1. Waarom risicomanagement in inkoop? John van der Puil 1.1. Case: De verzakte wevershuizen aan de Vijzelgracht Op 19 juni 2008 verzakten de Wevershuizen, vier monumentale panden aan de Vijzelgracht in Amsterdam. Eerder waren aan diezelfde gracht in 2004 al zeven panden een aantal centimeters gezakt. Maar dat waren maar kleine verzakkingen, ongeveer 2 en een halve centimeter. Naast de vele andere technische problemen en politieke aandachtspunten die de Amsterdamse Noord-Zuidlijn met zich bracht deed deze verzakking de deur dicht. Vijftien centimeter is veel. Gevaar voor instorten dreigde. Vier dagen later werd de bouw van de veel besproken Noord-Zuid metrolijn stil gelegd. De oorzaak van deze verzakking was een lek in een door een onderaannemer aangebrachte damwand. Op 8 september werden de werkzaamheden hervat. Maar al de volgende dag was het opnieuw raak. De dag daarop verzakten zeven panden binnen een paar uur met een gemiddelde verzakking van 20 centimeter en een maximum van 23 centimeter. 1 Weer was de oorzaak een lek in een damwand, aangebracht door een onderaannemer van een van de vele aannemers die aan de lijn aan het werk waren.
1. Verzakking Vijzelgracht ernstiger dan in juni, AT5, 11 september 2008. 2. M. Korff, Response on Piled Buildings to the Construction of Deep Excavations, Dissartation University of Cambridge, Department of Engineering, December 2012, Ed IOS Press BV, Amsterdam. 3. Dissertatie Korff, beschrijving pag. 255 – 272. 4. 'Oud beton gebruikt bij Noord- Zuidlijn', De Telegraaf, 21 februari 2009. Wikipedia, bezoek site 5 januari 2015.
1
Figuur 1. Werking van diepwanden op aanliggende bestaande gebouwen. Indien de diepwand niet goed is afgedicht of als hij gaten vertoont waardoor grondwater wegloopt dat ook grond met zich voert komen de funderingen van de naastliggende gebouwen in beweging. Tekening Mandy Korff. 2 Korff beoordeelt de kwaliteit van het werk als volgt: “The overall quality of the walls (de damwanden in de uitgravingen, JP) at Vijzelgracht ….. was rated below what might reasonably have been expected. ….. has led to doubts about the workmanship and quality control” 3 Een betonchauffeur meldde de pers dat er bij de Vijzelgracht met ondeugdelijk beton was gewerkt. De Telegraaf publiceerde het relaas. Na onderzoek kwam aan het licht dat er op meer dan honderd plaatsen zwakke plekken in het beton en een gat in een betonnen
2
diepwand aanwezig waren, al weer bij de Vijzelgracht. Oorzaken: slecht en vervuild beton en slechte wapening. 4
Figuur 1.2. Verzakte wevershuizen Vijzelgracht, Amsterdam, september 2008. Bij een later uitgevoerde enquête 5 is men vooral ingegaan op de vraag hoe de besluitvorming heeft plaats gevonden en wat de oorzaak was van de overschrijding van oorspronkelijke budget. Vele belangrijke fouten en tekortkomingen die tijdens de bouw werden gemaakt en hun gevolgen zijn in het rapport vermeld. De meest 5. Deltares, Betononderzoek Vijzelgracht en omgeving, 2009. 6. Bouwen aan Verbinding, rapport Commissie Veerman, volledig rapport, 4 juni 2009.
3
interessante vraag in het kader van risicomanagement is hoe deze fouten en tekortkomingen voorkomen hadden kunnen worden. Het voorbeeld van de NZ-lijn is gekozen ter illustratie van het belang van risicomanagement. Dit voorbeeld is uitzonderlijk voor wat betreft haar publieke aandacht en de daarmee gemoeide bedragen. Er zijn vele andere voorbeelden van falend risicomanagement bij verwerving. De BP-ramp in de Golf van Mexico in 2010 vond zijn belangrijkste oorzaak in de verkeerde inschatting van risico’s waarbij drie (onder)aannemers waren betrokken. Bij de aanschaf van de hoge snelheidstrein Fyra bleek dat het inkoopbeleid van de overheid en de NS volkomen faalde, onder meer en vooral omdat de risico’s van de hoofdleverancier in het geheel niet in kaart werden gebracht. De overheid heeft ICT-opdrachten verleend, waarbij vast is komen te staan dat er bij de verantwoordelijke ambtenaren onvoldoende kennis aanwezig was van de materie, terwijl de risico’s vooraf niet goed werden overzien. In Den Haag stond een tramtunnel maanden lang onder water, in Rotterdam werd een ondergrondse parkeergarage een klein drama. Maar er zijn ook voorbeelden op veel kleinere schaal. Er worden dagelijks investeringsgoederen gekocht, projecten in gang gezet, materialen aangekocht ten behoeve van deze projecten. Niet alleen bij projecten, ook bij andere aanschaffingen is goed risicomanagement op zijn plaats. Iedere organisatie is afhankelijk van de kwaliteit en de toewijding van haar leveranciers en dienstverleners.
4
Figuur 1.3. Zettingen in gevel van huis na verplaatsing van funderingen door fouten bij uitvoering van nabijgelegen werken op diepte.
1.2. Fouten van contractpartijen en hun supply chain In dit hoofdstuk wordt een kort overzicht gegeven van risicomanagement en haar toepassingen in Nederland. Het doel van risicomanagement zal worden besproken, alsook het belang voor een organisatie. Oorzaken van falend risicomanagement worden verkend. Enkele grote risico’s bij verwerving worden kort beschreven. Genoemd wordt wat naar de mening van de auteurs tot de verantwoordelijkheid van “de” inkoper behoort. Echter, gesignaleerd wordt dat een proces van bewustwording weliswaar in gang schijnt te zijn gezet, maar dat het effect daarvan is nog (?) niet voldoende.
5
De praktijk toont aan dat op managementniveau risico’s systematisch over het hoofd worden gezien. Doelstellingen van risicomanagement in inkoop zijn onder meer: de zorg voor goede en ongestoorde instroom van goederen en diensten, hoog houden van de reputatie van de organisatie, respecteren van wet- en regelgeving en bijdragen aan de toegevoegde waarde die de organisatie moet leveren. Tot slot wordt er op gewezen dat om een succesvol risicomanagement te kunnen uitoefenen allereerst een proces van bewustwording van de bestaande risico’s zal moeten plaats vinden en de overtuiging dat risicomanagement in inkoop een waardevolle bijdrage levert aan de gezondheid van de organisatie. Risicobeheer is in. Het heeft de laatste decennia goed in de belangstelling gestaan. Veelal wordt risicomanagement benaderd vanuit een specifieke gezichtshoek: financiën, ontwerp, veiligheid, wet- en regelgeving. Op een goede manier toepassen van risicomanagement betekent niet dat alle risico’s volledig in de hand kunnen worden gehouden. Bij risicomanagement kunnen bewuste keuzes worden gemaakt doordat in een vroeg stadium de risico’s in kaart worden gebracht en tijdig gepaste maatregelen kunnen worden genomen. Het betekent niet dat risico’s niet meer zullen voorkomen. De manier waarop risicomanagement wordt uitgevoerd verschilt per bedrijfstak en zelfs per organisatie. In alle sectoren van economische activiteit is de aandacht voor risicomanagement toegenomen. Dat vindt vooral zijn oorzaak in een aantal spectaculaire schandalen in de laatste decennia en de daarop gevolgde strenge regelgeving. Er bestaan tientallenpublicaties over risicobeheer; een klein aantal daarvan heeft specifiek betrekking op risicobeheer en inkoop. Verwacht mag worden dat studie over risicobeheer en inkoop zal toenemen. In het wereldwijde economische landschap worden voortdurend activiteiten afgestoten die niet tot kerntaken behoren. De wereldhandel neemt permanent toe; taal- en landsgrenzen zijn steeds minder een belemmering voor uitbesteden en toeleveren; constant ontstaan nieuwe producten en diensten, waarvan de risico’s 6
niet altijd goed bekend zijn. Risicomanagement vanuit het gezichtspunt van de inkoop is pas de laatste jaren op gang gekomen. Wij noemen hier Zsidisin c.s. (1999) 6, Zsidisin (2003) 7, Harland, Brenchly & Walker (2003) 8, Harland (2003), 9 NEVI,10 Russill (2010) 11 , Balambo & Haouari (2013) 12 en (2014) 13, Eckseler-consult and Riskmethods (2014), 14 Daarbij moeten we niet vergeten dat de eerste echte publicatie over toeleveringsrisico die van Kraljic (1983) was, waarvan de portfoliomatrix de tand van de tijd heeft doorstaan en zal doorstaan. 15 1.3. Doel en belang van risicomanagement Het uiteindelijke doel van risicomanagement is datgene te bereiken waarvoor de onderneming of de instelling bestaat. In de private sector gaat het om met winst op een maatschappelijk verantwoorde te kunnen voortbestaan. In de publieke sector gaat het om het 6
. Zsisidin, G. A., Panelli, A., Upton, R., 1999, Purchasing organization involvement in risk assessments, contingency plans, and risk management: an exploratory study, Supply Chain Management: An International Journal, 5(4), pag. 187 – 197. 7 . Zsidisin, George A., A grounded definition of supply risk, Journal of Purchasing & Supply Management 9 (2003) pag. 217 – 224. 8 . Harland, Chr, Brenchly, R, Walker, Helen, Risk in Supply Chain Networks 2003, Harvard University Press. 9 . Harland, C., 2003, Risk in Supply Networks, Journal of Purchazing and Supply Management, 9(2), pag. 51 – 62. 10 . NEVI, Aansprakelijkheid en Risicomanagement in het Inkoopproces, (2003), Zoetermeer. 11 . Russill, R. A Short Guide to Procurement Risk, 2010, Gower Publishing, Farnhem, Engeland 12 . Balambo, Mohammed Amine & Haouari, Mohamed, La Globalisation des Supply Chains: Quelle place pour le Risk Management? HAL, archives ouvertes, Morocco, 2010, HAL Id: hal-00818997, https://hal.archivesouvertes.fr, 29 th April 2013, site visit January 2015. 13 . Balambo, Mohammed Amine & Haouari, Mohamed, Global Supply Chains and Risk Management: A Necessary Approximation, Singaporean Journal of Business Economics and Management Studies, Vol. 3 nr. 2, 2014. 14 . Eckseler-Consult & Riskmethods, ROI of Supply Chain Risk Management, Keulen - Munchen, November 2014. 15 . Peter Kraljic, Purchasing Must Become Supply Management, Harvard Business Review, September – October 1983, pag. 109 – 117.
7
leveren van maximale prestaties en organisatorische effectiviteit binnen de spanningen van de beschikbare middelen om die te realiseren (lees: de beschikbare budgetten). 16
Met doeltreffend risicomanagement blijven productieprocessen, projecten en batchproducties binnen hun succescriteria: bereiken van de doelomschrijving tegen een maximum aan veiligheid en een optimum tussen kwaliteit, tijd en geld Met goed risicomanagement is er een grotere waarschijnlijkheid dat doelstellingen behaald kunnen worden. Afwijkingen kunnen in een vroeg stadium worden gesignaleerd en geredresseerd Systematisch bewaken van het voldoen aan wet- en regelgeving Het voldoen aan maatschappelijke verantwoordelijkheden, zoals het respecteren van werknemers van onderleveranciers in verre landen, van flora en fauna; voorts het nastreven van belangen van generaties na ons, het maatschappelijk ondernemen.
Met als gevolg:
16 .
De risico’s zijn op een bepaalde manier in kaart gebracht, waardoor verantwoorde en bewuste keuzes kunnen worden gemaakt. Er is het besef dat een goed risicomanagement de veiligheid voor mensen verhoogt. Er is het besef dat risicomanagement uiteindelijk meer winst oplevert dan het kost. Minder kans op claims van afnemers of derden Meer mogelijkheden tot voortdurende verbetering van producten en processen Vrij naar Richard Russill, A short guide to procurement risks, pag. 8.
8
Sterkere en professionele reputatie, waardoor het publiek een groot vertrouwen krijgt in het functioneren van de desbetreffende entiteit Goed imago bij afnemers, leveranciers, dienstverleners.
1.4. Voortgang en ontwikkeling van risicomanagement in het bedrijfsleven Risicomanagement is altijd al belangrijk geweest, ook toen het specialisme onder de naam risicomanagement nog niet zo werd genoemd. Sommigen vragen zich af hoe het komt dat er maar weinig voortgang in wordt geboekt. In het algemeen is er volgens het nationaal risicomanagement onderzoek de laatste vijf jaar niet veel verbeterd. Wij hebben op basis van een degelijk onderzoek, vergelijkbaar met vijf jaar geleden, niet kunnen vaststellen dat risicomanagement in Nederland significant of structureel is verbeterd, noch de totaalscsore, noch de scores per sector of criterium. 17 Mogelijke redenen waarom risicomanagement de laatste vijf jaar in Nederland in het algemeen niet is verbeterd zouden kunnen zijn: -
-
Men doet aan risicomanagement omdat het moet. Het wordt gevraagd door bij voorbeeld toezichthouders, externe accountant of ‘het publiek’. Risicomanagement wordt voornamelijk in de bovenste lagen van organisaties bedreven. Het vak van risicomanager wordt niet gezien als een belangrijke tussenpositie in een carrière. De wereld wordt steeds complexer; het management heeft vooral aandacht voor de veranderende omgeving.
17
. Tweede Nationaal Onderzoek Risicomanagement in Nederland 2014: hoeveel zijn we opgeschoten na de crisis, pag. 13, oktober 2014
9
-
-
-
-
Risicomanagement is mensenwerk. Men vertrouwt zeer veel op eigen kunnen. 18 De druk waaronder bedrijven opereren. Soms is die druk van boven af opgelegd door de aandeelhouders of topleiding. Om de concurrentie voor te zijn probeert men tegen lage prijzen en zeer korte doorlooptijden opdrachten te verkrijgen. Dat gaat ten koste van andere verantwoordelijkheden, zoals veiligheid, maatschappelijk verantwoord ondernemen en risicomanagement. Besluitvormingsprocessen van sommige grote overheidsinstanties. Het komt voor dat aannemers en aannemerscombinaties jarenlang in gesprek zijn met een potentiële opdrachtgever zonder dat er een formele aanvraag ligt. Wanneer uiteindelijk de aanbestedingsprocedure in gang wordt gezet wil de aannemer de gedachte aan het project niet los laten, de geïnvesteerde tijd rendabel maken en schrijft vervolgens in. Sommige opdrachtnemers schrijven in tegen kostprijs, terwijl zij al vooraf weten dat dit niet realistisch is omdat ieder project onverwachte verrassingen met zich kan brengen. Gebrekkige communicatie binnen organisaties en bedrijven. Door bezuinigingen op personeel is RM dikwijls ondergebracht bij een veiligheidsfunctionaris. Deze heeft alle aandacht nodig om te voldoen aan regelgeving. De overige, waaronder de commerciële risico’s krijgen daardoor onvoldoende aandacht. Verschillende instanties onderhouden contacten met het zelfde bedrijf: de Arbo-inspectie, de brandweer, de milieudienst, de gemeente, de provincie, het waterschap, de Belastingdienst, de milieulobby en de dierenvrienden. Iedere instantie heeft haar eigen specifieke eisen, of verleent een vergunning, maar het komt voor dat de eisen en/of
18
. Bovenstaande vijf punten worden genoemd in het Tweede Nationaal Onderzoek, pag. 15.
10
-
-
-
1.5.
voorwaarden van verschillende vergunningen elkaar in de weg zitten. Het bedrijf gaat daardoor al werkende weg tussen de klippen door ‘zijn eigen weg’. Lobbies geven geen certificaat af, maar krijgen in voorkomende gevallen ruimte bij de media. Gefragmenteerde informatie leidt tot tekorten aan inzicht. Als binnen een organisatie iedereen maar een stukje van de puzzel te zien krijgt ontbreekt het overzicht en kan niemand doeltreffend ingrijpen wanneer risico’s zich manifesteren. Bewuste overtreding van regels, waarbij de toezichthouder niet doeltreffend heeft ingegrepen. Chemie Pack is daarvan een voorbeeld. Dit bedrijf kreeg herhaaldelijk waarschuwingen van de verantwoordelijke toezichthouder, maar in de opvolging was de toezichthouder te coulant. Deze wilde niet het risico lopen het bedrijf stil te leggen en daarmee een grote bedrijfseconomische schade te veroorzaken. Ongepast gedrag van bestuurders. De woningcorporatie Woonbron had de risico’s bij de aanschaf van het schip Rotterdam verkeerd geschat. Achteraf stelde de betrokken bestuurder die verantwoordelijk was voor het besluit dat ‘we het niet hadden moeten doen’. € 230 miljoen verlies. De bestuurder ging de doelstelling van zijn organisatie te buiten en bovendien schatte hij de risico’s verkeerd in. Een professionele inkoper die vertrouwd is met het begrip Total Cost of Ownership had tegen een dergelijk risico kunnen waarschuwen.
Risicomanagement bij publieke organisaties
Hebben wij hiervoor voornamelijk van ondernemingen gerept, ook in de publieke organisaties moet risicomanagement plaats vinden. Ook daar gaat niet alles perfect. Een overzicht van de stand van zaken
11
zoals dat in het Tweede Nationaal Onderzoek 19 is gerapporteerd ontbreekt voor publieke instellingen. Toch zou men ook daar meer systematisch risicomanagement moeten bedrijven. In de Tweede Kamer zijn vragen gesteld over risico’s met derivaten, een en ander naar aanleiding van verliezen op financiële posities van woningcorporaties als Vestia, zorg- en onderwijsinstellingen, als Zadkine en de Groninger Seaports. 20 Er zijn onderzoeken en enquêtes gestart over grote projecten, waarbij financiële verliezen zijn opgelopen. Financiën zijn echter slechts een deel van risicomanagement. De Rekenkamer deed onderzoek naar publiek ondernemerschap van organisaties die publieke taken en publieke financiering combineren met private activiteiten en private financiering: onderwijsinstellingen en zelfstandige bestuursorganen. De regelgeving blijkt versnipperd, er is geen zicht op meerwaarde en risico’s, er speelt oneerlijke concurrentie met het bedrijfsleven. Eveneens zijn integriteitrisico’s onderzocht. Het ging in dit onderzoek maar om een handvol organisaties. De aanbeveling van de Rekenkamer is dat de organisatie de bedrijfsvoering dusdanig dient in te richten dat de risico’s van publiek ondernemerschap worden ondervangen. Het was niet een breed onderzoek. Maar de conclusies gelden voor alle publieke organisaties. 21 Bij lagere overheden bestaat duidelijk een begin van ontwikkeling van risicomanagement, hoewel overheidsinstellingen nog duidelijk achter blijven bij private ondernemingen. Risico’s zijn daar bij voorbeeld grote fysieke risico’s zoals een overstroming, een ingestorte parkeergarage, een brand of explosie op een bedrijventerrein, een epidemie, financiële risico’s en imagoschade. Daarnaast bestaan 19
. Zie hoofdstuk 1, paragraaf 1.4. . Kamervragen van de heer Omzigt (CDA) inzake de omvang van derivatenposities van instellingen in de (semi-)publieke sector, 27 septerber 2012 en 24 oktober 2012. Antwoorden van de minister BZ/2012/654/U van 16 november 2012. 21 . Algemene Rekenkamer, Publieke organisaties en private activiteiten, achtergrondstudie, 2012. 20
12
talloze kleinere risico’s. Het gaat hier steeds om de verantwoordelijkheid van veiligheid, gezondheid en milieu, die de hogere wetgever aan lagere overheden heeft gedelegeerd. Het komt al geregeld voor dat lagere overheden hun projecten achteraf evalueren, onder meer op de gelopen risico’s, ook indien die projecten geen alarmerende aandacht in de media hebben gehad. Het gaat dan om verbouwingen van overheidsgebouwen, aankoop en exploitatie van een gemeenschapshuis, een gemeentelijke schouwburg, een sportpark, een zwembad of het vastgoedbeleid. 22 Maar ook beleidsterreinen komen in beeld, zoals een jeugdbeleid of een criminaliteitsbeleid. Er komt meer en meer aandacht voor risicomanagement, maar het is nog te veel verdeeld over verschillende dossiers, er is veelal nog niet een eenduidige opvatting. Integraal risicomanagement is nog ver te zoeken. In Box 1.1 staat een hartenkreet van een functionaris die zich verantwoordelijk voelt voor de noodzakelijke verbeteringen op dit gebied. Box 1.1. Risicomanagement in het publieke domein23
22
. Projectrisico’s: zie VPNG, Vereniging Projectmanagers Nederlandse Gemeenten, Risicomanagement, november 2014, http://www.vpng.nl/Portals/0/Expertgroepen/VPNG141109RisicomanagementDEF.pdf, bezoek site 20 januari 2015. 23
http://www.accountant.nl/Opinie/Meningen/Risicomanagement, 16 oktober 2013, 150211, bezoek site 19 januari 2015.
13
Hoewel menig commentaar is gericht op de aandacht voor het bedrijfsleven cq. de private sector, valt er nog een duit in het zakje te doen betreffende het publieke domein. Immers, de risico’s in het bedrijfsleven zijn nog redelijk in te kaderen. De risico’s in het publieke domein en dan specifiek bij gemeenten betreffen een veel complexer geheel. Risicomanagement is heel vaak nog een veel te onontgonnen gebied. Jazeker, men heeft het veelvuldig over risico’s, maar kan het niet juist plaatsen in een vanzelfsprekend onderdeel van de organisatie. Laat staan dat men de risico’s scherp in het vizier heeft en weet hoe risicomanagement te implementeren. In de volle breedte! Te vaak wordt gedacht dat “men” er bij een gemeente wel mee wegkomt als men de risicoparagraaf netjes in orde heeft. Als aan de financiële paragraaf wordt voldaan. Echter, de risico’s bij gemeenten zijn van een veel breder spectrum. Financiën maakt daar slechts onderdeel van uit. Maar wat gedacht van risico’s op het gebied van leiderschap, imago/reputatie, gezondheid en sociale zorg, informatiemanagement, bouw en constructie, crisis en ramp, gezondheid en sociale zorg, milieu en klimaat, publiek-private samenwerking, samenleving en cultuur, terrorisme, veiligheid, water en wet- en regelgeving. Ga er maar aanstaan. Wie risk-managed dit allemaal? Wie is verantwoordelijk? De burgemeester, wethouder, gemeentesecretaris of de kaderstellende en controlerende gemeenteraad? Wie is er praktisch gezien risk manager? Allemaal en niemand? Eigenlijk is dit laatste juist. Immers, risicomanagement begint bij jezelf. Privé en in het werk. Zeker, ook in het publieke domein kent men sterk een positieve maar ook al te vaak negatieve connotatie van risk management. Men schrijft over angst bij de negatieve toekenning van risicomanagement. Ik denk in de eerste plaats dat dit voortkomt uit gebrek aan kennis en kunde van het vak. Daar ligt de bron. En aan het niet bewust zijn van de eigen (bestuurlijke) verantwoordelijkheid. Te ver van mijn bed. Totdat men wordt geconfronteerd met de consequenties van het beleid. Of sterker; van het gebrek aan risicomanagementbeleid. vervolg
14
Vervolg Box 1.1. In de praktijk beluister ik regelmatig desinteresse voor risicomanagement. Is men – vaak bestuurders - zich niet voldoende bewust. Te druk om daarmee bezig te zijn. Geen tijd om zich op de hoogte te stellen. Geen prioriteit. Er is toch niks aan de hand? Men holt van agenda-afspraak naar agenda-afspraak en peest door de week heen. Men doet wat men kan en dus blijft er wel eens wat liggen. Vaak betreft dit aandacht voor risicomanagement als integraal onderdeel van good governance. Het hanteren van modellen en implementeren van risicomanagement is een uitvloeisel van de opdracht van verantwoordelijken om risicomanagement op de kaart te zetten. Maar dan moet men wel zover zijn. In gemeenteland, maar ook provinciaal verband heeft men als geen ander te maken met schaken op drie borden tegelijk: bestuurlijkambtelijk en politiek. En dat geeft op zich al veel risico’s. Moge niet worden vergeten dat er ook heel veel kansen liggen die te mooi zijn om te laten liggen. En daar ligt het moment om te kijken welke mogelijke risico’s er te vinden zijn cq. eraan kleven. Zonder risico geen vooruitgang. Maar niet ten koste van de gemeenschap. Niet als gevolg van het doordrijven van bestuurlijke egotripperij . Blind zijn voor de negatieve aspecten ten faveure van het kunnen scoren op overigens veelal (te) korte termijn. Uit het onderzoek naar de stand van zaken van risicomanagement bij Er valtoverheden veel te leren vande hoe risico management in het bedrijfsleven lagere komt inkoopfunctie nauwelijks naar voren. Wel wordt benaderd. Maar ook daar vallen er regelmatig (grote) steken. wordt aan de financiën van overheidsinstellingen veel aandacht Het delen van ervaringen, kennis en kunde betreffende besteed, maar het wordt niet duidelijk welke rol inkoop daarbij risicomanagement – publiek, privaat en wetenschappelijk speelt. Een enkele keer staat er wel eens iets over ‘inkoop –enverdient op de aanbeveling. Een overigens continue proces. kleintjes letten’, maar wezenlijke plek voor inkoop bij risicomanagement is er niet. Eric Frank, directeur PRIMO Nederland
1.6.
De grote risico’s in inkoop
Als inkopers zijn wij wellicht geneigd allereerst te kijken naar de risico’s van onze leveranciers, dienstverleners en andere contractpartners. Deze risico’s worden gevat onder de term supply 15
risk. Ook elders in het inkoopproces zitten grote risico’s die, als we er niet op goede manier mee omgaan, een bedreiging voor onze organisatie zullen zijn. De gebieden, die bij iedere organisatie systematisch aandacht verdienen, zijn: Marktomstandigheden en dynamiek van markten Veranderingen in regelgeving met betrekking tot producten en diensten die worden ingekocht 3. In-bound logistics en schakels in inkomende waardeketen 4. Bewaken van de risico’s bij belangrijkste, vooraf geselecteerde leveranciers van de eerste en de tweede, soms zelfs de derde schakel in de waardeketen 5. Risico’s door afhankelijkheid van factoren buiten onze invloedsfeer 6. Onze eigen inkoopprocessen 7. Gedrag van de eigen interne klanten die zich onvoldoende gewaardeerd voelen 8. Het risico dat de reputatie als inkopende organisatie averij oploopt, bij voorbeeld door een overmaat aan wijzigingen op reeds geplaatste orders of door een structureel te laat betalen van facturen 9. Aansturen van de dagelijkse gang van zaken in de organisatie van de inkoopfunctie op alle niveaus 10. Reactievermogen van de inkoopfunctie op onverwachte gebeurtenissen bij bovenstaande punten. 1. 2.
Russill noemt soortgelijke factoren als meest belangrijke in inkoop, waarbij hij de inkomende goederenstroom niet noemt. 24
1.7.
Risico management, supply chain management en de inkoper
De na te streven doelstellingen die typerend zijn bij risicomanagement in inkoop kunnen als volgt worden samengevat: 24
.
Russill, pag. 15 – 20.
16
-
-
-
-
Het zeker stellen van een ongestoorde productie en/of dienstverlening van de eigen organisatie door het zorgen voor de ongestoorde instroom van benodigde goederen en diensten Het beschermen van de reputatie van de organisatie door vast te houden aan hoge ethische en sociale standaarden, waarbij veel aandacht wordt geschonken aan verantwoord maatschappelijk onderneming in al zijn geledingen Het beschermen van de organisatie tegen vervolgingen en boetes door het respecteren van overheidsvoorschriften en regelgeving Bijdragen aan winstmarges en toegevoegde waarde van de organisatie door het zorgen voor stabiele, efficiënte en flexibele inkomende waardeketens. 25
Hoe krijg je grip op de mogelijke risico’s door het gebruik van subcontractors? Dit lijkt een cruciale vraag voor inkopers. Het woord sub-contractor duidt op werken in de uitvoering van technische projecten. Maar de vraag kan worden verruimd naar alle uitbestedingen en het afstoten van activiteiten die niet in de kernactiviteiten van de organisatie passen. De plaats van de inkoopfunctie in de organisatie is interessant. Dat is des te meer het geval wanneer de inkoopquote hoog of zeer hoog is. De hoogste inkoopverantwoordelijke is enerzijds als lid van het management team medeverantwoordelijk voor het vorm geven en goed uitvoeren van risicomanagement in de totale organisatie, anderzijds is hij de sturende figuur voor de inkoopfunctie die zich bezig houdt met de supply chain en de daarin voorkomende risico’s. Het gaat er niet alleen om de risico’s van de eerste schakel van leveranciers, aannemers en dienstverleners in het oog te houden, even belangrijk is de blik naar de verdere schakels, hun leveranciers en de dienstverleners en onderaannemers. Dat is zeker nodig bij strategische leveranciers een voor een deel – afhankelijk van de 25
. pag. 4.
Eckseler Consult, ROI of Supply Chain Risk Management, 2014,
17
omstandigheden – ook voor knelpuntleveranciers. Het voorbeeld van de case van de verzakte huizen aan de Vijzelgracht in Amsterdam is tekenend. De oorzaak van het probleem lag bij een onderaannemer van een aannemer waarmee de gemeente een overeenkomst had. De kwaliteitsbewaking van deze schakel was volledig buiten beeld. Ook de slechte betonkwaliteit bleef lange tijd onopgemerkt. Daarvoor was een betoncentrale verantwoordelijk in opdracht van een (onder)aannemer. Het past niet om de inkomende stroom goederen en diensten als uitsluitende verantwoordelijkheid van de inkoper te beschouwen. Het
is ook niet zo dat de inkoper geen bemoeienis zou hebben met het totale risicomanagement van een organisatie. Het risicodenken moet in de hele organisatie leven. Wat dat betreft komt het overeen met integrale kwaliteitszorg en veiligheid. Het belang van risicomanagement moet bij allen in de organisatie zijn doorgedrongen. Bij het identificeren van inkooprisico’s moeten allen die zijn betrokken bij de inkoopfunctie hun bijdrage leveren. Zij moeten ongeremd meewerken aan de opstelling van de lijsten met geïdentificeerde risico’s, zij moeten creatief bijdragen aan het beheersen van die risico’s, alert worden wanneer die zich dreigen te manifesteren. Risicomanagement is vooral team work.
1.8
Bewustwording
Bewustwording van het nut van risicomanagement is een vereiste. Wanneer in de eigen organisatie een risicomanager zijn intrede doet, kan de inkoopmanager zich gelukkig prijzen. Dat toont aan de het hogere management de risico’s die de organisatie loopt systematisch in kaart wil hebben om er adequaat op te kunnen reageren. Dat houdt in dat er inzicht is dat risicomanagement, mits goed geïntroduceerd en toegepast een duidelijke meerwaarde zal hebben voor de organisatie. 18
Bij grote bedrijven en grote overheidsorganisaties gaat veel geld om. Dan zijn de bedragen van de op te lopen schades spectaculair hoog. De daaraan te grondslag liggende oorzaken halen soms zelfs omde krant en de televisie. Maar bij middelgrote organisaties en kleinere overheidsinstellingen moeten wij de mogelijkheid niet uitsluiten dat ook daar missers op inkoopgebied voorkomen. Iedere inkoper dient te beseffen dat hij verantwoordelijk is voor het welzijn van de organisatie waarbij hij werkzaam is. Het is juist aan inkopers om de risico’s met betrekking tot inkoop tijdig en helder te formuleren. Bewustwording is niet gemakkelijk. Onderzoek toont aan dat ook ervaren projectmanagers in hun eigen vakgebied een aanzienlijk deel van de bestaande risico’s over het hoofd zien. 26 Wij vermoeden echter dat dit ook geldt voor lijnmanagers in andere organisaties dan bedrijven die projecten uitvoeren. Het gaat dan ook om organisaties die projecten in opdracht geven, zoals overheidsinstanties, als een ministerie, een provincie, een waterschap, een gemeente. Als managers van opdrachtnemers hun eigen risico’s onvoldoende herkennen, dan kan de vraag worden gesteld hoe het dan staat met de oplettendheid van managers bij opdrachtgevers. Feit is dat in iedere organisatie altijd een aantal risico’s over het hoofd wordt gezien. Het is zaak dat aantal zo laag mogelijk te houden. Voorts is het van belang dat een organisatie er op is voorbereid dat er altijd iets fout kan gaan. Anticiperen en tijdig treffen van maatregelen is beter dan achteraf schades repareren.
1.9.
Conclusies
Na dit inleidende hoofdstuk kunnen de volgende conclusies worden getrokken:
Wanneer grote projecten op spectaculaire wijze uit de hand lopen zodanig dat grote schades ontstaan blijkt keer op keer
26
. Puil, J. van der Puil & Weele, A.J. van, International Contracting, 2014, pag. 175 – 182.
19
dat risicomanagement geheel niet of niet goed werd toegepast. Risicomanagement wordt in Nederland weliswaar toegepast, maar de laatste vijf jaar is in het bedrijfsleven nauwelijks vooruitgang geboekt bij de ontwikkeling en de toepassing ervan. Risicomanagement bij overheidsinstanties is niet op voldoende niveau om de risico’s behoorlijk te beheersen. Doelstellingen van risicomanagement in inkoop zijn onder meer: de zorg voor goede en ongestoorde instroom van goederen en diensten, hoog houden van de reputatie van de organisatie, respecteren van wet- en regelgeving en bijdragen aan de toegevoegde waarde die de organisatie moet leveren. Om een succesvol risicomanagement te kunnen uitoefenen zal een proces van bewustwording moeten plaats vinden om bestaande systemen van risicomanagement verder te ontwikkelen en te verbeteren. De overtuiging dat risicomanagement in inkoop een waardevolle bijdrage kan leveren aan gezondheid en succes van de organisatie is een goed begin voor verbetering.
20
