Risicomanagement in vastgoedontwikkeling Inleiding Uit recent onderzoek van Reasult blijkt dat risicomanagement in veel vastgoedorganisaties hoge prioriteit heeft. Tegelijkertijd worstelt het merendeel van deze organisaties met de vraag hoe risicomanagement concreet te maken en in te bedden in bestaande processen. De belangrijkste sleutel tot succesvol risicomanagement ligt in het op regelmatige basis kwantificeren van risico’s zodat projecten vergelijkbaar worden. Op die manier is het mogelijk om het risicoprofiel en het effect van de beheersmaatregelen door de tijd heen te monitoren, zowel op project- als op portefeuilleniveau. Door te kwantificeren en risicokaders te scheppen, ontstaat er in organisaties vanzelf een kwalitatieve discussie over de risico’s. In de dagelijkse praktijk blijkt dit een grote toegevoegde waarde. Toenemende aandacht Als gevolg van de vastgoedcrisis en veranderende marktomstandigheden, is bij organisaties die zich bezighouden met vastgoedontwikkeling de aandacht voor risicomanagement sterk aanwezig. Directies willen risico’s in kaart brengen om de juiste beheersmaatregelen te kunnen treffen. Raden van Commissarissen (RvC) en Raden van Toezicht stellen steeds vaker vragen over risico’s en het gevoerde risicomanagementbeleid binnen ontwikkelingsportefeuilles. Hoewel vastgoedontwikkeling (gemeten naar balanswaarde) over het algemeen minder omvangrijk is vergeleken met beleggings- en financieringsportefeuilles, hebben veel vastgoedorganisaties juist in deze tak forse verliezen/afboekingen moeten rapporteren. Denk in dit verband ook aan afboekingen op ingenomen grondposities ten behoeve van toekomstige ontwikkelingen. De toegenomen aandacht lijkt dus terecht. Ook uit het recente risicomanagementonderzoek van Reasult1 onder commerciële ontwikkelaars en woningcorporaties, komt naar voren dat de aandacht voor risicomanagement groot is. Tegelijkertijd blijkt echter, dat er in de meeste organisaties nog geen formeel risicomanagementbeleid is vastgesteld. Risicomanagement beperkt zich in de meeste gevallen tot bijhouden van lijstjes op projectniveau, is veelal kwalitatief en beschrijvend van aard en vindt incidenteel plaats. Het inbedden van risicomanagement in een planning- en control cyclus en het kwantificeren van risico’s om deze te vertalen naar portefeuilleniveau, vindt in beperkte mate plaats. Hierbij moet worden opgemerkt dat commerciële ontwikkelaars hierin verder gevorderd lijken dan woningcorporaties. Uit het onderzoek blijkt dat onder woningcorporaties slechts door 25% van de respondenten op portefeuilleniveau over risico’s wordt gerapporteerd.
1
Reasult Risicomanagement Survey 2010
Reasult BV
Pagina 1 van 5
Meten is weten Doordat organisaties zich (kwalitatief) richten op individuele projecten, is er vaak geen goed overzicht van de risico’s binnen de gehele portefeuille. Welk project draagt het hoogste risico in zich? Welk risico draagt het meest bij aan het totale risico van de portefeuille? Hoe zijn risico’s verdeeld in de tijd? Vragen die vaker niet dan wel beantwoord kunnen worden. Door niet te meten (kwantificeren) is het ook moeilijk het effect van de te treffen beheersmaatregelen (en de daarmee gepaarde kosten) te bepalen. Door de crisis en verschillende incidenten leefde de verwachting dat de meeste ontwikkelaars wakker zijn geschud en een stevige inhaalslag gemaakt hebben op het gebied van risicomanagement. Op basis van de onderzoeksuitkomsten van Reasult is deze conclusie echter niet te trekken. Veel organisaties blijken nog zoekende naar een praktische invulling van risicomanagement in vastgoedontwikkeling. Het vaststellen van een goed risicomanagementbeleid wordt door vastgoedontwikkelaars als meest lastig ervaren. Voorts vindt men het moeilijk om de organisatie te motiveren effectief bij te dragen aan risicomanagement en om de opbrengsten van risicomanagement vast te stellen. Hoewel de opbrengsten van goed risicomanagement niet altijd in euro’s zijn uit te drukken, ligt hier wel een belangrijke sleutel tot succes. Waar te beginnen? Uniformiteit als basis Een absolute voorwaarde voor goed risicomanagement is dat de basis op orde is. Dit houdt in dat er een uniforme manier van vastlegging van alle projecten is. Projectontwikkelaars werken met gerenommeerde makelaars, architecten en kostendeskundigen en trekken hier tot 10% van de totale projectinvestering voor uit. Faciliteiten om op professionele wijze aan projecten te kunnen rekenen zou aan dit rijtje moeten worden toegevoegd. Juist in deze tijd is het van belang verschillende scenario’s door te kunnen rekenen. Van koop naar huur, al dan niet toevoegen aan eigen bezit, veranderende prijzen en verkooptempo zijn een paar scenario’s die eenvoudig en betrouwbaar uit een systeem moeten komen. Ook de impact van verschillende scenario’s op (toekomstige) balanstotalen en vermogensposities moet snel duidelijk gemaakt kunnen worden ter ondersteuning van de besluitvorming. Daarnaast is het van belang om organisatiebrede richtlijnen op te stellen voor het gebruik van parameters en rekenmethodieken. Denk hierbij aan te hanteren indexen voor bouwkosten, dekkingspercentages voor algemene kosten, rentepercentages, maar ook hoe te rekenen met termijnbetalingen. Uiteraard is geen enkel project hetzelfde en zijn verklaarbare afwijkingen mogelijk. In de praktijk is er echter vaak nog teveel discussie over hoe er precies gerekend is en of de cijfertjes wel kloppen. Bepaal als bestuur/management een norm en laat de ontwikkelaar onderbouwen wanneer en waarom er door hem/haar afgeweken wordt. Risico’s identificeren Als de basis op orde is en er dus op een uniforme wijze aan projecten wordt gerekend, is het tijd om de risico’s goed onder de loep te nemen. Welke risico’s zijn er vast te stellen voor een vastgoedontwikkelaar? Dit is sterk organisatiegebonden en hangt af van de doelstellingen die de organisatie heeft. Het draait niet altijd om het optimaliseren van rendement; wellicht zijn er andere Reasult BV
Pagina 2 van 5
doelstellingen te benoemen. Alles wat het behalen van die doelstelling in de weg kan staan is een risico. Probeer hierbij een breed perspectief te hanteren. Een klassiek voorbeeld is het verhuurrisico van de projectontwikkelingtak van corporaties. De sociale huurwoningen worden altijd afgenomen dus verhuur- of leegstandsrisico is voor de ontwikkelaar niet aan de orde. Maar het is wel zinvol om na te gaan of de moederorganisatie rekening houdt met dit verhuurrisico en in de berekening van de bedrijfswaarde een (aanvangs)leegstand heeft meegenomen. Identificeren van risico’s vindt bij voorkeur plaats door multidisciplinaire teams waardoor er vanuit verschillende invalshoeken naar risico’s gekeken wordt (financieel, juridisch, technisch, organisatorisch). Een uitdaging is wel om het juiste detailniveau te hanteren. In de praktijk blijkt een set van tien risico’s een goed uitgangspunt, waarbij het voornamelijk moet gaan om risico’s waar men als organisatie ook daadwerkelijk op kan sturen. Vaststellen risicokader Na het identificeren van risico’s moet bepaald worden hoeveel risico je als organisatie wil lopen. De RvC toetst het gevoerde risicobeleid van de organisatie en zal dus een rol moeten hebben in het bepalen van het normatieve kader. Uit gesprekken met corporatiebestuurders blijkt dat veel toezichthouders vinden dat het risicoprofiel verlaagd moet worden. De vraag wat een acceptabel risiconiveau voor een corporatie is, blijkt voor toezichthouders een lastigere om te beantwoorden. Het is aan te bevelen het risicokader zo expliciet mogelijk te maken. Maak hierbij onderscheid naar verschillende vastgoedsegmenten, gebieden waarin de organisatie actief wil zijn, maar ook naar de fasering van projecten. Per categorie zijn verschillende risicoparameters te benoemen. Denk hierbij aan risico/rendement verhoudingen, absolute risicobedragen, maximale (of minimale) omvang van projecten (naar investering of oppervlakte), tijdshorizon of bijvoorbeeld eisen met betrekking tot voorverkoop- en voorverhuur. Tot slot is het van belang het risicokader goed te communiceren binnen de organisatie. Risico’s Kwantificeren Om risico’s met elkaar te kunnen vergelijken zal men deze moeten kwantificeren. Een veelgebruikte formule hiervoor is Risico = Kans x Effect. Hoewel zeer zeker bruikbaar, schuilt er voor een projectontwikkelende organisatie een gevaar in deze formule. De inschatting van een risico zal immers veelal gedaan worden door het verantwoordelijke projectteam, omdat hier de specifieke kennis rondom het project aanwezig is. De inschatting van het effect van een risico (de gevolgschade), alsook de kans dat een risico zich voordoet binnen een bepaald project, is daarmee onderworpen aan de subjectiviteit van de direct betrokkenen. Tijdens portefeuilledoorlichtingen en quick-scans bij organisaties zijn vaak verschillen in risicoperceptie terug te vinden, zowel op de inschatting van het effect van een risico als op de inschatting van de kans dat een risico zich voor kan doen. In het risicomanagementmodel dat door
Reasult BV
Pagina 3 van 5
Reasult in samenwerking met PwC is ontwikkeld, wordt een andere benadering gekozen om deze subjectiviteit het hoofd te bieden. Naast het vaststellen van risico’s op strategisch niveau in de organisatie, worden op dit niveau ook de mogelijke effecten van risico’s vastgesteld. Het effect wordt gekoppeld aan de stichtingskostenopzet van een project. Voor bijvoorbeeld een bestemmingsplanrisico kan gesteld worden dat als dit risico zich voordoet, het effect daarvan is dat er extra kosten gemaakt zullen worden om het plan aan te passen. Het effect van dit risico kan dan bijvoorbeeld gedefinieerd worden als 10% van de direct bijkomende kosten. De kans dat een risico zich voordoet wordt gekoppeld aan een objectief beschreven toestand waarin een risico zich kan bevinden. Risico’s hangen zoals gezegd samen met bepaalde fasen in projectontwikkeling en naarmate men in het project vordert worden stappen genomen die de kans dat een risico zich voordoet reduceren. Voor het eerder genoemde bestemmingsplanrisico zal in het begin van een ontwikkelfase gelden dat het project nog niet afgestemd is met de gemeente. De kans dat het risico zich voordoet is dan relatief hoog en hier zou een kanspercentage aan verbonden kunnen worden (bijvoorbeeld 70%). Is men verder gevorderd in de ontwikkelfase dan zal er afstemming hebben plaatsgevonden met de gemeente en zijn er mogelijk al wat aanpassingen doorgevoerd. De kans dat het risico zich nu voordoet is kleiner geworden en aan deze toestand is dus een lager kanspercentage gekoppeld (bijvoorbeeld 30%). Na goedkeuring van het projectplan door de gemeenteraad is het kanspercentage nog verder afgenomen. Bij elk risico kan men objectief omschreven toestanden vaststellen waarin het risico zich kan bevinden. Aan deze toestanden worden kanspercentages gekoppeld. Het projectteam hoeft nu niet meer in te schatten wat het effect en wat het kanspercentage van het risico is, maar geeft aan in welke objectieve toestand de projectrisico’s zich bevinden. Op basis daarvan kan een berekening gemaakt worden van het risico. Het grote voordeel hiervan is dat de discussie niet bij elk project vastloopt op de onderbouwing van een kanspercentage of op waarom een effect op een bepaalde manier is ingeschat. De discussie draait daarentegen om de objectieve toestanden waarin de risico’s zich bevinden. Op basis van ervaring weet men bijvoorbeeld in welke toestanden de risico’s van een project zich zouden moeten bevinden op het moment dat een projectteam goedkeuring vraagt voor een uitvoeringsbesluit. De grond kan definitief aangekocht worden, het projectplan is goedgekeurd, de bouwkosten zijn aanbesteed, de voorverkoopeis is behaald. Op basis van deze toestanden (en de daarbij behorende kanspercentages) en de vooraf bepaalde effecten (gekoppeld aan de stichtingskosten) is te berekenen wat normaal gesproken het risico van een project bij uitvoeringsbesluit moet zijn. Kent het project een hoger risicoprofiel, dan zijn één of meerdere toestanden niet in lijn met wat normaliter verwacht kan worden. Aan de gestelde voorverkoopeis is wellicht nog niet voldaan, maar het projectteam stelt toch voor om te starten met de bouw. In de besluitvorming vindt dan discussie plaats of het afwijken van deze norm acceptabel is en waarom dat wel of niet zo is. Wordt het gerechtvaardigd door een hoger rendement, draagt het in grote mate bij aan andere organisatiedoelstellingen? Dynamisch proces Het is aan te bevelen om risico’s niet alleen te kwantificeren bij faseovergangen (investeringsbesluiten) maar bij elke update van een projectprognose. Door bijvoorbeeld op kwartaalbasis voor alle projecten een nieuwe inschatting van de risico’s te maken, wordt risicomanagement een dynamisch proces. Reasult BV
Pagina 4 van 5
Periodiek rapporteren over risico’s op projectniveau maakt het namelijk mogelijk om op (deel)portefeuilleniveau te sturen op risico’s. Naast een goed overzicht van de omvang van de risico’s per project in absolute en relatieve zin, wordt zichtbaar welk risico het meest evident is binnen een portefeuille. Loop je als ontwikkelingsorganisatie voornamelijk afzetrisico’s of ben je gevoeliger voor bestemmingsplannen op ingenomen grondposities? En zijn er, los van individuele projecten, algemene beheersmaatregelen te treffen die het risicoprofiel van de portefeuille positief beïnvloeden? Naast het berekenen van de risico’s op project- en portefeuilleniveau, is het van belang aan te geven wat men met de risico’s van plan is. Men kan risico’s accepteren (niets doen), overdragen (verzekeren), reduceren (beheersmaatregelen treffen) of voorkomen (project stoppen). Het monitoren van en het sturen op risico’s en beheersmaatregelen binnen de projectenportefeuille is hoe risicomanagement in vastgoedontwikkeling bedoeld is en kans op slagen heeft. Harde en zachte kant Uiteraard is succesvol risicomanagement breder dan het opstellen van kaders en richtlijnen en het inbedden van rekenen aan risico’s in de planning & control cylcus. Naast deze “harde” kant kent risicomanagement ook een “zachte” kant. Leent de cultuur in een organisatie zich voor het melden van “slecht nieuws”? Of is wordt het brengen van slecht nieuws beloond met een onzeker toekomstperspectief? Ook integer handelen en het vermijden van belangenverstrengeling spelen hier een rol. De voorbeeldfunctie van management is hierin cruciaal. Conclusie Mede door de crisis is er binnen vastgoedorganisaties weliswaar meer aandacht voor risicomanagement, men ervaart echter moeite om dit concreet te maken en in te bedden in de processen van de organisatie. De belangrijkste sleutel tot succesvol risicomanagement ligt in het op regelmatige basis kwantificeren van risico’s zodat projecten vergelijkbaar worden. Op die manier is het mogelijk om het risicoprofiel en het effect van de beheersmaatregelen door de tijd heen te monitoren, zowel op project- als op portefeuilleniveau. Door te kwantificeren en risicokaders te scheppen, ontstaat er in organisaties vanzelf een kwalitatieve discussie over de risico’s. In de dagelijkse praktijk blijkt dit een grote toegevoegde waarde. Uiteraard geeft het kwantificeren van risico’s geen absolute zekerheden. Het doel moet ook niet zijn om risico’s weg te nemen maar om ze op een logische en objectieve manier in kaart te brengen en te beheersen, opdat doelstellingen op uniforme en transparante wijze gerealiseerd kunnen worden.
Over de auteur | Walter Wind (1972) studeerde Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Van 2000 tot 2004 was hij als management consultant werkzaam bij KPMG Consulting. In deze rol adviseerde hij diverse organisaties op het gebied van finance & control. In 2004 trad Walter in dienst van ING Real Estate waar hij tot 2008 als business controller actief was. Van 2008 tot 2010 vervulde hij voor ING Real Estate de rol van risicomanager. Per 1 maart 2010 is Walter in dienst getreden van Reasult te Ede als senior business consultant en product manager Rearisk®. Meer informatie: reasult.com
Reasult BV
Pagina 5 van 5
