BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM KÜLKERESKEDELMI KAR NEMZETKÖZI GAZDÁLKODÁS SZAK Levelező tagozat Gazdaságdiplomácia szakirány

BUDAPESTI GAZDASÁGI EGYETEM KÜLKERESKEDELMI KAR NEMZETKÖZI GAZDÁLKODÁS SZAK Levelező tagozat Gazdaságdiplomácia szakirány

STRESSZ, KIÉGÉS ÉS VEZETŐI TÁMOGATÁS VIZSGÁLATAEGY SZOLGÁLTATÓ KÖZPONTBAN ÉS EGY MAGYAR VÁLLALATNÁL

Készítette: Baranyi Enikő

Budapest, 2017

TARTALOMJEGYZÉK

TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE ................................................................................ 5 ÁBRAJEGYZÉK .................................................................................................... 5 1. BEVEZETÉS 1.1. A KUTATÁSI TÉMAVÁLASZTÁS INDOKLÁSA ..................................... 6 1.2. A KUTATÁS MÓDSZERTANA .................................................................... 6 2. IRODALMI ÁTTEKINTÉS .............................................................................. 7 2.1. SHARED SERVICE CENTER....................................................................... 7 2.1.1

Az SSC történelmi háttere ................................................................... 7

2.1.1.1 Shared service ................................................................................... 7 2.1.1.2 Shared Service Center (SSC) ........................................................... 7 2.1.1.3 SSC eredete, kialakulása .................................................................. 8 2.1.2 Magyarországi szolgáltató központok ................................................ 9 2.2 MUNKAHELYI STRESSZ ............................................................................. 10 2.2.1

A stressz szerepe – miért fontos a közgazdaság szempontjából?... 10

2.2.2

Stressz meghatározásai ...................................................................... 13

2.2.3

Megküzdés-coping .............................................................................. 15

2.2.3.1 A megküzdés meghatározása .......................................................... 15 2.2.3.2 A megküzdés formái ........................................................................ 16 2.2.4

Munkahelyi stresszforrások .............................................................. 17

2.2.5

Munkahelyi stressz és kiégés kapcsolata .......................................... 20

2.3 KIÉGÉS ............................................................................................................ 22 2.3.1

A kiégés fogalmának meghatározása ............................................... 22

2.3.2

A kiégés fázisai ................................................................................... 23

2.3.3

A kiégés okai ....................................................................................... 28

2.3.4

A kiégés tünetei................................................................................... 28

3

3. CÉLKITŰZÉSEK ÉS VIZSGÁLATI MÓDSZEREK ................................... 30 3.1.

A vizsgálat célja, hipotézisek ............................................................. 30

3.2.

A vizsgált csoportok jellemzői ........................................................... 30

3.3.

A vizsgálati módszerek ismertetése .................................................. 31

3.3.1. Maslach burnout inventory (MBI) bemutatása ............................ 31 3.3.2. Super-féle munkaérték kérdőív ...................................................... 32 3.3.3. 180°-os vezetői kiértékelés............................................................... 35 4. EREDMÉNYEK ................................................................................................. 37 4.1. A KAPOTT EREDMÉNYEK ÉS A HIPOTÉZISEK ÖSSZEVETÉSE ..... 37 4.1.1

Általános mutatók – a kitöltőkre jellemző adatok .......................... 37

4.1.1.1 Kor, nem családi állapot.................................................................. 37 4.1.1.2 Legmagasabb végzettség és eltöltött idő ........................................ 38 4.1.1.3 Munkaórák és betegszabadság kapcsolata .................................... 40 4.1.2

Hipotézisek és a kapott eredmények összevetése ............................ 42

4.1.2.1 A kiégésre vonatkozó hipotézisek ................................................... 42 4.1.2.2 Munkaértékre vonatkozó hipotézisek ............................................ 49 4.1.2.3 Vezetői kompetenciákra vonatkozó hipotézis ............................... 51 4.1.3

Szupervízió, mint fejlesztési eszköz meghatározása, funkciói ....... 55

4.1.3.1 A szupervízió meghatározásai ........................................................ 55 4.1.3.2 A szupervízió funkciói ..................................................................... 56 4.1.3.3 A szupervízió fajtái .......................................................................... 56 4.1.3.4 A szupervízió folyamatai ................................................................. 57 5 ÖSSZEFOGLALÁS ........................................................................................... 59 6 IRODALOMJEGYZÉK .................................................................................... 62 7 MELLÉKLETEK ............................................................................................... 66

4

TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE 1. táblázat: A stressz és kiégés közötti különbségek ................................................ 21 2. táblázat: Kor és nem szerinti megoszlás az SSC-ben és a magyar vállalatnál ......................................................................................... 37 3. A munkaórák és a hétvégi munka gyakorisága az SSC-ben és a magyar vállalatnál dolgozók körében ............................................ 40 4. A munkaórák és a betegszabadságok kapcsolata az SSC-ben és a magyar vállalatnál dolgozók körében ............................................ 41 5. Az érzelmi kimerülés jelenléte az SSC-ben és a magyar vállalatnál dolgozók körében ................................................................... 42 6. Az kiégés jelenségének mutatói az SSC-ben és a magyar vállalatnál dolgozók körében ................................................................... 44 7. A kiégés szintja a napi több, mint 8 órát dolgozók körében ................................. 47 8. A munkaérték-rangsor az szolgáltató központ és a magyar vállalat dolgozói válaszainak alapján ................................................................... 48 9. A vezetők értékelése vállalat és betöltött pozíció szerint ..................................... 52

ÁBRAJEGYZÉK 1. ábra Palmer-féle munkahelyi stressz modell ......................................................... 17 2. ábra Családi állapot szerinti eloszlás kérdőívet kitöltők körében ......................... 37 3. ábra Legmagasabb végzettség szerinti megoszlás az SSC és a magyar vállalat dolgozói körében...................................................................................... 38 4. ábra A cégnél eltöltött idő összetétele az SSC és a magyar vállalat dolgozói körében .................................................................................................. 39

5

1. BEVEZETÉS

1.1. A KUTATÁSI TÉMAVÁLASZTÁS INDOKLÁSA Az elmúlt több, mint három évben szolgáltató központokban dolgoztam, így számomra nem is volt kérdés, hogy ezzel kapcsolatos témakörben írjam meg a szakdolgozatomat. Mindig, mikor egy-egy új helyen kezdtem el dolgozni, alig vártam, hogy megtanulhassam a folyamatokat, felhasználhassam az addig már megszerzett tudásomat. Lelkesedésem mindenki számára nagyon nyilvánvaló volt – és én mindig nagyon élvezem ezt az időszakot. Azonban, az első szolgáltató központos tapasztalatom nagyon nehéz leckéket tartogatott számomra. Saját bőrömön tapasztalhattam meg, hogy az ember milyen kiégési fázisokon megy keresztül – szerencsére a teljes kiégésig nem jutottam el, de így is sokszor éreztem, hogy nem érzem magam komfortosan azon a helyen. Két és fél után, úgy döntöttem, hogy új munkahely után nézek. Folyamatosan ott volt a fejemben, hogy akarok-e egy másik szolgáltató központba menni, ahol valószínűleg ugyanaz a multinacionális kultúrkör vár majd rám. Ez a gondolat ihlette a dolgozatom témáját is, melyben arra keresem a választ, hogy a munkavállalók mennyire érezhetik magukat jól, eredményesnek egy magyar vállalatnál, szemben egy szolgáltató központtal. Ezalatt az idő alatt az is állandó problémának látszott, hogy a munkatársaim jönnek-mennek, azaz nagyon magas a fluktuáció a szolgáltató központokban. Számomra úgy tűnik, hogy a folyamatos magas szintű stressz és nyomás mellett a közvetlen és közvetett vezetők szerepe nagyon fontos lehet a munkahelyi légkör alakulásában. 1.2. A KUTATÁS MÓDSZERTANA Az elméleti háttér során a szolgáltató központokról szeretnék egy rövid, ám annál átfogóbb bemutatást tartani, majd a stressz és a kiégés közötti különbségek és kapcsolatok kapnak szerepet. Az empirikus részben a jelenlegi cégem és egy magyar cég dolgozói kiégési szintjét hasonlítom össze, továbbá a munkaérték és a vezető szerepét vizsgálom meg.Az lemzésében segítségemre van egy kérdőív, melyet 50 dolgozó töltött ki.

6

2. IRODALMI ÁTTEKINTÉS

2.1. SHARED SERVICE CENTER 2.1.1. Az SSC történelmi háttere 2.1.1.1. Shared service A shared service kifejezést először Amerikában használták eredetét azonban a mai napig kérdőjelek övezik. Az 1980-as években merült fel először az a gondolat, hogy hogyan lehetne a már meglévő folyamatokat még jobban optimalizálni bizonyos feltételek mellett. Sok tanulmány foglalkozott a szó eredetével – Störmsnes és Gil-Eldh (1999), valamint Ulbricht (2003) szerint Jim Brynt-é az érdem, aki egy ilyen projekten dolgozott egy vállalat számára. Mások szerint viszont Robert Gunn (1993) a shared service fogalom atyja, aki 1993-ban egy cikket jelentetett meg ezzel a címmel az amerikai Management Accounting nevű lapban 1993 novemberében. A shared service fogalmat többféleképpen próbálták meg összefoglalni és értelmezni. Az általam olvasott megfogalmazások közül Schulman 1999-es változata ad egy összefogó képet a shared service-ről: „A vállalati erőforrások koncentrálása tipikusan a szervezetben elszórtan elhelyezkedő tevékenységeken végrehajtva azért, hogy sokféle belső ügyfelet alacsonyabb költséggel és magasabb szolgáltatási színvonalon szolgáljanak ki, a külső ügyfelek igényeinek kielégítése és a vállalati értékeke növelésének céljából” (1999)

2.1.1.2. Shared Service Center (SSC) A shared service centerek (SSC) meghatározására sincsen egy kifejezetten elfogadott verzió, azonban Schulcz kutatásában, mely az SSC fogalmakat hasonlította össze, azt találta, hogy általánosságban az SSC-kben a következő tényezők közösek:  folyamat-standardizálás  kifejezetten szolgáltatásnyújtási céllal jönnek létre  szolgáltatásuk elsősorban a belső ügyfelekre irányul  független szervezeti egységként működnek  teljesítmény összehasonlítása a külső versenytársakkal

7

A shared service center magyarra fordítási lehetőségekben is színes palettát mutat; a fordítás, mely leginkább lefedi az SSC lényegét a „megosztott szolgáltatások központja” adja. Mivel ez meglehetősen hosszú és ma már amúgy is előszeretettel használjuk az angol kifejezéseket, a legtöbbször SSC-ként fordul elő, ritkább esetben szolgáltató központként. Mára a szolgáltató központok is versenyeznek egymással, így nem meglepő, hogy ezek a szervezetek próbálnak egymástól különbözni, nem csak belső értékeiket tekintve, de nevüket illetően is. Éppen ezért, sokszor hallani a BSC (Business Support Center) kifejezést is, ami arra utal, hogy az adott szervezet a magas színvonalú szolgáltatásoknak már valóban üzleti hozzáadott értéke is van. A gyakorlatban viszont azt igazolja, hogy ez a két látszólag eltérő kifejezés a „színfalak mögött”, azaz működésében meglehetősen azonos. Egy SSC is végez olyan folyamatokat (pénzügyi, üzlettámogató, számviteli, beszerzési), amilyeneket egy BSC.

2.1.1.3. SSC eredete, kialakulása A shared service modell is, mint olyan sok más vezetési modell, Amerikából származik; az első shared service-szel rendelkező hivatal a NASA voltl, mely 1980-as években nyitotta meg ilyen központját. Ezután több nagyvállalat is fontolóra vette ezt az új modellt, hiszen az amerikai piacot elárasztó japán cégekkel szemben is versenyképesnek kellett maradnia az amerikai cégeknek. Nem csupán a saját, belső piacukon kellett más eszközöket keresniük, hanem a globális piacot tekintve is új stratégiára

volt

szükségük.

A

vállalatoknak

egyre

inkább

igénye

volt

a

méretgazdaságosságra – ez ellenben növelte a kihívások számát. Egyrészt a vállalati kommunikáció magas szinten tartása, másrészt az egységesség, brand látszatának fenntartása is cél maradt. Ebben az időszakban ütötte fel fejét az úgynevezett oursourcing, azaz kiszervezés. A rugalmasság és alkalmazkodóképesség növelésére a szolgáltatásokat szerződések formájában kiszervezték a vállalatok. Ez a módszer azonban konfliktusokat szült – valahol ugyanis ugyanaz a cél hajtotta mindkét felet – a profit maximalizálása. Ugyanakkor az outsourcing szolgáltatók húzták általában a rövidebbet, legalábbis az első körben. Azáltal, hogy a vállalati cél elsődlegesen a költségminimalizálás volt, nagyon magasra tették a lécet a szolgáltatók számára, így az outsourcing szolgáltatók idővel kénytelenek voltak a saját profitszintjüket csökkenteni a növekvő külső elvárások miatt, Ez azt eredményezte, hogy a munkavállalók bérét csökkentették, ami pedig a szolgáltatás

8

színvonalbeli csökkenését eredményezte. Tulajdonképpen ekkor vesszük észre, hogy bár elsődlegesen a szolgáltatót érintik a „megszorítások”, végső soron a vállalat megítélése és versenyképessége is csökken hosszabb távon. Bár így is sok cég dönt az outsourcing mellett, az „uralmat” mégis egyre inkább a shared service centerek veszik át. A shared service keretein belül optimálisan lehet megvalósítani a költségcsökkentést és a hatékonyság növelését. Az amerikai hullámot követően Európába is átgyűrűzött a shared service trend. Elsőként a General Electric hozott létre SSC-t 1984-ben, melyet 1985-ben a Digigal Equipment követett, 1987-ben a Baxter International, majd 1989-ben a Johnson and Johnson is megjelent az európai piacon. 2.1.2. Magyarországi szolgáltató központok A szolgáltató központok közötti verseny egyre élesebb. Ha belegondolunk, ez egy globális verseny, hiszen a vállalatok többségének nem csak egy országban van szolgáltató központja. A szolgáltató központok elismerése a világban közel sem kap akkora figyelmet, mint amekkora eredményeket elér. Több ezer munkahelyet teremt az országokban; munkahelyet biztosít a frissdiplomás, értelmes, több nyelvet beszélő munkaképes dolgozóknak, magas fizetést biztosítanak, és így bizony több adót is fizetnek az államnak. Éppen ezért a felsővezetők többsége nagyon fontosnak tartja, hogy a szolgáltató központok folyamatos kapcsolatban legyenek a kormánnyal és részt vehessenek azoknak a törvényeknek az előkészítésében, melyek végső soron az ő tevékenységüket érintik. Elsősorban két tényező határozza meg a szolgáltató központok helyszínét: munkaköltségek és a képzett munkaerő elérhetősége. Természetesen, az infrastruktúra és a gazdasági környezet is nagyon meghatározó, azonban például az életszínvonal már kevésbé fontos mozgatórugó, derült ki a PWC 2013-as felméréséből. Magyarország azért is lehet kiemelkedően fontos célpontja a befektetőknek, mert egy tanulmány szerint Közép-Kelet-Európában nem csak a nyelvismeret magas, hanem a probléma-megoldási ügyesség is magasabb az átlagnál.

9

2.2. MUNKAHELYI STRESSZ 2.2.1. A stressz szerepe – miért fontos ez a közgazdaság szempontjából? Minden közgazdásznak tanuló diák az elsők között azt tanulja meg, milyen erőforrásokból tevődik össze a gazdaság. A természeti erőforrások, a tőkejavak és a vállalkozó mellett a munkaerő teszik működővé egy ország gazdaságát. Minden gazdálkodó szervezet sikerességét nagyben segítik az ott dolgozó emberek. Ennek fontossága ma már nagy figyelmet kap – ezért is a humánerőforrás ma már külön tudományággá nőtte ki magát. Az irányító, menedzselő pozícióban lévő emberek fokozottabban vannak kitéve a stressznek – joggal merül fel bennünk a kérdés, hogy miért? A válasz eléggé összetett, és szorosan összefügg a menedzser-életformával. Míg régebben a fizikai károsodások, fertőző megbetegedések okozták a munkaképesség és alkotóképesség csökkenését, addig a mai modern világban már a pszichés konflikutsmengoldó-készségek átmeneti vagy tartós kudarca miatt alakulnak ki ezek, elsősorban szorongás, depressziós állapotok és ezek hosszú távú klinikai következmények formájában. (Juhász Ágnes [2003]). Ezeknek a veszélyeknek legfőképpen a munkaképes társadalmi rétegek vannak kitéve – körükben igen elterjedt a stressz, az alvászavar, a neurózis – azonban ezek a tünetek kimondottan azok esetében alakul ki, akik genetikailag is hajlamosak ezen tünetekre. A vezetők mindig törekednek arra, hogy időben legyenek minden információ birtokában, ennek azonban sokszor korlátai vannak. Így nem véletlen, hogy a vezetők körében az egyik legnagyobb belső feszültség okozója a kiszámíthatatlanság. Folyamatosan mások előtt kell járnia, gyorsan kell döntéseket meghoznia – ezek mind a megfelelési kényszert erősítik. (Nagyné, Kovács M. [2006]). A vezetők, menedzserek stressz-szintje közvetlen vagy közvetett hatással lehet a beosztottaikra, és kihathat az emberi kapcsolatok minőségére. A szervezetek vezetésének általában a szervezeti filozófia az alapja. A szervezeti filozófia (ritkábban ars poetica, alapérté- kek, pillérek) teoretikusan magába foglalja azt az eszmerendszert, amiből kiderül, hogy a szervezet mit gondol magáról (Szeles [ 1990])  mint gazdálkodó szervezetről  mint kollektíváról  mint szolgáltatóról/termelőről  mint piaci szereplőről, versenytársról

10

 mint munkaadóról  mint a társadalom hasznos intézményéről A szervezeti filozófia „nyers” változatát a tulajdonos(ok) is elkészítheti(k), de végleges formáját, a szavak, mondatok egységesen megkomponált együttesét a szervezet kommunikációjáért felelős vezetője és/vagy külsős kommunikációs szakember alkotja meg. A gyakorlatban tartalmát tekintve három (Szeles [1990]) szervezeti filozófiával találkozhatunk, bár vegytiszta állapotában egyik sem fordul elő: 1. Politikai töltésű filozófia: a szervezethez kapcsolódó érdekcsoportok elvárásainak kíván megfelelni, kifejezve az érdekcsoportok rangsorolását is. Ezek többnyire a külső érintettekhez szólnak, és nem, vagy csak alig a szervezet alkalmazottaihoz. 2. A szervezeti cselekvés vezérelveit meghatározó filozófia: a szervezeti akaratot, a működési, viselkedési filozófiát, a szervezeti értékeket és az ezekhez kapcsolódó elvárt viselkedési normákat fogalmazzák meg, illetve fejezik ki. 3. A

szervezet

társadalmi

szerepét,

felelősségét

kiemelő

filozófia:

azt

hangsúlyozza, hogy a szervezet valamilyen fontos értéket nyújt a társadalomnak, megváltoztatja az élet minőségét, az emberi kapcsolatokat, segítséget ad a társadalmi problémák kezeléséhez. A szervezeti általános stratégia számos részstratégiában (pénzügyi, marketing és kereskedelmi, humán erőforrás, PR és kommunikációs, K+F, gyártási, informatikai, stb...) testesül meg, ezek összehangolása és minél kisebb feszültséggel teli együtt futása nagymértékben meghatározza a szervezet hatékonyságát, az egyes részstratégiákat gondozó igazgatóságok közötti kommunikációt, a munkahelyi légkört, mely utóbbi kiemelt jelentőséggel bír a munkahelyi stressz és kiégés vizsgálatakor. Nordhaus és Samuelson (2009) klasszikusnak tekinthető könyvében a gazdasági racionalitást mint axiómát definiálja. Az őket követő gyakorló gazdasági szakemberek is ezt az elvet részesítik előnyben a gazdasági döntések/választások során. Annak érdekében, hogy a kiégéssel kapcsolatos cselekvési tervek, stratégiák, döntések úgy nemzetgazdasági, mint vállalati szinten megszülessenek, a döntéshozókat racionális tényekre építve kell meggyőzni arról, hogy a társadalom és szűkebben értelmezve a dolgozók egészségéért hozott (gazdasági) áldozatok nem kiadások, hanem befektetések a jövőbe, vagy másképp

11

fogalmazva megéri lemondani a jelenbeli kisebb haszonról a jövőbeli nagyobb haszon javára. Vállalati szinten ugyancsak a gazdasági racionalitás elve alapján is értelmezhetőek Kiss megállapításai, hiszen a szervezetek határidős feladatai, a rendszerint több mint 100%-os egyéni munkaterhelések, a többi munkatárstól függő folyamatok esetében ha már egy munkavállaló is kiesik betegség miatt, akkor a többiek nem biztos, hogy képesek az ő munkáját is olyan szinten elvégezni, hogy abból a szervezetnek ne származzon kára. A szervezetek többségében kialakult egy olyan munkamorál ami a munkamánia (workaholic) fogalmával írható le, és egyben a kiégési szindróma többféle modelljében is tapasztalható. A túlterhelt munkavállaló nem képes és nem is akar lazítani a terhelésen, a test jelzéseit figyelmen kívül hagyja, a jelentkező tüneteket energiaitallal, kávéval, kólával, gyógyszerrel, menedzsertablettával, esetleg alkohollal és kábítószerrel fedi el. Az ilyen személy nem megy el betegállományba, azonban képtelen fenntartani munkája kvalitatív és kvantitatív színvonalát, így tehát tevékenységével egy idő után rendszerint ugyancsak veszteséget termel. Különös helyzetben vannak a vállalatok vezető beosztású munkavállalói, mivel a szervezetek rájuk, mint biztos pillérekre támaszkodnak. A szervezeti kultúra azt sugallja a számukra, hogy ők a „kiválasztottak”, a „szuperemberek”, akik minden problémát képesek gyorsan és hatékonyan megoldani, akik rendkívül fontosak a vállalat jelene és jövője szá- mára, így még egy napra sem maradhatnak távol a munkahelytől, mert akkor a gépezet leáll. Vannak közöttük olyanok is, akik több éve vártak már vezetői kinevezésükre, mely, ha megtörténik, mindenáron igazolni akarják, hogy esetükben jó döntés született. (Kollár []). A kiégés vállalati szinten jelentkező gazdasági hatása a szervezeti kommunikáció területén is elemezhető. A szervezet – különösen külső – kommunikációját rendszerint a szervezetet képviselő egyének kommunikációjával, annak stílusával, tartalmával, stb. azonosítják. Direkt, vagy indirekt módon a vállalat szinte valamennyi alkalmazottja kommunikál a vállalatról (ha máshol nem, akkor otthon a családjának), ezért különösen a szervezet külső érintettjeivel (elsősorban vevők, megrendelők, ügyfelek, üzleti partnerek) való kommunikáció szempontjából van annak jelentősége, hogy az egyén ezt milyen módon teszi – ha teszi egyáltalán. Brodsky és Becker ötfázisú modelljében már a stagnálás/kiábrándultság fázisában megfigyelhető, hogy a külső érintettekkel való kapcsolat korlátozódik, majd az apátia fázisában a minimumra redukálódik. A vállalatok jelentős része túlkínálatos, sokszereplős piacokon tevékenykedik, így egyre kiélezettebb

12

konkurenciaharcot vívnak egymással egymás ügyfeleiért, illetve az új ügyfelekért. Az ügyfeleknek nagy a választási szabadságuk, az esetek többségében könnyen, gyorsan, minimális, vagy nulla veszteség árán tudnak olyan új vállalatra váltani, amelyik sokkal érzékenyebben,

ügyfélközpontúbban,

perszonalizáltan,

nagyobb

empátiával

és

kedvességgel kezeli igényeiket, kéréseiket, problémáikat. Számos tréning foglalkozik azzal, hogy hogyan kell hatékonyan és eredményesen kommunikálni az ügyfelekkel, partnerekkel, az elsajátított ismeretek azonban nem épülnek be, vagy ritkán, esetleg egyáltalán nem kerülnek alkalmazásra a kiégett munkavállalóknál. Látható tehát, hogy semelyik szervezet nem engedheti meg magának azt a luxust, hogy a kiégett ügyfélkapcsolati és ügyfélszolgálati munkatársak, termékmenedzser, üzletkötők, account managerek és directorok miatt piacot veszítsen. Nem lehet azonban az a megoldás, hogy a kiégett, nem kulcspozícióban levő munkavállalóktól a szervezet rövid úton megválik, különösen akkor nem, ha egy objektív felmérés a munkahelyi körülményekben találja meg az okokat, így valószínűsíthető, hogy a helyére kerülő új kolléga is elődje sorsára jut. A nem túl speciális munkakörökre számtalan jelentkező akad, elvben tehát ugyan a vállalat mindig lelkes és idealista jelentkezőkkel tudja pótolni a kiégett munkavállalókat, azonban a folyamatos személycserék nem hatnak kedvezően sem a belső munkacsoportokra, sem pedig az ügyfelekkel kiépített kapcsolatokra. Belátható, hogy a munkahelyi kiégés orvoslása nem a személycserékkel, hanem a kiváltó okok megtalálásával, elemzésével és csökkentésével, jobb esetben megszüntetésével segíthető elő. A vállalat növekedésének egyik alapja a szervezet iránt elkötelezett, realista, lelkiismeretes, jól felkészült és megfelelő szociális kompetenciákkal rendelkező munkaerő, amelyik kellő tapasztalattal rendelkezik az adott munkahelyen, munkakörnyezetben – ez utóbbival sajnos az idealista kezdőkre nem jellemző. 2.2.2. Stressz meghatározásai Az 1930-as években vált ismertté a stressz fogalma Selye János nyomán. Kutatásaiban azt vetette fel, hogy bizonyos hatások komoly és káros befolyással vannak szerveinkre, immunrendszerünkre, és ezáltal egész életünkre. Selye is már kapcsolatot feltételezett a psziché és a test között, melyet tudományosan is vizsgált. Patkány-kísérletek során azt vélte felfedezni, hogy különböző idegi, fizikai bántalmazások szinte minden szervben komoly károsodást okoztak, mely károsodások egy ideig visszafordíthatóak voltak, azonban azon túl már halálhoz is vezettek. Az érintett szervrendszerek a szív-és

13

érrendszer, immunrendszer, mellékvese és vesék, tápcsatorna, valamint a bőr és a bőrfüggelékek körére terjedt ki. Selye kutatásai iránymutatást adtak arra, hogyan kerülhetjük el a tartós stresszt életünkben – a tartós idegesség, folyamatos feszültség elkerülhető. Selye János megkülönbözteti a pozitív és negatív stresszt. A pozitív stressz (eustressz) az a mértékű „sokk”, ami egy rövid ideig tart, stimulál, előremozdít és összpontosítást eredményez. Ezt egy-egy újszerű feladattal lehet előidézni a munkavállalóban. A negatív stressz (distressz) viszont nagyon sok veszéllyel jár. Ha a stressz elhúzódik és a mindennapok részévé válik, a munkavállaló általános teljesítőképessége csökken, ezáltal kevésbé lesz terhelhető, hajlamosabb megbetegedni, ami a hiányzáshoz vezet. Továbbá csökken a koncentrálóképessége és a döntések gyors meghozatalára is kevésbé lesz képes. Megnövekszik a hibázási lehetőség, a kreativitási szint rohamosa csökken. Azaz, minden, amit egy jó munkavállalóban keresünk és megtalálunk, hanyatlásnak indul. A stressz hatása tartós lehet azután is, hogy a stresszor befolyása már megszűnt. A Pszichológiai Lexikon szerint megterhelésnek, stressznek nevezünk minden olyan ráhatást,

amely

az

ember

fiziológiai

és/vagy

pszichológiai

alkalmazkodási

mechanizmusait befolyásolja. Objektíven azonos megterhelés különböző személyeknél eltérő igénybevételt idéz elő az egyéni fiziológiai, beállítottsági, érzelmi, szituatív sajátságoktól függően. Igénybevételnek nevezzük a megterhelések hatására bekövetkező, egyénenként és esetenként különböző mértékű, jellegű és irányú funkció-változások összességét. (Pszichológiai Lexikon [1995]). Kopp Mária szerint „a stressz kifejezést ma a legáltalánosabb értelemben használjuk: az ember és környezete közötti kölcsönhatás folyamatában az újszerű, magatartási választ igénylő helyzeteket stresszhelyzetnek nevezhetjük”. (Kopp Mária [2006]). Azon fajta stressz, mellyek az egyén képes megküzdeni, fejlődésünk egyik alapfetétele. Mivel folyamatosan olyan helyzeteknek vagyunk kitéve, melyek újként hatnak ránk (azaz stresszhelyzeteknek), ezért az emberi életben a stressz folyamatosan jelen van. Ezekkel a nehézségekkel folyamatosan meg kell küzdenünk, így nem meglepetés, hogy a stresszel szorosan összefüggő ikerfogalom a megküzdés (coping). A kimerülés állapota akkor jön létre, ha az egyén folyamatosan olyan feladatokkal találja magát szemben, melyekkel nem képes megküzdeni. A krónikus stressz kiégéshez vezet.

14

A stresszt mindenki másképpen kezeli, azonban minden kezelési módszerre jellemző, hogy érzelmi válaszokat eredményeznek: 1. Szorongás-feszültség, rossz előérzet, de mindenképpen diszkomfort érzés kialakulása. Ha az ember olyan életeseményt él meg, melyek meghaladják az emberi szenvedés normális terjedelmét, akkor poszttraumás stresszbetegségről beszélünk. Legfőbb tünetei: a világra való „süketség”, alvászavarok, a trauma újraélése az álmokban. 2. Harag és agresszió – a ha rag agresszióhoz vezet. A frusztráció-agresszió hipotézis szerint egy személy erőfeszítését egy cél elérésében megakadályozzák, agresszív hajtóerő keletkezik, amely a személy viselkedését a frusztrációt okozó tárgy, vagy személy megkárosítására motiválja. 3. Fásultság és depresszió (Lajkó Károly [2005].

2.2.3. Megküzdés-coping 2.2.3.1. A megküzdés meghatározása A stressz önmagában nem negatív tényező; magában rejti a fejlődés lehetőségét, mely ha pozitíva eredménnyel jár, akár az egyén önbecsülésének megerősödését is jelentheti. Ugyanakkor a megbetegedés is lehet végkifejlet. Természetesen, ha választani lehet, akkor inkább a fejlődést választjuk, de hogyan lehet ezt elérni? A megküzdés (coping) tudománya ezt a kérdést vizsgálja. „Megküzdésnek tekinthető minden olyan kognitív vagy viselkedéses erőfeszítés, amellyel az egyén azokat a külső vagy belső hatásokat próbálja kezelni, amelyeket úgy értékel, hogy azok felülmúlják vagy felemésztik az aktuális személyes erőforrásait”. (Oláh [2005]). A megküzdés alapvetően három összetevőből áll: biológiai (test és a központi idegrendszer folyamatai), a kognitív (kiértékelés folyamata) és a tanult (szociális tanulás, tanult tehetetlenség) komponenesekből.

15

2.2.3.2.

A megküzdés formái

Mindannyian másként reagálunk a minket érő ingerekre – a stresszel sincs ez másképp. A leggyakrabban a Richard Lazarus által csoportosított coping modell, mely két megküzdési formát különít el: a problémaközpontút és érzelemközpontút. a. Problémaközpontú megküzdés - közvetlenül a stresszélményt kiváltó problémára összpontosít az egyén - aktív erőfeszítést tesz annak érdekében, hogy elkerülje vagy megváltoztassa a helyzetet - az egyén meghatározza a problémát; alternatív megoldást keres; mérlegeli az előnyöket, hátrányokat; kiválasztja az általa megfelelőlen tartott stratégiát - irányulhat befelé – azaz az egyén önmagán változtat - olyan helyzetekben gyakoribb ez a forma alkalmazása, amikor az egyén a helyzetet kihívásként kezeli - az egyén által „befolyásolható szituáció”-nak titulált helyzetekben ezt a megküzdési formát választja b. Érzelemközpontú megküzdés - az egyén csak enyhíteni próbálja a stresszhelyzet kapcsán felmerülő érzelmi reakciókat - ennek a megküzdési formának a célja, hogy megakadályozza, hogy a problémával foglalkozzon az egyén vagy azt, hogy az érzelmek eluralkodjanak rajta (tagadás, humor, vallásos hit, panaszkodás, alkohol- és drogfogyasztás) - olyan szituációkban, ahol egyértelmű a kár és veszteség, ezt a módszert alkalmazza az egyén - az egyén a helyzet befolyásolhatóságát lehetetlennek véli c. Segítség orientált megküzdés - külső segítség bevonása a megküzdés érdekében. (Kopp Mária [1996]). - A társas támogatás nagy segítség lehet a megküzdés során; azok az emberek, akik sok társas kapcsolattal rendelkeznek, kevésbé vannak kitéve a sresszel kapcsolatos betegségeknek. Ezek a kapcsolatok önértékelésünket védik, „mi”tudatot teremtenek, és társaságuk elvonhatják a figyelmet magáról a szorongásról. (Buda, B. [1994]).

16

2.2.4. Munkahelyi stresszforrások A munkaszervezeten belül a munkastressz összetevőit Győrffi Zsuzsa és Ádám Szilvia a következőképpen határozták meg:  rossz kommunikáció a teamen belül  túl sok változás rövid időn belül  megoldhatatlannak tűnő feladatok  pontosan körül nem határolt munkafeladatok  konfliktus a team többi tagjával  munkaerőhiányból fakadó túlterheltség  az idősebb kollégák támogatásának hiánya  túl sok adminisztráció Stephen Palmer 2003-ban elkészített tanulmányából az alábbi ábra jól mutatja, hogy a munkahelyi stressz milyen tényezőkből tevődik össze leggyakrabban, és hogy annak milyen fizikai megnyilvánulásai formái léteznek, valamit eljuttat minket a végső következtetésre, mely szerint egy-egy munkavállaló kiesése toborzási (pénzbeli) és átalakítási (szervezésbeli) költségekkel jár.

Forrás: Stephen Palmer, Cary Cooper, Kate Thomas: A model of work stress. (2004)

1. ábra Palmer-féle munkahelyi stressz modell

17

A modern, felgyorsult életünkből fakadóan az emberek nagy részére jellemző a szorongás. A szorongás a stresszre adott leggyakoribb válasz, mely lelki és testi megnyilvánulásokkal jár. A munkáltatók, felettesek felismerték, hogy a szorongáskeltés hatékony eszköz lehet a kezükben. A stresszkeltő tényezőket két csoportba sorolhatjuk: a munka jellegéből és a munkávállalók személyiségéből fakadó. (Juhász, Á. [2003]). Minden munkahelyi pozícióhoz elvárások társulnak; a munkahelyi környezet, az információáramlás minősége és a vezetőség ambivalenciái pont ugyanannyira lehetnek stresszkeltők, mint az egyén személyiségjegyei. Egyes emberek könnyebben lesznek idegesek, frusztráltak, míg mások hamarabb megbírkóznak az új helyzetekkel. A pozitív gondolkodásmód hiánya nem csak az egyén feladatát nehezíti a megküzdés során, hanem a csoportra is kihatással lehet – negatív légkört teremthet. Ily módon a stressz nem csak az egyén, hanem a csoport dinamikájára is kihatással van. A leggyakoribb általános munkahelyi stresszorok: - munkahelyi bizonytalanság - leépítés, munkakörök megszűnése - tanult tehetetlenség, depresszió - fokozott megterhelés - azonnali sürgős feladatok - a változások, amelyekkel nehéz lépést tartani (Petróczi Erzsébet [1999]). Bár ezek különböző betegségek kiváltó okai lehetnek (szív-érrendszeri betegségek, tumorok kialakulása, alkoholizmus, drogfüggőség), nem mindig járnak ilyen súlyos következményekkel. A szorongás (és a stressz) leginkább negatív érzelmi állapotként írható le. Sokszor jellemzi a tehetetlenség, kontrollvesztés érzése, mások iránti érdeklődés csökkenés, az önvád, a jövő reménytelenségének érzeése. (Kovács M. [2007]). Az Európai Munkavédelmi Ügynökség szerint munkával összefüggésben akkor jelentkezik stressz, amikor a munkakörnyezet követelményei meghaladják a munkavállaló azon

képességét,

hogy

e

követelményeket

Munkavédelmi Ügynökség [2000]).

18

teljesítse,

vagy

kezelje.

(Európai

A munkahelyi stressz kockázati tényezői az Ügynökség szerint: -

a szervezet kultúrája, vagy légköre, s hogy ők mit gondolnak a munkahelyi stresszről

-

igénybevételek mértéke; munkaterhelés és fizikai tényezők szerepe

-

irányítás: mekkora befolyásuk van a munkavállalóknak munkavégzésük módjára

-

szervezeten

belüli

kommunikáció;

beleértve

olyan

problémákat,

mint

megfélemlítés és zaklatás -

változás: hogyan kezelik a szervezeten belüli szükségszerű változást

-

szerep: értik-e a munkvaállaók szerepüket a szervezetben, s ez a szerep okoz-e konfliktusokat

-

támogatás: a munkatársak és szervezet vezetői felől érkezik-e problémás helyzetben külső segítség

-

képzés és oktatás: sikerül-e szervezeten belül megvalósítani a folyamatos tanulás elvét, ami megadhatja a feladatok elvégzéséhez szükséges ismeretek, jártasságok megszerzését

-

az egyéni különbségek kezelési iránti nyitottság

(https://oshwiki.eu/wiki/Work-related_stress:_Nature_and_management#What_is_workrelated_stress.3F)

A stresszorok fajtái: a. Feladattal kapcsolatos stresszorok: minőségi vagy mennyiségi túl-vagy alulterhelés b. Munkakörnyezettel

kapcsolatos

stresszorok:

zaj,

túlzsúfoltság, kellemetlen szagok c. Szervezetben betöltött szereppel kapcsolatos stresszorok 1. Egyéni szinten i. szerep kétértelműsége ii. szerep konfliktus iii. karrierfejlődés iv. túl sok felelősség a dolgozókért 2. Csoportszinten i. összetartás hiánya ii. jó munkatársi kapcsolatok hiánya iii. csoporton belüli konfliktusok

19

hő,

rossz

megvilágítás,

iv. felettessel/beosztottal való kapcsolat 3. Szervezeti szinten i. szervzeti légkör ii. vezetési stílusok iii. ellenőrzési rendszerek iv. túl alacsony fizetés, az állás bizonytalansága A szolgáltató központokra fokozottan jellemző a munkafolyamatok bővítése és optimalizálása, mely folyamatos átszervezéseket igényel. Az ebből fakadó bizonytalanság is

lehet

stresszor

–

megfelelő

kommunikációval

azonban

csökkenthető

a

munkavállalókban kialakult szorongás. A nemzetközi versenyből fakadóan egyre nagyobb nyomás helyeződik ezen központokra. Az ügyfelek (mind a megbízó országok és a valós ügyfelek)

igényeinek

kielégítése

állandó

cél

ezeken

a

helyeken

(különböző

mérőszámokkal- KPI, SLA). Ebből fakadóan a vezetés is nagyobb hatékonyságra törekszik, ami végső soron a beosztottak túlterheléséhez vezethet. 2.2.5. Munkahelyi stressz és kiégés kapcsolata A stressz és a kiégés közötti kapcsolat vizsgálata számos kutatót inspirált. Ahogy azt már korábban említettem, a kiégés elsősorban az egészségügyben dolgozók körében használt fogalom volt, így nem meglepő, hogy az első kutatások ezen körökben történtek. Oehler és munkatársai a nővérek körében végezték kutatásaikat – melynek eredményekén elmondható volt, hogy minél nagyobb a munkastressz, annál magasabbnak mutatkozott a dolgozók érzelmi kimerültsége. (Oehler [1991]). McManus 2002-ben hozta nyilvánosságra a három éves kutatásának eredményét, melyben brit orvosokat figyelt meg. Azt találta, hogy a magas érzelmi kimerülés stresszhez vezet, ugyanakkor a magas stressz is érzelmi kimerültséget okoz. Továbbá, azt is megállapította, hogy a magas énhatékonyságérzet növeli, míg a személytelen bánásmód csökkenti a stresszt. (McManus és munkatársai [2002]). Perrewé és munkatársai a szerepkonfliktus, szerepbizonytalanság, énhatékonyság dimenzióit hozták összefüggésbe a kiégéssel. Eredményként azt kapták, hogy az énhatékonyság és a kiégés között negatív kapcsolat van. (Perrewé és munkatársai [2002]). A szerepkonfliktust Pikó Bettina is vizsgálta, és úgy találta, hogy az érzelmi kimerülés és deperszonalizáció összefüggésbe hozható a szerepkonfliktussal. (Pikó [2006]).

20

Pinikahana és Happel 2004-es kutatása szerint a túlterheltség és a munkaidő szoros kapcsolatban van egymással – minél több időt tölt valaki munkával, annál túlterheltebbnek érzi magát, és így kevesebb időt tud arra fordítani, hogy másoknak érzelmi támogatást nyútjson. (Pinikahana és Happel [2004]). A munkatársak és a velük való kapcsolatunk is hatással vannak a stressz és a kiégés tüneteivel. Szicsek Margit 2004-es tanulmánya szerint éppen a munkahelyi légkörnek van szerepe a tünetegyüttesek alakulásában. (Szicsek [2004]). Kovács Mariann és Hegedűs Katalin megállapítása szerint a jelentős szerepe van a munkatársaktól kapott támogatásnak a stresszel való megküzdésben. (Kovács és Hegedűs [2008]). Archibald D. Hart is elmsimeri, hogy a kiégés következménye a stressznek számos más tünettel, tünetcsoporttal, betegséggel együtt, de felhívja a figyelmet két fogalom közötti több különbségre is. A stressz és kiégés közötti különbségek 1. táblázat

Stressz az érzelmek tompává válnak a biológiai test sérülése az elsődleges a dezintegráció okozója a hajtóanyag és az energia elvesztéseként értelmezhető megjelenő depresszió oka az adrenalinkimerültség, valamint a fizikai test igénye az önvédelemre és az energiák megtartására magával hozza az azonnali cselekvés és a hiperaktivitás érzését a pánik, a fóbia és a szorongással kapcsolatos érzések kötődnek képes idő előtt végezni az egyénnel, így az nem képes befejezni azt, amit elkezdett

Kiégés az érzelmek túlreagáltak lehetnek az érzelmi sérülés az elsődleges a demoralizáció okozója az ideálok és remények elvesztéseként értelmezhető megjelenő depresszió oka az ideálok és remények elvesztése iránt érzett szomorúság magával hozza a gyámoltalanság és a reménytelenség érzését a paranoia, a deperszonalizáció, valamint az elkülönülés érzete kapcsolódik közvetlenül soha nem végez senkivel, de hosszú távon az egyén élete értelmetlenné válik

Forrás: (Archibald D. Hart alapján) saját szerkesztés

21

Kovács [2006] tanulmányában megemlíti, hogy a kiégéskutatások másik nagy vizsgált területe a helyzeti tényezőket feltáró kutatások, melyeknek három fő irányultságuk van:  a munka specifikumai (túlterheltség, esetszám)  a foglalkozás jellegzetességei (az adott foglalkozáshoz köthető specifikumok)

 a szervezet specifikumai (szervezeti kultúra, szervezeti felépítés, működési szabályok, munkaerő felvétel, elbocsátás, leépítés). 2.3. KIÉGÉS 2.3.1. A kiégés fogalmának meghatározása A kiégés fogalom eredetileg a technológiában használatos kifejezés, mely az energiaforrás gyengülését, majd megszűnését hivatott leírni. A

burn-out

mai

értelemben

vett

megalkotója

Herbert

J.

Freudenberger

pszichoanalitikus. Az ő megfogalmazásában a kiégés „a szindróma krónikus emocionális megterhelések, stresszek nyomán fellépő fizikai, emocionális, mentális kimerülés, mely a reménytelenség és inkompetencia érzésével, célok és ideálok elvesztésével jár, s melyet a saját személyre, munkára, illetve másokra vonatkozó negatív attitűdök jellemeznek.” (Freudenberger [1974]). Kopp Mária és Skrabski Árpád rövidebb megfogalmazása szerint ha valaki mentálisan, fizikailg és érzelmileg is elfárad, akkor kiégésről beszélhetünk. (Kopp, M-Skrabski, Á. [1995]). Ahogy arra már korábban utaltam, a kiégést elsősorban segítő szakmákban (egészségügyi dolgozók – nővérek, orvosok) vizsgálták, de mára már menedzser szindrómaként is használatos. Edelwich

és

Brodsky

szerint

„akinek

idealizmusa,

energiája

és

céltudata

nagymértékben megcsappant munkahelyi körülményeik miatt”, arra már a kiégettség valamely fokozota jellemző. (Edelwich és Brodsky [1997]). A sok meghatározásban közös pontként szerepel, hogy hosszú ideig áll fenn az érzelmi megterhelés, a stressz hatására fizikai, lelki és érzelmi kimerülés állapotába kerül az egyén, és ezekkel a tényezőkkel nem képes vagy csak nagyon nehezen képes megbírkózni. „A munkahelyi kiégés alatt olyan pszichológiai tünetcsoportot értünk, amely a tartós interperszonális stresszorokra adott válaszként értelmezhető.” (Tandari-Kovács [2010]).

22

2.3.2. A kiégés fázisai Brodsky és Edelwich az ismétlődő kiégési folyamat négy fázisát különítette el – hivatkozza Kovács [2006] – amihez Becker egy további fázist illesztett: 1. Az idealizmus fázisa: az egyén lelkesedik a szakmájáért. Fáradhatatlanul tenni akar az ügyfelek kiszolgálása érdekében;

a kollégákkal élénk és minél jobb

kapcsolatokat próbál meg kialakítani. Irreális elvárásokat fogalmaz meg magával és igen sokszor környezetével szemben is. Azonnali eredményekre törekszik, az emberekkel való foglalatoskodás kudarcát

saját kudarcként éli meg . Nem

rajzolható meg éles határ az egyén magánélete és munkahelyi tevékenysége között. 2. A realizmus fázisa : ez a Becker által beillesztett fázis. Az egyén továbbra is elkötelezett

szakmája,

a

rábízott

emberek,

feladatok

iránt.

Kooperatív

együttműködésre törekszik munkatársaival, fontos számára a szervezet és/vagy ügyfél/munkatársak fejlődése. Megpróbálja reálisabban szemlélni saját és a szervezet/ügyfél

kapcsolatát,

egészséges

távolságot

tartva.

Nyitott

az

új

kezdeményezések, kreatív elképzelések, módszerek, javaslatok, ötletek, tervek iránt. 3. Stagnálás/kiábrándultság fázisa: csökken az egyén érdeklődése a munkaszervezet, saját munkája, illetve a kliensek irányába. Megfigyelhető egy nem túl jelentős teljesítménycsökkenés, ami alapvetően nem gyakorol jelentős hatást a szervezeti folyamatokra, de táptalaja a későbbiekben megjelenő negatív hozzáállásnak. Az egyén a korábbiakhoz képest kevesebbszer ül le beszélgetni a munkatársaival, bizonyos témákban már nem kíván véleményt nyilvánítani, ha megkérdezik, akkor kezdi úgy érezni, hogy ellene fordultak. Az ügyfelekkel a kapcsolat ugyan még nem romlik meg, de a kapcsolat intenzitása csökken, emocionális töltetét elveszíti, szürke lesz. 4. Frusztráció fázisa: a kliensekkel a kapcsolat megromlik, a velük való kapcsolat egyre idegesítőbb lesz, minden apró hibájukat észreveszik, gyakran szóvá is teszik. Az egyén egyre gyakrabban tesz az ügyfelekre/munkatársakra becsmérlő megjegyzéseket.

Megnyilvánulásai

akár

az

ügyfelek,

akár

a

munkatársak/beosztottak/főnökök irányába negatívvá válnak, stílusukban hol megengedőek, hol pedig tekintélyelvűek. A szakmai/közéleti tevékenységet megpróbálják minimalizálni, visszavonulnak, mert ezeket a tevékenységeket értelmetlennek és üresnek érzik. Elbizonytalanodnak és megkérdőjelezik saját munkakörük/beosztásuk értelmét, értékét.

23

5. Apátia fázisa: az egyén a munkáját sematikusan végzi, kerüli kollégáit. Ha megteheti, akkor az ügyfeleivel minimumra csökkenti a kapcsolatot (pl.: nem válaszol az e-mail-ekre, nem hívja fel/vissza őket), ha mégis kommunikálni kényszerül, akkor a kliens felé ellenséges a hangulata. Brodsky és Becker ötfázisú modelljében a realista fázis az, amelyik egyaránt a legjobb az egyén, az őt foglalkoztató szervezet, illetve az egyénnel interakcióban levő külső és belső érintettek számára. A menedzsmentirodalom is kiemeli annak a fontosságát, hogy a szervezetben olyan légkört teremtsenek meg, amelyik kedvez a kezdeményezéseknek, örömmel fogadja a kreatív terveket, támogatja azok megvalósulását. Ha az egyén kreatív elképzelései találkoznak a szervezet hosszú távú stratégiai céljaival, akkor az egyén munkája valóban felértékelődik és tevékenysége szükséges és elengedhetetlen része lesz a vállalati innovációs folyamatoknak és K+F aktivitásoknak. (Buzás [2007]). Minden cégnek gazdasági és jóléti érdekében áll, hogy felismerje a realista fázis fontosságát és annak fenntartásának a fontosságát is. Ez időbelis és pénzbeli befektetést jelent a cég részéről, azonban ha ezt megteszi, akkor nem szükségtelen kiadásként fog rá tekinteni, hanem befektetésként. Nem csak az a fontos, hogy az egyén ne kerüljön a frusztráció és az apátia fázisaiba, hanem az egész vállalatot érinti. A képlet egyszerű: ha a munkavállaó a realizmus fázisában marad, akkor egy erős alapokon nyugvó céget tudnak megalkotni, mely a gazdasági válságokra is eredményesebben reagál. Ez a fajta belső figyelem a mai gazdaságban, a jelenlegi piaci viszonyok közepette, akár versenyelőnyhöz is juttathatja az adott vállalatot. Hézser [1996] a kiégési folyamatban 12 stációt nevezett meg azzal a megjegyzéssel, hogy az egyes stációk között nincs éles határvonal, a stádiumok személyiségtől és élethelyzettől függően eltérő intenzitásúak lehetnek. A végső stádium a teljes kiégettség, azonban fontos megjegyezni, hogy ide kevesen jutnak el. A korai felismerés segíthet a kiégés megelőzésében, a segítség kérés és nyújtás megfelelő eszköz lehet a kiégés elkerülésére. 1. A bizonyítani akarástól a bizonyításkényszerig. Ez a lépcsőfok leginkább az újonnan munkába álló, vagy új munkakörbe/beosztásba kerülő egyéneknél figyelhető meg, akik saját maguk, illetve megbízójuk/főnökük számára is minden tekintetben igazolni szeretnék, hogy ők az ideális választás erre az adott munkakörre.

A

munkakörnyezet

24

rendszerint

támogatja

az

egyént,

munkateljesítményét elismeri, serkenti, ha olyan a szervezeti kultúra, akkor jutalmazza is. Alapvetően jó, ha az egyénben bizonyítási igény van, azonban ezt nem szabad túlzásba vinnie – erre önmaga és a környezete (munkatársak, felettesek, barátok) is odafigyelhet és visszajelzést adhat. Amennyiben túlzásba viszi a munkavállaló, egyenes út vezet a kiégéshez. Éppen ezért érdemes megtartania a hobbijait, a baráti körét és korábbi szociális életét fenntartania vagy bővítenie. Fontos megtartani a munka-magénélet egyensúlyt. 2. Fokozott erőfeszítés. A munkavállaló, hogy a részint maga, részint a munkakörnyezet

által

diktált

munkatempónak

és

bizonyítási

kényszernek

megfeleljen, egyre több és több feladatot vállal magára, s emiatt a feladatok, a határidők besűrűsödnek. Ebben a szakaszban a munkavállaló megtartja magának a munkát, nem delegál még a szoros határidőknél sem. Miközben kívülről a kollégái, főnökei, beosztottai, ügyfelei szorgalmasnak és nagy munkabírásúnak ítélik meg, addig belül már megjelenik a kontrollvesztéstől való félelem, a fáradtság, esetleg az eredményesség csökkenésének az érzése. Ahhoz, hogy ez az érzés ne hatalmasodjon el a munkavállalón, a felettes közbeavatkozása is szükséges lehet – a delegálás művészetének elsajátítását lehet szorgalmazni, illetve csökkenteni a megterhelést. 3. A személyes igények elhanyagolása. Minél többet dolgozik a munkavállaló (túlórázik, haza viszi a munkáját, akár hétvégén is bejár), annál inkább feledésbe merül a saját feladatok elintézése. Nem ritkán a párkapcsolatok is megromlanak, hiszen nem szán annyi időt és energiát annak feltartására, a túlterheltség miatt megkomolyodhat az egyén és így a vidám napok száma csökken.

A külföldi

szakirodalom ezt a fázis leginkább a workaholic (munkamánia) fogalmával írja le. Ebben a szakaszban már külső szemlélő, szakember segítségére is szükség lehet – le kell fektetni a fontossági sorrendet és olyan irányba kell terelni a munkavállalót, mely a társas kapcsolatokat erősíti. Célszerű ha a munkamániás ember a szakemberrel közösen előre megtervezett napi- és hetirendet készít, melyben fixen kijelölődnek a semmi mással nem felülírható szabadidős elfoglaltságok. 4. A személyes igények és a konfliktus elhanyagolása. Ebben a fázisban már megjelenik a szembesülés a fizikai korlátozottsággal – a munkavállaló kimerült, fáradt és a teste is jelzi számára, hogy eljött a pihenés ideje. Ekkor a munkavállaló már valószínűleg egészségtelenebb táplálkozást folytat (gyorséttermi ételek, szendvicsek rendes fogások helyett, illetve az étel munkaasztalnál való

25

elfogyasztása, kevesebb folyadékfogyasztás). Az energia „pótlására” kólát, kávét, energiaitalokat vagy még rosszabb esetben drogokat kezdhet el szedni. Látszólag ezek a módszerek teljesítménynövelőek, azonban hosszú távon nagy károkat tudnak okozni. Az addigi életrend

teljesen felborul; a hétvégéken már nem jár el

társaságba, hanem helyette átalussza azokat. Ezen a szinten a segítőnek már határozottabb módon kell szorgalmaznia a betervezett napirend betartását, a sporttevékenységek ösztönzését is. Sokszor a napi minimum alvásidőt is meg kell határozni már. 5. Az értékrend megváltozása. A munkájába temetkező, csak azzal foglalkozó, minden helyzetből győztesen kikerülni akaró munkavállalónak az értékrendje, számára rendszerint nem is értelmezhető módon megváltozik. A párkapcsolat már korábban említett felbomlásához a baráti kapcsolatok felbomlása társul, hiszen az egyre gyakrabban előfordul, hogy az adott egyén lemondja a baráti találkozóit, nem tud érdemben beszélgetésekben részt venni, és a mindenk feletti győzelem és versenyszellem hajtja. Az egyén ilyenkor egyedül marad – túlélési stratégiaként egyedül a munkát jelöli meg, hiszen abban biztonságban van, mert jól teljesítőnek érzi magát. A segítőnek ebben a fázisban már ki kell emelnie és kihangsúlyoznia a valóban lényeges és fontos emberi értékeket, személyeket, eseményeket, történéseket.

A

közösen

megfogalmazott

és

elfogadott

értéksorrendhez

kapcsolódóan egy, az ezek eléréséhez szükséges akcióterv kidolgozása is indolt már ebben a szakaszban. 6. A fellépő problémák tagadása. A munkavállaló mostanra a teljesítmények, az elvárások maximálison túli teljesítésének a rabja lett. Szinte minden emberi kapcsolatot elveszít a külvilággal. Minden – nem munkához köthető – emberi kapcsolatot feleslegesnek és terhesnek érezhet, éppen ezért a toleranciája is csökken ezekkel a személyekkel szemben. Az egyén gondolkodásmódja pusztán a munkájára összpontosul – bármilyen más jellegű információt kizár (nem érdekli a politika, társadalmat érintő kritikus kérdése). A segítőnek ebben a szakaszban igencsak nehéz feladata van, hiszen a munkamániás egyént arra kell rávennie, hogy objektíven mesélje el a valóságot, hiszen csak akkor tudnak előrelépni érdemben. A munkamennyiség csökkentése ebben a szakaszban elengedhetetlen. 7. Visszahúzódás. Az egyén az állandó túlterhelés miatt kimerül, elveszti reményét, tájékozódási igényét. A fizikai túlterheltség miatt a szervezet pihenésért kiált – ám a

26

munkamániás egyén ezekre a jelzésekre nem hallgat. A szervezet ezt úgy oldja meg, hogy lebetegszik; ilyenkor akár addig nem jelentkező allergia is kialakulhat, állandósul a fejfájás, a szemfájás (különösképpen a számítógép előtt dolgozóknál), emésztőrendszeri problémákat is kialakulhatnak (émelygés, hasmenés, székrekedés). Előfordul, hogy a munkavállaló fejében megfogalamazódik a gondolat, hogy az egészet hátrhagyva felmond az adott cégnél. Ezeket akár nagy plénum előtt is szóvá teheti, ami nem csak saját magára nézve, hanem a csapattagok szempontjából sem túl ösztönző, egyenesen csapatbontó hatása is lehet. A segítő a folyamatnak ebben a szakaszában ugyan praktikusan különböző hagyományos és alternatív módszerekkel tüneti kezelést végezhet, de a legfontosabb az lenne, ha felismertetné az egyénnel, hogy az „ember társas lény”, akinek szüksége van emberi kapcsolatokra. 8. Magatartás- és viselkedészavarok. Ha az egyén elhessenti azt a kósza gondolatát, hogy totálisan ott kellene hagyni a céget, akkor is mentálisan lépéseket tesz ennek érdekében (nem akarja meghallgatni és pláne nem megfogadni a kollégák/főnökök véleményét, a megjegyzésekre kritikaként tekint, amitől meg akarja magát védeni). Az egészségtelen életmódot még inkább tetézi újabb szerek használatával: alkohol, könnyű-

és

keménydrogok,

gyógyszer-alkohol

keverékek.

A

változásokat/változtatásokat a szélsőségek jellemzik. A segítő ebben a stációban már mindenképpen orvos, pszichológus, addiktológus . 9. Deperszonalizáció. A deperszonalizáció fázisában az egyén elveszíti önérzékelő képességét, valamint kapcsolatát saját belső világával – erre a látásmódra a tudatmódosító szerek csak még rosszabb hatással vannak. Saját teste idegenné válik az egyén számára, a veszélyes helyzeteket elbagatelizálhatja. A beavatkozás ilyenkor egyértelműen szakorvosi és szakpszichológusi feladat, amelyik akár fekvőbeteg ellátással is társulhat. 10.

Belső üresség. A testileg és lelkileg kívül-belül egyaránt kiüresedett egyént egyre

komolyabb testi és lelki betegségek kínozzák, esetleg le is győzik. A különböző indokolatlan félelmek, fóbiák (agorafóbia, klausztrofóbia), pánikrohamok tovább keserítik már régóta örömtelen életét. A beavatkozás itt is a szakorvosi, szakpszichológusi, pszichiátriai ellátást teszi szükségessé. 11.

Depresszió. A súlyos depresszív zavar, a melankóliával (búskomorsággal)

találkozhatunk ebben a szakaszban. Jellemző tünetek: érzelmek hiánya, elesettség, veszteségérzet, lehangoltság, szomorúság, reményvesztettség, állandósuló fáradtság

27

és kétségbeesés. Az egyén nehezen tud felkelni az ágyból, már ébredéskor rettentő 8 fáradtnak és üresnek érzi magát. Csak a szakorvosi, szakpszichológusi beavatkozás segíthet. 12.

A teljes kiégettség (burned-out). A folyamat utolsó, végső stádiuma. Aki idáig

eljutott, annál a szomatikus és a pszichés tünetek változatos és többféle módon jelentkeznek. A gödör legmélyéről csak gyakorlott szakorvos/szakpszichológus képes felhozni az egyént. Fontos meghagyni, hogy ebbe a szakaszba csak kevesen jutnak el szerencsére, mert valamelyik korábbi fázisban sikerül a tudatosítás az egyén számára (saját maga, környezete, vagy szakorvos által). 2.3.3. A kiégés okai A kiégéshez kapcsolható munkakörnyezeti és személyiségi okok közül az alábbiak a legfontosabbak: 

elégtelen információ: a feladat leírása nem világos, a prioritások a folyamat közben változnak, vagy nem pontosan meghatározottak



túlterhelés: több műszak, túlórázás, ügyeleti rendszer



ismétlődő rutin feladatok



feedback hiánya: nincs visszajelzés a munka eredményességéről, az elismerés hiánya



elidegenülés: másoktól való izoláció



személyiség-jegyek szerepe: az empátia, nagyfokú érzékenység, a kritika rossz tűrése, a bizalomhiány, a nárcisztikus személyiségkép (Zapf, D. [2002]).

2.3.4. A kiégés tünetei Maslach szerint is a kiégés a pszichoszomatikus tünetek, panaszok és megbetegedések, valamint a szomatikus betegségek széles skáláját okozhatja. (Maslach, C. [1982]). Az alábbiakban azonban én a Hézser Gábor által meghatározott tüneteket szeretném felsorakoztatni. 1. Pszichés tünetek – emocionális tünetek  reménytelenség és tehetetlenség érzése  lelkesedés és a felelősségérzet elvesztése  kedvtelenség és közömbösség a munka iránt  ingerlékenység 28

 türelmetlenség  szorongás  kimerülés  apátia  negatív önértékelés  depresszió 2. Fiziológiai tünetek  állandósuló testi feszültségérzés  fejfájás  fáradtság  gastrointestinális (gyomor-bélrendszeri) betegségek  izomfeszülés  alvászavarok  csökkenő immunitás – nagy fogkékonyság a betegségekre  fizikai reakciók: magas vérnyomás 3. Magatartásbeli tünetek  gyakori, kontrollálatlan agresszió, dühkitörés  csökkenő teljesítőképesség, szakmai érdeklődés  kezdeményezőképesség aktivitása gyérül, gyakori a „felső utasításra” várás 4. Szociális magatartás  visszahúzódás, a kollegiális kapcsolatok csökkenése  csökken vagy megszűnik a hivatásba vetett hite  baráti kör elhanyagolása  izoláció  ügyfelekkel, munkatársakkal való helytelen bánásmód  korábbi kedvtelések feladása 5. Problematikus viselkedésformák  elhatalmasodó cinizmus, közömbösség  negatív beállítóttság  kialakulhat alkoholfüggőség  dohányzásé és drog (gyógyszer) fogyasztás  korábbi elkötelezettség elvesztése – dehumanizáció jelenség

29

3. CÉLKITŰZÉSEK ÉS VIZSGÁLATI MÓDSZEREK

3.1. A VIZSGÁLAT CÉLJA, HIPOTÉZISEK Kutatásom kiindulási kérdésköre az volt, hogy vajon a szolgáltató központokban dolgozókra vagy a magyar vállalatnál dolgozókra jellemzőbb-e a kiégés. Azt szerettem volna megtudni, hogy az egyes dolgozók mennyire érzik jól magukat a jelenlegi helyeiken. A kutatás során használt kérdőívet négy csoporta osztva próbáltam meg erre a kérdésre és ezen belül kimondottan 5 kérdésre választ találni. A vizsgálat fő kérdései: 1. Az érzelmi kimerülés melyik vállat dolgozóira jellemzőbb 2. A kiégés összességében melyik vállalatnál van inkább jelen 3. A munkaidő mennyiben befolyásolja a kiégés szintjét 4. A munkaértékek jellemzői közül a függetlenség, változatosság, kreativitás hol fontosabb a dolgozók számára 5. A vezetők értékelése hol pozitívabb

3.2. A VIZSGÁLT CSOPORTOK JELLEMZŐI A vizsgált csoportokról az adott cégek emberi erőforrásokért felelős osztályától (HR) kértem bővebb információt. A dolgozók demográfiai összetételén kívül még rákérdeztem az alábbiakra: -

van-e túlóra kompenzáció, ha igen, milyen?

-

monitorálva van-e a dolgozók ki-és belépése az irodában?

-

van-e teljesítménybér vagy bónusz?

-

van-e a vezetőknek belső (mentori, coaching) vagy külső (tréning) továbbképzés?

A szolgáltatóközpontban a túlórakompenzáció két formája is létezik; amennyiben a túlórát a felettes elrendeli, a dolgozó azt egy másik alkalommal kihasználhatja, azaz lecsúsztathatja vagy a cég kifizeti azt a törvényben előírtaknak megfelelően. A magyar vállalatnál azonban, a gyakorlatban csak az első lehetőséget használják, azaz lecsúsztathatják a dolgozók a túlóráikat.

30

A magyar vállalatnál szigorú ellenőrzés alatt van a dolgozók mindennapi be-és kilépésre vonatkozóan. A belépőkártyájukat használva mérhető a munkavállaló asztalától távol töltött idő – ezt úgy oldották meg, hogy az ebédlőt és mellékhelységet is az irodán kívülre helyezték, ahova kizárólag kártyával lehet be-és kijutni. A szolgáltató központban szintén van belépőkártya, azonban a beépített szerkezettel nem monitorozzák a dolgozók szüneteit. A fix bér mellett teljesítménybérezés is van – bizonyos kvóták teljesítése esetén három dolgozó kap még extra fizetést minden hónapban, illetve az éves bevételből is kapnak részesedést év végén a magyar vállalat alkalmazottai. A szolgáltatóközpontban egyik elem sincs jelen, se teljesítménybér, se bónusz nem jár a munkavállalóknak. Az igazsághoz hozzá tartozik, hogy a szolgáltatóközpontban az átlagfizetés magasabb

– a

teljesítménybérrel sem közelíti meg a szolgáltató központbeli fizetést. Azonban jó eszköz lehetne a munkaerő motiválására. A bónuszt sem engedheti meg magának minden cég – véleményem szerint ezáltal viszont sokkal érdekeltebbé lehet tenni a munkavállalókat a jó eredmények elérésében, hiszen a cég nyereségének egy része visszafolyik a zsebükbe. A szolgátató központban rendelkezésre állnak tréningek az alkalmazottak számára azonban a vezetés számára elérhető tréningek száma igencsak korlátozott (összesen 7 fajta tréninből választhatnak a munkavállalók). A belső mentoring, coaching mint olyan, nincs biztosítva és a gyakorlatban sem működik. A külső tréningek nagyrészt hiányoznak a cég portfóliójából. A magyar vállalat rendszeresen biztosít lehetőséget a vezetők képzésére – az újonnan kinevezett vezetőknek kötelező résztvenniük a vezetési kompetenciákat segítő és előmozdító tréningeken, melyet belső és külső képzések során sajátíthatnak el.

3.3. A VIZSGÁLATI MÓDSZEREK ISMERTETÉSE 3.3.1. Maslach burnout inventory (MBI) bemutatása Christina Maslach és Susan E. Jackson közös kérdőíve a Maslach Burnout Inventory (MBI; Maslach-féle kiégést mérő kérdőív), melyet 1993-ban dolgoztak ki az Amerikai Egyesült Államokban. A kérdőív három dimenziót vizsgál – melyekről bővebben lejebb írok. A három dimenzió közül az érzelmi kimerülés bizonyult a legerősebbnek; a kiégés legfőbb tünete az érzelmi erőforrások hiánya, az érzés, hogy már nem tudok többet adni másoknak.

31

A kérdőív elsősorban az egészségügyben dolgozók kiégésének mérésére szolgált, de ma már bármilyen területen biztonsággal alkalmazható. A szerzők feltételezése szerint a kiégést folytonos változóként kell értelmezni, amely az alacsonytól a közepesen át a magas fokig terjed. Magas kiégettség jellemzi azt az egyént, aki magas pontszámot ér el az érzelmi kimerülés és a személytelen bánásmód alskálákon, és alacsony pontszámot a személyes hatékonyság skálán. Átlagos kiégettség esetén mindhárom alskálában átlagos pontszám figyelhető meg. Alacson kiégettségi szintről lehet beszélni, ha a válaszadó az érzelmi kimerülés és a deperszonalizáció alskálákon alacsony, míg a személyes hatékonyság skálán magas pontszámot ér el. Az MBI-ben három faktor található meg, összesen 22 kérdést tartalmaz. A válaszadó az állításokat 0-6-ig értékelheti (0-soha; 6-minden nap) egy Likert-típusú skálán. 1. Emocionális kimerülés 2. Deperszonalizáció 3. Személyes teljesítmény A szerzők feltételezték, hogy a kiégés mindhárom dimenzióban ugyanolyan arányban van jelen, ezért az összpontszám harmadolásával három szintet különböztetnek meg: alacsony, közepes vagy magas lehet a kiégés foka. Több kritika érte ezt a felosztást – ugyanis nincs rá klinikai bizonyíték, hogy ezek a dimenziók ilyen arányban léteznek. 3.3.2. Super-féle munkaérték kérdőív Az 1950-es években D. E. Super a szakmai fejlődéssel kapcsolatos elméletének mérésére kidolgozta a Super-féle munkaérték kérdőívet. Super kérdőíve azért fontos mérföldkő, mert együtt kezeli a pályaválasztás, a szakmai beválás és a szakmában végzett tevékenység folyamatát. A pályával kapcsolatos életstádiumok és azok fázisainak alakulását mutatja ez a kérdőív – valamint jól látszik a folyamat fejlődési és egymás után való illeszkedési jellege.

32

Az alábbi szakaszokra bontható: 

A növekedés stádiuma (0-14 éves korig)



A felfedezés stádiuma (15-24 éves korig)



A konszolidáció stádiuma (25-44 éves korig)



A fenntartás stádiuma (45-64 éves korig)



A hanyatlás stádiuma (65 éves kortól)

A kérdőív 45 kérdést tartalmaz és 15 értékkört vizsgál. 1. Szellemi ösztönzés: olyan munkához kapcsolódó értékkör, amely lehetővé teszi a független gondolkodást és a dolgok alakulásának megismerését.  szüntelenül új megoldatlan problémába ütközik  új gondolatokkal találkozhat  szellemileg izgalmas munkát végezhet 2. Munkateljesítmény: a teljesítés érzése a munkavégzésben, mely megmutatkozik a feladatra irányultságban és a látható eredményeket hozó munka preferálásában.  nem beszélhet mellé, mert csak jó vagy rossz megoldások léteznek  objektívan lemérheti munkája eredményét  szüntelenül fejlesztheti, tökéletesítheti önmagát 3. Önérvényesítés: az életmódra vonatkozó érték, mely olyan típusú munkával kapcsolatos, amely lehetővé teszi az egyéni elképzelés érvényesülését az életforma és az életmód megválasztásában.  megvalósítja önmagát  személyes életstílusa érvényesülhet  olyan életet élhet, amit a legjobban szeret 4. Anyagi ellenszolgáltatás: ez az érték olyan munkára vonatkozik, amely jól fizet és lehetőséget ad az egyén számára fontos dolgok, tárgyak birtoklására és megszerzésére.  sok pénzt kereshet  gondtalan életet biztosíthat magának  magas nyugdíjra számíthat

33

5. Altruizmus: felbecsüli a szociális kapcsolatokban megnyilvánuló értékeket és érdekeket, s olyan munkával kapcsolatos, amelyben mód nyílik mások boldogulásának az előmozdítására.  másokon segíthet  jót tehet mások érdekében  más emberek javát szolgálhatja 6. Kreativitás: olyan munkával kapcsolatos, melynek során mód nyílik új dolgok bevezetésére, új termékek tervezésére, vagy új elméletek alkotására.  új elképzeléseket alakíthat ki  valami újat alkothat  új ötleteire mindig szükség van 7. Társas kapcsolatok: arra a munkára jellemző, amely a kedvelt munkatársakkal való kapcsolat megteremtését biztosítja.  munkatársai befogadják  munkatársai egyben barátai is  jól kijön a munkatársaival 8. Presztízs: a mások által való tisztelet kivánságát jelenti és olyan munkával kapcsolatos, mely rangot jelent mások szemében és tiszteletet ébreszt.  tekintélyt szerezhet a munkájával  biztos lehet abban, hogy munkájáért a többiek megbecsülik  mások felnéznek rá 9. Irányítás/vezetés: vezetési igényekre vonatkozó értékkör; olyan munkával kapcsolatos, ahol lehetőség van a mások által végzendő munka megtervezésére, feltételeinek megteremtésére, megszervezésére.  másokat irányíthat  vezetői képességeire szükség lehet  mások munkáját is irányíthatja 10. Változatosság:

a munkatevékenységgel

kapcsolatban az

élvezetet

és

az

örömkeresést jelenti a feladatorientációval szemben, melynek relatív fontossága függ az egyén lelki alkatától, a szubkultúráról és a körülményektől.  változatos munkát végezhet  nem csinálja minduntalan ugyanazt  sokféle dolgot csinálhat 34

11. Esztétikum: mint érték, olyan munkában rejlik, amely lehetővé teszi a szép dolgok, tárgyak készítését és hozzásegít a világ szebbé tételéhez.  akár művész is lehet  szebbé teheti a világot  szépet teremhet 12. Függetlenség: a munka során lehetőség van arra, hogy az egyén saját elképzelései és módszere szerint dolgozhasson és ez a függetlenség mindig relatív.  szabadon dönthet a saját területén  önálló döntéseket hozhat  munkájába másnak nincs beleszólása 13. Hierarchia: az igazságos ellenőrzés alatt végzendő munkával kapcsolatos értékkör, melyben a megítélésre vonatkozó információk ésa főnökkel való összeférhetőség igénye fogalmazódik meg.  tisztelheti a főnökét  vezetője mindig helyesen dönt  vezetője megértő 14. Munkával kapcsolatos biztonság:  biztos lehet abban, hogy feladatot kap  mindig megfelelő munkával rendelkezik  biztos lehet abban, hogy megfelelő munkát kap, ha az adott munka valamilyen okból megszűnik 15. Fizikai környezet:  szép környezetben dolgozhat  kényelmes körülmények között dolgozhat  nyugodtan dolgozhat (csend, tisztaság, stb.)

3.3.3. A vezetővel való megelégedettség mérése (180 fokos kérdőív) Ezt a kérdőívet a jelenlegi munkahelyem exit-interjúin szokták alkalmazni. A kérdőív elsősorban a vezetővel való viszonyt, a vezető készségeit és kapcsolatait méri 16 kérdésben. Úgy gondoltam, hogy ezáltal valamennyire mérhetővé válik, hogy mennyire számítanak a cég által biztosított tréningek. Feltételezésem szerint, minél több lehetőséget biztosítanak a kompetenciák fejlesztésére, annál pozitívabb visszajelzést adnak a

35

beosztottak.

Természetesen,

a

személyiségi

jellemzőket

a

tréningek

kisebb

valószínűséggel fogják megváltoztatni, de a technikák jó irányba terelhetik a vezetőket. Négy fokozatú likert skálán kellett megjelölni, mennyire jellemzőek az alábbi állítások jelenlegi vezetőjükre. 1. Személyes ügyének tekinti a vállalati célokat és üzleti célkitűzéseket és vállalja a felelősséget az eredmények megvalósításáért, elkötelezett a vállalat felé. 2. Képes gyors és pontos döntéseket hozni. 3. Elismeri a saját felelősségét döntései következményeiért. 4. Képes priorizálni az elötte álló feladatokat, ügyel a time management-re. 5. Törekszik a folyamatos fejlődésre 6. Hatékonyan dolgozik együtt másokkal. 7. Tiszteli mások ötleteit és tevékenységét, meghallgatja és megbecsüli mások javaslatait és ötleteit. 8. Mindenkivel, méltósággal, bizalommal és tisztelettel bánik. 9. Minden feladatot energikusan, lendületesen, pozitív hozzáállással és a megvalósításra törekedve hajt végre. 10. Tevékenységében vevő és megoldás centrikusan jár el. 11. Megalapozott szakmai tudással, tapasztalattal rendelkezik. 12. Könnyen és gyorsan reagál a célkitűzések esetleges változására. 13. Rendszeresen ad építő jellegű és közvetlen visszajelzést csapata tagjainak, nyitott a hozzá érkező visszajelzésekre. 14. Hozzájárul kollégái fejlődéséhez tudásának átadásával, illetve személyre szabott támogató, fejlesztő tervvel. 15. Csapatában támogató és energizáló kultúrát alakít ki, amelyben az emberek szívesen jönnek dolgozni. 16. Időt szentel a csapat eredményeinek és az egyéni teljesítmények értékelésére.

36

4. EREDMÉNYEK

4.1. A KAPOTT EREDMÉNYEK ÉS A HIPOTÉZISEK ÖSSZEVETÉSE Az alábbiakban az általam összeállított kérdőív eredményeit szeretném bemutatni. Az általános kitöltőkre jellemző adatok feldolgozása és bemutatás után a hipotézisekre vonatkozó eredményeket vonultatom fel. A kérdőívet 30 SSC-s és 30 a magyar vállalatnál dolgozó személy töltötte ki. Mindkét helyen a dolgozók irodai, ülő munkát végeznek. 4.1.1. Általános mutatók – a kitöltőkre jellemző adatok 4.1.1.1. Kor, nem, családi állapot A válaszadó 67%-a nő, 33%-a férfi volt. Az SSC-n belüli megoszlás: 70% nő, 30% férfi; a magyar vállalatnál (továbbiakban MPB) a nők aránya 63%, a férfiaké 37%. Összességében mindkét cégre jellemző a női dolgozók túlsúlya. Ez a tendencia az SSC-k körében az összetételt illetően általában is elmondható, azaz a minta reprezentatív a cég egészét nézve is. Míg az SSC-ben az átlag életkör 24-30 között van, addig az MPB-ben ez 30-36 közé tolódik ki. Ennek egyik magyarázó oka az is lehet, hogy az SSC-k előszeretettel alkalmaznak friss-diplomásokat, akik több nyelvet is beszélnek. Kor és nem szerinti megoszlás az SSC-ben és a magyar vállalatnál

2. táblázat mértékegység: fő

Cég Kor 18-24 24-30 30-36 36-42 42-48 48+

SSC Nők 0 12 3 2 0 0

MPB Férfiak 3 5 5 0 0 0

37

Nők 0 7 10 0 0 0

Férfiak 0 8 5 0 0 0

A kérdőívet kitöltők családi állapotát érintő válaszok alapján elmondható, hogy a mintában szereplő egyének többsége vagy párkapcsolatban él, vagy családos. Közel 43%-uk azonban egyedülálló – ami azért lehet fontos a kiégés szempontjából, mert a társas kapcsolatoknak nagy szerepe lehet a megküzdés sikerességében (természetesen, nem feltételezhető ezek alapján, hogy az egyedülállók nem rendelkeznek széles kapcsolati hálózattal). Az egyedülállók aránya az SSC-n belül azonban jóval magasabb, mint a magyar vállalatnál dolgozóknál. Előljáróban megemlíteném, hogy az azon SSC dolgozók, akik átlagban minimum napi 10 órát dolgoznak, 80%-ban egyedülállóak.

14%

Családos

43%

Egyedülálló

43%

Párkapcsolatban Forrás: saját készítésű kérdőív

2. ábra Családi állapot szerinti eloszlás kérdőívet kitöltők körében

4.1.1.2. Legmagasabb végzettség és eltöltött idő A szolgáltató központban dolgozók 75%-a, míg a magyar vállalatnál dolgozók csupán 50%-a rendelkezik diplomával (ez az arány azonban nem vetíthető ki egyértelműek a vállalatok egészére). Érettségi 50,00% Főiskolai/Egyetemi diploma alapképzés 21,43%

21,43%

7,14%

Főiskolai/Egyetemi diploma mesterképzés vagy annál magasabb fokozat OKJ-s képzés

Forrás: saját készítésű kérdőív

3. ábra Legmagasabb végzettség szerinti megoszlás az SSC és a magyar vállalat dolgozói körében 38

Az SSC-ben dolgozók átlagosan rövidebb ideje tartózkodnak a cégnél, mint az MPB dolgozói. Ez részben magyarázható azzal, hogy a fiatalabb generáció más kihívásokkal találkozik, más elvárásokkal vannak a munkahelyük és a munkájuk iránt, ezért jellemzőbb rájuk a job-hopping (állásról állásra ugrálás). Számos tanulmány született arról, hogy az Y-generáció (1976 és 1997 között született) mennyire eltér az előző generációktól a munkaszokásokat és a munkához való hozzáállásukat illetően. Az amerikaiak körében tett kutatás során, a Multiple Generations @Work (2012) felmérés szerint az Y-generációs munkavállalók átlagosan kevesebb, mint 3 évet maradnak egy-egy munkahelyen – ami azt jelenti, hogy életük során akár 15-20 munkahelyük is lehet.

Forrás: saját készítésű kérdőív

4. ábra A cégnél eltöltött idő összetétele az SSC és a magyar vállalat dolgozói körében

39

4.1.1.3. Munkaórák és betegszabadság kapcsolata Ahogy azt már korábbi kutatások bizonyítják a stressznek, distressznek lehetnek fizikai, egészségügyi következményei – belső és külső manifesztációban egyaránt. A kérdőívet kitöltők közül mindenki teljes munkaidőben foglalkoztatott alkalmazott (azaz minimum 8 órában végzi a munkáját). A válszadók 79%-a napi 8 órát, 14%-a 10 órát és 7%-a pedig több, mint 10 órát dolgozik. A válaszadók között, minden kategóriában (8,10, több, mint 10 órát dolgozó) volt olyan, aki még hétvégén is dolgozik. A napi 8 órát dolgozók körében ez az arány igen magas –több, mint harmaduk néz rá a munkájára; ami viszont még meglepőbb, hogy azok, akik átlagosan legalább 10 órát dolgoznak naponta, 100%-ban hétvégén is dolgoznak. A munkaórák és a hétvégi munka gyakorisága az SSC-ben és a magyar vállalatnál dolgozók körében 3. táblázat mértékegység: százalék Munkaórák száma Hétvégi munka gyakorisága

4 0,00%

6 0,00%

8 36,36%

10 100,00%

10+ 100,00%

Nagyon érdekelt, hogy utóbbi tény mögött milyen magyarázó tényezők állhatnak. A minta alapján, a napi legalább 10 órát dolgozók mindegyike középvezető, vezető vagy menedzseri pozícióban vannak. Ha figyelembe vesszük, hogy ezek a pozíciók mekkora felelőséggel járnak és eredményorientált hozzáállást kívnánnak meg, sokkal érthetőbbé válik ez az eredmény. A kiégést ma már nem csak a segítő szakmákban megfigyelhető jelenség, hanem egyre inkább átgyűrűzik a vezető, menedzserek világába, így érhető, miért is tartják ma már számon menedzserbetegségként is. A mint alapján az is elmondható, hogy a szolgáltató központban dolgozókra jellemzőbb a túlóra és a hétvégi munka is. Az alábbi táblázat azt veti össze, hogy az eltöltött munkaidő és a betegszabadságok száma hogyan alakult a kérdezettek körében. A válaszadók több, mint fele legalább 3 napot volt betegszabadságon az elmúlt évben. Igaz, hogy 72%-uk maximum 5 napot volt távol a munkahelyétől ilyen indokkal, viszont a maradék 28% igencsak magasnak tekinthető. Azon dolgozók, akik több, mint 10 napot voltak távol, 50%-a családos, 50% egyedülálló – ám fontosnak tartom kiemelni, hogy az egyedülállók mindegyike magasabb

40

beosztásban van. Ezt azért fontos kiemelni, mert a családosok esetében előfordulhat, hogy nem az adott egyén betegségéről van szó, hanem esetleg a gyermek, gyeremekekéről.

Azon magasabb beosztású dolgozók, akik szintén több, mint 10 napot voltak betegszabadságon, azonban már jobban ki vannak téve a munkahelyi, pozícióból fakadó stressznek és így a betegségeknek is. Ez jele lehet annak, hogy az immunrendszerük legyengült és kevésbe ellenálló, valamint nehezebben regenerálódik – hiszen erre kevesebb időt is adnak maguknak. Megjegyezném, hogy saját tapasztalat – én és a körülöttem lévők is- alapján egy egyszerű nátha nem tartja vissza a dolgozókat és így nem erre fogják „pazarolni” a korlátozott és kevésbé jövedelmező betegszabadságukat. A munkaórák és a betegszabadságok kapcsolata az SSC-ben és a magyar vállalatnál dolgozók körében 4. táblázat mértékegység: százalék Munkaórák száma / Betegszabadságok száma 0 nap 1-3 nap 3-5 nap 5-10 10-15 Több, mint 15 Összesen

8 óra

10 óra

Több, mint 10 óra

Összesen

29% 7% 21% 14% 7% 0% 79%

0% 0% 7% 0% 7% 0% 14%

7% 0% 0% 0% 0% 0% 7%

36% 7% 29% 14% 14% 0% 100%

41

4.1.2. HIPOTÉZISEK ÉS A KAPOTT EREDMÉNYEK ÖSSZEVETÉSE 4.1.2.1. A kiégésre vonatkozó hipotézisek H1: Az érzelmi kimerülés jellemzőbb az SSC-ben dolgozókra, mint a MPB dolgozóira. Ezt a feltételezésemet arra alapoztam, hogy a magyar vállalatnál dolgozóknak mindennapi munkájuk során kevesebb ügyféllel, belső és külső munkatárssal kell kapcsolatban lenniük, mivel leginkább beérkező szerződéseket dolgoznak fel. A szolgáltató központban dolgozók ezzel ellenben telefonos és e-mailes kapcsolatban vannak a külső ügyfelekkel, illetve a helyi főnökökön kívül még a külföldi partnerekkel is napi szintű kapcsolatban vannak. Az összetett kapcsolat-hálózatból fakadóan és a sokfelől érkező elvárások miatt feltételeztem, hogy az szolgáltató központbeli munkavállalók érzelmileg kimerültebbek. A kérdőív kiértékelés eredményeként azonban az derült ki, hogy a magyar vállalatnál dolgozók jóval magasabb érzelmi kimerülési szintet mutatnak. Az érzelmi kimerülés kiértékeléséhez a Maslach-féle Kiégés Kérdőív első dimenzióját használtam fel; 9 kérdésre összesen 45 pontot lehet kapni a következő kérdések megválaszolása révén:  Úgy érzem, hogy a munkámból érzelmileg kikapcsoltam magam  Úgy érzem, a munkanap végére elhasználódom  Fáradtnak érzem magam reggel, amikor felkelek, és szembe kell néznem egy újabb nappal a munkában  Emberekkel dolgozni mindennap valódi igénybevételt jelent számomra  Kiégettnek érzem magam a munkám miatt  A munkámtól frusztráltnak érzem magam  Úgy érzem, túlságosan keményen dolgozom a munkámban  Túl sok stresszt okoz számomra az, hogy emberekkel dolgozom  Úgy érzem, hogy erőim végén tartok

42

Az összpontszám alapján az érzelmi kimerültség lehet alacsony (17 pontig), közepes (29 pontig) vagy magas (30 pont felett). Az eredeti feltételezésben azt vártam, hogy ez az összpontszám átlagban magasabb lesz az SSC-knél. Az eredmények azonban azt igazolták, hogy az emocionális kiégés a magyar vállaltnál dolgozók körében számottevően magasabb egyrészt az összátlaghoz képest, másrészt az SSC átlaghoz képest is. Az érzelmi kimerülés jelenléte az SSC-ben és a magyar vállalatnál dolgozók körében

Dimenzió Érzelmi kimerülés

Összesen 21,64

5. táblázat mértékegység: pontszám SSC MPB 25,25 35,50

Az eredmények alapján az eredeti hipotézisem nem helytálló, így kijelenthető, hogy a minta alapján a magyar vállalatnál dolgozók érzelmi kimerültsége magasabb szinten van, mint a szolgáltató központokban dolgozóké. Mi állhat ennek az eredménynek a hátterében? Két olyan tényező jut eszembe, mely összefüggésbe hozható a kapott értékekkel:  a cégnél eltöltött idő  a kapcsolati hálózat, mint megküzdési módszer A kérdőív első részében már kielemeztem, hogy a magyar cégnél átlagosan régebb óta dolgoznak a válaszadók. Elképzelhetőnek tartom, hogy a szolgáltató központban dolgozók többsége még nem töltött el annyi időt a cégnél, hogy a hosszú távú kimerültség jellemző legyen rájuk, szemben a másik cég dolgozóival. Másrészt a megküzdés egyik leghatékonyabb formájaként a társas kapcsolatokat hozzák fel a téma szakértői. Bár ebben az esetben elsősorban a cégen belüli kapcsolati hálózatról beszélhetünk csak (hiszen a kérdések is erre vonatkoztak), de úgy tűnik, hogy ez a fajta network divezifikáció nem feltétlenül nyomásként nehezedik a dolgozók vállára, hanem lehetőség arra, hogy a különböző csatornák használatán keresztül csökkentsék a stresszt.

43

H2: A kiégés összességében magasabb szinten van jelen az SSC dolgozók körében Az MBI három dimenzióban vizsgálja az egyének kiégési szintjeit: az érzelmi (emocionális) kimerülés, az elszemélytelenedés (deperszonalizáció), és a teljesítmény csökkenése révén. Az érzelmi kimerülésre vonatkozó kérdéseket már az előző hipotézisnél felsoroltam, a másik két dimenzió az alábbi kérdések alapján térképezhető fel:, Deperszonalizáció dimenzió: 8 állítás, melyre maximum 40 pontot lehetett elérni  Úgy érzem, néhány ügyfelemmel/munkatársammal úgy viselkedem, mintha személytelen tárgyak lennének  Sokkal érzéketlenebbé váltam az emberek iránt, amióta ezt a munkát végzem  Aggódom, hogy ez a munka érzelmileg megkeményít  Nem

törődöm

igazán

azzal,

hogy

mi

történik

néhány

ügyfelemmel/munkatársammal  Úgy érzem, ügyfeleim/munkatársaim engem hibáztatnak néhány problémájuk miatt Személyes teljesítmény – 8 állítás, melyre maximum 40 pontot lehetett kapni  Könnyen meg tudom érteni, hogy az ügyfeleim/munkatársaim hogyan éreznek a dolgokkal kapcsolatban  Ügyfeleim/munkatársaim problémáit nagyon hatékonyan oldom meg  Úgy érzem, hogy ügyfeleim/munkatársaim életét pozitívan befolyásolom a munkámon keresztül  Nagyon energikusnak érzem magam  Képes

vagyok

igazán

könnyed

atmoszférát

teremteni

az

ügyfeleimmel/munkatársaimmal  Jókedvűnek és vidámnak érzem magam az ügyfeleimmel/munkatársaimmal végzett munka után  Nagyon érdekes dolgot végzek ebben a munkában  A munkámban az érzelmi problémákat nagyon nyugodtan oldom meg

44

Az érzelmi kimerülésre vonatkozó hipotézis, mely szerint az SSC-ben dolgozók érzelmileg jobban ki vannak merülve, nem volt helytálló, így ezt a részt itt már nem elemzem. Az elszemélytelenedéssel kapcsolatos kérdésekből az derül ki, hogy az egyén mennyire érzi, hogy eltávolodik az ügyfeleitől/munkatársaitól a munkája miatt. Ez megnyilvánulhat abban, hogy a másokhoz kapcsolódó kérdéskörök, problémák már nem érintik meg az egyént, közömbössé válik mások iránt. Az kiégés jelenségének mutatói az SSC-ben és a magyar vállalatnál dolgozók körében 6. táblázat mértékegység: pontszám SSC MPB 25,25 35,50 7,83 10,50 32,17 32,50

Dimenzió Érzelmi kimerülés Elszemélytelenedés Teljesítmány csökkenése

A szolgáltatóközpont eredményei szerint az ott dolgozókra közepes gyakorisággal jellemző az elszemélytelenedés; ugyanez a szint jellemző a magyar vállalatnál dolgozókra is. Azt gondolom, hogy ez a mérték normálisnak tekinthető, hiszen az ember mindennap olyan helyzetekkel találkozik, amikor az érzelmeit ki kell zárnia a döntéseiből – ez önkéntelenül is előidéz egyfajta „elzárkózás” érzést. Azok a munkakörök, ahol például panaszkezeléssel kell dolgozniuk az embereknek, ezt a hozzáállást meg is követelik a munkaadók, annak ellenére, hogy a tevékenységek központjában nagyrészt a ügyfelek állnak. A teljesítményértékelés részben pozitív állításokkal kellett egyetérteni vagy cáfolni azokat. Azon egyénekre, akik kiégési szintje közepes vagy magas szinten van, a teljesítmény csökkenése a jellemző. A kiégett dolgozóra többé nem érvényes a kreativitás, energikusság, tettvágy és nehezen koncentrál. Az eredmények alapján mindkét szervezetre jellemző, hogy dolgozói teljesítménye már a kritikus tartományba esik – azaz a saját bevallásuk

szerinti

hozzállásuk

komoly

figyelmet

igényelne.

A

kreativitás

„visszahozására” például be lehet vonni az alkalmazottakat olyan projektekbe, fejlesztésekbe, melyek érdekesek lehetnek számukra. Fontos, hogy a dolgozó érezze, hogy amit tesz, értéket teremt és az részben az ő érdeme.

45

A teljes kiégéshez az alábbi munkahelyi tényezők vezetnek File (2008) szerint:  a felelősség szintjei nem kimunkáltak  a felső menedzsment irányelvei „double-binde-ot” is tartalmazzák. (ennek alapvető oka, hogy valójában autokratikus és centralizált vezetési elveket „öltöztetnek” csoportközpontú,

az

emberi

erőforrásokkal

gazdálkodó

„jelmezbe”

pl.

hangsúlyozzák a középszintű menedzsment felé az önálló elképzelések és ötletek fontosságát, valójában csak azonosulást várnak.)  a jutalmazási rendszer nem megfelelő és nem ismerhető rendszer alapján működik  a karrier és előrejutás lehetőségei szűkösek és átláthatatlanok  a sikeres, kiugró teljesítmény alapkövetelménnyé válik és további fokozása az elvárás  a szakmai fejlődés nem, vagy csak nagyon szűkösen támogatott  a személyes tér hiánya  a szervezetfejlesztést elhanyagolják: túlzott az ellenőrzés, nem megfelelő a fókuszálás  a társadalmi megbecsülés és támogatási rendszerek hipokrita módon működnek (pl. a vállalkozások támogatási rendszere)  a teljesítmény mérésének nincsenek objektív kritériumai  az anyagi megbecsülés nincs arányban a feladattal  döntéskényszer  elégtelen intézményi támogatás  ergonómiai tényezők  extra igénybevétel – nagy felelősség  gyakori krízishelyzet  időnyomás  kevés befolyás, önállóság hiánya: kiszolgáltatottság a döntéshozóknak, a kontroll és az autonómia alacsony szintje  kívülről és mereven – a belső struktúrát és lehetőséget figyelmen kívül hagyó – meghatározott követelményrendszer  légszennyezés, rezgésártalmak  megerősítés hiánya  nem egyértelmű céges struktúra  nem egyértelmű feladat meghatározás

46

 olyan igényeknek is eleget kell tenni, amelyek sok esetben értelmetlenek, vagy nem szorosan a professzióhoz és a végzettség fokához tartozik (túl sok adminisztratív teher, felesleges megbeszélések, értelmetlen jelentések és beszámolók stb.)  öncélúan túl hosszú a munkaidő  soha nincs „megállás”, mert a szinte ugrásszerű fejlődés az alapkövetelmény  túlzott rivalizáltatás és kezeletlen személyközi konfliktus  váltott műszak  visszajelzés hiánya

 zaj, klíma, világítás Ezekkel a tényezők nagy részével minden munkavállaló találkozik valamennyi munkahelyén. A minta alapján elmondható, hogy az eredeti hipotézisem, nem helytálló, azaz nem helytálló a kiejelentés, mely szerint a szolgáltató központokban dolgozókra összességében jellemzőbb a kiégés.

H3: Azok, akik több, mint 8 órát dolgoznak naponta, a kiégés magasabb szintjét mutatják. A kiégés három dimenziójának vizsgálata a két vállalatnál magas szórást mutatott az átlaghoz képest – leginkább a magyar vállalatnál dolgozókra jellemző értékekben. Ugyanez a jelenség még inkább elmondható azok körére, akik napi több, mint 8 órát dolgoznak. Korábban már említettem, hogy a túlóra és a hétvég munka inkább jellemző volt a szolgáltató központban dolgozókra, illetve azt is, hogy ez a jelenség a középvezetők, vezetők, menedzserek sajátossága. Ebből kiindulva ez a hipotézis szólhatna következőképpen is: a középvezetők, vezetők, menedzserek körében a kiégés magasabb szintet mutat, mint a beosztottak szintjén. Ha a második megfogalmazást nézzük, nem is várhatunk más eredményt, mint hogy a kiégés jellemzőbb legyen rájuk, hiszen a kiégés ma már a menedzser-betegség. Az alábbi táblázatban pontosan azt látjuk, hogy az átlagtól milyen magas mértékben térnek el ezek az eredmények:

47

A kiégés szintja a napi több, mint 8 órát dolgozók körében 7. táblázat mértékegység: pontszám Dimenzió

Összátlag

Több, mint 8 órát dolgozók

21,64 6,71 27,57

34,33 12,00 30,33

Érzelmi kimerülés Elszemélytelenedés Teljesítmány csökkenése

A minta eredményeinek tekintetében elmondható, hogy azok a munkavállalók, aki napi több, mint 8 órát dolgoznak, a kiégés magasabb szintjét mutatják. A teljesítmény csökkenése szinte egyenesen arányos az érzelmi kimerüléssel, és fordított arányos az elszemélytelenedéssel. Mindhárom érték kiemelkedően magas – közelítenek az összesen elérhető maximum pontszámokhoz. Ez a jelenség a satuelmélet, vagy más néven kettős nyomás elméletének iskolapéldája lehet. A satuelmélet szerint a menedzserek extrém mentális és emocionális megterhelés révén jutnak el a kiégéshez. A kettős nyomás az egyes szereplők érdek-ellentéteiből fakad, mely olykor feloldhatatlan feszültségeket jelentenek a szervezeten belül. Tulajdonképpen arról van szó, hogy a menedzsereknek egyszerre kell megfelelniük az alkalmazottak és a tulajdonosok elvárásainak. Vegyünk egy céges példát: a tulajdonosok érdeke, hogy a cég (és így ők) minél magasabb bevételt érjenek el és a profit is magas legyen. A menedzser feladata, hogy ezt különböző mutatószámok és elemzések után „lenyomja” a beosztottak torkán. A beosztottak érdeke viszont, hogy minél magasabb fizetést kapjanak (vagy más, kiadáshoz köthető elismerést), ami csökkenti a cég profitját. Ezt az érdekellentétet a teljesítménybér és a bónusz módszerével lehet közös nevezőre hozni (amit egyébként a magyar vállalat csinál is) – így lehet érdekeltté tenni a beosztottakat abban, hogy jó eredményeket érjenek el, hiszen ők is kapnak egy szeletet a tortából. Az alaphelyzetünkben, ahol a bónuszrendszer nem létezik, a menedzser nagy nyomásnak van kitéve mindkét oldalról (márpedig a szolgáltató központban magasabb a vezetők körében a kiégés).

48

4.1.2.2. Munkaértékre vonatkozó hipotézis H4: A függetlenség, változatosság, kreativitás fontosabb az SSC dolgozók körében, mint a magyar vállalati dolgozóknál Azért ezt a három tényezőt választottam, mert a szolgáltató központokban dolgozók kor-összetételéből az mutatkozik, hogy nagyon fiatal munkatársakat alkalmaznak; míg a magyar vállalatokra nagyobb arányban jellemzőek a középkorú beosztottak. Az Ygenerációból fakadóan a függetlenség, változatosság és kreativitás témakörök tűntek számomra úgy, hogy érdemes lehet megvizsgálni. Függetlenségre vonatkozó eredmények A három vizsgált témakör közül ez a rangsor tér el a leginkább a két cég eredményeiben. A szolgáltató központban dolgozók a 4. legfontosabb helyre, míg a magyar cégnél dolgozók csak a 11-re helyezték ezt a tényezőt. Jelentős különbség mutatkozik ebben a tényezőben a két cég között. Úgy tűnik, a szolgáltató központban dolgozóknak nagyobb igénye van arra, hogy munkájuk során saját döntéseket hozhassanak meg, a munkájukat önállóbban végezhessék. Ezt összefüggésbe lehet hozni a generációs különbségekkel is, de a munkatevékenység másságával is. A szolgáltató központban összetettebb folyamatokkal dolgoznak – munaterületük kevésbé van specifikálva, mint a magyar vállalatnál dolgozóké. Változatosságra vonatkozó eredmények A változatosságra való igény mindkét cégnél a 7. helyen szerepel. Várakozásaimmal ellentétben ez a mutató pontosan ugyanolyan fontos a magyar vállalatnál dolgozók számára is, mint a szolgáltató közponbeliek számára. Mindkét cég dolgozóinak számára fontos, hogy mindennapi munkájuk során ne csak egyfajta feladatot végezzenek, hanem akár több terület folyamatait is megtanulják, elsajátítsák. A magyar vállalatnál a belső horizontális pozícióváltások egyébként gyakoribbak (vállalaton belüli, más osztályokon való elhelyezkedés), mint a szolgáltató központban. Ez fakadhat abból, hogy a szolgáltató központokból általában inkább elmennek az emberek más cégekhez, de fakadhat abból is, hogy ez a fajta mozgás jobban ki van dolgozva annál az adott cégnél.

49

Kreativitásra vonatkozó eredmények Érdekes módon a kreativitás mindkét cégnél viszonylag hátul végzett a rangsorban (az SSC-n belül a 8. helyen, a magyar vállalatnál a 12. helyen szerepel). Az alpfeltételezéssel egyezően így is a szolgáltató központ számára fontosabb a kreativitás. Az irodai munkák során mindig kicsit nehezebben valósulhat meg a kreativitás kibontakoztatása. Azonban a szolgáltató központokra jellemző ennek az attitűdnek a támogatása – a folyamatos fejlődés (Kaizen) ezen típusú vállalatok számára már alapeszmévé vált. Mivel a folyamatok folyamatosan bővülnek a szolgáltató központokban, ezért ezek folyamatos felülbírálása, fejlesztése is elengedhetetlen a versenyképesség fenntartásához, fokozásához. Például a cégemnél is vannak erre vonatkozó előadások, próbálják ennek fontosságát léptennyomon hangsúlyozni, és ehhez sokszor módszereket is bemutatnak (vannak kimondottan Kaizen-események a folyamatok fejlesztésére). Az alábbi táblázat mindegyik (15) témakörre vonatkozó rangsort mutatja. AA munkaérték-rangsor az szolgáltató központ és a magyar vállalat dolgozói válaszainak alapján

Dimenzió Fizikai környezet Anyagiak Hierarchia Munkával kapcsolatos biztonság Függetlenség Önérvényesítés Változatosság Presztizs Társas kapcsolatok Munkateljesítmény Kreativitás Szellemi ösztönzés Altruizmus Irányítás Esztétikum

Össz rangsor 1 2 3 4 5 6 6 8 9 10 10 12 13 14 15

50

8 táblázat mértékegység: rangsor SSC MPB rangsor rangsor 1 3 2 3 6 1 3 4 5 7 9 9 11 8 12 13 14 15

9 11 3 7 7 3 12 12 9 1 12 15

Összességében a munkaértéke a két cégnek több eltérést, mint hasonlóságot mutat. Ez köszönhető a korösszetételnek, a nemek szerinti különbségeknek, a családi állapotnak és az egyéni beállítottságnak (személyiségnek) is.

4.1.2.3. Vezetői kompetenciákra vonatkozó hipotézis H5: A vezetővel kapcsolatos visszajelzések a MPB-nél pozitívabbak, a biztosított vezetői képzések mennyiségéből és minőségéből fakadóan. A vezetők értékelése vállalat és betöltött pozíció szerint 9 táblázat mértékegység: százalék MPB 25% 25% 50% 0%

Értékelés / Vállalat Egyáltalán nem elégedett Legtöbbször elégedetlen Legtöbbször elégedett Teljes mértékben elégedett

SSC 13% 6% 80% 1%

Értékelés/ Pozíció

Beosztott

Középvezető/Vezető/Menedzser

Egyáltalán nem elégedett Legtöbbször elégedetlen Legtöbbször elégedett Teljes mértékben elégedett

5% 17% 68% 10%

1% 75% 24% 0%

A fenti táblázatból kiderül, hogy a szolgáltató központban dolgozók többsége (81%) elégedett jelenlegi vezetőjével, míg a magyar vállalatnál dolgozók kevesebb, mint negyede mondja ugyanezt. Ebből nem következtethetünk arra, hogy a vezetői kompetenciák fejlesztését célzó tréningek szignifikáns hatással lennének a vezető beosztottai által történő megítélésére. Az is elmondható, hogy a középvezetői, vezetői, menedzseri pozíciókban lévők lényegesen kevésbé vannak megelégedve feletteseikkel. Az eredmények alapján nem mondható el, hogy a magyar vállalatnál dolgozók jobban meg lennének elégedve a vezetőjükkel.

51

Az, hogy a tréningek minősége és mennyisége látszólag nincs hatással a vezető-beosztott viszonyra, azt engedi feltételezni, hogy esetleg a vezető személyes jellemzői, vezetési stílusa jobban befolyásolja a kapcsolatot. Az alábbiakban az vezetői stílusok különbségére és hatékonyságára szeretnék kitérni. Az igazgatási stílusok 1. Az autokrata vagy autoritatív vezető A vezető mindenről egyedül dönt, megtartja magának az információt, vagy csak az igazgatóság tagjaival beszéli meg a dolgokat. A célok és a feladatok előre definiálva vannak, és az elvárás a pontos kivitelezés. A kommunikáció felülről lefelé irányul. Ennek a stílusnak az előnyei: az igazgatás szilárdsága, a döntések hasonlósága, ami pedig biztonságos, megbízható képet ad az intézményről. Hátrányai: le- és elnyomja a motivációt, a beosztottak egyértelműen függenek a vezetőtől, és sokszor kell ellenőrizni a munka menetét. 2. A paternalista Ez is alapvetően diktatórikus stílus, mint az előző, de a döntések inkább a beosztottak (vagy a mi esetünkben esetleg a kliensek) érdekeit képviselik, mint az intézményét. Itt az igazgató a legtöbb döntését megmagyarázza a beosztottaknak, és figyel arra, hogy az ő szükségleteik is ki legyenek elégítve. Ez kissé kiegyensúlyozza a motiváció problémáját az előbbihez képest. A kommunikáció itt is fentről lefelé, egy irányban halad, de sokszor kimondottan pozitív, „hadd legyenek boldogok…”. A stílus előnyei: a beosztottak együttműködnek, nincs munkahelyi forrongás. Hátrányai: a beosztottak nagymértékben függenek a vezetőtől, és ha hibásan dönt valamiről, nagy lesz az elégedetlenség, az elkeseredés. 3. A demokratikus A beosztottak részt vesznek a határozatok, döntések folyamatában, általában mindenben a többség dönt. A kommunikáció szélessávú, és mindkét irányban szabadon folyik. Előnyei: a komplex döntésekben részt vesznek a különböző szakértelemmel és tapasztalattal bírók. Mind a munka színvonala, mind az elégedettség növekszik. Hátrányai: a döntés folyamata lelassul, és a közösen hozott határozat, konszenzus nem mindig a legjobb döntés (hanem a legelfogadottabb).

52

4. A laissez-faire A vezető periferikus, a stáb saját magát igazgatja. A kommunikáció horizontális és többirányú, de általában hiányos. Előnyei: kihozza a szakértők kreativitásának maximumát, de véletlenszerűen. Hátrányai: a kommunikáció véletlenszerűsége miatt sok a nem összehangolt munka, néha többen csinálják ugyanazt, míg közben senki sem végez el egyes fontos feladatokat („nem tudja a jobb kéz, mit csinál a bal”), hiányzik a fókusz, és ezért nagy az elégedetlenség A vezetés két kategóriája: 

aktuális: irányt adó, ténylegesen vezető



potenciális: a vezetés tehetsége, valakinek a vezetői adottságai.

A vezetés mindig tényleges vagy potenciális követőkhöz társul, legyenek azok egy szakmai csoport, másféle csoport vagy tömeg. Érdemes felmérni a követőkre gyakorolt hatást -a vezetés sikerét a cél, a vízió, valamint aszerint ítéli meg, hogy a követők milyen és mennyi erőfeszítést tesznek a célkitűzések elérése érdekében. A funkcionális vezetési modell szerint a vezetés egy olyan viselkedési minta, amely segíti egy csoportnak elérni a céljait, elvégezni feladatait. Ebben a modellben a hatékony vezető bátorítja a funkcionális viselkedést, és leállítja a diszfunkcionálisat. A jó vezetés jellemzői:  modellnyújtás, példamutatás, mások szolgálatának előtérbe helyezése a saját érdekekkel szemben  tehetség és szakértelem  kezdeményező erő  karizmatikus ihlet – vonzóerő és ennek felhasználása mások motiválására  a feladatra fókuszálás, a kötelezettségek teljesítése  a cél(ok) világos érzékelése  eredményorientáció  optimizmus  a determinizmus elutasítása – a képességben való hit  a bátorításra, gondozásra-táplálásra való képesség  önismeret

53

 self awareness – tudatosság saját magával kapcsolatban  a feladatot megoldani leginkább képesek kiválasztása

 érteni, hogy mások mit mondanak, inkább, mint azt, hogy hogyan mondják. A vezetés szituációs elmélete más megközelítést javasol: a különböző helyzetekhez más és másfajta vezetés szükséges. A vezetés stílusának a vezetettek fejlődésének megfelelően kell változnia. Vagyis nemcsak a vezető tulajdonságai fontosak, hanem a követőké is. Mások szerint a vezetés stílusa függ a következőktől is:  a feladat jellege  az intézmény filozófiája, klímája és kultúrája  a vezető főnökeinek véleménye  a társak elvárásai  a követők kölcsönös reakciói, visszajelzései. A vezetés milyensége felmérhető még a következő szempontok szerint is  a probléma természete  a precizitással kapcsolatos követelmények  a kezdeményezés fogadása  az időkényszer

 a költségkényszer James MacGregor Burns (1978) szerint 130 definíciója van a vezetésnek. Számbavételük után ezeket összegezte öt tulajdonságban: 1. A vezetés kollektív. Nem lehet egy személy vezetéséről beszélni, kell, hogy legyen vezető, de legyenek követők is. Egy intézményben lehet több vezető is, akik együttműködnek egymással. 2. A vezetés a széthúzás jegyében működik. A vezetés mindig együtt jár a széthúzással. Az intézmény fejlő- dése attól függ, hogyan kezelik a széthúzást. 3. A vezetés befolyásolja az egyes személyek és csoportok motivációit, és megváltoztatja az intézmény történetének folyamatát. 4. A vezetés erkölcsileg tudatos és célratörő. 5. A vezetés folyamatosan változik.

54

A vezető és a követők közötti kötelezettség morális (de nem moralizáló) alapokon áll, változik és fejlődik, mert a vezetők és a követők egyaránt igénylik az elvi alapok nyújtotta kiszámíthatóságot. Ronald Heifetz és Marty Linsky (2002) leírják, miként bukik el a vezető, ha nem alkalmazkodik megfelelően, és nem tud vezetőként viselkedni:  másokat hibáztat  bűnbakot talál  externalizálja az ellenséget  letagadja a probléma létezését  azonnali következtetéseket von le



elterelő hadműveletet kezd.

4.1.3. A szupervízió, mint fejlesztési eszköz meghatározása, funkciói 4.1.3.1. Szupervízió meghatározása Az angol supervision – felügyelet szóból ered – és a mi esetünkben használt szupervíziónak is van egy ilyen funkciója. Ugyancsak jól értelmezhető és illeszthető a super-vision (fentről látás) megközelítés. Ebben az értelemben, a szupervízió teret ad annak, hogy a helyzeteket más szemszögből, fentebbről láthassuk. Héber megfelelője a hadracha, mely útvezetést jelent. Nagyon jó ez a kifejezés abból a szempontból, hogy egy hosszabb-rövidebb folyamatot, utat ír le. Magában rejti azt is, hogy az úton van valaki, aki vezet és valaki, akit vezetnek. A vezető egyik legfontosabb feladata az útvezetés során az, hogy a megfelelő irányba terelje a vezetettet. A szupervízió során a vezetőnek nevelési (oktatói, formálói, alakítói) és támogatói feladatokat kell ellátnia, továbbá azért is felelős, hogy pozitív és sikeres legyen közte és a vezetett (szupervizand) között. Hart (1982) szerint a szupervízió egy tartós interperszonális folyamat, mely során segítséget nyújtunk a szakmai viselkedés és identitás kifejlődésében. A szupervízió értelmezhető a tudás átadásaként, a tanulás segítéseként. Kolb (1984) szerint a tanulás egy olyan folyamat, melyben a tapasztalat transzformációjával tudás jön létere – ez a tapasztalati tanulás. A szupervízió során a következő tapasztalatok lépnek egymással kölcsönhatásba:

55



konkrét élmény (megtapasztalás)



ennek a visszatükröződése (reflexió)



a visszatükröződés elvont, fogalmi szinten való megfogalmazása



kísérletezés, kipróbálás, a fogalmak konkrét cselekvésbe fordítása  majd ezek után a folyamat előről kezdődik.

4.1.3.2 A szupervízió funkciói  tanítás- tudás  gyakorlat elméleti értelmezése- a gyakorlat és az elmélet közötti kapcsolat feltárása  szakmai kapcsolatok tisztázása személyes, társadalmi, környezeti szempontból, a szerepek tekintetében; kié a felelősség; ki miért felelős  folyamatok feltárása, értelmezése: ügyfelekkel, felettesekkel, intézménnyel kapcsolatos folyamatoké  a tudatalatti folyamatok (áttétel és viszontáttétel) tudatosítása  közösségben elérhető források keresése, aktivizálása  adminisztratív funkció: felügyelet, a munka szervezése, értékelése 4.1.3.3 A szupervízió fajtái Alonso (1985) három csoportja osztja a szupervíziókat: 1. kognitív-didaktikus megközelítés 2. az élményen és az érzelmi fejlődésen alapuló megközelítés 3. az interperszonális folyamatot és az empátiás kapcsolatot hangsúlyozó megközelítés A szakmai és személyes tengelyt tekintve is két csoportra lehet osztani, és a különbség igen szembetűnő: 1. szakmai: tudás (elméletek és módszerek) és a készségek (kapcsolatteremtés, személyes és a helyzeti elemzés, munkatechnikák) 2. személyiségi: személyes tulajdonságok és képességek (empátia, érzékenység, kifejezőképesség, karizma), az egyén belső dinamikája (motivációi, gyengeségei, múltbéli tapasztalatok)

56

4.1.3.4 A szupervízió folyamatai A szupervízió az alábbi három folyamatból áll. 1.

Formáló folyamat (formative process): ez a folyamat a tanítás, tapasztalatok foldolgozása, szakmai megfogalmazása, melynek során a szupervízor

 segít

az

ügyfelek megértésében, a

helyzetek elemzésében,

a

diagnózis

megfogalmazásában, módosításában  segít a különböző munkatervek kidolgozásában, felépítésében

 segít a felmerülő helyzetekhez illeszthető szakmai-gyakorlati eszközök, metódusok kiválasztásában és használatában

 segít a munka tervezésében és szervezésében (pl. az időtervezésben, a proiritások meghatározásában, a sorrend kialakításában)

 teret ad arra, hogy a munka tartalmát és folyamatait megbeszéljék  segít megérteni, hogy mi a saját része a segítő kapcsolatban és a szupervíziós kapcsolatban

 segít a szakmai források felfedezésében és felhasználásában. (Hawkins, Shohet [1989]). 2.

Normatív, adminisztratív, felügyelői folyamat

 átadni az intézmény szabályait és filozófiáját  az intézményi filozófia munkatervvé alakítása  a stábmegbeszélések vezetése  beszámolás a munkával kapcsolatban a feletteseknek  a stáb kommunikációjának koordinálása  munkamegosztás  továbbképzésének szervezése, workshopok szervezése  adminisztratív koordináció (szabadságok, munkaidő, hiányzások)  a munka felügyelete és értékelése  az ügyfelek panaszainak kezelése

57

3.

Támogatási folyamat



érzések ventillációjában, felszabadításában és feldolgozásában.



segít a munkával kapcsolatos feszültségek és frusztrációk kezelésében



feladata a érdekek képviselete a felettesek és a külső szervezetek felé. (Erera, Lazar [1993]).

58

ÖSSZEFOGLALÁS

A stressz fogalmát Selye János határozta meg elsőként; számos kutatása során arra jött rá, hogy a mindennapi helyzetek az emberi testből reakciót váltanak ki. A stressz nem feltétlenül negítv jelenség, bár manapság leginkább ezzel kötjük össze. Az eustressz (pozitív stressz) hatásaként például motiváló hatású, fokozza az energiát – azonban ez csak rövid távon tud így érvényesülni. Amint a szervezetet hosszabb ideig tesszük ki stressznek, az betegségek formájában válaszolhat (distressz). A stresszt és a kiégés között igenis létezik kapcsolat, de nem szinonimái egymásnak. Sokkal inkább hatással vannak egymásra; a magas érzelmi kimerülés fokozza a stresszt, a stressz pedig az érzelmi kimerülés lehetőségét növeli. A kiégés egy érzelmi, mentális és fizikai síkon megjelenő kimerültség, mely a hosszú időn át tartó stresszből fakad. Csökkenti az ember másokhoz való viszonyát, energiaszintjét és ezek által a teljesítményét is. A kiégést először egészségügyi dolgozóknál (nővérek, ápolók, orvosok) vették észre és kezdték el vizsgálni. A felgyorsuló világunkban a kiégés már nem csak ezen munkakörökre jellemző, hanem egyre inkább begyűrűzött a hétköznapi, irodai munkába is. Manapság már menedzserbetegségnek is titulálják; köthető ahhoz, hogy az egyénnek egyszerre több fajta szerepben kell helytállnia. Szakdolgozatom kutatási témaköre a kiégés szolgáltató központbeli és magyar vállalatbeli különbségek megfigyelése. Feltételezéseimet saját tapasztalatokból levonva tettem; a két megfigyelt csoportot igyekeztem közel azonos környezetből összeszedni. A kérdőívet 30 szolgáltató központban és 30 magyar vállalatnál dolgozó töltötte ki. A kérdőív által mérni kívánt területek a demográfiai jellemzőkre, a kiégésre, munkaértékre és vezetői megelégedettségre terjedtek ki. A kiégés mérésére Christina Maslach és Susan Jackson egy 22 kérdésből álló kérdőívet állított össze, mellyel a kiégés három dimenziója mérhető: az érzelmi (emocionális), elszemélytelenedés (deperszonalizáció), illetve a teljesítmény csökkenése. Kérdőíves kutatásomban én is ezt a kérdőívet használtam. Három hipotézist kívántam felállítani a kiégés témakörben. Az első az érzelmi kimerülésre vonatkozott – feltételeztem, hogy a szolgáltató központokban dolgozókra jellemzőbb az érzelmi kimerülés, mint a magyar vállalatnál dolgozókra. A kutatási eredmények alapján ez a feltevés helytelen volt – az ok

59

a két cég belső kapcsolatrendszerének különbségeiből fakadhat. A szolgáltató központban dolgozók kapcsolati rendszere szerteágazóbb – a külföldi érdekeltségekkel is napi szinten kell kommunikálniuk. A stresszel való megküzdés során ezt a fajta „védelmi hálót” használjuk a leghatékonyabban. Második hipotézisem a munkavállalók kiégésének mindhárom dimenzióját vizsgálja – feltételezve, hogy ez is magasabb szinten van jelen a szolgáltatóközpontban. Azonban a kérdőíves válaszok alapján ez az állítás is megcáfoltnak bizonyult. A teljesítmény csökkenése mindkét helyen magas szinten van – viszont ez csak a magyar vállalatnál párosult az érzelmi kimerültséggel, az elszemélytelenedés mindkét helyen közepes szintű, így ezek összességében azt eredményezték, hogy a magyar vállalat dolgozói veszélyeztetettebb helyzetben vannak a burn-out szempontjából. A válaszadók közel 21%-a saját bevallása szerint több, mint napi 8 órát dolgozik. Ez a szám nekem igencsak magasnak tűnt, ezért kíváncsi voltam, hogy a túlórázás összefüggésben van-e a kiégési szinttel. A túlórázók túlnyomórészt a szolgáltató központban dolgozik, középvezető-vezető-menedzseri pozícióban. Feltételezhető volt, hogy a kiégés valóban magasabb lesz ezen egyének esetében – már csak abból is kiindulva, hogy a kiégés ma már menedzser-betegség. A feltételezésem beigazolódott, nagy szórást mutatva az átlaghoz képest. A kérdőívem részét képezte a Donald E. Super által összeállított pályaorientációs kérdőív, mely 15 területet vizsgál arra vonatkozóan, hogy az egyénnek mi a legfontosabb. Ezt felhasználva három területet vizsgáltam: a függetlenség, változatosság és kreativitás fontosságát. A korösszetételből fakadóan azt gondoltam, hogy ezek a tényezők a fiatalabb szolgáltató központban dolgozóknak fontosabb. Ez a feltételezés részben beigazolódott; a függetlenség és a kreativitás valóban előrébb helyezkedik el a fontossági sorrendjükben. A változatosság viszont mindkét csoport számára a középmezőnyös 7. helyet kapta. Úgy tűnik, hogy a változatosságra való igény sokkal inkább az egyén személyiségével, mint munkakörével, munkahelyével hozható kapcsolatba. Utolsó sorban a vezetőkkel való kapcsolatra kérdeztem rá. Tudván, hogy a magyar vállalat rendkívül fontosnak tartja a vezetők képzését, azt feltételeztem, hogy a tanult készségeket elsajátítva nagyon pozitív és eredeményes kapcsolatot tudnak kialakítani a beosztottjaikkal. A válaszokból azonban az derült ki, hogy összességében a magyar vállalatnál dolgozók szignifikánsan elégedetlenebbek feletteseikkel, mint a szolgáltató közponban dolgozók. Az is kiderült, hogy az elégedetlenség annál nagyobb, minél

60

magasabb beosztásban helyezkedik el az egyén. Ez összefüggésbe hozható azzal, hogy minél közelebb vagyunk a vállalat irányítási szintjéhez, annál kevésbé marad idő a saját beosztottakkal való érdembeli foglalkozásra. A vállalaton belüli kapcsolatok és kompetenciák fejlesztésére megoldás lehet a szupervízió, melyet szintén a segítő foglalkozásúak körében kezdtek el alkalmazni, azonban bátran és könnyű szerrel átültethető bármilyen profilú vállalkozásba. A lényege, hogy dedikált idő és hely van szánva arra, hogy felmérjük a beosztottak jelenlegi felkészültségét, tudását (akár szakmai vagy magán célokra használható). Teret ad arra, hogy bizalmi kapcsolat alakuljon ki a felettes és beosztott között, illetve a már meglévő kapcsolat mélyítésére is alkalmas, melyre a megfigyelt csoport válaszai alapján mindkét cégnek szüksége lehet.

61

1. IRODALOMJEGYZÉK

Ádám Sz, Győrffy Zs, Csoboth Cs. (2006) Kiégés (burnout) szindróma az orvosi hivatásban. Hippocrates, 8(2): 113-117. 8. Ádám Sz, Győrffy Zs, Susánszky É. (2008) Physician burnout in Hungary. J Health Psych, 13(7): 847-856. 9. Ádám Sz, Torzsa P, Győrffy Zs, Vörös K, Kalabay L. (2009) Gyakori a magas fokú kiégés a háziorvosok és a háziorvosi rezidensek körében. Orv Hetilap, 150(7): 317-323. Edelwich J, Brodsky A. A kiégés fogalma. In: Szilágyi K, Váry A. (szerk.), A pszichés terhelés és a munkaközvetítés. A burn-out jelenség. Gödöllői Agrártudományi Egyetem, Gödöllő, 1997: 9-25. Fekete S. (1991) Segítő foglalkozások kockázatai. Helfer szindóma és burnout jelenség. Psych Hung Freudenberger Herbert J. (1975): The staff burn-out syndrome in alternative institutions. Psychotherapy Theory, Research and Practice 12. Freudenberger Herbert J. (1975): Staff burnout. J. Soc. Issues Győrffy Zs, Ádám Sz. (2004) Az egészségi állapot, a munkastressz és a kiégés alakulása az orvosi hivatásban. Szociol Szle, 3: 107-127 Győrffy Zs, Ádám Sz, Harmatta J, Túry F, Kopp M, Szényei G. A pszichiátria területén dolgozó diplomás nők életminősége és egészségi állapota. In: Kopp M (szerk.), Magyar lelkiállapot 2008, Esélyerősítés és életminőség a mai magyar társadalomban. Semmelweis Kiadó, Budapest, 2008: 356-362. Hegedűs K, Riskó Á, Mészáros E. (2004) A súlyos betegekkel foglalkozó egészségügyi dolgozók testi és lelki állapota. LAM, 14(11): 786-793. Hegedűs K, Kovács M. (2008) A munkahelyi stressz hatása az egészségügyi dolgozókra. Hippoc, 10(2): 60-64. Hézser G. Miért? Rendszerszemlélet és lelkigondozói gyakorlat. Pasztorálpszichológiai tanulmányok. Kálvin János Kiadó, Budapest, 1996: 79-99. Juhász Á. (2002) Munkahelyi stressz, munkahelyi egészségfejlesztés, Budapest http://www.erg.bme.hu/szakkepzes/3felev/szakkepzfejezet.pdf (2008-08-11) Kopp M, Skrabski Á. Magyar lelkiállapot. Végeken Alapítvány, Budapest, 1992

62

Kopp M, Skrabski Á. Alkalmazott magatartástudomány. A megbirkózás egyéni és társadalmi stratégiái. Corvinus Kiadó, Budapest, 1995 Kopp M, Skrabski Á, Szedmák S. A szociális kohézió jelentősége a magyarországi morbiditás és mortalitás alakulásában. In: Glatz F (szerk.), Magyarország az ezredfordulón. MTA Stratégiai Kutatások, Népegészség, orvos, társadalom. Budapest, 1998: 15- 37 Kopp M. Egészséglélektan. In: Kopp M, Berghammer R (szerk.), Orvosi Pszichológia. Medicina, Budapest, 2005: 280-321. Kopp M, Kovács M. (szerk.) A magyar népesség életminősége az ezredfordulón. Semmelweis Kiadó, Budapest, 2006 Kopp M (szerk.), Magyar lelkiállapot 2008, Esélyerősítés és életminőség a mai magyar társadalomban. Semmelweis Kiadó, Budapest, 2008 Kovács M. (2006a) Érzelmi megterhelődés, lelki kiégés a pszichiátriaipszichoterápiás ellátásban. Pszichoterápia, 15(1): 19-25. Kovács M. (2006b) A kiégés jelensége a kutatási eredmények tükrében, LAM, 16(11): 981-987. Kovács M. Amit a hallgatónak tudni illik a: személyiségről, SZEK-JGYFK, Szeged, 2006c Kovács M, Kovács E, Hegedűs K. (2008) Az érzelmek szerepe a lelki kiégés alakulásában. Mentálhig Pszichoszom, 9(3): 199-216. Kovács M, Hegedűs K. Érzelmi megterhelődés az egészségügyben. In: Kopp M (szerk.), Magyar lelkiállapot 2008, Esélyerősítés és életminőség a mai magyar társadalomban. Semmelweis Kiadó, Budapest, 2008: 347-355. Kovács M, Hegedűs K. Az érzelmek ártó és / vagy védő szerepe a kiégés alakulásában. In: Petróczi E (szerk.), Mentális és pszichés problémák XXI. századi megoldásmódjai. JGYF Kiadó, Szeged, 2009: 275-288. Kovács M, Kovács E, Hegedűs K. (2010) Is emotional dissonance more prevalent in oncology care? Emotion work, burnout and coping. Psycho-Oncol, 19: 855-862. doi:10.1002/pon.1631 Maslach C, Jackson SE. Burnout in Health Professions. A Social Psychological Analysis. In: Sanders GS, Suls J. (eds.), Social Psychology of Health and Illness. NJ Erlbaum, Hillsdale, 1982: 227-247.

63

Maslach C, Jackson SE. Maslach Burnout Inventory: Manual (2nd ed). Consulting Psychologist Press, Palo Alto, CA, 1993 Maslach C, Schaufeli WB, Leiter MP. (2001) Job Burnout. Annu Rev Psychol, 52: 397422 Maslach C. (2003) Job Burnout. New directions in research and intervention. Curr Dir Psychol Sci, 12(5): 189-192 Maslach C, Leiter MP. (2008) Early predictors of job burnout and engagement. J Appl Psychol, 93(3): 498-512 Nagy Edit (2007): Egy segítő foglalkozás képviselőinek pályaképe, a kiégés szempontjából. Doktori értekezés, Debreceni Egyetem Oehler JM, Davidson MG, Starr LE, Lee DA. (1991) Burnout, job stress, anxietyand percieved support in neonatal nurses, Heart Lung, 20: 500-505. Oláh A. Érzelmek, megküzdés és optimális élmény. Belső világunk megismerésének módszerei, Trefort Kiadó, Budapest, 2005: 52-76 Ónody S, Bálintné dr. Dancsó M. Segítő kapcsolat, segítő beszélgetés. "Egy kapcsolat, mely érthetővé tehető". Officina Press Kft., Szeged, 2001: 103-113. Pikó Bettina (2000): És rajtunk ki segít? Kvalitatív egészségpszichológiai elemzés a nővéri hivatásról. Pikó B. Fiatalok pszichoszociális egészsége és rizikómagatartása a társas támogatás tükrében. Osiris Kiadó, Budapest, 2002: 19-41. Pikó B. (2006) Burnout, role conflict, job satisfaction and psychosocial health among Hungarian health care staff: A questionnaire survey. Int J Nurs Stud, 43(3): 311-318. Pines Ayola Malach (2000): Nurses burnout: an existential psychodynamic perspective. Journal of Psychosocial Nursing. Pszichológiai Lexikon (1995): Magyar Könyvklub, Budapest. Selye János (1976): Életünk és a stressz. Medicina Kiadó, Budapest Selye János (1976): Stressz distressz nélkül. Akadémia Kiadó, Budapest Stephen Palmer, Cary Cooper, Kate Thomas (2004): A model of work stress. Counselling at work Szicsek M. (2004) Kiégés és pszichológiai immunkompetencia összefüggései az ápolói munkában. Kharón, Thanatológiai Szemle, 8(1-2): 88-131. Zapf D, Vogt C, Seifert C, Mertini H, Isic A. (1999) Emotion work as a source of stress: The concept and development of an instrument. Eur J Work Organ Psy, 8: 371–400.

64

Zapf D. (2002) Emotion work and psychological wellbeing. Hum Resour Manage R, 12(2): 237-268. Internetes források Forbes online magazin - The Future Of Work: Job Hopping Is the 'New Normal' for Millennials

https://www.forbes.com/sites/jeannemeister/2012/08/14/the-future-of-work-

job-hopping-is-the-new-normal-for-millennials/#22a9feda13b8 (letöltve: 2017.05.03.)

65

2. MELLÉKLETEK A kiégés, munkaérték és vezetői támogatás mérésére felhasznált kérdőív

magyar vállalat

magyar vállalat

66

67

68

69

70