4:15:29
FINANCE
&
CONTROL
Corporate governance
Value co-creation i s nieuw paradig ma van waardes chepping
BETER SAMENSPEL TUSSEN STRATEGISCH RISKMANAGEMENT EN RENDEMENT Ondernemingen scheppen niet meer in hun eentje waarde en rijkdom. Klanten, leveranciers, beleggers en anderen spelen daarbij een actieve rol. D O O R M A R K L . F R I G O E N V E N K AT R A M A SW A MY
W
anneer ondernemingen hun weg zoeken door de turbulente wateren van de hedendaagse zakelijke omgeving, fungeren CFO's als loods. De wereldwijde economische crisis van 2008 en de steeds weer nieuwe uitdagingen in 2009 hebben grote beperkingen en gevaren van veel traditionele methoden van risicomanagement aan het licht gebracht. De afgelopen tijd is er blijkbaar te veel ongebreidelde aandacht aan opbrengst (rendement) besteed, en niet genoeg aan het risico dat aan het rendement ten grondslag ligt. Volgens sommige critici waren de rendementen van bepaalde strategische initiatieven zo hoog dat iedereen de aanwezige risico's negeerde of buiten beschouwing liet. (Zie bijvoorbeeld het artikel in The New York Times van 4 januari 2009, getiteld ‘Risk Mis-Management’, waarin forse kritiek wordt uitgeoefend op de manier waarop veel van de omgevallen financiële dienstverleners met risico's omsprongen.) De laatste tijd is de roep om drastische verbetering van risicomanagement veel sterker geworden. Er wordt met name gepleit voor meer formele risico-overweging bij het op gang brengen van specifieke strategische initiatieven door een organisatie. De slinger is in korte tijd naar de andere kant gezwaaid, dus naar meer aandacht voor schadebeperking en risicovermijding. Nu organisaties grote verliezen hebben geleden, moeten ze een evenwicht vinden tussen risico's en beperkte groeimogelijkheden op de korte termijn. Ze hebben behoefte aan nieuwe methoden en tools om risico's strategisch te managen en in de toekomst duurzame rendementen te behalen.
Wij geloven dat voor het scheppen van duurzame rijkdom een evenwichtig risicobeleid noodzakelijk is. Door middel van co-creatie kunnen kansen ontstaan waardoor superieure rendementen worden behaald, terwijl tegelijk de risico's voor de onderneming zelf en haar belanghebbenden worden beperkt. Een van de stuwende krachten achter de behoefte aan een nieuwe methode van waardeschepping is het activisme in de huidige zakelijke omgeving. Niet alleen klanten en werknemers, maar ook steeds meer aandeelhouders/investeerders en overheidsinstanties verwachten een beter samenspel van strategisch risicomanagement en rendement. Daar zijn platforms en processen voor nodig waaraan veel belanghebbenden deelnemen. Een nieuw paradigma Er is een nieuwe methode om risico en rendement strategisch te managen. Deze methode hangt nauw samen met de ‘Win More – Win More’-filosofie van value co-creation, waarbij platforms voor belanghebbenden in het leven worden geroepen om rijkdom te scheppen. Dit kader is ontleend aan twee krachtige stromingen van onderzoek naar goed presterende ondernemingen: return driven strategy (RDS), ontwikkeld door Mark Frigo en Joel Litman, en value cocreation. Value co-creation is een nieuw paradigma van waardeschepping, uiteengezet door Venkat Ramaswamy en Francis Gouillart in hun boek dat in 2009 zal verschijnen: Co-Creating the Future. Zoals zij uiteenzetten, zijn co-creatieve inter-
AUGUSTUS 2009
22856-4_FC0409 bw.indd 23
|
23
31-07-2009 11:02:57
FINANCE
&
acties tussen individuen overal in het systeem van waardeschepping tot ongekende bloei gekomen, dankzij internet en de structurele krachten van grenzeloze connectiviteit, globalisering en nieuwe communicatie- en informatiemethoden (alles van blogs tot video's, wiki's, podcasts, message boards, onlineforums, chatrooms, sms en een overvloed aan nieuwe technologieën voor ‘sociale interactie’). Dat is vooral goed zichtbaar bij bijvoorbeeld Digg, Wikipedia, YouTube, Flickr en Facebook. Minder zichtbaar is wellicht de geluidloze en opkomende verschuiving naar co-creatieve interacties als middelpunt van waardeschepping op alle terreinen van de economie. Leveranciers van producten en diensten staan voor de uitdaging dat hun doelgroepen steeds beter geïnformeerd, meer onderling verbonden, gematigder en actiever zijn en meer deelname aan de waardescheppingsprocessen van de firma eisen. Alle belanghebbenden verwachten een kwalitatief hoogwaardiger betrokkenheid.
Organisaties moeten een evenwicht vinden tussen risico's en beperkte groeimogelijkheden op de korte termijn Value co-creation is gebaseerd op de vier essentiële bouwstenen dialogue, access, risk-rewarding understanding en transparancy (dialoog, toegang, inzicht in risico/beloning en transparantie – DART), die interacties tussen individuen bevorderen en processen co-creatiever maken. Wanneer platforms voor betrokkenheid van belanghebbenden op DART zijn afgestemd, kunnen organisaties: ~ alle belanghebbenden bij het co-creëren van doel en besluitvorming van de organisatie betrekken, waarbij centraal staat wat belanghebbenden werkelijk op prijs stellen en waarbij verder wordt gegaan dan het conventionele beeld van producten/dienstenstrategie waarin de firma centraal staat; ~ investeringsrisico's beperken door optimaal gebruik te maken van de kennis en vaardigheden van alle belanghebbenden – zowel individueel als in groepen; en ~ een breder waardebeeld, waarin ervaringen centraal staan, in hun operaties verwerken. Figuur 1 laat een kader voor het managen van risico/rendement door middel van value co-creation zien, gebaseerd op: ~ het co-creëren van return driven strategy (RDS) en risicomanagement met alle belanghebbenden (het bovenste en onderste deel van figuur 1); en vooral 24
22856-4_FC0409 bw.indd 24
|
CONTROL
~ uitbreiding van waardeschepping door middel van value co-creation (het middendeel van figuur 1). Dit kader is ontworpen om de volgende voordelen te realiseren: ~ nieuwe waarde-ervaringen van co-creators; plus ~ minder risico en kosten voor belanghebbenden (co-creators); en tegelijk ~ meer strategisch kapitaal en rendement voor de onderneming; plus ~ minder risico en kosten voor de onderneming. Co-creatie van strategisch management van risico/ rendement Het kader van RDS beschrijft de hiërarchie van strategische activiteiten van de best presterende ondernemingen in termen van financiële impact en schepping van aandeelhouderswaarde. Met andere woorden: het biedt een weg die naar hogere rendementen en meer groei kan leiden. Tegelijk is het gebaseerd op de filosofie of premisse dat schepping van aandeelhouderswaarde alleen mogelijk is wanneer eerst waardeschepping voor anderen (klanten, werknemers, leveranciers en andere belanghebbenden) heeft plaatsgevonden. Directieteams hebben RDS als holistisch kader gebruikt om strategie te bepalen, te beoordelen, te verfijnen en uit te voeren. RDS is ook in strategische planningprocessen geïntegreerd en gebruikt als methode om de impact van gebeurtenissen en scenario's, inclusief fusie- en acquisitiescenario's, voor de prestatie van een strategie te beoordelen. Wanneer directeuren en managementteams het kader gebruikten om zakelijke strategie en strategische initiatieven te beoordelen, konden ze inzoomen op essentiële risico's die een gevaar voor aandeelhouderswaarde vormden en daarbij tegelijk naar de voordelen van risico's in termen van kansen kijken, en RDS dus als een kader voor strategisch risicomanagement gebruiken. Bovendien zijn toepassingen van het RDS-kader voor entreprise risk management (ERM – risicomanagement) en risicobeoordeling goedgekeurd door raden van bestuur, directieteams en deskundigen op het gebied van risicomanagement. Dit alles heeft geleid tot het formele strategy risk managementkader (zie Mark Frigo, ‘When Strategy and ERM Meet’, Strategic Finance, januari 2008), dat de principes en grondslagen van het RDS-kader weerspiegelt (zie figuur 1, onderkant kadersectie). Managementteams en raden van bestuur kunnen dit kader ook gebruiken om systematisch risico's binnen de zakelijke strategie te beoordelen en strategisch risicomanagement op te nemen in hun processen van strategische planning en strategie-uitvoering. Het kader omvat een breed spectrum van risicogebieden, die een hiërarchie van onderling verbonden risico's vormen waaruit het investeringsrisico voortkomt.
AUGUSTUS 2009
31-07-2009 11:02:57
FINANCE
&
CONTROL
Return driven strategy Ethisch rijkdom maximaliseren Nog onbevredigde consumentenbehoeften bevredigen
Weloverwogen partnerschappen aangaan
Op de juiste klantgroepen mikken
Aanbiedingen innoveren
Aanbiedingen presenteren
Aanbiedingen tot merkartikel maken
Processen in kaart brengen en herontwerpen
Werknemers en anderen erbij betrekken
Focus en opties in evenwicht brengen
Holistisch communiceren
Reële activa Alert op veranderingskrachten Gedisciplineerde prestatiemeting en -waardering
Return driven strategy co-creëren
Toename van strategisch kapitaal en rendement voor organisatie
Nieuwe waardeervaringen voor co-creators
Value co-creation
Externe en interne belang-
Lagere risico's en kosten voor organisatie
Lagere risico's en kosten voor co-creators
Strategisch risicomanagement co-creëren
co-creators
Risico investeerder
Risico klant
Risico partnering
hebbenden en
Risico markt
Risico innovatie
Risico operaties
Risico merken
Risico O & O
Risico werknemer en belanghebbende
Risico bevoorradingsketen
Risico reputatie
Risico activa en capaciteiten Risico informatie en duurzaamheid Risico financiële rapportage en governance
Figuur 1. Een kader voor strategisch management van risico/rendement d.m.v. value co-creation
AUGUSTUS 2009
22856-4_FC0409 bw.indd 25
|
25
31-07-2009 11:02:57
FINANCE
&
CONTROL
Investeringsrisico. Aan de top van de piramide staat het ‘investeringsrisico’, dat vanaf een hoog niveau zicht biedt op risico's die samenhangen met de verschillende typen en rollen van investeerders. Het wordt bepaald door het vermogen om in de toekomst groei en rendement te genereren, zoals dat tot uiting komt in de plannen van een onderneming en haar capaciteiten om op grond van die plannen te handelen. Alles wat het zakelijke succes belemmert, inclusief het risico van onethische activiteiten, moet bij het beoordelen van het investeringsrisico in overweging worden genomen – conform het eerste principe van RDS door middel van co-creation: op ethische wijze rijkdom maximaliseren.
en mensen uit te nodigen applicaties te ontwikkelen. De App Store realiseerde in de eerste twee maanden na de introductie maar liefst honderd miljoen downloads en zette dat enorme tempo daarna voort: meer dan achthonderd miljoen downloads in acht maanden, waarmee zelfs de snelheid waarmee iTunes van start ging werd overtroffen. Dit trok de aandacht van duizenden ontwikkelaars die hun waren op de iPhone aanboden, waardoor het een smeltkroes van opwindende nieuwe applicaties werd, elke dag opnieuw, zodat het een buitengewoon opwindend apparaat werd. Apple heeft in het eerste jaar 13,7 miljoen iPhones verkocht (nog meer dan zijn publiekelijk bekendgemaakte doel van tien miljoen telefoons).
Klantrisico. In deze tijd hebben veel ondernemingen te maken met risico's in de sfeer van klanten en markt. Klantrisico wordt bepaald door het vermogen om nog onbevredigde behoeften te bevredigen. Hoe meer `onbevredigde' behoeften worden bevredigd, des te kleiner is het klantrisico. Hoe meer het aanbod tot een commodity wordt gemaakt, des te groter is het klantrisico. Het klantrisico wordt kleiner wanneer de kwaliteit van communicatie met de klanten en de informatie voor de klanten verbetert.
Operatierisico. Operatierisico’s worden bepaald door wat schadelijk kan zijn voor het vermogen van een organisatie om haar producten of diensten bij klanten af te leveren.
Marktrisico. Marktrisico wordt bepaald door de onderliggende trends van de doelgroepen, inclusief gebeurtenissen die een negatieve uitwerking kunnen hebben op het vermogen van klanten om het aanbod (producten, diensten) van een onderneming te kopen.
Partnerrisico. Partnerrisico's komen voort uit de activiteiten van veel verschillende partners, variërend van leveranciers tot joint ventures en andere samenwerkingsvormen. Managers hebben het probleem dat er gewoon te veel bewegende onderdelen zijn, zonder vaste relatiepatronen waardoor ze gemakkelijk in een structuur onder te brengen zijn. Co-creatie van waarde beslaat een groter aantal globale leveranciers, partners, klanten en gemeenschappen dan ooit tevoren.
Apple heeft ook laten zien hoe innovatierisico kan worden beperkt door gebruik te maken van value co-creation Innovatierisico. Innovatierisico komt voort uit het onvermogen om te veranderen, nieuwe aanbiedingen te creëren of onbevredigde behoeften beter te bevredigen dan concurrenten doen. Zo komt Apple steeds met nieuwe modellen en stopt het soms met succesvolle producten om tot nog grotere hoogten te stijgen, zoals het met verschillende succesvolle modellen van zijn iPod-lijn heeft gedaan. Het heeft ook laten zien hoe innovatierisico kan worden beperkt door gebruik te maken van value co-creation. Apple heeft zijn iPhone-platform opengesteld voor iedereen – dus niet alleen voor traditionele softwareontwikkelaars – door zijn interne Software Development Kit gratis online beschikbaar te stellen 26
22856-4_FC0409 bw.indd 26
Merkrisico. Merkrisico is onder meer het risico van merkerosie en schade aan de reputatie van de onderneming. Om merkrisico te beperken betrok Howard Schulz, CEO van Starbucks, klanten bij het co-creëren van de merkervaring. Op de Starbucks-website, MyStarbucksIdea.com, wordt iedereen, vooral klanten, uitgenodigd met ideeën te komen, waarover dan weer door de gemeenschap wordt gestemd. Vervolgens laat het Starbucks-management weten met welke ideeën het verder wil gaan, nadat het ze met het oog op hun strategieontwikkeling en -uitvoering heeft onderzocht.
|
Risico's die aan de bevoorradingsketen verbonden zijn. Ondernemingen moeten leren met bevoorradingsketens om te gaan zoals Cisco heeft gedaan. CEO John Chambers zag in dat zowel de volatiliteit van de vraag als de nieuw ontdekte macht van klanten van blijvende aard was, en dus vergrootte Cisco de flexibiliteit van haar IT-systemen en van de hele structuur van bevoorradingsketen, productie en logistiek. Een van de grote problemen bij co-creatie is de toenemende complexiteit van de bevoorradingsketen en het logistieke netwerk. Genentech, een marktleider op het gebied van biotechnologie, heeft een effectieve methode ontwikkeld voor haar management van de risico's die aan de bevoorradingsketen verbonden zijn. Dat deed ze in het kader van haar algehele risicomanagementsysteem door haar belanghebbenden erbij te betrekken.
AUGUSTUS 2009
31-07-2009 11:02:58
FINANCE
&
Risico's in verband met betrokkenheid van personeel. Het co-creëren van ervaringen van personeelsleden kan het risico van minder betrokkenheid en meer onverschilligheid onder het personeel beperken. Dat risico is een probleem voor veel ondernemingen met een steeds globaler talentenbestand. Zo moedigt Starbucks werknemers voortdurend aan om met ideeën over producten, diensten en ervaringen te komen en mee te werken aan de versterking van de in-store-ervaring. Bovendien wordt de betrokkenheid van werknemers gestimuleerd op MyStarbucksIdea.com, zowel in het algemeen als via gesprekken met klanten van een bepaalde vestiging.
Directieteams hebben RDS als holistisch kader gebruikt om strategie te bepalen
R&D-risico. R&D-risico wordt bepaald door de pijplijn van opties en processen voor het innoveren van nieuwe aanbiedingen en oplossingen die tot toekomstige groei moeten leiden. Wanneer ondernemingen overgaan tot outsourcing en tot de ontwikkeling van R&D-relaties om nieuwe aanbiedingen te innoveren, kan dat tot meer efficiency maar ook tot een groter R&D-risico leiden. Co-creatie kan dat risico beperken. Reputatierisico. Reputatierisico wordt bepaald door de mate waarin de onderneming intern en extern met alle belanghebbenden communiceert en hen bij de zaken betrekt. Co-creatie met belanghebbenden, vooral NGO's en organisaties van burgers, kan dit risico beperken: ‘Wie goed doet, goed ontmoet.’ Het managen van risico/rendement door middel van value co-creation vereist sterke leiderschapscapaciteiten, die van boven af worden geleid maar ook van onderaf worden aangestuurd. De elementaire risico's die verbonden zijn aan globale activa en capaciteiten, aan duurzaamheid en informatie, aan financiën, verslaglegging en governance, komen overeen met de risico's die samenhangen met het co-creëren van RDS. De activa lopen bijvoorbeeld meer gevaar wanneer ondernemingen tot openlijke innovatie en massasamenwerking overgaan, zoals Apple met de iPhone heeft gedaan. Toch kan het opbouwen van capaciteiten ten aanzien van innovatie via co-creatie organisaties helpen deze fundamentele risico's te beperken en de onevenredig hogere voordelen van co-creatie te genieten, zoals Apple heeft laten zien met de snelle groei van de iPhone. Zo ook kunnen risico's op de terreinen van duurzaamheid en informatie beperkt worden door co-creatieve besluitvormingssystemen in te voeren en een effectieve
CONTROL
IT-architectuur voor de onderneming te ontwerpen. (Zie voor meer details het hoofdstuk ‘Co-Creating Innovation and Enterprise Architecture’ in Co-Creating the Future.) Bovendien kan co-creatie ondernemingen helpen de ‘zuilen’ van de interne risicofunctie beter te managen: governance, risico en compliance (GRC), om zo tot meer risicobeperking en lagere kosten te komen. (Zie Mark Frigo en Richard Anderson, 'A Strategic Framework for Governance, Risk, and Compliance', Strategic Finance, februari 2009.) Co-creatie van strategisch risicomanagement houdt in dat de co-creatie zich uitstrekt over de functies van juridische zaken, interne audit, compliance, veiligheid, financiën en zelfs IT. Er worden platforms voor belanghebbenden opgebouwd om in gezamenlijkheid beter in staat te zijn risico's te identificeren, beoordelen, volgen en beheersen. Het gaat erom dat processen worden (her)ontworpen door middel van de co-creatieve interacties van de verschillende functies. Informatierisico is gebaseerd op het fundamentele idee dat gebrek aan informatie tot meer risico leidt en dat risico vaak een erg dure vervanging van informatie is. Co-creatie van strategisch risicomanagement kan het informatierisico beperken. Een nieuwe definitie van de ‘investeerder’: de traditionele investeringstheorie maakt een duidelijk onderscheid tussen investeerders en andere belanghebbenden. Value co-creation daarentegen, ziet in dat die rollen in elkaar overgaan. Zijn consumentengroepen die de verspreiding van een merk bevorderen bijvoorbeeld ook in de firma en het succes daarvan aan het investeren? En leveranciers die hun vergaarde kennis met de firma delen? De wereld heeft behoefte aan een ruimere definitie van een investeerder. Wanneer we onder een investeerder louter iemand verstaan die financieel kapitaal verschaft, onderschatten we het complexe mozaïek van rollen in value co-creation. Door toedoen van internet en de daarmee samenhangende structurele verschuivingen in de samenleving zullen alle co-creators van waarde steeds meer willen weten van de interne werking van ondernemingen. Momenteel zijn weinig bedrijfstakken en firma's bereid risico's in de openbaarheid te brengen en met co-creators te bespreken. Toch verlangen co-creators steeds meer van managers dat ze de risicoelementen van een onderneming transparant maken en met hen bespreken, ook persoonlijke en maatschappelijke risico's. Co-creators moeten vertrouwen hebben in de firma's waarbij ze betrokken zijn. Moeten investeerders niet in jargonvrije taal op de hoogte gesteld worden van risico's? Moeten firma's zo ver gaan dat ze een 'grondwet voor co-creators' invoeren? Werknemers, activisten, beoordelingsfirma's, regulerende instanties en andere `investeerders' stellen na het dramatisch falen van het risicomanagement bij financiële dienstverleners
AUGUSTUS 2009
22856-4_FC0409 bw.indd 27
|
27
31-07-2009 11:02:58
FINANCE
&
CONTROL
Co-creatie van waarde met alle externe belanghebbenden
Co-creatie met investeerders, directie en commissarissen Co-creatie van Strategic Risk Management bepaalt het algehele beleid en de risicobereidheid van de organisatietop, waarbij wordt gecommuniceerd met externe belanghebbenden, die als co-creators optreden.
Co-creatie met klanten, partners en leveranciers
Waardeschepping en -behoud
Financiën
IT
Veiligheid
Compliance
Interne audit
Juridische zaken
Elke risico- en controlfunctie speelt een eigen unieke rol als onderdeel van een volledig geïntegreerde aanpak met gezamenlijke doelen om de risico’s van de organisatie te beheersen
Co-creatie van Return Driven Strategy
Risicobeleid en -bereidheid van onderneming
Risicobeoordeling Opkomende risico-identificatie Volgen van risico/beheersing
Interne belanghebbenden zijn betrokken bij co-creatieve interacties bij het managen van risico/rendement
Co-creatie van waarde met alle interne belanghebbenden (inclusief innovatie, operaties en marketing)
Figuur 2. Een kader voor co-creatie van Strategic Risk Management
en in andere bedrijfstakken en de daaropvolgende overheidsinterventie al veel hogere eisen aan het risicomanagement van organisaties. Geen silo's Wanneer het strategic risk management-kader met cocreatie wordt toegepast, kan dat tot beter risicomanagement leiden. Het traditionele risicomanagement is grotendeels het domein van interne silo's (zoals financiën, interne audit, juridische zaken. HR, IT en operaties), die naast elkaar 28
22856-4_FC0409 bw.indd 28
|
maar met weinig of geen onderlinge betrokkenheid werken. Dat vormt een groot beletsel en probleem voor risicomanagement en is het tegenovergestelde van een co-creatieve organisatie en van co-creatieve managementsystemen. Het is vooral een uitdaging dat de silo's moeten worden afgebroken en het ontstaan van nieuwe silo's moet worden vermeden. Daarbij kan co-creatie de weg wijzen. Wij geloven dat uiteindelijk co-creatie op ERM-processen moet worden toegepast binnen het algehele beleid en de risicobereidheid van de onderneming. Wanneer co-creatie in
AUGUSTUS 2009
31-07-2009 11:02:58
FINANCE
&
de functies governance, risico en compliance wordt toegepast, stelt dat de verschillende eenheden in staat om zonder verborgen (re)organisatieagenda hun bijdrage te leveren en intern vertrouwen op te bouwen, iets wat noodzakelijk is voor het tot stand brengen van een co-creatieve organisatie. Dit komt overeen met het concept van het co-creëren van risicomanagement met interne en externe belanghebbenden, inclusief investeerders en commissarissen. Figuur 2 geeft een kader voor co-creatie van strategisch risicomanagement (ontleend aan het artikel van Frigo en Anderson) met interne en externe belanghebbenden. De essentie van figuur 2 is deze: value co-creation met zowel externe als interne belanghebbenden helpt een evenwicht tussen risico en rendement tot stand te brengen door verschillende soorten risico's te beperken en het rendement te vergroten. Dat gebeurt door middel van een model van betrokkenheid dat zich over de verschillende silo's uitstrekt en door middel van platforms die co-creatieve interacties bevorderen. Het co-creëren van RDS en strategic risk management zijn twee zijden van dezelfde medaille. In beide gevallen gaat het om een uitgebalanceerde aanpak van risico/rendementmanagement door met klanten, werknemers en andere essentiële belanghebbenden tot value co-creation over te gaan. Het betreft dan telkens een of meer van de principes van RDS, die in verband staan met strategische keuzes die door de onderneming worden gemaakt om op ethische wijze rijkdom te maximaliseren door middel van co-creatie. Het kader van RDS vormt een gids of routekaart voor het creëren van waarde, en de co-creatie vormt het proces.
Het kader van RDS vormt een gids of routekaart voor het creëren van waarde Strategisch management van risico/rendement door value co-creation Elke organisatie heeft veel kansen om met de hier beschreven methoden en kaders rijkdom te co-creëren. Zoals we al eerder opmerkten, verkeren CFO's in de positie om daaraan leiding te geven en hogere rendementen en groei tot stand te brengen en tegelijk de risico's en kosten te beperken. Het ‘rendement van co-creatie’, met zijn nadruk op het in evenwicht brengen van risico en beloning, kan organisaties helpen zich uit de huidige economische omgeving op te werken. Om tot een duurzame hoge prestatie te komen moeten ondernemingen rijkdom co-creëren door consistent de strategische activi-
CONTROL
teiten uit het RDS-kader uit te voeren en tegelijk waarde te co-creëren door middel van platforms van belanghebbenden. Hiervoor zullen ondernemingen over capaciteiten moeten beschikken om samen te werken, terwijl ze ook co-creatieve managementsystemen moeten opbouwen. Voor elke onderneming geldt dat transformationele verandering pas tot stand kan komen als ze inziet waarom ze er niet in slaagt aandeelhouderswaarde te beschermen en creëren. Wij geloven dat de in dit artikel beschreven methode een waardevolle gids vormt voor organisaties die het management van risico/rendement en daardoor ook rijkdom willen co-creëren. Om te beginnen kunt u zichzelf de volgende vragen stellen: ~ Met wie wilt u waarde co-creëren? Hoewel het zaak is waarde en rijkdom te creëren door co-creatie (samenwerking) met klanten, werknemers, partners, leveranciers, investeerders en andere belanghebbenden, is het belangrijk te signaleren waar mogelijkheden voor co-creatie zijn. ~ Waar wilt (moet) u waarde co-creëren? Co-creatie van RDS kan worden gebruikt om te beoordelen in welke opzichten een organisatie goed presteert en welke aspecten voor verbetering vatbaar zijn. Vervolgens kan value co-creation helpen inzien wat de nieuwe mogelijkheden voor het cocreëren van wederzijdse waarde zijn en hoe de organisatie kan veranderen door middel van co-creatie met interne en externe belanghebbenden. ~ Waar moet u risicomanagement co-creëren? Het kader voor Strategic Risk Management kan worden gebruikt om risico's te bepalen en te managen en de platforms te identificeren waarmee risico/rendement strategisch door middel van cocreatie in goede banen kan worden geleid. Mark L. Frigo is onder meer directeur van ‘The Center for Strategy, Execution and Valuation’ aan de DePaul Universiteit in Chicago. Venkat Ramaswamy is onder meer directeur van de ‘Executive Education Global Center for Co-Creation at the Ross School of Business’ aan de Universiteit van Michigan. Dit artikel is een vertaling van het artikel ‘Co-Creating Strategic Risk-Return Management’, verschenen in Strategic Finance, mei 2009. Vertaling: Hugo Kuipers.
AUGUSTUS 2009
22856-4_FC0409 bw.indd 29
|
29
31-07-2009 11:02:58
Houd uw vakkennis op peil en haal online PE-punten.
Maak vrijblijvend kennis met Finance & ControlPE en haal GRATIS 2 PE-punten! Bespaar tijd en geld door online studiepunten te halen Bepaal zelf wanneer, hoe lang en waar u studeert Toegang tot een uitgebreid online basispakket cursussen Elke 2 maand toevoeging van een cursus t.w.v. 2 PE-punten 2-maandelijks het tijdschrift Finance & Control met vakartikelen van hoog niveau Onbeperkt toegang tot de online database Finance & ControlBase met meer dan 2500 artikelen voor verdieping van onderwerpen Wekelijkse e-zine met aankondigingen van nieuwe artikelen en het laatste financiële nieuws Zeer voordelig: slechts € 350,- (excl. btw) per jaar. Dat is minder dan € 30,- per PE-punt
Ga naar www.finance-control.nl/pe voor de gratis online cursus en verdien 2 PE-punten.
22856-4_FC0409 bw.indd 30
31-07-2009 11:02:58
