Risicomanagement in Rusland

Risicomanagement in Rusland

E.A. Zonnenberg

Titel:

Ondertitel:

Kader:

Risicomanagement in Rusland Onderzoek naar de risico’s in productiefaciliteitprojecten in Rusland, risicomanagement ten behoeve van de Nederlandse projectmanagement consultant. Afstudeerscriptie voor de afdeling Bouwtechniek & Bouwprocessen aan de faculteit Civiele Techniek van de Technische Universiteit Delft.

Auteur:

E.A. Zonnenberg

Plaats:

Delft

Datum:

Januari 2009

Afstudeercomité: Hoofdbegeleider TU Delft

Prof. dr. ir. H.A.J. de Ridder Faculteit Civiele Techniek Voorzitter afdeling Bouwprocessen

Begeleider TU Delft

Dr. drs. ir. C.M. Ravesloot Faculteit Civiele Techniek Afdeling Bouwprocessen

Begeleider TU Delft

Dr. ir. M.W. Ertsen Faculteit Civiele Techniek Afdeling Waterbehandeling & Water management

Stage begeleider Royal Haskoning

Ir. L.H.M. Crombach Directeur Moskou Divisie Architectuur & Gebouwen

VOORWOORD Voor u ligt de afstudeerscriptie getiteld “Risicomanagement in Rusland”. Deze afstudeerscriptie beschrijft een brede praktijkstudie, gemaakt in het kader van het afstuderen aan de Faculteit Civiele Techniek van de TU Delft richting Bouwtechniek & Bouwprocessen. Het onderzoek is uitgevoerd in de periode van begin april 2008 tot begin januari 2009 in het Royal Haskoning kantoor te Moskou. Dankwoord gaat uit naar het afstudeercomité, bestaande uit: Prof.dr.ir. H.A.J. de Ridder, dr.drs.ir. C.M. Ravesloot, dr.ir. M.W. Ertsen en ir. L.H.M. Crombach als begeleiders. Ook moet een dankwoord gegeven worden aan het Royal Haskoning kantoor te Moskou tijdens de afgelopen stageperiode, vooral aan de heer Alko Plas voor zijn positieve steun en hulp. Delft, 22 januari 2009 Edwin Zonnenberg

SAMENVATTING Het onderzoek heeft de risico’s in de uitvoering van productiefaciliteitprojecten voor Nederlandse projectmanagement consultants in Rusland aan het licht gebracht. Dergelijke risico’s zijn niet eerder onderzocht althans gepubliceerd. Er was derhalve uitgebreid onderzoek nodig op locatie om inzicht te verkrijgen in de betreffende externe onzekerheden en de risico’s verbonden aan de uitvoering van productiefaciliteitenprojecten in Rusland. Aan de hand van literatuur- en internetonderzoek zijn de externe onzekerheden rondom de uitvoering van een productiefaciliteitproject in kaart gebracht. De relevante risico’s verbonden aan de uitvoering van productiefaciliteitprojecten in Rusland zijn in drie trajecten geïnventariseerd. Ten eerste is aan de hand van interne gegevens van de opdrachtgever een 500-tal problemen gemoeid met de uitvoering van productiefaciliteitprojecten in Rusland gedetecteerd. Die problemen zijn middels een interne enquête teruggebracht tot 66 te onderscheiden risico’s. Ten tweede is een 18-tal risico’s in kaart gebracht aan de hand van interviews, die zijn afgenomen van 10 ervaren projectmanagers in Rusland afkomstig van vijf projectmanagement consultants. Ten derde is een 16-tal risico’s gedestilleerd uit literatuuronderzoek. De diverse risico’s zijn met elkaar vergeleken, waarbij is gebleken dat de risico’s voortvloeiende uit het tweede en derde traject samenvallen met de 66 risico’s uit het eerste traject. Die 66 risico’s zijn vervolgens meegenomen in het verdere onderzoek. Een (andere) enquête die is opgezet met behulp van de RISMAN-methode heeft vervolgens informatie opgeleverd aan de hand waarvan: • een classificatie van de risico’s heeft plaatsgevonden naar gelang deze in de praktijk vaker voorkomen en/of een grotere dreiging voor de uitvoering van een productiefaciliteitproject vormen (top 15 risico’s); • voorzorgsmaatregelen ter vermijding dan wel beheersing van de 66 risico’s in kaart zijn gebracht; en • informatie ter vergelijking van de risico’s verbonden aan de uitvoering van productiefaciliteitprojecten in Rusland met dergelijke projecten in Nederland is verzameld. Bedoelde enquête is ingevuld door zeven productiefaciliteitprojectmanagers afkomstig van vier westerse productfaciliteit projectmanagement consultants. De vergelijking van de risico’s verbonden met de uitvoering van productiefaciliteitprojecten in Rusland met die in Nederland heeft geresulteerd in een zestal risico’s die door Nederlandse projectmanagement consultants in Rusland veelal onderschat worden: 1. Ontbreken van de officiële SNIP goedkeuringen gedurende de constructiefase; 2. Aanvangen constructie zonder bouwvergunning; 3. Verliezen benodigde Russische licenties door zowel aannemer, als projectmanagement consultant (vanwege het ontbreken van benodigde bouwvergunning); 4. Te laat aanleveren van (structurele) ontwerptekeningen door onderaannemer(s); 5. Inschakelen onervaren aannemer(s); 6. Stilleggen constructie door de Russische autoriteiten (vanwege ontbreken van benodigde bouwvergunning). Het onderzoek heeft de volgende zes aanbevelingen voor nieuwe tactieken ter verbetering van de uitvoering van een productiefaciliteitproject in Rusland opgeleverd: • Informeren cliënt over de 66 risico’s; • Inschakelen van professionele managers tijdens bemiddelingen; • Rekening houden met het feit dat projectmanagement consultant in Rusland aansprakelijk is voor nakomen van alle verplichtingen samenhangende met de bouwvergunning(en); • Inschakelen van werknemers die de Russische en Engelse taal beheersen; • Inwinnen kennis van de prijzen in de Russische constructiemarkt; • Uitvoeren van gevoeligheidsanalyse naar gelang de kans op risicoverwezenlijking (leidend tot vertraging dan wel meerkosten).

LEESWIJZER Het eerste hoofdstuk bevat een toelichting op de aanleiding voor het onderzoek en de missie en visie van de Nederlandse projectmanagement consultant. In het tweede hoofdstuk wordt de onderzoeksopzet uiteengezet, inclusief doelstelling, afbakening, onderzoeksmodel en vraagstelling. In het derde hoofdstuk (DEEL 1A) wordt het marktonderzoek naar de externe projectonzekerheden rondom een productiefaciliteitproject in Rusland besproken. Het vierde hoofdstuk (DEEL 1B) behandelt het onderzoek naar de risico’s die voortvloeien uit de problemen in productiefaciliteitprojecten die door middel van casus, interviews en vergelijkend literatuuronderzoek zijn geïnventariseerd. In het vijfde hoofdstuk (DEEL 2) wordt het ontwerpgericht onderzoek naar de classificatie van de risico’s toegelicht, alsook de maatregelen ter vermijding dan wel beheersing van de risico’s in productiefaciliteitprojecten besproken. Het zesde hoofdstuk bevat de conclusies, aanbevelingen en eigen mening van de onderzoeker

Afstudeerscriptie: Risicomanagement in Rusland

INHOUDSOPGAVE VOORWOORD SAMENVATTING LEESWIJZER 1. INLEIDING 1.1 Aanleiding 1.2 Opdrachtgever

1 1 1

2. ONDERZOEKOPZET

2

2.1 Doelstelling 2.2 Onderzoeksmodel 2.3 Afbakening 2.4 Vraagstelling

2 2 3 4

3. MARKTONDERZOEK (DEEL 1A) 3.1 Inleiding 3.2 Methode 3.3 Politieke omgeving 3.4 Economische omgeving 3.5 Sociale omgeving 3.6 Interne project uitvoering 3.7 Verificatie 3.8 Validatie 3.9 Conclusies

4. PROBLEEMANALYTISCH ONDERZOEK (DEEL 1B) 4.1 Inleiding 4.2 Methode 4.3 Verzamelen 4.4 Selecteren 4.5 Verificatie 4.6 Validatie 4.7 Conclusies

5. ONTWERPGERICHT ONDERZOEK (DEEL 2) 5.1 Inleiding 5.2 Methode 5.3 Vereisten 5.4 Data waarderen 5.5 Data resultaten 5.6 Maatregelen selecteren 5.7 Maatregelen resultaten 5.8 Verificatie 5.9 Validatie 5.10 Conclusies

6. CONCLUSIES, AANBEVELINGEN & EIGEN MENING 6.1 Conclusies 6.2 Aanbevelingen 6.3 Eigen mening

BRONVERMELDING BIJLAGE

5 5 5 5 5 6 6 7 7 7

8 8 8 8 8 8 9 10

11 11 11 11 12 14 15 16 17 17 17

18 18 18 19


1. INLEIDING

1.1 Aanleiding Begin 2008 was Rusland de snelst groeiende economie in de wereld, na China en India. Vele productiefaciliteiten werden als paddenstoelen uit de grond gestampt. Deze projecten werden vaak uitgevoerd met de hulp van onder andere Nederlandse projectmanagement consultants. Rusland wordt nog steeds gekenmerkt als een groeiende en tevens instabiele economie, die nodig toe is aan nieuwe financiële systemen, met een enorm potentieel in natuurlijke bronnen (Moran, 2007). De Nederlandse projectmanagement consultant moet daarom op de hoogte zijn van externe projectonzekerheden in de uitvoering van productiefaciliteitprojecten. Het ontbreekt de Nederlandse projectmanagement consultant aan de kennis over de externe onzekerheden en de voornaamste risico’s verbonden aan de uitvoering van productiefaciliteitprojecten in Rusland. Door onderzoek te doen naar externe onzekerheden en risico’s in projectvoering zou de consultant mogelijk zijn tactiek in de uitvoering van productiefaciliteitprojecten kunnen verbeteren.

1.2 Opdrachtgever De opdrachtgever is de Nederlandse projectmanagement consultant met een duidelijke missie (Zwinkels, 2007). Dit verwerkt de consultant in de tactiek voor de projectuitvoering. De missie luid kort gezegd: “extra waarde leveren aan cliënten in projecten”. Deze extra waarde bevat: • Reduceren van projectrisico’s; • Geven van tijdige waarschuwingen; • Geven van oplossingen; • Reduceren van projectkosten; • Geven van alternatieven; • Transparantie. De missie is bedoeld om de visie van de Nederlandse projectmanagement consultant na te streven, namelijk om: • Winstgevend te zijn; • De nummer 1 keuze van de cliënt te zijn; • Continue kwaliteit van services te verbeteren; • Te werken met de juiste code van integriteit.

1


2. ONDERZOEKOPZET

2.1 Doelstelling Het doel van het onderzoek is het doen van aanbevelingen aan de Nederlandse projectmanagement consultant in productiefaciliteitprojecten in Rusland. Het opvolgen van de aanbevelingen zou moeten leiden tot verbeteringen van de tactieken tijdens de uitvoering van productiefaciliteitprojecten. Door middel van informatie verkregen uit literatuuronderzoek, bewaarde projectdocumentatie van voltooide productiefaciliteitprojecten, interviews en enquêtes over risico’s gebaseerd op problemen blijkende uit voormelde projectdocumentatie.

2.2 Onderzoeksmodel Er zijn drie onderzoeken nodig om de doelstelling genoemd in 2.1 te bereiken. Alvorens het ontwerpgericht onderzoek (DEEL 2) te kunnen uitvoeren, dienen een marktonderzoek (DEEL 1A) en een probleemanalytisch onderzoek (DEEL 1B) te worden gedaan. De uitkomsten van deze twee laatstgenoemde onderzoeken worden in het ontwerpgericht onderzoek meegenomen. Het marktonderzoek (DEEL 1A) bestaat uit het bestuderen van literatuur met betrekking tot onzekerheden die door omgeving worden opgelegd. Onder omgeving wordt bedoeld politieke, economische en sociale omgeving. De conclusies van het marktonderzoek hieromtrent zijn benodigd voor de contextuele vereisten in het ontwerpgerichte onderzoek (DEEL 2) en moet dus eerst worden uitgevoerd. Verder omvat het marktonderzoek een studie over de interne projectomgeving, dat wil zeggen alle activiteiten en partijen verbonden aan de uitvoering van een productiefaciliteitproject in Rusland. In het probleemanalytisch onderzoek (DEEL 1B) worden door de opdrachtgever bewaarde interne documenten van drie voltooide productiefaciliteitprojecten dusdanig geanalyseerd dat alle tijdens de uitvoering van die drie projecten geconstateerde problemen in kaart kunnen worden gebracht. De geconstateerde problemen worden uiteindelijk aan de hand van een enquête en diverse interviews ondergebracht in een aantal te onderscheiden risico’s die bij de uitvoering van een productiefaciliteitproject in Rusland kunnen worden verwacht. De resultaten van het marktonderzoek (DEEL 1A) vormen de contextuele vereisten voor het ontwerpgericht onderzoek, waarbij de eerder selecteerde risico’s uit het probleemanalytisch onderzoek (DEEL 1B) verder worden geanalyseerd. In het ontwerpgericht onderzoek worden de geselecteerde risico’s middels een aan de hand van de RISMAN-methode opgezette enquête geverifieerd. Op basis van de structurele vereisten, die logisch uit de gebruikersvereisten, functionele vereisten en de contextuele vereisten volgen, worden de geselecteerde risico’s geclassificeerd. De betreffende risico’s met betrekking tot productiefaciliteitprojecten in Rusland worden voorts vergeleken met de risico’s verbonden aan dergelijke projecten in Nederland. Tevens worden aan de hand van de enquête maatregelen ter vermijding dan wel beheersing van risico’s geselecteerd. Tenslotte kunnen op basis van de informatie verkregen uit voormelde drie onderzoeken conclusies en aanbevelingen worden vermeld die de tactiek in de uitvoering van productiefaciliteitprojecten in Rusland dienen te verbeteren. Een overzicht van het onderzoek is gemaakt in diagram 1.

2

Afstudeerscriptie: Risicomanagement in Rusland Diagram 1; onderzoeksmodel Economische omgeving

Sociale omgeving

Interne Project omgeving

DEEL 1A: Marktonderzoek DEEL 2: Ontwerpgericht onderzoek

Casus 1

DEEL 1B: Projectanalytisch onderzoek

Politieke omgeving

Functionele vereisten

Contextuele vereisten

Structurele Vereisten

Gebruikersvereisten

Casus 2

Casus 3

Project problemen

Selecteren

Interviews

Controle selectie

Literatuur studie

Risico’s

Data waarderen en maatregels selecteren

Verifiëren met de praktijk

Conclusies en aanbevelingen

2.3 Afbakening •

• • • •

Tijdens het onderzoek wordt aandacht besteed aan de projectmanagement consultant die zich wil bezighouden met productiefaciliteitprojecten in Rusland. Onder productiefaciliteitprojecten wordt verstaan productiefaciliteiten ten behoeve van de automobielindustrie, de voedingsmiddelenindustrie en andere industrieën die in overdekte ruimtes produceren. Productiefaciliteitprojecten ten behoeve van de olie- en gasindustrie, de waterbouw en de infrastructuur vallen buiten het onderzoekskader. De aandacht wordt gevestigd op de Nederlandse projectmanagement consultant en zijn tactiek in het uitvoeren van projectmanagement en de strategie voor toekomstige projecten in Rusland. In het eerste deel (marktonderzoek) richt het onderzoek zich op het in kaart brengen van de situatie in Rusland. Het gaat daarbij vooral om externe onderzekerheden die invloed uitoefenen op een succesvolle uitvoering van projectmanagementprojecten. Het tweede deel (probleemanalytisch onderzoek) richt zich op risico’s voortvloeiend uit geconstateerde problemen in de uitvoering van voltooide productiefaciliteitprojecten in Rusland. Het derde deel (ontwerpgericht onderzoek) richt zich op de voornaamste risico’s verbonden aan de uitvoering van productiefaciliteitprojecten voor projectmanagement consultants in Rusland. Daarbij wordt tevens bekeken of de cliënt tevreden gesteld kan worden door het aanbieden van bepaalde nieuwe services.

3


2.4 Vraagstelling Om de doelstellingen van het onderzoek inzichtelijker te maken zijn drie vraagstellingen geformuleerd met ieder zijn eigen deelvragen. Tijdens het gehele onderzoek worden deze vragen gesteld en beantwoord. Vraagstelling 1: Wat zijn de onzekerheden rondom de uitvoering van een productiefaciliteitproject in Rusland? Deelvragen 1. Wat zijn de onzekerheden vanuit de (externe) politieke omgeving? 2. Wat zijn de onzekerheden vanuit de (externe) economische omgeving? 3. Wat zijn de onzekerheden vanuit de (externe) sociale omgeving? 4. Wat zijn de onzekerheden vanuit de (interne) project omgeving? Vraagstelling 2: Welke risico’s vloeien voort uit problemen in de uitvoering van productiefaciliteitprojecten in Rusland? Deelvragen 1. Hoe kunnen de risico’s worden gevonden? 2. Welke risico’s zijn belangrijker dan andere risico’s om verder te onderzoeken? 3. Hoe kunnen de risico’s worden gevalideerd? Vraagstelling 3: Hoe kunnen de voornaamste risico’s in een productiefaciliteitproject worden gevonden, opdat de tactiek ten aanzien van de uitvoering kan verbeteren? Deelvragen 1. Hoe kan de praktijk betrokken worden bij het bepalen van de risico’s? 2. Hoe kunnen de risico’s geclassificeerd worden? 3. Hoe staan de risico’s in Rusland tegenover de risico’s in Nederland? 4. Welke maatregelen ter vermijding dan wel beheersing van risico’s kunnen worden getroffen?

4


3. MARKTONDERZOEK (DEEL 1A)

3.1 Inleiding Het marktonderzoek richt zich op de eerste vraagstelling: Wat zijn de onzekerheden rondom de uitvoering van een productiefaciliteitproject in Rusland? Inzicht in de externe onzekerheden is nodig om de contextuele vereisten in kaart te brengen die nodig zijn om het ontwerpgericht onderzoek uit te voeren. Het ontwerpgericht onderzoek richt zich op de derde vraagstelling: Hoe kunnen de hoofdrisico’s in een productiefaciliteitproject worden gevonden, opdat de tactiek ten aanzien van de uitvoering kan verbeteren? In paragraaf 3.2 zal de methode aan de hand waarvan bovengenoemde vragen worden beantwoord, worden uitgelegd. De contextuele vereisten bestaan uit de politieke omgeving (paragraaf 3.3), economische omgeving (paragraaf 3.4), sociale omgeving (paragraaf 3.5) en de interne project omgeving (paragraaf 3.6). De verificatie respectievelijk de validatie van het marktonderzoek worden behandeld in paragraaf 3.7 respectievelijk paragraaf 3.8. In paragraaf 3.9 worden de conclusies vermeld die vervolgens gelden als de contextuele vereisten voor het ontwerpgericht onderzoek (DEEL 2) in paragraaf 5.2.

3.2 Methode Door middel van literatuur- en internetonderzoek worden de externe onzekerheden rondom de uitvoering de productiefaciliteitprojecten in Rusland in kaart gebracht. Aan de hand van projectdocumenten is een procedureplan en stakeholder analyse opgesteld om de interne projectomgeving van productiefaciliteitprojecten in beeld te krijgen.

3.3 Politieke omgeving Poetin heeft ten tijde van zijn presidentschap van Rusland een plan ontwikkeld, waarin hij een nieuw nationaal innovatief systeem wil ontwikkelen. Het plan omschrijft onder andere een nieuwe aanpak ten aanzien van de samenwerking tussen overheid en burgers, alsook de ontwikkeling van nieuwe technologieën. Deze nieuwe technologieën zijn gericht op energie- en informatietechnologieën. Andere sectoren die Poetin wil steunen zijn scheepsbouw, ruimtetechnologie en elektronica. Poetin wil voorts vliegvelden, wegen, havens en energiecentrales moderniseren (Gabby, 2008). De aanstelling van Medvedev als de nieuwe president heeft hierin geen verandering gebracht. Er lijkt reeds sprake te zijn van een begin van uitvoering van dit plan. Ten aanzien van de voorgestelde samenwerking tussen overheid en burgers wordt gewezen op de vlotte organisatie ter voorbereiding van de Olympische spelen in 2014 te Sochi, waarbij anders dan normaal de samenwerking tussen overheid en aannemers transparanter en efficiënter dan voorheen lijkt te verlopen. Hetzelfde lijkt te gelden voor de voorbereiding van de APEC bijeenkomst in 2012 te Vladivostok. Wat betreft de ontwikkeling van nieuwe technlogieën kan worden verwezen naar het Domodevovliegveld (een groot vliegveld nabij Moskou) dat wordt omgebouwd tot een vliegveld met westerse allure. De regering geeft ten behoeve daarvan vergoedingen in de vorm van subsidies aan de ondernemingen in Rusland die de nieuwe (informatie) nanotechnologie willen gaan ontwikkelen. Om het nieuwe plan van de regering kracht bij te zetten worden op verschillende terreinen nieuwe regels doorgevoerd. Zo is er een belasting ingevoerd op buitenlandse producten en een kadaster opgesteld voor vastgoed die de prijzen van landkavels (land plots) in kaart brengt (The Moscow Times, 2008).

3.4 Economische omgeving De constructiekosten in Rusland liggen circa 30% hoger dan in Nederland. Daarbij is tot aan het begin van de economische crisis de inflatie in Rusland van grote invloed geweest op de prijzen van constructiematerialen.

5

Afstudeerscriptie: Risicomanagement in Rusland Marktcijfers uit 2006 en 2007 geven aan dat de productie van de Russische industrie is gestegen van 3,9% naar 6,3%. De salarissen zijn gegroeid van 22,7% naar 26,7%. Echter, de prijzen van producten zijn in diezelfde periode 11,9% gestegen, terwijl de voedingsmiddelen 15,6% stegen en de constructiematerialen gemiddeld 31,1% stegen. De cementprijzen zijn in die periode zelfs met circa 63,7% toegenomen. De marktcijfers van de Russische economie zijn vervolgens als gevolg van de globale financiële crisis, alsook de oorlog met Georgië vanaf augustus 2008 gekelderd. Er worden vooral veel productiefaciliteiten gebouwd in de regio’s Moskou, Rostov-on Don, Nizhny Novgorod, Novosibirks, Samara en Vladivostok. Veel grote projectmanagement consultants hebben zich reeds gevestigd in Rusland (zie bijlage 1). De grootste consultants hebben in Rusland ongeveer 200 mensen in dienst. Populair zijn kantoren in Moskou, St. Petersburg en op enige afstand Yekaterinburg. Overigens zijn er de afgelopen jaren een aantal gerespecteerde projectmanagement consultants uit Rusland weggegaan, terwijl een aantal zeer grote internationale projectmanagement consultants nog niet actief in Rusland zijn (Svensk Teknik och Design, 2006 en projectmanagement consultant websites).

3.5 Sociale omgeving Met de sociale omgeving wordt bedoeld de facetten van de mens die een rol spelen bij de uitvoering van een productiefaciliteitproject in Rusland. Aan de hand van de literatuur (Moran, 2007) zijn de volgende facetten van de sociale omgeving in beeld gebracht: • Russen staan bekend om hun geduld en het uitstellen van beslissingen. Ze gebruiken tijd om kortingen en extra’s te krijgen; • Russen hebben geen respect voor grote concessies tijdens onderhandelingen, dit wordt gezien als zwak en onprofessioneel. Russen zullen dan een aanbod niet meer vertrouwen; • Russen volgen protocol erg streng, dit komt door de Sovjet-Unie periode; • Russen verwachten top personeel aan de onderhandelingstafel, doordat Russen hiërarchie de organisatie verlangen. Het is voor hun status en professionallteit. • Omkopingen en corruptie is op alle niveaus aanwezig in Rusland en wordt als een normale zaak beschouwd. Russische bedrijven doen het vaakst aan omkopingen in de wereld (The Moscow Times, 2008). • De nieuwe generatie studenten worden onderwezen in Engels en hebben de studenten een veel westerse benadering.

3.6 Interne project uitvoering Een procedure plan is ontwikkeld (zie bijlage 2) om de interne project omgeving in beeld te krijgen bij de uitvoering van een productiefaciliteitproject (Royal Haskoning, 2008): Projectfase Voorbereidingsfase

Activiteit (maken van of verkrijgen van) Landkavel certificaat Topografisch & geografisch onderzoek Conceptfase Concept ontwerp Goedkeuringen van 9 overheiddepartementen IRD fase Technische condities voor nutsvoorzieningen Goedkeuring van algemene plattegrond Goedkeuring architectuur opdracht / stadsplattegrond IRD vergunning (voor beginnen met detail ontwerp) PROEKT fase (detail ontwerp fase) PROEKT documentatie rapport Bevindingen van “State Expertise” Constructiefase Bouwvergunning Certificaten ter oplevering Overdrachtsakte Operationele fase Het product en inkomsten Uit een uitgevoerde stakeholder analyse (zie bijlage 3), gebaseerd op het procedure plan, bleek de cliënt, projectmanagement consultant en het plaatselijke bestuur de belangrijkste partijen te zijn in de uitvoering van een productiefaciliteitproject in Rusland. Gevolgd door de lokale hoofdarchitect, stad hoofdarchitect, aannemer, hoofdarchitectenbureau en de nutsbedrijven.

6

Afstudeerscriptie: Risicomanagement in Rusland 3.7 Verificatie De omschrijving van de politieke omgeving is gedaan aan de hand van het “Poetin plan” dat is omschreven in een rapport van 600 bladzijden. De economische omgeving is onderzocht aan de hand van vastgoedmakelaar kwartaaloverzicht rapporten en een onderzoek in de projectmanagement consultancy sector door middel van websites te bezoeken en sector jaaroverzichten te bestuderen. Verder is de sociale omgeving omschreven met de kenmerken in de Russische cultuur met betrekking tot de uitvoering van een productiefaciliteitproject aan de hand van literatuur over de Russische cultuur. De interne project uitvoering (procedure plan) is beschreven aan de hand van interne documenten van een Nederlandse projectmanagement consultant actief in productiefaciliteitprojecten in Rusland. Ook is een stakeholder analyse uitgevoerd om de belangrijkste partijen te onderstrepen gevonden uit het ontwikkelde procedureplan van een productiefaciliteitproject in Rusland.

3.8 Validatie De geldigheid van het marktonderzoek is betrouwbaar, aangezien het komt van meerdere gepubliceerde rapporten over de vastgoedmarkt, onderzoekartikels en interne documenten die worden gebruikt bij de uitvoering van productiefaciliteitprojecten in Rusland.

3.9 Conclusies In het marktonderzoek gaat het om het in kaart brengen van de onzekerheden rondom de uitvoering van een productiefaciliteitproject in Rusland. De resultaten van het marktonderzoek vormen de contextuele vereisten voor het ontwerpgericht onderzoek (DEEL 2). Uit het Marktonderzoek geconcludeerd worden: •

De projectmanagement consultant moet inspelen op de veranderingen in wetgeving, doordat de regering bezig is een nieuw innovatief overheidsysteem door te voeren;

•

De projectmanagement consultant moet inspelen op prijsveranderingen in de projectuitvoering, doordat de Russische economie instabiel is met hoge constructieprijzen en de economische wereldcrisis. Ook doordat er veel concurrenten zijn die projecten kunnen overnemen van de projectmanagement consultant;

•

De projectmanagement consultant moet duidelijke standpunten nemen aan het begin van onderhandelingen bij de uitvoering van een productiefaciliteitproject tegenover Russen. Dit komt doordat de Rus veel geduld zal tonen om voordelen te krijgen en tegelijkertijd concessies als zwakte ziet in onderhandelingen en vertrouwen in een professionele consultant verliest; en

•

De projectmanagement consultant moet vooral nauw samenwerken met de cliënt en het plaatselijke bestuur om een productiefaciliteitproject succesvol uit te voeren, dit is gebleken uit de stakeholder analyse gebaseerd op het ontwikkelde procedure plan.

7


4. PROBLEEMANALYTISCH ONDERZOEK (DEEL 1B)

4.1 Inleiding Probleemanalytisch onderzoek dient te worden verricht ten aanzien van de tweede vraagstelling van het onderzoek. Deze tweede vraagstelling luidt “Welke risico’s vloeien voort uit problemen in de uitvoering van productiefaciliteitprojecten in Rusland?” De methode voor het probleemanalytisch onderzoek word kort uitgelegd in paragraaf 4.2. Risico’s verbonden aan de uitvoering van productiefaciliteitprojecten in Rusland komen van interne gegevens van de opdrachtgever die uitgelegd zijn in paragraaf 4.3 Deze risico’s zijn middels een interne enquête teruggebracht tot 66 te onderscheiden risico’s zoals is uitgelegd in paragraaf 4.4. Paragraaf 4.5 wordt verificatie van het probleemanalytisch onderzoek beschreven. Paragraaf 4.6 geeft een validatie aan van onderscheiden risico’s aan de hand van afgenomen interviews en risico’s gedestilleerd uit literatuuronderzoek. Aan het einde van het hoofdstuk vier wordt in paragraaf 4.7 een korte conclusie gegeven over het probleemanalytisch onderzoek..

4.2 Methode Door middel van drie casus worden de risico’s in productiefaciliteitprojecten gevonden. Met een interne enquête worden de risico’s teruggebracht tot een te onderscheiden aantal risico’s. Deze worden daarna gecheckt met interviews en vergelijkbaar casus literatuur. De onderscheiden risico’s zullen worden meegenomen in het verdere onderzoek.

4.3 Verzamelen Voor het doen van probleemanalytisch onderzoek is het nodig naar de feiten te kijken. Er moeten dus (feitelijk) interne gegevens worden geanalyseerd die zijn bewaard in productiefaciliteitprojecten in Rusland (zie bijlage 4). In de interne gegevens van drie casus zijn een 500-tal problemen gemoeid met de uitvoering van productiefaciliteitprojecten in Rusland gedetecteerd. Vervolgens leidt de verplichte geheimhouding van interne gegevens tot een 350-tal risico’s (zie bijlage 5) in de uitvoering van een productiefaciliteitproject. De interne gegevens bestaan uit: • e-mails, • vergaderrapporten, • notities, • geheime documenten en • andere bronnen.

4.4 Selecteren Aangezien voor het ontwerpgericht onderzoek (DEEL 2) een enquête aan de hand van de RISMANmethode volgt is het nodig een onderscheid te maken in risico’s. In een interne enquête zijn de risico’s daarom teruggebracht tot 66 te onderscheiden risico’s. Die door twee ervaren projectmanagers in productiefaciliteitprojecten en de onderzoeker zelf zijn ingevuld.

4.5 Verificatie De geldigheid van de gevonden risico’s is aantoonbaar, aangezien de risico’s uit interne gegevens komen van drie voltooide productiefaciliteitprojecten in Rusland. Alleen een daarvan is op dit moment nog in de constructiefase. De selectie in paragraaf 4.4 is gedaan aan de hand van een interne enquête waaraan de onderzoeker en twee projectmanagers meededen. Als minimaal twee van de drie het risico belangrijk vond voor verder onderzoek werd het risico meegenomen in de selectie risico’s voor het ontwerpgericht onderzoek (DEEL 2).

8

Afstudeerscriptie: Risicomanagement in Rusland 4.6 Validatie De onderzoeker en twee projectmanagers die meededen aan de interne enquête hadden alle kennis van de productiefaciliteitprojecten onderzocht. Een 18-tal risico’s zijn in kaart gebracht aan de hand van interviews, die zijn afgenomen van 10 ervaren projectmanagers in Rusland afkomstig van vijf projectmanagement consultants. Verder zijn een 16-tal risico’s gedestilleerd uit literatuuronderzoek. In afgenomen interviews zijn de volgende 18-tal hoofdrisico’s in kaart gebracht: • Cliënt wil ontwerp veranderingen doorvoeren; • Politieke veranderingen; • Autoriteiten hebben geen kennis van nieuwe technologie; • Slecht opgemaakte contracten; • Veel “penalty’s” voor late oplevering geeft een negatieve verhouding; • Slecht leiderschap van de cliënt; • Slechte definities van de werkverdeling tussen onderaannemers; • Materialen en materieel worden niet ingeklaard; • Moeilijkheden met nieuwe westerse materialen in Rusland; • Vertraging en kosten door taalproblemen; • Vertraging van vergunningen door autoriteiten; • Weersomstandigheden in de winter; • Onnauwkeurigheid van constructie arbeiders; • Cliënt met liquiditeitsproblemen; • Hoge inflatie op constructiemateriaal prijzen; • Buitenlandse projectmanagement consultant heeft een counterpart nodig in de locale omgeving van het project; • Slechte communicatie tussen autoriteiten; en • Een gehele generatie (tussen 35-50 jaar) met constructie ervaring ontbreekt. In literatuuronderzoek zijn de volgende hoofdrisico’s gedestilleerd (Morris, 1987): • Technische innovatie; • Slechte project definitie; • Inflatie; • Verhoogde veiligheidseisen; • Interest veranderingen; • Slecht beschreven administratieve contracten; • Onjuist contractueel beleid; • Informatie voor het ontwerp komt te laat; • Veranderingen; • Onvoldoende training; • Slechte relatie met management; • Slecht management op de bouw; • Tekort aan materiaal; • Vertragingen; • Betalingsproblemen; en • Aannemers met liquiditeitsproblemen. Om de 66 geselecteerde risico’s te testen op hun betrouwbaarheid als geselecteerde risico’s voor verder onderzoek moeten de interview- en literatuurrisico’s met de geselecteerde risico’s worden vergeleken (zie bijlage 6). De diverse interview- en literatuurrisico’s blijken allemaal vermeld te staan in de 66 geselecteerde risico’s, daarnaast waren er geselecteerde risico’s in de uitvoering met betrekking tot: • Menselijke fouten; • Aannemers laatste “mijlpaal”; • Nutsvoorzieningen; • Versnellen van de constructie tijdsplanning “fast tracking”; en • Bouwvergunningen.

9

Afstudeerscriptie: Risicomanagement in Rusland 4.7 Conclusies Het doel van het probleemanalytisch onderzoek is het vinden van de risico’s die voortvloeien uit problemen in de uitvoering van een productiefaciliteitproject in Rusland. Het brede onderzoek in de drie voltooide productiefaciliteitprojecten heeft bewezen dat interne documentatie bewaren de beste basis vormt van het bewijs over wat voor risico’s er in productiefaciliteit projecten spelen. In hoeverre deze risico’s ook gerelateerd kunnen worden met andere projecten dan productiefaciliteitprojecten valt buiten het onderzoek.

10


5. ONTWERPGERICHT ONDERZOEK (DEEL 2)

5.1 Inleiding Het ontwerpgericht onderzoek richt zich op de voornaamste risico’s verbonden aan de uitvoering van productiefaciliteitprojecten voor projectmanagement consultants in Rusland. Daarbij luidt de vraagstelling van het onderzoek “Hoe kunnen de voornaamste risico’s in een productiefaciliteitproject worden gevonden, opdat de tactiek ten aanzien van de uitvoering kan verbeteren? In paragraaf 5.2 zal de methode aan de hand waarvan bovengenoemde vraag worden uitgelegd. De vereisten voor het ontwerpgericht onderzoek worden aangegeven in paragraaf 5.3, waarbij de eerder geselecteerde risico’s uit het probleemanalytisch onderzoek (DEEL 1B) verder worden geanalyseerd. In paragraaf 5.4 wordt voor de geselecteerde risico’s de wijze van waardering bepaald aan de hand van de RISMAN-methode en worden in paragraaf 5.5 de resultaten van deze waardering aangegeven. In paragraaf 5.6 is uitleg gegeven over hoe maatregelen in kaart worden gebracht met in paragraaf 5.7 de resultaten daarvan. Een verificatie van het ontwerpgericht onderzoek is terug te vinden in paragraaf 5.8 gevolgd door de validatie daarvan in paragraaf 5.9. De conclusies van het ontwerpgericht onderzoek staat teneinde vermeldt in paragraaf 5.10.

5.2 Methode Een enquête wordt uitgevoerd, waarna risico’s worden gewaardeerd en vergeleken met Nederland. Tevens worden aan de hand van de enquête maatregelen ter vermijding dan wel beheersing van risico’s geselecteerd. In de enquête staan de geselecteerde risico’s van het probleemanalytisch onderzoek (DEEL 1B) centraal. Vereisten vanuit de omgeving worden meegenomen in het onderzoek om de juiste waardering en inschatting van maatregelen mogelijk te maken.

5.3 Vereisten Voor het uitvoeren van een geslaagd ontwerpgericht onderzoek moeten vereisten vanuit de omgeving worden meegenomen in het onderzoek. Deze vereisten bestaan uit: • Functionele vereisten; • Contextuele vereisten; • Gebruikersvereisten; en • Structurele vereisten. Functionele vereisten zijn de oplossingsvoorwaarden. Daarvoor is de RISMAN-methode gebruikt dat een handleiding is voor risicomanagement in projecten (Well-Stam, 2003). Aan de hand hiervan is ook de enquête opgezet en zijn de resultaten ontwikkeld. Contextuele vereisten zijn eisen uit de omgeving die invloed hebben op de uitvoering van een productiefaciliteitproject. In het marktonderzoek (DEEL 1A) is deze omgeving onderzocht en de conclusies daarvan (in paragraaf 3.9) zullen dienen als contextuele vereisten en zijn hieronder samengevat: • De projectmanagement consultant moet inspelen op de veranderingen in wetgeving; • De projectmanagement consultant moet inspelen op prijsveranderingen in de projectuitvoering; • De projectmanagement consultant moet duidelijke standpunten nemen aan het begin van onderhandelingen bij de uitvoering van een productiefaciliteitproject tegenover Russen; en • De projectmanagement consultant moet vooral nauw samenwerken met de cliënt en het plaatselijke bestuur om een productiefaciliteitproject succesvol uit te voeren.

11

Afstudeerscriptie: Risicomanagement in Rusland Gebruikersvereisten zijn de wensen van de projectmanagement consultant. Hiervoor zal naar de missie & visie (Zwinkels, 2007) van de projectmanagement consultant worden gekeken in paragraaf 1.2. In het kort is de gebruikersvereiste extra waarde te creëren voor de cliënt. Dit wordt gedaan door alleen projectmanagers van productiefaciliteitprojecten in Rusland uit te nodigen mee te doen aan de enquête. Structurele vereisten zijn de uiteindelijke vereisten die logisch uit de eerste drie vereisten volgen. Deze structurele vereisten worden meegenomen in het ontwerpgericht onderzoek en luiden als volgt: 1. Het doen van een ontwerpgericht onderzoek door het uitvoeren van de RISMAN methode met behulp van een enquête. (functionele vereisten) 2. De maatregelen mogen alleen worden gegeven door projectmanagers van productiefaciliteitprojecten en worden beoordeeld op: • Project management aspecten in de RISMAN methode; (functionele vereisten) • Gevoeligheid op veranderingen in de wetgeving; (contextuele vereisten) • Gevoeligheid voor prijsveranderingen; (contextuele vereisten) • Het zijn van duidelijke standpunten tijdens onderhandelingen;en (contextuele vereisten) • Nauw samenwerken met de cliënt en het plaatselijke bestuur. (contextuele vereisten) 3. Daarnaast moet het onderzoek extra waarde bieden aan de cliënt vanuit de projectmanagement consultant (gebruikersvereisten).

5.4 Data waarderen Er zijn scores toegekend aan de multiple choice vragen die projectmanagers in de enquête geven per risico. Hierdoor is het mogelijk de gemiddelde score te berekenen onder de 7 projectmanagers ervaren in productiefaciliteitprojecten in Rusland. In tabel 1 zijn de scores vermeld die mogelijk zijn voor de multiple choice vragen in de enquête. Tabel 1; Score bepaling “multiple choice” vragen Project tijd Vertraging score (per (Multiple choice) persoon)

Vertraging score (7 personen)

0%

1

7

0% to 1%

5

35

1% to 5%

10

70

5% to 50%

15

105

More then 50% Extra kosten (Multiple choice)

20

140

Kosten score (per persoon)

Kosten score (7 personen)

0%

1

7

0% to 1%

4

28

1% to 10%

8

56

10% to 30%

12

84

More then 30% Kans van voorkomen (Multiple choice)

16 Multiplier kans van voorkomen

112 Multiplier kans (7 personen)

0% to 5%

1

7

5% to 25%

2

14

25% to 50%

3

21

50% to 75%

4

28

75% to 100%

5

35

In diagrammen 2, 3 en 4 zijn de percentages die horen bij de scores bepaald. Tijd vertraging en de extra kosten hebben een exponentieel verloop en kans van voorkomen heeft (over het algemeen) een lineair verloop. Dit is bepaald aan de hand van 4 vaste punten in elk diagram. Deze punten zijn de bovengrenzen die kort worden uitgelegd links van elk diagram.

12

Afstudeerscriptie: Risicomanagement in Rusland Diagram 2; Vertraging in de oorspronkelijke tijdsplanning Vertraging in het tijdschema

Vertraging in het tijdschema 80%

Multiple choice opties in enquête

Vaste punten in diagram 2

74% 70%

60%

0%

0 tot 1 % (Bovengrens) 1 %

50%

50% P e rc e n ta g e

(Bovengrens) 0 %

40%

32%

30%

1 tot 5 %

20%

20%

(Bovengrens) 5 %

13%

5 tot 50 %

10%

(Bovengrens) 50 %

0%

0%

Meer dan 50 %

0%

0

0%

7

1%

0%

14

21

1%

28

35

42

49

56

8%

5%

4%

3%

2%

1%

63

70

77

84

91

98

105

112

Scores

Diagram 3; Extra kosten in het geschatte budget Extra kosten in het geschatte projectbudget Extra kosten 60%


Vaste punten in diagram 3

54% 50%

40%

(Bovengrens) 0 % 0 tot 1 %

P e rc e n ta g e

0%

39%

30%

30%

23%

(Bovengrens) 1 % 20%

18%

1 tot 10 %

14% (Bovengrens) 10 %

10%

10%

7%


0%

0%

0%

0

1%

0%

7

14

21

4%

2%

1% 28

35

42

49

Meer dan 30 %

56

63

70

77

84

91

98

Scores

Diagram 4; Kans dat het risico voorkomt in het project Kans van voorkomen in een project

Kans van voorkomen 100%

100% 96%


Vaste punten in Diagram 4

93% 90%

89% 85% 81%

80%

78% 75% 71%

70%

0 tot 5 %

68% 64%

60%

60%

P e rc e n ta g e

(Bovengrens) 5 %

56% 53%

50%


50% 43%

40%

39% 35%

25 tot 50 %

31%

30%

28%

(Bovengrens) 50 %

22%

20%

25%

19%

50 tot 75 %

13% 10%

16%

10%

(Bovengrens) 75 %

7%

4% 5% 2% 3% 0% 1% 1% 1%

0%

75 tot 100 %

46%

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

Scores

De percentages zijn daarna in trappen verdeeld om de resultaten aan te geven (De trappen zijn overigens niet vermeld in de diagrammen 2, 3 en 4, maar kunnen wel afgelezen worden op de percentages vermeld bij elke lijn). Dit betekent dus dat het risico altijd iets onder het werkelijke percentage zit van het berekende, of hoogstens precies gelijk. Dat is gedaan om een veiligheidsmarge in te voeren op de antwoorden van de deelnemende projectmanagers.

(zie bijlage 7 voor een utgebreide uitwerking)

13


5.5 Data resultaten Risico = kans van voorkomen * consequentie. De consequenties zijn daarin de tijdvertraging in de geschatte projectplanning en de extra kosten in het ingeschatte totale projectbudget. Als men de score van de tijdvertraging vermenigvuldigd met de kans van voorkomen en daarbij optelt de score van de extra kosten vermenigvuldigd met de kans van voorkomen vindt men de volgende top 15 risico’s in Rusland tijdens de uitvoering van een productiefaciliteitproject: Top 15 risico’s in Rusland Vertraging 1. Onmogelijke tijdsplanning in contracten; 32% 2. Onvoldoende informatie van cliënt; 20% 3. Ontbreken van de officiële SNIP goedkeuringen 32% gedurende de constructiefase; 4. Discussies over penalty’s en claims; 50% 5. Aanvangen constructie zonder bouwvergunning; 32% 6. Onderaannemers komen te laat op de 20% bouwlocatie, 7. Verliezen benodigde Russische licenties door zowel 5% aannemer, als projectmanagement consultant (vanwege het ontbreken van benodigde bouwvergunning); 8. Te laat aanleveren van (structurele) ontwerptekeningen 13% door onderaannemer(s); 9. Aannemer met liquiditeitsproblemen tijdens 74% de constructie; 10. Tijdsdruk voor aannemer inschrijvingen en 5% selectie; 11. Inschakelen onervaren aannemer(s); 32% 12. Stilleggen constructie door de Russische autoriteiten 32% (vanwege ontbreken van benodigde bouwvergunning); 13. Hoge inflatie op constructie materialen; 13% 14. Aannemer claimt door vertragingen van derden; en 5% 15. Aannemer komt te laat met (structurele) 32% ontwerptekeningen.

Extra kosten 30% 18% 18%

Kans 50% 50% 43%

23% 10% 10%

39% 50% 46%

18%

46%

4%

56%

10%

31%

23%

39%

10% 18%

35% 31%

18% 7% 10%

31% 46% 31%

Naast de top 15 risico’s zijn er nog de volgende risico’s die apart vermeld moeten worden door hun hoge percentage in een consequentie of kans van voorkomen: Risico beschrijving Vertraging • Het nemen van een nieuwe aannemer tijdens 32% de constructie fase; • Installatie consultant geeft in een laat ontwerp stadium dramatische veranderingen in het ontwerp; • Aannemer claimt voor het werken zonder bouwvergunning; • Taalproblemen (vertalen en miscommunicatie); • Buitenlandse project management consultant heeft een counterpart nodig in de locale omgeving van het project; en • Aannemer verandert ontwerptekeningen tijdens constructie.

Extra kosten 23%

Kans

14% 14% 50% 50% 46%

De kans van voorkomen van de risico’s in de uitvoering van een productiefaciliteitproject tussen Nederland en Rusland is vergeleken (zie bijlage 8). Daaruit is gebleken dat de geselecteerde 66 risico’s vaker voorkomen in Rusland. Alleen twee risico’s komen in Nederland vaker voor, deze zijn: 1. De cliënt die veranderingen in ontwerp wil doorvoeren, dat 15 % vaker voor komt in Nederland; en 2. Het veranderen van hoofdpersonen in een productiefaciliteitproject, dat 8 % vaker voor komt in Nederland.

14

Afstudeerscriptie: Risicomanagement in Rusland Nu zijn er de volgende 15 risico’s in de uitvoering van productiefaciliteitprojecten in Rusland die meer dan 25% vaker voorkomen ten opzichte van Nederland (De schuin gedrukte en onderstreepte risico’s staan ook vermeld onder de top 15 risico’s in de uitvoering van productiefaciliteitprojecten in Rusland): Top 15 Risico’s in Rusland ten opzichte van Nederland kans percentage verschil 1. Taalproblemen (vertalen en miscommunicatie); 45% 2. Buitenlandse projectmanagement consultant heeft een 45% counterpart nodig in de locale omgeving van het project; 3. Verliezen benodigde Russische licenties door zowel aannemer 41% als projectmanagement consultant (vanwege het ontbreken van benodigde bouwvergunning); 4. Ontbreken van de officiële SNIP goedkeuringen gedurende de 38% constructiefase; 5. Het beschuldigen van de projectmanagement consultant door 33% de aannemer; 6. Het ontbreken van buitenlandse professionals; 33% 26% 7. Stilleggen constructie door de Russische autoriteiten (vanwege ontbreken van benodigde bouwvergunning); 8. Project management consultant stopt zijn contractuele 26% verplichtingen ten aanzien van het verkrijgen van de project vergunningen; 9. Akkoord met de nutsbedrijven blijkt een deceptie; 26% 10. Te laat aanleveren van (structurele) ontwerptekeningen door 25% onderaannemer(s); 11. Aanvangen constructie zonder bouwvergunning; 25% 12. Inschakelen onervaren aannemer(s); 25% 13. Het moeten uitnodigen van nieuwe nutsbedrijven in een laat 25% stadium; 14. Grote hoeveelheden overtollig water op de bouwplaats tijdens 25% de winter; en 15. Inspectie inval door autoriteiten die willen controleren op legale 25% visa papieren van de constructiewerkers.

5.6 Maatregelen selecteren Om de maatregelen gegeven door projectmanagers in de enquête te beoordelen is gebruik gemaakt van de structurele vereisten in paragraaf 5.3. De GOTIK projectmanagement aspecten van de RISMAN-methode zijn daarbij kort samengevat in een vraagstelling: Geld Zal de maatregel tot extra kosten leiden? Organisatie Zijn relaties in de projectorganisatie verbeterd met de maatregel? Tijd Is er extra tijd nodig om de maatregel toe te passen? Informatie Is de communicatie en/of documentatie verbeterd met de maatregel? Kwaliteit Is de controle over het project verbeterd met de maatregel? Daarnaast wordt er gekeken of de maatregel voldoet aan de andere structurele vereisten, namelijk: 1. Is de maatregel gevoelig voor veranderingen in de wetgeving? 2. Is de maatregel gevoelig voor prijsveranderingen? 3. Is de maatregel een duidelijk standpunt tijdens onderhandelingen? 4. Is de maatregel goed voor de samenwerking met de cliënt en het plaatselijke bestuur? 5. Is de maatregel van extra waarde voor de cliënt ?

15


5.7 Maatregelen resultaten Door de vraagstellingen in paragraaf 5.6 is een overzicht ontstaan met maatregelen die de uitvoering van een productiefaciliteitproject ten goede zal komen. Een algemene aanbevolen voorzorgsmaatregel is de cliënt te informeren over de risico’s voorafgaande aan het te ondernemen productiefaciliteitproject. Verder moet er een duidelijke lijn zijn in het ontwerpmanagement en dient de controle op de aannemer toe te nemen. Voorbeelden van dergelijke maatregelen daarvoor zijn hieronder aangegeven: Duidelijke lijn in het ontwerpmanagement door: • Het maken van een realistisch tijdsplan voor het gehele project; • Constante controle op de ontwerpende partijen door een stapsgewijs protocol; • (Indien westerse technologie wordt gebruikt) Vroeg beginnen met certificatie en een lokale counterpart betrekken voor het verkrijgen van de ontwerpgoedkeuringen en de vergunningen; • Inschakelen van een professioneel en ervaren instituut in Rusland voor het maken van een topografisch en geografisch onderzoek; • Het maken van een tekenlijst met benodigde tekeningen in Microsoft Project aan het begin van het project waarin de deadlines van tekeningen worden aangegeven (gebruik deze deadlines in de contracten met ontwerpende partijen); • Het werken met contracten waarin de installatie consultant of leverancier betalingen krijgt aan met de ontwerp SNIP-vereisten voor de ontwerpfase, installatie consultants moeten in een vroeg stadium (voorbereidingsfase) worden betrokken; • Het werken met één communicatielijn tussen de autoriteiten, dus één partij communiceert en houdt regelmatig contact. Ook is het een idee een akkoord aan het eind van een vergadering tussen nutsbedrijven of autoriteiten meteen te laten tekenen; • Start vroeg met het verzamelen van de benodigdheden voor nutsvoorzieningen (vroeg in de conceptfase); • Verdeel het contract met een aannemer op in twee delen; één voor de ontwerpfase en één voor de constructiefase als de aannemer betrokken is in beideprojectfasen. Toename controle op de aannemer door: • Het tekenen van betalingscontracten direct met onderaannemers van de hoofdaannemer; • Aannemer met liquiditeitsproblemen tijdens de constructie vooruitbetalingen geven of direct na de afronding van een “mijlpaal” van aannemer wisselen als de situatie te problematisch is; • Het koppelen van de betalingen aan de aannemer aan de SNIP constructie vereisten. • Het gebruiken van betalingscontracten met de aannemer waarin inflatiecorrectie over aangeschafte materialen kan worden verrekend; • Het contract met de aannemer zou deze moeten verplichten binnen 24 uur updates te sturen van zijn constructiemateriaalaankopen in een standaard “Bill of Quatity” Excel document; • Te allen tijde kritisch checken van het kritische pad tijdens het krijgen van claims, zich realistische en open opstellen over claims van de aannemer; • Het introduceren van een bonussysteem zou kunnen helpen de aannemer onder andere zijn laatste mijlpaal op tijd af te ronden; • (Ingeval van een aannemer met een D&C contract) Het opnemen van een bonussysteem voor het verkrijgen van meer controle op de aannemer. Dit moet worden gerelateerd aan het op tijd geven van ontwerptekeningen, het halen van mijlpalen binnen bepaalde tijd, het aantal keer dat de aannemer het werk op de bouwplaats stop zet, het aantal boetes dat de autoriteiten geven op de bouwplaats en het aantal claims dat een aannemer stuurt naar de cliënt.

16


5.8 Verificatie De risico’s in het ontwerpgericht onderzoek zijn de 66 geselecteerde risico’s van het probleemanalytisch onderzoek (DEEL 1B) en de juistheid daarvan is aangetoond in paragraaf 4.5 waarin de risico’s geverifieerd zijn. De vereisten benodigd voor het ontwerpgericht onderzoek zijn onder andere gekomen van het marktonderzoek en missie van de opdrachtgever. 7 projectmanagers van productiefaciliteitprojecten van 4 verschillende consultants zijn betrokken geweest bij het maken van een enquête gebaseerd op GOTIK aspecten van de RISMAN methode. Uit afgenomen interviews van het probleemanalytisch onderzoek (DEEL 1B) bleek dat een productiefaciliteitproject afronden belangrijker is voor de cliënt in Rusland dan het hebben van meer kosten in het geschatte projectbudget, daarom zijn de scores van tijdvertraging en extra kosten anders opgezet.

5.9 Validatie Het ontwerpgericht onderzoek is uitgevoerd met behulp van de RISMAN methode (Well-Stam, 2003). De RISMAN methode is een aanbevolen methode gemaakt door specialisten in het implementeren van risicomanagement bij projecten. In de resultaten van de geselecteerde risico’s zijn veiligheidsmarges ingevoerd door het vermelden van percentages in trappen. Dit is gedaan, omdat projectmanager in hun meningen soms een veel negatiever zijn dan anderen. Door de trappen is dus een betrouwbaarder beeld gecreëerd. Verder zijn de structurele vereisten om maatregelen te evalueren betrouwbaar aangezien het komt vanuit het marktonderzoek (DEEL 1A), het officiële missie & visie rapport van de projectmanagement consultant en de erkende RISMAN methode.

5.10 Conclusies In het ontwerpgericht onderzoek zijn de top 15 risico’s gevonden en voorzorgsmaatregelen ter vermijding dan wel beheersing van 66 risico’s in kaart gebracht om de tactiek te verbeteren bij de uitvoering van productiefaciliteitprojecten. De kans van voorkomen van vrijwel alle geselecteerde (64 van de 66) risico’s komen in Rusland bij de uitvoering van een productiefaciliteitprojecten vaker voor dan in Nederland. Daarbij staan taalproblemen, het nodig hebben van een (Russische) counterpart, het verliezen van licenties en het niet voldoen aan de SNIP (Russische) bouwregels tijdens de constructie bovenaan in de risico’s die vaker voorkomen in Rusland. Als men de top 15 risico’s in Rusland vergelijkt met de top 15 risico’s tussen Rusland en Nederland dan moet men uitkijken dat de volgende 6 risico’s in Rusland niet worden onderschat door de Nederlandse projectmanagement consultant in productiefaciliteitprojecten: De vergelijking van de risico’s verbonden met de uitvoering van productiefaciliteitprojecten in Rusland met die in Nederland heeft geresulteerd in een zestal risico’s die door Nederlandse projectmanagement consultants in Rusland veelal onderschat worden als men de top risico’s in Rusland ernaast houdt: De onderschatte risico’s in Rusland Vertraging 1. Ontbreken van de officiële SNIP goedkeuringen 32% gedurende de constructiefase; 2. Aanvangen constructie zonder bouwvergunning; 32% 3. Verliezen benodigde Russische licenties door zowel 5% aannemer, als projectmanagement consultant (vanwege het ontbreken van benodigde bouwvergunning); 4. Te laat aanleveren van (structurele) ontwerptekeningen 13% door onderaannemer(s); 5. Inschakelen onervaren aannemer(s); en 32% 6. Stilleggen constructie door de Russische autoriteiten 32% (vanwege ontbreken van benodigde bouwvergunning).

Extra kosten 18%

Kans 43%

10% 18%

50% 46%

4%

56

10% 18%

35% 31%

Verder moet de cliënt worden geïnformeerd over risico’s, een lijn worden getrokken in het ontwerpmanagement en de controle over de aannemer moet worden vergroot.

17


6. CONCLUSIES, AANBEVELINGEN & EIGEN MENING

6.1 Conclusies De Nederlandse projectmanagement consultant moet rekening houden met de onzekerheden vanuit de externe omgeving en interne project omgeving bij de uitvoering van een productiefaciliteitproject. Dit betekent rekening houden met: • Veranderingen in de wetgeving, • Prijsveranderingen, • Standpunten tijdens onderhandelingen en • De samenwerking met de cliënt en het plaatselijke bestuur. Om risico’s te analyseren in de uitvoering van productiefaciliteitprojecten is het bewaren van project documentatie de beste basis om verbeteringen in de uitvoering door te voeren. Verder is gebleken dat risico’s vaker voorkomen in Rusland dan in Nederland. Alleen twee risico’s komen in Nederland vaker voor, deze zijn: 1. De cliënt die veranderingen in ontwerp wil doorvoeren, dat 15 % vaker voor komt in Nederland; en 2. Het veranderen van hoofdpersonen in een productiefaciliteitproject, dat 8 % vaker voor komt in Nederland. Taalproblemen, het nodig hebben van een (Russische) counterpart, het verliezen van licenties en het niet voldoen aan de SNIP (Russische) bouwregels tijdens de constructie staan bovenaan in de risico’s die vaker voorkomen in Rusland dan in Nederland met een verschil tussen 45 en 38%. Verder zijn er 6 risico’s die door de Nederlandse projectmanagement consultant (snel) onderschat zullen worden in de uitvoering van een productiefaciliteitproject en zijn hier kort vermeld: 1. Ontbreken van de officiële SNIP goedkeuringen gedurende de constructiefase; 2. Aanvangen constructie zonder bouwvergunning; 3. Verliezen benodigde Russische licenties door zowel aannemer, als projectmanagement consultant (vanwege het ontbreken van benodigde bouwvergunning); 4. Te laat aanleveren van (structurele) ontwerptekeningen door onderaannemer(s); 5. Inschakelen onervaren aannemer(s); 6. Stilleggen constructie door de Russische autoriteiten (vanwege ontbreken van benodigde bouwvergunning). Verder moet de cliënt worden geïnformeerd voorafgaande aan het productiefaciliteitproject over de risico’s, een lijn worden getrokken in het ontwerpmanagement en de controle over de aannemer moet worden vergroot waar mogelijk.

6.2 Aanbevelingen De Nederlandse projectmanagement consultant zal de cliënt over de 66 risico’s moeten informeren door middel van een workshop voorafgaande aan de onderhandelingen met de cliënt. Dit zal helpen de cliënt zijn eisen aan te passen tot realiseerbare eisen. Anders is het erg aannemelijk dat uitvoering van het productiefaciliteitproject zal mislukken in de tijdsplanning en zijn ingeplande budgetkosten. De Nederlandse projectmanagement consultant zal professionele managers tijdens bemiddelingen moeten inschakelen en het salaris contractueel koppelen aan hun prestaties. Dit zal de cliënt overtuigen dat de projectmanagement consultant weet wat het doet. Ook zal de cliënt dan minder snel het project in eigen handen willen nemen en beter samenwerken met de projectmanagement consultant.

18

Afstudeerscriptie: Risicomanagement in Rusland De Nederlandse projectmanagement consultant zal rekening moeten houden met feit dat projectmanagement consultant in Rusland aansprakelijk is voor nakomen van alle verplichtingen samenhangende met de bouwvergunning(en), omdat de Nederlandse projectmanagement consultant verantwoordelijk is voor het bouwen zonder bouwvergunning in Rusland. Inschakelen van werknemers die de Russische en Engelse taal beheersen is zeer dringend aan te bevelen, omdat dat het grootste risico’s is tussen Nederland en Rusland. De Nederlandse projectmanagement consultant zal kennis moeten inwinnen van de prijzen in de Russische constructiemarkt en de ontwikkelingen van populaire bouwlocaties met de landkavel prijzen nauwlettend moeten volgen, aangezien de prijsveranderingen in Rusland een grote onzekerheid is vanuit de externe omgeving in de projectuitvoering. Vervolgonderzoek zal moeten worden uitgevoerd aan de hand van een gevoeligheidsanalyse naar gelang de kans op risicoverwezenlijking (leidend tot vertraging dan wel meerkosten) op de percentages berekend voor elk risico in paragraaf 5.5. Hierdoor zal nog een nauwkeuriger beeld van de percentages ontstaan.

6.3 Eigen mening De risico’s gevonden in Rusland in het probleemanalytisch onderzoek (DEEL 1B) zullen in het algemeen ook worden gevonden in Nederland. Door het doen van onderzoek in de documenten wordt echter wel bewezen wat feitelijk de situatie is en kan de Nederlandse projectmanagement consultant zijn argumenten tegenover de cliënt hard maken. Ook helpt de vergelijking tussen Rusland en Nederland om de verschillen te vinden. Het meedoen van 7 projectmanagers over 4 projectmanagement consultants is een kleine groep om de classificatie van risico’s op te baseren, maar het verschil tussen 7 of 50 projectmanagers zal de rangschikking van risico’s niet wezenlijk veranderd hebben. Daarnaast is het erg lastig gebleken consultants uit te nodigen voor een enquête, aangezien zij daarin informatie blootstellen over hun eigen functioneren in de uitvoering van een productiefaciliteitproject. Risicomanagement in Rusland zou in de toekomst weer uitgevoerd moeten worden aangezien de situatie met de veranderingen in de wetgeving en prijsveranderingen daarom vraagt. Het is echter aan te raden daar de RISMAN methode niet in zijn volledigheid bij uit te voeren. Er zitten namelijk onjuistheden in de methode. Zo kunnen informatie, organisatie en kwaliteit aspecten niet met waarden worden bepaald. Dat bleek alleen te kunnen met geld en tijd aspecten in projectmanagement. De RISMAN methode is daardoor niet verkeerd, want alle projectmanagementaspecten komen wel weer terug bij het beoordelen van de maatregelen. Overigens zijn geld en tijd de belangrijkste aspecten om risico’s in de uitvoering van een project mee te classificeren.

19

BRONVERMELDING Blackwood real estate, Real estate market monitoring march 2008 (11 April 2008). http://www.blackwood.ru/eng/file/405_monitoring_mart_2008.pdf th

Colliers international, Warehouse Market overview, 1 quarter 2008 (1 April 2008). http://www.colliers.com/Content/Repositories/Base/Markets/Moscow/English/Market_Report/PDFs/IQ _2008_Warehouse_engl.pdf Gabby, C.G. , A.C. Kuchins, Putin’s Plan, In: The Washington Quarterly 2008, p.117-129 Knight Frank, Annual Commercial Real Estate Market Report (7 maart 2008). http://pda.knightfrank.ru/on-line/files/+research/1DCE9A37-0AA3-46C1-801F9D79A37245A5/annual_report_2007_msk_spb_eng_light.pdf Moran, R.T. , P.R. Harris, S.V. Moran, Managing Cultural Differences, zevende druk, Burlington: Elsevier, 2007, p. 582-590. Morris, P.W.G. , G.H. Hough, The anatomy of major projects : a study of the reality of project management, Chicester: John Wiley 7 Sons, 1987 PRAEDIUM, Commercial Real Estate Market Overview - 1st half 2007 (10 Augustus 2008). http://www.praedium.ru/files/File/Praedium_market_overview_1st_half_2007.pdf Projectmanagement consultant websites. Royal Haskoning, Interne project documentatie. Svensk Teknik och Design, Sector Review 2006 (1 November 2006) en Sector Review 2007 ( 1 November 2007). http://www.std.se/english/sector_review.htm The Moscow Times, Survey: Russian firms most willing to bribe (10 december 2008). http://www.themoscowtimes.com/article/1009/42/373033.htm The Moscow Times, Technical and Cadastral Registration of Real Property (25 November 2008). http://www.moscowtimes.ru/article/1009/42/372602.htm Verschuren, P. , Het ontwerpen van een onderzoek, vierde druk, Den Haag: Uitgeverij LEMMA, 2007, p.9-148. Well-Stam, D. van, F. Lindennaar, S. van Kinderen en B.P. van den Bunt, Risicomanagement voor projecten, de RISMAN methode toegepast, eerste druk, Utrecht: Het spectrum, 2003. Zwinkels, P. , People Business Report, Hardenberg: Verenigde offset-bedrijven, 2007, p.10-11.

BIJLAGEN Bewijsstukken van het onderzoek zijn te vinden in het Engels, aangezien de onderzoeker ten tijde van het onderzoek in het Engels documenteerde.

Bijlage

Pagina

Bijlage 1; Projectmanagement consultancy sector in Rusland

22

Bijlage 2: Procedureplan

23

Bijlage 3; Stakeholderanalyse

27

Bijlage 4; De productiefaciliteitprojecten

30

Bijlage 5; De risico’s gevonden uit interne gegevens

33

Bijlage 6; Testen selectie met interviews & literatuur

43

Bijlage 7; Risicoanalyse

46

Bijlage 8; Verschillen tussen Rusland en Nederland

52

21

Bijlage 1; Rank

Projectmanagement consultancy sector in Rusland Company name

Main PM Consultants active in Russia 1 Savant 2 Spectrum Group 3 CH2M HILL Lockwood Greene 4 Bovis Lend Lease 5 SWECO AB 6 Jaakko Poyry group 7 Hines 8 PM, Project Management Group 9 Mott MacDonald 10 Waterman Group plc 11 Grontmij/ Carl Bro 12 URS 13 Ramboll Group 14 Royal Haskoning 15 ARUP 16 Reinertsen Engineering/Selberg architects 17 DHV CIS 18 Obermeyer Planen+ beraten GmbH 19 COWI 20 TEBODIN 21 MEP Engineering 22 Halcrow 23 Assmann Beraten + Planen 24 Chapman Taylor 25 Hellmuth, Obata & Kassabaum 26 White Young Green 27 Witteveen+Bos Consulting Engineers 28 Parsons Corporation 29 Mace Ltd 30 GVA Sawyer 31 ABV-Group 32 Industrial Development Engineers 33 SNC-Lavalin Group 34 EC Harris 35 Drees 7 Sommer-Gruppe/ Cyril Sweett 36 ERM Are starting being active in Russia 37 AECOM 38 ATKINS 39 Parsons Brinkerhoff 40 EPTISA Grupo EP 41 Buro Happold 42 Gleeds

Consulting PM/CM Employees worldwide

Employees in Russia

Turnover worldwide Turnover Russia In Russia since (in millions euro) (in millions euro)

Nationality

Consulting PM/CM Consulting PM/CM Consulting PM/CM Consulting PM/CM Consulting PM/CM Consulting PM/CM CM Consulting PM/CM Consulting PM/CM Consultant Consulting PM/CM Consulting PM/CM Consulting PM/CM Consulting PM/CM PM Consulting PM/CM Consulting PM/CM Consulting PM/CM Consulting PM/CM Consulting PM/CM PM/CM Consulting PM/CM Consulting PM/CM Consulting PM/CM Consulting PM/CM PM Consulting PM/CM Consulting PM/CM Consulting PM/CM CM PM PM Consulting PM/CM Consulting PM/CM Consulting PM/CM PM

500 170 16500 8000 4000 7300 2700 1600 13000 2200 7000 56000 4300 3600 9000 750 4000 1200 4000 2300 unkown 7500 400 550 100 3000 700 9500 2700 150 50 30 11000 2950 1500 3000

230 170 unknown unknown 150 unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown 110 110 70 50 50 unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown 150 50 30 unknown unknown unknown unknown

22 unknown 2644 4930 421 650 unknown 170 990 123 543 3600 585 327 463 75 352 65 407 204 unknown 510 31 43 unknown 350 92 2000 625 unknown unknown unknown 2070 260 104 330

15 unknown unknown unknown 1 unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown unknown

1992 1998 1997 1992 1990 1989 1991 1990 1995 1992 1999 1992 1997 2004 1989 2007 2004 unknown 1990 1994 2001 2003 2000 2007 2000 unknown 1992 1996 unknown 1993 unknown 2008 1976 unknown unknown 2005

UK Russia USA Australia Sweden Finland USA Ireland UK UK The Netherlands USA Denmark The Netherlands UK Norway The Netherlands Germany Denmark The Netherlands Russia UK Germany UK USA England The Netherlands USA UK Russia Russia Russia Canada England Germany,UK UK,USA

Consulting PM/CM Consulting PM/CM Consulting PM/CM PM Consulting PM/CM Consulting PM/CM

24000 17000 11500 1911 1700 1400

unknown not yet in Russia not yet in Russia not yet in Russia not yet in russia not yet in Russia

2400 1593 1135 175 170 95

unknown not yet in Russia not yet in Russia not yet in Russia not yet in russia not yet in Russia

not in Russia not in Russia not in Russia not in Russia 2005 not in Russia

USA UK USA Spain UK UK

Moscow St.Petersburg

Moscow Moscow Moscow Moscow Moscow Moscow Moscow Moscow Moscow Moscow Moscow Moscow Moscow Moscow Moscow Moscow Moscow Moscow Moscow Moscow Moscow Moscow Moscow

Other office

Other office

Other office

St.Petersburg Yekaterinburg Novosibirsk St.Petersburg St.PetersburgYuzhno-Sakhalinsk Samara Belaja Kalitva St.Petersburg St.Petersburg St.Petersburg

Moscow St.PetersburgAlmaty(Kazahstan) St.Petersburg St.Petersburg St.PetersburgYuzhno-Sakhalinsk St.Petersburg Murmansk

St.Petersburg

Yekaterinburg

St.Petersburg St.Petersburg

Kaluga

Angarsk

Yekaterinburg St.Petersburg

Moscow Moscow Moscow Moscow Moscow Moscow Moscow Moscow

Rostov Ulyanovsk

Krasnodar

Sochi

St.Petersburg Almaty(Kazahstan)

22

Bijlage 2;

Procedure plan

Project phase Phase 1; Preparation phase

Important activities during project phase Contract awarding by client to Project Management company Selecting land plot Making allocation plan Obtaining the land plot allocation certificate Obtaining findings on the land plot allocation certificate Obtaining decrees on the land plot allocation Doing Topographical & Soil surveys Finding General Designer by project owner parties General Designer tender proposals Contract awarding by project owner to General Designer

Project phase Phase 2; Conceptual design phase

Important activities during project phase Drafting conceptual design by Engineers Negotiating/Talking with parties: Project management negotiating/talking and discussing with client to get proper conceptual design Project management negotiating/talking and discussing with regional chief architect to obtain proper conceptual design Project management negotiating/talking and discussing with Natural resources department to obtain proper conceptual design Project management negotiating/talking and discussing with sanitary department to obtain proper conceptual design Project management negotiating/talking and discussing with Land committee of local administration to obtain proper conceptual design Project management negotiating/talking and discussing with Forestry department to obtain proper conceptual design Project management negotiating/ talking and discussing with Architectural department to obtain proper conceptual design Project management negotiating/talking and discussing with Fire department to obtain proper conceptual design Project management negotiating/talking and discussing with Civil

23

defence department to obtain proper conceptual design Project management negotiating/talking and discussing with Traffic inspection to obtain proper conceptual design Obtaining approvals by parties: Obtaining Approval of the conceptual design by client Obtaining Approval of the conceptual design by Regional chief architect Obtaining Approval of the conceptual design by Natural resources department Obtaining Approval of the conceptual design by Sanitary department Obtaining Approval of the conceptual design by Land committee of local administration Obtaining Approval of the conceptual design by Forestry department Obtaining Approval of the conceptual design by Architectural department Obtaining Approval of the conceptual design by Fire department Obtaining Approval of the conceptual design by Civil defence department Obtaining Approval of conceptual design by Traffic inspection Project phase Phase 3; IRD approval phase

Important activities during project phase Obtaining Administration Decree on design and survey work implementation A) In case the land plot is owned by the project owner a cadastral plan (State registration of ownership) for the specific land plot is required. B) In case the land plot is not owned by the project owner a lease agreement will do. Such a lease agreement may be divided into a lease agreement for design & construction period; after construction is finished a long-term lease agreement is made. All the energy sources loads calculation needed to obtain Technical Conditions (TCs) Obtaining TCs for artesian well water consumption from Natural resources department and license for water consumption. Different kinds of water supply possible: Industrial water and domestic water Obtaining TCs for effluent discharge from enterprise exploiting waste water facilities. Obtaining TCs for storm water discharge from enterprise exploiting waste water facilities Obtaining TCs for power supply from Energy provider Obtaining TCs for hot water supply from heat supply enterprise Obtaining TCs for fire water supply from water supplier

24

Obtaining TCs for gas supply from gas supplier Obtaining TCs from service providers like telephone and internet

Instructing Radiation, noise, air and soil tests (and obtaining reports thereof) Obtianing TCs from Fire department Instructing topographical and soil survey (and obtaining reports thereof) Obtaining General Layout approval by local chief architect Obtaining Architectural task / town planning map/ approval by regional or city chief architect Obtaining approval of the design by Project owner Obtaining Design (IRD) permit by Local administration in order to proceed with Detailed design Project phase

Important activities during project phase

Phase 4; PROEKT phase Detailed design phase

Interesting possible General Contractors, Consultants, Installation Company to be involved in Design. Obtaining design tender proposals of General Contractor, Consultant, Installation Company. Negotiations with General Contractors, Consultants and Installation Company to be involved in Design. Contract awarding. Project documentation: Developing section 1 General Explanatory Note Developing section 2 General Layout and Transport Developing section 3 Architectural and structural part Developing section 4 Process Developing section 5 Process equipment Developing section 6 Utilities Developing section 7 Fire fighting Developing section 8 Environmental protection Developing section 9 Civil defence Developing section 10 Construction Organization Plan Developing section 11 Summary Cost Estimation Also needed for Detailed design phase: Obtaining the Industrial Safety Expertise findings (if the design is

25

not submitted to the state expertise, or Obtaining the State Expertise findings Project phase Phase 5; Construction phase

Important activities during project phase Informing possible General Contractors to execute the project Obtaining tender proposals of possible General Contractors Contract awarding to General Contractor Contract awarding to Construction Management Company Inserting milestones into contract with General Construction Site Layout (Stroygenplan) approval by local fire department Construction Site Layout (Stroygenplan) approval by construction inspection department Works execution journals registration with state unitary enterprise Registration of technical supervisors, authors supervisors Issue of the construction permit by Administration Other (practical) issues; • Making fence around the project land plot • Cleaning the land to be able to start backfilling the land plot • Backfilling the land plot to start construction works • Building axes benchmarking • Building site offices and other necessary facilities • Pile driveway? for building foundation • Pile caps to start horizontal ground foundation • Structural erection of columns, trusses and beams • Placing of sandwich-panels • Laying of corrugated sheets to make the roof • Building plinth wall • Placing fire fighting walls inside the building • Rooms finishing work • Utilities routing • Utility building • Guard house • (Transformer substation) Equipment installation and pilot launch Compiling as-built documentation on all the load carrying structures of the facility under construction Compiling certificates of completion (concrete, installation, finishing, etc. work) Signing production complex commissioning act

Phase 6; Operation stage

Production facility operational (goods production and sale)

26

Bijlage 3;

Stakeholder analyse

Stakeholder

Client

Interest of stakeholder

Fast realization of the project

Priority

1

Checking the conceptual design

Goal of stakeholder

To make money in the operational phase

Influence

+++++

Financial resources, Legal resources, Expertise

Giving (dis)approval for the conceptual design

Checking the design for IPD Permit

Resources of the stakeholder

Giving (dis)approval for the design for IPD Permit

Project Management company

To make profit from provided services

1

Delivering in time, with quality and within the budget

+++++

Knowledge and expertise

Local administration

Improving the local economy

1

Generating more income

+++++

Political influence, Legal recourses, Knowledge and expertise

Checking IPD Permit documents

Giving IPD Permit to the Project owner of the project

Checking documents for construction permit

(Not) Giving construction permit

Supervision company

To make profit from provided services

2

Reporting client about progress

+++++


Local chief architect

Drafting General Layout for the project

2

Giving General layout for the project

+++++

Political influence, Knowledge and expertise

City chief architect

Drafting architectural task, town planning map and approval for obtaining IPD permit

2

Giving architectural task, town planning map and approval for obtaining IPD permit

+++++

Political influence, Knowledge and expertise

Consultant

Making profit from provided services

2

Improving the projects design requirements

++++

Expertise

General Contractor


2

Executing the design on site

++++


General Designer


2

Drafting project design for approvals

++++


Water waste facility enterprise


2

+++

Facilities, Knowledge and expertise

Drafting Technical Conditions for effluent discharge Drafting Technical Conditions for storm water discharge

Giving Project owner Technical Conditions for effluent discharge Giving Project owner Technical Conditions for storm water discharge

27

Stakeholder


Energy provider (supplier)


priority

2


2

Drafting Technical Conditions for hot water supply

Water supplier



Delivering heated water on site


+++


+++


+++


+++


Giving Project owner Technical Conditions for hot water supply 2

Drafting Technical Conditions for water supply

Gas supplier

Delivering power on site

Influence

Giving Project owner Technical Conditions for power supply

Drafting Technical Conditions for power supply Heat water supplier

Goal for stakeholder

Delivering water on site

Giving Project owner Technical Conditions for water supply

2

Delivering gas on site

Giving Project owner Technical Conditions for water supply

Drafting Technical Conditions for water supply

Service providers telephone/internet


2

Giving Project owner telephone and internet connection

+++


Topographical and Soil survey institute


2

Making a detailed assessment of the land plot

+


Regional chief architect

Checking conceptual design drawings

3


+++++

Legal resources, Political influence, Knowledge and expertise

Drafting architectural tasks, town planning map and requesting approval for IPD permit (Could also be done by the a city chief architect)

Giving architectural tasks, town planning map and approval for obtaining IPD permit

Architectural department


3


++++

Legal resources

Land committee of local administration


3


+++

Legal resources

Fire department


4


+++++

Legal resources, Knowledge and expertise

Drafting Technical Conditions for the project safety design requirements

Giving Project owner Technical Conditions for the project safety design requirements

Checking construction site layout (Stoygenplan)

Giving construction site layout (Stoygenplan) (dis)approval

28

Stakeholder

Natural resources department



priority

4

Making Technical Conditions for artesian water consumption

Goal for stakeholder


Influence


+++


Giving Project owner Technical Conditions for artesian water consumption

Sanitary department


4


+++

Legal resources

Forestry department


4


+++

Legal resources

Civil defence department


4


+++

Legal resources

Traffic department


4


+++

Legal resources

State expertise

Checking detailed design

4

Giving findings of detailed design to Project owner

+++++

Legal resources, Political influence, Knowledge and expertise

Construction inspection department

Checking construction site layout (Stoygenplan)

5

Giving construction site layout (Stoygenplan) (dis)approval

+++++


State unitary enterprise

Reinstating work execution journals

5

Getting work execution journals registries

+++

Legal resources

State registration department

Listing all owned land plots in Russia

5

Getting registration information from project owner

++

Legal resources

29

Bijlage 4;

De productiefaciliteitprojecten

Production facility project 1 Introduction Brewery project in Siberia made in the period between 2005 and 2007. The capacity is 1.1 mio HL/year with future capacity to 2.2 mio. HL/year. This project is an expansion of an already existing Brewery with new buildings for a new bottling hall, warehouse, railway Building and administrative building with site infrastructure. Total build area is 2 approximately 18.000m . The project owner is in need of a Fast track time schedule and is asked for a total erection of the buildings in 16 months (excl. equipment). This implies that Design & Engineering will be handled with parallel with construction where possible. One party provided the complete Design (Conceptual Design, Proekt and Raboutchi Design), organized construction permits, organized tendering procedures, prepared contract documents and provided construction management and site supervision with a team of expats and local staff. Other parties involved would be the general contractor and the installation suppliers. In reality the design was subcontracted and project owner communicated slowly internally. The project owner had only one goal: to make the deadline of 16 months. Organogram

Project owner Foreign Head office

Project owner Country Head office

Utility suppliers Project owner Authorities

Installation suppliers

Fire safety design company

General Contractor

Supervision, PM, Permitting & General Designer Company

Subcontracted: Cleaning of the site

Subcontracted: General Designer Subcontracted: Permitting

30

Production facility project 2 Introduction The project involved the construction of a (Powder Coating) Production Facility. The project is executed in the Moscow region between 2004 till 2007. The site was previously owned by another company and the existing buildings on the site where demolished and replaced by a new powder coating factory with associated warehousing, laboratory and buildings. The factory was built in 2 steps, with the production plant developed in 4 stages. It was anticipated that the site will be fully developed over a 10 year period. The capacity for the production of Powder Coatings is based on a forecast. Expected initial demand is 2500 tons per year of powder hybrids. The production level for the developed site is estimated to grow to 10,000 tons per year. The factory design is based on a modular system to enable installation of future lines and the layout to allow for increase of capacities. The utilities should be able to cope with future requirements to ensure that they can be accommodated without compromising accessibility and layout. Connections with existing public services are available on site, however these were unlikely to be in the correct position and new connections to the following services where required. Organogram

31

Production facility project 3 Introduction Greenfield brewery project with a capacity 3 mio. HL/year with a foreseen future growth to 6 and 12 mio HL/year. Total value of the projects is about 200 million Euro and is located 500 km south-east of Moscow. Conceptual design is being made by the consultant for installations, sometimes consulting another party (second opinion). Yet another party is doing the overall Permitting Management, Construction Management, procedure management and engineering civil structures for Proekt stage. General Designer party is taking care of the IRD documents, as well as process and utility chapters Proekt and permitting management on local level. Time schedule requested by client is impossible (relating to permit approvals): fast track of 8 months and operational plant in January 2009. This is already delayed by months due to delays in the approval procedures. Promises from involved Project management team at proposal phase; Expats with relevant brewery experience are put on to streamline Engineering & Project Control, foreign back office support from brewery experts, immediate availability of the project team, Engineer Manager will move to the site as Construction Manager, Lead Civil Engineer/ Design Coordinator will, different from usual practice, be assigned to the first stage of construction in stead of a later stage, experienced specialists in strategic positions, supported by Russian staff getting local permitting experts involved. Further key issue in view of this particular project is the distant location of the Greenfield project, in this case entailing that there are no utilities near the construction site at all. This also means that the client himself is not (sub)based near the construction site. Organogram

32

Bijlage 5;

De risico’s gevonden uit de interne gegevens

Project Management issues About 80 risks relating to Project management where found. These risks relate to problems caused by parties, fast track problems, coordination issues, contract omissions and/or different interpretation of contract stipulations, (contract) changes by parties, Russian legislation sticking points, equipment and other problems. Project owner Unclarity during construction due to lack of information on side from the project owner to project management. Client wants to change the design just before design documents are going to be sent for deadline approvals. Project owner awarded contracts with parties that bound itself to a very tight planning for design and construction, impossible to be executed by Construction Company and Project Management Company. Project owner is not paying the parties for their work resulting in bad cooperation. Project owner waits with signing contracts with Service Providers causing delay to other parts of the project as well. Due to delays in building permitting process Project Management Company will have to stay present at the construction site even after the projects works are completed and owner starting operation of the building. Misunderstandings occur due to different client representatives giving orders towards involved project parties. Client demands general contractor to start construction without building permit and accuses Project Management company for not having fulfilled permit obligations later during construction. Project owner stops paying Project Management Company as soon as it uses the facility without all the required permits, resulting in a stop of services by Project Management Company. Project owner claims project management company for extra costs due to stop of services by the project management company. New worldwide tendency to claim by the international project owner to receive and/or recover money if possible. Project owner wants the project finished as fast as possible, resulting in lower quality delivery from the general contractor, as well as permit problems.

G1.PM.1 G1.PM.2 G1.PM.3

G1.PM.4 G1.PM.5 G1.PM.6

G1.PM.7 G1.PM.8

G1.PM.9

G1.PM.10 G1.PM.11 G1.PM.12

Caused by Project Management consultant Contradicting tasks from Project Management Company towards the General Designer, leading to confusion and delay.

G2.PM.1

Caused by General Contractor Problems between General contractor and it’s sub-contractor is leading to late arrival of sub-contractor on site. Lack of tower wagon operators on site causing slow progress on site. General Contractor modifies the construction drawings to reduce material costs and increase its profits. General Contractor did not mobilize enough metal workers in time. General Contractor did not have enough steel available at the site resulting in a slower progress. General Contractor is too late with delivering (structural) parts of design for approvals. General Contractor proves not able to manage with local requirements. (The Russian codes) Changes of fundamental design by the general contractor, causing permit delays. Follow-up by new General contractor endangered due to changes in design by

G3.PM.1 G3.PM.2 G3.PM.3 G3.PM.4 G3.PM.5 G3.PM.6 G3.PM.7 G3.PM.8 G3.PM.9

33

former General contractor, as well as incomplete Russian documentation by former General contractor. A new General Contractor required a full guarantee that General contractor civil works will be executed up till commissioning by the Construction Company. During a project a new General Contractor is chosen and resulted in coordination & mobilisation problems. General Contractor abuses having to build without official permit by claiming the client for all kind of costs.

G3.PM.10 G3.PM.11 G3.PM.12

Caused by General Designer General Designer have contract with Project owner and will give not give drawings to project Management Company, because not stated in their contract. Usual drawing list is still missing as a result making it difficult to asses and control the design progress. Urgent design matters for the General contractor to start ordering material and erecting get further delay’s, because General designer have own time agenda. General designer can not approve construction company architectural drawings, because General designer chief engineer is on a business trip. Signature of General Designer is missing, leading to approvals to be obtained by General contractor in stages. Architectural drawings are substandard as much is lacking, for example ceiling drawings are non-existing, but General Designer claims that everything is according to the Russian practice. General Designer claims that everything is according to the Russian practice. During the development of the project it becomes clear deadlines (milestones) of the installations assembly is not realistic anymore.

G4.PM.1 G4.PM.2 G4.PM.3 G4.PM.4 G4.PM.5 G4.PM.6

G4.PM.7 G4.PM.8

Caused by Contract Start-up delays due to contract translation issues before signing. Project management agreed to propose the type of equipment (heating water meter) for the approval, but it has no experts in this field (unrealistic agreements, deception). During execution of the project there are discussions about the scope of works, due to changed contracts during negotiations.

G6.PM.1 G6.PM.2

G6.PM.3

Caused by Equipment, material & safety Critical special machine equipment broke down on site and need to be repaired. Transportation issue of materials; material must be cut and delivered through railway by parts.

G7.PM.1 G7.PM.2

Caused by Russian legislation & approvals Detailed process information is required for purpose of engineering and also for obtaining of permits. During a project there are problems with using Western technologies as they are not incorporated in SNiP/GOST. During the development of the project the client wishes to build without the building permit possibility leading to General Contractor and Project Management Company losing their license in Russia. Cover page of each TEO chapter must mention company name how made it and must be signed. This was not clear for all parties involved. State norms state the organization responsible for Working Design should review soil investigation. This did not happen. Project management company stops permit obligations after construction started without building permit. As a result arbitration takes place in a local region where client is an important for local investor.

G8.PM.1 G8.PM.2 G8.PM.3

G8.PM.4 G8.PM.5 G8.PM.6

34

Caused by Survey During construction it’s found out geotechnical survey is wrong resulting in adding foundation piles to lower the bearing capacity.

G9.PM.1

Caused by Coordination During the project construction phase signatures are missing for acts of hidden works, resulted in fines from the authority inspectors. Local supplier has to be asked for permission to relocate a pipeline due to design of building (which takes a lot of time and mostly involves bad communication). Re-planning of the construction site due to mistakes of space needed for large trucks to enter the (area leading to the) site. In the project there is a lack on feedback to open questions, resulting in project management coordinating with uncertain outcome. General Designer is in need of TEO package for approvals for which unavailable information of other parties involved is required. In a project the project management company is acting as a sort of client developer, in case of reported violations with permits the authorities will therefore first turn to the project management company. Expert Committee wants steel design in Russian format in stead of format agreed by parties. General designer needs now TEO package for approvals which isn’t ready by other parties. Expert Committee wanted steel design in Russian format. Unclear who is making detailed design Process for Expertizing by Technological Department Due to changing procurement strategy the conceptual design has been delayed. Due to not having preliminary permission for site preparations, site access is forbidden. Local Administration utilities connection information based on old report with mistakes like prepared for purpose of plot and the location of the plot has been moved. No possibility to make a temporary water supply to site, resulting in transport of water and requiring a water tank on site and signed contract with city supplier. In a project a lot of time is lost with translating documents and Russians often only speak Russian and foreigners only German / English during projects.


G10.PM.7 G10.PM.8 G10.PM.9 G10.PM.10 G10.PM.11 G10.PM.12 G10.PM.13

G10.PM.14 G10.PM.15

Caused by Fast track approach Time pressure during General Contractor tender selection results in design information to be insufficient for signing the general contract conditions and fixing unit rates on. During the construction phase the authorities stop activities on site related to not having an official building permit yet. Piling will not be ready in time. (Project has to be postponed) To speed up the construction 3 shifts for construction works is introduced to meet deadline time schedule resulting in 150% to 200% increased labour costs. In the Project soil & toposurvey is being delayed, because design not ready. Railroad design not ready on time to determine building dimensions and location (Preliminary design not finished, pile design not finished, construction stop for piling) In a project parties have agreed to start piling without preliminary permit that could give problems with local authorities.

G11.PM.1

G11.PM.2 G11.PM.3 G11.PM.4

G11.PM.5 G11.PM.6 G11.PM.7

Caused by Future extensions of the project Construction of for example Water Waste Treatment Plant for future expanded volume was not in the project budget and it’s not clear if it will be constructed or not.

G12.PM.1

35

Caused by Others Complete stop of the works causing considerable additional costs to all parties. In a project with foreign parties the Design drawings are needed in Russian and English. Exterior material incomplete or damaged at the end of construction. Late delivery of crucial material to start erection of big elements. Material accidents happening during unloading trucks, as a result materials are damaged. Foreign construction companies in a Russian project need counterparts in the local area to get approvals.


External project issues About 60 problems relating to external issues will be looked at. These issues are about utilities, authority departments, permits & approvals, equipment, material, safety, weather, employees, contacts, general contractor and other issues. Below you will find these external issues: Caused by General Contractor General contractor reduced rapidly & drastically their amount of works on site at the end phase of construction. Take over of General Contractor Company results in all personnel struck by surprise and it causing unrest under the workers on site taking sick leave and long holidays. During the project construction phase the General Contractor get liquidity problems resulting in stop of curtain works and a reducing number of employees on site.

G3.EX.1 G3.EX.2 G3.EX.3

Caused by Contract If FIDIC is used in the project contracts sub-clause 1.9 deletes the possibility of the contractor to claim for any additional costs due to delayed drawings or delayed instructions.

G6.EX.1

Caused by Equipment, material & safety Critical special machine equipment arriving to late on site due to foreseen situations delaying the construction. During construction phase the safety for fire during construction, safe walk paths on site and safely storing of expensive tools and materials are not organized & controlled well. During installation tendering the specifications for all parts are incomplete. All specifications are required according to Russian regulations leading to contract changes and extra costs. The remote location (Greenfield) of an industrial project results in no First aid at site and hospital to far away to drive. A huge constant increase in construction material market prices in Russia leads to claims from General contractor to cover material costs. Building project in Russia is 30% more expensive, these due fast rise of construction material prices that are all ready high make Russia less attractive for multinationals.

G7.EX.1 G7.EX.2

G7.EX.3

G7.EX.4 G7.EX.5 G7.EX.6

Caused by Russian legislation & approvals Landscaping department obliges project owner to landscape the area’s along the streets at the sides of the project. Leading to extra topo-survey. Unexpected visits of fire department representatives on construction site resulting in a fine for absence of fire-fighting water system. During construction phase local authorities fines project management company for not keeping the site clean done by the general contractor.

G8.EX.1 G8.EX.2 G8.EX.3

36

Deals have been made with a local Mayor Department, but communicated internally by the Mayor Department resulting in no agreements / guarantees. Project management learns in a late stadium that (electrical) design approval procedure must go to more (power related) departments locally giving a big delay. A new permitting process is being introduced in Russia during the project. Leading to approval departments stopping approving building permits. During a project a Russian Minister obligates that project management it should also coordinate the utilities outside the battery limits. During a project Ministry for Investment and development asks the client for additional items like a new fire fighting brigade building in the area for they are building in a remote area. Local administration informs that infrastructure of roads around the projects plot will be ready at a later then expected date. Arranging of 80-90% of the free duty imports is easy, the remaining will take more efforts, because of late design changes. During negotiations with utility suppliers agreements about costs for utility connections, boundary limits, and capacities have been made. But still costs are being increased by the suppliers. Paying the local administration fines (done by project owner) for starting construction works without proper construction permit. General designer was forced to pay huge amount for railroad transportation to transport authority, but this amount wasn’t invoiced to project owner. The general access road along border of the construction site does not exist, although the road is determined in the concept plan as the existent one. During negotiations State Expertise wants client to finance additional topographical-geodesic and geological surveys of the surrounding area of the project. Authorities would only then submit layout roads and utility network. During the project the communication between authorities is almost none resulting in very difficult situation for getting approvals. During the construction phase Foreign materials/installations arrived at customs are being disapproved. In a project Fire Department wants additional / different safety systems or material to be implemented during different stages of approvals. Permit delay: Erection of the steel structures did not start due Waiting for the final building permit to be given give a delay in the process. Unclear how to design details due to special requirements from fire department after projects design drawings check and designers need advise from fire department. Unclarity about GOST requirements for sandwich panel fire walls are being raised during the project approval stages. Not following recommendations of State Architectural and Construction Inspection, because it wasn’t done in the past also. Approvals delay due to disapprovals of a (fire) department.

G8.EX.4 G8.EX.5 G8.EX.6 G8.EX.7 G8.EX.8

G8.EX.9 G8.EX.10 G8.EX.11

G8.EX.12 G8.EX.13 G8.EX.14 G8.EX.15

G8.EX.16 G8.EX.17 G8.EX.18 G8.EX.19 G8.EX.20 G8.EX.21 G8.EX.22 G8.EX.23

Caused by Others During the project execution external unapproved events occur that case construction problems (like unapproved dumping places). During a projects approval procedures authority departments corrupt resulting in inspections for paying fines in cash.

G13.EX.1 G13.EX.2

Caused by Employees During the development of a project new engineers replace others leading to information, communication & agreement problems. Crucial people within the projects organization leave due to unknown reasons, leaving open issues unsolved. The General contractor loses many employees due to a raid on the construction site by the authorities to check foreign visas. Absence of foreign professionals because of visa problems. Different holiday’s periods for Russians and foreign employees lead to a slow

G14.EX.1 G14.EX.2 G14.EX.3 G14.EX.4 G14.EX.5

37

process of a Russian based project in the period between 24 December and 10 January. A generation is missing with Russian employees in the building construction industry with experience of 10-15 years, due to the collapse of the USSR.

G14.EX.6

Caused by Utilities After negotiations with utility supplier it is clarified that the availability of utilities is not good enough for the projects requirements. Receiving information from utility supplier that they will stop producing. During the research in how to get the Gas utility on site it’s found out that its required documents have to pass through different organizations, taking a lot of extra time. Increase of utilities extent – gas, water, sewage and electricity supply is not provided for in the budget. Supplier disapproves building supply calculations given by the responsible party in the project and must be recalculated.

G15.EX.1 G15.EX.2 G15.EX.3

G15.EX.4 G15.EX.5

Caused by Weather Cold weather condition during winter on site is considerable leading to power supplier requested General Contractor to limit or stop the construction activities. During a project increased costs for dewatering melted water on construction occurs due to higher waters level in the winter. Excavation works have increased costs for heavier excavator equipment to a too hard (frozen) top soil. During a project construction method is changed from in-situ construction to aboveground prefabrication, due to limited possibilities for discharging the water.

G16.EX.1 G16.EX.2 G16.EX.3 G16.EX.4

Technical issues This concerns the mistakes in drawings, the translation of items and contractual issues. Sometimes these risks are difficult to separate from those of the Project management risks. Caused by Project owner Unclear where the main- and sub distribution boards be localized. Unclear where the voltage systems can be interconnected. Old fence concrete foundation is still on site and limiting the machinery movements. Design changes, requested by the project owner: Revision of fan coil locations in warehouse due to final approved warehouse layout. Design changes, requested by the project owner. Revision of location of one outlet and one ventilation duct. Design changes, requested by the project owner. Revision of air curtains.

G1.TE.1 G1.TE.2 G1.TE.3 G1.TE.4 G1.TE.5 G1.TE.6

Caused by Project management General Designer criticizes that during the Designing process the project management does not mark the changes in the drawings according to the Russian standards.

G2.TE.1

Caused by General contractor Structural scheme made by General contractor not approved by General designer, as it implied assumption of fully rigid foundations. Not according to local regulation / permitting standards. Welding of steel to the steel columns by General Contractor is often poor and needs to be improved.

G3.TE.1

G3.TE.2

38

General contractor confirms mistakes in estimation of backfilling. Amount of backfilling material (estimated 1 000m3, should be 17 000m3). Demolish sandwich-panel fire wall after the office building is completed. Necessary to replace it for brick(block) wall, or temporarily - to provide the complete painting of all steel framework. After started executing the construction phase without the official approval SNiP requirements incompliance problems occur giving serious authority problems. Backfilling done with black (fertile) soil, which is against the SNiP requirements. New made floor used for storage to early resulting in a crack of one of the floors. General contractor has encountered problems with soil. Texture of the soil and the flow of ground water have changed due to decontamination and backfilling. During works of piping and wiring the General Contractor faces same difficulties and delay. General contractor discovers during the construction phase that design drawings have discrepancies.

G3.TE.3 G3.TE.4

G3.TE.5 G3.TE.6 G3.TE.7 G3.TE.8 G3.TE.9 G3.TE.10

Caused by General Designer A decent drawing list is missing. Short and incomplete list General designer made so far is not enough as this list only shows 15 drawings without the drawing numbers and without dates, status, revisions and so on. General designer has serious flaws: Some drawings are released with a different number and title with minor differences to an already existing drawing. Outlets outside the building need heaters. The capacity of these heaters is not known which a considerable problem is for the electric designers as it is hard to make an estimate. The General Designer is ready with projects mechanical design. But the calculations for this design will not be made available. State inspection finds unsigned documentation during the construction phase and fines General Contractor. Indirect cause is the General Designer for not officially signing architectural drawings. General contractor informs cables indicated in general designer design are not manufactured at the moment and should write a letter to general designer with problem, type of cables, reason why they can not be delivered. HVAC drawings need to be revised due to the wrong level of ventilation ducts. It is noticed that the manhole number as mentioned in the Technical Conditions for the connection of the foul water drainage is not indicated on the drawings. Drawing of the cooling station piping was not provided by the designers on time.

G4.TE.1

G4.TE.2 G4.TE.3

G4.TE.4 G4.TE.5

G4.TE.6

G4.TE.7 G4.TE.8 G4.TE.9

Caused by Consultants During the Design phase big chances are given by the consultant making the project dimensions and functions increase dramatically. Consultant submitted steel design drawings. General designer rejected documents because not in Russian design standard, which creates difficulties also for expertise committee of the city. Drawings given to the General Designer by a consultant are not of a proper quality, because some requirements of SNiP are ignored. Consultant informs the doors in electrical room are installed in a wrong way and there are mistakes in the drawing. General designer has to revise it and General contractor is to install the doors according to the drawing. Layout drawings of the dust extraction system are not in accordance with the tender design and did not anticipate for the installation of the second (future) dust collector properly. Therefore these layout drawings were rejected by consultant during checks. Data given by project owner design consultant are not always followed up as they do not meet the Russian standards sometimes.

G5.TE.1 G5.TE.2

G5.TE.3 G5.TE.4 G5.TE.5 G5.TE.6

G5.TE.7

39

Caused by Equipment, material & safety Special color has to be prepared by the supplier of the sandwich panels, meaning extra time and money. Delay order and delivery of sandwich panels. Sandwich panels heat leakage problems are detected. Software communication problem. A huge combined drawing has been issued by installation supplier that cannot be opened by general designer. During a test it appeared that the installations/machines could not produce enough. For this reason a location permit was refused. Some important certificates are missing, like roof membrane and rockwool. Consultant states that installed pipes are not being properly cleaned and primed. Variation order, design change of the heat exchanger installation in the utility building. As the heat for the powder coating building will now be supplied by means of steam instead of hot water, part of the installation needs to be modified. All delivered sandwich panels appeared to be not in compliance with contract specifications with relation to the surface & colour combination.

G7.TE.1 G7.TE.2 G7.TE.3 G7.TE.4 G7.TE.5 G7.TE.6 G7.TE.7

G7.TE.8

Caused by Russian legislation & approvals New meetings with authorities / experts to discuss once again possibility for paint fire protection of structural steel. Steel drawings in explanatory note states the fire rating of the steel indicated as R, what is not acceptable. Impossible to place the compressor room underneath the new external pipe bridge, the all ready existing pipe bridge one needs to be relocated. Professor, assisting the expert committee meeting doubt if the correct snow load on the loading dock area has been used in the calculation. Additional info is required regarding steel input. During the construction phase the project designated plot (determined by the toposurvey) has moved 150 m to the south. Causing problems with neighbours.

G8.TE.1 G8.TE.2 G8.TE.3 G8.TE.4

G8.TE.5

Caused by Utilities Regional supplier will not be able to provide all utilities for production. Supplier disapproves building supply calculations given by the responsible party in the project and must be recalculated.

G15.TE.1 G15.TE.2

Caused by Weather Project owner concerns about quality of structural concrete of pile caps and demands tests at site. 200 m2 has been concreted using electric wire, rock wool insulation and heaters. The entire process was problematic. Concrete temp below zero.

G16.TE.1 G16.TE.2

Caused by Operational phase After one year of operation gaps appeared at the site roads. General contractor refused to consider this as a guarantee case.

G17.EX.1

Corporation issues In this group risks between parties are handled, like bad communication and business approach instead of business partner approach between parties during a building project. Caused by Project owner During the development of the project a project party is not able to execute all contractual items. The client only comment is that it’s an obligated by the contract. The client is not replying on delivering essential information missing in the

G1.CO.1 G1.CO.2

40

capacity requirements of utilities. The client is not giving their required Technical Conditions on time. Although stated in contract with a deadline date. Project owner has to fill in the equipment list, but is taking a long time. No final lay-out of the equipment approval yet from the client, resulting in consultants and general designer to work further with lay-out versions from equipment suppliers. Client decides during the project not to obtain its own Project license, while earlier it has been stated they would obtain the license. General designer is complaining not to have all the necessary design info from the client towards the project management company. Project owner requested trucks loading platform design as big as possible, because there’s not enough of space for trucks to move freely. Project owner requests dock doors at an angle to the building. After a meeting with the client a lot of agreed actions didn’t change resulting in an improper further corporation. General contractor expected more understanding for the lump sum contract by the Project owner. (e.g. additional piling) Client will not award claims from General contractor as long as General contractor doesn’t recognize penalties. Resulting in a deadlock for the project execution. Project owner starts production without even a construction permit followed with production stop, very high fines and even harder getting permits.

G1.CO.3 G1.CO.4 G1.CO.5 G1.CO.6 G1.CO.7 G1.CO.8

G1.CO.9 G1.CO.10 G1.CO.11

G1.CO.12

Caused by Project management Unclear who will make the design for the Design Process Chapter for TEO and permitting. General Contractor blames the project management company to not work pragmatically in particular Russian context, or even contra-productive as if consultant is not aware of how things to get done in Russia. During the development of a project all involved parties have somehow become “in debt” to another party and one thing cannot be solved without the other. Canal water capacities not given, because employee of Project Management Company is badly informed by other party and even saying to the employee I don’t know you and causing delays. Project Management Company doesn’t get updates about the off site landscaping and transportation plan for Mayor Department. (Scope of Project owner)

G2.CO.1 G2.CO.2

G2.CO.3 G2.CO.4

G2.CO.5

Caused by General Contractor General Contractor is delaying very important design building permit issues resulting in the consultants and general designer not able to work further. Bigger foundations along axes 1 for double column (for future extension needs) were not estimated by General contractor and out of their scope. Regarding drawings with air-conditioning and heating system General designer claims that is not part of their technical task as the steel structure has been changed. General Contractor states too much time of meetings is last on remarks on last meeting. Construction permit has not been obtained yet, resulting in the General Contractor stopping the works on site unannounced. During the construction phase General Contractor blames supervision party on site for obstruction and wants to stop all works. Changes of design fundamentals by the General Contractor, resulted in a negative relation between consultants design subcontractor and General Designer. Fundamental design changes General Contractor for structural steel and fire walls, resulting in no TEO steel design and final solution for fire walls and steel fire rating. General Contractor abuses delay for design by third parties and is claiming the client for all kind of extra costs. General contractor will not provide any fire rates as long as their claims are not

G3.CO.1 G3.CO.2 G3.CO.3 G3.CO.4 G3.CO.5 G3.CO.6 G3.CO.7 G3.CO.8 G3.CO.9 G3.CO.10

41

awarded. Resulting in Project Management Company can’t proceed permitting without General contractor decisions for fire ratings. General contractor tends not to order materials, because of outstanding variation orders. General contractor issued letter to Project management and project owner with request for time extension for all works. General contractor request Project owners IT subcontractors to be more careful not making dirty the walls and ceilings and damaging linoleum in office. Subcontractors of General contractor are delivering their detailed design drawings too late. Ongoing excuse from General contractor, that over a length of 50 meters old owner still had to clean-up floor slabs and demolition debris from the former owned warehouse, was tackled by an additional approved change order. The promised extra people on site were not executed by General contractor. At the end of the construction phase the General contractor doesn’t bother about the completion date anymore, but rather focuses on reducing its construction costs as much as possible. Missing revised drawings from steel structure and sandwich panel manufacturer, due to a underlying dispute between General contractor. Client’s penalties towards the General contractor results in choosing cheaper materials or alternative construction methods by General Contractor.

G3.CO.11 G3.CO.12 G3.CO.13 G3.CO.14 G3.CO.15

G3.CO.16 G3.CO.17

G3.CO.18 G3.CO.19

Caused by General Designer People of General design company claim more than once that they do not understand the reason to have this kind of meetings. They considered it not useful. During the design phase a Russian General Designer not works on received English drawings from consultant for in the contract it’s stated that they only would receive Russian drawings. (Russian) General designer is not willing to submit approvals for foreign steel design, because foreign steel needs to be certificated for Russia. General designer not trying to find possibilities to continue with the design after setbacks. Unclear what and when drawings can be expected from General Designer. No “Holds” by the General Designer on RFC drawings if requested by the project management. Supervision of General designer is still considered insufficient. Project owner asked two weeks ago for drawings of the concrete elements of the office, which never had been received. General designer prepared chapters for TEO only in English, resulting in a waiting General Contractor for the chapters in Russian. An extensive list of comments on drawings is made by the General Designer, but is not willing giving this to the project management party, because it’s no contractual task.

G4.CO.1 G4.CO.2

G4.CO.3 G4.CO.4 G4.CO.5 G4.CO.6 G4.CO.7 G4.CO.8 G4.CO.9 G4.CO.10

Caused by Consultants Consultant wishes to work jointly with on the issue of certificates, for better cooperation with State Architectural and Construction Inspection and faster resolving of missing documentation problem. General Contractor reproaches project management company to have unnecessarily delayed steel delivery / erection by insisting on requiring in a preliminary stage minor details like translating drawings etc.

G5.CO.1

G5.CO.2

Caused by Russian legislation & approvals A clients request at the start of construction to change configuration of the project railway platform building which will decrease the rail layout and must be arranged with authorities.

G8.CO.1

42

Bijlage 6;

Testen selectie risico’s met interviews & literatuur

Risks Ranked

The main risks from documentation research

Problems from literature research

Risk 1

Client gives insufficient information

Poor project definition

Risk 2

Client want design changes. Client wants impossible time planning contracts. Client representatives changes. Starting without building permit. Client gives no (essential) utility information reply. Client to late with technical conditions.

Changes

Design changes client

Inappropriate contract policies

Bad contract

Risk 3 Risk 4 Risk 5 Risk 6 Risk 7

Bad Client company internal leadership

Poor project definition Delays

Risk 8

Risk 9

Risk 10 Risk 11 Risk 12 Risk 13 Risk 14 Risk 15 Risk 16 Risk 17 Risk 18 Risk 19 Risk 20 Risk 21

Risk 22 Risk 23

Risk 24

Risk 25

Risk 26

Risk 27 Risk 28 Risk 29

Penalties not recognized and claims not paid. General Contractor accusing PM company being unprofessional. Subcontractors arrive to late on site. General Contractor design modifications on site. General Contractor to late in delivering design. General Contractor inexperienced. New General Contractor taken during the project. General Contractor claims for not having official permit. General Contractor liquidity problems. Authority problems, due to no official SNIP approvals. Faults in design drawings found during construction. General Contractor delaying design for General Designer. General Contractor stops working, due to no permit. General Contractor blames supervision obstruction & stops working. General claims, due to third party delay. General Contractor not ordering materials, due to open claims. Subcontractor General contractor to late with design drawings General Contractor not interested in making final completion milestone. General Contractor uses cheaper construction solutions, due to penalties. Realising installations milestones can't be made. General Designer forgetting to sign all official drawings. Use of new (foreign) technology in the design.

Problems mentioned in interviews

Lots of penalties for late delivery giving a negative setting Poor relationship management

Bad definition of “scope of works” towards subcontractors Changes Delays Insufficient training

Inaccuracy of unskilled construction workers

Changes

Contractors financial problems, payment problems Technological innovation

Difficult technological innovation in Russia

Late design information

Poor site management

Shortage of materials

Delays

Lots of penalties for late delivery giving a negative setting

Technological innovation

Difficult technological innovation in Russia

43

Risks Ranked



Risk 30

Parties design work distribution with deadlines unclear. Installation consultant giving dramatic changes in dimensions & functions. Drawing from installation consultant not according to SNIP requirements. Discussions scope of work, due to changed contracts by client. Insufficient safety & protection on site. Starting installation tendering with incomplete specifications. Huge inflation of construction material prices. Problems with Western technology during detailed design phase. General contractor & PM Company losing license, due to no permit. PM Company stops permit obligations, due to starting without permit by GC. Authorities fines PM company for a not clean site. Deals with local approval departments results in deception. New permit system introduction, leading to approval stops. Minister obligates PM Company to coordinate complete utilities connections. Ministry of Investment request client to build a new fire brigade building. Deals with utility suppliers results in deception. State expertise wants client to finance additional area topo surveys to get a road. Little communication with authorities during project. Foreign material/equipment disapproved by customs. Fire department wants diffirent safety systems and material in design phases. Bad made geotechnical survey. Authority inspector fines for missing signatures acts of hidden works. Project Management (client developer) responsible for permits violations. Expert Committee want design format changes. Language problems (talking & written documents). Time pressure during General Contractor tender selection. Authorities stop construction, due to no building permit. Fast tracking construction.

Poor relationship management

Risk 31

Risk 32

Risk 33

Risk 34 Risk 35 Risk 36 Risk 37

Risk 38

Risk 39

Risk 40 Risk 41

Risk 42

Risk 43

Risk 44

Risk 45 Risk 46


Risk 50 Risk 51

Risk 52

Risk 53 Risk 54 Risk 55 Risk 56 Risk 57


Changes

Insufficient training

Poorly defined and administration contracts

Bad contract

Increased safety requirements Inappropriate contract policies Inflation Technological innovation

Expensive & fast increasing prices of construction material. Russian companies not formular with new technologies

Poor site management Poor relationship management

Bad communication between authorities about agreements. Government political chances, approval delay Government political chances, approval delay Government political chances, approval delay


Bad communication between authorities about agreements. Government political chances, permit delay

Poor relationship management Shortage of materials

Custom problems

Changes

Insufficient training

Poorly defined and administration contracts

Bad contract

Changes Language problems Poorly defined and administration contracts

Bad contract

44

Risks Ranked


Risk 58

Start piling (foundation) without prelimary permit.

Risk 59

Foreign contruction industry need local Russian counterpart. Replacing engineers in a project. Key project people leave involved project companies. Authority raid on the construction site (Checking visas). Absence of foreign professionals. Local supplier utilities not able to deliver to the requirements. New utility suppliers needed during late IRD Approval phase. Dewatering melted water on site during winter.



Risk 66



Changes

Foreign consultants need counterparts in the local area of the project. Generation of professional employees is missing. Generation of professional employees is missing.

Changes Delays

Generation of professional employees is missing.


Extreme weather conditions in the winter

45

Bijlage 7;

Risicoanalyse

Questionnaire answers Possible answer Project Delay 0% 0% to 1% 1% to 5% 5% to 50% More then 50% Budget overrun 0% 0% to 1% 1% to 10% 10% to 30% More then 30% Chance of accurance 0% to 5% 5% to 25% 25% to 50% 50% to 75% 75% to 100%

Project Risks Risk 1 Risk 2 Risk 3 Risk 4 Risk 5 Risk 6 Risk 7 Risk 8 Risk 9 Risk 10 Risk 11 Risk 12 Risk 13 Risk 14 Risk 15 Risk 16 Risk 17 Risk 18 Risk 19 Risk 20 Risk 21 Risk 22 Risk 23 Risk 24 Risk 25 Risk 26 Risk 27 Risk 28 Risk 29 Risk 30 Risk 31 Risk 32 Risk 33 Risk 34 Risk 35 Risk 36 Risk 37 Risk 38 Risk 39 Risk 40 Risk 41 Risk 42 Risk 43 Risk 44 Risk 45 Risk 46 Risk 47 Risk 48 Risk 49 Risk 50 Risk 51 Risk 52 Risk 53 Risk 54 Risk 55 Risk 56 Risk 57 Risk 58 Risk 59 Risk 60 Risk 61 Risk 62 Risk 63 Risk 64 Risk 65 Risk 66

Value for each answer Delay points 1 5 10 15 20 Budget points 1 4 8 12 16 Multiplier 1 2 3 4 5

Short main risks discriptions Client gives insufficient information Client want design changes. Client wants impossible time planning contracts. Client representatives changes. Starting without building permit. Client gives no (essential) utility information reply. Client to late with technical conditions. Penalties not recognized and claims not paid. General Contractor accusing PM company. Subcontractors arrive to late on site. General Contractor design modifications on site. General Contractor to late in delivering design. General Contractor inexperienced. New General Contractor taken during the project. General Contractor claims for not having official permit. General Contractor liquidity problems. Authority problems, due to no official SNIP approvals. Faults in design drawings during construction. General Contractor delaying design for General Designer. General Contractor stops working, due to no permit. General Contractor blames supervision obstruction & stops working. General Contractor claims, due to third party delay. General Contractor not ordering materials, due to open claims. Subcontractor General contractor to late with design drawings General Contractor not interested in making final completion milestone. General Contractor uses cheaper construction solutions, due to penalties. Realising installations milestones can't be made. General Designer forgetting to sign all official drawings. Use of new (foreign) technology in the design. Parties design drawings work distribution with deadlines unclear. Installation consultant giving dramatic changes in dimensions & functions. Drawing from installation consultant not according to SNIP requirements. Discussions scope of work, due to changed contracts by client. Insufficient safety & protection on site. Starting installation tendering with incomplete specifications. Huge inflation of construction material prices. Problems with Western technology during detailed design phase. General contractor & PM Company losing license, due to no permit. PM Company stops permit obligations, due to starting without permit by GC. Authorities fines PM company for a not clean site. Deals with local approval departments results in deception. New permit system introduction, leading to approval stops. Minister obligates PM Company to coordinate complete utilities connections. Ministry of Investment request client to build a new fire brigade building. Deals with utility suppliers results in deception. State expertise wants client to finance additional area topo surveys to get a road. Little communication with authorities during project. Foreign material/equipment disapproved by customs. Fire department wants diffirent safety systems and material in design phases. Bad made geotechnical survey. Authority inspector fines for missing signatures acts of hidden works. Project Management (client developer) responsible for permits violations. Expert Committee want design format changes. Language problems (talking & written documents). Time pressure during General Contractor tender selection. Authorities stop construction, due to no building permit. Fast tracking construction. Start piling (foundation) without prelimary permit. Foreign contruction industry need local Russian counterpart. Replacing engineers in a project. Key project people leave involved project companies. Authority raid on the construction site (Checking visas). Absence of foreign professionals. Local supplier utilities not able to deliver to the requirements. New utility suppliers during late IRD Approval phase. Dewatering melted wated on site during winter.

0%

1

2

1 1

1

2 1 3 1 1 2 1 2

1 3 1 1 2 1 1 1 1 1 1 3 2 1 5 3 1

2 1 1

Project Delay 0% to 1% 1% to 5% 5% to 50% More then 50% 1 1 4 1 1 2 3 1 4 2 3 3 1 2 4 1 2 3 2 4 2 1 2 3 2 2 2 3 2 5 3 1 1 2 4 1 1 1 3 2 4 2 2 3 1 5 2 1 1 3 2 3 3 1 3 2 1 3 4 2 5 6 1 1 3 3 5 1 1 1 3 3 2 3 2 4 3 1 2 3 1 7 1 5 2 3 4 2 2 2 1 3 4 6 1 1 3 3 2 2 3 1 5 3 1 1 3 3 1 3 1 1 1 3 1 1 2 2 1 3 3 1 3 2 1 2 4 2 2 2 1 4 1 4 2 2 2 2 1 1 2 4 1 1 5 1 3 3 1 6 1 1 4 2 2 2 3 3 1 1 4 2 3 2 3 3 2 4 3 4 2 2 3

Delay Score 95 90 101 80 100 70 90 105 75 95 42 100 100 101 86 115 100 60 81 90 60 75 80 85 80 42 81 33 86 70 86 67 71 52 90 75 80 75 86 28 80 71 71 52 60 51 81 61 61 71 61 48 57 70 76 100 20 43 61 60 75 62 61 81 90 75

0%

1

3 1 2 1 1 1

1 2 1

3 1 4 1 2 1 2 4

1 4 2 1 1

1 2 1 1 1 1 3 2 1

3 1

3 2 1

Budget overrun Budget Chance Total Change Total score Total score Total score 0% to 1% 1% to 10% 10% to 30% More then 30% Score 0% to 5% 5% to 25% 25% to 50% 50% to 75% 75% to 100% Multiplier Delay Budget Total score Project Risks 72 21 1995 1512 3507 Risk 1 1 2 3 1 3 1 3 2 2 2 1 64 6 1 15 1350 960 2310 Risk 2 88 21 2121 1848 3969 Risk 3 1 4 2 2 3 2 3 1 2 1 60 2 3 2 14 1120 840 1960 Risk 4 57 21 2100 1197 3297 Risk 5 1 3 1 1 2 3 2 2 3 2 56 6 1 15 1050 840 1890 Risk 6 60 16 1440 960 2400 Risk 7 2 3 1 1 6 1 3 2 2 80 3 4 18 1890 1440 3330 Risk 8 56 19 1425 1064 2489 Risk 9 2 3 2 2 5 1 5 1 60 1 6 20 1900 1200 3100 Risk 10 23 20 840 460 1300 Risk 11 3 1 3 2 2 2 1 2 1 57 5 2 16 1600 912 2512 Risk 12 62 17 1700 1054 2754 Risk 13 2 1 2 2 5 1 2 3 81 3 3 1 12 1212 972 2184 Risk 14 65 13 1118 845 1963 Risk 15 1 2 1 2 2 4 1 3 2 1 65 1 4 1 1 16 1840 1040 2880 Risk 16 76 19 1900 1444 3344 Risk 17 1 2 2 2 2 5 3 4 44 6 1 17 1020 748 1768 Risk 18 1 3 1 1 57 6 1 15 1215 855 2070 Risk 19 2 3 2 56 4 3 17 1530 952 2482 Risk 20 2 3 34 1 6 13 780 442 1222 Risk 21 2 4 1 52 3 2 2 20 1500 1040 2540 Risk 22 2 3 1 45 4 3 17 1360 765 2125 Risk 23 3 4 44 5 2 23 1955 1012 2967 Risk 24 3 3 1 48 1 1 5 18 1440 864 2304 Risk 25 4 19 1 1 5 18 756 342 1098 Risk 26 2 4 41 3 3 1 19 1539 779 2318 Risk 27 2 1 20 5 2 16 528 320 848 Risk 28 2 2 1 1 53 5 2 16 1376 848 2224 Risk 29 2 3 34 4 3 17 1190 578 1768 Risk 30 1 5 69 1 6 13 1118 897 2015 Risk 31 1 2 2 46 2 4 1 13 871 598 1469 Risk 32 2 4 1 52 7 14 994 728 1722 Risk 33 1 1 1 32 6 1 15 780 480 1260 Risk 34 1 5 1 56 2 3 2 14 1260 784 2044 Risk 35 3 4 72 3 4 18 1350 1296 2646 Risk 36 3 3 1 48 6 1 16 1280 768 2048 Risk 37 1 1 4 1 76 2 4 1 20 1500 1520 3020 Risk 38 4 2 57 6 1 16 1376 912 2288 Risk 39 2 1 20 3 4 11 308 220 528 Risk 40 3 2 50 7 14 1120 700 1820 Risk 41 2 3 1 49 2 4 1 13 923 637 1560 Risk 42 4 2 65 7 14 994 910 1904 Risk 43 3 3 1 52 7 14 728 728 1456 Risk 44 3 3 1 48 5 2 16 960 768 1728 Risk 45 3 2 1 41 7 14 714 574 1288 Risk 46 4 1 46 7 14 1134 644 1778 Risk 47 1 4 1 49 7 14 854 686 1540 Risk 48 2 3 1 45 1 6 13 793 585 1378 Risk 49 5 1 53 2 5 12 852 636 1488 Risk 50 2 3 1 45 7 14 854 630 1484 Risk 51 1 3 31 1 6 13 624 403 1027 Risk 52 2 3 34 7 14 798 476 1274 Risk 53 3 4 44 2 3 2 21 1470 924 2394 Risk 54 5 1 77 4 2 1 18 1368 1386 2754 Risk 55 3 4 72 5 2 16 1600 1152 2752 Risk 56 1 3 3 64 5 1 1 17 340 1088 1428 Risk 57 1 3 31 4 2 1 18 774 558 1332 Risk 58 2 2 2 49 3 1 3 21 1281 1029 2310 Risk 59 2 5 48 6 1 15 900 720 1620 Risk 60 2 4 1 52 4 3 17 1275 884 2159 Risk 61 3 1 39 4 3 17 1054 663 1717 Risk 62 2 2 1 38 4 2 1 19 1159 722 1881 Risk 63 1 1 4 61 2 3 2 14 1134 854 1988 Risk 64 7 56 4 3 17 1530 952 2482 Risk 65 2 5 48 4 3 17 1275 816 2091 Risk 66

46

Budget overrun Score Percentage 0 0% 7 0% 14 0% 21 1% 28 1% 35 2% 42 4% 49 7% 56 10% 63 14% 70 18% 77 23% 84 30% 91 39% 98 54%

Time delay

80% 74% 70%

60%

Percentage

50%

50%

40% 32%

30%

20%

20% 13%

10%

8%

0%

0% 0

0% 7

0% 14

1%

0% 21

28

1% 35

42

49

56

5%

4%

3%

2%

1%

63

70

77

84

91

98

105 112

Scores

Budget overrun 60% 54% 50%

40% Percentage

Time delay Score Percentage 0 0% 7 0% 14 0% 21 0% 28 1% 35 1% 42 1% 49 2% 56 3% 63 4% 70 5% 77 8% 84 13% 91 20% 98 32% 105 50% 112 74%

39%

30%

30%

23% 20% 18% 14% 10%

10% 7% 4%

0%

0% 0

0% 7

1%

0% 14

21

2%

1% 28

35

42

49

56

63

70

77

84

91

98

Scores

47

Chance of occurrence 100%

100% 96% 93% 90%

89% 85% 81%

80%

78% 75% 71%

70%

Percentage

Chance of occurrence Score Percentage 0 0% 1 1% 2 1% 3 1% 4 2% 5 3% 6 4% 7 5% 8 7% 9 10% 10 13% 11 16% 12 19% 13 22% 14 25% 15 28% 16 31% 17 35% 18 39% 19 43% 20 46% 21 50% 22 53% 23 56% 24 60% 25 64% 26 68% 27 71% 28 75% 29 78% 30 81% 31 85% 32 89% 33 93% 34 96% 35 100%

68% 64%

60%

60% 56% 53%

50%

50% 46% 43%

40%

39% 35% 31%

30%

28% 25% 22%

20%

19% 16% 13%

10%

0%

10% 4% 5% 2% 3% 0% 1% 1% 1% 0 1 2 3 4 5 6 7 8

7%

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

Scores

48

TIME DELAY PERCENTAGE CHANCE OF OCCURRENCE 56% 23 53% 22 50% 21 46% 20 43% 19 39% 18 35% 17 57 31% 16 28% 15 25% 14 22% 13 19% 12 16% 11 13% 10 10% 9 7% 8 5% 7 SCORE 0 7 14 PERCENTAGE 0% 0% 0%

24 59

54 22,38 9 36,55 30,61,66

11 63 26,58 28 34 44,46 52

18,62 45 60 48,51,53 21,49

32

6 33,43 42 50

1 10 27 25 23 37 19 4,41,47,64

3,5 17 8

20,65 7,29,39 2 35 15,31

13 12,56

16

14

40

21 0%

28 1%

35 1%

42 1%

49 56 63 70 2% 3% 4% 5% CONSEQUENCES FOR TIME DELAY

77 8%

84 13%

91 20%

98 32%

91 39%

98 54%

105 50%

112 74%

BUDGET OVERRUN PERCENTAGE CHANCE 56% 23 53% 22 50% 21 46% 20 43% 19 39% 18 35% 17 31% 16 28% 15 25% 14 22% 13 19% 12 16% 11 13% 10 10% 9 7% 8 5% 7 SCORE PERCENTAGE

24 54 11 27,63 26

58 30,62

28 34 53 21,52

46

59 22

5 10 9

25 18,23,66 61 13,65 37,45 29 7,12,20,39 60 6,19 47,51 33,41,44,48 4,35,64 32,49 42 50

1 38 17 36 57 16 2 43 15,31

3

8,55

56

14

40

0 0%

7 0%

14 0%

21 1%

28 1%

35 2%

42 49 56 63 4% 7% 10% 14% CONSEQUENCES FOR BUDGET OVERRUN

70 18%

77 23%

84 30%

49

Rank Questionnaire Description 1 3 Client wants impossible time planning contracts. 2 1 Client gives insufficient information 3 17 Authority problems, due to no official SNIP approvals. 4 8 Penalties not recognized and claims not paid. 5 5 Starting without building permit. 6 10 Subcontractors arrive to late on site. 7 38 General contractor & PM Company losing license, due to no permit. 8 24 Subcontractor General contractor to late with design drawings 9 16 General Contractor liquidity problems. 10 55 Time pressure during General Contractor tender selection. 11 13 General Contractor inexperienced. 12 56 Authorities stop construction, due to no building permit. 13 36 Huge inflation of construction material prices. 14 22 General Contractor claims, due to third party delay. 15 12 General Contractor to late in delivering design. 16 9 General Contractor accusing PM company. 17 65 New utility suppliers during late IRD Approval phase. 18 20 General Contractor stops working, due to no permit. 19 7 Client to late with technical conditions. 20 54 Language problems (talking & written documents). 21 27 Realising installations milestones can't be made. 22 59 Foreign contruction industry need local Russian counterpart. 23 2 Client want design changes. 24 25 General Contractor not interested in making final completion milestone. 25 39 PM Company stops permit obligations, due to starting without permit by GC. 26 29 Use of new (foreign) technology in the design. 27 14 New General Contractor taken during the project. 28 61 Key project people leave involved project companies. 29 23 General Contractor not ordering materials, due to open claims. 30 66 Dewatering melted wated on site during winter. 31 19 General Contractor delaying design for General Designer. 32 37 Problems with Western technology during detailed design phase. 33 35 Starting installation tendering with incomplete specifications. 34 31 Installation consultant giving dramatic changes in dimensions & functions. 35 64 Local supplier utilities not able to deliver to the requirements. 36 15 General Contractor claims for not having official permit. 37 4 Client representatives changes. 38 43 Minister obligates PM Company to coordinate complete utilities connections. 39 63 Absence of foreign professionals. 40 6 Client gives no (essential) utility information reply. 41 41 Deals with local approval departments results in deception. 42 47 Little communication with authorities during project. 43 30 Parties design drawings work distribution with deadlines unclear. 44 18 Faults in design drawings during construction. 45 45 Deals with utility suppliers results in deception. 46 33 Discussions scope of work, due to changed contracts by client. 47 62 Authority raid on the construction site (Checking visas). 48 60 Replacing engineers in a project. 49 42 New permit system introduction, leading to approval stops. 50 48 Foreign material/equipment disapproved by customs. 51 50 Bad made geotechnical survey. 52 51 Authority inspector fines for missing signatures acts of hidden works. 53 32 Drawing from installation consultant not according to SNIP requirements. 54 44 Ministry of Investment request client to build a new fire brigade building. 55 57 Fast tracking construction. 56 49 Fire department wants diffirent safety systems and material in design phases. 57 58 Start piling (foundation) without prelimary permit. 58 11 General Contractor design modifications on site. 59 46 State expertise wants client to finance additional area topo surveys to get a road. 60 53 Expert Committee want design format changes. 61 34 Insufficient safety & protection on site. 62 21 General Contractor blames supervision obstruction & stops working. 63 26 General Contractor uses cheaper construction solutions, due to penalties. 64 52 Project Management (client developer) responsible for permits violations. 65 28 General Designer forgetting to sign all official drawings. 66 40 Authorities fines PM company for a not clean site.

Project phase: Phase Preperation phase 2 All phases 1 Construction phase 6 Construction phase 6 Construction phase 6 Construction phase 6 Construction phase 6 Detailed design phase 5 Construction phase 6 Detailed design phase 5 Construction phase 6 Construction phase 6 Construction phase 6 Construction phase 6 Detailed design phase 5 Construction phase 6 IRD approval phase 4 Construction phase 6 IRD approval phase 4 All phases 1 Construction phase 6 Preperation phase 2 Detailed design phase 5 Construction phase 6 Construction phase 6 Preperation phase 2 Construction phase 6 All phases 1 Construction phase 6 Construction phase 6 Detailed design phase 5 Detailed design phase 5 Construction phase 6 Detailed design phase 5 IRD approval phase 4 Construction phase 6 All phases 1 Conceptual design phase 3 All phases 1 IRD approval phase 4 Conceptual design phase 3 All phases 1 Detailed design phase 5 Construction phase 6 IRD approval phase 4 Preperation phase 2 Construction phase 6 All phases 1 Detailed design phase 5 Construction phase 6 Construction phase 6 Construction phase 6 Detailed design phase 5 Conceptual design phase 3 Construction phase 6 Conceptual design phase 3 Construction phase 6 Construction phase 6 Detailed design phase 5 Detailed design phase 5 Construction phase 6 Construction phase 6 Construction phase 6 Construction phase 6 Detailed design phase 5 Construction phase 6

Time 2 1 13 15 13 14 13 10 15 9 15 13 9 15 10 15 8 13 6 1 16 2 11 17 13 3 15 1 15 14 10 11 13 11 7 14 1 5 1 6 4 1 10 14 7 2 15 1 12 15 13 14 10 5 16 4 14 15 12 12 15 15 16 13 11 15

Budget & Time Total score Delay 3969 32% 3507 20% 3344 32% 3330 50% 3297 32% 3100 20% 3020 5% 2967 13% 2880 74% 2754 5% 2754 32% 2752 32% 2646 13% 2540 5% 2512 32% 2489 5% 2482 13% 2482 13% 2400 13% 2394 5% 2318 8% 2310 3% 2310 13% 2304 8% 2288 13% 2224 13% 2184 32% 2159 5% 2125 8% 2091 5% 2070 8% 2048 8% 2044 13% 2015 13% 1988 8% 1963 13% 1960 8% 1904 5% 1881 3% 1870 5% 1820 8% 1778 8% 1768 5% 1768 3% 1728 3% 1722 5% 1717 3% 1610 3% 1560 5% 1540 3% 1488 5% 1484 3% 1469 4% 1456 2% 1428 0% 1378 3% 1332 1% 1300 1% 1288 2% 1274 3% 1260 2% 1222 3% 1098 1% 1027 1% 848 1% 528 1%

Percentages Overrun Chance 30% 50% 18% 50% 18% 43% 23% 39% 10% 50% 10% 46% 18% 46% 4% 56% 10% 31% 23% 39% 10% 35% 18% 31% 18% 39% 7% 46% 10% 31% 10% 43% 10% 35% 10% 35% 10% 31% 4% 50% 2% 43% 7% 50% 10% 28% 4% 39% 10% 31% 10% 31% 23% 19% 7% 35% 4% 35% 4% 35% 10% 28% 4% 31% 10% 25% 14% 22% 10% 25% 14% 22% 10% 25% 14% 25% 2% 43% 10% 28% 7% 25% 4% 25% 2% 35% 4% 35% 4% 31% 7% 25% 2% 35% 4% 28% 7% 22% 7% 25% 7% 19% 4% 25% 4% 22% 7% 25% 14% 35% 4% 22% 1% 39% 1% 46% 2% 25% 1% 25% 1% 28% 1% 22% 0% 39% 1% 22% 0% 31% 0% 16%

Chance NL 43% 31% 5% 25% 25% 31% 5% 31% 10% 19% 10% 5% 19% 43% 25% 10% 10% 31% 25% 5% 25% 5% 43% 31% 5% 25% 10% 43% 31% 10% 10% 19% 19% 10% 10% 25% 19% 10% 10% 25% 5% 10% 31% 25% 5% 25% 10% 25% 5% 5% 10% 10% 5% 10% 19% 19% 25% 31% 5% 10% 25% 19% 31% 19% 25% 10%

50

De scores van tijdvertraging per risico (beginnende met hoofdrisico 1 tot 66) Time delay per c entages

60%

50%

Percentage

40%

30%

20%

10%

0% 3

1

17

8

5

10

38

24

16

55

13

56

36

22

12

9

65

20

7

54

27

59

2

25

39

29

14

61

23

66

19

37

35

31

64

15

4

43

63

6

41

47

30

18

45

33

62

60

42

48

50

51

32

44

57

49

58

11

46

53

34

21

26

52

28

40

64

15

4

43

63

6

41

47

30

18

45

33

62

60

42

48

50

51

32

44

57

49

58

11

46

53

34

21

26

52

28

40

15

4

43

63

6

41

47

30

18

45

33

62

42

48

50

51

32

44

57

49

58

11

46

53

34

21

26

52

28

40

Quest ionnaire risk

De scores van extra kosten per risico (beginnende met hoofdrisico 1 tot 66) Budget overrun

35%

30%

Percentage

25%

20%

15%

10%

5%

0% 3

1

17

8

5

10

38

24

16

55

13

56

36

22

12

9

65

20

7

54

27

59

2

25

39

29

14

61

23

66

19

37

35

31

Q uestio nnaire risk

De scores van kans van voorkomen (beginnende met hoofdrisico 1 tot 66) Chance of occurrence

60%

50%

Percentage

40%

30%

20%

10%

0% 3

1

17

8

5

10

38

24

16

55

13

56

36

22

12

9

65

20

7

54

27

59

2

25

39

29

14

61

23

66

19

37

35

31

64

60

Q uestio nnaire risks

51

Bijlage 8; Risk 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66

Rank 20 22 7 3 16 39 12 25 45 8 5 11 17 30 47 9 10 13 41 50 59 2 31 21 49 53 55 6 58 35 38 42 52 54 60 4 57 32 34 44 27 51 24 63 1 15 19 26 33 37 65 66 18 29 43 14 40 48 61 56 62 64 46 36 28 23

Verschillen tussen Rusland en Nederland Questionnaire 54 59 38 17 9 63 56 39 45 24 5 13 65 66 62 16 55 36 41 48 46 1 19 27 42 32 57 10 11 64 43 47 51 44 53 8 58 37 31 18 14 50 25 26 3 12 7 29 35 4 28 40 20 23 30 22 6 60 34 49 21 52 33 15 61 2

Description Language problems (talking & written documents). Foreign contruction industry need local Russian counterpart. General contractor & PM Consultancy losing license, due to no permit. Authority problems, due to no official SNIP approvals. General Contractor accusing PM company. Absence of foreign professionals. Authorities stop construction, due to no building permit. PM Company stops permit obligations, due to starting without permit by GC. Deals with utility suppliers results in deception. Subcontractor General contractor to late with design drawings Starting without building permit. General Contractor inexperienced. New utility suppliers during late IRD Approval phase. Dewatering melted wated on site during winter. Authority raid on the construction site (Checking visas). General Contractor liquidity problems. Time pressure during General Contractor tender selection. Huge inflation of construction material prices. Deals with local approval departments results in deception. Foreign material/equipment disapproved by customs. State expertise wants client to finance additional area topo surveys to get a road. Client gives insufficient information General Contractor delaying design for General Designer. Realising installations milestones can't be made. New permit system introduction, leading to approval stops. Drawing from installation consultant not according to SNIP requirements. Fast tracking construction. Subcontractors arrive to late on site. General Contractor design modifications on site. Local supplier utilities not able to deliver to the requirements. Minister obligates PM Company to coordinate complete utilities connections. Little communication with authorities during project. Authority inspector fines for missing signatures acts of hidden works. Ministry of Investment request client to build a new fire brigade building. Expert Committee want design format changes. Penalties not recognized and claims not paid. Start piling (foundation) without prelimary permit. Problems with Western technology during detailed design phase. Installation consultant giving dramatic changes in dimensions & functions. Faults in design drawings during construction. New General Contractor taken during the project. Bad made geotechnical survey. General Contractor not interested in making final completion milestone. General Contractor uses cheaper construction solutions, due to penalties. Client wants impossible time planning contracts. General Contractor to late in delivering design. Client to late with technical conditions. Use of new (foreign) technology in the design. Starting installation tendering with incomplete specifications. Client representatives changes. General Designer forgetting to sign all official drawings. Authorities fines PM company for a not clean site. General Contractor stops working, due to no permit. General Contractor not ordering materials, due to open claims. Parties design drawings work distribution with deadlines unclear. General Contractor claims, due to third party delay. Client gives no (essential) utility information reply. Replacing engineers in a project. Insufficient safety & protection on site. Fire department wants diffirent safety systems and material in design phases. General Contractor blames supervision obstruction & stops working. Project Management (client developer) responsible for permits violations. Discussions scope of work, due to changed contracts by client. General Contractor claims for not having official permit. Key project people leave involved project companies. Client want design changes.

Chance 50% 50% 46% 43% 43% 43% 31% 31% 31% 56% 50% 35% 35% 35% 35% 31% 39% 39% 25% 25% 25% 50% 28% 43% 22% 22% 35% 46% 46% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 39% 39% 31% 22% 35% 19% 19% 39% 39% 50% 31% 31% 31% 25% 25% 31% 16% 35% 35% 35% 46% 28% 28% 28% 22% 22% 22% 25% 22% 35% 28%

Chance NL 5% 5% 5% 5% 10% 10% 5% 5% 5% 31% 25% 10% 10% 10% 10% 10% 19% 19% 5% 5% 5% 31% 10% 25% 5% 5% 19% 31% 31% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 25% 25% 19% 10% 25% 10% 10% 31% 31% 43% 25% 25% 25% 19% 19% 25% 10% 31% 31% 31% 43% 25% 25% 25% 19% 19% 19% 25% 25% 43% 43%

Diffirence 45% 45% 41% 38% 33% 33% 26% 26% 26% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 21% 20% 20% 20% 20% 20% 19% 18% 18% 17% 17% 16% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 15% 14% 14% 12% 12% 10% 9% 9% 8% 8% 7% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 6% 4% 4% 4% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3% 0% -3% -8% -15%

52

Risicomanagement in Rusland

Recommend Documents