Bankovní institut vysoká škola Praha. Organizace řízení výroby podniku

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování

Organizace řízení výroby podniku Bakalářská práce

Autor:

Oleksandr Magai Ekonomika a management malého a středního podnikání

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Jaroslav Řezáč

Červen, 2011

Prohlášení: Prohlašuji, ţe bakalářskou práci jsem napsal samostatně s pouţitím uvedené literatury. Potvrzuji, ţe odevzdaná elektronická verze této práce se shoduje s tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe práce bude archivována v knihovně BIVŠ a bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictví interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

Praha, červen 2011

Oleksandr Magai

Poděkování: Chtěl bych poděkovat za trpělivost, pochopení a profesionalitu vedoucímu a odbornému konzultantovi mé práce za jejich cenné profesionální rady a doporučení.

Praha, červen, 2011

Oleksandr Magai

Anotace práce: Bakalářská práce je věnována aktuálním problémům organizace řízení výroby v podniku

za

současných

ekonomických

podmínek.

Práce

popisuje

teoreticko-

metodologické základy vybudování systému řízení výroby, bylo provedeno kritické zhodnocení systému řízení výroby společností AVK, u.a.s., byla zpracována praktická opatření ke zlepšení systému řízení podniku. Doporučení, uvedená v diplomové práci, mohou být pouţita v praktické činnosti AVK, u.a.s. Klíčová slova: organizace, řízení, podnik, výroba

Thesis annotation: This thesis is devoted to actual problems of organization of production management in an enterprise under current economic conditions. The paper discusses theoretical and methodological foundations for construction of the production management system, assess the production management system of JSC "AВK", developed practical measures to improve enterprise management system. Recommendations made in the thesis work can be used in practical activities of JSC "AВK". Keywords: organization, management, business, production

Obsah Úvod

6

1. Teoreticko-metodologické aspekty uspořádání řízení výroby v podniku

9

1.1. Pojem a ekonomická podstata řízení výroby v podniku

9

1.2. Historiografie problému výzkumu

16

1.3. Funkce a význam podnikového vedení

19

1.4. Principy a metody řízení výroby v podniku

22

2. Charakteristika organizace řízení výrobního procesu AVK, u.a.s.

28

2.1. Obecné vlastnosti a technickoekonomický ukazatele činnosti AVK, u.a.s.

28

2.2. Organizace řízení výrobních postupů АVК, u.a.s.

34

3. Oblasti zlepšení řízení společnosti АVК, u.a.s.

43

3.1. Problémy a nedostatky současného systému řízení výroby АVК, u.a.s.

43

3.2. Pokyny ke zlepšení organizace řízení výroby v podniku

44

3.3. Výpočet hospodařské efektivnosti zavedení navrţených opatření

47

Závěr

50

Seznam pouţité literatury

51

Přílohy

56

5

Úvod Aktuálnost tématu. Reformy v ukrajinské ekonomice jsou vţdy spojeny se změnami stereotypů řízení, metodů a přístupů v plánování a přeměnění. Do značné míry úspěch nebo neúspěch jakéhokoli podnikání závisí na vedení organizace. Ovládání technologií řízení poskytuje potřebnou odbornou úroveň manaţera ve vedení firmy. Mezi technologie řízení je především schopnost identifikovat strategické a taktické cíle. Kromě toho úspěšný manaţer musí být schopen předvídat vývoj důleţitých pro společnost situací s cílem přijmout nezbytná správní rozhodnutí. Dnes odborné vedení není moţné bez znalosti základní technologie, která pomáhá v rozvoji, přijetí a provádění manaţerských rozhodnutí. V trţních podmínkách zabezpečit účinné fungování průmyslového podniku a konkurenční výhody můţe jen efektivní systém řízení výrobních činností v něm. V současné době společnost samostatně musí určit a předvídat parametry ţivotního prostředí, rozsah produktů a sluţeb, ceny, dodavatel, trhy a mnoho další, aby mohla rychle, a hlavně správně, reagovat na změny ve vnějším a vnitřním prostředí a podle nich upravovat svou činnost. A to znamená, ţe management firmy by měl vţdy hledat nové originální pohyby v řízení. Jeden z těchto nesmírně důleţitých a nových ukrajinských přístupů k řízení podniků je projektování subsystémů řízení v podniku. V dnešních rychle se měnících sociálně-politických a ekonomických podmínkách před společností vzniká úkol nejen přeţít, ale i zdokonalovat se, zvyšovat své kapacity. Tento úkol lze řešit pouze na základě výrazného zvýšení efektivity stávajících procesů a postupů řízení. Je zřejmé, ţe poţadovaná úroveň a kvalita řízení výroby nemohou být dosaţeny bez vytváření potřebného teoretického a metodického základu, který zahrnuje spolehlivé a platné úpravy řízení, a které odráţejí skutečné cíle strategie a taktiky vedení. Na druhé straně, tato báze můţe být vytvořena na základě důkladného studia reálných procesů, probíhajících v podniku a řízení, jejich povahy, zaměření a dynamiky. Naléhavost otázek týkajících zlepšení systému řízení výroby v průmyslovém podniku přes hodnotící kriterium ekonomiky a organizace výroby, diskusní charakter některých aspektů zformulovaného problému kvůli kterým řada otázek v této oblasti nejsou vyřešena, stejně jako nedostatečná pozornost na problematiku ekonomického řízení výrobních zásob průmyslového podniku způsobily výběr tématu daného výzkumu a určil jeho cíl a úlohy.

6

Cíl a úlohy výzkumu. Cílem tohoto studia je zlepšení systému řízení výroby průmyslového podniku AVK, u.a.s. přes hodnotící ukazatele ekonomiky a organizace výroby a vyuţívání svých rezerv v podmínkách trţních vztahů. K dosaţení tohoto cíle bakalářské práce autor si klade následující úlohy: - prozkoumat pojetí a ekonomickou podstatu řízení výroby v podniku; - prozkoumat historiografii výzkumného problému; - určit funkce a hodnoty řízení výroby; - popsat metody a formy organizace řízení výroby v podniku; - dát celkovou charakteristiku a propočítat si technické a ekonomické ukazatele činnosti AVK, u.a.s.; - charakterizovat organizaci řízení výrobního postupu v AVK, u.a.s.; - vyhodnotit kontrolu kvality produkce a technologického postupu v AVK, u.a.s.; - určit problémy a nedostatky současného systému řízení výroby v AVK, u.a.s.; - zanalyzovat směry zdokonalování řízení výroby v závodě; - provést výpočet ekonomické efektivnosti kvůli zavedení navrhovaných aktivit. Objektem studia v diplomové práci je systém řízení výrobní činnosti společnosti. Předmětem tohoto výzkumu je soubor organizačních a ekonomických vztahů, které vznikají v procesu zlepšování organizace řízení výroby v podnicích. Stupeň zpracování problému. V posledních letech různé aspekty problému řízení finanční činnosti s ohledem na specifika transformačního období ukrajinské ekonomiky byly odráţeny v důkladných pracích učenců a specialistů, jak to M.I. Bakanov, I.T. Balabanov, I.A. Blank, F.P. Vasin, E.G. Ginsburg, I. Kant, V. Kovaljov, I.I. Karakoz, John M. Keynes, I.J. Lucasevič, N.P. L´ubušin, T. Malthuse, B.V. Prykin, M. Porter, D. Ricardo, G.V. Savitskaja, A. Smith, D.S. Cinque, G. ml. Cinque, S.K. Tatur, M.I. TuganBaranovsky, M. Friedman, A.N. Chorin, J.R. Hicks, N.G. Čumačenko, A.D. Šeremet, aj. Všechna tato studia významně přispěla k rozvoji metodologické a teoretické základy finančního řízení, ale zároveň s ohledem na specifika podnikání v průmyslu mnoho z problémů finančního řízení vyţaduje dalšího výzkumu. Teoretický a metodologický základ tohoto výzkumu tvoří koncepční postavení teorií obecného vyšetřování, finančního řízení, organizace a plánování finanční činnosti, teoretické zkoumání tuzemských a zahraničních vědců těchto otázek. Jako hlavní nástroje tohoto výzkumu byly pouţity jednotlivé techniky a metody statistické, ekonomické a matematické, strukturální a funkční analýzy, stejně jako srovnání

7

a seskupení. Byly také poţity principy systémového přístupu ke studiu zvláštnosti řídících procesů v podnicích. Databáze studie jsou právní a legislativní akty, finanční a analytické údaje různých obchodních společností, publikace v médiích, výsledky různých průzkumů a pozorování, včetně těch, v nichţ autor podílel. Praktický význam této práce je v tom, ţe jeho závěry a doporučení mohou přispět ke zlepšení řízení výrobní činnosti v podniku z různých oblastí činnosti, a tím zajistit jejich finanční stabilitu. Struktura práce – úvod, tří zásadní kapitoly, závěry, seznam pouţité literatury, přílohy.

8

1. Teoreticko-metodologické aspekty uspořádání řízení výroby v podniku 1.1.

Pojem a ekonomická podstata řízení výroby v podniku Kaţdý z nás je během svého ţivota nějakým způsobem spojeny s výrobou. Právě v

ní, nebo za její pomoci lidé vyrůstají, studují, pracují, vztahují se, rozvíjejí vědu a kulturu. Organizace výroby je sloţitý proces. V ní se prolínají a sţívají se zájmy jednotlivců a skupin, pobídek a omezení, pevná technologie a inovace, bezpodmínečná disciplína a svoboda tvorby, normativní předpisy a neformální iniciativy. Nepoznav charakter výroby a nepochopiv zákony jejího vývoje, není moţné ji řídit, ani pouţít ji ve prospěch kaţdého jednotlivce a pro společnost celkem, ani přispět k novým technologiím. Proč je nutná ta výroba, jak se vytváří a vyvíjí, na kterých principech je postavena, proč a jak se mění, jaký má potenciál, proč její účastníci dělají tak a ne jinak, odpovědi na tyto otázky by měla dát teorie organizace výroby, která se opírá o ustanovení mezinárodních zkušeností. Výzkum výrobních vztahů ve výrobě hmotných statků je třeba povaţovat za předmět výroby jako vědy. Tato teorie vytváří zákony a zákonitosti procesů či vývoje jevů, studovaných konkrétní vědou. Obsah výroby jako teoretické disciplíny je vytvoření příčino-kauzálních vztahů a zákonitostí, spojených s organizací výroby s cílem určení a uplatnění v praxi efektivních organizačních forem, metod a podmínek. Organizace výroby se opírá o vlastní vnitřní předpisy a zákony a vyuţívá zákonů a zákonitostí jiných věd, jako je teorie systémů, kybernetika, teorie řízení, atd. Organizace výroby jako druh praktické činnosti lidí by měla být vykládána s ohledem na výše uvedené teoretické polohy a opírat se na současné chápání podniku. Moderní věda povaţuje materiální výrobu jako jakýsi sloţitý systém - systém výroby. Systémy, sloţené z propojených a vzájemně závislých prvků, jsou: národní hospodářství, odvětví, výroba, provoz, dílna. Za účelem vytvoření úspěšné organizace a procesního řízení se vyţaduje jasnou definici výrobního procesu a faktorů, nezbytných pro její provádění, a na tomto základě zlepšovat faktory, které nakonec vedou nás ke zlepšení organizace. To znamená, ţe výrobní proces to je souhrn všech lidských činností a výrobních prostředků k výrobě produkce.

9

Podle výzkumníků V. Gribova a V. Gruzinova, výrobní proces - soubor vzájemně souvisejících procesů práce a přírodních procesů, které vedou k obratu suroviny na hotové výrobky1. V závislosti s povahou a rozsahem vyráběné produkce výrobní procesy mohou být jednoduché, nebo sloţité. Výrobní proces zahrnuje jak technologické, tak netechnologické procesy. Podle rozsahu výroby podobných produktů rozeznávají takové procesy: hromadné sériové individuální V závislosti na tom, který výrobek je výsledkem výroby, výrobní procesy jsou rozděleny do: hlavních pomocných; obsluhujících. Hlavní - to jsou technologické procesy, při nichţ dojde ke změně geometrických tvarů, velikostí a fyzikálních a chemických vlastností produkce; Pomocné - jsou procesy, které zajišťují nepřetrţitý tok základních procesů (výroba a oprava strojů a vybavení; oprava zařízení, poskytování všech druhů energií (elektřina, teplo, pára, voda, stlačený vzduch, atd.); Obsluhující - to jsou procesy spojené s údrţbou jako hlavních a podpůrných procesů. Ústředním bodem tohoto souhrnu je hlavní výrobní proces, který je rozdělen do tří fází: pořizovací opravování montáţ Vertikální výrobní procesy mohou probíhat na pracovišti, v oddělení a mezi odděleními organizace. Chceme upozornit, ţe toto rozdělení má ne geometrický, ala organizační charakter. Vertikální derivace zpracovává ve formě "prvků" - organizace, oddělení, pracoviště. Tabulka č. 1.1. 1

Podniková ekonomika: učebnice pro vysoké školy / V.P. Gribov, V.D. Gruzinov., 2. vyd. .- M: UNITY2008. – 360 s.

10

Podstata druhů výrobních procesů název podstata tohoto procesu procesu 1. Přípravná Proces přípravy ţivé práce v prostoru a čase a fáze hlavního nástroje pro transformaci předmětu práce do procesu uţitečného produktu.

Příklady

Procesy pro obrábění kovů, výlisek polotovarů, jejích odlití v přípravných provozech strojírenských závodů. Odborná příprava pracoviště pro provádění experimentů. Příprava stroje a dokumentace pro provádění přepravních sluţeb. Příprava pacienta k operaci na chirurgickém oddělení nemocnice. 2. Přeměna Proces převodu předmětu práce změnou svého Zhotovení soustruţníkem součástí stroje z fáze hlavního tvaru a / nebo velikosti, fyzikální a / nebo tyče nebo výlisku. Provádění výzkumníkem procesu chemické vlastnosti, vzhledu, formy propojení laboratorních ověření mez pevnosti součástí. s ostatními předměty práce, charakteristiky a / Kontrola řidičem uzlů kamionu v souladu s nebo ukazatelů, stavu a / nebo potenciálu v výrobním úkolem. Provádění týmem souladu s plánovacími dokumenty, nebo s chirurgů odstranění nádoru pacientovi. kreativní myšlenkou. 3. Poslední Proces přípravy přeformovaného předmětu Montáţ, zkoušení, certifikace, balení zboţí. fáze hlavního práce k získání jím formy produktu pro Předání stavebního objektu přejímací procesu odesílání nebo dodání zákazníkovi (komise). komisi. Ujednání a schválení normativních dokladů. Předání řidičem přepravovaného zboţí zákazníkovi. Kontrola lékařem nebo komisí pacientových vlastností po operaci. Uklízení pracovního místa. Papírování. 4. Pomocný Proces, který přispívá k normálnímu chodu Výroba nástrojů a příslušenství pro potřeby proces základního procesu přes převod předmětu práce všech oddělení organizace. Oprava a spjaté se zabezpečením hlavního procesu technologického zařízení a dopravních zařízením, příslušenstvím, řezným nástrojem a prostředků. Vyrábění stlačeného vzduchu nástrojem pro měření, palivoenergetickými kompresorovou stanicí, teplé vody zdroji. kotelnou. Opravy budov a staveb. 5. Servírovací Tento proces není specificky spojen s Hmotné zajištění výroby v kaţdém odvětví proces předmětem práce, zajišťující normální vývoj hospodářství, uspořádání odbytu zboţí, primárních a sekundárních procesů zajištění dopravy a skladování konkrétnímu prostřednictvím poskytování dopravních oddělení nebo na zákazníkovi. sluţeb, logistických sluţeb na "vstupu" a "výstupu" organizace. 6. Výrobní Jakýkoliv druh procesů (hlavní, pomocný, Výroba dílů pro konkrétní stroj. Práce proces na údrţba), tekoucí na konkrétním pracovišti. operátora na kompresorové stanice. Práce pracovišti řidiče. 7. Výrobní Proces, který probíhá v oddělení mezi Vnitřní dopravní sluţby. Chlazení detailů po proces na pracovními místy, nebo přirozený proces. tepelném zpracování na volném prostranství úrovni dílny. jednotek 8. Mezidílný Proces, který probíhá mezi částmi organizace Akumulace mezidílného pojistného, nebo výrobní dopravní rezervy produkce Mezivýrobní proces dopravní sluţby

Řízení výroby v moderním podniku to je realizace souboru plánovaných, eskontních a dílčích úkolů. Vyuţití moderních informačních technologií umoţňuje vytvořit efektivní komunikační sluţby společnosti, poskytuje integraci a jednotu informačních toků od projektování výrobku aţ přepravy hotových výrobků na sklad (obr. 1.1).

11

Obr. 1.1. Struktura řízení výroby v moderním podniku Rysem moderního hospodářství je jeho zaměření na poskytování kvalitního ekonomického řízení na úrovni podniku za podmínek nedostatku zdrojů, potřeba dosáhnout vysokého výkonu s minimálními náklady, zdolání nízké účinnosti regulace výroby správními metodami, urychlení přechodu na intenzivní charakter rozvoje výroby. Moderní podnik se nachází v sloţitých podnikatelských podmínkách hospodaření. Na jedné straně, nedokonalá legislativa, vysoké daně, rozervání výrobních vztahů, a to jak mezi dodavateli, tak i odběrateli, destabilizovaly situaci na trhu. Na druhé straně – zastarávání techniky, materiální a mravní úpadek, nedostatek finančních prostředků na opravu, výměnu a modernizaci. Změny podmínek v průmyslové činnosti, potřeba odpovídajícího přizpůsobení k ní řídicího systému se projevuje nejen na zlepšení jeho organizace, ale i na přerozdělení řídících funkcí podle úrovně odpovědnosti, forem jejích interakce: - výrazné zaměření na určitém časovém intervalu; - konkrétní forma a měřitelnost; - jednota a souhlasnost s ostatními cíli a prostředky; - sledovatelnost a kontrola odpovědnosti.

12

Tabulka 1. Klasifikace účelů kritérium klasifikace doba nastavení obsah funkční struktura prostředí priorita měřitelnost frekvence hierarchie fáze ţivotního cyklu

cílové skupiny provozní

strategické taktické ekonomické organizační výzkumné marketingové inovační personální vnitřní Se zvláštní prioritou prioritní kvantitativní konstantní (častost výskytu) organizace projektování a výstavba zařízení růst objektu

sociální technické politické výrobní finanční administrativní vnější další kvalitativní jednorázové rozdělení splatnost objektu dokončení ţivotního cyklu objektu

Jako příklad dále se rozebírá proces stanovování cílů podle funkčních subsystémů, které se nejčastěji vyčleňují v organizacích (marketing, inovace, výroba, personál, finance i obecné řízení), a tabulka č. 2 uvádí přibliţné formulování cílů těchto subsystémů. Ve skutečnosti by tyto cíle měly být konkretizovány a kvantifikovány s pouţitím vhodných ukazatelů. Tabulka č. 2. Formulování cílů funkčních subsystémů v obchodních organizacích funkční subsystém marketing

hlavní cíl Postoupit do prvního místa z prodeje výrobků (určité typy) na konkrétním trhu

výroba

Dosáhnout nejvyššího úrovně produktivity ve výrobě všech (nebo některých) typů výrobků

Výzkum a vývoj

Vyhrát vedoucí pozici na zavádění nových produktů (sluţeb),

(inovace)

pomocí výzkumu a vývoje, určité procento z trţeb (prodeje)

finance

Udrţovat a podporovat poţadovaný úroveň všech druhů finančních zdrojů

zaměstnanci

Zajistit podmínky pro rozvoj tvůrčího potenciálu zaměstnanců a zvyšování spokojenosti zákazníků a zájem o práci

13

celkové řízení

Identifikovat kritické oblasti manaţerských opatření a priorit, které zajišťují dosaţení plánovaných výsledků

Mezi těmito dvěma přístupy k definování podstaty procesu řízení nejsou protiklady, vzájemně se doplňují a tvoří nepřetrţitý opakující cyklus rozhodovacích procesů týkajících se provádění řídících funkcí. Při plnění úkolů managementu manaţeři musí hodně rozhodovat, plánovat, uspořádat práci, motivovat lidí zapojených do organizování, kontrolovat a koordinovat všechny procesy, probíhající v něm [31, s. 87]. Počáteční impuls procesu rozhodování poskytuje informace o stavu kontrolovaných parametrů řízeného objektu, a jejich vliv se provádí po zpracování a vhodném opatření, a v kterékoli informaci (příkaz, usnesení, nařízení, plán atd.) se přivádí na "vstup" spravovaného objektu. Rozhodovací proces je cyklický, počínaje objevem nesouladu parametrů plánovaných zadání nebo norem a dokončuje se přijímáním a prováděním rozhodnutí, které musejí odstranit tyto nesrovnalosti. Pod problémem se rozumí rozpor skutečného stavu řízeného objektu (např. výroba produkce) s ţádoucím a určitým (plánovány). Právě v souvislosti s odchylkou od plánovaného (či standardního) stavu, který je označen v určitou dobu, nebo je plánován do budoucna, často vznikají problémy v organizaci. Ale jejich zdrojem můţe být i změna samých cílů nebo standardů. Popis problémové situace, zpravidla obsahuje dvě části: popis samého problému (čas a místo jeho vzniku, podstatu a obsah, meze její vliv na organizaci nebo její části) a situační faktory, které vedly ke vzniku problému (mohou být externí a vnitřní vůči organizaci) [27, s. 127]. K vnitřním faktorům, v největší míře závisí na podniku, patří cíle a strategie rozvoje, portfolio, struktura výroby a řízení, finanční a lidské zdroje, objem a kvalita práce, včetně výzkum a vývoj, atd. Ony tvoří společnost jako systém, vztahy a interakce prvků, které dosahují svých cílů. Z tohoto důvodu změna jednoho nebo více faktorů současně vyzývá k přijetí opatření manaţerského vlivu, zaměřeného na zachování vlastností systému jako uceleného útvaru. Například, pokud dojde ke změně strategického směru ve vývoji organizace, je třeba zjistit, jaký to bude mít vliv na činnost těchto subsystémů, jako výroba, technologický pokrok, pracovníci atd. Jinými slovy, řídicí systém měl by vypracovat plán organizačních změn, jejichţ cílem je dosaţení cílů nové rozvojové strategie. Vnější faktory jsou méně ovlivněny ze strany řízení organizace, protoţe formují prostředí, ve kterém společnost působí. V moderních podmínkách ona je charakterizována 14

velkou sloţitostí, dynamikou a nejistotou, coţ ztěţuje zváţení faktorů vnějšího prostředí při přijetí organizačních rozhodnutích. Dokonce i faktory mají různé dopady na organizaci. Například,

dodavateli,

zákazníky,

konkurenti,

orgány

legislativního

regulování,

poskytovatelé úvěrů a další organizace a instituce společnosti přímo souvisí s oblastí činnosti, které se podílejí na organizaci, mají přímý dopad na její práci, na povaze problémů a jejich řešení. Změna vkusů a priorit spotřebitelů také způsobuje mnoţství problémů v organizaci, která do té doby zaměřovala svou produkci na uspokojení jejich potřeb [20, s. 18]. Druhá skupina vnějších faktorů prakticky je nekontrolována manaţery organizace, ale působí na její činnost nepřímo (zprostředkovaně), coţ je třeba povaţovat. K tomu patří stav hospodářství dané země (nebo regionu), úroveň vědecko-technického a sociálního rozvoje, sociokulturní a politické podmínky, které jsou nezbytné pro organizaci, akcí v jiných zemích, atd. Například ekonomická situace v zemi (regionu) má vliv na práce organizace přes takové parametry prostředí, jako je dostupnost kapitálu a pracovních sil, úroveň cen a inflace, produktivita, příjmy spotřebitelů, vládní fiskální a daňová politika, atd. Tak, inflace sniţuje kupní sílu a sniţuje poptávky po produktech vyráběných organizací. Zvýšení úrovně cen výrobků v souvisejících odvětvích vyvolává odpovídající zvýšení výrobních nákladů v organizaci, a to vede k zvyšování cen svých výrobků, a můţe způsobit "odtok" určité skupiny spotřebitelů. Při sníţení příjmu kupující směňují sloţení a struktury spotřeby, coţ také můţe mít vliv na poptávku. Úroveň vědecko-technologického rozvoje v zemi má silný vliv na ekonomickou strukturu, na procesy automatizace a řízení, na technologii, s níţ je výroba produktů, na sloţení a strukturu pracovníků organizace, a co je nejdůleţitější - na konkurenceschopnost výrobků a technologií. Účtování četných a různých faktorů prostředí, výběr mezi nimi a předvídání moţných změn v jejich vzájemném ovlivňování je sloţitý úkol, který stojí před vedoucími a manaţery. Správní rozhodnutí – je to soustředěný výraz procesu řízení v jeho závěrečné fázi. Působí jako jakýsi formule řídícího vlivu na spravovaný objekt, a tím určuje opatření nezbytná pro změnu v jeho stavu [4, s. 58]. Řešení musejí splňovat určité poţadavky. Hlavní mezi nimi - je to důvodnost, jasnost formulace, proveditelnost, včasnost, rentabilita (měřená podle velikosti nákladů), účinnost (stupeň dosaţení cílů s ohledem na náklady na zdroje). Zpravidla rozhodnutí by měla být učiněna tam, kde vzniká problémové situace; pro to manaţery odpovídajícího úrovně je třeba zmocnit a pověřit jim odpovědnost za spravovaný objekt. Velmi důleţitou podmínkou pro pozitivní vliv na rozhodnutí organizace je jeho souhlasnost s předchozími 15

rozhodnutími, jak po vertikálním, tak i po horizontálním řízení (pokud ovšem jiné řešení nezaměřené na radikální změnu v celé politice rozvoje). Společnosti přijímají mnoho různých řešení, která se liší v obsahu, platnosti a vývoji, zaměření a rozsahu dopadu, v úrovni přijetí, v informačním zabezpečení atd. Jejich klasifikace dovoluje rozlišovat třídy nebo typy rozhodnutí, které vyţadují odlišný přístup k uspořádaní procesu řízení a metodám rozhodování, a také rozdílných v spotřebě času a v jiných zdrojích.

1.2. Historiografie problému výzkumu Probíhající hospodářské reformy v Ukrajině i postupné vytvoření nástrojů a mechanismů trţního hospodářství jsou nezbytné pro zlepšení ekonomické efektivity kontroly objektů a stabilní rozvoj státu. Na druhé straně, účinnost fungování objektů zařízení do značné míry závislé na stavu ekonomii a uspořádání výroby. Jako věda, ekonomie a organizace výroby nejprve začala rozvíjet od počátku XX. století s příchodem komerčních institucí vyššího vzdělání, převáděných do vysokých škol, v důsledku čeho byl zaloţen odvětví vzdělání v oboru ekonomiky a organizace výroby v úzkém spojení s praxí. Studium ekonomii a organizace výroby rychle se stěhovalo za rámec popisů k vysvětlení výrobních vztahů, poloţiv základy vývoje vlastních výrobních teorii s nějakým důrazem na popis a studium praktických problémů v oblasti účetnictví. Ekonomické zaměření a uspořádání výroby jako vědy bylo předmětem výzkumu takových zahraničních badatelů, jako E.Valba, E. Guterberg, R. Dietrich, Walter le Kutre, E. Kozioly, V. Malberg, G. Niklish, W. Rieger, I. Hellauer, I.F. Sher, E. Shmalenbah, F. Schmidt a dalších. Moderní teorie ekonomii a administrativy obdrţelo další vývoj hlavních metodologických problémů v průběhu významných změn v ekonomické aktivitě a také na úkor dalších metodických diskuzí ekonomů V. Adamchuka, M.M. Aleksejeva, V.P. Babiče, A.V. Bačurina, A.M. Brechova, A.K. Hasteva, V.N. Hončarova, N.L. Zajceva, P.I. Iljina, S.E. Kamenicera, P.M. Kerţenceva, V.S. Loseva, J. Ober-Kriye, N.S. Otvaruchinové, A. S. Pelicha, P.M. Petuchova, A.G. Poršněva, L.S. Postnova, R.A. Raizberga, M.I. Razumovskové, B.N. Rodionova, N.A. Salomatina, G.V. Teplova, V.I. Tichomirova, P. A. Fatchutdinova, D.K. Ševčenka, G.I. Šepelenka, aj. V důsledku hospodářského rozvoje a organizace výroby jako vědy se oddělily několik oblastí (škol, systémů): Nikliša, Gutenberga, Albacha, Krugera, Schneidera, Chera a další. Podle Gutenbergova systému ve středu pozornosti není člověk, jako v systému 16

Niklishe, ale proces kombinace výrobních faktorů s objasněním vztahu produktivity mezi náklady na faktor a příjmy z toho. E. Gutenberg dospěl k závěru, ţe poměr mezi vloţením faktoru a výsledkem jeho pouţití je třeba přivést k jiné velikosti, protoţe firma vyrábí nejen pro to, aby produkoval, ale aby ukázal, jak z daného mnoţství faktorů získat maximální výnos. Pravě tato druhá velikost, která je mimo % proces, dává mu smysl [129, s. 25]. Kritika spočívá v tom, ţe on povaţoval společnost, která je zaměřena na maximalizaci zisku, za ideální typ, ale neprozkoumal reálné předpoklady pro existenci tohoto podniku a nedál moţnosti porovnat princip jeho fungování se společností jiného typu. Nový metodický přístup "učení o ekonomii a uspořádání výroby, orientovaný na rozhodování", se vyznačuje otázkou řešení, která umoţňují optimálně realizovat cíle ekonomiky a uspořádání výroby. Tady "nové a významné pro další směřování není to, ţe studium obchodní administrativy výroby zkoumá procesy rozhodování, a to, jak a pomocí jaké metody ono zkoumá toto řešení" [130, s. 208]. Tato doktrína je zaloţena na formální teorii rozhodnutí za účelem logické analýzy lidského chování, optimální realizace určitých cílů s ohledem na moţné alternativy. Projednávány přístup se snaţí poskytovat znalosti obecné teorie rozhodování uţitečné pro výuku obchodu a uspořádání výroby na úkor rozvoje výrobně-ekonomických rozhodovacích modelů. Ještě dále ve vývoji modelů typu "pro budoucí pravděpodobnosti" jdou stoupenci systematického přístupu, kdyţ se snaţí vysvětlit ne to "co je", a "co se stane", tj. není státem, a provozem systému [139, s. 46]. Systémový přístup k výuce ekonomii a uspořádání výroby prozkoumá jako "vědu o transformaci", která se liší od přírodních věd orientací nevysvětlovat, a transformovat v budoucnu, konvergence s inţenýrskými vědami, analýza ne technických, ale sociálních systémů. Výuka ekonomie a uspořádání výroby orientované na chování, z principu racionality se snaţí vysvětlit skutečné chování při přijetí manaţery rozhodnutí. Tento přístup přiblíţil učení k řešení konkrétních problémů managamentu. Hlavní kritika tohoto přístupu je namířena proti vzdálenosti od reality tradiční ekonomických věd. Kromě toho předpoklad racionálního chování dovoluje nedělat ţádné prohlášení o skutečně existující osobě a pro obdrţení jasného vysvětlení pozorovaných případů jsou přijímány pouze metodické předsudky [135, s. 9]. Přístup k výuce ekonomii a uspořádání výroby, zaměřený na práci a zaměřený na objekt výzkumu v podobě zájmů zaměstnanců jako sociální skupiny v podniku, metodicky je komplikován tím, ţe přehnaně posuzuje zaměstnance jako jedinou produktivní třídu 17

[132]. Ve středu pozornosti jsou problémy, podřizující se základní - dlouhodobému růstu zisku, které však můţe změnit systém cílů obchodu: zachování pracovních míst, jistota příjmu, optimální organizaci v rámci firmy, apod. Empirická teorie podnikání vychází z toho, ţe výuka ekonomie a organizace výroby vyvinula modelové řešení, které je empiricky ověřit, skutečně li a do jaké míry jsou opodstatněné hypotézy v empirických výzkumech. Albach pokládal, ţe tato díla se liší od předchozích především tím, ţe "ony neměly popisný charakter, a teoretické hypotézy testovali na empirických datech" [128, s. 155]. Jelikoţ průzkum a shromaţďování informací jsou velmi náročné, coţ často vede k odmítnutí poskytovat statistická data, Albach doporučoval více experimentovat. Tato teorie byla vyvinuta v dílech Witte a dalších ekonomů. Witte poukazoval na to, ţe empirické průmyslově-hospodářské studium musí "mít uţitek v praxi podnikání" [140, s. 13]. Ve výuce ekonomii a uspořádání výroby jsou povaţovány za aspekty teorie konfliktu, protoţe ony samy po sobě v podniku mají nejen negativní vliv, ale i pozitivní, např., konflikty jako podnět ke zlepšení výkonnosti, pro kreativní růst. Tyto aspekty v projednávané teorii se nacházejí jak ve směru, orientovaného na procesech rozhodování, a také ve směru, orientovaného na chování, při tom konflikty v podnikání jsou projednány v komplexu s jejich psychologickými, sociálně-psychologickými prvky. V konfliktech týkajících se podniků rozlišují vnitřní Řízení konfliktu je zaměřen na vytvoření organizační struktury, sniţuji nebo odstraňují příčiny konfliktu, coţ umoţňuje snadný přenos nevyhnutelného střetu [131, s. 912]. Situační přístup bere jako základ předpoklad toho, ţe kromě obecných reálných existují ještě i další situačně přizpůsobené alternativy skutků. Proto je třeba "projektovat alternativní opatření, konstruovat z nich modely přijetí rozhodnutí a označovat jen ty, které v přesné situaci jsou úspěšnější" [137, s. 215]. V tomto přístupu zpočátku se odůvodňují a systematizují se nejdůleţitější faktory ovlivnění přijetí rozhodnutí, a pak se nastavují existující vztahy mezi faktory pro předpovídání důsledků a výběrem existujících alternativ. Přístup, orientovaný na elektronické zpracování informace, není nová koncepce určení a vymezení objektu a účelů znalosti, vědecké metody výuky ekonomii a organizace výroby. Jeho cílem je vytvořit spojení mezi elektronickým zpracováním informace a tímto přístupem. Podle I.F. Sher, "pod obecným pojmem elektronické zpracování informace se sjednocují elektronická a komunikační technika pro elektronické zpracování dat, tj. jejich evidence, skladování, transformace, přeprava a předání" [138, s. 1]. V tomto studiu tato technika můţe být pouţita pro orientaci na výkon nebo na přijetí rozhodnutí s pouţitím 18

systémového přístupu. Vývoj daného učení se zaměřením na rozhodování vedl k vytvoření předmětu "Studium podnikových operací". Aplikace hodnotových soudů v oblasti ekonomie a organizace výroby se dělí do dvou polárních hledisek: • "svobodná" od ocenění ekonomika, která kategoricky odmítá jakékoli rozhodnutí přes učení ekonomii a uspořádání výroby; • schvalující potřeba hodnotících soudů ve vědě, která úzce souvisí s praxí. Celkem můţeme konstatovat, ţe ekonomie a organizace výroby nemůţe být bez hodnotících kriterií, protoţe její vklad k politice firmy v maximalizování zisku, a také ukazatele ziskovosti, efektivity, produktivity - je obtíţné přeceňovat. V moderních podmínkách účinnost výroby podniku do značné míry se určuje vlastní iniciativu, podnikavost, šetrnost svých zaměstnanců, jinak můţe být na pokraji bankrotu. Za trţních podmínek zárukou přeţití a stability je jeho finanční stabilita, která odráţí stav finančních prostředků, za kterých lze dosáhnout efektivní vyuţití plynulejšího procesu výroby a prodeje. V procesu formování a vývoje systému ukazatelů ocenění činnosti společnosti a jeho analýza (ekonomická, technická, ekonomická, finančně ekonomická, finančně hospodářská, finančně investiční, atd.), která se objevila v hlubinách ekonomické teorii, velký přínos domácích i zahraniční vědců a výzkumníků, jako např.: M.I. Bakanova, I.T. Balabanova, I.A. Blanka, F.P. Vasina, E.G. Ginsburga, I. Kanta, V.V. Kovaleva, I.I. Karakoza, J. M. Keynese, I.J. Lucaseviče, N.P. Lubušina, T. Malthuse, B.V. Prykina, M. Portera, D. Ricarda, G.V. Savitskové, A. Smithe, D.S. Cinque, Cinque G. ml., S.K. Tatura, M.I. Tugan-Baranovského, M. Friedmana, A.N. Chorina, J.R. Hickse, N.G. Chumachenka, A.D. Šeremeta, aj. Značná část publikací na toto téma mají teoretický charakter ale, v podstatě, praktické aspekty tohoto problému se dotýká nepřímo. A tak, i přes značnou historiografii a velký počet publikací na toto téma, problém řízení výroby společnosti vyţaduje další výzkum.

1.3. Funkce a význam podnikového vedení Aby společnost mohla plnit své úkoly, všechny různorodé činnosti, které se konají v této společnosti, je třeba spojit a vytvořit dobře fungující systém výroby. Tento úkol i provádí řízení podniku.

19

Vedení to je proces, který se zaměřuje na dosaţení cílů organizace (firma, podnik). Tento proces je posloupnost splnění řídících operací řešení řady konkrétních výrobních a sociálních problémů společnosti. Tyto účinnosti se nazývají "obtíţe řízení". "Funkce" (z lat.) – je to uskutečnění, aktivita, zodpovědnost. Řídící funkce to jsou činnosti potřebné pro řízení a vedení toho nebo jiného objektu. Ve své posloupnosti řídící funkce sestavují technologii řízení. Řídící funkce určuje: co se děje v systému; jak dělat. Ve vytvoření systému organizace řízení výroby je moţné vyčlenit částečné funkce organizační činnosti, setřídiv je do relativně izolovaných systémů - subsystémů. Základem rozdělení těchto funkcí byl cílený přístup (tabulka č. 1.2).

20

Тabulka č. 1.2. Hlavní cíle organizace výroby a zaměření práce výroby jejich organizace oblasti činnosti

Hlavní cíle organizace výroby

Zaměření práce výroby realizace cílů výrobní organizace

Výroba a dodávky

Uspokojování spotřebitelské poptávky, Organizace marketingového

produktů pro

dodávka zboţí, Výroba zboţí podle výzkumu, výrobních procesů

spotřebitele

objednávek a smluv.

Zlepšení kvality a

Vývoj nových produktů a zlepšování Organizace marketingového

konkurenceschopnosti

vyráběných výrobků, aby splňovaly výzkumu. Organizace přípravy

produkce

poţadavky trhu. Zajištění stabilní kvality výroby a vývoj nových produktů.

Efektivní vyuţití

výrobků.

Organizace výrobních procesů.

Zvýšení produktivity zaměstnanců.

Organizace práce pracovníků.

výrobních zdrojů Vědecko-technický a

Zlepšení

organizační rozvoj

podniku.

výrobně-technické

základny Návrh a provedení plánů technického a organizačního rozvoje výroby.

výroby Sociální organizace

Vytváření podmínek pro zlepšení kvality Organizace

podnikového kolektivu pracovního

ţivota

a

práce

pracovníků.

naplňování Vytváření organizační kultury

sociálních potřeb pracovníků.

V tabulce jsou popsány oblasti činnosti podniku, hlavní cíle organizace výroby a zaměření práce výroby subsystémů organizace výroby. Vedení společnosti je třeba neustále analyzovat činnost firmy pro manaţerské rozhodování. Pro analýzu a rozhodování je nezbytná podkladová informace, tuto informaci získávají z řady ekonomických ukazatelů - jedním z nich jsou vlastní náklady. Tento ukazatel je jedním z nejdůleţitějších. Funkce řízení výroby lze rozdělit do dvou skupin: vytvoření výrobních procesů a zajištění jejich provozu. Rozdíl je v tom, ţe řešení vytvořený pro stvoření, vţdy dávají dlouhodobé výsledky, zatímco výsledky rozhodnutí o zabezpečení fungování systémů jeví docela rychle. To dovoluje říci o rozdělení funkce řízení výroby, respektive na strategické a taktické. K strategickým funkcím řízení výroby patří:

21

1) produktová strategie, která určuje výběr nových produktů a modernizace jiţ vyrobených. Tato strategie je nerozlučně spjata s analýzou ţivotního cyklu produktů, od marketingového výzkumu; 2) strategie procesu, která určuje výběr způsobu výroby zboţí a zdůvodnění výrobní kapacity. Pod způsobem výroby zde se rozumí souhrn výrobních prostředků, výrobních postupů a metod organizace a řízení; 3) strategie umístění nové výroby v jiných oblastech, se splněním poţadavků flexibility a spolehlivosti dodávek a distribuční sítě; 4) strategie organizace výroby, která určuje organizační struktury podniku, volbu forem a metod organizace prací v podniku, uspořádání pracovních míst a poskytování jim prostředky; 5) strategie sluţby výroby, která určuje organizační formy a metody technické, dopravní a skladovací sluţby společnosti; 6) kvalitní strategii. K taktickým funkcím řízení výroby patří: 1) taktika řízení zásob, která povaţuje rezervy jako atribut kaţdého výrobního systému, a jejich management jak element řízení materiálních toků ve výrobě; 2) taktika "přesně v termínech", která ukazuje způsoby jak minimalizovat zásoby a moţnost pracovat bez nich; 3) taktika propočtu poţadavků sloţek výrobků, která definuje systém plánování v podniku, pokud jde o poptávku na trhu; 4) taktika souhrnného plánování, která dává řešení pro efektivní plánování tempu výroby ve střednědobém horizontu, s ohledem na měnící se poptávce na trhu; 5) taktika sestavení výrobních plánů na úrovni výkonných umělců s ohledem na způsob práce průmyslových zón. Výše uvedené základní strategické a taktické funkce řízení výroby v několika specifických případech mohou být upraveny a rozšířeny. Ale obě jsou v konečném důsledku by měly přispět k organizaci strategických a taktických cílů.

1.4.

Principy a metody řízení výroby v podniku Jako druh praktické činnosti lidí vedení výroby řeší problémy projektování,

výstavby, udrţování a zlepšování výrobních systémů.

22

Řešení problému fungování systému výroby vyţaduje zavedení v podniku systému výrobní organizace, která zahrnuje všechny procesy v oblasti zpracovatelského průmyslu, implementace, provoz a údrţbu výrobků. Systém organizace výroby je soubor organizačních forem, metod a pravidel, které zajišťují racionální fungování prvků výrobního systému a jejich interakce v procesu výroby. Vezměme předně zvláštnosti metody řízení výroby. Slovo "metoda" pochází z řečtiny a znamená způsob dosaţení nějakého cíle. Účinnost práce manaţera závisí na jeho pouţívaných metodách. Metody řízení to jsou soubor způsobů a prostředků ovlivňování řídicího systému, které stanoví podmínky jeho činnosti. V závislosti na dominanci některých způsobů a prostředků vlivu tyto metody se dělí na: 1.

administrativní (organizačně-administrativní);

2.

ekonomické;

3.

sociálně-psychologické.

Organizačně-administrativní metody jsou zaloţeny na přímých direktivních ukázáních, na splnění povinných pro vykonavatele příkazů a doporučení. Rozsah jejich činnosti - administrativní a právní vztahy. Ekonomické metody, zapříčiněné ekonomickými pobídkami, jsou zaloţeny na vědomém pouţití objektivních, ekonomických zákonů. Pracují ve sféře regulace ekonomických vztahů. Sociálně psychologické metody, jejichţ cílem je uspokojit sociální potřeby členů pracovního kolektivu a působí jako regulátory sociálních, psychologických, ideologických a etických vztahů. Poměr pouţívaných metod v kaţdém určitém podniku můţe být různý - v závislosti na jeho zvláštnostech. Ale ony by neměly být opačné a jsou navrţeny tak, aby se vzájemně doplňovaly. Administrativní metody to jsou soubor metod a způsobů přímého řídícího vlivu na vztah lidí v procesu výroby. Ony se opírají o moc hlavy, jeho práva, která spočívá v organizování disciplíny a zodpovědnosti. Vedoucí uplatní své právo na drţení, uţívání a nakládání s majetkem společnosti a další práva, spojená s řízením hospodářské činnosti. Nicméně ke správním postupům nelze odnést zneuţití moci.

23

Administrativní metody mají přímý dopad na řiditelný objekt prostřednictvím rozkazů, administrativních pokynů, které jsou uvedeny ústně nebo písemně, sledování jejich plnění, systém správních prostředků k udrţení pracovní kázně, atd. Tyto metody se řídí předpisy v oblasti pracovního a hospodářského zákonodárství. Administrativní metody mohou se projevovat ve třech formách: 1.

Závazný předpis (rozkaz, zákaz, aj.);

2.

Smírčí (konzultace, řešení kompromisu);

3.

Doporučení, přání (nápověda, vysvětlení, návrh, atd.).

Hlavní rysy správních metod jsou následující: - při řešení situace vykonavatel nemá svobody na vybranou; - přesně určit sankce za nedodrţení normy a poţadavky vedoucího; - striktní dodrţování pracovní a výrobní disciplíny; - moţnost zvýšení účinnosti jiných metod. Administrativní metody jsou klasifikovány podle obsahu do 2 skupin: 1.

Organizační;

2.

Operativní a administrativní.

Metody organizačního působení se pouţívají při řešení perspektivních konstrukcí a vytvoření organizačních základ podnikání: ustanovení struktury řízení, úroveň rozdělení a specializace práce, povaha vztahů s partnery. Organizační dopad je rozdělen do tří typů: 1.

Reglementace - soubor pravidel, které určují pracovní postup, nařízení

jednat určitým způsobem; 2.

Normování - stanovení přípustných limitů činnosti, výpočet různých

výkonových norem, v souladu s příslušnými normami nebo na základě statistických údajů. Předpisy umoţňují organizovat objektivní sledování výkonu práce; 3.

Instruktáţ je vliv na vykonatele pomocí pokynů, rekomandací, přípisů

postupů a metod práci. Metody operativně-administrativního dopadu doplňují a upřesňují metody organizačního vlivu. Čím kvalitativně jsou řešeny problémy organizačního nárazu, tím menší objem operativně-administrativních prací. Operativně-administrativní vliv se uskutečňuje pomocí instrukcí, příkazů, přípisů, apod. Častěji se vydává ústní pokyny. Ony musí být jasně definovány, aby nedocházelo k nedorozumění, a jsou určeny pro konkrétního vykonatele. Není slušné dávat příkazy zaměstnanci, míjejíc jeho přímého nadřízeného. Nařízení by mělo být dáno předem. Forma nařízení musí být taktní. 24

Podstatou ekonomické metody je pouţití zájmů pracovních kolektivů při řešení konkrétních výrobních problémů. V praxi nemálo se setkávají s neshodou zájmů společnosti, zastupované státem a se zájmy kolektivů a jednotlivých pracovníků. Ekonomické metody přispívají k včasnému řešení těchto rozporů. Jsou určeny pro hmotnou zainteresovanost skupin podniků při provádění výrobních úkolů. Materiální motivace se pouţívá jako ve formě materiální kompenzace za kvalitu a mnoţství práce, tak i jako ve formě materiálních sankcí (pokut) za nesprávnou jeho kvalitu a nedostatečné mnoţství. Při tom se vyuţívá jak individuální, tak i kolektivní hmotná zainteresovanost. Z tohoto důvodu ekonomické metody řízení, na jedné straně, by měly stimulovat aktivitu podniku, bez ohledu na vlastnictví, a navrţené tak, aby splňovaly potřeby společnosti; na druhé straně, ony musí být jako motivace pro zaměstnanci těchto podniků. Z tohoto hlediska existují tři úrovně aplikace ekonomických metod hospodaření: 1. Řízení výroby státem. Hlavní ekonomické metody této skupiny jsou: - zdanění; - státní zakázka; - financování. 2. Řízení organizačních sloţek podniku. Hlavní ekonomické metody pouţívané na této úrovni jsou: vnitrovýrobní hospodářský rozpočet, zdanění. 3. Řízení lidských zdrojů společnosti, kde hlavní roli hrají: - věcná odměna; - pokuty; - zdanění. Zdanění je nejuniverzálnější způsob hospodaření. S jeho pomocí stát můţe zaměňovat sazby daně, regulovat činnost právnických i fyzických osob, podporuje tím rozvoj konkrétních odvětví a jednotlivých podniků, a přitahovat tam kapitál a kvalifikovaný personál. Státní zakázka to je metoda řízení, která se týká přidělování finančních prostředků podniku a materiálu k výrobě potřebných pro stát produktů. Ziskovost státní zakázky pro společnost spočívá v zaručeném prodeji. Pod pojmem financování (ve formě dotací nebo půjček) se rozumí státní finanční podpora pro podniky, v jejichţ vývoji má zájem. Vnitrovýrobní hospodářský rozpočet to je: 25

- připevnění za organizační sloţky zdrojů, potřebných pro hospodářskou činnost; -

poskytování

jednotce

operačně-ekonomické

nezávislosti

přes

vybavení

zmocněním jeho vůdčím; - povolení k pouţití předem vyhrazené části zisku podle uváţení konstrukčního celku; - pouţití sankcí za nesplnění jednotkou svých závazků. Sociálně-psychologické metody jsou zaloţeny na účetnictví a vyuţití nehmotných motivací práce. Patří k nim dvě skupiny metod: 1.

sociální;

2.

psychologický.

Sociální metody to jsou společenské, vzdělávací normy, normy sociální regulace, sociální iniciativy a inovace, sociální kontinuity a morálního podnětu. Metoda sociálních norem dovoluje uspořádat společenské vztahy mezi skupinami a ve vnitř je na základě sociálních norem, vyvinutých ve společnostech jako lidskost, spoluúčast, empatie, kritické postoje k jeho nedostatkům, poctivost, atd. K výchovným opatřením patří propaganda a agitace, přesvědčování a vzdělávání, kontrola nad činností administrace, zúčastnění řízení vykonateli. Metody sociální kontroly jsou určeny pro zjednodušení a harmonizace sociálních vztahů v týmu. Tyto metody zahrnují smlouvy a vzájemné závazky administrace a týmu, listiny veřejných organizací, způsob evidence a posloupnost uspokojení společenských potřeb a zájmů. Metody sociální iniciativy a inovace jsou určeny pro vytvoření a udrţení v týmu nejpokrokovějších společenských norem. K tomu patří především výměna zkušeností a inovace. Metody mravní motivaci mají slouţit k podpoře nejlepších týmů a zaměstnanců. Mezi ně patří tyto metody: kompletování skupin a kolektivů; humanizace práce; psychologická motivace; profesionální výběr a výcvik. Metody kompletování skupin a kolektivů mohou stanovit optimální poměr mezi zaměstnanci ve skupinách. Pomocí specielní studie je moţné identifikovat libosti a nelibosti v rámci skupiny, stupeň psychologické slučitelnosti či neslučitelnosti v něm.

26

Humanizace práce podporuje pouţívání při práci barev a hudby, rozšíření tvůrčího procesu, vyloučení monotónní práce atd. Psychologické motivace zaměstnanců k práci tvoří: vytvoření podmínek, které zvyšuji atraktivitu práce, včetně jeho humanizace. Cílem metody odborného výběru a vzdělávání je shoda psychologických charakteristik jednotlivce s prováděnými pracemi.

27

2. Charakteristika organizace řízení výrobního procesu AVK, u.a.s. 2.1.

Obecné vlastnosti a technickoekonomický ukazatele činnosti AVK, u.a.s. Firma AVK, u.a.s. - jedna z největších tuzemských výrobců cukrářských výrobků.

Firma AVK, u.a.s., zaloţena v roce 1991. Skládá se z pěti továren na cukrovinky, které se nachází v Doněcku, Dněpropetrovsku, Lugansku a Mukačevo. Systém managementu jakosti AVK, u.a.s. je certifikovány na soulad s mezinárodními normami ISO 9001. První certifikát jakosti ISO 900:94 byl získán v r. 2000 a kaţdoročně je potvrzen auditem. V r. 2003 management a výroba společnosti AVK, u.a.s. byly certifikovány na soulad s mezinárodními normami ISO 9001:2000. Firma dodává své výrobky po celé republice prostřednictvím vlastní obchodní sítě. Síť zajišťuje přítomnost produktů pod značkou "AVC", stejně jako i samostatné značky společnosti ("Šedevr", "Klubţele", "Ţuviland", "Krém-sufle"), ve více neţ 48000 maloobchodních prodejen v Ukrajině, coţ je více neţ 67%. Navíc, vlastní distribuční síť umoţňuje vynutit firemní standardy pro vyloţení zboţí v maloobchodních prodejnách. Cukrovinky společnosti AVK, u.a.s. mají obrovskou poptávku na domácím i zahraničním trhu. V současné době společnost vyváţí své výrobky do 20 zemí blízkého a dalekého světa, které stanoví postavení společnosti jako silného domácího výrobce. Klíčové finanční výkonnost společnosti jsou podány v příloze (příloha A - Stav k 31. prosinci r. 2008, forma č. 1; příloha B - Zpráva o hospodaření za rok 2008, forma č. 2; příloha C - Stav k 31. prosinci 2009, forma č. 1; příloha D - Zpráva o hospodaření za rok 2009, formuláře č. 2; příloha E - Zůstatek k 31. prosinci 2010, forma č. 1; příloha G Zpráva o finančních výsledcích za rok 2010, forma č. 2). Více podrobný rozvoj společnosti je moţné prozkoumat pomocí analýzy klíčových ekonomických ukazatelů hospodářské činnosti podniku (tabulka č. 2.1).

28

Tabulka č. 2.1. Hlavní technickoekonomických ukazatelů AVK, u.a.s.* roky ukazatel

odchylka 2010р. do

2008

2009

2010

586 175

1104985,30

1 123 859,60

537684,60

2. Výroba základních produktů, tis. UAH

586 175

1104985,30

1 123 859,60

537684,60

3. Čistý zisk (trţba), tis. UAH

509 688

957 689,50

983884,40

474196,40

4. Hubý profit, tis. UAH

97976,60

175 914,10

208 119,50

110142,90

5. Čistý zisk, tis. UAH

16979,60

43 350,20

27 065,20

10085,60

6.Průměrný počet zaměstnanců, osob

163

169

163

0

1. Objemy ekonomické činnosti (hrubá produkce), tis. UAH

2008р. +,-

7. Průměrná roční hodnota, tis. UAH: -

dlouhodobá aktiva

170740

211 653,20

233 225,80

62485,80

-

oběţná aktiva

179532

286 748,50

300 475,60

120943,60

8. koeficient efektivnosti fondu

1,67

2,21

2,1

0,43

9. koeficient obratových oběţných aktiv

0,546

0,613

0,693

0,147

10. Produktivnost práce, tis. UAH /osob

35,96

65,38

68,9

33,06

* Vypočítáno podle formuláře č. 2 "Zpráva o finančních výsledcích" pro rr. 20082010 AVK, u.a.s. Fondová efektivnost to je ukazatel, který ukazuje, kolik hrubé produkce (trţeb) společnost získává na jednotku prostředků investovaných do stálých aktiv, tj. společnost na celek peněţních prostředků obdrţela v roce: 2008 - 1,67, 2009 - 2,21 , 2010 - 2,1 trţby z prodeje produktů. Také, i kdyţ přes skutečnost, ţe počet zaměstnanců zůstal stejný, výroba se zvýšila, ale přes to produktivita se nesniţuje, ale naopak spíše vyrůstá. To znamená, ţe zaměstnanci plní své povinnosti více produktivně, tj. vytvářejí více výrobků za jednotku času. Pozitivním jevem činnosti AVK, u.a.s. je vzrůst výroby a prodeje dvakrát a získání hrubého příjmu v roce 2010 208,1 tis. UAH. Pro podrobnější analýzu výnosnosti podniku AVK, u.a.s. v první řadě zanalyzujeme náklady firmy na výrobu produkce.

29

Jak víme, veškeré náklady se dělí na stálé a nepředdefinované. K prvním patří náklady, hodnota, kterých se nemění se změnami objemu výroby a hodnoty vyuţití kapacit (amortizace odpisy, nájemné, mzdy správních a řídících pracovníků, apod.). K variabilním odnášejí náklady, jejichţ hodnota se mění s hodnotou vyuţití kapacity a výroby (náklady na suroviny, pro základní materiál, mzda základních výrobních dělníků, náklady na energii a podobně). Hlavní typy provozních nákladů společnosti AVK, u.a.s., jsou uvedeny v tabulce. č. 2.2. a Obr. 2.1. Z tabulky a obrázku je vidět, ţe z celkové struktury výdajů r. 2008 aţ r. 2010 největší část provozních nákladů na výrobu jsou materiálové náklady: 69,9%, 79,9%, ale 77,7%, respektive, a ony se zvýšil o 435 785,60 tis. UAH. Podobně se zvýšením výroby se zvýšily náklady téměř dvakrát. Vzrostly náklady na odměnu za práci o 22 021,10 tis. UAH. Co se týče odpisů na sociální opatření, pak se zvýšily o 6 652,70 tis.UAH. Tabulka č. 2.2 Manipulační výlohy společnosti AVK, u.a.s. pro rr. 2008-2010* 2008 .

. . . . .

č nákladové faktory

1 věcné výdaje 2 výdaje na produkci

částka UAH

333 144

tis.

2009 %

částka UAH

633 69,8 697,50

13 126,50 2,7

tis.

2010 %

částka UAH

tis.

79,9

768 929,60 77,7

%

odchylky (+,-) 2010/2008 tis. UAH 435 785,60

30 983,70 3,9

35 147,60

3,5

22 021,10

1,15

11 390,60

1,15

6 652,70

2,6

29 212,70

2,9

18 382,90

3 odpisy na sociální opatření 4 737,90 4 amortizace 5 jiné náklady

0,99 9 134

10 829,80 2,27 20 628 114 786

24,0 97 960,30 12,3

Celkem nákladů

143 668,90 14,5

28 882,90

792 476 624 100 403,50 100 988 349,40 100 511 725,40 * Vypočítáno podle formoly č. 1 "Bilance " na období 2008-2010 rr. AVK, u.a.s.

30

100 90 80

jiné náklady

70

amortizace

60

odpisy na sociální náklady

50 40

náklady na odměnu za práci věcné výdaje

30 20 10 %

2009

2008

2010 года

Obr. 2.1. Dynamika změn provozních výdajů AVK, u.a.s., v% Po analýze nákladů je třeba zanalyzovat příjmy společnosti (tab. 2.3 a obr. 2.2.) a prostudovat odchylku příjmů a výdajů. Zisk to je ukazatel, který vzniká na mikroúrovni. Zisk v národním hospodářství – je výsledek činnosti jednotlivých společností, odvětví, vývoj jednotlivých oblastí, strukturálních změn v ekonomice, změn v účetních finančních výsledků. Tabulka č. 2.3. Charakteristika příjmů AVK, u.a.s. pro rr. 2008-2010* 2008 Druh zisku 1. Čistý zisk (výnosy) z prodeje 2. Jiné provozní výnosy 3. Příjmy z kapitálu 4. Ostatní finanční výnosy 5. Ostatní výnosy 6. Mimořádné výnosy Celkem

částka tis. % UAH

2009 částka částka tis. tis. UAH UAH

%

2010 částka tis. UAH

509 688

97,88

957 689,50

9 528

1,83

30 274,60

3,0599

983 884,40 32 423,90

-

-

-

-

1 486,80

0,29

1,1

-

-

-

520 702,80 100 * Vypočítáno podle formoly č.

96,94

96,79

397 709,40

3,195

22 895,90

-

-

-

0,0001

156,1

0,015

-1 330,70

-

-

-

-

987 965,20 100 2 "Výkaz finančních

AVK, u.a.s. 31

odchylky (+,-) 2010/2008 tis. UAH

1016 464,40 100 419 274,60 důsledků" pro rr. 2008-2010

Tato tabulka ukazuje, ţe trţby společnosti rostou. V r. 2010 ve srovnání s 2008 trţby vzrostly o 1,9 krát, v r. 2009 do roku 2008 trţby vzrostly téměř o 1,8 krát - to je velmi povzbudivé pro budoucí vyhlídky společnosti. Hlavní část příjmů podniku je čistý výnos z prodeje produktů, který v r. 2008 činil 97,88%, v roce 2009 - 96,94%, v roce 2010 - 96,79% (v % z částky uvedené v kaţdém roce) a nejméně specifickou váhu obsazují jiné příjmy - 0,29% v roce 2008 z celkových výnosů. Je třeba poznamenat negativní vliv na zvýšení úrovně nákladů v celkové výši zisku: mírný růst vlastních nákladů na jednotku produkce (o 0,002 USD) vedlo ke sníţení celkového zisku na 3,435 tis. UAH. Mírný pokles zisku v důsledku zvýšení vlastních nákladů byly kompenzovány zvýšením jednotkových cen i kvůli zvýšení objemu výroby produkce. A jako výsledek celkový zisk za rok se zvýšil o 417.554 UAH. ve srovnání s předchozím rokem. A to je jistě pozitivní výsledek obchodní činnosti společnosti za uzávěrkový rok. Jak je známo, cenové hladiny, jejich změny ovlivňují ziskovou marţi, protoţe při analýze zisků společnosti nelze ignorovat faktory, které přímo ovlivňují úroveň cen výrobků prozkoumaného podniku. Na změnu cenové hladiny mají vliv další faktory: kvalita realizovaného produktů, odbytové trhy, trţní konjunktura, inflační procesy. Při analýze činnosti AVK, u.a.s. zvláštní pozornost by měla být věnována vlivu takového faktoru, jako jsou odbytové trhy, protoţe tento faktor značně ovlivňuje úroveň průměrně realizačních cen. Je známo, ţe v moderní ukrajinské ekonomiky většina firem proţijí nedostatek tzv. "ţivých" peněz. Proto v praxi našich podniků jsou běţné typy obchodních transakcí, jako je např. barter, vzájemné vyrovnání, vzájemné zrušení dluhů, atd. Analyzována společnost prodává své výrobky v poměrně široké škále prodejních kanálů. S ohledem na výše uvedené specifika, a také kvůli nedostatku provozního kapitálu, společnost musí stanovit různé ceny za své produkty pro různé zákazníky. Teď budeme analyzovat platební schopnost a likviditu společnosti. Likvidita společnosti - to je moţnost v praktické situaci, která vznikla, splatit všechny své závazky vůči protistranám, bankám, akcionářům a ostatním obchodním subjektům. V ekonomické praxi ukrajinské podniků postupně se realizuje metoda odhadu finanční stability a solventnost ekonomických subjektů (subjektů trţních vztahů), která podle obsah splňuje mezinárodní poţadavky a opírá se o účetní závěrku a rozvahu.

32

Platební schopnost společnosti odrazuje přítomnost prostředků a jejich peněţní ekvivalenty, dostatečných pro úhradu úvěrové zadluţenosti, která vyţaduje okamţité splacení. Charakteristické rysy společnosti solventnosti je přítomnost dostatečných prostředků na účtu a nepřítomnost ţádné nesplacené pohledávky. O neschopnost platit svědčí takové poloţky v účetnictví: "ztráty", "úvěry a půjčky, nesplacené ve stanovených termínech",

"promeškaná

pohledávka",

"směnky,

vydané,

promeškané".

Dalším

ukazatelem finanční situace podniku je jeho trvanlivost. Za finančně odolnou lze povaţovat takovou společnost, která vlastními zdroji můţe poskytnout rezervy a náklady, a zabránit neodůvodněné promeškané pohledávce, včas uhradit své závazky. Pojem finanční stability podniků úzce souvisí s pojmem jeho perspektivní platební schopnosti. Její analýza umoţňuje stanovit finanční moţnosti podniku v určité perspektivě. Pro výpočet likvidity a platební schopnosti společnosti budeme pouţívat další ukazatele: -

koeficient krytí;

-

koeficient pokrytí mezilehlý.

koeficient krytí je vypočten, jako oběţné prostředky jsou děleny běţnými závazky. Vypočítáme koeficient pokrytí pro firmy na základě údajů za poslední tři roky (rr. 2008-2010). Tabulka č. 2.4. koeficient krytí (rr. 2008-2010; jednotka měření – tis. UAH)* rok oběţné prostředky běţné okolnosti koeficient krytí 2008 134 148 6105,1 2,72219947 2009 286 748,50 175 312,20 5,77674419 2010 300 475,60 190 888,60 15,8300283 * Vypočítáno podle formy č. 2 "Výkaz finančních důsledků" pro období rr. 20082010 AVK, u.a.s. Proto můţeme vidět, ţe společnost má pozitivní a relativně vysoké koeficient pokrytí. Jak je vidět z dynamiky, nejlepší koeficient pokrytí společnost vykazovala v loňském roce. Koeficient pokrytí mezilehlý se vypočítá podle formoly: zápůjční prostředky jsou děleny vlastními prostředky. Spočítáme toto číslo.

33

Tabulka č. 2.5. koeficient krytí (rr. 2008-2010; jednotka měření – tis. UAH)* ukazatel

2008

2009

2010

úvěrové náklady

134 148

300 475,60

286 748,50

vlastní prostředky

11957,9

211 653,20

233 225,80

0,004181

0,00314

0,003007

koeficient formy účtování

* Vypočítáno podle na formy č. 2 "Výkaz finančních důsledků " pro období rr. 2008-2010 AVK, u.a.s. Celkem můţeme vyvodit. Jak vidíme, v posledních letech kvalita řízení podniku lze charakterizovat jako dobrou, protoţe čistý peněţní tok je kladný. Hlavní pohyb kapitálu společnosti vytváří finanční činnost. Společnost věnuje značnou pozornost investicím, a to je moţné hodnotit jako kladné, neboť investice přinesou výsledky v budoucnu. Negativní hodnocení zasluhuje záporný význam peněţních toků z provozní činnosti v roce 2009, coţ naznačuje, ţe v tomto období hlavní činnost nevytvářila peněţní toky, a naopak vstřebávala. V souladu s provedenou analýzou pro společnost je nezbytné vytvořit mobilní strukturu majetku, která pomáhá urychlit jeho obrat. Výsledky analýzy jsou tou podloţkou, na základě které je tvořena finanční politika společnosti. Díky vyrovnanému souboru klíčových prvků majetkového potenciálu společnosti se zabezpečuje účinná hospodářská činnost ekonomického subjektu. 2.2

Organizace řízení výrobních procesů АВК, u.a.s. Fungování systému je normálním jen v případě organického a harmonického

vzájemného působení všech její prvků, bez ohledu na to, ţe kaţdý z nich působí na realizaci cílů systému samostatně. Struktura podniku je lineárně-funkční. Základní funkční jednotky – to je řada úseků, uskutečňujících proces výroby cukrářských zboţí. V tom případě se řízení zesiluje speciálními dodatečnými sluţbami. Lineárně-funkční struktura řízení je nejvíc optimální v podmínkách hromadné výroby málo diverzifikované produkce a její změna můţe být prokázaná jen změnou cílů organizace. Tato struktura řízení je charakterizována menším počtem personálu, včasným rozšířením informací uvnitř struktury, "průhledností struktury". Ve struktuře řízení však jsou určité slabiny: 34

široká specializace řídicího aparátu; není přesná dělba práce; vzniká dublování funkcí; chybějí těsné kontakty a vzájemné působení na horizontální úrovni mezi výrobními útvary; chybí přesná odpovědnost, protoţe osoba, připravující řešení, jako pravidlo, se jeho realizace nezúčastňuje; prováděná

práce,

vyţadující

vysokou

kvalifikaci řídících

pracovníků, neodpovídá cílům a úlohám řízení. Je třeba konstatovat, ţe struktura řízení je dost sloţitá, má řádu dabovacích funkcí, nerovnoměrné vyuţití zaměstnanců, úrovně řízení a oddíly jsou popletené. Prohledneme funkce řídicího aparátu. Ředitel určuje cíle a úlohy řízení podnikem, proto spolu se zástupcem ředitele výroby skládá výrobní plány na rok, čtvrtletí a měsíc. Přitom se bere v úvahu technický stav zařízení, roční dobu a jiné ukazatelé. Ředitel nese plnou zodpovědnost za činnost podniku, zaměstnává a propouští lidi, uskutečňuje kontrakty s jinými podniky, se státem a tak dále. Hlavní inţenýr připravuje výrobní programy, kontroluje vyplněný rozsah prácí během doby, měsíce, kontroluje zajištění inventářem, zařízením a plnění plánů. O všem podává zprávu řediteli. Bezprostředně řediteli výroby se podřizují vedoucí provozů, hlavní účetní, zástupce ředitele marketingu, ekonomiky, financí, vedoucí oddělení pro práci s personálem, vedoucí oddělení rozvoje systému managementu kvality, inţenýr pro ochranu práce a pro bezpečnostní techniku. Vedoucí provozu organizuje a zajišťuje plnění výrobních plánů a úloh podniku, úplné a racionální vyuţití materiálního fondu; shodu vyráběné produkce státním normám a exportním poţadavkům. Vedoucí oddělení pro práci s personálem kontroluje uplatnění činných normativů a pracovních norem, platových systémů; provádí technické školení a výrobní instruktáţ zaměstnanců; rozpracovává a poskytuje k projednání plány technického a technologického rozvoje podniku, zpracovává technologickou mapu. Účetní se podřizují zástupci ekonomického a finančního ředitele, a také zajišťují zpracovávání dokumentů, racionální vedení účetních záznamů v evidenčních registrech, na 35

základě kterých sestavují výkazy. Včasné obdrţení evidenční informací ohledně výrobníhospodářské činnosti podniku dovoluje operativně působit na výrobní postup, pouţívat příslušné opatření za účelem zvýšení ekonomických ukazatelů práce podniku (produktivita práce, zisk). Účtárna obsahuje: -

účetnictví výpočtů, zde účetní na základě prvotních dokladů provádějí všechny

výpočty, týkající platů a sráţek z nich, kontrolují pouţití mzdového a spotřebního fondů, evidují výpočty, týkající odvodů na sociální pojištění a zajištění odvodů do penzijního fondu; -

skladové účetnictví, zde zaměstnanci evidují nákup hmotných statků, platební styky

s dodavateli materiálů, příjem a vyčerpání materiálů, jejich skladování a pouţití atd.; -

účetnictví surovin, zde zaměstnanci evidují náklady na všechny druhy výrob,

vypočítávají skutečné vlastní náklady vyráběné produkcí a sestavují výkazy, určují obsah nákladů na nedokončenou výrobu; -

celkové účetnictví, zde zaměstnanci evidují zbývající operace, zapisují do Hlavní

knihy a sestavují účetní výkazy; -

účetnictví odbytu, zde zaměstnanci evidují finanční prostředky a výpočty

s podniky, organizaci a fyzickými osobami. Účetní administrativa má přímý vztah ke všem provozům/dílnám/ a pobočkám podniku. Dostává od nich určité údaje, nutné pro provádění evidence. Inţenýr pro ochranu práce a techniky bezpečnosti sleduje dodrţování v organizaci, a jejích sloţkách, stávajících právních předpisů, nařízení, pravidel a norem bezpečnosti práce, bezpečnostní technika, průmyslové hygieny, poskytování zaměstnaneckých výhod a kompensací podle pracovních podmínek. Organizuje propagaci i studium zaměstnanci bezpečnostní technika i výrobní hygieny. Revírník je podřízen nadřízenému dílny. Zajišťuje splnění jednotkou výrobních úkolů, dodrţování stanovených výrobních technologií, rytmická výroba vysoké kvality. Organizuje včasnou přípravu výroby, plné zatíţení a bezproblémový provoz zařízení. Realizuje operativní řízení na poskytnutí materiálními a energetickými zdroji, technicky správný chod zařízení, ekonomické náklady nerostných paliv, surovin a materiálů. Zjišťuje, předchází a odstraňuje příčiny porušení chodu výroby. Analyzuje výsledky hospodaření úseku, důvody, které způsobují prostoj zařízení a sníţení kvality výrobků. Podílí se na vývoji prováděcích opatření k řešení zjištěných nedostatků. Koordinuje práci mistrů.

36

Dílenští mistři jsou podřízeni přímo nadřízenému dílny. On je vůdce a organizátor výroby a práce na místě, zabezpečuje dodrţení schváleného výrobního procesu; provádí stálou kontrolu kvality produkce. Mechanik dílny je zodpovědný za technickou údrţbu všech strojních zařízení na směnové jednotce. Je administrativně podřízen vedoucímu dílny. Poskytuje technické pokyny pro provoz, údrţbu a opravy strojů a zařízení, vyhrazených pro směnovou jednotku. Poskytuje kontrolu nad výdaji a správným uskladněním náhradních dílů, maziv a dalších materiálů. V analýze spolupráce jednotek mezi sebou se zjistilo, ţe není jasné soudrţnosti dějů a koordinace mezi funkčními jednotkami je slabá. Operativní evidence není rychlá a úplná. Reakce na vnější i vnitřní působení je

slabá. Analýza výrobní činnosti prakticky neexistuje. Zpětná vazba se nedostatečně pátrá. I kdyţ struktura je typická pro mnoho podniků, ona má své chyby, to je zpomalení toku informace od úrovně managementu, stejně jako rozpor při rozhodování mezi jednotlivými odděleními. Proto efektivnost práce struktury závisí na personálu, tj. na vedoucích oddělení a přímo na zaměstnanci oddělení. Závisí na nich, a jaká míra efektivity podniku bude fungovat. Misie společnosti - "výroba produkce, v souladu s potřebami a očekáváními spotřebitelů, za konkurenční ceny, zároveň usiluje o posílení své pozice na trhu, zajišťuje zájmy zaměstnanců, akcionářů a společnosti celkem. Při posuvu k našim cílům se řídíme určitými zásadami (tabulka č. 2.6). Pouţití základních principů řízení výroby AVK, u.a.s. dovoluje provést efektivní řízení a dosáhnout výsledků s minimálními prostředky. Tabulka č. 2.6. Systém zásad administrace AVK, u.a.s. označení pruţnost decentralizace disciplinovanost zásada jediného vedoucího kádrová politika

Obsah zásad Přizpůsobitelnost řídicího systému k zmiňujícím cílům objektu administrace i podmínkám jeho práce V řídicím systému musí se zabezpečovat racionální autonomnost strukturních jednotek, nebo jednotlivých vedoucích, s předáním odpovídajících práv a odpovědnosti na dolní úrovni Splnění všemi zaměstnanci předpisů vnitřního pracovního řádu Koncentrace moci v rukou lineárních vedoucích jednotek společnosti, pracovníci dostávají předpisy i skládají účty jednomu bezprostřednímu vedoucímu Zpracování efektivního výběru kádrů, rozmisťování pracovníků a zácvik kádrů. Vývoj i posuv pracovníků se uskutečňuje podle výsledku jich práce, kvalifikace, schopností a potřeb organizace 37

kolegiálnost

Práce manaţerů v těsném styku navzájem na základě spolupráce i souvztaţnosti, společné účasti ve výkonu nejvíce důleţitých rozhodnutí korporační řízení Soulad zájmů všech kategorií personálu útvaru v zabezpečení jednoty zájmů i úsilí z úspěchu dodaných cílů. operativnost Včasné přijetí rozhodnutí z analýzy i zdokonalování řídicího systému, které předcházejí nebo operativně odstraňují odchylky i konflikty. rotace Plánovité rozmístění podle různých funkcí pracovníků jednotlivých jednotek, nebo podniku celkem adaptivita Včasná reakce na změny ve vnějším prostředí, která umoţňuje pruţně reagovat ve vedení. podnikatelská Schopnost kontaktovat dodavatele, odběratele, obsazené i vedoucí, spolupráce klienty a zákazníky motivace Způsoby práce s lidmi, zaměřené na vytvoření uspokojení prácí efektivita Předpokládá hospodářskou organizaci řídicího systému personálem na základě sníţení podílu nákladů na vedení celkových výdajů na jednotku vyráběného výrobku Řada zásad prozatím nepracuje nebo je ve stadiu realizace. Potřebnou sloţkou je informační podpora řídicího systému. AVK, u.a.s. je uţivatelem síťové verze informačněvyhledávacího systému "Konzultant plus", "Akta", a je uţivatelem sítě INTERNET. Také v oddělení inţenýringu se vede projektování i modelování na moderních systémech САD/CAE (UNIGRAPHICS NX, AUTOCAD, LVMFlow). To dovoluje předem, ve stádiu zpracování produktu, analyzovat varianty výrobního procesu, příjem moţných závad i rozpracovávat metody odstranění zmetků, přispívají k výběru optimální varianty technologie, dovoluje nám reálně zkrátit termíny přípravy výroby nových výrobků.

Strategické cíly: 

zvýšení stupně uspokojivé poptávky spotřebitelů



zvětšení objemu prodeje cukrářských výrobků na trhu k r. 2014 z 14000 do 17000 tun ročně



sníţení nákladů dvakrát kaţdoročně



sníţení úrovně zmetků o 50% k r. 2014

Strategický plán rozvoje společnosti na rr. 2011 – 2014 předpokládá investici na získání moderního zařízení, výpočtové techniky i softwarové obsluhy, generální opravu i modernizaci platného zařízení, coţ umoţní řešit výrobní úlohy z obnovení produkce závodu, přitáhnout zakázky jiných organizací i podstatně zvýšit objemu prodeje. Souhrnný objem investic co se týče projektů - 27793 tis. UAH. (včetně SMR 1696 tis. UAH). Efektivnost toho přístupu k formování druţstva:

38

Vytvoření (chápání, zpřesnění, zpracování, vývoj) kréda společnosti je významné pro ně, protoţe slouţí jí osobitým koncepčním i strategickým směrníkem. Tato práce ve svém obsahu umoţňuje zapojit do společné činnosti prakticky celý kolektiv odborníků. Vklad, sloţený kaţdým ve vytvoření nového společného produktu (krédo), dělá ten výrobek hodnotným pro všechny účastníky, a proto vytvořená filosofie (krédo) se začíná slouţit jako tvořící systém pro následnou společnou činnost z realizace této filosofie. Z provozu práci se upřesňuje místo i roli kaţdého odborníka (jednotky) v realizaci strategii firmy, naznačují se nejvíce podstatné momenty spolupráce i koordinace úsilí. V AVK, u.a.s. existuje výše uvedená politika v oblasti kvality vyráběných výrobků, jak celého provozu, tak i zvláště vzatých strukturních jednotek. Donedávna existovala "Obchodní filosofie", ale ona ztratila naléhavost. V podniku byla provedena obrovská práce pro certifikaci podniku. Byly hlášeny všechny ústroje vedení a spolupráce různých skupin i jednotek. Jde atestace personálu. Nejdůleţitějším kapitálem AVK, u.a.s nepochybně jím jeho lidé. Uţitečná práce, osobní vklad kaţdého v společném díle musí se důstojně oceňovat. To je hlavní princip motivace pracovníků provozu, průzračný i spravedlivý pro všechny bezvýjimečně. Naše společnost jedná z prvních v Ukrajině začala vyuţívat za účelem motivace vlastní akcie - jak pro povzbuzení vyšších manaţerů, tak i pro řadové zaměstnance.

39

pohlaví

muţi

věk

ţeny

do 30 let – 32% (470 lidí) od 30 do 40 let – 28% (416 lidí) od 40 dо 50 let – 20% (380 lidí)

počet

65%

35%

vysokoškolské vzdělání – 14,5% (216 lidí) střední odborné vzdělání – 25,5% (379 lidí .) začáteční odborné vzdělání – 24,3% (362 lidí) střední vzdělání – 25% (374 lidí) základní vzdělání –10% (156 lidí)

vzdělávání

dělníci – 81% (1267 lidí) vedoucí – 8,5% (127 lidí) odborníci – 9,4% (140 lidí.) úředníci – 0,2% (3 lidé)

sociální původ

Obr.2.2. Charakteristika personálu v АVК. u.a.s. V oblasti řízení personálu AVK, u.a.s. řeší následující úlohy: -

vytvoření pracovní situace, zaloţené na odkrytosti i vzájemné váţnosti a která

pomáhá rozvíjet schopnosti kaţdého pracovníka; -

rozvoj

systému

motivace

personálu,

který

umoţňuje

kaţdému

spolupracovníkovi spoléhat na růst v kariéře a odměnu, vyhovující jeho odbornému úrovni i osobnímu vkladu v rozvoji společnosti; -

sociální ochrana pracovníků;

-

poskytnutí pracovníkům moţností zaškolení i zvyšování kvalifikace.

Na základě analýzy struktury lze udělat závěr o tom, ţe slabé články kádrové sluţby AVK, u.a.s. jsou: - Výběr personálu. V podniku výběr personálu probíhá hlavně se opíraje jen na vzdělání i na zkušenosti práce, a nechávaje: personální kvalitu, psychologii osoby, zdraví, sociální statky.

40

- Vědecká organizace práce. Pracovní místa inţenýrského personálu mnohdy ne odpovídají normám podle mnoţství plochy na 1 člověka, také překonává mnoţství organizační techniky vůči k plochám prostoru. - Efektivnost práce personálu. Na rozdíl od nynější situace, kde působnost personálu je rozměklá, nutno čitelně vypsat sluţební povinnosti včetně výjimky "neutrálních zón". Také v současné době do 50% se zutrácí čas na nepotřebné dopisování, protoţe nikdo nechce brát na sebe odpovědnost za nasazení. Cílem zaškolení i rozvoje personálu je údrţba kompetentnosti zvyšování kvalifikace personálu do úrovně, nutného pro realizaci cílů byznysu, včetně dosaţení vysokých výsledků v oblasti kvality vyráběného výrobku. Studium se uskutečňuje: Na učebně-výrobní báze podniku (v pracovně technického zaškolení); V školních ústavech Ukrajiny i v zahraničí. Místo, čas i doba trvání vyučování se určuje nařízením ředitele. Odpovědnost za plánování, organizace zaškolení i rozvoj personálu nese odborový přednosta pro styk s personálem.

Odpovědnost za určování potřeby v učení nesou vedoucí strukturních

jednotek. Kaţdoročně vedoucí provádí analýzu personálu ve věci: Potřebný i nastavený počet pracujících Kvalifikace i školenost personálu Potřebnost v učení na základě technických a technologických změn, organizace práce i výroby. Na základě potřeb vedoucí poskytují plány odborného vzdělání personálu na rok do Studia Pracujícího Personálu, kde se skládá souborný plán v podniku na rok, schválený ředitelem podniku i přizpůsobuje se s Představitelem spotřebitele - náměstkem ředitele z marketingu a prodeje. Doškolování – to je základní metoda zajištění soulady kvalifikace pracovníků modernímu úrovni rozvoje vědy, techniky i ekonomiky. Hodnocení silných i slabých stran kapacity podniku a vnějšího prostředí jsou reprezentovány v tabulce č. 2.7.

41

Таbulkа č. 2.7. SWOT-analýza АVК, u.a.s.

MARKETING

faktory

slabá strana

hrozby

Popularita společnosti na trhu, má hlavní podíl na trhu

Špatný úroveň sluţby, nízká efektivnost výzkumu a vývoje, nízká pověst kvality, průměrná prodejní výkonnosti, má nevhodné umístění, nedostatek reklamy Nízké náklady kapitálu, dostupnost kapitálových zdrojů

Pokles trţeb, případně ztráta zákazníků

Velmi "skromný" sortiment produktů, vysoké náklady na výrobu, nízká míra uspokojení spotřebitelské poptávky Nedostatečné vůdčí schopnosti a management, nízká reakce na změny trţních podmínek, více neţ potřebný počet zaměstnanců

Ztráta zákazníků, zvýšené náklady na výrobu

FINANCE

Vysoká návratnost kapitálu, finanční stabilita

High-tech moderní vybavení, včasné dodávky produktů

CE

VÝROBA ORGANIZA

silná strana

Aktivní vedení, dostatečně oddaní organizaci pracovníky

moţnosti

Prosperující finanční situace firem

nekoordinovaná činnost společnosti

Nedůleţité ukazatele v oblasti marketingu. Je ţádoucí rychlejší změna situace. Silné strany finančního faktoru přesahující několik slabé stránky. Je třeba poznamenat, ţe k výhodám silné stránky patří finanční stabilita podniku.

42

3. Oblasti zlepšení řízení společnosti АVК, u.a.s. 3.1.

Problémy a nedostatky současného systému řízení výroby АVК, u.a.s. Cílem kaţdé organizační struktury je dosaţení cílů, jimţ organizace čelí. Jelikoţ v

průběhu času, cíle podniku se mění, je nutné provádět odpovídající změny v organizační struktuře a řízení podniku: -

jednotky by měly být orientovány na dominantní systém (např. nadřízená

organizace); -

je třeba usilovat o co nejmenší počet stupňů řízení;

-

kaţdý zaměstnanec musí mít zodpovědnost a příleţitost pro iniciativu.

Analýza stávající organizační struktury AVK, u.a.s. ukázala, ţe ona má několik nevýhod, jako například: -

zbytečné kroky a vazby v systému kontroly;

-

dualita podřízenosti a obdrţení podřízenými protikladných ukázání;

-

vysoký stupeň centralizace řízení;

-

nízká účinnost práce řízení přes velký počet úředníků podniku;

-

neschopnost se přizpůsobit k rychlým změnám ve vnějším i vnitřním

prostředí; -

obtíţe při předávání informace mezi jednotlivými odděleními, sluţbami.

Podle optimálních vědecky odůvodněných normativů řízení, počet strukturních jednotek, nebo podřizovaných vedoucích toho či jiného úrovně administrace na jednoho vedoucího, nebo odborníka nesmí převyšovat 5-7 osob. V stávající řídicím systému má místo dabování funkce i nerovnoměrný zatíţení při vyřízení administrativních i organizačních povinností a odpovědnost hlavních odborníků. Tak, hlavnímu inţenýrovi jsou podřízeny několik strukturních útvarů. Mezi jinými chybami, kromě výše uvedených, je dabování odpovědnosti hlavními odborníky. Analýza funkcí marketingového oddělení ukazuje, ţe on celkem vyhovoval tím poţadavkům, které předtím byly předkládány k systémům marketingu v podniku, i na ten moment zajišťoval dost efektivní marketingovou činnost AVK, u.a.s. Ale vskutku některé z těchto funkcí z různých důvodů marketingovou sluţbou se neplnily v plné míře. Tak,

například,

splnění

komplexních

marketingových

zkoumání

sluţbou

marketingu prakticky se neprováděly.Kancelář marketingových zkoumání a nových forem činnosti, ve funkci kterého bylo studium potenciálních odbytových trhů pro výrobky AVK, u.a.s, tenedece spotřebitelské poptávky i navrţení idejí nových typů výrobku a nových 43

forem činnosti podniku, předtím byla rozřazována. Oddělení marketingu zajišťoval pevnou účast podniku v specializovaných výstavách Ukrajiny, států SNS i vzdáleného zahraničí, uveřejňoval informaci v periodické vědecko-technické literatuře, vydával informačněpropagační listy. Kaţdoročně byly uspořádány veletrhy - prodeje vyráběných výrobků za účelem získávat nové odběratele i hledání nových forem práce. Kaţdoročně se zajišťovala analýza objemu prodejů dealery závodu v mld. UAH., i kdyţ, podobná informace nevţdy měla hodnotu. V plánech oddělení marketingu je nutně provádět měření nákladů na jednotku výrobku v tom, nebo jiném regionu, čili určit vlastní reální postavení, místo výrobku v tom, nebo jiném regionu. Mimo to, je nutno sbírat data, co se týče příčin sníţení nebo zvýšení objemu prodejů, motivy spotřebitelské chování pokud jde o výrobky AVK, u.a.s. Důraz marketing má ve sféře zahraničních ekonomických styků. V podmínkách zatvrzelého konkurenčního boje na světovém trhu pro zvětšení exportní podílové účasti na výrobky potravinových oborů nedostatečně udrţovat vyšší technické parametry. Je nutno pečlivě brát v úvahu specifikum uţitných poţadavků v nejrůznějších státech, analyzovat činnost základních firem-konkurentů, řídit širokou propagační práci, vybírat optimální formy i metody prodeje, atd. Bez toho není moţné dosáhnout stabilních kladných výsledků v exportní činnosti. Praxe ukazuje, ţe kvalita marketingu v těchto podmínkách hraje ne menší (dokonce i obrovskou) roli, neţ kvalita vyváţeného výrobku, její technická úroveň. Po analýze činnosti dispečinkové sluţby podniku byla zjištěna řada podstatných chyb: -

vedoucí dané sluţby je osoba, která nemá potřebné kvalifikace i zkušenosti

práce v daných oblastech; -

chybí uchovávání informace;

-

analýza informace se provádí ručně, coţ zpomaluje rychlost i přesnost její

zpracování; -

informace, vystavována sluţbou, často bývá uţ zastaralá;

-

neexistuje vazby s různými odděleními, sluţbami i výrobními jednotkami

závodu. 3.2.

Pokyny ke zlepšení organizace řízení výroby v podniku Tak, jak jsme zjistili v předchozím paragrafu, ţe AVK, u.a.s. má řadu nedostatků

ve struktuře výroby. K nápravě nedostatků zjištěných v b. 3.1. se navrhuje: 1. Místo dispečerské sluţby vytvořit informačně-analytické oddělení. Ono bude fungovat jako nezávislá strukturní jednotka a bude podřízena generálnímu řediteli závodu. Náplň práce tohoto oddělení by měla zahrnovat toto: 44

-

přijímat informaci od všech oddělení průmyslově-hospodářských jednotek o

aktuálním stavu práce a také odevzdávat informaci kdykoliv během dne; -

vykonávat provozní řízení v průběhu výroby, zajišťuje maximální vyuţití

výrobní kapacity, dodávky hotových výrobků, plynulost a včasné dodávky hotové produkce, koordinovat činnost přijímání a realizace surovin; -

kontrolovat vybavenost základní suroviny pro výrobu;

-

potřebnými materiály, nakládkovými a vykládkovými prostředky;

-

sestavovat zúčtovací zprávy a další informace o výrobě, podílet se na

analýze a hodnocení činnosti jednotek kombinátu, objevovat vnitřně výrobní rezervy. Mezi hlavní výhody informačně-analytického oddělení v porovnání s dispečerskou sluţbou budou tyto: -

vysoká rychlost a přesnost zpracování informace;

-

rychlé vyhledávání potřebných informací;

-

svobodný přístup k informacím přímo z oddělení sluţeb;

-

sníţení ztraceného pracovního času;

-

sniţování počtu zaměstnanců, coţ vede ke sníţení nákladů práce.

Zavedení informačně analytického oddělení v továrně se sníţí značné mnoţství pracovníků vedení. V kaţdém oddělení, kanceláře vedení společnosti existuje řada funkcí, vykonávaných zaměstnanci ručně, a to vede k tomu, ţe tyto práce jsou pomalé, často špatné, s velkým počtem chyb. Dokumentace, procházející všemi těmito odděleními, často včas se nedostává na poţadované místo určení. Vzhledem k tomu se pozoruje velké mnoţství ztraceného času zaměstnanců podniku. Se zavedením informačně analytického oddělení jiţ není potřeba vykonávat určité funkce. Všechny tyto funkce budou prováděny v oddělení, které povedou k nevyhnutelnému sníţení počtu zaměstnanců řízení. Navrhuje se provést táto sníţení stavu zaměstnanců: V oddělení výpočetní je nutné sníţit mladšího účetního a účetníhorozpočtáře, protoţe jejich funkci zastoupí počítač. Zásobovací oddělení: vedoucího odboru a čtyř dopravců, nechat jednu osobu ve funkci logistika. V dispečerské sluţbě je sníţení stavu zaměstnanců o 4 osoby - operátoři. V personálním oddělení: kontrolora docházky do práce. 45

Ekonomickém oddělení není třeba inţenýra v organizaci a regulaci práce. Tato sníţení nebudou mít za následek sníţení účinnosti vedení závodu, naopak, budou přispívat k: -

sníţení byrokratických bariér;

-

sníţení nákladů na administrativní aparát;

-

zvýšení rychlosti průchodu informace;

-

sníţení ztrát pracovní doby z důvodu velkého pracovního zatíţení

zaměstnanců. 2. Pro zajištění dostatečné účinnosti marketingové činnosti společnosti AVK, u.a.s. se navrhuje zformovat kancelář zahraničního obchodu (KZO) ve struktuře marketingové oddělení ze stávajících zaměstnanců se základními úkoly: - informačně analytická podpora AVK, u.a.s. zaměřená na identifikaci a rozvoj konkurenční výhody na trhu; - vytvoření krátkodobých (jeden rok a méně) plánů prodeje produkce AVK, u.a.s.; - poskytování prodeje produkce AVK, u.a.s. na zahraničních a domácích trzích; - zlepšování procesů pohybu zboţí; - řízení skladování, přepravy a dodávky produktů AVK, u.a.s. pomocí optimálních logistických systémů; - organizace a rozvoj sluţeb výrobků; - minimalizace rizika proti nesplaceným finančním prostředkům na prodejné výrobky AVK, u.a.s.; - formování cenové politiky AVK, u.a.s. s uváţením podmínek na trhu; - organizace reklamních a výstavních aktivit s cílem zlepšit obraz AVK, u.a.s. a zvýšení poptávky po produktech; 3. Pro odstranění nedostatků v struktuře řízení AVK, u.a.s. je třeba provést řadu opatření k jeho zlepšení. Podle našeho názoru ke zlepšení struktury řízení je lépe řídit těmito zásadami: -

princip jednoty řízení a osobní odpovědnosti. On eliminuje dualitu podřízení

a moţnost protichůdných pokynů; -

princip rozdělení zaměstnanců. Je nutné správně určit počet podřízených

zaměstnanců, které můţe efektivně vést jedna osoba, tj. norma kontroly; -

princip jasného funkčního rozhraničení. Kaţdá funkční a výrobní jednotka

měla by mít omezené funkce, bez ovlivnění funkce ostatních oddělení na stejné úrovni řízení; 46

-

princip souladu práv, povinností a odpovědnosti jednotlivých sloţek řízení a

úřední osoby. Tato shoda vytváří reálné podmínky pro přijetí a realizaci optimálního řešení; -

princip flexibility a efektivity. Management a organizační struktura musí

reagovat na měnící se vnitřní i vnější prostředí s co nejniţšími náklady, tj. mít vlastnost racionální vlastní adaptace. Kromě těchto principů při zlepšování struktury řízení je třeba brát v úvahu vliv vnitřních a vnějších faktorů, tj. sníţit řízení vyšších zaměstnanců a celkový počet administrativních pracovníků. 3.3.

Výpočet hospodářské efektivnosti zavedení navrţených opatření Důleţitým aspektem hodnocení efektivity managementu je stanovit účinnost

opatření, zaměřených na zlepšení struktury řízení. Výše navrhované opatření ke zlepšení struktury řízení mají za cíl zlepšit ekonomické parametry výrobní a hospodářské činnosti závodu. Vypočítáme ekonomický výsledek opatření ke sníţení počtu zaměstnanců řídícího aparátu. Údaje potřebné pro výpočet jsou uvedeny v tabulce č. 3.1. Тabulka č. 3.1. Výchozí data počtu zaměstnanců, akce ke sníţení stavu zaměstnanců název ukazatel 1. Počet zaměstnanců a úředníků, kteří byli propuštěni v důsledku navrhované akce, osob 2. Průměrná měsíční mzda zaměstnance ve skupině propuštěných, UAH. 3. Příspěvky do mimorozpočtových fondů na jednoho zaměstnance, UAH. 4. Výpočtové údaje průmyslových pracovníků, osoba

počet 13 2350 378 140

Výpočet ekonomických přínosů probíhá v několika krocích: 1. Úspora na mzdový fond činí Úmf = Mpm* x n = 2350 * x 13 = 175500 UAH, kde Mpm – průměrná měsíční mzda zaměstnance, n – počet osob; Za jeden měsíc úspora na mzdových fondu činí 175 500 UAH, za rok. – 2 106 tis. UAH. 2. Úspora nákladů na příspěvky do mimorozpočtových fondů Úmrf = О* x n =378 * x 13 = 14 914 UAH, zа rok – 58 968 UAH, kde О – průměrný měsíční příspěvek na jednoho zaměstnance do mimorozpočtových fondů, n – počet osob; 47

3. Roční ekonomická úspora výdajů na mzdy a odvody do mimorozpočtových fondů Úr = Úmf + Úmrf = 2 106 000 UAH + 58968 UAH = 2 695 680 UAH. 4. Zvýšení produktivity v celém podniku v % se vypočítá takto:

Pz х100 Zp Ppvp Pz %(3.1) kde Pz - počet zaměstnanců propuštěných v důsledku navrhovaných opatření Ppvp - výpočtový počet průmyslově-výrobního personálu závodu.

13 х100 Zp 1420 13 % 0,92%

Z výpočtu vyplývá, ţe roční ekonomický efekt od propouštění vedení činí 2.695.680 UAH. Ale se zavedením sluţeb, které nabízíme, on se sníţí o výši nákladů, spojených s přijetím nových 4 zaměstnanců s platy 12 000 UAH za měsíc, coţ za rok bude činit 576 tis. UAH a náklady na příspěvky do mimorozpočtových fondů budou činit 3360 UAH na osobu (za rok 483 840). 576 000 + 483840 = 1 059 840 UAH. Tak, sníţení mzdového fondu je: 2 695 680 -1 059 840=1 635 840 UAH. 5. Zajištění společnosti pracovními zdroji a efektivita jejich vyuţití: VP = РZ x RV (3.2) RP = РZ x RV x PH (3.3) kde VP – výnosy z prodeje; RP - roční prodej РZ – průměrný evidenční počet zaměstnanců; RV – průměrný roční výkon jedním zaměstnancem; PH – podíl realizace produkce za hrubé produkce Před provedením navrhovaných opatření: VP = 1420 x 10 122 = 14 374 tis. UAH.. Po provedení: VP = 1411 x11 172 = 15 764 tis. UAH. 6. Zvýšení rychlosti toku informace urychlí obrat oběţných prostředků:

VP, (3.4) КobPRop kde PRop Сок – среднегодовая стоимость оборотного капитала. průměrné roční náklady na oběţné prostředky. 48

Кob14374000 3,4 4216704 Кobp15764000 3,92 4015060 Přímý koeficient rychlosti obratu ukazuje veličinu zboţí prodávaného na jednu hřivnu oběţných prostředků. Zvýšení tohoto podílu znamená růst počtu otáček a vede k tomu, ţe roste objem prodeje na kaţdou vloţenou hřivnu oběţných prostředků. Zavedení těchto opatření umoţní AVK, u.a.s. vydělat dodatečný zisk, jak je uvedeno v tabulce č. 3.2. Таbulka č. 3.2. Ekonomické důsledky navrhovaných opatření ukazatel

trţba z prodeje, UAH počet zaměstnanců, osob mzdový fond, UAH koeficient rychlosti obratu zisk před zdaněním, UAH

Před provedením navrhovaných opatření (tis. UAH) 14 374 000 1 420 2 695 680 3,4 6 351 000

Po provedení navrhovaných opatření (tis. UAH) 15 764 000 1 407 1 059 840 3,92 8 915 000

+1 390 000 -13 -1 635 840 -0,52 2 564 000

Po analýze údajů v tabulce vyplývá, ţe přes zvýšení produktivity práce se zvýšily trţby z prodeje o 1 390 tis.UAH, a přes sníţení počtu zaměstnanců o 13 osob mzdový fond se sníţil o 1.635.840 UAH, zvýšením rychlosti toku informace koeficient rychlosti obratu se zvýšil o 0,52., tj. ekonomická efektivita činí (8915000 - 6351000) = 2 564 000 UAH. Navrhovaná doporučení mohou zlepšit organizační strukturu AVK, u.a.s.

49

Závěr Cílem práce bylo prozkoumat systémy řízení společnosti na příkladu AVK, u.a.s. Stejně jako zjistit potřeby provedení organizačních změn, studium tohoto problému a vypracování návrhů na zlepšení struktury řízení. V průběhu studie byly prozkoumány a vyřešeny další úkoly: 1. Definovány teoretické základy managementu podniku; byl vybrán podnik jako objekt řízení, a také odhaleny podstaty faktorů ovlivňování systému řízení. 2. Byl prozkoumán systém řízení podniku AVK, u.a.s., ve kterém je poskytnut obecný popis podnikatelské činnosti, finanční stav, zanalyzován organizační systém podniku, provedená analýza vnitřního i vnějšího prostředí, je k dispozici SWOT analýza. 3. Je poskytnuto hodnocení stavu organizační struktury podniku. Analýza stávající organizační struktury AVK, u.a.s. ukázala, ţe ona má několik nevýhod, jako například: -

zbytečné kroky a vazby v systému řízení;

-

dualita podřízení a moţnost obdrţení podřízenými protikladných ukázání;

-

vysoký stupeň centralizace řízení;

-

nízká účinnost práce řídícího aparátu přes velký počet svých zaměstnanců;

-

neschopnost se přizpůsobit rychlým změnám ve vnějším i vnitřním

prostředí; -

obtíţe při předávání informací mezi jednotlivými odděleními, sluţbami.

4. Jsou doporučeny rekomendace ke zlepšení některých problémů v organizační struktuře podniku a efektivity výroby v AVK, u.a.s.; •

Místo dispečerské sluţby vytvořit informačně-analytické oddělení. Ono

bude fungovat jako nezávislá strukturní jednotka a bude podřízena generálnímu řediteli závodu. •

Aby byla zajištěna potřebná efektivní marketingová činnost AVK, u.a.s.,

navrhuje se zřídit kancelář zahraničního obchodu (KZO) ve struktuře marketingového odděleni ze stávajících zaměstnanců. Pro odstranění nedostatků ve struktuře řízení AVK, u.a.s. je třeba provést řadu opatření na jejich zlepšení, tj. zmenšit zaměstnanců a celkový počet administrativních pracovníků. Tím cíle byly dosaţeny, úkoly byly řešeny.

50

počet vyšších

SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY 1.

Zákon Ukrajiny O účetnictví a finanční výkaznictví na Ukrajině, č. 996 od 16.07.1999.

2.

Zákon Ukrajiny O dani z příjmu podniku, č. 335/94-vr od 28/12/94. S dalšími změnami a doplňky.

3.

Předpis na pouţití Plánu účetního výkaznictví aktivu, kapitálu, závazek a obchodní činnosti podniků a organizací, schválený Ministerstvem financí Ukrajiny od 30.11.99, č. 291.

4.

Metodické předpisy pro pouţití registru účetního výkaznictví, které byly schváleny Ministerstvem financí Ukrajiny od 29.12.2000, č. 356.

5.

Nařízení ministerstva financí Ukrajiny O schválení Plánu účetního výkaznictví a Předpisu pro jeho pouţití, č. 291 ze dne 30.11.99.

6.

Ustanovení (Standard) účetního výkaznictví 3 "Výkaz zisku a ztráty", schváleného Ministerstvem financí Ukrajiny, č. 87 z 31.03.99.

7.

Babič A.M., Financí, peněţní oběh, kredity / A.M. Babich, L.N. Pavlova - Moskva: Juniti, 2006. – 367 s.

8.

Bakanov M.I. Teorie analýzy ekonomické činnosti: učebnice / M.I. Bakanov, A.D. Šeremet. - Moskva: Finance a statistiky, 2005. - 487 s.

9.

Balabanov I.T. Základy finančního řízení: příručka / I.T. Balabanov. - Moskva: Finance a statistiky, 2005. – 222 s.

10.

Balabanov I.T. Finanční analýza a hospodařícího subjektu / I.T. Balabanov. Moskva: Finance a statistiky, 2000. – 291 s.

11.

Obchodní plán investičního projektu: Vnitrostátní a mezinárodní zkušenosti. Současné postupy a dokumentace: učebnice. -. 5. ed. a dop. / Ed. V.M. Popov. Moskva: Finance a statistiky, 2002. – 432 s.

12.

Blank I.A. Řízení peněţními toku / I.A. Blank. - Kyjev: Nika-Center, Elga, 2002. – 178 s.

13.

Blank I.A. Řízení zisku / I.A. Blank. - Kyjev: Nika-Center, Elga, 2002. – 211 s.

14.

Bohatko A.N. Základy ekonomické analýzy hospodářského subjektu / A.N. Bohatko. – M.: Finance i statistika, 2007. – 348 s.

15.

Bočarov B.V. Finanční analýza / B.V. Bočarov. – St.-Peterburg: Páter, 2001. – 305 s.

16.

Bykadorov V.L. Finančně-hospodářský stav podniku / V.L. Bykadorov, P.D. Aleksejev. – M.: Prior, 2007. – 301 s. 51

17.

Vachrin P.I. Finanční analýza v obchodních i neobchodních organizacích: Učební pomůcka / P.I. Vachrin. – M.: Izdatelsko-knihkupecký centrum «Marketing», 2001. – 320 s.

18.

Vachrin P.I. Finanční praktikum: Učební pomůcka / P.I. Vachrin. – М.: ID «Daškov a К°», 2001. – 500 s.

19.

Vachrin P.I. Finance: Učebnice pro vysokou školu / P.I. Vachrin, А.S. Nešitoj. – М.: Izdatelsko-knihkupecký centrum «Marketing», 2007. – 294 s.

20.

Havruljuk L.I. Ekonomika pidprijemstva: Načalno-metodyčnyj posibnyk dlja samostijnoho vyvčennja dyscipliny. – Ţitomír: ŢІТІ, 2000. - 152 s.

21.

Gajevska L. M., Furmaňuk O. L., Pajentko T. V. Ekonomika pidprijemstva: Navč. posib. pro stud. VNZ / Nacional´na akademija derţ. podatkovoji sluţby Ukrajiny. 2.vyd., dop. a pererob. - Irpiň : Nacionalna akademija DPS Ukrajiny, 2006. - 117s.

22.

Gorodňa T. A. Ekonomika pidpryjemstva: Navč.-metod. posibnyk dlja samost. roboty stud. spec. "Management organizacij" / Ukoopspilka; Lvivska komercijna akademija - L.: Vydav-vo Lviv. komerc. akad., 2005. – 124 s.

23.

Gerasimčuk V.I. Upravlinnja pidpryjemstvom jak socialno-ekonomičnoju systémoju: funkcionalnij pidchid // Ekonomika Ukrajiny. – 2003. – č. 4. – Ń.12-18.

24.

Gladkich D. Osoblivosti planuvannja dochodiv, vytrat i podatkiv bankivskoji ustanovy / Visnyk nacionalnoho banku Ukrajini. – 2001. – 1. – s. 6-8.

25.

Gračev A.V. Analýza i vedení finanční stability podniku / A.V. Gračev. - M.: Finpress, 2002. – 188 s.

26.

Doncova L.V. Komplexní analýza účetníctví / L.V. Doncova, N.A. Nikiforova. - M.: DIS, 2006. – 423 s.

27.

Ermolovič L.L. Analýza finančně-hospodářské činnosti podniku / L.L. Ermolovič // BGEU. - M., 2001. – 215 s.

28.

Efimova O.V. Finanční analýza / O.V. Efimova. - M.: Účetnictví, 2002. – 335 s.

29.

Ţovnovač R. I. Planování činnosti podniku // Finance Ukrajiny. –2003. – č. 5. – S. 50 – 53.

30.

Zell A. Byznys plán: Investice i financování, plánování i hodnocení návrhů / A. Zell: Překl. s něm. – M.: Vydavatelství «Os-89 », 2002. – 240 s.

31.

Kovalev A.P. Analýza finančního stavu / A.P. Kovalev, V.P. Privalov. – M.: Centrum marketingu, 1999. – 377 s.

32.

Kovalev V.V. Finanční analýza: metody i procedury / V.V. Kovalev. - M.: Finance i statistika, 2001. – 384 s. 52

33.

Kovalev V.V. Finanční analýza: vedení kapitál, volba investic, analýza od-parity / V.V. Kovalev. - M.: Finance i statistika, 2004. – 429 s.

34.

Kovalev V.V. Rozbor hospodářské činnosti podniku / V.V. Kovalev, O.N. Volkova. M: Prospekt, 2006. – 407 s.

35.

Količestvennyje metody finansovoho analýza: Per. s angl. / Pod red . S.J. Brauna i M.P. Kricmena. - M.: INFRA-M, 1996. – 308 s.

36.

Lapusta M.G . Risky v predprinimatelskoj dějatělnností / M.G . Lapusta, L.R . Šarščukova. – M.: INFRA-M, 1998. – 220 s.

37.

Lapusta M.G. Finance firmy: Učeb. posobije / M.G. Lapusta, L.R . Skamaj. – M.: INFRA-M, 2002. – 264 s.

38.

Ljubušin N.P. Analýz finansovo-ekonomičeskoj dejatelnosti predprijatija / N.P. Ljubušin, V. B. Leščeva, V.G. Djakova. - M.: JUNITI, 1999. - 209 s.

39.

Melnyk O. G. Metody bjudţetnoho planuvannja // Finansy Ukrajiny. – 2003. – č. 12. – S. 37 – 46.

40.

Moljakov D.S Teorie finanční podniků / D.S. Moljakov, E.I. Šochin. – M.: Finance i statistika, 2006. – 331 s.

41.

Pankov D.A. Účetnictví i analýza v zahraničí / D.A. Pankov. - M.: Nová znalost, 2002. – 165 s.

42.

Partin G.O. Bjudţetuvannja u systemi upravlynnja vytratamy pidpryjemstva // Finansy Ukrajiny. – 2003. – č. 5. – S. 50-53.

43.

Poděrogin A.M. Finansi pidpryjemstv: Pidručnyk. - 3-tí vyd., pererob. a dop. - K.: KNEU, 2000. - 460 s.

44.

Pokropivnij S.F., Nelot V.M. Pidpryjemnyctvo: strategija, organizacija, efektivnist: Navč. posibnik. – K.: KNEU, 2000. – 352 s.

45.

Poltorygin V.K. Ekonomičeskije metody rasčeta efektivnosti prouzvodstva. – M.: Ekonomika, 2006. - 233 s.

46.

Ruchljada N.O. Techniko-ekonomičeskij analýz dejatelnosti predprijatija. Upravlenie zatratami i prybylju: Učeb. posobije / Sankt-Peterburgskij gos. technický un-t. – StPeterburg: SPBGTU, 2000. – 48 s.

47.

Sovremennyj ekonomičeskij slovar. – М.: Infra-М, 1999. – 362 s.

48.

Spravočnik direktora predprijatija / Pod red. М.G. Lapusty. – М.: Infra-М, 2007. – 254 s.

49.

Statistika. Učebnik. / Pod red. prof. I.I. Jelisejevoj. – М.: ООО «VIТREМ», 2006. – 448 s. 53

50.

Teorie analýzy hospodářské činnosti: Učebnice pro vysokou školu / V.V. Osmolovskij, L.I. Kravčenko aj. - M.: Novoje znanije, 2001. – 197 s.

51.

Tarasjuk G.M., Švab L.I..: Planuvannja dijalnosti pidpryjemstva: Navčalnij posibnik. - ŢITOMÍR: ŢDTU, 2004. – 538 s.

52.

Tjan R.B. Planuvannja dijalnosti pidpryjemstva: Navč. posibnyk. - K.: MAUP, 2008. - 156s.

53.

Tkačenko N.M. Teoretiko-metodolohični problémy formuvannja buchgalterskogo finansovogo obliku. K:"A.S.K.", 2001. – 348 s.

54.

Tjutjukina E.B. Finance podniků: Učebno-praktická podpora / E.B. Tjutjukina. – M.: Izdatelsko-obchodní korporace « Daškov i K° », 2002. – 252 s.

55.

Finance, oběh peněz i úvěr: Učebnice. / Pod redakcí V.K. Senčagova, A.I. Archipova. – M.: «Prospekt », 2007. – 496 s.

56.

Finance organizací (podniků): Učební pomůcka / A.G . Ivasenko, J.I. Nikonova. – M.: KnoRus, 2008. – 208 s.

57.

Filimonenkov O.S. Finansy pidpryjemstva: Navčalnij posibnyk. – K.: Elga, NikaCentrum, 2002. – 360 s.

58.

Finansovij analýz: Navčalnij posib. / G.V. Mitrofanov, R.O. Kravčenko, N.S. Barabaš aj.; Za red . prof . G.V.. Mitrofanova. – K.: Kijiv. nac. torhiv-ekon. in-t., 2002. - 301 s.

59.

Filina R.I. Upravlinnja vitratami ona cinamy: navč. posibnyk dlja vyš. navč. zakl. / Miţregionalna akademija upravlinnja personálom. - K.: Personál, 2008. — 240 s.

60.

CHlipalska V. Budţetne planuvannja zapasiv i vytrat z jich prydbannja i zberigannja // Buchgalterskij oblik i audit. – 2004.- č. 3.- S. 18-22.

61.

Šeremet A.D. Metodika finansovoho analýzu / A.D. Šeremet, R.S. Sajfulin, E.V. Negašev. – M.: Infra-M, 2000. – 352 s.

62.

Šeremet A.D. Metodika finansovoho analýzu / A.D. Šeremet, R.S. Sajfulin, E.V. Negašev. – M.: Infra-M, 2002. – 371 s.

63.

Šuljak P.N. Finansy predprijatija / P.N. Šuljak. – M.: IDANT «Daškov i K°», 2001. – 278s.

64.

Černelevskij L.M. Ekonomičnyj analýz na pidpryjemstvách promyslovosti i torgivli. Pidručnyk. – K., 2003.

65.

Čikanova V.A., Elfimova I.F., Šarykina A.L. Upravlenije zatratami: Učeb.-metod. posobije / Voroneţskij gos. technickyj un-t. - Voroneţ: VGTU, 2000. — 109 s.

66.

Čistjak L.V. Tendencii razvitija i perspektivy budţetirovanija v otečestvennoj 54

praktike // Ekonomika. Finansy. Právo. – K., 2005. – č. 9 – S. 11–13. 67.

Ekonomičeskij analýz: Učeb. / G.V. Savickaja. – 8-e izd., pererab. – M.: Novoje znanije, 2003. – 640 s.

55

Seznam pouţitých obrázků, grafů, tabulek a příloh 1. Tabulka č. 1.1. Podstata druhů výrobních procesů 2. Obr. 1.1. Struktura řízení výroby v moderním podniku 3. Tabulka 1. Klasifikace účelů 4. Tabulka č. 2. Formulování cílů funkčních subsystémů v obchodních organizacích 5. Тabulka č. 1.2. Hlavní cíle organizace výroby a zaměření práce výroby jejich organizace 6. Tabulka č. 2.1. Hlavní technikoekonomických ukazatelů AVK, u.a.s. 7. Tabulka č. 2. 2. Manipulační výlohy AVK, u.a.s. pro období rr. 2008-2010 8. Obr. 2.1. Dynamika změn provozních výdajů AVK, u.a.s., v% 9. Tabulka č. 2.3. Charakteristika příjmů AVK, u.a.s. pro rr. 2008-2010 10. Tabulka č. 2.4. Кoeficient krytí (rr. 2008-2010) 11. Tabulka č. 2.5. Кoeficient krytí (rr. 2008-2010) 12. Tabulka č. 2.6. Systém zásad administrace AVK, u.a.s. 13. Obr.2.2. Charakteristika personálu v АVК. u.a.s. 14. Таbulkа č. 2.7. SWOT-analýza АVК, u.a.s. 15. Тabulka č. 3.1. Výchozí data počtu zaměstnanců, akce ke sníţení stavu zaměstnanců 16. Таbulka č. 3.2. Ekonomické důsledky navrhovaných opatření 17. Přílohy А, В, C, D, Е, G .

56

Příloha 1 Bilance na 31. prosince r. 2008, forma č. 1 Форма N Актив 1

1 Код

Код за ДКУД На початок

1801001 На кінець

рядка

звітного

звітного

2

періоду 3

періоду 4

I. Необоротні активи Нематеріальні активи: залишкова вартість

10

10 122,20

10 594,20

первісна вартість

11

10 196,60

10 689,70

накопичена амортизація

12

74,4

95,5

Незавершене будівництво

20

5 236,50

4 514,10

залишкова вартість

30

90 622,70

104 891

первісна вартість

31

109 130

135 116

знос

32

18 507,70

30 224,40

Основні засоби:

Довгострокові фінансові інвестиції: які обліковуються за методом участі в капіталі інших підприємств

40

0

0

інші фінансові інвестиції

45

13 526

35 218,20

Довгострокова дебіторська заборгованість

50

7 803,70

15 522,30

Відстрочені податкові активи

60

0

0

Інші необоротні активи

70

0

0

Усього за розділом I

80

127 311

170 740

виробничі запаси

100

34 218,10

46 096,40

тварини на вирощуванні та відгодівлі

110

0

0

незавершене виробництво

120

1 811,10

2 415,70

готова продукція

130

19 789,10

23 954,90

товари

140

88,2

74,6

Векселі одержані

150

0

0

чиста реалізаційна вартість

160

43 981,80

69 046,50

первісна вартість

161

43 981,80

69 046,50

резерв сумнівних боргів

162

0

0

з бюджетом

170

13 248,40

12 876,80

за виданими авансами

180

0

0

з нарахованих доходів

190

0

0

із внутрішніх розрахунків

200

0

0

Інша поточна дебіторська заборгованість

210

18 085

20 860,90

Поточні фінансові інвестиції

220

0

0

230

2 690,90

3 385,20

II. Оборотні активи Запаси:

Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:

Дебіторська заборгованість за розрахунками:

Грошові кошти та їх еквіваленти: в національній валюті

57

в іноземній валюті

240

Інші оборотні активи

250

9,6

12,8

Усього за розділом II

260

134 148

179 532

III. Витрати майбутніх періодів

270

20,1

11,6

Баланс

280

261 479

350 284

Пасив

На початок звітного періоду

Код рядка 1

I. Власний капітал Статутний капітал Пайовий капітал Додатковий вкладений капітал Інший додатковий капітал Резервний капітал Нерозподілений прибуток (непокритий збиток) Неоплачений капітал Вилучений капітал Усього за розділом I II. Забезпечення наступних витрат і платежів Забезпечення виплат персоналу Інші забезпечення Цільове фінансування Усього за розділом II III. Довгострокові зобов'язання Довгострокові кредити банків Інші довгострокові фінансові зобов'язання Відстрочені податкові зобов'язання Інші довгострокові зобов'язання Усього за розділом III IV. Поточні зобов'язання Короткострокові кредити банків Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями Векселі видані Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги Поточні зобов'язання за розрахунками: з одержаних авансів з бюджетом з позабюджетних платежів зі страхування з оплати праці з учасниками із внутрішніх розрахунків Інші поточні зобов'язання Усього за розділом IV V. Доходи майбутніх періодів Баланс

58

225,4

808,7

На кінець звітного періоду

2

3

4

300 310 320 330 340 350 360 370 380

37 810,90 0 30 314,60 97 219,10 4 405,40 0 0 0 169 750

37 810,90 0 30 314,60 98 971,50 5 254,40 16 130,60 0 0 188 482

400 410 420 430

1 307,10 0 0 1 307,10

188 0 0 188

440 450 460 470 480

4 287,20 9 000 859,4 0 14 146,60

4 227,50 9 000 207,3 0 13 434,80

500 510 520 530

30 699,60 0 0 41 404,50

57 457,40 0 0 87 950,20

540 550 560 570 580 590 600 610 620 630 640

57,4 1 031,80 1 187,90 310,4 583 0 0 1 000,50 76 275,10 0 261 479

37,5 549,8 0 416,6 868,9 0 0 898,8 148 179 0 350 284

Příloha 2 Finanční zpráva za r. 2008, forma č. 2 І. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ Стаття 1 Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

Форма

Код за ДКУД

N2 Код

За звітний

рядка 2 10

період

1801003 За попередній 3

період

4

586 175

518 705

Податок на додану вартість

15

-76 486,90

-73 106,30

Акцизний збір

20

0

0

25

0

0

Інші вирахування з доходу

30

0

0

Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт,

35

509 688

445 599

послуг) Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)

40

-411 712

-354 744

прибуток

50

97 976,60

90 854,60

збиток

55

0

0

Інші операційні доходи

60

9 528

6 212,30

Адміністративні витрати

70

-23 261,60

-20 548,60

Витрати на збут

80

-38 661,70

-28 325,60

Інші операційні витрати

90

-17 717,40

-12 483,20

прибуток

100

27 863,90

35 709,50

збиток

105

0

0

Доход від участі в капіталі

110

0

0

Інші фінансові доходи

120

1 486,80

2 755,70

Інші доходи

130

1 016,90

1 202,20

Фінансові витрати

140

-9 034,20

-6 351,70

Втрати від участі в капіталі

150

0

0

Інші витрати

160

-2 421,70

-1 603,60

прибуток

170

18 911,70

31 712,10

збиток

175

0

0

Податок на прибуток від звичайної діяльності

180

1 932,10

2 393,40

Дохід з податку на прибуток від звичайної діяльності

185

0

0

прибуток

190

16 979,60

29 318,70

збиток

195

0

0

доходи

200

0

0

витрати

205

0

0

Податки з надзвичайного прибутку

210

0

0

прибуток

220

16 979,60

29 318,70

збиток

225

0

0

Валовий:

Фінансові результати від операційної діяльності:

Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування:

Фінансові результати від звичайної діяльності:

Надзвичайні:

Чистий:

59

ІІ. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ Найменування показника

Код 1

Матеріальні затрати

За звітний

рядка 2 230

За попередній 3

період

4

період

333 144

284 436

Витрати на оплату праці

240

13 126,50

10 477,30

Відрахування на соціальні заходи

250

4 737,90

3 789

Амортизація

260

10 829,80

7 426,40

Інші операційні витрати

270

114 786

110 997

Разом

280

476 624

417 125

ІІІ. РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ ПРИБУТКОВОСТІ АКЦІЙ Назва статті

Код

За звітний

За попередній

рядка 2 300

3 період 37 810 900

період

Скоригована середньорічна кількість простих акцій

310

37 810 900

37 810 900

Чистий прибуток, (збиток) на одну просту акцію

320

0,45

0,45

Скоригований чистий прибуток, (збиток) на одну просту акцію

330

0,45

0,45

Дивіденди на одну просту акцію

340

0

0

1 Середньорічна кількість простих акцій

60

4 37 810 900

Příloha 3 Bilance na 31. prosince r. 2009, forma č. 1 Форма N 1 Актив

Код за ДКУД

Код рядка 1

1801001

На початок

На кінець

звітного періоду

звітного періоду

2

3

4

залишкова вартість

10

10 594,20

10 609,10

первісна вартість

11

10 689,70

10 732,70

накопичена амортизація

12

95,5

123,6

Незавершене будівництво

20

4 514,10

9 646,30

залишкова вартість

30

104 891

147 548,50

первісна вартість

31

135 116

213 565

знос

32

30 224,40

66 016,50

які обліковуються за методом участі в капіталі інших

40

0

0

інші фінансові інвестиції підприємств Довгострокова дебіторська заборгованість

45

35 218,20

35 723

50

15 522,30

8 126,30

Відстрочені податкові активи

60

0

0

Інші необоротні активи

70

0

0

Усього за розділом I

80

170 740

211 653,20

виробничі запаси

100

46 096,40

57 854,40

тварини на вирощуванні та відгодівлі

110

0

0

незавершене виробництво

120

2 415,70

2 796,60

готова продукція

130

23 954,90

5 088,20

товари

140

74,6

54,5

Векселі одержані

150

0

0

чиста реалізаційна вартість

160

69 046,50

168 404,20

первісна вартість

161

69 046,50

168 404,20

резерв сумнівних боргів

162

0

0

з бюджетом

170

12 876,80

6 012,90

за виданими авансами

180

0

0

з нарахованих доходів

190

0

0

із внутрішніх розрахунків

200

0

0

Інша поточна дебіторська заборгованість

210

20 860,90

40 147,90

Поточні фінансові інвестиції

220

0

0

в національній валюті

230

3 385,20

4 123

в іноземній валюті

240

808,7

2 264,70

Інші оборотні активи

250

12,8

2,1

I. Необоротні активи Нематеріальні активи:

Основні засоби:

Довгострокові фінансові інвестиції:

II. Оборотні активи Запаси:

Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:

Дебіторська заборгованість за розрахунками:

Грошові кошти та їх еквіваленти:

61

Усього за розділом II

260

179 532

III. Витрати майбутніх періодів

270

11,6

55,7

Баланс

280

350 284

498 457,40 На початок

На кінець Пасив

Код рядка 1

286 748,50

звітного

звітного періоду

періоду

2

4

3

Статутний капітал

300

37 810,90

37 810,90

Пайовий капітал

310

0

0

Додатковий вкладений капітал

320

30 314,60

30 314,60

Інший додатковий капітал

330

98 971,50

89 492,50

Резервний капітал

340

5 254,40

8 999,90

Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)

350

16 130,60

87 295,70

Неоплачений капітал

360

0

0

Вилучений капітал

370

0

0

Усього за розділом I

380

188 482

253 913,60

Забезпечення виплат персоналу

400

188

690,8

Інші забезпечення

410

0

0

Цільове фінансування

420

0

0

Усього за розділом II

430

188

690,8

Довгострокові кредити банків

440

4 227,50

52 945,70

Інші довгострокові фінансові зобов'язання

450

9 000

0

Відстрочені податкові зобов'язання

460

207,3

0

Інші довгострокові зобов'язання

470

0

18,7

Усього за розділом III

480

13 434,80

52 964,40

Короткострокові кредити банків

500

57 457,40

62 679,20

Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями

510

0

0

Векселі видані

520

0

0

Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги

530

87 950,20

121 690,30

I. Власний капітал

II. Забезпечення наступних витрат і платежів

III. Довгострокові зобов'язання

IV. Поточні зобов'язання

Поточні зобов'язання за розрахунками: з одержаних авансів

540

37,5

486,5

з бюджетом

550

549,8

3 397,60

з позабюджетних платежів

560

0

0

зі страхування

570

416,6

736,7

з оплати праці

580

868,9

1 626,10

з учасниками

590

0

0

із внутрішніх розрахунків

600

0

0

Інші поточні зобов'язання

610

898,8

272,2

Усього за розділом IV

620

148 179

190 888,60

V. Доходи майбутніх періодів

630

0

0

Баланс

640

350 284

498 457,40

10 594,20

10 609,10

62

Příloha 4 Finanční zpráva za r. 2009, forma č. 2 Форма

Код за ДКУД

N2 Код

За звітний

За попередній

рядка 2 10

3 період 1 104 985,30

період

Податок на додану вартість

15

-147 295,80

-76 486,90

Акцизний збір

20

0

0

25

0

0

І. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ Стаття 1 Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

1801003

4 586 175

Інші вирахування з доходу

30

0

0

Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт,

35

957 689,50

509 688

послуг) Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг)

40

-781 775,40

-411 712

прибуток

50

175 914,10

97 976,60

збиток

55

0

0

Інші операційні доходи

60

30 274,60

9 528

Адміністративні витрати

70

-31 344,70

-23 261,60

Витрати на збут

80

-80 034,10

-38 661,70

Інші операційні витрати

90

-21 544,50

-17 717,40

прибуток

100

73 265,40

27 863,90

збиток

105

0

0

Доход від участі в капіталі

110

0

0

Інші фінансові доходи

120

1,1

1 486,80

Інші доходи

130

2 926,10

1 016,90

Фінансові витрати

140

-16 435,70

-9 034,20

Втрати від участі в капіталі

150

0

0

Інші витрати

160

-682,3

-2 421,70

прибуток

170

59 074,60

18 911,70

збиток

175

0

0

Податок на прибуток від звичайної діяльності

180

15 724,40

1 932,10

Дохід з податку на прибуток від звичайної діяльності

185

0

0

прибуток

190

43 350,20

16 979,60

збиток

195

0

0

доходи

200

0

0

витрати

205

0

0

Податки з надзвичайного прибутку

210

0

0

прибуток

220

43 350,20

16 979,60

збиток

225

0

0

Валовий:

Фінансові результати від операційної діяльності:

Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування:

Фінансові результати від звичайної діяльності:

Надзвичайні:

Чистий:

63

ІІ. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ Найменування показника

Код 1

За звітний

За попередній

рядка 2 230

період 633 697,50

Витрати на оплату праці

240

30 983,70

13 126,50

Відрахування на соціальні заходи

250

9 134

4 737,90

Амортизація

260

20 628

10 829,80

Інші операційні витрати

270

97 960,30

114 786

Разом

280

792 403,50

476 624

Матеріальні затрати

3

4

період

333 144

ІІІ. РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ ПРИБУТКОВОСТІ АКЦІЙ Назва статті

Код

За звітний

За попередній

рядка 2 300

3 період 37 810 948

період

Скоригована середньорічна кількість простих акцій

310

37 810 948

37 810 900

Чистий прибуток, (збиток) на одну просту акцію

320

1,146

0,45

Скоригований чистий прибуток, (збиток) на одну просту акцію

330

1,146

0,45

Дивіденди на одну просту акцію

340

0

0

1 Середньорічна кількість простих акцій

64

4 37 810 900

Příloha 5 Bilance na 31. prosince r. 2010, forma č. 1 Форма N 1 Актив

Код за ДКУД

Код рядка

1801001

На початок

На кінець

звітного

звітного

періоду 1

періоду

2

3

4

залишкова вартість

10

10 609,10

10 956,70

первісна вартість

11

10 732,70

11 349,10

накопичена амортизація

12

123,6

392,4

Незавершене будівництво

20

9 646,30

11 153,20

залишкова вартість

30

147 548,50

160 609,60

первісна вартість

31

213 565

255 086,70

знос

32

66 016,50

94 477,10

які обліковуються за методом участі в капіталі інших

40

0

0

інші фінансові інвестиції підприємств Довгострокова дебіторська заборгованість

45

35 723

42 511,90

50

8 126,30

7 985

Відстрочені податкові активи

60

0

9,4

Інші необоротні активи

70

0

0

Усього за розділом I

80

211 653,20

233 225,80

виробничі запаси

100

57 854,40

74 864,40

тварини на вирощуванні та відгодівлі

110

0

0

незавершене виробництво

120

2 796,60

2 922,10

готова продукція

130

5 088,20

31 093,70

товари

140

54,5

40,2

Векселі одержані

150

0

0

чиста реалізаційна вартість

160

168 404,20

134 213,40

первісна вартість

161

168 404,20

134 213,40

резерв сумнівних боргів

162

0

0

з бюджетом

170

6 012,90

10 835,10

за виданими авансами

180

0

0

з нарахованих доходів

190

0

0

із внутрішніх розрахунків

200

0

0

Інша поточна дебіторська заборгованість

210

40 147,90

40 412,30

Поточні фінансові інвестиції

220

0

0

I. Необоротні активи Нематеріальні активи:

Основні засоби:

Довгострокові фінансові інвестиції:

II. Оборотні активи Запаси:

Дебіторська заборгованість за товари, роботи, послуги:

Дебіторська заборгованість за розрахунками:

Грошові кошти та їх еквіваленти: в національній валюті

230

4 123

4 593,40

в іноземній валюті

240

2 264,70

1 494,90

65

Інші оборотні активи

250

2,1

6,1

Усього за розділом II

260

286 748,50

300 475,60

III. Витрати майбутніх періодів

270

55,7

58

Баланс

280

498 457,40

533 759,40

Пасив

Код рядка 1

2

На початок

На кінець

звітного

звітного

періоду

3

періоду

4

I. Власний капітал Статутний капітал

300

37 810,90

37 810,90

Пайовий капітал

310

0

0

Додатковий вкладений капітал

320

30 314,60

30 314,60

Інший додатковий капітал

330

89 492,50

90 388,20

Резервний капітал

340

8 999,90

9 452,70

Нерозподілений прибуток (непокритий збиток)

350

87 295,70

113 908,10

Неоплачений капітал

360

0

0

Вилучений капітал

370

0

0

Усього за розділом I

380

253 913,60

281 874,50

Забезпечення виплат персоналу

400

690,8

1 322,70

Інші забезпечення

410

0

0

Цільове фінансування

420

0

0

Усього за розділом II

430

690,8

1 322,70

Довгострокові кредити банків

440

52 945,70

75 250

Інші довгострокові фінансові зобов'язання

450

0

0

Відстрочені податкові зобов'язання

460

0

0

Інші довгострокові зобов'язання

470

18,7

0

Усього за розділом III

480

52 964,40

75 250

Короткострокові кредити банків

500

62 679,20

59 807,30

Поточна заборгованість за довгостроковими зобов'язаннями

510

0

0

Векселі видані

520

0

0

Кредиторська заборгованість за товари, роботи, послуги

530

121 690,30

107 409,10

з одержаних авансів

540

486,5

12,3

з бюджетом

550

3 397,60

4 665,30

з позабюджетних платежів

560

0

0

зі страхування

570

736,7

994,9

з оплати праці

580

1 626,10

2 390,90

з учасниками

590

0

0

із внутрішніх розрахунків

600

0

0

Інші поточні зобов'язання

610

272,2

32,4

Усього за розділом IV

620

190 888,60

175 312,20

V. Доходи майбутніх періодів

630

0

0

Баланс

640

498 457,40

533 759,40

10 609,10

10 956,70

II. Забезпечення наступних витрат і платежів

III. Довгострокові зобов'язання

IV. Поточні зобов'язання

Поточні зобов'язання за розрахунками:

66

Příloha 6 Finanční zpráva za r. 2010, forma č. 2 Форма

Код за ДКУД

N2 Код

За звітний

За попередній

рядка 2 10

3 період 1 123 859,60

період

Податок на додану вартість

15

-139 975,20

-147 295,80

Акцизний збір

20

0

0

І. ФІНАНСОВІ РЕЗУЛЬТАТИ Стаття 1 Доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг)

1801003

4 1 104 985,30

25

0

0

Інші вирахування з доходу

30

0

0

Чистий доход (виручка) від реалізації продукції (товарів, робіт,

35

983 884,40

957 689,50

Собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) послуг) Валовий:

40

-775 764,90

-781 775,40

прибуток

50

208 119,50

175 914,10

збиток

55

0

0

Інші операційні доходи

60

32 423,90

30 274,60

Адміністративні витрати

70

-33 822,40

-31 344,70

Витрати на збут

80

-113 390,10

-80 034,10

Інші операційні витрати

90

-39 877,30

-21 544,50

прибуток

100

53 453,60

73 265,40

збиток

105

0

0

Доход від участі в капіталі

110

0

0

Інші фінансові доходи

120

156,1

1,1

Інші доходи

130

363,8

2 926,10

Фінансові витрати

140

-17 049,70

-16 435,70

Втрати від участі в капіталі

150

0

0

Інші витрати

160

-292,4

-682,3

прибуток

170

36 631,40

59 074,60

збиток

175

0

0

Податок на прибуток від звичайної діяльності

180

9 566,20

15 724,40

Дохід з податку на прибуток від звичайної діяльності

185

0

0

прибуток

190

27 065,20

43 350,20

збиток

195

0

0

доходи

200

0

0

витрати

205

0

0

Податки з надзвичайного прибутку

210

0

0

прибуток

220

27 065,20

43 350,20

збиток

225

0

0

Фінансові результати від операційної діяльності:

Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування:

Фінансові результати від звичайної діяльності:

Надзвичайні:

Чистий:

67

ІІ. ЕЛЕМЕНТИ ОПЕРАЦІЙНИХ ВИТРАТ Найменування показника

Код

За звітний

За попередній

рядка 2 230

3 період 768 929,60

період

Витрати на оплату праці

240

35 147,60

Відрахування на соціальні заходи

250

11 390,60

9 134

Амортизація

260

29 212,70

20 628

Інші операційні витрати

270

143 668,90

97 960,30

Разом

280

988 349,40

792 403,50

1 Матеріальні затрати

4 633 697,50 30 983,70

ІІІ. РОЗРАХУНОК ПОКАЗНИКІВ ПРИБУТКОВОСТІ АКЦІЙ Назва статті

Код

За звітний

За попередній

рядка 2 300

3 період 37 810 948

період

Скоригована середньорічна кількість простих акцій

310

37 810 948

37 810 948

Чистий прибуток, (збиток) на одну просту акцію

320

0,715

1,146

Скоригований чистий прибуток, (збиток) на одну просту акцію

330

0,716

1,146

Дивіденди на одну просту акцію

340

0

0

1 Середньорічна кількість простих акцій

68

4 37 810 948

Vysoká škola: BANKOVNÍ INSTITUT VYSOKÁ ŠKOLA, a. s. Katedra:

Podnikání a oceňování

Akademický rok: 2010/2011

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE (PROJEKTU, UMĚLECKÉHO DÍLA, UMĚLECKÉHO VÝKONU)

pro

Oleksandr Magai

stud. obor

EKONOMIKA A MANAGEMENT MALÉHO A STŘEDNÍHO PODNIKÁNÍ

Název tématu:

„Organizace řízení výroby podniku“

Název tématu v angličtině:

Cíl práce:

„Organization of an enterprise production management”

Návrh zlepšení systému řízení výroby průmyslového podniku AVK, u.a.s. pomocí hodnotících ukazatelů ekonomiky a organizace výroby a vyuţívání rezerv v podmínkách trţních vztahů.

Osnova práce: Teoreticko-metodologické aspekty uspořádání řízení výroby v podniku Charakteristika organizace řízení výrobního procesu AVK, u.a.s. Oblasti zlepšení řízení společnosti АVК, u.a.s.

Zásada pro vypracování: Zásady

pro

vypracování

bakalářské

práce

jsou

dále

specifikovány

v „Metodických pokynech pro vypracování bakalářské, resp. diplomové práce na Bankovním institutu vysoké škole v Praze“.

Rozsah grafických prací:

min. 40 stran

Seznam odborné literatury:

viz bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Jaroslav Řezáč

Datum zadání bakalářské práce:

30. 11. 2010

Termín odevzdání bakalářské práce: 30. 4. 2011

L. S. …………………………………….. Vedoucí katedry

V Praze 31.1.2011

………………………………………. Rektorka