De Vrijwilligersorganisatie
Tips en adviezen om het vrijwilligerswerk in kleine musea efficiënter te organiseren
publicatie 2008
Verantwoording Het museumconsulentschap van de provincie Gelderland is in 2006 gestart met het project ‘de vrijwilligersorganisatie’. Aanleiding was het signaal vanuit meerdere kleine musea dat zij kampen met grote tekorten in het vrijwilligersbestand of met een niet slagvaardige groep vrijwilligers. De musea nemen graag deel aan de grote projecten die vanuit de consulentschappen worden aangeboden, maar hebben soms moeite met het vinden van de juiste medewerkers die gekwalificeerd zijn voor een specifiek project. In de eerste fase van het project is een inventarisatie gemaakt van de huidige stand van zaken in de kleine musea. Daarvoor is samengewerkt met Museum Hagedoorns Plaatse in Epe, Museum Veluwezoom in Doorwerth, Museum Oud-Lunteren in Lunteren en Museum Freriks in Winterswijk. Intensieve gesprekken leverden input voor het project en een beeld van de noden en wensen bij de musea. Het idee ontstond om te komen tot een handleiding met vooral veel praktische tips en handreikingen. Vanuit het hele land was interesse voor een dergelijk product. In april 2007 is contact gelegd met MOVISIE, kennis en advies voor maatschappelijke ontwikkeling, in Utrecht. Het project dat uit die samenwerking voortkomt heet ‘ Het pronkstuk uit de Collectie’ en omvat een kwantitatief onderzoek bij alle kleine musea in Nederland en een kwalitatief onderzoek bij vijf musea in Limburg, in Zeeland in Utrecht en in Overijssel. Het onderzoek zal in het najaar van 2008 plaatsvinden. De neerslag van dit onderzoek zal in het najaar van 2009 verschijnen als publicatie van MOVISIE. De publicatie die voor u ligt kan gezien worden als opmaat voor het landelijke onderzoek. Deze handleiding is vooral gericht op de besturen en directies van de kleine musea. De inhoud is ook goed van toepassing op historische verenigingen en monumentenorganisaties.
Liesbeth Tonckens Gelders Erfgoed, Zutphen September 2008
1
bladzijde
blz 04
01 Inleiding
blz 06
02 Speciale kenmerken van de vrijwilligersorganisatie
[ 06 ] [ 08 ] [ 09 ]
2.1 Waarom werken met vrijwilligers? 2.2 De rol van het bestuur in een groeiende organisatie 2.3 De verhouding tussen betaalde krachten en vrijwilligers
blz 10
03 Binnenhalen
[ 11 ] [ 13 ] [ 14 ] [ 15 ] [ 15 ] [ 16 ] [ 18 ]
3.1 Taken en cultuur 3.2 Cultuur en diversiteit 3.3 Typen vrijwilligers 3.4 De bestuursvrijwilliger 3.5 Hoe vinden wij die geschikte vrijwilliger? 3.6 Het eerste kennismakingsgesprek 3.7 Geven en nemen
blz 19
04 Begeleiden
[ 20 ]
4.1 Functioneringsgesprekken of persoonlijke gesprekken 4.2 De vrijwilligerscoördinator
[ 21 ]
blz 22
05 Belonen
[ 22 ] [ 22 ] [ 24 ]
5.1 Geld 5.2 In natura 5.3 Belonen van het bestuur en/of de directeur /conservator
2
bladzijde
06
blz 24
Behouden [ 24 ] [ 25 ] [ 26 ]
6.1 Zorg voor elkaar 6.2 Maak werk van interne communicatie 6.3 Conflicten
07
blz 26
Beëindigen [ 26 ] [ 26 ] [ 27 ] [ 28 ] [ 28 ]
7.1 Vrijwillig weg of niet op zijn plek 7.2 Niet langer geschikt voor de taak 7.3 Op staande voet ontslaan 7.4 Het exitgesprek 7.5 De nazorg
08 En nu aan de slag
]
Bijlagen
blz 30
[ 30 ] [ 31 ] [ 32 ] [ 34 ] [ 34 ] [ 34 ]
8.1 Functieomschrijving vrijwilligerscoördinator 8.2 Model vrijwilligersovereenkomst 8.3 Persoonlijke - of functioneringsgesprekken 8.4 Persoonlijk - of personeelsdossier 8.5 Vrijwilligershandleiding 8.6 Exitgesprek
09
blz 35
Literatuur en websites
3
01
Inleiding In de Nederlandse musea werken heel veel vrijwilligers. Zij verzetten bergen werk en krijgen daar niet voor betaald. De taken en verantwoordelijkheden van die vrijwilligers verschillen onderling sterk. Deze syllabus is geschreven voor het uitvoerend bestuur en voor de staf/directie van kleine musea met een niet-uitvoerend bestuur. Onder kleine musea worden musea verstaan met minder dan 50.000 bezoekers op jaarbasis en maximaal 3 fte aan betaalde medewerkers. In deze musea zijn de vrijwilligers van levensbelang, zij voeren niet alleen beleid uit, zij zijn vaak ook verantwoordelijk voor de beleidsvorming, de jaarbegroting en de financiën op lange termijn en de totale kwaliteitszorg van het museum. De afgelopen jaren is gebleken dat de behoefte aan ondersteuning bij de organisatie van het vrijwilligerswerk in de kleine musea, groot is. Het succes van de output van het museum is in grote mate afhankelijk van de motivatie en inzet van de vrijwilligers.
Vijf x B: Binnenhalen, Begeleiden, Belonen, Behouden en Beëindigen Deze vijf B’s kunnen beschouwd worden als de cyclus die een vrijwilliger doorloopt bij een organisatie. Het principe van de 5 B’s is afkomstig van Civiq, instituut vrijwillige inzet (tegenwoordig MOVISIE). MOVISIE werkt voor alle typen organisaties waar vrijwilligers werken. Door vast te stellen bij welke B in de organisatie een zwakke plek zit, kan gericht aan het versterken van dat punt gewerkt worden. Het ene museum lukt het misschien niet om meer dan 12 vrijwilligers aan zich te binden, terwijl er eigenlijk werk ligt voor 30. Een ander museum heeft misschien 75 vrijwilligers, die door allemaal vooral hun eigen ding doen en niet tot de resultaten komen die het bestuur zou willen en mogelijk acht. De vijf B’s geven een houvast om gestructureerd aan de slag te gaan met de kwaliteit van de eigen vrijwilligersorganisatie. Wat is vrijwilligerswerk? Wanneer spreken we eigenlijk over vrijwilligerswerk? Door diverse instellingen worden daarvoor verschillende definities gebruikt: Definitie ministerie van VWS Werk dat onverplicht en onbetaald in een georganiseerd verband wordt verricht voor anderen of voor de samenleving Definitie van de belastingdienst Een vrijwilliger is een persoon die niet beroepshalve en op vrijwillige basis werkzaamheden voor een niet commerciële vereniging verricht, zonder dat hij daarvoor een reële arbeidsbeloning ontvangt.
4
Door maatschappelijke ontwikkelingen die zich de afgelopen jaren hebben afgespeeld, is er veel veranderd in het vrijwilligerswerk. Een aantal van deze trends wordt onderstaand beschreven. De definitie van het ministerie moet daarom ruim opgevat worden. De kernbegrippen ‘onverplicht’, ‘onbetaald’, ‘in georganiseerd verband’ en ‘voor anderen’ die echter al sinds begin jaren ’90 van de vorige eeuw in deze definitie staan, zijn nog steeds actueel. Trends e trouwe vrijwilliger die jarenlang wekelijks komt wordt schaarser, maar gelukkig zijn die menD sen er nog steeds. Zij zijn van levensbelang voor de continuïteit van veel musea. Veel van deze trouwe vrijwilligers zijn 55+, zij brengen een schat aan kennis en levenservaring mee. Uit recent onderzoek van MOVISIE is gebleken dat het aantal uren dat senioren gemiddeld aan vrijwilligerswerk besteden, tussen 2000 en 2005 is gedaald van 2,2 uur naar 1,8 uur per week. Dat is een van de redenen waarom veel organisaties zo naarstig op zoek zijn naar nieuwe vrijwilligers en nieuwe typen vrijwilligers. De projectvrijwilliger: er is er een steeds grotere groep mensen die best vrijwilligerswerk wil doen, maar zich niet voor jaren wil vastleggen. Die angst om zich vast te leggen kan een drempel zijn om aan vrijwilligerswerk te beginnen. Mensen zijn sneller bereid een afgeronde, projectmatige klus te doen die vooraf in tijd is te overzien. Als het goed bevalt, is de kans natuurlijk altijd aanwezig dat deze vrijwilliger ook graag een tweede klus wil doen. Dit projectmatig werken vraagt van de organisatie een andere kijk op het werk dat er ligt. Wat levert het mij op: mensen zijn zich steeds beter bewust van wat zij zelf willen ‘halen’ uit het vrijwilligerswerk. Men wenst tweerichtingsverkeer. Niet alleen de organisatie moet er beter van worden, ook de vrijwilliger wil er persoonlijke doelen mee behalen. Digitalisering : een vierde trend wordt veroorzaakt door de steeds verdergaande ontwikkelingen op ICT-gebied. Dankzij ICT is er veel meer mogelijk, promotie verloopt anders via internet, e-mail maakt het communiceren sneller en dwingender, de collectie wordt gedigitaliseerd etc. Het vraagt een ander type vrijwilliger dat het leuk vindt om met computer te werken en in staat is mee te gaan met de snelle veranderingen. Het is dankzij dezelfde snelle ICT ontwikkelingen lang niet altijd noodzakelijk dat een vrijwilliger zijn vrijwilligerswerk op de locatie zelf uitvoert. Een website is bijvoorbeeld heel goed vanuit huis te beheren. eiligheidsvoorschriften: er worden vanuit de overheden hogere eisen gesteld aan bedrijven en V organisaties. Arbo wetten, verplichte BHV’ers en brandweereisen. Arbo en BHV zijn de afgelopen jaren iets versoepeld voor de kleine vrijwilligersorganisaties, maar de musea hebben wel te maken met de veiligheid van collectie, bezoekers en medewerkers. De bewustwording hierover is sinds de dreigende overstromingen in 1995 en de branden in de het Armando museum in Amersfoort (2007) en het Schutterijmuseum in Steijl (2008) veel groter geworden. Kwaliteitszorg: certificering heeft op veel terreinen zijn intrede gedaan, ook bij de musea. Het Nederlands Museumregister maakt het werk van de vrijwilligers in de kleine musea gerichter, efficiënter, maar het levert wel veel extra werk op. De geldverstrekkende instellingen, overheid en fondsen, vragen ook om een steeds professionelere bedrijfsvoering als basis voor het verstrekken van subsidies. Maatschappelijk betrokken ondernemen: steeds meer bedrijven zet hun competenties, middelen en/of menskracht vrijwillig in voor de lokale samenleving. Het vrijwilligerswerk sluit aan bij de bedrijfsdoelstellingen en helpt de non-profit organisatie. Als team knappen ze een expositieruimte op, de ICT afdeling maakt een beter computersysteem of men organiseert een evenement. Het werk wordt gedaan binnen de reguliere werktijd van de mensen.
5
Geleid vrijwilligerswerk: hieronder wordt verstaan de verschillende nieuwe vormen van inzet waarbij anderen de deelname of de voorwaarden bepalen. Onder dit dwingend geleid vrijwilligerswerk vallen activiteiten die worden opgelegd of afgedwongen door derden. Hieronder vallen bijvoorbeeld alternatieve straffen, maatschappelijke stages voor scholieren of mensen met een uitkering die onder dwang van korting op hun uitkering vrijwilligerswerk (moeten) doen. Vooral deze laatste ontwikkeling staat op gespannen voet met de definitie van vrijwilligerswerk. En vraagt om een andere begeleiding van de vrijwilligers. De sterke intrinsieke motivatie, die voor veel 55+ vrijwilligers zo kenmerkend is, is bij deze groep niet aanwezig. Door deze trends wordt het voor bestuursleden en directies van kleine musea steeds belangrijker om beleidsmatig over het vrijwilligerswerk na te denken: Om nieuwe vrijwilligers aan te trekken. Om duidelijkheid te geven aan zowel beroepskrachten als vrijwilligers waar taken en verantwoordelijkheden liggen. Ter voorkoming van onduidelijkheid, wrijving, conflicten, ongelijke behandeling tussen vrijwilligers. Als stimulans voor vrijwilligers en daarmee ter optimalisering van hun inzet voor het doel van de organisatie. Om als organisatie te blijven aansluiten bij de functie en rol die ‘nieuwe’ vrijwilligers voor de organisatie kunnen betekenen. Deze syllabus bevat concrete tips en adviezen om het werken met vrijwilligers is uw organisatie te versterken. U vindt hier geen handleiding voor het maken van een vrijwilligersbeleidsplan. Al zal het feit dat u met vrijwilligers werkt op cruciale plaatsen in de organisatie, terug te vinden zijn in het beleidsplan. De begeleiding van de motivatie van de vrijwilligers in een kleine vrijwilligersorganisatie behoort tot een van de primaire processen van de organisatie en zal als zodanig hoog op de agenda van het uitvoerend bestuur of de stafmedewerkers moeten staan. Belangrijke instrumenten voor een goed draaiende vrijwilligersorganisatie zijn: Er is in de organisatie een vrijwilligerscoördinator. De afspraken tussen organisatie en vrijwilligers zijn op de een of andere manier schriftelijk vastgelegd. Er worden jaarlijks gesprekken gevoerd waarin het functioneren van de vrijwilliger ter sprake komt. Deze punten komen in deze syllabus verder aan de orde.
02
Speciale kenmerken van de vrijwilligersorganisatie 2.1 Waarom werken met vrijwilligers? Veel musea zijn ontstaan uit particulier enthousiasme en in de loop der jaren uitgegroeid tot tamelijk professionele organisaties waarin veel vrijwilligers werken. Ook al dwingen de financiën het bestuur ertoe met vrijwilligers te (blijven) werken, dan nog kan het een bewuste, positieve keuze zijn om geen betaalde krachten aan te trekken: Vrijwilligers zijn betrokken, enthousiast, hebben geen ‘van 9 tot 5’ mentaliteit. Vrijwilligers brengen een schat aan levenservaring mee waar het museum zijn voordeel mee kan doen.
6
Vrijwilligers uit de eigen lokale gemeenschap leggen gemakkelijk contact met andere lokale organisaties en instanties (ambassadeurs). Vrijwilligers met publiekstaken leggen gemakkelijk contact met de bezoeker, zij hebben meer tijd, stralen rust en belangstelling uit, wat zeer hoog door bezoekers wordt gewaardeerd.* Er kan meer gedaan worden. Op de manier waarop vrijwillige medewerkers kunnen worden ingezet, bestaan twee gangbare visies: 01 De instrumentele visie, waarbij de vrijwilliger taken uitvoert die nodig zijn voor het draaiende houden van de organisatie. Bij deze visie is de doelstelling van de organisatie leidend. 02 De expressieve visie, waarbij de wensen, behoeften en competenties van de vrijwilliger zelf leidend zijn. Een organisatie met een expressieve visie op het vrijwilligerswerk kan er bijvoorbeeld voor kiezen om binnen de vrijwilligersgroep plaats te geven aan een groep kwetsbare mensen.
Voorbeelden van kwetsbare groepen zijn: Mensen die verplicht worden vrijwilligerswerk te doen omdat zij anders gekort worden op hun uitkering. Mensen die met behulp van de reclassering weer terug in de maatschappij moeten komen. Mensen met een verstandelijke beperking. Langdurig zieken of mensen met een bepaalde aandoening.
*
Niets ten nadele van betaalde medewerkers publiekstaken. Uit onderzoek van Letty Ranshuysen (1997, De buren binnenhalen, Regionaal publieksonderzoek Zuid-Kennemerland) blijkt dat juist de kleine musea met veel vrijwilligers hoog scoren op publieksvriendelijkheid.
7
Het heeft consequenties voor de hele organisatie om met deze groepen vrijwilligers te werken. Kan de organisatie het aan? Zijn er geschikte taken of projecten voor deze mensen waarbij zij zich ook echt nuttig en nodig zullen voelen? Het zijn over het algemeen geen mensen die op eigen initiatief een museum zouden kiezen om te werken. De sterke (collectie) inhoudelijke motivatie die veel vrijwilligers bij een museum bindt, kan bij deze groepen veel minder sterk aanwezig zijn.
Welke visie heeft het museum op het werken met vrijwilligers? Waar ligt het zwaartepunt van uw organisatie, bij het beheer, behoud en presentatie van de collectie? Of bij de mensen die zich ontwikkelen dankzij het beheer, behoud en presentatie van de collectie? Door uw visie op het vrijwilligerswerk expliciet te maken, schept u duidelijkheid en zullen de aspecten Binnenhalen, Begeleiden, Belonen, Behouden en Beëindigen beter gestuurd kunnen worden.
2.2 De rol van het bestuur Bij de kleine musea kan sprake zijn van twee typen besturen: 01 Een uitvoerend bestuur. Eventueel is er een beheerder of schoonmaakster in dienst, maar het bestuur neemt allereerst de verantwoordelijkheid voor alle primaire processen in de organisatie op zich. De coördinatie van de vrijwilligers is de taak van het bestuur. 02 E en bestuur op afstand. Hier worden de dagelijkse taken uitgevoerd door een directeur, conservator of werkgroepen met een bepaalde taak. De vrijwilligers worden door de directeur/conservator aangestuurd, het bestuur staat op iets grotere afstand. Niet elk museum met een bestuur op afstand heeft betaalde stafleden in dienst. De functie van directeur/conservator kan ook vrijwillig uitgevoerd worden. In beide gevallen kan het zo zijn dat er een vrijwilligerscoördinator is voor de daadwerkelijke aansturing van de vrijwilligersgroep en het maken van de roosters. Deze coördinator zal in het eerste geval een bestuurslid zijn of direct contact met een bestuurslid hebben. In het tweede geval zal de coördinator goed overleg hebben met de directeur of conservator. Het uitvoerend bestuur van de kleine musea heeft een taak die niet altijd door de andere vrijwilligers wordt gezien. Van bestuursleden wordt verwacht dat zij de hele groep vrijwilligers aansturen, motiveren en betrokken houden en daarnaast ook nog zelf gemotiveerd en betrokken blijven. Ook bestuursleden hebben hun persoonlijke motivatie die leidend is voor alle energie en het werk dat zij in het museum stoppen. Musea in de pioniersfase kennen vaak een zeer inhoudelijk gemotiveerd bestuur, mensen die zelf graag verzamelen, historisch onderzoek doen of publiceren. Dankzij deze inhoudelijke drive van het bestuur kan het museum groeien en weet men geld binnen te halen om de droom van een echt museum te verwezenlijken. Een bestuur dat het museum succesvol door de pioniersfase heeft geleid, zal langzaam terechtkomen in de differentiatiefase. De organisatie is groter geworden, het is niet langer mogelijk voor het bestuur om alles samen te doen en te beslissen. Er wordt misschien personeel aangenomen en de taken worden onderling beter verdeeld. Taakafbakening en omschrijving van de verantwoordelijkheden is noodzakelijk om de groter geworden organisatie te kunnen beheersen. Het bestuur kan op grotere afstand komen te staan, als niet-uitvoerend bestuur. Het daadwerkelijke werk wordt gedaan door betaalde krachten of door werkgroepen van zelfstandig werkende vrijwilligers die rapporteren aan het bestuur. Er zullen nieuwe vrijwilligers bijkomen, mensen die de enerverende pioniersfase niet hebben meegemaakt en waarschijnlijk met andere ideeën en verwachtingen binnenkomen. Dit is het moment om het vrijwilligersmanagement een vaste plaats in de organisatie te geven. De houding van de leiding van het museum is in hoge mate bepalend voor de betrokkenheid van de vrijwilligers. In musea zijn taken als bijvoorbeeld klimaatbeheersing en collectieregistratie gebonden aan een aantal regels en voorschriften. Door de afspraken over te volgen procedures en processen met enige regelmaat na te lopen, zal de vrijblijvendheid van de vrijwilligers afnemen en de betrokkenheid groeien. Als het erop aankomt, heeft
8
het museum richting de vrijwilligers weinig sanctionerende middelen. Het succes van de samenwerking is afhankelijk van het opbouwen van persoonlijke relaties, het gemeenschappelijke einddoel van de organisatie en het aantrekkelijke werk. De aandacht voor de persoon achter de vrijwillige werknemer is nog belangrijker dan bij betaalde krachten. 2.3 De verhouding tussen betaalde krachten en vrijwilligers In een organisatie waar altijd alleen met betaalde krachten is gewerkt en op een zeker moment een paar vrijwilligers binnenkomen voor de uitvoering van specifieke taken, zal de verhouding tussen vrijwilliger en betaalde krachten helder zijn. De vaste krachten maken beleid, zetten grote lijnen uit en zijn blij dat er vrijwilligers zijn die een aantal klussen op zich willen nemen, die anders zouden blijven liggen. Deze heldere verhouding kan op een aantal manieren vertroebeld raken: Het aantal vrijwilligers neemt sterk toe en de vaste krachten zijn ver in de minderheid. De vrijwilligers voelen zich sterk en gaan meer eisen stellen, zij willen meepraten over beleid. Er worden vrijwilligers aangetrokken die meer in hun mars hebben dan de betaalde krachten. De vaste medewerkers voelen zich overvleugeld en worden onzeker. Beide situaties gaan uit van een zelfbewuste vrijwilligersgroep die weet wat zij wil. Deze groep ontstaat op natuurlijke wijze doordat niet-geschikte vrijwilligers de organisatie na verloop van tijd verlaten en de natuurtalenten blijven zitten, want zij voelen zich in deze organisatie helemaal op hun plaats. Een vrijwilliger heeft een grotere vrijheid van komen en gaan dan een betaalde medewerker. Zo kan de situatie ontstaan dat de vaste kracht graag weg wil, maar niets anders kan vinden en dat de vrijwilligers helemaal in hun element zijn op de gedroomde vrijwillige werkplek. De verhouding die eerst zo duidelijk leek, is helemaal zoek. Niet elke vrijwilliger is even betrokken. Sommigen hobbelen lekker mee en voeren hun eigen taak met passie uit, anderen zijn breder geïnteresseerd en voelen zich nauw betrokken bij de missie van de organisatie. Deze vrijwilliger valt op omdat hij meer verantwoordelijkheid op zich wil nemen en een brede visie op de organisatie ontwikkelt. Deze zogenaamde kernvrijwilliger is voor de beroepskracht een belangrijk instrument om de grote groep perifere vrijwilligers aan de organisatie te binden. Door tijd en aandacht te investeren in de kernvrijwilliger en hem communicatieve taken te geven richting de andere vrijwilligers, kan de betrokkenheid van de hele groep vergroot worden. Een geheel andere situatie is die van een 100% vrijwilligersorganisatie waar ruimte ontstaat om met betaalde krachten te gaan werken. Daarin zijn twee varianten te zien: Er komen betaalde krachten voor het schoonmaken van toiletten en vloeren en het algemeen beheer van het museum, zodat er continuïteit ontstaat tijdens de openingsuren. De betaalde medewerkers zijn uitvoerend, niet beleidsvormend. Er wordt een directeur, conservator of manager aangesteld. De betaalde medewerker zal zich o.a. bezig houden met beleid en het aansturen van de vrijwilligers of met het taakinhoudelijk begeleiden van de vrijwilligers. In beide situaties kunnen de bestaande vrijwilligers zich bedreigd voelen. Men voelt zich aangetast in de eigen motivatie, betrokkenheid en inhoudelijke kennis. Het wordt bijna als een falen van de organisatie gezien dat er een beroep moet worden gedaan op betaalde krachten. Professionalisering en formalisering wordt gezien als een bedreiging en de natuurlijke kracht van de organisatie zal erdoor ondermijnd worden. De weerstand die ontstaat bij de bestaande vrijwilligersgroep op het moment dat er betaalde krachten komen, is een kritiek moment in het motiveren en aansturen van die vrijwilligers. De vrijwilligers vallen terug op de vertrouwde vrijheden die er waren tijdens de pioniersfase en weigeren mee te werken aan de taakdifferentiatie. De aspecten van Begeleiden, Behouden en Belonen kunnen ingezet worden om de ‘oude’ vrijwilligers weer gemotiveerd te maken. De meeste mensen zullen inzien dat er uiteindelijk niet zo veel zal veranderen en dat de gezamenlijke drive voor het museum blijft bestaan. Een paar mensen zullen zich altijd meer op hun gemak blijven voelen in een organisatie in de pioniersfase, zij zoeken de vrijheid en ongebondenheid van een organisatie in opbouw.
9
03
Binnenhalen Het Binnenhalen van nieuwe vrijwilligers is voor veel kleine musea een blijvende bron van zorg. De traditionele 55+ vrijwilliger waar de musea de laatste jaren zo enorm veel aan hebben gehad, is langzaam aan het verdwijnen. De aantrekkelijke Vut en prepensioen regelingen bestaan niet meer, doorwerken na het 65-ste jaar zal de komende jaren beloond gaan worden. De actieve 55+-ers hebben het druk met werk, hobby’s, vakanties en de zorg voor kleinkinderen. Voor het structureel binnenhalen van nieuwe vrijwilligers zal op een andere manier tegen de werving aangekeken moeten worden.
Waar zijn nieuwe vrijwilligers te vinden? Een greep uit diverse mogelijkheden: Via de bestaande vrijwilligers, mensen willen graag persoonlijk gevraagd worden om vrijwilligerswerk te doen. Via bestaande clubs of verenigingen, serviceclubs als de Rotary of de Lions, maar ook de postzegelclub of hondenvereniging. U bereikt via een dergelijke organisatie veel mensen in één keer, mensen die al hebben laten blijken dat zij actief zijn, interesse hebben en er wel op uit willen. Misschien mag u zich een keer presenteren bij hun vereniging of nodigt u de vereniging uit om van uw locatie gebruik te maken. Wees niet te bescheiden, vertel dat u op zoek bent naar nieuwe mensen en geef daarbij direct een heldere omschrijving van de taken die te verdelen zijn. Via de plaatselijke vrijwilligerscentrale. In bijna elke plaats is een dergelijke organisatie en vaak is er ook een digitale vrijwilligersbank. Deze organisaties zijn vaak klein en onderbemand, maar dat houdt niet in dat zij niets willen doen voor kunst en cultuur. Ga praten met de mensen van de vrijwilligerscentrale, maak u bekend en zoek naar een goede samenwerking.
10
erk samen met andere lokale instellingen die ook veel vrijwilligers hebben. Leer elkaar kennen W en onderzoek hoe je elkaar kunt versterken. Wellicht wil de penningmeester van de ene - ook wel adviseren over de financiën van de andere organisatie. Zoek aansluiting bij de maatschappelijke stages, die de leerlingen van het voortgezet onderwijs verplicht moeten lopen. U kunt hierover informatie krijgen bij de lokale middelbare school of het lokale vrijwilligerssteunpunt, de vrijwilligerscentrale of de gemeente. Praat met de afdeling sociale zaken van uw gemeente of met de stichting welzijnswerk, zij weten waar mensen te vinden zijn die zich graag nuttig maken voor de samenleving of er gewoon graag uit willen. Organiseer een open dag waarbij men bij u achter de schermen mag kijken, gericht op de taken die er in het museum te doen zijn. Wellicht is een dergelijke open dag ook te organiseren samen met de andere lokale instellingen? Overleg het eens met de vrijwilligerscentrale. Ga praten met de ondernemersvereniging of de service clubs over maatschappelijk betrokken ondernemen. Zie www.betrokken.nu. 3.1 Taken Vanuit het oogpunt van de taakverdeling is er een groot onderscheid tussen organisaties die volledig op vrijwilligers draaien en organisaties die naast een groep vrijwilligers een paar betaalde krachten in dienst hebben. In een situatie met een aantal betaalde krachten, zal eerst de taakomschrijving van die betaalde krachten gemaakt moeten worden alvorens de taakomschrijving van de vrijwilligers daarop aan te laten sluiten. Het is aan te bevelen voor alle medewerkers, betaald of vrijwillig een taakomschrijving op papier te zetten. Dit geeft de vrijwilligers houvast binnen de organisatie en kan daardoor de betrokkenheid vergroten. In organisch gegroeide, kleine organisaties met veel nauw betrokken vrijwilligers bestaat vaak een onderlinge cultuur waarbij men terugschrikt voor formele regels en afspraken. Zolang de groep nog bestaat uit de pioniers van het eerste begin, zal deze organische structuur goed werken. Als er nieuwe mensen bij komen, zal de behoefte aan regels en afspraken toenemen, de nieuwelingen zijn niet op hoogte van de onuitgesproken cultuur. Nieuwe vrijwilligers die geen duidelijke taken krijgen zullen het niet lang uithouden bij de organisatie. Ze voelen zich niet nodig, men kan het ook wel zonder hen af. Men wil zich als nieuwe vrijwilliger welkom en nuttig voelen en het vertrouwen krijgen van de bestaande vrijwilligers. Dat kan door nieuwe vrijwilligers eigen taken en verantwoordelijkheden te geven. Welke taken, projecten zijn er in een museum te benoemen? * publiekstaak Uitvoerende taken: kassa en balie, museumwinkel, gastvrouw / suppoost, rondleiden, ontvangen schoolgroepen, schoonhouden ramen, toiletten, vloeren etc. Organiserende taken: bepalen hoe kassa, balie, winkel etc. worden ingericht en georganiseerd, huisregels opstellen, roosters maken, inhoud rondleidingen vastleggen, educatieve programma’s bedenken, inrichten tentoonstellingen, marketing en promotie, publieksplan en/of educatief plan maken, communicatieplan maken, organiseren activiteiten en evenementen. collectietaak Uitvoerende taken: collectieregistratie en digitalisering en verzorgen van de collectie, schoonhouden depot en tentoonstellingsruimten, inrichten tentoonstelling, klimaatapparatuur beheren. Organiserende taken: collectieplan en behoudsplan maken, onderzoek (laten) doen naar de collectie, inhoudelijke plannen voor exposities en (her)inrichting presentatie.
*
Dit is geen volledige en uitputtende opsomming
11
bedrijfsvoering Uitvoerende taken: beheer financiën, veiligheidszorg op peil houden, secretariaat, administratie. Organiserende taken: beleidsplan maken, contacten onderhouden met overheid en omgeving, plan voor veiligheidszorg maken. Welke taken lenen zich om projectmatig te laten uitvoeren door tijdelijke vrijwilligers en welke taken vragen om continuïteit? Continuïteit is van belang bij: bestuur- en managementtaken; bewaken vastgesteld beleid; coördinatie vrijwilligers; beveiliging en technische taken rondom het gebouw; balie en kassa; rondleiden zorg voor de collectie. Het is van belang om bij alle museale taken, publiek, collectie en bedrijfsvoering, een kern van vrijwilligers te hebben met ervaring en kennis van zaken. Zij hebben een cursus gevolgd en weten hoe zij de taken het beste moeten uitvoeren. Voordat deze kernvrijwilligers weer vertrekken zullen zij hun kennis moeten overdragen op anderen. Deze ervaren vrijwilligers zijn ook nodig om de tijdelijke flexvrijwilliger in te werken en te begeleiden. Klussen die goed projectmatig opgepakt kunnen worden zijn bijvoorbeeld: een speciale rondleiding geven bij de tijdelijke tentoonstelling; het invoeren in het registratiesysteem van een specifieke deelcollectie (meubels, ansichtkaarten etc.); het fotograferen of digitaliseren van een deelcollectie; het uitvoeren van de PR bij één tentoonstelling; het optreden als conservator voor één tentoonstelling; het ontwikkelen van een educatief programma voor het onderwijs; een publicatie schrijven over een deel van de collectie; het maken van een plan voor de herinrichting; projectleider zijn van de herinrichting; een communicatieplan maken voor een deelproject; schrijven van beleidsplannen op alle deelgebieden. Zorg daarbij wel dat het plan gedragen wordt door de organisatie en dat er draagvlak is voor de uitvoering van het plan, nadat de auteur vertrokken is. Projectvrijwilligers kunnen of willen zich niet voor een langere tijd binden. Zij hebben vaak een heel specifieke kennis of vaardigheid in huis. De motivatie van deze vrijwilligers kan heel groot zijn, zij kunnen in relatief korte tijd veel werk verzetten. Denk hierbij niet alleen aan volwassenen met een baan, maar juist ook aan studenten, werkervaringsplaatsen of bedrijven en serviceclubs die iets voor de samenleving willen doen. Van de musea die lid zijn van de Nederlandse Museumvereniging en van de musea die zijn opgenomen in het Nederlands Museumregister, wordt verwacht dat zij zich conformeren aan de Ethische code voor Musea, zoals die in 2006 in Nederland is vastgesteld. De Ethische Code voor Musea is een instrument voor professionele zelfregulering op een aantal gebieden waar het museum zijn specifieke deskundigheid en verantwoordelijkheid heeft en waarmee de nationale wetgeving zich niet of niet voldoende bezighoudt. De Code legt minimumnormen vast voor de handelwijze en het prestatieniveau van museummedewerkers en anderen die tot de museale beroepsgroep gerekend worden. De Code legt ook vast wat het publiek redelijkerwijs mag verwachten van het museale beroepsveld. De Code kan als handvat gebruikt worden om vast te stellen over welke kwaliteit de museummedewerkers zouden moeten beschikken. Zie www.museumvereniging.nl . 12
Maak een goede omschrijving van de taken waarvoor nieuwe vrijwilligers nodig zijn. Bedenk vooraf of het nodig is dat iemand zich voor langere tijd bindt, of dat het ook als projectmatige klus uitgezet kan worden. Leg de taakomschrijving vast in een vrijwilligersovereenkomst of gewoon per brief. Beide partijen weten dan waarop zij elkaar kunnen aanspreken.
3.2 Cultuur en diversiteit Welke cultuur heerst er onder de bestaande vrijwilligersgroep van de organisatie? Is het een gesloten front met een grote onderlinge hechtheid of zullen nieuwkomers zich er vrij snel thuis kunnen voelen? Het is soms lastig om een goed beeld te krijgen van de eigen cultuur, omdat men er zelf deel van uit maakt. Een grote betrokkenheid van de vrijwilligers is heel prettig, maar kan ook remmend werken op ontwikkelingen en veranderingen. In de pioniersfase van de organisatie zullen alle vrijwilligers zich zeer sterk betrokken voelen bij alles wat er gebeurt. Er zal veel onderling besproken worden, maar ook veel van elkaar geslikt omdat men elkaar vrij goed kent en overtuigd is van ieders positieve inzet en betrokkenheid. In de differentiatiefase zal blijken dat het niet nodig is dat iedereen alles weet en alles kan. Er zal een groep kernvrijwilligers ontstaan die zeer nauw betrokken is en sleutelposities in de organisatie inneemt. Daaromheen ontstaat een schil van mensen die hun eigen taak met plezier uitvoeren maar geen behoefte hebben aan verdergaande verantwoordelijkheden. In deze tweede schil zitten ook de tijdelijke vrijwilligers en de kwetsbaren die zich minder nauw betrokken voelen met de (inhoudelijke) missie van het museum. Elke organisatie die op zoek gaat naar nieuwe vrijwilligers, kan zich vooraf een aantal vragen stellen die het zoeken naar vrijwilligers kan vergemakkelijken en het inbedden van de nieuwe vrijwilliger in de bestaande organisatie kan verbeteren: Wat hebben wij als organisatie te bieden? Waarom is het leuk om hier te komen werken? Welke type vrijwilliger hebben wij nu in huis? Willen we meer van dit type mensen, of zoeken we juist mensen met andere vaardigheden? Zoeken wij binnen onze eigen kringen naar nieuwe mensen? Of gaan we heel bewust mensen zoeken in een ander sociaal circuit? Welk beeld heeft men in deze woonplaats van onze organisatie? Klopt dat beeld? Kunnen en willen we dat beeld bijstellen door gericht op zoek te gaan naar een bepaald (ander) type vrijwilliger? Het is gemakkelijk en ligt voor de hand om nieuwe vrijwilligers te zoeken op die plaatsen waar de eigen vrijwilligers ook al komen: de Historische Vereniging, de kerk, de culturele commissie, de autochtone inwoners, de bibliotheek etc. Mensen uit geheel nieuwe groepen zijn het beste te vinden via intermediairs of verenigingen. Via de gemeentegids, de vrijwilligerscentrale of het gemeentehuis is een goed beeld te krijgen van de plaatselijke mogelijkheden. Een grotere diversiteit aan mensen brengt leven in een organisatie en zal bij subsidieverstrekkers (bijv. de gemeente) niet onopgemerkt blijven: een baliemedewerker in een rolstoel, een blinde verhalenverteller, een moeder die als gastvrouw optreedt of een Turkse man die de klimaatapparatuur verzorgt.
Het is belangrijk dat er tijdens personeelsbijeenkomsten aandacht geschonken wordt aan de nieuwe vrijwilligers en de specifieke kwaliteit, netwerk of ervaring die zij meebrengen. Daardoor zullen de nieuwe mensen zich sneller thuis voelen en de bestaande vrijwilligers sneller geneigd zijn de nieuwelingen in hun kring op te nemen en open te staan voor hun ervaringen.
13
3.3 Typen vrijwilligers Iemands persoonlijkheid bepaalt welk type (vrijwilligers)werk het beste bij hem past. Voor een goede uitvoering van de diverse taken is het prettig over verschillende typen mensen in de organisatie rond te hebben lopen. Een kort overzicht: Het praktische type, vindt het leuk om met gereedschappen, apparaten, materialen en machines te werken. Deze mensen hebben een goed technisch inzicht, zijn meer doeners dan denkers, werken liever alleen dan samen met anderen. Vaak zijn het bescheiden, stabiele mensen met een groot uithoudingsvermogen. Museumtaak: technische dienst, beheer klimaatapparatuur, opbouw tentoonstellingen Het intellectuele type, is altijd bezig de wereld te onderzoeken en te begrijpen. Dit type houdt van lezen en schrijven en is meer theoretisch dan praktisch ingesteld. Het intellectuele type werkt het liefst alleen, is systematisch, kritisch, nauwkeurig en rationeel. Museumtaak: registratie en documentatie van de collectie, inhoudelijk onderzoek doen voor een expositie, publiceren daarover en bestuurstaken (beleid) Het artistieke type, is zeer creatief, maar houdt niet zo van geordende en systematische werkzaamheden. Artistieke mensen hebben veel fantasie, zijn impulsief, soms onpraktisch, maar wel origineel. Museumtaak: educatieve programma’s bedenken en uitvoeren met kinderen. Vormgeving van tentoonstellingen, ontwerpen van drukwerk, inhoudelijke organisatie van evenementen en activiteiten (laat een praktisch iemand ondersteunen bij de uitvoering). Het sociale type, werkt graag en goed met andere samen, kan zijn gedachten en gevoelens goed onder woorden brengen en luistert graag naar anderen. Meestal is dit type niet erg technisch, maar wel tactisch, begripvol, zorgzaam en sterk op anderen gericht. Museumtaak: baliewerk, gastvrouw, rondleiden, educatieve activiteiten begeleiden, bestuurstaken. Het ondernemende type, houdt van leidinggeven en organiseren en weet mensen enthousiast te krijgen voor zijn plannen. Meer een doener dan een denker. Kan ambitieus en dominant zijn, maar ook gezellig en optimistisch. Museumtaak: vrijwilligerscoördinator, pr en marketing, organiseren van exposities of evenementen. Het nauwkeurige type, houdt van duidelijkheid en overzichtelijkheid, gruwt van chaos en rommel. Goed in administratieve zaken, heeft een precieze en systematische aanpak. Museumtaak: collectiebeheer, secretaris van het bestuur, beheer museumwinkel. Een andere manier om naar de verschillende typen vrijwilligers in de organisatie te kijken is aan de hand van het zogenaamde vrijwilligerskwadrant. Ik zoek uitdaging Vrijwilligerswerk biedt mogelijkheden
Ik ben egogericht Ik ben op zoek naar zelfbevestinging, bekwaamheid, onafhankelijkehid
ondernemer
stimulator
regelaar
dienstverlener
Ik zoek veiligheid Vrijwilligerswerk is een doel op zichzelf en biedt zekerheid 14
Ik ben omgevingsgericht Ik pas mij makkelijk aan en zoek naar acceptatie
Welk type vrijwilliger heeft u in huis en welk type zou uw organisatie op dit moment goed kunnen gebruiken? Welke competenties zoekt u? Gebruik de kennis over de menstypen tijdens het eerste gesprek met nieuwe vrijwilligers. Deze kennis over de menstypen kunt u ook gebruiken bij de begeleiding van de vrijwilligers, hoeveel sturing of juist hoeveel zelfstandigheid vindt men prettig?
3.4 De bestuursvrijwilliger In beroepsorganisaties wordt verantwoordelijkheid beloond met salaris en administratieve ondersteuning. In vrijwilligersorganisaties met een uitvoerend bestuur, betekent bestuursverantwoordelijkheid een hoge tijdsinvestering en een grotere afstand tot het oorspronkelijke inhoudelijke doel waarvoor men bij de organisatie kwam. Er komt ook vaak secretarieel werk bij kijken en wanneer een ‘gewone’ vrijwilliger niet op komt dagen is het bestuurslid vaak de eerste om bij te springen. De professionalisering van de musea door o.a. het Nederlands Museumregister brengt veel extra bestuurstaken met zich mee. Dit kan tot gevolg hebben dat er op een gegeven moment geen vrijwilligers meer zijn die bestuurstaken op zich willen nemen. Een goede oplossing voor een dergelijke situatie is om toe te groeien naar een organisatie met meer taakdifferentiatie en een bestuur dat meer op afstand staat. Het bestuur is niet langer uitvoerend. Wat betekent dit? het bestuur krijgt vooral bedrijfsvoeringstaken; er wordt een conservator of directeur aangesteld die de eindverantwoordelijkheid krijgt voor de collectie- en publiekstaken. Dit kunnen één of twee vrijwilligers zijn of een werkgroep die deze taak op zich neemt; dit kan het moment zijn om één of twee betaalde krachten in dienst te nemen, maar deze directeur/conservator functie kan ook door vrijwilligers uitgevoerd worden; de directeur/conservator legt verantwoordelijkheid af ten opzichte van het bestuur, maar maakt geen deel uit van het bestuur. Dankzij deze nieuwe organisatieopbouw kan er gericht gezocht worden naar vrijwilligers met een sterke inhoudelijke betrokkenheid (directeur/conservator functie) en vrijwilligers met bestuurlijke vaardigheden (financiën, netwerken bij overheid en in bedrijfsleven, strategische visie etc.). 3.5 Hoe vinden wij die geschikte vrijwilliger Soms is het heel lastig om voldoende vrijwilligers te vinden. Het bestuur vraagt regelmatig mensen, maar het levert haast nooit iets op. Om meer mensen te vinden die ‘ja’ zeggen op de vraag of zij vrijwillig bij het museum willen komen werken, is het goed eens stil te staan bij de belemmeringen die mensen ondervinden bij het doen van vrijwilligerswerk. Wat weerhoudt mensen ervan om vrijwilligerswerk te gaan doen? Men wil gevraagd worden, zelf zomaar ergens op af stappen is voor sommigen een te hoge drempel. Gevraagd worden betekent, dat iemand anders jouw kwaliteiten heeft opgemerkt en daar is bijna niemand ongevoelig voor. Men is er niet van op de hoogte wat het vrijwilligerswerk inhoudt en of dat aansluit bij de eigen kennis of vaardigheiden. Men is bang voor de extra kosten die vrijwilligerswerk met zich mee brengt. Men heeft geen vervoer en voelt zich aan huis gebonden. Men is bang een te lage opleiding te hebben. Men is bang zich te binden, wil graag vrijheid behouden. Het beeld dat men van een museum heeft is niet zo positief (stoffig & saai). Deze belemmeringen zijn vrij eenvoudig te verhelpen door op potentiële vrijwilligers af te stappen, informatie te geven over uw organisatie, maar vooral door te luisteren naar de potentiële vrijwilliger. Wat levert het werken bij uw organisatie op? Als er betrokkenheid vanuit uw organisatie getoond wordt bij de persoon, dan is deze persoon ook bereid betrokkenheid te tonen voor uw organisatie.
15
Promotionele acties om te ondernemen Neem het feit dat u een vrijwilligersorganisatie bent op in al uw folders en promotiemateriaal. Ontwikkel eventueel een aparte flyer die informeert over het vrijwilligerswerk in uw organisatie. Maak ook een aparte button op uw website over het vrijwilligerswerk en de actuele vacatures. Voorzie de bestaande vrijwilligersgroep van informatiemateriaal waarmee zij in hun eigen vrienden- en kennissenkring nieuwe vrijwilligers kunnen werven. Geef informatie over die aspecten die voor nieuwe vrijwilligers van belang zijn (diversiteit in taken, korte klussen, geen jarenlange verplichtingen, onkostenvergoedingen etc.). Geef informatie over wat het museum de vrijwilliger te bieden heeft (persoonlijke ontplooiing, uitlaatklep voor creativiteit, gezelligheid etc.). Organiseer een open dag waar alle aspecten van werken bij uw instelling aan bod komen. Een kraam op de markt kan ook een goed middel zijn. Nodig potentiële vrijwilligers heel gericht uit voor deze dag. U kunt in uw promotie meenemen dat een geïnteresseerde een paar weken of maanden mee mag lopen als snuffelvrijwilliger voordat men een eigen afgebakende taak krijgt toegewezen. Stel bij de werving van nieuwe vrijwilligers niet uw organisatie centraal, maar de taken die u in de aanbieding heeft. Werken in het museum spreekt niet iedereen tot de verbeelding, maar gastvrouw zijn en het verkopen van spullen uit de winkel is misschien wel erg aantrekkelijk. Werk samen met andere organisaties in een concreet project zodat ze u leren kennen. Bijvoorbeeld een project met een school, een bibliotheek of een buurthuis. Zo komt u in contact met nieuwe groepen potentiële vrijwilligers voor het museum.
Vijf gulden regels bij de werving van vrijwilligers
Regel
Wel zeggen
Niet zeggen
Mensen laten zich vooral positief aanspreken.
Tijd over?
Tijd teveel?
Mensen voelen zich aangesproken door informatie waarin zij zichzelf herkennen
Bent u stiekem dol op leiding geven?
Wij zoeken een nieuwe bestuurder.
Mensen doen het liefst iets als ze er mee vooruit gaan
Doe ervaring op in het begeleiden van groepen.
Rondleider gezocht.
Mensen hebben bedenktijd nodig
Zal ik volgende week even bellen?
Wat denk je, is het iets voor jou?
Mensen willen beslagen ten ijs komen.
Ik kan je wel wat informatie sturen. Of Je kunt XXX ook eens bellen.
Ik weet zeker dat je het leuk zult vinden.
3.6 Het eerste kennismakingsgesprek Persoonlijke aandacht voor de achtergrond en ervaringen van de vrijwilliger is van groot belang. Het vrijwilligerswerk wordt pas interessant als men er zelf ook iets aan heeft. Probeer in het eerste gesprek zicht te krijgen op de persoonlijke doelen van de vrijwilliger en op wat hij of zij wil dat het vrijwilligerswerk hem of haar oplevert. De menselijke kant Wat voor iemand is het, waarom wil deze persoon bij uw organisatie vrijwilligerswerk doen? Welke ervaring heeft hij al en is deze ervaring relevant voor u?
16
likt het? Zijn we bereid deze persoon op te nemen in onze organisatie, moeten we daarvoor nog K iets aanpassen? (letterlijk of figuurlijk) Welk menstype denk je dat je voor je hebt? Welke taken zouden dan geschikt kunnen zijn? Praat daar open en uitgebreid over. Geef algemene informatie over de organisatie (folder, beleidsplan, vrijwilligersbeleid, belangrijke contactpersonen en adressen, laatste nummer tijdschrift van de organisatie etc.) U kunt de competenties van de nieuwe vrijwilliger in kaart brengen. Grote organisaties werken soms met ‘ algemene vrijwilligerscompetenties’. Een systeem waarbij in een open gesprek wordt bekeken in hoeverre de vrijwilliger over bepaalde vaardigheden beschikt. De onderwerpen waarop in dit beoordelingssysteem naar iemand wordt gekeken zijn: systematisch werken, betrouwbaarheid tonen, omgaan met tijd en tempo, problemen oplossen, veilig en gezond te werk gaan, communiceren, zichzelf presenteren, bijdragen aan goede werkrelaties, samenwerken, incasseren, toepassen van algemene kennis en bereidheid te blijven leren.* De zakelijke kant Taakomschrijving (inhoud + regelmaat, werktijden). Eventuele (on)kosten vergoeding. Verzekering. Het afsluiten van een goede letselschade en ongevallenverzekering is absoluut noodzakelijk. Als een vrijwilliger tijdens het werk een arbeidsongeval overkomt, is het museum aansprakelijk voor de hieruit voortvloeiende (letsel)schade. Wanneer een vrijwilliger tijdens het werk schade toebrengt aan derden of aan de collectie, dan is het museum hiervoor aansprakelijk. De bestuursaansprakelijkheid kan via een aparte verzekering afgedekt worden. Bespreek de rechten en plichten en leg deze vast. Stel een vrijwilligerscontract of overeenkomst op waarin alle gemaakte afspraken vermeld staan. In onverwachte situaties hebben beide partijen dan een basis waarop ze formeel terug kunnen vallen (zie 8.2). Op www.vrijwilligerswerk.nl zijn actuele wetten en regels te vinden rond verzekering en vergoeding. Een aandachtspunt dat tussen de menselijke en de zakelijke kant in ligt is, de leeftijdsgrens. Wanneer is een vrijwilliger te oud om nog van nut te kunnen zijn in de organisatie? Zet het onderwerp leeftijd op de agenda van de ‘functioneringsgesprekken’ en leg er eventueel iets over vast in de vrijwilligersovereenkomsten. Is iemand nog op zijn taak berekend? Vindt de rondleider het nog steeds leuk om met schoolgroepen te werken of worden ze toch wat te lawaaierig? Voelt de depotmedewerker zichzelf nog vertrouwd met de kwetsbare objecten? Of wil hij zelf misschien zoeken naar een andere taak binnen het museum? Het tijdig ter sprake brengen van een leeftijdsgrens binnen de organisatie kan het gesprek, op het moment dat iemand niet meer volledig volgens de eisen van de organisatie functioneert, vergemakkelijken. Juist omdat de vrijwilligersorganisatie voor zoveel mensen een belangrijk sociaal contact is, is het moeilijk iemand de deur te wijzen.
*
Bij het ROC A12 in Ede biedt men het traject ‘Erkennen van Verworven competenties’ aan. Werk – en leerervaringen van mensen worden verzameld, tegen het licht gehouden en ‘vertaald’ naar opleidingscertificaten. Zo kunnen de ervaringen die in het vrijwilligerswerk opgedaan zijn, geformaliseerd worden en gebruikt als opstap naar regulier betaald werk.
17
3.7 Geven en nemen Hoe blij u ook bent dat zich nieuwe vrijwilligers melden, u bent ook de ‘werkgever’ die bepaalt aan welke eisen iemand moet voldoen. Zorg dat u zelf de regie houdt over het sollicitatieproces en de te maken afspraken. Neem na het eerste gesprek bijvoorbeeld een dag bedenktijd, waarin beide partijen nog eens rustig kunnen nagaan of zij deze verbintenis aan willen gaan. Het aannemen van een nieuwe (vrijwillige) medewerker betekent niet alleen dat de taken kunnen worden uitgevoerd, maar het heeft ook invloed op de anderen. Met wie gaat deze persoon samenwerken, zal dat klikken, hoe zal deze persoon in de groep passen en welke consequenties, positief of negatief, zal dat hebben? Een vrijwilliger is en blijft altijd vrijwillig en kan ‘nee’ zeggen tegen een bepaalde taak of klus. De betaalde kracht of de vrijwillige collega moet hier altijd rekening mee houden en respect voor hebben, hoe lastig het soms ook is. De organisatie zal zorg dragen voor: een goede introductie; begeleiding door een ervaren medewerker; een proeftijd die eindigt in een evaluatiegesprek na een periode van bijv. drie maanden; een geschikte werkruimte; materialen die nodig zijn voor het uitoefenen van de functie; afspraken over werktijden; deskundigheidsbevordering, bijv. de mogelijkheid om cursussen te volgen; onkostenvergoeding; verzekering. De vrijwilliger zelf moet ook bereid zijn zich te houden aan een aantal vooraf gemaakte afspraken zoals: afgesproken aantal werkuren per week / maand; in welke periode men het werk zal leveren; tijdig afmelden bij afwezigheid en (indien nodig) zelf voor vervanging zorgen; bereidheid deel te nemen aan werkoverleg; bereidheid tot volgen van scholing; bereidheid tot deelname aan ‘functioneringsgesprek’ (zie 4.1 en 8.3); serieuze inzet; houden aan afgesproken opzegtermijn; houden aan gemaakte afspraken; de organisatie correct vertegenwoordigen naar buiten toe; acceptatie van de leiding en de organisatiedoelstellingen; kunnen en willen samenwerken met collega’s.
Maak voor elke vrijwilliger (bestaande en nieuwe) een vrijwilligersovereenkomst of een schriftelijke bevestiging van de afspraken. Hierin worden de wederzijde afspraken vastgelegd, waarmee helderheid gegeven wordt m.b.t. taken en verantwoordelijkheden en omdat er bij conflicten of het eenzijdig beëindigen van de samenwerking op terug kan worden gevallen. Doe dit ook voor de mensen die maar een zeer klein aantal uren of een heel kleine taak hebben. Je voorkomt hiermee dat een vrijwilliger ‘zoek’ raakt in de organisatie:”Hé wie staat daar de tuin te schoffelen?” Leg desnoods de vrijblijvendheid van de vrijwilliger schriftelijk vast.
18
Bij het zoeken naar nieuwe vrijwilligers zijn de volgende vier punten van belang: 01 Waak voor de ‘ons kent ons’-sfeer. Nieuwe vrijwilligers vinden een dergelijke sfeer vaak niet aantrekkelijk. Stel de organisatie nadrukkelijk open voor nieuw bloed. Bedenk daarbij dat nieuwe mensen nieuwe ideeën meebrengen. Geef nieuwe mensen voldoende ruimte voor deze ideeën. 02 Mensen hebben weinig interesse in vaste vrijwilligersfuncties. Presenteer de activiteiten vooral in projecten en deeltaken. De kans dat u iemand vindt voor een tijdelijk project is namelijk veel groter dan voor een vaste functie. 03 Stel als organisatie kwaliteitseisen en spreek mensen aan op hun activiteiten. Daarmee laat u zien dat u de taken en de persoon die ze uitvoert serieus neemt. 04 Negeer de ruilmotieven van vrijwilligers niet. Actieve vrijwilligers hebben natuurlijk een drive vanuit een goed hart. Maar mensen vragen zich toch af: “what’s in it for me?” Vrijwilligers willen ook persoonlijke winst uit hun inzet halen. Sta daar bij stil en kijk of er manieren zijn waarop deze opbrengst kan worden geoptimaliseerd en de organisatie ten goede kan komen.
04
Bron: Bestuur Rendement
Begeleiden Elke vrijwilliger heeft een andere behoefte aan begeleiding, maar iedereen zal op een of andere manier begeleid willen worden als blijk van waardering voor het geleverde werk. Begeleiding is een soort inhoudelijke beloning. Iedereen wil op gezette tijd graag weten of hij zijn taak naar behoren uitvoert. Bij een nieuwe vrijwilliger bestaat de begeleiding uit: Aanwijzen van een vaste begeleider tijdens de inwerkperiode. De mate van begeleiding is afhankelijk van mate van zelfstandigheid of van het type vrijwilliger en het soort taak. Richt de aandacht niet alleen op de inhoudelijke kant van de werkzaamheden, maar ook op de sociale aspecten, die zijn minstens zo belangrijk. Spreek een proefperiode af van bijv. twee maanden. Tijdens het evaluatiegesprek aan het einde van deze periode kan van beide kanten worden bekeken of de samenwerking goed is bevallen. De afspraken uit de vrijwilligersovereenkomst kunnen een leidraad vormen voor dit gesprek. Voor alle vrijwilligers kan de begeleiding bestaan uit: Functioneringsgesprekken of persoonlijke gesprekken. Deskundigheidsbevordering. Vanuit het Landelijk Contact Museumconsulenten worden cursussen en workshops aangeboden op alle deelterreinen van het museumwerk. Zie www.museumconsulenten.nl . Aandacht voor de veiligheid tijdens het werk, de inrichting van de werkplek, brandveiligheid, etc. Het aanleggen van een ‘personeelsdossier’ waarin motivatie en eerder verworven competenties vermeld staan. Het is jammer als bepaalde vaardigheden van een vrijwilliger onderbelicht blijven en soms pas na jaren opgemerkt worden. De opgedane ervaringen binnen de eigen organisatie worden ook aan het dossier toegevoegd. Het dossier is in te zien door de vrijwilliger zelf, de vrijwilligerscoördinator en/of het bestuur. Maak er geen geheim dossier van, een open positief dossier over de vrijwilligers kan de organisatie versterken en de onderlinge verhouding open en opbouwend maken (zie 8.4). Maak een Vrijwilligershandleiding met informatie over de organisatie en het werken als vrijwilliger in de organisatie. Zo heeft iedereen altijd de belangrijke informatie en afspraken bij de hand (zie 8.5).
19
4.1 Functioneringsgesprekken of persoonlijke gesprekken Veel vrijwilligers zullen schrikken van de formele klank van het woord functioneringsgesprekken. Er kan ook voor een andere term gekozen worden, bijvoorbeeld persoonlijke gesprekken. De term is niet zo belangrijk, wel de inhoud, namelijk het praten over het werk en het persoonlijk welbevinden van de vrijwilliger. Het gaat hierbij uitdrukkelijk niet om beoordelen of belonen, maar om het werk en het eigen functioneren met enige regelmaat bespreekbaar te maken. In de waan van de dag wordt er meestal alleen inhoudelijk met elkaar overlegd, er wordt vaak weinig tijd genomen voor reflectie op de organisatie en het eigen functioneren. Een dergelijk gesprek kan vrij informeel bij de koffie plaatsvinden of formeel onder vier ogen. Als er veel vrijwilligers in de organisatie rondlopen is het bijna niet te doen om met iedereen persoonlijke gesprekken te voeren, men zit er misschien ook helemaal niet op te wachten vanwege die formele klank. Het is ook heel goed mogelijk om met een groep vrijwilligers te praten over het werk, hoe loopt het, gaat alles volgens plan en is men tevreden over de gang van zaken. Men vindt het meestal heel prettig om over dit soort zaken te praten, want dat komt er niet zo snel van. Belangrijk bij dit type gesprekken is dat het zwaartepunt ligt bij de vrijwilliger zelf, hoe hij of zij het werken bij de organisatie en de uitvoering van zijn of haar taak ervaart. Dit kan afgezet worden tegen de doelstellingen van de organisatie, zodat helder bekeken kan worden of de persoonlijke doelen van de vrijwilliger nog passen bij de organisatie. Bij een functioneringsgesprek wordt er gepraat vanuit de vrijwilliger. Bij een beoordelingsgesprek wordt er gepraat vanuit de organisatie, de insteek is dan of het werk van de vrijwilliger bijdraagt aan het tot stand komen van de organisatiedoelstellingen. Een dergelijk beoordelingsgesprek kan een tweede of derde gesprek zijn als blijkt dat iemand niet functioneert. Gespreksonderwerpen kunnen zijn: De vrijwilliger zelf, de persoonlijke omstandigheden en de motivatie. De activiteiten die men heeft uitgevoerd, de dingen die heel goed gingen en de dingen die minder goed zijn gegaan. Welke dingen ‘mist’ men, wat kan anders of beter? Zijn er zaken die het functioneren belemmeren, zoals leeftijd, ziektes of de privé situatie? Het perspectief richting de toekomst, is een aanpassing of verandering in taken nodig of gewenst? De begeleiding vanuit de organisatie.
20
Belangrijk punt bij de begeleiding van vrijwilligers is de aandacht voor de persoonlijke motivatie, die is te vinden in de persoonlijke ontwikkeling en de maatschappelijke betrokkenheid. Persoonlijke ontwikkeling eigen talenten en kwaliteiten optimaal inzetten ervaring opdoen om zo weer in een reguliere baan terecht te komen Maatschappelijke betrokkenheid mensen ontmoeten (vrienden maken) levenservaring verbreden morele, religieuze of politieke principes worden door het vrijwilligerswerk ondersteund leuk om te doen nuttig willen zijn actief blijven in een goede gezondheid nieuwe vaardigheden leren dingen doen waar je goed in bent zien van de resultaten sociale erkenning en een positie in de samenleving. Om een balans te maken over de tevredenheid van de vrijwilligers over hun werk en over de organisatie, kan er een schriftelijke vragenlijst rondgestuurd worden (zie 8.3). Denk er aan achteraf helder te communiceren over de acties die voortkomen uit de uitkomsten van de vragenlijst. 4.2 De vrijwilligerscoördinator Voor een goede begeleiding van de vrijwilligers is het belangrijk dat er één persoon is die het functioneren van de vrijwilligersgroep als hoofdtaak heeft. Vergelijk het met de HR-manager of medewerker personeelszaken in andere bedrijven. Deze coördinator kan een bestuurslid zijn, of iemand die regelmatig contact heeft met het bestuur of de directeur/conservator. Taken van deze vrijwilligerscoördinator (zie 8.1): permanente aandacht voor werving en selectie van vrijwilligers; zorgen voor de vrijwilligersovereenkomsten; voeren van ‘functionerings’- of persoonlijke gesprekken of zorgen dat zij door anderen gevoerd worden; aandacht voor persoonlijke motivatie en veranderende persoonlijke omstandigheden; aandacht voor de menselijke maat binnen de organisatie; onrust of onvrede bij de vrijwilligers signaleren en indien nodig doorspelen aan de directeur/ conservator of het bestuur; aandacht voor alle 5 B’s; aandacht voor de relatie tussen de vrijwilligers en de betaalde krachten, is er voldoende wederzijds respect? Het is van belang dat deze coördinator voldoende tijd heeft of de rust kan uitstralen, die nodig is om naar mensen te luisteren, op elk mogelijk moment. Dat helpt vaak al enorm voor het oplossen van kleine problemen.
De kern van het begeleiden van vrijwilligers zit in het voeren van persoonlijke- of functioneringsgesprekken en het aanstellen van een vrijwilligerscoördinator. Vergeet de menselijke maat binnen de organisatie niet.
21
05
Belonen Vrijwilligers kunnen op verschillende manieren beloond worden: door een (onkosten) vergoeding waarvan de hoogte wettelijk is vastgesteld (zie www.vrijwilligerswerk.nl) of in natura. De financiële beloning is vaak een terugkerend gespreksonderwerp waarover de meningen uiteen lopen. Het belonen in natura is echter vele malen belangrijker, maar wordt vaak als te vanzelfsprekend gezien. 5.1 Geld Er kan op drie manieren met een onkostenvergoeding omgegaan worden: 01 E r wordt geen vergoeding gegeven voor de gemaakte onkosten. 02 M en krijgt een vergoeding voor de werkelijk gemaakte, aantoonbare onkosten (op basis van bonnen, bijv. openbaar vervoer, autokosten (mag op basis van werkelijk autokosten, dus hoger dan € 0,19 per km), toner en papier voor printen, postzegels). 03 M en krijgt een vaste onkostenvergoeding volgens de wettelijke regels € 150,– per maand en max. € 1.500,– per jaar. Alleen een vrijwilligersvergoeding zoals onder nr. 2 en nr. 3 is onbelast. Het museum hoeft deze vergoedingen niet aan de belastingdienst door te geven. Ook hoeft er geen urenadministratie bij gehouden te worden. Een combinatie van nr. 2 en nr. 3, aantoonbare onkosten en een bedrag van max. € 150 per maand, mag dus niet van de belastingdienst. Heikele kwesties zijn vaak woon-werk verkeer, zeker als de vrijwilligersorganisatie nogal afgelegen ligt. Over het al dan niet betalen van een (onkosten) vergoeding lopen de meningen uiteen. Zie www.belastingdienst.nl/particulier/vrijwilligers voor de meest actuele informatie. Argumenten voor de betaling van vrijwilligers komen meestal uit organisaties waar ook beroepskrachten werken: Dankzij een onkostenvergoeding is het eenvoudiger om vrijwilligers te krijgen, ook voor lastig te vervullen taken. De vrijwilligers zijn beter gemotiveerd als zij er ook financieel iets aan over houden. De beroepskrachten voelen zich minder bezwaard ten opzichte van de vrijwilligers. Niemand mag er zelf financieel bij inschieten als hij vrijwilligerswerk doet (bijv. reiskosten of kosten kinderopvang). Argumenten tegen betaling van vrijwilligers, komen meestal uit de zuivere vrijwilligersorganisaties: Met een onkostenvergoeding vervagen de grenzen ten aanzien van betaald werk. Er ontstaat zo een nieuwe ‘onderklasse’ van laagstbetaalden. Door de betaling ontstaat er een financiële binding waardoor de vrijwilliger de vrijheid verliest om weg te gaan. Er zou alleen een ideële of maatschappelijke binding tussen museum en vrijwilliger moeten bestaan. Er ontstaat ongelijkheid en statusverschil tussen de vrijwilligers als niet iedereen gelijk betaald krijgt (soms krijgen rondleiders wel betaald en depot medewerkers niet). De organisatie wordt bureaucratischer, betaling brengt administratie met zich mee. Er is te weinig geld om de (grote) vrijwilligersgroep van een minieme vergoeding te voorzien. 5.2 In natura Een beloning in natura kan uit twee verschillende dingen bestaan. 01 H et bloemetje of de attentie met kerst. Kleine geschenken waarvoor het museum wel ruimte moet hebben op de begroting. Bij een vrijwilligersgroep van 70 personen, kan een bloemetje voor ieder een behoorlijk in de papieren gaan lopen. 02 A andacht en betrokkenheid bij elkaar, zorgen voor een prettige werksfeer. Maak van de beloning van de vrijwilligers geen ondergeschoven kindje! Maak herkenbaar en bespreekbaar binnen de organisatie op welke wijze de waardering voor de vrijwilligers wordt geuit. Die blijk van waardering is voor veel mensen erg belangrijk, al zal men er niet snel om vragen.
22
Leg indien mogelijk, in de vrijwilligersovereenkomst vast wat men aan beloning kan verwachten. Stem de beloning af op de motivatie van de vrijwilliger. Het persoonlijk dossier geeft deze informatie. Er zit een verschil tussen de vrijwilligers die sterk inhoudelijk betrokken zijn en de vrijwilligers die sociaal betrokken zijn. Iemand met een drukke baan die vanuit een maatschappelijke betrokkenheid vrijwilliger is, wenst misschien een duidelijke taakafbakening, heldere afspraken, een zekere zakelijkheid in de aanpak. Iemand die vanuit een sociaal oogpunt vrijwilliger is, zal misschien niet zozeer hechten aan zakelijkheid, maar gezelligheid en onderling contact veel belangrijker vinden. Dwing de eerste vrijwilliger niet om al te veel gezelligheidsbijeenkomsten bij te wonen en schrik de tweede vrijwilliger niet af met al te zakelijke afspraken. De beloning kan zich afspelen op verschillende vlakken: sociale contacten leggen; werkervaring opdoen; toename van kennis en vaardigheden; plezierige tijdsbesteding.
De beloning is op veel manieren zichtbaar te maken: Scholing en training: sommige vrijwilligers hechten sterk aan certificering, zij halen daar erkenning uit en hebben het nodig als opstap naar een betaalde baan. Persoonlijke aandacht, even vragen hoe het ging na een dienst of activiteit. Aandacht voor de verzorging van de vrijwilligers in de vorm van koffie, thee, koekjes, schone toiletten en gebouw etc. Goede werkplekken met indien nodig voldoende computers. Uitnodigingen voor alle openingen van exposities en evenementen. Uitnodiging voor bijzondere gebeurtenissen bij de organisaties waarmee men samenwerkt (gemeentelijke Nieuwjaarsborrel, tentoonstelling bij Kunstuitleen of archief etc.). Jaarlijks terugkerende beloningsmomenten zoals kerst- of nieuwjaarsbijeenkomst, personeelsuitje, kaartje bij verjaardagen, bloemetje bij ziekte, taart bij jaarvergadering etc. Informatie over de vrijwilligersorganisatie in de folders van het museum en op de website Instellen van de ‘vrijwilliger van de maand/jaar’ met aandacht op het prikbord, in het tijdschrift en op de website. Na afloop van een activiteit of evenement (Museumweekend e.a.) samen napraten en afsluiten met een drankje en een hapje. Bijhouden in het persoonlijk dossier hoeveel jaar iemand al betrokken is bij de organisatie en jubileumjaren niet ongemerkt voorbij laten gaan.
23
verzicht ophangen waar op te zien is wie er allemaal vrijwilliger is en welke taken zij (globaal) O doen. Ook de ‘onzichtbare’ vrijwilliger die thuis de website verzorgt wordt hiermee zichtbaar gemaakt. Ook een (losbladig) ‘smoelenboek’ kan deze functie vervullen. Ruimte maken voor een prikbord in een voor het publiek niet toegankelijk ruimte, waar men ansichtkaarten, foto’s van de kleinkinderen e.a. kan ophangen 5.3 Belonen van het bestuur en de directeur/conservator De bestuursleden, van zowel een uitvoerend als een niet-uitvoerend bestuur, hebben een andere betrokkenheid bij de organisatie dan bijv. een baliemedewerker. De verantwoordelijkheid is groter en de beslissingen zijn verder strekkend. Is dit van invloed op hun beloning? Hebben bestuur en directeur/ conservator één maal per jaar bijvoorbeeld recht op een etentje op kosten van het museum? Bespreek dit open en eerlijk met elkaar en laat deze eventuele beloning geen aanleiding zijn voor scheve ogen binnen de vrijwilligersgroep.
Maak van de beloning van de vrijwilligers geen konijn dat onverwacht uit de hoge hoed komt. Stel een plan op van de jaarlijkse momenten en activiteiten die gedaan worden in het kader van de beloning. Ook als de organisatie over zeer kleine budgetten beschikt, zijn er voldoende dingen te organiseren waarbij de waardering vanuit de organisatie richting de vrijwilliger kenbaar wordt gemaakt.
06
Behouden 6.1 Zorg voor elkaar Iedereen vindt het leuk om een compliment te krijgen. Bij vrijwilligers zal het de betrokkenheid en motivatie alleen maar vergroten. Een pluim hoeft niet altijd via een formele weg vanuit het management of de vrijwilligerscoördinator te komen. In een prettige werksfeer is er onderling aandacht voor ieders bijdrage aan het geheel en wordt daarop ook vanzelfsprekend feed back gegeven. Hoe is de sfeer onderling, is er openheid en vertrouwen of praat u achter elkaars rug om over het al dan niet functioneren van de ander? Het management van de organisatie kan een aanzet en voorbeeld geven tot de wijze waarop men graag met elkaar om gaat, maar uiteindelijk ligt de verantwoordelijkheid voor de sfeer in de groep bij alle mensen die erbij zijn betrokken. Die bedrijfscultuur laat zich ook zien in de manier waarop men met elkaar om gaat. Wat straalt de organisatie (onbewust) uit, een ‘ons kent ons’ gesloten sfeer die voor de vaste groep veel veiligheid biedt, of een open organisatie waar nieuwe ideeën en nieuwe mensen welkom zijn? Juist als alles goed loopt is het belangrijk dat er iemand oog heeft voor het behouden van de vrijwilligers. Loopt het echt goed? Zit iedereen op de juiste plek en wordt iedereen voldoende geïnformeerd? Vooral die interne informatie / communicatie vormt vaak een struikelblok. Mensen kunnen zich buitengesloten voelen zonder dat iemand zich bewust is van de steken die men heeft laten vallen. Een punt van permanente aandacht! Maak hiervan een vast punt in de bestuur- of managementvergaderingen en vraag aan de vrijwilligerscoördinator of iemand anders continue alert te zijn op signalen vanuit de (vrijwilligere) medewerkers. Ga er niet als vanzelfsprekend van uit dat de ander elke taak zomaar oppakt of uitvoert. Een vrijwilliger heeft het recht om tot op zekere hoogte ‘nee’ te zeggen tegen een klus, dit in tegenstelling tot beroepskrachten. Zorg dat iedereen op tijd ook tegen zichzelf in bescherming wordt genomen, probeer te zorgen dat niemand teveel hooi op zijn of haar vork neemt. Stel dat een van de vrijwilligers onverwacht een partner verliest of zelf een ongeluk krijgt. Afgezien van de tekenen van medeleven kan er ook een taakinhoudelijke kant aan deze situatie zitten. Hoe reageert de organisatie hierop? Past de organisatie zich aan als de omstandigheden van de vrijwilliger veranderen? Het zal gewaardeerd worden als hierin vanuit de organisatie een proactieve houding aangenomen wordt.
24
6.2 Maak werk van interne communicatie Hoe is de interne communicatie geregeld, is iedereen voldoende op de hoogte van gebeurtenissen en ontwikkelingen? De informatiebehoefte van mensen valt uiteen in vieren: 01 taakinformatie: om het werk zo goed mogelijk te kunnen uitvoeren; 02 beleidsinformatie: over de koers van het museum en over bijv. herinrichting, nieuwbouwplannen of intensieve samenwerking met andere organisaties; 03 motiverende informatie: over bezoekersaantallen, resultaten, ontwikkelingen en kansen; 04 beheersinformatie: over ondersteunende systemen, computer, kassa, beveiliging, maar ook koffieapparaat etc. Mogelijke communicatiemiddelen: vrijwilligersoverleg (breed); overleg in kleinere taakgerichte werkgroepen; muurkrant / prikbord; nieuwsbrief per post of e-mail; wie-is-wie -, of smoelenboek samensteller van expositie leidt iedereen rond en informeert over het onderwerp; logboek achter de balie. Wat kun je communiceren: bestuursnotulen en belangrijke besluiten of gebeurtenissen (bezoekersaantallen bijzondere activiteit); lief en leed van de eigen vrijwilligersgroep; informatie over nieuwe en over vertrekkende vrijwilligers; inhoudelijke onderwerpen rond collectie en expositie; feestelijke openingen exposities; data met extra activiteiten, (opening expositie, Museumweekend, Open Monumentendag etc.); de cultuur van de organisatie, de kernwaarden waaraan belang wordt gehecht en waarin de vrijwilligers zich herkennen. Geef feed back op ‘oude’ vragen die uit bijv. het logboek of uit een algemene vergadering naar voren kwamen. Ook als blijkt dat een bepaald probleem niet op te lossen is of een schijnbaar goed idee niet is uit te voeren, wil men graag horen dat er wel aan is gewerkt. Anders komt de vraag over een paar maanden opnieuw boven drijven.
25
6.3 Conflicten Niemand zit er op te wachten, maar er kan een conflict ontstaan dat uit de hand loopt. Leg daarvoor tijdig een procedure vast om geschillen te behandelen. Stappen hierbij kunnen zijn: Vraag bij een conflict aan een niet-betrokken bestuurs- of directielid om te bemiddelen via een afzonderlijk en later een gezamenlijk gesprek. Kan het conflict intern niet worden opgelost, dan is beroep mogelijk op een ad hoc in te stellen geschillencommissie, bestaande uit drie personen. Beide partijen wijzen een eigen vertegenwoordiger aan voor de geschillencommissie. De twee aangewezen vertegenwoordigers kiezen er samen een derde, onafhankelijke persoon bij (bij voorkeur van buiten de organisatie). Zij vormen samen de geschillencommissie. De geschillencommissie heeft de taak het conflict te begeleiden en tot een oplossing te brengen. Het oordeel van de geschillencommissie is voor beide partijen bindend. Bovenstaand stappenplan kan in bepaalde gevallen heel goed uitkomst bieden, maar er kunnen meer kanten aan een conflict zitten. Het kan niet zo zijn dat door een conflict de algemene organisatiedoelstelling in gevaar komt of de hele organisatie stil komt te liggen. Leg vast in het huishoudelijke reglement wat de te volgen koers is bij (ingrijpende) conflicten tussen de verschillende partijen (bestuur onderling, bestuur – directie, vrijwilligers onderling, directie – vrijwilliger etc.)
Creëer een sfeer waarbij alle mensen die bij de organisatie betrokken zijn zich welkom voelen. Interne communicatiemiddelen zijn hiervoor erg belangrijk. Maak van die interne communicatie een aparte taak waar iemand verantwoordelijk voor is.
07
Beëindigen 7.1 Vrijwillig weg of niet op zijn plek Het beëindigen van een vrijwilligersovereenkomst omdat iemand een betaalde baan vindt zal nooit een probleem opleveren. Beide partijen zijn blij dat het goed gaat met die persoon. Er wordt afscheid genomen op een positief moment. Wellicht wil de vrijwilliger wel betrokken blijven bij de organisatie, alleen voor een andere taak op andere tijdstippen. Een andere reden waarom iemand stopt als vrijwilliger kan zijn omdat hij zich heeft ontwikkeld of graag iets heel anders wil gaan doen. Er is geen onvrede met de organisatie, er liggen persoonlijke redenen aan ten grondslag. Wellicht gaat zo iemand aan de slag bij een andere organisatie in uw woonplaats, een kans om de contacten met die organisatie wat aan te halen, wellicht heeft men daar nog een geschikte kandidaat voor u. Een betere samenwerking op het gebied van jobrotation kan voor beide instellingen positief werken. 7.2 Niet langer geschikt voor de taak Het wordt lastiger als de organisatie (niet langer) tevreden is over het functioneren van een vrijwilliger. Het kan zijn dat iemand zijn werk niet goed doet of niet meer kan doen vanwege ziekte of een hoge leeftijd. Mensen hebben niet snel door dat ziekte of leeftijd van invloed zijn op het functioneren. Iemand die doof wordt heeft niet door dat hij tijdens rondleidingen zelf te hard gaat praten en steeds minder contact maakt met de bezoekers. Een persoonlijk gesprek is dan de beste oplossing. Als er een vrijwilligersovereenkomst is, kunt u die gebruiken als basis voor het gesprek. Is er geen overeenkomst dan zal de slechte boodschap vanuit het ‘niets’ aan de persoon meegedeeld moeten worden. Als het gaat om iemand die slordig werkt, oncollegiaal is of zich slecht aan afspraken houdt, kan er gekozen worden voor een traject van een of meer persoonlijke gesprekken. In de gesprekken wordt het probleem op tafel gelegd en proberen beide partijen tot nieuwe afspraken te komen. Als blijkt dat de wensen en verwachting te veel uiteen lopen en de vrijwilliger daar niet zelf de consequenties uit trekt, kan er een beoordelingsgesprek plaatsvinden waarbij de vrijwilliger verzocht wordt te vertrekken.
26
Onderwerpen die in een dergelijk gesprek aan de orde kunnen komen: Benoemen van de problemen die geconstateerd zijn. Benoemen van het belang voor de organisatie van het correct uitvoeren van de betreffende taak. Kijken of de taak aangepast kan worden of dat er een andere taak te vinden is. Concrete afspraken maken en een datum voor een vervolgafspraak prikken, waar wordt gekeken of de nieuwe aanpak werkt. Het functioneringsgesprek is al eerder naar voren gekomen. Hierbij staat altijd het persoonlijk belang en de positieve inzet van de vrijwilliger voorop. Bij problemen verschuift het belang van het persoonlijke naar het belang van de organisatie. Een beoordelingsgesprek komt dan in zicht. Er wordt gekeken of de persoon nog past binnen de organisatiedoelstellingen. In het geval van geleid vrijwilligerswerk via school, sociale dienst of reclassering, is er bij nietfunctioneren van een vrijwilliger altijd een externe begeleider te benaderen om mee te overleggen en bij het gesprek aanwezig te laten zijn.
7.3 Op staande voet ontslaan Bij ontslag op staande voet moet het volgens de wet gaan om ‘dringende redenen’. Daarbij kunt u denken aan fraude, diefstal, seksuele intimidatie of het openbaar maken van bedrijfsgeheimen. Kenmerk van een ontslag op staande voet is dat het wordt aangezegd op het moment dat het bestuur het feit heeft geconstateerd dat ertoe aanleiding geeft. Het belang van de organisatie en het belang van de groep wegen op een dergelijk moment zwaarder dan het belang van het individu. Het is de taak van bestuur of directie om deze knoop door te hakken. Er kan bij lastige ontslag situaties ook gebruik gemaakt worden van wettelijke regels (wetboek van strafrecht, arbo regels) die ook van toepassing zijn op betaalde medewerkers. Zie www.juridisch-platform.nl.
27
7.4 Het exitgesprek Uw organisatie heeft er baat bij dat de vertrekkende vrijwilliger positief blijft over uw organisatie. Dat kan u nog nieuwe vrijwilligers opleveren uit zijn of haar kennissenkring of wellicht keert de vrijwilliger na een paar jaar terug bij uw organisatie. Besteed voldoende tijd aan de overdracht. De vertrekkende vrijwilliger had bepaalde taken, wie zijn er binnen de organisatie nog meer op de hoogte van die specifieke taken, moet er iets worden overgedragen, welke kennis verdwijnt uit de organisatie met het vertrek van de vrijwilliger? Men zal zich extra gewaardeerd voelen als er tijd wordt uitgetrokken voor een zorgvuldige overdracht. Wat kan de organisatie nog voor de vrijwilliger doen? Is er behoefte aan een referentie of een getuigschrift? Het is voor beide partijen prettig en leerzaam om na verloop van enige weken nogmaals samen om de tafel te gaan zitten. Juist deze oud-vrijwilliger kan u veel leren over de eigen organisatie. Hoe kijkt hij of zij er nu tegenaan? Wat loopt er goed en wat kan verbeterd worden? Sta open voor kritiek en doe er uw voordeel mee. Een exitgesprek vindt op vrijwillige basis plaats, kort nadat de medewerker afscheid heeft genomen. In dit gesprek is er gelegenheid voor de vrijwilliger om te vertellen hoe hij de afgelopen periode heeft ervaren, wat hem geïnspireerd heeft. Globaal zijn er twee onderwerpen in een exitgesprek: 01 De persoon: het is een moment van afscheid waar je even bij stil kunt staan, praat over de opgebouwde kennis, de sociale contacten en de volgende periode, wat gaat men nu doen? Geef de gelegenheid om het hart luchten. 02 De organisatie: wat vond men leuk en goed in de organisatie, wat kan er beter of anders? Wat zal men missen? Wil men in de toekomst misschien nog terugkomen als flexvrijwilliger? Stelt men het op prijs op de hoogte gehouden te worden van de activiteiten van het museum? 7.5 De nazorg De oud-vrijwilliger kan nog steeds fungeren als pr-medewerker. Als hij of zij tevreden weg is gegaan zal hij nog lang positief over het museum praten. Overleg tijdens het exitgesprek of men nog op de hoogte gehouden wil worden, zo ja, stuur dan regelmatig nieuwsbrieven, persberichten en uitnodigingen voor speciale activiteiten. Stuur uitnodigingen voor de opening en eventueel ook voor de Nieuwjaarsborrel. Juist de mensen die vanwege ziekte of een te hoge leeftijd niet langer vrijwilliger kunnen zijn, zullen deze nazorg zeer op prijs stellen. Als het gaat om jongere vrijwilligers die om een andere reden weg zijn gegaan, dan is de blijvende informatie wellicht een reden om na een tijdje terug te keren als vrijwilliger, wellicht in een heel andere functie of met een andere frequentie.
Besteed zorg aan het beëindigen van de relatie met de vrijwilliger. De oud-vrijwilliger geeft vaak nog, gevraagd en ongevraagd, zijn mening over het museum. Een positieve PR van een oud-vrijwilliger werkt heel goed. Bovendien kan de tevreden oud-vrijwilliger zorgen voor nieuwe vrijwilligers. Stel u open op en gebruik het exitgesprek om kennis over uw eigen organisatie op te doen.
28
Bijlagen
29
08
En nu aan de slag Alle handreikingen en richtlijnen die hieronder staan weergegeven zijn te vinden op www.vrijwilligerswerk.nl. Veel documenten zijn ook vanaf die website te downloaden. Gebruik de teksten zoals het u uitkomt en pas ze aan uw eigen specifieke situatie aan. 8. 1 Functieomschrijving vrijwilligerscoördinator Onderstaande taakomschrijving is zeer uitgebreid. Het zal in kleine musea niet vaak voorkomen dat één persoon zich op deze wijze met vrijwilligerscoördinatie bezig zal houden. Een deel van deze taken zal bij het bestuur of bij de directeur liggen, onder de nummers 4 en 5 staan de meer praktische taken. Verantwoordelijkheidsgebieden en taken 01 O ntwikkelen van visie op vrijwilligerswerk en ontwikkelen van vrijwilligersbeleid V isie op vrijwilligerswerk in de organisatie ontwikkelen en vaststellen (bestaande visie inventariseren, gewenste visie formuleren, draagvlak verwerven, besluiten laten nemen). V rijwilligersbeleid ontwikkelen (gewenst beleid ontwikkelen, draagvlak verwerven en vaststellen).
02
Uitvoeren, evalueren en bijstellen vrijwilligersbeleid Vrijwilligersbeleid uitvoeren. O p afgesproken tijden vrijwilligersbeleid en praktijk met elkaar vergelijken. V erschillen evalueren en omzetten in voorstellen tot bijstelling. D raagvlak verwerven voor voorstellen en besluiten nemen.
03
O ntwikkelen en bewaken taakafbakening tussen betaalde krachten en vrijwilligers V an de in het vrijwilligersbeleid vastgestelde taakafbakening nagaan of die in de praktijk gerealiseerd wordt. C ontacten onderhouden met beroepskrachten en vrijwilligers en overleggen over problemen. K ansen en bedreigingen voor de taken binnen het vrijwilligerswerk signaleren en uitwerken.
04
Werven, selecteren en introduceren van vrijwilligers I mago vrijwilligerswerk in eigen organisatie en extern onderzoeken en aan de hand van resultaten campagne opzetten. Wervingsplannen maken. Verzorgen van introductie van vrijwilligers.
05
Afstemmen van wensen van vrijwilligers en belangen van de organisatie V ia het managen van motivatie op de hoogte blijven van motieven, wensen en behoeften van vrijwilligers en deze afstemmen op de behoeften van de organisatie. S ignaleren van mogelijke behoeften van de organisatie aan vrijwilligerswerk en omzetten van die signalen in voorstellen. L eidinggeven aan de vrijwilligers in de richting van de gewenste resultaten. B egeleiden van de vrijwilligers via persoonlijke contacten en de in het vrijwilligersbeleid vastgestelde werkvormen.
06
H et bijhouden van ontwikkelingen in vrijwilligerswerk en samenleving die van belang zijn voor het vrijwilligerswerk in de eigen organisatie en het vertalen ervan naar veranderingen voor de eigen organisatie: V ia contacten, lidmaatschappen van relevante organisaties en literatuur op de hoogte zijn van ontwikkelingen die vrijwilligerswerk in het algemeen en dat van de eigen sector betreffen. Op de hoogte zijn van ontwikkelingen die de eigen sector en/of de eigen organisatie betreffen die van invloed kunnen zijn op het vrijwilligerswerk. R elevante ontwikkelingen vertalen naar ideeën en voorstellen die het vrijwilligerswerk verbeteren/ beter doen passen in de toekomstige ontwikkelingen van de organisatie of de organisatie kunnen verbeteren.
30
Deskundigheden / eigenschappen A nalytisch en beleidsmatig kunnen denken (visie en vrijwilligersbeleid ontwikkelen; ontwikkelingen bijhouden en vertalen naar het vrijwilligerswerk). D eskundig op het gebied van werken met vrijwilligers (ervaring, opleiding). Z elfstandig kunnen werken (prioriteiten bepalen, leiding geven, overleggen, problemen oplossen, keuzes maken). G oede sociale vaardigheden (contacten kunnen leggen en omgaan met zeer verschillende mensen, luisteren, invoelen, individuele en groepsgesprekken voeren, omgaan met emoties, omgaan met weerstanden en kritiek). G oede leidinggevende vaardigheden (verschillende leidinggevende stijlen kunnen hanteren, motiveren en stimuleren van vrijwilligers, taken verdelen en delegeren, teamvorming stimuleren). www.vrijwilligerswerk.nl, vrij naar Joost Heinsius, Vrijwilligersmanagement
8.2 Model vrijwilligersovereenkomst Museum (naam organisatie), vertegenwoordigd door ………………………………………… en de heer/mevrouw ………………………………… (naam vrijwilliger) gaan de volgende samenwerking aan. 1. Werkzaamheden De vrijwilliger zet zich in voor de volgende taken: 1. …………… 2. …………… 3. …………… of: gaat de volgende functie vervullen: ……………………………………… Daarbij verricht de vrijwilliger de taken die omschreven zijn in de bijbehorende functieomschrijving die bij deze samenwerkingsovereenkomst gevoegd wordt. In overleg kan daarvan afgeweken worden. Het vrijwilligerswerk wordt onbetaald verricht. De vrijwilliger is verantwoordelijk voor de taken die hij/zij op zich genomen heeft. Het is wenselijk dat er continuïteit is in de werkzaamheden van de vrijwilliger. De vrijwilliger stelt in geval van ziekte of verhindering ……… hiervan zo spoedig mogelijk op de hoogte of regelt zelf vervanging. De vrijwilliger handelt gedurende het verrichten van werkzaamheden voor of namens de afdeling volgens het beleid van de afdeling en volgens het vrijwilligersbeleid. 2. Aanvang en einde van de overeenkomst De vrijwilliger is m.i.v. ……. bereid zich voor ……… uur per ……….. in te zetten. De overeenkomst wordt beëindigd door opzegging door één van beide partijen waarbij een redelijke opzegtermijn in acht genomen dient te worden in verband met het overdragen van de betreffende activiteiten. Voor de werkgroep…………. is deze termijn ….. maand(en). 3. Proefperiode Er wordt een proefperiode van ……………… maanden gehanteerd, om van beide kanten te zien hoe de samenwerking bevalt. Activiteiten en werkzaamheden die in de proefperiode worden uitgevoerd zijn: …………….. Aan het einde van de proefperiode wordt een evaluatief gesprek gehouden op initiatief van ………..(naam coördinator). 4.
Begeleiding, informatie en scholing De vrijwilliger heeft recht op begeleiding en werkoverleg. De begeleiding vindt plaats door …………………… Werkoverleg vindt plaats met ……………
31
Om op de hoogte te blijven krijgt de vrijwilliger [naam huis blad]. Tevens kan de vrijwilliger informatie krijgen bij ………………………… De vrijwilliger wordt na verloop van tijd de mogelijkheid geboden mee te doen aan trainingen. Voor sommige functies is een training verplicht. Hierover krijgt de vrijwilliger informatie voor het tekenen van de overeenkomst. Bij aanvang van de werkzaamheden als vrijwilliger krijgt de vrijwilliger de volgende informatie: (statuten/huishoudelijk reglement, exemplaar vrijwilligersbeleid, …………) 5. Onkostenvergoeding De werkelijk gemaakte onkosten worden vergoed: reiskosten (openbaar vervoer 2e klas of autokilometers voor maximaal ….. ct per km), ….… en …. .……... Het declareren van de onkosten gebeurt d.m.v. de volgende regeling: (declaratieformulier/indienen bij …….…). 6. Verzekeringen De organisatie heeft voor alle vrijwilligers een aansprakelijkheidsverzekering voor bedrijven en beroepen en een collectieve ongevallenverzekering afgesloten. Als u een beroep wilt doen op de verzekeringen, kunt u contact opnemen met ………… 7. Conflicten In geval van onduidelijkheden, klachten of conflicten die niet in intern overleg tussen vrijwilliger en bestuur/coördinator kunnen worden opgelost, wendt de vrijwilliger zich tot …………(evt. naam klachtencommissie). 8. Geheimhoudingsplicht De vrijwilliger zal informatie betreffende het museum geheimhouden, tenzij het museum toestemt in het bekendmaken van de informatie.
Aldus overeengekomen, in tweevoud opgemaakt en ondertekend te ……………. op …………..
Naam vrijwilliger ……………………………….
Namens afdeling/organisatie ……………………
Bestuurslid/Coördinator ………………………..
8.3 Persoonlijke- of functioneringsgesprekken Mondeling gesprek Algemeen Motivatie voor vrijwilligerswerk Suggesties voor activiteiten Interesses Tevreden over / niet tevreden over Bijstelling van taken nodig, waarom en welke Perspectief Toekomstplannen Gevolgen voor activiteiten Wensen Belemmeringen i.v.m. leeftijd, ziekte of privésituatie
32
Begeleiding Aandachtspunten begeleiding Vorm(en) van begeleiding Wensen/behoeftes deskundigheidsbevordering Overige opmerkingen en afspraken
Schriftelijke vragenlijst Onderstaande lijst is vrij uitgebreid. Het is mogelijk om deze vragen over te nemen als (anonieme) vragenlijst die onder alle vrijwilligers wordt verspreid. Het kan op een vlotte manier inzicht geven in het reilen en zeilen van de vrijwilligersorganisatie. Waarom wilde u aanvankelijk vrijwilligerswerk gaan doen? Waarom bij deze organisatie? Beantwoordt het werk aan uw verwachtingen? Welke eerder opgedane kennis kunt u gebruiken? Wat vindt u belangrijk aan het doen van vrijwilligerswerk? (meerdere antwoorden mogelijk) Contact met de mensen en de gezelligheid Samenwerking met mijn collega’s Mijn werkzaamheden Iets voor een ander kunnen doen Lekker bezig zijn Afwisseling Mijn kennis en ervaring kwijt kunnen ‘Eruit zijn’ Voldoening die het werk mij geeft Het leren van nieuwe dingen Anders, …………… Hoe bevalt het werk dat u doet? Goed, matig, slecht want ………….. Is het duidelijk wat uw taken en verantwoordelijkheden zijn? Kunt u uw werk goed aan? Bent u tevreden over het aantal uren dat u hier werkt? Zij er zaken die u minder aanspreken? Hebt u ideeën over verbeteringen of veranderingen in uw werk? Vindt u dat er voldoende gebruik wordt gemaakt van ideeën, suggesties of klachten? Kunt u over het algemeen goed opschieten met uw collega’s? Bent u voldoende ingewerkt? Zijn de reguliere vergaderingen voldoende om u te begeleiden in uw werk? Hebt u meer behoefte aan begeleidende gesprekken? Is het duidelijk bij wie u terecht kunt bij vragen over uw werk? Vindt u dat er voldoende waardering is voor uw werk? Hebt u suggesties voor waardering? Wordt u door de organisatie voldoende op de hoogte gehouden van alles wat er speelt? Hebt u behoefte aan scholing of training om uw werk goed te kunnen doen? Hebt u plezier in het werk voor deze organisatie? Zou u in de toekomst iets anders willen gaan doen binnen of buiten deze organisatie? Wat hoopt u te leren of heeft u geleerd van vrijwilligerswerk? Hoe tevreden bent u met het werk bij deze organisatie? Welke suggesties of ideeën heeft u nog ter verbetering van deze organisatie?
33
8.4 Persoonlijk- / Personeelsdossier Naam en adres gegevens Geboortedatum Datum in dienst als vrijwilliger Ervaringen: PR en communicatie Bestuurlijk Collectie inhoudelijk Onderwijs Vormgeving, presentatie, etaleren Specifieke vaardigheden Opleiding Ervaring in andere musea Ervaring als vrijwilliger bij welke organisaties Werk- en stagervaring Hobby’s en interesses Taken binnen de instelling taken projecten
8.5 Vrijwilligershandleiding Deze handleiding kan aan iedereen persoonlijk worden uitgereikt, zodat men thuis de beschikking heeft over alle relevante informatie. Het is ook prettig als een exemplaar van deze handleiding achter de balie of in het kantoor van het museum te vinden is. (uittreksel) Beleidsplan. Huishoudelijk reglement. Huisregels en afspraken. Openingstijden. Entreeprijzen. Namen en adressen van alle medewerkers met daarbij hun taken (smoelenboek). Informatie over openen en sluiten van het museum (algemene informatie, niet beveiligingsgevoelig). I nformatie over (klimaat) apparatuur. Er hoeft niet precies in te staan hoe het onderhoud gepleegd moet worden, maar wel net genoeg om op een onverwacht moment te weten hoe en wat. Wat te doen bij calamiteiten. Exemplaar van het tijdschrift van de organisatie. Persberichten. Veel gevraagde achtergrondinformatie bij de collectie of expositie.
8.6 Exit gesprek Motivatie voor het vertrek. Hoe hebt u het werken in de organisatie ervaren? (positieve en negatieve aspecten) Wat is de reden waarom u stopt met dit vrijwilligerswerk? Hebt u de indruk dat men het jammer vindt dat u vertrekt? Kunnen we in de toekomst nog eens een beroep op u doen? Als taakvrijwilliger (voor een bepaalde klus die een beperkte omvang heeft) Als ad-hoc vrijwilliger (valt soms in) Als specialistvrijwilliger, de specialisatie is …………………. Verdere opmerkingen: Elke vrijwilliger kan na het beëindigen van de werkzaamheden een getuigschrift aanvragen.
34
09
Literatuur en websites www.juridisch-platform.nl www.vrijwilligerswerk.startpagina.nl www.belastingdienst.nl/particulier/vrijwilligers www.betrokken.nu www.maatwschappelijkstagebureau.nl www.movisie.nl www.museumconsulenten.nl www.museumvereniging.nl www.samenlevenkunjeleren.nl www.vrijwilligers.nl www.zilverenkracht.nl
Dekker, P, J de Hart en L. Faulk Toekomstverkenning Vrijwillige inzet 2015. SCP publicatie 2007/ 12. Demoed, Henk (eindr.) Syllabus bij de basiscursus Bedrijfsvoering in Musea. Stichting LCM, Tilburg, 2001. Devilee, J. Vrijwilligersorganisaties onderzocht. Over het tekort aan vrijwilligers en de wijze van werving en ondersteuning. SCP, 2005. Hal, Tirza van, Marijke Steenbergen en Ina Wilbrink, Uitsluiten of uitnodigen. Trendrapport vrijwilligerswerk 2004/2005. Civiq, Utrecht, 2005. Heinssius, J. Basisboek vrijwilligersmanagement. Bussum, 1998. Herten, Marieke Plausibiliteit POLS-module, Vrijwillige inzet 2007. CBS Voorburg, 2008. Hottentot, M. Quickscan Vinden en Binden: Een instrument voor vrijwilligersmanagement in de praktijk. Civiq, Utrecht, 2003. Keesom, Jolanda (eindr.) Focus op de vrijwilliger. Nieuwe impulsen voor werving, bemiddeling en begeleiding. NIWZ Utrecht, 2001. Klein Hegeman, Pascale (eindr.) 5 x B! Binnenhalen, begeleiden, belonen, behouden, beëindigen. Civiq, Utrecht, 2005.
35
Kuperus, M., K. Rat en I. Wilbrink Lokaal onder de loep. Trendrapport vrijwillige inzet 2008. MOVISIE, Utrecht, 2007. Meijs, Lucas C.P.M. Management van vrijwilligersorganisaties. Utrecht 1997. Mulders, Monique, Pallas Lam en René Edinga Borging van vrijwilligersbeleid. Het stapsgewijs vastleggen van regelingen voor vrijwilligers. Civiq Utrecht, 2003. Penninx, K. De zilveren kracht in cijfers. Factsheet maatschappelijke inzet door ouderen. MOVISIE Utrecht, 2008. Terpstra, M., E. Smal en K.Berkelaar Sterktes van nu, de kracht van 2015: Sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen voor vrijwillige inzet. Movisie, Utrecht, 2007.
36
COLOFON De Vrijwilligersorganisatie Tips en adviezen om het vrijwilligerswerk in kleine musea efficiënter te organiseren Uitgave: Stichting Gelders Erfgoed Landelijk Contact Museumconsulenten Met steun van: Provincie Gelderland Tekst: Liesbeth Tonckens, Gelders Erfgoed Leesgroep: Annemiek van der Horst (CODA Apeldoorn) Frederieke Jeletich (Cultuurproject) Mariëtte Klein Kranenberg (Spectrum Gelderland) Annemarie de Loor-Everts (Museum Hagedoorns Plaatse Epe) Marysa Otte (Gelders Erfgoed) Arja van Veldhuizen (Landschap Erfgoed Utrecht) Agnes Vugts (Het Huis voor de Kunsten Limburg) Vormgeving: In2vorm, Lochem Illustraties: Rob Wighman Druk: Thieme Deventer Oplage: 1700 ISBN: 978-90-805735-6-7 © Gelders Erfgoed, Zutphen 2008 www.gelderserfgoed.nl
