Organizace řízení rizik v podniku

Bankovní institut vysoká škola Praha

Organizace řízení rizik v podniku Diplomová práce

Bc. Lucia Konfalová

Duben 2014

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra financí a ekonomie

Organizace řízení rizik v podniku

Diplomová práce

Autor:

Bc. Lucia Konfalová Finance

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Tomáš Marek

Duben, 2014

Prohlášení:

Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou použitou literaturu.

Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne 30.04.2014

Bc. Lucia Konfalová

Poděkování:

Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Tomáši Markovi za cenné připomínky a rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji společnosti, zvláště pak některým zaměstnancům, za poskytnuté informace a konzultace.

Anotace Diplomová práce se zabývá organizací řízení rizik ve středním podniku. Teoretická část popisuje podstatu organizace podniku, řízení rizik, SWOT analýzu a finanční analýzu. Analyzovaný podnik a jeho organizace řízení je představen v praktické části. Obsahuje konkrétní popis podniku, organizaci řízení rizik, aplikaci SWOT analýzy a finanční analýzy na vybraný podnik. Na závěr jsou uvedeny návrhy na optimalizaci stávající organizace řízení rizik v zájmu eliminace rizik podniku v závislosti na výsledcích aplikovaných analýz.

Klíčová slova: riziko, nejistota, organizace podniku, SWOT analýza, finanční analýza

Annotation This thesis deals with the organization of risk management in medium-size business. The theoretical part describes the organization of the business risk management, SWOT analysis and financial analysis. The analyzed company and its management organization are introduced in the practical part. The thesis contains a specific description of the business, risk management organization, SWOT analysis application and financial analysis of a selected business. Finally, the suggestions to optimize the existing organization of risk management to avoid the risks of the business depending on the results of applied analysis.

Key words: risk, uncertainty, business organization, SWOT analysis, financial analysis

Obsah Úvod ...................................................................................................................................... 6 Zvolené metody zpracování ................................................................................................ 8 1 Podnikání a riziko ............................................................................................................. 9 1.1 Nejistota a riziko............................................................................................................ 9 1.2 Risk Management ........................................................................................................ 11 1.3 Organizace řízení rizik ................................................................................................ 12 2 Klasifikace, poznávání a řízení rizik ............................................................................. 17 2.1 Klasifikace rizik........................................................................................................... 17 2.1.1 Základní klasifikace rizik ....................................................................................... 17 2.1.2 Klasifikace rizik podle míry ohrožení podniku...................................................... 18 2.1.3 Věcná klasifikace rizik ........................................................................................... 19 2.1.4 Finanční a nefinanční rizika ................................................................................... 19 2.1.5 Klasifikace podle míry závislosti na podniku ........................................................ 20 2.2 Zdroje rizik .................................................................................................................. 21 2.3 Fáze řízení rizik ........................................................................................................... 21 2.4 Analytické postupy pro rozbor řízení rizik v podniku................................................. 25 2.4.1 Analýza SWOT ...................................................................................................... 25 2.4.2 Finanční analýza..................................................................................................... 27 3 Vybraný podnik a rizika, která jej provázejí ............................................................... 30 3.1 Představení společnosti ............................................................................................... 30 3.2 Organizační struktura společnosti ............................................................................... 32 3.3 Rizika v podniku RTC, spol. s r.o. .............................................................................. 34 4 Řízení rizik v podniku a analýza jeho účinnosti .......................................................... 40 4.1 Systém řízení společnosti ............................................................................................ 40 4.2 Systém řízení rizik společnosti .................................................................................... 41 4.3 Nástroje podniku pro řízení rizik................................................................................. 41 4.4 SWOT analýza v řízení rizik ....................................................................................... 43 4.5 Finanční analýza v řízení rizik .................................................................................... 46 4.6 Způsoby snižování rizik ve firmě RTC, spol. s r.o. ..................................................... 57 4.7 Návrhy opatření pro RTC, spol. s r.o. ......................................................................... 59 Závěr ................................................................................................................................... 61 Seznam použité literatury ................................................................................................. 62 Seznam použitých obrázků ............................................................................................... 64 Seznam použitých grafů .................................................................................................... 64 Seznam použitých tabulek................................................................................................. 64 Seznam použitých příloh ................................................................................................... 64

Úvod „Jestliže nemůžete řídit riziko, nemůžete ho kontrolovat. Pokud ho nemůžete kontrolovat, nemůžete ho řídit. To znamená, že hrajete hazardní hru a doufáte, že budete mít štěstí“1 (J. Hooten, Hnaging Partner, Artur Andersen & Co., 2000)

Organizace je chápána jako jedna ze základních manažerských činností. Obsahuje konkrétní podmínky a mění se v závislosti na nových podmínkách a strategii firmy. Nesouvisí jenom s vytvářením organizační struktury podniku, ale také s vymezením náplně činností, zabezpečení koordinace a v neposlední řade kontrolou a následnou zpětnou vazbou. Podniku napomáhá při eliminaci rizik, které by je mohly ohrozit.

Rizika se vyskytují v každém prostředí, ať už jde o prostředí veřejné, společenské, hospodářské, přírodní či o životní prostředí, ale i v postavení osobnosti ve společenském prostředí. Ve společenském prostředí jde o rizika politické, ideové, kulturní, etnické, nadnárodní atp. V hospodářství jsou to rizika spojená s tržním hospodářstvím, rizika měnové, inflační, úvěrové, podnikatelské rizika. V přírodním a životním prostředí jde zase o rizika spojená s bytím člověka v přírodě a s jeho ohrožením přírodou. Osobnost, jako společenské individuum, je také soustavně ohrožována společenským prostředím, ale je ohrožována i vlastním osobním fyzickým i psychickým stavem. Každý člověk může rizika vnímat různým způsobem. Vnímání samotné závisí především na aktuální situaci, rozpoložení a také na povaze jedince. Tady hovoříme o tzv. toleranci k riziku. S riziky se setkáváme také v projektovém řízení, kde při jejich vzniku mohou mít kladný nebo záporný vliv na projektové cíle. Jsme-li schopni tyto rizika identifikovat a následně analyzovat, vyvstává otázka „Co s nimi máme dělat?“ Existují různé způsoby a přístupy, některé jsou vhodné pro „pozitivní“ rizika, některé pro „negativní“ rizika a některé jsou pro oba případy společné.

1

MERNA, Tony. Risk management: řízení rizika ve firmě. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007, s. 1 6

V podnikatelské sféře je dopad rizika na různé podniky a podnikatelské organizace různý. Nejvíce trpí malé podniky, u nichž ochrana před rizikem není dostatečná a tak případný vznik rizikové situace může znamenat i jejich zánik.

Na obranu vůči riziku vznikl rizikový management, nebo jak hovoříme řízení rizik. Je to nástroj, který má za úkol riziko identifikovat, analyzovat a ohodnotit, objevit možné škody nebo ztráty, které mohou tato rizika zapříčinit. Po zhodnocení analýz může dále navrhnout postup, který by rizika co nejvíce postupně vyřazovala.

Cílem diplomové práce je definovat a analyzovat rizika vybraného podniku a navrhnout jejich optimalizaci. V diplomové práci jsou použity SWOT analýza a finanční analýza.

Při zpracování diplomové práce jsem spolupracovala s podnikem patřícím do kategorie středních podniků, který bude vystupovat v této práci pod smyšleným názvem RTC, spol. s r.o., a to z důvodu obsahu důvěrných interních informací společnosti.

7

Zvolené metody zpracování Potřebné informace pro tuto práci byly čerpány především z poskytnutých interních podkladů analyzovaného podniku a na základě konzultací s vedoucím pracovníkem. Pro vypracování teoretické části diplomové práce byly využity informační zdroje z odborné literatury zabývající se danou problematikou. Dále byly využity konzultace s vedoucím diplomové práce a s vedoucím pracovníkem firmy RTC, spol. s r.o., který také poskytl interní podnikové materiály. V praktické části diplomové práce je zobrazena současná situace organizace řízení rizik analyzované společnosti. Vybranou metodou zpracování byly zvoleny analýzy. Pro zvolení dané metody jsem se rozhodla na základě doporučení a vlastního rozhodnutí, protože tyto metody nejlépe identifikují rizika, které ovlivňují podnikatelskou činnost analyzované společnosti. Diplomová práce analyzuje prostředí vnitřní i vnější a finanční zdraví firmy RTC, spol. s r.o. Na základě výsledků z těchto analýz navrhuji možná řešení pro snížení rizik analyzovaného podniku. V závěru této diplomové práce jsou návrhy pro efektivnější využití všech dostupných informací a nástroje pro optimalizaci stávající organizaci řízení rizik.

8

1 Podnikání a riziko O podnikání můžeme říct, že je za všech okolností riziková činnost. Všechny činnosti se podvolují hlavnímu úkolu podniku, aby uspěl a udržel se na trhu. Při každém jednom rozhodnutí o budoucnosti podniku vstupuje na scénu jak nejistota, tak i riziko. Riziko může být původem problému, nebo také může pomocí něho získat konkurenční výhodu při správném využití.

1.1 Nejistota a riziko „O původu slova „riziko“ můžeme uvažovat buď jako o arabském slově risq, nebo jako o latinském slově riscum. Arabské slovo risq označuje „všechno, co ti bylo dáno (Bohem) a z čeho můžeš mít zisk“ a má význam náhodného a příznivého výsledku. Latinské slovo riscum se ale vztahuje k pochybnosti, jakou představuje korálový útes pro námořníka, a používá se pro náhodnou, ale i nepříznivou událost. Řecká odvozenina arabského slova risq, která se používala ve dvanáctém století, se objevuje ve vztahu ke změně výsledku obecně a má buď positivní, nebo negativní význam.“2

K pojmu riziko existuje několik obecně uznávaných definic, např.: •

„Pravděpodobnost či možnost vzniku ztráty, obecně nezdaru.

•

Variabilita možných výsledků nebo nejistota jejich dosažení.

•

Odchýlení skutečných a očekávaných výsledků.

•

Pravděpodobnost jakéhokoliv výsledku, odlišného od výsledku očekávaného.

•

Situace, kdy kvantitativní rozsah určitého jevu podléhá jistému rozdělení pravděpodobnosti.

2

•

Nebezpečí negativní odchylky od cíle (tzv. čisté riziko).

•

Nebezpeční chybného rozhodnutí.

•

Možnost vzniku ztráty nebo zisku (tzv. spekulativní riziko).

•

Neurčitost spojená s vývojem hodnoty aktiva (tzv. investiční riziko).

•

Střední hodnota ztrátové funkce.


•

Možnost, že specifická hrozba využije specifickou zranitelnost systému.“3

„Riziko tedy představuje míru možné odchylky od očekávaného stavu, bez ohledu na její pozitivní nebo negativní vnímání, přičemž hodnocení je subjektivní, dané užitkovou funkcí dotčené osoby. Příčinou této odchylky, kterou můžeme, ale nemusíme znát, je nějaký náhodný jev.“4

Nejistota úzce souvisí s problematikou rizik, proto je potřeba jí věnovat pozornost. Mezi nejistotou a rizikem je patrný rozdíl, který bude vysvětlen níže.

„Pro úplnost je třeba odlišit riziko a nejistotu, a to nikoli v pojetí teorie rozhodování. Nejistotou z pohledu managementu rizika budeme chápat nemožnost spolehlivé prognózy hodnot faktorů rizika (prodejních cen produktů, velikosti poptávky, nákupních cen surovin, materiálů a energií, měnových kursů aj.) ovlivňujících firemní hospodářské výsledky, a tím i jejich

odchylky,

předpokládaných.“

a to

negativní

i pozitivní,

od

výsledků

plánovaných,

resp.

5

Můžeme je shrnout do tří bodů: •

„Riziko je důsledkem jevu, který je nejistý.

•

Důsledky jevů, které jsou nejisté, mohou být chtěné, nebo nechtěné.

•

Nejistoty a jejich důsledky musí být pochopeny, aby mohly být správným způsobem řízeny.“6

„Situace nejistoty, se kterými se často setkáváme během dřívějších etap projektu, jsou nazývány „poznávací“. Tento jev poznávací nejistoty může být způsoben množstvím faktorů, jakými jsou: •

Nejasná struktura problému,

•

Neschopnost identifikovat alternativní řešení situace,

3

SMEJKAL, Vladimír. Řízení rizik. 1. vyd. Praha: Grada, 2003, s. 66

4

VLACHÝ, Jan. Řízení finančních rizik. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2006, s. 11

5

VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 600 6


•

Množství a kvalita dostupných informací,

•

Futuristická povaha procesu rozhodování,

•

Cíle, kterým se má vyhovět v rozsahu procesu rozhodování,

•

Úroveň důvěry týkající se stupně implementace po rozhodnutí,

•

Množství času, který je k dispozici,

•

Osobní kvality člověka, který činí rozhodnutí.“7

1.2 Risk Management „Řešení krizí a rizik s nimi spojených se zabývá risk management, tedy řízení rizik. Řízení rizik je soustavná, opakující se sada navzájem provázaných činností, jejichž cílem je řídit potenciální rizika, tedy omezit pravděpodobnost jejich výskytu nebo snížit jejich dopad na projekt.8 “

Hlavním úkolem řízení rizik je identifikace rizik pro určitou organizaci a účinná reakce na zjištěná rizika. Je to proces, který umožňuje jejich identifikaci, ohodnocení, plánování a řízení.

„Problematika řízení rizik (risk management) je velice široká a podle svého zaměření velice odlišná. Základními oblastmi, v nichž hovoříme o řízení rizik, jsou především: •

Přírodní katastrofy a havárie (technologická rizika)

•

Rizika ochrany životního prostředí

•

Finanční rizika, která mohou mít dílčí podkategorie (investiční riziko – odhad spolehlivosti a ziskovosti investic; pojišťovací a zajišťovací riziko – odhad rizika, že dojde k pojistné události)

•

Projektová rizika

•

Obchodní rizika, která mohou mít podkategorie (marketingové riziko – vytvoření produktu, který nikdo nechce nebo kterému obchodní zástupci nerozumí a neví, jak ho prodat; strategické riziko – vytvoření produktu, který už nezapadá do obchodní strategie podniku; riziko managementu – ztráta podpory projektu ze strany vedení,

7

MERNA, Tony. Risk management: řízení rizika ve firmě. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007, s. 10

8

BÁRTOVÁ, J. Vysvětleíi pojmu řízení rizik. Risk-Management.cz, ISSN 1802-0496. Publikováno 24.4.2009 [cit 05.11.2009]. Dostupné na: . 11

vlivem změny zaměření nebo změny osob; rozpočtové riziko – nedodržení rozpočtu, nedosažení zisku) •

Technická rizika (riziko u všech typů inženýrských konstrukcí, včetně materiálů a staveb)

Existují i obecné zákonitosti řízení rizik, které je potřeba znát, ať již chceme minimalizovat riziko při změnách v podniku nebo v oblasti přírodních katastrof. Řízení rizik je proces, při němž se subjekt řízení snaží zamezit působení již existujících i budoucích faktorů a navrhuje řešení, která pomáhají eliminovat účinek nežádoucích vlivů a naopak umožňují využít příležitosti působení pozitivních vlivů. Součástí procesu řízení rizik je rozhodovací proces, vycházející z analýzy rizika. Po zvážení dalších faktorů, zejména ekonomických, technických, ale i sociálních a politických management pro řízení rizik vyvíjí, analyzuje a srovnává možná preventivní a regulační opatření. Posléze z nich vybere ta, která existující riziko minimalizují. Jako součást řízení rizika bývá chápáno i šíření informací o riziku (risk communication) a vnímání rizika (risk perception).

Kritickou fází procesu řízení rizik je výběr optimálního řešení. Začíná určením úrovně rizika, postupuje přes hodnocení ekonomických nákladů variantních řešení pro snížení rizika a jejich ekonomických přínosů (Cost-Benefit Analysis). Pokračuje zhodnocením dopadů a přínosů a analýzou možných důsledků z přijatého rozhodnutí na subjekt a jeho okolí. Posléze následuje rozhodnutí o realizaci opatření na snížení rizika, respektive rozhodnutí o jeho dalším sledování v případě vysokého stupně nejistot, spojených se stávajícím stupněm poznání a tím nemožnosti snížit riziko ve fázi tvorby rozhodnutí.“9

1.3 Organizace řízení rizik „Chce-li se organizace podnikatelsky úspěšně rozvíjet, musí být její podnikatelské aktivity vhodně usměrňovány tak, aby synergicky přispívaly k dosažení vytyčených cílů. Nástroj, který manažerům organizace usnadňuje plnění tohoto požadavku, představuje strategie organizace. V podnikání lze pojem „strategie“ interpretovat analogicky jako umění uspět v konkurenční soutěži. Dokázat vyhledat místa a čas vzniku výhodných podnikatelských 9

SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 4. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2009, s. 98-99 12

příležitostí a využít podnikatelské přednosti organizace k získání nejvíce slibné z nich dříve, než se to podaří jejím konkurentům.“10

Mezi hlavní faktory úspěchu řadíme strategie a struktura firmy, spolupracovníci a jejich dovednosti, styl řízení firmy, systémy a postupy firmy, sdílené hodnot. Jsou to faktory, které definují rámec 7S faktorů podniku.

Obr. 1: Rámec 7S faktorů firmy

Zdroj: Vlastní zpracování podle SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích

Strategie firmy obvykle vychází z vize firmy a z konkrétního poslání firmy (výroba, poskytování služby). Jedním z hlavních cílů strategického řízení podniku je dosažení určité 10

Pitra, Zbyněk. Podnikový management. Praha : ASPI – Wolters Kluwer, 2008, s. 115

13

konkurenční výhody v porovnání s ostatními firmami v konkrétním prostředí. „Ve firmě existuje celá hierarchická soustava strategií, které na sebe navazují. Na samém vrcholu této pyramidy stojí tzv. corporate (firemní, podnikatelská) strategie, která určuje základní orientaci firmy. Na tuto strategii navazují business (obchodní) strategie, na nejnižší úrovni jsou tzv. funkční strategie (strategie rozvoje jednotlivých funkcí ve firmě).“11

Obr. 2: Hierarchie strategií ve firmě

Zdroj: Vlastní zpracování podle SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích

Organizační struktura dané organizace má svůj smysl při vytváření prostředí pro lidský výkon. Stává se tak nástrojem managementu pro řízení a organizování plánovaných činností a neexistuje proto samoúčelně. Současně s tvořením organizační struktury je potřeba věnovat pozornost na vytváření vnitropodnikových komunikačních cest. Pro zajištění efektivního řízení je nutné řešit komunikační postupy ve třech hlavních směrech:

11

•

vertikální - dolu (směrnice, příkazy)

•

vertikální - nahoru (zpětná vazba)

•

horizontální spolupráce na stejné úrovni útvarů, koordinace spolupráce.

SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 4., aktualiz. a rozš. vyd.

Praha: Grada, 2009, s. 41

14

Liniová struktura se obvykle charakterizuje jako organizační jednotka s přímou rozhodovací (přikazovací) pravomocí. Zabezpečuje „příkazové“ řízení „shora dolů“, tj. ve vertikální rovině. Jednoznačně je vymezen vztah přímé nadřízenosti a podřízenosti. Štábní struktura plní zejména poradní funkce k zajištění kvalifikovaného rozhodování strukturních jednotek s liniovou pravomocí. Tyto funkce se týkají dílčích specifických úloh tvořících součást komplexní činnosti liniových jednotek. Štábní jednotky tak uplatňují své specializované znalosti odborníků pro určitou funkční oblast činnosti. Tyto štábní struktury za využití a výsledky práce své jednotky nenesou odpovědnost, tu nese management a manažeři, kteří jejich poznatky používají. Liniově štábní struktura spojuje v určité proporci štábní a liniové funkce. Aby nebyl liniový vedoucí zahlcen odbornými podrobnosti, může být delegována část rozhodovacích pravomocí na štábní jednotky. Ty pak využívají delegovanou pravomoc vůči jiným jednotkám, a to v jednoznačně vymezené funkční oblasti. Divizní struktura je vytvořena relativně samotnými divizemi. Ty jsou rozděleny podle druhu výroby či služby, nebo podle geografického umístnění, zákazníka. Každá divize je tvořena vlastními úseky finanční, provozní, obchodní, technický úsek. Pružné a operativní jednání divize umožňuje právě rozdělení odborné činnosti mezi jednotlivé divize. Maticová organizační struktura je v poslední době úspěšná. Umožňuje dosáhnout v co nejkratším čase nejlepších výsledků při řešení problému. Tato struktura obsahuje prvky funkcionální a divizní struktury.

Obr. 3: Maticová organizační struktura

Zdroj: Vlastní zpracování podle SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích 15

Informační systémy „jsou všechny informační procedury, které v podniku probíhají. Nejnižší stupeň využití informačních systémů se zaměřuje na tzv. dobře definované problémy, kde dochází k masovému zpracování dobře strukturovaných a ostrých dat. Vyšší stupeň používání informačních systémů představuje rostoucí zpracování neostrých informací, případně individuálních informací.“12

Styl řízení členíme na styl autoritativní, demokratický a liberální. Autoritativní styl řízení se vyznačuje tým, že vedoucí rozhoduje sám. Demokratický styl řízení vedoucí deleguje podřízeným možnost vyjádřit se, ale ponechává si odpovědnost v konečném rozhodnutí. Liberální styl se vyznačuje tím, že ponechává svým pracovníkům značnou volnost.

Spolupracovníci tvoří hlavní zdroj zvyšování výkonností firmy. „Jednou ze základních manažerských dovedností každého úspěšného manažera je ovládat umění vhodně se spolupracovníky jednat. Nejde jen o přímou komunikaci, ale jedná se i o aktivní spoluúčast zaměstnanců na životě firmy. Velká pozornost musí být věnována motivaci spolupracovníků, a to jak manažerů, tak výkonných pracovníků.

Sdílené hodnoty firmy představují je kultura firmy a spolupracovníci. Pod pojmem „kultura firmy“ obvykle rozumíme soustavu sdílených hodnot a názorů, které vytvářejí pozitivně působící neformální normy chovaní ve firmě. Kultura charakterizuje vnitřní atmosféru firmy, je to určitý (nehmotný) produkt, který je výsledkem myšlení lidí ve firmě a činností ve firmě provozovaných.

Schopnosti a dovednosti jsou vlastnosti člověka, které by měli být rozvíjené, aby vedli ke zvýšení ekonomické, právní a informační gramotnosti personálu celé firmy. Úspěšný manažer by měl mít schopnost rychle se adaptovat.

12

SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 4., aktualiz. a rozš. vyd.

Praha: Grada, 2009, s. 41

16

2 Klasifikace, poznávání a řízení rizik V odborné literatuře se posuzuje řízení rizik na úrovni státu ale taky na úrovni podnikatelských subjektů. V diplomové práci se zabývám rovinou řízení organizací. Začátkem se seznamujeme s jednotlivými klasifikovanými riziky podle směru jejich dopadu v základním členění. Každá činnost v sobě nosí určité riziko, proto existuje i mnoho zdrojů rizika, přičemž je potřebné, aby podnik se snažil o rozpoznání těchto zdrojů rizik. Následně navazuje postup řízení rizik v určitých fázích. Pomocí vhodně zvolených metod může podnik odhalit případné rizika a tým hrozbu eliminovat.

2.1 Klasifikace rizik Třídění rizik hraje důležitou roli při řízení podnikatelského subjektu, protože podnik může nabýt o riziku potřebné informace a pak se proti němu chránit. Riziko lze klasifikovat základním způsobem, podle velikosti, na finanční a nefinanční, ale také podle jejich věcné podstaty. Následující podkapitola se zabývat klasifikací rizik podle různých hledisek.

2.1.1 Základní klasifikace rizik „K základním způsobům třídění patří členění rizik podle J. Vebera na: •

Podnikatelská a čistá – podnikatelské riziko má již zmíněnou pozitivní a negativní stránku, přičemž čisté riziko má pouze stránku negativní, tj. existuje zde pouze nebezpečí vzniku nepříznivých situací, resp. nepříznivých odchylek od žádoucího stavu, za který se považuje uchování majetku, zdraví a lidských životů. Čistá rizika se obvykle vztahují ke ztrátám a škodám na majetku organizací a jednotlivců, poškození zdraví, resp. ztrátám života jednotlivců a členů organizačních jednotek, vyvolaných přírodními jevy, technickými systémy a jejich selháním a jednáním lidí.

•

Systematická a nesystematická – systematické riziko je riziko, které je vyvoláno společnými faktory a postihuje v různé míře všechny hospodářské jednotky, resp. oblasti podnikatelské činnosti. Vzhledem k tomu, že systematické riziko závisí do značné míry na celkovém vývoji trhu, označuje se rovněž jako riziko tržní. Toto riziko vzhledem k jeho společnému charakteru nelze snižovat diverzifikací, a proto se označuje též jako nediverzifikovatelné. Riziko nesystematické (jedinečné, specifické)

17

je riziko, které je specifické pro jednotlivé firmy, resp. jejich aktivity. Vzhledem ke svému charakteru představují systematická rizika obvykle rizika makroekonomická, rizika nesystematická pak rizika mikroekonomická. •

Vnitřní a vnější – vnitřní rizika jsou rizika, která se vztahují k faktorům uvnitř firmy. Vnější rizika se vztahují k podnikatelskému okolí, ve kterém firma podniká. Jejich zdrojem jsou externí faktory, které se člení na makroekonomické a mikroekonomické.

•

Ovlivnitelná a neovlivnitelná - toto členění rizik souvisí s možností manažera, resp. firmy působit na příčinu jejich vzniku. Jako ovlivnitelné se pak chápe riziko, které lze eliminovat, resp. oslabit opatřením orientovaným na jeho příčiny, a to ve smyslu eliminování, resp. snížení pravděpodobnosti vzniku či rozsahu možných nepříznivých situací. U neovlivnitelného rizika nemáme možnost působit na jeho příčiny, ale lze přijmout opatření snižující nepříznivé následky těchto rizik. Vnitřní rizika jsou spíše ovlivnitelná, vnější rizika spíše neovlivnitelná.

•

Primární a sekundární – sekundární riziko je vyvoláno přijetím určitého opatření na snížení primárního rizika, tvořeného všemi výše uvedenými faktory. Příkladem sekundárního rizika může být riziko spojené s existencí odlišné podnikové kultury při vytvoření společného podniku se zahraničním partnerem, která může být příčinou jeho neúspěchu.

•

Podle fází projektu – rizika ve fází přípravy a realizace projektu představují všechny druhy rizik, která ohrožují splnění termínu dokončení projektu, dodržení rozpočtu a kvalitu projektu. Rizika ve fázi provozu představují všechny rizikové faktory ovlivňující hospodářské výsledky fungování projektu.‘13

2.1.2 Klasifikace rizik podle míry ohrožení podniku Klasifikaci rizik podle míry ohrožení podniku lze provést třístupňovým systémem nebo pětistupňovým systémem. Třístupňový systém rozlišuje rizika na rizika malá, střední a velká, který postačí této diplomové práce. Tato klasifikace je postavena na základě závažnosti a četnosti. Malá rizika neohrožují proces podniku, střední ztělesňují větší ztráty, ale podnik se s nimi umí vypořádat. Velká rizika můžou zapříčinit takovou škodu, kterou podnik ohrozí na dlouhou dobu, nebo může vést až k jeho samotnému úpadku. 13

VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 600-602 18

Obr. 4: Klasifikace rizik v závislosti na četnosti a závažnosti

Zdroj: Vlastní zpracování podle MARTINOVIČOVÁ, Dana. Pojištění podnikatelských subjektů, 2007, s. 19.

2.1.3 Věcná klasifikace rizik Pro podnikatelský subjekt je členění rizik podle jejich věcné podstaty nejvýznamnější. Podle toho, čeho se stránky fungování týkají, se rizika třídí na: •

„Rizika výrobní vyplývající z možnosti poruch ve výrobních postupech a zařízeních, vstupních materiálech, energiích a výrobcích.

•

Rizika ekonomická založená na poruchách v tocích a přeměnách aktiv a pasiv podniku.

•

Rizika obchodní spočívající v poruchách zejména prodeje výrobků a služeb, a také jejich nákupu.

•

Rizika informační uvažující poruchy v informačních souborech a operacích.

•

Rizika sociální týkající se anomálních situací života pracovních kolektivů i jednotlivých pracovníků.

•

Rizika technická navazující na možnost poruch v inovační činnosti podniku.

•

Rizika logistická předpokládající poruchy v dopravě, skladování, třídění či balení materiálů, zboží, případně energií.“14

2.1.4 Finanční a nefinanční rizika Globálně pojem riziko zahrnuje všechny možné scénáře situace, v kterých nepůsobí příznivé okolnosti. Tyto negativní faktory finanční újmu někdy zahrnují, jindy ne. V podnikání lze i nefinanční ztrátu vyčíslit v penězích.

14

MARTINOVIČOVÁ, Dana. Pojištění podnikatelských subjektů. Vyd. 1. Ostrava: Key Publishing, 2007, s. 2425 19

Finanční rizika Obecný názor je, že finanční rizika mají největší dopad na finanční stabilitu organizace a jeho úspěšnost. Všechna daná rizika mají dopad na tvar křivky kumulativního cash-flow. •

Riziko měny – jde o riziko vzniklé změnou kurzu měny vůči jiné měně. Vyznačuje se nestabilitou měny, projevující se v inflaci apod.

•

Riziko likvidity - je výsledkem stupně podnikatelských vztahů, pokud podnik není způsobilá vytvářet dostatek prostředků na uhrazení svých závazků, pak se ocitne v riziku likvidity. Následkem toho se může dojít až k prodeji nějaké částí majetku podniku, co může mít dopad na jeho existenci. Také může dojít až k bankrotu.

•

Riziko protistrany – odvíjí se od obchodního partnera a jeho solidnosti a stability, a to jak na straně odběratele, tak na straně dodavatele. Nedůsledností a nespolehlivostí jednoho z nich můžou nastat fatální dopady. Proto je důležitá problematika diverzifikace a odběratelů a do určité míry také dodavatelů. Peněžní ústavy, jako jsou banky, řeší problematiku v oblasti úvěrového rizika, kapitálového rizika a též rizika podvodu.

Nefinanční rizika Jde o rizika, které jsou nepřímo finanční povahy, ale v důsledku může mít určitý dopad na stabilitu podniku v rámci financí, i když nepřímo v křivce kumulovaného cash-flow. •

Dynamické riziko – je maximalizace užitku. Tohle riziko se nachází v každém rozhodnutí manažera. Existence potencionálního zisku a taky potencionální ztráty, znamená riskování něčeho určitého pro získání něčeho nejasného.

•

Zákaznické riziko – hrozba spočívá v malém počtu odběratelů, nebo může jít o riziko odčerpání kupní síly.

•

Organizační riziko – znamená špatnou organizací a taky komunikací uvnitř firmy, ale každý podnik by ho měl mít pod kontrolou.

2.1.5 Klasifikace podle míry závislosti na podniku J. VALACH člení rizika i podle míry závislosti na podnikové činnosti na objektivní, které jsou právě nezávislé na činnosti podniku, schopnostech managementu, majiteli nebo zaměstnancích. Tyto rizika se vyskytují ve vnějším prostředí firmy. Najít je můžeme v oblastech ekonomiky, politiky, přírody či konkurence. Objektivní rizika se nedají přímo ovlivňovat a ani řídit. 20

Druhá skupina rizik právě podléhá závislosti na činnosti podniku, vlastníků či zaměstnanců, jmenují se subjektivní rizika. Najdeme je uvnitř v podnicích a nejčastěji je zapříčiňuje selhání lidského faktoru. Dané rizika můžeme řídit, ovlivňovat, předcházet jim, protože jsou předvídatelná. Kombinovaná rizika vznikají kombinací působících faktorů objektivního a subjektivního rizika.

2.2 Zdroje rizik V praxi se potkáváme s různými zdroji rizik a je potřebné, aby je podnik bral v úvahu dříve, než udělá konečné rozhodnutí. Je velmi důležité, aby zdroje byly odhalené a na základě toho byla provedena identifikace, analýza a zjištěná odezva. Zdroje rizik mohou být vnější i vnitřní, globální a lokální, tržní, ekonomické, etické, právnické i jiné. Podrobnější členění zdrojů rizik uvádí T. Merna v příloze č. 1.

Důležitým začátkem jakékoliv práce s riziky, by mělo být nalezení skutečného zdroje konkrétního rizika. „Zdrojem rizika je jakýkoliv faktor, který může ovlivnit projekt nebo výkon firmy. K riziku dochází, když tento účinek je jednak nejistý, jednak významný ve svém dopadu na projekt, nebo na výkon firmy. Také nevhodné cíle jsou však samy o sobě zdrojem rizika a neschopnost uznat potřebu minimální úrovně výkonu oproti určitým kritériím generuje automaticky riziko tohoto rozměru.“ 15

2.3 Fáze řízení rizik Prvořadým úkolem řízení rizika je eliminovat rizika a současně tak zvýšit úspěch firmy na trhu. Proto práce s rizikem nesmí být jednorázová záležitost, ale právě pravidelně se opakující proces, který prochází celou podnikatelskou činností. Řízení rizik v podobě systematické práce vede k lepší kvalitě a úspěchu v podnikání.

Mezi hlavní fáze řízení rizika řadíme identifikaci, analýzu, odezvu a vyhodnocení.

15


Identifikace rizik nebo nejistot - „náplní této fáze je určení všech faktorů, které by mohly ohrozit, popřípadě i pozitivně ovlivnit dosažení firemních cílů (především cílů strategické povahy) i cílů jednotlivých organizačních jednotek. Identifikace faktorů rizika je založena jednak na využití znalostí a intuice pracovníků firmy podílejících se na realizaci a řízení jejích aktivit (identifikace vnitřních rizik), jednak na pečlivém sledování vývoje podnikatelského okolí (identifikace vnějších rizik).“16

„Účelem této fáze je: •

Identifikovat a podchytit nejdůležitější účastníky při řízení rizika a poskytnout základy pro následné řízení,

•

Stabilizovat přípravné práce zajištěním všech nezbytných informací pro provedení analýzy rizika,

•

Identifikovat komponenty projektu nebo služby,

•

Identifikovat neodmyslitelná rizika projektu nebo služby.“17

Obr. 5: Identifikace rizika

Zdroj: Vlastní zpracování podle MERNA, Tony. Risk management: řízení rizika ve firmě, 2007, s. 28-30.

16

VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, s. 607 17


Analýza důsledků – kvantifikace a analýza rizika pracuje s výstupy z první fáze identifikace rizik. K dispozici je množství nástrojů a postupů, které se využívají pro analýzu rizika a jeho kvantifikaci. „Hlavním výstupem kvantifikace a analýzy rizika je seznam příležitostí, které se musí sledovat, a ohrožení, která vyžadují pozornost. Proces kvantifikace a analýzy rizika musí také zdokumentovat zdroje rizik a rizikové události, které se řídící tým vědomě rozhodl přijmout nebo ignorovat, právě tak jako jednotlivce, který takové rozhodnutí učinil.“18 Pro tuto fázi řízení rizik existují dvě hlavní kategorie analytických postupů. Jsou to: •

Kvalitativní analýza rizika – „pátrá po tom, jak srovnat relativní významy rizik, kterým projekt čelí v podmínkách vlivu jejich výskytu na výstupu projektu.“19 Patří tady metody jako: Brainstorming, analýza předpokladů, Delfi, pohovory.

•

Kvantitativní analýza rizika – „postupy se snaží určit absolutní rozsahy hodnot společně s rozdělením pravděpodobností pro výstup firmy nebo projektu, následně zahrnuje sofistikovanější analýzu, často za pomoci použití počítačů.“ 20 Po příklad analýza citlivosti a rozhodovací strom.

Zjištění informace z kvalitativní analýzy bývají hodnotnější než kvantitativní analýzy a pak není nutné využití kvantitativní analýzy. Při zvolení, který z daných postupů analýz podnik využije, by měl zvážit následné body: •

„Dostupnost zdrojů pro analýzu – lidských, výpočetních a času

•

Zkušenost osob provádějících analýzu s různými postupy

•

Velikost a složitost projektu

•

Dostupnost informací

•

Účel analýzy.“21

Odezva pro minimalizaci rizika – zpravidla odezvu řešíme v těchto čtyřech rovinách: •

„Vyvarování se rizik – znamená odstranit konkrétní ohrožení. To se děje buď eliminováním zdroje rizika v rámci projektu, nebo tím, že se vyvarujeme projektů nebo spolupráci s firmami, které jsou vystaveny riziku.

•

Snížení rizika – může zahrnovat snižování pravděpodobnosti nebo zmenšení jeho dopadu, případně obou.

18


19


20


21


•

Přenos rizika – neeliminuje nebo snižuje kritičnost rizika, ale pouze nechává jiné, aby nesli riziko. Pojištění je oblíbený způsob pro přenos rizika, ve kterém jsou přenášeny pouze potenciální finanční následky rizika, nikoliv odpovědnost za řízení rizik.

•

Zadržení rizika – rizika lze zadržet úmyslně nebo neúmyslně. Neúmyslné zadržení rizika se vyskytuje jako výsledek selhání první nebo prvních dvou etap procesu řízení rizika, to je identifikace rizika a analýza rizika. V případě plánovaného zdržení riziku to zahrnuje úplný nebo částečný předpoklad potenciálního odpadu rizika.“22

Po precizním zhodnocení rizik je nutné sestavit plán rizik s určením strategie zvládnutí, minimalizace anebo omezení rizik. Důkladné rozpracování všech možností řešení rizik a jejich hodnocení. Přidělený proces řešení rizik zodpovědným osobám. Potřebná je i soustavná kontrola nebo případná obměna plánu rizik podle aktuální situace podniku. Tvorbu strategie můžou ovlivnit tyto faktory: fáze projektu, velikost, priorita, komplexnost, časová a finanční náročnost.

Dokumentace - alespoň stručnou dokumentaci musí obsahovat každý projekt. Popis identifikace faktorů rizika s určením jejich závažnosti, souhrn důležitých faktorů. Dále je potřebné mít: •

Souhrn činností zaměřených na zlikvidování důvodů vzniku rizika, určit všechna kritéria, které fungovaly pro hodnocení např. Cash flow, zisk…

•

Popisovat rozdělení každého z faktorů - typ a parametry. Všechny výsledky z těchto operací se dokumentují. Výstupy hodnocení rizika projektu v podobě opodstatnění závěru přijatelnosti resp. nepřijetí projektu.

•

Souhrn opatření zaměřených na eliminaci nepříznivých vlivů rizika, ale jen při určených projektech, které budou realizovány.

•

Plány opravných opatření, které poskytnou promptně řešení rizikových situací. Jde o rychlé reagování.

•

Také sem patří určení významných faktorů, charakterizování forem, metoda pozorování, obeznámit zaměstnance, kteří pracovali na analýze a vyhodnocení rizik projektu, uvedení zaměstnanců zodpovědných za plnou přípravu a výběr projektu.

22

MERNA, Tony. Risk management: řízení rizika ve firmě. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007, s. 31-34 24

Dokumentace má pro řízení rizik určitý význam: •

Uchovává určité informační znalosti a zkušenosti získané při přípravě projektu, které se můžou využít při dalším projektu

•

Umožňuje oživit proces přípravy a hodnocení podobného projektu. Slouží jako základ na posouzení kvality přípravy.

•

Jednoznačně a předem deklaruje rizikový faktor podnikatelského rozhodnutí.

Přidělení vhodných eventualit – fáze řízení rizik je operativní řízení rizika. Jde především o soustavné monitorování důležitých faktorů, které by mohli ohrozit prosperitu firmy, poznání rizika a situace potřebuje realizaci jistých plánů a samotnou realizaci těchto plánů.

2.4 Analytické postupy pro rozbor řízení rizik v podniku Rozhodla jsem se použít základné metody pro zhodnocení současného stavu vybraného podniku. Zvolila jsem strategickou analýzu vnitřního a vnějšího prostředí – SWOT analýzu a také finanční analýzu podniku. Pomocí nich pak budou identifikovány rizikové faktory a následně vyhodnoceny.

2.4.1 Analýza SWOT „K posouzení činnosti celého podniku nebo jeho oddělení je často využívána analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb – analýza SWOT. Zkratka koresponduje s počátečními písmeny anglických slov Strenghts (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příležitosti), Threats (hrozby). Silné stránky se porovnávají s příležitostmi (kreativní myšlení,vize, ambice), naopak slabé stránky s hrozbami a potenciálním rizikem (plynoucím ze slabých stránek nebo z našeho okolí). Obecně je analýza SWOT považována za velmi významný strategický nástroj, který bývá součástí marketingového plánu, ale jeho význam zasahuje do strategického řízení podniku.“23 Silné stránky představují pozitivní faktory a naproti slabé stránky jsou negativní faktory vnitřního prostředí podniku. Vnější prostředí zkoumá identifikaci příležitostí pro rozvoj

23

Havlíček, Karel. Management a controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní,

2011. s. 26-27. 25

podniku a současně určení možných hrozeb, které by mohly podnik poškodit. Postup probíhá v třech krocích: 1. nejdříve vyhledáme a vyhodnotíme vnější a vnitřní faktory -Vnitřní faktory analyzujeme pomocí VRIO analýzy a na vnější faktory můžeme využít PESTE analýzu. 2. následně získané poznatky utřídíme do matice, do čtyř kvadrantů. Ke každému z nich se přidělí jistý počet faktorů. Pořadí můžeme zvolit podle určitých kritérií nebo náhodně. Podle toho, jak detailně analýzu provádíme, se odvíjí počet prvků mezi pěti až deseti. Faktory zapíšeme do jednotlivých kvadrantů matic, které po hodnocení jsou pro podnik významnější. 3. v poslední fázi je vyhodnocení kladných zjištění do postupu a eliminování toho, co se ukázalo být nežádoucí. Na základě ovlivňujících faktorů, lze zformulovat čtyři základní strategie, které jsou: SO strategie, WO strategie, ST strategie a WT strategie. Tyto strategie jsou zobrazené v tabulce č. 1.

Tab. 1: Matice SWOT analýzy Vnitřní faktory

Silné stránky (S): 1. 2. 3.

Vnější faktory Příležitosti (O): 1. 2. 3. Hrozby (T): 1. 2. 3.

Slabé stránky (W): 1. 2. 3. 4.

SO strategie „VYUŽITÍ“ využití silných stránek ve prospěch příležitostí ST strategie „ KONFRONTACE“ využití silné stránky k odvrácení ohrožení

WO strategie „HLEDÁNÍ“ překonání slabé stránky využitím příležitosti WT strategie „VYHÝBÁNÍ“ minimalizace slabé stránky a vyhnutí se ohrožení

Zdroj: Vlastní zpracování

Je výstupem pro vytvoření strategie nebo její optimalizace podniku, projektu nebo zlepšení stávajícího stavu či procesů. „Na základě vzájemného zkombinování vnitřních a vnějších faktorů, můžeme rozlišit čtyři základní typy strategických situací:

26

1. kombinace W – T = mini – mini, kde dominují slabé stránky uvnitř podniku a hrozby ve vnějším okolí 2. kombinace W – O = mini – maxi, kde dominují slabé stránky podniku a příležitosti okolního prostředí 3. kombinace S – T = maxi – mini, kde dominují silné stránky a ohrožení 4. kombinace S – O = maxi – maxi, kde dominují silné stránky a příležitosti.“24

2.4.2 Finanční analýza „Finanční analýza poskytuje řadu cenných informací, které dovolují posoudit finanční zdraví organizace.“25 „Podstatou finanční analýzy je vypracování ukazatelů, které mají dobrou vypovídací schopnost vzhledem ke zkoumané ekonomické realitě. Naprostou většinu výchozích dat – údajů kvantitativní povahy z účetnictví: rozvaha a výkaz zisku a ztráty.“26

Klasifikace základních ukazatelů, které využívá finanční analýza: •

Ukazatele rentability (výnosnosti): poskytují informace podniku o efektivitě jeho podnikání, tedy o jeho ziskovosti. Čím vyšší hodnoty podnik dosáhne, tím lépe. Daný ukazatel poukazuje na zhodnocení vlastního kapitálu v podnikání a taky ukáže slabé stránky v hospodaření. Ukazatelé rentability měří celkovou efektivnost řízení podniku a řadí se k nejdůležitějším ukazatelům. Je to poměr zisku dosažený podnikáním s výší zdrojů, které byly využity k jeho dosažení.

ý ℎ

=

ř

#

ě í á . ú! á

"

„Ukazatel ROA je vrcholový ukazatel efektivnosti podnikání. Informuje o výši efektu, který vytváří majetek podniku a který je následně rozdělen na čistý zisk, placený úrok a daň z příjmů. 24

Bednarčík, Zdeněk. Strategický marketing. Slezská univerzita v Opavě, 2007. s. 81

25



!ž

% =

Č

ý '!ž "

Ukazatel informuje, kolik CZK zisku po zdanění vyprodukuje na 1 CZK tržeb. Vyjadřuje hodnotu ziskové marže, resp. Účinnost řízení nákladů.“27 •

Ukazatele likvidity: poukazují na to, jak rychle je podnik schopen splácet své krátkodobé závazky, čili solventnost. Vyjadřuje se jako poměr disponibilních prostředků k závazkům.

")

á ěž á

)* =

ěž ý #!á

+ é á

"

Výsledkem výpočtu je bezrozměrné číslo, které udává, kolikrát více má podnik oběžného majetku než krátkodobých závazků.

- ℎ

á

=

ěž ý #!á

+

− á " é á "

Význam pohotové likvidity pro finanční řízení vychází z redukce její vypočtené hodnoty způsobené odstraněním hodnoty zásob (jejich likvidnost je problematická, zejména u zásob nedokončené výroby) z čitatele zlomku. Maximalizace hodnoty ukazatele minimalizuje riziko platební neschopnosti.

-

ěž í

-

=

- ěž í ! ř #!á é á

" "

Výsledkem výpočtu je bezrozměrné číslo, které udává, jakou část krátkodobých závazků je podnik schopen uhradit okamžitě.“28

27

ŠIMAN, Josef a Petr PETERA. Financování podnikatelských subjektů: teorie pro praxi. 1. vyd., Praha: C.H. Beck, 2010, s. 144 28


•

Ukazatele aktivity: řeší problematiku efektivnosti hospodaření s aktivy daného podniku, tedy poukazují na to, jak dlouho v nich má podnik vázán finanční prostředky. Sleduje samotný obrat a dobu obratu, kdy obrat by měl dosahovat co nejvýš a naopak doba obratu co nejníže. /

! 0 á

ℎ

á

=

1

á 2

ℎ á í !ž "

„Ukazatel vyjadřuje dobu ve dnech, po kterou jsou peněžní prostředky podniku vázány v zásobách nebo pohledávkách.

/

á

í á

ů=

1

á 2

ů

ℎ íℎ " 0 í !ž "

Ukazatel vyjadřuje dobu ve dnech, po kterou poskytují dodavatelé podniku obchodní úvěr.“29 •

Ukazatele zadluženosti: klasifikují úvěrové zatížení podniku, určují vztah mezi vlastními a cizími zdroji financování firmy a měří, v jakém rozsahu používá podnik k financování dluhu. Výše zadluženosti má dopad na růst rentability podniku.

0ž

0=

) í )

á ý

0ℎ" á

„Zvyšující se podíl cizího kapitálu na celkovém kapitálu znamená růst zadluženosti a tedy i rizika dodavatelů cizích kapitálu i akcionářů. Pomocí ukazatele lze posuzovat dodržování zlatého pravidla vyrovnání rizika.“30

29



3 Vybraný podnik a rizika, která jej provázejí V následující kapitole této diplomové práce je představen vybraný podnik RTC, spol. s r.o., organizační struktura společnosti a rizika, která podnikatelskou činnost společnost ohrožují.

3.1 Představení společnosti Společnost s ručením omezeným byla založena Společenskou smlouvou ze dne 24.07.1995 podle § 24, 105 a násl. Zák. č. 513 / 91 Sb.

Obchodní jméno:

RTC, spol. s r.o.

Sídlo:

Slovenská republika

Den zahájení činnosti:

1. září 1995

Předmětem činnosti společnosti je: •

vývoj, příprava výroby, výroba, prodej, servis a montáž elektronických zařízení

•

obchodní činnost v rámci volných živností kromě drahých kovů a výrobků z nich.

Právní a hospodářské postavení společnosti Společnost je samostatnou právnickou osobou založenou za účelem podnikání. Je způsobilá nabývat práva a povinnosti a brát na sebe závazky. Výše základního kapitálu společnosti je 66 388 EUR. Produkce ve výši téměř 95 % je určena pro export (země EU, Švýcarsko) a 5 % na domácí trh. Všechny výrobky jsou na bázi elektronických zařízení pro spotřební elektroniku, elektroinstalaci, telekomunikaci, regulační a řídicí techniku, zdravotnickou techniku a automobilový průmysl. Společnost je od roku 1999 certifikována mezinárodní společností Lioyd 's Register Quality Assurance podle norem systému managementu jakosti. Ve vlastnické struktuře a v managementu nenastaly změny. Firma vyrábí elektronické přístroje v technologii SMD (plošná montáž) a v klasické ruční výrobě se všemi z toho vyplývajícími vedlejšími pracemi - od vývoje testovacích přístrojů, lakování, laserové zápisy, potlačování balení a příruček. Společnost dostává materiál od zákazníka, nebo si na základě požadavků zákazníka zajišťuje sama nákup součástek.

30

Oproti konkurenci má tyto výhody: - Vynikající kvalitu - Výhodné ceny - Technologickou kompetenci - Moderní strojový park - Motivovaných pracovníků - Flexibilitu - Krátké výrobní časy - Optimální zabezpečení kvality - Certifikáty podle ISO 9001 - Optimální nákup součástek za krátké pořizovací časy - Vlastní výrobu desek - Vlastní sestavování testovacích zařízení - Žádné celní a obchodní překážky v rámci EU - Krátké dodací časy a naprostou spolehlivost dodávek - Vlastní pravidelnou přepravu nákladním autem do Norimberku - Německy a anglicky mluvící kontaktní osoby

Seznam konkurenčních výhod firmy RTC, spol. s r.o. byl sestaven na základě poskytnutých podnikových materiálů.

Hlavním cílem firmy je vyrovnání se světovému trhu výroby elektroniky. K tomu potřebuje firma kvalifikovaných lidí, kterých zajišťuje i prostřednictvím technických škol a zaváděním moderních technologických zařízení.

Údaje o trhu a konkurenci Společnost vyrábí elektronické přístroje a komponenty v technologii SMD a v manuálním osazování se všemi z toho vyplývajícími vedlejšími pracemi - od vývoje testovacích přístrojů, lakování, laserové nápisy, potlačování balení a příruček. Společnost navrhuje a vyvíjí procesy, vyrábí výrobky pro zahraniční zákazníky z průmyslové, telekomunikační elektroniky, automobilové a medicínské techniky pro středně a velké podniky.

31

V roce 2010 společnost certifikovala integrovaný systém managementu dle norem ISO / TS 16949, ISO 9001, ISO 14001 a OHSAS 18001 certifikačním orgánem DNV. Sortiment produktů vyráběných ve společnosti a jejich procentuální podíl je následující: Tab. 2: Produkty společnosti RTC, spol. s r.o. % z celkového

Produkt

objemu

- Řídící elektronické moduly pro automobilový průmysl

42%

- Sestavy a podsestavy do výbušného prostředí

18%

- Moduly pro řídicí techniku

13%

- Audio / video

7%

- Napájecí zdroje

7%

- Podsestavy pro zdravotechniku

5%

- Domácí spotřebiče

5%

- Měřicí technika

3%

Zdroj: Zpracováno na základě firemních materiálů firmy RTC, spol. s r.o.

Společnost RTC, spol. s r.o. se v současnosti nachází na vysoké technické úrovni dostatečné pro uspokojení požadavků zákazníků.

3.2 Organizační struktura společnosti Organizační struktura společnosti je následující: •

Ředitel

•

Ekonomické oddělení – EKO

•

Oddělení logistiky – LOG

•

Technické oddělení – TECH

•

Oddělení výroby SMT – SMT

•

Oddělení výroby PBA – PBA

•

Oddělení řízení kvality – KVA

32

Ekonomické oddělení je odpovědné za řízení rizik, i když není určena konkrétní osoba, která za danou problematiku odpovídá.

Odpovědnost a pravomoc vedoucích zaměstnanců Za optimální fungování každého oddělení a tím i za jeho organizační uspořádání a personální obsazení odpovídá příslušný vedoucí. Organizační uspořádání oddělení nesmí být v rozporu s platnými předpisy (organizačním řádem a funkční organizační strukturou společnosti). Rozsah práv a odpovědnost je určena v pracovním řádu. Ve vzájemném vztahu vedoucích platí zásada pracovního styku na úrovni stejného organizačního stupně. Vedoucí zaměstnance zastupují po dobu jejich nepřítomnosti pověření zástupci nebo zaměstnanci řádně a prokazatelně zmocněni k zastupování.

Obecná práva, povinnosti a odpovědnost vedoucích zaměstnanců Vedoucí zaměstnanec je každý zaměstnanec, kterému je podřízen alespoň jeden zaměstnanec. Každý vedoucí zaměstnanec řídí činnost svěřeného oddělení a odpovídá za výkon činností, které tvoří působnost oddělení. Každý vedoucí oddělení rozhoduje samostatně, ve smyslu platných předpisů a vymezených kompetenci o všech záležitostech týkajících se působnosti oddělení, pokud tuto pravomoc nepřenáší na podřízených zaměstnancích, nebo pokud si rozhodnutí dané problematiky nevyhradí jeho nadřízený. Vedoucí má právo ukládat úkoly a vydávat příkazy podřízeným zaměstnancům, organizovat jejich práci, kontrolovat, řídit a odměňovat jejich. Vedoucí plně odpovídá za rozhodnutí a výsledky činnosti oddělení. Každý vedoucí zaměstnanec má kromě obecných povinností, práv a odpovědností zaměstnance zvlášť tyto další povinnosti, práva a odpovědnost v oblastech jako jsou: •

obecné řízení a správa

•

bezpečnost práce

•

organizace řízení

•

vedení oddělení

•

výchovné, vzdělávací a personální práce

•

kontrola

•

kvalita výrobků

•

požární ochrana

•

civilní obrana 33

•

ochrana majetku

•

komplexní řízení

•

ochrana životního prostředí

Obecná práva, povinnosti a odpovědnost zaměstnanců Vztahy mezi zaměstnanci a společností jsou upraveny zákoníkem práce, rozpracovány v pracovním pořádku společnosti a konkretizovány pracovní smlouvou. Povinnosti, odpovědnost a práva zaměstnanců vyplývají ze zákoníku práce a dalších právních norem. Zaměstnanec odpovídá za včasné, co nejlepší a nejhospodárnější plnění všech svých povinností, za nepřekročení jemu příslušejících práv a za škodu, kterou svým zaviněním způsobil. Zaměstnanec má pracovat iniciativně a samostatně v rozsahu svých práv a povinností.

3.3 Rizika v podniku RTC, spol. s r.o. Měnové riziko Jedná se o riziko, které upozorňuje na nestabilitu měny. Firma RTC, spol. s r.o. je významným vývozcem (vývoz tvoří 95% z celkových tržeb). Proto měnové riziko významně ovlivňuje hospodářský výsledek společnosti. Dané změny se projeví zejména v prodejní ceně výrobků.

Graf č. 1 zobrazuje export firmy RTC, spol. s r.o. v roce 2013. Z grafu vyplývá, že firma vyváží nejvíce na Švýcarský trh a následně do Evropské unie. Minimálně obchoduje na domácím trhu. Většina plateb probíhá ve švýcarských francích a v eurech.

34

Graf 1: Export RTC, spol. s r.o. v roce 2013

Export v roce 2013 5% 25%

Švýcarsko Krajiny EU Tuzemsko 70%

Zdroj: Vlastní zpracování na základě podnikových materiálů

V roce 2013 vykázal podnik 2x větší finanční náklady než v roce 2012, které byly zapříčiněny zejména kurzovými ztrátami. Kurzové výnosy byly v zanedbatelných částkách, které jsem porovnala v grafu č. 2.

Graf 2: Kurzové ztráty a výnosy podniku

Kurzové ztráty a výnosy podniku 7000 6000 5000 4000 3000

2012

2000

2013

1000 0 kurzové ztráty

kurzové výnosy rok

Zdroj: Zpracováno na základě rozvahy a výkazu zisků firmy RTC, spol. s r.o.

35

Tržní riziko Je systematické riziko, které plyne z vývoje celé ekonomiky. Tržní riziko je dalším známým rizikem podniku RTC, spol. s r.o., které způsobují změny v ekonomice. Největší změnou byla celosvětová hospodářská krize v roce 2008. Následky této krize se výrazně podepsaly i na elektronickém průmyslu. Také firma RTC, spol. s r.o. pocítila dopad krize, která přetrvává dodnes, a to hlavně v poklesu objemu zakázek a následném poklesu stavu zaměstnanců. Platební schopnost byla udržena pomocí zakázkové výroby a platebními podmínkami ve formě zálohy. Konkurence nepatrně patří do tržního rizika. Od roku 2008 konkurence mírně poklesla na tuzemském trhu, dovoz se však zvýšil z jiných evropských krajin. Konkurence na tuzemském trhu: •

AMSE s.r.o. (Bratislava)

•

RMC s.r.o. (Nová Dubnica)

•

Q - Nova , a.s. (Nová Dubnica)

•

Enics Slovakia s.r.o. (Nová Dubnica)

•

Elteco a.s. (Žilina)

•

Emtest Pro s.r.o. (Žilina)

•

ZVT - Převis, a.s. (Banská Bystrica)

•

SGS Technologies s.r.o. (Prešov)

•

Elcom, spol. s r.o. (Prešov)

Firma RTC, spol. s r.o. vykazuje vysokou platební schopnost, tedy vysokou likviditu. Upřednostňuje menší rizikovost. Díky nastaveným finančním rezervám firma nevykazuje problémy platební neschopnosti.

Tržní rizika jsou: •

Úspěšnost procesu ověřovací série a uvolňování zákazníka.

•

Termín náběhu sériových dodávek výrobků.

•

Pokles reálných požadavků zákazníka vůči avizovaným ročním objemem výrobků.

•

Plánované tržby jsou stanoveny pouze na základě poptávek zákazníků, nejsou konkrétně potvrzeny objednávky.

36

Výrobní a technická rizika Jedná se o druh podnikatelských rizik. Tyto rizika plynou z výpadku plynulého provozu či poruchy. Firma vyrábí elektronické přístroje a komponenty v technologii SMD (plošná montáž) a v manuálním osazování se všemi z toho vyplývajícími vedlejšími pracemi - od vývoje testovacích přístrojů, lakování, laserové nápisy, potlačování balení a příruček. Společnost navrhuje a vyvíjí procesy, vyrábí výrobky pro zahraniční zákazníky z průmyslové, telekomunikační elektroniky, automobilové a medicínské techniky pro středně a velké podniky.

Rizika plynoucí z výroby •

Změny v legislativě, které určují normy pro nezávadnost výrobků. Nové investice do inovace technologií, zejména v rámci ekologie, která je v neposlední řade kladen velký důraz

•

Zastavení výroby z důvodu nedodání materiálu a surovin na výrobu

•

Zastavení výroby z důvodu výpadku elektrické energie

•

Vážné nedostatky v údržbě výrobních strojů a následné jejich havárie

S danými riziky se podnik setkává zřídka, ale i napříč tomu musí vybírat vhodné metody zásobování a precizně trvat na kontrole a údržbě výrobních strojů. V neposlední řade, musí sledovat i změny v legislativě, které následně podnik implementuje do procesů.

Dodavatelská rizika Vyjadřují rizika výběru a spolehlivosti dodavatele. Riziko může být jenom na straně dodavatele. Firma je vystavena velkému riziku, které plyne z malé diverzifikace dodavatelů. Z důvodu závislosti firmy na pěti významných dodavatelích v daném průmyslu. Firma se může ocitnout ve velkých problémech jak finančních, tak výrobních, kdyby selhaly distribuční sítě.

Rizika plynoucí z dodavatelských vztahů jsou: •

Dodržování termínů dodávek materiálů

•

Monopol výrobců

•

Různé legislativní omezení v zemích dovozce i vývozce

•

Změna distribučního kanálu 37

Informační rizika Jsou to rizika, které představují selhání informačních procesů, systémů a technologií. Riziko práce s informacemi může nastat z chybné interpretace, anebo nevyužitím významných informací. Podnik proto používá ochranu, která zajišťuje soukromí a spolehlivost, chrání data před zfalšováním. Další podstatnou náležitostí je, že zabezpečuje zálohování interních informací společnosti.

Legislativní rizika Tato rizika jsou určená platnými zákony a předpisy nebo i jejich změnami. Podnik legislativním rizikům předchází pomocí smluvní poradenské firmy. Legislativní rizika se vyznačují především změnou legislativy: •

Změna zákona o daních: zvýšení DPH a daní

•

Zvýšení regulovaných cen energií

•

Změny licenční politiky

•

Environmentální zákony

Organizační riziko Vyplývá ze špatně nastavené organizační a komunikační struktury, jako jsou: •

Nefungující zpětná vazba

•

Chybně nastaven tok informací.

Podnik má vytvořenou jednoduchou organizační strukturu. Podnik má správně nastaven tok informací, a to směrem dolů, ale taky směrem nahoru, jako zpětnou vazbu.

Rizika likvidity Vyplývají ze schopnosti firmy vyprodukovat dostatek prostředků na pokrytí svých závazků, jako jsou: •

Neuhrazení plateb od odběratelů

•

Vysoké náklady na produkci.

Podnik se snaží předcházet platební neschopností právě zálohovou platbou odběratelů. Náhlé zvýšení nákladovosti neočekávaných situací řeší vytvářením vyšších rezerv.

38

Zákaznická rizika Jedná se o rizika malého počtu odběratelů, také můžou být i následkem odčerpání kupní síly. Jsou to rizika: •

Závislost na úzké skupině odběratelů

•

Podvodní anebo nekalé konání ze strany odběratelů

•

Hrozící platební neschopnost ze strany odběratelů

V současné době podnik RTC, spol. s r.o. podléhá ve vysoké míře zákaznickému riziku. Je to z toho důvodu, že společnost je závislá jenom na čtyřech významných zahraničních odběratelích.

39

4 Řízení rizik v podniku a analýza jeho účinnosti V další kapitole představuji řízení analyzované společnosti a také řízení rizik společnosti. Popisuji využívané nástroje a způsoby snižování rizik firmy RTC, spol. s r.o. Velká část této kapitoly je zaměřena na SWOT analýzu a finanční analýzu. Na základě zmíněných analýz navrhnu firmě určité opatření proti zjištěným rizikům.

4.1 Systém řízení společnosti Základní principy řízení společnosti Pro způsob výkonu činnosti, kterým je v tomto organizačním řádu vymezena působnost jednotlivých oddělení, jsou aktuální tyto principy řízení: •

Princip jediného odpovědného

•

Princip jasně definovaných odpovědností a pravomoci

•

Princip zákonnosti

•

Princip orientace na zákazníky a na zúčastněné strany

•

Princip systémovosti

•

Princip plánovitého řízení

•

Princip ekonomické efektivnosti

•

Princip kvality

•

Princip bezpečnosti a ochrany zdraví při práci

•

Princip environmentálního chování

•

Princip hmotné a morální stimulace

Řízení podniku pozůstává ze tří následujících úrovní: •

Ředitel - řídící úroveň I: řídí výkonné vedení společnosti. Svou činnost vykonává prostřednictvím

vedoucích

oddělení.

Odpovídá za hospodaření

a hospodářské

výsledky společnosti. •

Vedoucí oddělení - řídící úroveň II: je vrcholová manažerská funkce a zástupce ředitele na určeném oddělení společnosti.

•

Lídři a technici skladu - řídící úroveň III: je nejnižší úroveň řízení. Operativně řídí činnosti v rámci pracoviště. Zajišťuje spolupráci a součinnost s ostatními odděleními.

40

4.2 Systém řízení rizik společnosti Společnost nemá vytvořen jednotný systém analýzy a řízení rizik, pomocí kterých by mohl identifikovat, hodnotit a sledovat rizika související s činností podnikání. Nicméně jsem ve společnosti našla určité prvky a nástroje, které využívá právě v dané oblasti. I když to není v organizačním řádu podniku přímo určeno, hlavní váha problematiky řízení rizik zpravidla padá na útvary finančního managementu. Vychází to z faktu, že prakticky všechny rizikové situace mají ve svých důsledcích dopady do podnikové ekonomiky – zejména financí. Management společnosti jako celek plní i sekundární úlohu, kterou je zde možné rozumět jako prostředek pro řízení rizik. Patří tady: •

Sledování vývoje trendů, okolí a konkurence Manažeři aktivně a pečlivě sledují stav informací v oblastech, jako jsou právní, politické, ekonomické, technologické a ekologické. Zdroje informací jsou internet, komunikace s dodavateli i odběrateli a dalšími osobami, které poskytují informace o novinkách v oblasti technologií, procesech, trendech, ale také i o rizikových faktorech, jakou je ekologie. Společnost využívá i poradenský podnik pro podporu v právní oblasti. Informace o konkurenci jsou důležité pro udržení pozice na trhu.

•

Plánování operativní a strategické Mezi základní pilíře managementu analyzované společnosti patří právě plánování. Firma prostřednictvím plánování stanovuje jednotlivé situace možného budoucího vývoje, plánování provozu a aktivit, identifikace hrozeb a připravování opatření.

•

Pečlivá analýza a následný rozbor různých scénářů, činností a dokumentů Management společnosti, z důvodu velikosti podniku (střední podnik), má povinnost analyzovat a řídit všechny vzniklé situace, aktivity a také právní dokumenty.

Podnik využívá preventivní nástroje na snižování rizik nesystematicky. Je to zapříčiněné neexistencí systému pro analýzu a řízení rizik.

Využívá určité metody a nástroje pro snižování rizik, které představím níže v textu.

4.3 Nástroje podniku pro řízení rizik Základní prvky a metody pro snižování rizik je možné identifikovat až na základě provedení důkladné analýzy činnosti podniku a jednotlivých činností, chování společnosti. Management 41

společnosti využívá veškeré známé a dostupné možnosti pro získání užitečných a důvěryhodných informací. Zdrojem těchto informací jsou poradenské právní společnosti, internet, odběratele, dodavatelé a další osoby.

Identifikace rizik společnosti

Cílem je identifikování rizik společnosti, konkrétně stanovení a popsání rizikových faktorů, které můžou mít negativní vliv na úspěch společnosti. Pro identifikaci jsem použila metodu zkoumání výstupů z podnikových účetních výkazů a metodu rozhovoru. Metody jsou popsány níže: •

Výstupy z účetních výkazů společnosti Za účelem identifikace rizik podniku jsem analyzovala výstupy z účetních výkazů. Jako přímý podklad pro finanční analýzu mi byly poskytnuty výkazy zisků a ztrát, rozvahy za období 2012 a 2013.

•

Postupování interních dokumentů společnosti Firma mi poskytla různé interní dokumenty, které popisují činnost a organizaci analyzovaného podniku.

Také mi byly poskytnuté podrobné dokumenty o

konkurenčním trhu. •

Strukturovaný rozhovor Cílem rozhovorů bylo získání doplňujících informací o analyzované společnosti a k řízení rizik.

Ohodnocení významnosti rizik společnosti

Úkolem stanovení významnosti rizik analyzovaného podniku je ohodnocení významu určitých rizik v souvislosti s pravděpodobností vzniku a také velikosti jejich možného důsledku na úspěch společnosti. Pro stanovení významnosti jsem využila možnost rozhovoru s vedoucím pracovníkem. Za pomoci rozhovoru bylo následně možné určit úroveň pravděpodobnosti vzniku rizik a jejich dopad na úspěch podniku RTC, spol. s r.o.

42

Mezi odhalené nástroje snižování rizik, které společnost aplikuje, řadím metody diverzifikace, pojištění, tvoření rezerv a dostatečná informovanost. •

Diverzifikace Tato metoda se řadí mezi jednu z nejpoužívanějších a nejvíce efektivních metod v oblasti snižování rizik. Podnik aplikuje tuto metodu ve výrobě produktů, v oblasti nákupu a obstarávání výrobního materiálu. Danou metodu lze využívat i v oblasti generování tržeb společnosti. V současné době má podnik čtyři významné švýcarské odběratele, které podniku tvoří až 70% ze všech tržeb. Cílem podniku je průběžná větší diverzifikace dodavatelů v oblasti nákupu vstupů, čili výrobního materiálu. V současné době se podnik potýká s nárůstem nákladů na výrobní materiál. Je to z důvodu zavedení výroby nového produktu, který je náročnější na vstupní materiál.

•

Pojištění Je na druhém místě z nejvíce používaných a efektivních metod snižování rizika. Společnost využívá možnosti pojištění majetku, pojištění způsobených škod a v neposlední řade pojištění proti živelným pohromám, požárům, krádežím a vandalismu.

•

Tvoření rezerv Společnost vytváří rezervy, jejich hlavním cílem je snížení následků neočekávané události. Dalším cílem je využití rezerv na inovaci technologií, konkrétně výrobních zařízení.

4.4 SWOT analýza v řízení rizik SWOT analýza analyzuje silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby podniku. Úkolem této analýzy je zaměřit se na vyzdvižení těch, které mají strategický význam pro podnik. Vnitřní hodnotu firmy ovlivňují silné a slabé stránky firmy. Naproti tomu příležitosti a ohrožení jsou vnější faktory, které nemůže podnik kontrolovat. Pomocí dobře zvolené analýzy je může identifikovat. Vnitřní prostředí bylo sestaveno na základě VRIO analýzy a vnější prostředí pomocí benchmarkingu. Pro vypracování SWOT analýzy poskytl podnik výsledky analytických procesů z roku 2013, na základě kterých jsem analýzu sestavila.

43

Silné stránky podniku RTC, spol. s r.o. Oblast marketingu a trhu: S1 - široký okruh zákazníků v rámci EU S2 - široký sortiment výrobků z různých průmyslových odvětví S3 - nízká cena lidské práce v porovnání s jinými lokalitami SR S4 - žádné celní a obchodní překážky v rámci EU Oblast vnitřních procesů: S5 - Vlastní technické zdroje - budovy , zařízení, dodávky energií S6 - certifikovaný integrovaný systém managementu S7 - vyškolený personál - praktické a teoretické zkušenosti S8 - vlastní vývoj procesu, zvládnutá technologie S9 - krátké projektové a výrobní časy dodávek S10 - flexibilita na měnící se požadavky zákazníků a trhu

Slabé stránky podniku RTC, spol. s r.o. Oblast marketingu a trhu: W1 - vysoký podíl fixních nákladů - cena lidské práce Oblast vnitřních procesů: W2 - vysoký podíl vedlejších časů spojených s malosériovou výrobou vyvolaných změnou modelu W3 - vysoké inicializační náklady W4 - vysoký podíl ruční práce a vizuálních kontrol - riziko chybovosti a propustnosti chyb W5 - vysoký podíl manipulací mezi operacemi W6 - nedostatečné povědomí zaměstnanců ke kvalitě W7 - nízká úroveň motivace (vysoký podíl zaměstnanců s minimální mzdou) W8 - současné starší technologická zařízení W9 - ztráta zákazníků z důvodu nespokojenosti s kvalitou W10 - ztráta - fluktuace klíčových funkcí/ neatraktivní poloha naší společnosti

Příležitosti podniku RTC, spol. s r.o. Oblast marketingu a trhu: O1 - získat nove projekty pro zákazníky z odvětví osvětlování exteriérů a interiérů, velkoplošné zobrazovací jednotky O2 - diverzifikace dodavatelů ze západní Evropy a Asie do střední Evropy 44

O3 - zvýšené požadavky na dodávky měničů elektrického proudu a záložních zdrojů do 230V s vyšším podílem ruční práce O4 - rozvoj stávajících průmyslových parků pro automobilový průmysl a jejich dodavatelů

Hrozby podniku RTC, spol. s r.o. Oblast marketingu a trhu: T1 - přítomnost nízko nákladové konkurence v oblasti sídla společnosti T2 - pokles poptávky v elektrotechnickém průmyslu T3 - příchod zahraničních konkurenčních firem T4 - neschopnost následovat vývoj nových technologií T5 - změny v legislativě - DPH , daně, minimální mzda, odvodové zatížení, práce na dohodu, zákoník práce T6 - zvýšení regulovaných cen energií Oblast vnitřních procesů: T7 - kooperace výroby, procesů u lokálních dodavatelů při extrémních výkyvech trhu T8 - značně zvýšit efektivitu procesů a lidské práce

Podnik v současné době využívá strategii MAX – MIN: maximální využití silných stránek a minimalizace hrozeb vyplývajících z vnějšího prostředí. Snaží se využívat své silné stránky jako např. široký okruh zákazníků, finanční síla, vlastní vývoj procesu, znalost technologie a zároveň se usiluje eliminovat rizika vyplývající z vnější hrozby např. neschopnost následovat vývoj nových technologií, kurzové riziko. Budoucí plány podniku směřují k lepšímu využívání příležitostí jako např. optimalizace procesů firmy, diverzifikace dodavatelů. SWOT analýzu jsem využila pro identifikaci rizik, slabých stránek a hrozeb podniku. Na základě výsledků můžu podniku navrhnout určité opatření. Z výsledků SWOT analýzy jsem vytvořila seznam bodů, které by společnost mohla využít pro optimalizaci stávajícího řízení rizik. •

Uplatnění vysoké pružnosti a rychlé reakce na požadavky zákazníků

•

Získání nových zákazníků vlastními marketingovými aktivitami

•

Optimalizace procesů společnosti uplatněním principů " maximální efektivity "

•

Uplatnění "strategie nulových chyb" v oblasti kvality

•

Rozvoj spolupráce a partnerských vztahů s rozhodujícími dodavateli.

45

•

Motivace zaměstnanců, rozvoj jejich kvalifikací a upevňování jejich povědomí a postojů ke kvalitě a k řešení problémů. Zlepšování a monitorování různých systémů aktivit s cílem zvyšovat: o Kvalitu a přidanou hodnotu výrobků a poskytovaných služeb pro zákazníka, o Environmentální a bezpečné chování.

•

Dosahování stanovených krátkodobých cílů společnosti podle podnikatelského plánu

4.5 Finanční analýza v řízení rizik Cílem finanční analýzy je získat informace o finančním zdraví podniku, určení slabin, které by mohli směrovat k vzniku rizik a následnému nepříznivému dopadu na společnost. Pomocí finanční analýzy firma vytváří zpětnou vazbou mezi předpokládanými účinky minulých rozhodnutí a následně skutečností. Má zásah do všech oblastí ekonomiky, přičemž zvolené oblasti se analyzují podrobněji. Identifikuje a následně zkoumá podrobněji slabé a silné stránky firmy zaměřené na: •

Odstranění negativních příčin, které mají dopad na ukazatele

•

Maximální využití pozitivně se vyvíjejících ukazatelů.

Finanční analýza rozšiřuje vypovídající schopnost účetních výkazů, které slouží k detailnímu posouzení účinnosti finančního řízení. Její výstupy slouží k přípravě návrhu na optimalizaci finančního řízení směřující k zajištění podnikových cílů.

Finanční analýza je vypracována na základě výsledků firmy RTC, spol. s r.o. z roku 2012 a 2013. Za tyto dvě účetní období porovnává stavy vybraných ukazatelů:

Ukazatele rentability Rentabilita celkových aktiv Z názvu vyplývá, že celkovým kapitálem podniku rozumíme krátkodobé i dlouhodobé aktiva, čili veškerý kapitál. Pomocí ukazatele ROA podnik zjistí výnosnost celkových vložených prostředků, kde nepohlíží na zdroje jejich financování. Záporný stav daného ukazatele vypovídá o neúměrnosti vývoje zisku k celkovým aktivům. Neočekávaný nárůst aktiv snižuje výnosnost podniku.

46

Tab. 3: Rentabilita celkového vloženého kapitálu (ROA) 2012

2013

EBIT (v tis. €)

182

103

Celková aktivita (v tis. €)

1932

2234

ROA v %

9,42

4,61


V podniku RTC, spol. s r.o. vznikl záporný vývoj ukazatele ROA. Důvodem je zvýšení celkových aktiv, obzvlášť růst krátkodobého finančního majetku a snížením provozního hospodářského výsledku, který byl způsoben nárůstem provozních nákladů. Následkem je snižování efektivnosti podniku. Do ukazatele ROA se promítla krize v odvětví podnikání, která je vidět na jeho klesajícím vývoji. Ukazatel poukázal na provozní riziko, které způsobuje zvýšené materiální náklady a náklady na údržbu výrobních zařízení. Podnik by se měl snažit najít nového dodavatele materiálu za nižší cenu, ale stejné nebo lepší kvality. V roce 2014 společnost naplánovala renovaci výrobních zařízení, které by také mohli pomoci snížit náklady a zároveň snížit provozní riziko.

Graf 3: Rentabilita celkového vloženého kapitálu

Rentabilita celkového vloženého kapitálu 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

ROA v %

2012

2013 rok


47

Rentabilita tržeb Tento ukazatel informuje firmu o velikosti zisku, který získala podnikáním z každé jedné koruny tržeb. Tržby za časovou jednotku dávají tržní hodnocení výkonů organizace.

Tab. 4: Rentabilita tržeb (ROS) 2012

2013

Zisk (v tis. €)

191

124

Tržby (v tis. €)

4746

4870

4,03

2,55

ROS v %


Zjevný pokles zisku v roce 2013 zobrazuje tabulka č. 4. Příčiny poklesu jsem již zmínila u ukazatele ROA. Také vidíme, že současně dochází k mírnému nárůstu tržeb oproti roku 2012. Firma v roce 2012 uzavřela další kontrakty s dvěma firmami ze Švýcarska pro odběr produktu „sestava a podsestava do výbušného prostředí“. Pomocí těchto kontraktů se zvýšily tržby za prodej, ale daný sortiment je náročnější na výrobu a materiál. Z toho důvodu tedy dochází k celkovému poklesu tržeb. Graf 4: Rentabilita tržeb

Rentabilita tržeb 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

Rentabilita tržeb v %

2012

2013 rok

Zdroj: Zpracováno na základě rozvahy a výkazu zisků firmy RTC, spol. s r.o. 48

Ukazatele likvidity Celková (běžná) likvidita Určuje, kolikrát pokrývají oběžná aktiva krátkodobé závazky firmy, čili kolik korunami oběžných aktiv je kryta 1 koruna krátkodobých závazků. Daný ukazatel měří platební schopnost firmy. Za ideální hodnotu tohoto ukazatele je udávané rozmezí 1,5 až 2,5.

Tab. 5: Celková likvidita 2012

2013

Oběžná aktivita (v tis. €)

1039

1407

Krátkodobý fin. majetek (v tis. €)

384

503

Krátkodobé závazky (v tis. €)

420

687

Celková likvidita v %

2,48

2,05


Ukazatel celkové likvidity v roce 2013 mírně poklesl naproti předcházejícímu roku. Firma vykazuje dobrou likviditu, které je způsobeno vysokým objemem finančních prostředků na bankovním účtu, na kterém firma eviduje v roce 2013 zvýšení o 31%. Společnost může ohrozit likvidní riziko, čili neschopnost splatit své závazky. Snížením až eliminací budoucího likvidního rizika, předchází podnik pomocí vytváření finančních rezerv. Společníci se v roce 2012 rozhodli vytvářet větší finanční rezervy, aby zajistili lepší platební schopnost podniku, i kdyby nastala neočekávaná krize. Také počítají s plánovanými investicemi do budoucna, které by byly využité do rozšíření výroby, nebo inovace technologie. Rentabilitu organizace může záporně ovlivnit negativním využitím vložených prostředků.

49

Graf 5: Celková likvidita

Celková likvidita 3 2,5 2 1,5 Celková likvidita v %

1 0,5 0 2012

2013 rok


Pohotová likvidita Když hodnota ukazatele je alespoň jedna, znamená to, že má firma dobrou pohotovou likviditu. Rentabilita firmy může záporně ovlivnit nadměrné množství oběžného aktiva.

Tab. 6: Pohotová likvidita 2012

2013

Oběžná aktiva (v tis. €)

1039

1407

OA-zásoby (v tis. €)

496

719


420

687

Pohotová likvidita v %

1,29

1,01


Ukazatel likvidity je ve sledovaném období na skoro stejné úrovni (kolem hodnoty jedna), což znamená, že podnik má pohotovou likviditu na dobré úrovni. Z toho plyne, že vývoj krátkodobých finančních prostředků, závazků a pohledávek se drží na rovnoměrné úrovni.

50

Graf 6: Pohotová likvidita

Pohotová likvidita 1,4 1,2 1 0,8 0,6

Pohotová likvidita v %

0,4 0,2 0 2012

2013 rok


Peněžní likvidita Měří schopnost podniku uhradit právě splatné závazky. Pohotové platební prostředky jsou umístněné do čitatele. Za akceptovatelnou hodnotu ukazatele lze považovat hodnotu vyšší než 0,2.

Tab. 7: Peněžní likvidita 2012

2013

Peněžní prostředky (v tis. €)

1066

1807


420

687

Peněžní likvidita v %

2,54

2,63


Výše uvedená tabulka zobrazuje okamžitou platební schopnost firmy RTC spol. s.r.o. Vysoký poměr ukazatele okamžité likvidity je zapříčiněn vysokým objemem finančních prostředků, které jsem zmiňovala u ukazatele likvidity. V zásobách váže podnik vysoké peněžní prostředky. Oproti roku 2012 se doba držení zásob zvýšila o 41%. Tímto způsobem ohrožuje daná doba likviditu společnosti. Daný ukazatel poukázal na vysoké likvidní riziko. 51

Graf 7: Peněžní likvidita

Peněžní likvidita 2,64 2,62 2,6 2,58 2,56 2,54

Peněžní likvidita v %

2,52 2,5 2,48 2012

2013 rok


Ukazatele aktivity Doba obratu zásob Udává jakou dobu (ve dnech) jsou oběžná aktiva vázána ve formě zásob. Podniku napoví, zda drží nadbytečné zásoby a s jakou výnosností.

Tab. 8: Doba obratu zásob (dny) 2012

2013

Tržby (v tis. €)

4746

4870

Průměrné zásoby (v tis. €)

496

719

Obrat zásob

9,57

6,77

Doba obratu zásob (dny)

38,14

53,91


Firma vykazuje evidentní zvýšení doby obratu zásob. Nový kontrakt na produkt je náročný na vstupní materiál a proto má firma větší zásoby.

52

Graf 8: Doba obratu zásob (dny)

Doba obratu zásob (dny) 60 50 40 30 Doba obratu zásob (dny)

20 10 0 2012

2013 rok


Doba splácení závazků Udává dobu proměny pohledávky na platbu v penězích. Výsledkem ukazatele je stanovení průměrného počtu dní, během kterých odběratelé neuhradili dluh. To je doba, která plyne mezi prodejem a přijetím peněz v jakékoli podobě.

Tab. 9: Průměrná doba inkasa (dny) 2012

2013

Tržby (v tis. €)

4746

4870

Pohledávky (v tis. €)

648

549

Obrat pohledávek

7,32

8,87

49,86

41,15

Doba inkasa (dny)


Podnik RTC, spol. s r.o. vykazuje zvýšenou dobu inkasa svých pohledávek, která je v souladu s jejich platebními podmínkami. V roce 2013 se podařilo podniku zavést nové platební podmínky a to pomocí úhrady formou záloh. Zmíněným způsobem podnik předchází riziku nesplacených pohledávek. 53

Graf 9: Průměrná doba inkasa (dny)

Průměrná doba inkasa (dny) 60 50 40 30 Průměrná doba inkasa (dny)

20 10 0 2012

2013 rok


Ukazatele zadluženosti Celková zadluženost Platí u ní zásada, že čím vyšší je zadluženost podniku, tím více stoupá hrozba finančního rizika. Jeho výši je potřeba posuzovat v rámci rentability celkového vloženého kapitálu a struktury cizího kapitálu.

Tab. 10: Celková zadluženost 2012

2013

Cizí kapitál (v tis. €)

474

673

Celková aktiva (v tis. €)

1932

2234

Celková zadluženost (%)

24,54

30,13


Zadlužení podniku je v optimální rovině sledovaných období. Jedná se o ukazatel věřitelského rizika. Čím je hodnota vyšší, tím vyšší je i finanční riziko. Zadluženost společnosti vzrostla o 23% oproti roku 2012, protože vynakládá vyšší peněžní náklady na opravu a údržbu výrobních zařízení. Podnik neinvestoval v té době do žádného velkého projektu, jako např. do 54

nových technologií nebo rozšíření výroby. Takové investice jsou plánované až v roce 2014, konkrétně se jedná o rozšíření výrobní linky. Společníci rozhodli, že investice budou kryta z vlastních zdrojů a nezbytná část také z úvěru. Tuto změnu uvidíme až na konci účetního období. Graf 10: Celková zadluženost (%) Celková zadluženost (%) 35 30 25 20 15

Celková zadluženost v %

10 5 0 2012

2013 rok


Vývoj majetkové a kapitálové struktury podniku

Tab. 11: Vývoj majetkové a kapitálové struktury podniku 2012

2013

Stálá aktiva (v tis. €)

893

827

Oběžná aktiva (v tis. €)

1039

1407

Vlastní kapitál (v tis. €)

1339

1531

Cizí kapitál (v tis. €)

474

673


Základní informace o majetkové a kapitálové struktuře společnosti jsem zobrazila v tabulce č. 11, která poskytuje informace o změnách jednotlivých aktiv a kapitálů v období 2012 a 2013. Vlastní kapitál se mírně zvýšil, což znamená, že podnik RTC, spol. s r.o. byl 55

v analyzovaném období ziskový. Podíl cizího kapitálu v roce 2013 se zvýšil o 42%. Oběžná aktiva jsou vyšší oproti stálým aktivům, což společnosti napomáhá k dobré platební schopnosti hrazení svých závazků.

Graf 11: Vývoj majetkové a kapitálové struktury podniku

Vývoj majetkové a kapitálové struktury podniku 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0

2012 2013

stálá aktiva

oběžná aktiva

vlastní kapitál

cizí kapitál

rok


Poměr mezi vlastním a cizím kapitálem tvoří optimální kapitálovou strukturu. Tuto strukturu ovlivňuje řada faktorů. Mezi tyhle faktory řadím odvětví podnikání, strukturu majetku, výnosnost podniku, úrokovou míru apod. Podnik nesmí opomenout, v jaké fázi hospodářského cyklu se nachází. Čím vyšší je podíl cizího kapitálu, tím je to pro podnik výhodnější a obráceně (20%:80%). V roce 2013 vykazoval podnik RTC, spol. s r.o. poměr vlastního a cizího kapitálu 70%:30%.

Společnost musí mít k dispozici dostatek kapitálu, aby byla schopna průběžně profinancovávat potřebu oběžného majetku. Rizika plynou z vysoké průměrné doby vázanosti oběžného majetku, a to je podmíněno vazbou nadbytečného objemu zásob, rozpracované výroby, zbytečným objemem nevyužitého finančního majetku a růstem pohledávek. Z toho plyne riziko nesolventnosti.

56

Z toho vyplývá, že podnik využívá minimum cizích finančních zdrojů a drží nadměrnou výši vlastního kapitálu. Rentabilita podniku se proto snižuje. Dlouhodobá aktiva by měla být kryta dlouhodobými pasivy a totéž platí o krátkodobých aktivech. Tato zásada se nazývá „zlaté pravidlo financování“. Firma ho může uplatnit ve fázi plánování.

Zásada, která by měla platit: 0ℎ 0ℎ

ý ý

+ á

< 1

RTC, spol. s r.o. v roce 2013 (v tis. €): 827 = 0,54 1531 ěž ý !á

+ ý

á

> 1

RTC, spol. s r.o. v roce 2013 (v tis. €): 1407 = 2,09 673 Společnost využívá způsob konzervativního financování. To znamená, že část oběžných aktiv je profinancována dlouhodobým kapitálem. Je to část oběžných aktiv, jako jsou zásoby, a to v jejich trvale potřebné výši. Tento způsob financování je sice dražší, ale napomáhá společnosti snižovat riziko nedostatku kapitálu a tím pádem neschopnost plnit včas své závazky.

4.6 Způsoby snižování rizik ve firmě RTC, spol. s r.o. Analyzovaný podnik RTC, spol. s r.o. snižuje případné rizika způsoby, jako jsou diverzifikace, tvoření rezerv a pojištění.

Diverzifikace Analyzovaný podnik vzdoruje velkému tržnímu a zákaznickému riziku. Vznik daného rizika je založen na malé diverzifikaci v rámci zboží, trhu a odběratelů. I když firma uzavřela další dva větší kontrakty se švýcarskými firmami. Pořád zůstává v ohrožení rizika a to zejména proto, že největší odběratele jsou teď čtyři, který tvoří významnou část tržeb firmy. Kdyby 57

firma ztratila co len jednoho z významných odběratelů, znamenalo by to pro podnik značné potíže, jak finanční, tak provozní.

Firma RTC, spol. s r.o. má dlouhodobé kontrakty se dvěma hlavními švýcarskými odběrateli k prodeji produktů. Společníci zavedli nové platební podmínky a to ve formě záloh. Tento nástroj firmě zabezpečuje snížení rizika z nezaplacení zakázek. Leasing využívá hlavně ke koupi automobilů a výjimečně ke koupi nových výrobních strojů.

Tuto metodu využívá i při snižování dodavatelského rizika. Je to z toho důvodu, že má přímý vliv také na výrobní a technická rizika

Vetší pozornost by měla firma RTC, spol. s r.o. klást na diverzifikaci, pomocí které by snížila tržní, zákaznická, dodavatelská a určitým způsobem i výrobní a technická rizika. Výhoda firmy spočívá v uplatnění nového produktu jak na širším zahraničním trhu, tak i v elektronickém průmyslu. Podnik pronikl pomocí nového produktu do dalšího velkého odvětví, ve kterém může prosperovat.

RTC, spol. s r.o. spolupracuje s firmou právního poradenství a informační podpory, která je jim nápomocná při eliminaci legislativních rizik. Pro snižování výrobních a technický rizik, které podniku hrozí, má zaveden systém řízení kvality ISO/TS 16949, ISO 9001, ISO 14001 a OHSAS 18001. Kurzovní riziko se podnik snaží zabezpečit termínovanými obchody, především měnovými forvardy. Jelikož firma exportuje ve velkém objemu své produkty do krajin EÚ a Švýcarska, je dané zabezpečení nevyhnutné.

Pojištění Pojištění firmě RTC, spol. s r.o. zajišťují Slovenské pojišťovny. Pojištěn je hlavně majetek, což obsahuje budovy, výrobní stroje, firemní automobily. Další pojištění se zaměřuje na pojištění škod, které jsou způsobené firmou třetím osobám, pojištění zaměstnanců proti škodám způsobeným firmě RTC, spol. s r.o. nebo třetím osobám, pojištění proti živelným pohromám, požárům, krádežím a vandalismu. K nejvyužívanějším čerpaným pojištěním patří pojištění výrobních strojů a škod způsobených zaměstnanci.

58

Tvoření rezerv S podnikatelskou činností je spjatá určitá míra nejistoty a potenciálních i reálných rizik. Firma RTC, spol. s r.o. si to uvědomuje ve velké míře a proto se snaží vytvářet větší rezervy, aby předešla případným rizikům, nebo jejich dopad alespoň snížila. Tvoří konkrétní rezervy podle zákona, které navýšila ještě o 3%. Dále vzpomenu jenom ty rizika, kterých se týká zmíněné navýšení: •

Rezerva na rizika a ztráty

•

Rezerva na restrukturalizaci

•

Technické rezervy.

4.7 Návrhy opatření pro RTC, spol. s r.o. Při navrhování opatření jsem brala do úvahy různé aspekty. Důležité aspekty jako jsou financování daných opatření, časovou náročnost, vnitřní a vnější prostředí, proveditelnost opatření, odpovědnost a také historický vývoj podniku RTC, spol. s r.o.

Navržená opatření a doporučení by mohly podniku RTC, spol. s r.o. pomoci k minimalizaci uvedených rizik a tím pádem posílit prosperitu společnosti. Nejdůležitější jsou zejména dvě hlediska. První je skutečnost, že výrobní podnik by bez fungujících procesů výroby nemohl na trhu dlouhodobě existovat, a ne to ještě prosperovat. Druhým významným hlediskem je cíl podniku RTC, spol. s r.o., kterým je zvýšení poměru odběratelů pomocí výroby nového produktu pro zahraničí.

Návrh pro snižování výrobních a technických rizik Vidím tady hrozbu zastavení výroby z důvodu výpadku elektrické energie. Jako opatření je možnost v realizaci záložního zdroje elektrické energie. Je to vyšší finanční investice podniku, která podniku pomůže dokončit výrobu a získat čas na řešení výpadku s dodavatelem elektrické energie. Dalším rizikem jsou nedostatky v údržbě a následná havárie výrobních zařízení. Podnik by měl vytvořit plán údržby všech výrobních i nevýrobních zařízení. Napomohl by v předcházení závažných havárií a finančním ztrátám. Plán by měl obsahovat termíny údržby, výměny a také celopodnikové odstávky pro kompletní a jednotní opravy výrobních strojů. Neměli by zapomenout na odpovědnou osobu, kterou určí ředitel firmy RTC, spol. s r.o. 59

Pro sledování a implementaci nové technologie nemá podnik personální kapacity, které by se zabývaly důkladnou analýzou a sledováním této oblasti. Proto bych firmě RTC, spol. s r.o. doporučila spolupráci s poradenskou společností v oblasti technologické problematiky.

Návrh diverzifikace odběratelů i dodavatelů RTC, spol. s r.o. se potýká se závažným problémem, a to malou diverzifikací odběratelů a dodavatelů. Když společnost spolupracuje jen se 4 významnými odběrateli, podléhá hrozbě riziku. Je to z toho důvodu, že když ztratí co jen jednoho z odběratelů, má to dopad na podnik ve formě snížení tržeb a finančního oslabení. Podnik zvýšil počet odběratelů oproti minulému roku o dva, ale pořád je to malý počet. Podnik by mohl pomocí nového zavedeného produktu prorazit na zahraničním trhu. Navrhuji společnosti vypracovat novou nabídku, kde bude uveden i nový produkt, který by společnost poslala svým stávajícím odběratelům, ale taky je potřeba najít v databázi firem nové odběratele. Dodavatelé ohrožují společnost jak z důvodu opožděných termínů dodávek výrobního materiálu, tak špatné kvality výrobního materiálu. Dozvěděla jsem se, že firma RTC, spol. s r.o. má jenom pět významných dodavatelů. V rámci snížení rizik v této otázce je nutná inovace dodavatelů, anebo alespoň zvýšení počtu důležitých dodavatelů výrobního materiálu. Společnost by měla najít nové dodavatele materiálu minimálně ve stejné, nebo vyšší kvalitě. Tím pádem by se riziko rozložilo mezi větší počet významných dodavatelů výrobního materiálu a nebyl by při případném výpadku jednoho dodavatele takový velký finanční a provozní dopad na podnik RTC, spol. s r.o., který v současné době hrozí.

Návrh pro snižování organizačního rizika Jak jsem již zmínila, společnost disponuje jednoduchou organizační strukturou. Napříč tomu si myslím, že firma RTC, spol. s r.o. je v přímém ohrožení organizačního rizika ve formě neodpovědné osoby. Zejména se jedná o to, že společnost nemá vytvořen konkrétní úsek pro organizaci řízení rizik, a už vůbec ne určenou odpovědnou osobou. Proto bych navrhovala firmě RTC, spol. s r.o., aby zvážila určení alespoň jedné odpovědné osoby z ekonomického oddělení společnosti, která by měla na starosti identifikaci a hodnocení možného rizika na základě provedených analýz ze všech oddělení společnosti, a to sestavením dokumentací, kontrolou a zpětnou vazbou.

60

Závěr V diplomové práci jsem se zabývala organizací řízení rizik ve vybraném podniku. V celé práci je uveden pod pseudonymem RTC, spol. s r.o. z důvodu ochrany interních informací podniku. Základní činností analyzované společnosti je výroba. Jedná se o střední podnik. Obsahuje teoretické poznatky dané problematiky a následně praktickou část související s analyzováním vybraného podniku.

Cílem bylo identifikovat a analyzovat rizika, které přímo ovlivňují podnikání. V první části jsem blíže představila problematiku rizika a jeho řízení, organizaci řízení rizik, proces řízení jednotlivých kroků, obeznámení SWOT analýzy a finanční analýzy s následnou aplikací v praktické

části.

Praktická

část

obsahuje

představení

analyzovaného

podniku

RTC, spol. s r.o., jeho organizace, řízení rizik, SWOT analýzu a finanční analýzu. Na základě výsledků aplikovaných analýz jsem vypracovala určité návrhy pro optimalizaci řízení rizik.

Výsledky SWOT analýzy poukázaly na silné stránky podniku, jako jsou vlastní technické zdroje, certifikovaný systém, certifikace ISO, vlastní vývoj procesů, dobrá technologie. Také poukázaly na slabé stránky podniku: malá diverzifikace odběratelů, neschopnost sledování a implementace nové technologie, vysoký podíl fixních nákladů – cena lidské práce. SWOT analýza poukázala také na příležitosti, které může podnik využít, např. průnik do nových odvětví, diverzifikace dodavatelů, nezbytnost inovace technologií.

Výsledky finanční analýzy vybraného podniku poukázali na jeho finanční zdraví. Finanční analýza, kterou jsem provedla za období 2012 a 2013, poukázala na pokles ukazatele rentability na rozdíl od ukazatele likvidity, které vykázali pozitivní vývoj. Dobré výsledky vykázal také ukazatel zadluženosti, a to nízkou mírou zadluženosti.

Pro ty nejvýznamnější a nejvíce problematické oblasti jsem navrhla určité opatření pro snížení rizik v analyzovaném podniku RTC, spol. s r.o. Jedná se zejména o výrobní a technické rizika a rizika spojené s odběrateli a dodavateli. Doufám, že moje návrhy přispějí k zlepšení organizace řízení rizik v podniku RTC, spol. s r.o.

61

Seznam použité literatury Bibliografie [1] BEDNARČÍK, Zdeněk. Strategický marketing. Slezská univerzita v Opavě, 2007, ISBN 978-80-7248-436-2.

[2] DLUHOŠOVÁ, Dana. Finanční řízení a rozhodování podniku: analýza, investování, oceňování, riziko, flexibilita. 2. upr. vyd. Praha: Ekopress, 2008, ISBN 978-80-86929-44-6.

[3] HAVLÍČEK, Karel. Management a controlling malé a střední firmy. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2011, ISBN 978-80-7408-056-2.

[4] IRWIN, David. Finanční řízení: [podpora klíčových rozhodnutí]. 1. české vyd. Praha: Profess Consulting, c2005, ISBN 80-725-9019-7.

[5] KRAUSEOVÁ, Jaruše. Finanční řízení firmy: analýza, investování, oceňování, riziko, flexibilita. 2. vyd. Praha: Oeconomica, 2004, ISBN 80-245-0800-1.

[6] MARTINOVIČOVÁ, Dana. Pojištění podnikatelských subjektů. Vyd. 1. Ostrava: Key Publishing, 2007, ISBN 978-80-87071-08-3.

[7] MERNA, Tony. Risk management: řízení rizika ve firmě. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007, ISBN 978-80-251-1547-3.

[8] PITRA, Zbyněk. Podnikový management. Praha : ASPI – Wolters Kluwer, 2008, ISBN 978-80-7357-379-9.

[9] SMEJKAL, Vladimír. Řízení rizik. 1. vyd. Praha: Grada, 2003, ISBN 80-247-0198-7.

[10] SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 4., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, Expert (Grada), 2009, ISBN 978-80-247-4644-9.

62

[11] ŠIMAN, Josef a Petr PETERA. Financování podnikatelských subjektů: teorie pro praxi. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2010. C.H. Beck pro praxi. ISBN 978-80-7400-117-8.

[12] VEBER, Jaromír. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press, 2009, ISBN 978-80-7261-200-0.

[13] VLACHÝ, Jan. Řízení finančních rizik. Praha: Vysoká škola finanční a správní, 2006, ISBN 80-867-5456-1.

Internetové články BÁRTOVÁ, J. Vysvětlení pojmu řízení rizik. Risk-Management.cz, ISSN 1802-0496. Publikováno 24.4.2009 [cit 05.11.2009]. Dostupné na: .

Studijní texty MAREK, Tomáš. Učební materiály k finančnímu řízení.[cit. 2012-02-05]

Jiné zdroje Interní dokumenty vybraného podniku

63

Seznam použitých obrázků Obr. 1: Rámec 7S faktorů firmy .......................................................................................... 13 Obr. 2: Hierarchie strategií ve firmě .................................................................................... 14 Obr. 3: Maticová organizační struktura ............................................................................... 15 Obr. 4: Klasifikace rizik v závislosti na četnosti a závažnosti............................................. 19 Obr. 5: Identifikace rizika .................................................................................................... 22

Seznam použitých grafů Graf 1: Export RTC, spol. s r.o. v roce 2013 ....................................................................... 35 Graf 2: Kurzové ztráty a výnosy podniku ............................................................................ 35 Graf 3: Rentabilita celkového vloženého kapitálu ............................................................... 47 Graf 4: Rentabilita tržeb ...................................................................................................... 48 Graf 5: Celková likvidita ..................................................................................................... 50 Graf 6: Pohotová likvidita.................................................................................................... 51 Graf 7: Peněžní likvidita ...................................................................................................... 52 Graf 8: Doba obratu zásob (dny) ......................................................................................... 53 Graf 9: Průměrná doba inkasa (dny) .................................................................................... 54 Graf 10: Celková zadluženost (%) ....................................................................................... 55 Graf 11: Vývoj majetkové a kapitálové struktury podniku ................................................. 56

Seznam použitých tabulek Tab. 1: Matice SWOT analýzy ............................................................................................ 26 Tab. 2: Produkty společnosti RTC, spol. s r.o. .................................................................... 32 Tab. 3: Rentabilita celkového vloženého kapitálu (ROA) ................................................... 47 Tab. 4: Rentabilita tržeb (ROS) ........................................................................................... 48 Tab. 5: Celková likvidita ..................................................................................................... 49 Tab. 6: Pohotová likvidita .................................................................................................... 50 Tab. 7: Peněžní likvidita ...................................................................................................... 51 Tab. 8: Doba obratu zásob (dny) ......................................................................................... 52 Tab. 9: Průměrná doba inkasa (dny) .................................................................................... 53 Tab. 10: Celková zadluženost .............................................................................................. 54 Tab. 11: Vývoj majetkové a kapitálové struktury podniku ................................................. 55

Seznam použitých příloh Příloha 1: Zdroje rizik .......................................................................................................... 65

64

Příloha 1: Zdroje rizik Název

Změna a nejistota z důvodu:

Politika

Vládní politika, veřejné mínění, změna ideologie, dogma, legislativa, nepokoje (válka, terorismus, pouliční bouře)

Životní prostředí

Kontaminovaná půda nebo odpovědnost za její znečištění, nepříjemnosti (např. hluk), povolení, veřejné mínění, vnitřní/korporativní politika, zákon o ochraně životního prostředí nebo environmentální předpisy

Plánování

Požadavky na povolení, politika a praxe, užití půdy, socioekonomické dopady, veřejné mínění

Trh

Poptávka (výhled), konkurence, zastarávání, uspokojení zákazníka, móda

Ekonomika

Politika finanční správy, daně, nákladová inflace, úrokové míry, kurzy měn

Finance

Bankrot, marže, pojištění, podíl na riziku

Příroda

Nepředvídané půdní podmínky, počasí, zemětřesení, požár nebo exploze, archeologický výzkum

Projekt

Definice, strategie nákupu zásob, požadavky na výkon, normy, schopnost vést, organizace (zralost, závazek, pravomoc a zkušenost), plánování a řízení kvality, program, pracovní zdroje, komunikace a kultura

Technika

Přijatelnost návrhu, provozní účinnost, odpovědnost

Kompetentní orgány

Změny kompetentních orgánů

Lidský faktor

Omyl, nekompetence, ignorace, únava a vyčerpání, komunikační schopnost, kultura, práce ve tmě nebo v noci

Zločinnost

Nedostatek bezpečnosti, vandalismus, krádeže, podvody, korupce

Bezpečnost

Předpisy (např. bezpečnost a zdraví při práci), nebezpečné látky, kolize, kolaps, záplavy, požár a exploze

Právní zásady

Ty, které jsou spojeny se změnami v legislativě jak na státní úrovni, tak ve směrnicích EU

Zdroj: Vlastní zpracování podle MERNA, Tony. Risk management: řízení rizika ve firmě, 2007, s. 12

65

Organizace řízení rizik v podniku

Recommend Documents