de resultaten opgeteld worden, wordt de totale kostprijs van zowel de gewone als de gemengde dozen bekomen. Wanneer dit vergeleken wordt met het traditionele kostprijssysteem, kan opgemerkt worden dat de gewone dozen te zwaar werden belast. Dit is te verklaren door het feit dat er nu rekening gehouden wordt met de kosten die werkelijk verbruikt worden per type doos. (Bruggeman en Moreels) 2

Voordelen ABC helpt ondernemingen bij het berekenen van zo juist mogelijke kostprijzen. Zo kan het bedrijf uitzoeken wat het meest kost en welke activiteiten het minst efficiënt verlopen. Met een juist beeld van de kostprijs, staat er meer accurate informatie ter beschikking van de manager. Op basis daarvan kan deze juistere beslissingen nemen. Zo kan hij bijvoorbeeld gemakkelijker bepalen welke projecten de winstgevendheid binnen de organisatie het meest zullen bevorderen. Verder kan onderzocht worden welke producten en klanten niet winstgevend zijn en kunnen gepaste maatregelen getroffen worden. (Bruggeman en Moreels)

3

Nadelen 3.1 Kostprijs Deze benadering werkt goed in kleine bedrijven met een beperkt aantal producten en activiteiten. In grotere bedrijven kan het dat met bepaalde problemen afgerekend moet worden. Deze bedrijven creëren meestal duizenden activiteiten waardoor het systeem complex en onoverzichtelijk wordt. Volgens Kaplan en Anderson (2004) zal de kostprijs voor het implementeren en onderhouden van het ABC systeem meestal niet in verhouding zijn met de baten die een onderneming uit het systeem kan halen. Om het volledige systeem op te starten moeten heel wat werknemers ondervraagd worden. Dit is een heel tijdrovend en duur proces. Van zodra een activiteit verandert, moeten de betrokken werknemers opnieuw ondervraagd worden en moet een groot stuk van het ABC-systeem herschreven worden, wat dus opnieuw duur en tijdrovend is. Vandaar dat veel bedrijven het systeem slechts af en toe, of soms zelfs niet, herzien. Men werkt dan met een verouderd kostprijssysteem, waardoor de berekende kosten steeds verder afwijken van de werkelijke kosten. Dat is juist wat bedrijven willen vermijden door het invoeren van het ABC-systeem. Op dit probleem wordt ook verder ingegaan in paragraaf 3.5. (Kaplan en Anderson, 2004)


50

3.2 Onenigheid met betrekking tot tijdsallocatie Door het berekenen van kosten kan veel informatie verzameld worden, onder andere gegevens over de activiteiten die het meest kosten aan de onderneming. Het grote probleem waar managers mee te maken krijgen, is dat de toewijzing gebeurt aan de hand van subjectieve inschattingen. Aan de personeelsleden wordt immers gevraagd in te schatten hoeveel procent van hun tijd ze met een bepaalde activiteit bezig zijn. Vanzelfsprekend kan niemand dit exact bepalen en dus worden de percentages geschat. Deze raming blijkt in veel bedrijven een groot punt van discussie te zijn. Managers en departementshoofden gaan discussiëren over de manier waarop de tijd verdeeld is en de manier waarop kosten toegewezen worden. Dit is echter niet het belangrijkste concept van ABC. Het is de bedoeling dat managers de kosten leren kennen en manieren zoeken om activiteiten zo efficiënt mogelijk te laten verlopen. Er moet geprobeerd worden om de middelen en bijhorende kosten zo adequaat mogelijk toe te wijzen aan de verschillende producten. Door te blijven stilstaan bij onenigheden over de tijdsverdeling gaat men dus voorbij aan wat echt belangrijk is. (Kaplan en Anderson, 2004) 3.3 Bepaling van de tijdsmaatstaven Zoals reeds vermeld zijn de percentages met betrekking tot de tijdsallocatie subjectieve maatstaven die geschat worden door de werknemers. Het probleem hierbij is dat een schatting nooit een juiste weergave geeft van de werkelijkheid. Het personeel gaat ook de volledige 100% van zijn tijd verdelen over de activiteiten. Er zal geen rekening gehouden worden met tijd waarop er niet gewerkt wordt, voorbeeld een koffiepauze, naar het toilet gaan,… Men gaat er dus eigenlijk van uit dat er op volledige capaciteit gewerkt wordt. (Kaplan en Anderson, 2004) 3.4 Complexiteit van het systeem De werknemers zullen tevens vermelden dat de verbruikte tijd niet altijd exact te bepalen valt. Meestal hangt de benodigde tijd af van verschillende omstandigheden. Kaplan en Anderson (2004, p132) stellen dan ook dat de meeste modellen er niet in slagen de complexiteit van de activiteiten te verwerken. Deze stelling wordt verduidelijkt aan de hand van een voorbeeld. Stel dat een constante kostprijs van 8 euro per order gerekend wordt. De werknemers zijn 70% van hun tijd bezig met het verwerken van deze orders. Nu kan het voorkomen dat het boeken van een order van een nieuwe klant meer tijd in beslag neemt dan deze van een bestaande klant. De verwerkingstijd van een order waarvan de goederen verscheept moeten worden kan ook anders zijn dan deze die getransporteerd worden per vrachtwagen. Toch heeft dit systeem een vaste kostprijs voor elk order. Als dit moet geïntegreerd worden binnen ABC, moeten er aparte activiteiten gecreëerd worden. Zo zullen er in plaats van één activiteit (bijvoorbeeld orderverwerking), vier activiteiten zijn, het is te zeggen: orders van nieuwe klanten, orders van oude


51

klanten, orders per schip en orders over de weg. Als alles grondig uitgesplitst wordt, kan het zijn dat bedrijven honderden activiteiten moeten verwerken. Het spreekt dan ook voor zich dat veel gevraagd wordt van het computersysteem. Soms kan het dan ook dagen duren vooraleer de computer alle gegevens verwerkt heeft. (Kaplan en Anderson, 2004) 3.5 Updaten van het systeem Dit nadeel is verbonden aan de complexiteit van het systeem. Vandaag de dag is de omgeving heel onstabiel en verandert snel. Als hierdoor een activiteit wijzigt of de toewijzing van middelen verandert, moet het volledige ABC-systeem herzien worden. Het personeel moet opnieuw ondervraagd worden, nieuwe schattingen moeten gemaakt worden,... Dit is opnieuw een zeer tijdrovend en duur proces in grote ondernemingen. Als gevolg hiervan zal het systeem slechts periodiek aangepast worden, zodat de gegevens nooit up-to-date zijn. Managers van snel wijzigende ondernemingen hebben nood aan een kostprijsberekeningsysteem dat gemakkelijk en in real-time kan aangepast worden aan de bestaande situatie. Ze moeten op elk moment kennis kunnen nemen van de werkelijke kostprijs van producten, diensten of processen. Enkel als ze over deze informatie beschikken, zijn managers in staat om de juiste beslissingen te nemen over de toekomst. Door de periodieke aanpassing kan deze vereiste niet gerealiseerd worden met het bestaande ABC-systeem. (Bruggeman en Moreels) 3.6 Ongebruikte capaciteit Het ABC-systeem geeft geen indicatie van de ongebruikte capaciteit. Zoals reeds vermeld, zal bij de toewijzing van de gebruikte tijd geen rekening gehouden worden met ongebruikte tijd. Dit is echter niet het enige probleem. Door de dynamische markten zal de behoefte naar middelen regelmatig veranderen. Diensten die klanten vandaag vragen kunnen morgen al weer gewijzigd zijn. Als gevolg zullen middelen die vandaag gebruikt worden, morgen overbodig zijn. Als het ABC-systeem slechts periodiek aangepast wordt, weet de manager niet waar de ongebruikte capaciteit en de knelpunten zich bevinden. (Bruggeman en Moreels) Het volgende voorbeeld kan dit verduidelijken. Stel dat er een evolutie ontstaan is in de manier waarop klanten klachten en vragen doorgeven aan de onderneming. Oorspronkelijk gebeurde dit hoofdzakelijk per telefoon. Door het opkomen van het internet gebeurt dit de dag van vandaag steeds meer via e-mail. In het dienstendepartement werden de taken zodanig verdeeld dat persoon A de telefoons beantwoordt en persoon B de e-mails verwerkt. Door de gewijzigde situatie krijgt persoon B steeds meer werk, terwijl persoon A steeds minder te doen heeft. Naarmate de omgeving verder evolueert, zal persoon B zijn taak niet langer aankunnen en de manager hierover informeren. Deze kan dan eventueel een bijkomende persoon aanwerven om de knelpunten binnen het departement aan te pakken. (Bruggeman en Moreels)


52

Het voorbeeld toont echter aan dat de manager alles behalve efficiënt handelde. In plaats van een nieuwe persoon aan te werven, was hij beter overgegaan tot een herallocatie van de taken binnen het departement. Persoon A krijgt immers steeds minder werk en zal waarschijnlijk op termijn overbodig worden. Het was dan ook een betere oplossing geweest om persoon A een nieuwe taak te geven, namelijk zowel telefoons als e-mails verwerken. (Bruggeman en Moreels) In een groot departement, met een verouderd ABC-systeem, ziet de manager niet waar er knelpunten of overcapaciteit ontstaan. Bij het nemen van de beslissingen moet hij afgaan op wat de werknemers hem vertellen. Er is dan ook nood aan een goed werkend kostprijssysteem, dat gemakkelijk aangepast kan worden aan de werkelijke situatie van de onderneming. Dergelijk systeem moet de manager ertoe in staat stellen accurate en recente informatie te verwerven. Alleen op die manier kan de manager de taken efficiënt verdelen en juiste en accurate beslissingen nemen. (Bruggeman en Moreels)


53

Hoofdstuk 4: Time-Driven Activity-Based Costing 0

Inleiding Dankzij Time-Driven ABC kunnen bedrijven kosten onmiddellijk toewijzen aan transacties, producten of klanten. Er moeten slechts twee parameters bepaald worden, namelijk de kost per tijdseenheid en de tijd die gebruikt wordt om één eenheid van een bepaalde activiteit uit te voeren. Dit systeem wordt verder verduidelijkt door middel van een voorbeeld. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een opsomming van enkele voordelen.

1

Implementatie van het systeem Volgens Bruggeman en Moreels (p4-5) zijn er acht verschillende stappen in de Time-Driven benadering: 1. Bepaling van de activiteiten 2. Inventarisatie van de middelen 3. Schatting van de werkelijke capaciteit van de middelen 4. Berekening van de kost per tijdseenheid 5. Bepaling van de benodigde tijdseenheden per eenheid van de activiteit 6. Bepaling van het totaal aantal drijvers per activiteit over een bepaalde periode 7. Berekening van de kost per kostendrijver 8. Toewijzing van de kosten aan kostenobjecten, gebaseerd op het verbruik van de activiteiten Er wordt gebruik gemaakt van dezelfde gegevens als in de vorige hoofdstukken om de vergelijking tussen de verschillende kostprijscalculatiesystemen te kunnen maken. Opnieuw is het voorbeeld gebaseerd op Kaplan en Anderson (2004) Een cijfervoorbeeld van deze gegevens is te vinden in onderstaande tabel. Tabel II.4: Time-Driven Activity-Based Costing Totale kost van de middelen

€ 560.000

Praktische capaciteit

700.000 minuten

Kost per tijdseenheid

€ 0,80/minuut

Activiteit

Eenheidstijd kostendrijvers

Hoeveelheid

(min) Order inschrijven

totaal aantal

Totale

minuten

kost

8 min

€ 6,40 49.000 orders

392.000 € 313.600,00

Klachtenopvolging

44 min

€ 35,20 1.400 klachten

61.600 € 49.280,00

Kredietcontrole

50 min

€ 40,00 2.500 controles

125.000 € 100.000,00

Totaal

578.600 € 462.880,00

Bron: Kaplan en Anderson (2004, p134)


54

1.1 Bepaling van de activiteiten en het inventariseren van de middelen Bruggeman en Moreels stellen dat het opstarten van een Time-Driven systeem op dezelfde manier verloopt als het traditionele Activity-Based systeem. Opnieuw wordt bekeken welke activiteiten de kosten van het departement veroorzaken. Ook hier wordt gebruik gemaakt van dezelfde activiteiten als in het ABC voorbeeld, namelijk het inschrijven van orders, het behandelen van klachten en de kredietcontrole. Ook de middelen die door de activiteiten verbruikt worden, werden reeds bepaald via ABC. Er wordt gewerkt met een totale overheadkost van 560.000 euro. 1.2 Schatting van de werkelijke capaciteit van de middelen In het Time-Driven systeem wordt niet langer aan de werknemers gevraagd hoeveel procent van hun tijd ze besteden aan een bepaalde activiteit. Kaplan en Anderson (2004, p133) stellen dat de managers moeten nagaan wat de praktische capaciteit is in verhouding tot de theoretisch beschikbare capaciteit. Er zijn verschillende manieren om dit te onderzoeken. Soms gaat men ervan uit dat de praktische capaciteit ongeveer 80 tot 85% van de theoretische capaciteit bedraagt. Een tweede manier is kijken naar het verleden. Men gaat de maand waarin de meeste capaciteit verbruikt is, proberen te identificeren. Vanzelfsprekend mag er in deze maand geen vertraging of slechte kwaliteit opgetreden zijn. Er wordt dus eigenlijk verondersteld dat in die maand aan de volledige capaciteit gewerkt is. (Bruggeman en Moreels) Het verschil tussen de praktische en theoretische capaciteit ontstaat doordat machines en arbeiders niet 100% van de tijd werken. Arbeiders verbruiken ook tijd door aan te komen, naar het toilet te gaan, een koffiepauze te nemen,... Deze tijd zit vervat in de theoretische tijd, namelijk de 8 uur dat de arbeider aanwezig is in de onderneming. Die tijd wordt echter niet besteed aan activiteiten en mag dus derhalve niet toegewezen worden aan deze activiteiten. Voor machines geldt hetzelfde probleem. Het kan gebeuren dat de machines bijvoorbeeld stilstaan voor onderhoud. Opnieuw mag dit niet toegewezen worden aan activiteiten en de bijbehorende producten, procedures of klanten. De theoretische tijd is dus gelijk aan de praktische tijd + de niet productieve tijd. Het belangrijkst bij deze schattingen is dat men niet overgevoelig mag worden voor kleine fouten. Indien er te grote fouten in het systeem zitten, zal het Time-Driven ABC systeem deze toch blootleggen. (Bruggeman en Moreels) Laat ons terugkeren naar het voorbeeld om de theorie wat te verduidelijken. Stel dat in ons dienstendepartement 28 werknemers 8 uren per dag werken. De theoretische capaciteit is dan ongeveer 10.560 minuten per werknemer per maand, of 31.680 minuten per kwartaal. Er wordt aangenomen dat de praktische capaciteit 80% is van de theoretische capaciteit. Dit wil dus zeggen 25.000 minuten per kwartaal en per werknemer. Dit zijn 700.000 minuten voor alle werknemers samen. (Kaplan en Anderson, 2004)


55

1.3 Berekening van de kost per tijdseenheid De overhead kost van het dienstendepartement is reeds gekend, namelijk 560.000 euro. Nu kan de kostprijs per minuut gemakkelijk berekend worden door de totale kostprijs te delen door het aantal minuten. Op die manier wordt een kostprijs van 0,80 euro per minuut bekomen. Kaplan en Anderson (2004) stellen verder dat de capaciteit van de meeste middelen bepaald wordt aan de hand van de praktische tijd. Dit is echter geen standaard. De capaciteit kan ook op andere manieren bepaald worden. De capaciteit van een warenhuis kan bijvoorbeeld berekend worden aan de hand van de beschikbare ruimte, deze van een computer wordt bepaald op basis van de beschikbare megabytes,… 1.4 Bepaling van de benodigde tijdseenheden per eenheid van de activiteit Nadat de kost per tijdseenheid bepaald is, gaat de manager onderzoeken hoe lang het duurt om een eenheid van een bepaalde activiteit uit te voeren. Deze gegevens kunnen verkregen worden door werknemers te ondervragen of met behulp van directe observatie. Het verschil met het traditionele ABC-systeem is dat werknemers niet moeten bepalen hoeveel procent van hun tijd ze met een bepaalde activiteit bezig zijn. Ze moeten wel medelen hoe lang het duurt om één eenheid te verwerken. Bijvoorbeeld hoeveel tijd het in beslag neemt één order te boeken, één klacht af te handelen of de kredietcontrole van een klant uit te voeren. Deze tijden kan u aflezen in de tweede kolom van tabel II.4. (Kaplan en Anderson, 2004) 1.5 Bepaling van het totaal aantal drijvers per activiteit over een bepaalde periode Vervolgens zal de manager onderzoeken hoeveel drijvers van de activiteiten voorgekomen zijn in een bepaalde periode. Zoals reeds vermeld bij het traditionele ABC-systeem is de drijver datgene wat er voor zorgt dat er meer werk is binnen een activiteit. Bijvoorbeeld de drijver achter de activiteit ‘order inschrijven’, is het aantal orders. Hoe meer orders de werknemer moet behandelen, hoe meer werk hij zal hebben. In het voorbeeld zijn er dus 49.000 eenheden van de kostendrijver ‘aantal orders’ die bepalend zijn voor de activiteit ‘order inschrijven’. Deze gegevens kunnen opnieuw gemakkelijk teruggevonden worden in het boekhoudsysteem. Kolom vier van tabel II.4 geeft weer hoeveel drijvers er per activiteit en in de beschouwde periode opgetreden zijn. (Kaplan en Anderson, 2004)


56

1.6 Berekening van de kost per kostendrijver Als gekend is hoe lang het duurt om één kostendrijver uit te voeren en hoeveel één minuut kost voor het dienstendepartement, is het niet moeilijk meer om de kost per kostendrijver te bepalen. Deze gegevens worden weergegeven in de derde kolom van tabel II.4. Analoog kan de totale kost voor de volledige activiteit bepaald worden door het totaal aantal te vermenigvuldigen met de kostprijs per minuut. Dit wordt berekend in de laatste kolom van dezelfde tabel. (Kaplan en Anderson, 2004) 1.7 Toewijzing van de kosten aan kostenobjecten, gebaseerd op het verbruik van de activiteiten Analoog met puntje 1.6 kunnen de kosten toegewezen worden aan producten, klanten of transacties. Opnieuw moeten alle activiteiten in beschouwing genomen worden. De toewijzing verloopt analoog als in het traditionele ABC-model en wordt hier niet verder toegelicht. (Kaplan en Anderson, 2004) 2

Tijdsvergelijkingen Tot nu toe werd aangenomen dat elke activiteit evenveel tijd verbruikt, dit is echter niet steeds het geval. Er werd reeds opgemerkt dat een werknemer niet exact de benodigde tijd kan bepalen, meestal is dit afhankelijk van de omstandigheden. Time-Driven ABC heeft hier een oplossing voor, namelijk de tijdsvergelijkingen. Zo kan de complexe realiteit in een model gegoten worden, zonder het systeem al te ingewikkeld te maken. Een activiteit is meestal veel ingewikkelder dan op het eerste zicht lijkt. Werknemers zijn in dit geval het best geplaatst om deze complexiteit aan te duiden. (Bruggeman en Moreels) Laat ons het probleem opnieuw verduidelijken aan de hand van een voorbeeld. Kaplan en Anderson (2004) bekijken het klaarmaken van chemische producten voor transport. Er zullen verschillende eisen aan de verpakking gesteld worden, afhankelijk van het soort transport: per spoor, boot, vliegtuig,… Stel dat het 30 seconden duurt om het goed klaar te maken voor transport per schip. Als men een nieuwe verpakking moet aanbrengen, zal de arbeider 6,5 bijkomende minuten nodig hebben. Indien het goed per vliegtuig vervoerd wordt, vraagt de verpakking nog 2 minuten extra. Met deze informatie kan de manager de volgende vergelijking opstellen:

Tijd voor verpakking= 0,5 + 6,5 (nieuwe verpakking) + 2 (indien per vliegtuig)

Het grootste deel van deze informatie kan terug gevonden worden in het computersysteem van de organisatie. Dankzij deze vergelijkingen kan het kostprijssysteem snel aangepast worden aan de omstandigheden. Het vraagt niet veel tijd om een extra term aan de vergelijking toe te voegen of om een term te wijzigen, zodat het systeem terug up-to-date is.


57

Bruggeman en Moreels (p 6-7) werken verder met het reeds beschouwde voorbeeld. Zij onderzoeken de verschillende parameters bij het opnemen van een order, namelijk ¾ Op welke manier wordt het order ontvangen? (per fax, telefoon of computer) ¾ Moet er een manuele check uitgevoerd worden? ¾ Is het een spoedorder? ¾ Moet er kredietcontrole uitgevoerd worden? ¾ Is het een nieuwe klant? Figuur II.5: Het verloop en de benodigde tijd van de verschillende parameters

Bron: Bruggeman en Moreels (p7)


58

Op basis van de gegevens uit figuur II.5, kan de volgende tijdsvergelijking opgesteld worden.

Invoeren van een order = 2 minuten voor plaatsen + 6 minuten (indien het order per fax wordt geplaatst) + 1 minuut (indien het order per computer wordt geplaatst) + 8 minuten (indien het order per telefoon wordt geplaatst) + 3 minuten (indien een manuele controle wordt uitgevoerd) + 5 minuten (indien het een spoedorder is) + 10 minuten (indien er een kredietcontrole wordt uitgevoerd) + 5 minuten (indien het om een nieuwe klant gaat) + 2 minuten (om het order af te werken)

Stel bijvoorbeeld dat het bedrijf een spoedorder binnenkrijgt per telefoon van een nieuwe klant waarvoor er geen kredietcontrole noch manuele controle hoeft te gebeuren. De kostprijs is gemakkelijk te berekenen dankzij bovenstaande vergelijking.

Kost= 2 minuten voor plaatsen van het order + 8 minuten aangezien het order via de telefoon geplaatst werd + 5 minuten aangezien het om een spoedorder gaat + 5 minuten omdat de klant nieuw is + 2 minuten voor de afwerking van het order = 22 minuten (Bruggeman en Moreels) 3

Voordelen 3.1 Aantal activiteiten Dankzij de tijdsvergelijkingen moeten er veel minder activiteiten in beschouwing genomen worden. Uit het voorbeeld blijkt duidelijk hoe moeilijk het zou zijn een complexe activiteit te verwerken via het traditionele ABC-model. Er zouden een hoop activiteiten moeten gecreëerd worden en het zou voor de werknemers onmogelijk worden om in te schatten hoeveel procent van hun tijd ze besteden aan elke activiteit. (Bruggeman en Moreels)


59

3.2 Updaten Om een verandering aan te brengen, is het niet nodig al het personeel opnieuw te ondervragen. Dit kan eenvoudigweg gebeuren door nieuwe eenheidstijden toe te voegen aan het bestaande model. (Bruggeman en Moreels) Er zijn twee factoren die het systeem kunnen wijzigen. Een eerste factor zijn veranderingen in de prijs van middelen. Dit kan aangepast worden door de kost per tijdseenheid aan te passen. Een voorbeeld kan dit duidelijk maken. Stel dat de onderneming opslag geeft aan de medewerkers van het servicedepartement. De totale overheadkosten stijgen van 560.000 euro naar 600.000 euro. Hierdoor zal de kost per tijdseenheid stijgen van 0,8 euro naar 0,857 euro. (Bruggeman en Moreels) De tweede verandering wordt veroorzaakt door een verandering van de efficiëntie van de activiteiten. Hiervoor moet een herschatting gemaakt worden van de eenheidstijden. Een voorbeeld hiervan kan zijn dat de personeelsleden een betere database ter beschikking krijgen, waardoor het controleren van de kredietwaardigheid slechts 40 minuten in beslag neemt in plaats van 50. Deze activiteit zal nu nog slechts 32 euro kosten per controle ten opzichte van de vroegere 40 euro. Men mag niet uit het oog verliezen dat de nieuwe database ook extra overheadkosten teweeg brengt. De kost per eenheidsprijs zal dus ook aangepast moeten worden. Het systeem kan aangepast worden zodra de verandering zich voordoet en zal zodoende steeds up-to-date zijn. Het is duidelijk dat deze manier van werken veel gemakkelijker is dan de manier in het traditionele ABC-systeem. (Bruggeman en Moreels) 3.3 Capaciteit Dankzij Time-Driven ABC is er een voortdurend inzicht in de gebruikte en beschikbare capaciteit. Managers kunnen de kosten van niet gebruikte capaciteit bepalen en uitzoeken hoe ze deze kosten kunnen verminderen. Als het bedrijf wil uitbreiden weet het exact hoe dit mogelijk is met de beschikbare capaciteit. Er kan opgemerkt worden dat de kosten lager zijn dan deze die berekend werden met behulp van het traditionele ABC-systeem. De reden hiervoor is dat er nu rekening gehouden wordt met ongebruikte capaciteit. Uit de voorlaatste kolom van tabel II.4 blijkt dat er slechts 578.600 minuten gewerkt wordt. Aangezien de praktische capaciteit 700.000 minuten is, wordt slechts 83%, of dus 578.600 minuten van de theoretisch beschikbare capaciteit verbruikt. Er kunnen dan ook slechts 83% of 462.880 euro van de totale beschikbare middelen (560.000 euro) aan klanten en producten toegewezen worden. (Bruggeman en Moreels) Zoals reeds vermeld, wordt de volledige 100% van de tijd toegewezen in het traditionele ABCsysteem, er wordt met andere woorden geen rekening gehouden met ongebruikte capaciteit. Dit kan teruggevonden worden in de tweede kolom van tabel II.2. Aangezien in het traditionele systeem geen rekening gehouden wordt met de ongebruikte capaciteit, worden ook de kosten die niet verbruikt werden, toegewezen aan de producten. Stel bijvoorbeeld dat een klant 5 paar Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

60

schoenen binnenbrengt bij de schoenmaker. De schoenmaker kan 7 uur per dag werken en vraagt 20 euro per uur. Zijn beschikbare capaciteit is dus 7 uur per dag en het totale aantal middelen 140 euro. De schoenmaker moet 2 uur aan de 5 paar schoenen werken maar moet die dag geen andere schoenen meer herstellen. De verbruikte capaciteit voor die dag is dus 2 uur. (Bruggeman en Moreels) Volgens het Time-Driven systeem wordt alleen de verbruikte tijd toegewezen aan het product, dus zullen er 2 uur toegewezen worden aan de schoenen en zal de klant 40 euro moeten betalen. Het traditionele ABC-systeem daarentegen, houdt geen rekening met ongebruikte capaciteit en zal de volledige 7 uur toewijzen aan de 5 paar schoenen. De klant zal dan 140 euro moeten betalen. In dit voorbeeld kan je gemakkelijk zien dat het ABC-systeem teveel kosten toewijst aan de schoenen. In de werkelijkheid is dit echter niet altijd zo duidelijk. Dankzij het Time-Driven ABC-systeem kan dit probleem beter aangepakt worden. (Bruggeman en Moreels) 3.4 Taken en tijdsbesteding van het management Door de mogelijkheid tot snel updaten van het systeem beschikt het management voortdurend over accurate cijfers en informatie met betrekking tot de capaciteit. Daar waar men in het traditionele ABC-systeem constant bezig is met het updaten van het systeem, het onderzoeken of de allocaties correct gebeurden en dergelijke, kan de manager zich in het Time-Driven systeem richten op het nemen van beslissingen op basis van juiste informatie om zo de performantie van de onderneming te verbeteren. (Bruggeman en Moreels)


61

Hoofdstuk 5: Een voorbeeld van de kostprijsberekening binnen de logistieke keten 0

Inleiding In dit laatste hoofdstuk van deel II wordt de cost to serve problematiek verduidelijkt aan de hand van de in dit deel besproken berekeningsmethodes. Het hoofdstuk is opgedeeld in drie onderdelen. In het eerste onderdeel wordt een situatie geschetst, in het tweede deel wordt deze situatie aangepast en het hoofdstuk wordt beëindigd met een besluit.

1

Oorspronkelijke situatie Voor dit voorbeeld wordt naar het logistieke departement van een onderneming gekeken. Deze onderneming produceert drie soorten goederen: X, Y en Z. Dit semester heeft de onderneming volgende verkoopsgegevens genoteerd: ¾ Product X:

15.000 stuks

¾ Product Y:

27.000 stuks

¾ Product Z:

8.000 stuks

De kostprijs per artikel wordt volgens eerder besproken methodes berekend. 1.1 Traditionele kostprijsberekening Uit de boekhouding blijkt dat er 250.000 euro indirecte kosten moeten worden toegewezen aan het departement. Analoog met de berekening in hoofdstuk twee, kunnen de kosten volgens tabel II.6 toegewezen worden aan de verschillende producten. Er kan vastgesteld worden dat product X 30%, product Y 54% en goed Z 16% van de kosten dragen. Tabel II.6: De traditionele kostprijsberekening in oorspronkelijke situatie Product Aantal verkochte Toegewezen Dozen

kosten

X

15.000

€ 75.000

Y

27.000

€ 135.000

Z

8.000

€ 40.000

Totaal

50.000

€ 250.000

Bron: Eigen berekening


62

1.2 Activity-Based Costing Voor deze methode worden de stappen zoals beschreven in hoofdstuk drie gevolgd. Tabel II.7 geeft het resultaat van de verrichte bewerkingen weer. Tabel II.7: De kostprijsberekening via ABC in de oorspronkelijke situatie Activiteit

Bestede

Toegewezen

Aantal

tijd

kost

eenheden

Kost per eenheid

Registratie order

15%

€ 37.500

2.500

€ 15,00 per order

In- en uitladen vrachtwagen

50%

€ 125.000

50.000

€ 2,50 per goed

Transport

35%

€ 87.500

125.000

100%

€ 250.000

Totaal

€ 0,70 per kilometer


1.2.1

Bepaling van activiteiten Door de werknemers te ondervragen, kunnen volgende activiteiten bepaald worden. ¾ Registratie van een order ¾ In- en uitladen van de vrachtwagen ¾ Transport naar de klant

1.2.2

Bepaling middelen Uit de boekhoudkundige systemen blijkt dat het departement 250.000 euro aan middelen kost aan de organisatie.

1.2.3

Toewijzing van de middelen aan de activiteiten Het personeel werd gevraagd hoeveel procent van hun tijd ze met de in punt 1.1.1 gedefinieerde activiteiten bezig zijn. De volgende procentuele tijden werden opgegeven:

1.2.4

¾ Registratie van een order

15%

¾ In- en uitladen van de vrachtwagen

50%

¾ Transport naar de klant

35%

Bepaling van de kostendrijvers Er werd nagegaan wanneer er meer werk was voor de gedefinieerde activiteiten. Men kwam tot de volgende resultaten: ¾ Registratie van een order:

aantal orders

¾ In- en uitladen van de vrachtwagen:

aantal goederen

¾ Transport naar de klant:

aantal kilometer


63

1.2.5

Berekening van de kost per kostendrijver Deze bedragen kunnen teruggevonden worden in de vijfde kolom van tabel II.7. Het valt op dat de registratie van de orders het grootste deel van de kosten bevat.

1.2.6

Toewijzing van de kostenobjecten op basis van hun verbruik van de kostendrijvers Voor de verschillende kostendrijvers worden eerst het aantal eenheden geregistreerd. ¾ Registratie van een order:

2.500 orders

¾ In- en uitladen van de vrachtwagen:

50.000 goederen

¾ Transport naar de klant:

125.000 kilometer

Vervolgens worden de kosten toegewezen aan de drie producten. Uit tabel II.8 kan afgeleid worden dat product X en Y ongeveer evenveel van de kosten dragen. Product Z draagt ongeveer 30.000 euro minder kosten. Tabel II.8: De Kosten per kostenobject via ABC in de oorspronkelijke situatie Activiteit

Aantal eenheden per

Toegewezen kosten

kostendrijver X Registratie order

Y

Z

X

Z

700

550


15.000

27.000

8.000 € 37.500 € 67.500 € 20.000

Transport

65.000

25.000

35.000 € 45.500 € 17.500 € 24.500

Totaal

1.250 € 10.500

Y

€ 8.250 € 18.750

€ 93.500 € 93.250 € 63.250



64

1.3 Time-Driven Activity-Based Costing Opnieuw volgt men de werkwijze die in hoofdstuk vier beschreven wordt. Tabel II.9 geeft de schematische voorstelling van de berekeningen weer. Tabel II.9: De kostprijsberekening via Time-Driven ABC in de oorspronkelijke situatie Totale kost van de middelen

€ 250.000,00


530.400 minuten


€ 0,47 /minuut

Activiteit

Eenheidstijd kostendrijvers Hoeveelheid totaal aantal (min)

minuten

kost

Registratie order

3,25

€ 1,53

2.500


6,00

€ 2,83

50.000

300.000 € 141.402,71

Transport

1,75

€ 0,82

125.000

218.750 € 103.106,15

Totaal

8.125

Totale

€ 3.829,66

526.875 € 248.338,52

Bron: Eigen Berekening

1.3.1

Bepaling van de activiteiten De activiteiten zijn hetzelfde als bij het traditionele Activity-Based Costing systeem. ¾ Registratie van een order ¾ In- en uitladen van de vrachtwagen ¾ Transport naar de klant

1.3.2

Inventarisatie van de middelen Ook het aantal middelen zijn dezelfde als in het traditionele systeem, namelijk 250.000 euro.

1.3.3

Schatting van de werkelijke capaciteit van de middelen Volgens hoofdstuk vier moet hier gekeken worden naar de tijd (in minuten) die aan elke activiteit besteed wordt. Stel dat er tien mensen tewerkgesteld worden in het departement, en deze werken acht uur per dag, 130 dagen per semester. Er is dus een theoretische capaciteit van 10.400 uur ( = 10 x 8 x 130) of 624.000 minuten ( = 10.400 x 60) per semester. Aan de hand van observatie werd vastgesteld dat de praktische capaciteit gemiddeld 85% is van de theoretische capaciteit, dit is 530.400 minuten.


65

1.3.4

Berekening van de kost per tijdseenheid De overhead kost van het departement is gekend als zijnde 250.000 euro. Het totale aantal gewerkte minuten bedraagt 530.400 per semester. De kostprijs per minuut is dus 0,47 euro (= 250.000 / 530.000).

1.3.5

Bepaling van de benodigde tijdseenheden per eenheid activiteit Ook bij deze methode werd het personeel geïnterviewd. Er werd hen gevraagd hoeveel minuten ze bezig zijn per eenheid activiteit. De onderstaande resultaten werden bekomen: ¾ Registratie van een order: ¾ In- en uitladen van de vrachtwagen: ¾ Transport naar de klant:

3,25 minuten per order 6 minuten per goed 1,75 minuten per kilometer

Deze gegevens werden ingevuld in de tweede kolom van tabel II.9. 1.3.6

Bepaling van het totale aantal drijvers per activiteit over een bepaalde periode Een volgende stap is nagaan hoeveel drijvers van de activiteiten hebben plaatsgevonden. De volgende gegevens werden uit het boekhoudsysteem gehaald: ¾ Registratie van een order: ¾ In- en uitladen van de vrachtwagen: ¾ Transport naar de klant:

2.500 orders 50.000 goederen 125.000 kilometer

Deze informatie kan ook teruggevonden worden in kolom vier van tabel II.9. 1.3.7

Berekening van de kost per kostendrijver Zoals beschreven in hoofdstuk vier moeten voor de berekening van deze kost kolommen twee, drie en vier van tabel II.9 met elkaar vermenigvuldigd worden. Het resultaat wordt verkregen in de laatste kolom van deze tabel.

1.3.8

Toewijzing van de kosten aan kostenobjecten, gebaseerd op het verbruik van de activiteiten De toewijzing gebeurt in onderstaande tabel. Hieruit kan opnieuw afgeleid worden dat de producten X en Y ongeveer evenveel kosten dragen. Aan product Z daarentegen, worden minder kosten toegewezen.


66

Tabel II.10: De Kosten per kostenobject via Time-Driven ABC in de oorspronkelijke situatie Activiteit

Aantal eenheden per

Toegewezen kosten

kostendrijver X Registratie order

700

Y 550

Z

X

1.250 € 1.072,30

Y

Z

€ 842,52 € 1.914,83


15.000 27.000

Transport

65.000 25.000 35.000 € 53.615,20 € 20.621,23 € 28.869,72

Totaal

8.000 € 42.420,81 € 76.357,47 € 22.624,43

€ 97.108,31 € 97.821,22 € 53.408,98


1.4 Time-Equations Zoals vermeld werd in hoofdstuk vier, verbruikt niet elke activiteit evenveel tijd. Om dit probleem aan te pakken, kan gebruik gemaakt worden van tijdsvergelijkingen. Hieronder wordt voor elke activiteit voor product X een vergelijking opgesteld. Deze vergelijkingen worden elk toegepast op één voorbeeld. Het verwerken van alle activiteiten voor alle producten zou ons te ver leiden. 1.4.1

Registratie van een order = 1,5 minuten voor het registreren + 1 minuut indien het een nieuwe klant is + 0,75 minuten indien het order niet via de computer binnenkomt + 2 minuten indien het een spoedorder is + 0,25 minuten indien een bevestiging naar de klant moet verstuurd worden Bijvoorbeeld: Het bedrijf ontvangt een order via de telefoon van een bestaande klant voor zes stuks van product X. Het gaat over een gewoon order. Registratie van een order = 1,5 minuten voor het registreren + 0,75 minuten indien het order niet via de computer binnenkomt = 2,25 minuten Uit tabel II.9 wordt de kostprijs per minuut gehaald. Deze bedraagt 0,47 euro. Er kan dus 1,06 euro toegewezen worden aan product X.


67

1.4.2

In- en uitladen van de vrachtwagen = 2 minuten per stuk voor het inladen + 2 minuten per stuk voor het uitladen + 1 minuut indien een speciale verpakking gebruikt word + 4 minuten indien de goederen naar het magazijn van de klant moeten gebracht worden + 0,5 minuten indien het een spoedorder is + 1,75 minuten als de goederen naar het vliegveld moeten gebracht worden Voorbeeld: Het order is verpakt in een speciale verpakking aangezien het per vliegtuig naar Amerika moet gebracht worden. = 2 x 6 minuten voor het inladen + 2 x 6 minuten voor het uitladen + 1 minuut indien een speciale verpakking gebruikt word + 1,75 minuten als de goederen naar het vliegveld moeten gebracht worden = 26,75 minuten om het bovenstaande order in- en uit de vrachtwagen te laden Met een kostprijs van 0,47 euro per minuut kan 12,57 euro toegewezen worden aan product X.

1.4.3

Transport = 1 minuut per kilometer + 5 minuten per kilometer file + 2 minuten indien het de eerste keer is dat men bij de klant komt Voorbeeld: Het vliegveld bevindt zich op 25 kilometer van het bedrijf. Er waren geen files. = 1 minuut x 25 kilometer = 25 minuten Er kan bijgevolg 11,75 euro toegewezen worden aan product X.

1.4.4

Besluit Er kan voor dit order in het totaal 25,56 euro toegewezen worden aan product X.

2

Gewijzigde situatie Stel dat de klanten van het bedrijf niet langer tevreden zijn met de dienstverlening. Ze willen kleinere en meer frequente leveringen. Voor de vergelijkbaarheid met de oorspronkelijke situatie blijft het aantal verkochte dozen gelijk, het aantal orders wordt verdubbeld en er wordt 75.000 kilometer per maand meer gereden. De klant vraagt verder een inzicht in het transportsysteem. Hij wil duidelijk weten waar de goederen zich op


68

een bepaald moment bevinden. Hiervoor wordt een nieuwe activiteit geïdentificeerd binnen het logistieke departement, namelijk ‘opvolging klant’. Aangezien het aantal werknemers hetzelfde blijft, heeft de onderneming een aantal nieuwe investeringen gedaan. De orderverwerking en het laden van de vrachtwagen kan nu sneller gebeuren. Voor alle veranderingen is er een bijkomende kost van 100.000 euro genoteerd. Opnieuw volgen de berekeningen in de verschillende kostprijssystemen. Aangezien deze analoog zijn aan de oorspronkelijke situatie, zal de uitleg beperkt worden tot de wijzigingen. 2.1 Traditionele kostprijsberekening Doordat de totale kost gestegen is, zijn ook de toegewezen kosten per product toegenomen. Er kan vastgesteld worden dat de verhoudingen hetzelfde gebleven zijn. Product X draagt nog steeds 30% van de kosten, net zoals product Y en Z die respectievelijk 54% en 16% van de kosten dragen. Tabel II.11: De traditionele kostprijsberekening in gewijzigde situatie Product Aantal verkochte Toegewezen Dozen

kosten

X

15.000

€ 105.000

Y

27.000

€ 189.000

Z

8.000

€ 56.000

Totaal

50.000

€ 350.000


2.2 Activity-Based Costing Tabel II.12: De kostprijsberekening via ABC in de gewijzigde situatie Activiteit

Bestede

Toegewezen

Aantal

tijd

kost

eenheden

Kost per eenheid

Opvolgen klant

5%

€ 17.500

10.000

€ 1,75 per klant

Registratie order

2%

€ 7.000

5.000

€ 1,40 per order


32%

€ 112.000

50.000

€ 2,24 per goed

Transport

61%

€ 213.500

200.000

100%

€ 350.000

Totaal

€ 1,07 per kilometer



69

Uit de tabel blijkt dat de verhoudingen van de bestede tijd over de verschillende activiteiten gewijzigd zijn. Dit komt doordat er een nieuwe activiteit bijgekomen is, namelijk het opvolgen van het transport voor de klant. In de vierde kolom worden de wijzigingen in de hoeveelheid van activiteiten weergegeven. Er moeten 10.000 klanten opgevolgd worden, het aantal orders is verdubbeld en er wordt 75.000 kilometer meer gereden per semester. Aangezien het aantal producten hetzelfde gebleven is, is de hoeveelheid bij de activiteiten in- en uitladen van de vrachtwagen niet gewijzigd. Wat verder opvalt, is dat de kosten per eenheid sterk gewijzigd zijn. De kost voor het in- en uitladen van de vrachtwagen is ongeveer gelijk gebleven, maar is wel de duurste activiteit geworden. De kost per order is echter sterk gedaald tegenover de kost voor transport die met ongeveer de helft is toegenomen. Tabel II.13: De Kosten per kostenobject via ABC in de gewijzigde situatie Activiteit

Aantal eenheden per

Toegewezen kosten

kostendrijver X

Y

Z

Opvolgen klant

3.500

2.000

4.500

€ 6.125

€ 3.500

€ 7.875

Registratie order

1.000

750

3.250

€ 1.400

€ 1.050

€ 4.550


15.000

27.000

8.000 € 33.600 € 60.480 € 17.920

Transport

82.500

45.125

72.375 € 88.069 € 48.171 € 77.260

Totaal

X

Y

Z

€ 129.194 € 113.201 € 107.605

Bron: eigen berekening

Ten opzichte van de oorspronkelijke situatie zijn de kosten gelijkmatiger verdeeld over de verschillende producten. Product Z is nog steeds het goedkoopst.


70

2.3 Time-Driven Activity-Based Costing Tabel II.14: De kostprijsberekening via Time-Driven ABC in de gewijzigde situatie Totale kost van de middelen

€ 350.000


530.400 minuten


€ 0,66 /minuut

Activiteit

Eenheidstijd Kostendrijvers Hoeveelheid Totaal aantal (min)

minuten

Opvolgen klant

Totale kost

3

€ 1,98

10.000

1,5

€ 0,99

5.000


3,75

€ 2,47

50.000

187.500 € 123.727,38

Transport

1,75

€ 1,15

200.000

350.000 € 230.957,77

Registratie order

Totaal

30.000 € 19.796,38 7.500

€ 4.949,10

575.000 € 379.430,62

Bron: Eigen Berekening

Dankzij de investeringen kunnen de activiteiten sneller gebeuren. De tijd die men rijdt per kilometer is dezelfde gebleven. Wat opvalt in tabel II.14 is dat in het totaal 575.000 minuten gewerkt wordt. Dit wil zeggen dat er een fout gebeurd is bij de inschatting van de werkelijke capaciteit. Er wordt 92% van de tijd gewerkt in plaats van 85%. Ook de totale kostprijs ligt boven de oorspronkelijk geschatte kost. Het management van de onderneming zal moeten nagaan wat deze kostenstijging veroorzaakt heeft. Tabel II.15: De kosten per kostenobject via Time-Driven ABC in de aangepaste situatie Activiteit

Aantal eenheden per

Toegewezen kosten

kostendrijver X

Y

Z

Opvolgen klant

3.500

2.000

4.500

€ 6.928,73

€ 3.959,28

€ 8.908,37

Registratie order

1.000

750

3.250

€ 989,82

€ 742,36

€ 3.216,91


15.000

27.000

8.000

€ 37.118,21

€ 66.812,78 € 19.796,38

Transport

82.500

45.125

72.375

€ 95.270,08

€ 52.109,85 € 83.577,84

Totaal

X

Y

Z

€ 140.306,84 € 123.624,27 € 115.499,51


Uit tabel II.15 kan afgeleid worden dat product X het grootste deel van de kosten veroorzaakt. Product Z blijkt nog steeds het goedkoopst te zijn.


71

2.4 Time-Equations Ook nu kan er gebruik gemaakt worden van tijdsvergelijkingen. Deze zullen enkele aanpassingen ondergaan wegens de gewijzigde situatie. De veranderingen die aangebracht werden aan de activiteiten, werden vet en cursief gedrukt. Het gemak van de wijzigingen wordt hierdoor aangeduid. Voor de vergelijkbaarheid worden hier dezelfde voorbeelden gebruikt als in punt 1.4 van dit hoofdstuk. 2.4.1

Opvolgen van de goederen voor de klant Dit is een volledig nieuwe activiteit, er moet dus een nieuwe Time-Equation opgemaakt worden. Opvolgen voor klant = 1,5 minuten voor het opvolgen van de goederen + 1 minuut indien de vrachtwagen niet over GPS beschikt + 1,25 minuten indien het goed per vliegtuig getransporteerd wordt + 2 minuten indien het om een spoedorder gaat + 0,5 minuten indien het om een nieuwe klant gaat Voorbeeld: het order wordt vervoerd met een vrachtwagen zonder GPS aangezien het traject naar het vliegveld gekend is. Opvolgen voor de klant = 1,5 minuten voor het opvolgen van de goederen + 1 minuut indien de vrachtwagen niet over GPS beschikt + 1,25 minuten indien het goed per vliegtuig getransporteerd wordt = 3,75 minuten Uit tabel II.14 kan een kost van 0,66 euro per minuut afgeleid worden. Er kunnen met andere woorden 2,48 euro toegewezen worden aan product X.

2.4.2

Registratie van een order = 0,5 minuten voor het registreren + 0,75 minuut indien het een nieuwe klant is + 0,5 minuten indien het order niet via de computer binnenkomt + 1 minuut indien het een spoedorder is + 0,25 minuten indien een bevestiging naar de klant moet verstuurd worden Bijvoorbeeld: Het bedrijf ontvangt een order via de telefoon van een bestaande klant voor vijf stuks van product X en één van product Y. Het gaat over een gewoon order.


72

Registratie van een order = 0,5 minuten voor het registreren + 0,75 minuten indien het order niet via de computer binnenkomt = 1,25 minuten De activiteit ‘registreren van een order’ kost bijgevolg 0,83 euro. 2.4.3

In- en uitladen van de vrachtwagen = 0,75 minuten per stuk voor het inladen + 0,75minuten per stuk voor het uitladen + 1 minuut indien een speciale verpakking gebruikt word + 3 minuten indien de goederen naar het magazijn van de klant moeten gebracht worden + 0,5 minuten indien het een spoedorder is + 1,5 minuut als de goederen naar het vliegveld moeten gebracht worden + 1 minuut indien de vrachtwagen niet volledig volgeladen is Voorbeeld: Het order is verpakt in een speciale verpakking aangezien het per vliegtuig naar Amerika moet gebracht worden. De vrachtwagen is niet volgeladen wegens de kleinere en meer frequente bestellingen. In en uitladen van de vrachtwagen = 0,75 x 6 minuten per stuk voor het inladen + 0,75 x 6 minuten per stuk voor het uitladen + 1 minuut indien een speciale verpakking gebruikt word + 1,5 minuut als de goederen naar het vliegveld moeten gebracht worden + 1 minuut indien de vrachtwagen niet volledig volgeladen is = 12,5 minuten om het bovenstaande order in- en uit de vrachtwagen te laden Er kan 8,25 euro toegewezen worden aan product X.

2.4.4

Transport Er werd niks veranderd aan de activiteit transport. Er moeten dus ook geen wijzigingen gebeuren aan de tijdsvergelijking. Het transport voor dit order duurt 25 minuten aan 0,66 euro per minuut komt dit op 16,5 euro.

2.4.5

Besluit Er kan voor dit order in het totaal 28,06 euro toegewezen worden aan product X. Door de gewijzigde situatie zal het product dus 2,5 euro meer kosten dragen dan voor de veranderingen.


73

3

Conclusie Tabel II.16 en II.17 geven de verdeling van de kosten weer volgens de verschillende kostprijsmethodes. De verdeling is zowel in exacte cijfers als procentueel gebeurd. Deze informatie werd uit de bovenstaande tabellen gehaald. Tabel II.16: Verdeling per product in de oorspronkelijke situatie. Product

Traditioneel

ABC

TDABC

X

€ 75.000

30%

€ 93.500

37% € 97.108,31

39%

Y

€ 135.000

54%

€ 93.250

37% € 97.821,22

39%

Z

€ 40.000

16%

€ 63.250

25% € 53.408,98

22%

€ 250.000

100%

€ 250.000

100% € 248.338,52

100%

Totaal


Tabel II.17: Verdeling per product in de aangepaste situatie. Product

Traditioneel

ABC

TDABC

X

€ 105.000

30%

€ 129.194

37% € 140.306,84

37%

Y

€ 189.000

54%

€ 113.201

32% € 123.624,27

33%

Z

€ 56.000

16%

€ 107.605

31% € 115.499,51

30%

€ 350.000

100%

€ 350.000

100% € 379.430,62

100%

Totaal


Wat opvalt is dat bij de traditionele berekening de verhoudingen hetzelfde blijven. Zowel in de oorspronkelijke, als in de aangepaste situatie draagt product Y het grootste gedeelte van de kosten. Dit komt omdat er van dit product het meest verkocht werd. De extra diensten die door de klanten gevraagd worden en de extra kosten die hierdoor veroorzaakt worden, hebben geen invloed op de toewijzing van de kosten aan de producten. Uit de oorspronkelijke situatie berekent via het ABC-systeem, blijkt dat product X en Y ongeveer evenveel van de kosten dragen en product Z slechts één vierde van de kosten veroorzaakt. In de aangepaste situatie veroorzaakt X duidelijk meer kosten en is de verdeling over de producten Y en Z gelijkaardig. De kosten van de extra diensten wegen zwaarder door op product Z. Dat is logisch aangezien deze beduidend meer kosten veroorzaakt voor de activiteit ‘Opvolgen klant’. In tegenstelling tot de traditionele methode zal nu product X meer kosten aan de organisatie. Het Time-Driven ABC-systeem toont in de oorspronkelijke situatie dat X en Y ongeveer evenveel kosten dragen. Al is dit iets meer dan bleek uit het ABC-systeem. Ook in de gewijzigde situatie zijn de percentages analoog aan hetgeen berekend werd door het algemene ABC-systeem. Zoals eerder vermeld, moet er wel rekening gehouden worden met het feit dat er meer kosten veroorzaakt worden dan oorspronkelijk gedacht aangezien boven de geschatte capaciteit gewerkt wordt. Dit kan alleen Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

74

opgemerkt worden in het TDABC model en blijkt niet uit de andere berekeningsmethoden. Uit dit voorbeeld blijkt dat de capaciteitsberekening belangrijk is voor een organisatie. Verder hebben bijkomende taken gevolgen voor de capaciteitsbezetting. Ook hiermee moet rekening gehouden worden bij managementbeslissingen. Er blijkt ook uit het voorbeeld dat de Time-Equations gemakkelijk kunnen opgesteld en aangepast worden. Er kunnen echter geen verdere conclusies getrokken worden, aangezien het voorbeeld niet volledig werd uitgewerkt. Er kan geconcludeerd worden dat het traditionele kostprijssysteem weinig invloed ondervindt van de gewijzigde situatie. Via ABC en Time-Driven ABC wordt duidelijk dat product X de meeste kosten draagt. Ook de oorsprong van de kosten kan gemakkelijker achterhaald worden met deze methodes. Het ABC-model houdt echter geen rekening met de capaciteitsbezetting waardoor deze informatie niet weerspiegeld wordt in de kostenverdeling. Tot slot kan de vraag gesteld worden of alle activiteitskosten wel degelijk aan producten kunnen toegewezen worden en niet eerder klantgebonden zijn.


75

Deel 3: Empirisch onderzoek Hoofdstuk 1: Inleiding De doelstelling van het empirisch onderzoek is na te gaan hoe het kostprijssysteem in de realiteit verloopt en of de gebruikte systemen voldoende zijn om tegemoet te komen aan de behoeften van de bedrijven. Er wordt nagegaan met welke problemen bedrijven kunnen geconfronteerd worden en welke kosteninformatie ze nodig hebben om deze problemen op te lossen. Dit deel begint met een onderzoek dat teruggevonden werd in de literatuur betreffende het doorschuiven van functies binnen de logistieke keten. De volgende hoofdstukken zijn gewijd aan een zelf uitgevoerd empirisch onderzoek dat startte met het identificeren van bedrijven. Langs de ene kant werd onderzocht hoe goed Time-Driven Activity-Based Costing tegemoet komt aan de informatiebehoeften. Hiervoor is er een onderzoek gebeurd in de bedrijven Eltra en Janssen Pharmaceutica (zie verder in hoofdstuk drie en vier). Langs de andere kant werd nagegaan welke informatiebehoeften er bestaan in bedrijven die professioneel bezig zijn met het management van de logistieke keten. Verder werd onderzocht hoe deze behoeften ingevuld worden. Hiervoor werd gekeken naar Hessenatie Logistics en Becton Dickinson waarover meer uitleg staat in hoofdstuk vijf en zes. De volgende onderzoeksvragen werden geïdentificeerd: ¾ Met welke informatiebehoeften wordt het bedrijf geconfronteerd? ¾ Hoe worden deze behoeften ingevuld binnen het bedrijf? ¾ Hoe wordt de kostprijsmethode gewaardeerd door het bedrijf? ¾ Komt het kostprijssysteem tegemoet aan alle behoeften? ¾ Zijn er plannen naar de toekomst om andere behoeften in te vullen? Verder zijn er ook een aantal meer concrete vragen opgesteld. Deze werden vooral gebruikt als leidraad doorheen het interview. De vragen zijn terug te vinden in de bijlage. Het onderzoek zelf is gebeurd op basis van diepte-interviews met de verschillende bedrijven. De transcripties van de interviews kunnen eveneens teruggevonden worden in de bijlage. Er wordt afgesloten met enkele algemene conclusies die getrokken zijn op basis van het onderzoek en enkele suggesties voor verder onderzoek.


76

Hoofdstuk 2: Onderzoek naar het doorschuiven van functies binnen de logistieke keten. 0

Inleiding In dit deel wordt een onderzoek beschreven uit de tekst: “Cost Knowledge: A foundation for improving supply chain relations.”, geschreven door Christopher Norek en Terrance Pohlen (2001). Deze auteurs beschrijven de impact van kostenkennis op het doorschuiven van functies en de relaties binnen de logistieke keten. Het onderzoek bestaat uit twee delen. Een eerste fase bestaat uit diepteinterviews om de belangrijkste factoren te bepalen die verder onderzocht zullen worden. Vervolgens werden de bedrijven geïdentificeerd die in aanmerking komen voor de tweede fase. De tweede fase bestond uit een enquête via mail, verstuurd naar bedrijven die goederen in massa verkopen. Het eerste puntje in dit hoofdstuk legt uit welke functies doorgeschoven worden. Vervolgens wordt het belang van kostenkennis aangeduid. Het hoofdstuk eindigt met een besluit.

1

Welke functies worden doorgeschoven? De resultaten vertonen een grote homogeniteit. Er zijn geen statistisch significante verschillen gevonden op basis van de industrie of de grootte van de onderneming. Men kan dus vaststellen dat de resultaten gemeenschappelijk zijn voor alle fabrikanten. In de exploratieve fase identificeerde men volgende functies die doorgeschoven worden doorheen de logistieke keten (Norek en Pohlen, 2001, p40-41): ¾ Bedrijfsspecifieke paletten: moet vermijden dat de handelaar zelf de goederen moet aanpassen wanneer de goederen geleverd worden in het distributiecentrum. ¾ Afdelingspecifieke paletten: de magazijnier kan de paletten per departement opslaan ¾ Leveren in het magazijn van de handelaar: de handelaar moet zich op die manier niet meer verplaatsen naar het distributiecenter. ¾ Klantspecifieke verpakkingen: bijvoorbeeld het bijvoegen van extra bonussen, of een aparte kleur voor elke klant. ¾ Voorbereiding en toepassing van labels: klanten kunnen zo gemakkelijk geïdentificeerd worden. ¾ Variabele ordergroottes: er bestaat een trend om kleinere orders te bestellen die onmiddellijk in de winkel geplaatst kunnen worden. Zo hoeft de handelaar geen goederen op te slaan. ¾ Managen van de voorraad: de leverancier houdt de voorraad van de handelaar bij en plaatst orders naargelang de noden en het voorraadniveau van de klant. ¾ Verantwoordelijkheid voor financieel risico: de leverancier wordt niet betaald zolang het product niet verkocht is. ¾ Categoriemanagement: de fabrikant is verantwoordelijk voor het managen van een bepaalde productcategorie in de winkel van de handelaar, zowel voor de producten die hij zelf levert als deze van concurrerende producenten.


77

Uit deze opsomming blijkt dat de functies die gevraagd worden heel breed zijn. Dit gaat van heel specifieke tot vrij algemene eisen. Tabel III.1 toont de redenen die door de fabrikanten opgegeven werden. Tabel III.1: Redenen om functies door te schuiven binnen de logistieke keten (vanuit het standpunt van de leverancier) De vermelde reden

Aantal keer vermeld

Opdrijven van winst/verminderen verlies voor kleinhandel

37,70%

Wens van de handelaar om macht te krijgen doorheen logistieke keten

19,50%

De kost om zaken te doen en klantenbehoeften te bevredigen

10,40%

Efficiëntie van de kleinhandel

9,10%

Efficiëntie doorheen de logistieke keten

7,80%

Samenwerken en delen van informatie

6,50%

Kostenefficiëntie

6,50%

Concurrentie

5,20%


Deze redenen voor het doorschuiven van functies zorgen ervoor dat de kostenimplicaties en effecten op de relaties binnen de logistieke keten beter kunnen begrepen worden. De resultaten van het onderzoek kunnen echter niet aantonen dat men door het doorschuiven van bepaalde activiteiten de laagste kost doorheen de logistieke keten kan bereiken. De redenen die door de leveranciers worden aangehaald verschillen duidelijk van het minimaliseren van de kosten doorheen de logistieke keten. (Norek en Pohlen, 2001) De motieven van de handelaars waren over het algemeen gemeenschappelijk aan deze van de leveranciers. Twee bijkomende redenen zijn: ¾ Verminderen van de loonkosten in de handel. ¾ Terugduwen van het werk naar de leverancier waardoor vakbondskosten kunnen verminderd worden. In het algemeen kan gesteld worden dat de handel winst maakt ten koste van de fabrikanten. Als dit proces zó verder evolueert, zullen leveranciers oplossingen moeten zoeken om de winstgevendheid te waarborgen. Samenwerken met de handelaars kan hier een oplossing zijn. Hiervoor is het echter noodzakelijk dat managers de werkelijke kost van individuele klanten heel goed begrijpen om op basis daarvan acties te kunnen ondernemen. (Norek en Pohlen, 2001) Fabrikanten en handelaars hebben belang bij samenwerking en het delen van kosteninformatie. Op die manier kunnen kosten geminimaliseerd worden en kunnen de ondernemingen een competitief voordeel creëren. Men moet de specifieke veranderingen identificeren die bedrijven toelaten om het Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

78

gewenste niveau van dienstverlening te bereiken of de totale kost te verminderen. Er zijn drie belangrijke zaken die de link leggen tussen de kennis van bepaalde kosten en de massadistributie binnen de logistieke keten: kostenkennis, klantenwinstgevendheid en kostencalculatie. (Norek en Pohlen, 2001) 1.1 Kostenkennis Kennen de leveranciers hun kosten goed genoeg om zo exact mogelijk de kosten van een bijkomende activiteit te bepalen? Ongeveer twee derde van de ondervraagden beweren deze kost te kennen. Als de systemen van kostprijsberekening en –toewijzing bekeken worden, kunnen deze resultaten in echter vraag gesteld worden. Cokins (1999) stelt dat de meeste handelaars en fabrikanten noch juiste noch consistente methodes gebruiken. Belangrijker is dat één derde van de ondervraagden weet dat ze de juiste kostprijs niet kennen. Het is echter heel moeilijk om samen te werken en kosten te delen wanneer de kosten niet gekend zijn. Op dit vlak moet er nog veel werk verricht worden. (Norek en Pohlen, 2001) 1.2 Klantenwinstgevendheid Kunnen leveranciers de winstgevendheid van klanten gedetailleerd bepalen? Zonder deze kennis weet de leverancier niet welke bijdrage een bepaalde klant levert in de winst, noch of deze klant al dan niet verlieslatend is. Sharman (1996) zegt dat de winstgevendheid beïnvloed wordt door het verkoopsvolume, de prijs en de hoeveelheid extra diensten die een klant vraagt. Braithwaite en Samakh (1998) schreven dat er enkele klanten zijn die veel bijdragen tot de winst, er een grote groep klanten bestaat die weinig of niet bijdragen en een andere groep die zelfs verlieslatend is. Zo ook vermeldden minder dan 40% van de ondervraagden dat ze gegevens bijhouden met betrekking tot de klantwinstgevendheid. Met andere woorden, 60% van de ondervraagden weten niet hoe de klanten de winstgevendheid beïnvloeden. (Norek en Pohlen, 2001) 1.3 Kostenallocatie Hoe bepalen de leveranciers de kost om specifieke activiteiten uit te voeren en hoe wijzen ze deze kosten toe aan de specifieke klanten of distributiekanalen? De fabrikanten, die beweerden de kosten van het doorschuiven van de functies te kennen, werden gevraagd om een kostprijsberekeningsmethode te selecteren. Alle soorten methodes werden geregistreerd, bijvoorbeeld Direct Product Profitability, ABC, One Time Audit, enz. Tabel III.2 duidt aan hoeveel keer elk van de systemen gebruikt worden. Uit de tabel kan afgeleid worden dat ABC de meest gebruikte methode is. Tijdens het interview vertelden managers ook dat zij de winstgevendheid konden bepalen aan de hand van éénmalige statistische studies. Zij hadden de methode echter niet gesystematiseerd om op lange termijn kosten op te sporen. Hun


79

kostensysteem was dus niet in staat om de kosten van service te bepalen. (Norek en Pohlen, 2001) Tabel III.2: Samenvatting van de kostprijsberekeningsmethoden gebruikt door de respondenten die de kosten kennen Kostenmethode

% van totaal

Activity-Based costing

54,80%

One-Time audit

28,60%

Direct Product Profitability

9,50%

Other

7,10%


2

Wat is het belang van kostenkennis? Het onderzoek probeerde te bepalen of er een gedetailleerde kostenkennis bestaat in de massaverkoop en welke factoren de functionele verschuivingen binnen de keten bepalen. Het verbeteren van de relaties of de efficiëntie binnen de keten blijkt geen reden voor deze verschuivingen te zijn. De helft van de fabrikanten geloven dat de hoofdreden het verbeteren van de winstgevendheid van de handel is. Dit werd ook door de handelaars bevestigd. (Norek en Pohlen, 2001) Er moet samengewerkt worden om de laagste kost binnen de volledige keten te verkrijgen. Samenwerking zorgt er verder voor dat de competitiviteit verbetert. Het is wel een vereiste dat de verschillende organisaties zich toespitsen op het optimaliseren van de prestaties doorheen de logistieke keten. Dit betekent dat het verbeteren van de performantie van het bedrijf zelf slechts op de tweede plaats komt. Verder is er een herziening van de incentives en prestatiemeting nodig om alle functies binnen de keten in lijn te brengen. Er moeten beloningen toegekend worden, zodanig dat de nadruk op het maximaliseren van de ondernemings- en klantenwaarde ligt. Een andere factor zijn de schaalvoordelen die moeten vergeleken worden met de kosten voor het zelf uitvoeren van bepaalde activiteiten. Het bedrijf moet ook rekening houden met ongebruikte capaciteit die resulteert uit het laten vallen van niet winstgevende klanten. Deze afweging kan echter niet gemaakt worden zonder grondige kennis van de kosten. (Norek en Pohlen, 2001) Door de open boek politiek moet een evenwicht gevonden worden tussen de verantwoordelijkheden en de kosten van bepaalde functies. Uit het onderzoek blijkt dat de fabrikanten de kosten niet voldoende kennen om een open boek politiek te voeren. Verder hebben ze schrik dat de andere partijen de informatie zouden misbruiken en zo nog meer macht krijgen. (Norek en Pohlen, 2001)


80

3

Besluit Uit het onderzoek is gebleken dat er geen statistisch significante verschillen bestaan, noch tussen de verschillende industrieën, noch op basis van de grootte van de ondernemingen. Verder blijkt dat de functies die doorgeschoven worden heel breed zijn. De reden van deze doorschuiving is voornamelijk de kostenbesparing van de onderneming die de kosten doorgeeft. Er wordt zelden gestreefd naar optimalisatie van de keten. Voor deze optimalisatie is er nood aan een exacte kostenkennis. Bovendien is de samenwerking tussen de schakels van groot belang. Een belangrijk probleem hier is vooral de informatiedeling. De verschillende partijen vertrouwen elkaar te weinig en hebben schrik voor misbruik van de gegevens.


81

Hoofdstuk 3: Eltra 1

Wat is Eltra? Eltra is een groothandel in schakel- en installatiematerialen. Het bedrijf is ruim een halve eeuw geleden opgericht in Wilrijk. Vanaf 1996 richten ze zich volledig op de doe-het-zelf markt. Vlak voor de eeuwwisseling verhuist het bedrijf naar de Pachtgoedstraat in Temse, dit is een modern gebouw met 900 vierkante meter kantoorruimte en 5500 vierkante meter opslagruimte. In 2001 treedt Eltra toe tot het DIY-Euronet, een samenwerkingsverband met sectorgenoten uit diverse Europese landen. Datzelfde jaar nemen ze ook het Nederlandse bedrijf Elar over, waardoor ze nu ook actief zijn in Nederland en Luxemburg. Vandaag hebben ze een marktaandeel van 37% en zijn ze de Belgische leider inzake distributie van elektrotechnisch bedrijfsmateriaal. (Website Eltra) Eltra distribueert een breed gamma producten, van A-merken tot private labels. In het magazijn houdt men 5000 verschillende artikelen in voorraad. Hiermee wil men korte levertermijnen garanderen. Ook bieden ze alle producten aan in bulk en in bisterverpakking. Verder garandeert het bedrijf dat alle producten voldoen aan de technische en wettelijke vereisten. Dankzij strenge controles probeert Eltra een hoge kwaliteit te waarborgen. Ook service vindt men heel belangrijk. Ze proberen duurzame relaties aan te gaan met hun leveranciers en klanten.(Website Eltra) Het bedrijf verspreidt volgende productgroepen: ¾ Stopcontacten en stekkers ¾ Draad en kabel ¾ Schakelmateriaal ¾ Installatiemateriaal ¾ Beveiliging en comfort ¾ Verlichtingsmateriaal ¾ Batterijen, computer, hifi Naast dit assortiment, probeert de onderneming ook extra diensten te verlenen naar zijn klanten toe, zoals het bepalen van de ideale schaplocatie, de optimale bestelhoeveelheid en het verlenen van promotiemateriaal. Verder organiseert het bedrijf opleidingen voor zijn klanten en beschikken ze over een helpdesk en een hersteldienst. Ze geven trouwens een garantie van minimum twee jaar. Eltra heeft de laatste jaren ook enkele prijzen gewonnen. Van FEDOZ, een federatie voor doe-hetzelvers, werden zij bekroond met een speciale service award. Het zakentijdschrift Trends, gaf hen in 2003 en 2004 een verdienstelijke plaats in de lijst van snelst groeiende ondernemingen van België. Sinds kort mogen ze ook een vermelding als laureaat bij VIB Abcal supply chain award 2004 aan hun palmares toevoegen. (Website Eltra)


82

2

Oplossing van de onderzoeksvragen 2.1 Welke informatiebehoeften zijn er? Eltra had drie redenen voor de implementatie van Time-Driven Activity-Based Costing. Het bedrijf zag dat er vanuit de markt steeds meer vraag kwam naar extra diensten. Aangezien Eltra een distributiebedrijf is, moeten ze eigenlijk toegevoegde waarde creëren door extra dienstverlening, anders zou het bedrijf geen meerwaarde leveren. Deze kost werd echter niet doorgerekend in de kostprijs van de producten noch in de brutowinstmarge. Eltra ondervond hierdoor de behoefte naar een meer inzichtelijk kostprijssysteem. Men had nood aan een duidelijk beeld van de kosten. Ten tweede werkt het bedrijf voor het moment zeer goed en heeft men een mooie winstmarge. Daarom vond men dit het moment bij uitstek om zich te concentreren op investeringen in middelen die hen kunnen helpen op momenten dat het moeilijker gaat. Een derde reden bevindt zich eerder op het vlak van business re-engineering. Het bedrijf wou inzicht krijgen in overen ondercapaciteit, vooral dan op vlak van het personeel. Hierbij zijn echter geen ontslagen gevallen. Het management heeft ervoor gekozen om het personeelsbeleid te herorganiseren. Time-Driven Activity-Based Costing wordt vooral gebruikt om de interne organisatie te optimaliseren. (Gesprek met de heer Verley, zie ook Bijlage 1) 2.2 Hoe worden deze behoeften ingevuld binnen het bedrijf? Vroeger werkte het bedrijf met Cognos, een business intelligence tool. Het is eigenlijk een soort rapporteringsysteem voor de gegevens uit het ERP-systeem. Eltra heeft sinds lange tijd een bedrijfscultuur gebaseerd op het meten en opvolgen van gegevens. Ze passen bijvoorbeeld Radio Frequency toe. Dit wil zeggen dat het logistiek systeem niet langer met papier werkt, maar gebruik maakt van terminals die online gegevens verzamelen en onmiddellijk doorgeven aan het systeem. Op deze manier is het voorraaden ERP-systeem continu up-to-date. Men was zich dus reeds bewust van de voordelen die gepaard gaan met het managen aan de hand van numerieke gegevens. Dankzij de kwalitatieve data weet het management immers veel beter in welke richting het zijn bedrijf moet sturen. Vandaag werkt het bedrijf met Time-Driven Activity-Based Costing. Hiervoor maakt Eltra gebruik van Acorn, de Time-Driven Activity-Based Costing software. Het systeem plukt maandelijks kwantitatieve gegevens uit het ERP-systeem en verwerkt deze data. Het gaat de gegevens eigenlijk door de time-equation formules duwen. Op die manier wordt er tijd gekoppeld aan de informatie. Eigenlijk kan er dus ook gesproken worden van Equation-Based Activity-Based Costing. Het bedrijf krijgt zijn informatie op drie niveaus. Zij rapporteren op basis van leveranciers, op producten, op klanten, en op combinaties daarvan. Zo kan het management op elk niveau de


83

winstgevendheid bepalen. In Cognos vindt het bedrijf dan ook alle belangrijke informatie terug. Er kan in het systeem bijvoorbeeld gekeken worden naar een leverancier. Daar kan een drilldown gebeuren naar de omzet en alle directe kosten. Op die manier krijgt men een bruto winstpercentage. Vervolgens kunnen alle indirecte kosten, die toegewezen worden aan de leverancier, uitgesplitst worden. Zo wordt de netto winstmarge verkregen. De manager kan dus perfect zien welke leverancier niet winstgevend is en door de opsplitsing van alle kosten, krijgt hij een inzicht in welke componenten te grote kosten veroorzaken. Dankzij Cognos kan de informatie gecombineerd worden met andere leveranciers, kan men de kosten bekijken per productgroep, kan men onderzoeken welke producten afkomstig van welke leverancier goed verkopen bij welke klant, enzovoort. (Gesprek met de heer Verley, zie ook Bijlage 1) 2.3 Wat vindt het bedrijf van deze methode, werkt ze goed, minder goed en waarom? Het voordeel van Time-Driven Activity-Based Costing is dat men op deze manier gemakkelijk een Whale curve kan opstellen. Figuur III.3 toont hoe deze er ongeveer uitziet voor Eltra. Figuur III.3: De Whale curve voor Eltra Netto winst

Klanten 200

1000 1050

Bron: Gesprek met de heer Verley

Dit wil zeggen dat men, dankzij het systeem, weet dat 200 klanten zorgen voor de winst. Verder ziet men dat 800 klanten break even zijn. De kleine staart van een 50-tal klanten zorgt voor een daling van het winstcijfer. Op die manier krijgt men een inzicht in welke klanten het bedrijf in de watten moet leggen, omdat ze veel opbrengen voor het bedrijf. Langs de andere kant kan men onderzoeken hoe het komt dat bepaalde klanten verlieslatend zijn. Men kan met de klant aan tafel gaan zitten en overleggen hoe het verlies weggewerkt kan worden. Ook intern kunnen er aanpassingen gebeuren. Zo kan bijvoorbeeld de vertegenwoordiger minder bij de koper op bezoek gaan. Ook moet er inzichtelijk naar de afnemer gekeken worden. Als deze bijvoorbeeld verlieslatend is, maar wel grote hoeveelheden afneemt, kan het zijn dat daardoor financiële


84

kortingen verkregen worden bij de leveranciers. Door deze klanten te laten vallen, kan het zijn dat de onderneming minder gebruik kan maken van schaalvoordelen. Verder denkt meneer Verley dat het bedrijf dankzij de implementatie van Time-Driven ActivityBased Costing de voorsprong op de concurrentie nog kan vergroten. Het grootste probleem dat Eltra vaststelt, is dat de kwaliteit van de gegevens heel belangrijk is. Als de informatie uit het ERP-systeem te wensen overlaat, krijgt men problemen met het TimeDriven Activity-Based Costing systeem. Sinds de implementatie, ongeveer een jaar geleden, wordt gewerkt om het cijfermateriaal in orde te krijgen. Eigenlijk heeft het management in zijn beleidsbeslissingen nog geen gebruik kunnen maken van het nieuwe kostprijsberekeningsysteem omdat de gegevens nog niet 100% betrouwbaar zijn. Een tweede probleem waar het bedrijf mee te maken kreeg, was dat ze geen analytische boekhouding hebben. Het voordeel van de analytische boekhouding is namelijk dat er al een aantal zaken toegewezen worden aan departementen, projecten of investeringen. Aangezien Eltra niet beschikt over deze opsplitsing moeten ze verder gaan in de interpretatie van de informatie. Er kan ook opgemerkt worden dat het bedrijf niet tevreden is met de rapporten uit Acorn, voor de rapportering werd onmiddellijk overgeschakeld naar Cognos. Een laatste punt dat aangehaald wordt, is de Return On Investment. Soms wordt beweerd dat het mogelijk is de investering op één jaar terug te verdienen, maar daarvan zijn ze bij Eltra niet overtuigd. Volgens hen is dit sterk afhankelijk van hoe goed het bedrijf werkt voorafgaand aan de implementatie van het systeem. Als het bedrijf al sterk winstgevend is en zich bij het nemen van beleidsbeslissingen al sterk baseert op kwantitatieve informatie, zal het langer duren voor de investering terugverdiend is. (Gesprek met de heer Verley, zie ook Bijlage 1) 2.4 Worden alle behoeften gedekt, zijn er zaken die men niet weet? Zoals reeds vermeld, werkt het bedrijf nog niet met de gegevens van Time-Driven ActivityBased Costing. Het bedrijf is momenteel bezig met het oplossen van de data-inconsistentie in het ERP-systeem. Zij moeten echter nog verder groeien in het gebruik van de informatie. Meneer Verley dacht wel dat het systeem voldoende is voor de behoeften die men nu heeft. (Gesprek met de heer Verley, zie ook Bijlage 1) 2.5 Wat zijn de plannen naar de toekomst om andere behoeften in te vullen? Op korte termijn is het bedrijf bezig met het oplossen van de data-inconsistentie in het ERPsysteem. Dit is voor het moment de belangrijkste uitdaging. Naar volgend jaar toe, wil Eltra Time-Driven Activity-Based Costing invoeren in de dochteronderneming in Nederland. Aangezien daar onlangs het ERP-systeem werd ingevoerd, wil men nog wachten tot volgend jaar vooraleer men met iets nieuws begint.


85

Op lange termijn wil men simulaties uitvoeren. Alvorens men bijvoorbeeld een nieuwe productielijn opstart, wil men eerst de informatie door het Time-Driven Activity-Based Costing systeem duwen, om na te gaan of de productielijn wel winstgevend zal zijn, of bijvoorbeeld bij een eventuele overname, terug om na te gaan wat de winstgevendheid zal zijn, alvorens men de beslissing neemt. (Gesprek met de heer Verley, zie ook Bijlage 1) 2.6 Andere interessante punten. 2.6.1

Hoe verloopt de samenwerking met andere schakels en de informatiedeling? Naar de leveranciers toe werkt Eltra vooral penaliserend. Zij vragen een bepaalde servicegraad. Indien deze niet gehaald wordt, zal de leverancier een boete moeten betalen. Er worden ook bijkomende diensten gevraagd. Zo werd bedongen dat de goederen niet meer door elkaar geleverd worden, maar netjes per product, met daartussen een pallet. Ook de leveringsdata zijn veranderd. Voor Eltra is dit een verbetering aangezien ze nu de receptie van de goederen beter kunnen spreiden. Er staat echter geen prestatie tegenover naar de leverancier toe. Daartegenover worden er wel inspanningen gedaan om een communicatiesysteem te organiseren doorheen de keten. Men gebruikt hiervoor EDI, of Electronic Data Interchange. EDI heeft ook voordelen voor het voorraadbeheer. Zo kan op die manier de receptie van de goederen gebeuren met behulp van de RF terminal, waardoor de informatie onmiddellijk in het voorraadsysteem ingegeven wordt. Het is de bedoeling om de systemen van verschillende partijen met elkaar te verbinden zodat data-inconsistentie zoveel mogelijk wordt vermeden. Naar de klant toe wordt geprobeerd om optimalisaties door te voeren, bijvoorbeeld van het transportsysteem. Eltra heeft hierover afspraken gemaakt met bepaalde klanten. In plaats van per toeleverancier met een andere transportfirma te werken, worden de goederen nu toegeleverd in één keer, met dezelfde transporteur. (Gesprek met de heer Verley, zie ook Bijlage 1)

2.6.2

Hoe worden kosten en eventuele opbrengsten doorheen de keten geschoven? Aangezien nog niet gewerkt wordt met het Time-Driven Activity-Based Costing systeem, gebeuren er nog geen doorrekeningen.

2.6.3

Welke diensten worden geleverd? Eltra helpt de klant verder bij het optimaliseren van het voorraadsysteem. Er is binnen Eltra ook sprake van VMI, of Vendor Managed Inventory. Het bedrijf wil op die manier het voorraadsysteem van de klant beheren. Deze zaken worden reeds besproken, maar


86

worden in de praktijk nog niet toegepast. Heel wat klanten staan wantrouwig tegenover het concept. Dienstverlening gebeurt vooral in overleg met de klant, waar men zoveel mogelijk de processen van Eltra zelf, als die van de klant, probeert te optimaliseren. (Gesprek met de heer Verley, zie ook Bijlage 1) 2.6.4

Hoe verloopt het voorraadsysteem? Eltra heeft een uitgebreid magazijn en voorraadsysteem, waar ze de reorder point methode gebruiken. Bij de voorspelling van de toekomstige vraag houden ze rekening met acties die gedaan worden vanuit de kleinhandel. De planner maakt dan een vergelijking met dezelfde acties in het verleden en gaat op basis daarvan de vraag inschatten. Op dit vlak gaat het bedrijf ook samenwerken met de klant. Zo zal de handelaar ongeveer twee maand op voorhand de promotiefolder doorgeven aan Eltra. Op deze manier kan men nagaan of de acties uitgevoerd kunnen worden, rekening houdend met de voorraad in het magazijn en de leveringstermijn van de leveranciers. Het bedrijf probeert ervoor te zorgen steeds te kunnen voldoen aan de vraag naar producten in promotie. Voor de goederen die Eltra importeert vanuit het Verre Oosten werkt men met forecasting. Eén keer per kwartaal gaat men een voorspelling doen over de vraag. Deze informatie wordt ingegeven in het ERP-systeem en ter beschikking gesteld van de planner. (Gesprek met meneer Verley, zie ook Bijlage 1)

3

Welke conclusies kunnen er getrokken worden op basis van het interview? Het bedrijf had behoefte aan meer informatie over klanten-, producten leverancierswinstgevendheid en over de combinatie hiervan. Men probeert deze behoefte in te vullen met behulp van Time-Driven Activity-Based Costing. Voorlopig kunnen nog geen conclusies getrokken worden met betrekking tot de manier waarop het systeem helpt bij het invullen van de behoeften. Het bedrijf heeft immers nog te maken met data-inconsistentie in het ERP-systeem, waardoor er nog geen besluiten kunnen getrokken worden. Met betrekking tot de problematiek die in deel één werd gesteld, valt op dat het bedrijf niet onmiddellijk streeft naar optimalisatie doorheen de volledige logistieke keten. Naar de klanten toe probeert het bedrijf wel bepaalde samenwerkingsverbanden te sluiten die de optimalisatie kunnen verbeteren. Eens het Time-Driven Activity-Based Costing systeem op punt staat, zal het bedrijf ook inzicht krijgen in de kost van de klant, waardoor op basis daarvan de winstgevendheid kan verbeterd worden. Zoals reeds vermeld is het nog te voorbarig om conclusies te trekken over de effectiviteit van deze analyse. Naar de leveranciers toe worden vooral bijkomende eisen gesteld, zonder dat daar een prestatie tegenover staat.


87

Hoofdstuk 4: Janssen Pharmaceutica 1

Wat is Janssen Pharmaceutica? Janssen Pharmaceutica werd in 1953 opgericht door dokter Paul Janssen, met de bedoeling om farmacologisch onderzoek te verrichten. Met meer dan 80 nieuwe geneesmiddelen is Janssen Pharmaceutica één van de meest vernieuwende farmaceutische organisaties ter wereld. De organisatie is aanwezig in ongeveer 175 landen en werkt wereldwijd met 23.000 werknemers waarvan 4.500 in België. De site in Beerse heeft 4.200 m² opslagruimte en ruimte voor 10.500 paletten en 9.000 bakken. Maandelijks verwerkt het bedrijf 30.000 orderlijnen en 850 exportorders. Hun producten hebben reeds belangrijke toepassingen gevonden in de humane geneeskunde. Janssen Pharmaceutica heeft verschillende afdelingen, zoals het departement dierengeneeskunde, de afdeling planten en materiaalbescherming en het research en development departement. Bovendien zijn kwaliteit, innovatie, veiligheid voor het personeel en milieuvriendelijkheid uitermate belangrijk voor de organisatie. Het distributiecentrum in Beerse bezit twee belangrijke processen. Het eerste is de wereldwijde distributie van farmaceutische producten aan de Janssen klanten en filialen. Hier wordt gesproken over zendingen in grote volumes. Het tweede proces is de detaildistributie, naar apothekers, ziekenhuizen en groothandel. In 1961 werd het bedrijf lid van de Johnson & Johnson groep. Dit is de grootste onderneming op vlak van gezondheidszorg ter wereld. Deze organisatie heeft een aanzienlijke reputatie op het vlak van farmaceutische vernieuwing en kwaliteit. Janssen Pharmaceutica werkt daarenboven samen met Cilag. In sommige landen opereren de twee organisaties ook onder één gemeenschappelijke naam: Janssen-Cilag. Deze groep heeft wereldwijd meer dan 22.000 medewerkers en is aanwezig in meer dan 40 landen. Janssen-Cilag is eigenlijk de commerciële organisatie, die de producten van Janssen Pharmaceutica op de markt brengt. Daarenboven onderhoudt Janssen Pharmaceutica actieve samenwerkingsverbanden met de ondernemingen die hun producten op de markt brengen en met organisaties die klinisch onderzoek uitvoeren. Er bestaan ook relaties met andere farmaceutische en biotechnische bedrijven, academische instituten en verkopers van technologie, zodat gecombineerde centra van uitmuntendheid ontstaan. (Website Janssen Pharmaceutica en gesprek met de heer Pintens, zie bijlage 2)

2

Oplossing van de onderzoeksvragen 2.1 Welke informatiebehoeften zijn er? Jaarlijks maakt het bedrijf een afdelingskost van € 15.000.000, die verdeeld wordt over vijf subafdelingen:

Customer

Service,

planning,

transport

en

douane,

engineering

en

magazijnoperaties. Een deel van deze kosten wordt doorgerekend aan hun partners. De laatste jaren werd de druk op de kost steeds groter. De samenwerkingsverbanden met de partners waren


88

bovendien erg onduidelijk wegens een groot aantal managementwissels. Hierdoor had de onderneming geen duidelijk inzicht meer in de kosten die door de partners werden gegenereerd. Ook hun huidige kostprijssysteem, Activity-Based Costing, was niet onderhouden en dus niet up-to-date. Daardoor bestond er geen fundering meer voor de gebruikte tarieven. Het bedrijf had bijgevolg nood aan: ¾ Betrouwbare budgetcijfers in de plaats van inschattingen voor de juiste kost per order of orderlijn. ¾ Informatie met betrekking tot het doorrekenen van kosten om een duidelijk inzicht te creëren in de winstgevendheid en kosten van de partners. ¾ Een duidelijk beeld van de kost per activiteit zodat doelgerichte acties mogelijk zijn. ¾ Focus op de interne processen ¾ Maandelijkse actualisering van de gegevens ¾ Het automatiseren van de maandelijkse doorrekening aan de partners. Het grootste deel van de kosten bevinden zich in het magazijn. Een stuk hiervan dienen doorgerekend te worden aan de partners. Hiervoor bestond geen afdoend systeem binnen Janssen Pharmaceutica. Het management had behoefte aan een duidelijk inzicht in de kosten, voor welk order worden welke kosten gemaakt, wat is de winstgevendheid per partner,… (Gesprek met de heer Pintens, zie ook Bijlage 2) 2.2 Hoe worden deze behoeften ingevuld binnen het bedrijf? Begin 2004 werd Time-Driven Activity-Based Costing geïmplementeerd. Het project verliep in de volgende fases: ¾ Informatie-analyse: welke financiële en logistieke informatie is er reeds aanwezig binnen het bedrijf, welke kostenobjecten moeten gecreëerd worden, hoe zal het model opgebouwd worden,… ¾ Data-extractie: het verzamelen van alle data uit de verschillende, dankzij de sterke regulering en het gevalideerde systeem in de farmacie, had Janssen Pharmaceutica geen problemen met data-inconsistentie. ¾ Het verzamelen en valideren van de rapporten. Het systeem levert rapporten over de kost van activiteiten, de winstgevendheid van businesspartners,… De validatie wordt voornamelijk gedaan op basis van capaciteitsrapporten. De Time-Equations werden opgesteld op basis van interviews met afdelingsverantwoordelijken en met mensen die de activiteiten effectief uitvoeren. Ook de consistentie van de informatie werd onderzocht. Op basis van deze interviews kreeg de organisatie een duidelijk procesoverzicht en kon nagedacht worden over procesoptimalisatie. Tot slot werden de kostendrijvers geïdentificeerd en werd het data-model opgesteld.


89

Janssen Pharmaceutica werkt ook met een nacalculatie tool voor de procesoptimalisatie. Bij het optimaliseren van een proces, wordt de werkelijke opbrengst van deze optimalisatie berekend. Bijvoorbeeld wanneer de tijden gereduceerd worden, zullen de Time-Equations aangepast worden. Zo wordt het effect op de kosten zichtbaar. Er wordt ook gebruik gemaakt van transportcalculatie, die onder andere gebruikt wordt bij de vergelijking tussen de verschillende transporteurs. De tariefberekening naar de business partners gebeurt met behulp van Acorn. (Gesprek met de heer Pintens, zie ook Bijlage 2) 2.3 Wat vindt het bedrijf van deze methode, werkt ze goed, minder goed, en waarom? Janssen Pharmaceutica is heel tevreden over het systeem. Het wordt echter nog niet optimaal gebruikt en er moeten nog een aantal verbeteringen aangebracht worden. Wat het onderhoud betreft, is Time-Driven Activity-Based Costing gemakkelijker dan het traditionele ABC systeem, maar het vraagt nog steeds veel werk. De onderneming ontdekt nog iedere maand fouten, tevens moeten ook de proceswijzigingen geïmplementeerd worden. Elk kwartaal wordt slechts een deel van de activiteiten aangepast, zodanig dat het volledige proces op één jaar tijd geregulariseerd wordt. Bij het updaten wordt gebruik gemaakt van de capaciteitsrapporten. Als de capaciteit te hoog uitkomt, merkt men onmiddellijk dat er een fout in het systeem geslopen is. Een ander voordeel dat Janssen Pharmaceutica ervaart, is de juistere en gefundeerde kosteninformatie die kan doorgespeeld worden naar de partners. Zo wordt geprobeerd om de prijs van hun dienstverlening te verantwoorden. Hun streefdoel is dan ook de beste service te leveren, tegen een aanvaardbare prijs. Het bedrijf is ervan overtuigd dat het kostprijssysteem hen daarbij helpt. Janssen Pharmaceutica heeft dankzij Time-Driven ABC ontdekt dat een aantal business partners verlies maakten, maar is dankzij het systeem in staat hiertegen doelgerichte acties te ondernemen. Verder viel op dat de activiteit klachten- en retourenbehandeling heel veel geld kost aan het bedrijf. Er wordt dan ook, samen met de partners, gewerkt aan de optimalisatie van deze activiteit. Ook binnen de magazijnadministratie zijn er verbeteringen doorgevoerd. Het bedrijf is bovendien tevreden over de Return On Investment. Dankzij het kostprijsberekeningsysteem heeft men binnen Janssen Pharmaceutica de meeste verliesposten kunnen wegwerken. Men is minder tevreden over de rapporten die geleverd worden door Acorn. Naar de mening van het management zijn deze ontoereikend. De organisatie maakt dan ook gebruik van Cognos om de oorsprong van de kosten na te gaan. Een tweede minpunt ligt bij het verzamelen van de gegevens. Het is zeer tijdrovend om alle informatie bijeen te brengen, vooral de gegevens die niet beschikbaar zijn via het SAP systeem. Dit proces is ondertussen geautomatiseerd, waardoor het verzamelen en aanpassen van de informatie veel vlotter verloopt. Tenslotte werd opgemerkt dat de validatie niet eenvoudig en zeer tijdrovend is. (Gesprek met de heer Pintens, zie ook Bijlage 2)


90

2.4 Worden alle behoeften gedekt, zijn er zaken die men niet weet? Oorspronkelijk wou het bedrijf een maandelijkse aanpassing van de drijvers, maar er is gebleken dat dit teveel energie vraagt en wordt voorlopig niet gedaan. Aanvankelijk had het bedrijf problemen met de rapportering, maar dat heeft niks te maken met de methode zelf, het is geen conceptueel probleem volgens meneer Pintens. De overige eisen die gesteld werden aan het pakket zijn allemaal ingelost. Er kan wel opgemerkt worden dat het systeem nog niet lang in werking is en dat de mensen die ermee werken geen specifieke opleiding gehad hebben. Het is mogelijk dat er in de toekomst nog bijkomende behoeften opduiken. (Gesprek met de heer Pintens, zie ook Bijlage 2) 2.5 Wat zijn de plannen naar de toekomst om andere behoeften in te vullen? Een belangrijk plan is de Time-Driven ABC principes eigen te maken binnen de verschillende distributiecentra. Verder zullen de groepsverantwoordelijken belast worden met het up-to-date houden van de time-equations. Er werd reeds opgemerkt dat er geen economische of financiële achtergrond bestaat bij de werknemers. De meeste mensen zijn ingenieur van opleiding. Er is dan ook vraag naar een extra werknemer die een actieve kostenkennis bezit. Deze persoon kan dan extra ondersteuning bieden bij het gebruik van Time-Driven ABC. Hiervoor is er echter nog geen toestemming bekomen vanuit het hoger management. Een ander punt is de vrije capaciteit. De informatie hieromtrent wordt enkel gebruikt om trends te identificeren, maar de overschotten worden nog niet aangepakt. (Gesprek met de heer Pintens, zie ook Bijlage 2) 2.6 Andere interessante punten Alle informatie in dit onderdeel werd gehaald uit het gesprek met de heer Pintens. De transcriptie hiervan kan u terugvinden in Bijlage 2. 2.6.1

Hoe verloopt de samenwerking met andere schakels en de informatiedeling? De kosteninformatie wordt niet rechtstreeks meegegeven aan de partners, maar er bestaat wel informatiedeling doorheen de keten. Dankzij de gegevens uit het Time-Driven Activity-Based Costing systeem kunnen pijnpunten en processen die veel kosten veroorzaken, blootgelegd en eventueel aangepast worden. Er worden ook regelmatig meetings gehouden om na te gaan wat gedurende de voorbije periode bereikt is. Beloningen voor de samenwerking worden er voorlopig nog niet gegeven.


91

2.6.2

Hoe worden kosten en eventuele opbrengsten doorheen de keten geschoven? Bij Janssen Pharmaceutica worden de kosten zoveel mogelijk doorgerekend aan de partners. Dankzij het systeem beschikt men over effectieve data en kan men duidelijk aantonen welke kosten door welke activiteiten veroorzaakt worden. Ook de details en eventuele knelpunten kunnen getoond en verdedigd worden naar de partners toe. Waar het niet mogelijk is om de kosten door te rekenen, gaat het bedrijf in samenwerking met de partner aanpassingen doorvoeren. De processen kunnen geoptimaliseerd en de dienstverlening kan aangepast worden, bijvoorbeeld door een levering binnen de 48 uur in plaats van 24 uur. Ook op deze manier daalt de kostprijs en wordt de partner breakeven of winstgevend. Er wordt zoveel mogelijk geprobeerd een win-win situatie te creëren.

2.6.3

Welke diensten worden geleverd? Janssen Pharmaceutica werkt niet met een standaard dienstverlening. In de mate van het mogelijke wordt alles gedaan wat de partner vraagt. Dankzij de implementatie van TimeDriven ABC kan het bedrijf nu veel gemakkelijker de extra kosten inschatten van de verschillende diensten die gevraagd worden.

2.6.4

Hoe verloopt het voorraadsysteem? Het beheer van de voorraad is niet onder controle van het distributiecentrum van Janssen Pharmaceutica. Voor de exportmarkt wordt dit beheerd door het Europees Logistiek Centrum. De overige voorraden worden door de opdrachtgever zelf georganiseerd.

3

Welke conclusies kunnen er getrokken worden op basis van het interview? Ook Janssen Pharmaceutica had nood aan een duidelijk inzicht in de klantenwinstgevendheid en in de oorsprong van de gemaakte kosten. Men wou meer zekerheid over de juistheid van de cijfers. Deze behoefte wordt ingevuld door gebruik te maken van Time-Driven Activity-Based Costing. Over het algemeen is het bedrijf tevreden met de resultaten van het systeem. Er kan wel opgemerkt worden dat beide bedrijven ontevreden zijn met de rapporten uit Acorn. Alle twee de organisaties hebben problemen ondervonden bij de dataverzameling. Er worden ook inspanningen gedaan om de werking doorheen de logistieke keten te verbeteren en te optimaliseren.


92

Hoofdstuk 5: Hessenatie Logistics 1

Wat is Hessenatie Logistics? Deze onderneming beheert en optimaliseert Europese distributie en logistieke stromen voor andere organisaties. Het is gevestigd in België omwille van de centrale ligging in Europa en de uitmuntende transportverbindingen met alle grote Europese steden. Hun strategie is gebaseerd op: ¾ Voortdurende zoektocht naar de beste dienstverlening en hoogste kwaliteit, het introduceren van verbeteringen ¾ Strikte naleving van alle wettelijke vereisten en eigen regels met betrekking tot gezondheid, veiligheid en omgeving. ¾ Veilige en milieuvriendelijke operaties, inclusief verscheping en opslag van goederen. ¾ Regelmatige gesprekken met de werknemers. ¾ Effectieve incorporatie van hun beleid in de operaties. ¾ Controle van de effectiviteit van de systemen. Hessenatie Logistics bezit 180.000 vierkante meter opslagcapaciteit in verschillende soorten magazijnen, afhankelijk van de kenmerken en vereisten van de goederen. De onderneming biedt een groot aantal diensten aan, van behandeling, naar opslag en distributie van goederen, tot het managen van de logistieke keten. Het bedrijf levert volgende activiteiten: ¾ Receptie en controle ¾ (her)verpakken ¾ Voorraadbeheer ¾ Labelen ¾ Assemblage ¾ Kwaliteitscontrole ¾ Routeplanning ¾ Opvolgen van goederen in transport Hessenatie Logistics levert aan zijn klanten variabele en competitieve tarieven op basis van ActivityBased Costing. Alle vaste kosten worden exact toegewezen aan elke activiteit. Er wordt een bepaald serviceniveau afgesproken voor alle partijen binnen de logistieke keten. Maandelijks wordt een samenkomst geregeld met de manager van de klant om de activiteiten en servicegraden op te volgen. Het bedrijf heeft 30 vrachtwagens en 100 containers in de haven van Antwerpen. Dit laat de onderneming toe grote hoeveelheden tegelijk te behandelen met een perfecte tijdservice in een onestop module. (Website Hessenatie Logistics)


93

2

Oplossing van de onderzoeksvragen 2.1 Welke informatiebehoeften zijn er? Het was voor meneer Persoons niet mogelijk om alle informatiebehoeften te definiëren. Hiervoor moeten immers alle functionaliteiten die nodig zijn om de volledige informatiestroom op te volgen bepaald worden. Het bedrijf heeft het meest moeilijkheden met het groot aantal partijen waarmee moet samengewerkt worden. Elk bedrijf heeft een eigen informatiesysteem en geeft de gegevens op zijn eigen manier door. De verschillende systemen kunnen niet altijd met elkaar communiceren. Er is dus behoefte aan een methode die de communicatie tussen de bedrijven vereenvoudigt. (Gesprek met de heer Persoons, zie ook Bijlage 3) 2.2 Hoe worden deze behoeften ingevuld binnen het bedrijf? Hessenatie Logistics maakt gebruik van Activity-Based Costing, dat zij volledig zelf hebben opgebouwd. De leden van de organisatie zullen nagaan hoe een bepaalde taak uitgevoerd zal worden, hoeveel ruimte ervoor nodig is, hoeveel tijd ervoor ingeschat wordt,… Ook de gevolgen op IT-vlak worden onderzocht. Verder wordt het ABC-model gebruikt door de commerciële mensen die op basis van de kosten die het systeem weergeeft, de tarieven bepalen. Voordat aan een opdracht begonnen wordt, weet het bedrijf perfect wat de kosten zullen zijn. Ook nadat de klant binnen is, wordt het model opgevolgd en gebeuren er eventueel aanpassingen. De onderneming gaat vooraf een capaciteitsplanning uitvoeren. Het aantal mensen die voor het project nodig zijn, wordt eveneens door het systeem weergegeven. De tijdsbepaling gebeurt, in tegenstelling tot het traditionele ABC-systeem, op basis van seconden. Er kan echter niet beweerd worden dat het bedrijf werkt met Time-Driven ABC, aangezien er hiervoor te weinig parameters opgenomen zijn in het model. Er zal bijvoorbeeld steeds dezelfde tijd toegekend worden aan het lossen van goederen bij een klant, ongeacht het soort vrachtwagen er wordt gebruikt. Deze tijden worden meestal bepaald op basis van ervaring. Periodiek worden bepaalde activiteiten gechronometreerd, dit gebeurt echter niet op regelmatige basis aangezien men het een tijdrovend en moeilijk proces vindt. Om informatie te verkrijgen van andere partijen binnen de keten, worden de klanten van Hessenatie Logistics ervan overtuigd een gemeenschappelijk informatiesysteem te gebruiken. Dit systeem wordt beheerd door Hessenatie Logistics zelf. Op die manier is het voor alle schakels binnen de logistieke keten mogelijk om over volledige en accurate informatie te beschikken. (Gesprek met de heer Persoons, zie ook Bijlage 3)


94

2.3 Wat vindt het bedrijf van deze methode, werkt ze goed, minder goed, en waarom? Meneer Persoons is zeer tevreden met de methode. Ze wordt reeds vijf jaar gebruikt en aangepast, zowel door de boekhoudafdeling als door verkopers en account managers. De onderneming is ervan overtuigd dat ABC ook voor de commerciële en de operationele mensen een goede ondersteuning biedt. Dankzij het ABC-systeem vertrouwen de werknemers erop dat hetgeen ze beloven aan de klanten, ook werkelijk kan gerealiseerd worden. Een ander voordeel dat aangehaald werd, is het gemak waarmee simulaties kunnen gemaakt worden. De moeilijke aanpassing van het systeem is een tekortkoming dat het bedrijf ervaart. Er kunnen immers verschillende maanden verlopen tussen een offerteaanvraag en de toezegging van het contract. Gedurende deze periode kan er heel wat veranderd zijn op de markt. Het is echter niet eenvoudig om deze wijzigingen aan te brengen in het ABC-systeem. (Gesprek met de heer Persoons, zie ook Bijlage 3) 2.4 Worden alle behoeften gedekt, zijn er zaken die men niet weet? Het bedrijf werkt af en toe met tijdsbenaderingen, aangezien sommige activiteiten te complex zijn om een nauwkeurige inschatting te maken van de gespendeerde tijd. Het is ook onmogelijk om voortdurend metingen uit te voeren of om continu de tijden te herbekijken. Dit probleem komt vooral voor in enkele specifieke gevallen en niet zozeer bij de gewone activiteiten. Verder ondervindt het bedrijf soms moeilijkheden met het identificeren van de activiteiten. Een voorbeeld van zo een activiteit is: “Het leveren van goederen bij een klant”. Niet elke klant heeft immers dezelfde faciliteiten voor het lossen van de goederen. Er zou eigenlijk voor elke klant een aparte activiteit moeten gedefinieerd worden. Dit is echter in de praktijk niet haalbaar, waardoor het bedrijf behoefte heeft aan een systeem dat gemakkelijker een onderscheid maakt tussen de verschillende activiteiten. (Gesprek met de heer Persoons, zie ook Bijlage 3) 2.5 Wat zijn de plannen naar de toekomst om andere behoeften in te vullen? Het bedrijf denkt eraan in de toekomst gebruik te maken van Time-Driven Activity-Based Costing. Dit systeem kan een oplossing bieden voor de behoeften die men ervaart. Met behulp van deze methode zal Hessenatie Logistics ook beter in staat zijn om bepaalde kosten door te rekenen aan de klanten en tegelijkertijd te verantwoorden waarom een bepaalde klant meer moet betalen dan een andere firma met gelijkaardige producten. Verder blijkt deze methode gemakkelijker aanpasbaar, waardoor de veranderingen op de markt makkelijker ingevoerd kunnen worden in het model. Hessenatie Logistics probeert zijn klanten er ook van te overtuigen om voorraadinformatie te delen doorheen de logistieke keten. Op die manier wil men het Bullwhip effect aanpakken. (Gesprek met de heer Persoons, zie ook Bijlage 3)


95

2.6 Andere interessante punten 2.6.1

Hoe verloopt de samenwerking met andere schakels en de informatiedeling? Het bedrijf probeert een samenwerking te organiseren doorheen de volledige logistieke keten. Dit gebeurt door zoveel mogelijk logistieke activiteiten over te nemen van de andere organisaties binnen de keten. (zie ook punt 2.6.3) Hessenatie Logistics voert alle activiteiten, vanaf het verkrijgen van de bestelling tot het leveren van de factuur, uit voor zijn klanten. Dit gebeurt niet enkel voor de klanten, het bedrijf probeert dit te realiseren voor alle schakels binnen de logistieke keten. De verschillende partijen binnen de logistieke keten zijn heel tevreden met deze werkwijze. Het bedrijf gaat regelmatig met andere schakels praten om na te gaan wat hun wensen en behoeften zijn. Hessenatie Logistics maakt het bijvoorbeeld mogelijk voor de andere bedrijven om met één transportmaatschappij te werken. Zo blijft de manier van werken en communiceren steeds dezelfde. Meneer Persoons gelooft er ook sterk in dat er heel wat kostenbesparingen kunnen gebeuren wanneer de volledige logistieke stroom kan beheerd worden door één partij. (Gesprek met de heer Persoons, zie ook Bijlage 3)

2.6.2

Hoe worden kosten en eventuele opbrengsten doorheen de keten geschoven? De opbrengsten worden verdeeld tussen de verschillende partijen. Dit gebeurt aan de hand van onderhandelingen met de verschillende ondernemingen. Soms vormt dit een probleem, aangezien de bedrijven dikwijls concurrenten zijn van elkaar. Hessenatie Logistics probeert de organisaties ervan te overtuigen dat samenwerking op logistiek vlak kan zorgen voor gemeenschappelijke opportuniteiten. De bedrijven zullen elkaar nog enkel beconcurreren op de markt. Verder denkt Hessenatie Logistics op de eerste plaats aan zijn klanten. Als het bedrijf bijvoorbeeld een voorraadoptimalisatie doorvoert, wil dat zeggen dat er minder goederen in het magazijn staan, waardoor er minder opbrengsten gegenereerd worden. Dat is dus eigenlijk een tegenstrijdigheid. Wanneer dit voorkomt zal er onderhandeld worden met de klant. De voordelen en besparingen zullen kwantitatief aangetoond worden. Hessenatie is tevreden met een stukje van deze besparing ter compensatie van hun omzetverlies. De efficiëntie van de klant primeert. (Gesprek met de heer Persoons, zie ook Bijlage 3)

2.6.3

Welke diensten worden geleverd? Het bedrijf probeert zich te differentiëren van de concurrentie door meer te doen dan enkel de traditionele logistieke activiteiten. De organisatie maakt het mogelijk dat de klanten zich enkel hoeven te concentreren op commerciële, financiële en marketing


96

activiteiten. De overige taken worden overgenomen door Hessenatie Logistics. Voorbeelden hiervan zijn ondersteuning bij de orderberekening, coördinatie van transport, opmaken van facturen… De organisatie neemt ook het voorraadbeheer voor zijn rekening, waarover meer in het volgende puntje. Er wordt ernaar gestreefd om elke logistieke activiteit die gevraagd wordt, ook te leveren. Verder gaat de onderneming zoveel mogelijk informatie ter beschikking stellen aan alle schakels binnen de logistieke keten. Een krantenwinkel kan bijvoorbeeld perfect opvolgen waar de tijdschriften zich op een bepaald moment bevinden. Hessenatie zorgt ervoor dat de volledige goederenstroom, van het binnenkomen van een bestelling, tot en met het leveren aan de klant, kan opgevolgd worden. Daarvoor maken ze gebruik van een ERP-systeem. Op deze manier wordt de klantentevredenheid bevorderd. (Gesprek met de heer Persoons, zie ook Bijlage 3) 2.6.4

Hoe verloopt het voorraadsysteem? Zoals eerder vermeld, probeert Hessenatie Logistics het voorraadbeheer doorheen de volledige logistieke keten op te volgen. Dit loopt vanaf de grondstoffen tot aan de levering aan de eindconsument. De goederenstroom wordt zichtbaar gemaakt aan alle partijen die daar interesse in hebben. Het grote voordeel hiervan is dat de verschillende voorraden op elkaar kunnen afgestemd worden. Op die manier worden alle voorraden binnen de keten afhankelijk van elkaar gemanaged, waardoor veiligheidsvoorraden kunnen geminimaliseerd worden. Ook de kans op stockbreuk zal hierdoor sterk verminderen. (Gesprek met de heer Persoons, zie ook Bijlage 3)

3

Welke conclusies kunnen er getrokken worden op basis van het interview? Het bedrijf heeft veel informatiebehoeften, die moeilijk te definiëren zijn. Door de samenwerking met tal van ondernemingen, heeft Hessenatie Logistics vooral behoefte naar informatie over alle schakels binnen de volledige logistieke keten. Ook een klantenwinstgevendheidsanalyse en een juiste kostprijsberekening zijn belangrijk voor het bedrijf. Deze behoeften worden ingevuld met behulp van het Activity-Based Costing systeem. Deze methode wordt reeds vijf jaar gebruikt en het bedrijf is er heel tevreden mee. Men ervaart wel problemen bij het up-to-date brengen van het systeem. Daarenboven komen de tijdsinschattingen niet altijd overeen met de werkelijkheid. Hessenaties Logistics zal in de toekomst waarschijnlijk Time-Driven Activity-Based Costing implementeren. Deze onderneming probeert de volledige logistieke keten te optimaliseren, door zoveel mogelijk logistieke activiteiten over te nemen van andere schakels binnen de keten. Hessenaties Logistics volgt de goederenstroom op, zorgt voor informatiedeling, bevordert de communicatie tussen de partijen en probeert het voorraadbeheer doorheen de volledige keten te optimaliseren. De gerealiseerde opbrengsten worden verdeeld tussen de verschillende partijen.


97

Hoofdstuk 6: Becton Dickinson 1

Wat is Becton Dickinson? BD is een toonaangevende ontwikkelaar en leverancier van materiaal, diensten en diagnostische systemen voor de gezondheidszorg. De hoofdzetel van de organisatie bevindt zich in New Jersey. Wereldwijd worden 25.200 mensen tewerk gesteld, waarvan 5.500 in Europa, dat ongeveer 30% van de totale jaaromzet realiseert. Het bedrijf streeft ernaar om producten met een zo hoog mogelijke kwaliteit op de markt te brengen. De “CE” markering op de producten waarborgt de veiligheid. Er wordt ook voortdurend gezocht naar nieuwe technieken om de kwaliteit te verbeteren. De onderneming probeert te werken met milieuvriendelijke processen en producten. Zorg voor een proper milieu en duurzame ontwikkeling gaan voor BD hand in hand. Becton Dickinson werkt bovendien samen met Unicef door het leveren van bepaalde medische materialen. Begin van de jaren ’90 werden alle distributieactiviteiten gecentraliseerd in één Europees distributiecentrum. Deze logistieke innovatie hielp bij het optimaliseren van de dienstverlening. Het logistiek proces wordt automatisch geregeld op basis van Service Agreements. Alle producten van de verschillende productiecentra worden dagelijks aangeleverd en opgeslagen in het distributiecentrum. Voor het moment heeft het bedrijf een capaciteit van 47.000 paletten, wat overeenstemt met een voorraadtermijn van zeven weken. Dankzij een automatisch beheersysteem wordt de inventaris correct bijgehouden en zijn alle producten traceerbaar. (Website Becton Dickinson)

2

Oplossing van de onderzoeksvragen 2.1 Welke informatiebehoeften zijn er? De belangrijkste informatiebehoefte die het bedrijf ervaart is dat zij de klant van hun klanten moeten kennen. BD wil ook informatie verkrijgen van alle partijen binnen de logistieke keten met betrekking tot de vraag, lead times, kosten, voorraden,…. Het is echter niet zo eenvoudig om deze gegevens te verkrijgen. Telkens de klant iets vraagt, wordt een business case opgesteld. Er wordt informatie verzameld op basis van vijf criteria(Gesprek met de heer Moruanx, zie ook Bijlage 4): ¾ Wat is de impact op de business, op de waarde en op de verkopen? Gaan er klanten gewonnen of verloren worden door de activiteit al dan niet uit te voeren? ¾ Wat is de totale transportkost? ¾ Wat is de additionele kost voor het magazijn, de klantendienst en de financiële opvolging? ¾ Wat is de directe kwaliteitskost, gaan er meer defecte of beschadigde verpakkingen voorkomen, gaan er meer returns zijn? ¾ Hoeveel bedraagt het benodigde werkkapitaal?


98

2.2 Hoe worden deze behoeften ingevuld binnen het bedrijf? In het verleden werd gebruik gemaakt van Activity-Based Costing. Op basis daarvan werden standaardkostprijzen berekend voor de verschillende producten. Dit wordt de dag van vandaag enkel nog gebruikt om de standaardkosten af te leiden en om te onderzoeken wat de invloed van de verschillende producten op de kosten is. Op dit moment gebruikt Becton Dickinson voor de kostenallocatie traditionele kostenallocatie methodes. De verdeling gebeurt op basis van volumes en ervaring. Men gaat zich baseren op informatie van het vroegere ABC-systeem. De indirecte kosten worden enkel toegerekend aan de verschillende landen of business niveaus, er is geen verdeling op het niveau van klanten of producten. Voor de klantenwinstgevendheid wordt enkel gekeken naar een bruto winstmarge, exclusief indirecte kosten. Dit komt doordat er binnen het bedrijf veel shared expenses bestaan. De materialen van alle fabrieken worden bijvoorbeeld naar één centraal magazijn gebracht. Daar wordt geen onderscheid gemaakt per klant. De onderneming vindt het moeilijk om de kosten te linken aan de verschillende klanten. Informatie met betrekking tot de eindvraag wordt rechtstreeks verkregen van de klanten. Deze geven door wat hun werkelijk verbruik is en hoeveel ze verkopen aan hun klanten. (Gesprek met de heer Moruanx, zie ook Bijlage 4) 2.3 Wat vindt het bedrijf van deze methode, werkt ze goed, minder goed, en waarom? Het bedrijf ondervond vele nadelen van het Activity-Based Costing systeem. Er waren vooral problemen om alle kostendrijvers individueel up-to-date te houden. Volgens BD houdt ABC ook onvoldoende rekening met onbenutte capaciteit, waardoor het bedrijf te maken kreeg met overen onder allocatie. Becton Dickinson is wel tevreden met het kostprijssysteem dat vandaag de dag gebruikt wordt. Het is vanuit het standpunt van de logistiek en de logistieke keten wel belangrijk dat een gedetailleerd inzicht verkregen wordt in de werkelijke kostprijs. Hiervoor is het gebruikte systeem echter niet gedetailleerd genoeg. Meneer Moruanx is ervan overtuigd dat het bedrijf een vrij nauwkeurige schatting kan maken van de werkelijke kostprijs. Verder is het voor BD niet zo belangrijk dat de kostprijs exact kan bepaald worden, dit is in hun business niet noodzakelijk. Dit kan wel nodig worden indien de marges verkleinen. Het bedrijf probeert dit te vermijden door steeds nieuwe producten te ontwikkelen waardoor de marges ruim genoeg blijven. (Gesprek met de heer Moruanx, zie ook Bijlage 4) 2.4 Worden alle behoeften gedekt, zijn er zaken die men niet weet? Alle nodige informatie is beschikbaar binnen de organisatie. Het is echter niet altijd eenvoudig om de gegevens te vinden. Het komt ook voor dat de werknemers in verschillende bronnen moeten zoeken om alle nodige informatie te vinden. Een tweede probleem waarmee het bedrijf geconfronteerd wordt is de inconsistentie van de wereldwijde definities. Het is voor de


99

gebruikers niet altijd duidelijk wat de gegevens precies betekenen. Men hoopt dat het probleem verholpen zal worden eens de SAP implementatie in Europa voltooid is. Dankzij deze implementatie zal het eenvoudiger zijn om de gegevens van de verschillende filialen te integreren. (Gesprek met de heer Moruanx, zie ook Bijlage 4) 2.5 Wat zijn de plannen naar de toekomst om andere behoeften in te vullen? Er lopen reeds enkele pilootprojecten om gegevens van de klanten elektronisch te verzamelen. Deze geven door wanneer zij bestellingen ontvangen, waar de producten naartoe gaan, welke prijs er voor de goederen werd betaald,… De systemen zijn niet continu up-to-date, maar worden dagelijks aangepast. Op dit moment worden alle bijkomende diensten gratis aan de klanten geleverd. Het bedrijf denkt er wel aan om in de toekomst hiervoor een bepaalde kost aan te rekenen. Dit zal waarschijnlijk gebeuren aan de hand van de kostprijs. Een concreet voorbeeld is het doorrekenen van de meerkost wanneer de orders kleiner zijn dan een vooraf bepaalde hoeveelheid. Een ander project waar het bedrijf aan werkt, is de optimalisatie van het voorraadsysteem. Op dit moment heeft men vertrouwen in het systeem en weet men hoe het werkt. Ook de gegevens zijn reeds gevalideerd en betrouwbaar. Enkele maanden geleden is de onderneming begonnen met een volledig trainingsprogramma voor enkele werknemers. Eens dit voltooid is, zal het systeem geïmplementeerd worden. (Gesprek met de heer Moruanx, zie ook Bijlage 4) 2.6 Andere interessante punten 2.6.1

Hoe verloopt de samenwerking met andere schakels en de informatiedeling? Er bestaan verschillende samenwerkingsverbanden tussen de partijen binnen de logistieke keten. Vendor Managed Inventory en het delen van informatie zijn hier voorbeelden van, aangezien dit enkel optimaal kan werken wanneer een goede relatie bestaat met de klanten. De samenwerkingsverbanden ontstaan door middel van onderhandelingen. Er zal aangetoond worden wat de kostenbesparing voor de klant kan zijn, indien bepaalde activiteiten geoptimaliseerd worden. Op basis van de aangeduide voordelen probeert de organisatie zijn klanten te overtuigen. De kosten en opbrengsten blijven wel binnen de onderneming die ze organiseert, er gebeuren geen verrekeningen. De leveranciers zijn allemaal fabrieken van Becton Dickinson. Hier vormen zich dan ook geen problemen bij de samenwerking. (Gesprek met de heer Moruanx, zie ook Bijlage 4)


100

2.6.2

Hoe worden kosten en eventuele opbrengsten doorheen de keten geschoven? Zoals reeds vermeld, worden er geen kosten of opbrengsten doorgeschoven binnen de logistieke keten. Occasioneel gebeurt het echter wel dat er bepaalde functies doorgegeven worden aan externe partijen of aan andere filialen binnen Becton Dickinson. (Gesprek met de heer Moruanx, zie ook Bijlage 4)

2.6.3

Welke diensten worden geleverd? Het transportsysteem wordt volledig beheerst door BD, enkel de vrachtwagens komen van externe firma’s. Het bedrijf zorgt voor een globale optimalisatie van de transportstromen in Europa, het Midden Oosten en Afrika. Elk jaar worden de transportfirma’s geëvalueerd, bij de probleemgevallen gebeurt dit meer frequent. Tweejaarlijks wordt het volledige transportaanbod opnieuw open gesteld, zodat iedereen die dat wenst hierop kan intekenen. Het bedrijf probeert zoveel mogelijk in te spelen op de vraag van de klanten, maar dat is niet altijd mogelijk. Becton Dickinson levert zoveel mogelijk diensten die toegevoegde waarde opleveren voor hun klanten. Het bedrijf staat voortdurend klaar om nieuwe producten te ontwikkelen en op de markt te brengen. Ook wordt er training gegeven en worden de eindgebruikers opgeleid. Ook op vlak van de logistieke keten wordt geprobeerd om een méérwaarde te creëren. De onderneming streeft ernaar zoveel mogelijk win-win situaties op te bouwen. (Gesprek met de heer Moruanx, zie ook Bijlage 4)

2.6.4

Hoe verloopt het voorraadsysteem? Voor het voorraadbeheer maakt Becton Dickinson gebruik van APO, een module van SAP. Alle landen gaan een voorspelling maken van de verwachte vraag. Via de Sales en Netwerk Planning module van APO wordt vervolgens uitgerekend hoeveel goederen er per land en per regio nodig zijn. Op basis van deze vraag en van de huidige voorraad worden er bestellingen doorgegeven naar de productieondernemingen. De orders gebeuren aan de hand van vooraf bepaalde volumes, die gedefinieerd worden op basis van statistisch voorraadbeheer of ingegeven kwantiteiten. Zoals vermeld in puntje 2.5 van dit hoofdstuk wordt gewerkt aan een optimalisatie van het systeem. De vraaggegevens worden door de klanten doorgegeven, zowel van hun eigen verbruik als van de verkoop naar de eindconsument. Op die manier kan dus gewerkt worden met een afhankelijke voorraad. (Gesprek met de heer Moruanx, zie ook Bijlage 4)


101

3

Welke conclusies kunnen er getrokken worden op basis van het interview? Becton

Dickinson

heeft

vooral

nood

aan

informatiedeling

doorheen

de

keten.

Deze

informatiebehoefte werd vroeger ingevuld met behulp van Activity-Based Costing. Dit systeem is nu niet langer operationeel. In plaats daarvan maakt het bedrijf nu vooral gebruik van traditionele kostprijsmethodes. Men is binnen Becton Dickinson heel tevreden van deze methode. In tegenstelling tot wat in de literatuur terug te vinden is, denkt men binnen deze organisatie over een voldoende nauwkeurige kostprijs te beschikken. Het is wel zo dat het bedrijf met vrij ruime marges werkt, waardoor een exacte kostprijsberekening niet noodzakelijk blijkt. Naar de toekomst toe wil men verder werken aan systemen om de informatiedeling doorheen de keten te vereenvoudigen. Er wordt daarenboven gewerkt aan een optimalisatie van het voorraadsysteem. Wat samenwerking doorheen de logistieke keten betreft, werk Becton Dickinson aan samenwerkingsverbanden tussen de verschillende partijen. Deze relaties komen tot stand via onderhandelingen waar BD de kostenbesparing aantoont voor de andere partij. Er kan opgemerkt worden dat volgens de literatuur deze weergave slechts een benadering is van de werkelijkheid.


102

Hoofdstuk 7: Besluit op basis van de interviews en aanbevelingen voor verder onderzoek 1

Besluit Uit de interviews blijkt dat de verschillende bedrijven ongeveer dezelfde informatiebehoeften hebben. Er is vooral nood aan informatiedeling doorheen de logistieke keten, een nauwkeurige kostprijsbepaling en inzicht in de klantenwinstgevendheid. Deze behoefte wordt op verschillende manieren ingevuld. Er wordt gebruik gemaakt van de traditionele kostprijsmethode, Activity-Based Costing en Time-Driven Activity-Based Costing. Elk bedrijf is tevreden met de gebruikte methode en vindt dat het tegemoet komt aan de huidige behoeften. De voor- en nadelen die aangehaald werden, zijn vergelijkbaar met deze beschreven in deel twee. Er kan opgemerkt worden dat er in de literatuurstudie geen nadelen beschreven werden met betrekking tot Time-Driven Activity-Based Costing. De bedrijven hebben er echter wel enkele aangehaald, zoals de problemen met de data-inconsistentie. Verder was het bedrijf Becton Dickinson heel tevreden met de gebruikte traditionele kostprijsmethode. Men vindt dat deze methode een goede zicht geeft op de werkelijke kosten. Dit is echter in tegenstelling tot wat in de literatuur teruggevonden wordt. Wat de in deel één besproken problematiek betreft, kunnen grote verschillen tussen de bedrijven geïdentificeerd worden. Dit gaat van het nastreven van volledige optimalisatie doorheen de logistieke keten, zoals bij Hessenatie Logistics het geval is, tot het optimaliseren van het eigen bedrijf, dat we vooral terugvinden bij Eltra. Er moet opgemerkt worden dat de steekproef heel klein en niet representatief is voor de volledige economische omgeving. De conclusies zijn bijgevolg niet veralgemeenbaar.

2

Aanbeveling voor verder onderzoek Volgens Norek en Pohlen (2001) is er nood aan onderzoek naar de ontwikkelingen die gemaakt worden met betrekking tot de kostenkennis binnen de logistieke keten. Er moet ook nagegaan worden welke technieken nuttig zijn om de kosten toe te wijzen aan de verschillende klanten, producten, leveranciers,… Zoals reeds verschillende keren is aangehaald, speelt de samenwerking tussen de verschillende schakels een belangrijke rol bij het optimaliseren van de logistieke keten. Norek en Pohlen (2001) stellen dat dit domein nog te weinig onderzocht werd in de bestaande literatuur. Er zijn een aantal vragen die we ons kunnen stellen, bijvoorbeeld: ¾ Kan je een wederkerige winstgevende relatie hebben als je geen grondig begrip hebt van de kosten? ¾ Kunnen op deze manier correcte onderhandelingen gebeuren? ¾ Kan je de kosten doorheen de keten evenwichtig verdelen als je niet weet hoe groot ze zijn? ¾ …


103

Aangezien Time-Driven Activity-Based Costing een vrij recente methode is, bestaat slechts weinig literatuur over de implementatie ervan. Er moet bijgevolg verder onderzoek gebeuren naar de doeltreffendheid van het systeem, de accuraatheid van de kostprijsgegevens, het gemak in onderhoud… Er moet met andere woorden nagegaan worden hoe TDABC werkt in de praktijk.


104

Algemeen besluit Een eerste groot deel van deze thesis gaat over de logistieke keten, het management ervan en de cost to serve problematiek. Er is een verschil tussen de termen “logistiek” en “logistieke keten”. Zoals Ballou (1992) definieert, zorgt de logistiek ervoor dat de juiste goederen en diensten op het juiste tijdstip, op de juiste plaats en in de juiste vorm worden afgeleverd. Deze activiteit wordt begrensd door de muren van de onderneming. De logistieke keten is volgens dezelfde auteur het kanaal waarbinnen grondstoffen worden getransformeerd tot eindproducten. Deze keten is als het ware een netwerk van verbonden en onafhankelijke organisaties, die kunnen samenwerken om de goederen- en informatiestromen doorheen de volledige keten te controleren, te managen en te verbeteren. Deze verschillende ondernemingen leveren buiten hun kernactiviteiten ook bijkomende diensten aan hun klanten. Deze diensten worden vooral geleverd om een competitief voordeel te creëren, zich te differentiëren van de concurrentie en om tegemoet te komen aan de steeds veeleisender wordende markt. Binnen de logistieke keten, kunnen zich een aantal problemen voordoen. Het komt regelmatig voor dat bedrijven hun eigen kosten proberen minimaliseren door bepaalde taken te elimineren en zich enkel te richten op kernactiviteiten. De overige activiteiten worden dan uitbesteed aan derden, of doorgeschoven binnen de logistieke keten. Bovendien verwachten ondernemingen steeds meer van hun leveranciers, bijvoorbeeld korte leveringstermijnen, hoge kwaliteit, frequente leveringen,… Het probleem is dat de leverancier de kostprijs hiervan meestal niet kent. Men beschikt over onvoldoende informatie om de winstgevendheid van klanten, producten of leveranciers nauwkeurig te bepalen. Er is dan ook nood aan een gedetailleerde kostenkennis om deze gegevens te kunnen berekenen. De eindconsument is immers niet gebaat wanneer één onderneming meer winst maakt ten koste van een ander bedrijf binnen dezelfde keten. De organisaties moeten dan ook samenwerken om de kosten doorheen de volledige keten te minimaliseren. Dit is niet altijd even gemakkelijk omwille van de complexiteit van de keten, de tegengestelde objectieven tussen de schakels, de voortdurende wijzigingen doorheen de tijd en de onvoorspelbare vraag. Om deze samenwerking te bevorderen zijn goede relaties tussen de verschillende partijen uiterst belangrijk. Zo kan een productieonderneming zijn leveranciers bijvoorbeeld betrekken van bij het begin van het productieproces. Op die manier kunnen er verschillende voordelen gerealiseerd worden, zoals een kostendaling of een kwaliteitsverbetering. Het managen van een organisatie wordt ook steeds complexer door de voortdurende wijzigingen van de competitieve omgeving. Deze veranderingen hebben een grote impact op de logistiek en het logistiek management (Christopher, 1998). Een eerste wijziging is dat de klanten steeds veeleisender worden, zowel op vlak van kwaliteit als op vlak van dienstverlening. De consument zal ook gemakkelijker overgaan op substitutiegoederen, waardoor het voor bedrijven moeilijk is om langdurige relaties op te bouwen met zijn klanten. Om tegemoet te komen aan de wensen van de klant, is het noodzakelijk dat de


105

verschillende organisaties binnen dezelfde logistieke keten samenwerken. Op die manier ontstaat er geen concurrentie tussen de verschillende bedrijven, maar wel tussen de verschillende logistieke ketens. De tweede en meest zichtbare verandering is de toenemende tijdsdruk. De productlevenscycli worden steeds korter, er komt steeds meer vraag naar “Just in Time” leveringen, er worden steeds kortere leveringstermijnen bedongen,… Ook de periode waarbinnen een product winstgevend is, wordt steeds korter. Het is bijgevolg belangrijk om de samenwerking doorheen de keten te bevorderen om op die manier een order zo snel mogelijk om te zetten in geld. Een laatste wijziging is de globalisatie van de industrie. Dit wil zeggen dat de bedrijven binnen de logistieke keten sterk geografisch verspreid zijn. Indien alle ondernemingen van dezelfde globale keten dezelfde logistieke systemen gebruiken en de kosten hiervan delen, zal de kost per bedrijf dalen, waardoor een competitief voordeel kan gecreëerd worden. Er moet wel rekening gehouden worden met het feit dat de behoeften op de verschillende markten sterk kunnen verschillen. De uitdaging is dan ook om een kostenvoordeel te bereiken door standaardisatie en tegelijkertijd tegemoet te komen aan de verschillende marktbehoeften. Zoals reeds vermeld werd, proberen organisaties hun kosten te verminderen door bepaalde activiteiten uit te besteden. Men beseft echter niet dat het doorschuiven van deze activiteiten en de bijhorende kosten niet altijd voordelig is. Coase (1988) stelt dat een onderneming binnen de logistieke keten, die een bepaalde activiteit aan de laagste kost kan verrichten, de plicht heeft deze activiteit uit te voeren. Functies mogen dus enkel doorgeschoven worden indien de andere onderneming de activiteit aan een lagere kostprijs kan uitoefenen. Hiervoor is er echter nood aan inzicht in de exacte kostprijs. Wanneer een organisatie de vraag krijgt om een bepaalde dienst te leveren aan een klant, moet eerst nagegaan worden wat de werkelijke kostprijs hiervan zal zijn. De leverancier moet eigenlijk nagaan of de klant wel winstgevend is. Als dit niet het geval is, moeten er maatregelen getroffen worden. Het management moet er wel aandacht aan schenken dat sommige klanten belangrijk zijn voor de organisatie, bijvoorbeeld door de creatie van schaalvoordelen, naambekendheid, marktaanwezigheid. Deze klanten kunnen dan ook niet zomaar geëlimineerd worden. Eén van de grootste problemen is het gebrek aan een eerlijke verdeling van winsten en kosten. Samenwerking kan enkel gerealiseerd worden, indien alle partijen hierin een eerlijk aandeel krijgen. De ondernemingen moeten samenwerken en open zijn over hun kosten, om de gevolgen van hun beslissingen volledig te kunnen begrijpen. Kosteninformatie kan doeltreffend zijn in de volgende gevallen: ¾ Het verkrijgen van een competitief voordeel: enkel de producten en klanten die winstgevend zijn, worden behouden. ¾ Onderhandelingen met andere leden binnen de keten: dankzij de kostenkennis kunnen de taken en bijhorende kosten beter verdeeld worden tussen de verschillende partijen. (Norek en Pohlen, 2001)


106

Enkele belangrijke elementen bij het management van de logistieke keten zijn het voorraadbeheer, het transport en de informatiedeling. Deze onderwerpen worden hieronder behandeld. Als de bedrijven binnen de logistieke keten optimaal willen werken, is het belangrijk dat alle schakels hun voorraden op elkaar afstemmen. Bij het bepalen van het optimale voorraadniveau moet met een aantal zaken rekening gehouden worden, zo is het belangrijk een afweging te maken tussen de voorraad en de transportkosten. Verder hebben voorraden een belangrijke impact op het resultaat van de onderneming. Het is immers zó dat er veel liquide middelen vastzitten in de voorraad. Ook een voorraadtekort kan implicaties hebben op het resultaat van de organisatie. Er zijn verschillende redenen waarom bedrijven voorraden aanhouden: ¾ Onvoorspelbare vraag van de klanten ¾ Onzekerheid met betrekking tot de hoeveelheid en kwaliteit van het aanbod, leverancierskosten en leveringstijd ¾ Kostenbesparing door langere productielijnen, besparing bij aankoop en transport, anticipatie op prijswijzigingen Bij het aanhouden van voorraden, moet het management met een aantal factoren rekening houden, zoals de lead time, de leveringsbetrouwbaarheid, gewenste servicegraad,… Ook de kosten spelen een belangrijke rol, hierbij wordt bijvoorbeeld gedacht aan bestel- en transportkosten. Eén van de belangrijkste parameters is echter de vraag naar het product. Er bestaan twee soorten vragen, namelijk de afhankelijke en de onafhankelijke vraag. Wanneer de vraag naar een product totaal niks te maken heeft met de vraag naar een ander product spreken we over een onafhankelijke vraag. Indien er echter een verband bestaat tussen de vraag naar twee of meer verschillende producten heeft het bedrijf te maken met een afhankelijke vraag. Hierbij kan opgemerkt worden dat de vraag doorheen de logistieke keten steeds afhankelijk zal zijn. De vraag naar grondstoffen zal altijd afhankelijk zijn van de marktvraag naar eindproducten. Er bestaan tal van methodes om de vraag te schatten. Geargoff en Murdick (1986) hebben deze methodes opgesplitst in vier categorieën: beoordelingsmethodes, marktonderzoeksmethodes, tijdreeksen en causale methodes. Zowel voor de onafhankelijke als voor de afhankelijke vraag bestaan er voorraadmodellen. Voor de eerste categorie wordt het enkelvoudig voorraadmodel gebruikt. De belangrijkste tekortkoming van dit model is dat er geen rekening gehouden wordt met de afhankelijkheden tussen de verschillende goederen en schakels van de logistieke keten. Hiervoor worden modellen voor afhankelijke voorraden gebruikt. Deze methode houdt rekening met de horizontale en verticale relaties die tussen producten bestaan. Een

voorbeeld

van

deze

methode

is

Manufacturing

Recourses

Planning,

of

de

productiebehoeftenplanning. Dit systeem kan opgedeeld worden in drie categorieën: het stuurgedeelte, het centrale gedeelte en het uitvoerend gedeelte. Het eerste deel zorgt voor de geaggregeerde planning en de productieprogrammering. De uitkomst van het stuurgedeelte is de Master Production Schedule (master productie plan), een gedetailleerd plan dat voor elk product specificeert wanneer het moet geproduceerd worden. Het centrale gedeelte zorgt voor de centrale planning. Het belangrijkste element hierbinnen is de Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

107

Material Requirements Planning, of de materiaalproductieplanning. Het uitvoerend gedeelte bestaat uit modules om de intern geproduceerde orders te lanceren, de nodige bewerkingen te plannen, de orders op te volgen en de relatieve prioriteiten te bepalen. Een andere vorm van voorraadbeheer is Vendor Managed Inventory. In dit geval wordt de voorraadinformatie (bijvoorbeeld het verbruik, de verkopen, marketing acties,…) van de klant gedeeld met de leverancier. Op basis van deze gegevens zal de leverancier de voorraden van de klant aanvullen. De voordelen zijn tweevoudig: de klant kan zijn voorraadniveau sterk verminderen en de leverancier heeft gegevens over de werkelijke vraag, waardoor hij geen previsies moet maken. De tweede belangrijke activiteit binnen de logistieke keten is het transport. De producten moeten immers op de gewenste locatie geraken. Een goed transportsysteem draagt bij tot een sterker concurrentievoordeel. Er kan immers op grotere geografische gebieden gewerkt worden, waardoor bedrijven schaalvoordelen kunnen verkrijgen. Er moet steeds een afweging gebeuren tussen de voorraaden transportkosten. Het transport kan immers goedkoper zijn wanneer met grote hoeveelheden gewerkt wordt, maar dan zullen de voorraadkosten hoog zijn. Overigens hebben transportbeslissingen ook een invloed op verpakkingskosten. Het is belangrijk dat de verpakking zodanig ontworpen wordt dat de goederen efficiënt kunnen verpakt, opgeslagen en getransporteerd worden. Naast voorraadbeheer en transport, speelt ook informatie een belangrijke rol. Om de keten optimaal te laten werken, moeten de verschillende schakels op elkaar afgestemd worden. Dankzij informatiedeling kan de onzekerheid gereduceerd worden, het Bullwhip effect geminimaliseerd worden, de lead time verkort worden,… Voordat bedrijven gegevens kunnen gebruiken, moeten deze eerst verzameld, geanalyseerd en gedeeld worden. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren met behulp van een gemeenschappelijk informatiesysteem. Alle bedrijven binnen de logistieke keten moeten in real time toegang hebben tot belangrijke informatie. De informatie kan gebruikt worden om de productie, assemblage, opslag en distributie te optimaliseren doorheen de logistieke keten. Nu de belangrijkste onderdelen binnen de logistieke keten gekend zijn, kan nagegaan worden wat de beste manier is om deze keten te managen. Dit management wordt gedefinieerd als het coördineren van de verschillende processen van alle entiteiten binnen de keten. De leveranciers, fabrikanten en handelaars worden zodanig geïntegreerd, dat de goederen in de juiste hoeveelheden, op de juiste plaats en op het juiste moment geproduceerd en gedistribueerd worden. Hiervoor is het noodzakelijk dat de traditionele relaties tussen de verschillende partijen enkele belangrijke veranderingen ondergaan. Samenwerking, informatiedeling en vertrouwen spelen hierbij een sleutelrol. Er wordt gesteund op het principe dat het geheel vaak groter is dan de som van de delen. De managers moeten er bijgevolg voor zorgen dat het nastreven van eigenbelang ondergeschikt wordt aan de optimalisatie van de volledige keten. Het eerlijk verdelen van de gemeenschappelijke kosten en opbrengsten kan daartoe bijdragen. Het management van de logistieke keten kan op een continuüm geplaatst worden. Langs de ene kant staat het volledig geïntegreerde bedrijf, dat de werking van de volledige logistieke keten optimaliseert, langs de


108

andere kant kan een gefragmenteerde structuur van onafhankelijk werkende organisaties teruggevonden worden. Er kan hierbij opgemerkt worden dat beide uitersten zelden voorkomen. Bij het optimaliseren van de logistieke keten, kan het management te maken krijgen met een aantal problemen. Zo kan het moeilijk zijn om alle gegevens simultaan te verzamelen van alle bedrijven binnen de logistieke keten. Er moet ook gewaarborgd worden dat de juiste informatie doorgegeven wordt. Ook de integratie van de verschillende systemen is in vele gevallen niet eenvoudig. Door de sterke geografische spreiding van de logistieke keten, zal het management op internationaal vlak moeten gebeuren. Dit betekent dat er bijkomende opportuniteiten en bedreigingen zullen zijn voor het management. Activity-Based Management kan gebruikt worden bij het management van de logistieke keten. Dit is een techniek gebaseerd op Activity-Based Costing, die een voortdurende verbetering van de kost, tijd en kwaliteit nastreeft. Er zal verder in deze tekst dieper ingegaan worden op de Activity-Based Costing methode. De problematiek die in deze thesis ter sprake komt, kan samengevat worden in het begrip “cost to serve”. Dit is de kost voor het bedrijf om aan een klant bepaalde bijkomende diensten te verlenen die niet vervat zitten in het standaard pakket van aangeboden goederen en diensten. Deze extra diensten wordt vaak niet aangerekend aan de klant, ze kosten echter wel aan de onderneming. Indien alle bijkomende kosten samengeteld worden, kan het zijn dat bepaalde klanten niet winstgevend zijn voor een organisatie. Het is bijgevolg uitermate belangrijk voor een bedrijf om een duidelijk zicht te hebben op de winstgevendheid van al zijn klanten, producten en leveranciers. Op die manier kunnen verliesposten gemakkelijk geïdentificeerd worden. Het is hierbij echter niet de bedoeling bepaalde klanten, producten of leveranciers zomaar te laten vallen. Dit zou een verkeerde aanpak zijn. Bepaalde klanten kunnen bijvoorbeeld zodanig grote hoeveelheden afnemen dat er een hoeveelheidskorting kan verkregen worden bij de leveranciers. Met behulp van het kostprijssysteem kan nagegaan worden waar de hoge kosten zich precies bevinden. Er kunnen dan onderhandelingen gebeuren met de andere partijen binnen de keten, om bijvoorbeeld de kosten te verminderen. Er kan hierbij opgemerkt worden dat het bedrijf, om dit te bereiken, nood heeft aan een accuraat kostprijssysteem, waardoor een zo nauwkeurig mogelijke kostprijs kan berekend worden. Het gevolg van een accuraat kostprijssysteem is echter dat de bedrijven over enorm veel gegevens beschikken. Anderson et al. (2004) hebben een methodologie beschreven om te vermijden dat managers verdwalen in deze complexe informatie De verschillende kostprijssystemen worden verder in deze tekst behandeld. Ook suboptimalisatie is een veel voorkomende problematiek. Dit gebeurt wanneer een bepaald bedrijf zijn activiteiten probeert te maximaliseren ten koste van andere bedrijven binnen dezelfde logistieke keten. Het gevolg hiervan is dat het kostenvoordeel voor de ene onderneming een kostennadeel voor de volledige keten betekent, waardoor alle bedrijven uiteindelijk minder competitief zullen zijn.


109

Bij de optimalisatie van de logistieke keten kan evenzeer gebruik gemaakt worden van het kostprijssysteem. Op die manier krijgen bedrijven zicht op de gevolgen van hun beslissingen op andere schakels binnen de keten. Het tweede grote deel van deze thesis gaat over de verschillende kostprijsmethodes. Er worden drie methodes uitgewerkt, namelijk de traditionele kostprijsberekening, Activity-Based Costing en TimeDriven Activity-Based Costing. Deze systemen worden hieronder verder uitgewerkt. In het traditionele systeem worden de kosten verdeeld op basis van volume maatstaven zoals directe loonkosten, materiaalkosten of machine uren. Het gevolg hiervan is dat producten die een groot volume vertegenwoordigen, meer kosten zullen dragen dan de kleinere volumes. In de realiteit is het echter niet steeds zo dat de grote volumes ook meer kosten veroorzaken. Om deze vertekening te vermijden moeten verdeelsleutels gezocht worden die de complexiteit van de producten weerspiegelen. Deze traditionele methode werkt dus enkel als de overheadkosten volume gerelateerd zijn, dus wanneer een rechtstreeks verband bestaat tussen de kosten en de verdeelsleutel. Het voordeel van het traditionele kostprijssysteem is dat de kosten snel en eenvoudig kunnen toegewezen worden en het geheel makkelijk te onderhouden is, er zijn ook geen ingewikkelde softwareprogramma’s voor nodig. Het nadeel werd reeds vermeld, namelijk dat de grote volumes de meeste kosten dragen, ongeacht de kosten die ze veroorzaken. In een snel wijzigende omgeving, met kleine marges, is dit systeem niet voldoende om de winstgevendheid van klanten, producten en leveranciers nauwkeurig te bepalen. Een tweede kostprijsmethode is Activity-Based Costing. Voor de implementatie van dit systeem moeten zes stappen doorlopen worden: 1. Bepaling van activiteiten: Alle activiteiten die bijdragen tot de overheadkost moeten geïdentificeerd worden. Deze activiteiten moeten zo homogeen mogelijk zijn. “Het inschrijven van orders” is een voorbeeld van een activiteit. (In dit voorbeeld veronderstellen we dat de onderneming slechts één activiteit doet, dit om het voorbeeld eenvoudig te houden.) 2. Bepaling middelen: In de boekhouding of logistiek beheerssysteem kunnen de totale overheadkosten gevonden worden. Stel dat de overheadkost 100.000 euro bedraagt. 3. Toewijzing van de middelen aan de activiteiten: Er wordt nagegaan welk percentage van hun tijd de werknemers nodig hebben om een bepaalde activiteit uit te voeren. Dit kan gebeuren door observatie, of door het ondervragen van de werknemers. Op basis van de verschillende percentages wordt een deel van de overheadkost toegewezen aan de activiteiten. Indien de werknemers 40% van hun tijd bezig zijn aan de activiteit “het inschrijven van orders”, zal 40% van de overheadkost, of 40.000 euro, toegewezen worden aan deze activiteit. 4. Bepaling van de kostendrijvers: Hierbij wordt nagegaan wat de oorzaak van een bepaalde kost is, welke factoren ervoor zorgen dat er meer werk is voor een bepaalde activiteit. De kostendrijver achter de activiteit “het inschrijven van orders”, is bijvoorbeeld het aantal orders. Er kunnen echter meerdere kostendrijvers per activiteit bestaan. In dat geval moet een afweging gemaakt Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

110

worden op basis van de accuraatheid, de kost en de moeilijkheidsgraad van de verschillende drijvers. Voor elke kostendrijver gaat men kijken hoeveel keer deze drijver voorkomt gedurende een bepaalde periode. In het voorbeeld gaat men dus kijken hoeveel orders er geregistreerd werden. Stel dat dit er 20.000 waren. 5. Berekening van de kost per kostendrijver: In deze stap worden de totale kosten per activiteit gedeeld door het volume van de kostendrijvers. In het voorbeeld wordt dit: 40.000 / 20.000 = 2. Het kost met andere woorden twee euro om een order in te schrijven. 6. Toewijzing van de kostenobjecten op basis van hun verbruik van de kostendrijvers: Hier worden de kosten toegewezen aan de juiste kostenplaatsen. Dit gebeurt aan de hand van het aantal drijvers die door een bepaalde kostenplaats veroorzaakt worden. Stel dat de onderneming slechts twee soorten goederen verkoopt: A en B. Als er voor goed A 15.000 orders werden ingeschreven, dan worden er 30.000 euro kosten aan dit goed toegewezen voor deze activiteit. Het voordeel van dit systeem is dat de kostprijs veel nauwkeuriger kan berekend worden. Het geeft dan bijgevolg accuratere informatie aan het management waardoor betere beslissingen kunnen genomen worden. Het is tevens gemakkelijk om de winstgevendheid van producten, klanten en leveranciers te onderzoeken. Er zijn echter verschillende nadelen verbonden aan Activity-Based Costing. Een eerste nadeel is de kostprijs. In grote bedrijven kunnen vaak duizenden activiteiten geïdentificeerd worden waardoor het systeem heel complex en onoverzichtelijk wordt. De kostprijs voor het implementeren en onderhouden zal bijgevolg niet in verhouding zijn met de baten die uit het ABC-systeem kunnen gehaald worden. Er kan ook onenigheid optreden met betrekking tot de tijdsallocaties, de toewijzing van kosten aan activiteiten gebeurt immers op basis van subjectieve maatstaven. Een personeelslid kan nooit exact bepalen hoeveel procent van zijn tijd hij precies besteedt aan een bepaalde activiteit. Aangezien de tijdsallocaties geschat worden, kan hierover onenigheid ontstaan. Het ABC-systeem kan de verschillende activiteiten ook onvoldoende differentiëren. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat het inschrijven van een order meer tijd in beslag neemt als het order van een nieuwe klant afkomstig is. Dit onderscheid kan binnen Activity-Based Costing niet gemaakt worden. Als men hier een onderscheid in wil maken, zullen er twee afzonderlijke activiteiten moeten geïdentificeerd worden. Wanneer alle activiteiten grondig uitgesplitst worden kunnen er honderden activiteiten voorkomen. Het spreekt voor zich dat het systeem op deze manier uiterst complex en onoverzichtelijk wordt. Een ander belangrijk probleem heeft te maken met het updaten van het Activity-Based Costing systeem. Telkens wanneer een activiteit of het aantal middelen voor deze activiteit verandert, moet het volledige systeem herzien worden. Dit is een zeer tijdrovend en duur proces. Als er bovendien rekening gehouden wordt met de onstabiele omgeving, wil dit zeggen dat er regelmatig updates moeten gebeuren. Het grote gevolg hiervan is dat het systeem nooit up-to-date zal zijn. Hierdoor wordt het voor managers dan ook heel moeilijk om knelpunten of overcapaciteit te identificeren. Een laatste nadeel heeft betrekking op de Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

111

ongebruikte capaciteit, bij de verdeling van de tijd over de verschillende activiteiten zal hiermee geen rekening gehouden worden. De werknemers zullen immers geen rekening houden met koffiepauzes, gesprekken met collega’s, toiletbezoek,… Een laatste methode die in deze thesis besproken wordt is Time-Driven Activity-Based Costing. Dankzij deze methode kunnen de kosten onmiddellijk toegewezen worden aan transacties, producten, klanten, leveranciers,… Bij deze methode moeten acht stappen doorlopen worden. Er zal hier met dezelfde gegevens gewerkt worden als bij het traditionele Activity-Based Costing systeem. 1. Bepaling van de activiteiten: Time-Driven Activity-Based Costing start op dezelfde manier als de traditionele ABC-methode. Opnieuw begint men met het identificeren van de activiteiten. Dit gebeurt op dezelfde manier als bij Activity-Based Costing. Er zal opnieuw gebruik gemaakt worden van de activiteit “het inschrijven van orders”. 2. Inventarisatie van de middelen: Ook de middelen die gebruikt worden blijven dezelfde. In ons voorbeeld bedroegen deze 40.000 euro. 3. Schatting van de werkelijke capaciteit van de middelen: Bij TDABC wordt rekening gehouden met de ongebruikte capaciteit. Er moet bijgevolg nagegaan worden wat de praktische capaciteit is in verhouding tot de theoretische capaciteit. De productieve tijd is de tijd die werkelijk gebruikt wordt voor het uitvoeren van de activiteiten. De theoretische tijd is gelijk aan de praktische tijd plus de niet productieve tijd. Het verschil ontstaat doordat arbeiders en machines niet 100% van de tijd werken. De productieve tijd wordt meestal bepaald als een percentage van de theoretische tijd. Men kan ook nauwkeuriger te werk gaan met behulp van bijvoorbeeld tijdsregistratie. Stel dat in ons voorbeeld de productieve tijd 40.000 minuten is. 4. Berekening van de kost per tijdseenheid: Deze kostprijs kan gemakkelijk berekend worden door de totale kosten te delen door de tijd. Meestal wordt de praktische tijd gebruikt, maar dit is geen standaard. Er kan ook gebruik gemaakt worden van de capaciteit, bijvoorbeeld de beschikbare ruimte in het magazijn, het aantal megabytes van de computer,… In ons voorbeeld zullen we gebruik maken van de praktische tijd, de kost per tijdseenheid wordt: 40.000 / 40.000 = 1. 5. Bepaling van de benodigde tijdseenheden per eenheid van de activiteit: In tegenstelling tot het traditionele ABC-systeem, zal niet langer aan de werknemers gevraagd worden hoeveel procent van hun tijd ze spenderen aan een bepaalde activiteit. Er zal per activiteit gekeken worden hoe lang het duurt om deze uit te voeren. Er wordt in dit voorbeeld verondersteld dat het twee minuten duurt om een order in te schrijven. 6. Bepaling van het totaal aantal drijvers per activiteit over een bepaalde periode: Het aantal drijvers blijft dezelfde als in het traditionele ABC-systeem. In ons voorbeeld waren dat 20.000 orders. 7. Berekening van de kost per kostendrijver: Als men weet hoe lang het duurt om één eenheid van een activiteit uit te voeren, en men weet hoeveel één minuut kost, is het niet moeilijk om de kost per kostendrijver te bepalen. Er waren 20.000 orders, aan 2 minuten per order, dus zal men


112

40.000 minuten spenderen aan het inschrijven van orders. Eén minuut kost 1 euro, dus zal de activiteit in het totaal 40.000 euro kosten. 8. Toewijzing van de kosten aan kostenobjecten, gebaseerd op het verbruik van de activiteiten: De werkwijze is opnieuw analoog aan de werkwijze bij Activity-Based Costing. Er werden 15.000 orders ingeschreven voor product A. Per order werkt men 2 minuten aan 1 euro per minuut, dus kunnen er opnieuw 30.000 euro kosten toegewezen worden aan product A. Tot nu toe werd aangenomen dat elke activiteit evenveel tijd verbruikt. Er werd reeds bij de nadelen van Activity-Based Costing vermeld, dat dit in de realiteit niet altijd het geval is. Time-Driven Activity-Based Costing heeft hiervoor een oplossing, er wordt gebruik gemaakt van time-equations. De realiteit wordt hier als het ware in een formule gegoten. Meestal zijn de personen die de activiteit uitvoeren, het best geplaatst om de formules uit te werken. De activiteit “het inschrijven van een order” kan bijvoorbeeld opgesplitst worden in de volgende formule: 0,5 minuten voor het plaatsen van het order + 1 minuut indien het order door een nieuwe klant geplaatst wordt + 0,25 minuten indien het order per fax binnenkomt + 0,5 minuten als het om een spoedorder gaat Elke activiteit kan op deze manier opgesplitst worden. Het voordeel hiervan is dat het systeem gemakkelijk kan aangepast worden aan de realiteit. In vele gevallen zal er enkel een term moeten gewijzigd of toegevoegd worden aan de vergelijking. Op die manier kan het Time-Driven Activity-Based Costing systeem voortdurend up-to-date gehouden worden. Er zijn slechts twee factoren die het systeem kunnen wijzigen, namelijk een verandering in de prijs van de middelen of een verandering in de efficiëntie van de activiteiten waardoor de tijdseenheden zullen wijzigen. Alle andere veranderingen kunnen opgevangen worden via de time-equations. Er moeten ook veel minder activiteiten in beschouwing genomen worden, waardoor het systeem minder complex wordt. Een derde voordeel is dat het niet langer nodig is een opsplitsing te maken tussen de praktische en theoretische capaciteit. Er zal ook een duidelijk zicht zijn op de bottlenecks en ongebruikte capaciteit. Dankzij Time-Driven ActivityBased Costing kunnen managers beslissingen nemen op basis van juiste informatie en op die manier de performantie van de onderneming en eventueel de logistieke keten verbeteren. Het derde grote deel van dit werk gaat over het empirisch onderzoek. Hierin wordt de realiteit getoetst aan de literatuur. Er wordt begonnen met een onderzoek dat werd beschreven door Norek en Pohlen in 2001. Zij gingen na welke functies vaak doorgeschoven worden binnen de logistieke keten, bijvoorbeeld leveren in het magazijn, klantspecifieke verpakkingen, variabele ordergroottes,… Wat opvalt is dat de resultaten homogeen zijn over de bedrijven heen. Er werden geen statistische significante verschillen gevonden tussen de verschillende industrieën of op basis van de grootte van ondernemingen. Ook de redenen om kosten door te schuiven zijn vrij uiteenlopend. Dit gaat van het verhogen van de winst, over het vergroten van de efficiëntie in de kleinhandel, tot het verbeteren van de positie ten opzichte van de


113

concurrentie. Uit de resultaten blijkt echter niet dat de activiteiten doorgeschoven worden om de logistieke keten te optimaliseren. Er werd ook nagegaan wat het belang van kostenkennis is binnen de logistieke keten. Men ging na of er een gedetailleerde kostenkennis bestaat en welke factoren de functionele verschuivingen bepalen. De voornaamste oorzaak die door het onderzoek wordt weergegeven is het verbeteren van de winstgevendheid van de handelaars. Uit de resultaten kan geconcludeerd worden dat er nood is aan samenwerking tussen de verschillende partijen van de logistieke keten. Alle bedrijven moeten dezelfde richting uitgaan en het eigenbelang ondergeschikt maken aan de optimalisatie van de keten. Hiervoor moeten alle functies binnen de verschillende ondernemingen in lijn gebracht worden en moeten er incentives en prestatiemaatstaven ontwikkeld worden. Verder moet er werk gemaakt worden van informatiedeling. Vooral dit blijkt een moeilijk punt te zijn. Sommige bedrijven hebben te weinig inzicht in hun kostenstructuur en hebben schrik dat andere partijen de informatie zouden misbruiken. Ik heb ook zelf een empirisch onderzoek uitgevoerd. Hierin probeerde ik na te gaan hoe goed de informatiebehoeften werden ingevuld met behulp van het kostprijssysteem. De onderzoeksvragen die ik gebruikt heb zijn: ¾ Met welke informatiebehoeften wordt het bedrijf geconfronteerd? ¾ Hoe worden deze behoeften ingevuld binnen het bedrijf? ¾ Hoe wordt de kostprijsmethode gewaardeerd door het bedrijf? ¾ Komt het kostprijssysteem tegemoet aan alle behoeften? ¾ Zijn er plannen naar de toekomst om andere behoeften in te vullen? Ik heb vier bedrijven bezocht, namelijk Eltra, Janssen Pharmaceutica, Hessenatie Logistics en Becton Dickinson. De resultaten van het empirisch onderzoek worden hieronder toegelicht. Er kan opgemerkt worden dat vier bedrijven niet representatief zijn, de resultaten zijn dan ook niet veralgemeenbaar. Eltra is een groothandel in schakel en installatiematerialen gevestigd in Temse. Het is de Belgische marktleider inzake distributie van elektrotechnisch bedrijfsmateriaal. De onderneming levert ook een aantal diensten aan zijn klanten, zoals het bepalen van de ideale schaplocatie, de optimale bestelhoeveelheid, het verlenen van promotiemateriaal,… De onderneming had vooral behoefte naar een inzichtelijk kostprijssysteem. Men zag dat er steeds meer bijkomende diensten gevraagd werden, maar men wist niet precies hoeveel deze bijkomende diensten kostten aan het bedrijf. Ook wou het management een zicht op de overen ondercapaciteit binnen de organisatie, vooral op vlak van personeel. Om aan deze behoefte te voldoen, werd Time-Driven ActivityBased Costing geïmplementeerd. Hiervoor maakt Eltra gebruik van de software van Acorn. De rapporten worden verkregen vanuit Cognos, dat het bedrijf zelf op Acorn gebouwd heeft. Dit gebeurde omdat het bedrijf niet tevreden was van de rapporten uit Acorn. De rapportering gebeurt op product-, klanten- en leveranciersniveau. Ook een combinatie van deze categorieën kan weergegeven worden. Zo kan men


114

bijvoorbeeld nagaan wat de winstgevendheid is voor product X, geproduceerd door leverancier Y en geleverd aan klant Z. Het management is tevreden met deze methode. Het grote voordeel dat aangehaald wordt, is het gemak waarmee een whale curve kan opgesteld worden. Op die manier weten de managers perfect welke klanten winstgevend en welke verlieslatend zijn voor de onderneming. Op basis van deze kennis kunnen de juiste stappen ondernomen worden. Het grootste nadeel dat vermeld werd, zijn de moeilijkheden bij de implementatie. Een uitstekende kwaliteit van de gegevens uit het ERP-systeem wordt als uitermate belangrijk beschouwd om Time-Driven ABC te kunnen toepassen. Er kon niet nagegaan worden of TDABC tegemoet komt aan alle informatiebehoeften aangezien het systeem nog niet operationeel is. Eltra is nog steeds bezig met de implementatie. Binnen het bedrijf staat het optimaliseren van de logistieke keten niet bovenaan de agenda. Er gebeuren wel onderhandelingen met andere schakels, maar deze zijn vooral ten voordele van Eltra zelf. De onderneming doet wel inspanningen om de communicatie doorheen de logistieke keten te bevorderen. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van Electronic Data Interchange. Er zijn bovendien plannen voor de implementatie van Vendor Managed Inventory. Voor het huidige voorraadbeheer, binnen Eltra zelf, wordt gebruik gemaakt van de reorder point methode, waarbij men zoveel mogelijk gebruikt maakt van EDI om de vraag te voorspellen. Janssen Pharmaceutica is werkzaam in de humane geneeskunde en zorgt voor de wereldwijde distributie van farmaceutische producten aan alle Janssen klanten en filialen. Kwaliteit, innovatie, veiligheid en milieuvriendelijkheid zijn uitermate belangrijk voor het bedrijf. De informatiebehoefte van Janssen Pharmaceutica is vergelijkbaar met deze van Eltra. Het bedrijf heeft een jaarlijkse afdelingskost van 15.000.000 euro die moet verdeeld worden over vijf subafdelingen. Een deel van deze kosten worden doorgerekend aan de partners. Door de toenemende druk op de marges, had het bedrijf nood aan een inzicht over welke kosten door welke afdeling of partner gecreëerd worden. Om aan deze behoefte te voldoen, maakte het bedrijf gebruik van Activity-Based Costing. Het systeem was echter moeilijk te onderhouden, waardoor het niet langer up-to-date was. Eind 2003 is Janssen Pharmaceutica dan ook overgeschakeld op Time-Driven Activity-Based Costing. Het systeem werd in drie fases geïmplementeerd. Eerst gebeurde een informatie-analyse, vervolgens een data-extractie en tot slot werden de rapporten verzameld en gevalideerd. Ook dit bedrijf maakt gebruik van Acorn en Cognos. Men is zeer tevreden over het systeem, al is het nog niet optimaal in gebruik. Maandelijks worden nog fouten in het systeem ontdekt en moeten er aanpassingen gebeuren. Er werd daarenboven opgemerkt dat TDABC veel gemakkelijker te onderhouden is dan het traditionele ABC systeem. De gegevens die verkregen worden uit het Time-Driven Activity-Based Costing systeem worden onder andere gebruikt om juiste en gefundeerde kosteninformatie door te spelen naar de partners. Op die manier probeert men de verkoopprijs te verantwoorden. Het bedrijf streeft dan ook naar het leveren van de beste service tegen een aanvaardbare prijs. Daarnaast worden de verlieslatende business partners geïdentificeerd. Er zullen onderhandelingen plaatsvinden met deze Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

bedrijven. Dankzij het 115

kostprijssysteem weet men precies waar de knelpunten zich bevinden en waar er bijgevolg acties ondernomen moeten worden. Opnieuw worden de moeilijkheden bij de gegevensverzameling aangehaald als nadeel van het systeem. Ook het up-to-date houden van de gegevens blijkt voor de organisatie niet altijd even gemakkelijk Naar de toekomst toe wil men de groepsverantwoordelijken belasten met het up-to-date houden van de time-equations en gaat men de overen onderbezetting nader onderzoeken. Ook in dit bedrijf wordt niet echt werk gemaakt van het optimaliseren van de logistieke keten. Toch gebeuren hier enkele inspanningen in die richting. Het bedrijf zal bijvoorbeeld zijn informatie delen met de business partners. Op regelmatige tijdstippen worden ook metingen gehouden om na te gaan wat gedurende een periode werd bereikt. De kosten worden zoveel mogelijk doorgerekend aan de partners, op basis van de werkelijk veroorzaakte kosten. Waar de doorrekening niet mogelijk is, zullen onderhandelingen plaatsvinden om de processen aan te passen. Hessenatie Logistics beheert en optimaliseert Europese distributie en logistieke stromen voor andere ondernemingen. Het bedrijf levert variabele en competitieve tarieven aan zijn klanten. Maandelijks zijn er metingen met de klant om de activiteiten en servicegraden op te volgen. Het bedrijf heeft vooral nood aan een systeem dat de verschillende informatiestromen doorheen de volledige logistieke keten kan beheersen. Er is eigenlijk behoefte aan een systeem dat de communicatie tussen de bedrijven vereenvoudigt. Hessenatie Logistics maakt gebruik van Activity-Based Costing. Dit kostprijssysteem wordt doorheen de volledige organisatie gebruikt, onder andere bij het bepalen van tarieven of het nemen van beslissingen. In tegenstelling tot de traditionele werkwijze binnen ABC, maakt de onderneming gebruik van exacte tijden bij de tijdsallocatie. Hiermee wordt bedoeld dat men werkt op basis van het aantal verbruikte minuten in plaats van percentages. De onderneming is zeer tevreden met de methode. Er wordt wel erkend dat er enkele tekortkomingen zijn, zoals de moeilijkheden om aanpassingen aan te brengen in het systeem. Ook het identificeren van de activiteiten is niet altijd even gemakkelijk. Bijgevolg wordt erover nagedacht om in de toekomst TimeDriven Activity-Based Costing te implementeren. In tegenstelling tot Eltra en Janssen Pharmaceutica, is Hessenatie Logistics actief bezig met het optimaliseren van de logistieke keten. Men gaat zoveel mogelijk activiteiten overnemen van de andere bedrijven binnen de keten. De klant hoeft zich enkel te concentreren op commerciële, financiële en marketing activiteiten. Alle andere taken neemt Hessenatie Logistics voor zijn rekening. Hierdoor kunnen kostenbesparingen gecreëerd worden voor alle partijen. Deze opbrengsten worden verdeeld tussen de verschillende bedrijven. Ook wordt gezorgd voor informatiedeling en voorraadbeheer doorheen de volledige logistieke keten. Becton Dickinson is een ontwikkelaar en leverancier van materiaal, diensten en diagnostische systemen voor de gezondheidszorg. Het bedrijf streeft ernaar om producten van een zo hoog mogelijke kwaliteit op de markt te brengen. Er wordt ook samengewerkt met Unicef door het leveren van bepaalde medische Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

116

materialen. Alle distributieactiviteiten werden begin jaren ’90 gecentraliseerd in één Europees distributiecentrum te Temse. Het bedrijf heeft behoefte aan informatie van alle partijen binnen de logistieke keten. De kostprijsinformatie wordt verkregen via de traditionele kostprijsmethodes. De indirecte kosten worden enkel toegerekend aan de verschillende landen of business niveaus. Er gebeurt geen verdeling naar klanten of producten. Het bedrijf is tevreden met deze werkwijze. Men is er van overtuigd dat er een nauwkeurige schatting kan gebeuren van de werkelijke kostprijs. Ook worden volgens de onderneming alle informatiebehoeften ingevuld door het kostprijssysteem. Er kan opgemerkt worden dat deze bewering niet overeen komt met wat in de literatuur geschreven staat. Binnen Becton Dickinson wordt gewerkt aan de optimalisatie van de logistieke keten, al gebeurt dit niet in dezelfde mate als Hessenatie Logistics. Zo lopen er enkele pilootprojecten om de gegevens van de klanten elektronisch te verzamelen, en zo de informatiedeling te bevorderen. Er bestaan verschillende samenwerkingsverbanden tussen de bedrijven van de logistieke keten. Deze ontstaan door middel van onderhandelingen. Men zal de klant aantonen welke kostenbesparing deze kan bereiken wanneer bepaalde activiteiten geoptimaliseerd worden. Opnieuw kan men zich afvragen wat de betrouwbaarheid is van deze kosteninformatie. Wat de dienstverlening betreft, zorgt Becton Dickinson voor de globale optimalisatie van de transportfirma’s in Europa, het Midden Oosten en Afrika. Verder probeert het bedrijf zoveel mogelijk toegevoegde waarde te leveren aan zijn klanten en streeft men ernaar om zoveel mogelijk win-win situaties op te bouwen. Bij het voorraadbeheer gaat de onderneming gebruik maken van informatie die ze verkrijgen van alle schakels binnen de keten. Op die manier wordt het voorraadbeheer geoptimaliseerd. Tot slot wil ik nog graag enkele mogelijkheden voor verder onderzoek aanhalen. Norek en Pohlen (2001) vermelden dat er nog bijkomend onderzoek nodig is naar het toewijzen van kosten doorheen de logistieke keten. Ook kunnen de ontwikkelingen die gemaakt zijn op vlak van kostenkennis doorheen de volledige keten nagegaan worden. Daarenboven zou de implementatie van Time-Driven Activity-Based Costing verder onderzocht kunnen worden en kan nagegaan worden wat de invloed van dit systeem is op het optimaliseren van de logistieke keten.


117

Lijst met geraadpleegde werken -

Aitken J. (1998), “Supply chain integration within the context of a supplier association”, Granfield University, PH. D., Thesis.

-

Anderson P. (2002), “The costs of activity-based management”, Accounting, Organizations and Society, Vol. 27, pp 99-120

-

Anderson S., Putterman L. en McPherson J. (February 2004), “Building the profit focused supply chain: a game plan for capturing real value”, White paper.

-

Ballou R.H. (1992), “Logistiek management”, Academic Service, Schoonhoven, 816 blz.

-

Barret T. (1982), “Mission costing: a new approach to logistics analysis”, International Journal of Physical Distribution and Materials Management, Vol. 12, n° 7.

-

Bateson J.E.G. en Hoffman K.D. (1999), “Managing services marketing”, The Dryden Press, Fort Worth, 471 blz.

-

Blumenfeld D.E., Burns L.D., Daganzo C.F., Frick M.C. en Hall R.W. (1987), “Reducing logistics costs at General Motors”, Interfaces, Vol. 17, pp 26-47.

-

Braithwaite A. en Samakh E. (1998), “The cost to serve method”, International Journal of Logistics Management, Vol. 9, n° 1, pp 69-84.

-

Bruggeman W. en Moreels K., “Activity-based costing in complex and dynamic environments – The emergence of Time-Driven ABC –”.

-

Bruggeman W., De Lembre E., Everaert P., Georges W., Paemeleire R. en Van Geyt, E. (2002), “Analytische boekhouden en kostencalculatie”, Wolters Plantyn, 553 blz.

-

Christopher M. (1971), “Total distribution: a framework for analysis, costing and control”, Gower Press.

-

Christopher M. (1998), “Logistics and supply chain management: strategies for reducing cost and improving service”, Biddles Ltd, Guildford and King’s Lynn, Great Britain, 294 blz.

-

Coase R.H. (1988), “The firm, the market and the law”, Chicago, University of Chicago Press.


I

-

Cokins G. (1999), “Are all of your trading partners “worth it” to you?”, Achieving supply chain excellence through technology”, David L. Anderson editor, San Francisco, CA: Montgomery Research, pp 303-311.

-

Dornier P., Ernst R., Fender M. en Kouvelis P. (1998), “Global operations and logistics: test and cases”, New York: John Wiley.

-

Georgoff D.M. en Murdick R.G. (1986), “Managers’ guide to forecasting”, Harvard Business Review, Vol. 64, n° 1, pp 1-9.

-

Henkoff R. (June 1994), “Service is everybody’s business”, Fortune, Vol. 27, pp 26-31.

-

Innes J. en Mitchell F. (1991), “Activity based costing: a review with case studies”, The chartered institute of management accountants, Londen, 70 blz.

-

Johnson H.T. en Kaplan R.S. (1987), “Relevance lost: the rise and fall of management accounting”, Harvard Business School Press.

-

Kaminsky P., Simchi-Levi D. en Simchi-Levi E. (2003), “Designing & managing the supply chain: concepts, strategies & case studies”, The McGraw-Hill Companies, New York, 354 blz.

-

Kaplan R.S. en Anderson S.R. (2004), “Time-Driven Activity-Based Costing”, Harvard Business Review, Vol. 82, n° 11, pp 131-138.

-

Kogut B. (1985), “Designing global strategies: profiting from operational flexibility”, Sloan management review, n° 27, pp 27-38.

-

LaLonde B.J. en Zinszer P.H. (1976), “Customer service: meaning and measurement”, National Council of physical Distribution Management, Chicago.

-

Lambrecht M. (1994), “Productie en voorraadbeheer”, Wolters Leuven, 464 blz.

-

Levitt T. (1983), “the globalisation of markets”, Harvard Business Review, n° 64, pp 92-102.

-

Monczka R., Ragatz G., Hanfield R., Trent R. en Frayer D. (1997), “Executive summary: supplier integration into new product development: a strategy for competitive advantage.”, The global procurement and supply chain benchmarking initiative, Michigan State University, The Eli Broad Graduate School of Management.

-

Norek C.D. en Pohlen T.L. (2001), “Cost knowledge: a foundation for improving supply chain relationships”, International Journal of Logistics Management, Vol. 12, n° 1, pp 37-51.


II

-

Robert W. (1970), “The marketing channel: who should lead this extra-corporate organization?”, Journal of Marketing, Vol. 34, n°1, pp 31-38.

-

Sharman P. (1996), “ABC and the bottom line on customers”, CMA Magazine, Vol. 70, N° 7, pp 2024.

-

Van de Voorde E., Blauwens G. en De Baere P. (2001), “VervoersEconomie”, Standaard Uitgeverij, Antwerpen, 555blz.

-

Van Dierdonck (2004), “Logistiek management”, Cursus tweede licentie Toegepaste Economische Wetenschappen, Academiejaar 2004-2005.

-

Van Dierdonck R. en Vereecke A. (1994), “Operationeel beheer”, Academia Press, Gent, 618 blz.

-

Website Becton Dickinson: , Consultatiedatum: 29/03/2005.

-

Website Eltra: , Consultatiedatum: 22/03/2005.

-

Website Hessenaties Logistic : , Consultatiedatum: 29/03/2005.

-

Website

Janssen

Pharmaceutica:

,

Consultatiedatum:

29/03/2005.


III

Bijlage Bijlage 1: Transcriptie van het interview met Eltra Gesprek op 22 maart 2005 om 14 uur met meneer Erik Verley. Het bedrijf bevindt zich in de Pachtgoedstraat nummer 2 in Temse.

Het gesprek begint met een inleiding en korte uitleg over de thesis, die ik niet zal opnemen in deze transcriptie. Daarna worden de hoofdvragen kort voorgesteld. Hier begint de weergave.

Welke dienstverleningen zijn er binnen de logistieke keten, welke informatiebehoeften zijn er en welke behoeften worden opgelost met het kostprijssysteem. Komen de oplossingen overeen met de behoeften en beantwoord het kostprijssysteem aan de behoeften van de onderneming?

Ik wil eerst opmerken dat Time-Driven ABC veel verder gaat dan de pure logistieke vraag. Cost to serve is meer een logistiek verhaal, als ik dat goed heb begrepen. TDABC gaat verder, bij TDABC heb je niet alleen het logistiek verhaal, maar heb je ook activiteiten binnen het administratief systeem, binnen de sales en marketing en zelfs binnen het financiële departement. Dat gaat dus breder. Cost to serve, als ik dat goed voorheb, is eigenlijk de hoeveelheid voorraad je als distributie in huis wil houden, in combinatie met de service die je eraan wil koppelen. Dat is dan meer de leveringsgraad naar onze klanten toe.

Welke behoeften naar informatie zijn er eigenlijk binnen het bedrijf, die ingevuld worden door het kostprijssysteem, in uw geval dus TDABC.

Wij zitten in een meer luxueuze situatie dan de meeste andere bedrijven, wij zijn winstgevend. De meeste andere bedrijven beginnen met TDABC omdat ze vaststellen dat de winstgevendheid niet in die mate is die ze verwachten. Dan willen ze inzichten krijgen in die winstgevendheid. Wij hebben dat eigenlijk uit een ander standpunt gedaan. Wij zagen deze noodzaak, omdat er veel meer vraag was vanuit de markt voor speciale diensten. Dit werd niet doorgerekend in de kostprijs van de producten, noch in de brutowinstmarge. Aangezien het nu goed gaat, is het een ideaal moment om te investeren in tools die ons kunnen assisteren op het moment dat het minder gaat. Daarom is TDABC bij ons ook geïmplementeerd. Een derde reden is eigenlijk een stuk business re-engineering. Wij wilden inzicht krijgen in overen ondercapaciteit van het personeel. Waar hebben we nog ruimte, waar zitten we met bottlenecks? En kunnen we op basis daarvan de zaken gaan herorganiseren? Wat we bijvoorbeeld ook vastgesteld hebben door TDABC is dat bepaalde productielijnen verlieslatend zijn. Hoe gaan we dat aanpakken? Dat gaan we zien in de verschillende activiteiten? We zullen eerst nagaan wat gebeurt in die specifieke productielijn en welke gemiddelde kost de productielijn heeft in vergelijking met andere productielijnen? Op basis van


IV

deze informatie kunnen we actie ondernemen. Dus dat is het stuk business re-engineering. We gebruiken dat eigelijk om onze interne winkel te optimaliseren. Dat waren onze drie grootste behoeftes.

Hebt u de indruk dat dit ingevuld wordt door TDABC?

We zijn vorig jaar met TDABC gestart en wat wij vooral heel sterk vaststellen is dat de kwaliteit van de data, afkomstig uit het ERP-systeem, soms te wensen overlaat. Daar hebben wij heel veel mee gestrubbeld om die eigenlijk goed te krijgen. We zijn daar zelfs nu nog mee bezig, samen met B&M consulting. We hebben ook reeds bepaalde dingen vastgesteld, zoals die productielijn die niet rendabel was. Verder hebben we die tool gebruikt in onderhandelingen met bepaalde klanten, die bijvoorbeeld een logistieke bonus vragen, en gezegd kijk dat kan niet want als wij TDABC op u loslaten zitten wij met een logistieke kost die al hoger is ten opzichte van onze andere klanten. Dus we kunnen die tools wel gebruiken, maar om al pro-actief naar klanten te gaan en te zeggen, kijk u bent niet winstgevend, en daarom, daarvoor vertrouw ik de data nog niet genoeg.

Meneer Verley opent een power point presentatie en geeft aan de hand daarvan meer informatie

Voor we met TDABC begonnen hadden we al heel veel statistieken en maakten we gebruik van Cognos. Dit is een business intelligence tool. Je hebt ons ERP systeem, een systeem van real software. Daarvoor gebruiken we Acorn, de TDABC software. Dit programma plukt eigenlijk maandelijks kwantitatieve data uit het ERP systeem. Daarboven heb je Cognos, onze rapporteringstool. Wij hadden al een bepaalde bedrijfscultuur om zaken te meten en op te volgen. We hadden ook al een aantal KPI’s. Binnen ons logistiek systeem werken we met RF, of Radio Frequency. Dat wil zeggen dat al het papier uit ons magazijn is verdwenen. We werken puur met terminals, die online data capteren en teruggeven aan het systeem. Als bijvoorbeeld iemand een bepaald artikel gaat ophalen uit het magazijn, bijvoorbeeld een bepaald order van een klant, scant hij de locatie en de barcode van het product. Deze gegevens worden onmiddellijk geregistreerd in het ERP systeem. Vroeger ging men met een papiertje rond. Daarop noteerde men wat er meegenomen werd uit het magazijn en welke goederen er niet meer voorradig waren. Achteraf werd dat boven gecorrigeerd in het systeem en werd de zendnota en de factuur gemaakt. Nu gebeurt dat online, als die persoon ontdekt dat er maar vier eenheden meer liggen, entert hij vier in de terminal, al staat op de bestelbon dat hij vijf stuks van het goed nodig heeft. Op hetzelfde moment wordt dit geregistreerd in het ERP-systeem. Voorraad is continu up-to-date. Dat gaf ons ook de mogelijkheid om ‘cylcle count’ te doen. Vroeger sloten wij op het einde van het jaar een hele week, iedereen van het bedrijf ging toen tellen in het magazijn. Nu hebben wij een werknemer die continu telt. Dat is mogelijk door RF aangezien we telkens up-to-date stockgegevens hebben. De magazijnier gaat, samen met de terminal, controleren of de werkelijkheid in overeenstemming is met de gegevens in de computer. Indien dit niet het geval is, kan hij de gegevens eenvoudig aanpassen dankzij de Radio Frequency. Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

V

Dat zijn een aantal logistieke verbeteringen die we hebben doorgevoerd. Eigenlijk is dat gewoon om te schetsen waarom en hoe we naar TDABC gegroeid zijn. We hadden reeds een bewustwording van cijfers. We moeten op basis van cijfermateriaal sturen, want anders stuur je blind. Als je geen kwalitatieve data hebt, dan weet je in de bedrijfsvoering ook niet welke richting je moet uitgaan. Wat was onze motivatie of behoefte? Onze grootste motivatie lag in de markt van de doe-het-zelf waarin we werkzaam zijn. Dat is een heel veeleisende markt dus we moeten veel toegevoegde waarde leveren naar onze klanten, zeker als distributeur. We zijn immers een schakel tussen de fabrikant en de retailer, daardoor moeten we toegevoegde waarde creëren, anders leveren we geen meerwaarde. We hadden reeds een duidelijk beeld van de kosten. We deden het goed en waren winstgevend, dus we hebben TDABC niet geïmplementeerd om de niet winstgevende klanten eruit te krijgen. Ook detectie, overen ondercapaciteit en re-engineering waren zoals reeds vermeldt een grote motivatie. Hoe zijn we eigenlijk bij B&M en Acorn terecht gekomen? Omdat het concept zo nieuw is, zijn we op het internet gaan zoeken. We hebben gewoon alle mogelijke leveranciers laten komen. Wat ik vaststelde is dat er eigenlijk heel weinig bezig zijn met TDABC. Er zijn er wel veel bezig met Rate Based ABC, of het gewone ABC-systeem. Eigenlijk waren er heel weinig bezig met Time-Driven, behalve, in mijn ogen dan, B&M Consulting. En zij hebben mij overtuigd om met hen in zee te gaan. Hoe hebben we het geïmplementeerd? We zijn gestart met interviews af te nemen van alle bedienden. Arbeiders hebben we niet gedaan, omdat we met dat RF systeem werken. Wij hebben alle data inzichtelijk. We moeten dus niet extra aan de mensen gaan vragen hoe lang ze voor een bepaalde klant of voor een bepaald order werken, dat weten we, we hebben het allemaal inzichtelijk. We zijn enkel bij de bedienden gebleven en hebben 160 activiteiten geïdentificeerd, waarvan 40 Time-Driven. Nu die 40 activiteiten zijn wel de belangrijkste kostenfactoren. Die interviews hebben geresulteerd in dit boek. Ik zal u eens een Time-Driven activiteit tonen. Bijvoorbeeld de activiteit administratieve retouren behandeling. Dat is het interview. B&M giet dat in een bepaalde structuur zodat er een time-equation kan gemaakt worden. Bijvoorbeeld “niet klant Macro“ en als “de kredietnota = type twee”, met andere woorden stock mutatie is, dan wordt dat op die manier in een time-equation gegoten. In dit boek wordt duidelijk beschreven wat er allemaal gebeurt, inclusief de uitzonderingen. Uiteindelijk is een time-equation een soort excel-formule, die je dan in uw Acorn systeem plaats. Wat mooi is, is dat al uw kwantitatieve data die uit uw ERP systeem komen door die formule worden geduwd. Vervolgens wordt daar dan tijd aan gekoppeld. Dat is heel het mooie van die timeequation. We spreken dus eigenlijk, dat zegt professor Bruggeman ook waarschijnlijk, meer van Equation-Driven ABC. Dus we hebben 160 activiteiten, 40 Time-Driven. Je hebt je ERP-exports die door het Acorn systeem moeten lopen, en je hebt de vertaling van de activiteiten in de equations.


VI

Resultaten: Wat we vastgesteld hebben is dat de rapporten in het Acorn systeem niet voldoende waren voor ons. De methode is voorbijgestreefd, wij werken met een veel geavanceerdere rapporteringstool dus ik wil rapporteren in onze gebruikelijke tool, zijnde Cognos. Cognos is erboven gebouwd, en we hebben dus export vanuit Acorn iedere maand. Dit is het scenario, maar dat is meer IT-taal. Al die data moeten door het systeem gaan en dat wordt hierin beschreven. Kijk dat is bijvoorbeeld een resultaat dat je kunt hebben. Je hebt resultaten op drie niveau’s. Dit was ons uitgangspunt, we willen rapporteren op leveranciers, op product en op klant, en ook de combinaties. We willen dus eigenlijk drie-dimensioneel rapporteren. Hier kan je zien wat de winstgevendheid is voor dat product voor die klant. Of de producten van die leverancier, hoe doen we dat ermee bij die klant. Dus je kunt dat draaien en keren zoals je wilt. Hier heb je dan een voorbeeld voor een bepaalde leverancier, je hebt zijn turnover, zijn omzet, je hebt eerst alle directe kosten, gerelateerd aan deze leverancier, en dat brengt u tot een bruto winst percentage van 90,46%. De toegevoegde waarde van TDABC is eigenlijk dat je alle indirecte kosten, direct maakt. Hier zie je die indirecte kosten, gerelateerd aan de verschillende afdelingen. Hier heb je een drill-down van de logistieke activiteiten toegewezen aan de leverancier en dan zie je uiteindelijk dat, als je alle indirecte kosten eraf trekt, je nog aan een nettowinst van 10,44% komt. Het mooie van het systeem is dat, als je kortingen toekent aan bepaalde klanten, en die hebben betrekking op een bepaalde leverancier, dan worden die ook kwantitatief onderbouwd. Daarmee wil ik zeggen dat elke keer dat die leverancier levert, krijgt hij die korting ook mee. Dat is eigenlijk mooi meegenomen. Een andere insteek is per productgroep, hetzelfde verhaal. Een bepaalde productgroep, heeft een bepaalde omzet, trekt uw directe kosten eraf, kom je tot uw brutowinst. Hier heb je een drill-down op je administratieve activiteiten, ook gelieerd per productgroep, en dan kom je terug tot een nettoresultaat. De belangrijkste insteek is natuurlijk de klant. Opnieuw de omzet, de directe kosten, een drill-down op sales en marketing, dus bijvoorbeeld iedere keer dat een bepaalde vertegenwoordiger bij een bepaalde klant komt, afhankelijk van type het bezoek, krijg je een aantal kosten toegekend. Is het een merchandiser, dat is iemand die de rekken gaat goedhangen bij de klant, iedere keer de merchandiser bij de klant gaat, krijgt deze klant kosten toegewezen. Als een pikker in het magazijn een order verzamelt voor die klant, krijgt deze kosten. Dat wordt als het ware allemaal in zijn bak gegooid, en op het einde van de rit zien we of er nog iets overschiet. Of de klant dus wel winstgevend is. Veel andere bedrijven starten met een ander behoefte. Als een bedrijf verlieslatend is, zal de uitgangsbehoefte zijn de winstgevendheid te verzekeren. Wij hebben dat anders bekeken, wij hebben gezegd, kijk we gaan dat heroriënteren. We hebben soms te weinig tijd en zien we waar er tijd bijkan. Dus bij ons zijn er geen ontslagen gevallen, maar de return voor ons is moeilijk te bepalen. B&M maakt altijd dan zo een verkoopspraatje, van dat wordt terugverdiend in één jaar, maar ik geloof daar niet zo sterk in. De return on investment is sterk afhankelijk van hoe je met je klanten kan gaan communiceren, hoe klanten daartegenover staan en hoe uw bedrijf al werkt. Ik heb u daarstraks ook gezegd, als je al sterk Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

VII

winstgevend bent, en je hebt al een bedrijfscultuur van meten en controleren, en we hebben alles al redelijk inzichtelijk, dan kan die ROI binnen het jaar gewoon niet. Bij ons was het meer een visie, een investering op termijn.

Het personeelsverloop, wordt dat dan opgelost met Time-Driven. Ziet u op die manier waar er bottlenecks zijn en waar er overcapaciteit is? En zijn de doorschuivingen op basis daarvan gebeurd?

Dat is inderdaad op basis van Time-Driven gebeurd. Wat gebeurt er dan, bijvoorbeeld order entry of retourbehandeling. Een bepaalde persoon zegt dat hij per kredietnota, alles inbegrepen ongeveer tien minuten werkt. Nu, als je dan de kwantitatieve data uit uw ERP systeem daarop loslaat, en je zegt als die tien minuten per kredietnota werkt, en hij heeft er honderd gedaan, dat zijn duizend minuten, en die loopt hier tweeduizend minuten rond, dan zit hij bij wijze van spreken 50% van de tijd met zijn duimen te draaien. De data wordt natuurlijk nog eens gecheckt en gecheckt en gecheckt, maar je kunt bijvoorbeeld uitkomen dat bepaalde mensen 20% van hun tijd over hebben. Dan zie je waar je nog ruimte over hebt en waar je nog iets extra kan doen. Bij verlieslatende bedrijven gaat men eerder zeggen om mensen te ontslaan, of om een parttime in te voeren. Wij hadden het gevoel dat onze data uit ons ERP-systeem goed was, maar we hebben toch wel vastgesteld dat het niet het geval is. We zijn zelfs nu nog aan het sukkelen met deze data-inconsistentie. Het probleem waar wij ook mee zitten is dat we geen analytische boekhouding hebben, bij een analytische boekhouding heb je al onmiddellijk een aantal zaken toegewezen aan departementen, aan projecten en aan investeringen. Wij niet, dus wij moeten meer gaan interpreteren. Het groeipad. We willen enerzijds de data zo snel mogelijk in orde krijgen om de informatie die we krijgen van TDABC actief te kunnen gebruiken. Een andere insteek, maar dat is misschien nog wat voorbarig, is dat voordat we iets doen, bijvoorbeeld een bepaald productielot opstarten, we dat door TDABC willen runnen. Voor we iets implementeren, willen we eerst nagaan of het project op termijn wel winstgevend zal zijn. Eigenlijk kan je dat pro-actieve TDABC noemen. Nu dat is niet mogelijk op het moment dat een klant iets bestelt, bijvoorbeeld een klein order van honderd euro geplaatst door een grote klant van ons. Dan kan je niet zeggen van we gaan dat niet doen, want uw order is niet winstgevend. Je moet dat altijd zien in functie van wat kan er en wat niet. Intern kan dit echter wel, voor je iets intern wil doet, bijvoorbeeld een productielot invoeren, dan kan je dat wel pro-actief gaan nagaan of het productielot wel winstgevend is. Simulaties zijn ook mogelijk, bijvoorbeeld bij een overname. Dan kunnen wij alle data van de overname door TDABC gaan runnen, om te simuleren wat het resultaat zal zijn indien we het bedrijf overnemen. We gebruiken TDABC dus ook als simulatietool. Wat we volgend jaar ook gaan doen is TDABC implementeren in onze Nederlandse dochteronderneming. We hebben daar vorig jaar het ERP vernieuwd, en je moet niet te veel in één keer invoeren. Uiteindelijk zal je wel al gehoord hebben van de whale curve. Ik zal die even tekenen. Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

VIII

(Meneer Verley tekent de Whale Curve voor Eltra, ik heb geprobeerd deze zo goed mogelijk na te tekenen.)

Netto winst

Klanten 200

1000 1050

Als je kijkt naar onze winstgevendheid, is deze gelijkaardig aan veel andere bedrijven. Als je op de verticale as de netto winst hebt, en op de horizontale as de klanten, dan stellen we vast bij Eltra dat een 200 klanten onze winstgevendheid maken. Dan hebben we ongeveer een duizend tal klanten die onze winstgevendheid op hetzelfde niveau houden. We hebben gelukkig een kleine staart, een 50 tal die onze winstgevendheid terug naar hier brengen. Dus eigenlijk moeten we die klanten aanpakken en zorgen dat we onze winstgevendheid naar hier krijgen. Wij geloven niet sterk in het loslaten van deze klanten, dat is niet de bedoeling. We willen uiteindelijk met die mensen gaan praten en overleggen. Uiteindelijk moeten we ook met die 1000 gaan praten, want daar werken we break-even. En anderzijds, deze jongens moeten we in de watten leggen, die maken ons rijk. Deze gegevens krijgen we uit ons TDABC

Is het de bedoeling om meer kosten door te rekenen aan de niet winstgevende klanten?

Dat kan een mogelijkheid zijn, dat moeten we klant per klant gaan bekijken. We moeten zoeken waar de kosten zitten. Ligt het aan de geleverde toegevoegde waarde, aan de indirecte kosten, het aantal extra diensten en dergelijke. Zover zijn we echter nog niet, ik wil daar niet met de klanten over praten alvorens we zeker zijn van de data. Ik wil niet dat de klant achteraf, bij manier van spreken ons de data terug om de oren slaat. Op het moment dat we de data vertrouwen, willen we wel met de klant onderhandelen.

Als ik het goed begrijp, werken jullie nog niet met de gegevens van Time-Driven ABC, jullie verzamelen ze enkel.

Voorlopig wel, maar in het tweede kwartaal willen we hierin verder gaan. Moeten we met klanten gaan praten die niet winstgevend zijn. Natuurlijk ligt de motivatie hier vrij laag, omdat we een winstgevend bedrijf zijn. Het kan natuurlijk altijd beter, dus moeten we absoluut met klanten gaan praten. Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

IX

Is er ook samenwerking binnen de logistieke keten zelf, naar de leveranciers toe?

Ook met de leveranciers zijn we met bepaalde zaken gestart. Enerzijds worden er bepaalde contracten afgesloten. Dit is dan meer naar penalisatie toe. Wij vragen een bepaalde servicegraad op vlak van leveringsgraad, leveringstermijn en accuraatheid van de levering. Als ze dat niet halen, moeten ze een bepaald percentage van de omzet teruggeven aan ons. Anderzijds zijn we ook projecten gestart naar communicatie toe. EDI, Electronic Data Interchange, is een alom bekend begrip. Waar komt dat op neer? Wel wij sturen onze orders elektronisch door naar de leverancier, via bepaalde communicatieafspraken. Wat nog niet gebeurt, maar we wel zouden willen bereiken is dat de leverancier ons elektronisch de zendnota en factuur terugstuurt, zodanig dat alles automatisch kan ingelezen worden in ons systeem. Ook de receptie in ons magazijn kan op die manier automatisch gebeuren. Je pakt de RF terminal en kunt de goederen wegzetten in het magazijn. Naar samenwerking toe staat vooral EDI, dus communicatie centraal.

Het zijn dus vooral bijkomende zaken die u vraagt aan de leverancier.

Ja, wij vragen dat aan de leverancier. Anderzijds wat we ook wel doen met bepaalde leveranciers zijn op maandelijkse basis rapporten uitwisselen. Wat we ook hebben bedongen is dat ze goederen op een bepaalde manier moeten aanleveren bij ons. Vroeger leverden bepaalde leveranciers alles door elkaar, nu hebben we gevraagd artikel per artikel te leveren, met daartussen een pallet. Zo kan de receptie sneller gebeuren, net zoals het wegzetten van de goederen in het magazijn. Wat wij ook afgesproken hebben, zijn nieuwe leveringsdata. We stelden vast dat de levering met pieken verliep. Soms stonden hier de maandag twintig vrachtwagens voor de deur en was er de vrijdag niks meer te doen. Nu hebben we vaste leverdata afgesproken met bepaalde leveranciers. We hebben het ook de werkdruk proberen spreiden. Sommige recepties zijn heel arbeidsintensief omdat het bijvoorbeeld allemaal kleine producten zijn. We proberen ervoor te zorgen dat deze moeilijke leveringen niet allemaal na elkaar komen, maar er af en toe ook eens een gemakkelijke receptie tussen zit. Zo hebben we niet alleen een afvlakking van het aantal recepties, maar ook op vlak van de work load. Dat zijn afspraken die we met onze leveranciers gemaakt hebben.

Staat daar een prestatie tegenover, bijvoorbeeld het doorrekenen van kosten?

Nee, dat kan voorvallen, maar ik weet er geen.

Er is dus eerder een optimalisatie binnen het eigen bedrijf, en geen globale optimalisatie doorheen de logistieke keten?


X

Zo kan je het wel stellen. Het is wel zo, als je over communicatie praat, dan denk ik dat het doorheen de keten goedkoper wordt. Het zijn voor hen geen extra kosten om de data elektronisch door te sturen, maar wij hebben er wel voordeel bij. Effectief, als je het hebt over de aanrekening per artikel bijvoorbeeld, dan heb je de kost bij hen, en niet meer bij ons, das waar.

De kosten worden dus eigenlijk doorgeschoven…

Ja, natuurlijk we praten wel met leveranciers over optimale aanlevering en zo. Maar optimalisatie naar de inbound toe, nee, dat doen we niet. Het outbound stuk naar klanten toe, proberen we wel te optimaliseren. Bijvoorbeeld bij onze belangrijkste klant, Gamma, hebben we een afspraak gemaakt. In plaats van twee keer per week te leveren naar de verschillende winkels, leveren we nu nog één keer per week. Daarbij worden zij dan geassisteerd hoe ze dat het beste kunnen aanpakken. We hebben een werkgroep opgericht, en gaan het ook simuleren in het systeem. We hebben ook bepaalde klanten in contact gebracht met onze transporteur. Bijvoorbeeld als een transporteur moet aanleveren van vijf verschillende leveranciers bij één vestiging van Gamma, is het voor de klant ook beter dat dit in één keer gebeurt en dat ze geen vijf verschillende leveringen op verschillende tijdstippen krijgen. Dat zijn zaken die we wel georganiseerd hebben naar de outbound toe, Het zijn dan ook verbeteringen voor ons, als toeleverancier voor de doe-het-zelf, en voor de transporteur, als voor de retailer. Daar heb je dus wel optimalisatie van de keten. Ook op vlak van communicatie proberen we optimalisatie te bereiken. De klant stuurt bijvoorbeeld een order via EDI en als ze dat willen, sturen wij de zendnota en de factuur elektronisch terug. Wat ook een groot probleem is in onze sector, is de data inconsistentie. Dat is nu een ander probleem. Bijvoorbeeld prijsaanpassingen die wij doorvoeren, worden bij de klant pas een maand later in het systeem ingebracht, waardoor er heel veel heen en weer getelefoneerd wordt. Het zou dus een verbetering zijn als systemen met elkaar gaan praten, dat ons systeem in verbinding staat met hun systeem. Een andere manier die we ook al met klanten besproken hebben is VMI, Vendor Managed Inventory. Dit komt erop neer dat wij het voorraadbeheer uitvoeren voor de klant, dat wij zorgen dat er op tijd geleverd wordt, dat wij zien door de kassaverkoop die wij binnenkrijgen in ons systeem, dat wij zeggen van kijk, er kunnen op een haak 20 stuks hangen, er zijn er 15 verkocht, het reorder point is bereikt, dus 15 bijleveren. Dat zijn zaken die we aan het bespreken zijn, maar die nog niet in voege zijn. Het zijn allemaal zaken die leuk zijn en die wel al praktisch uitgewerkt zijn, maar waar klanten toch nog een beetje wantrouwig tegenover staan. Gaat de leverancier nu mijne rayon aanvullen... Het enige probleem dat je daarbij hebt bijvoorbeeld, is dat je met een onzeker factor zit, dat is diefstal. Dan zou de winkel toch nog extra inspanningen moeten doen, laat ons zeggen om de week, om de twee weken toch nog eens gaan tellen om te zien of de werkelijkheid wel overeenstemt met de stock die wij hebben. Je moet weten dat er nog steeds bedrijven zijn, zelfs grote bedrijven die nog geen uitgebreid voorraadsysteem hebben. Waar er handmatig tellingen en bestellingen gebeuren. Om dat een beetje te tackelen hebben wij onze Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

XI

vertegenwoordigers ook uitgerust met een PDA, een Personal Digital Assistant, met een ingebouwde scanner. Die gaat in de winkel en die scant de streepjescode van de producten die daar hangen. Die stuurt hij dan door naar hier. Dat wil zeggen dat binnen de vijf minuten dat de vertegenwoordiger buiten is bij de klant, hebben we de bestellingen hier, en kunnen we ze onmiddellijk beginnen verzamelen. Dus moeten we minder tijd verliezen, hebben we minder arbeid en kunnen we sneller leveren.

Hoe gaat u om met vraagonzekerheid?

Zeker onze sector is sterk onderhevig aan promotionele acties. Dus ja, wat doen we ermee, wij hadden vroeger een min-max systeem. Nu gebruiken we de reorder point methodologie, zodat de gegevens, de min en de max continue herberekend worden. Dat is één zaak die we ingevoerd hebben om een beetje beter te kunnen inspelen op de vraag. En dan heeft de planner ook de mogelijkheid om terug te kijken naar dezelfde periode vorig jaar. Meestal is het zo dat bepaalde artikelen, gedurende een bepaalde periode van het jaar, in folder zijn van de winkel. Dan kijken ze naar wat die folder vorig jaar gedaan heeft, en dan anticipeert zij hoe de vraag dit jaar zal zijn. Wat betreft Verre Oosten producten, die ongeveer 25% van onze omzet uitmaken, werken we met forecasting. De sales-afdeling gaat één keer per kwartaal samen zitten en gaat na wat ze verwachten dat deze 200 artikels zullen doen gedurende het volgende jaar. De forecasting gegevens worden dan ingegeven in het ERP-systeem en worden in rekening gebracht bij de voorstellen die de planner krijgt. Je hebt effectief een sterke variëteit in de vraag, maar wat we ook ingebouwd hebben, en dat is ook iets nieuws, is dat folders worden ingegeven in ons systeem. Gamma geeft een folder uit met dat product. Die wordt ongeveer twee maand op voorhand aan ons gegeven. Het systeem gaat dan kijken, wat we denken te verkopen. Vervolgens zal het systeem ook nagaan hoeveel we nog op voorraad hebben, hoeveel tijd er nog vooraf gaat aan de folder en wat de levertermijn van de leverancier is, enz…Dus op basis van regelmatige parameters gaat het systeem zeggen van kijk je kunt die folder doen of niet. Het is altijd beter op voorhand tegen bijvoorbeeld de Gamma te kunnen zeggen van: “Sorry beste klant, het gaat niet lukken.”, dan kunnen we iets anders voorstellen. Dat is iets dat ingecalculeerd wordt. Wat doet die functionaliteit nog, dat is op het moment dat die goederen binnenkomen, of hier al zijn, dan wordt de stock gereserveerd. Voor ons is het immers cruciaal dat de folders altijd uitkomen. Als we eens in een gewone herbestelling zonder stock zitten, dat is nog niet zo een grote ramp, maar de folders moeten we altijd nakomen. Als de klant iets gaat promoten, en dan komt de eindconsument bij die klant en die moet zeggen, dat hij zonder stock zit, dan is er een probleem. Daarom reserveren we dus ook die voorraad. Dat zijn een aantal functionaliteiten die we ingebouwd hebben om de variabiliteit in de voorraad op te vangen. Pas op, we moeten hier nog veel in groeien hoor. Ik denk dat we nu aan een leveringsgraad zitten van 96%-97%, terwijl ik toch de 98% wil halen. Dan differentiëren we ook nog naar A, B, C en D producten. A-producten, dat is het bier van ons café, die moeten we altijd hebben. Dat is absoluut noodzakelijk. Het


XII

is ook niet erg als we daar eens teveel voorraad hebben, die verkopen we toch. Dan hebben we de Bproducten, waar we 96% halen, C-producten 91 en over het algemeen wil ik naar 98%.

Wordt de perceptie van de klanten gemeten?

Dat

is

geen

gestructureerd

systeem.

We

meten

zelf

leveringsgraad,

leveringstermijn

en

leveringsaccuraatheid. Maar de klantenperceptie ten opzichte van Eltra meten we niet, toch niet gestructureerd. Wat ik wel vraag aan vertegenwoordigers is hoe het gaat, of er problemen zijn bij bepaalde klanten.

Denkt u dat Time-Driven Activity-Based Costing u een bepaald voordeel levert ten opzichte van de concurrentie?

Ik denk dat als je praat over concurrentie van Eltra, we hier ver voorruit liggen. Ik denk dat we door TDABC te implementeren, nog een grotere voorsprong hebben genomen. We krijgen zaken meer inzichtelijk, maar we hebben het niet geïmplementeerd om concurrenten de loef af te steken.

Is het de bedoeling om de bijkomende kosten door te rekenen naar de klant, of zal u de informatie van de klant eerder gebruiken in onderhandelingen.

We willen wel gaan praten met klanten over die zaken, als het verlies klein is, kunnen we dat wel gaan doorrekenen in de producten. Is het verlies groter, dan moeten we met de klant gaan praten. We moeten wel steeds kijken waar het verlies vandaan komt. Als we vaststellen dat een klant verlieslatend is, kunnen we ook in plaats van een vertegenwoordiger twee keer in de maand te sturen, maar één keer sturen om de twee maand, zo van die zaken. Dan moeten we niet met de klant gaan praten, dan moeten we gewoon zien dat we de zaken wat anders organiseren, zodanig dat de klant winstgevend wordt. We kunnen dat echter pas aanpakken als we dat inzichtelijk hebben. Ik denk niet dat we daar nu al conclusies over kunnen trekken. Je moet alles ook altijd een beetje in verhouding zien. We hebben bijvoorbeeld een grote klant, en die is volgens ons eerste cijfers licht verlieslatend. Maar die klant neemt zoveel producten af, dat we daardoor financiële kortingen krijgen van onze leveranciers. Als we zouden stoppen met die klant, dan hebben we die financiële kortingen niet meer. Daardoor komen ook andere klanten in een slecht daglicht te staan. Dus je moet altijd een beetje afwegen, een beetje geven en nemen. En sommige zaken zijn nu eenmaal moeilijk te berekenen, maar dan kan je er uw simulaties op loslaten. Als je de klant weglaat, en uw commerciële korting daalt met zoveel procent, wat gaat dat geven bij de andere klanten? En wat gaat dat geven in onze totale winstgevendheid?

Hebt u nu al een inzicht in welke behoeften van informatie er nog niet gedekt zijn? Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

XIII

Ik denk dat wij nog niet ver genoeg staan om dat te weten. Je hebt Cognos en de mogelijkheden van het systeem gezien. Waar we nu nog naartoe moeten, is de identificatie van de overen ondercapaciteit, via Cognos. Wij moeten daar nog verder in groeien. Als je naar bepaalde bedrijven in de States zou gaan, zouden die veel verder staan binnen hetzelfde pakket, waar wij eigenlijk nog mee moeten leren werken. Ik denk dat het nog wel even zal duren voor wij op het punt gaan staan dat TDABC voor ons niet meer voldoende is.

Ok, ik denk dat ik voldoende gegevens heb verzameld, heel vriendelijk bedankt voor uw medewerking

Graag gedaan.


XIV

Bijlage 2. Transcriptie van het interview met Janssen Pharmaceutica Gesprek op 30 maart 2005 om 13 uur met meneer Kris Pintens. Het bedrijf bevindt zich op de Turnhoutsebaan nummer 30 in Beerse. Het gesprek begint met een inleiding en korte uitleg over de thesis, die ik niet zal opnemen in deze transcriptie. Daarna worden de hoofdvragen kort voorgesteld. Hier begint de weergave.

Werken jullie met Time-Driven Activity-Based Costing?

Ja, dat kopt.

Hoe lang gebruiken jullie dat reeds?

Wij gebruiken dat nu sinds mei vorig jaar. Het project is dus ongeveer een jaar operationeel.

Zijn jullie er tevreden over?

Ja hoor, tot hier toe zijn we er heel tevreden over. We zijn het wel nog niet volledig optimaal aan het gebruiken. Er zijn een hele boel dingen die we nog kunnen verbeteren. Misschien is het interessant u de standaard presentatie voor te stellen, die ons doorheen het volledige project leidt. Het geeft weer welke problemen we zagen, waarom we het project uitgevoerd hebben, hoe we dat gedaan hebben. De presentatie maakt het mogelijk om gestructureerd door het project te gaan.

Ja, ik denk dat dit zeker interessant kan zijn.

We kunnen heel kort beginnen wie Janssen Pharmaceutica is. Dit zijn enkele foto’s. Dit is de grootste site, de site van Beerse waar we nu zitten. Dan hebben we nog een site in Geel, waar voornamelijk de chemische productie zit. We hebben ook een administratieve site, hier een klein beetje verder. Wij zijn gestart in 1953 en sinds ’61 zijn we lid van J&J. Ondertussen hebben we ongeveer 82 nieuwe geneesmiddelen ontwikkeld. Dat zijn echt nieuwe componenten. We zitten in ongeveer 175 landen. Wereldwijd werken we met 23.000 werknemers waarvan ongeveer 3.500 hier in België. Hier in het distributiecentrum hebben we twee belangrijke processen. Het eerste is de wereldwijde distributie van farmaceutische producten aan de Janssen klanten en filialen, dit is in feite ons export kanaal. Alles wat hier op de site geproduceerd wordt, moeten we gaan verdelen naar alle andere Janssen


XV

filialen en groothandelsklanten. Dit zijn palletzendingen. We spreken dus niet over dozen of stuks, maar over echt grotere hoeveelheden. We hadden ook de wereldwijde distributie van actieve grondstoffen. Dit zijn de werkelijk actieve componenten van de medicijnen. In een geneesmiddel zitten altijd suikers en zetmeel en een actief werkend bestanddeel die het genezend effect heeft. Een groot deel van dit component wordt gemaakt in Geel. Vroeger kwam de distributie hiervan over Beerse, maar sinds kort hebben zij hun eigen distributiesysteem. Een tweede belangrijk proces is iets totaal anders, namelijk de detaildistributie. Dat betekent apothekers, ziekenhuizen en groothandel, en daar hebben we een 24-uurs levering. Als iemand bestelt om twee uur, is het daar ook de volgende dag. Dat doen we voor volledig Janssen-Cilag in België. Janssen-Cilag is eigenlijk de commerciële organisatie. Dit bedrijf brengt de producten van Janssen Pharmaceutica commercieel op de markt. Dit doen we zowel voor de warme als voor de koude keten. We hebben immers ook producten die in een koelcel moeten bewaard en gedistribueerd worden. Voor Nederland doen we enkel de koude keten. Één van de meest gekende producten hier is Epo. Voor LifeScan, een ander Johnson en Johnson bedrijf, doen we de Europese detaildistributie. Zij maken apparaten om de suikerspiegel te meten, voor mensen die aan suikerziekte leiden. Dat zijn gewoon strips en meters. Dat verdelen we hier in Beerse naar heel Europa toe. Een paar logistieke kerngetallen. We hebben hier 4.200 m² opslagruimte, daar kunnen we 10.000 paletten insteken en 9.000 bakken. Bakken maken eigenlijk deel uit van ons picking systeem, en dienen voor de detaildistributie. We kunnen daar eventueel straks eens naar gaan kijken. Er is ook een kleine 10.000 m² behandelingsruimte. We werken met 50 operatoren die in twee ploegen werken, een vroege en een late ploeg en 25 medewerkers op de afdeling administratie. Deze verhouding (één administratief op twee operationeel) is in vergelijking met andere distributiebedrijven redelijk hoog. We zitten hier echter met een aantal zeer administratieve processen bijvoorbeeld alles rond verdoving. We hebben namelijk een aantal verdovende producten, en vanuit het ministerie is hier rond een hele wetgeving gebouwd, wat veel administratie met zich meebrengt. Er zijn bij ons 30.000 orderlijnen per maand, zowel voor Janssen-Cilag als voor LifeScan. Ook hebben we 850 hoogvolume orders. Dat zijn die export orders. Het zijn er niet zo veel, maar ze nemen wel grote volumes in. Maandelijks gaat dat toch over 6.000 m³ binnen en buiten. Nu komen we tot het werkelijke project. Waarom hadden we een TDABC model nodig? Wel, we zitten hier met een jaarlijkse afdelingskost van € 15.000.000. Die verdeeld worden over vijf subafdelingen: ¾ Distributiecentrum ¾ Planning- en transportafdeling ¾ Engineering: een aantal mensen die op projecten werken ¾ Magazijn-operaties zijn mensen die verantwoordelijk zijn voor het magazijn zelf ¾ Customer service, de werkelijke klantencoördinatie


XVI

Het grootste gedeelte van deze kost bevindt zich in het magazijn. Een deel van die kosten moeten doorgerekend worden naar al onze partners. Ons budgetbeheer gebeurt eigenlijk op basis van kostenplaatsen. We hebben verschillende kostenplaatsen waar kosten en kostensoorten op staan. Al die kosten moeten uiteindelijk verdeeld, of doorgeschoven worden naar die verschillende entiteiten. Voor de export business zijn dat bijvoorbeeld alle Janssen vestigingen. Voor de detailvestigingen is het JanssenCilag Berchem, Nederland,… Vaststellingen: De laatst zijn er binnen dit distributiecentrum toch een aantal management wissels geweest, met het gevolg dat we een deel historiek kwijt waren. Zoals welke afspraken hebben we met welke klanten enz. We hadden ook niet echt een kostmanagement cultuur in dit bedrijf. Dit is mede het gevolg van het feit dat een aantal jaar geleden alles in de economie stukken beter ging. De laatste jaren is de druk op de kost echter iets groter geworden, en is het ook wel onze plicht om daar dieper op in te gaan. Door die verschillende management wissels waren de verschillende samenwerkingsverbanden met onze partners niet altijd even duidelijk. We hadden ook geen duidelijk inzicht meer in welke partners welke kosten genereerden. Er was wel een Rate Based Activity-Based Costing systeem, dat is vijf - zes jaar geleden op basis van een eindwerk gemaakt, maar eigenlijk is dat nooit onderhouden geweest. De grootste reden hiervoor is dat het onderhoud te intensief was. Bij gevolg was het systeem totaal niet meer accuraat. Die Activity- of kostendrijvers zijn dan wel gebruikt om tarieven te bepalen per order, per orderlijn,… Die tarieven zijn door de tijd wel geïndexeerd, maar er zat geen fundering meer achter. We wisten niet meer hoe we uiteindelijk tot die tarieven kwamen. De gevolgen hiervan zijn: ¾ We zaten met onbetrouwbare budgetcijfers ¾ Tijdens de budgetteringsperiode moesten we constant aannames maken, want we wisten niet meer juist wat de kost per orderlijn was, dat waren allemaal inschattingen. ¾ Dit was hetzelfde met de doorverrekening van de kosten, we hadden wel een vermoeden dat we in de rode cijfers zaten, maar we hadden de juiste informatie niet om deze vermoedens te staven. We konden op die manier moeilijk naar onze business partners gaan. Je kunt niet onderhandelen als je enkel weet dat je te weinig kosten doorrekent, maar niet precies weet hoeveel. ¾ Procesbewaking: we wisten niet welke kosten aan het ontsporen waren en welke activiteiten ons het meeste kostten. Daar hadden we totaal geen zicht op, dus konden we daar ook geen doelgerichte acties op ondernemen. Er is eind 2003 een project opgestart om een beter kostprijssysteem op te bouwen. Daar wilden we een beter beheer en focus van de interne processen. We moesten ook een duidelijk zicht krijgen op de kosten en de winsten verliescijfers per opdrachtgever. We wilden een inzicht in welke kosten door welke opdrachtgever gegenereerd werden. De kosten moesten ook eenvoudig aanpasbaar zijn, we moesten een mogelijkheid hebben tot maandelijkse actualisering van de drivers. Ondertussen is gebleken dat dit wel mogelijk is, maar toch nog altijd zeer veel energie vraagt. We doen dit vandaag de dag dus ook niet. We Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

XVII

willen ook een systeem voor de “charge out”. Vroeger werd dit ook manueel berekend. Daar keek men hoeveel welke business partner moest betalen. Dat willen we ergens op een automatische manier gaan doen. Ook een korte implementatietijd was voor ons belangrijk. We hadden graag onze eerste data tegen half april vorig jaar, omdat de eerste vragen met betrekking tot de budgettering begin mei komen. We wilden dan ook de resultaten van het systeem om een betere budgettering te kunnen doen. Het project zelf Dit project is begonnen met een informatieanalyse. We hebben gekeken welke financiële en logistieke informatie reeds aanwezig waren. Daar hadden we een conceptuele uitwerking. Hoe gingen we het model genereren op basis van deze data, welke kostenobjecten gaan we creëren,…? Vervolgens hadden we een data-extractie, waar we alle data uit de verschillende systemen gingen verzamelen, liefst automatisch. Dan hebben we in Acorn, dat is de software die ons ondersteunt, het model gebouwd. En dan uiteindelijk, nadat alle data door het systeem zijn geduwd, krijg je een aantal rapporten die je kunt valideren. We moesten nakijken of wat uit het systeem komt, ook in werkelijkheid klopt, of het de getallen zijn die we verwachten dat eruit komen. En dat was een zeer tijdrovende fase.

Vond u de rapporten die uit Acorn kwamen goed?

In eerste instantie waren die goed genoeg, maar als we achteraf details wilden bekijken, dan zaten we redelijk vast. In het begin konden we daar wel mee werken, maar later hebben gezien dat deze rapporten toch ontoereikend waren. We hebben daar wel een data warehouse opgebouwd met Cognos zodat we een meer gedetailleerde rapportering konden doen. Het grote probleem is, dat je verschillende periodes hebt, en dat het heel moeilijk is om een geconsolideerde rapportering te krijgen over die verschillende periodes, je krijgt namelijk altijd rapporten voor een bepaalde periode. Ook als je wat dieper wou ingaan op de oorsprong van de kosten, kon je dit moeilijk vinden in de rapporten van Acorn. De eerste fase was dus de informatie-analyse, waar we twee soorten data hebben namelijk de financiële en de logistieke. Dit was voor ons een beetje moeilijker dan we ingeschat hadden. Niemand heeft bij ons in het bedrijf een financiële achtergrond, we zijn bijna allemaal industriële ingenieurs. We dachten oorspronkelijk dat we alle kosten binnen kregen per kostenplaats en per kostensoort, en we nemen die gewoon binnen in ABC. We hebben dan duidelijk gezien dat we een aantal directe kosten niet duidelijk konden toewijzen aan orders, omdat dat het laagste niveau was. We wisten eigenlijk niet goed hoe we ermee moesten omgaan. Een voorbeeld hiervan zijn transportkosten, je krijgt transportkosten per transporteur, per periode, maar je weet niet goed voor welk order welke kosten gegenereerd zijn. Daar hebben we gekozen om een simulatie te maken van alle transportkosten. We hebben de modellen die de transporteurs gebruiken om hun kost/verkoopprijs te berekenen nagemaakt en we simuleren nu voor elk order een transportprijs. Het is niet exact hetzelfde, maar het komt redelijk overeen. Het geeft ons ook een goede tool om de facturen te controleren gedurende bepaalde periodes.


XVIII

Gebeurt het transportsysteem volledig extern?

We hebben eigenlijk twee soorten transport. Eerst hebben we de palletzendingen. Daar doen wij niks voor, dat beheren we helemaal niet, omdat onze opdrachtgever daar het ELC is, het Europees Logistiek Centrum van Janssen, daar krijgen we onze orders van. Achter het ELC, maar dan extern, zit het WSC, het World Service Centre, dat is een deel van DHL en die beheren alles van transport. Zij hebben een systeem zodat ze weten welke orders klaar zijn enzoverder, die sturen dan vrachtwagens en die consolideren alle orders. Voor de detaildistributie doen we het transport zelf. Het gebeurt ook wel via externe partijen, want we hebben zelf geen vrachtwagens, dat gaat allemaal via koeriersdiensten zoals TNT en DHL. Het is wel daarvoor dat we de transportkosten simuleren. Ook bij de afschrijvingen wisten we niet goed hoe we ze moesten toewijzen aan de verschillende activiteiten. Daar hadden we het probleem dat er redelijk vage omschrijvingen waren van de investeringen en de afschrijvingen daarop. Het was heel moeilijk om op basis van die lijst thuis te brengen waar welke afschrijving bij hoort. Daar hebben we gekozen om te onderzoeken wat de investeringen zouden kosten moesten we nu alles volledig nieuw zetten, en de verhouding die we toen uitkwamen gebruiken we nu om de actuele afschrijvingen te verdelen. Een ander probleem was dat de kostenplaatsen niet overeen kwamen met de afdelingen. Dat is ondertussen wel reeds opgelost. We hadden nog een oude kostenplaatsenstructuur, maar ondertussen was er gerenoveerd en we hadden dus niet voor elke kostenplaats een afdeling. Daar moesten we dus een conversie doen. Vervolgens hebben we de informatieanalyse van het logistieke stuk. Daar moesten we time-equations opstellen. Deze worden opgesteld op basis van interviews. Die hebben we gedaan met de verantwoordelijken van de afdelingen, en met de mensen die de taken uitvoeren. Daar zijn we gaan kijken wat de mensen doen, en hoeveel tijd ze daaraan spenderen. Uiteindelijk is dat vlot gedaan, omdat er een goede methodologie is om de werkwijze te ondersteunen. De data die naar voor kwamen, was ook redelijk consistent. Voor de meeste processen hebben we minimum twee mensen gezien, en die tijden kwamen vrij goed overeen. Het voordeel van die interviews is dat je ook een procesinzicht krijgt. Ik heb al die interviews meegedaan, en zo krijg je een goed procesoverzicht van de volledige organisatie. En die interviews geven ook inzicht in procesoptimalisatie. Als je kritisch meeluistert, kan je onderzoeken waarom iemand iets op een bepaalde manier doen, en mogelijkheden geven om iets anders aan te pakken. Eens de interviews gedaan waren, konden we nagaan welke drivers we eigenlijk nodig hebben. Dan hebben we uiteindelijk een soort datamodel gemaakt. Ons hoofdsysteem is het SAP-systeem, en daar zitten al onze orders eigenlijk in. Dan hebben we aan B&M consulting gezegd dat welke data, we in welke vorm nodig hadden. En dat was de data extractie. Dat heeft wel wat meer tijd gekost dan we initieel hadden ingeschat. Men heeft toch een dat of 15 moeten programmeren om al die data er in de bepaalde vorm uit te krijgen. In de farmacie zitten we met een gevalideerd systeem, wij zijn gereguleerd door het ministerie van de volksgezondheid en in Amerika door de FDA, en alles is redelijk gedocumenteerd en in Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

XIX

procedures gegoten, dus is het wel logisch dat de data die in ons systeem zit, wel redelijk consistent is. Er zit eigenlijk niet veel garbage in, zoals ze dat noemen. Dus daar hebben we geen problemen gehad met data-cleaning of zo. Het verzamelen van randdata was wel zeer tijdrovend. Wat bedoel ik met randdata, wel het grootste gedeelte van de gegevens zijn terug te vinden in ons SAP-syteem. Sommige gegevens, bijvoorbeeld ons klachtensysteem, of orders van Janssen-Cilag Nederland, zitten niet in ons systeem. Al die andere data te verzamelen was redelijk tijdrovend. Dat is ondertussen geautomatiseerd, toch voor 90%, er zit nog steeds een stukje manueel werk in. In het begin waren we ongeveer twee dagen bezig om alle gegevens van een bepaalde periode in het systeem te steken. Ik denk dat we er nu een uur of twee, drie mee bezig zijn. Dan zijn we bij één van de laatste fases gekomen. Eens de data er was, en het model was gebouwd, konden we rapporten verzamelen. Dan kregen we heel veel rapporten met cijfers over hoeveel elke activiteit kost, of hoeveel winst of verlies een bepaalde business partner heeft gemaakt. In het begin waren wij een beetje overweldigd door het aantal rapporten, de hoeveelheid van de data, die ook redelijk gedetailleerd was. In het begin liepen we een beetje verloren, we wisten niet goed waar we moesten beginnen met valideren. We zijn echter redelijk snel terug op het juiste spoor geraakt, samen met de mensen van B&M. We zijn toch een maand bezig geweest voor we de data echt konden vertrouwen. We hebben het model toch een tiental keer moeten herdraaien. Pas na tien runs konden we zeggen dat we hadden wat het moest zijn en konden we eraf blijven. Het Time-Driven systeem geeft ook capaciteitsrapporten. In eerste instantie is dit een handige tool om het model te valideren. Als je daar ziet dat je voor een bepaalde activiteit een overcapaciteit hebt van 1500%, dan weet je onmiddellijk dat daar ergens iets mis zit. Wat dan dikwijls het geval was, was dat de verkeerde data door een time-equation ging. We hebben hier bijvoorbeeld een activiteit ‘manuele picking’. Een heel klein aantal orders, vooral dan de koelorders die uit de koelcellen moeten gepickt worden, worden manueel gepickt. Daar hadden we een time-equation voor gemaakt, maar alleen die orders moeten daardoor gaan. Alle orders, die in heel het distributiecentrum gebeuren gingen er echter doorheen, en dan heb je plots twintig mensen nodig in plaats van twee. Ongeveer 80% van onze fouten konden we op deze manier oplossen. Die overige 20% zijn natuurlijk de moeilijkste om op te lossen, en die zijn er waarschijnlijk ook nog niet allemaal uit. Het is inderdaad ook een beetje een continu proces. Je moet voortdurend in het oog houden of het proces nog wel klopt. Elke maand bekijk je je gegevens toch op een andere manier, omdat je de cijfers nodig hebt voor een ander doel, en meestal komen we dan toch nog iets tegen dat niet voor 100% juist zit.

Is het systeem makkelijker in onderhoud dan gewone Activity-Based Costing?

Het is gemakkelijker, maar het blijft veel tijd vragen om het model up-to-date te houden. Je hebt niet alleen fouten, maar je hebt ook wijzigingen in het proces. We zitten ook met een veranderende omgeving. We moeten met beide zaken rekening houden bij het in orde brengen van het systeem. We zijn nu bezig Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

XX

met de activiteiten in een aantal groepen te verdelen, zodanig dat we elk kwartaal een groep kunnen herbekijken. Per jaar zal het volledige proces dan één keer geregulariseerd zijn. Conclusies en ervaringen vanuit het project. We vonden van onszelf dat we het goed geïmplementeerd hadden. We hebben dat gedaan in samenwerking met B&M, omdat die (denk ik) de enige zijn die dat doen in België. Interne projectleiding was wel noodzakelijk. Er kruipt redelijk wat tijd in om alles bij te houden. We waren op schema, half april hadden we de data die we konden gebruiken. We hebben zeer veel geleerd over onze kosten, en evenzeer over onze processen. Daar zijn we toch een keer volledig door gegaan. We hebben nu ook een nacalculatie tool voor procesoptimalisatie. Als we nu een proces optimaliseren, kunnen we gaan berekenen wat ons dat opgebracht heeft. Zeker als we optimalisaties doen, waar we tijden gaan reduceren, kunnen we die tool gebruiken. We kunnen in de time-equation bepaalde tijden veranderen, om dan het effect op de kosten na te gaan. De transportcalculatie heeft niet onmiddellijk iets met ABC te maken, maar dat was een zeer handige tool die erbij gekomen is. We hebben dat bijvoorbeeld gebruikt om transporteurs te vergelijken. Als wij bijvoorbeeld dat pakket van orders met transporteur X doen in plaats van met transporteur Y, wat gaat ons dat dan kosten? Gebruiken we nog wel de juiste transporteur? Tariefberekening naar onze business partners doen we nu via Acorn. Dat is iets wat we in de toekomst willen implementeren, voorlopig gebeurt dit nog manueel. Nood aan iemand met actieve kostenkennis is er ook uitgekomen, we hebben meer ondersteuning nodig. Dit hebben we ook doorgegeven aan het management. Voorlopig is daar nog geen reactie op gekomen, we hebben de boodschap wel meegedeeld. De eerste resultaten. Deze zijn wel al een beetje achterhaald. Het buikgevoel wordt bevestigd en gekwantificeerd. Wat we daarmee bedoelen is dat we wel een gevoel hadden op welke business partners we verlies maakten, en dat is bevestigd en gekwantificeerd. Het was erger dan we verwachtten, maar nu weten we tenminste waar we moeten aan werken. De transportkosten werden niet correct doorgerekend. Dat is ook iets wat we vermoedden, maar ook niet echt juist wisten. Uiteindelijk is dat een directe kost die wij genereren voor onze business partners. Bij een directe kost is het volgens mij ook de bedoeling van dat volledig door te belasten. We werkten daar met tarieven per order, een vast tarief. Een order opsturen naar Italië kostte altijd even veel, of het nu één doos is of tien paletten. Nu gebruiken we eigenlijk de transportsimulatie om de transportkosten te kunnen verrekenen. Wat we ook gezien hebben is dat de klachten- en retourenbehandeling ons handen vol geld kostten. Daar zijn we aan het samenwerken met onze opdrachtgevers omdat we vooral aan die retouren heel weinig te zeggen hebben. Dat is eigenlijk de politiek van de opdrachtgevers. Zij bepalen wat wel en niet mag teruggestuurd worden, wij moeten die hier wel behandelen. Daar zijn we aan het praten. Ofwel werken de opdrachtgevers mee om de retouren te verminderen, ofwel zullen ze ervoor moeten betalen. Wat we ook gezien hebben is dat de magazijnadministratie heel sterk in pieken verloopt. We willen de goederen zoveel mogelijk binnen de 24 uur buiten krijgen. Het gevolg van de pieken is dat indien het wat rustiger is, we hier werken met een grote overcapaciteit. Voorlopig hebben we daar nog niets aan gedaan, dat is ook niet zo evident om daar Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

XXI

iets aan te doen. Flexibele arbeidskrachten zijn voor ons heel moeilijk. We kunnen geen interim bellen zodat we die deze middag al hebben. Het probleem is dat wij hier werken in een sterk gereguleerde omgeving. Voor je iets mag doen, moet je eerst een opleiding volgen, pas dan mag je hier beginnen werken. Het is daarom niet zo eenvoudig om met flexibele arbeidskrachten te werken. Het werken in pieken heeft ook een bepaalde kost. We zijn dan ook gaan praten met onze business partners en hebben gesteld dat de levering binnen de 24-uur een service was die we gratis leverden in het verleden. Nu gaan we onderzoeken of deze dienst ook wel echt nodig is, en of we bijvoorbeeld niet kunnen leveren binnen de 48 uur. Dan kunnen wij ons ook een stuk anders organiseren. De return on investment van het project was kleiner dan één jaar. We hebben ons in eerste instantie gefocust op de business partners waar we serieus veel verlies maakten. We hebben in eerst instantie ook gekozen om meer inkomsten te genereren in plaats van te werken met optimalisatie. Dat is gelukt, we hebben in het eerste jaar meer dan € 1.000.000 meer inkomsten gegenereerd, zodanig dat we tegen eind dit jaar, begin volgend jaar voor die business partner break even draaien. Ons doel is niet om winst te genereren, aangezien we blijven binnen Janssen Pharmaceutica en binnen Johnson & Johnson. We hoeven dus geen winst te genereren, maar het is ook niet de bedoeling dat we verlies gaan maken. Volgende stappen. De meeste hiervan zijn eigenlijk reeds gebeurd. De eerste is het herevalueren van de distributiestrategie. Wat wordt daarmee bedoeld? We weten nu waar we staan, op welke posten we verlies maken en welke niet. Vervolgens zijn we met het management gaan kijken welke strategische beslissingen genomen in het verleden over hoe en welke producten we gaan distribueren. Nu zijn we gaan kijken wat eigenlijk de bedoeling is. Waar we winst moeten maken, waar we break-even kunnen draaien, en waar eventueel verlies toegelaten is. Die alineëring is gebeurd. Bijvoorbeeld voor transport binnen Janssen Pharmaceutica dragen wij de kosten. We moeten die niet gaan doorrekenen, want dan krijg je eigenlijk een vestzak - broekzak operatie. Wij hoeven op het einde van de lijn ook niet winstgevend te zijn. De tweede stap is bijsturing van objectieven. Binnen de distributiecentra de Time-Driven ABC principes een beetje eigen maken. Dat we ook weten of we met de capaciteiten kunnen omgaan, dat we de rapporten kennen,… Wat we binnenkort ook gaan doen, om de processen up-to-date te houden, is de time-equations doorgeven aan de groepsverantwoordelijken. Die worden eigenlijk ook verantwoordelijk voor de time-equations. Als er iets wijzigt, moeten zij dat met ons opnemen. Dat heeft ook als voordeel dat als we achteraf de capaciteit gaan beschouwen, en zien dat die niet optimaal verloopt, dan moet de verantwoordelijke niet zeggen dat de time-equation niet in orde is, hij is er immers verantwoordelijk voor. Dan is er nog de vrije capaciteit. Dat is eigenlijk iets dat we vandaag nog niet actief gebruiken, maar dat is ook nooit het doel geweest van het project, om die vrije activiteit actief te monitoren. We gaan die informatie wel gebruiken om een beetje trends te zien, om na te gaan in welke afdelingen we problemen hebben, waar we overschotten hebben. Dat is in het kort wat het project was.


XXII

Worden de kosten ook effectief doorgerekend aan de klant.

Ja, die kosten worden effectief doorgerekend. Bijvoorbeeld bij LifeScan zaten we met grote verliezen, daar zijn we gaan kijken waar de verliesposten zaten, welke activiteiten het meeste verlies maakten. Het voordeel van het systeem is dat we nu effectief data hebben. We kunnen naar de klant gaan en tonen hoeveel het proces ons per jaar kost en hoeveel zij betalen per jaar. Dat gat moet gedicht worden. Als ze de details willen, kunnen we die ook geven. We kunnen tonen waar de knelpunten zich bevinden. Daar gaan we situaties creëren waar we enerzijds de tarieven gaan verhogen. We hadden in ieder geval al een Activity-Based facturatie. We kunnen nu zeggen hoeveel het kost per retour, per order, per volume. Die tarieven zijn een beetje aangepast aan de actuele kosten. Wij hebben een voorstel gedaan, en zij hebben gezegd hoeveel ze wilden betalen. Dat hebben we er dus door gekregen. We weten ook dat de receptie van de goederen van LifeScan zeer arbeidsintensief is, omdat we de goederen niet juist aangeleverd krijgen. We werken hier met een automatisch systeem, dat betekent dat de goederen op een bepaalde manier moeten gestapeld worden. Als wij die niet zo krijgen, moeten we ze herstapelen. Dat kost dan geld voor ons. Als zij ervoor kunnen zorgen dat de goederen wel op een juiste manier aangeleverd kunnen worden, is dat voor ons ook goed, dan daalt onze kostprijs ook.

Worden er ook vaste tarieven gesteld, of verschillen die per order, of per levering?

Voor het moment werken we met vaste tarieven, we gaan die niet per order veranderen. We vragen een vast tarief op basis van de gemiddelde orders van het afgelopen jaar. Per land vragen we wel een ander tarief. Sommige drivers kunnen verschillen per land. Meestal hebben we wel een verschillend tarief per driver, maar niet per order. Via Time-Driven ABC zouden we dat theoretisch wel kunnen doen, maar zover staan we nog niet.

Is het de bedoeling om dat te doen?

Nee, voorlopig hebben we niet die intentie.

Hebt u het gevoel dat alle problemen die u had met het Activity-Based Costing systeem nu ingevuld worden door Time-Driven Activity-Based Costing? Of zijn er nog informatiebehoeften die niet ingevuld zijn?

De vereisten die we gesteld hebben aan het pakket zijn allemaal ingelost. Voorlopig hebben we niks waarvan we zeggen dat we het wel hadden verwacht, maar dat er niet direct uitkomt. In het begin zaten we wel een beetje vast met problemen rond rapportering. De meeste data was wel beschikbaar in het systeem, maar dat was eerder een rapporteringprobleem dan dat het een probleem was van de methode. Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

XXIII

Nu gebruiken we bijvoorbeeld altijd de kost, inclusief overcapaciteit. Als je bijvoorbeeld bij de activiteit picking een kost hebt van 100 maar die activiteit wordt maar voor 50% gebruikt, dan gaat vandaag de dag die 100 op die klant of op die activiteit komen. Met die andere rapportering kunnen we ook zien wat die activiteit voor die opdrachtgever aan ‘capacitiy cost’, als je alleen de werkelijk verbruikte capaciteit gaat aanrekenen. Dit type rapportering hadden we nog niet, dat is nu bijna af in de data warehouse, en dan gaan we dat wel hebben. De problemen die we hadden waren wel meer een rapporteringsprobleem, dan een conceptueel probleem.

Er zijn dus geen informatiebehoeften die niet ingevuld kunnen worden?

Voor het moment niet. We zijn er natuurlijk ook nog niet zo heel lang mee bezig, en we hebben ook geen financiële opleiding gehad. Voor hetgeen we nu nodig hebben, voldoet het systeem. Ik kan me wel indenken dat we binnen afzienbare tijd andere behoeftes gaan creëren, die er misschien niet helemaal gaan inzitten, maar op dit moment hebben we er niet direct behoefte naar.

Hebt u bepaalde relaties met klanten of leveranciers om de volledige logistieke keten te optimaliseren, en niet enkel in het bedrijf zelf optimaal te werken?

Ik wil hier toch wel bij opmerken dat wij een distributiebedrijf zijn, die ons vooral bezig houden met dienstverlening. Wij zijn ook geen eigenaars, wij leveren eigenlijk een dienst aan andere afdeling bedrijven binnen J&J. Ons klanten zijn ook redelijk beperkt, dat zijn er ongeveer tien. De leveranciers zijn meestal dezelfde. Wij distribueren goederen voor hen, maar zij leveren ook de goederen, dus de leveranciers en de klanten zijn bij ons hetzelfde bedrijf. De bedrijven leveren hun goederen aan, wij doen daar iets mee, en dan verdelen wij die goederen op de markt. De hoofdbedoeling is bij ons eigenlijk om break even te draaien. We kunnen dit natuurlijk niet enkel doen door de interne processen te optimaliseren. We betrekken daar in ieder geval onze klanten bij, om te gaan zien hoe we er samen voor kunnen zorgen dat wij break-even draaien. Bij LifeScan is dat bijvoorbeeld gemakkelijk gelukt door een aantal tarieven te verhogen, Cilag zegt dan bijvoorbeeld dat ze vastzitten aan budgetrestricties. Zij willen wel helpen, maar kunnen niks doen omdat ze er geen geld voor krijgen. Daar kunnen we elkaar dan tegemoetkomen door andere procesvereisten, of andere afspraken te maken. We gaan bijvoorbeeld van 24 uur naar 48 uur, we zijn ook heel veel werk aan het maken om het aantal retouren naar beneden te krijgen,… Om toch met hetzelfde budget hetzelfde te doen, maar er tegelijk voor zorgen dat wij breakeven gaan draaien. We gaan dus eigenlijk de processen veranderen. Het systeem zal er ook voor zorgen dat we er alle twee beter van worden. Uiteindelijk kunnen wij ook de pijnpunten blootleggen die aan onze leveranciers/klanten ook veel kosten veroorzaken. We kunnen bijvoorbeeld processen optimaliseren, zodat wij minder kosten hebben, maar zij zullen ook niet meer voor de kosten moet betalen. We proberen daar ook een win-win situatie te krijgen. Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

XXIV

Doet het bedrijf ook aan informatiedeling?

Ja, we zijn daar eigenlijk vrij open in. Het is niet zo dat we de rapporten uit Acorn gewoon op tafel leggen, maar dat doen we toch bijna, al is het in een iets aangepaste vorm. We hebben inderdaad gewoon de rapporten gebruikt en getoond wat alle activiteiten zijn, en hoeveel die activiteiten ons kosten.

Is er ook voorraaddeling binnen een voorraadsysteem?

Het beheer van de voorraad hebben wij eigenlijk niet onder controle. Voor de exportmarkt is het ELC die dat organiseert en voor de andere is dat de opdrachtgever die de voorraad beheert. Zij moeten er ook voor zorgen dat er voldoende voorraad is om te voldoen aan de orders. Uiteindelijk hebben wij daar totaal geen impact in. Wat wij een beetje doen is kijken wat de ‘slow movers’ zijn, en wat niet heeft bewogen gedurende het laatste jaar en dat aan hen meegeven. Het echt beheren van de stock en zorgen dat er genoeg voorraad is, wordt niet door ons gedaan.

Worden de relaties binnen de keten op een bepaalde manier onderhouden?

Wij hebben wel een aantal afspraak meetings, waar we één keer per maand of één per kwartaal gaan kijken waar we staan en wat we bereikt hebben. Aan beloningen zijn we voorlopig nog niet toe. Ik denk dat we er eerst voor moeten zorgen dat we break-even kunnen draaien, voor er beloningen worden uitgedeeld. Het is inderdaad de bedoeling als de business partners het proces gaan herzien en zo onze kosten verminderen, dan gaan de tarieven ook een stuk naar beneden.

Denkt u dat uw kostensysteem u een voordeel heeft ten opzichte van de concurrentie, of ondervindt u als onderdeel van Johnson & Johnson geen competitieve druk?

We zijn onderhevig aan concurrentie, al is het intern. We zijn immers niet het enige distributiebedrijf binnen Janssen en J&j. Er worden ook regelmatig benchmark oefeningen georganiseerd om de verschillende distributiecentra met elkaar te vergelijken. Zowel op kost als op service. In 2003 hebben ze dat ook gedaan. Toen hebben we een hele hoop data moeten geven, we waren blij dat we uiteindelijk iets hebben kunnen geven. Hoe accuraat dat was, weten we niet, dat was niet echt gefundeerd. Nu voelen we ons veel zelfzekender. De volgende keer dat ze afkomen, zullen we de data kunnen geven. We kunnen zelfs verder gaan, we kunnen vragen waarom ze bepaalde informatie nodig hebben en hoe gaan ze dat vergelijken met de anderen. Het is altijd gevaarlijk dat ze appelen met peren gaan vergelijken natuurlijk. Dus in die zin is er wel wat concurrentie. De goedkoopste distributeur zullen we nooit zijn, omdat we in de farma zitten en alle medewerkers hebben ook farma lonen, daar kan je niet vergelijken met een pure Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

XXV

distributiewereld, die kunnen dat uiteraard veel goedkoper. Langs de andere kant is het farma gebeuren ook iets speciaal. Het is onderhevig aan heel veel reglementeringen, en wij willen daarin de beste zijn, tegen een aanvaardbare prijs. LifeScan doet ook regelmatig oefeningen om na te gaan wat het zou kosten indien ze hun distributie extern zouden doen. In die zin is er altijd wel concurrentie, we weten dat we nooit de goedkoopste kunnen zijn, maar we moeten zien dat we dan de beste service kunnen leveren. We zijn ervan overtuigd dat we met dit systeem een heel pak sterker staan om te kunnen funderen en te kunnen verbeteren om goedkoper te worden, en te funderen waarom een activiteit een bepaalde kostprijs heeft.

Zijn er buiten de 24-uur service nog andere diensten die u levert?

Uiteindelijk hebben wij praktisch geen standaard service. Alles wat wij doen is in opdracht van onze klanten. Dat is ook in samenspraak met hen, zij bepalen eigenlijk de specificaties. Bijna al de systemen en processen zijn op maat van hen gebouwd. Ik denk dat we niet echt een standaard service hebben, maar dat het een service is zoals de klant hem ooit vereist heeft. We kunnen natuurlijk proberen om dat een beetje in een standaardformule te gieten, want we hebben een standaard voor picking en zo, maar daarbuiten doen we bijna alles wat ze vragen, in de mate van het mogelijke natuurlijk. Daar is het wel niet altijd evident om te zien wat dat eigenlijk kost, dat proberen we nu wel iets beter in te schatten, omdat we nu ook meer data hebben. Vroeger werd daar een prijs tegen geplakt, maar dat had nooit echt een fundering. Bij een nieuw proces weten we nu hoeveel tijd het in beslag zal nemen, we weten ongeveer hoeveel cent per minuut een bepaald type operator kost. We kunnen dus vrij goed inschatten hoeveel iets zal kosten, en welk tarief we er dan op moeten kleven.

Zij er volgens u ook nadelen verbonden aan het kostprijssysteem?

Buiten het onderhoud, dat je altijd moet uitvoeren, zie ik eigenlijk geen onmiddellijke nadelen. Wij zijn tevreden met de manier waarop het systeem de informatiebehoeften invult.

Ik denk dat ik alles heb, bedankt voor het gesprek.

Dat is graag gedaan. Heb je misschien zin om nog eens rond te kijken in het magazijn.

Ja, graag. De rondleiding is niet opgenomen in de transcriptie.


XXVI

Bijlage 3: Transcriptie van het interview met Hessenaties Logistics Gesprek op 1 april 2005 om 14 uur met meneer Kurt Persoons. Het bedrijf bevindt zich in de Schaliënstraat nummer 3 in Antwerpen. Het gesprek begint met een inleiding en korte uitleg over de thesis, die ik niet zal opnemen in deze transcriptie. Daarna worden de hoofdvragen kort voorgesteld. Hier begint de weergave.

Welk kostprijssysteem wordt door Hessenaties Logistics gebruikt?

Wij maken gebruik van Activity-Based Costing. Dit is een commercieel model, dat wij volledig zelf gebouwd hebben, gebaseerd op de gegevens die we krijgen van de klant, zoals de volumes, de afmetingen van de paletten, de activiteiten die we moeten uitvoeren,… Op basis daarvan gaan we kijken welke consequenties dat heeft op vlak van organisatie. We gaan met operationele mensen spreken, om na te gaan hoe zij dat zullen organiseren, hoeveel ruimte ze nodig hebben in het magazijn, hoe de inrichting van het magazijn zal zijn, welke tijden zij inschatten die de magazijniers zullen nodig hebben om bepaalde activiteiten uit te voeren,… Een ander heel belangrijk aspect is het IT-luik. We gaan ook na wat de consequenties daar zullen zijn. Daarvoor gaan we dan ook met de IT-mensen spreken, die het volledige proces zullen bekijken. Ik spreek nu vooral over magazijnoperaties, maar als je spreekt over cost tot serve kan het ook zijn dat we het voorraadbeheer gaan uitvoeren, de transportcoördinatie gaan doen, dat we de bestellingen en de facturatie voor onze rekening nemen,… Die scopebepaling gaan we dan doornemen met de functionele diensten die dan operaties kunnen zijn, of de IT- of technische afdeling, die de inrichting van de magazijnen gaan bekijken. Die mensen gaan allemaal een inschatting maken van hoe we het zullen opzetten. Als we het eens beginnen opzetten, weten we perfect wat de kosten gaan worden, aan de hand van Activity-Based Costing. Vervolgens zullen we daarop onze tarieven baseren.

Vindt u het kostprijssysteem voldoende om de tarieven te kunnen berekenen?

In mijn ogen werkt dat zeer goed. Ondertussen werken we er al een vijftal jaar mee. Er zit dus heel veel kennis in het systeem. We hebben het ook verfijnd in de loop van de jaren. Tot en met de verkoopmensen en de account managers. Dit zijn de mensen die eens we een contract binnen hebben, gaan kijken of de inkomsten overeenkomen, en liefst hoger zijn, dan de kosten. Als dat niet het geval is, dan wordt de verkoopprijs bijgesteld aan de hand van het model. Dit gebeurt zowel voor de berekening van de tarieven, als voor de nacalculatie. In dat opzicht is het een zeer handige tool, die we kunnen gebruiken als ruggengraat. Het feit dat het Activity-Based is, hebben we er ook vertrouwen in dat hetgeen we afgesproken hebben, ook kan gerealiseerd worden. Het is een beter systeem dan indien we bijvoorbeeld target costing gaan doen, of prijzen zetten door te kijken naar de concurrenten. Als zij bepaalde tarieven


XXVII

hanteren, dat wij die ook zouden proberen hanteren. Dat is niet de Activity-Based Costing theorie die wij hanteren. Ik denk dat het in dat opzicht een zeer goede tool is.

Kunt u de kost van een bepaalde activiteit perfect inschatten?

Perfect niet, maar we kunnen wel een goede benadering leveren.

Vindt u ook bepaalde tekortkomingen aan het systeem?

Wij maken op het moment nog geen gebruik van Time-Driven Activity-Based Costing, maar we zijn wel aan het kijken om dat in de toekomst te implementeren. Dit is omdat eens we bezig zijn met het uitvoeren van een contract, dan kan er nog heel veel veranderen. De periode voordat een contract van start gaat, dat is vaak een periode van enkele maanden tot soms zelfs een jaar, die potentiële klanten nemen om een keuze te maken met betrekking tot een logistieke dienstverlener. Deze gaan bij een vijftal partijen offertes aanvragen, die gaan ze dan vergelijken met elkaar. Na verloop van tijd, meestal enkele maanden, komen ze dan tot een beslissing. Nu, gedurende die periode, is er op de markt ook heel veel veranderd voor hen. Klanten kunnen bijvoorbeeld vragen om doosjes aan te leveren, waar ze vroeger enkel paletten vroegen. Ondertussen gaat het contract van start, en hebben we de drivers gedefinieerd. Die veranderingen daar nog in aanbrengen, is minder evident. Daar zou Time-Driven misschien wel beter zijn, omdat we dan voor specifieke elementen een betere benadering kunnen maken.

Op welke basis maakt u tijdsinschattingen?

Wij zijn aan het denken om daarvoor een tijdsregistratiesysteem te gebruiken. Voor het moment is dat dikwijls gebaseerd op onze ervaring. Er wordt wel eens rond gelopen met de chronometer, maar dat gebeurt niet elke dag, niettegenstaande dat we vakbonden hebben die dat wel toestaan, dat zou immers ook een probleem kunnen zijn. Ook voor onze eigen tijdsbesteding zouden we dit willen invoeren. We kunnen niet continu metingen uitvoeren, dat is het grote nadeel. Het is dan ook moeilijk om continu die tijden te gaan herbekijken. Voor bepaalde activiteiten, bijvoorbeeld het lossen van een vrachtwagen of het picken van dozen, dat gaat niet veranderen door andere goederen in de dozen te steken of door andere paletten uit de vrachtwagen te gaan halen. Het is eerder voor de specifieke gevallen dat het moeilijk wordt. Wij hebben bijvoorbeeld batterijen van Sonic. Daar moeten we niet enkel doosjes picken, maar ook batterijen, lampjes, wekkertjes,… Als er dus altijd ander afmetingen zijn van de dingen die moeten gepickt worden, is het moeilijker om de tijd in te schatten die effectief nodig zal zijn.


XXVIII

Werkt u met percentages, of zijn de tijden meer specifiek

Wij werken eigenlijk met effectieve tijden, op basis van seconden. In die zin werken we dus eigenlijk volgens het principe van Time-Driven. Zoals professor Bruggeman het hier is komen toelichten, moeten we om echt Time-Driven te werken, nog veel meer parameters meenemen in ons berekeningsmodel. Als ik een voorbeeld neem van magazijnoperaties, als we een levering doen naar een klant waar je kunt komen met een vrachtwagen. Die zet dan zijn laadklep open, zet het goed dan op die laadklep, laat de laadklep naar beneden, en levert de goederen bij de klant. Dat is dan ook vrij snel gedaan. We hebben echter ook klanten die geen laadkade hebben, of waar er geen ruimte is voor een vrachtwagen en we met een kleine bestelwagen moeten komen. Daar kan het pallet niet op de laadklep gezet worden en moeten onze mensen stuk voor stuk uitladen. Dat neemt vanzelfsprekend veel meer tijd in beslag om dezelfde activiteit te doen, namelijk de pallet leveren aan de klant. Als je zo heel veel verschillende klanten hebt, heb je ook heel veel verschillende parameters. Bij twee types is dat nog te doen, dan stel je gewoon twee activiteiten op, met elk een verschillende tijdseenheid. Als je echt heel veel verschillende types hebt, wordt het interessant om Time-Driven Activity-Based Costing te gebruiken, zoals professor Bruggeman het voorstelt. Wij hebben daar eigenlijk een vereenvoudigd model van. We proberen ook wel effectieve inschattingen van de tijden te maken en dan gaan we bijvoorbeeld voor elke klant na hoeveel werktijd, arbeiderstijd we nodig hebben. Op basis daarvan gaan we daar ook het nodige aantal mensen aan koppelen. In die zin werken we volledig Time-Driven. Het aantal parameters die we hanteren, zou echter nog uitgebreider kunnen.

Voor het lossen van een vrachtwagen rekent u nu steeds dezelfde tijd, ongeacht of u met een vrachtwagen kan lossen, of een bestelwagen moet gebruiken.

Ja, voor het lossen van een vrachtwagen rekenen wij nu 30 minuten, en in functie van het aantal paletten die moeten geleverd worden.

Ik heb begrepen dat jullie sterk bezig zijn met de optimalisatie van de logistieke keten.

Wat wij doen gaat eigenlijk verder dan de klassieke logistieke operaties, waar ik nu eigenlijk al veel over gesproken heb, namelijk de magazijnoperaties en het transport. Wij willen het mogelijk maken dat een bedrijf zich enkel hoeft te concentreren op commerciële en marketing activiteiten. Voor de rest willen wij alles van hem overnemen, met uitzondering van de financiële zaken, want daar zijn wij ook geen specialisten in. Hij kan dus werken met een verkoper, een boekhouder en iemand die de marketing doet. Al de overige activiteiten kunnen wij aan hen bezorgen, wij beschouwen alle overige activiteiten dan ook als logistiek, gaande van het ontvangen van de bestellingen van zijn klanten, dus in feite de eindklant. Wij zouden willen dat deze bestellingen in ons systeem geplaatst worden, en door onze mensen ontvangen Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

XXIX

worden. Vervolgens gaan wij kijken of we de goederen in voorraad hebben. Het volledige voorraadbeheer gaan wij ook mee uitvoeren. We zorgen ervoor dat er steeds voldoende goederen in voorraad zijn. Dan pas komen we tot de activiteiten die traditioneel uitgevoerd worden door de klassieke logistieke dienstverleners, zoals transport. En uiteindelijk is er nog een activiteit de we meer uitvoeren, namelijk de facturatie voor die klant. In dat opzicht, gaan we de volledige logistieke keten, van het krijgen van de bestelling, tot het leveren van de factuur, kunnen we dat uitvoeren voor onze klanten. Als we vervolgens het volledige orderproces gaan bekijken, kunnen we dat doen binnen de muren van een bedrijf, maar we kunnen ook een stap verder gaan en bij de leveranciers optimalisaties uitvoeren, bijvoorbeeld door het gebruiken van stickers met barcodes, zodat de receptie in ons magazijn gemakkelijker kan gebeuren. Wat nu ook heel veel gebruikt wordt, is dat een deel van de voorraad onderhouden wordt door de leverancier. De leverancier zal er eigenlijk voor zorgen dat er in ons magazijn altijd voldoende voorraden aanwezig zijn. Dat doen we dus aan de leverancierszijde. Aan de klantenzijde proberen we meer optimalisaties uit te voeren, bijvoorbeeld door te kijken of we eventueel niet meerdere producten kunnen aanleveren, en niet enkel voor de principal waar we al voor werken, maar ook voor andere principals die dezelfde eindklant beleveren. Bijvoorbeeld in een tankstation leveren we nu enkel smeerolie, (Texaco is één van onze klanten) ook eens vragen of we daar geen tijdschriften kunnen aanleveren. In die optiek doen we veel meer dan traditioneel verwacht wordt van logistieke dienstverleners. Om het concreet te maken kan ik een duidelijk voorbeeld geven. Flair, de Feeling en Humo zijn allemaal van dezelfde groep Sanoma, vanaf januari 2006 zullen we de tijdschriften ophalen bij de verschillende drukkers. We gaan dan die tijdschriften naar 6.000 krantenwinkels brengen binnen België. Sanoma, de uitgeverij, gaat op geen enkel moment moeten sturen, zij laten dat volledig over aan ons. Dus zij gaan ervoor zorgen dat de drukker weet wat hij moet drukken, en vanaf dan laten ze het over aan ons, tot en met het geven van de factuur aan de krantenwinkels. Ook de tijdschriften die niet verkocht zijn, halen we terug op, en vernietigen ze eventueel. We zorgen ook voor de kredietnota. Normaal zou je verwachten dat zeker de administratieve stroom van de facturatie dat die verzorgd wordt door de principal, maar wij gaan dat volledig van hen overnemen. Dan is het de bedoeling dat te doen voor andere uitgeverijen ook, zodat we bij de krantenwinkels meer producten kunnen afzetten op hetzelfde moment, dan wordt het goedkoper voor iedereen. Uit die optiek gaan we de logistieke stromen optimaliseren voor één principal, maar ook voor meerdere principals tegelijkertijd.

Jullie werken dus eigenlijk voor de volledige logistieke keten…

Ja, dat klopt.

Op welke manier wordt dat dan doorgerekend?


XXX

Wij gaan dat opnieuw omdelen naar verschillende activiteiten. Voor de tijdschriften wordt er gesproken van de primaire distributie, dat is van de drukkerij tot in het sorteercentrum, dat we gaan bouwen. Daar worden alle tijdschriften in de juiste hoeveelheden in bakjes gestoken, die dan vervolgens naar de krantenwinkels gebracht worden. Dat is dan de secundaire distributie. Wij hebben dus een activiteit primaire distributie, waar een bepaald tarief wordt aangerekend. Dat wil ook zeggen dat we gaan kijken zijn wat er allemaal moet gebeuren om primaire distributie te doen. Je moet een transporteur aanspreken, afspraken maken over transport, er moet een dispatcher geregeld worden, ook daar moet nagegaan worden hoeveel tijd die nodig heeft om afspraken te maken met de transporteur en met de drukkerijen. We gaan ook telkens kijken hoeveel tijd we nodig hebben om de activiteiten uit te voeren. Voor kiessystemen gaan we eerder een globale kost gaan bekijken, en die worden dan verdeeld in functie van het totale pakket die we uitvoeren. Daar is het eerder met procenten dat we werken.

Hoe verloopt de samenwerking, gaat dat vlot, zijn zij tevreden met de extra dienstverlening die u aanbiedt?

Zij zijn zeer tevreden. Er is eigenlijk een heel grote evolutie. Er wordt niet verwacht van logistiekers dat die plots een factuur opmaken. Eigenlijk ziet de eindklant niet dat wij de factuur opmaken aangezien we het logo van Sanoma gebruiken. Waar we wel positieve kritiek op krijgen is op onze professionele benadering, zelfs naar kleine bedrijven toe. Bijvoorbeeld in een krantenwinkel gaan wij praten met de mensen en ze soms zelfs interviewen. We vragen wat hun vereisten zijn, we houden er rekening mee dat de mensen weinig plaats hebben om de goederen te stockeren. Je moet geen pallet voor hun deur zetten, dat zouden ze niet appreciëren. Er is bijvoorbeeld veel overleg geweest over de bakjes die we gebruiken om de tijdschriften aan te leveren, het voldoet ook aan hun wensen. Bedrijven werken graag met één partij. Als de tijdschriften aangeleverd worden door transporteur X en terug opgehaald worden door transporteur Y, moet er steeds op een andere manier gecommuniceerd worden. Het is voortdurend een andere manier van werken. Dat is niet bevorderend voor de werking. Daarenboven, proberen we gebruik te maken van de huidige informatiesystemen om zoveel mogelijk informatie ter beschikking te stellen aan alle partijen. Zo kan een krantenwinkel opvolgen waar de tijdschriften zich op een bepaald moment bevinden. Als die de dinsdagochtend om zes uur nog niet geleverd zijn, wat eigenlijk niet mag, dan kan die op het internet kijken waar de tijdschriften blijven, en hoe laat ze zullen arriveren. Als je dat aanbiedt, dan zie je dat er heel veel ongenoegen wordt weggewerkt bij de eindklant. We hebben immers niet alles in de hand, hoe goed en professioneel we ook proberen zijn. Dat er files zijn, bij de nachtdistributie is dat minder het geval, maar stel dat we dagdistributie moeten doen, dan brengen we de klant op de hoogte. Deze heeft daar veel minder last mee, dan indien de transporteur zonder te verwittigen twee uur later komt, en de klant dan pas weet wat er aan de hand was. Wat we ook zeker gaan doen is pro-actief werken. Informatie dat de levering mogelijk te laat zal zijn, zal per sms doorgegeven worden, zodanig dat de Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

XXXI

uitbater van de krantenwinkel steeds op de hoogte is. Op dat vlak is men zeker tevreden dat men werkt met partijen die professioneel werken, en die alle activiteiten binnen de logistieke keten aan het beheren zijn. Dat je geen opeenvolging hebt van allemaal verschillende partijen die elk een verschillend informatiesysteem hebben, en waar er geen overzicht meer is. Dan kunnen we het totale overzicht bezorgen van alles wat er gebeurt vanaf grondstoffen tot en met het afgewerkte product. In het geval van tijdschriften is het zelfs zo dat wij voor wat de drukker betreft, gaan kijken dat hij wel voldoende grondstoffen heeft. Stel dat daar iets te laat komt, dan weten wij ook dat daar een probleem kan komen. Ook voor wat de extra producten betreft, zoals de halskettingen en make-updoosjes, als die niet op tijd toekomen bij het bedrijf dat die toebehoren aan het tijdschrift hangen, dan weten we ook dat we mogelijk in de problemen kunnen komen. Het is dus eigenlijk heel belangrijk om de hele goederenstroom, van het begin tot het einde te kunnen opvolgen, en dat zichtbaar te maken naar de mensen die er interesse in hebben of die er belang bij hebben om dat te zien. Bij ons zijn dat vooral de principals zelf, die kan zien dat inderdaad alles op tijd geleverd wordt, of in ieder geval weet waar de goederen zich bevinden.

Hebt u er een zicht op welke informatiebehoeften er zijn om dit alles te kunnen opvolgen?

Om eerlijk te zijn is dit niet evident, je moet dan nagaan welke functionaliteiten er allemaal nodig zijn om de volledige informatiestroom van in het begin te kunnen capteren en tot op het einde te brengen. Het moeilijkste is dat we met heel veel partijen moeten samenwerken. Iedereen geeft de gegevens op een andere manier door. Ze werken ook allemaal met een ander systeem. Die systemen, zelfs al kunnen ze onder dezelfde noemer geplaatst worden, bijvoorbeeld SAP, blijken ook niet altijd met elkaar te kunnen spreken. en systemen die kunnen ook niet altijd met elkaar spreken, laat staan dat de systemen onder een verschillende naam dat zouden kunnen. Dus het spreken met elkaar is nogal moeilijk. Wij moeten met andere woorden spreken met de transporteurs, wij spreken met systemen van onze klanten, al is het maar om bestellingen binnen te krijgen en door te geven dat wij die bestelling hebben uitgevoerd, enzoverder. Het is zeer moeilijk om op voorhand in te schatten hoeveel geld het gaat kosten om de links te maken tussen ons systeem en de systemen van de partijen waar we mee samenwerken. Wat we proberen doen is iedereen ervan te overtuigen om hun informatie zoveel mogelijk van ons systeem te komen halen, of onmiddellijk in ons systeem in te geen. Bijvoorbeeld in het geval van de tijdschriften heeft heb weinig zin dat de krantenwinkel zijn nabestelling doorgeeft aan het systeem van Sanoma, die de bestelling dan toch weer moet doorspelen naar ons. Dan moeten we een link leggen tussen het systeem van Sanoma en het onze. Speciaal om die bestellingen te kunnen registreren, is het evidenter en gemakkelijker dat de klant onmiddellijk zijn bestellingen op ons systeem plaatst. We proberen de klant daar via internet van te overtuigen zodanig dat we daar geen mensen voor moeten gebruiken, maar dat is ook niet altijd zo evident.


XXXII

Bestaat er één centrale server waar alle gegevens op bewaard worden, zodat de volledige keten eigenlijk met één systeem kan werken?

Ja, dat bieden wij aan. Wij maken daar niet alleen gebruik van als warehouse-management systeem, wat de logistieke dienstverlener eigenlijk gaat gebruiken om operaties binnen het magazijn zo optimaal of efficiënt mogelijk te laten verlopen. Die gaat aan de magazijnier zeggen je moet naar daar lopen, om daar dat pallet te nemen, om het daar naartoe te brengen. Dat is de beperking, je kunt niet meer van een warehouse-management systeem verwachten dan dat hij operaties van het magazijn gaat aansturen. Wat wij belangrijk vinden is dat we de volledige goederenstroom kunnen opvolgen en dus niet enkel wat zich in het magazijn afspeelt. We hebben daarvoor een ERP-systeem in huis gehaald, een Enterprise Resource Planning systeem, waarbij we in staat zijn om een volledig order op te volgen. Dit gaat van het binnenkomen van de bestelling, of dus de verkoop, tot en met het opmaken van de factuur. We kunnen dat nu allemaal ondersteunen. Daardoor maken we het mogelijk dat klanten en onze principals geen enkel systeem meer nodig hebben. Geen enkel systeem is misschien wat veel gezegd, maar dat die geen systeem meer nodig hebben om de orderverwerking te doen, dat die enkel nog een systeem nodig hebben om de boekhouding in orde te brengen, en de financiële stromen erin onder te brengen. En eventueel om de klanten op te volgen, een Customer Relationship Management systeem, of CRM. het hele pakket dat we men nu overal aan het drukken is, wij maken mogelijk dat het bedrijf dat niet meer nodig heeft.

Lukt het goed om dit systeem doorheen de volledige keten toe te passen, of staan de klanten hier wantrouwig tegenover?

Nee, in tegendeel, wij merken dat onze klanten daar heel ontvankelijk voor zijn. Hoe langer, hoe meer eigenlijk. Wij denken dat zij er zoveel problemen mee hebben om in een systeem al de verschillende stappen van orderverwerking te doorlopen en te laten uitvoeren. Zeker wanneer er op een bepaald moment een bepaalde stap tussenuit valt. Bijvoorbeeld, als het systeem een bestelling binnenneemt. Op een bepaald moment moet de logistieke activiteit van magazijn operaties en transport gebeuren. Vervolgens moet een factuur opgemaakt worden. Dat maakt het niet evident voor de systemen van de principals om dat allemaal te ondersteunen. Daar waar het veel gemakkelijker is dat men de informatie aan ons bezorgt, en wij dat volledig gaan ondersteunen. Op het einde geven wij dan feedback naar hun financiële systemen en alles is in orde. We zien wel dat meer en meer mensen geneigd zijn om hun volledige informatiestroom door ons te laten beheren.

Vindt u dat alle informatiebehoeften gedekt worden door uw kostprijssysteem?

Wij gaan er zeer ver in. Bijvoorbeeld wanneer een bediende een bestelling ingeeft, gaan we nagaan hoe lang het duurt om die bestelling in te geven. Maar je kunt nooit alles onderbrengen in een model. Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

XXXIII

Bijvoorbeeld, wanneer we vergunningen nodig hebben gaan we af op ervaring voor de tijd in te schatten die mensen steken in het maken van al de papieren die nodig zijn om die vergunningen te krijgen of om ze in orde te houden. Het is onmogelijk om dat allemaal in een Activity-Based Costing systeem te steken. Dus af en toe moeten we wel werken met benaderingen.

Voor de rest voldoet het systeem aan uw behoeften?

Ja, voor de rest zijn wij heel tevreden over het systeem. Wat ook zeer belangrijk om mee te geven is dat het model wordt gebruikt door de commerciële mensen, om uiteindelijk tot de tarieven te komen, om de kosten die we kennen uit Activity-Based Costing, om te zetten naar tarieven. Zij gaan dat gebruiken. Eens de klant binnen is, wordt het model dat we gemaakt hebben doorgegeven aan de account management, die de uitvoering gaat doen van het contract. Die gaat dan verder opvolgen of dat er aanpassingen moeten gebeuren aan het model of niet. Ik denk dat het ook een ruggengraat is voor zowel de commerciële als de operationele mensen.

Is het de bedoeling dat de klanten te allen tijde winstgevend zijn?

Ja, en op basis van het systeem kunnen we ook snel en gemakkelijk opvolgen of de klanten weldegelijk winstgevend zijn.

Zijn er ook wederzijdse overeenkomsten met de partners, samenwerkingsverbanden of zo?

Ja, bijvoorbeeld in het geval van de drukkerijen gaan we met hen spreken, zij staan daar ook open voor. Eigenlijk maken zij bundels van de tijdschriften. De ene week zijn die 100 bladzijden, de andere week maar 60. De totale dikte van de bundel is wel altijd even groot. In het geval van 100 bladzijden steken ze bijvoorbeeld 20 tijdschriften in een bundel. Bij 60 bladzijden worden de bundels gemaakt van 30 of 40 tijdschriften. Dat maakt het voor de verdeling door ons zeer moeilijk. Als de winkels bijvoorbeeld een bundel van 20 vraagt, en we krijgen bundels van 30, moeten we die gaan openen en herverdelen. Daar gaan we met hen onderhandelen, om er steeds bundels van tien van te maken. Dat is immers een heel gemakkelijk getal in de verdeling.

Gebeurt hetzelfde naar de eindconsument toe?

Wij proberen de eindklant ervan te overtuigen op een bepaalde manier te werken die voor ons gemakkelijk is, of die het voor ons mogelijk maakt om het uit te voeren. Concreet, als we 6000 krantenwinkels hebben, en die hebben allemaal hun eigen computersysteem, dan is het voor ons Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

XXXIV

onmogelijk om de link te leggen naar al die verschillende systemen. 6000 systemen verbinden aan ons systeem is out of the question. Maar als die min of meer allemaal met hetzelfde computersysteem zouden werken, kunnen wij perfect een link leggen tussen ons computersysteem en dat van de eindklant. Zo kunnen wij perfect online opvolgen hoeveel Humo’s en Flairs ze verkopen en dat wij zelfs de nabestelling kunnen doorsturen, zonder dat zij iets hoeven te doen. Dus als we de klant kunnen overtuigen dat hij zich geen zorgen meer hoeft te maken over nabestellingen door te werken met een bepaald computersysteem, waar wij de link kunnen leggen. Als wij al samenwerken met 5000 andere winkels en u bent één van die winkels die dat nog niet gebruikt, maar sluit u aan bij die andere 5000 en dan kunnen wij een deel van uw lasten overnemen, dan gaat de klant daar geen problemen van maken. Je moet uiteraard wel iets in de plaats stellen. Het is wel moeilijker om de eindklant te verplichten, maar we proberen hen wel te overtuigen.

Dus eigenlijk draaien de principals op voor de kosten.

Inderdaad

Blijkt uit de manier van werken dat de volledige keten optimaal goedkoper functioneert?

Het is absoluut zo dat wanneer de volledige logistieke stroom kan beheerd worden door één partij, en indien die partij in staat is om al de informatiesystemen te beheren, dat de voordelen van de visibiliteit van de goederenstroom (zien waar de producten zich bevinden, en hoeveel producten zich overal bevinden), dat er heel wat kostenbesparingen kunnen plaatsvinden. Dit zowel op vlak van behandeling van de goederen, als op vlak van de voorraadhoogtes. In geval van de tijdschriften is dat misschien niet het beste voorbeeld, maar in geval van dranken en de toelevering naar café’s bijvoorbeeld, zouden we perfect kunnen opstellen dat de bestellingen van vaten en bakken, die zij normaal bij de biersteker doen, dat ze dat allemaal bij ons gaan plaatsen, en dat wij dan de verdeling van alle klanten naar de café’s gaan doen. In dat geval zal het niet volstaan om één magazijn te hebben om alle café’s van België te beleveren, dan gaan we acht tot tien magazijnen nodig hebben om dat te doen. Het voordeel gaat zijn dat doordat alle informatie van alle goederen van die tien magazijnen in één systeem zal zitten, en dat je alle voorraadgegevens op elkaar kan afstemmen, zodat je een totaal overzicht hebt van de volledige voorraad. Daar waar een bepaalde biersteker vandaag enkel voor zijn eigen territorium de voorraad aan het opbouwen is, met veiligheidsvoorraden, met stockbreuken,… Die gaat dus enkel een optimalisatie hebben op zijn terrein. De schaalgrootte bij ons zal veel groter zijn.


XXXV

Zijn er ook tegengestelde belangen binnen de keten die u probeert te optimaliseren?

Het is zo dat als wij een optimalisatie uitvoeren van voorraad, dat wil zeggen dat er minder goederen in onze magazijnen staan, minder locaties bezet, gaan we minder omzet hebben op dat vlak. Dat is dus een tegenstrijdigheid. Voorraadoptimalisatie gaat gepaard met een daling van de omzet. We proberen wel om de klant ervan te overtuigen dat wij zijn voorraad beter kunnen beheren dan de manier waarop hij dat doet. We gaan een vergelijking maken van de manier waarop hij het vandaag doet met de manier waarop wij het zouden doen, en dan gaan we de eventuele besparingen delen. Wij zijn tevreden met een deel van de koek ter compensatie van ons omzetverlies. Als het deel van de kostenbesparing minder gaat zijn dan de omzetbesparing die we gaan hebben, dat nemen we er graag bij omdat we te allen tijde ervoor moeten zorgen dat ook onze principal zo efficiënt mogelijk bezig is. We zijn immers een partnership aangegaan met onze principal, die ervoor moet zorgen dat hij concurrentieel is ten opzichte van zijn concurrenten. Sanoma bijvoorbeeld moet concurrentieel zijn tegenover De Persgroep en alle andere uitgeverijen. Het is dus belangrijk dat wij ervoor kunnen zorgen dat de totale logistieke kosten van Sanoma minder is dan de totale logistieke kosten van De Persgroep die niet met ons werken.

Wordt het voordeel evenredig verdeelt over de verschillende bedrijven?

Aan de grotere partijen zal je meer moeten geven van de koek die er te verdelen valt. In het geval van de uitgeverijen, zouden we bijvoorbeeld voor meerdere uitgeverijen kunnen werken. Naast Sanoma (die de grootste is), kunnen we uiteraard ook voor andere uitgeverijen werken. Als we een kostenbesparing hebben, en we werken met vier partijen, dan kunnen we niet elke partij 25% geven. Daar zou de grootste nooit mee tevreden zijn. We gaan dan onderhandelen met de partijen om tot een verdeling te komen.

Verloopt die onderhandeling vlot?

Het is vooral een bewustwording van de gemeenschappelijke opportuniteiten die er zijn. Het probleem is vaak dat de partijen concurrenten zijn van elkaar. Zolang dat die concurrenten elkaar beconcurreren op alle mogelijke vlakken, dan hebben we een probleem. Als ze niet meer willen concurreren op het logistieke vlak, maar enkel concurreren op het laatste punt, zijnde het verkooppunt. Als ze voorral veel geld steken in de marketing en zich op dat vlak proberen onderscheiden van elkaar, dan is er geen enkel probleem.

Geeft het kostprijssysteem hierbij voldoende ondersteuning?

Ons systeem staat vandaag nog niet voldoende op punt om dat te kunnen stellen. Hier hebben we nog wel een weg af te leggen. Bijvoorbeeld stelt dat we de bakken met tijdschriften voor Sanoma in bakjes met Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

XXXVI

tijdschriften en in een soort sluis kunnen leveren bij de krantenwinkel waardoor we die bakken heel snel kunnen achterlaten en dat we voor een andere uitgeverij de bakjes ergens in een kelder moeten leveren, ik zeg zomaar iets. Dan moeten wij echt een onderscheid maken tussen de verschillende uitgeverijen. Dan gaan we voor de toegankelijkheid echt een verschil moeten maken tussen de verschillende uitgevers. Of als de ene uitgever allemaal mooie A4 boekjes aflevert, maar de andere komt op het idee om plots A3 tijdschriften te maken. Puur fysiek zal het voor ons een grotere kost zijn om die A3 formaten overal af te zetten. Bijvoorbeeld omdat de tijdschriften niet passen in de bakken die we gebruiken. Dan kunnen we het niet maken om evenveel te vragen voor de tijdschriften die vallen binnen de normale afmetingen, als voor die veel groter zijn.

Wat denkt u dat de oplossing hiervoor is?

Ik denk dat de oplossing hier is gebruik te maken van het Time-Driven model dat voorgesteld werd door professor Bruggeman. Waarbij we heel veel parameters in een vergelijking gaan plaatsen en iemand gaan aannemen om deze parameters te onderhouden, want dat is inderdaad de grote uitdaging. Op basis van de informatie uit het kostprijssysteem kunnen we dan eventueel tot tarieven komen die we vervolgens kunnen doorrekenen aan de klanten. Dan moeten we ook heel goed toelichten waarom de kosten van de ene principal die gelijkaardige producten levert aan gelijkaardige eindklanten toch hoger zijn dan die van een andere principal.

Zijn er nog andere plannen naar de toekomst toe, buiten de implementatie van Time-Driven ActivityBased Costing?

We gaan er nu iets meer naar kijken om het te gebruiken als een vorm van nacalculatie, we gebruiken het in zekere zin al daarvoor. Dat doen we dikwijls alleen als er grote veranderingen zijn en we opnieuw moeten gaan berekenen wat het ons zou kosten. Zou het interessant zijn om te gaan kijken wat de commerciële mensen hebben afgesproken met (eens dat we aan het werken zijn) de kosten die we op dat ogenblik hebben. Zodat er een veel snellere link is tussen wat verteld wordt in het commerciële model en de analytische boekhouding, en dus de werkelijk gemaakte kosten.

Bestaat de mogelijkheid om bepaalde zaken op voorhand te berekenen, om een soort van simulaties uit te voeren?

Dat doen we zeker, het is heel belangrijk om tot tarieven te komen die voldoende gefundeerd zijn, we kunnen immers jammer genoeg niet zomaar met de natte vinger gaan werken. We proberen toch zo goed


XXXVII

mogelijk de realiteit, zoals we denken dat het gaat verlopen, na te bootsen met het model, en daar dan ook simulaties laten lopen. Door alles in een andere inrichting te gebruiken in het magazijn, door bepaalde functionaliteiten op een andere manier toe te passen.

Voldoet Activity-Based Costing hier?

Dat is eigenlijk één van de grote voordelen van Activity-Based Costing, dat we er heel gemakkelijk simulaties mee kunnen maken.

Doet u ook aan capaciteitsplanning?

Wij vertalen alles onmiddellijk naar een capaciteitsplanning. Wanneer een offerte wordt opgesteld, dat weten we niet enkel wat de tarieven gaan zijn per activiteit die we gaan uitvoeren, maar weten we ook hoeveel mensen we voor dat project zullen nodig hebben. We weten hoeveel arbeiders, bedienden en middelen we zullen gebruiken, dat volgt daar allemaal automatisch uit. Het is niet zo dat wij gaan ingeven bijvoorbeeld om 1.000 paletten te verplaatsen hebben we tien mensen nodig. Het is echter het model dat zal zeggen: “Als je 1.000 paletten moet verplaatsen en je hebt tien seconden nodig per pallet, dan zal je in het totaal zoveel fulltime equivalenten nodig hebben.

Wordt er ook naar onbenutte capaciteit gekeken?

Dat is heel moeilijk. Wat we doen is de seconden die we inschatten, optellen en dan wordt er een factor idle time bovenop gezet. We weten ook dat een magazijnier maar zeven uur efficiënt werkt van de acht uur die hij normaal gezien moet werken. Dat is een gegeven dat zelfs wetenschappelijk is aangetoond. De mensen moeten ook eens naar het toilet gaan, of een babbeltje maken met andere magazijniers,… Daar proberen we wel een inschatting van te maken.

Proberen jullie het voorraadbeheer te optimaliseren doorheen de volledige keten, van de grondstoffenproducent tot de koper. Wordt vraagonzekerheid gereduceerd?

Daar zijn we vooral conceptueel bezig. We zijn aan het verkondigen aan de bedrijven dat het mogelijk geworden is. We zijn nu aan het spreken met producenten die vandaag de verdeling doen via groothandels, om dan uiteindelijk bij de eindklant terecht te komen. Dus via groothandel naar horeca of naar winkels. Ons probleem voor die producten is dat voor hen de informatie beperkt blijft tot en met de


XXXVIII

verkoopcijfers van de groothandel. Ze weten wat ze daar afgeleverd hebben, maar ze weten niet hoeveel de groothandel afgeleverd heeft aan bijvoorbeeld een café. Dat is bijvoorbeeld het grote probleem voor Spa. Die levert allemaal aan bierstekers, die weten wat ze verkocht hebben aan de biersteker, maar die weet niet wat de biersteker aan het verkopen is in de café’s. Als hij dat dagdagelijks zou kunnen opvolgen, dan kan hij ook zijn productie daarop afstemmen. Wat wij nu mogelijk maken is dat de producent tevens zal vernemen hoeveel producten in dit geval aan de horecazaken verkocht worden. Dit doen we echter nog niet.

Beschikt u reeds over het systeem die de opvolging mogelijk maakt?

We beschikken inderdaad reeds over een eigen ontwikkeld systeem op basis van ERP.

Zijn er ook diensten van klanten waar u niet kan op ingaan, omdat u daarvoor over onvoldoende informatie beschikt vanuit het kostprijssysteem?

Als het logistiek dragelijk is, beschouwen we het eigenlijk als onze taak om daar een antwoord op te kunnen bieden. We willen de Leading Logistics Partner zijn, dat is het nieuwe drieletter woord binnen de logistiek. Dat is ook de reden waarom we een douane beambte hebben, en douane activiteiten opgezet hebben. We doen dat niet voor kleine klanten, maar wel voor klanten waar we veel aan verdienen, als die willen dat we ook de douane activiteiten overnemen, zullen we dat ook doen. Ik denk dat we alle mogelijke logistieke activiteiten die gevraagd worden, dat we die kunnen voldoen.

Hoe proberen jullie concurrentieel te zijn ten opzichte van andere logistieke bedrijven?

We proberen ons te onderscheiden door af te stappen van enkel de traditionele activiteiten uit te voeren, enkel magazijn en transport, maar door de volledige orderbewerking te ondersteunen. Ik denk dat we daar op het ogenblik maar met twee of drie andere partijen zijn, die dat ook doen.

Op de website staat dat er een bepaald serviceniveau wordt afgesproken voor alle partijen binnen de logistieke keten. Wat wordt daar eigenlijk mee bedoeld?

Met onze principals hebben we afspraken over hoe goed we moeten werken. Moeten we hun orders perfect uitvoeren, of mogen we een bepaald percentage van fouten maken. Als we werken met onderaannemers, bijvoorbeeld met transporteurs, worden we ook daar afspraken maken over de servicegraad die moet behaald worden. Meestal kunnen we die afspraken nakomen, ook omdat er sancties tegenover staan indien we ze niet halen.


XXXIX

Ik denk dat ik alles weet wat ik wou weten, heel erg bedankt voor uw medewerking

Graag gedaan.


XL

Bijlage 4: Transcriptie van het interview met Becton Dickinson Gesprek op 4 april 2005 om 18 uur met meneer Arie Moruanx. Het bedrijf bevindt zich op Erembodegem-Dorp nummer 86 in Erembodegem. Het gesprek begint met een inleiding en korte uitleg over de thesis, die ik niet zal opnemen in deze transcriptie. Daarna worden de hoofdvragen kort voorgesteld. Hier begint de weergave.

Welk kostprijssysteem wordt in BD gebruikt?

We hebben enkele Activity-Based Costing zaken gedaan in het verleden, daaruit hebben we standaardkostprijzen gehaald voor verschillende producten, om te zien wat het verschil is tussen de verschillende producten. Maar om eerlijk te zijn gebruiken wij dat nu totaal niet meer. Het wordt enkel gebruikt om enkele standaardkosten af te lijden, en om te gaan kijken wat de invloed is van de verschillende producten op de kosten. Maar nu gebeurt de kostenallocatie gewoon volgens de traditionele kostenallocatie methodes.

Wordt er dan verdeeld op basis van volumes?

Op basis van volumes en op basis van de zaken die we uit het verleden. De behandeling van een bepaald product duurt langer dan een ander product bijvoorbeeld. Wij gaan verdelen op basis van ervaring, maar onder andere ook op basis van de Activity-Based Costing zaken die we in het verleden gedaan hebben. We gaan dat wel niet meer actief gebruiken maar die verdelingen of sleutels die we in het verleden vastgesteld hebben, gebruiken we nu wel nog als verdeelsleutel.

Waarom maakt u geen gebruik meer van ABC?

Activity-Based Costing heeft veel nadelen. Één van die nadelen is wat doe je met de onbenutte capaciteit. Je hebt altijd het probleem van over en onder allocatie bij Activity-Based Costing. Het is ook heel complex om alle drivers individueel bij te houden.

Zijn er plannen om een nieuw systeem te implementeren?

Nee, die verdeling op basis van de verdeelsleutels die we nu gebruiken blijkt nauwkeurig genoeg te zijn.

Bent u tevreden van het huidige kostprijssysteem?


XLI

Ik moet niet tevreden zijn, maar de mensen van de business zijn er op dit moment tevreden mee. Natuurlijk voor ons zelf, dan meer vanuit het logistiek en supply chain oogpunt, is het heel belangrijk om een gedetailleerd inzicht te krijgen in de cost to serve die we hebben. Dat zou misschien wel iets gedetailleerder kunnen dan we nu hebben.

Dat wordt dus eigenlijk niet voldoende ingevuld door het kostprijssysteem…

De vraag is op welk niveau je het systeem gebruikt, is dit operationeel, transactioneel of gewoon voor algemene locaties op de resultatenrekening op het einde van het jaar. Als je kijkt hoe dat per jaar verrekend wordt, en verdeeld wordt, dan is dat heel goed. Het is niet zo dat we op het moment een Activity-Based Management gaan doen, of dat we meer procedurele beslissingen gaan nemen of bepaalde diensten gaan leveren aan de klant op basis van hetgeen we weten over de kostprijs. Dat gebeurt niet.

Wordt de winstgevendheid van de klanten op een bepaalde manier opgevolgd?

Ja, voor elke klant, voor elke levering en voor elk product dat wij verkopen, gaan wij direct kijken wat de marge is, en de sales manager wordt daar ook direct op afgerekend.

Op welke manier gebeurt dit?

Er zijn de kosten die uit het systeem gegenereerd moeten worden, er is bijvoorbeeld de manufacturing cost, je hebt ook de prijs, waarop dadelijk een gross profit op berekend wordt. Die gaan natuurlijk niet de sales force gaan verrekenen in de kost, maar het geeft wel onmiddellijk van de marge die we hebben op de klant.

Op welke manier worden de indirecte kosten verrekend?

Die worden niet meegerekend in de gross profit, enkel in de net profit.

Op welke basis worden de indirecte kosten verrekend naar de kostprijs per klant?

Die worden niet verrekend naar de klant toe. Die worden enkel op land- of op business niveau toegekend en gealloceerd.

Als ik het goed begrijp wordt geen rekening gehouden met de indirecte kosten bij de berekening van de winstgevendheid van de klanten.


XLII

Nee, op klantniveau niet, maar wel op globaal niveau. U moet misschien weten dat wij georganiseerd zijn in een klassieke matrix organisatie. We zijn georganiseerd per land en per afdeling. Er zijn vier grote afdelingen, of productgroepen. Per productgroep hebben we eigenlijk een afdeling. We hebben dus een rapportering voor elk land en voor elke productgroep. Per productgroep en per land zien we onmiddellijk de winstgevendheid. We zien dat echter niet op klantenniveau. Daar zien we enkel de gross profit. De net profit is trouwens ook niet gemakkelijk te berekenen op klantniveau. We werken immers veel met shared expenses. Bijvoorbeeld al de materialen van al de plants worden naar één centraal punt gebracht. Daar hebben we natuurlijk geen onderscheid tussen de klanten, enkel als je de goederen verscheept naar de klanten kan je er een logistieke kost aan gelinkt kan worden.

Hoe werken jullie aan het optimaliseren van de logistieke keten?

We doen dat op verschillende manieren, buiten de klassieke zaken die iedereen doet, hebben we ook een programma gestart om alle grote volumes van de fabrieken door onze DC’s naar onze klanten te krijgen, zonder dat daar nog enige interventie tussenkomt. Waar we geen forecasting meer gaan doen, maar gewoon via een continue flow, die maanden op voorhand gepland is. Op die manier laten we de goederen gewoon doorheen de volledige supply chain lopen. Dus dat is één van de grote programma’s. Andere programma’s zijn bijvoorbeeld voor de introductie van VMI (Vendor Managed Inventory). Waarbij wij de voorraad van klanten beheren. Dat zijn twee grote zaken die wij doen. Voor de rest hebben wij nog veel programma’s die dat ondersteunen, in verband met e-business gaan we ook alle transacties automatiseren. VMI kan je eigenlijk enkel beheren als je bijna in real time informatie beschikbaar hebt en als je een heel goede data communicatie hebt met de klant.

Hebt u een inzicht in de informatie die nodig is om de logistieke keten te kunnen optimaliseren?

Het voornaamste is dat wij de klant van onze klant moeten kennen. Dat is ook informatie die je niet altijd even gemakkelijk krijgt. Het is belangrijk dat we een inzicht hebben in de vraag van de klant zijn klant, zodat je weet hoe alles daar in elkaar zit en hoe die werkt, wat de zaken zijn die zijn leven gemakkelijker kunnen maken. Dat is het voornaamste denk ik. Voor de rest hebben wij een vrij goed zicht op de nodige informatie, lead times, kosten, stocks,…

Dat zijn de behoeften die u ondervindt…

Dat zijn toch de voornaamste, de meest essentiële, ja.

Hoe proberen jullie deze behoeften in te vullen?


XLIII

We hebben een afspraak met een deel van onze klanten dat zij doorgeven wat het verbruik van hun klanten is. We kunnen dat tot op een zeker niveau ook zien in ons systeem. Op dit moment is dat zeker genoeg. Natuurlijk, als wij op een bepaald moment naar VMI gaan, is het de bedoeling dat die informatie nog iets gedetailleerder wordt.

Zijn er plannen naar de toekomst om die behoeften in te vullen?

We zijn daar aan bezig.

Op welke manier gebeurt dit, hoe denkt u dat probleem op te lossen naar de toekomst?

We hebben reeds enkele pilootprojecten lopen, waarbij we gewoon via elektronische linken (er bestaan daar verschillende methodes voor), direct weten wanneer de klant van onze klant een product bestelt of uit het magazijn neemt van onze klant. We weten op die manier ook waar het naartoe gaat, welke prijs hij betaald heeft, wie het product besteld heeft, wat de hoeveelheid is,… Bij ons is het ook belangrijk dat we het lotnummer weten, wat de vervaldatum is van het product, die soorten zaken.

Wordt dat goed doorgegeven door uw klanten?

Bij de klanten waar we die projecten doen, wordt dat direct, semi-online, dus eigenlijk binnen de dag doorgegeven.

Kennen jullie de precieze kostprijs van de activiteiten die uitgevoerd worden?

Ik denk dat wij daar een vrij nauwkeurig zicht op hebben. Alles is bij ons ook gebudgetteerd, ook weer op basis van die Activity-Based Costing zaken die we in het verleden gedaan hebben. Dus weten we vrij goed hoeveel een handeling voor een bepaald product in ons magazijn of voor transport ons ongeveer kost.

Zijn er samenwerkingsverbanden met klanten en leveranciers om de volledige keten te optimaliseren en de kosten zo laag mogelijk te houden?

Natuurlijk, die hebben we zeker. Bijvoorbeeld die projecten die ik net aanhaal, of die VMI. Dat kan je alleen doen als je de klant volledig kent, en als je daar een partner mee vormt. Hetzelfde in het geval van de high en lean flows. Daarmee weten wij perfect wat er bij de klant gebeurt en werken wij perfect samen. Dat kan niet anders.


XLIV

Hoe loopt de samenwerking met de leverancier?

Onze leveranciers zijn allemaal eigen leveranciers, dat zijn onze eigen fabrieken. Dat is niet altijd een voordeel. Dat hebben wij zelf in handen. Ik zou niet inzien waarom dat niet zou kunnen, of waarom dat moeilijk zou zijn. Als we verder gaan naar de ruwe materialen, die hebben wij amper: een beetje plastiek en wat verpakkingsmateriaal.

Zijn er inspanningen gedaan om alles zo vlot mogelijk te laten verlopen, eventueel met beloningen of zo?

Als we gaan kijken naar externe partijen waarmee we samenwerken, en niet naar eigen fabrieken, gebeurt dit tot op dit moment gewoon op basis van overhalen eigenlijk. Als we bijvoorbeeld zeggen dat indien we bepaalde zaken uitvoeren, dan is dit het voordeel voor u en dit is het voordeel voor ons, dan doen we geen verrekeningen, geen prijzen uitdelen, geen financiële incentives. We zeggen gewoon wat het voordeel is voor hen, we kunnen dat ook duidelijk aantonen.

Op welke manier wordt aangetoond wat het voordeel is?

Ook financieel hé. Als je aantoont wat de voorraad, de capaciteit, de rente of het werk bij het ontvangen van de goederen die ze kunnen besparen.

Als er bij jullie een kostenvoordeel is en bij de klant een kostennadeel, hoe wordt dat opgelost?

Dat hebben we nog nooit voorgehad.

Worden er ook functies doorheen de logistieke keten geschoven?

Dat gebeurt ja, zowel binnen BD zullen bepaalde functies veranderen als bij externe partijen. Bijvoorbeeld de klantendienst van een bepaald land kan verschoven worden naar een meer centrale locatie, of naar een externe partij.

Hoe gebeurt de kostenverrekening hiervan?

Dat wordt specifiek berekend, maar dat zijn weer shared expenses, die via verdeelsleutels komt dat samen. In de samenvatting gaan we dat niet meer per klant zien, dat gebeurt per land en per business.

Welke informatiesysteem wordt er door BD gebruikt?


XLV

We zitten op dit moment met drie systemen, wereldwijd werken we met SAP, ik denk versie 4.0, aan de westkust van Amerika werken ze met de versie 4.8 en dan hier in Europa werken wij nog voor een deel met een eigen ontwikkeld systeem uit de jaren ’90.

Hebt u ook een speciaal informatiesysteem voor de kostprijsberekening?

De kosten worden allemaal in dat eigen gemaakt lot systeem vergaard. Die worden boekhoudkundig verrekend in Easy, dat is een boekhoudpakket. Maar de volgende stap is de SAP implementatie hier in Europa in 2006 (denk ik). Dan willen we de volledige financiële rapportering in SAP doen.

Zijn jullie tevreden van de huidige systemen of zijn er informatiebehoeften die jullie niet verkrijgen?

Het is niet altijd eenvoudig. We hebben enorm veel informatie, alles is beschikbaar, maar soms moet je goed zoeken. Je moet ook goed weten wat het precies wil zeggen. Soms vind je de informatie ook in verschillende bronnen terug. Soms moet je op verschillende plaatsen zoeken voor je iets kan vinden. Daar is nog wat integratie nodig. Nogmaals als SAP implementatie in Europa volledig achter de rug is, zal dat probleem hopelijk opgelost zijn.

Ervaren jullie nog ander problemen?

Het grootste probleem is voornamelijk dat we niet weten waar we de informatie moeten zoeken. Al de informatie is aanwezig, maar het is niet steeds duidelijk waar je moet gaan kijken. Een tekortkoming of onduidelijkheid is soms ook de definitie van de informatie, of de definitie van de matrix. Soms is er niet echt een eenduidige definitie die wereldwijd gehanteerd wordt, dan hangt het af van de interpretaties en dan kunnen er wel serieuze verschillen optreden. De definitie van de matrix, welke informatie er nu juist inzit is soms wel een probleem.

Hoe proberen jullie zich te differentiëren ten opzicht van de concurrentie?

Zoals je kunt achterhalen, zijn wij niet de goedkoopste leverancier, maar we hebben een heel breed productgamma. We hebben veel concurrenten in elk segment, in elke business afdeling, maar er is geen enkele die ze allemaal aanbiedt. Je kunt dat nagaan wereldwijd, er is geen enkele. Dat is al een mogelijk voordeel. Een ander voordeel is dat wij proberen added value services te leveren aan onze klanten, en dit op verschillende gebieden. Eerst en vooral alles wat met een product te maken heeft. Wij staan altijd klaar om producten te innoveren, om nieuwe producten te ontwikkelen en die op de markt te brengen. Producten die onze concurrenten pas jaren nadien op de markt brengen. Wij gaan ook de nodige training en opleiding van de mensen die ze moeten gebruiken gaan rondspreiden, dat is dan een added value. Maar Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

XLVI

ook op logistiek en supply chain oogpunt, gaan wij ook een added value trachten te bieden, bijvoorbeeld door nauw met onze klant te gaan samenwerken, om te gaan kijken waar we een win-win situatie hebben, waar zijn er dingen waar wij iets kunnen uithalen, en waar hij ook beter van wordt. Ook op gebied van ebusiness hebben we veel mogelijkheden om op een elektronische manier met onze klanten om te gaan, waarschijnlijk teveel mogelijkheden. We gaan daar ook een beetje moeten in snoeien, optimaliseren. Dat zijn zaken die wij doen.

Staat er een bepaalde kostprijs tegenover die bijkomende diensten?

Op dit moment leveren wij die gratis, we denken er wel om voor bepaalde diensten een bijkomende kost aan te rekenen aan de klant.

Op welke basis zal die kost berekend worden.?

Goede vraag. Eerst en vooral op basis van de kost voor ons, of een groot deel ervan. Een concreet voorbeeld waar we aan denken is bijvoorbeeld voor alle orders die gaan binnenkomen via e-business. Voor alle orders die kleiner zijn dan een bepaalde waarde zullen we de transportkosten doorrekenen aan de klant. Dat is een denkpiste. Ik zeg niet dat we dat onmiddellijk gaan doen, maar dat is een mogelijke richting.

Denkt u dat het kostprijssysteem voldoende aangeeft wat de bijkomende diensten kosten aan het bedrijf?

Dat zal een iets gedetailleerdere dan ruwe schatting geven, maar het gaat niet de exacte kostprijs geven.

Gelooft u dat het kostprijssysteem een correctie inschatting geeft van de werkelijke kosten?

De vraag is, moeten de kosten exact zijn. Als een bepaalde dienst aan een klant 18,75 euro kost, so what, we gaan waarschijnlijk toch 15 of 20 euro vragen.

Het kostprijssysteem geeft dus eigenlijk een voldoende benadering.

Het geeft inderdaad een voldoende benadering.

Werkt u ook voor andere leveranciers, buiten de eigen productiemagazijnen?


XLVII

Nee, we hebben één centraal DC hier in Temse, voor heel Europa, het Midden Oosten en Afrika. Dat wordt beheerd door BD. Al onze fabrieken zijn ook van BD. In dat magazijn dat we daar staan hebben, zetten we enkel de producten van onze eigen maatschappijen.

Hoe wordt het transportsysteem beheerd, werken jullie met eigen vrachtwagens of doet u beroep op externe transportfirma’s?

Wat transport betreft, controleren wij alles, maar wij hebben geen trucs. Het volledige transport wordt geoutsourced.

Op welke manier probeert u daar te optimaliseren?

Bijvoorbeeld, als we meer strategisch kijken, hebben we nu net een studie achter de rug waarbij wij ons netwerk in Europa, het Midden Oosten en Afrika volledig herbekeken hebben. (En trouwens ook Asia en de Pacific, maar dat is een ander verhaal) We zijn nagegaan hoe we onze globale transportstromen konden optimaliseren, bijvoorbeeld waar moeten er distributiecentra bijkomen of waar kunnen er weg. Los daarvan proberen we dag in dag uit het zo goed mogelijk te doen en de juiste keuzes te maken. Elk jaar gaan we elke transportfirma’s evalueren. Als ze niet voldoen gaan we hun dat heel duidelijk gaan maken. Elke twee jaar wordt het volledige transportaanbod, voor alle leveranciers open gesteld. Die pakketten worden opnieuw vrijgegeven en iedereen die het wenst kan erop intekenen. Er is dus een jaarlijkse evaluatie, en voor probleemgevallen is er een meer frequente opvolging.

Zijn er ook bepaalde eisen die de klanten in verband met transport stellen?

Ja, dat gebeurt zeker en vast, dat zijn we meer en meer, vooral van klanten. Wat we ook zien is dat hoe meer service dat we bieden, hoe meer dat de klanten vragen. Bijvoorbeeld vroeger kregen we veel klachten van trucks die te laat waren of goederen die niet op de truck zaten, of verkeerd geleverd of die soorten zaken. Nu dat we meer en meer die zaken onder controle hebben, en meer interactie hebben met de klant, krijgen we bijvoorbeeld klachten binnen omdat de chauffeur de verkeerde vest of geen veiligheidsschoenen aanhad. Misschien is het aantal klachten wel afgenomen, maar je ziet ook een verschuiving.

Ik kan mij voorstellen dat meer diensten, bijvoorbeeld meer leveringen, dat dit meer kost aan BD. Wordt dit op een bepaalde manier doorgerekend aan de klant?

Voor bepaalde zaken kost het ons meer, voor andere zaken niet. Het is niet per definitie zo dat als je meer levert, dat het ook meer kost. Dat hangt een beetje van de specifieke situatie van de klant af. We gaan ook Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

XLVIII

onze klanten segmenteren. Wij hebben hele grote klanten met hoge volumes, dat is een eerste segment, een tweede segment zijn de klanten die wij ‘key accounts’ noemen, bijvoorbeeld hospitalen, waar het volume veel kleiner is, maar die wel vanuit het sales oogpunt heel belangrijk zijn. En dan hebben wij klanten die we op een zo goedkoop mogelijke manier willen beleveren. Het is vooral in die laatste categorie dat dat een impact kan hebben. Als je kleine volumes, nog minder frequent gaat leveren, kan dat een impact hebben op uw kost. Bij die andere twee segmenten is dat veel minder het geval.

Wordt de impact op de kost op een bepaalde manier nagegaan?

Elke keer dat zo een vraag komt, maken wij er een business case van. We gaan die vraag evalueren op vijf criteria: ¾ Wat is de impact op de business, op de value, op de sales. Gaan we sales verliezen door het niet te doen, of sales winnen door het wel te doen? ¾ Wat is de totale transportkost? ¾ Wat is de additionele kost in het magazijn, de klantendienst, financiële opvolging? ¾ Wat is de directe kwaliteitskost, gaan we meer defecte of beschadigde verpakkingen hebben, gaat er meer scrap zijn, gaan we meer returns hebben? ¾ Wat is het werkkapitaal, bijvoorbeeld op de accounts receivable of op de voorraadkosten?

Komt hier voldoende ondersteuning vanuit het kostprijssysteem?

Nee, dat gebeurt offline, dat doen wij zelf.

Op welke manier worden die kosten dan bepaald?

Die kosten krijgen wij van verschillende origine’s, en die gaan we nadien in een gewone Excel file berekenen. We kijken naar wat de actuele situatie is en wat is de gewenste situatie.

Waar halen jullie deze kosteninformatie?

Bijvoorbeeld de kosten van transport zitten gewoon in ons systeem. Die kunnen we er gewoon rechtstreeks uithalen. Voor de kosten van kwaliteit en operaties hebben wij de historiek van hoeveel orderlijnen er verwerkt zijn voor de klant, hoeveel producten heeft hij in het verleden teruggezonden, hoeveel producten waren in het verleden beschadigd,… Dat krijgen we allemaal uit ons systeem. Wat we niet uit ons systeem krijgen is wat de exacte kost is per order van een bepaalde klant. Daar maken we dan bepaalde assumpties en gebruiken we bepaalde verdeelsleutels.


XLIX

Is er binnen het bedrijf geen nood aan een systeem die dat proces vereenvoudigd?

Nood, is er een systeem die dat kan? Bij een business case vertrek je altijd van een actuele kost en je maakt bepaalde assumpties. Die assumpties zal je altijd moeten maken en die projectie naar de toekomst gaat u bij mijn weten geen enkel systeem geven. Het enige wat een systeem kan doen is meer transparant de huidige kosten gaan voorstellen, dat is een mogelijkheid. Maar die business case, die projecties naar de toekomst zal geen enkel systeem geven.

Gebeuren er ook nacalculaties?

Jazeker, die gebeuren op dezelfde manier. We hebben de actuele situatie, we zeggen dat is de gewenste situatie, dat zijn de kosten die we voorzien. Typisch zes maand nadat we dat geïmplementeerd hebben, gebeurt er een nacalculatie. Die wordt zelfs jaarlijks opnieuw gedaan.

Indien blijkt dat de klant teveel kosten veroorzaakt, wat gebeurt er dan?

In de werkelijkheid gaan we altijd besparingen doen. Wat gebeurt er als je niet genoeg besparingen hebt voor een klant. Dan gaan we daar opnieuw naar kijken en dat trachten op te lossen. Het is niet dat wij dan niet meer aan die bepaalde klant gaan leveren.

Worden er dan verrekeningen gedaan in de prijs die gevraagd wordt?

Prijzen zijn altijd een beetje gevoelig. In de meerderheid van de gevallen zullen we met de klant aan tafel gaan zitten en vertellen wat er gebeurd is, bijvoorbeeld er was afgesproken dat je één keer per week ging bestellen, we hebben nu gezien dat je veel expreszendingen (dit zijn heel dure transportzendingen) hebt aangevraagd. Die zijn niet in onze prijs verrekend. Wat is daar de reden voor? Kunnen we dat oplossen naar de toekomst, zodat dit niet meer gebeurt?

Wordt de perceptie van de klant op een bepaalde manier gemeten?

Ik kan natuurlijk alleen spreken op het gebied van logistiek en supply chain. Voor die key accounts en grote klanten staat op de achterkant van elke zending een formulier, een soort van tevredenheidsenquête. Daar staan een vijftien tal puntjes op waar men gewoon moet aanduiden of men akkoord is of niet en eventueel opmerkingen op aanduiden. Voor onze grote klanten hebben wij toch een responsgraad van 80 tot 90 procent. Ik ga niet zeggen altijd, maar toch bijna altijd.

Bestaat er ook informatiedeling met de klanten van uw klanten, en hoe gebeurt dat? Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

L

Bijvoorbeeld voor elk product dat uit het magazijn van onze klant gaat, gebeurt een rapportering naar welke klant dat gaat, welke prijs heeft hij betaald, waar woont hij,… Dat gebeurt af en toe, maar zeker niet altijd.

Wordt jullie informatiesysteem in verbinding gebracht met dat van de klant?

Ja. Er zijn veel manieren waarop je een systeem kan verbinden. Er zijn ook veel manieren van interactie. Je kunt dat eenvoudig houden, of je kan dat heel complex gaan doen. In het algemeen, als we dat op een eenvoudige manier doen, gebruiken we EDI. Ik weet het, het is een verouderde technologie, maar het is betrouwbaar. Als we dat gebruiken hebben we nooit problemen. Als we naar nieuwe zaken gaan, krijgen we wel problemen. Er gaan bijvoorbeeld transacties verloren en soms kan dat wel een groot stuk van onze orders zijn die in cyber space verdwijnen. Dat is natuurlijk ontoelaatbaar.

Hoe gebeurt eigenlijk het voorraadbeheer van jullie magazijn?

Dat is vooral APO die dat op dit moment controleert. Dat is de module met alle logica in van SAP. Hoe gebeurt dan? We hebben de landen die een bepaalde forecast doen, de vraag die een bepaald land verwacht. Dat wordt dan via de SNP, Sales en Netwerk Planning module van APO, uitgerekend hoeveel er per land en per regio nodig is. Je hebt een voorraad van zoveel, dus moet je tegen die periode zoveel bijbestellen. Dan wordt dat teruggelinkt aan de fabrieken die het order maken, en wordt dat eigenlijk als plantorder doorgegeven. Ik vereenvoudig dat nu natuurlijk een beetje, maar zo gebeurt het dus. Voor die bestelling houdt het programma zich ook aan volumes die op voorhand bepaald zijn. Die voorraadhoogtes kunnen gedefinieerd zijn op basis van statistisch voorraadbeheer of aan de hand van kwantiteiten die worden ingegeven. Op dit moment zitten we in Europa in het begin van de APO en SAP implementatie dus hebben we dat vrij eenvoudig gehouden. Voor de meeste producten wordt eigenlijk gewoon gezegd hoeveel weken van forecast we van bepaalde producten in voorraad willen houden. Ik weet het, dat is niet de ideale methode, en dat moet zeker veranderen in de toekomst, maar op dit moment is dat een heel eenvoudige methode dat de mensen toelaat om daarmee te gaan werken. Op gebied van voorraadbeheer kan er zeker nog wat gebeuren.

Zijn er al plannen om dit aan te passen?

Jazeker, ten eerste moet APO goed draaien en stabiel zijn. De data die erin komt moet betrouwbaar en gevalideerd zijn. We zitten nu in de fase waar dat we vertrouwen hebben in het systeem, waar we weten dat het goed werkt. De volgende fase is met de parameters gaan spelen zodat we de voorraad kunnen optimaliseren. Daarvoor moet je de mensen die daarmee werken goed gaan trainen en opleiden. We zijn Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

LI

enkele maanden geleden dan ook begonnen met een volledig trainingsprogramma. Die gaan allemaal volledig CPI gecertificeerd worden. De meeste hebben nu de eerste module gedaan, maar dat is een proces dat wel enkele maanden gaat duren. Dat is de eerste fase. Ten tweede hebben de mensen in de business nu ook bepaalde targets waarop ze beoordeeld worden. Hun resultaat gaat eigenlijk beoordeeld worden. Één daarvan is inventory currents. We gaan dus kijken hoe hoog de voorraad is die ze gaan gebruiken.

Als ik het goed begrijp wordt de vraag van de klant eigenlijk doorgegeven naar het productiecentrum.

Wij doen eigenlijk aan Netting. Je hebt uw demand in de landen, dan wordt gekeken wat de voorraad is. Als je een vraag hebt van dondert in de landen, ik heb 60 in voorraad, dus dan weten we dat we 40 moeten maken. Die 40 wordt dan als een order doorgegeven aan de fabriek die dat kan maken.

Levert de fabriek op voorraad of op bestelling?

Nee, de fabriek heeft geen voorraad. Er is maar één voorraad die centraal beheerd wordt.

Zijn er bepaalde diensten van klanten waar u niet op ingaat?

Wij proberen zoveel mogelijk in te spelen op de vraag van de klant, maar we gaan niet op elke vraag ingaan.

Denkt u dat er een competitief voordeel bestaat op basis van de kostprijsinformatie die u heeft.

Ik denk niet dat wij een competitief voordeel hebben. Wij kunnen onze kosten redelijk inschatten. Niet tot op twee cijfers na de komma, maar dat is op dit moment binnen onze business niet nodig. Onze marges zijn op dit moment van een zodanige aard dat wij niet op basis van twee cijfers na de komma moeten gaan werken. Natuurlijk mochten al onze producten commodities en onze marges heel klein worden, dan zou die nood wel groter kunnen gaan worden. We proberen dat te vermijden door steeds nieuwe producten te ontwikkelen, waardoor de marges groot blijven.

Jullie hebben dus eigenlijk het voordeel dat je nog met vrij grote marges kan werken.

Dat klopt inderdaad.

Ik heb ook gezien dat de bedrijven hun orders via internet kunnen doorgeven, verloopt dat vlot?


LII

Er zijn drie manieren waarop orders via internet kunnen doorgegeven worden. Dat verloopt vrij vlot, maar ik moet zeggen dat het niet altijd de meest interessante manier is voor onze klanten. Vooral niet voor die klanten die met heel veel verschillende leveranciers werken. Als je dan voor elke leverancier naar de website moet gaan om je order in te geven, loopt dat toch niet optimaal. Voor de rest loopt dat wel vlot.

Doet u ook aan capaciteitsplanning?

Nee, dat doen wij niet. Wat wij wel proberen te doen is aan de klant zeggen indien het product out of stock is, wanneer het er terug zal zijn. Maar dit is nog niet doorgetrokken naar de capaciteitsplanning in de fabrieken.

Is het duidelijk dat de volledige keten competitiever wordt door de inspanningen van optimalisatie binnen de logistieke keten?

Ik dacht van wel ja. Klanten gaan in vele gevallen voor ons kiezen omdat wij op deze manier werken.

Ok, heel vriendelijk bedankt voor uw medewerking

Geen enkel probleem


LIII

Bijlage 5: Ondersteunende vragen bij het empirisch onderzoek. Welke informatiebehoeften zijn er binnen de logistieke keten 1. Hoe worden deze behoeften ingevuld binnen het bedrijf? 2. Wat vindt het bedrijf van deze methode, werkt ze goed, minder goed? 3. Worden alle behoeften gedekt, zijn er zaken die men niet weet,...? 4. Wat zijn de plannen naar de toekomst om deze behoeften in te vullen?

Logistiek en relaties in logistieke keten 1. Wat is volgens u de logistieke keten? 2. Hoe verloopt het logistiek management? 3. Wat is volgens u het belang van logistiek management? 4. Is dit een geglobaliseerde organisatie, hoe is de samenwerking met de andere bedrijven? Hoe wordt dit gemanaged? 5. Hoe wordt globale optimalisatie bereikt? 6. Werkt u ook met een internationale logistieke keten? 7. Hoe houdt u rekening met andere bedrijven in de keten, is er samenwerking, informatiedeling, samen produceren… 8. Hoe verloopt de samenwerking met andere bedrijven, zijn er incentives, welk businessplan wordt gebruikt, hoe worden de voordelen verdeeld, wie draait op voor de kosten; welke informatiesystemen worden gebruikt om de samenwerking zo goed mogelijk te laten verlopen? 9. Blijkt uit de relaties met ander bedrijven voordelen zoals een kostenbesparing, meer klanten,…? 10. Hoe zijn de relaties tussen u en de andere bedrijven in de keten georganiseerd? 11. Hoe worden deze relaties onderhouden? 12. Hoe worden tegengestelde belangen in de keten gemanaged? 13. Kunnen deze relaties bestaan zonder kostenkennis? 14. Kunnen op deze manier correcte onderhandelingen gebeuren? 15. Hoe kan je het evenwicht bepalen in kostendeling als je niet weet wat de kosten zijn? 16. Worden er functies doorgeschoven doorheen de logistieke keten en hoe wordt dit gedaan (basis)? 17. Worden er zaken uitbesteed en waarom? 18. Hoe differentieer je jezelf ten opzichte van de concurrentie? 19. Wordt er optimalisatie van het bedrijf nagestreefd of probeert het bedrijf de volledige keten te optimaliseren? 20. Doet u iets als total quality management, JIT, integrale kwaliteitszorg,…?


LIV

Transport en voorraad 1. Hoe verloopt het transportsysteem, naar welke landen transporteert u? 2. Hebt u een speciaal verpakkingsbeleid om kosten te besparen? 3. Hoe is uw voorraadbeheer georganiseerd, is er een schatting van de vraag, welke systemen worden er gebruikt,…? 4. Wordt de voorraad afhankelijk of onafhankelijk verwerkt, ook ten opzichte van andere bedrijven in de logistieke keten? 5. Hoe wordt de servicegraad beschouwd, en hoe bereik je die, enkel bedrijf of ook logistieke keten? a. De kans om tijdens de bestelperiode en dus een ordercyclus geen stockbreuk op te lopen b. Percentage van de vraag die onmiddellijk uit de voorraad kan voldaan worden

Klanten 1. Welke diensten levert u aan uw klanten? Zowel op vlak van kwaliteit, levertermijn en dergelijke, als bijkomende diensten die aan de klanten geleverd worden als transport, voorraadbeheer,...? 2. Zijn er ook extra diensten die de klant vraagt maar waar u niet op kan ingaan en waarom? 3. Hoe probeer je in te spelen op marktbehoeften? 4. Hoe meet je de waarde die klanten hechten aan uw producten? 5. Hoe wordt de winstgevendheid van klanten en producten bepaald?

Kosteninformatie 1. Hoe verloopt informatie doorheen de logistieke keten? 2. Hoe wordt informatie verzameld doorheen de logistieke keten? 3. Hoe verwerft u informatie van andere schakels in de keten? 4. Waarvoor wordt deze informatie gebruikt? a. Het verkrijgen van een competitief voordeel: we gebruiken de kosteninformatie om enkel de belangrijke producten en klanten te behouden en zo de winstgevendheid binnen het bedrijf te verhogen? b. Om te kunnen onderhandelen met andere leden van de bedrijfskolom. Dit moet de efficiëntie van de bedrijfskolom verbeteren door langs de ene kant de samenwerking te vergroten en langs de andere kant dankzij een betere toewijzing van taken en bijhorende kosten tussen de bedrijven. 5. Krijgt u door het gebruik van kosteninformatie? a. Een competitief voordeel b. Grotere efficiëntie doorheen de keten


LV

6. Is er een manier om de goederen te volgen doorheen de logistieke keten? 7. Maakt u gebruik van ERP of een ander informatiesysteem?

Kostprijssysteem 1. Hoe worden de kosten berekend? 2. Wat zijn volgens u de voor en nadelen van dit systeem?


LVI


LVII

Calculatie van dienstverleningskosten binnen de logistieke keten

Recommend Documents