Dossier
innovatiemanagers
Re inh a rt
8 De L il le p
Jan Geeraert p 3
Dossier innovatiemanagers
Pro f. Mir jam
K n o ck ae rt
p 13
Aandacht voor creativiteit en innovatie is een must geworden voor Vlaamse bedrijven die hun concurrentie positie willen verzekeren. Maar minstens even belangrijk is dat die innovatie professioneel aangepakt wordt. Creativiteit stimuleren om de creativiteit heeft weinig zin. Ideeën moeten landen, als project of in de lade ‘later nog eens bekijken’. Er is iemand nodig die het innovatieproces aansteekt, maar tegelijk ook managet: de innovatiemanager. En dat is net iets anders dan een R&D manager. Hoewel het begrip ‘innovatiemanagement’ steeds meer ingang vindt, zijn er weinig Vlaamse bedrijven met een innovatiemanager. Wij zochten er twee op: Jan Geeraert van de Belgische groep Recticel en Reinhart De Lille van de kmo Adifo N.V. Zij bieden inzicht in het ‘wie, wat en waarom’ van een innovatiemanager. Wist je trouwens dat er specifieke opleidingen tot innovatiemanager zijn? Prof. Mirjam Knockaert van de Vlerick Leuven Gent Management School licht verderop in dit dossier één en ander toe.
2
Dossier innovatiemanagers
De grote onderneming: Recticel Het Wetterse Recticel bestaat al sinds 1778 en dat is op zijn minst opmerkelijk te noemen. Intussen telt het bedrijf 100 vestigingen in 26 landen en biedt het werk aan 11 000 werknemers. Het had anders kunnen aflopen. Tot 1952 produceerde Recticel immers buskruit. Maar de zaakvoerders zagen tijdig in dat een koerswijziging nodig was voor het voortbestaan en hielden ogen en oren open voor nieuwe kansen. Die nieuwe kans was polyurethaanschuim. Dik een halve eeuw later zit de cultuur van openheid nog steeds ingebakken in het bedrijf. Geen wonder dus dat Recticel als een van de eerste Vlaamse bedrijven een innovatiemanager had.
Die innovatiemanager blijkt Jan Geeraert te heten en we ontmoeten hem – samen met zijn collega Bart Wallaeys (Group Manager R&D) – in het internationaal ontwikkelingscentrum van Recticel.
3
Naam:
Jan Geeraert
Functie:
Creativity & Innovation Manager
Opleiding:
Dokter in de Scheikunde (polymere chemie)
Vorige jobs:
R&D Engineer autozetels (Recticel) – R&D Manager autozetels ( Recticel) – R&D Manager Colofast Chemie (Recticel)
Hobby’s:
Vlinders (studie en fotografie van vlinders, trekvlinderonderzoek)
Een innovatiemanager moet creatief zijn. Hij moet open staan voor alles. Flanders DC: Laten we bij het begin beginnen. Wat is een innovatiemanager? Recticel: Een innovatiemanager is iemand die het ver nieuwingsproces in een bedrijf aansteekt, die ervoor zorgt dat iedereen creatief gaat denken. Kortom: een bezieler. Flanders DC: Waarom heeft Recticel voor een innovatiemanager gekozen? Recticel: Dit bedrijf doet al sinds jaar en dag aan ontwikkeling. Vroeger was die georganiseerd rond de productielijnen (bijvoorbeeld automotive, isolatie, … ). Voordeel van die aanpak is dat je goed luistert naar de noden van je markten, maar nadeel is dat je het risico loopt om alleen maar dat te doen. Je kijkt niet meer buiten de markten waarin je al actief bent en laat kansen liggen. In 2006 kende Recticel een iets moeilijkere periode, en ook het R&D-departement kende een beetje een dipje. We wilden graag onze toekomstige winsten verzekeren en besloten de kaart van de innovatie te trekken. Er werd een innovatiemanager aangesteld en een deel van de budgetten en mensen werd vrijgemaakt voor de oprichting van een innovatiegroep. Deze groep moest onafhankelijk werken van de dagelijkse productiedruk en zou op zoek gaan naar nieuwe markten en naar verbeteringen aan de structuur, het skelet van ons product. Flanders DC: Wat doet die groep precies en wat is de rol van de innovatiemanager daarin? Recticel: Hun taak is drieledig. Ten eerste kijken ze naar ideeën. En daarin is vooral de rol van de innovatiemanager groot. Hij verzamelt ideeën, organiseert brainstorms, evalueert ideeën en werkt ze verder uit. Ten tweede zoeken ze binnen die ideeën sleuteleigenschappen. Eigenschappen die het product nu nog niet of in mindere mate bezit, maar die een duidelijk voordeel opleveren. Zulke ideeën groeien uit tot platformproject. Dat is een soort van concept dat voor verschillende van onze productielijnen bruikbaar is. Bio-afbreekbaarheid bijvoorbeeld. Dat concept wordt dan verder uitgewerkt en vertaald naar de beddensector, naar de isolatielijn, automotive, … Brandwerendheid is nog zo’n
4
De grote onderneming: Recticel
voorbeeld. Dat kan worden toegepast in brandwerende matrassen, brandwerende isolatie, … Een derde taak richt zich op nieuwe markten: we zoeken oplossingen voor problemen van markten waar we nog niet in actief zijn. Een beetje sleutelen aan een bestaand product, kan een product opleveren waar ze in een andere markt al lang op wachten. Flanders DC: Waar haal je inspiratie? Recticel: Dat moet je heel breed zien. De insteek voor platformprojecten komt meestal uit vragen van de markt. Maar soms ook uit maatschappelijke trends. Energie besparing is zo’n trend. Wij zitten al in de isolatiesector, maar vroegen ons af of we toch niet via nieuwe domeinen op die trend konden inspelen. We ontdekten dat de materie waarmee een autoruit is ingekapseld, ook prima bruikbaar is voor het inkapselen van zonnecellen. Bovendien kunnen die cellen ook veel mooier verstopt worden dankzij polyurethaan. Waarmee we meteen ook op de trend om alles esthetischer te maken inspelen. We halen ook inspiratie uit onderzoek naar state-of-the-art - wat bestaat er al en waar liggen er onontgonnen terreinen, uit literatuuronderzoek en uit weten schappelijke trends. We vragen ons bijvoorbeeld af wat nano technologie voor ons kan betekenen bij het oplossen van bepaalde problemen. Flanders DC: En waar vind je die maatschappelijke trends? Recticel: Overal eigenlijk, maar vooral via internet en op con gressen rond toekomst en sociale trends. Flanders DC: Als je een idee hebt, wat is dan de volgende stap? Recticel: We hebben een database opgezet waarin alle ideeën terecht komen. Iedereen van het ontwikkelings centrum, dus ook de arbeiders kunnen via dit platform een idee lanceren. In een latere fase zou iedereen van de organi satie toegang krijgen. Alle ideeën uit de database komen voor een selectiecomité, waarin Bart (de R&D manager, nvdr) en ikzelf zetelen. We bekijken (1) welke ideeën meteen geïncubeerd kunnen worden – die gieten we in een projectje, (2) voor welke ideeën het nog iets te vroeg is – u
zij worden in de database geparkeerd maar geregeld op nieuw bekeken, (3) bij welke ideeën er info ontbreekt om te oordelen en (4) welke ideeën er al in die exacte vorm bestaan. Die laatste ideeën worden verwijderd. Voor alle ‘geslaagde’ ideeën wordt een projectje uitgewerkt dat later geëvalueerd
wordt. Is het idee toch nog onrijp of kan het doorgroeien tot een platform- of businessproject? De overblijvende projecten worden verder uitgewerkt en gerealiseerd. Met deze manier van werken garanderen we een constante stroom van ideeën. Daarom organiseren we ook geregeld brainstorms. u
Project flow IDC projects
P - Parked L - Lack
Input Idea
Idea Database
Selection process I-P-L-S
Scrapped
Incubated Idea Project
Final Idea Report
Pre-evaluation Exploratory Phase Discussion with BL
Filter (continue or finished)
No project
Business Project
Platform Project
Project Definition Project Planning Steering group Info to BLM
Project Definition Project Planning Steering group
Yes BL Project
New products Business Case Spin-Off New BL JV
5
De grote onderneming: Recticel
Final Report
Project Review
Project work
Flanders DC: kan je een voorbeeld geven van een innovatie die jullie al gerealiseerd hebben? Recticel: (geeft ons een blok polyurethaanschuim) Dit is vibratie-isolatie voor treinrails. Dankzij dit schuim zullen treinen heel wat minder lawaai maken voor reizigers en omgeving. Bijgevolg zullen ze sneller rijden. Met deze innovatie spelen we in op de trends snelheid en comfort. En zonder onze innovatiegroep waren we er nooit opgekomen.
Buiten het eigen bedrijf kijken is erg belangrijk. Flanders DC: Hebben jullie ook oog voor niettechnologische innovatie? Recticel: Ja en neen. Niet-technologische innovatie is niet echt een opdracht van de innovatiegroep, maar ik merk toch wel dat we door ons pionieren in verschillende domeinen dingen losmaken. We startten bijvoorbeeld met kennisbeheer, en verschillende andere afdelingen binnen het bedrijf hebben ons voorbeeld gevolgd en gebruiken nu hetzelfde systeem. We hebben echt de lont aangestoken. Het valt ook op hoeveel mails we binnenkrijgen over nieuwigheden, congressen, enzovoort met de melding ‘Is dit niks voor jullie’. Bijna het hele bedrijf is zich bewust geworden van de nood aan innovatie. Dus het zou goed kunnen dat ook niettechnologische afdelingen mettertijd ons voorbeeld volgen. Flanders DC: Durf je bestaande processen in vraag stellen? Recticel: Dat durven we zeker! Flanders DC: Botst dat dan niet op weerstand? Recticel: Dat doet het zeker. Alle vernieuwing botst op weerstand. Toen de innovatiegroep werd opgericht was het bijzonder moeilijk om de rest van de organisatie ervan te overtuigen dat dat wel degelijk nut heeft, zij het op iets langere termijn. We moesten hen laten zien dat we niet zomaar wat zitten te freewheelen met gekke ideeën, maar
dat we die ideeën verder uitwerken tot nieuwe producten. Bovendien verwachten de aandeelhouders elk half jaar – binnenkort elk kwartaal- meer winst. Zij denken op korte termijn en dat botst natuurlijk met het innovatiedenken op langere termijn. Daarom zorgen we ervoor dat we een aantal quick-wins (vernieuwende producten die snel op de markt kunnen komen) vinden om onszelf te verkopen binnen de organisatie en bij de aandeelhouders. Zo overtuigen we hen beetje bij beetje dat innovatie de juiste weg is. Flanders DC: Je had het net over de oprichting, maar hoe is de innovatiegroep op 2 jaar geëvolueerd? Recticel: We zijn eind 2006 begonnen met 2 mensen, begin 2007 was dat aantal al verdubbeld en nu zijn er 14 mensen tewerkgesteld in de innovatiegroep. We zijn nu weer volop aan het aanwerven en hopen tegen het einde van het jaar met 20 te zijn. Flanders DC: Wat zijn de kwaliteiten van een goede innovatiemanager? Recticel: Een innovatiemanager moet allereerst een creatief persoon zijn. Zeker geen saaie droogstoppel. Hij moet ook open staan voor alles. Zeggen dat iets niet zal werken, is not done. Een brede kennis en vooral een brede interesse zorgen ervoor dat hij kan plukken uit verschillende disciplines die op het eerste zicht niets met elkaar te maken hebben, maar die zo tot innovatieve oplossingen leiden. Als we een probleem hebben bij het maken van schuimen sponzen, dan ga ik bijvoorbeeld eens kijken hoe ze industriële cakejes maken. Buiten het eigen bedrijf kijken is erg belangrijk. Nog een niet te onderschatten eigenschap: de innovatie manager moet ook knopen kunnen doorhakken. Op een bepaald moment moet je stoppen met ideeën verzamelen en naar een volgende fase overgaan. Het moet concreet worden, ideeën moeten in de praktijk worden omgezet. Zoniet, heeft creativiteit weinig nut. u
Aandeelhouders willen resultaten op korte termijn. En korte termijn en innovatie, dat is een contradictie op zich. 6
De grote onderneming: Recticel
Flanders DC: Om welke reden moeten bedrijven een innovatiemanager aanstellen? Recticel: Vaak zeggen bedrijven: ‘onze mensen kunnen 10 tot 20 % van hun tijd freewheelen’. Dat klinkt mooi, maar in praktijk komen ze er amper toe. Ze zijn zo gefocust op hun dagdagelijkse bezigheden dat het langetermijndenken blokkeert. Een innovatiemanager heeft als taak freewheelen en is voor een groot stuk onafhankelijk van de dagelijkse druk van het produceren. Hij is dus ‘vrijgemaakt’ om na te denken over de verdere toekomst. Op die manier stel je de toekomstige winst van het bedrijf veilig. Flanders DC: Hoe komt het dan dat er zo weinig Vlaamse bedrijven een innovatiemanager hebben? Recticel: Vaak is er een economische oorzaak. Aandeel houders willen resultaten op korte termijn. En korte termijn en innovatie, dat is al een contradictie op zich. Krijg dat –zeker als kleiner bedrijf– maar eens verkocht. De juiste filosofie moet ook aanwezig zijn in het bedrijf, er moet openheid heersen. En –misschien wel de belangrijkste oorzaak van het geringe aantal innovatiemanagers– Vlaanderen is een KMO-land. Zelfs als de kritische massa er is binnen de KMO,
moet het financieel ook nog haalbaar zijn. Samenwerking zou een goede optie zijn, maar daar zijn veel KMO’s dan weer erg bang voor. Ze hebben vaak grote investeringen achter de rug en zijn bang om leeggezogen te worden. Flanders DC: Wat is daar volgens jullie aan te doen? Recticel: Als regio moeten we het ding in gang steken. Er is nog meer sensibilisering nodig en er zouden competentiepolen opgericht kunnen worden waarbij kleine ondernemingen betrokken worden. In de schoot van zo’n organisatie voelen ze zich veiliger en lopen ze minder financieel risico. Het is ook belangrijk dat ze de steunmaatregelen van het IWT beter leren kennen. Het is ontzettend belangrijk dat Vlaamse bedrijven blijven innoveren. Mature industrieën verhuizen vaak naar het buitenland. Maar met nieuwe ideeën kunnen we het verschil blijven maken. En onze toekomst verzekeren. Flanders DC: Get an innovation manager or die? Recticel: Op langere termijn wel, ja. p
Mature industrieën verhuizen vaak naar het buitenland. Maar met nieuwe ideeën kunnen we het verschil blijven maken.
Bedrijfsprofiel
7
Bedrijf:
Recticel
Vestingen:
100 vestigingen in 26 landen, hoofdkwartier in Brussel
Activiteiten:
Producent van Polyurethaanschuim, in 4 sectoren: bedden, isolatie, automotive en flexibele schuimen
Omzet:
1,6 miljard euro in 2007
Aantal werknemers:
11.250
De grote onderneming: Recticel
De KMO: Adifo
N.V.
Innovatiemanagers mogen dan nog niet erg ingeburgerd zijn bij Vlaamse bedrijven, in kmo’s zijn ze al helemaal een zeldzaamheid. Toch konden we er eentje strikken: Reinhart De Lille van het Maldegemse softwarebedrijf Adifo N.V. Hoewel Reinharts officiële jobtitel tegenwoordig R&Dmanager is, maakt innovatiemanagement ongeveer 50 procent uit van zijn takenpakket.
Reinhart De Lille van het Maldegemse softwarebedrijf Adifo N.V.
8
Naam:
Reinhart De Lille
Functie:
R&D Manager
Opleiding:
Master Informatica, specialisatie Wiskunde en Artificiële Intelligentie
Vorige jobs:
R&D-programmeur (Adifo) - Innovation Manager (Adifo)
Hobby’s:
Muziek (bassist bij een metalband), gamen, gezin, uitgaan
Flanders DC: Wat is volgens jou een innovatiemanager? De Lille: Een innovatiemanager is iemand die het creatief en innoverend proces in het bedrijf stimuleert. En dan gaat het niet enkel over de ontwikkeling van nieuwe producten of diensten. Ook op vlak van interne processen en dienstverlening is vernieuwing belangrijk: hoe kunnen we iets efficiënter organiseren? Hoe kunnen we onze klanten wereldwijd beter ondersteunen zonder heel de wereld te hoeven afreizen? ... De innovatiemanager stelt alles in vraag, denkt buiten de dagelijkse grenzen, vanuit een ideale situatie. Crazy works, gekke oplossingen werken vaak. Daarbij is het wel essentieel dat hij –in een tweede fase– het totale plaatje in het oog houdt. Hij moet nagaan of een verandering wel zal opbrengen, maar ook welke impact die verandering heeft op andere processen, op het HR-beleid, op de omgang met klanten, enzovoort.
seminaries rond het thema bijgewoond. Als volgende stap hebben we een aantal werkgroepen opgericht en een extern bedrijf gevraagd om onze processen te bekijken. Op basis van die evaluatie hebben we een structuur op poten gezet, waardoor we tegen een bepaalde termijn een bepaalde kwaliteit kunnen leveren. Maar dankzij deze structuur kunnen we ook garanderen dat nieuwe ideeën snel doorsijpelen naar het managementniveau en dat we die in onze software kunnen incorporeren.
Daarnaast probeert de innovatiemanager ook om de zin voor creativiteit over te brengen naar alle werknemers, zodat creativiteit ingebed raakt in de bedrijfscultuur. Dat kan bijvoorbeeld door iedereen brainstormtechnieken aan te leren. Vervolgens begeleidt hij dat ‘creatieve gevoel’ in een meer structureel proces, hij managet de innovatie. Niet elk idee kan immers uitgevoerd worden, zeker niet in een kmo. Eerst moet een en ander afgetoetst worden.
Flanders DC: Wat zijn de voordelen van het hebben van een innovatiemanager voor een bedrijf? De Lille: Een innovatiemanager is vooral nuttig als je van een ad hoc-proces - gewoon creatief bezig zijn met je business - wilt overgaan naar een meer gestructureerd proces. Als je veel ideeën binnenkrijgt en onder druk staat van de markt, heb je de neiging om op elke opportuniteit te springen. Maar niet elke opportuniteit is interessant, bijvoorbeeld omdat je het nieuwe product of de nieuwe dienst maar aan één klant kan verkopen. De innovatiemanager zorgt voor structuur in het innovatieproces. Daarnaast probeert hij het hele bedrijf mee op het creatieve pad te krijgen, iedereen te motiveren om met eigen ideeën te komen. Zo ontstaat er een creatieve cultuur. Dat is dan weer interessant naar het aantrekken van nieuwe medewerkers en klanten toe. Het verhoogt de transparantie van je innovatie en daarmee ook de kans dat het nieuwe product of de nieuwe dienst er ook daadwerkelijk komt. En succesvol wordt.
Flanders DC: Waarom heeft Adifo ervoor gekozen om een innovatiemanager aan te stellen? De Lille: In 2005 hadden we nieuwe softwareproducten ontwikkeld, maar kampten we met kwaliteitsproblemen. Onze producten waren vaak te laat klaar. Eigenlijk hadden we meer een ad-hoc-organisatie. We werkten nog met oude technieken die niet meer optimaal waren. Toen hebben we besloten dat iemand zich moest gaan bezighouden met kwaliteits- en innovatiemanagement. Iemand die uit de dagelijkse sleur zou kunnen stappen om out-of-the-box te denken over onze specifieke problemen. Ik ben vervolgens een Plato-cursus innovatiemanagement gaan volgen bij de Kamer van Koophandel Oost-Vlaanderen en heb een aantal
Crazy works, gekke oplossingen werken vaak.
Er is ook een nadeel: soms ga je te snel en krijg je nog moeilijk vat op de dingen. Het is belangrijk om stap voor stap te werken, to take babysteps. But then the baby grows bigger. u
Een innovatiemanager is vooral nuttig als je van ad hoc business wilt overgaan naar een meer gestructureerd proces. 9
De KMO: Adifo N.V.
Flanders DC: Wat houdt jouw job als innovatiemanager concreet in? Hoe ziet een gemiddelde werkdag eruit? De Lille: In mijn geval is innovatiemanagement geen fulltime job. Laten we zeggen dat het structurele luik - het op papier zetten van de voortgang - 15 procent van mijn tijd in beslag neemt. Het coachen van creativiteit bij de werknemers neemt nog eens 35 procent in beslag. Op een gewone werkdag neem ik deel aan teammeetings en stuurgroepen, waarbij ik de regels van het innovatieproces in het oog houd. Ik doe wat onderzoek en bekijk wie ik daarbij kan betrekken, ga na wat anderen al onderzocht hebben en zet af en toe een brainstorm op poten.
De Plato Innovation Management-opleiding, anderhalf jaar lang één avond per maand samenkomen, is voor kmo’s een ideale formule. Flanders DC: Waar haal jij je inspiratie voor nieuwe ideeën? De Lille: Ik haal inspiratie uit vakliteratuur, uit wandelgang gesprekken, uit wat ik opvang uit de markt. Zo kan het gebeuren dat een vertegenwoordiger iets interessants heeft opgevangen bij een klant. Ik vind ook ideeën in nieuwe technologie: welke zijn de nieuwe mogelijkheden en wat kunnen wij daarmee? Ten slotte leveren bijeenkomsten van de Plato-groepen en seminaries, zoals die van Leuven inc. inspiratie op. Op zo’n seminarie hoorde ik bijvoorbeeld het verhaal achter het ontstaan van de Senseo-koffiemachine. Dat zette me ertoe aan om eens na te gaan waar bij onze producten complementariteit mogelijk is. Mijn ideaal is dat ik na elk seminarie binnen de 48 uur een ideetje uitwerk. Maar ik moet eerlijkheidshalve bekennen dat het me nog nooit gelukt is (lacht). Flanders DC: Als je een idee hebt, wat is dan de volgende stap? De Lille: Eerst toetsen we het idee bij een aantal mensen, als zij positief reageren, komt het op de stuurgroep. Daar wordt beslist of het idee verder onderzocht zal worden. Is dat het geval, dan bekijken we de impact. Welke gevolgen heeft het idee voor onze producten, voor de klanten, voor het personeel? Wat gaat het kosten en hoeveel kan het opbrengen? Vervolgens beslissen we ‘realiseren we het zelf?’ of ‘kopen we het bij iemand anders?’. Dan voeren we het idee uit, tenzij het grote budgettaire gevolgen heeft. Dan passeert het eerst nog bij het managementteam.
10
De KMO: Adifo N.V.
Flanders DC: Heb je ook oog voor niet-technologische innovatie? De Lille: Zeker. We bekijken ook waar we ons kunnen verbeteren op vlak van dienstverlening naar de klanten toe, van HR, … Flanders DC: Kan je een voorbeeld geven van een innovatie waar jullie nu aan werken? De Lille: Onze klanten zouden graag elektronisch informatie uitwisselen met de boeren, slachthuizen, laboratoria, vee transporteurs, enzovoort. Daarvoor zijn we nu een nieuw platform aan het uitwerken. Het idee is op de vergadering van het managementteam geweest, we hebben een markt simulatie gedaan en zijn nu een vragenlijst voor de klanten aan het opmaken, kwestie van er achter te komen wat ze precies willen. Maar er zijn nog heel wat andere nieuwe dingen waar we op dit moment aan werken. Dat staat nooit stil. Flanders DC: Durf je bestaande processen in vraag stellen? De Lille: Absoluut. De lat kan altijd hoger, is mijn principe. Je moet niet alles constant bekritiseren, maar af en toe moet je eens een stap achteruit zetten en je afvragen: ‘Is dat wel de goede manier?’. Flanders DC: Botst dat nooit op weerstand? De Lille: Dat botst op massa’s weerstand, van alle betrokken partijen: werknemers, klanten, leveranciers of het management. People fear change. Mensen zijn gewend op een bepaalde manier te werken en stappen daar niet graag van af. Bovendien kunnen veranderingen impact hebben op hun tijdsindeling en verloning. De beste oplossing is om hen vanaf het begin bij de veranderingen te betrekken. Dan is het echt een kwestie van hen stap voor stap te overtuigen. Dat lukt het gemakkelijkst met facts and figures. Maar het is niet altijd mogelijk een innovatie in cijfertjes uit te drukken. Je moet je droom ook kunnen overbrengen en mensen overtuigen om een leap of faith te maken. Het aantonen van quick wins is hierbij een grote hulp. Flanders DC: Wat zijn de kwaliteiten van een goede innovatiemanager? De Lille: Hij moet zo gek zijn als een deur (lacht). Neen, hij moet om te beginnen extravert zijn. Extravert in de zin van met zijn eigen ideeën naar buiten durven komen. Maar hij moet ook de meer introverte mensen kunnen stimuleren om hetzelfde te doen. Daarnaast is een goede innovatiemanager kritisch, communicatief, open minded en heeft hij een brede interesse. Belangrijk is ook dat hij niet te detaillistisch is, maar eerder generalistisch, dat hij altijd het overzicht behoudt. En dat hij creatief is, natuurlijk. Maar als manager moet hij die creativiteit ook beheersbaar kunnen maken. u
Als een Nederlander een idee uit en hij krijgt daarop kritiek, dan leert hij daar wat uit. Een Vlaming die kritiek krijgt, zwijgt de volgende keer.
Flanders DC: Kan je een opleiding volgen tot innovatie manager? Of welke andere opleidingen zijn nuttig? De Lille: Ik heb de Plato Innovation Management-opleiding gevolgd. Voor die opleiding kwamen we gedurende anderhalf jaar één avond per maand samen en werden we begeleid door innovatiemanagers van grote multinationals als Volvo, Amcore of ON Semiconductor. Er kwamen interessante sprekers en we wisselden onderling kennis en ervaring uit. Dat is voor kmo’s een ideale formule. Elke week een halve dag naar de les gaan, is wegens tijdgebrek vaak niet mogelijk. Flanders DC: Heb je enig idee waarom er in Vlaanderen zo weinig aan innovatiemanagement gedaan wordt? De Lille: Innovatie wordt vaak nogal patriarchaal aangepakt in Vlaanderen. De baas zegt wat er dient te gebeuren en daar mag niet van afgeweken worden. If you say ‘jump’, we say ‘how high?’. Die ingesteldheid smoort het innovatieve proces bij de werknemers al in de kiem. Maar voor een stuk ligt de oorzaak bij de werknemers zelf, bij de typische Vlaamse bescheidenheid en introvertheid. Je merkt heel snel een verschil in mentaliteit met onze Noorderburen. Als een Nederlander een idee uit en hij krijgt daarop kritiek, dan leert hij daar wat uit. Een Vlaming die kritiek krijgt, zwijgt de volgende keer. Flanders DC: Hoe zou dat kunnen veranderen? De Lille: Door een proces van inspraak. Je moet een teammentaliteit in je bedrijf krijgen en je werknemers raadplegen wanneer je voor een uitdaging staat. Of structureel u
11
De KMO: Adifo N.V.
Wat is Plato? PLATO is een intensief begeleidings- en ondersteuningsproject voor KMO bedrijfsleiders, gebaseerd op het peterschapsprincipe. Grote onder nemingen worden peter over kleinere bedrijven, dragen kennis over en bieden hun ondersteuning in alle aspecten van het bedrijfsmanagement. Tegelijk wordt er gewerkt aan ervarings uitwisseling en netwerkvorming tussen KMO’s onderling, de kaderleden van de peterbedrijven en gastsprekers.
In elke regio is er wel een PLATO-netwerk. Voor meer info surf je naar www.plato.be
samenkomen om over de toekomst te denken. Wij proberen hier binnen Adifo zelfsturende teams te creëren, die zelf beslissingen kunnen nemen. Door deze verantwoordelijkheid voelen ze zich meer betrokken bij het bedrijf. Flanders DC: Kan de overheid iets doen om ervoor te zorgen dat meer kmo’s een innovatiemanager kunnen aanstellen? De Lille: Er zijn een aantal goede initiatieven, bijvoorbeeld van het IWT en de regionale innovatiecentra. Misschien moet men beginnen met die bekender te maken. Het IWT heeft bijvoorbeeld elk jaar moeite om haar subsidiepot op te krijgen. Maar voor veel kmo’s lijkt de drempel om een dossier bij het IWT in te dienen of een seminarie rond innovatie
bij te wonen hoog. Het is belangrijk dat de blabla en de mooie dromen van de grote bedrijven vertaald worden naar iets dat praktisch bruikbaar is voor kmo’s. Getuigenissen van innovatieve kmo’s verspreiden naar andere kmo’s zou bijvoorbeeld nuttig zijn. Vaak komt er op seminars een bedrijf als 3M, Philips of Inbev spreken over een innovatieproject waar ze met 100 man aan werken. “Maar mijn bedrijf telt maar 50 medewerkers in totaal”, is dan vaak de reactie. De leefwereld tussen multinationals en kmo’s is gewoon te verschillend. Het is vaak ook moeilijk om kmo’s die helemaal niet met innovatie bezig zijn te bereiken. Volgens mij ligt de oplossing echt bij het brengen van succesverhalen, de ondernemers aantonen dat er met innovatie quick wins mogelijk zijn. Resultaten motiveren altijd. p
Bedrijfsprofiel
12
De KMO: Adifo N.V.
Bedrijf:
Adifo N.V.
Vestingen:
Hoofdkantoor in Maldegem, maar vertegenwoordig ing in landen als Nederland, Frankrijk, Duitsland en Hongarije
Activiteiten:
Gespecialiseerd in software voor de internationale food-, feed- en dierproductiesector
Omzet:
Ongeveer 6 miljoen euro
Aantal werknemers:
70
De opleiding
Hoe word je een goede innovatiemanager? Profes so r M
ir jam K n oc k ae
rt
Uit de gesprekken met Jan Geeraert (Recticel) en Reinhart De Lille (Adifo) blijkt dat je over een aantal kwaliteiten moet beschikken. Maar daarnaast bestaan er ook een aantal opleidingsmogelijkheden. Aan de Vlerick Leuven Gent Management School kan je sinds vijf jaar de masterclass Innovation and Entrepreneurship volgen. Speciaal voor kmo’s is er ook de vijfdelige workshopreeks Innovatie management voor KMO’s, in samenwerking met het innovatiecentrum Oost-Vlaanderen. Professor Mirjam Knockaert, een van de verantwoordelijken van de opleiding, licht toe.
Flanders DC: Sinds enkele jaren organiseren jullie bij Vlerick een master class innovatiemanagement. Wat komt er aan bod tijdens die opleiding? Knockaert: De master class Innovation and Entrepreneur ship laat deelnemers toe zich te verdiepen in een heel brede waaier van aspecten rond deze thema’s. Zo wordt aandacht besteed aan het belang van innovatie, de types innovatie, het uitwerken van een business case, het samenstellen van innovatieteams, het kiezen van het juiste business model,
Een bedrijf met een innovatiemanager stimuleert gemakkelijker de creativiteit bij de werknemers en ontwikkelt meer ideeën. enzovoort. Het is een intensieve opleiding van 200 contacturen onderwijs, aangevuld met coaching rond een specifiek project. Om af te studeren moet je immers op succesvolle wijze je business plan van je eigen bedrijf (als ondernemer) of je business case over een project (als intrapreneur of projectleider) verdedigen.
13
Flanders DC: Wie kan de opleiding volgen? Knockaert: De opleiding staat open voor iedereen die geïnteresseerd is in innovatie en ondernemerschap. De voorbije jaren werd het programma zowel gevolgd door ondernemers als innovatiemanagers/projectleiders. Flanders DC: De bedrijven die we interviewden hadden het ook over een aantal kwaliteiten die een goede innovatie manager dient te hebben. Wat zijn deze volgens jou? Knockaert: Naar mijn mening is de innovatiemanager best een duizendpoot. Niet alle ideeën ontstaan immers binnen een R&D-afdeling, en zelfs als dat zo is, moet de innovatiemanager cross-functioneel kunnen denken. Het ontwikkelen van een business case, of de begeleiding ervan, bevat bijvoorbeeld verschillende elementen, zoals financiële planning, marktinschatting, intellectuele eigendom. Flanders DC: Waarom zou een bedrijf een innovatiemanager aanstellen? Wat zijn met andere woorden de voordelen? Knockaert: De voordelen vloeien duidelijk voort uit de taak van de innovatiemanager. De innovatiemanager “bewaakt” immers als het ware innovatie en het innovatieproces binnen de onderneming. Zijn of haar job kan heel divers zijn. u
Dat kan gaan van het bevorderen van creativiteit, tot ervoor zorgen dat nieuwe ideeën opborrelen binnen een organisatie, en dat hieraan gevolg gegeven wordt. Dit is bijvoorbeeld mogelijk door het opzetten van een formeel innovatieproces, waarbij ideeën door verschillende stadia geleid worden: van het moment dat ze ontstaan binnen de organisatie tot het moment dat beslist wordt om een concreet project rond het idee uit te werken.
Een innovatiemanager moet cross-functioneel kunnen denken. De innovatiemanager kan ook als rol hebben om de projecten, die de screening van ideeën doorkomen verder uit te werken, of de uitwerking ervan te begeleiden. Veelal moet een business case uitgewerkt worden, waarbij onder andere nagegaan wordt of het idee al dan niet beschermbaar is, hoe de markt eruit ziet, en hoe groot die markt dan wel is, en wat de ideale samenstelling van een projectteam is. Ook een eerste financiële projectie en waardering zullen deel uitmaken van dergelijke business case. In laatste instantie kan de innovatiemanager ook verantwoordelijk zijn voor het detecteren van opportuniteiten buiten het bedrijf, of trendwatching. Kortom, een bedrijf met een innovatiemanager stimuleert gemakkelijker de creativiteit bij de werknemers en ontwikkelt meer ideeën. Die ideeën kunnen uitmonden in nieuwe pro– ducten of diensten en een versterking van de competitiviteit.
Flanders DC: Hebben al veel Vlaamse bedrijven in Vlaanderen een innovatiemanager? Knockaert: Dit is niet zo duidelijk. Slechts een beperkt aantal mensen die werken rond innovatie in een bedrijf zullen effectief de titel ‘innovatiemanager’ dragen. In heel wat bedrijven zijn het projectmanagers die deze opdracht op zich nemen, of eerder de business development managers, of het R&D departement met haar R&D manager. En in veel kmo’s is het de CEO die waakt over innovatie binnen de onderneming. Belangrijk is dat de interesse in innovatie de voorbije jaren sterk is toegenomen. Meer bedrijven denken na over innovatie, of dit nu effectief vertaald wordt in het creëren van de functie van innovatiemanager of niet. Flanders DC: Je had het net even over kmo’s. Is een innovatiemanager sowieso een haalbare optie voor hen? Knockaert: In kmo’s is innovatie dikwijls een deeltaak van een andere functie. Maar op die manier is het dus wel mogelijk. Flanders DC: Jullie organiseren met Vlerick ook een speciale opleiding Innovatiemanagement voor kmo’s? Knockaert: Ja, dat doen we in samenwerking met het Innovatiecentrum Oost-Vlaanderen. Het is een reeks van vijf workshops van telkens een dag. En net als in de master class worden theoretische lessen afgewisseld met coaching op een project. p
Info Voor meer info over de masterclass Innovation and Entrepreneurship neem je contact op met Tessa De Vreese. Tel. +32 9 210 92 34
Voor meer info over de workshops innovatiemanagement voor KMO’s kan je terecht bij Elena Tsiporkova Tel. +32 9 267 40 76 http://www.vlerick.be/nl/opleidingen/ managprog/1818-VLK/359-VLK.html
14
De opleiding
Dit moet je onthouden: Je moet het menen Wil je het als bedrijfsleider menen met innovatie, dan moet je het ook willen managen. Naargelang de grootte van je bedrijf kan je een departement, een aparte functie of een deeltijdse rol voor innovatiemanagement creëren. Dat zorgt ervoor dat je van een ad hoc aanpak evolueert naar de professionalisering van creativiteit in je organisatie.
15
2
Taken van de innovatiemanager Een innovatiemanager is geen R&D Manager. Innovatiemanagers doen over het algemeen drie zaken: (1) hij brengt nieuwe ideeën en stimuleert daartoe creativiteit in de organisatie en begeleidt medewerkers en brainstorms, (2) hij zorgt ervoor dat de ideeën worden geëvalueerd en geeft feedback aan betrokken partijen, (3) op basis van de goede ideeën start hij innovatieprojecten op.
3
Profiel van de innovatiemanager Een goede innovatiemanager is een generalist. Hij is van alle markten wat thuis. De innovatie manager kijkt naar wat hij van buiten het eigen bedrijf kan leren of kan binnenhalen. Hij brengt enthousiasme rond nieuwe ideeën maar ook structuur in het innovatieproces. En hij mag wat prettig gestoord zijn. Dat is zelfs nodig om met de echt nieuwe dingen te komen – om het met managementgoeroe Tom Peters te zeggen: “Hang out with the weird and you shall become more weird.”
4
Opleiding en startpunten Weet je niet waar je moet beginnen? Dan zijn er tal van opleidingen die je op weg helpen. Contacteer de Vlaamse innovatiecentra (www.innovatiecentra.be), de Vlerick Leuven Gent Management School (www.vlerick.be) of het Plato project (www.plato.be).
Dossier innovatiemanagers
Contact Adres:
Flanders DC vzw Vlamingenstraat 83 3000 Leuven Belgie
E-mail:
[email protected]
Telefoon: Fax:
+32 16 24 88 24 +32 16 24 88 44
website:
www.flandersdc.be
