ASRE M RL Masterproof 2004

Niet Vertrouwe

ASRE M R L Masterproof 2004

iek Private Samenwerking versus Private Finance

'It is not the name of a project but the consequences that really matter'

Masterproof in het kader van de postdoctorale MRE opleiding bij de Amsterdam School of Real Estate.

Auteur: Amsterdam School of Real Estate: Bouwfonds Property Finance B.V.:

B.T. Rutten L.B. Uittenbogaard R. Overbeek

pagina

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1

Voorwoord

4

Samenvatting

5

Probleemanalyse en hypothese 1.lInleiding 1.2 Onderzoeksvraag 1.3 Conclusie

Hoofdstuk 2

Casestudy de beste aanpak? 2.1 Inleiding 2.2 Hippacratec 2.3 Wat is een casestudy eigenlijk? 2.4 Hoe onderzoek te doen? 2.5 Conclusie

Hoofdstuk 3

Soorten manieren van samenwerking in Nederland 3.1 Inleiding 3.2 PPS 3.3 Joint venture 3.4 Prestatiecontracten 3.5 De visie van de overheid 3.6 Conclusie

Hoofdstuk 4

PPS in Nederland 4.1 Inleiding 4.2 Fasen in PPS 4.3 Beleidskader overheid 4.4 De voor en nadelen van PPS in Nederland 4.4.1 Voordelen 4.4.2 Nadelen 4.5 Conclusie

Hoofdstuk 5

PF1 in Groot-Brittannië 5.1 Inleiding 5.2 Doel van PF1 5.3 Voorwaarden

B T. Rutten, PPS versus PFI.MRE ASRE & UvA,augustus 2004

pagina

Vervolg inhoudsopgave 5.4 Investeringen in Groot-Brittannië 5.5 Off-balance kwalificatie 5.6 Overige criteria 5.7 Eigenschappen voor succes 5.8 Conclusie Hoofdstuk 6

Casestudy PPS & PFI

6.1 Inleiding 6.2 PPS versus PF1 6.3 Delfluent 6.3.1 Financiën, bedrijfskolom, kwaliteit en politieke willervaring

6.4 Spoorzone Delft 6.4.1 Financiën, bedrijfskolom, kwaliteit en politieke willervaring

6.5 Exchequer Partnership 6.5.1 Financiën, bedrijfskolom, kwaliteit en politieke willervaring

6.6 Ministerie van Financiën 6.6.1 Financiën, bedrijfskolom, kwaliteit en politieke wiltervaring

6.7 Conclusie Hoofdstuk 7

Bouwfonds versus PF1

7.1 Bouwfonds als organisatie 7.2 SWOT Analyse 7.2.1 Sterke punten 7.2.2 Zwakke punten 7.2.3 Kansen 7.2.4 Bedreigingen

7.3 PF1 en Bouwfonds 7.3.1 PF1 Bouwfonds positionering

7.4 Bouwfonds PF1 strategie 7.4.1 Randvoorwaarden PF1 7.4.2 Suggesties overheid

7.5 Conclusie Hoofdstuk 8

Conclusie en aanbevelingen 8.1 Conclusie

8.2 Aanbevelingen Literatuurlijst Bijlagen

B T Rutten. PPS versus PFI, MRE ACRE & UvA. augustus 2004

19

Ugchelen, augustus 2004 Voor de afronding van de Master of Real Estate opleiding aan de Amsterdam School of Real Estate & Universiteit van Amsterdam heb ik een masterproof geschreven over het onderwerp Publiek Private Samenwerking versus Private Finance Initiative met als subtitel 'It is not the name of a project but the consequences that really matter'. Dit onderwerp heb ik gekozen omdat het een onderwerp is dat buiten mijn dagelijkse bezigheden valt als Senior Accountmanager bij Bouwfonds Property Finance, Business Unit Lease van commercieel vastgoed voor eigenaarlgebruikers en mijzelf wilde verdiepen in deze complexe materie. Ik voorzie voor de verschillende onderdelen van Bouwfonds een rol weggelegd in Private Finance Initiative overeenkomsten in Nederland en wellicht in de toekomst ook daarbuiten. In navolging van de omringende landen timmert Nederland meer en meer aan de weg om voorheen publieke financieringen van vastgoedprojecten in de breedste zin des woords, te privatiseren. Zo zijn er op diverse terreinen ontwikkelingen om Publiek Private samenwerking (PPS) of Private Finance Initiative (PFI) op te tuigen voor diverse soorten plannen voor de ontwikkeling van nieuwe Vinexlocaties, scholen, ziekenhuizen, zorgcentra en verschillende rnfra projecten. In de huidige economische situatie van conjuncturele tegenwind zal de Nederlandse overheid de ingeslagen weg van het samenwerken met private partijen moeten versnellen. De overheid gaat hierbij uit van het beleid ter verbetering van efficiency en van de focus op haar belangrijkste takenpakket. Zo kan de overheid enerzijds middelen besparen en anderzijds blijven investeren in publieke voorzieningen. Deze masterproof richt zich op de huidige ontwikkelingen op het gebied van Publiek Private Samenwerking in Nederland en deze te vergelijken met de ontwikkelingen van Private Finance Initiative in Groot-Brittannië. Hiermee wil ik een bijdrage leveren aan de discussie inzake Publiek Private Samenwerking en onderzoeken wat een mogelijke strategie zou kunnen zijn voor Private Finance Initiative voor mijn werkgever Bouwfonds in de Nederlandse context. Veel dank ben ik verschuldigd aan alle geïnterviewden van wie ik waardevolle informatie heb verkregen; de afstudeerbegeleiders, alle Bouwfonds collega's en A.F. Grotendorst voor het leveren van commentaar en het geven van allerlei adviezen. Tenslotte wil ik mijn partner, Nadine Grotendorst, de rest mijn familie en vrienden heel erg bedanken voor het geduld en de motivatie die zij mij hebben gegeven voor het succesvol afronden van twee jaar hard studeren in combinatie met een drukke baan.

B T Rutten, PPS versus PFI, MRE ASRE & UvA, augustus 2004

Samenvatting Deze scriptie is gewijd aan de verschillen en overeenkomsten tussen Publiek Private Samenwerking (PPS) in Nederland en Private Finance Initiative (PF1 in Groot-Brittannië. Naast de bestaande literatuur is door middel van een viertal cases deze masterproof tot stand gekomen. Centraal in de scriptie staat de onderzoeksvraag; Is er voor Bouwfonds een markt voor Private Finance Initiative (PFI) constructies in Nederland? Er zijn duidelijke verschillen tussen PPS en PFI. Het belangrijkste is dat PPS een klein deel van de bedrijfskolom betreft en PF1 de gehele bedrijfskolom behelst. Bij PF1 wordt een groot deel van het geheel uitbesteed aan derden inclusief de exploitatie achteraf en bij PPS is dit niet zo. Daarnaast is het verschil dat bij PPS de overheid het project voor een deel of geheel meefinanciert maar bij PF1 is het financieringscomponent juist in handen van private partijen. Kwaliteit van zowel de bouw tot aan de exploitatie staat voorop omdat de ervaring leert dat in Groot-Brittannië private partijen beter presteren van publieke. In Groot-Brittannië heeft men veel ervaring met PF1 en is de politieke wil en ervaring daar om PF1 projecten te ondersteunen maar in Nederland is dit nog beperkt tot slechts één project. PFI kan door de overheid en marktpartijen worden toegepast bij velerlei grootschalige projecten. Ook de waarde van de projecten kan enorm variëren. De overheid in Groot-Brittannië heeft reeds vele PFIprojecten gedaan voor onder andere de (ver)bouw van bruggen, gevangenissen, infra. ziekenhuizen, scholen en universiteiten. De duidelijke kenmerken van een PF1 zijn: O

Directe betrokkenheid van de (locale)overheid;

o

Directe betrokkenheid marktpartijen;

o

Merendeel gefinancierd met vreemd vermogen door derden; 5 jaar); Exploitatieovereenkomsten voor een lange periode (>l

o

Meeste risico's neergelegd bij marktpartijen;

e

Projecten hebben betrekking op de public sector;

o

Volledige uitbesteding van een dienstenpakket; Inschakeling van een aparte project vennootschap; Duidelijke kwaliteitsverhoging van de dienstverlening;

e

Tijdsreductie van de projectrealisatie;

O

Belangrijke rol voor financiers;

e

Verbetering maatschappelijk nut.

De spelers binnen een PF1 zijn naast de overheid, projectontwikkelaars, aannemers, facilitymanagers, architecten, onderhoudsbedrijven, financiers, vastgoedbeleggers, verschillende adviseurs en leveranciers van diverse apparatuur en diensten. Succesvolle PFI-projecten kennen een groot aantal overeenkomsten die tussen partijen afgesloten zullen worden. De overeenkomsten hebben betrekking op ontwerp, bouw, financiering en exploitatie van een project gedurende een lange periode. Een greep uit de soorten overeenkomsten af te sluiten PF1 zijn onder andere projectovereenkomst, ontwikkelingsovereenkomst, bij een aannemingsovereenkomst, exploitatieovereenkomst, facility-overeenkomst, overeenkomst voor de levering en onderhoud van verschillende diensten en producten, onderhoudsovereenkomst en de huurovereenkomst.


Gezien de aard van de onderneming Bouwfonds en door de mogelijke bundeling van de drie bestaande kernactiviteiten, te weten ontwikkeling, financiering en management, acht ik het verstandig te onderzoeken, met als parameters de in hoofdstuk 7 genoemde randvoorwaarden, wat de (0n)mogelijkheden voor Bouwfonds in de toekomst zijn indien zij deel zal gaan nemen aan PFIovereenkomsten. Uitgesloten zijn hierbij de infrastructurele projecten omdat deze niet tot kernactiviteiten van Bouwfonds behoren. Dit zal voor Bouwfonds enerzijds resulteren in expertise opbouw van een complexe PF1 materie en anderzijds zal dit resulteren in een rendabele nieuwe activiteit. Vervolgens zal Bouwfonds als marktpartij nog meer gezichtsbepalend worden bij overheden en private partijen in binnen en wellicht ook in het buitenland. Het synergie effect van een PF1 tussen de drie kerncompetenties zal worden vergroot, omdat al deze vaardigheden nodig zijn om een PFI-overeenkomst tot een succes te maken. De te lopen risico's variërend van de voorfase (onderzoek, plankosten en dergelijke) tot aan de exploitatiefase (arbeidsloon en terugloop aantal gebruikers etc.) zijn, ondanks complexiteit, goed in te schatten en bij de verschillende partijen onder te brengen. Dit hoeft geen struikelblok te zijn om te participeren in een PF1 overeenkomst. Het niet deelnemen aan toekomstige PF1 overeenkomsten zal een gemiste kans zijn voor Bouwfonds omdat overheden en private partijen zoeken naar nieuwe partners voor haar ontwikkelingen en de directe concurrentie zit niet stil en zal zich wel verdiepen in PF1 overeenkomsten. De subtitel in de masterproof is de titel: 'lt is not the name of a project but the consequences that really matter'. Hier gaat het feitelijk om, laat je niet afleiden door een naam of label maar kijk goed naar uitkomsten en de consequenties daarvan. Dan zal de juiste keuze gemaakt worden om een project op te starten en een aanvaardbaar resultaat opleveren voor alle betrokken partijen.


Hoofdstuk 1 1. l

Probleemanalyse

Inleiding

Deze masterproof komt vanzelfsprekend tot stand met het stellen van een juiste probleemanalyse en onderzoeksvraag. Publiek Private Samenwerking (PPS) staat in Nederland voor een vorm van samenwerken tussen publieke en private partijen. In Groot-Brittannië kent men een soort gelijke samenwerkingsvorm genoemd Private Finance Initiative (PFI). In de tekst hierna zullen alleen de afkortingen PPS en PF1 gebruikt worden. De overeenkomsten en verschillen tussen PPS en PF1 zullen in de komende hoofdstukken nader uitgewerkt worden. Het feit dat de definities en ervaringen met PPS en PF1 zeer verschillend zijn, is het beeld, dat de markt heeft, goed te onderzoeken. Deze masterproof zal zich richten op de ervaringen die in Nederland worden opgedaan met PPS en de ervaringen met PF1 die er in Groot-Brittannië zijn. PPS en PF1 kunnen voor allerlei verschillende soorten projecten ingezet worden (bijvoorbeeld infra), maar deze masterproof zal zich primair richten op vastgoed projecten. 1.2

Onderzoeksvraag

De onderzoeksvraag die uit de inleiding komt is dan ook als volgt:

Is er voor Bouwfonds een markt voor Private Finance Initiative (PF/) constructies in Nederland? Bij de beantwoording van deze vraag hoop ik een bijdrage te kunnen leveren aan het vraagstuk PF1 door goed te kijken naar en te leren van de ervaringen in het buitenland. De keuze voor Groot-Brittannië is even simpel als voor de handliggend, namelijk enerzijds dat zij al jaren geleden begonnen zijn met enkele soortgelijke samenwerkingsverbanden en anderzijds is er veel vakliteratuur verschenen in de Engelse pers. Daarnaast zullen een aantal interviews met diverse personen de masterproof verder uitdiepen. Tenslotte zullen de conclusies en aanbevelingen worden afgezet tegen de competenties van mijn werkgever, Bouwfonds. Het is belangrijk te onderzoeken wat de (0n)mogelijkheden zijn in mijn eigen organisatie in relatie tot de problematiek PFI. 1.3

Conclusie

Bovenstaande onderzoeksvraag zal worden beantwoord in de navolgende hoofdstukken en zal een bijdrage leveren aan de jonge geschiedenis van PF1 en haar toekomst. De opbouw van de masterproof zal als volgt zijn. Ten eerste zal er een theoretisch kader worden gezet voor de empirische onderbouwing van de scriptie. Daarna zullen er verschillende wijzen van samenwerking in Nederland de revue passeren. Dan zal het PPS in Nederland worden beschreven om vervolgens het PF1 model in Groot-Brittannië nader te analyseren. Vervolgens zullen er 4 verschillende cases de revue passeren van zowel Nederlandse als Britse bodem. Dit zal worden aangevuld met de toetsing van een eventueel in te zetten PF1 beleid van Bouwfonds en gevolgd worden door een opsomming van randvoorwaarden. Daarna zullen de conclusies en aanbevelingen het stuk afsluiten. Door de gehele masterproof heen zijn de bevindingen van de interviews verwerkt.

5.T Rutten, PPS versus PF!. MRE ASRE & UvA, augustus 2004

Hoofdstuk 2 2.1

Casestudy de beste aanpak?

Inleiding

Voor het doen van verantwoord onderzoek zijn er verschillende methoden beschikbaar. Afhankelijk van het doel van het onderzoek leent de ene methode zich er beter voor dan de andere. In dit hoofdstuk zal worden uiteengezet waarom hier een casestudy de beste aanpak is om PPS versus PF1 te onderzoeken. 2.2

Hippocrates

Sinds Hippocrates voor het eerst 14 klassieke casestudies presenteerde over diverse ziekten ongeveer 2300 jaar geleden, heeft het academische leven diverse theorieën ontwikkeld. Een daarvan is het observeren van het individu of onderwerp in een natuurlijke maar moeilijk te controleren omgeving. Onderzoek heeft de nadruk gelegd op een deductieproces. Oftewel wat blijft er aan het eind over? In de puurste vorm is deductie een proces waarbij na elk deelproces een subconclusie kan worden getrokken. Daarbij is het belangrijk dat elke deelconclusie niet meer informatie bevat dan een optelsom van de voorgaande deelconclusies. Daarom is het belangrijk om goed te blijven kijken naar het gehele proces (helikopter view) en de externe variabelen niet uit het oog te verliezen. Dit bij elkaar legitimeert de validiteit van de uitkomsten van het onderzoek. Het onderzoek naar de verschillen tussen de PPS in Nederland en PF1 in Groot-Brittannië op het gebied van het vastgoed in de public sector zal zich vooral toespitsen op de focus van haar bestuurders en de wensen van haar gebruikers. Samen vormen zij het geheel voor betrouwbaar onderzoek. Niettemin is het zaak om niet (te veel) te vervallen in algemeenheden en daarmee te vaag te worden voor de geïnteresseerde lezer. De verschillen tussen verklarend en verkennend onderzoek is flinterdun. Niettemin is een casestudy nog een onderontwikkelde methode om onderzoek te doen. Men benadrukt dat goede casestudies focussen op de theoretische generalisatie en op goede verklaringen van de gevonden data. Case-onderzoek verwijst naar kwalitatieve- en veldonderzoekverbindingen. Het wordt begeleid met behulp van een procesmodel van ontdekkingen. Dit kan leiden tot het volgende: e

Een dataset van theoretische generalisaties van klinische observaties; Bundeling van deze generalisaties (categorieën indeling);

e

Theoretische conclusie aan het geheel verbinden.

Belangrijk om te weten is dat casestudymethoden niet de antwoorden geven op zaken die onder het oppervlak blijven. Met andere woorden; zaken die niet betrokken worden bij het onderzoek zullen geen impact hebben op de uitkomst. Men benadrukt dat een goede casestudy afhankelijk is van objectieve generalisaties en gericht op het uitbreiden van de bestaande theorieën en ideeën. 2.3

Wat is een casestudy eigenlijk?

De definitie van een casestudy kan als volgt omschreven worden; 'een strategie om empirisch onderzoek te doen naar een specifiek fenomeen in het dagelijkse leven door middel van meerdere bronnen van bewijzen'. De meest gebruikte definitie is dat een casestudy een beschrijving is van een managementsituatie. Deze situatie of gebeurtenis is een resultaat van een klinisch en objectief onderzoek. Vooral in het geval van een vraagstelling van waarom en hoe vragen, is een casestudy de meest voor de hand liggende methode. Deze vragen focussen zich meer op begrip en uitleg van de vraagstelling en conclusie. Zij hebben meer een concluderend dan een beschrijvend karakter. Casestudies kosten echter veel tijd, omdat er meerdere bronnen aangeboord moeten worden. Daarentegen kan men niet teveel bronnen aanboren omdat de verwerking van de data niet binnen het tijdsbestek van het onderzoek passen. Dit kan leiden tot de vraag of een casestudy wel representatief is en of de uitkomsten goed genoeg zijn om conclusies uit te trekken.

B T R~itten,PPS versus PFI, MRE ASRE & UvA, augustus 2004

De academische wereld benadrukt dat het succes van casestudies afhangt van analytische generalisaties gericht op het verbreden en verdiepen van de bestaande theorieën. Het onderzoek zal plaatsvinden bij klanten van Bouwfonds maar ook daarbuiten. Controle op het invullen en beantwoorden van de verschillende deelonderzoeksvragen zal buiten beschouwing worden gelaten. Dit om de objectiviteit zoveel mogelijk te waarborgen. Door de bundeling van verschillende bronnen (interviews, documenten, literatuur, gepubliceerde artikelen e.d.) is een casestudy een goede objectieve manier om onderzoek te doen. Het nadeel van een casestudy is dat men aanzienlijke aandacht moet schenken aan de verwerving, verwerking en evaluatie van de antwoorden voordat men conclusies kan trekken. De belangrijkste valkuilen en aandachtspunten bij een casestudy zijn: Het goed afbakenen van het onderwerp; o

De ethiek van de onderzoeker;

e

De invloed van externe variabelen.

Het afbakenen van het onderwerp voor dit onderzoek ligt in het feit dat het specifiek gaat over de public sector. Hieronder wordt verstaan onderwijs (o.a. scholen, universiteiten), zorgverlening (ziekenhuizen) en andere hulpverleningsinstanties, Rijks Gebouwen Dienst en gemeenten. Woningbouwcorporaties en dergelijke blijven buiten het onderzoek. Een casestudy moet een objectieve benadering zijn van het onderwerp in kwestie. De onderzoeker dient zichzelf goed te realiseren dat er subjectiviteit in het spel kan zijn en zal vooronderstellingen zoveel mogelijk vermijden. De objectiviteit zal onder meer gewaarborgd worden door de twee begeleiders van zowel Bouwfonds en de ASRE als ook door de gesprekken met de gei'nterviewden. Er zal balans moeten zijn tussen de te verkrijgen vertrouwelijke informatie en de overige informatie die van externe variabelen komt. Niettemin is een casestudy het meest toegankelijke middel om onderzoek te doen maar er blijven zaken waar gelet op moet worden. Deze zaken, conceptueel, politiek en uitvoerend zijn echter van ondergeschikt belang, omdat de input immers een schat aan informatie bevat. Conceptueel blijft het moeilijk om het juiste onderzoek te doen, precies passend binnen de onderzoeksmogelijkheden. Uitvoerend is het moeilijk om de juiste bedrijven en ondernemingen mee te laten doen aan een onderzoek. Daarom zal het onderzoek niet uitputtend zijn. Ten slotte de politiek. Bij een onderzoek zal de invloed van medebestuurders, collega's en dergelijke niet direct blijken, maar wel bestaan. Dit blijft een moeilijk te besturen variabele maar dit onderzoek gaat er vanuit dat juist door een case research de politiek geen tot weinig invloed zal hebben op het geheel. 2.4

Hoe onderzoek te doen?

Een casestudy kan een enkel- of veelvoudige aanpak hebben. Men beweert dat de uitkomsten van een veelvoudige aanpak betrouwbaarder zijn en beter bewerkbaar. Veelvoudige aanpak van een casestudy resulteert in een rijk scala aan theoretische uitkomsten. Een enkelvoudige aanpak echter gaat teveel uit van één enkel gegeven. De uitkomsten hiervan hoeven niet relevant te zijn voor de gehele doelgroep. Bij enkelvoudig onderzoek is men ook meer geneigd te kijken naar het globale plaatje dan echt te kijken naar de probleemstelling. Gezien de voordelen van een meervoudige casestudy zal dit het uitgangspunt zijn voor dit onderzoek naar de voorwaarden voor een strategisch PF1 advies aan Bouwfonds. Geheel passend in het case study schema ziet de opzet er als volgt uit: De bestaande literatuur zal bekeken en geanalyseerd worden. Daarna zullen er door middel van interviews en eventuele vragenlijsten data verzameld worden. Vervolgens zullen deze data verwerkt en geanalyseerd worden waarna de conclusies getrokken kunnen worden. In deze masterproof zal niet worden verwezen naar specifieke zinsneden geschreven door andere auteurs door middel van voetnoten, maar deze zullen worden opgenomen in de literatuurlijst.

B T Ruiten, PPS versus PFI, MRE ASRE & UvA, augustus 2004

1. Bureau onderzoek (literatuur); 2. Deelconclusie; 3. Veld onderzoek (interviews); 4.

2.5

Eindconclusies. Conclusie

Alle hierboven genoemde methoden worden vanuit alle mogelijke hoeken door verschillende auteurs bekritiseerd. Niettemin zijn de meeste het er over eens dat casestudy onderzoek de meest bruikbare methode is om snel en vakkundige data te verzamelen en goed te interpreteren. Er zijn vanzelfsprekend betere manieren, maar gezien het tijdsschema en de benodigde middelen niet van toepassing. Casestudy onderzoek kent een aantal voordelen. Complexe vraagstukken kunnen in deelsegmenten worden belicht en vervolgens door de onderlinge samenhang goed geanalyseerd worden. De combinatie van enerzijds desk- en anderzijds fieldresearch brengt de academische wereld en de alledaagse praktijk bij elkaar. Indien men zich tijdens het onderzoek bewust blijft van de valkuilen in casestudy onderzoek, is dé methode om te onderzoeken wat de verschillen zijn tussen de benadering van PPS in Nederland en PF1 in Groot-Brittannië om vervolgens een advies te geven voor PF1 aan Bouwfonds.

B.T. Rutten, PPS versus PFI, MRE ASRE & UvA, augustus 2004

Hoofdstuk 3 3.1

Soorten manieren van samenwerking in Nederland

Inleiding

Vanzelfsprekend zijn er in de samenwerking tussen de private en de publieke sector een aantal manieren van samenwerking. De ene vorm heeft het kenmerk van een stringentere overheidsinvloed en in de andere ziet men een meer progressieve manier van samenwerken. Hieronder zal worden ingegaan op de verschillende samenwerkingsverbanden die samengevat onder de noemer PPS vallen. Eigenlijk is PPS een verschijning die ons land al jaren kent. De Verenigde Oost-Indische Compagnie was een van eerste vormen van samenwerking tussen overheid en de private sector. Sindsdien zijn er nog wel samenwerkingsverbanden geweest, maar is het begin jaren negentig van de vorige eeuw weer nieuw leven in geblazen. Dit komt onder andere doordat de overheid zich verder terugtrekt als 'marktpartij' en dat de overgebleven ruimte opgevuld wordt door private partijen. De overheid heeft het streven zich meer te richten op haar kerntaken. Met PPS wordt beoogd de kwaliteit van de overheidsdiensten te verbeteren en het efficiënter kunnen voorzien in publieke diensten voor de maatschappij. Dit kan betekenen minder financikle uitgaven voor dezelfde kwaliteit of een betere kwaliteit bij gelijke uitgaven. Naast deze trends zijn er nog een aantal oorzaken voor de hernieuwde interesse in PPS. Het inzicht in vraagstukken van Ruimtelijke Ordening is veranderd en er is steeds meer vraag naar grootschalige gebieds- en planaanpak. Daarnaast is de internationale concurrentie groter geworden door globalisering en is de investeringsbehoefte van institutionele beleggers fors toegenomen. In 1999 is als onderdeel van het ministerie van Financiën het Kenniscentrum PPS opgericht. Naast bundeling van expertise op het gebied van PPS heeft het kenniscentrum een adviestaak bij PPS-contracten en het verder professionaliseren van het PPS-beleid van de overheid. Gezien de toenemende importantie is het kenniscentrum een vooruitgeschoven post op PPS-gebied voor de overheid en andere betrokken partijen. Het uitgangspunt in PPS is het behoud van de publieke verantwoordelijkheid. Bij PPS is sprake van een publiek belang; het betreffende project moet betrekking hebben op een taak waarvoor de overheid zich primair verantwoordelijk acht. Dit hoeft niet te betekenen dat de overheid die taak ook zelf moet uitvoeren. Het betrekken van private partijen zal ten doel hebben om, zoals eerder is geschreven, de ontwikkeling en levering óf goedkoper te maken dan wel een betere kwaliteit mee te geven bij gelijkblijvende uitgaven. 3.2

PPS

Wat is PPS nu precies? De verschillende definities van PPS lopen sterk uitéén. In de literatuur is PPS een resultaat van een overeenkomst tussen publiek en private partijen enlof de gezamenlijke oprichting van een organisatie door publiek- en privaatrechtelijke partijen. En het kan een juridisch gestructureerde samenwerking zijn tussen een overheid enerzijds en private partij anderzijds op het terrein van de bouw in brede zin. Een van de definities is bijvoorbeeld dat van PPS sprake is wanneer uitsluitend wordt voldaan aan één van de navolgende criteria; één of meer overheden, één of meer private partijen, gezamenlijk werkend aan de realisatie van een onderling overeengekomen doelstelling, in een organisatorisch verband, met behoud van de eigen identiteit, met behoud van de eigen doelstelling en tenslotte met de inbreng van middelen en risico-aanvaarding door elk der partijen en verdeling van de opbrengsten in overeenstemming daarmee. Het Kenniscentrum ziet PPS als een werk dat overheid en bedrijfsleven samen op basis van duidelijke contractueel vastgelegde afspraken maken, contractueel is vastgelegd wie waarvoor verantwoordelijk is en wie welke kosten en risico's draagt, waar het gaat om realiseren van zowel maatschappelijke als commerciële doelen. Partijen verwachten dat dankzij de samenwerking en de inbreng van ieders specifieke deskundigheid een beter resultaat wordt bereikt tegen dezelfde kosten en dat elke partij zijn eigen identiteit en verantwoordelijkheid behoudt. Een PPS overeenkomst heeft, naast een aantal andere, een viertal kenmerken welke onderscheidend kunnen zijn namelijk:


m

Financiën;

e

Bedrijfskolom;

m

Kwaliteit;

e

Politieke wil en ervaring.

Ten eerste de financiën omdat PPS een samenwerking is tussen publieke en private partijen die samen geld besteden om een project te ontwikkelen. Dit kan in allerlei vormen plaatsvinden tussen de betrokken partijen maar kenmerkend voor PPS is dat overheid voor een deel financieel deelneemt in het project. Ten tweede het deel van de bedrijfskolom. Met de bedrijfskolom wordt hier bedoeld van het stadium van grondverwerving tot aan oplevering en exploitatie. PPS overeenkomsten komen vooral voor bij het begindeel van de bedrijfskolom namelijk de verwerving en bouw van een project. Ten derde speelt kwaliteit een belangrijke rol. Het doel is om via PPS de kwaliteit van het project te verhogen. Als laatste speelt de politiek wil en ervaring een rol om een PPS overeenkomst in te zetten. Doordat er minder ervaring is met PPS zijn partijen niet snel genegen om een dergelijke overeenkomst aan te gaan. Bovenstaande kenmerken zullen in deze masterproof verder uitgewerkt worden.

Eigenlijk zijn alle definities zoals eter genoemd van toepassing, omdat in de praktijk geen contract hetzelfde is, geen partij hetzelfde is en het uit te voeren werk ook zelden of nooit vergelijkbaar is. Daarom wordt in de wandelgangen de PPS-samenwerking ook wel verward met bijvoorbeeld een joint venture verband of een prestatiecontract. Hieronder zal worden ingegaan op deze verschillende soorten van samenwerking. 3.3

Joint venture

Joint venture samenwerking kan in vele verschillende vormen en hoedanigheden voorkomen, maar de meest gebruikte zijn een gezamenlijke besloten vennootschap (B.V.), vennootschap onder firma (V.O.F.) of een vorm van een maatschap (C.V.). Deze genoemde samenwerkingvormen richten zich in principe op het belang van de op te richten entiteit en deze kunnen in de loop van de tijd worden aangepast. Veelal zullen zij commerciële belangen dienen omwille van aandeelhouderstevredenheid. Het in leven roepen van een nieuwe entiteit heeft primair ten doel nadelige civielrechtelijke evenals fiscale consequenties te pareren.

PPS-samenwerkingsverbanden zullen gedurende haar bestaan altijd een publiek belang dienen en niet worden aangepast aan de tijdgeest van het project. Ook is het geen doelstelling op zich om verschillende nadelige civielrechtelijke evenals fiscale consequenties bij voorbaat te pareren. Dit zou in strijd zijn met het belang van de overheid die enerzijds als deelnemende partij optreedt en anderzijds de hoeder van de Nederlandse staat is. Ook het aanbestedings- en gunningstelsel verschilt aanzienlijk in een joint venture. De bestaande aanbestedingsregels, die onder druk van de bouwfraude aan verandering onderhevig zijn, verplichten een overheidslichaam bij deelname in een joint venture, tot een verplichte aanbesteding. Dit zal een private partij niet altijd welgevallig zijn, omdat niet op voorhand gegarandeerd is dat haar investering daarmee het meest rendabel is.

B.T Rutten, PPS versus PFI, MRE ASRE & UvA. augustus 2004

Prestatiecontracten

3.4

Het prestatiecontract is een bijzondere vorm van samenwerking tussen overheid en private partijen. Het contract beschrijft niets anders dan de gemaakte afspraken in termen van prestatie-éénheden en laat voldoende ruimte over voor een private partij om daarmee naar goeddunken om te gaan. Hiermee komt het ondernemerschap van de private partij op een hoog niveau te liggen, omdat daar voor deze partij een winst- of verliesgevend project kan worden bewerkstelligd. Bij het prestatiecontract hoort tevens dat de overheid het voorlopige en het definitieve ontwerp vaststelt zodat daar niet meer aan gesleuteld kan worden. In een PPS-samenwerking ontbreekt deze detailbemoeienis en kunnen de betrokken partijen gedurende de looptijd e.e.a. aanpassen. In een PPSverband wordt in regel slechts de gewenste output vastgelegd; de weg er naar toe wordt aan de participanten zelf overgelaten. Daarnaast speelt de prijsvorming in het biedingproces een andere rol, omdat bij een prestatiecontract private partijen per onderdeel een bieding kunnen doen en de risico's bij de desbetreffende partij blijft. In een PPS-verband worden deze risico's gezamenlijk gedragen. De partij die het best het risico aankan, evenals de taak op zich neemt voor het gehele proces, dus niet alleen de uitwerkings- en realisatietaken, maar ook tekent voor het definitieve ontwerp, is dan bepalend voor de prijsvorming. Het nadeel bij een prestatiecontract is dat het éknzijdig tot stand komt door het in de markt zetten van een 'bid book' en derhalve een interactief proces wordt uitgesloten. In een PPS-samenwerking komt het gehele proces tot stand komt na raadpleging van en overleg tussen alle betrokken partijen. Hierbij speelt transparantie een belangrijke rol; de overheid zal vooral letten op het publieke belang, terwijl de marktpartijen specifiek naar risico en rentabiliteit zullen kijken. De visie van de overheid

3.5

Met PPS als samenwerkingsvorm zijn er in hoofdzaak twee vormen die de overheid hanteert, namelijk één gericht op planvorming en één gericht op de fysieke uitvoering van een project. Vanzelfsprekend lopen in de praktijk de samenwerkingsverbanden door elkaar heen en kunnen niet in zijn geheel als de één dan wel als de ander gekenmerkt worden. Kijkend naar planvorming kan men denken aan de gezamenlijke ontwikkeling van allerlei Vinex-locaties in Nederland. Partijen leunen hier op wederzijdse expertise voor de ontwikkeling van een dergelijk project. Deze vorm komt voor indien er voldoende besef bestaat bij alle partijen dat ze het alleen niet aankunnen. Dit kan komen door enerzijds de middelen (grondpositie, geld) en anderzijds door het ontbreken van de benodigde specifieke kennis van projectontwikkeling bij de overheden. Hierin speelt de inspanningsverplichting een centrale rol. Daarnaast kent men een PPS-vorm gericht op de fysieke uitvoering van een project. In deze vorm nodigt de overheid private partijen uit om mee te werken aan een specifiek project. Dit gebeurt in regel door het uitgeven van zogenoemde 'bid books' waarin de relevante informatie over het project ligt opgeslagen. Het uiteindelijke eindresultaat van de private partij is bepalend, waarbij resultaatsverplichting centraal staat. De overheid zal per project nagaan of een PPS een reële optie is en of deze wijze van samenwerking meerwaarde voor een project genereert. De aandachtspunten die de overheid van belang acht zijn de volgende: O

Is er sprake van heldere en gemeenschappelijke doelstellingen bij overheden en de private partijen? Bestaat er genoeg bestuurlijk draagvlak voor dit project?

O

o

O

Zijn er voldoende financiële middelen beschikbaar? Is er sprake van meerwaarde en efficiencywinst als het project in samenwerking wordt gedaan met private partijen? Is er sprake van overdraagbaarheid van risico's naar de private sector?


e

Is er concrete interesse bij private partijen? En in welke stadium zit het project?

Dit laatste is van belang omdat de contouren duidelijk genoeg moeten zijn voordat er stappen ondernomen kunnen worden. 3.6

Conclusie

De keuze voor een samenwerkingvorm heeft steeds zijn civiele alsmede fiscale consequenties voor de betrokken deelnemers. Deze laten we in deze masterproof buiten beschouwing. PPS-samenwerking heeft de voorkeur voor alle partijen. Een joint venture is immers een entiteit welke zich voornamelijk richt op een rendabel eindresultaat en niet zozeer het dienen van een publiek belang. Vanuit de overheid geredeneerd zal zij hier tekort schieten. Daarnaast heeft een joint venture de wettelijke verplichting om de werken publiekelijk aan te besteden. Hierdoor zullen private deelnemers dan niet het voordeel hebben als medeaandeelhouder in een joint venture, omdat ook de concurrent zal worden uitgenodigd bij een aanbestedingstraject. Een PPS-overeenkomst heeft ook de voorkeur boven een prestatiecontract, omdat het interactieve proces bij een projectplan op een hoger schaalniveau kan komen te liggen. Partijen worden immers uitgedaagd om tijdens de uitvoering mee te denken, wat het draagvlak en het eindresultaat voor alle partijen positief beïnvloedt. Vervolgens zullen innovatieve oplossingen een grotere kans krijgen in bovengenoemd proces. Ook zullen partijen meer gebruik kunnen maken van hun kerncompetenties. De overheid zal zich richten op het beleid en het publiek belang en de private partij bijvoorbeeld in het innovatief bouwen van het project. Oftewel schoenmaker blijf bij je leest ter bevordering van het beste resultaat. PPS moet leiden tot een betere prijslkwaliteit verhouding van een project door een deel van de bedrijfskolom uit te besteden aan private partijen. Naast de genoemde uitgangspunten leidt PPS tot een betere manier van budgetteren en daarmee tot betere beheersing van de financiën. Dit omdat de betaling niet in één keer vooruit geschiedt, maar in delen op basis van de voortschrijding van het project. Dit heeft als voordeel dat de investering wordt uitgesmeerd over de gehele looptijd en er per saldo minder beslag van publieke middelen plaatsvindt. Hierdoor hoeft er niet meer gewacht te worden totdat het gehele bedrag beschikbaar is, maar kunnen er vervolgens tijdelijk meer projecten opgestart worden. Daarnaast is het proces transparanter geworden. Budgettaire overschrijdingen komen eerder aan het licht door de deelopleveringen en de daar aan gekoppelde betalingen. Zo kan er eerder worden ingegrepen wanneer een kostenbudget overschreden wordt. Gekoppeld hieraan zijn de risico's van een ondernomen project. De risico's uit de bedrijfskolom worden gedeeld met private partijen en deze zullen eerder aan de bel trekken om een probleem gezamenlijk op te lossen dan wanneer zij geen risicodragende partij zijn bij een project. De blijvende aandacht voor de overheidsdoelstelling zal eveneens meer worden gewaarborgd bij PPS. Er zal niet alleen gekeken worden naar de beschikbare budgetten, maar eveneens naar de beoogde maatschappelijke doelstelling van het project.


Hoofdstuk 4 4.1

PPS in Nederland

Inleiding

In dit hoofdstuk zal worden teruggeblikt op de ingezette strategie van PPS in Nederland door zowel bedrijfsleven als overheid. Het kabinet heeft gekozen voor een geleidelijke introductie van PPS in Nederland. Deze strategie houdt in dat publieke en private partijen de gelegenheid krijgen de voor PPS vereiste kennis en ervaring op te doen zodat geleidelijk een brede, maar ook inhoudelijk sterke, markt voor PPS ontstaat. Deze strategie gaat uit van een case-by-case benadering in plaats van taakstellend voorschrijven dat projecten door middel van PPS moeten worden gerealiseerd. 4.2

Fasen in PPS

De te onderscheiden ontwikkelingsfasen zijn de volgende:

1. De eerste fase dateert van 1999 en is gebruikt voor het formuleren van duidelijke beleidskaders, het ontwikkelen van de benodigde instrumenten en het selecteren van pilotprojecten. 2.

In de tweede fase (2000 - tot heden) hebben de betrokken overheden voor de pilotprojecten de bestuurlijke voorbereidingstrajecten ingezet, marktposities ontwikkelt en competitieve aanbestedingsprocedures gestart. Deze pilotprojecten bieden de overheid en marktpartijen de mogelijkheid om ervaring op de te doen en tonen tevens aan of PPS al dan niet meerwaarde oplevert.

3.

In de derde fase moet de overstap worden gemaakt van de incidentele projecten naar een vervolgprogramma in die sectoren waarin PPS zich bewezen heeft, bestaande uit de 'reguliere' projecten die deel uitmaken van de normale werken van de overheid. Tevens moeten in deze fase de standaarden en de best-practices worden ontwikkeld teneinde de transactiekosten te verlagen, de drempelvrees weg te nemen en de doorloopsnelheid te vergroten.

De overheid heeft een aantal instrumenten ingezet om de geleidelijke introductie van PPS verder vorm te geven. Het belangrijkste instrument is de selectie van de pilotprojecten en de 'hands on' ondersteuning daarvan. Om dit te bewerkstelligen is door de overheid een projectenlijst opgesteld waar PPS zich primair op zou moeten richten. Om de actuele ontwikkelingen te kunnen blijven volgen wordt deze lijst regelmatig tegen het licht gehouden. De geselecteerde projecten moeten voldoen aan een aantal basisvereisten, zoals bestuurlijk en politiek draagvlak, financiële parameters en de interesse uit de private sector. Plaatsing op de lijst betekent dat men genoeg kansen ziet voor een succesvolle PPS. De projecten worden zoveel mogelijk in een vroeg stadium bekeken of PPS een optie is. Dit om te voorkomen dat lopende projecten worden toegevoegd waar de meerwaarde van PPS beperkt is. 4.3

Beleidskader overheid

De hierboven beschreven strategie wordt verder ondersteund door een beleidskader en instrumenten voor de toepassing en verspreiding van PPS-management voor gei'nteresseerde partijen door middel van diverse communicatieactiviteiten. Te denken valt aan het vastleggen van kennismanagement van opgedane ervaringen, praktische handleidingen en andere relevante publicaties. Het Kenniscentrum PPS vervult hierin een belangrijke rol. Ook gerichte opleidingen (post academische opleidingen) dragen bij tot het verspreiden van kennis over PPS. Belangrijk blijft de communicatie over en weer met het bedrijfsleven. Marktpartijen moeten meer inzicht krijgen in de doelstellingen van PPS en haar werkwijze teneinde in de markt verantwoorde marktposities te kunnen innemen. Zo is er de Raad van Advies van de overheid. Deze adviseert het Kenniscentrum PPS en volgt de gang van zaken in Nederland nauwgezet. De raad is samengesteld uit nationale en internationale experts op het gebied van PPS. Daarnaast kent het VNO-NCW een initiatief om door middel van diverse bijeenkomsten een platform te creëren voor overheid en bedrijfsleven ten behoeve van specifieke PPS (dee1)ontwikkelingen. Tenslotte beschikt de overheid over het stimuleringsinstrument; de PPS-faciliteit. Deze is opgezet om ministeries en lokale overheden te stimuleren om investeringen via PPS te laten plaatsvinden.

B T Rutten, PPS versus P F I , MRE ASRE & U v A , augustus 2004

In verband met de andere manier van werken zijn de voorbereidingskosten hoger (door bijvoorbeeld het inhuren van de benodigde externe expertise) en de doorlooptijd langer. Samengevat heeft de Nederlandse overheid gekozen voor een gefaseerde opzet met inzet van een aantal instrumenten. Duidelijk is dat de overheid PPS ziet als een nieuwe kans om de markt in haar voordeel te bewegen ten behoeve van het versneld inzetten van maatschappelijke projecten. Daarbij wordt niet voorbij gegaan aan het feit dat private partijen de noodzakelijke expertise moeten inbrengen om de kwaliteit te verhogen en de kosten te drukken. Niettemin is de ervaring nog relatief beperkt en daarom is het des te zinvoller om ook de ontwikkelingen in de ons omringende landen, zoals Groot-Brittannië, goed te volgen. De stelling is gerechtvaardigd dat PPS in Nederland nog in de kinderschoenen staat. Frequente sterkte-zwakte analyses zijn nodig om tot betere proposities te komen. Overheid en bedrijfsleven zien kansen in een veranderende markt en zullen proberen de nieuwe posities in te nemen tot beider voordeel.

4.4

De voor- en nadelen van PPS in Nederland

In het kort wordt hier weergegeven de meer- en minderwaarde van PPS. Deze verschillen vanzelfsprekend per project en per deelnemer van het project. Immers een publieke partij zal andere uitgangspunten en kernwaarden hebben om een PPS een succes te kunnen noemen dan een private partij. Toch zijn er in de loop van de jaren diverse onderzoeken geweest en deze geven, ondanks de nog korte levensduur van PPS, een eenduidig beeld in Nederland. De voor- en nadelen komen voort uit de publicaties en de gehouden interviews. 4.4.1

Voordelen

De meerwaarde in een PPS is vooral gelegen in het verhogen van de kwaliteit van een project. Daarnaast is er een substantiële verbetering van de prijslkwaliteit verhouding bij het aangaan van een samenwerking. De kosten worden beter begroot en beheerst gedurende het traject en de kwaliteit van het eindresultaat is op een hoger niveau gebracht. Tevens worden de risico's van een project beter gespreid tussen de verschillende partijen; doen waar je goed in bent is hier het devies. De procesmatige meerwaarde is het gevolg van het vroegtijdig samenbrengen van kennis en afstemming van de doelen en belangen in een project. Zo wordt voorkomen dat er concurrerende plannen ontwikkeld worden door de private partijen; zij zijn immers al betrokken bij het project. Het draagvlak onder zowel private als publieke partijen wordt hiermee sterk vergroot. De gedeelde verantwoordelijkheid van begin tot eind wordt gezien als positief. Het tonen van inspanning is belangrijk om alle spelers mee te krijgen voor het gewenste einddoel. Men is betrokken bij het hele proces en kan daar ook de vruchten van plukken. Het gezamenlijk outputgericht werken met eenieder's eigen expertise legt meer de nadruk op het wederzijdse belang van succesvol opereren. Ook het groeipotentieel is een veel geciteerd argument van zowel publieke als private partijen om een PPS aan te gaan. Er worden markten aangeboord die voorheen niet bereikbaar waren voor zowel overheid als bedrijfsleven afzonderlijk. 4.4.2

Nadelen

De nadelen van een PPS-constructie kunnen vooral schuilen in de verschillende belangen, doelen en referentiekaders van de betrokken partijen. Het maatschappelijk versus bedrijfseconomisch rendement ligt mijlen ver uiteen. De publieke sector richt zich vooral op hoogwaardige woon- en werkomgevingen, terwijl de private partijen de laatste jaren sterk gedreven worden door de geldelijke belangen van haar aandeelhouders. Het versterken van een slagvaardig imago van de overheid kan bijdragen tot de realisatie van de PPS-doelstelling. Private partijen richten zich op rendement; omzet en winst garanderen het bestaansrecht van de onderneming. Een ander veel genoemd nadeel vormt het vertrouwen in elkaar. Private partijen zijn van oordeel dat dit vertrouwen veelvuldig geschonden wordt. De focus van de overheid kan van tijd tot tijd nog wel eens veranderen met als gevolg een dubbele agenda, zoals veelvuldig wordt beweerd. De traagheid, waarmee de overheid soms haar beslissingen neemt, is eveneens een lastig probleem in PPS.

0.T Rutten, PPS versus PFI, MRE ASRE & UvA, augustus 2004

Private partijen vinden ook dat zij te vaak het initiatief moeten nemen om een project te starten door middel van PPS. De overheid is hier te terughoudend in om een samenwerking aan te gaan.

4.5

Conclusie

De hiervoor genoemde voor- en nadelen van PPS zijn ervaringen, gestoeld op een relatieve korte ervaringstijd met de materie. Recente artikelen van bewindslieden geven aan dat PPS meer en meer een stokpaardje wordt van de overheid en dat deze artikelen moeten bijdragen om private partijen te stimuleren om PPS samenwerkingsverbanden aan te gaan. De politieke wil en ervaring van zowel publieke als private partijen is toegenomen om PPS in te zetten Gelet op de vier kenmerken (financiën, bedrijfskolom, kwaliteit en de hierboven genoemde politieke wil en ervaring) is PPS een samenwerking waarbij gekeken wordt om de financiële risico's expliciet tussen partijen geregeld wordt en kenmerkend is dat overheid voor een deel financieel deelneemt in het project. Daarnaast de bedrijfskolom; de PPS overeenkomst heeft vooral betrekking op het begin van het proces namelijk de bouw. Het verhogen van kwaliteit van het project is een doel om private partijen deel te laten nemen in PPS overeenkomsten. Sinds 1999 is PPS in de belangstelling komen te staan en wordt er over gerapporteerd. De verwachting is dat de opgedane ervaringen in de loop van de tijd positiever zullen worden en er ook meer cijfermateriaal beschikbaar komt. Een verzachtende omstandigheid is dat er ten aanzien van de overheid een aantal clichés worden gehanteerd, die niet zozeer voortkomen uit echte conflicten, maar meer uit het stigmatiseren van het publieke apparaat. Een nuancering van de genoemde voor- en nadelen is dus op zijn plaats. In het geheel genomen is men tot nu toe positief over PPS; kanttekeningen worden meestentijds geplaatst om PPS naar een hoger niveau te tillen.

B T. Rutten, PPS versus PFI, MRE ASRE & UvA, augustus 2004

Hoofdstuk 5 5.1

PF1 in Groot-Brittannië

Inleiding

Dit hoofdstuk geeft een reflectie van de benadering van PF1 constructies in Groot-Brittannië. Dit is vooral gestaafd door het recente onderzoek gedaan door de 'House of Commons Committee of Public Accounts'. Sinds 1992 is PF1 een van de meest voorkomende manieren van financieren geworden voor het aanwenden van gelden uit de private sector ten behoeve van de publieke sector. Meer dan 500 overeenkomsten zijn er sindsdien gesloten en het totale volume bedroeg € 50 miljard. 5.2

Doel van PF1

Ook voor PF1 zijn de kenmerken financiën, bedrijfskolom, kwaliteit en politieke wil en ervaring van belang. PF1 in Groot-Brittannië is vergelijkbaar met PPS in Nederland maar de F van Finance in PF1 benadrukt dat de financieringscomponent een belangrijk geheel vormt in de samenwerking met de marktpartijen. Daarnaast het deel van de bedrijfskolom. PF1 heeft als doel om de gehele bedrijfskolom uit te besteden aan derden met het doel om voor publieke diensten een hogere kwaliteit en kosten efficientie te bereiken. Dit kon gaan van de bouw van een ziekenhuis (Dartford en Gravesham Hospital 1999-2000), het renoveren van een museum (Royal Armouries Museum 2001) tot de aanleg van spoorlijnen en spoortunnels (Channel Tunnel Rail Link 2001-2002) en de nieuwbouw van gevangenissen (Bridgend & Fazakerley & Nottingham). Door het aanmoedigen van samenwerking vanuit de private sector wordt dit doel nagestreefd. In de PFI-constructie zoekt een lokale overheid via een private partij een kapitaal intensieve voorziening op basis van een lange termijn contract. De voorziening zal vaak bestaan uit de levering en onderhoud van een faciliteit, bijvoorbeeld een school of weg. De overheid zal dan betalen voor de geleverde dienst conform de afspraken in het contract. De private partij draagt zorg voor de gedane investeringen in de faciliteit evenals het beheer en onderhoud van het geleverde object. Over looptijd en condities bestaan geen publicaties, maar de veronderstelling is gerechtvaardigd dat het langlopende contracten zijn (> 20 jaar). In 1996 is Public Private Partnership Programme Limited opgericht door de Engelse overheid. Deze afdeling moet zorgdragen voor de ondersteuning en coördinatie van de verschillende PF1 initiatieven in den lande. Deze is vergelijkbaar met het Nederlandse kenniscentrum PPS vallend onder het Ministerie van Financiën. De politieke wil en ervaring om PF1 overeenkomsten op te tuigen is in Groot-Brittannië groot gezien de langjarige geschiedenis en het grote volume aan projecten. Het Engelse vastgoed in de public sector wordt gekarakteriseerd door een decentrale aanpak. Een lokaal overheidsapparaat moet voldoen aan de financiële eisen die de centrale overheid stelt. Elk overheidsorgaan is zelf verantwoordelijk voor haar vastgoed en er bestaat geen coördinatie vanuit een centraal punt. Dit houdt in dat elke partij zich vooral inzet voor haar eigen wensen en behoeften zonder dat er naar 'de buren' wordt gekeken. Uitzondering hierop is het departement van milieuzaken dat over de muren van de verschillende departementen heen kijkt. De contracten in Groot-Brittannië zijn merendeels gebaseerd op het DBFM-principe van (Design, Build, Finance and Maintain). Deze contracten vormen een deel van een bedrijfskolom van ontwerp, bouw of renovatie, financiering en vervolgens het onderhouden van het vervaardigde onroerend goed. 5.3

Voorwaarden

Na een langdurig onderzoek over het effect van PFI-constructies zijn er in 2000 door de Engelse overheid drie globale beleidscategorieën vastgesteld voor toekomstig beleid: 1. Private partijen moeten in het geval van alleenvertoningsrecht samenwerkingsverbanden met de overheid aangaan; 2. Waarborging van kwaliteit door gebruikmaking van de expertise van de marktpartijen is een essentiële contractvoorwaarde; 3. De overheid zal zich meer toeleggen op het commercieel exploiteren van haar vaste activa in samenwerking met marktpartijen.


Dit onderzoek heeft er toe geleid dat het beleidskader nu voorziet in een zo efficiënt mogelijke inzet van gelden ten behoeve van PFI-constructies. Het beleidskader schrijft voor: PF1 moet een lange termijn aanpak zijn; PF1 moet ten doel hebben binnen de gestelde termijn te presteren; e

PF1 moet nastreven een hogere kwaliteit te leveren tegen lagere kosten.

Door middel van regelmatige toetsing kan worden geconcludeerd of het geformuleerde beleid wordt uitgevoerd. De lange termijnaanpak van een PFI-constructie richt zich op het feit dat overheid samen met een marktpartij (aannemer, financier, ontwerper en dergelijke) stakeholders zijn. Dit houdt in dat zij samen moeten zorgdragen voor een eindresultaat en daar ook verantwoordelijk voor moeten zijn. Niet alleen deelverantwoordelijk, maar ook eindverantwoordelijk voor het welslagen van het project. Dit betekent dat men in alle stadia van het proces moet samenwerken om het gewenste eindresultaat te bereiken. Dit verschilt aanzienlijk met het traditionele proces waarin men alleen maar deelverantwoordelijkheid draagt. Een gel'ntegreerde PFI-aanpak kent als grootste voordeel het feit dat het risico van de overheid wordt overgeheveld naar private partijen. De overheid gaat pas over tot betaling nadat er volgens het contract gepresteerd is. Het binnen de afgesproken tijd presteren is een voorwaarde, omdat de betalingen binnen een PF1 strak omlijnd zijn en geen flexibele insteek kennen. Zo kunnen de betalingen naderhand niet worden verhoogd door onvoorziene omstandigheden. Deze risico's zijn vooraf ingecalculeerd en goedgekeurd door alle partijen. Het is de ervaring dat de partijen sneller werken om de gelden zo snel mogelijk binnen te krijgen. Deze initiatieven worden verder aangemoedigd, omdat in de contracten beloningen staan omschreven voor het eerder opleveren dan voorzien. De te leveren hogere kwaliteit tegen lagere kosten brengt met zich mee dat men goede calculaties en afspraken moet maken om de vooraf afgesproken kwaliteit te kunnen leveren. Het niet kunnen leveren van de overeengekomen kwaliteit levert boetes op voor de private partijen. Iedere deelnemer zal daarom zorgen voor gedegen input om later niet in de problemen te komen. Het is immers in ieders belang dat gedurende het proces er zo weinig mogelijk kwaliteit verloren gaat. Zo voorkom je dat men na de oplevering tijdens de onderhoudsfase nog voor vervelende verassingen komt te staan. De toetsing heeft ten doel om van elke PFI-constructie de knelpunten en de specifieke succesfactoren in beeld te brengen. Zomede wordt bereikt dat alle betrokken partijen optimaal presteren en blijven presteren gedurende de looptijd van het contract. 5.4

Investeringen in Groot-Brittannië

De totale investeringen in de publieke sector over de periode 2003-2004 belopen ongeveer E 41,7 miljard. Daarvan is 11% via PFI-constructies ( l ) , 9% is gefinancierd met de verkoop van publieke onroerende zaken (4), 35% is betaald uit de afschrijvingen (3) en 45% is het direct door de overheid gei'nvesteerde gelden (2). UK PF1 investeringen 2003-2004

B T Rutten. PPS versus PFI, MRE ASRE & UvA, augustus 2004

l

Vergeleken met voorgaande jaren is de trend voor het investeren in PF1 in de afgelopen jaren licht gestegen van 10,5% tot 13,5% in de jaren 1998 tot 2004. De Engelse overheid verwacht dat deze de komende jaren verder zal stijgen. Indien de huidige Labour regering op enig moment vervangen zou worden door een conservatieve regering, is de verwachting dat de PF1 verder zal toenemen omdat de conservatieven een groot voorstander van PFI-constructies zijn. Over het geheel genomen blijft maar een klein gedeelte van de totale investeringen in Groot-Brittannië uit PFI-investeringen bestaan. Kijkend naar de sector waar het meest via PF1 wordt gei'nvesteerd, dan is dit vooral de infrasector (wegen, bruggen, spoorrails) met 29% van de totale investeringen, gevolgd door de sector scholen en ziekenhuizen met 20%. Het overgrote deel van de investeringen echter vindt altijd nog plaats rechtstreeks via de geijkte wegen en niet via PFI. Het aantal ondernomen PF1 projecten is overigens toegenomen; gelijke tred houdend met het totaal van de investeringen. 5.5

Off-balance kwalificatie

Een off-balance kwalificatie houdt in dat het project niet op de balans van de opdrachtgever of voormalig eigenaar komt te staan maar op de balans van degene die het werk aanneemt of uitvoert. Afhankelijk van de wensen van de verschillende deelnemende partijen kan dit verschillend zijn. Het offbalance karakter kan een belangrijk onderwerp zijn omdat een aantal partijen haar balans niet wil verzwaren met allerlei kapitaalintensieve projecten. Hierdoor kunnen een aantal ratio's, zoals de verhouding eigen vermogen versus totaal vermogen, ongunstig be'i'nvloed worden. Dit kan dan weer tot gevolg hebben dat het aantrekken van vreemd vermogen duurder wordt. Belangrijk onderwerp bij de PFI-constructies is het feit hoe de financiering gezien wordt door de ogen van de accountants met haar voorgeschreven wetten en regels. Waar precies liggen de risico's gedurende de contractperiode nu precies? Wie is c.q. wordt de juridische enlof economisch eigenaar van het geheel? Belangrijk accountantsprincipe is de regel 'substance over form' oftewel: een belangrijke economische transactie moet tot uitdrukking komen in de balanspresentatie. Vanzelfsprekend is de interpretatie van bovengenoemde regel voor velerlei uitleg vatbaar en de laatste woorden zijn daar nog niet over gesproken. In Groot-Brittannië heeft men voorlopig geconcludeerd dat 57% (2) van alle PFI-investeringen de kwalificatie off-balance hebben gekregen van de accountants en dat 43% (1) van alle PFI-constructies een on-balance stempel hebben gekregen.

On10ff balance 2003-2004

Voor Nederland is er nog geen onderzoek gedaan naar een onloff balance kwalificatie van PPSstructuren. De kwalificatie hangt sterk af van in welk accountantskader (US GAAP, UK GAAP, Dutch Gaap) het beoordeeld wordt. De verwachting is dat de betrokken balans beoordeeld wordt naar het model US en UK Gaap en de kwalificaties gelijk zijn aan die van Groot-Brittannië. Maar indien beoordeeld wordt volgens Dutch Gaap zullen er meer constructies een off-balance kwalificatie krijgen.

B.T Rutten, PPS versus PFI, MRE ASRE &

UvA, augustus 2004

5.6

Overige criteria

Inzoomend op de selectiecriteria voor het doen van aanbiedingen door marktpartijen voor een PF1 project hebben publieke partijen aangeven dat een lage prijs belangrijk is voor de keuze van een marktpartij. Deze algemene uitspraak wordt in de praktijk echter gelogenstraft, omdat uit onderzoek blijkt dat 'maar' 38% de prijs (1) als belangrijkste criterium noemt. De overige zijn trackrecord (2) met 796, reputatie (3) met 4%, design (4) met 1996, organisatiestructuur (5) met 13% en overige zaken (6) met 19%. Hieruit kunnen we voorzichtig concluderen dat uitsluitend concurrentie op prijs niet de weg is om een contract binnen te halen. Integendeel want de overige 62% van de criteria doen uiteindelijk de deal winnen of verliezen.

!

Selectiecriteria

I

Risico's van een PF1 project lopen uitéén, afhankelijk van het soort project. De Engelse overheid heeft de navolgende risico's gekwalificeerd: e

Ontwerp en realisatie;

e

Exploitatie;

e

Restwaarde; Technologie;

e

Wet en regelgeving; Materiaalkosten;

e

Arbeidsloon;

e

Onderhoud.

Bovenstaande lijst kan moeiteloos worden aangevuld met meer risico's. Veel van deze risico's worden bij PF1 afgewenteld op de deelnemende marktpartijen. Het is vervolgens aan deze participanten hoe hier mee om te gaan. Risico nemen, delen of weigeren? De Engelse overheid heeft PF1 geheel omarmd om haar taken en verantwoordelijkheden te delen met marktpartijen als het gaat om de realisatie van maatschappelijke projecten. De randvoorwaarden en de feedback achteraf bepalen het succes van de samenwerking. Er zijn echter verschillende lobbygroepen actief, die verkondigen dat teveel publieke gelden in de zakken van private partijen vloeien, terwijl dit juist niet de bedoeling was. Deze lobbygroepen hebben zich verenigd en binden de strijd aan tegen de verkwanseling van publieke gelden. Daarnaast kan er bij het grote publiek een idee ontstaan dat met bijvoorbeeld het uitbesteden van het gevangeniswezen de rechtstaat in gevaar komt. Het tegendeel is gelukkig waar, omdat de overheid bepaalde taken exclusief voor haar zelf houdt. Het trias politicasysteem waarbij de grondwet uitgaat van de scheiding van -of beter gezegd het evenwicht tussen de staatsmachten, te weten de wetgevende macht, de uitvoerende macht en de rechtsprekende macht, zal onveranderd van kracht blijven.

B T Rutten, PPS versus PFI. MRE ASRE & UvA, augustus 2004

21

De vakbonden van overheidspersoneel spelen een grote rol in de PFI-discussie. Zij vrezen voor een fors verlies van overheidsbanen evenals een inperking van primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, door in hun ogen, oneerlijke concurrentie van private partijen. Het idee dat zij niet meer de exclusieve hofleverancier van personeel zijn, begint in Groot-Brittannië al een geaccepteerd fenomeen te worden. Tenslotte de vraag voor welke sector in de toekomst de meeste aanvragen voor een PF1 verwacht kunnen worden. Dit is belangrijk omdat marktpartijen dan hierop hun expertise kunnen gaan afstemmen. De verwachting is dat vooral uit de zorgsector de meeste aanvragen zullen gaan komen.

A a n v r a g e n in G B P

Bovenstaande grafiek toont de PFI-aanvragen in Engelse ponden van de verschillende ministeries aan over drie opeenvolgende jaren (2002-2004). Het ministerie van Gezondheid (1) zal samen met het ministerie van Defensie (4) de meeste aanvragen doen qua investering, beide ruim f 6.2 miljard in 2004. Ministerie voor Scholing (3) en overige departementen (4) zullen respectievelijk € 800 miljoen en € 400 miljoen aan aanvragen doen in 2004. Het is daarom verstandig om als marktpartij, uitgaande van de wil om deel te nemen aan PFI, expertise te vergaren in zowel de bouw en onderhoud alsmede het kunnen leveren van aanvullende diensten voor de zorg en defensiesector. De verwachting is, dat voor de jaren na 2004 de verhoudingen tussen de verschillende sectoren ongewijzigd zullen blijven. Eigenschappen voor succes

5.7

De voordelen die een PF1 kan bieden lopen uiteen, afhankelijk vanuit welk perspectief e.e.a. beschouwd wordt. Immers de overheid zal een andere benadering hebben dan een projectontwikkelaar of financieringsmaatschappij. Over het algemeen genomen gelden in Groot-Brittannië de navolgende punten voor een succesvolle samenwerking door middel van een PFI: e

Er moet een kapitaalintensief project zijn waar aanzienlijke risico's zijn voor de constructie en bouw, alsmede het op tijd kunnen presteren;

e

De private sector heeft de desbetreffende expertise in huis en zij kunnen een aantrekkelijke prijslkwaliteit verhouding leveren;

a

De publieke sector moet een duidelijk plan van aanpak kunnen overleggen hoe zij denkt de diensten op een hoger niveau te kunnen aanbieden aan het publiek;

O

O

e

De investering heeft een lange termijn horizon en kosten zijn hierop afgestemd; De aanloopkosten voor het opzetten van een PF1 moeten procentueel laag zijn in vergelijking tot de totale investering; De omgevingsfactoren (IT, markt e.d.) van de betrokken sector moeten stabiel en voorspelbaar zijn;

0.T Rutten, PPS versus PFI. MRE ASRE & UvA, augustus 2004

e

De risico's moeten over de verschillende deelnemers gespreid kunnen worden;

e

De te bouwen projecten moeten gedurende een lange termijn gebruikt worden en ten dienste staan van de maatschappij als geheel.

Een PF1 moet een duidelijke meerwaarde creëren in vergelijking tot de conventionele methode. Er moeten onder meer significante voordelen te behalen zijn in prijs/kwaliteit/levertijd teneinde een PF1 tot een succes te maken. 5.8

Conclusie

Geconcludeerd kan worden dat de aanpak in Groot-Brittannië zeer anders is dan de aanpak in Nederland. Groot-Brittannië heeft reeds een langere historie met PF1 om overheidsprojecten van de grond te tillen. De Engelse overheid heeft PF1 geheel omarmd om haar taken en verantwoordelijkheden te delen met marktpartijen ten behoeve van maatschappelijke projecten. De randvoorwaarden en de feedback achteraf bepalen het succes van de samenwerking. Kort en bondig samengevat zijn de voordelen van PF1 in Groot-Brittannie: e

De diensten zullen over het algemeen tijdig geleverd worden, aangezien er sprake is van een totaal contract en derhalve meer bindend dan een traditionele aanbesteding; De geleverde diensten zijn en van hogere kwaliteit en efficiëntie omdat o.a. het ontwerp en uitvoering meer op elkaar afgestemd zijn;

e

Additionele kosten door verandering in het bouwproces worden gedragen door de private partijen en niet door de overheid;

e

Meer mogelijkheden om tijdens het proces en bij ingebruikname innovaties door te voeren (flexibiliteit); Besparing exploitatiekosten gedurende de levenscyclus van een project;

e

PF1 is geen doel maar een middel om een project te realiseren;

e

Private partijen zijn gei'nteresseerd om tijdens het proces alternatieve en aanvullende diensten aan te bieden.

B T Rutten. PPS versus PFI, MRE ASRE & UvA, augustus 2004

Hoofdstuk 6 6.1

Casestudy PPS & PF1

Inleiding

Het trekken van een vergelijking tussen PPS en PF1 wordt ernstig bemoeilijkt doordat alle partijen verschillende definities hanteren. Wat door de een wordt gezien als een 'echte' PPS-constructie, wordt door de ander gezien als een 'gewone' vorm van samenwerken. Dit blijkt ook uit de interviews die ik gehouden heb, want men praat niet altijd hetzelfde jargon al denkt men zelf soms van wel. Spraakverwarring is (on)bewust een aanwezig kenmerk van het vakgebied. De ervaringen in Nederland met PPS en in Groot-Brittannië met PF1 zijn divers en kennen een andere aanpak. Daarom zullen in dit hoofdstuk door middel van enkele voorbeelden (casestudies) vergelijkingen worden getrokken tussen PPS en PFI. Elke case wordt afgesloten met een korte conclusie en tevens worden 4 kenmerken van PPS versus PF1 belicht, namelijk de financiën, de bedrijfskolom, de kwaliteit en de politieke wil en ervaring om het instrument als zodanig in te zetten. 6.2

PPS versus PF1

Om te beginnen zijn er grote verschillen tussen beide vormen. PF1 neemt vaak de financieringscomponent als uitgangspunt, terwijl het bij PPS meer gaat om de samenwerkingsvorm van het geheel. Of is het nu precies andersom? Uit de gehouden interviews blijkt dat PPS vooral om de samenwerkingsvorrn gaat van een deel van bedrijfskolom gedurende de bouw en ontwikkeltijd. De ontwikkelaar werkt in de beginperiode van de levensduur van een registergoed nauw samen met een bouwmaatschappij en een opdrachtgever (vaak overheid). In het geval van PF1 gaat het er juist gaat om dat de gehele bedrijfskolom of gedeelte ervan definitief wordt afgestoten naar een marktpartij. Het blijkt ook uit de historie dat PF1 geboren is uit budgettaire noodzaak vanuit de overheid om overheidsdiensten af te stoten naar de markt, terwijl PPS begonnen is om grote maatschappelijke projecten van de grond te tillen. 6.3

Delfluent

Delfluent is een consortium van zeven bedrijven en opgericht in 1999 om in te schrijven op de Europese aanbesteding van twee projecten: de bouw van een nieuwe afvalwaterzuivering in Schipluiden en de renovatie van de bestaande Afvalwaterzuivering Houtrust in Den Haag, inclusief het beheer van beide installaties voor een periode van 30 jaar. In september 2002 is hiervoor een 'voorlopig koopcontract' getekend met de opdrachtgever, het Hoogheemraadschap van Delfland. Op 5 december hebben beide partijen het definitieve contract getekend, waarna de (ver)bouwwerkzaamheden van start zijn gegaan. In de tussentijd heeft Delfluent alle voorbereidingen getroffen, waaronder de financiering, het verkrijgen van alle benodigde vergunningen en het ontwerp van de installaties. In de pers spreekt men van een PPS maar in feite is Delfluent een echte PFI-constructie. In dit specifieke geval gaat het om een langdurig samenwerkingsverband tussen een publiek bedrijf (het Hoogheemraadschap van Delfland) en een private onderneming (Delfluent). Het gaat niet alleen om de bouw en constructie van het geheel, maar vooral ook om de exploitatie van de waterzuivering gedurende haar technische en economische levensduur. De totale contractinvestering over de gehele looptijd bedraagt bijna € 1,5 miljard. Door de (ver)bouw en het beheer van de installaties uit te besteden aan het consortium Delfluent, bespaart het Hoogheemraadschap € 215 miljoen. De projectfinanciering is uitgezet bij een achttal banken in binnenen buitenland, die zorgdragen voor de leningen en het werkkapitaal. De investering komt nu voor rekening van Delfluent en het Hoogheemraadschap betaalt straks een prijs per kubieke meter gezuiverd afvalwater. Delfluent heeft alle benodigde expertise in huis op het gebied van financiering, techniek en bouw. Expertise, die het Hoogheemraadschap zonder PF1 zélf had moeten inhuren. Zoals gezegd bedraagt de besparing voor het Hoogheemraadschap ongeveer E 215 miljoen. Dit voordeel komt via minder snel stijgende reinigingsheffingen geheel ten goede aan de inwoners van Den Haag en omstreken.


Hoofdstuk 6 6.1

Casestudy PPS & PF1

Inleiding

Het trekken van een vergelijking tussen PPS en PF1 wordt ernstig bemoeilijkt doordat alle partijen verschillende definities hanteren. Wat door de één wordt gezien als een 'echte' PPS-constructie, wordt door de ander gezien als een 'gewone' vorm van samenwerken. Dit blijkt ook uit de interviews die ik gehouden heb, want men praat niet altijd hetzelfde jargon al denkt men zelf soms van wel. Spraakverwarring is (on)bewust een aanwezig kenmerk van het vakgebied. De ervaringen in Nederland met PPS en in Groot-Brittannië met PF1 zijn divers en kennen een andere aanpak. Daarom zullen in dit hoofdstuk door middel van enkele voorbeelden (casestudies) vergelijkingen worden getrokken tussen PPS en PFI. Elke case wordt afgesloten met een korte conclusie en tevens worden 4 kenmerken van PPS versus PF1 belicht, namelijk de financiën, de bedrijfskolom, de kwaliteit en de politieke wil en ervaring om het instrument als zodanig in te zetten. 62

PPS versus PFI

Om te beginnen zijn er grote verschillen tussen beide vormen. PF1 neemt vaak de financieringscomponent als uitgangspunt, terwijl het bij PPS meer gaat om de samenwerkingsvorm van het geheel. Of is het nu precies andersom? Uit de gehouden interviews blijkt dat PPS vooral om de samenwerkingsvorm gaat van een deel van bedrijfskolom gedurende de bouw en ontwikkeltijd. De ontwikkelaar werkt in de beginperiode van de levensduur van een registergoed nauw samen met een bouwmaatschappij en een opdrachtgever (vaak overheid). In het geval van PF1 gaat het er juist gaat om dat de gehele bedrijfskolom of gedeelte ervan definitief wordt afgestoten naar een marktpartij. Het blijkt ook uit de historie dat PF1 geboren is uit budgettaire noodzaak vanuit de overheid om overheidsdiensten af te stoten naar de markt, terwijl PPS begonnen is om grote maatschappelijke projecten van de grond te tillen. 6.3

Delfluent

Delfluent is een consortium van zeven bedrijven en opgericht in 1999 om in te schrijven op de Europese aanbesteding van twee projecten: de bouw van een nieuwe afvalwaterzuivering in Schipluiden en de renovatie van de bestaande Afvalwaterzuivering Houtrust in Den Haag, inclusief het beheer van beide installaties voor een periode van 30 jaar. In september 2002 is hiervoor een 'voorlopig koopcontract' getekend met de opdrachtgever, het Hoogheemraadschap van Delfland. Op 5 december hebben beide partijen het definitieve contract getekend, waarna de (ver)bouwwerkzaamheden van start zijn gegaan. In de tussentijd heeft Delfluent alle voorbereidingen getroffen, waaronder de financiering, het verkrijgen van alle benodigde vergunningen en het ontwerp van de installaties. In de pers spreekt men van een PPS maar in feite is Delfluent een echte PFI-constructie. In dit specifieke geval gaat het om een langdurig samenwerkingsverband tussen een publiek bedrijf (het Hoogheemraadschap van Delfland) en een private onderneming (Delfluent). Het gaat niet alleen om de bouw en constructie van het geheel, maar vooral ook om de exploitatie van de waterzuivering gedurende haar technische en economische levensduur. De totale contractinvestering over de gehele looptijd bedraagt bijna f: 1,5 miljard. Door de (ver)bouw en het beheer van de installaties uit te besteden aan het consortium Delfluent, bespaart het Hoogheemraadschap E: 215 miljoen. De projectfinanciering is uitgezet bij een achttal banken in binnenen buitenland, die zorgdragen voor de leningen en het werkkapitaal. De investering komt nu voor rekening van Delfluent en het Hoogheemraadschap betaalt straks een prijs per kubieke meter gezuiverd afvalwater. Delfluent heeft alle benodigde expertise in huis op het gebied van financiering, techniek en bouw. Expertise, die het Hoogheemraadschap zonder PF1 zélf had moeten inhuren. Zoals gezegd bedraagt de besparing voor het Hoogheemraadschap ongeveer € 215 miljoen. Dit voordeel komt via minder snel stijgende reinigingsheffingen geheel ten goede aan de inwoners van Den Haag en omstreken.

B.T. Rutten, PPS versus PF!, MRE ASRE & UvA, augustus 2004

6.3.1

Financiën, bedrijfskolom, kwaliteit en politieke willervaring

Er kan een voorzichtige conclusie worden getrokken dat er sprake is van PF1 in plaats van PPS. Immers alle facetten in de bedrijfskolom vanaf de bouw tot exploitatie zijn uitbesteed aan marktpartijen gedurende een lange periode. Vervolgens spelen commerciële banken een belangrijke rol in het opzetten van een financiering voor het project. Gezien het forse volume en risico heeft BNG (Bank Nederlandse Gemeenten) ruimte geboden aan commerciële bankcollega's in binnenen buitenland. De reden voor het inzetten van een PF1 overeenkomst in plaats van PPS, is enerzijds het feit dat er onvoldoende middelen aanwezig zijn gedurende de bouw en de exploitatie periode ter financiering van het project. Anderzijds is de inzet van PF1 hier wenselijk geacht om het kwaliteitsniveau na oplevering te blijven waarborgen, echter met lagere kosten voor de inwoners. De inbreng van private partijen is daarom gewenst. Daarnaast heeft het waterzuiveringsschap een vooruitstrevende strategie om een PF1 methode in te zetten voor de nieuwbouw. Ondanks de beperkte ervaring heeft men toch doorgezet. Het project wordt met argusogen gevolgd door de publieke sector en in het bijzonder door de collegae waterschappen. Het waterschap ziet duidelijk voordelen in een PF1 op langere termijn door de inbreng van expertise van private partijen gedurende de exploitatie.

6.4

Spoorzone Delft

De huidige tweesporige treinviaduct in Delft is een ernstig knelpunt voor het treinverkeer maar ook voor omwonenden. De omwonenden klagen over geluidsoverlast en de NS heeft hinder van de beperkte capaciteit. Het viaduct is bovendien een obstakel in de stad; ontsierend voor het historische stadsbeeld en bovendien met de nodige veiligheidsrisico's. Het bestaande station is krap bemeten en voldoet niet aan de moderne eisen van deze tijd. Bovendien is het één van de laatste tweesporige trajectdelen in de lijn Amsterdam - Dordrecht, de drukste spoorverbinding in Nederland. De oplossing is simpel, maar complex in de uitvoering; het treinverkeer ondergronds brengen in een tunnel die ruimte biedt aan vier sporen. De gemeente Delft maakt zich sinds jaren sterk voor de bouw van een spoortunnel die het bestaande viaduct vervangt. Een tunnel lost namelijk de knellende problemen op rond het huidige viaduct en biedt aantrekkelijke stedelijke ontwikkelingsmogelijkheden: een bouwlocatie voor woningen bij een knooppunt van openbaar vervoer. Het ministerie van Verkeer en Waterstaat neemt het tunnelproject in 1999 op in het Meerjarenprogramma Infrastructuur en Transport (MIT). Op basis van de uitkomst van de verkenningsfase besluit de minister in 2001 het project door te geleiden naar de planstudiefase. Die fase begint formeel in februari 2002 met de ondertekening van een procesovereenkomst door de vijf publieke partijen die samenwerken in de planvorming voor de spoorzone: het ministerie van Verkeer & Waterstaat, het ministerie van VROM, de provincie Zuid-Holland, het stadsgewest Haaglanden en de gemeente Delft. De regie ligt bij de gemeente Delft vanwege haar verantwoordelijkheid voor de ruimtelijke ordening in de stad. Inzet van het proces is te komen tot een zo sober en goedkoop mogelijke spoortunnel in combinatie met optimale ontwikkelingsmogelijkheden bovengronds. De overeenkomst regelt de samenwerking tussen de betrokken partijen tijdens de planvoorbereiding van het project. De overeenkomst heeft betrekking op de aanleg van de tunnel met integrale (boven- en ondergrondse) gebiedsontwikkeling. De planstudie werkt toe naar één voorkeursvariant voor de spoortunnel. De overheden zijn positief ten aanzien van de potentiële ontwikkelkansen die deze spoorzone biedt. In 1998 is het gebied aangewezen als voorbeeldproject Intensief Ruimtegebruik door het ministerie van VROM. De gemeente Delft heeft de hieraan verbonden stimuleringssubsidie ingezet om de Catalaanse stedenbouwkundige pr0f.J. Busquets een stedenbouwkundig plan te laten uitwerken. Deze ontwikkelingsvisie schept nabij het centrum van Delft ruimte voor een geheel nieuwe stedelijke invulling met ongeveer 1.500 woningen, 50.000 m2 kantoorruimte, een nieuw te ontwikkelen openbaar gebied en bijbehorende infrastructuur. De gemeente Delft wil bijdragen in de kosten van de tunnel. Het plan van prof. Busquets laat immers duidelijk kansen zien voor Delft. Daarom heeft de gemeenteraad besloten om E 45 miljoen bij te dragen aan het project. Dit bedrag is opgebouwd uit de gekapitaliseerde opbrengsten van WOZIOZB, het gemeentefonds, etc. Deze worden gefinancierd over een periode van 20 jaar en komen voor een deel uit de opbrengsten van de verkoop van de aandelen in het energiebedrijf EZH.


Daarnaast is de gemeente bereid de opbrengsten uit de grondwaardestijging ten gunste van het project te brengen. Ook VROM en de provincie Zuid-Holland willen aan het project een financiële bijdrage leveren. Inmiddels is de gemeente begonnen met het aankopen van onroerend goed dat moeten wijken voor de bouw van de nieuwe spoortunnel. Het gebied van de Spoorzone wordt samen met private partijen integraal ontwikkeld. Een deel van de opbrengsten moet ten goede komen aan de bouw van de rijksinfrastructuur, waarmede immers de gebiedsontwikkeling mogelijk wordt gemaakt. De private partijen samen met NS Vastgoed hebben hiervoor gezamenlijk, op basis van het door prof. Busquets gemaakte stedenbouwkundig plan en mede op basis van een vooraf vastgestelde procedure, een bieding gedaan voor de ontwikkeling van het vastgoedprogramma. Voor de financiering van het project voor de start van de bouw in 2008 en alle aanloopkosten heeft, met het oog op de krapte binnen de rijksbegroting, de gemeente Delft samen met het stadsgewest Haaglanden en de provincie Zuid-Holland een alternatief financieringsplan gepresenteerd om zo snel mogelijk van start te kunnen gaan want de berekeningen gaan ervan uit dat er binnen de begroting voor Verkeer en Waterstaat tot 2010 geen extra geld beschikbaar is voor de tunnel in Delft. Na 2010 is die ruimte er wel. Dit alternatieve plan houdt in dat de bouw van de spoortunnel al in 2008 kan beginnen, als het Rijk ervoor kiest om het project te laten voorfinancieren door derden. Een voorfinanciering blijkt dan een aantrekkelijke optie: de uitvoering van het project kan snel beginnen, terwijl het kabinet er geen andere nieuwbouw- en uitbreidingsplannen voor hoeft te laten vallen. Door te kiezen voor een vorm van voorfinanciering kan de bouw van de spoortunnel toch ruimschoots voor 2010 beginnen, terwijl het project pas vanaf 2010 op de rijksbegroting gaat drukken. In deze variant is publieke financiering mogelijk: het project kan in 2008 beginnen met het geld dat overheden al beschikbaar en toegezegd hebben. Het is ook mogelijk om te kiezen voor private financiering van het project. Door de tunnel te bouwen met een 'huur-koop1-constructie kan Verkeer en Waterstaat voor het gebruik van de tunnel een gebruiksvergoeding betalen. Dat kost vanaf 2010 voor een concessieperiode van 25 jaar ongeveer E 33 miljoen per jaar. Deze vorm van financiering stelt de bijdragen veilig die private en publieke partijen inmiddels hebben toegezegd voor de spoorzone. Door al deze inspanningen is de verwachting dat de spoortunnel - die er uiteindelijk toch moet komen - voor het Rijk een stuk goedkoper wordt. 6.4.1

Financiën, bedrijfskolom, kwaliteit en politieke wilIervaring

Spoorzone Delft is een PPS constructie en geen PFI, omdat het niet voldoet aan het volledig uitbesteden van het hele proces in delen van de bedrijfskolom. Immers NS en de overheden blijven haar taken uitvoeren en die gaan dus niet over naar marktpartijen. Het enige is dat een deel van de financiering bij derden komt te liggen in plaats van bij de rijksoverheid. De reden dat men hier gekozen heeft voor een PPS constructie en niet PF1 komt doordat de NS en de overige rijksoverheden grip willen blijven houden op de exploitatie na oplevering en zij geen toegevoegde waarde zien voor marktpartijen voor overname van de exploitatie. De kwaliteitsuitvoering en controle moeten in handen blijven van de publieke partijen en niet gedeeld worden met private partijen. Daarnaast speelt een rol dat overheidspartijen en private partijen geen baanbrekende rol hebben willen spelen om voor een PF1 overeenkomst te kiezen. Dit gezien de complexe processen van deze bouw en exploitatie. Het budget voor de Spoorzone valt binnen de gemaakte begroting van de rijks en locale overheden. Er is daarom ook geen noodzaak is om een PF1 constructie op te tuigen.


6.5

Exchequer Partnership

Dit in het jaar 2000 in Groot-Brittannië ingezette Special Purpose Vehicle (SPV), genoemd Exchequer Partnership PLC (EP), heeft als doel om een oud kantoorgebouw van de overheid, oorspronkelijk gebouwd in 1898, geheel te renoveren en het aan te passen aan de eisen van de huidige tijd. Het pand is thans in gebruik bij de Engelse overheid, afdeling Treasury te Londen. De SPV (EP) is een samenwerking door middel van een consortium met verschillende marktpartijen, waar onder bouwbedrijven, banken en soft en hard facility managers. De soft facility managers houden zich bezig met de dienstverlening na oplevering van het gebouw aan de regering, zoals de catering en schoonmaak. De hard facility managers houden zich bezig met de beveiliging, E&W installaties, onderhoud en beheer van het pand gedurende renovatie en na de oplevering. De verbouw van het kantoorpand heeft een tijdsbeslag gehad van 25 maanden en het contract had een maximum van 37 maanden toegestaan. Tijdwinst ontstond door het snel en slim verbouwen, hetgeen leidde tot voordeel voor zowel gebruiker (eerdere ingebruikname) als ook voor de bouwbedrijven, (minder kosten). Vervolgens is er een 35-jaar full service contract afgesloten om gedurende die periode het pand te huren. Dit is inclusief alle verantwoordelijkheden voortvloeiend uit beheer, onderhoud, beveiliging, catering en dergelijke, uit te besteden bij de hard en soft facility managers. In het contract zijn afspraken gemaakt voor boetes indien de dienstverlening niet het afgesproken niveau haalt. Men moet hierbij denken aan het niet kunnen gebruiken van allerlei ruimtes, onvoldoende beveiliging, stroomstoringen, het niet goed werken van de verwarming en airconditioning, het niet goed schoonhouden van het pand en een onvoldoende presterende catering. De diensten staan stuk voor stuk omschreven in het huurcontract en de daaraan gekoppelde boetes worden getoetst op basis van een aantal marktconforme criteria. De boetes zijn gemaximeerd op 10% van de totale huursom per jaar. De financiering van het project is tot stand gekomen op basis van inbreng van banken via aandelen, obligaties en een mezannine lening ten bedrage van 90% van de totale verbouwingskosten. De overige 10% is rechtstreeks ingebracht door de overige private partijen. Deze is dan ook gekoppeld aan de maximale boete van 10% die wordt verhaald op de partijen die verantwoordelijk zijn voor dienstverlening na oplevering (hard en soft facility managers). De totale financiering is opgedeeld in een aandelenpakket (15%), obligaties (60%) en een mezzanine lening (25%). De kasstromen uit hoofde van de huurstroom gaan via de SPV naar de verschillende partijen. Allereerst worden de obligatiehouders en de mezannine verstrekkers betaald uit de huuropbrengst. Vervolgens de hard en soft facility managers voor hun geleverde diensten. Tenslotte worden de verschillende aandeelhouders beloond voor hun kapitaalinbreng. Na oplevering van het gebouw heeft de bouwonderneming zich teruggetrokken uit het proces en zijn aandelen overgedragen aan de banken tegen een vooraf vastgestelde vergoeding (*).

I

Banken

tvízmnine

14

R

Pandelen

Hard facrli l2cuWldrnnci*


Hard fmli

Exchequer uartnership

1

6.5.1


EP is een echte PFI-constructie en geen PPS, omdat alle delen van de bedrijfskolom zijn uitbesteed aan derden, die ook het risico van de uitbesteding dragen. De Engelse overheid heeft alleen het pand ter beschikking gesteld en betaalt jaarlijks een afgesproken huursom. PF1 wordt al jarenlang ingezet in Groot-Brittannië en daarom was PF1 voor dit project politiek gezien dan ook geen discussie. De ervaring van afgelopen jaren worden met enige regelmaat tegen het licht gehouden door allerlei instanties in zowel de publieke als private sector. Deze ervaringen worden dan weer meegenomen bij volgende PF1 projecten. Doel is ook het publiek op de hoogte te houden van de ontwikkelingen die er gaande zijn. De kwaliteit wordt gewaarborgd gedurende de exploitatie en de beschikbare financiële middelen worden geheel door de marktpartijen opgebracht. Dit sluit uitstekend aan bij de doelstellingen van de Engelse regering door het verhogen van kwaliteit met de inzet van minder of geen middelen. 6.6

Ministerie van Financien

Recent heeft de Rijksgebouwendienst de opdracht verstrekt om de renovatie van het ministerie van Financien aan het Korte Voorhout in een PPS aan te besteden. Een marktpartij moet hier zorgdragen voor de financiering en is ook verantwoordelijk voor de exploitatie. Deze PPS constructie heeft alle schijn van een PF1 overeenkomst en kan worden gezien als een echte pilot voor de Nederlandse Overheid. Het 30 jaar oude pand van het ministerie van Financiën moet hoognodig gerenoveerd worden. Tussentijds zullen de ambtenaren hun intrek nemen in het nabijgelegen Prinsenhof. Het ministerie zal de renovatie via een PPS constructie uitvoeren, waarbij de verschillende projectfasen, van bouw tot en met de exploitatie, geïntegreerd zijn. De Rijksgebouwendienst treedt hierbij op als aanbestedende dienst. De keuze voor PPS sluit aan bij de wens van het kabinet om meer van dit soort projecten uit te laten voeren. Door dit project kan worden afgezien van uitsluitend nieuwbouw projecten. De renovatie, het gebouwenbeheer en een aantal facilitaire diensten (waaronder schoonmaak, beveiliging en restauratieve diensten) moeten voor een periode van 25 jaar worden uitbesteed aan private partijen en daarom een aantal belangrijke kenmerken van PF1 heeft. De marktpartijen zorgen ook voor de financiering van het geheel. De verwachting is dat door de bundeling van al deze onderdelen in één contractperiode een kostenbesparing van 10% kan worden gerealiseerd ten opzichte van een traditionele aanpak. Dit blijkt uit onderzoek dat is uitgevoerd door het ministerie van Financiën in samenwerking met de Rijksgebouwendienst. 6.6.1


In Nederland is niet eerder een PF1 constructie toegepast voor traditionele rijkshuisvesting. Aan de renovatie van het ministerie aan het Korte Voorhout kan daarom een pilotstatus worden toegekend. In dit project wordt onderzocht of de te verwachten financiële en kwalitatieve voordelen worden gerealiseerd. Vanwege de beleidsvoornemens van het kabinet zal de Rijksgebouwendienst in de komende jaren meer rijksgebouwen via PF1 aanbesteden. Het Rijk geeft hiermede tevens een signaal af naar de markt betreffende de behoefte aan innovatieve aanbestedingsvormen. De belangrijkste aanleiding voor de renovatie zijn naast de klimatologische omstandigheden de sterk verouderde indeling, het inefficiënte gebruik en het ontbreken van moderne eisen voor goed kantoorgebruik (licht, toiletten etc). Verschillende onderzoeken hebben dit al uitgewezen. Dit betekent een forse ingreep, aangezien onder andere de klimaatinstallatie in de gevel van het gebouw is verwerkt. De renovatie zal in de periode 2006 - 2008 worden uitgevoerd. Omdat onduidelijk is hoe het een en ander precies gaat lopen kan in deze casus nog niet hard geconcludeerd worden of het een PPS of PF1 overeenkomst wordt. Maar op basis van de nu beschikbare gegevens is het een PF1 constructie ondanks dat de Nederlandse overheid het PPS noemt. Helaas ontbreken er nog teveel parameters om goede rechtvaardige conclusies te trekken.


28

6.7

Conclusie

De in dit hoofdstuk gepresenteerde cases beschrijven elk een eigen vorm van PPS en PFI. Deze zijn vervolgens getoetst aan een viertal criteria om te staven of het gaat om PPS of PFI. De vier criteria zijn: de beschikbare middelen, bedrijfskolom, de kwaliteit en de politiek wil om het een of het andere instrument in te zetten. Delfluent in Nederland en EP in Groot-Brittannië zijn vormen van PFI, waarbij de risico's en verantwoordelijkheden van vóór, tijdens en na de bouw in de bedrijfskolom bij marktpartijen komen te liggen. Tevens dragen zij zorg voor de optimale exploitatie van de zuiveringsinstallatie en het kantoorgebouw. De beschikbaren middelen door overheidspartijen ontbreken en de kwaliteit moet op een hoger niveau komen te liggen tegen lagere kosten. Daarnaast hebben de overheidspartijen het belang ingezien van een duurzame PF1 overeenkomst. Dan het zojuist gepresenteerde plan voor de renovatie van het kantoor van het Ministerie van Financiën. De persberichten spreken over een PPS, maar gezien het feit dat ook exploitatie een belangrijk onderdeel is van het geheel, kan men hier ook spreken over een PF1 op basis van de nu beschikbare gegevens. Het project wordt gezien als een pilot in de Nederlandse aanbestedingsgeschiedenis en de ervaring zal moeten leren of de Nederlandse overheid PF1 als een hulpmiddel ziet om maatschappelijke nuttige projecten vroegtijdig van de grond te trekken. Spoorzone Delft is een PPS-constructie, omdat daar gekozen is voor de variant die na oplevering taken en exploitatie in de bedrijfskolom blijvend doen uitvoeren door overheidspartijen. De NS en de gemeente Delft willen grip blijven uitoefenen op de exploitatie na oplevering en er zijn middelen om dit te waarborgen. De politieke gedrevenheid van de verschillende overheidspartijen wijzen op een 'veilige' PPS overeenkomst en niet op een vooruitstrevend PF1 contract. Zoals de titel van de masterproof suggereert; 'It is not the name of a project but the consequences that really matter', is het niet belangrijk onder welke noemer een project valt, maar of het effectief is om PPS, PF1 of een combinatie daarvan in te zetten. Beschreven cases geven aan dat voor elk project een andere formule is gekozen om tot een, voor alle betrokken partijen, acceptabele oplossing te komen. Met andere woorden; het gaat niet om de verpakking, maar om de inhoud!


Hoofdstuk 7 7.1

Bouwfonds versus PF1

Bouwfonds als organisatie

Bouwfonds behoort tot de grootste vastgoedondernemingen van Nederland en is in toenemende mate ook internationaal actief. Bouwfonds, in economische zin een volledige dochter van ABN AMRO Bank N.V., opereert op de particuliere en de zakelijke markt. De financiering van de activiteiten gebeurt goeddeels op basis van een Secured Debt Issuance Programme met een rating van Moody's en van Standard & Poor's. Voor kortlopende financieringen wordt gebruik gemaakt van een European Commercial Paper programma. Bouwfonds heeft tevens de bankstatus. De onderneming onderscheidt een drietal activiteiten, te weten ontwikkeling (Bouwfonds Property Development), financiering (W.O. Bouwfonds Property Finance) en management (Bouwfonds Asset Management). Voor een organogram zie de bijlage Het ontwikkelen van vastgoed gebeurt door Bouwfonds Properfy Development en dochterbedrijf Hopman Interheem Groep. Bouwfonds Property Development is per 1 januari 2003 ontstaan door de integratie van de voormalige bedrijven Bouwfonds Wonen, Bouwfonds Wonen Internationaal en Bouwfonds Vastgoedontwikkeling. Het nieuwe bedrijf heeft zijn hoofdvestiging in Nederland (Hoevelaken), beschikt over centrale vestigingen in Frankrijk (Parijs), België (Brussel) en Duitsland (Dusseldorf) en heeft daarnaast ruim 20 regiokantoren in eerdergenoemde landen. De Nederlandse tak van Bouwfonds Property Development werkt onder de naam Bouwfonds Ontwikkeling. Bouwfonds Ontwikkeling is de grootste ontwikkelaar van koopwoningen op de Nederlandse markt. De Duitse landenorganisatie heet Bouwfonds Immobilienentwicklung, terwijl in Frankrijk gewerkt wordt onder de naam Marignan. Marignan neemt de vijfde plaats in op de Franse markt voor woningontwikkeling. In België is voor het Nederlandstalige deel gekozen voor Bouwfonds Ontwikkeling en voor het Franstalige deel voor Bouwfonds Developpement. Recent is de MAB uit Den Haag toegevoegd aan de Bouwfonds dochters. MAB is een onafhankelijk projectontwikkeling en investeringsbedrijf met operatieve vennootschappen in Nederland, Duitsland, Frankrijk, het Verenigd Koninkrijk en België. Bouwfonds Hypotheken is in Nederland één van de grotere gespecialiseerde woninghypotheekverstrekkers met een marktaandeel van rond de 7.0%. De hypotheken worden overwegend verkocht via onafhankelijke tussenpersonen. Daarnaast biedt Bouwfonds haar klanten een volledig pakket woonverzekeringen. Naast eigen hypotheekproducten ontwikkelt en verkoopt Bouwfonds hypotheken die door derden onder hun eigen naam (private label) op de markt worden gebracht. Tot de activiteiten van Bouwfonds Properfy Finance behoren projectfinancieringen in binnenen buitenland, beleggingsfinancieringen, lease-arrangementen en risicodragende participaties. De kracht ten opzichte van andere financiële instellingen is dat de specialistische kennis van financiële maatwerkoplossingen wordt gecombineerd met jarenlange ervaring in vastgoed. De portefeuille heeft voor circa 25% betrekking op buitenlandse projecten. Bouwfonds dochter De Rijnlandse Bank verstrekt hypothecaire leningen, zowel rechtstreekse verkoop als ook via tussenpersonen, en richt zich in het bijzonder op klein-zakelijk onroerend goed Bouwfonds Asset Management richt zich op het opbouwen, structureren en managen van vastgoedportefeuilles. Het gaat om niet-beursgenoteerde fondsen voor zowel particuliere als institutionele beleggers in binnenen buitenland. De beleggingsfondsen bestaan uit woningen en commercieel vastgoed. Verder worden ook structured producten ontwikkeld. Dit zijn zeer specifieke, op maat gemaakte beleggingsproducten. Via Bouwfonds Fondsenbeheer zet Bouwfonds haar vastgoeden financieringskennis in bij de dienstverlening aan fondsen met een maatschappelijk belang. Activiteiten van deze fondsen zijn gericht op het behoud van monumenten, de natuurlijke omgeving en op projecten op het gebied van de volkshuisvesting en stedelijke ontwikkeling. Bouwfonds heeft in het verleden meermaals geparticipeerd in PPS-structuren in Nederland. Deze projecten varieerden van integrale gebiedsontwikkeling voor nieuwbouwprojecten tot stedelijke stadsvernieuwingsprojecten. Bouwfonds heeft met haar ontwikkelingstak, Bouwfonds Property Development, een waardige partner in huis voor PPS structuren in samenwerking met overheidspartijen. Met PPS is voldoende ervaring opgebouwd om succesvol te opereren.


Alvorens over te gaan naar een strategisch advies betreffende PF1 zal nu eerst een SWOT analyse "Bouwfonds versus de PF1 markt" worden behandeld. 7.2

.SWOT ANALYSE

Een SWOT analyse kan inzichtelijk maken op welke wijze Bouwfonds een bijdrage wil en kan leveren aan PF1 in Nederland. Het is een opsomming van de Sterkte's en Zwakte's van de organisatie versus Kansen en Bedreigingen in de markt. Teneinde de in de doelstelling geformuleerde vraag overzichtelijk te kunnen beantwoorden, is het nuttig een SWOT analyse te maken op basis van de eerder in de cases behandelde parameters: de beschikbare middelen (financieel), bedrijfskolom, de kwaliteit en de politiek wil en ervaring om het een of het ander in te zetten. 7.2.1

Sterke punten

Financieel: Bouwfonds heeft een zeer sterke financiële positie. De hoge ratings in samenhang met de bankstatus hebben een gunstige uitwerking op de positie van Bouwfonds op de Europese kapitaalmarkt. De solide financiële basis wordt nog verder versterkt door het strategische partnership met ABN AMRO Bank De belangrijkste kerncompetentie van Bouwfonds is het vermogen om de met vastgoed samenhangende risico's te identificeren en te beheersen in een dynamische omgeving. Dit vanuit de 3 kerncompetenties van financiering, management en ontwikkeling. Bedrijfskolom, kwaliteit en politieke wil/en/aring Bouwfonds is een professionele partij, met kennis van zowel markt, overheidsbeleid als ook regelgeving. Het ondernemersschap zit diep in de organisatie geworteld. Bouwfonds biedt oplossingen op maat en houdt daarbij rekening met de maatschappelijke context waarin wordt geopereerd. De kwaliteit en ervaring voor het bouwen in PPS constructies in de verschillende disciplines zijn aanwezig bij Bouwfonds. Het kunnen combineren van deze disciplines sluit goed aan om een deel van de bedrijfskolom voor PF1 over te nemen. Bij een overheid die de uitvoering steeds meer aan anderen overlaat, wordt de maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen groter. Los van continuïteitsstreven of het feit dat ze aandeelhouders hebben. Shareholders value is maatgevend voor Bouwfonds en hierdoor zullen zij goed moeten blijven kijken naar veranderingen en kansen in de markt. Vervolgens zal Bouwfonds slagvaardig moeten handelen om zo mee te kunnen gaan met de veranderende vraag vanuit de maatschappij. Naast de activiteiten van de centrale afdeling concerncommunicatie vooral met betrekking tot de naamsbekendheid, algemeen imago, merkreputatie en de activiteiten van de onderneming, hebben ook alle werkmaatschappijen en regio's een eigen public relations afdeling. Dit alles leidt er toe dat de Bouwfonds organisatie als geheel over een grote kennis van de publieke sector beschikt. 7.2.2

Zwakke punten

Financieel Shareholders value is leidend bij Bouwfonds en daarom zijn er strakke rendementseisen gesteld voor al haar ondernemingen. Dit betekent echter dat als er een pilotproject op de markt komt als PF1 waarvan onzeker is of deze voldoet aan de rendementseisen van Bouwfonds geen doorgang vindt. Dit strikte beleid maakt het moeilijk om rendements onzekere projecten van de grond te tillen. Daarnaast worden door de rigide solvabiliteitseisen (Basel I) gesteld door overheden aan ondernemingen als Bouwfonds voor het aanhouden van vermogensbeslag. Dit betekent dat men voor elk project vastgestelde solvabiliteitspercentages moeten aanhouden als eigen vermogen en wordt er geen onderscheid gemaakt naar het soort project, debiteur en dergelijke. Bedrijfskolom, kwalifeit en de politieke wil/ervaring Bouwfonds heeft een zeer decentrale platte organisatie waar het ondernemerschap zo laag mogelijk in de organisatie is neergelegd en PF1 vergt juist dat deze delen van de onderneming gaan samenwerken om de gehele bedrijfskolom voor wat betreft bouwen, financieren en servicen van vastgoed in de publieke sector tot een succes te maken. Dit is een ontwikkelpunt voor de onderneming.


7.2.3

Kansen

Financieel Zoals eerder beschreven zijn er in navolging van Groot-Brittannië projecten in Nederland opgestart die PF1 overeenkomsten behelzen. Dit varieert van de bouw van een gevangenis, aanleg van infrastructuur tot de verbouw en exploitatie van het vastgoed van het ministerie van Financiën. Daarnaast heeft Bouwfonds een goed renderend bedrijf en kan het zich veroorloven om een pilotproject, waarvan het rendement nog niet uitgekristalliseerd is, als PF1 op te pakken en te onderzoeken. Hierdoor kan expertise worden vergaard en de markt verkent. Bedrijfskolom, kwalifeit en politieke wil/en/aring De overheid signaleert in toenemende mate dat voor behoud van kwaliteit bij de diverse projecten PPS en ook PF1 structuren noodzakelijk zijn. Het uitbesteden van zoveel mogelijk diensten in een bedrijfskolom is voor een terugtredende overheid belangrijk. Hiermee geeft zij nadrukkelijk aan dat zij bereid is om te onderzoeken wat de beste methode is. Dit is ook de rol van het PPS kenniscentrum te Den Haag. PF1 sluit goed aan bij de drie kerncompetenties van Bouwfonds en kan daarmee een voorsprong opbouwen en marktpositie veroveren. 7.2.4

Bedreigingen

Financieel De rendementsverwachtingen is een belangrijke drive voor de markt om een project te starten. De uit het financiële Managing for Value beleid van Bouwfonds voortvloeiende rendementseisen, kunnen remmend werken voor wat betreft het opzetten van nieuwe projecten, indien niet voldaan wordt aan dit beleid. Daarmee bestaat de kans dat Bouwfonds de boot mist, terwijl andere partijen wel instappen. Uit de bestaande projecten en de gehouden interviews blijkt dat een aantal buitenlandse banken deze markt aan het verkennen zijn. Bedrijfskolom, kwaliteit en politieke wil/en/aring Deze projecten kennen een lange voorbereidingstijd. Veelal is er sprake van persoonlijke relaties binnen de diverse partijen, waardoor het afbreukrisico groot is. Een project is een arbeidsintensieve opgave, waarvoor niet alleen veel geduld en doorzettingsvermogen nodig is, maar vooral ook voldoende kwantitatieve capaciteit. De kwantitatieve behoefte is immers groter, want het gaat om diensten binnen de gehele bedrijfskolom en niet slechts om delen daarvan. Binnen de organisatie is hier en daar twijfel te vernemen over nut en noodzaak van deelneming door Bouwfonds in PF1 overeenkomsten. Er is nog te weinig ervaring opgedaan en nieuwe ontwikkelingen worden vaak geschuwd omdat men niet graag onvoorziene risico's neemt. 7.3

PF1 en Bouwfonds

Heden is er nog maar één echte PFI-samenwerking van de grond is gekomen, te weten Delfluent. In dit ene project heeft Bouwfonds nog geen rol van betekenis kunnen spelen. In vergelijking tot GrootBrittannië staat PF1 in Nederland nog in de kinderschoenen. Bouwfonds kan, zeker met haar kernkwaliteiten (ontwikkelen & financieren & managen), een goede rol spelen mits er een betere samenwerking plaatsvindt tussen deze drie takken van sport. Het aanbieden van een combinatie van diensten zal de winstgevendheid van de onderneming verhogen en is wellicht nog interessanter dan het aanbieden van afzonderlijke diensten van ontwikkelen, bouwen, managen en financieren. Marktpartijen in Groot-Brittannië beamen dat zij hogere rendementen maken door de combinatie van verschillende competenties en door het veroveren van nieuwe marktposities. 7.3.1

Bouwfonds positionering

Alvorens een antwoord gegeven kan worden op de vraag hoe Bouwfonds zich met PF1 kan positioneren, moet worden bekeken hoe Bouwfonds haar aandacht over de verschillende deelmarkten wenst te verdelen. Aansluitend kan worden aangegeven welke veranderingen nodig zijn om de ambitie waar te maken. Aan de hand van het basismodel voor bedrijfspositionering (onderstaand) wordt nu nader ingegaan op de volgende aspecten:


e

De strategische doelen van Bouwfonds; De business definition van Bouwfonds; De corporate requirements van Bouwfonds;

e

De superior skills 1 kerncompetenties van Bouwfonds; De superior resources van Bouwfonds;

e

Het onderscheidende vermogen van Bouwfonds ten opzichte van de concurrentie.

objecfives

requirements

r Functional strategies

De business definition van Bouwfonds volgt uit de missie van de onderneming: Bouwfonds voorziet in de behoefte aan huisvesting voor wonen, werken en winkelen met vernieuwende concepten op het gebied van ontwikkeling, financiering en management van vastgoed. Bouwfonds draagt bij aan het succes van haar klanten en kent de vastgoedmarkt in al haar facetten. Bouwfonds is professioneel en ondernemend en geeft zich rekenschap van de maatschappelijke context waarin zij opereett. De klanten van Bouwfonds zijn zeer divers. Van woonconsumenten tot de grote multinationals, van locale gemeenten tot de rijksoverheid. De klanten in het kader van PF1 zijn de overheden, alsmede de grote bouwondernemingen en facility service organisaties. De strategische doelen van Bouwfonds kunnen verschillend zijn per marktsegment, maar de belangrijkste zijn: e

Behoud van marktleiderschap op de Nederlandse markt;

O

Versterking van positie als ontwikkelaar van commercieel onroerend goed;

e

Internationaliseren van de financieringsactiviteiten;

e

Duurzaam ondernemen;

O

Professionalisering bedrijfsvoering;

o

Lange termijn share holders value;

O

Krachtenbundeling verschillende Bouwfondsonderdelen.

B.T. Ruiten, PPS versus PFI, MRE ASRE & UvA, augustus 2004

Binnen de corporate requirements van Bouwfonds speelt vooral het financiële Managing for Value beleid van Bouwfonds een grote rol. Dit heeft ten doel een maximalisatie van aandeelhouderswaarde. Hierdoor moet expliciet rekening worden gehouden met de kosten van het geinvesteerde vermogen. Daarbij is sprake van waardecreatie indien het rendement op het geïnvesteerde vermogen hoger is dan het gemiddelde niveau van de vermogenskosten. Dit is voor Bouwfonds vertaald in een doelstelling van een nettorendement op het eigen vermogen van ten minste 15%, geldend voor alle bedrijfsonderdelen. De superiorskills van Bouwfonds komen tot uitdrukking in een aantal kerncompetenties, namelijk; O

Het vermogen om goed samen te werken met gemeenten, overheden, ontwikkelaars, financiers en andere marktpartijen;

e

Het kunnen bieden van ontwikkeling, financieren en managen van complexe vastgoedprojecten;

e

Inhouse kennis van financieren, bouwen, marketing, juridische en fiscale regelgeving;

e

Het vermogen om met vastgoed samenhangende risico's te identificeren en te beheersen in een dynamische omgeving;

O

Goede public relations kracht,

Bouwfonds beschikt over superior resources; e

Een solide financiële positie. De hoge ratings in samenhang met de bankstatus versterken de positie van Bouwfonds op de Europese kapitaalmarkt. De solide financiële basis wordt nog verder versterkt door het strategische partnership met ABN AMRO Bank;

o

Bouwfonds heeft een uitgebreid netwerk met bij diverse overheidsinstanties, makelaars, multinationals, beleggers en andere relevante organisaties en heeft een goede entree bij de beslissers van deze instanties;

O

Een gedegen organisatie met talentvolle personeelsleden in haar gelederen.

Het onderscheidende vermogen van de onderneming ten opzichte van de concurrentie is wellicht dat een bundeling van de competenties ontwikkeling, financiering en management mogelijk is. Dit houdt in een krachtenbundeling voor de verschillende aspecten van een FPI overeenkomst specifiek bekeken en geanalyseerd kunnen worden. Dit is gebaseerd op ervaring, ondernemerschap en professionaliteit. Al met al een groot oplossend vermogen, waardoor unieke en innovatieve producten in de markt worden gezet, gebruikmakend van een uitstekend public relations beleid.

7.4

Bouwfonds PF1 Strategie

Nu de kerncompetenties van Bouwfonds in beeld zijn gebracht alsmede haar mogelijk onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrenten, kunnen we aan de hand hiervan strategische keuzes maken voor het aangaan van PF1 constructies. Bouwfonds, gezien haar kerncompetenties, moet zich beperken tot vastgoed. Infrastructuur, een ander belangrijk segment bij PFI, is een markt, waarin Bouwfonds niet thuis is en waar de onderneming zich ook niet in moet begeven. Vastgoed is waar het om draait binnen de onderneming. Het is echter zaak om te kijken naar vastgoed dat traditioneel niet tot de portfolio behoort. Wij komen dan uit bij de publieke sector: scholen, bibliotheken, ziekenhuizen en zorgcentra. Daarnaast kan er vanuit structured finance oogpunt gekeken worden naar ondersteunend 'vastgoed' zoals waterzuiveringsinstaIlaties, gevangenissen en andere overheid gerelateerd vastgoed. Met in achtneming van de krachtenbundeling van de Bouwfonds activiteiten is het verstandig te onderzoeken of Bouwfonds een rol kan en wil spelen in PFI.

7.4.1 Randvoorwaarden PF1 Op grond van dit onderzoek kan geconcludeerd worden dat er kansen zijn voor Bouwfonds maar daar horen randvoorwaarden bij. Deze randvoorwaarden komt tot stand met behulp van de gehouden interviews, literatuur en besproken cases.


Projectvolume Het project dient voldoende groot te zijn, minimaal € 25 miljoen, omdat de aanloopkosten voor het opzetten van een juiste PFI-structuur hoog zijn. 8

Deskundige marktpartijen met uitstekend trackrecord Uitbesteden van allerlei diensten, zoals de hard en soft facilitaire diensten, moeten geschieden bij goed bekend staande partijen. De samenstelling hiervan is belangrijk om een PF1 tot een succes te maken.

e

e Langjarige overeenkomst tussen overheid en Bouwfonds Eijaar) bereidt zijn contracten met Zowel de overheid als Bouwfonds moeten voor een lange periode (>l elkaar af te sluiten. e Politieke risico's Overheid dient het politieke risico, zijnde een verandering in de wet en regelgeving van een project, op zich te nemen en niet bij marktpartijen neer te leggen.

Onvoorziene risico's Indien alle partijen overeenkomen dat een risico, bijvoorbeeld grondverzakking, niet te dragen is, dient men in een aparte entiteit een budgetrisico op te nemen, waarin alle partijen gelijkelijk deelnemen. Zo wordt voorkomen dat deze risico's te veel bij een partij komen te liggen en daardoor een deal niet door kan gaan. De niet voorziene risico's kunnen velerlei zijn, zoals technologische, juridische en economische risico's. e

Duidelijke rolverdeling in SPV In de SPV dient expliciet te worden vastgelegd wie waar voor verantwoordelijk is en wat de rechten en plichten zijn gedurende de bouw en exploitatie. e

e Kortere afschrijvingstermijnen Om beter aan te sluiten bij een economische levensduur van een project dient men in die periode af te schrijven en niet de veel langere technische levensduur te hanteren, wat nu gebruikelijk is. Hierdoor zal de vervangings- en vernieuwingsvraag naar projecten toenemen. Tevens zullen private partijen de afschrijvingsrisico's beter kunnen managen.

Cashflow PF1 contracten zijn cashflow contracten en dienen ook zo te worden geanalyseerd; dus niet alleen op basis van stichtingskosten van het project versus een marktwaarde.

e

e Prestatiebonus en malus regeling Om tot een hoger kwaliteitsniveau te komen, dienen marktpartijen gestimuleerd te worden om een betere prestatie te leveren. Dit geldt tevens voor de snelheid in bijvoorbeeld het bouwproces en de kwaliteit van de te leveren diensten bij exploitatie.

Kiss (Keep it stupid simple) Met ingewikkelde contracten en structuren is geen enkele partij gebaat en dus moeten contracten pragmatisch uitvoerbaar zijn. Volledigheid is een vanzelfsprekendheid, maar overbodige artikelen, bepalingen en voorwaarden moeten worden gemeden, omdat niet alle risico's kunnen worden uitgesloten. e

Beperkt aantal deelnemende partijen Het is de kunst om niet teveel partijen deel te laten nemen in een PF1 overeenkomst. Anders is het overzicht snel zoek en wordt de besluitvorming bemoeilijkt. Partijen die deelnemen, moeten toegevoegde waarde hebben en daadkrachtig kunnen optreden. e

Default scenario's achterwege laten Het faillissement van een contracterende overheid dient niet meegenomen te worden in een projectanalyse. Dit is immers niet van toepassing. Het project zelf dient te worden bekeken op basis van het economische exploitatierisico.

e

Opbouwen ervaring publieke sector projecten Bouwfonds moet ervaringen opdoen in het ontwikkelen, waarderen, analyseren en financieren van publieke sector projecten (scholen, ziekenhuizen, gevangenissen, zorgboulevards etc).

e


o Investeringsmaximum 90% LTV Financiering van een PF1 dient te worden gedaan op een 90%/10% basis. Deelnemers dienen 10% van de benodigde investering voor hun rekening te nemen als eigen vermogen en zich daarmee binden aan het project. De overige 90% Loan To Value zal door een financier worden ingebracht.

Kennisuitwisseling met ABN AMRO Gezien de aanwezige kennis van de public sector markt en haar klanten bij ABN AMRO is een intensieve kennisuitwisseling tussen ABN AMRO en Bouwfonds wenselijk en noodzakelijk.

e

7.4.2 Suggesties Overheid Naast de hierboven opgenoemde randvoorwaarden, van belang voor een succesvolle PF1 overeenkomst voor Bouwíonds, speelt de overheid als contractpartij een hele belangrijke rol in het geheel. Zij is namelijk grotendeels procesmanager en initiator van het geheel en kan daarom belangrijke sturing geven aan alle betrokken partijen. Daarom onderstaand enkele summiere suggesties richting de overheid om het gehele proces effectiever te laten verlopen. Deze suggesties moeten geenszins gezien worden als paternalistische opsomming gegeven vanuit de marktpartijen over de overheid maar als een bijdrage aan de discussie. In de diverse interviews en literatuur komen deze zaken meerdere malen naar voren en daarom zullen deze hieronder summier worden aangestipt. Achterwege laten 'beauty contest' De overheid dient niet een 'bidbook' door veel partijen te laten onderzoeken. De kosten zijn te hoog en de kwaliteit te laag. Het uitnodigen van enkele partijen levert een beter resultaat op. e

Versimpel de procedures Overheid dient de weten regelregeling te versoepelen zodat projecten eerder doorgang kunnen vinden en niet stranden op de ingewikkelde en (soms) overbodige regelgeving. e

Overheid moet standvastigheid tonen De overheid als contractpartij moet bereid zijn sommige delen van het proces over te dragen aan marktpartijen en vervolgens een consequente lijn volgen. Inconsequent handelen frustreert het proces en schrikt marktpartijen af. e

a Actief PFI-beleid Overheid dient PF1 tot een actief beleid te maken en cases uit te zetten in de markt om te zien wat de mogelijkheden zijn. Vervolgens moet de overheid ook bereid zijn om bij het begin van een project wellicht hogere kosten te maken om die vervolgens gedurende de exploitatieperiode weer terug te verdienen. e Kortere afschrijvingsmethoden Zoals eerder is genoemd zal de overheid moeten instemmen met het feit dat korte afschrijvingsmethodieken zullen worden gebruikt om het voor marktpartijen aantrekkelijker te maken om in een PFI-project te stappen. O Output eisen Overheid moet zich bij een PF1 aanbesteding focussen op de output in plaats van zich primair te richten op de technische input. Zo wordt voorkomen dat een project een technisch hoogstandje wordt, maar in commercieel en economische zin een fiasco.

Durf risico te nemen Een PFI-overeenkomst kenmerkt zich door risico's zo veel mogelijk bij marktpartijen neer te leggen maar niet alle risico's kunnen worden overgedragen. De overheid moet zich hier bewust van zijn en bereidt zijn de risico's te dragen. e

B.T. Ruiten, PPS v e r s u s PFI, MRE ASRE & UvA, a u g u s t u s 2004

7.5

Conclusie

Dit hoofdstuk is volledig gewijd aan Bouwfonds als organisatie en de (0n)mogelijkheden voor Bouwfonds en PFI. Uit de SWOT analyse blijkt dat de organisatie met haar verschillende competenties uitstekend past om PFI-overeenkomsten aan te gaan. Er zijn concrete kansen in de markt om PF1 vastgoed projecten van de grond te tillen. Vanzelfsprekend zijn er ook bedreigingen maar deze kunnen goed gepareerd worden met de sterke punten van het concern. Een verstandige strategie is dan ook om de verschillende onderdelen binnen het concern te laten samenwerken om PFI-overeenkomsten tot stand te laten komen. Dit met de gedane randvoorwaarden en de suggesties voor Bouwfonds en de overheid in het achterhoofd.


Conclusie en aanbevelingen 8.1

Conclusie

PF1 is een unieke kans voor Bouwfonds om zich verder te verdiepen en te focussen in een nieuwe opkomende markt, waar vastgoedprojecten en diensten samenkomen. In Groot-Brittannië heeft deze markt zich al ontwikkeld en bewezen en is een groot succes voor alle deelnemende partijen. Het segment kan winstgevend zijn, mits goed uitgevoerd en met inachtneming van de eerder genoemde randvoorwaarden. Wil Bouwfonds slagen in het PFI-segment dan zal zij zich moeten bekwamen in het segment door actief te participeren in publieke sector projecten. Hierdoor verkrijgt men ervaring om dergelijke projecten tot een commercieel en maatschappelijk succes te maken. Dit vereist een andere aanpak en kijk op projecten dat men tot nu toe gewend is, maar met de bundeling van de kernkwaliteiten van de onderneming acht ik dat niet alleen mogelijk, maar ook wenselijk. Zo kan Bouwfonds zich verder profileren als een dienstverlener voor diverse complexe vastgoed projecten in binnenen buitenland. De eerder genoemde randvoorwaarden zijn niet gelimiteerd maar gebaseerd op ervaringen van andere partijen en deze zijn vertaald naar Bouwfonds maatstaven. Daarom zijn deze voorwaarden een handreiking hoe om te gaan met de complexe materie van PFI. In de strategische krachtennota 2003 heeft de Raad van Bestuur van Bouwfonds onder meer aangegeven dat zij met de instelling van verschillende task forces het kennismanagement binnen de onderneming willen bevorderen. Zij verwachten dat het belang zal toenemen om marktinformatie te bundelen en beschikbaar te maken voor alle betrokkenen. Centraal zal het accent liggen op lange termijn trends in de vastgoedmarkt. PF1 past uitstekend in dit beleid. In het algemeen dient er vooraf geïnvesteerd te worden in productvernieuwing, als bijvoorbeeld PFIovereenkomsten, voordat er op lange termijn geoogst kan worden. Gezien de uitstekende gezonde financiële positie van Bouwfonds is het geen argument om niet te kijken naar dit soort overeenkomsten omdat dit op korte termijn alleen maar geld kost en het nog onzeker is welke opbrengsten het met zich mee zal gaan brengen. Het inzetten van nieuwe producten, het goed blijven kijken en luisteren naar veranderende markten en het innemen van nieuwe marktposities moet een van de pijlers zijn waar de Bouwfondskurk op drijft en blijft drijven. Uit het oogpunt van diversificatie en vernieuwing van de onderneming is dat een belangrijk doel. 8.2

Aanbevelingen

De aanbeveling is om samen met de drie kerncompetenties van Bouwfonds actief te onderzoeken wat de (0n)mogelijkheden zijn op PF1 gebied in Nederland. Dit kan al korte termijn plaatsvinden (> 3 maanden) en de duur van deze analyse zal maximaal 6 tot 9 maanden mogen bedragen. Het onderzoek moet uitmonden in zo concreet mogelijke case waarvan de Raad van Bestuur dan haar oordeel over kan gaan vormen. Om dit mogelijk te maken dient Bouwfonds de navolgende acties te ondernemen onder verdeeld in strategie, doelstelling en uitgangspunten;

1. Strategie o

Opzet PF1 taskforce; Marktpositie bepalen;

e

Versterken Bouwfonds imago als PF1 partner.

B.T. Rutten, PPS versus PFI, MRE ASRE 8 UvA, augustus 2004

2. Doelstelling 0

Acquisitie plegen voor een concrete PF1 case en deze uitwerken;

a

Intensieve Public Sector kennisuitwisseling met ABN AMRO;

e

Selecteren private partijen.

3. Uitgangspunten

Niet traditioneel vastgoed als gegeven beschouwen; s

Belonen krachtenbundeling kerncompetenties; Langjarige samenwerking overheidspartij.

Strafegie Natuurlijk realiserende dat winst maken voor de aandeelhouders van Bouwfonds een van de belangrijke strategische doelen is, mag dat niet resulteren dat er alleen op een veilige en bekende haven gekoerst wordt. Daarom pleit ik ervoor om naast de bestaande taskforces die voorvloeien uit de Strategische Nota 2003 van Bouwfonds, een nieuwe taskforce voor PF1 op te zetten uit de verschillende gelederen van Bouwfonds. Daarnaast moeten wij een positie in de markt bepalen als de partner voor PFIovereenkomsten. Dit moeten we bepalen aan de handen van het uitwerken van een concrete case. Het commercieel uitbuiten van een PF1 marktpositie door Bouwfonds is belangrijk om op termijn het product goed te laten renderen. Vervolgens moeten wij het merk Bouwfonds als PF1 partner verder versterken. Dit kan door het laten verschijnen van eigen artikelen in de eigen Bouwfondsbladen als Mezannine, In Huis en in de overige media.

Doelstelling Om de strategie verder vorm te geven zal een actief in de markt gezocht moeten naar concrete PF1 vraagstukken. De geselecteerde case zal dan uitgewerkt worden. De kennis die er is over public sector bij ABN AMRO moet verder uitgemolken worden en worden gedeeld met de Bouwfonds collega's uit de taskforce. Zo creëer je dat de samenwerking met ABN AMRO geïntensiveerd wordt en de analyse van de public sector markt op een hoog niveau komt te liggen. Vervolgens moet er gezocht worden naar een aantal geschikte private partners waarmee gezamenlijk een mogelijk PF1 project getrokken kan worden. Uitgangspunten Public sector vastgoed is niet het primaire vastgoed waarmee Bouwfonds in het verleden groot mee is geworden. Echter dit soort vastgoed is wel een gegeven om een PFI-overeenkomst op te kunnen zetten en een positie in de markt te kunnen bepalen. Dit moet worden gezien als de basis en niet als een nog nader in vullen en vervolgens niet te accepteren parameter. Wat voor een soort public sector vastgoed willen we wel in de portefeuille en welke niet. Om dit te stimuleren en niet te verzanden in het eigen deelbelang van de verschillende Bouwfondsonderdelen dient dit beloond en gestimuleerd te worden door middel van geven van (ludieke) aanmoedigingspremies vanuit het gezamenlijke management van Bouwfonds. Een belangrijk basiselement is een langjarige samenwerking van de overheid met Bouwfonds om een PF1 case van de grond te trekken. Immers een PFI-overeenkomst valt of staat met het feit dat partijen langjarig met elkaar in zee gaan.


Literatuurlijst Boeken Euromoney Euromoney A. Klerk

(2004) -PF1 Intelligente Bulletin, Euromoney, London(2004) -Project Finance: Pratical Case Studies, Euromoney, London(2004) -Huisvesten voor zorg, zorg voor huisvesten AAG Adviesgroep, 's-HertogenboschF. Evers e.a. (2003) -PRE; successful management strategies, DUP Sciene, DelftM. Bult-Spiering (2003) -Publiek-private samenwerking, Lemma, UtrechtM. de Bleyser (2003) -Projectontwikkelaar;Zakkenvuller of toegevoegde waarde?, SBV, AmsterdamE. Wessels (2003) -Wie doet een concessie?, SBV, AmsterdamPPS Kenniscentr. (2003) -Afwegingskader uîtvoeringsvarianten scholenbouw, Den HaagJ. Jannink (2002) -Samenwerken in Vastgoed, RotterdamP. van der Schaaf (2002) -PRE management: challenges for governments, DUP Sciene, DelftPPS Kenniscentr. (2001) -PPS bij huisvectingsprojecten, wie durftiR. van Erp (2000) -Tauw Praktijk Cursus PPS, Euroforum, DelftG. Dewulf e.a. (1999) -Het managen van vastgoed, Delftse Universitaire Pers, Delft(1994) -Case Study Research, Design and Methods, Sage, BostonR. Yin M. de Wit e.a. (1994) -Strategy: process, content, context, West, New YorkK. Ohmae (1994) -The mind of a strategist, the free press, New YsrkC. Handy (1993) -Understanding Organisations, Penguin, LondonJ. Hamel e.a. (1990) -The Core Competence of the Corporation, Harvard UniversityP. Kohnstamm (1990) -PPS, een speurtocht naar een evenwichtssituatie, SBV, A'damB. Ryan e.a. (1992) -Research Method and Methodology in Finance and Accounting, Acadernic Press, LondonK. Eisenhardt (1989) -Building theories from case study research, Academy of Management Review, New YorkA. Kakabadse (1987) -Working in Organisations, Penguin, LondonT. Bonoma (1985) -Case research in Marketing: Opportunities, Problems and a Process, Journal of Marketing Research, Los AngelesM. Porter (1985) -Competitive Advantage, Free press, LondonR. Ackhoff (1980) -Creating the corporate future, Wiley, New YorkArtikelen

Property NL

NAW BB BB FD J. van 't Verlaat

Bouwfonds E. Leigh e.a.

J. Bourn HRM Treasury Cobouw

(2004) -Kwaliteit toevoegen, binnenlandsbestuur.nI, 35. (2004) -Publiek-private samenwerking raakt meer ingeburgerd, Financieel Dagblad, 5. (2004) -PPS voor renovatie ministerie van Financiën, Property NL Nieuwsbrief. (2004) -Themadossier; BTW-compensatiefonds, binnenlandsbestuur.nI, 3-1O. (2004) -Dossier Publiek Private Samenwerking, uitgave van Bouwfonds Vastgoedontwikkeling, 2-12. (2004) -Wij willen een risicoloze samenleving, Building Business,l7. (2004) -Meer voortgang met minder megabesluiten, Building Business, 9. (2004) -Peijs wil meer markt voor PPS, Financieel Dagblad, 6. (2004) -Veranderingen in de rol van gemeentelijke grond- en ontwikkelingsbedrijven, achtergrondinformatie, 33-44. (2004) -VNG is er nog lang niet, luisteren alleen is te weinig, binnenlandsbestuur.nl, 23. (2003) -Strategische Nota 2003, RvB Bouwfonds, 1-17. (2003) -Delevering better value for money from PFI-, House of commons committee of public accounts, 1-30. (2003) -PF1 construction performance, auditor general, 1-23. (2003) -PF1 Meeting the challenge, 20-35. (2002) -Rijk claimt grondposities rond treinstations, 2.


VNG Nieuws VNG (2002) -Kabinet moet financiële impuls geven aan steden, 9. P. Jeucken (2002) -Samenwerken met de markt, hoe komt 't van de grond?, achtergrond informatie, 7-13. e Staatscourant (2002) -Taskforce belooft geen wonderen, 4. e Vastgoedmarkt (2002) -NS Vastgoed wil grote nadruk op maatschappelijke kantoren ontwikkelingsproject, 13. (2001) -Remkes bereikt het tegenovergestelde van wat hij beoogt, Financieel 0 FD Dagblad, 5. (2001) -Remkes bereikt het tegenovergestelde van wat hij beoogt, Financieel 0 FD Dagblad, 12. 0 Vastgoedmarkt (2000) -Publiek-private samenwerking kent valkuilen, stedelijke herstructurering: grootste bouwopgave voor de komende eeuw, 63-70. r BB (2000) -Dossier stedelijk vernieuwing, Building Business 44-79. (1980) -Survival strategies in a hostile environment, Harvard Business Review, 0 J. Hall 75-85. Geïnterviewden r

e

c

0

e e

e 0 O

Ecorys Finance B. V Dura Vermeer Vastgoed B. V. Kenniscenfrum PPS ABN AMRO Bank N. V. Universifeit Twente Heijmans N. V. AAB Bouwfonds Ned. Gem. N. V.

J . Jannink H. Gietema E . Wessels Mevrouw P. Meijboom P. Baks D. Newby Mevrouw M . Bult-Spiering G. Hoefsloot B. Bleker R. Overbeek P. de Galan M. de Bleyser

Websites www. bouwfonds.nl www.heijmans.nl www.minfin.nl www.rijksgebouwdienst.nl www.abnamro.uklnl www.ecorvs.com www.asre.nl www. kei-centrum.nl www.binnenlandsbestuur.nl www.fd.nl www.volkskrant.nl www.PrivateFinance-i.com www. hm-treasurv.aov.uk www.delfluent.nl


Ontwikkelingsdriehoek


Ontwikkelingsdriehoek


Markwerking

Uitbesteden

Onrendabel project

Aan besteden

Ondernemersschap

Europees aanbesteden

Selectie marktpartijen

Intern verzelfstandigen Extern verzelfstandigen Budgettaire noodzaak Budget organisatie

IDEBFMOOT

Privaat Vehikel

Lange termijn contracten

Privatiseren Publiek vastgoed Performance Politieke wil


Krachtenbundeling paradigma

......<...........<

.......

................................................

ABN AMRO


Organogram

Nederlandse Gemeenten N.V.

Financieel Economische Zaken

Secretariaat Raad van Bestuur Corporate Communications

I

Internal Operational Audit Risk Manacrement

1

Concernontwikkeling

Facilitair Bedrijf

1

Secretariaat OR en SBM

Juridische en Fiscale Zaken

Management


I

ASRE M RL Masterproof 2004

Recommend Documents