Doporučení k rozvoji jednotlivých kompetencí

Doporučení k rozvoji jednotlivých kompetencí

Srpen 2012

Doporučení k rozvoji jednotlivých kompetencí

Srpen 2012 Dokument byl vypracován skupinou odborných konzultantů KA 02 ve složení: Martin Jelínek, Simona Pekárková, David Kozák,, Martina Švandová, Sylvie Holáňová

Než začnete se svými pracovníky konzultovat konkrétní doporučení, která Vás k rozvoji jednotlivých kompetencí napadnou (namátkové tipy uvádíme níže), pokuste se aktivně je zapojit do plánování jejich pracovního rozvoje. Společně například při individuální konzultaci vymyslete osobní rozvojový plán, na němž se pracovník významně podílí, např. dle tohoto konceptu: CO MĚ V DC ZAUJALO? PROČ?

CO S TÍM UDĚLÁM? KDY?

(zdroj: Medlíková, O.: Lektorské dovednosti. Praha, Grada publishing, 2010) Máte-li prostor pro další koučování svého pracovníka, můžete postupovat detailněji a pravidelně pracovat s následujícím schématem (metoda GROW – Goals, Reality, Options, Will):

DATUM Potřeby, cíle – Goals Realita – Reality Způsobilost (schopnosti, možnosti) – Options Závazek (volba) - Will (Zdroj: Horváthová, P.: Talent management. Praha, Wolters Kluwer ČR, 2011)

Náměty k rozvoji vybraných měkkých kompetencí: Komunikace Doporučení pro účastníka  Zamyslete se, zda umíte dobře naslouchat druhým. Soustřeďte se na druhého, když hovoří. Pokud Vám řekl svůj názor, poděkujte mu za jeho příspěvek bez ohledu na to, zda s ním souhlasíte či nikoli. Vždy umožněte ostatním, aby se k problému mohli také vyjádřit, dejte jim prostor.  Pokud je Vám něco nejasné nebo nerozumíte myšlence, zeptejte se, požádejte o vysvětlení. Vašimi otázkami dáváte najevo snahu pochopit a porozumět dobře tomu, co druhý říká. (Pozor ale na neustálé ptaní nebo chytání druhého za „slovíčka“.)  Pokud komunikujete v týmu a řešíte nějaký problém, může být užitečné udělat si poznámky, které Vás během hovoru napadají. Poznámky Vám mohou pomoci utřídit i své myšlenky. 3

 Soustřeďte se na to, CO druhý říká, ale zkuste paralelně porozumět tomu, PROČ to říká. (Např.„ Máš teď hodně práce, že..?“ Slyším, CO kolega říká mohu být spokojený, že si všiml mé práce. PROČ to říká? Nejspíše nečeká, odpověď ano/ne. Možná by si potřeboval na chvilku o něčem promluvit, poradit a zároveň si být jistý, že mě nebude obtěžovat. Pravděpodobně by ocenil nabídku k rozhovoru). Neklaďte v tomto na sebe vysoké nároky, nemusíte paralelně pátrat PROČ? za každou vyslovenou větou. Občas to ale zkuste.  Buďte vnímavý k potřebám druhých. Zkuste druhým ukázat Váš zájem. ZÁJEM znamená, že opravdu slyšíte a vnímáte, co Vám druhý říká a dovedete naslouchat, projevit pochopení a porozumění či naopak asertivně reagovat. (Např. „Dneska ráno jsme se s mužem pohádali, jsem z toho smutná..“ „To nic není, my se hádáme každé ráno už 5 let..“) Pokud budete reagovat podobným způsobem, kolega nebude mít pocit, že jste ho poslouchali, natož porozuměli tomu, co říká.  Dejte druhému najevo, že jste porozuměl tomu, co říká. (Např. občas zopakujte či vystihněte vlastními slovy smysl toho, co jste slyšel. Můžete parafrázovat hlavní myšlenky rozhovoru apod.) Neskákejte druhému do řeči, pokud nedomluvil, nepřerušujte ho a nedomýšlejte za něj jeho myšlenky.  Komunikaci neprospívá, pokud své partnery poučujete, udělujete rady, co kdo měl udělat. Pokud tyto sklony v komunikaci máte, změňte formu, se kterou komunikaci začínáte. To znamená, že místo „Měla bys…“ „To je proto, žes to neohlídala..“ apod.) použijte výroky, které nepůsobí kriticky a vtáhnou do diskuze i ostatní. Např: „Pojďme se společně zamyslet, co bychom příště mohli udělat jinak.“ „Co je v našich silách příště ovlivnit?“ apod.  Nezapomínejte na to, že neverbální komunikace je stejně důležitá, leckdy důležitější než verbální (to, co říkáme). Myslete na to, že v rámci dobré komunikace je nezbytné s druhým udržovat OČNÍ KONTAKT. Pokud se na druhého nedíváme, vysíláme signál „Nezajímáš mě, jsi mi jedno, nestojím o Tebe ..“. Navazujte často oční kontakt (nemusí to být jednoduché, ale je to nezbytné!). Přímý pohled do očí je projevem zájmu, pozornosti, vnímáme ho jako kladné gesto. Natočte se tělem k mluvícímu (otočením dáváme najevo ignoraci a zbytečně někoho neúmyslně rozladíme). Neopomínejte sledovat gestikulaci a reagujte na emoce, které Vaše vyjádření vyvolá. Nezapomínejte, že mimika a gesta na ostatní lidi také velice působí. Možnosti dalšího vzdělávání nebo výcviku v oblasti komunikace: kurzy a literatura na témata (lze vybírat z nabídek různých vzdělávacích a personálních agentur, kurzy nabízí většina firem působících v oblasti lidských zdrojů):      

Umění prezentace Umění naslouchat Vyjednávání Asertivita Efektivní komunikace Neverbální komunikace, řeč těla

4

Kooperace Doporučení pro nadřízeného Pracovník se slabou kompetenci kooperace potřebuje pocítit více podpory. U tichých individualistů podpořte odvahu k vyslovení názorů, nápadů. Uznejte a oceňte jejich výkonnost, povzbudí je to. Naopak člověka, který je příliš dominantní a ostatní „válcuje“, podpořte ve schopnosti naslouchat druhým a rozvinout diskuzi nad možnými řešeními. Doporučení pro účastníka  Zamyslete se nad tím, jakou roli obyčejně v týmu máte a jakou byste rádi měli, kdybyste si mohli vybrat. Přemýšlejte, zda v rámci týmu nasloucháte tomu, co druzí říkají a jakým způsobem reagujete na jejich názory. Buďte otevřený názorům druhých. To neznamená, že s nimi musíte souhlasit, jde o to, aby mohly zaznít názory ostatních v plné vážnosti a bez odsuzujících poznámek.  Zvažte, zda přispíváte k pracovní morálce ve skupině – zda nebouráte práci a námahu ostatních např. zbytečnými pózami či neplodným bojkotováním (např. tichý protest apod.) Podporujte dobré vztahy v týmu (zdržte se rychlých soudů, kritického hodnocení a poučování ostatních v týmu). Rozhodně se zdržte sarkasmů, ironií, které devalvují názory druhých a naprosto jistě tlumí spolupráci.  Laskavý humor kooperaci nabudí, pokud to umíte, nebojte se vtipkovat.  Nebojte se navrhovat tvořivé přístupy k řešení problému či hledání nápadů. Zkuste podporovat formy rozhodování a komunikace, do nichž se zapojí všichni. Jděte se svými nápady mezi kolegy. Pokud máte strach, položte si otázku „Co nejhoršího se může stát, když to řeknu nahlas?“ Pro kvalitní kooperaci je nezbytné znát zásady aktivního naslouchání, efektivní komunikace a zpětné vazby. Doporučujeme obrátit pozornost k doporučení ke kompetenci „komunikace“ a k Manuálu pro účastníky, kde jsou jasně a konkrétně popsaná základní pravidla poskytování zpětné vazby. Možnosti dalšího vzdělávání nebo výcviku v oblasti kooperace: kurzy a literatura na témata (lze vybírat z nabídek různých vzdělávacích a personálních agentur, kurzy nabízí většina firem působících v oblasti lidských zdrojů):  Umění týmové spolupráce  Teambuildingové programy na klíč  Asertivita

5

Kreativita Doporučení pro nadřízeného Kreativita je vlastnost, která je u konkrétního člověka rozvinuta částečně nezávisle na intelektovém potenciálu. Vysoce inteligentní člověk nemusí být vysoce tvořivý, člověk s průměrnou inteligencí může mít vysoce rozvinutou kreativitu, avšak podprůměrně inteligentní lidé bývají tvořiví zřídka. Z této dílčí nezávislosti intelektu a tvořivosti vyplývá skutečnost, že kreativní potenciál by měl nadřízeného zajímat nezávisle na tom, jakými intelektovými předpoklady konkrétní pracovník disponuje. Kreativitu může každý jedinec cíleně rozvíjet, avšak do značné míry je tento soubor schopností vrozený. Kreativita však nemusí být v běžném pracovním prostředí prvoplánově „viditelná“, nadřízený by proto měl znát jednotlivé komponenty kreativního myšlení a u svých pracovníků je sledovat a podporovat. Jedná se o soubor následujících schopností:        

Schopnost „přepínat“ z jednoho obsahu myšlení do druhého Schopnost rychle produkovat nápady Originalita – zajímavost nápadů Analýza – schopnost definovat jevy a jejich vzájemné souvislosti Přetváření – schopnost vytvářet nové vztahy mezi částmi Uspořádání – nalézání kritérií třídění Schopnost vyjadřovat prožitky, přesvědčivě formulovat pocity Transformace – schopnost data systematicky nahrazovat jinými.

Kreativní člověk je flexibilní, věci nevnímá šablonovitě, většinou je intuitivní, empatický. Bývá senzitivní esteticky a sociálně. Je však třeba také poznamenat, že kreativní osobnost je méně pečlivá a přesná, více vnímá, než usuzuje a většinou je to osobnost poměrně složitá. Doporučení pro účastníka Požadavek na kreativitu či kreativní osobnost bývá často požadovanou výbavou pracovníka. Jak ji lze podpořit? Pokud máte pocit, že jste osoba, která neoplývá kreativitou a která preferuje zaběhnuté rituály, známé cesty a jistoty, zkuste následující tipy.  Buďte otevření novým podnětům a myšlenkám. Klidně si i myslete, že nová myšlenka je bláhovost, kterou nelze realizovat, ale zkuste si nápad přetransformovat do podoby, ve které si ho představit dovedete, jakoby o „patro níže“. Pokuste si na novém, pro Vás zatím těžko přijatelném nápadu najít nějaké výhody (i třeba za určitých podmínek, které si představíte).  Pokud je Vám cizí přicházet s novými a originálními nápady, doporučujeme soustředit se například na zvažování technického zázemí provedení řešení. Lidé hýřící nápady mají často potíže dotahovat věci precizně do konce, uvažovat o tom, jak nápad poběží v každodenním běžném provozu. V těchto fázích se můžete dobře uplatnit Vy. Zkoušejte vidět různá rizika, které by nápad či nové řešení mohly překazit. (Zde nemáme na mysli to, že pokud 6

jsou rizika – ta jsou vždycky – budeme hlásat, že změna je hloupost, která nemůže vyjít apod.) Můžeme vidět rizika (a to je dobře, pokud je vidíme), ale pokusme se též nalézt doporučení, jak rizika eliminovat. I v tom je flexibilita a kreativita myšlení – nejen dodávat originální nápady, ale i vidět rizika, přijímat je a reagovat na ně.  Kreativitě se daří v týmu. Pokud Vás někdo přizve do týmu, který něco vymýšlí, neodmítejte jen proto, že se bojíte, co z toho bude, nebo že o sobě pochybujete. Jděte do toho, berte to jako příležitost něco nového se naučit nebo něco nového „odkoukat“ od kolegů. V týmu se lépe udržuje motivace a potřeba dobrého výkonu – dotáhnout nápad do konečné fáze realizace.  V zaměstnání kreativita neznamená jen hýřit nápady, kreativní člověk také plánuje. (Např. malíř, než namaluje obraz - tolik studií, zkušebních kreseb, příprav apod., ještě před tím, než vznikne umělecké dílo). U kreativního nápadu nestačí vyslovit ho nahlas. Je pak třeba se ptát: KDO, KDE, KDY, JAK, ZA KOLIK atd. Proto se nebojte plánovat. Možnosti dalšího vzdělávání nebo výcviku v oblasti kreativity: kurzy a literatura na témata:      

Tvořivé myšlení Tvůrčí psaní Metody řešení problémů (zejm. heuristické) Rozvoj kreativity obecně Využívání pravé a levé hemisféry Výtvarné a hudební dílny

Flexibilita Doporučení pro účastníka  Dávejte šance novým myšlenkám a změnám v přístupech – tj. neodmítejte předem nové a nevyzkoušené věci. I když je to pro Vás obtížné, zkuste si připustit, že stojí za to o nových nápadech přemýšlet. Poslouchejte argumenty druhých, kteří novému nápadu /myšlence/přístupu věří. Zkuste uvažovat tak, že dokud se nové nevyzkouší, nepozná se, zda má nová věc šanci na úspěch či nikoli. Zkuste se vyvarovat předem odsuzujících komentářů ve stylu „stejně to nebude fungovat“ nebo „já jsem to říkal“. Naopak pokuste se kolegům alespoň vyjádřit podporu.  Pokud v sobě objevujete chuť i něco vyzkoušet, ale nechcete v tom být sám a nést všechna rizika a zodpovědnost, zmiňte se kolegům a požádejte, zda by do nového nápadu nešel někdo s vámi. Společná možnost sdílení a konzultací nad novým úkolem je velmi užitečná.  V nových pracovních situacích či při nových úkolech přemýšlejte, zda jste již někdy neřešili podobnou situaci - hledejte příklady a analogie. Zkuste si v začátku sehnat vždy dostatek informací v literatuře - různé zdroje Vás mohou navést, zorientovat. Nebojte se propojovat informace a hledat nové souvislosti a analogie. 7

 Při změnách a novinkách se nebudete možná cítit úplně nejlépe, ale pokud se Vám úkol podaří, vězte, že jste vlastní možnosti posunuli o kus dál. Stereotypy jsou sice bezpečná ulita, ale občas je v ní těsno a nuda.  Chcete-li zjistit, jak moc jste kreativní, zkuste se při svých činnostech často ptát: dokážu tuhle věc modifikovat, nahradit, přestavět, obrátit, spojit s jinou, oddělit…?

Samostatnost Doporučení pro nadřízeného Vycházejme z toho, že rady typu „zkus být samostatnější, hledej vlastní strukturu řešení, zkus získat více informací sám“ nejsou nic platné a jedinci, který je nesamostatný, rozhodně nepomohou, spíše ho ještě více znejistí. V tomto případě musí jít podpora, více než u jiných kompetencí, z vnějšku, tedy od vedoucího pracovníka. Co můžete nabídnout svému podřízenému, pokud chcete, aby byl samostatnější?  Zpracujte s podřízeným seznam jeho vlastních úkolů, které se pravidelně opakují a musí je plnit každý den.  Dejte pracovníkovi příklady, jak může vytvořit jednoduchou strukturu řešení některých zadaných úkolů. Pomohou vždy jednoznačné instrukce, návody, manuály, podle kterých se může s větší mírou samostatnosti rozhodovat a rychleji orientovat v řešení problému. (V podstatě se může spolehnout zdánlivě na jinou, vnější autoritu.)  Dávejte častou zpětnou vazbu, především když pracovník úkol splní tak, že o tom ani nevíte - splnil ho tedy naprosto samostatně. Klade to však nároky na vedoucího pracovníka, aby takový moment dovedl vystihnout. Oceňujte jeho vlastní úsudek a rozhodnutí. Nezapomeňte zmínit, že Vás těší, že nese i rizika s tím spojená a že víte, že to není jednoduché.  Aby zátěž rozvojové práce s méně samostatným členem týmu neležela pouze na nadřízeném, je vhodné využít např. mentoringu, různých forem „patronátu“ zkušenějšího kolegy apod. Zvládání zátěže Doporučení pro účastníka  Připomínáme, že pod mírným tlakem většina lidí podá lepší výkon než v obvyklé situaci. Nemusí to tak ale platit o Vás, proto začněte sebepoznáním v této oblasti – absolvujte test zvládání zátěže (v nabídce psychologických testů např. test NQ-S).  Jak stres v zátěži udržet na uzdě? Při řešení problému můžete zpočátku jen naslouchat skupině, stačí, pokud se zdržíte „destruktivních“ poznámek („To nejde, nemá řešení“ apod.) nebo pokud ovládnete počáteční „panickou reakci“: to nelze zvládnout, je toho moc, nemám dostatek zkušeností apod. 8

 Zkuste podpořit nápad, myšlenku, která se Vám líbí, nemusíte přicházet s vlastním originálním řešením. Zvažte, co se Vám líbí, zkuste si zformulovat „proč“ a argument říci nahlas. Je pravděpodobné, že když budete soustředěně poslouchat diskuzi, napadnou Vás alternativy k řešení či budete schopen se na problém podívat ještě z jiného úhlu - zkuste dát k dispozici skupině svůj návrh, nápad.  Pokud se v zátěži s obtížemi orientujete, nemůžete se při řešení problému soustředit, zkuste si uvědomit a připomenout, jaký je CÍL a rozepsat po bodech jednotlivé kroky k jeho splnění.  Nebojte se nesouhlasných reakcí. Pokud nějaké budou, neberte je osobně, jsou to připomínky k návrhu, NE k Vám.  Jestliže se v nějaké situaci ztrácíte, nebojte se ji „zastavit“ a požádat o vysvětlení, zeptat se. Lidé toto jednání obecně hodnotí kladně – jste pro ně partnerem, který chce situaci rozumět proto, aby ji mohl lépe řešit.  Pokud nějakou situaci prožíváte jako neúspěch, vezměte ji jako příležitost k poučení a zeptejte se sami sebe: „Co příště mohu nebo chci udělat jinak? Jak a co mohu já sám ovlivnit? Možnosti dalšího vzdělávání nebo výcviku v oblasti zvládání zátěže: kurzy a literatura na témata:     

Zvládání stresu Asertivita Kurzy zaměřené na sebepoznání Individuální koučing Metody odvozené z „východních“ filozofií (Reiki, jóga, fokusování apod.)

Řešení problémů Doporučení pro nadřízeného Řešení problémů je nejčastějším důvodem, proč se lidé setkávají v pracovních diskuzních skupinách. Proto je vhodné mít k dispozici jednoduchý procesní nástroj, jak skupinové řešení problému vést. Následující proces je pro skupinu praktický a přitom téměř totožný s logickým postupem, jak by měl problém řešit jednotlivec. (Zdroj: Bednařík, A.: Facilitace. Kladno, Aisis 2008) A. Analytická fáze  Krok 1 – popište a definujte problém a jeho projevy (tzn. ne příčinu,ale základní projevy, které jsou vnímány jako rušící, potřebující nápravu  Krok 2 – analyzujte problém a jeho příčiny – získejte o příčinách problému co nejvíc informací, oddělte své interpretace od reálných faktů  Krok 3 – definujte podstatu problému – přesná formulace problému, může se ukázat, že problém je v něčem jiném, než se původně předpokládalo B. Strategická fáze

9

 Krok 4 – shromážděte možná řešení problému a uspořádejte je do nějakých kategorií – shromažďování např. metodou brainstormingu, je třeba hlídat, aby skupina zůstávala ve fázi hledání řešení a jednotlivé nápady ještě nehodnotila.  Krok 5 – prodiskutujte možná řešení problému – vytřídění řešení, o kterých se dále nebude uvažovat; po zúženém výběru by měla následovat strukturovaná diskuze zvažující pro a proti jednotlivých řešení.  Krok 6 – vyberte nejlepší způsob řešení C. Operační fáze  Krok 7 – vytvořte plán akcí – je třeba přejít od diskuze k činům (dohodnout kdo co bude dělat, dokdy a jak to udělá).  Krok 8 – uskutečněte úlohy a vyhodnocujte, čeho jste dosáhli – řešte rozdělené úlohy a sledujte dosažený pokrok, případné změny konzultujte s ostatními. Pro rozvoj kompetence skupinového řešení problémů jsou nejúčinnější skupinová setkání s podobným zaměřením, nejlépe řešení reálných pracovních úkolů. Důležitá je však role nadřízeného jako moderátora těchto setkání, v počátečních fázích nácviku řešení složitějších problémů může být přínosné přizvat nezávislého facilitátora se zkušenostmi ve vedení skupinových diskuzí. Doporučení pro účastníka Pro řešení problémů ve skupině:  Zkuste uvažovat prakticky. Oddělujte podstatné informace od nepodstatných (resp. pokuste se o to) - sledujte strategie kolegů. Pokud řešíte konkrétní problém, nezapomínejte na to, že máte zcela jistě různé mezioborové zkušenosti, znalosti, které Vám mohou pomoci. Nezapomínejte, že každý problém má více rovin.  Pokud se ve skupině diskutuje a řeší problém, vyjadřujte se stručně, není potřeba mluvit v dlouhých souvětích.  Dejte najevo, že Vás zajímají názory a nápady ostatních. Dejte najevo Vaši snahu pochopit stanoviska ostatních. Situace jako konfrontace názorů a mínění berte jako obohacení myšlenkami druhých, ne jako útok na svou osobu.  Nebojte se asertivně argumentovat. Stačí začít formulace neútočně. Zkuste se soustředit na hlavní myšlenku (komunikace se často tříští a rozbíhá).  Postupujte systematicky. Nejprve je třeba problém precizně formulovat, tj. pojmenovat ho a najít pravé příčiny, poté shromažďovat a třídit možná řešení a nakonec vybrat řešení, které se jeví celé skupině jako nejefektivnější. V další fázi je nutné toto řešení realizovat s přesným rozdělením úkolů a zadáním termínů realizace, zapomenout byste neměli ani na vyhodnocení účelnosti vybraného řešení.

10

Možnosti dalšího vzdělávání nebo výcviku v oblasti řešení problémů: kurzy a literatura na témata:      

Metody řešení problémů Strategické myšlení Bálintovské skupiny Brainstormingová setkání Kurzy logiky Tvůrčí psaní

Výkonnost (orientace na cíl a výsledek) Doporučení pro účastníka  Přemýšlejte nad smyslem úkolů, které jsou Vám zadávané. Přemýšlejte v kontextu Vaší práce a přínosu pro organizaci. Pokud Vám není jasný cíl zadaných úkolů, ptejte se. Měli byste rozumět cíli. Pokud rozumíme, PROČ to děláme a jaký je CÍL, obyčejně je výkon kvalitnější a plníme i nepříjemný úkol ochotněji.  Pojmenujte si výhody, které bude mít splnění úkolu pro organizaci i pro Vás. Uvažte, zda dobře rozumíte tomu, jak je Vaše splnění úkolu v souladu s prioritami organizace.  Stanovujte si opakovaně krátkodobé cíle (může jít i o maličkosti – zkuste odkládané věci udělat o dva/tři dny dříve). Nehledejte důvody, proč to nejde udělat, proč je něco problém.  Udělejte první krok úkolu (např. plán, telefon, oslovení, literatura apod.).  Zamyslete se nad prioritami úkolů a zhodnoťte, které další kroky jsou nezbytné a které méně důležité.  Pokud Vám dává někdo zpětnou vazbu k Vašim výkonům, poslouchejte pozorně. Pokud je zpětná vazba jen kritická, řekněte si o doporučení, co se očekává, že zlepšíte, či uděláte jinak. Reagujte na zpětnou vazbu tak, že se z nedostatku či chyby poučíte a pokusíte se jí příště vyhnout.  Zamyslete se nad tím, zda je při zadaném úkolu potřeba spolupracovat s druhým kolegou. Pokud ano, naplánujte si společně osnovu a hlavní body spolupráce. (Slaďte své priority s prioritami kolegy. Až ho budete nutně potřebovat, nemusí mít čas).  Zamyslete se, zda Vám při plnění úkolu a výkonnosti vyhovuje, pokud jste častěji či průběžně kontrolováni, nebo pracujete samostatně a nechybí Vám motivace až do konce úkolu.  Zvažte, zda Vás v lepší výkonnosti neomezuje technické vybavení nebo slabé dovednosti zacházet s PC nebo jinou potřebnou technikou. Nejvyšší čas udělat první krok ke zlepšení těchto oslabených, ale denně potřebných dovedností. („Jaký první krok to bude? Co uděláte pak?“)

11

Objevování a orientace v informacích Doporučení pro účastníka  Zkuste informace třídit, nenechávejte je v chaosu. Informace nestačí třídit jen v hlavě, ale je potřeba vzít tužku a papír nebo zapnout PC. Jakmile začnete takto kategorizovat informace, zkuste zavádět vždy nějaká kritéria, podle kterých informace vždy třídit.  Na informace se dívejte komplexně, zkuste se nebát vidět vazby mezi nimi. Zorientovat se v informacích se podaří, pokud do nich zavedete strukturu (tabulky, kartičky apod.). Pak se i lépe rozhodnete.  Informace vždy doplňujte z různých zdrojů. Přistupujte k získaným informacím kriticky, to znamená, že je ověřujte, neposuzujte je jen černobíle, ale zvažujte, kdo je říká (z jaké pozice autority, povaha zdroje) a proč to říká (např. je rozdíl, zda informaci čteme v bulvárním tisku nebo v seriózních novinách). Možnosti dalšího vzdělávání nebo výcviku v oblasti objevování a orientace v informacích: kurzy a literatura na témata:  Kritické myšlení  Metody řešení problémů  Kurzy logiky, řešení logických úloh Vedení lidí (leadership) Doporučení pro nadřízeného Kompetence k vedení lidí je ve světě řízení lidských zdrojů velmi sledovanou. Existuje množství modelů požadovaných komponentů k úspěšnému řízení lidí. Modely, které chtějí postihnout manažerskou kompetenci v úplnosti, většinou zahrnují tzv. business kompetence, ale i to, co patří do profesní historie. Jsou to například tyto sledované dimenze:                

Všeobecné vzdělání Praxe Odborné znalosti Schopnost kooperace a komunikace Charisma Osobní zralost Morální vlastnosti Vitalita Odolnost vůči stresu Analytické myšlení Systémové myšlení Organizační schopnosti Schopnost motivovat Schopnost prezentace Kreativita, pružnost Přesvědčený vůdce 12

Z výčtu vyplývá, že kompetence k vedení lidí je v úzkém vztahu k ostatním námi zmiňovaným kompetencím. Samotná vůle vést lidi jako předpoklad k úspěšné manažerské práci nestačí, je však nezbytná. Není proto možné do vyšší manažerské funkce „dotlačit“ každého tím, že absolvuje manažerské kurzy. Vytipujte si proto „manažerské talenty“, kteří jsou silní ve většině uvedených dimenzí a zároveň mají vůli vést. Ostatní podporujte v dílčích dovednostech, aby mohli začít s řízením malého týmu lidí (2-3). Doporučení pro účastníka Pokud jste dosáhl/a nízkého ohodnocení v této kompetenci, pravděpodobně nebudete toužit vést velké týmy a Vaše hlavní parketa bude někde jinde. Přesto se Vám bude občas stávat, že menší okruh lidí díky své pozici povedete nebo budete muset vést. Zde nabízíme několik nápadů, které by Vám v tom mohly pomoci. 





Nezapomínejte, že jedna z nejdůležitějších schopností vedoucího je dávat podřízeným zpětnou vazbu k jejich práci, nápadům, aktivitě, ale i možným chybám. Lidé v organizaci potřebují především informace o organizaci, ale i o sobě samých. Mějte na paměti, že dávat zpětnou vazbu tak, aby ji druhý spolupracovník nepochopil zkresleně, je poměrně náročné (ale lze se to naučit). Poskytujte zpětnou vazbu druhým často (hlavně tu pozitivní!), dávejte najevo svou podporu. Pokud je třeba práci při úkolu rozdělit, nenechávejte to na spolupracovnících („tak se o to nějak podělte“), konkrétně zadejte úkoly, definujte s nimi jejich cíle. Rozdělujte a delegujte úkoly, všechno nemusíte dělat sám. Nezapomeňte si najít čas na zpětnou kontrolu zadaných úkolů. Odpovědnost za splnění úkolu pak nesete především Vy jako řídicí pracovník.

Možnosti dalšího vzdělávání nebo výcviku v oblasti vedení lidí: kurzy a literatura na témata (lze vybírat z nabídek různých vzdělávacích a personálních agentur, kurzy nabízí většina firem působících v oblasti lidských zdrojů):       

Management organizace Řízení lidských zdrojů Asertivita Delegování Strategické myšlení Time-management Komplexní studium (MBA apod.)

13

Plánování a organizace práce Doporučení pro účastníka Pokud jste zjistili, že plánování a organizace práce není zatím Vaší silnou stránkou, zkuste se zamyslet nad několika následujícími doporučeními.  „Víte, jaký je Váš cíl, čeho chcete dosáhnout?“ Bez zodpovězení této otázky těžko budete něco plánovat. Musíte vždy vědět, CO chcete plánovat. Plánovat a organizovat můžeme tehdy, pokud je nám jasný CÍL. Stanovte, definujte CÍL (např. CÍL: Chceme, aby někdo uměl „techniku tvrdnoucího tmelu“. Co budu plánovat? Školení, seminář, koho tam pošlu, kolik to bude stát apod.).  V dalším kroku je nutné shromáždit dostupné informace, které se tématu týkají. Pokud takové informace již máte, je potřeba situaci zhodnotit z různých pohledů. Jestliže Vás napadá jen jeden úhel pohledu, zkuste si sám sebe představit v jiné roli (hlava a oči jiné osoby), která může situaci či problém vidět jinak.  Uvažujte o různých možných řešeních. Při rozhodování nejprve vypište výhody a nevýhody, porovnejte, zvažte důsledky každého řešení, zvažte přínosy a rizika. (Nejlépe si vše poznačte na papír. Když informace vidíme napsané, jakoby platily dvakrát.)  Při plánování činností a akcí je užitečné rozlišovat mezi důležitým a naléhavým (např. za dveřmi může stát naléhavý rodič, chystáte se na schůzku vedoucích zaměstnanců - naléhavého rodiče se musí ujmout někdo jiný, z hlediska Vašeho plánování a dlouhodobého cíle musíte jít na schůzku).  Jestliže plánujete své pracovní úkoly, rozmyslete si, zda k tomu potřebujete někoho z Vašeho týmu. Pokud ano, je nezbytné včas oznámit a sladit Váš program a priority s druhým kolegou včas.  Nezapomínejte vždy zpětně cíle a splnění úkolů vyhodnotit. V zásadě to můžete udělat velmi jednoduše zodpovězením otázek: Co se mi podařilo? Co se nepovedlo? Co bych chtěl příště udělat jinak? Co k tomu potřebuji? Možnosti dalšího vzdělávání nebo výcviku v oblasti plánování a organizace práce: kurzy a literatura na témata (lze vybírat z nabídek různých vzdělávacích a personálních agentur, kurzy nabízí většina firem působících v oblasti lidských zdrojů):    

Time-management Delegování Strategické myšlení Metody firemního plánování (využití možností plánovacích kalendářů a diagramů na Google apod.)

14

Závěrem: obecně k metodám rozvoje – přehled (Zdroj: Horváthová, P.: Talent management. Praha, Wolters Kluwer ČR, 2011) Rozvojový program může zahrnovat kombinaci nejrůznějších metod, aktivit či nástrojů rozvoje pracovníků, vždy podle specifických potřeb konkrétní organizace. Může se jednat jak o metody k rozvoji na pracovišti při výkonu práce (on-the-job), tak o metody používané k rozvoji mimo pracoviště (off-the-job). Větší důraz je kladen na metody používané ke vzdělávání na pracovišti, používají se samozřejmě ale obě skupiny metod. Některé z metod používaných k rozvoji na pracovišti (on-the-job): Koučink Jedná se o dlouhodobé instruování, vysvětlování a sdělování připomínek i periodickou kontrolu výkonu zaměstnance koučem. Kouč (přímý nadřízený či externista) neustále podněcuje a směřuje pracovníka k žádoucímu výkonu a k vlastní iniciativě, přičemž se bere v úvahu jeho individualita. Dochází k oboustranné spolupráci pracovníka a kouče, zlepšuje se vzájemná komunikace, vytváří se prostor pro stanovení cílů pracovní kariéry pracovníka. Mentoring Pracovník si sám vybírá mentora – rádce, kterým je zkušený odborník, zralý kolega z organizace, který pracovníkovi radí, stimuluje ho a usměrňuje, poskytuje mu hotové informace (odpovědi), pomáhá mu v kariéře, stává se jeho „patronem“. Jedná se o předávání praktických znalostí a dovedností, při němž mezi mentorem a pracovníkem vzniká poměrně silný vztah. Stínování Při stínování je jednotlivci umožněno sledovat jiného člověka při vykonávání jeho práce. Může se například jednat o situaci, kdy jednotlivec tráví den po boku manažera, což napomáhá většímu pochopení činností, které s sebou role manažera přináší, nebo o dlouhodobý pobyt v kanceláři člověka, který je stínován, kdy stínující osoba sice vykonává specifickou roli, ale je v dostatečné blízkosti, aby mohla stínovanou osobu pozorovat při práci. Pověření úkolem Pracovník je pověřen, většinou přímým nadřízeným, vykonat určitý úkol. Ke splnění úkolu jsou mu vytvořeny všechny potřebné podmínky, je vybaven příslušnými pravomocemi. Při plnění úkolu je pečlivě sledován. Smyslem je naučit pracovníka rozhodovat se a řešit úkoly samostatně a tvůrčím způsobem, motivovat ho. Rotace práce (job rotation, cross training) Rotací rozumíme dočasný pobyt pracovníka v různých částech organizace (pracovních místech, pracovištích, úsecích). Do plánu rotací můžeme zahrnout 15

i stáže. Rotace vede k rozšiřování zkušeností a schopností pracovníka, poznávání pracovních postupů a úkolů celé organizace. Během rotace dochází k řadě „křížových“ efektů, kdy se rotující seznamuje s prací dočasného pracovního místa, pracoviště či úseku. Dalším efektem je, že původní oddělení rotujícího pracovníka získá řadu informací o jeho dočasném pracovním místě, pracovišti či úseku. Rozvíjí se flexibilita pracovníka, schopnost vidět problémy organizace komplexněji a ve vzájemné provázanosti. Práce na projektech V rámci práce na projektech uvnitř konkrétní organizace dochází k akčnímu učení pracovníka, k rozvoji týmové práce, k možnosti účastnit se skupinových aktivit, k rozvoji schopnosti vést. Jednotlivec je stimulován novými náročnými úkoly, vedoucí manažer ho může sledovat v situacích, které pro něj nejsou běžné. Pracovník se stává součástí sociálních vazeb, které v organizaci fungují, navíc týmy pracují s reálnými daty. Plnění naléhavých úkolů Při plnění urgentních úkolů a při vypořádávání se s naléhavými situacemi dochází k rozvoji schopnosti přizpůsobit se a pracovat v časové tísni, pod tlakem. Miniprojekty Jedná se o projekty menšího rozsahu, které jsou řešeny jednotlivými zaměstnanci, při nichž dochází k rozvoji kompetencí ve specifické oblasti, k rozšíření a posílení silných stránek jednotlivce, k uvědomění si specifických potřeb. Stáž, dočasné přeložení Cílem je rozšířit a prohloubit praktické znalosti a dovednosti účastníka a rozšířit jeho odbornou kvalifikaci na jiném pracovišti. Učení se akcí, ačkoli možná riskantní, je nejlepším způsobem osvojení si skutečné práce. Jednotlivec získá širší zkušenosti s danou prací, roste jeho zájem a motivace učit se novým věcem. Sdílení poznatků Umožňuje efektivní přenášení dovedností a znalostí strukturovaným a rychlým způsobem, umožňuje konzultovat myšlenky a problémy s kolegy, v rámci určité skupiny lidí. Tato skupina může být vytvořena na základě společného zájmu o určitou speciální záležitost, na základě potřeby řešit společný problém nebo na základě snahy o větší osobní rozvoj (v jednom případě se účastníci rozvojového programu manažerů pravidelně scházeli, aby navzájem sdíleli své zkušenosti a učili se jeden od druhého; každý z nich se zavázal přečíst jinou odbornou knihu věnující se managementu a v momentě, kdy se setkali, každý informoval ostatní o myšlenkách a teoriích, s nimiž se v publikaci seznámil a jež by mohly být reálně využity v jejich praxi). Nemusí se vlastně jednat jen o skupinu v rámci jedné organizace. Existují různé sítě registrovaných účastníků, kteří prostřednictvím počítačů (pomocí e-mailů, chatů, 16

různých fór apod., on-line či off-line) obdobně jako zaměstnanci jedné organizace sdílejí své znalosti, diskutují o různých odborných problémech, informují se navzájem, řeší různé situace. Některé z metod používaných k rozvoji mimo pracoviště v organizaci nebo mimo ni (off-the-job): Seminář Jedná se o přednášku spojenou se skupinovou diskuzí. Stejně jako v případě přednášky jde o metodu zprostředkovávající spíše znalosti. Výhodou je jistá aktivita účastníků, kteří se účastní diskuze, generují nápady, řeší problémy. Diskuze je vedena moderátorem, vyžaduje náročnější přípravu. Případové studie Jsou to skutečné nebo smyšlené popisy dílčího organizačního problému nebo komplexu organizačních problémů. Účastníci posuzují základní fakta případu, analyzují je, oddělují důležité od nedůležitého, definují hlavní problémy a otázky. Jejich úkolem je navrhnout řešení dané situace, vyřešit problém či komplex problémů. Případové studie kladou na jejich řešitele značné požadavky, neboť ti jsou konfrontováni s neúplností informací, konfliktností sledovaných cílů a s nesouladem potřeb a zdrojů. Z případových studií lze sestavit rozvojové DC. Při řešení případových studií dochází k rozvoji analytického myšlení, týmové práce, schopnosti nalézt řešení problémové situace. Příprava případových studií je však poněkud náročnější, stejně tak není jednoduché ani jejich moderování. Simulace Účastník rozvojového programu je konfrontován s prostředím identickým s reálně se vyskytující situací. Tento přístup je často používán v případech, kdy se reálná situace nevyskytuje běžně, ale lidé musí být v příslušných procesech či procedurách vycvičeni či musí mít specifické dovednosti. Například lékařská pohotovost simuluje nehody, organizace zabývající se informačními technologiemi katastrofy apod. Workshop Workshop je variantou případové studie. Předložené komplexní problémy se řeší týmově, z globálního hlediska. Výhodou je možnost poznat reálné problémy, sdílet nápady na jejich řešení, možnost posoudit problém z různých hledisek. V průběhu řešení problému dochází k rozvoji týmové práce, k využití interdisciplinárního přístupu k dané situaci. Manažerské hry Dochází při nich k rozvoji praktických schopností pracovníků. Účastníci hrají aktivní roli, učí se samostatně myslet a reagovat, ovládat své emoce. Příprava i realizace jsou poměrně náročné.

17

Outdoor training/learning Jde o učení se hrou či pohybovými aktivitami, při nichž se účastníci zapojují do her či aktivit spojených se sportovními výkony. Tyto hry jsou řešeny kolektivně, za vedení jednoho z účastníků. Přitom se učí manažerským dovednostem, například hledání optimálního řešení problému, umění komunikovat s ostatními, koordinovat nějakou činnost, umění pověřovat ostatní úkoly, vést spolupracovníky, spolupracovat s ostatními v týmu, orientovat se atd. Učí se tyto dovednosti rozpoznávat, uvědomovat si je, uplatňovat je, aplikovat je na běžnou manažerskou práci. Outdoor training/learning může probíhat ve volném prostoru, v přírodě, ve větším uzavřeném prostoru, například tělocvičně, v upravené učebně či pro tento účel speciálním prostoru (areálu). Po splnění úkolu probíhá diskuze o průběhu hry, výsledcích, problémech, jiných možnostech řešení, přínosech apod. Obhájci tohoto přístupu argumentují, že se jedná o jeden z nejlepších způsobu výcviku, zejména takových kompetencí, jakými jsou vůdcovství, týmová práce a interpersonální komunikace. Kritici argumentují, že navozované situace, používané aktivity jsou tak vzdáleny mnoha kancelářsky založeným pracovním činnostem, že přenos těchto dovedností na pracovní místo je dosti obtížný. Nicméně jen málo z nich nesouhlasí s tím, že změna chování vyžaduje co nejpraktičtější výcvik. E-learning E-learning představuje standardizovanou, za pomoci počítačů prováděnou metodu rozvoje pracovníků. Dochází při něm k poskytování velkého množství informací, simulacím pracovních situací, k usnadnění učení pomocí schémat, grafů, obrázků. Znalosti a dovednosti je možno ověřit si za pomoci celé škály testů a cvičení. Může se jednat o separovaný e-learning, kdy vzdělávající se osoba není v on-line kontaktu se vzdělavateli či ostatními účastníky, o živý e-learning, kdy osoby jsou v kontaktu, ale jsou na různých místech, či o kolektivní e-learning, při němž si účastníci vyměňují a předávají informace a znalosti pomocí chatů, diskuzních fór, počítačových bulletinů, e-konferencí, virtuálních tříd aj. K výhodám e-learningu patří velká flexibilita, poměrně snadná komunikace, možné přizpůsobení se požadavkům a potřebám studujících, umožnění studia vlastním, vyhovujícím tempem, větší paleta studijních zkušeností při použití multimédií a neverbální prezentace studijního materiálu, minimalizace strachu z vystoupení na veřejnosti nebo možnost přerušení nebo opakované využití vizuálních forem studia. I přes nevýhody e-learningu, jimiž jsou neexistence interakce tváří v tvář, pocit izolace či finanční náročnost, použití této metody stále vzrůstá.

18

Doporučení k rozvoji jednotlivých kompetencí

NIDM MŠMT Praha 10 Sámova 3 Srpen 2012