DOSSIER REPUTATIE & GEDRAG. Goede communicatie zet de toon

DOSSIER REPUTATIE & GEDRAG Goede communicatie zet de toon

2015

1

2

3

Geen goede reputatie zonder goede manieren PROOF heeft inmiddels ruim 10 jaar ervaring op het gebied van reputatiecommunicatie en internal branding. We zien het als onze opdracht om het jonge vakgebied van reputatiemanagement verder te ontwikkelen. Met onze boeken ‘Internal branding 2.0’ en ‘Kop dicht, mond open. Breaking corporate silence’ en verschillende PROOF-dossiers hopen we hier een bijdrage aan te leveren. In elk van de dossiers vertellen we ons eigen verhaal en bieden we interessante cases. In dit dossier onze visie op het onlosmakelijke verband tussen reputatie, communicatie en gedrag.

4

5

6

7

8

9

10 11

12 13 14 15 16 17 18

1

Inhoud 1. Het begint bij gedrag 2. Werken aan gedrag 3. Waarden als basis 4. Veranderen in zes stappen 5. Zelf aan de slag met gedrag 6. De eerste klap is een daalder waard 7. Meten is weten 8. Voorbeelden uit de PROOF-praktijk 9. Ter inspiratie

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11

12 13 14 15 16 17 18

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11

12 13 14 15 16 17 18

1. Het begint bij gedrag DOEN WAT JE BELOOFT

VIJF SUCCESFACTOREN

Organisaties worden beoordeeld op wat ze doen. Op zichtbare handelingen en goede manieren. Bijvoorbeeld als het gaat om dienstverlening, leiderschapsstijl en de reactie op crises. Een goede reputatie werkt als een magneet. Op (potentiële) medewerkers, op klanten, op investeerders en op andere stakeholders.

Uit allerlei onderzoeken en ervaringen blijkt dat een aantal factoren cruciaal is voor het slagen van een gedragsverandering:

4. RUIMTE VOOR INTERACTIE Alleen zenden werkt averechts. Gedragsverandering komt tot stand door open communicatie met mogelijkheid tot discussie.

1. EEN GOED VERHAAL Uitdagend en wervend, een richting waar iedereen voor wil gaan. Een verhaal dat duidelijk en eenvoudig gecommuniceerd wordt.

5. STERKE WERKRELATIES Een gezonde verstandhouding tussen een leiding gevende en een medewerker kan een stootje hebben en biedt tegenkracht bij weerstand.

Wil je extern iets uitstralen, dan begint het ermee dat je dat intern ook echt bent. Werken aan reputatie begint dus intern en bestaat voor een groot deel uit werken aan gedrag. En dat kost tijd en doe je niet alleen. Het vergt een nauwe samenwerking tussen HR, Interne Communicatie en Marketing. De top van de organisatie neemt het voortouw.

2. VOORBEELDGEDRAG Een verandering begint bij de top van de organisatie. Leiders moeten betrokken zijn en het nut en de noodzaak van de verandering inzien. Zij inspireren hun omgeving. 3. SPECIFIEKE GEDRAGSDOELEN Gerichte acties en prioriteiten op basis van de heldere (nieuwe) strategie. De doelen worden concreet gemaakt en toegespitst op elke medewerker, manager of divisie.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11

12 13 14 15 16 17 18

2. Werken aan gedrag IDENTITEIT EN IMAGO

Gedrag, symboliek en communicatie maken de identiteit van bedrijven tastbaar en zijn dus ook de aanjagers van verandering. De auteurs Birkigt & Stadler ontwikkelden een model waarin de relatie tussen identiteit en imago wordt weergegeven. Het belangrijkste identiteitsinstrument van de onder neming, en de meest bepalende factor, is gedrag. Het is een doorslaggevend maar tegelijkertijd lastig te beïnvloeden onderdeel. Gedrag en cultuur zijn de meest statische elementen van een identiteit, ze veranderen maar moeilijk en langzaam. Gedrag is cruciaal maar ook weerbarstig. 80% van de cultuurveranderingen faalt. Dat geeft wel aan hoe complex het is. De basis van een geslaagde gedragsverandering ligt in de kern van de organisatie: de organisatiewaarden.

gedrag

persoon lijkheid symbolen

imago

communicatie

identiteit Het corporate identity-/corporate image-model Birkigt & Stadler (1986) is nog steeds actueel.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11

12 13 14 15 16 17 18

3. Waarden als basis MAAK ZE CONCREET

VASTLEGGEN IN DE HELE ORGANISATIE

Waarden die alle medewerkers met elkaar delen bieden houvast. Ze ondersteunen de missie en visie, geven richting aan beleid en maken strategische keuzes verklaarbaar. Kennis van de waarden alléén is nog niet voldoende. Het is belangrijk dat medewerkers begrijpen waar de waarden vandaan komen, waarom ze er zijn en wat ze er in het dagelijks werk zelf mee kunnen doen. Want om een gedragsverandering waar te maken, moeten de waarden concreet gemaakt worden.

Bewustwording van het eigen gedrag begint bij het vastleggen van de waarden in de communicatie architectuur. Daarbij hoort voorbeeldgedrag, het expliciet bespreken van de waarden, het confronteren van mensen met hun eigen gedrag en het (blijven) besteden van aandacht aan de waarden in beschikbare communicatiemiddelen.

Welk concreet nieuw en ander gedrag is nodig om de externe doelstellingen te realiseren? Hoe kan dit nieuwe gedrag worden vertaald in woord, beeld en gevoel? In een ideale situatie maken de medewerkers de (nieuwe of aangescherpte) waarden zelf toepasbaar voor het eigen werk, zodat ze gedragen worden en passen bij de organisatie.

Werken aan ons merk doel van de opdracht

Uitleg

Als team tijdens het werkoverleg de betekenis van de merkwaarden verwoorden.

- Schrijf een van de merkwaarden op het midden van een flip-over en vraag aan je teamleden welke beelden of woorden bij hen opkomen als zij aan deze waarde denken. - Schrijf in maximaal vijf minuten alle associaties die je teamleden hebben op post-its en plak deze op de flip-over. Het is belangrijk om in deze fase niet kritisch te zijn: alle associaties zijn goed. - Stop na vijf minuten en ga verder met een volgende merkwaarde. - Er zijn nu drie vellen met associaties; voor iedere merkwaarde één vel. Deel samen met je team de associaties per merkwaarde in naar belangrijkheid: de belangrijkste staat bovenaan, de minst belangrijke onderaan. - Daarna laat je vijf minuten lang de teamleden op de indeling reageren. Blijkt er veel discussie te ontstaan, dan neem je natuurlijk langer de tijd. - Hang de flip-over-vellen met de associaties na afloop van het werkoverleg op de afdeling. - Maak een duidelijke foto van de flip-overvellen of maak een kort verslag en stuur deze naar [email protected]. Merk & Communicatie deelt jouw ervaringen op intranet met de rest van je collega’s. Samen geven we invulling aan ons merk.

Benodigdheden Flip-over, post-its en stiften.

Tijdsduur 30 minuten tijdens werkoverleg.

Voorbereiding Geen.

TeamopdrachT 2

Merkwaarden in de praktijk

Daarnaast is het belangrijk afspraken over gedrag vast te leggen in beoordelingssystemen, HR-tools en in coachings- en feedbackgesprekken. WIJ ZIJN UNIVÉ Univé is een organisatie zonder winstoogmerk, gedreven door klanten ledenbelang. Wij geloven al meer dan 200 jaar in het principe van de coöperatie: mensen die hun krachten bundelen met anderen, om hun dierbaren en hun zaken te kunnen beschermen. Coöperatieve waarden als ‘eerlijk zaken doen’ en ‘omzien naar elkaar’ zijn kenmerkend voor Univé. Klanten en leden voelen zich verbonden met Univé, omdat ze zich herkennen in deze waarden.

Ook kunnen de waarden letterlijk zichtbaar gemaakt worden in de organisatie, bijvoorbeeld in de entree van het pand, in de bedrijfskantine en in vergaderruimtes. Ze moeten in alle vezels van de organisatie gaan zitten. Zodat de waarden een natuurlijk onderdeel van de organisatie zijn en medewerkers uitstralen: zo doen we dat hier, dit zijn onze manieren. Op die manier bouwt een organisatie constructief aan gedrag.

Welkom HoofDs

tUk 1

?

? 52

Wie zijn

wij?

Wie zij‘Dit n wisij?onze toekomst’

Het coö peratiev e DNA van geworte Univé zit ld in onz diep e historie en onze organisa Univé is tie. een organis atie zon gedreve der winstoo n door klan t- en lede gmerk, nbelang . Die coöpera tieve men in de men taliteit zit sen die bij ook gew orteld Univé wer ken. • Wij hec hten aan openheid • Wij hec en hten aan sociale waa eerlijkheid. interesse rden en in elkaar. oprechte • Wij gelo ven dat men sen zelf delijkheid een vera hebben ntwoormaar dat moet omz je ook naa ien. r elkaar

Wij zijn Univé. 53

8

Wij zijn Univé

. 9

Invulling geven aan het merk Univé met behulp van de waarden

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11

12 13 14 15 16 17 18

4. Veranderen in zes stappen KRACHT VAN DE HERHALING

Voor een succesvolle gedragsverandering onderscheidt PROOF zes stappen. Een grootschalige aanpak per stap is niet altijd nodig, het gaat om de effectiviteit. Sterker nog: kies liever voor een aantal kleine interventies en maak gebruik van de kracht van herhaling. Betrokkenheid van de top en stapsgewijze communicatie zijn een must.

1

2

3

VASTSTELLEN

ERKENNEN

VERKENNEN

Bepaal wat de interne gedragswaarden zijn. Als de merkwaarden niet passen bij de gedragswaarden, ontstaat een mismatch (tussen wat wordt beloofd en wordt waargemaakt).

De organisatie erkent het belang van waarden als onderdeel van gedragsverandering. De waarden worden concreet gemaakt in alle communicatievormen.

De top trekt de organisatie in om met medewerkers in gesprek te gaan over de (aangescherpte) strategie, de waarden en het gedrag dat daarbij hoort.

4

5

6

HERKENNEN

OEFENEN

UITSTRALEN

Medewerkers onderzoeken in hoeverre het gedrag van hun team aansluit bij de waarden en wat ze kunnen doen om de waarden concreet te maken op de werkvloeren wordt waargemaakt).

Elke medewerker maakt concrete afspraken over zijn gedrag met zijn leidinggevende en laat het nieuwe gedrag zien in het dagelijks werk.

De nieuwe identiteit is herkenbaar in het gedrag van medewerkers. Het bewijs van een geslaagde verandering zit in de ervaring van de klant.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11

12 13 14 15 16 17 18

5. Zelf aan de slag met gedrag Tijdens elke stap van de verandering maken we onderscheid tussen managers en medewerkers. De managers doorlopen de stappen van hun eigen gedragsverandering altijd eerder, zodat zij hun team goed kunnen begeleiden. Voor beide doelgroepen geldt dat ze zoveel mogelijk zelf moeten doen. Dan kan de gedragsverandering uit mensen zelf komen en is het geen opgelegd programma dat ze ondergaan. Een actieve houding maakt de kans op een blijvende verandering groter. Daarnaast is regelmatige evaluatie belangrijk. Om te zien wat werkt en niet werkt en om op tijd te kunnen bijsturen. Bij elke stap hoort een passende aanpak voor de verankering van gedrag. Daarbij wordt nadrukkelijk rekening gehouden met de eerder genoemde vijf succesfactoren, onder meer door top en managers bij het hele veranderproces te betrekken en door de gedragsverandering stapsgewijs met communicatie te ondersteunen.

1. VASTSTELLEN

In deze voorbereidende fase worden medewerkers voor het eerst betrokken bij de nieuwe koers van de organisatie en de waarden die daarbij horen. Het actief meedenken en aandragen van waarden voor de organisatie brengt medewerkers in beweging. Het brengt de feitelijke cultuur en de beoogde cultuur bij elkaar. Bovendien wordt de kans op een daadwerkelijke gedragsverandering groter, omdat medewerkers kunnen aangeven waar ze trots op zijn en wat ze graag verbeterd zien. Er zijn allerlei vormen mogelijk om de waarden uit de organisatie te halen: door het gesprek op gang te brengen over de succesverhalen van de organisatie, met een interactieve vragenlijst, door werksessies waarin medewerkers aangeven wat ze willen meenemen en wat ze willen achterlaten naar de toekomst enzovoort. 2. ERKENNEN

Tijdens deze tweede stap ligt de sleutelrol bij de top van de organisatie. Die erkent de noodzaak van de gedragsverandering en formuleert de doelstellingen en de waarden concreet. Ook ligt hier de basis voor het eigen

nieuwe gedrag. Door actief naar de betekenis van de waarden voor het management van het bedrijf te kijken. En door na te denken over voorbeeldgedrag van managers en over de vraag hoe er begrip kan ontstaan bij medewerkers voor de noodzakelijke gedragsverandering. Met andere woorden: de top denkt na over hoe zo duidelijk mogelijk gecommuniceerd kan worden over het doel van de verandering, welk resultaat bereikt moet worden en welke inspanning daar van alle medewerkers, inclusief henzelf, voor nodig is. Interne Communicatie en HR werken in deze fase nauw samen om initiatieven op elkaar af te stemmen en te versterken. Een geïntegreerde aanpak dus. 3. VERKENNEN

Bij het verkennen trekt de top actief de organisatie in om het verhaal op alle niveaus in de organisatie te vertellen. Een persoonlijke benadering is essentieel. Medewerkers voelen zich daardoor sneller uitgenodigd om vragen te stellen en mee te denken over de gewenste verandering. De eerste mogelijkheid voor inspirerend leiderschap en voorbeeldgedrag. Ook in deze fase werken HR en

1

Interne Communicatie nauw samen. Voor managers en medewerkers is deze fase vooral bestemd om voor het eerst kennis te maken met de verandering. Ze krijgen vanuit verschillende middelen informatie en hebben de ruimte om deze tot zich te nemen. Leidinggevenden worden in deze fase begeleid door hun eigen managers, zodat zij geïnspireerd en gemotiveerd met hun team aan de slag kunnen. Eventueel ontvangen ze in deze fase een pakket met tools om ze daarbij te helpen. In deze fase is het belangrijk dat leidinggevenden heel bewust nadenken over de optimale begeleiding van hun team. Ook door stil te staan bij de vraag wat deze fase van hem of haar als leidinggevende vraagt – ze hebben immers net zelf kennisgemaakt met de nieuwe waarden. Mogelijke ondersteunende middelen zijn een toolkit voor het werkoverleg, een waardenspel op intranet en toelichtende presentaties van managers. 4. HERKENNEN

Medewerkers gaan in deze fase actief aan de slag met hun manager om de waarden concreet te maken met hun eigen team. Met een pragmatische aanpak gaan de

2

waarden leven en kunnen ze gekoppeld worden aan lopende vraagstukken in een team. Bijvoorbeeld de waarde klantgerichtheid. De klantenservice van een organisatie kan zich voornemen om de klant nog beter te helpen. Maar hoe meet je dat? Pas als dit vertaald wordt in een concrete afspraak helpt het de klant echt. Het klantenserviceteam past bijvoorbeeld zijn werkrooster aan, zodat het team elke dag twee uur langer telefonisch bereikbaar is. Deze fase vraagt om extra aandacht voor het team; de leidinggevende wordt daarin begeleid door de eigen manager of door (daarvoor getrainde) interne begeleiders. In deze fase is de rol van het topmanagement vooral gericht op verheldering en verduidelijking van vragen en ondersteuning bij discussies in teams. Voorbeeldgedrag en aanspreekbaarheid op medewerkerniveau zijn essen tieel in deze fase. Dit is het moment om te starten met het meten van de kennis van de waarden en de mate van het gebruik. Ook vragen over doelstellingen en strategie en voorbeeldgedrag van managers kunnen onderdeel zijn van deze meting.

3

4

5

6

7

8

9

10 11

12 13 14 15 16 17 18

5. OEFENEN

In de oefenperiode wordt de gedragsverandering van medewerkers echt in gang gezet. Medewerkers en managers geven zelf aan hoe zij hun gedrag gaan aanpassen om de waarden echt uit te kunnen stralen. Dit valt of staat met een persoonlijke en inspirerende aanpak, waarbij medewerkers ook werkelijk in hun kern geraakt worden. Pas als zij echt de noodzaak zien en de drive voelen om hun overtuigingen en gevoel mee te nemen in de nieuwe waarden, zetten zij de stap naar de verandering van hun gedrag. Een weerbarstige fase in het proces die vraagt om een sterk individuele begeleiding door managers. Die begeleiding kan gekoppeld worden aan een persoonlijk ontwikkelingsplan van de medewerker. Het geven van feedback hoort hierbij. Maar ook de manager zelf wordt op zijn beurt ondersteund in zijn rol. In deze fase past ook de verankering van nieuw gedrag in de systemen voor beloning en beoordeling. Het gewenste gedrag krijgt een plek in de jaarplannen

1

waarop de medewerker wordt gecoacht en beoordeeld. Pas als gedrag een standaardonderdeel is van deze processen, is aandacht voor gewenst gedrag blijvend. Dit lijkt overigens makkelijker gezegd dan gedaan: het vraagt om een koppeling tussen bestaande functieprofielen, competentiesystemen en de nieuwe waarden. Als deze goed op elkaar zijn afgestemd, is een vertaling van gedrag in het beoordelingssysteem mogelijk. 6. UITSTRALEN

De laatste stap houdt in dat zowel medewerkers als managers in staat zijn om het nieuwe gedrag op een natuurlijke manier in de praktijk uit te stralen. Klanten en andere stakeholders herkennen dit nieuwe gedrag en dat maakt de verandering compleet. De periodieke metingen tonen in deze fase aan op welke punten nog onderhoud gewenst is en op welke punten de resultaten succesvol zijn afgerond.

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11

12 13 14 15 16 17 18

1

6. De eerste klap is een daalder waard HET BEGINT BIJ DE TOP

De eerste stappen in een gedragsverandering zijn doorslaggevend: gerichte aandacht gedurende drie maanden tot anderhalf jaar om de verandering in gang te zetten, en dan de verankering in reguliere werk processen. Daardoor gaan managers en medewerkers het nieuwe gedrag als logisch ervaren en krijgt de gedragsverandering de aandacht die het verdient. De sleutelrol daarvoor ligt bij de directie en de managers. Voorbeeldgedrag tijdens een verandering en daarna is essentieel. Want wie blijft gemotiveerd als de baas ‘het’ toch niet doet? Voor de top van een bedrijf is het dus cruciaal om de gedragsverandering zelf te ondergaan en daar idealiter verslag van te doen in de media. Zo is het effect van leiderschap niet alleen in woorden, maar vooral in daden zichtbaar. Nieuw gedrag vraagt niet om een ingewikkeld en groot traject, het vergt aandacht en tijd. Uithoudingsvermogen is de sleutel. Dat geldt voor iedereen: van directie tot de afdeling, en vooral voor de medewerkers zelf. Soms duurt het een paar jaar voordat het uiteindelijke resultaat in de praktijk voelbaar en zichtbaar is.

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11

12 13 14 15 16 17 18

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11

12 13 14 15 16 17 18

7. Meten is weten VINGER AAN DE POLS

METEN IN DE PRAKTIJK

Zodra de top de organisatie in trekt - vanaf de fase ‘verkennen’ - wordt het extra belangrijk om een periodieke meting te houden over de resultaten van het veranderingstraject: • Weten mensen wat er wordt bedoeld? • Herkennen ze het als iets waarmee ze aan de slag kunnen? • Begrijpen ze wat het betekent voor hun eigen handelen? • Zijn ze bereid om hun gedrag aan te passen? • In hoeverre past wat ze doen al bij de ambitie? • Zien ze voorbeeldgedrag bij het management?

Gedrag kan op allerlei manieren gemeten worden. Een voorbeeld is de organisatieklimaatindex voor profit organisaties (OKIPO) van de universiteit van Leuven. Hoogleraar Corporate Communication Cees van Riel schetst deze methode in zijn boek ‘Identiteit & Imago’ als een meetinstrument met een duidelijke link tussen communicatie en gedrag.

Een meting gaat niet over tevredenheid, maar over betrokkenheid. Hoe persoonlijker de resultaten van de meting, hoe beter. Zo kan er per fase een individuele aanpak worden ontwikkeld. Bijvoorbeeld door extra begeleiding en coaching. Maar ook door de inzet van passende communicatiemiddelen en instrumenten. Een gedragsverandering is maatwerk. Door het persoonlijk te maken, wordt de veranderkracht in de organisatie vergroot .

De OKIPO-methode typeert een organisatie op grond van het klimaat: een ondersteunend klimaat, een innovatief klimaat, een klimaat gekenmerkt door respect voor de regels of een klimaat gekenmerkt door doel gerichte informatiedoorstroming. Aan de hand van een schriftelijke vragenlijst wordt vastgesteld door welk klimaat een organisatie getypeerd wordt. De methode is voornamelijk geschikt om de discussie over een intern veranderproces op gang te brengen, maar het is onverstandig om deze als uitgangspunt te gebruiken. Pas als de methode vaker wordt ingezet, als barometer voor klimaatschommelingen, wordt het nut groter. Dan valt er veel meer te zeggen over het organisatieidentiteitsbeleid van een bedrijf.

FLEXIBILITEIT Ondersteuning

Innovatie

GERICHT ZIJN OP INDIVIDUEN

GERICHT ZIJN OP DE ORGANISATIE

Respect voor regels

Doelgerichtheid informatiedoorstroom

BEHEERSING

C.B.M. van Riel (2010). Identiteit & imago (p.65) Den Haag: Academic Service

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11

12 13 14 15 16 17 18

8. Voorbeelden uit de PROOF-praktijk TEAM SVB – SAMEN, LEREN, DOEN

Na een verandertraject in 2012 en in een sterk veranderende politieke, economische en demografische wereld, heeft de Sociale Vezekeringsbank haar strategie voor 2014 – 2016 op papier gezet. Daarin staan stevige doelstellingen om de SVB klaar te stomen voor de toekomst. Een toekomst waarin de SVB excellente uitvoerder van zorg en sociale zekerheid is. Ook de SVB moet het met minder mensen doen. Om de ambitie waar te maken is het belangrijk efficiënter en beter samen te werken. Het is meer dan ooit zaak om als team aan het werk te gaan. Onder de noemer Team SVB, Samen, Leren, Doen stimuleert de SVB haar medewerkers beter samen te werken en meer te delen om zo een actieve bijdrage te leveren aan de ambitie.

Vervolgens maken de RVB- en directieleden een road show langs alle locaties om ook de medewerkers te informeren en ze uit te leggen welke bijdrage van hen wordt verwacht. In de krant kan alle informatie worden nagelezen. Met behulp van een toolkit voeren leidinggevenden samen met hun team teamopdrachten uit en worden ‘parel verhalen’ verzameld. Deze parelverhalen vormen de bewijsvoering van de strategie en spelen een centrale rol in interne communicatiemiddelen.

Team SVB

STRATEGIE Speciale editie voor medewerkers van de SVB

SAMEN LEREN

DOEN

Het controleteam: V.l.n.r.: Wim Kuijvenhoven, Ilse Riphagen-Postma en André Koning. Niet op de foto, maar ook in dit team: Leon ten Barge, Caroline Ghironi, Helga Teneggi en Giulia Gerola.

} SAMEN

‘Omdat ik Italiaans heb gestudeerd, vroeg mijn manager of ik in Italië het controleteam wilde ondersteunen. Met vier Italiaanssprekende collega’s reisde ik naar Rome, samen met de mannen van het Controleteam Buitenland, André, Leon en Wim. In duo’s bezochten we klanten thuis; bij Nederlanders voerden zij het woord en bij Italiaanse klanten deden wij de gesprekken of we vertaalden. Na lange dagen kwamen we ’s avonds samen om de dag door te spreken met een goed bord pasta.’

OP CONTROLE IN ITALIË

Ilse Riphagen-Postma reisde samen met zes collega’s naar Italië om te controleren of klanten daar nog steeds recht hebben op hun AOW of Anw.

Team

} LEREN

‘Het is echt heel anders om mensen thuis te ontmoeten. Als het niet in de haak is, word je direct geconfronteerd met spanningen en emoties. Leg maar eens aan een Italiaan uit dat hij gekort wordt op zijn AOW omdat hij met zijn zieke broer samenwoont. In Italië zijn familiebanden veel sterker en zorg is anders geregeld. Mijn collega’s gaven mij veel vertrouwen: “Ga het maar gewoon doen”. Na afloop kreeg ik goede feedback van hen. Erg leerzaam en leuk dat ik mijn studie Italiaans kon combineren met mijn werk.’

} DOEN

‘Heel spannend vond ik het. Ik was niet eerder mee geweest met de buitendienstbezoeken. Zou mijn Italiaans echt goed genoeg zijn? Nadat ik mijn cv naar André had gemaild, belde hij me voor een kennismakingsgesprek. Op basis van dat gesprek mocht ik mee.’

SVB

02

04 Samen Wat gaan we Nicoly Vermeulen en Ronald Barendse over deLeren doen in 2014? toekomst van de SVB

Doen

Tijdens de managementbijeenkomst worden alle leidinggevenden van de SVB meegenomen in waar de SVB naartoe wil en hoe ze daar wil komen. Daar is Team SVB, Samen, Leren, Doen geïntroduceerd en gaan de leidinggevenden er direct mee aan de slag.

2014-2016

04

08

DE UITDAGINGEN VAN DE DIRECTIERAAD

Wat wil de klant?

richtlijnen interne communicatiestijl

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11

12 13 14 15 16 17 18

NATIONALE-NEDERLANDEN: 0-100% ONE

Nationale-Nederlanden gaat door met de verankering van de waarden in de hele organisatie, onder meer in functieprofielen en beoordelingsgesprekken.

0 0 % On e • e•

0% One

0% One

•

O

0%

• ne

O ne • 50 % O • 50% One •

1

5 5 0% On e •

• ne

On 50

ne • 0 %

0% One

• 0% One •

0% • 0% One •

ne

O 0%

•

0%

10

0% One

O

ne

• 10 0 % O n e

•

e

One

0%

00 % • 1

50% One

• 50% One •

50%

0% One

ne

0%

On

0%

One

5

50% One

0%

•

ne • 0 %

O ne • 5 0 % O

On e •

e • 0 % On e

On

0% 10

On

One

50%

0

O ne • 10 0 % % One • • 1 00

100%

50% One

%

• 50 % On One 100 %

100 % 1

50% One

%

e•

e•

• 1 00

% One •

100% One

One

50% One

100%

100% One

50% One

ne • 0 %

50%

One

O ne • 1 0 0 %

On

100% One

0%

50%

O n e • 50 % O n

5

O One

100% One

100% One

0%

O 0%

100% One

50% One •

e • 10 0 %

One

0%

100%

0%

0% One • 0%

ne • 10

...en wat we achter willen laten (0% One).

... waar we nog aan moeten werken (50% One)...

e•

%O 00

100%

Op expeditie

Op expeditie

Klaar voor het nieuwe Nationale-Nederlanden? Plak een sticker op wat al helemaal past bij het nieuwe Nationale-Nederlanden (100% One)…

O 0%

Op expeditie On

Principesessies Om houding en gedrag in lijn te brengen met de vier principes worden voor alle medewerkers en leiding gevenden principesessies gehouden. De workshops worden gehouden door de eigen leidinggevende aan de hand van ondersteunend materiaal. In elke workshop komt één principe aan bod. Inmiddels hebben alle teamsessies plaatsgevonden. Medewerkers geven aan:

• Ik weet dat de principes er zijn: 99% • De principes spreken mij aan: 94%

e•

In de overgang naar een nieuwe organisatie zijn er zaken die je graag meeneemt en zaken die je liever achterlaat. Medewerkers zijn ook actief betrokken bij de actie 0-100% One: wat neem je mee (100% One), waarmee zijn we op de goede weg (50% One) en wat moeten we absoluut achterlaten (0%)? Het stimuleert medewerkers om na te denken over hoe zij de nieuwe organisatie willen zien. De belangrijkste 100% One-onderwerpen die medewerkers willen meenemen naar de toekomst worden gedeeld in de verschillende communicatiemiddelen. De issues worden met de betrokken afdelingen opgelost.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11

12 13 14 15 16 17 18

DLL

De waarden hangen nauw samen met de strategie en gedrag van medewerkers. Daarvoor zijn concrete eigenschappen opgesteld. De strategie en waarden worden in bijeenkomsten en nieuwsbrieven gedeeld met alle leidinggevenden van DLL. Zij worden aangespoord om het verhaal te delen met hun medewerkers. De strategie en waarden zijn leidend in leiderschapsprogramma’s en teamsessies.

WWW.DELAGELANDEN.COM

Everything I do, I do with passion I have a can-do attitude I always bring my best to work I drive things forward


Everything I do, I do with passion

You can count on me I am open and genuine

I have a can-do attitude

I mean and do what I say

I always bring my best to work

I am honest and respectful

I drive things forward


Cruciaal in het realiseren van de ambitie is dat alle medewerkers weten waar DLL naartoe gaat en welke bijdrage zij kunnen leveren. Om die bijdrage helder te krijgen, zijn er door middel van sessies en workshops met alle medewerkers waarden geformuleerd die organisatiebreed gedragen worden: - Everything I do, I do with passion - You can count on me

- Together we can make things happen - Developing starts with me


De Lage Landen is een wereldwijd opererende financiële dienstverlener. De afgelopen jaren is De Lage Landen (DLL) uitgegroeid tot een van de grootste organisaties op het gebied van leasing ter wereld. Daarom is er gewerkt aan een transitie naar een ‘high performing One DLL Network organization’ en van een lokale matrix organisatie naar een geïntegreerde DLL landen-organisatie. De ambitie van DLL is dat alle klanten, verspreid over 38 landen, dezelfde excellente dienstverlening ervaren. In 2012 formuleerde de directie een aangescherpte strategie voor 2013-2016 om die ambitie te realiseren.


You can count on me

Together we make things happen


I am open and genuine

I share my skills and knowledge



I listen to understand your perspective



I make my world more connected

You can count on me


I am open and genuine


I take charge of my own development




I help others develop and progress




I am keen to help the organization evolve



You can count on me I am open and genuine


Developing starts with me

















Developing starts with me I take charge of my own development I help others develop and progress


1

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11

12 13 14 15 16 17 18

9. Ter inspiratie

STEVE JOBS IS APPLE

MARS ZEGT DANK JE WEL

WORK HARD, PLAY HARD BIJ ZAPPOS

‘De mensen die gek genoeg zijn om te denken dat ze de wereld kunnen veranderen, zijn de mensen die dat ook daadwerkelijk doen’, meent Steve Jobs, voormalig CEO van Apple. De invloed van Jobs op het wereldberoemde merk is méér dan geslaagd voorbeeldgedrag: Apple = Steve Jobs. De manier van denken, het perfectionisme en de innovatiedrang van Jobs zijn de tweede natuur geworden van elke Apple-medewerker. Volgens analisten hoeven we ons niet druk te maken over de toekomst van Apple zonder Jobs als inspirerend leider. Het bedrijf is gecreëerd naar zijn evenbeeld.

Bij Mars zijn vijf principes bepalend voor alles wat de organisatie doet. Het principe wederkerigheid springt eruit. Mars wil zijn medewerkers expliciet bedanken en belonen als ze het verschil maken voor de onderneming. Onder meer met de tweejaarlijkse ‘Make the difference award’. Het team met de meest creatieve of duurzame innovatie wordt beloond door deze direct in te voeren. Zo ontstond Green Order. Mars Nederland meet de CO2-

Superservice voor elke klant. Bij Zappos is dat meer dan een belofte. De grootste onlineschoenenwinkel heeft de meeste tevreden klanten ter wereld. Het geheim? Naar eigen zeggen zijn dat de tien kernwaarden waar elke medewerker bij zweert. De basis van de cultuur, de strategie, het merk en de teamspirit. Te zien, te beleven en te horen in elk aspect van de organisatie. Een mix van fun, ambitie en creatie. Allereerst gericht op het woweffect van de klant.

uitstoot op orderniveau en laat het zien op de pakbon om slim en duurzaam bestelgedrag te bevorderen. Het bedrijf is in 2010 benoemd tot ‘Great Place to Work®’.

1

Meer weten? Het jonge vakgebied van merk- en reputatiemanagement is volop in beweging. We zijn ervan overtuigd dat het verankeren van nieuw gedrag de sleutel tot succes is bij verandering. Onze visie op reputatie en gedrag ontwikkelt zich continu door onze ervaringen in de praktijk. Ben jij benieuwd naar onze meest recente inzichten? Bel dan Bea Aarnoutse. Als PROOFs managing partner helpt zij je graag verder. Telefoon 020 521 39 80 of 06 21 84 44 02.

2

3

4

5

6

7

8

9

10 11

12 13 14 15 16 17 18

Whatever it takes to tell a great story

2015

DOSSIER REPUTATIE & GEDRAG. Goede communicatie zet de toon

Recommend Documents