��������������������������������������������� ����������������������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������� ��������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������������� ����������������������������������������������������������������������������������� ������������������������������������������������������������������������������������� ������� ������������ ������ �� ������������ ���������� ��������� ������������� ����������� ���������� ����������� ����� ����������� ������ ������������ ����� ������������� ������� ��� ���������� �������� ��� ��������� ���������� ��������� ��������� �������� ���������������������������������������������������������������������������������� �������������������������������������������������������������������������������� ���������������������������������������������������������������������������� ������� ��� ������������ ������������ ������ ������� �������������� ������� ��������� ������������������������������������������������������������������������������������ �����������������������������������������������������
����������������������������������
Míle Umlaufové
Upozornění pro čtenáře a uživatele této knihy Všechna práva vyhrazena. Žádná část této tištěné či elektronické knihy nesmí být reprodukována a šířena v papírové, elektronické či jiné podobě bez předchozího písemného souhlasu nakladatele. Neoprávněné užití této knihy bude trestně stíháno.
Ing. Pavel Vosoba
Dokonalé služby Co chtějí zákazníci TIRÁŽ TIŠTĚNÉ PUBLIKACE:
Vydala Grada Publishing, a.s. U Průhonu 22, 170 00 Praha 7 tel.: +420 234 264 401, fax: +420 234 264 400 www.grada.cz jako svou 1865. publikaci Odpovědná redaktorka Mgr. Jiřina Vepřeková Sazba Michal Neděla Počet stran 164 První vydání, Praha 2004 Vytiskla tiskárna PBtisk Prokopská 8, Příbram © Grada Publishing, a.s., 2004 Ilustrace v knize © Petr Požár, 2003 Cover Photo © Allphoto Images, 2003 ISBN 80-247-0847-7 ELEKTRONICKÁ PUBLIKACE: ISBN 978-80-247-9261-3 (ve formátu PDF)
O autorovi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Proč jsem napsal tuto knihu? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1. Evropo! Jsi příliš intelektuální pro moderní byznys! . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2. Nezajímá mě, proč to nejde, chci řešení! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 3. Chcete moje peníze, nebo ne? Tak se snažte! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 4. Prosím, více trpělivosti… (poprvé) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 5. Prosím, více trpělivosti… (podruhé) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 6. Vypadni z těch dveří! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 7. Tak tady jsem naposledy! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 8. Za milion to máte bez problémů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 9. Ten kšeft jsem nevzal – měl divný oči. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 10. Udělejte si pořádek a pak něco inzerujte! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 11. Sfókni si ty bubliny! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 12. Vždyť nabízíte všichni to samé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 13. Proč si mám chodit pro peníze na poštu? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 14. Jste staré, zlenivělé struktury! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 15. Kam čumíš! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 16. Noviny nevedeme, naproti je tabák . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 17. Čí je to dítě? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 18. Aby vás husa kopla! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 19. Takhle to dělají všude! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 20. A tenhle barák vám posere pták! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 21. Stávám se cholerickým, když se mi porouchá auto! . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 22. Sedí mi vaše chemie! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 23. Cože? Tolik? Za co? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 24. Za ty peníze čekám excelentní výkon, a ne to, co předvádíte! . . . . . . . . . 76 25. Mámo, to jsou ceny! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 26. Proč lžete? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 27. Cena je liga, kterou hrajeme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 28. Myslíte pana profesora Lukáše? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 29. Čas je zboží a má svoji cenu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 30. Nemám vás rád! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 31. Promiňte, nezajímám se o vaši láci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 32. Mohu vědět, proč k nám už nejezdíte? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 33. Udělali to chytře, nezbývá, než se přizpůsobit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 34. Za socialismu se tomu říkalo chozrasčot . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 35. Franta spadnul z vrtulníku! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 36. To je Coca–Cola! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 37. Děláme „to“ výborně – je čas „to“ změnit! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 38. Proč se ho nezbavíme? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 39. Firma jsem já! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 40. Když vnutíte zákazníkovi více, než potřebuje… . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 41. Nevidím žádnou přidanou hodnotu! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
. . . . . . . . 117 42. Kdo chce být dnes tupým loajálním zaměstnancem? . . . . . . . . . . . . . . . 118 43. Něco o autoritách a expertech . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 44. Značka: Manažer, který hledá smysluplnou práci. . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 45. Jak hledat schopné lidi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 46. Interní služby – pryč s nimi! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 47. Proč od nás lidé odcházejí – opravdu to víte? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 48. Uvolnění „lidské energie“ je nejrychlejší cestou růstu . . . . . . . . . . . . . . 135 49. Už se těším, až si v práci odpočinu! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
50. Konečně pořádné emoce! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 51. Vy jste ale chlupatý! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 52. Dostali jsme pořádnou lekci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 53. Daleko je Praha od San Franciska . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 54. Už jste skončil?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 55. Chcete-li rozesmát boha, udělejte si plán! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 56. Rychle, dopověz to, není moc času! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 57. Přestaňte se chválit – už mě to nebaví! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 58. Konečně jsme na řadě! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 59. Díky, díky vám, přátelé! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
Pavel Vosoba (*1958) je autorem již čtvrté knihy (Firemní inteligence, Řízení firemních financí, Změna finančního myšlení). Je poradcem a spolumajitelem poradenské společnosti M.C.TRITON, s.r.o. V posledních letech se věnuje obchodu a rozvoji zákaznického přístupu u společností poskytujících služby. Poslední kniha „Dokonalé služby“ je odlišná od předchozích. Jen obtížně se dá zařadit do určitého „šuplíku“. Můžete ji dát do přihrádky „beletrie“, stejně jako „odborná literatura“. Nemá vymezený segment zákazníků. Dá se číst jedním dechem – obsahuje jeden příběh za druhým. Dokonce svádí k tomu číst pouze příběhy. Lze ji přijímat po kapkách – jako příjemný voňavý balzám pro duši. Nabízí nové pohledy, myšlenky, doporučení, aniž působí mentorsky.
Ačkoli nemám rád úvodní kapitoly – většinou je přeskakuji – tentokrát učiním výjimku. Nerad bych, aby příběhy, které v knize naleznete, někoho urazily, někomu se vysmívaly. Ano, psal jsem knihu ze zlosti, vzteku, bezmocnosti, ale také z radosti a potěšení. Psal jsem ji především srdcem, emocemi a občas také hlavou. Psal jsem ji v letadle, na zahradě, v hospodě, na toaletě. Psal jsem ji v San Francisku, Biškeku, Sydney a samozřejmě v Čechách. Psal jsem pokaždé, když jsem uviděl nebo vytušil „příběh“. Příběh, který daleko lépe a barevněji než teorie dokáže předat „moudrost okamžiku“– předat něco navíc – pocity, emoce – energii. Většina příběhů se opravdu stala – je to vůbec důležité? Ano, je! Protože smyšlený svět nás pohlcuje a vlastní realita se nám zdá šedivější… a šedivější. Přiznávám, psal jsem knihu egoisticky pro sebe, abych si odpočinul, koncentroval se na jednoduché lidské problémy, abych po letech nánosů dokonalých teorií, vlastních zkušeností a náročného života nezačal ztrácet podstatu – co je a co není důležité. Říká se, že teprve když autor knihu napíše, architekt vytvoří, malíř namaluje, ví, kde udělal chyby a co by příště změnil. Souhlasím. Ale přesto, snad se vám kniha bude líbit nebo alespoň dobře číst.
Stará dobrá Evropo! Za posledních dvacet let ve světě podnikání jsi nebyla žádným tygrem. Zřetelně ve vleku USA a to, co vymyslíš – pravidla, normy, instrukce – jsou pro podnikání zbytečným byrokratickým břemenem. Byrokracie a hierarchie ti vládnou od pradávna, ale teprve nyní se stávají opravdovou hrozbou. Uplynulo více než 13 let od doby, kdy se zhroutila sovětská a komunistická nadvláda. Mezi západní a střední Evropou dál převládá vztah jako mezi starším otcem a nalezeným dospělým synem. Otec má velké zkušenosti z doby, kdy kapitalismus triumfoval a v relativně poklidném tempu rostla životní úroveň všech sociálních vrstev obyvatelstva. Má také dostatek peněz, kterými prokazuje svoji úspěšnou podnikatelskou kariéru. Chybí mu však síla, energie a odvaha, aby se pustil do příležitostí, které nabízí moderní ekonomika – odlišná od té, co tak dobře znal. Bohužel má dosti síly na to, aby vyčítal – jak vytáhl ztraceného syna z bídy, poučoval – nutil, aby se syn choval stejně, kontroloval – nevěří, že nalezený syn je vůbec schopen se sám postavit na nohy. Trochu také žárlí – bojí se, aby syn nebyl náhodou lepší než on sám. Syn má však svoji hlavu, je dostatečně dravý, chce se prosadit a vyvarovat chyb svého otce. Čím dál více odmítá poslouchat jeho rady – i když některé by se hodily.
V moderní ekonomice nikdo není napřed. Všichni se jí musí naučit porozumět, využívat. Střední Evropa nemá ještě „rozvinutou kapitalistickou kulturu“, nemá tak zaběhnuté hospodářství, konkurenční produktivitu. To však může být i výhoda? Není zatížená historickým vývojem a ke komunismu se určitě nechce vracet. V roce 1992 jsem stážoval na Technické univerzitě v Eindhovenu. Holanďané jsou sice konzervativní k cizincům, na druhé straně však pragmatičtí. Jako jedni z mála se na Středoevropany nedívají přezíravě. Dokážou tolerovat a naslouchat. S profesorem financí jsme diskutovali, zda je vhodné psát odborné knihy v Čechách, když je stačí převzít. Sám mi ukazoval knihy, ze kterých čerpá – všechny byly americké. Tehdy jsem mu dával za pravdu. Čeští autoři zase vydávali své kompiláty – opsané z originálů – za své odborné výtvory.
Dnes s ním nemohu souhlasit. Evropa – nebojím se říci i Čechy, Slovensko, 1 Polsko, Maďarsko a další , mají tolik podobných znaků se západní Evropou, které nevymazalo ani 50 let sovětské nadvlády a které obzvlášť vynikají, když navštívíte ostatní kontinenty. Evropa potřebuje najít vlastní nové cesty k podnikání, prosazovat svoje moderní trendy, postavené na evropských přednostech. Střední Evropa je dravější a mladší část, která může vyvést Evropu ze sešněrovaných, zastaralých principů sociálních jistot, jež svazují podnikání, nedá se pod nimi dýchat. Střední Evropa potřebuje větší volnost, respekt a příležitost. Záleží jen na nás.
1)
Rád bych jmenoval všechny, ale nechci čtenáře zatěžovat seznamem států.
2
Nabídky firem dosáhly takové šíře, že nikdo není schopen říci, zda právě tento výrobek, služba je nejlepší od této firmy a zda má hodnotu, za kterou se prodává. Před třiceti lety jste si zřídili jeden účet tehdy ještě u Československé spořitelny, pojistili se u Československé pojišťovny, zapsali do pořadníku na auto a na další „lepší“ socialistické zboží u Merkurie a měli jste vystaráno. Dnes vás čekají běžné, kontokorentní, osobní účty, platební, kreditní, klientské a věrnostní karty, telefonní, internetové spojení, call centra, pojistit se můžete na cokoli, kdykoli a jakkoli, nákup auta je tak nebezpečně snadný, že někteří ho obměňují co dva roky a „bílé“ zboží nebo elektronika se staly všední záležitostí. Vše se tváří dokonale a bohužel složitě. Bankovní, pojišťovací, právnické, makléřské a další služby nabízejí tolik možností a variant, že začínají odpuzovat – lidé jim přestávají rozumět, někteří se jim začínají vyhýbat.
Jsme přetíženi informacemi, které do nás „hustí“ reklama, prodejci, odborníci. Zatěžují náš mozek, znemožňují nám přemýšlet, vybrat pro sebe to podstatné. Přirozeně se začínáme bránit, přestáváme informace vnímat, stávají se pro nás tímtéž, čím hudba v restauraci nebo televize s přáteli – šumem, který naplňuje ticho. Týden co týden s větší intenzitou dostávám nabídky na odborné semináře typu: „Jak vést projektové financování; Jak zlepšit brand společnost; Jak posílit týmovou práci; Jak zvýšit informační úroveň společnosti; Jak úspěšně strategicky řídit; Jak …“ Každá z nabídek se tváří jako svébytný obor, disciplína – skoro jako v atletice. Zní směšně, když vám někdo nabízí: Jak lépe skákat do dálky, Jak rychleji zvládnout stovku, Jak hodit dále v kouli. Ve sportu i v podnikání můžete diskutovat, jak chcete, ale přijde start a ten jasně ukáže, kdo má natrénováno a kdo ne. Čím více se věci tváří odborně, vědecky a složitě, tím větší je k nim odpor, tím menší je šance, že budou uplatněny v praxi. 2)
Oblíbená fráze mojí manželky při stavbě domu.
Dvacáté první století čeká bitva s informační explozí, kterou jí zanechalo století dvacáté. Potřebujeme prohlížeče, vyhledávače, poradce, kteří zjednoduší pohled na věc, učiní ji srozumitelnou a blízkou. Poradce se stává fenoménem dvacátého prvního století. Dříve chrlil termíny, poučky, metodiky a paragrafy, aby vypadal dobře. Dnes je tomu naopak – musí umět zjednodušovat, hledat řešení, vyznat se, nezatěžovat klienta složitými analýzami a variantami. Klasická manažerská teorie se zamotala sama do sebe! Pojmy, pojmy, samé pojmy! Tisíce otázek – žádné odpovědi. Složité postupy – naštěstí je nikdo neuplatňuje. Jsou totiž nepoužitelné. Asi před půl rokem mi přišel e-mail: Vážený pane, obracím se na Vás s prosbou. Původně jsem si myslel, že mám jednoduchý problém se svou firmou, a tak jsem navštívil několik vybraných manažerských kurzů a seminářů, že mi pomohou v rozhodování. Bohužel jsem jim nerozuměl. Nemám vysokoškolské vzdělání a bylo tam příliš odborných termínů. Asi dělám všechno špatně nebo „na koleně“. Je mi 25 let a od svých 18 podnikám. Moje firma montuje počítače, také se pouštíme do počítačových her. Máme deset obchodních zastoupení v celé ČR… Poctivě platím daně, vše ostatní dávám do firmy. Plat mám nejvyšší v celé firmě – 15 tisíc Kč. Nemám byt ani auto, jsem sám. Cítím se vyčerpaný a nevím jak dál. Jsem na „měkko“. Sedím tiše u počítače. Skláním se před tím člověkem, dvacet pět let a tolik práce za sebou. Určitě se musíme sejít. Tady nejde o firmu, ale o život! „Boháč s patnácti tisíci“ – pro nezávislé odbory je to stejně lump, který příliš vydělává. A tak jsme se sešli. Sedí naproti, vypadá opravdu unaveně a zanedbaně. Vypráví a já cítím, že všechno, co udělal, bych neudělal lépe. Má stálé zákazníky, o které se osobně stará. Obchodní sítě jsou samostatné společnosti, závislé na společné reklamě – do ní se investují miliony. Pravidelně se scházejí a řeší co dál. Přemýšlím – prodávat HW – železo není asi moc perspektivní, ale marže je úžasná. Zajímavý bude vývoj počítačových her – tudy asi vede cesta. On ale potřebuje vydechnout a dělat něco, co mu bude vlastní. Má pravdu, firma musí na prodej. Pokládám tři základní otázky: Co vás nejvíce baví – programovat a hrát si V čem se cítíte silný – v nápadech Co od vás trh koupí – levný HW, ale to jde z kopce, a pak zájem začíná být o dobré počítačové hry
Po šesti měsících firmu prodáváme. Mladý muž se stává šéfem vývoje počítačových her. Určitě o něm ještě uslyšíme.
Podnikání nejsou pojmy, je to život a představy konkrétních lidí. Podnikání je krásnou řeholí, kdy nevíte, jak dopadne zítřek. Podnikat může kdokoli bez ohledu na vzdělání. Podnikání je filozofie – můžete být zaměstnancem a stejně se cítit jako podnikatel. Podnikání dvacátého prvního století není nabídkou variant řešení problému nebo uspokojením potřeb klienta. Je přemýšlením za klienta a vyřešením problému klienta výběrem optimálního řešení. Potřebuji si urychleně půjčit auto. Je červenec a pochopitelně většina aut je rezervovaná. Začínám se známými značkami, jako je Avis, Hertz, … Jako firma u nich máme 25% slevu. Volám do české pobočky. „Potřeboval bych rezervovat auto v Thessaloniki na prvních čtrnáct dní v srpnu.“ Zodpovím všechny dotazy a dozvím se, že do 24 hodin mi dají odpověď. Pro jistotu volám dalším společnostem, u kterých máme slevu. Po dvou dnech dostávám podobné odpovědi: „Bohužel, nemají nižší třídu, vše je rezervované.“ „Ptala jste se případně i na vyšší třídu?“ „Ne, mohu to udělat, ale bude to trvat další dva dny“. „A co takhle zeptat se u ostatních společností?“ „Promiňte, ale to neděláme, dávat konkurenci svého zákazníka.“ Vyhledám místní „rent a car“ po internetu. Okamžitá odpověď – nemáme, ale Costas (jiná společnost) „ho“ má. Dává mi kontakt. Ve tři ráno mě Costas osobně čeká na letišti. Rok poté volám stejné půjčovně: „Jasně, Vy jste ten Čech, co sháněl nižší střední – máme, no jasně. Přijedete příští rok? Já si to tu napíšu a včas Vás zavolám.“ Není co dodat. K čertu s velkými řetězci!
Kolik z nás si koupilo věci, které jsme nikdy nepotřebovali a opravdu nechtěli. Leží na půdě, ve skříních, sklepích. Teprve stěhování nám pomáhá odhalit, co je zbytečné. Kolik z nás zaplatilo za služby, které jsme nechtěli! Štve nás, jak moc platíme telefon, internet, mobil, pojištění, kabelové televize, bankovní výpisy a další. Kolik z toho opravdu potřebujeme k plnému životu? S úctou se dívám na pojistku, kterou uzavřel můj dědeček. S hrůzou se dívám, za co všechno platím já: pět účtů ve třech bankovních domech, čtyři sta-
vební spoření – tři u jedné, jedna u jiné společnosti, kapitálové životní pojištění, úrazové pojištění – čtyřikrát, cestovní pojištění – v rámci kreditní karty, dlouhodobě, jednorázově, pojištění domu, chaty, auta, hypotéka, kontokorent, penzijní pojištění – chci to zastavit, ale neumím vyskočit! „Rozumíš tomu?!“ „Ukaž, podívám se na to,“ uklidňuje mě kamarád z branže. O týden později: „Musíme to předělat, platíš navíc cca o 20 až 30 %. Podívej, tady mám návrh co s tím.“ Možná, že by se dalo ušetřit ještě více, já nevím, ale to, že vám někdo pomůže s problémem, poslouchá vás, můžete se podělit o své starosti, dokonce je na někoho přenést, „nechat to na někom“, nestarat se, nepřemýšlet a vědět, že to za vás někdo vymyslí, někdo, kdo tomu rozumí a komu důvěřujete – to stojí za to!
Lidé potřebují řešit svoje osobní problémy. Máme každodenní všední starosti, obtížně se od nich odpoutáváme. Manažerka, která má dítě ve školce, a není, kdo by ho vyzvedl, může být profesionální – stejně bude mít plnou hlavu starostí, jak to zařídit. Vždy, když se nám nějaký projekt nepodařilo dotáhnout do konce, nepodařilo se nám naplnit společné vize, znovu a znovu jsme si přehrávali některé rozhodující okamžiky. Nelíbila se kvalita projektu? Nepadli jsme si do noty? Nesplnili jsme očekávání? Konkurence byla lepší, levnější? To všechno je možné a samozřejmě hraje svou roli. Zkusme to jinak. Proč se přátelé rozcházejí? Proč si manželé nemají po létech co říci? Proč se rodina rozhádá a tahá o majetek? Proč si děti v určitém věku přestávají rozumět s rodiči? Lidé si potřebují řešit svoje osobní problémy, ne problémy druhých! Potřebují je s někým sdílet. Potřebují mít pocit jistoty – alespoň kousek jistoty. Pomáhali jsme při velké restrukturalizaci, mnozí lidé byli skvělí, cítili nutnost změny, podíleli se na ní bez ohledu na to, co jim přinese. Dokázali se nad to povznést. A pak…? Vše bylo dáno – kdo propadl, kdo zůstal – bylo rozhodnuto – zbývala „zdánlivě nepodstatná maličkost“. Lidé se stěhovali do jiných místností. Nastala štvanice, podrazy, úskoky a velká nespokojenost s tím, jak to bylo určeno. Společnost strávila se stěhováním dvakrát více času než se samotným radikálním řešením. Je to normální? Ano, je to lidské… a moudré.
Lidé potřebují řešit svoje „drobné“ problémy – ne, to nejsou „malé“ věci, ale zcela zásadní, které rozhodují o úspěchu: to, kde a s kým budete každý den
sedět, na koho se dívat, s kým si rozumět a chodit na oběd, jak si zavedete svoje rituály. Vždyť je to druhé manželství! Kolik času strávíme ve firmě!
3
Tradičně poskytované služby začínají omezovat zákazníka: jsou nabízené jako produkt a zákazník je „statistou“, který koupí, či nekoupí, je pouhým „kolečkem“ zapadajícím do procesu prodej – nákup. Klient není středem pozornosti, a je proto povinen respektovat pracovní dobu, způsob obsluhy, dbát příkazů, zákazů a doporučení. Aktivita a odklon od přesně stanovené nabídky se trestá! Tradiční službu poznáme lehce: je bez nápadu, upjatá, neosobní, všechno je složité, a hlavně – necítíme se v ní „pohodlně“. Jakkoli to zní neuvěřitelně – pro tradiční služby je na prvním místě zaměstnanec. Organizace služby je „šitá“ na zaměstnance, přizpůsobená jejich možnostem a potřebám: Více než dvacet let jezdím na chatu k jezeru u Sadské. Za tu dobu tam vyrostla poměrně veliká chatařská oblast, která výrazným způsobem posiluje trh místních živnostníků. Víkendový rytmus chatařů je dráždivě uvolněný a odlišný od místních obyvatel. Přesto většina místních obchodů působí archaicky jako Škoda MB 1000 na silnici – sice jezdí, ale teče jí olej, málo brzdí, v zimě nestartuje a člověk nikdy neví, kdy vypoví službu. Obchody zůstaly věrné vesnickému rytmu a ospalí Pražáci mají zkrátka smůlu. Pravidelně jezdím do Řecka na Chalkidiki – do vesničky Nikity. Ještě před několika lety malé obchůdky, honosně zvané „supermarket“, docela dobře prosperovaly. Majitelé a prodejci v jednom vysedávali před krámkem, popíjeli kávu, hýřili optimismem. Před dvěma lety otevřeli opravdový supermarket – nepříliš veliký, ale s vlastním parkovištěm, klimatizací, platebními kartami, celodenní pracovní dobou. Nostalgicky jsem se snažil malé krámky podržet, ale nešlo to. Malebné obchůdky vypadaly zpustle, chyběl pomalu základní sortiment, zelenina zvadlá a majitelé bez jiskry. Ptal jsem se, jak se jim daří – stěžovali si na konkurenci, vzpomínali na staré časy – jsou však mírní optimisté – lidem prý bude chybět osobní kontakt, však to brzy pochopí, vrátí se a zase bude dobře. Lidé, kteří mají práci pět minut od domova, jsou celý život zvyklí na pravidelný rytmus, nemusí rozvíjet svoje pracovní dovednosti a stačí jim, že „chodí do práce“, se dostávají do velkého ohrožení. Relativně „pokojné“ 3)
Odposlech zákazníka v cestovní kanceláři.
podnikání v etapě „rozvinutého kapitalismu“ se totiž stává pro živnostníky živořením – tradičním způsobem a myšlením si vydělají méně a méně. Bez peněz na nové technologie a rekonstrukce, bez lidí s bláznivými nápady mohou očekávat pouze „ránu z milosti“, když nový supermarket bude jenom trochu sympatický.
Změnit tradiční služby znamená změnit podmínky a myšlení lidí, ale to je vlastně nejtěžší! Pracovníci v tradičních službách bývají mizerně placeni, vyžadují přesně vymezenou pracovní dobu. Chovají se jako děti ve škole – radují se z každého dne, kdy nemusí do práce, každou nemoc pořádně vystůňou a snaží se „panu učiteli“ vysvětlit, proč nemohou řádně plnit zadané úkoly. Na své odpolední „zahrádky“ chtějí přijít odpočatí, a tak využívají všechny možnosti, jak si svou práci ulehčit… a klienta „přizpůsobit“. Nemějme jim to za zlé, vinni nejsou oni, ale ti, kteří umožňují takové podmínky – majitelé a management. Po letech jsem opět s malou dcerou navštívil bazén. Snad uplynulo dost času, aby se obsluha v bazénech změnila. Fronta před pokladnou narůstala. Paní pokladní, přesně podle regulí, odhrnula v 16 hodin závěs. Patnáct minut čekání a měli jsme lístky v kapse. Zažloutlý nápis před šatnou nás měl varovat: „Zákaz vstupu s obuví!“ Naivně jsem se zeptal šatnářky, zda máme nechat boty venku. „Přece zout, né!“ řekla šatnářka, která sama v bačkorách přecházela bez výčitek ze „špinavé“ do „čisté“ zóny. Cítil jsem se provinile. Omluvil jsem se za „dotěrný“ dotaz a nasadil léty vybroušený „přihlouplý“ usměv. Poslušně jsme zuli boty, namočili si ponožky v páchnoucí vodě a postavili se do fronty na klíč. „Nemáte drobné! Běžte si rozměnit.“ S nechutí strkám mokré ponožky do bot, dceru beru do rukou a běžím si do bufetu rozměnit. Mám štěstí! Je otevřeno a „zahuleno“. Ale ouha…, rozsudek zní: „Nerozměňuji!“ Kupuji dítěti džus pochybné kvality a vracím se s požadovaným obnosem. Kabáty mezitím vykonaly své a já i dcera jsme pěkně zpocení. Vcházíme do sprch, začíná být zima. Sprchy jsou nastavené na stanovenou teplotu a fungují pouze určitou dobu. Pán vychází z WC a dcera bezelstně oznamuje: „Tati, tady něco strašně smrdí!“ Bohužel má pravdu – všude to páchne špinavým hadrem. Tajně doufám, že dítě nebude potřebovat na toaletu. Odcházíme k bazénům. Všude visí příkazy, zákazy a informace: „Neskákejte…, Nelezte…, Při přechodu z velkého do malého bazénu se
osprchujte…, Z hygienických důvodů noste čepici…, Děti se nesmí koupat bez plavek…, Hlídejte své věci…“ atd., nikde jediné „lidské“ slůvko prosím.
Konečně se koupeme. Voda je však tak studená, že dcera po deseti minutách úplně zmodrala. Není kde se pořádně ohřát. Obíháme bazén, abychom se zahřáli. Jsme zastaveni plavčíkem. Ukazuje na zákaz běhání. Mám toho právě dost. Odcházíme. „Ne, ručníky ani mýdlo nevedeme. Jo, sušení je rozbité, na dámském mají fén.“ Paní šatnářka může být spokojená, počáteční nápor zvládla výborně, na stole jí voní klasický „turek“, v dobrém rozmaru odchází do bufetu na cigaretu. Nad východem z bazénu visí nápis: „Rádi vás opět přivítáme v našem vodním světě.“ Mám chuť podtrhnout slovo „našem“. 4
Výstižně se o poměrech ve službách vyjadřuje můj kamarád : „Nemají ponětí, co by měli a mohli zlepšit, v čem se mají změnit a proč, bezzubý, nemohoucí management brzy pohřbí aktivitu schopnějších jedinců – přitom stačí tak málo! Chceš-li dostat za své peníze adekvátní službu, musíš být nesmlouvavý a důsledný.“ K dobru přidává svoji zkušenost.
Po Vánocích jsou asi všude plné popelnice. Pravidelný odvoz odpadu býval vždy ve středu. Jako obvykle jsem vytáhl popelnice a úhledně zabalený odpad před dům a těšil se, že večer zlikviduji zbytek. Večer přijíždím domů a vidím: moje popelnice netknutá, stejně tak u souseda. „Co se dá dělat!“ povzdychnu si, ale z hecu volám na dispečink firmy zajišťující svoz a skládku: „Změnili jste den odvozu? Od nového roku to bude v neděli? Aha! Proč to nevím?“ „To je starost města, mělo to být hlášeno odpoledne v místním rozhlase,“ ozývá se dívčí hlas. Nerad se vzdávám, a tak to zkouším dál: „Ale já pracuji do večera, proč jste aspoň nehodili letáček do schránky? Co si počnu? Potkani běhají všude kolem a vedle mne člen zastupitelstva asi také nebude spokojený. Nemohla byste to nějak zařídit?“ jemně se snažím manipulovat. „Vydržte na telefonu, zkusím se spojit přímo s řidičem vozu.“ Stávám se svědkem vnitrofiremní konverzace: „Cože? Ať si trhne, přijedeme až v neděli. Starosta taky? Že firma může přijít o kšeft a my o prémie? Má to aspoň zabalený? No dobrá, tak v šest večer.“ 4)
Jiří Puršl – do roku 1999 generální ředitel firmy Procházka. Z tradičního masokombinátu vytvořil během čtyř let moderní obchodně orientovanou společnost. Nebál se outsourcovat řadu činností a výrobu zřetelně podřídil obchodu a zákazníkům. Nyní ředitel a spolumajitel společnosti Zedníček s obratem okolo 1 mld. Kč.
„Takhle elegantně to zvládnout!“ pomyslím si a dodávám: „Byla jste výborná! Děkuji.“ Pokládám sluchátko a mám hřejivý pocit. Že se popeláři dokážou zákaznicky chovat, to bych nečekal. Když podnikatelé mají pocit, že vydělávají dostatečně, a myslí si, že to bude jako se Sovětským svazem – navěky, když je management spokojený s tím, jak svou práci vykonává a peníze jsou „slušné“, když si zaměstnanci osvojili určité návyky, které se po léta nemění, šance cokoli změnit je minimální. Takovou společnost „převálcuje“ první, kdo bude jenom trochu lepší.
5
Podnikání je postaveno na třech základních pilířích, „zdrojích“, které tvoří zisk: kapitál, pracovní síla a znalosti. Firmy založené převážně na „kapitálu“ – využívají především moderní technologie, zařízení, sítě, dopravní prostředky, budovy. Výrazně investují do hmotného majetku, díky kterému dosahují zisku. K obvyklým činnostem patří: těžba a distribuce surovin, strojírenství, energetika, hutnictví. Firmy postavené na „lidech“ – mají vysoký podíl ruční práce: stavebnictví, oděvní výroba, potravinářství, restaurace, hotely, cestovní kanceláře, spořitelny, pojišťovny. Firmy, pro které jsou hlavními zdroji „znalosti a kreativita“ – využívají individuality, osobnosti schopné řešit určitý typ problému: architekti, právníci, doktoři, poradci, auditoři, marketingové, personál6 ní agentury, dodavatelé softwaru, vývojové společnosti, vzdělávací instituce. Počet firem, které využívají pouze jeden „zdroj“ příjmů, neustále klesá. U většiny společností se zdroje překrývají nebo vhodně kombinují. Nicméně rozlišení, zda firma patří do té či oné skupiny, pomáhalo dříve snadněji určit priority a soustředit se na hlavní předmět podnikání. Zatímco pro první skupinu firem, založených na „kapitálu“, byly služby podružné, ve druhé skupině měly již značný podíl na úspěchu a ve třetí patřily ke klíčovým. Pro třetí skupinu firem byla profesionalita služeb otázkou nezbytnosti a samozřejmosti a představovala „podstatu podnikání“. Dnes je situace jiná. Služby jsou významným přispěvovatelem příjmů v první i ve druhé skupině, jsou předností, která umožňuje udržet a zvyšovat podíl na trhu, přinášet novou přidanou hodnotu zákazníkům a vyšší marži majitelům.
Posun v kvalitě služeb zaznamenaly bankovní domy a pojišťovny. Profesionalizace jejich služeb je patrná na každém kroku. Výrazných změn se snaží dosáhnout ve vztahu s klienty: kdysi pojišťovací agent, bankovní úřednice za přepážkou se postupně mění v pojišťovací a finanční poradce, schopné lépe posoudit situaci klienta a navrhnout solidní řešení. Jejich náplní přestává být pouhá obsluha, ale také řešení problému klienta. Snaha je velká – realita je zatím jiná. 5) 6)
Zápis z knihy přání a stížností v pětihvězdičkovém hotelu. Zdroj: Bente R. Lowendahl: Strategic Management of Professional Service Firms. Copenhagen Business Shop Press, 2000
Pro dobré služby je charakteristické: • Kvalifikovanost na první pohled – schopnost zaujmout, rozumět problémům klienta, nabídnout zkušenost, tvořivost, nápaditost. • Individuální přístup – přizpůsobit se klientovi – jednoduchost, srozumitelnost, nenadřazenost. • Důvěra – klient má pocit, že je v dobrých rukou, věří profesionálovi, cítí se být středem pozornosti, nemyslí si, že je manipulován. • Osobní vztah – klient je zvyklý na určitou tvář, jednání a přístup, který mu vyhovuje, a ozývá se v případě potřeby nebo problému. Růst „profesionalizace služeb“ ve finančním sektoru je logickým vyústěním vysoké konkurence na trhu. Stavební spoření v České republice dosáhlo úctyhodného rozměru – z deseti milionů obyvatel má více než šedesát procent uzavřenou smlouvu. Obdivuhodný výkon! Proč je „stavební spoření“ tak úspěšné? Je to jednoduchá služba – lidé velmi rychle porozumí jeho přínosu, prodejní řeči: „když –tak“. Dokud je prostor pro expanzi, stačí obchodníci; taková „hmatatelná“ služba se prodává sama. V situaci, kdy je trh nasycen – nedej bože – a stát zhorší podmínky dotací, je potřeba stabilizovat pozici na trhu, udržet se, prolongovat stávající smlouvy, je nezbytné zahájit úplně jiný způsob práce s klientem. Klíčem k úspěchu se stává servis. Lidé potřebují spíše než uzavřít smlouvu poradit – kolik je vhodné spořit, jak využívat a kombinovat možnosti, kdy začít vyjednávat úvěr atd.
Agresivní prodejce ustupuje „poradci“, který má na starost skupinu klientů, tzv. kmen, o který musí dobře pečovat. Název „poradce“ je však zdiskreditován a zneužit ve jménu „skrytého“ prodeje. Poradce je v praxi „zástěrkou“, schopnějším obchodníkem, který umí lépe kombinovat produkty a činit je atraktivnějšími. 7 Teprve člověk s podnikatelským přístupem – „partner“ – „Free agent“ , se dokáže odpoutat od exkluzivních produktů, se kterými má „historickou“ zkušenost, a nabídnout zákazníkovi vyšší hodnotu. „Free agent“ je novou generací obchodníků – dokáže efektivně obsluhovat narůstající portfolio zákazníků, vydělávat velké peníze – stát se pro firmu partnerem, schopným poskytovat nekompromisní zpětnou vazbu o nabízených produktech, chování zaměstnanců a kvalitě servisu klientům. Nezávislí agenti umožní z hierarchické obchodní sítě, která je drahá a ztrácí potenciál, vytvořit efektivní síť schopných obchodníků zaměřených na „lepší“ klientelu. 7)
Převzato z knihy Free agent, volně přeloženo „Nezávislý agent“.
Pomůckou, jak rozeznat prodejce, poradce a partnera, mohou být tři otázky:
• Co umí? • Co chtějí? • Co je motivuje? Není přesná hranice mezi jednotlivými kategoriemi. Není ponižující být ve škatulce „prodejce“ nebo „poradce“. Posun od prodejce k partnerovi pro nás může být výzvou, inspirací kam dál. Tabulka srovnání prodejce, poradce, partnera
8
Prodejce
Poradce
Partner
Hlavní rys
Prodává produkty
Analyzuje zákaznické potřeby
Nabízí přidanou hodnotu klientovi
Co umí
Hovořit, aniž naslouchá
Analyzovat potřeby a ptát se
Přemýšlet o klientovi
Prodávat okamžitě
Naslouchat
Ovládat prodejní argumentaci
Nabídnout kombinaci produktů
Komunikovat s klientem jeho řečí
Tvořit, kombinovat, hledat
Vyvolat klientovu důvěru, Dělat dojem na klienta pocit, že je středem pozornosti Navázat osobní vztah
Co chce
Mít trvalé kšefty, aby se nenadřel
Vytěžovat kmen klientů
Přinášet řešení – využívat synergii různých produktů
Naučit se prodejní fígly
Efektivně prodávat a využívat kontakty
Efektivně obsluhovat klienta – vytvářet šablony obsluhy, segmentovat
Najít další zákazníky
Zvládnout proces obsluhy Přesněji vnímat, co chce zákazník Trvale zvyšovat kvalitu vztahu Co ho motivuje
Provize – jenom do úrovně svých ambicí
Růst prestiže Růst příjmu
Podnikatelské příležitosti a synergie – vysoké příjmy Efektivnost prodeje – vysoká výkonnost a nižší vytíženost Nacházet nové obchodní příležitosti Tvořit a vymýšlet – práce se stává hobby
8)
Interní materiál M.C.Triton – Lenka Škodová.
Zvoní mi mobil. Někdo neznámý. „Dobrý den, pane předsedo, neruším Vás? Jmenuji se A. B., jsem z banky XY a byl jsem Vám přidělen jako osobní poradce v rámci firemní klientely.“ Bože! Nešťastný mladík. Nervozita a nejistota v hlase je značná. Co je to za společnost, která pověří mladého nezkušeného člověka zavolat na cizí mobil, vlastně si dovolí vysmívat se svému klientovi – to je váš poradce a basta! V jak těžké situaci se společnost nachází, když jde do takového rizika? S jakou drzostí se může někdo představit jako váš poradce? Jak můžete být jako klient někomu přidělen? Kdo je tady vlastně zákazníkem? Kdo si vybírá? Co je to za jednání – vybrakovat bankovní databázi, zjistit, kolik je obrat na účtu, zařadit vás do segmentu, najít jednatele společnosti a bez ostychu mu oznámit: „Já jsem Váš poradce!“ Jak nazí a ponížení se cítíme – všechno o nás vědí a každý z banky si to může zjistit!
Náš rozhovor s „finančním poradcem“ pokračuje. Dávám mu šanci vše napravit. „Dobře, co konkrétního nám nabízíte?“ „Rád bych se s Vámi setkal – osobně poznal a povyprávěl o našich produktech pro korporátní klientelu, kam jsme Vás zařadili.“ Mladík nešťastný! Komu vlastně bude setkání užitečné? Mně, klientovi, kterému chtějí něco vnucovat a nabízet? Jaká je přidaná hodnota setkání pro klienta? Žádná! Zato pro mladíka bude velkým úspěchem! Udělal si čárku, dostane odměnu, nadřízený bude spokojený. Hrůza! Jen tak dál! „Společnost, kterou u Vás vedeme, je investiční a v podstatě slouží pouze ke shromažďování finančních prostředků na jednotlivé developerské akce. Jestli máte v tomto směru nějakou konkrétní nabídku, pak se můžeme sejít. Víte, že
máme velmi dobré vztahy s Vaším úvěrovým oddělením v projektovém financování? Nevíte – vždyť na to máte databázi!“ „Abych Vám to vysvětlil, tahle Vaše firma má určitý obrat a spadla do segmentu korporátu. Zde můžete získat určité výhody a produkty…“ „Promiňte,“ skáču do řeči, „mě nezajímá, co jste si ve firmě rozdělili, můžete-li něco nového, konkrétního přinést do našich dobrých vztahů, tak s tím přijďte, ale nezatěžujte mě nepotřebnými informacemi.“
Jak dlouho už trvá napětí mezi řetězci a dodavateli! Možná už tuší, že se vysilují navzájem, že by se měli stát partnery. Jak dlouho trvá novému nákupčímu vydělat si na nový dům nebo auto? V průměru jsou to dva roky. Jak velké asi musejí být provize, když průměrný plat se může pohybovat do třiceti tisíc? Když si konečně vydělá a vzniká prostor pro lepší spolupráci, je nákupčí odvolán nebo přeřazen. Trochu to připomíná politickou scénu.
Partnerství a aliance se rodí dlouho. Jak osobní, tak obchodní. Je to vytvoření důvěry, což ani profesionální přístup nemůže časově zkrátit. Jestliže se dostanete do partnerské skupiny, zjistíte, že fungují úplně jiná pravidla: dohody se uzavírají velmi rychle, smluvní vztah vzniká podáním ruky, dodržování podmínek je naprostou samozřejmostí. Partneři vzájemně znají své slabé a silné stránky, učí se rozumět pohledu druhého. Odlišné názory jsou zdrojem inovací a další úrovně spolupráce.
Klientská trpělivost znamená nevnucovat, vysvětlovat, ptát se, být citlivý k situaci, mít pochopení pro klienta, který pospíchá, je pomalý, nechápavý, nepříjemný, nesympatický, ošklivý, rázný. Je to dovednost, kdy klient cítí, že mu nasloucháte, jsou to rozhodující okamžiky, ve kterých se dokážeme dobře zachovat a které posilují závislost klienta na nás. Dovednost „být trpělivý“ se nejlépe prověří v krizových a stresových situacích. Je rodičovská trpělivost klientská? Tatínek nasazuje pětileté dceři lyže: „Strkej, tak hergot lez, nesedej si na mě!“ „Tati, mě ale ty botičky bolí a chce se mi čůrat!“ Otec jí svlékne kombinézu a dcera si poslušně přičapne a vykoná potřebu. Tatínek kombinézu neuměle navlékne zpátky na dcerku. „Tati, já mám mokré kalhotky, mě to svědí!“ fňuká holčička. „Už toho mám dost! Chceš lyžovat, nebo ne?“ soptí rodič. „Ano, chci, ale mě svědí kalhotky a tlačí boty.“ Na pomoc přichází maminka. „Ty kalhoty se nedávají do bot, ukaž, a jak to máš tu kombinézu?“ „Hele, tamhle je Terezka!“ Holčička si s radostí nasazuje lyže. Všichni si oddechnou.
Ve společnosti, která se chlubí „klientskou trpělivostí“, nemohou být trpěliví pouze někteří, musí to být hodnota, která je přirozeně uznávaná, samozřejmá. V neděli večer odvážím obchodního partnera na ruzyňské letiště. U vjezdu nás čeká nemilé překvapení: policie a zákaz vstupu – na letišti je bomba, minimální doba uzavření jsou dvě hodiny. Zařazujeme se do dlouhé šňůry aut a okamžitě voláme informace. Po dvaceti minutách střídavého naslouchání hudby a zprávy „připravte si stručný a výstižný dotaz“ ztrácíme trpělivost a odjíždíme. Po dalších dvou hodinách marného volání se vracíme na letiště. Uzavření je odvoláno, sláva! Na poslední chvíli se kolegovi podaří dostat do letadla. Lituji ty, kteří přicházejí pozdě – odcházím a v dáli slyším: „To je ale Vaše chyba, máte se informovat!“ Dostávám pokutu, že stojím, kde se nesmí. Jak moudré pro nevědomé a jak arogantní pro znalé! Proč nefungovalo „slavné“ call centrum nebo prostě informace o odletech? Proč nebyl nikdo schopen přijít mezi řidiče a poskytnout základní informace? Proč hlavní rozhlasové stanice měly informace s dvouhodinovým zpožděním?
Protože byla neděle a jedenáct večer, protože klientské centrum je asi na letišti a muselo být prázdné, protože nebylo jasné, jak se bude situace vyvíjet dál atd. Zkuste tohle vysvětlit mnoha cizincům, kteří neodletěli, protože nepochopili, neuměli česky. Jak by se asi choval manažer letiště ve stejné situaci jako pasažér například v Číně? Zuřil by a nadával na neschopnost čínského managementu řešit danou situaci.
Klientskou trpělivost nelze zaměňovat s prodejní agresivitou, nátlakem, případně manipulací. Opakované telefonáty, vynucované schůzky, zatlačení méně asertivního zákazníka do kouta mohou být možná projevem trénovaných prodejních dovedností, ale s „měkkou“ klientskou trpělivostí mají pramálo společného. Kdysi potřebovala naše firma nakoupit několik zpětných projektorů přes počítač. Shodou okolností jsme se seznámili se společností, která datashow prodávala. Její doplňkovou aktivitou byla výuka prezentačních dovedností, a to se nám docela hodilo. Připravili jsme společnou nabídku tréninku a současně je požádali o nabídku projektorů. Slíbili, že pro nás připraví nabídku opravdu atraktivní. Po čtrnácti dnech přišla široká nabídka datashow. Finanční ředitelka ji prověřila a zjistila, že je stejná jako na internetu, tedy žádné výhody. Produkty konkurenčních společností byly zajímavější nejen cenově, ale lépe vyhovovaly naší potřebě: promítat kvalitně na malé vzdálenosti. Projevili jsme dobrou vůli a své požadavky upřesnili. Odpověď byla rychlá – sleva 5 % a nic víc. S čistým svědomím jsme vybrali jinou firmu. Reakce byla nečekaná. Nejdříve se ozval obchodník – cítil se uražený, že jsme jeho nabídku, „na které usilovně pracoval“, neakceptovali. Trpělivě jsme vysvětlili, proč byl vybrán jiný model. Nakonec volala obchodní ředitelka: „Myslela jsem, že chcete spolupracovat, proč jste nekoupili náš přístroj za výhodnou cenu?“ Její hlas zněl vyčítavě a dotčeně. Bylo mi hořko. Kvůli jejich nabídce jsme zpozdili nákup více než o měsíc, platili za půjčení a ještě nám vnucují pocit viny. Jaká asi bude spolupráce?
Agresivita a manipulace jsou projevem neúspěchu společnosti, a to klient dobře vnímá.
Obyčejná restaurace. Nic výjimečného. Chystám se odejít. „Zaplatím!“ Již pět minut naháním číšníka a nechtěně shazuji talíř. „Prásk!“ Tisíce kousků létá po dlažbě. Nastává tradiční ticho. Co bude dál? Cítím se provinile. „Zaplatím i ten talíř.“ „Jo, a kdo to bude uklízet? Ne, nechte to.“ Běží dalších dlouhých pět minut, číšník zametá. Konečně se dostávám k placení. „To už je pátá tisícovka, já nemám drobný, běžte si někam vyměnit!“ „Promiňte, ale to není můj problém – já mám peníze a rád zaplatím.“ „Nemám drobný, jak Vám to mám říct? Nemám čas to jít vyměnit, rozbijete talíř a ještě nemáte drobný, to jsou lidi!“
Nemám, nechci, nemohu, nejde to, to je na vás. Nestůjte tady, stíníte, odstupte, nechoďte. Nevracíme, zkontrolujte, nebudeme brát zřetel atd. Příkazy a zákazy sebelépe formulované vašeho zákazníka urazí a poníží, zkuste to jinak.
