Het museum als vrijwilligersorganisatie. Handleiding en stappenplan voor het maken van vrijwilligersbeleid

Het museum als vrijwilligersorganisatie

Handleiding en stappenplan voor het maken van vrijwilligersbeleid

Auteur: Popovic, M.; Boss, E.; Tonckens, L. (Gelders Erfgoed) Redactie: Haverkamp, G. Fotografie: Hans Roggen, met dank aan het AAMU Museum voor hedendaagse Aboriginal kunst in Utrecht (www.aamu.nl) Vormgeving: Ontwerpburo Suggestie & illusie Drukwerk: Drukkerij Anraad ISBN/EAN: 9789088690488 Bestellen of downloaden: www.movisie.nl © 2010 MOVISIE, kennis en advies voor maatschappelijke ontwikkeling. Deze uitgave is mogelijk gemaakt door financiering van het ministerie van VWS en VSBfonds.

Het museum als vrijwilligersorganisatie Handleiding en stappenplan voor het maken van vrijwilligersbeleid

Inhoud Inleiding

3

Hoofdstuk 1 Musea en vrijwilligers

7

1.1 Betekenis van vrijwilligers voor musea

8

1.2 Wie zijn de museumvrijwilligers?

8

1.3 Kenmerken vrijwilligersmanagement in musea

9

Hoofdstuk 2 Trends en ontwikkelingen

11

2.1 Maatschappelijke stages voor jongeren

12

2.2 Episodisch vrijwilligerswerk

13

2.3 Re-integratie

14

2.4 Maatschappelijk Betrokken Ondernemen (MBO)

15

2.5 Doelgroepenbeleid vrijwilligers

16

Hoofdstuk 3 Vrijwilligersbeleid en -management

19

3.1 Management van motivatie

20

3.2 Wat beweegt vrijwilligers?

21

3.3 Wat beweegt museumvrijwilligers?

23

3.4 De rol van het bestuur

24

Hoofdstuk 4 In zeven stappen naar vrijwilligersbeleid

27

Stap 1 Formuleer een visie op vrijwilligerswerk

29

Stap 2 Bepaal de taken van vrijwilligers

33

Stap 3 Organiseer de werving en selectie

39

Stap 4 Geef vorm aan de begeleiding van vrijwilligers

47

Stap 5 Regel de randvoorwaarden voor vrijwilligers

51

Stap 6 Toon waardering voor het vrijwilligerswerk

57

Stap 7 Organiseer het afscheid van vrijwilligers

61

Bijlagen

65

1 Uitleg vrijwilligerskwadrant

66

2 Uitleg wervingscirkel

67

3 Voorbeeld vrijwilligersovereenkomst

69

4 Voorbeeld functieomschrijving vrijwilligerscoördinator

71

5 Literatuur en websites

73

INLEIDING

3

H 1. MUSEA EN VRIJWILLIGERS 7 H 2. TRENDS EN ONTWIKKELINGEN

11

H 3. VRIJWILLIGERSBELEID EN 19 –MANAGEMENT H 4. STAPPENPLAN

27

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33

STAP 3 Werving en selectie

39

STAP 4 Begeleiding

47

STAP 5 Randvoorwaarden

51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

BIJLAGEN

65

Inleiding

3

Musea kunnen niet zonder vrijwilligers(beleid) Het culturele erfgoed in Nederland is vaak in handen van vrijwilligers. Vooral kleine musea zijn volledig of grotendeels afhankelijk van de inzet van vrijwillige medewerkers. Ook bij grote musea met veel betaalde medewerkers zijn vrijwilligers vaak onmisbaar. Uit een onderzoek van MOVISIE (Een pronkstuk uit de collectie, 2009 – zie kader) blijkt dat musea over het algemeen veel aandacht geven aan de vrijwilligers en aan het vrijwilligersmanagement. Uit het onderzoek blijkt echter ook dat de helft van de musea te weinig vrijwilligers heeft om alle taken uit te voeren. Er is geen sprake van een groot tekort. Het is meer een zorg voor de toekomst, veroorzaakt door de hoge leeftijd van een groot deel van de huidige medewerkers. Vrijwilligersmanagement is geen core business van musea. De focus ligt op de collectie, exposities en evenementen. Toch is het belangrijk voor musea om beleidsmatig over vrijwilligerswerk na te denken. Niet alleen om hun vrijwilligersbestand in de toekomst op peil te houden, ook om andere redenen. Goede en gestructureerde werving stelt ze in staat om ook andere groepen vrijwilligers binnen te halen. Veel musea zijn de pioniersfase voorbij en willen groeien naar een volwassen organisatie. Uit het oogpunt van professionaliteit en continuïteit worden meer eisen gesteld aan de kwaliteit van de vrijwilligers. Bovendien: musea hebben concurrentie van andere organisaties. Vrijwilligers zetten zich in waar zij het meeste plezier beleven, waar hun inzet wordt gewaardeerd en waar de aansturing en begeleiding van de vrijwilligers goed zijn georganiseerd. Weinig mensen willen hun tijd en energie geven aan een chaotische en stuurloze organisatie. In een vrijwilligersbeleid geven musea aan vanuit welke gedachte zij met vrijwilligers werken en wat ze te bieden hebben. Ze geven hiermee de vrijwilligers een positie die er toe doet.

Waarom vrijwilligersbeleid? Vrijwillige inzet is in veel (kleine) musea noodzakelijk om de beleidsdoelen te kunnen uitvoeren. Dan is het logisch dat er ook beleidsmatig over de inzet van de vrijwillige medewerkers wordt nagedacht. Maar er zijn meer redenen voor de organisatie om een vrijwilligersbeleid te ontwikkelen en te implementeren: • Om nieuwe vrijwilligers aan te trekken. • Om duidelijkheid te geven aan zowel beroepskrachten als vrijwilligers waar taken en verantwoordelijkheden liggen. • Ter voorkoming van onduidelijkheid, wrijving, conflicten, ongelijke behandeling tussen vrijwilligers. • Als stimulans voor vrijwilligers en daarmee ter optimalisering van hun inzet voor het doel van het museum. • Om als organisatie te blijven aansluiten bij de functie en rol die ‘nieuwe’ vrijwilligers voor het museum kunnen betekenen.

4

INLEIDING

INLEIDING

Op weg naar een motiverend vrijwilligersbeleid

3

H 1. MUSEA EN VRIJWILLIGERS 7

Alleen door vrijwilligerswerk aantrekkelijk te maken en professioneel te organiseren, kan een museum zijn eigen ambities realiseren en voldoen aan de verwachtingen van de omgeving (publiek, financiers). Het opstellen van een vrijwilligersbeleidsplan is een eerste stap om tot een motiverend vrijwilligersbeleid te komen. Met deze publicatie biedt MOVISIE hiervoor een handleiding. Kern hiervan is een praktisch stappenplan, dat het museum handvatten biedt voor het

H 2. TRENDS EN ONTWIKKELINGEN

11


27

maken van een eigen vrijwilligersbeleid.

Doelgroep De doelgroep van deze publicatie zijn bestuurders en vrijwilligerscoördinatoren van musea, ongeacht hun omvang en het bestuursmodel. De handleiding is ook

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

goed van toepassing op historische verenigingen en monumentenorganisaties.

Meteen aan de slag / Leeswijzer Wie meteen met de handleiding aan de slag wil, kan de zeven stappen afleggen die in hoofdstuk 4 staan beschreven. Per stap wordt aangegeven welke vragen moeten worden beantwoord om concreet invulling te geven aan het vrijwilligersbeleid, inclusief praktische tips. In deze handreiking en in de bijlagen staan ook de instrumenten die hiervoor kunnen worden gebruikt.

BIJLAGEN

65

Wie eerst meer wil weten over de actuele situatie van het werken met vrijwilligers in musea, of over de achtergronden van vrijwilligersmanagement, vindt deze informatie in hoofdstuk 1, 2 en 3. In hoofdstuk 1 staan de belangrijkste uitkomsten op een rij van het onderzoek Een pronkstuk uit de collectie. Ook worden de kenmerken van het huidige vrijwilligersmanagement behandeld. Hoofdstuk 2 gaat over belangrijke trends in het vrijwilligerswerk, waar musea in hun vrijwilligersbeleid op kunnen anticiperen. Hoofdstuk 3 gaat over het vrijwilligersmanagement zelf: wat beweegt vrijwilligers om zich voor het museum in te zetten, wat houdt vrijwilligersbeleid in en wat levert het op? Tevens wordt de positie/rol van het bestuur uiteengezet.

Citaten De citaten in deze publicatie komen uit het onderzoek Een pronkstuk uit de collectie.

5

Bronnen Voor de samenstelling van deze publicatie zijn de volgende bronnen geraadpleegd: • De Vrijwilligersorganisatie (Stichting Gelders Erfgoed, Zutphen, september 2008, L. Tonckens). • Een pronkstuk uit de collectie, onderzoek naar vrijwilligerswerk in musea (MOVISIE, Utrecht, september 2009, M. Popovic en E. Boss). • Basisboek vrijwilligersmanagement. Werven, sturen en motiveren (MOVISIE, Utrecht, 2009, J.W. de Gast, R. Hetem, I. Wilbrink).

•

Onderzoek: Een pronkstuk uit de collectie In 2008-2009 voerde MOVISIE een landelijk onderzoek uit naar vrijwilligerswerk in musea. In het onderzoek - Een pronkstuk uit de collectie - stond de vraag centraal: Hoe geven musea vorm aan vrijwilligersmanagement? Er is onder meer gekeken naar de betekenis van vrijwilligers voor musea en naar de kenmerken en motieven van museumvrijwilligers. MOVISIE voerde het onderzoek uit in samenwerking met de Nederlandse Museumvereniging en vijf museumconsulenten, die de projectgroep vormden. Het onderzoek bestond uit een landelijke enquête en een reeks interviews met het management en vrijwilligers van 23 musea. Dit waren musea in verschillende soorten en maten, variërend van internationaal befaamde musea tot lokale musea met een beperkte opzet en collectie. De belangrijkste uitkomsten van het onderzoek zijn opgenomen in deze handleiding. Het volledige rapport is te downloaden op www.movisie.nl.

6

INLEIDING

INLEIDING

3


11


27

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

BIJLAGEN

65

Hoofdstuk 1 Musea en vrijwilligers Het werken met vrijwilligers is voor veel museumorganisaties geen vrije keuze. Veel musea zijn voortgekomen uit particulier enthousiasme. In de loop der jaren zijn ze uitgegroeid tot een tamelijk professionele organisatie waarin veel vrijwilligers werken.

Het onderzoek Een pronkstuk uit de collectie van MOVISIE geeft een actueel beeld van de beweegredenen van musea om met vrijwilligers te werken én van de motivatie van de vrijwilligers om dit werk te doen. In dit hoofdstuk staan de belangrijkste uitkomsten van het onderzoek op een rij.

7

1.1 Betekenis van vrijwilligers voor musea De betekenis van vrijwilligers voor de museale wereld is enorm. Zonder de inzet van vrijwilligers zouden sommige musea niet kunnen bestaan of zouden bepaalde activiteiten niet kunnen doorgaan. Bij de 205 musea die meededen aan de enquête zijn in totaal bijna 11.000 vrijwilligers actief. Het gemiddelde aantal vrijwilligers per museum is 53. Bijna een derde van deze organisaties draait volledig op vrijwilligers. Bijna 90 procent van de respondenten geeft aan dat vrijwilligers onmisbaar zijn voor het museum. De belangrijkste reden waarom musea met vrijwilligers werken is van financiële aard. Het inzetten van betaalde medewerkers in plaats van vrijwilligers is financieel niet haalbaar. Maar dit is lang niet de enige reden dat vrijwilligers worden ingezet. Werken met vrijwilligers is vaak ook een traditie: zij waren er vanaf het begin bij betrokken, soms zelf als oprichters. Daarnaast hebben vrijwilligers kwaliteiten die het museum goed kan gebruiken, zoals grote betrokkenheid, flexibiliteit, specifieke expertise, publieksvriendelijke houding, etc. Vrijwilligers zorgen voor een sterkere binding van het museum met de omgeving. Hun vrijwillige inzet vergroot het maatschappelijk belang van de organisatie. Enkele musea willen een kans bieden aan mensen om relevant bezig te zijn (bijvoorbeeld in het kader van re-integratie) of om een hobby te kunnen oefenen.

1.2 Wie zijn de museumvrijwilligers? Vitale senioren houden de musea draaiend. De meeste vrijwilligers zijn 60 jaar of ouder; sommige musea draaien zelfs bijna volledig op 60-plussers. Ze zijn met pensioen of uit het arbeidsproces. Er zijn relatief weinig mensen die vrijwillige inzet combineren met een betaalde baan. Veel mensen zijn of waren ook buiten het museum actief als vrijwilliger. Waar wel jongeren zijn te vinden, ligt dat voor een deel aan het soort werkzaamheden: buitenwerk en techniek. De meeste mensen worden actief door persoonlijke benadering van (betaalde of onbetaalde) medewerkers of door attendering van familie, vrienden, vereniging of bekenden. Uit het onderzoek van MOVISIE komt het beeld naar voren van de trouwe vrijwilliger met een grote persoonlijke betrokkenheid bij het museum. Museumvrijwilligers blijven jarenlang actief in de organisatie en het verloop is gering. De reden dat ze stoppen is meestal te vinden in een verandering in de privésituatie. Over het algemeen zijn de vrijwilligers tevreden over hun organisaties. De positieve ervaringen zijn dan ook een belangrijke reden dat ze lang actief blijven. Bij een aantal musea zijn mannen duidelijk in de meerderheid, bij een even groot aantal is het juist andersom. Over het algemeen ligt de verdeling tussen mannen en vrouwen ongeveer gelijk. Met name bij streekmusea zijn relatief vaak meerdere familieleden (partners) actief. Onder de vrijwilligers bevindt zich een groep mensen die over specifieke expertise beschikt of een persoonlijke band heeft met het museum, bijvoorbeeld omdat men een beroep/ambt beoefende dat direct aan de collectie is gerelateerd. Een aantal kleine streekmusea (zonder of met weinig betaalde medewerkers), met name in plattelandsgemeenten, heeft naast een culturele ook een grote sociale dimensie. De vrijwilligers vormen een vriendenkring en sociaal netwerk met elkaar. Het museum is meer dan een culturele instelling. Het heeft een ontmoetingsfunctie en vervult daarmee een belangrijke functie voor de lokale gemeenschap. Vrijwilligers die op leeftijd zijn letten op elkaar. Het voorkomen van eenzaamheid is een belangrijke motief om vrijwilliger te worden. In sommige gevallen komt de samenstelling van de vrijwilligers qua leeftijd overeen met de samenstelling van bezoekers. Dit werkt bevorderend voor een goed contact tussen de medewerkers en het publiek.

8

HOOFDSTUK 1

INLEIDING

1.3 Kenmerken vrijwilligersmanagement in musea

3


Musea bestaan in verschillende soorten en maten, variërend van het internationaal befaamde instituut met een uitgebreide vaste staf tot een streekmuseum dat volledig op vrijwilligers draait. Deze verschillen in organisatie vertalen zich in de manier hoe de musea omgaan met hun vrijwilligers. Bij grote musea bestaat vaak een hiërarchische verhouding tussen betaalde en vrijwillige medewerkers. Naar mate de musea minder of zelfs geen betaalde krachten hebben, zijn de verhou-


11


27

dingen tussen medewerkers veel minder formeel of helemaal niet hiërarchisch.

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

Over het algemeen geven musea veel aandacht aan de vrijwilligers en het vrijwilligersmanagement. Er is bij de musea veel geregeld voor de vrijwilligers, zoals opvang en inwerking, begeleiding en werkoverleg, personeelsuitjes/feesten, een vast contactpersoon en goede verzekeringen. Vrijwilligersmanagement omvat meerdere aspecten. Het komt zelden voor dat alle aspecten van het beleid in een document zijn uitgewerkt. Bij grotere musea met een betaalde staf is het beleid eerder geformaliseerd dan bij kleine musea. De helft van de musea die meededen aan het onderzoek van MOVISIE heeft te weinig vrijwilligers voor alle taken die moeten worden uitgevoerd. Een klein aantal musea heeft echter meer dan voldoende vrijwillige medewerkers. Er is geen sprake van een groot tekort. Het is meer een zorg voor de toekomst, veroorzaakt door de hoge leeftijd van een groot deel van de huidige medewerkers.

BIJLAGEN

65

Werving Het belangrijkste wervingsmiddel bij musea is het persoonlijk aanspreken van mensen, gevolgd door de zelfaanmelding. Het internet (eigen website) wordt nog relatief weinig benut voor de actieve werving en het informeren over vrijwilligerswerk. Een vrijwilligersovereenkomst wordt vooral door grote musea gebruikt. De kleine en meer informele organisaties, zoals streekmusea, aarzelen met het inzetten van zulke formele middelen. Dat past niet bij het karakter van de organisatie en de gemoedelijke sfeer.

Coördinatie Vrijwilligers worden binnen de musea op verschillende manieren gecoördineerd. Uit het onderzoek blijkt dat de coördinerende taken bij 40 procent van de musea in handen zijn van één (betaalde of onbetaalde) vrijwilligerscoördinator. Bij 42 procent van de respondenten zijn de coördinerende taken verdeeld over meerdere, vrijwillige en/of vaste medewerkers. Bij grote musea horen de coördinerende taken vaak bij een of meer afdelingshoofden.

Iedereen geholpen, ook ikzelf Je kunt helpen en het is goed voor mezelf. Ik kon onder de mensen in plaats van alleen thuis te zitten. Je bent hier altijd welkom, met of zonder kloppen. Het sociale karakter is heel erg belangrijk. We zijn allemaal gelijk.

9

Waarderen/belonen De musea tonen hun waardering voor de inzet van vrijwilligers op verschillende manieren: door diverse vormen van materiële beloning, maar ook door het geven van persoonlijke aandacht. Vrijwilligers kunnen meestal de gemaakte reiskosten vergoed krijgen. Ongeveer een derde van de musea, met name grotere organisaties, geeft een vaste vrijwilligersvergoeding.

Vertrekredenen Musea hebben zicht op de vertrekredenen van hun vrijwilligers. Deze informatie komt vooral bij grote musea uit een formeel exitgesprek. Bij kleine musea gebeurt dat op een meer informele manier: men kent elkaar en weet vaak van tevoren of iemand wil stoppen, en waarom. Een belangrijke vertrekreden heeft te maken met de gevolgen van een hoge leeftijd. Als de meerderheid van het medewerkersbestand uit 65-plussers bestaat, manifesteert de kwetsbaarheid van de groep zich steeds nadrukkelijker. Mentale en fysieke conditie lopen achteruit en dat is voelbaar op de werkvloer. De opgebouwde (emotionele) band maakt het voor bestuurders en coördinatoren extra moeilijk om medewerkers over hun verminderende capaciteiten aan te spreken.

Ongedwongen Je hoeft het op deze leeftijd niet meer te doen voor je carrière, voor je CV.

Vastleggen van beleid Het vrijwilligersbeleid en ander organisatiebeleid lopen vaak door elkaar heen. Een actief bestuur van een kleiner museum maakt het beleid zelf, ook via commissies en werkgroepen. Waar een directeur (conservator) aanwezig is, is zijn rol groot. In vergelijking met grote musea is er bij kleine musea minder structuur; er staat minder op papier. Bij grote musea is meestal de afdeling personeelszaken verantwoordelijk voor het maken van het vrijwilligersbeleid, in overleg met de vrijwilligerscoördinator en de directeur. Soms staan delen van het beleid in een introductiemap, in een vrijwilligerscontract of in een jaarprogramma. Vaak zijn bepaalde zaken zo gegroeid of worden ze ad hoc geregeld, niet geformuleerd vanuit een duidelijke visie. Veel wordt in de wandelgangen (informeel) geregeld. Tijdens het onderzoek bleek dat sommige musea op dit moment bezig zijn hun beleid te beschrijven of te actualiseren.

Hartstocht Ik was altijd hartstochtelijk geïnteresseerd in de biologie en evolutie, maar daarmee kon ik in mijn betaalde baan helemaal niets doen. Vanuit mijn werkkamer bij TNO kon ik het nieuwe museum in aanbouw zien. Ik had altijd het gevoel dat ik daar naartoe moest gaan. Ik ben verliefd op het museum.

10

HOOFDSTUK 1

INLEIDING

3


11


27

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

BIJLAGEN

65

Hoofdstuk 2 Trends en ontwikkelingen in het vrijwilligerswerk Net als andere segmenten van de samenleving, kent ook de vrijwilligerswereld eigen trends en ontwikkelingen. In dit hoofdstuk wordt een aantal trends en ontwikkelingen in het vrijwilligerswerk beschreven, die relevant zijn voor musea. Zij kunnen er in hun vrijwilligersbeleid rekening mee houden. Het biedt kansen om vrijwilligers uit andere doelgroepen binnen te halen. Let wel: de keuze om vrijwilligers uit andere doelgroepen te benaderen, moet passen bij de behoeften en kenmerken (het karakter) van het museum.

11

2.1 Maatschappelijke stages voor jongeren Vanaf het schooljaar 2011-2012 zijn alle middelbare scholieren verplicht om een maatschappelijke stage te volgen. Zo kunnen jongeren kennis maken met de samenleving en met vrijwilligerswerk in het bijzonder. Tijdens een maximaal 72 uur durende stage leren leerlingen verantwoordelijkheid te nemen voor anderen en voor de samenleving. Hiervoor kan een vrijwilligersorganisatie of een andere non-profitorganisatie met vrijwilligers, zoals een zorginstelling, als oefenplek dienen. Bij het vormgeven aan maatschappelijke stages zijn verschillende partijen betrokken: de school, de stageorganisatie, de stagemakelaar en de gemeente. Elke partij speelt een bepaalde rol in het proces en is verantwoordelijk voor een aantal taken. De stageorganisaties zijn verantwoordelijk voor het aanbieden van geschikte activiteiten en medeverantwoordelijk voor het bieden van begeleiding.

Musea en maatschappelijke stages Ook de erfgoedsector biedt mogelijkheden voor het organiseren van maatschappelijke stages. Het landelijke instituut Erfgoed Nederland ziet maatschappelijke stages als een kans voor erfgoedinstellingen om met jongeren aan de slag te gaan. Het instituut heeft een intentieverklaring getekend en is gestart met het project ‘Over de vloer, Jong talent in het Erfgoed’. Erfgoed Nederland maakt op basis van voorbeelden uit de praktijk een draaiboek voor instellingen om aan de slag te gaan met maatschappelijke stages. Maatschappelijke stage biedt kansen om nieuwe energie en de creativiteit van jongeren in te zetten voor het museum. Vaak levert het nieuwe vrijwilligers op. De jongere blijft actief na zijn stage of zijn ouders zijn enthousiast geworden en willen ook een steentje bijdragen. Elke geslaagde stage levert een ambassadeur op voor het museum.

Huis Doorn Huis Doorn is één van de musea waar al met maatschappelijke stages is geëxperimenteerd. Huis Doorn koos er heel bewust voor om zich meer op de jeugd te richten. Welzijnstichting Meander benaderde de vrijwilligerscoördinator van Huis Doorn om mee te doen met een pilot. Eerst werd met de werknemers gesproken om te zorgen voor draagvlak binnen de organisatie. Vervolgens is geëxperimenteerd met de maatschappelijke stage. Huis Doorn hanteert een aantal strikte voorwaarden bij de organisatie van de stages. Zo verloopt het contact met de scholen via een stagemakelaar. Voor de stage wordt duidelijk afgesproken hoeveel leerlingen er komen, hoe de samenstelling van een groep is en welke activiteiten leerlingen gaan doen. Ook wordt er een stagecontract opgesteld met ouders, stagegever en stagenemer. Iedereen weet dan dat het serieus is. Ook de verzekering is een aandachtspunt. In de afgelopen twee jaar (2008-2009) hebben ruim twintig leerlingen hun maatschappelijke stage bij het museum gedaan. Belangrijk uitgangspunt voor Huis Doorn is dat de jongeren net zoveel ‘extra handen’ opleveren, als dat door vrijwilligers tijd in de begeleiding van de jongeren wordt gestoken.

Om tot succesvolle en geslaagde stages te komen is het belangrijk om vooraf de volgende vragen te beantwoorden: • Waarom willen we met maatschappelijke stage aan de slag? • Wanneer is het voor de organisatie succesvol geweest? Dit maakt duidelijk onder welke voorwaarden stageplekken kunnen worden aangeboden. Ook is het belangrijk om deze motivatie te bespreken met het bestuur, de medewerkers maar zeker ook met de vrijwilligers in het museum.

12

HOOFDSTUK 2

INLEIDING

Voor goede begeleiding en opvang van jongeren in het museum is het belangrijk

3


dat er een groep vrijwilligers is, die het leuk vindt om met deze doelgroep te werken.


Op www.maatschappelijkestage.nl staat een stappenplan om aan de slag te gaan.

H 3. VRIJWILLIGERSBELEID EN 19 –MANAGEMENT

2.2 Episodisch vrijwilligerswerk Steeds meer mensen geven de voorkeur aan kortdurend, concreet en afgebakend

11

H 4. STAPPENPLAN

27

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

vrijwilligerswerk boven traditioneel lange termijn vrijwilligerswerk. Bijvoorbeeld: een week meewerken aan een evenement of een kindervakantie, of incidenteel een handje helpen via een digitale klussenbank. Deze trend staat bekend als episodisch vrijwilligerswerk. Het betekent vrijwillige inzet van korte duur of voor eenmalige evenementen of projecten. Het onderscheid tussen structureel versus kortdurend vrijwilligerswerk zit in het karakter van het werk en minder in het type vrijwilligers, want vrijwilligers kunnen tegelijk verschillende soorten klussen doen. Voor organisaties is het belangrijk om te beseffen dat beperkte inzet niet gelijk staat aan beperkte betrokkenheid. De categorie van episodisch vrijwilligerswerk bevat verschillende varianten, afhankelijk van intensiteit en terugkeerpatronen van de inzet. Theoretisch gezien

BIJLAGEN

65

kan een vrijwilliger zich op tijdelijke, interim of sporadische wijze inzetten: • Tijdelijke vrijwilligers zijn voor enkele uren of één dag actief, ze komen niet terug en ze zijn op geen andere wijze bij de organisatie of het doel betrokken. • Interim vrijwilligers zijn met enige regelmaat bij de organisatie of het doel betrokken, maar voor een beperkte periode (bijvoorbeeld zes maanden). • Sporadische vrijwilligers zetten zich regelmatig in, maar voor korte periodes.

Musea en episodisch vrijwilligerswerk Musea zijn van oudsher niet gewend om met episodische vrijwilligers te werken. Om voor deze nieuwe groep medewerkers (oproepvrijwilligers, evenementenvrijwilligers, vrijwilligers op projectbasis) taken te creëren, verlangt van het management een andere manier van denken. Desondanks is het noodzakelijk om deze omslag te maken, omdat de traditionele langetermijnvrijwilliger steeds minder voorkomt. Toch blijft, voor de continuïteit van met name kleine musea, de langetermijnvrijwilliger noodzakelijk voor het uitvoeren van bepaalde taken en het continueren van beleid. Wellicht kunnen nieuwe vrijwilligers worden aangetrokken door ze via eenmalige en kortdurende activiteiten kennis te laten maken met het museum. Als deze ervaring aan hun verwachtingen voldoet, kunnen zij misschien doorstromen naar structurele werkzaamheden. Om meer mogelijkheden te creëren voor vrijwilligers die zich niet direct voor lange tijd willen vastleggen, kan het museum de volgende stappen zetten. Begin met een analyse: wie van de bestaande vrijwilligers is episodisch bezig zijn en wie structureel? Binnen de groep van episodische vrijwilligers is het mogelijk verder te categoriseren: zijn dat mensen die periodiek terugkomen of die alleen een beperkte periode actief zijn? Het museum krijgt hiermee tegelijk een goed beeld van het soort werk dat de vrijwilligers doen. De mogelijkheid bestaat dat episodische vrijwilligers taken overnemen die normaal gesproken door traditionele vrijwilligers worden gedaan. Beschikbaarheid (timing) en flexibiliteit zijn hierbij cruciaal. Op basis van deze inventarisatie is het mogelijk beleid te ontwikkelen voor verschillende groepen vrijwilligers, die goed naast elkaar bestaan en elkaar aanvullen. In het geval van episodische vrijwilligers zal dan sprake zijn van een

13

‘lichte’ relatie met de organisatie. In de praktijk betekent dit bijvoorbeeld dat zij geen langdurige training hoeven te krijgen, wel heldere basisinstructies. De communicatie kan beperkt blijven tot wat essentieel is voor de uitvoering van de taak. De ondersteuning bestaat uit heldere afspraken over planning en inzet en directe begeleiding bij de uitvoering. Net als voor traditionele vrijwilligers is het ook voor episodische vrijwilligers belangrijk dat ze zich welkom voelen en dat hun bijdrage wordt gewaardeerd. Er moet duidelijk zijn dat het museum bereid is te investeren in deze groep vrijwilligers en niet alleen in degene die blijven. Onderscheid in het beleid mag echter niet resulteren in onderscheid op de werkvloer. Het maakt feitelijk niet uit dat de ene vrijwilliger zich meer inzet dan de ander. Daarentegen kan wel een gedifferentieerd beloningssysteem worden aangehouden, op voorwaarde dat hiervoor heldere criteria worden geformuleerd.

2.3 Re-integratie Vrijwillige inzet kan ook een onderdeel zijn van een activerings- of re-integratietraject. Deze trajecten helpen mensen om de draad weer op te pakken, nadat zij door ziekte, werkloosheid of persoonlijke omstandigheden langere tijd uit het arbeidsproces zijn geweest. Vrijwilligerswerk kan de deelnemer een veilige setting bieden om weer dagritme op te bouwen, zelfvertrouwen terug te krijgen of om sociale vaardigheden te oefenen. Soms zoeken deelnemers zelfstandig een plek, maar meestal komt het eerste contact tot stand via een bemiddelaar, zoals een vrijwilligerssteunpunt. Een vrijwilliger die zich via een re-integratietraject aan het museum verbindt, is meer of minder verplicht om de afgesproken werkzaamheden ook uit te voeren.

Arbeidsproject De Laarman Arbeids De Laarman is de naam van het project van Joop Holtmaat, vrijwilliger van het eerste uur bij museum de Laarman én activiteitenbegeleider van een zorginstelling. Met dit initiatief wil hij mensen die met een arbeidsbeperking thuiszitten weer aan de slag helpen. Want de terugkeer naar het werkende leven gaat vaak niet zomaar in een keer. Door dingen te doen waar ze heel veel plezier in hebben, kunnen mensen weer wat arbeidsvreugde opbouwen. En in het museum de Laarman is van alles te doen. Zo is er werk in de kaarsenmakerij, de timmerwerkplaats, de bediening, de keuken, de verkoop van producten, onderhoud van oude machines, de smederij, de kwekerij en ga zo maar door. Deelnemers van het project beschikken over een persoongebonden budget, waaruit de kosten van het project (begeleiding) gedekt worden. Het Persoongebonden Budget (PGB) is een geldbedrag uit de voorziening van de AWBZ (algemene wet bijzondere ziektekosten) waarmee iemand die zorg behoeft hulp en begeleiding kan inkopen. Aan de andere kant ziet het museum het project als een structurele oplossing voor het vrijwilligerstekort.

Musea en re-integratie Uit onderzoek blijkt dat musea verschillende ervaringen hebben met mensen uit re-integratietrajecten. Soms is er geen verschil met de andere museumvrijwilligers; ze geven een waardevolle bijdrage aan de organisatie. Soms zijn ervaringen echter minder positief. Risicofactoren zijn: • een andere motivatie (‘het moet van de sociale dienst’); • een deel van de werving bij een ander ligt (een bemiddelaar); • persoonlijke kenmerken van de vrijwilliger. Een uitgebreid intakegesprek, intensief contact met het steunpunt vrijwilligerswerk, extra begeleiding, een vertrouwenspersoon en een open organisatiecultuur kunnen deze risico’s verminderen. Op www.vrijwilligersmanagement.nl staat diverse begeleidingsmethodieken.

14

HOOFDSTUK 2

INLEIDING

3


Contact met de jeugd Als je met pensioen gaat, krijg je veel vrije tijd en daar wil je iets mee doen. Ik mis niet de vergaderingen op school, maar wel het contact met jeugd dat ik 35 jaar heb gehad. Ik zocht geschikt vrijwilligerswerk en uiteindelijk kwam ik op de site van het museum. Ik nam contact op en kreeg een plek die aansluit bij mijn wensen. Eerst had ik een intakegesprek met de toenmalige vrijwilligerscoördinator. Daarna heb ik me voorgesteld bij de educatieve dienst en een paar keer meegelopen met rondleidingen. Vervolgens heb ik dat een keer zelfstandig gedaan en daarna het contract getekend. Dit is precies de goede plek voor mij.

2.4 Maatschappelijk Betrokken Ondernemen (MBO) Bedrijven willen steeds vaker ertoe doen en zich niet alleen focussen op het maken van winst. Een bedrijf dat zijn competenties, middelen en/of menskracht vrijwillig inzet voor de lokale samenleving, doet aan maatschappelijk betrokken ondernemen (MBO). MBO levert voordelen op voor zowel bedrijven en hun medewerkers als voor maatschappelijke organisaties en de samenleving in zijn geheel. Zo krijgen organisaties ontbrekende expertise en extra ‘handen’. Bedrijven kunnen zich positief profileren


11


27

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

BIJLAGEN

65

in de omgeving. MBO kent verschillende vormen: sponsoring in geld of in natura, het ter beschikking stellen van kennis en expertise, het stimuleren van vrijwilligerswerk door eigen werknemers (werknemersvrijwilligerswerk). Voorbeelden van dit laatste zijn een teamuitje waarbij een groep collega’s een klus doet, of een accountant die onder werktijd een sportvereniging helpt met het opstellen van de jaarrekening.

Musea en MBO Musea en het bedrijfsleven zijn geen onbekenden van elkaar. Musea worden op grote schaal gesponsord en bieden in ruil daarvoor faciliteiten of arrangementen aan (zaalhuur, speciale openingstijden, etc.). Toch valt er op het gebied van MBO nog veel te winnen. Contacten tussen maatschappelijke organisaties en bedrijven komen niet makkelijk tot stand. Hier ontmoeten twee werelden elkaar, elk met eigen verwachtingen. Om bruggen te bouwen kan een makelaar MBO worden ingezet. Een netwerk van ‘makelaars’ ondersteunt non-profitorganisaties en bedrijven op lokaal niveau in het realiseren van samenwerking door het uitwisselen van kennis, middelen en mensen (zie www.movisie.nl/betrokkenondernemen). Een andere optie is om in de omgeving van het museum een Maatschappelijke Beursvloer te bezoeken. Dit is een informele markt waar lokale maatschappelijke organisaties, overheden, onderwijsinstellingen en het bedrijfsleven elkaar ontmoeten. Hier worden vraag en aanbod in de vorm van menskracht, kennis, faciliteiten en toegang tot netwerken samengebracht. Op de beursvloer ontstaan (duurzame) samenwerkingsverbanden tussen de partijen. Raadpleeg voor meer informatie hierover de handleiding Zakendoen met bedrijven, een goede business op www.movisie.nl.

Polderhuis Tijdens een Zeelandse editie van de Beursvloer MBO kwam het Dijk- en Oorlogsmuseum Polderhuis in contact met een werknemer van het nutsbedrijf DELTA. Het bleek dat deze medewerkster een goed advies kon geven over het inrichten van de museumwinkel. Tijdens haar werktijd en met de toestemming van haar werkgever bezocht ze twee keer het museum. Een deel van haar verbetersuggesties is inmiddels ingevoerd.

15

2.5 Doelgroepenbeleid vrijwilligers De term doelgroepenbeleid kan voor verwarring zorgen. In de alledaagse praktijk denken musea bij doelgroepen in eerste instantie en soms uitsluitend aan hun bezoekers. Bijna alle acties en activiteiten die het museum onderneemt, zijn gericht op de bezoekers. In deze paragraaf staat een andere doelgroep centraal: de vrijwilligers. Door een specifiek vrijwilligersdoelgroepenbeleid te voeren, kunnen organisaties andere groepen in de samenleving benaderen en werven voor het vrijwilligerswerk. Hoe gerichter ze bijvoorbeeld wervingsacties voeren en toespitsen op een geselecteerde groep, hoe meer kans op succes. Een andere benadering is om in te spelen op de verschillende motivaties van mensen om vrijwilligerswerk te gaan doen. De samenleving verandert en dat leidt er ook toe dat mensen bewuster en selectiever keuzes maken om vrijwilligerswerk te gaan doen. Ze kiezen vooral voor gebieden die dicht bij hun eigen belevingswereld liggen. Daarom is het belangrijk om oog te hebben voor verschillende (potentiële) vrijwilligersgroepen en aspecten die daarbij een rol spelen.

Voor- en nadelen nieuwe doelgroepen Het binnenhalen van een nieuwe vrijwilligersdoelgroep kan voor een museum heel interessant zijn, want achter deze nieuwe groep kan ook een nieuwe groep bezoekers schuilgaan: bezoekers die zichzelf beter herkennen in het museum dankzij het nieuwe personeel dat de balie en het museumcafé bemant. Aan de andere kant schuilt een risico in het binnenhalen van nieuwe vrijwilligersgroepen: hoe verhouden de oude en de nieuwe vrijwilligers zich tot elkaar, welke invloed hebben zij op de bedrijfscultuur? Nieuwe vrijwilligers worden in veel gevallen geworven via de bestaande vrijwilligersgroep. Als de zittende vrijwilligersgroep vergrijst, zal de nieuwe aanwas mee vergrijzen. Wil een museum verjongen, of vernieuwen, dan is het dus noodzakelijk om heel gericht op zoek te gaan naar nieuwe vrijwilligersdoelgroepen. Daarvoor moet het museum goede argumenten hebben. Allochtonen of jongeren binnenhalen ‘omdat iedereen dat doet’ of ‘omdat interculturalisatie belangrijk is’, dat is niet voldoende. Het moet duidelijk zijn wat het museum met het benaderen van een nieuwe vrijwilligersdoelgroep wil bereiken. De keuze van het type vrijwilliger moet passen bij de identiteit van het museum. Werken met de nieuwe vrijwilligersdoelgroepen stopt niet bij de werving. Het heeft ook consequenties voor de organisatiecultuur en de werkwijze. Dat iedereen welkom is, betekent niet automatisch dat iedereen zich thuis voelt in de organisatie.

Veranderende samenleving Vergrijzing, verkleuring en ontgroening, maar ook individualisering en globalisering zorgen dat Nederland steeds meer divers wordt. De samenhang tussen mensen en tussen ideeën is niet meer vanzelfsprekend. Niemand behoort nog automatisch tot een groep of tot een ideologie. Sommige bestaande verschillen zijn zichtbaarder geworden, andere nieuwe zijn erbij gekomen. In grote steden leven tal van subculturen bijeen die zich op tal van kenmerken van elkaar onderscheiden. Aan de andere kant ontstaan op het niveau van het individu nieuwe combinaties van verschillende identiteiten. Veelkleurigheid betekent niet voor iedereen een verrijking van het bestaan. De diversiteit ondermijnt eerder de sociale cohesie en doet de gevoelens van onveiligheid en vervreemding toenemen.

16

HOOFDSTUK 2

INLEIDING

Leuk als leidraad Ik doe wat ik op dat moment leuk vind. Als er iets leukers op mijn pad komt dan kies ik daar wellicht voor. Vind ik iets niet meer leuk, dan stop ik er mee. Zo ben ik ook. Dan ga ik wat anders doen. Dat is een voordeel van vrijwilligerswerk.

3


11


27

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

Hieronder worden een aantal doelgroepen en hun belangrijkste kenmerken genoemd.

Ouderen Het aantal ouderen neemt toe: naar verwachting zijn in 2035 circa zes miljoen Nederlanders 55 jaar of ouder. Senioren participeren buitenproportioneel in vrijwilligerswerk. Onderzoek toont dat het doen van vrijwilligerswerk zelfs een gunstig effect op de gezondheid heeft. Oudere vrijwilligers zijn echter ook kwetsbaar en vragen extra aandacht. Binnen de groep ouderen is er veel diversiteit, bijvoorbeeld tussen verschillende generaties of in leefstijl. Ouderen zijn geen onbekende groep bij musea. Integendeel, zij vormen de grootste groep vrijwilligers. Het is interessant om de ouderen niet als een homogene groep benaderen, maar te kijken naar onderlinge verschillen. Zo kan het museum zich bij-

BIJLAGEN

65

voorbeeld goed voorbereiden op de komst van babyboomers die de komende jaren actief worden op de vrijwilligersmarkt. Zie voor meer informatie over generaties en verschillen in beleving www.zilverenkracht.nl.

Babyboomers Babyboomers vormen een groot reservoir van vitale en goed opgeleide vrijwilligers. Om deze ‘supervrijwilliger’ te verleiden moeten ook musea zich verdiepen hun belevingswereld. Enkele tips: • Babyboomers zullen vaker dan de huidige ouderen online op zoek gaan naar een geschikte vrijwilligersfunctie. Daarom is een overzichtelijke museumsite met actuele informatie voor potentiële vrijwilligers een must. Dat houdt onder andere een overzicht van taken / klussen en een eenvoudige aanmeldingsfunctie in. • Gezien hun waardepatronen en actieve levensstijl, is de kans ook aanwezig dat jonge senioren zich minder aangetrokken voelen tot het langdurige vrijwilligerswerk. Ook gaan senioren soms lang op vakantie. Dat maakt hen nog geen minder goede vrijwilligers. Zorg daarom dat je voldoende tijdelijke klussen hebt voor mensen die zich op een meer episodische wijze inzetten. • Probeer ruimte te bieden voor eigen initiatief, want de protestgeneratie staat bekend als eigenzinnig en kritisch. Nieuwe dingen leren, kennis en ervaring doorgeven en persoonlijke ontwikkeling zijn voor de babyboomers het belangrijkste. Oudere generaties zoeken vooral contacten. • Babyboomers willen graag het verschil maken. Het is belangrijk in het promotiemateriaal mogelijkheden te noemen hoe ze door vrijwilligerswerk een zinvolle bijdrage kunnen geven aan specifieke thema’s (‘dankzij jouw inzet kunnen we een nieuwe expositie maken’). Maak de voordelen duidelijk: wat krijgt men ervoor terug? Een gezellig team? Een interessante klus? Wees in je boodschap niet oppervlakkig, dat past niet bij mensen met veel levenservaring.

17

Jongeren Mensen tussen de 15 en 25 jaar doen relatief weinig vrijwilligerswerk. Deze lage deelname valt voor een deel te verklaren. Jongeren zijn vaak op andere manieren maatschappelijk betrokken dan mensen in andere levensfasen. Ze zijn volop gericht op het ontdekken van eigen mogelijkheden, het opdoen van nieuwe competenties en het veroveren van de wereld. Binnen deze doelgroep zijn verschillende subgroepen te onderscheiden: scholieren, studenten en starters op de arbeidsmarkt. Sommige van hen maken via de maatschappelijke stage voor het eerste kennis met vrijwilligerswerk. Jongeren zijn niet vaak actief als museumvrijwilligers, maar zij worden er ook niet vaak voor gevraagd. Er bestaan marketingstrategieën om deze doelgroep effectief te benaderen. Zie bijvoorbeeld de publicaties Verovering van de jongerenmarkt (www.movisie.nl) en iVolunteer, marketing om jonge vrijwilligers te vinden en binden (www.vrijwilligersmanagement.nl).

Allochtonen Ongeveer een op de tien Nederlanders heeft minstens een ouder die in een niet-westers land is geboren. De meeste allochtonen zijn te vinden in de grote steden. Hun aandeel in vrijwilligerswerk ten opzichte van autochtonen loopt achter. Verder verschilt de participatiegraad tussen verschillende etnische groepen onderling en tussen de generaties. Aan de andere kant is de participatie in andere informele activiteiten buitengewoon groot. Enkele kenmerken die voor de heterogeniteit binnen deze doelgroep groep zorgen, zijn of zij tot de eerste of tweede generatie allochtonen behoren, hun culturele en religieuze achtergrond en hun verschillende leefstijlen. Allochtonen zijn slecht vertegenwoordigd onder museumbezoekers, laat staan onder museumvrijwilligers. Voor musea in grote(re) steden is dit een interessante doelgroep. Net als bij de doelgroep ouderen is ook hier belangrijk om niet te denken in algemene termen (allochtoon), maar om op zoek te gaan naar specifieke kenmerken. Verder tonen allochtone vrijwilligers veel overeenkomsten met hun autochtone collega’s. Bijvoorbeeld: het voelt goed om gevraagd te worden voor een functie en erkenning te krijgen voor je persoonlijke kwaliteiten (en niet voor je etnische achtergrond). Een mogelijk startpunt is om vanuit het museum contact te zoeken met allochtone organisaties, bijvoorbeeld van studenten of ouderen. Zie ook de eindrapportage Cultuurverkenners en Routeplanner Stap Twee over interculturalisatie en vrijwilligerswerk op www.movisie.nl.

Gezinnen Met het hele gezin een klus doen, bijvoorbeeld dieren in een asiel verzorgen of bewoners in een zorgcentrum bezoeken, is in Amerika een bekend fenomeen (Family Volunteering). Een family wordt overigens breed gedefinieerd. Behalve ouders en kinderen kunnen bijvoorbeeld ook tantes, neefjes of grootouders meedoen. In Nederland is deze vorm van vrijwillige inzet nog tamelijk onbekend en zijn de ervaringen beperkt. Het idee sluit wel goed aan bij het beleid van het programmaministerie voor Jeugd en Gezin. Dat streeft meer vrijwillige inzet voor en door jeugd en gezin na. Family Volunteering kan een museum extra handen, imagoverbetering en een versterkte relatie met de omgeving opleveren. Denk als geschikte werkzaamheden aan (eenmalige) educatieve activiteiten voor kinderen en evenementen. Wellicht kunt u zich profileren als een van de eerste musea in Nederland die Family Volunteering bieden.

18

HOOFDSTUK 2

INLEIDING

3


11


27

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

BIJLAGEN

65

Hoofdstuk 3 Vrijwilligersbeleid en -management Er bestaat geen standaard vrijwilligersbeleid voor musea. Elk museum heeft zijn eigen visie op het werken met vrijwilligers, afhankelijk van de omvang van het museum en bijvoorbeeld het feit of er ook betaalde krachten werkzaam zijn. Om bij het formuleren van vrijwilligersbeleid enig houvast te hebben, kan het cyclische proces van de vijf B’s worden gevolgd: binnenhalen, begeleiden, behouden, belonen en beëindigen. In hoofdstuk 4 komen de vijf B’s uitgebreid aan de orde. Ten slotte is de evaluatie van het eigen beleid een vast onderdeel van de cyclus. Deze elementen kunnen als basis dienen voor het maken van een nota vrijwilligersbeleid die past bij de behoeften en de kenmerken van het museum.

19

De beleidsnota over het vrijwilligersbeleid moet een actueel, praktisch en bruikbaar document zijn, geschreven in een toegankelijke taal. De nota dient er tevens voor om het beleid te borgen, zodat bijvoorbeeld bij wisselingen in de organisatie iedereen kan nagaan hoe het vrijwilligersbeleid eruitziet. De nota hoeft geen boekwerk te zijn. Zelfs als het beleid op enkele A4-tjes past, is dat voldoende om aan te tonen dat de organisatie vrijwilligers serieus neemt en nadenkt over het omgaan met vrijwilligers.

Een definitie van vrijwilligersbeleid Het geheel aan voorwaarden dat nodig is om vrijwilligers binnen een organisatie tot hun recht te laten komen en hun eigen doelstellingen te laten nastreven, op een zodanige manier dat de doelstellingen van de organisatie daarmee gediend worden. Deze voorwaarden worden soms vastgelegd in een of meerdere documenten (geformaliseerd), of/maar vaak ook gewoon informeel geregeld (in hoofden van mensen).

De aandacht die een museum aan vrijwilligers geeft, verdient zichzelf dubbel en dwars terug. Het vergemakkelijkt de werving van vrijwilligers en het legt de basis onder duurzame samenwerking. Een goed vrijwilligersbeleid stimuleert het commitment van vrijwilligers en optimaliseert hun inzet. Dit stelt het museum beter in staat om de doelen te bereiken. Bovendien is er nog een praktische kant: het vrijwilligersbeleid maakt zowel aan beroepskrachten als vrijwilligers duidelijk hoe met vrijwilligers wordt gewerkt. Dit voorkomt wrijving, conflicten en ongelijke behandeling tussen vrijwilligers. Het formuleren, opschrijven en schriftelijk vaststellen van beleid is één ding. Het kost meer energie om dit beleid structureel door te voeren en te bewaken (het vrijwilligersmanagement). Deze taak rust op de schouders van de vrijwilligersmanager of vrijwilligerscoördinator. Elk type organisatie vraagt om een ander vrijwilligersmanagement. Overal zal de samenhang tussen de vijf B’s een andere invulling en een ander zwaartepunt krijgen. Het vrijwilligersmanagement in een museum waar zowel betaalde medewerkers als vrijwilligers werken, moet vooral zorgen voor een goede taakafbakening tussen de vaste medewerkers en de vrijwilligers. Er mag geen onduidelijkheid bestaan over taken, verantwoordelijkheden en doorgroeimogelijkheden van de vrijwilligers. De vrijwilligersmanager overlegt waarschijnlijk regelmatig met de medewerker personeelszaken. Het komt voor dat deze twee functies door één persoon worden uitgevoerd. In een museum met geen tot bijna geen betaalde medewerkers, moet het vrijwilligersmanagement oog hebben voor het juiste evenwicht tussen de gewenste vrijheid van de vrijwilligers en de uitvoering van de beleidsdoelen van de organisatie.

3.1 Management van motivatie Het vrijwilligerswerk verandert voortdurend. Er is een grote diversiteit onder vrijwilligers, maar ook in de manieren waarop zij zich inzetten. Eén ding staat vast: vrijwilligerswerk komt voort uit de motivatie van de vrijwilliger. Daarom is vrijwilligersmanagement in eerste instantie management van motivatie. Vrijwilligers handelen meestal niet vanuit één motivatie, maar vanuit een combinatie van verschillende motieven. Bijvoorbeeld: ze beleven er plezier aan, voelen zich nuttig en leren ervan. Deze (combinatie van) motieven staan niet voor de eeuwigheid vast. Het is belangrijk om per individu de verschuivingen in motieven te volgen, ook om eventueel andere motieven van reeds actieve vrijwilligers aan te spreken. Werken met vrijwilligers betekent het doelbewust inspelen op de motieven van vrijwilligers. Dit houdt hen gemotiveerd en vanuit die motivatie werken zij mee aan het bereiken van de doelstellingen van het museum.

20

HOOFDSTUK 3

INLEIDING

Management van motivatie is het voortdurend tot stand brengen van een ruil die

3


voor beide partijen - vrijwilliger en organisatie - bevredigend is (win-win). Deze ruil verschilt per individu. Waar de een graag nieuwe mensen wil leren kennen, wil de ander bijvoorbeeld graag leren leidinggeven. Inzicht in wat (potentiële) vrijwilligers beweegt en daarop inspelen is onontbeerlijk bij het vinden en binden van vrijwilligers.


11


27

Betaalde medewerkers halen een deel van hun motivatie uit hun loonstrookje. Vrijwilligers halen een groot deel van hun motivatie uit persoonlijke aandacht.

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

Die aandacht kan komen van de collega vrijwilligers, dat wordt vaak gezien als een logische vorm van collegialiteit. De formele aandacht vanuit de vrijwilligerscoördinator, of vanuit de staf en het bestuur zijn van groot belang voor de lange termijn motivatie van vrijwilligers. Deze formele aandacht kan bijvoorbeeld bestaan uit gesprekken, cadeautjes en bloemen bij verjaardagen, inzage in bestuursnotulen, een schone werkplek, goede koffie- en theevoorzieningen, een jaarlijks uitje of een maandelijkse gezamenlijke borrel. Om de motivatie te managen is het van belang om deze formele aandacht vast te leggen in het vrijwilligersbeleid.

3.2 Wat beweegt vrijwilligers? Mensen hebben verschillende motieven om vrijwilligerswerk te doen. De één vindt het een morele plicht of wil een maatschappelijke bijdrage leveren. De andere doet

BIJLAGEN

65

het voor zijn/haar plezier of omdat hij/zij er wijzer van wordt. Motivaties van vrijwilligers kunnen in drie hoofdcategorieën worden verdeeld: 1. Het is juist: de belangrijkste drijfveer is plichtsbesef. Je vindt dat het hoort. 2. Het is leuk: de belangrijkste drijfveer is het plezier dat iemand aan vrijwilligerswerk beleeft, aan de samenwerking met anderen ook. 3. Het loont: de belangrijkste drijfveer is wat het de vrijwilliger persoonlijk oplevert. Vaak is er sprake van een combinatie van motivaties: de motivatiemix. Iedere vrijwilliger heeft zijn/haar eigen motivatiemix. Die bepaalt welke verhouding de vrijwilliger met de organisatie heeft. Ook dit is in groepen te verdelen: de gebonden vrijwilliger, de geleide vrijwilliger en de geboeide vrijwilliger. De gebonden vrijwilliger is loyaal, zet zich helemaal in en voelt zich al snel mede-eigenaar van de organisatie. Gebonden vrijwilligers moeten eerder afgeremd dan gestimuleerd worden. Ze zitten meer te wachten op persoonlijke ondersteuning dan op aansturing. Ze zijn gemotiveerd doordat zij taken doen waar ze goed in zijn, daar erkenning voor krijgen en het is duidelijk waar ze aan bijdragen. Voor de geleide vrijwilliger geldt dat het vrijwilligerswerk niet als een keuze voelt of geen keuze is. Zij beschouwen het vrijwilligerswerk als iets dat gedaan moet worden, bijvoorbeeld in het kader van de maatschappelijke stage of een re-integratietraject. De geleide vrijwilliger maakt een afweging tussen kosten en baten: zolang het nog wat oplevert, zetten zij zich in. Geleide vrijwilligers moeten aangestuurd worden en begeleiding krijgen bij de taken die zij doen. Duidelijk zicht op het proces en resultaat zijn van belang.

21

De geboeide vrijwilliger kiest voor een organisatie op basis van een mix van motivatiefactoren: het werk moet zeker leuk zijn, het moet altijd iets opleveren en het mag ook nog juist zijn. De geboeide vrijwilliger is bereid zich in te zetten, maar wel op zijn/haar voorwaarden. Ze verwachten dat de ondersteuning en begeleiding goed geregeld zijn, zodat ze de taak kunnen doen waarvoor ze gekomen zijn. Ze willen niet met administratieve processen of vergaderingen worden vermoeid. Als het vrijwilligerswerk onvoldoende oplevert of niet meer boeiend is, is deze vrijwilliger snel weer weg. De geboeide vrijwilliger wordt ook wel de episodische vrijwilliger genoemd (zie paragraaf 2.2). Deze groep is sterk in opmars. Kenmerk van de geboeide vrijwilliger is dat die steeds weer moet worden gevraagd om zich in te zetten. De relatie tussen de organisatie en de vrijwilliger is veel losser. Dat betekent dat vrijwilligerscoördinatoren en bestuurders meer tijd kwijt zijn met het leggen en onderhouden van contacten: mensen beschouwen hun vrijwillige inzet niet langer als iets vanzelfsprekends en voelen zich geen mede-eigenaar van hun werkzaamheden of de organisatie.

Vrijwilligerskwadrant

Het vrijwilligerskwadrant is ontwikkeld om organisaties inzicht te geven hoe met verschillende soorten vrijwilligers om te gaan. Dit instrument onderscheidt vier categorieën van vrijwilligers op basis van twee dimensies: 1. Waar zoekt de vrijwilliger bevestiging (bij zichzelf of bij anderen). 2. Waar zoekt de vrijwilliger ervaringen (binnen de veiligheid van een bekende of vertrouwde omgeving of juist in de uitdaging van het nieuwe of onbekende). Door de combinatie van beide dimensies ontstaat een referentiekader waarbinnen vier typen vrijwilligers kunnen worden onderscheiden. Door het koppelen van een bepaald type aan een specifieke taak komt de vrijwilliger op de juiste plek. Zie voor meer informatie bijlage 1.

Uitdaging Vrijwilligerswerk biedt mogelijkheden

Egogericht Zelfbevestiging Bekwaamheid Onafhankelijkheid

Ondernemer

Stimulator Omgevingsgericht Aanpassen & Acceptatie

Regelaar

Dienstverlener

Veiligheid Vrijwilligerswerk doel op zich & zekerheid

22

HOOFDSTUK 3

INLEIDING

3


Dromen en erbij horen


Ik had altijd al een droom om in het museum iets te doen. Dat is uitgekomen, doordat ik als vrijwilliger hier werk en mijn beelden heb mogen

11


verkopen in het museum. En het is ook zo’n prachtig museum. Ik werk hier heel graag. Nou ja, werken… Je doet het vooral voor je plezier en

H 4. STAPPENPLAN

je hoort ergens bij.

3.3 Wat beweegt museumvrijwilligers? Uit het onderzoek van MOVISIE komen verschillende motieven naar voren waarom vrijwilligers in een museum werken. Onderstaande tabel geeft de uitkomsten van een enquête weer. Bij verschillende musea kregen 104 respondenten zeventien stellingen voorgelegd over hun motivatie voor hun vrijwilligerswerk. Ze moesten hun mening uitspreken aan de hand van een schaal 1 (helemaal niet mee eens) tot 4 (helemaal mee eens).

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

BIJLAGEN

Gemiddeld

%(helemaal) van toepassing

Ik vind het werk leuk.

3,8

98%

Ik vind het belangrijk om mee te helpen aan dit museum.

3,7

95%

Ik wil mijn kwaliteiten graag inzetten voor dit museum.

3,7

92%

Zo leer ik omgaan met uiteenlopende typen mensen.

3,1

77%

Zo kan ik iets doen voor de maatschappij.

3,1

75%

Zo kan ik iets doen voor het dorp / de stad waar ik woon.

3,0

69%

Zo kan ik dingen leren in de praktijk.

2,8

63%

De museumcollectie(s) is de reden dat ik hier vrijwilliger ben.

2,7

60%

Zo kan ik nieuwe vrienden maken.

2,6

56%

Ik vind het leuk om iets anders te doen dan in mijn reguliere werk.

2,5

54%

Zo leer ik mijn eigen sterke kanten kennen.

2,1

43%

Door vrijwilligerswerk te doen voel ik me minder eenzaam.

2,1

36%

Mijn vrienden doen vrijwilligerswerk bij dit museum en/of andere musea.

2,0

37%

Zo kan ik ontsnappen aan mijn dagelijkse zorgen.

1,8

23%

Vrijwilligerswerk in dit museum geeft mij een bepaalde status.

1,7

23%

Het staat goed op mijn Curriculum Vitae.

1,5

20%

Ik kan nieuwe contacten leggen die goed zijn voor mijn carrière.

1,4

15%

Stelling

27

65

23

Contact met de samenleving Het vrijwilligerswerk bij het museum is op mijn lijf geschreven. Na mijn emeritaat heb ik zelf contact gezocht met het museum. Ik wilde iets met mijn vrije tijd en het contact met de samenleving proberen te houden. Bovendien ging een jeugddroom in vervulling. Als 16-jarige was ik eens geweigerd toen ik uit nieuwsgierigheid het oude museumgebouw binnen wilde.

3.4 De rol van het bestuur De houding van de leiding van het museum is in grote mate bepalend voor de betrokkenheid van de vrijwilligers. Door afspraken over te volgen procedures en processen met enige regelmaat na te lopen, zal de vrijblijvendheid van de vrijwilligers afnemen en groeit hun motivatie en betrokkenheid. Hierbij maakt het niet veel uit of het bestuur op afstand staat of juist nauw bij de uitvoering van het beleid is betrokken. De uitvoering van het vrijwilligersbeleid kan aan één van de bestuursleden worden gedelegeerd of in handen worden gegeven van een betaalde kracht of de (vrijwillige) vrijwilligerscoördinator. Afhankelijk van de grootte of de bestaansfase van het museum zijn de verhoudingen tussen het bestuur en de (vrijwillige) medewerkers meer of minder hiërarchisch. Er zijn verschillende modellen voor de wijze waarop een museum wordt bestuurd. Het ene besturingsmodel is niet beter dan het andere. Het gaat erom dat elke instelling het besturingsmodel kiest dat nu en in de nabije toekomst het beste voldoet. De culturele sector werkt overwegend met de volgende drie modellen: 1. Raad van Toezicht Binnen dit model is het bestuurlijk proces in handen van een directie, bestaande uit één of meer directieleden. Eén of meer directieleden vervullen de statutaire positie van bestuurder van de instelling. Musea met dit besturingsmodel zijn veelal grotere organisaties met een professionele dagelijkse leiding, een eigen staf en interne hiërarchie. Veel zaken zijn formeel geregeld en schriftelijk vastgelegd. 2. Bestuur + directie Bij dit model wordt het beleid vastgesteld door het bestuur. De overige aspecten van het bestuurlijk proces (voorbereiding en uitvoering van beleid) zijn overwegend in handen van een directie, bestaande uit één of meer directieleden. Musea met dit besturingsmodel zijn vaak kleine tot middelgrote organisaties, meestal met één directeur die – met weinig staf- veel zelf doet en regelmatig een beroep doet op het bestuur.

24

HOOFDSTUK 3

INLEIDING

3. Bestuur

3


Bij het Bestuurmodel is het totale bestuurlijk proces in handen van het bestuur. Het is mogelijk dat het bestuur ondersteund wordt door derden (werknemers, contractanten, vrijwilligers), vooral op het gebied van de uitvoering van beleid. Instellingen met dit besturingsmodel zijn vaak (zeer) kleine musea, waar het bestuur zelf veel doet.


11


27

Zowel bij een bestuur op afstand (Raad van Toezicht en Bestuur + directie) als bij een uitvoerend bestuur (Bestuurmodel) kan het zo zijn dat er een coördinator is

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

voor de daadwerkelijke aansturing van de vrijwilligersgroep, inclusief het maken van de roosters. De coördinator kan zelf bestuurslid zijn of heeft in elk geval direct contact met een bestuurslid, de directeur of de conservator. Het uitvoerend bestuur van kleine musea heeft een zware taak die niet altijd door de andere vrijwilligers wordt gezien. De bestuursleden worden geacht de hele groep vrijwilligers aan te sturen, te motiveren en betrokken te houden. Daarnaast moeten zij zelf gemotiveerd en betrokken blijven. Ook bestuursleden hebben immers hun persoonlijke motivatie die leidend is voor alle energie en werk die zij in het museum stoppen. Musea in de pioniersfase kennen vaak een zeer inhoudelijk gemotiveerd bestuur. Het bestaat uit mensen die zelf graag verzamelen, historisch onderzoek doen of publiceren. Dankzij de inhoudelijke drive van het bestuur kan het museum groeien,

BIJLAGEN

65

weet men geld binnen te halen om de ambities van het museum(bestuur) te verwezenlijken. De lijnen tussen bestuur en vrijwilligers zijn vaak heel kort, men herkent elkaar in inhoudelijke betrokkenheid en enthousiasme. Een bestuur dat het museum succesvol door de pioniersfase heeft geleid, komt langzaam maar zeker in de zogenoemde differentiatiefase. De organisatie is groter geworden. Het is niet langer mogelijk voor het bestuur om alles samen te doen en te beslissen. Er wordt misschien personeel aangenomen en de taken worden onderling beter verdeeld. Taakafbakening en omschrijven van de verantwoordelijkheden is noodzakelijk om de grotere organisatie te kunnen beheersen. In deze fase kan het bestuur op grotere afstand komen te staan, als niet-uitvoerend bestuur. Het daadwerkelijke werk wordt gedaan door betaalde krachten of door werkgroepen van zelfstandig werkende vrijwilligers. Zij rapporteren aan het bestuur.

Als compensatie Hier werken is voor mij een uitlaatklep. Het is de compensatie van mijn drukke baan. Dit is een andere en aparte wereld, waar ik mijn energie in iets meer maatschappelijks kan omzetten.

25

Er komen in de differentiatiefase nieuwe vrijwilligers bij, mensen die de enerverende pioniersfase niet hebben meegemaakt en waarschijnlijk met andere ideeën en verwachtingen binnenkomen. Dit is het moment om het vrijwilligersmanagement een vaste plaats in de organisatie te geven. Deze formalisering van bepaalde procedures wordt vaak op prijs gesteld door de nieuwe vrijwilligers. Door de zittende vrijwilligersgroep worden ze echter niet altijd gewaardeerd. Zij zien in de formalisering en de strakkere afspraken een aantasting van hun vrijheid en hun oude idealen. Dit kan een lastige fase betekenen voor de organisatie. Juist dan is het formuleren van vrijwilligersbeleid een goed hulpmiddel om de (mogelijke) weerstand het hoofd te bieden. Bij conflicten of wanprestaties van vrijwilligers heeft het bestuur richting de vrijwilligers weinig sanctionerende middelen. De kracht van de organisatie zal zitten in het opbouwen van persoonlijke relaties, het delen van het gemeenschappelijke einddoel van de organisatie en het aantrekkelijke werk. De aandacht voor de persoon achter de vrijwillige werknemer is nog belangrijker dan bij betaalde krachten.

Als dank Ik heb er veertig jaar op zitten in het management en ben er nu uitgestapt. Maar stil zitten zit niet in mijn aard. Ik begon aan allerlei andere activiteiten, waaronder het museum. Ik ben ‘geronseld’, laat ik het zo maar zeggen. Maar ik draag het museum een warm hart toe en ik wil graag iets voor de stad betekenen. Ik doe ook veel werk voor de voedselbank. Daarmee begon ik ook nog om een andere reden. Ik heb namelijk een zware operatie achter de rug en dan kom je tot inkeer. Als dank eigenlijk dat ik kanker heb overleefd, maakte ik met mezelf de afspraak om me een paar uur per week voor de medemens in te zetten. Maar een paar uurtjes is vrij veel geworden, ze hebben veel mensen nodig. En het is verbazingwekkend hoeveel je er voor terug krijgt.”

26

HOOFDSTUK 3

INLEIDING

3


11


27

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

BIJLAGEN

65

Hoofdstuk 4 In zeven stappen naar vrijwilligersbeleid Het opstellen en uitvoeren van een vrijwilligersbeleid vraagt om een doordachte aanpak. Het beste is om dit pad stap voor stap te bewandelen. Dit hoofdstuk bevat een 7-stappenplan dat musea inspiratie en praktische aanknopingspunten biedt om hun vrijwilligersbeleid vast te leggen. Na een korte uitleg van elke stap worden voorbeelden, nuttige tips en instrumenten gegeven.

27

De zeven stappen naar vrijwilligersbeleid zijn: 1. Formuleer een visie op vrijwilligerswerk 2. Bepaal de taken van vrijwilligers 3. Organiseer de werving en selectie 4. Geef vorm aan de begeleiding van vrijwilligers 5. Regel de randvoorwaarden voor vrijwilligers 6. Toon waardering voor het vrijwilligerswerk 7. Organiseer het afscheid van vrijwilligers Vrijwilligersbeleid kan het beste tot stand komen onder de verantwoordelijkheid van het volledige bestuur. Het maken en uitvoeren van vrijwilligersbeleid kan aan één of twee bestuursleden worden gedelegeerd of - in een situatie met betaalde krachten - worden opgedragen aan de directeur of beheerder. Maak van het vrijwilligersbeleid een vast agendapunt van elk bestuurlijk overleg. Dit zorgt voor draagvlak, inbedding en continuïteit.

Quickscan Vinden en Binden Een handig hulpmiddel om u voor te bereiden op het doorlopen van de zeven stappen is de Quickscan Vinden en Binden (te bestellen op www.movisie.nl). Met deze QuickScan scant u hoe u vrijwilligers vindt en bindt en hoe u dit kunt verbeteren. Dat levert u meteen ook een praktische checklist op voor uw vrijwilligersbeleid.

28

HOOFDSTUK 4

INLEIDING

3


11


27

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

BIJLAGEN

65

Hoofdstuk 4 Stap 1: Formuleer een visie op vrijwilligerswerk het belang van het museum om met vrijwilligers te werken * Beschrijf het belang van vrijwilligers om juist in dit museum vrijwillig * Beschrijf te komen werken

* Beschrijf de positie van vrijwilligers in de organisatie

29

Met een visie op vrijwilligerswerk maakt het museum duidelijk dat vrijwilligerswerk er echt toe doet. In de visie staat wat de positie van de vrijwilliger(s) is en welke voorzieningen het museum wil bieden om vrijwilligers goed te laten functioneren. Dit maakt van de visie de basis onder het interne beleid en dient tevens als basis voor de verhouding tussen en afbakening van betaalde en onbetaalde werkzaamheden. Daarnaast zorgt een visie op vrijwilligersbeleid voor draagvlak bij de beroepskrachten die met de vrijwilligers moeten samenwerken. Ten slotte dient de visie als een uitgangspunt voor extern beleid: het verklaart keuzes die het museum maakt en hoe de organisatie zich profileert naar financiers en samenwerkingspartners. De visie van het museum op vrijwilligerswerk moet in overeenstemming zijn met de bredere, algemene visie van de organisatie. De visie op vrijwilligerswerk maakt duidelijk welke toegevoegde waarde de vrijwilligers leveren bij het realiseren van de doelstellingen en ambities van het museum. Er is dus een directe verbinding tussen de algemene visie van het museum en de visie op het vrijwilligerswerk. In een museum zonder betaalde medewerkers sluiten de algemene visie en de visie op vrijwilligerswerk automatisch en naadloos op elkaar aan. Immers, zonder vrijwilligers heeft de organisatie geen bestaansrecht. In een museum met betaalde medewerkers moeten de brede visie van de organisatie en de visie op vrijwilligerswerk veel nauwkeuriger in elkaar passen, om beroepskrachten en vrijwilligers op een goede manier te laten samenwerken. Beschrijf in de visie waarom het museum met vrijwilligers werkt: wat is het belang van het museum om met vrijwilligers te werken? Maar net zo goed: wat is het belang van vrijwilligers om met het museum mee te doen? Maak de visie zo concreet mogelijk. Hiervoor kunnen de volgende uitgangspunten worden gebruikt: • Vrijwilligers worden geraadpleegd bij alle vraagstukken die voor hen relevant zijn. • Alle vrijwilligers worden gestimuleerd hun eigen expertise en vaardigheden verder te ontwikkelen. • Het museum zet geen vrijwilligers in om betaalde staf te vervangen. • Het museum is een open organisatie en geen members only club. Het doel is vrijwilligers te betrekken met een brede scope aan vaardigheden en kennis en met verschillende levenservaring en achtergrond. • Vrijwilligerswerk is vrijwillig, maar niet vrijblijvend. Dat betekent dat het museum eisen aan zijn vrijwilligers stelt, maar ook veel wil teruggeven.

Meer of minder behoefte aan een visie op vrijwilligerswerk Een visie op vrijwilligerswerk verandert niet snel, maar is ook niet eeuwig. In de pioniersfase van een museum is de behoefte aan een visie minder aanwezig. Het aanvankelijke enthousiasme en de bevlogenheid van de initiatiefnemers zijn vaak voldoende. In een volgende ontwikkelingsfase, als consolidatie en continuïteit belangrijker worden, is de noodzak groter om een visie vast te leggen. Het is daarom belangrijk om de visie periodiek op de bestuursagenda te zetten en met de (vrijwillige) medewerkers te bespreken. Dit geldt met name bij belangrijke gebeurtenissen, zoals een eventuele fusie of tijdelijke sluiting.

TIP Formuleer de visie op een positieve, krachtige wijze. Alleen met vrijwilligers werken omdat het museum geen financiële middelen heeft voor betaalde staf, is weinig stimulerend voor medewerkers. Noem dus ook de opbrengsten voor vrijwilligers. Met andere woorden: geef aan wat de organisatie biedt in ruil voor hun vrijwillige inzet.

30

STAP 1

INLEIDING

3


11


Een bewuste keuze om met vrijwilligers te werken H 4. STAPPENPLAN

Veelal dwingen de financiën het bestuur van een museum ertoe om met vrijwilligers te (blijven) werken. Maar het kan ook een bewuste, positieve keuze zijn om vrijwilligers in te schakelen: • Vrijwilligers zijn betrokken en enthousiast. Ze letten niet continu op de klok. • Vrijwilligers brengen een schat aan levenservaring mee waar het museum zijn voordeel mee kan doen.

27

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

• Vrijwilligers uit de eigen lokale gemeenschap leggen makkelijk contacten met andere lokale organisaties en instanties (ambassadeurs). • Vrijwilligers met publiekstaken leggen makkelijk contact met de bezoeker, zij hebben meer tijd, stralen rust en belangstelling uit, wat zeer hoog door bezoekers wordt gewaardeerd. (Niets ten nadele van betaalde medewerkers publiekstaken. Ook in ziekenhuizen werkt men niet voor niets met vrijwillige gastvrouwen om de mensen om hun gemak te stellen.)

BIJLAGEN

65

• Er kan meer gedaan worden.

Visievoorbeeld 1 Het museum is opgericht door vrijwilligers en draait volledig op vrijwillige inzet. Vrijwilligers zorgen voor de collectie en bieden diensten aan het publiek. Voor alle vrijwilligers is het werk in het museum een zinvolle vrijetijdsbesteding, die bijdraagt aan de persoonlijke ontwikkeling en het vertrouwen in het eigen kunnen. Mensen nemen taken op zich die ze leuk vinden of waar ze een uitdaging in zien. Er is ruimte om nieuwe dingen te leren en te groeien in taken die nu nog ‘onbereikbaar’ lijken. Elk jaar kunnen vrijwilligers zich opnieuw uitspreken over hun taken. Vrijwilligers kunnen te allen tijde eigen ideeën inbrengen (voor nieuwe activiteiten of voor wijzigingen in bestaand beleid). Bij de uitwerking van die ideeën worden zij als eerste betrokken, zodat het ook daadwerkelijk een ‘eigen idee’ blijft. Vrijwilligers worden regelmatig bedankt en in het zonnetje gezet.

Visievoorbeeld 2 Het werken met vrijwilligers is een bewuste keuze. Ons museum staat midden in de samenleving en de vrijwilligers zorgen voor de verbinding daarmee. Vrijwilligers zijn de peiler van de organisatie en onmisbaar. Ze zijn enthousiast en publieksvriendelijk, ze ondersteunen in onderzoek en geven binding met de achterban. Daarnaast werkt het museum ook met vrijwilligers om financiële redenen. Dankzij vrijwilligers kunnen we veel meer werk verzetten.

31

Visievoorbeeld 3 Ons museum werkt met vrijwilligers om de betrokkenheid met de gemeenschap te creëren en de diensten aan het publiek te optimaliseren en te verbreden. Binnen het museum is er een heldere rol- en taakverdeling tussen betaalde krachten, bestuurders en vrijwilligers. Het bestuur heeft een toezichthoudende rol en is verantwoordelijk voor de grotere strategische beslissingen. De afdelingsdirecteur en overige medewerkers zijn verantwoordelijk voor het beleid en de aansturing van de organisatie. Zij zijn dus niet aangesteld voor het uitvoeren van de klusjes die niemand anders wil doen. Integendeel, de beroepskrachten creëren de randvoorwaarden waarbinnen vrijwilligers hun werk zo goed mogelijk kunnen doen. Door het aanstellen van beroepskrachten in combinatie met het moderniseren van het vrijwilligersbeleid snijdt het mes aan twee kanten: we borgen onze kwaliteit en we creëren nieuwe kansen voor de inzet van onze vrijwilligers.

Fusie of tijdelijke sluiting: bepaal de positie van de vrijwilligers In de geschiedenis van musea zijn er twee gebeurtenissen die van grote invloed kunnen zijn op vrijwilligers: een fusie en een tijdelijke sluiting. Fusies komen vaker voor bij grotere (professionele) dan bij kleine musea. Dit heeft gevolgen voor de betaalde staf, maar ook voor vrijwilligers en hun werkzaamheden. De fusiepartners kunnen bijvoorbeeld instellingen zijn die op het punt van vrijwillige inzet sterk van elkaar verschillen. Bijvoorbeeld: wel of niet werken met vrijwilligers, de rol van de vrijwilligers in de organisatie (groot of juist gering), maar ook in de aspecten van het vrijwilligersbeleid (wel/geen vrijwilligerscoördinator, vergoeding, contract etc.). Beide ingrijpende situaties zijn een goede aanleiding om het vrijwilligersbeleid te heroverwegen en indien nodig bepaalde zaken geheel anders te gaan aanpakken. In fusieprocessen is nodig om tijdig de positie van vrijwilligers te bepalen om te voorkomen dat mensen weggaan. Als er differentiatie blijft in de aspecten van het vrijwilligersbeleid voor verschillende groepen vrijwilligers (bijvoorbeeld door verworven rechten) dan moet hierover helder worden gecommuniceerd. Kortom, een integraal en actueel vrijwilligersbeleid bij de nieuwe organisatie vraagt net zo veel aandacht als het personeelsbeleid. Een andere belangrijke gebeurtenis in het leven van een museum is als het tijdelijk gesloten is. Vaak is de reden hiervoor een verbouwing van het museumgebouw. Er kunnen ook andere redenen zijn voor tijdelijke sluiting, zoals een brand, de herinrichting van de collectie of de stopzetting van de subsidie. Zo’n periode duurt van een paar maanden tot enkele jaren. Wat moeten de vrijwilligers in de tussentijd? Het is aan het museum om ook in die periode vrijwilligers betrokken te houden, het wij-gevoel vast te houden en duidelijk te laten zien dat de organisatie rekent op vrijwilligers. Mogelijkheden liggen bijvoorbeeld in het organiseren van bepaalde activiteiten om in contact met elkaar te blijven, zoals hulp bij het klussen, schoonmaken of bijvoorbeeld de opslag/verhuizing van museumstukken. In de praktijk blijkt dat onvermijdelijk een aantal mensen afvalt. Dit betekent dat er bij de heropening vaak sprake is van een gedeeltelijke vernieuwing van het vrijwilligersbestand. Het museum kan verschillende activiteiten organiseren om de vrijwilligers met elkaar kennis te laten maken en bij nieuwe activiteiten te betrekken.

32

STAP 1

INLEIDING

3


11


27

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

BIJLAGEN

65

Hoofdstuk 4 Stap 2: Bepaal de taken van de vrijwilligers en de coördinator een inventarisatie van functies en taken. Geef aan welke * Maak werkzaamheden door vrijwilligers kunnen worden uitgevoerd. goede taakomschrijvingen voor de vrijwilligers. * Maak * Maak een taakomschrijving voor de vrijwilligerscoördinator.

33

In een museum zijn verschillende taken te benoemen, zoals publiekstaken, werkzaamheden aan de collectie en zaken die te maken hebben met de bedrijfsvoering. Niet elke taak kan door episodische vrijwilligers worden uitgevoerd, met name waar het om de continuïteit van het museum gaat. Daarentegen zijn er – vaak projectmatige – werkzaamheden, die juist heel goed door (tijdelijke) vrijwilligers kunnen worden verricht. De rol en taken van de vrijwilligers zijn afhankelijk van het proces waarvoor zij in het museum verantwoordelijk zijn. Gaat het om taken waarvoor continuïteit van belang is, of zijn het projectmatige taken die ook door een tijdelijke kracht opgepakt kunnen worden? Welke taken zijn vooral uitvoerend en welke meer beleidsmatig of leiding gevend? Inventariseer bij welke processen vrijwilligers nodig zijn. Benoem vervolgens concrete vrijwilligerstaken.

Kernvrijwilligers Idealiter beschikt een museum voor alle taken (publiek, collectie en bedrijfsvoering) over een kern van vrijwilligers met ervaring en kennis van zaken. Zij weten hoe de taken het beste moeten worden uitgevoerd en zij zorgen bij een museum dat volledig op vrijwilligers draait voor continuïteit. Voordat deze kernvrijwilligers weer vertrekken, moeten zij hun kennis overdragen op anderen. De ervaren vrijwilligers zijn ook nodig om de tijdelijke- of nieuwe vrijwilligers in te werken en te begeleiden. Hieronder staat een voorbeeld van hoe onderscheid kan worden gemaakt tussen taken die om continuïteit vragen en taken die projectmatig kunnen worden uitgevoerd.

Onderscheid in taken Continuïteit

Projectmatig

Bedrijfsvoering • bestuurs- en managementtaken • bewaken vastgesteld beleid • fondswervingsbeleid

• notuleren vergaderingen • archiveren bestuursstukken • fondswerving bij een specifieke expositie

• beveiliging en technische taken rondom het gebouw

• brandmelders controleren • vluchtroutebordjes controleren en in orde maken

• coördinatie en aansturing van vrijwilligers

• feestje voor de vrijwilligers organiseren • nieuwsbrief maken

• coördinatie van bezetting van de balie, kassa en winkel • vaste groep bemensen balie en kassa

• bemensen balie en kassa en winkel, als tweede persoon bijspringen

Collectie beheer en behoud • structurele zorg voor de collectie

• het invoeren in het registratiesysteem van een specifieke deelcollectie (meubels, ansichtkaarten, etc.) • het fotograferen of digitaliseren van een • deelcollectie • een publicatie schrijven over een deel van de collectie

Publieksbegeleiding en communicatie • beleid maken en bewaken rondom publieksbegeleiding • visie op inrichting, vaste presentatie en tentoonstellingenbeleid • algemene structurele rondleiding bij vaste collectie • beheren adressenbestanden pers en relaties

34

STAP 2

• rondleiding geven bij tijdelijke expositie • het ontwikkelen van een educatief programma voor het onderwijs • educatief project uitvoeren • het uitvoeren van de PR bij een tentoonstelling • het optreden als conservator voor een tentoonstelling • het maken van een plan voor de herinrichting • projectleider zijn van de herinrichting • schrijven persbericht of folder

INLEIDING

Als alle taken zijn geïnventariseerd, kunnen de volgende stappen worden

3


doorlopen: H 2. TRENDS EN ONTWIKKELINGEN

1. Stel functies/taken vast

11


Welke functies zijn nodig voor de uitvoering van de verschillende taken? Bekijk of verschillende taken kunnen worden geclusterd tot een ‘logisch’ pakket, waar-

H 4. STAPPENPLAN

27

voor één functionaris/teamleider of een commissie verantwoordelijk kan worden gemaakt. Andersom kan ook: splits een ‘zware’ functie in hapklare brokjes, zodat

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

de werkdruk niet te groot wordt en vrijwilligers dientengevolge afhaken. 2. Koppel vrijwilligers aan functies/taken Welke vrijwilliger past het beste bij welke functie of taak? De bestaande vrijwilligers hebben hun plek in de organisatie meestal wel gevonden. Inventariseer of zij wellicht een andere functie willen vervullen of er een taak bij willen nemen. Het kan ook zijn dat ze minder uren willen maken. Op basis van deze informatie kan de beste match worden gemaakt. Hoe beter de functie of taak is afgestemd op de belangstelling en beschikbaarheid van de vrijwilliger, hoe beter die het naar zijn zin heeft. En: hoe langer die vrijwilliger blijft.

BIJLAGEN

65

Museumvrijwilligers en hun taakgebieden (N199)

Educatie en presentatie (o.a. rondleider / museumdocent / stafmedewerker)

163 (82%)

Publieksfuncties (o.a. kassa / winkel / restaurant)

162 (81%)

Behoud en beheer van de collectie

146 (73%)

Directie / bestuur

111 (56%)

Facilitair (o.a. beveiliger / beheer / gebouw / inkoop)

102 (51%)

Financiën / administratie

101 (51%)

Communicatie / PR / marketing

101 (51%)

Anders

48 (24%)

0

20

40

60

80

100

Bron: Een pronkstuk uit de collectie, onderzoek naar vrijwilligerswerk in musea (MOVISIE, 2009)

35

Het koppelen van taken en vrijwilligers kan uit verschillende perspectieven gebeuren: • Zoek een persoon die past bij een vastgestelde functie/taak. In deze benadering staan de doelstellingen van het museum centraal. • Stem de functie af op wat vrijwilligers willen en kunnen. Stel een dusdanig takenpakket samen dat past bij een specifieke persoon. • Stel basistaken vast en pas deze aan de wensen van de vrijwilliger aan.

3. Maak goede taakomschrijvingen Met goed afgebakende taakomschrijvingen zorgt het museum ervoor dat vrijwilligers weten wat van hen wordt verwacht. De taakomschrijving is ook onontbeerlijk bij de werving van nieuwe vrijwilligers. Zij moeten immers weten waarvoor ze zich aanmelden. Een taakomschrijving is bovendien een goed hulpmiddel om te bepalen welke vorm van begeleiding of training iemand nodig heeft.

Stramien voor taakomschrijvingen Gebruik voor de taakomschrijvingen een vast stramien met de volgende gegevens: • omschrijving van de werkzaamheden • doel • periode • tijdsinvestering • werktijden • locatie • verantwoordelijke begeleider • vereiste capaciteiten en vaardigheden • aangeboden ondersteuning/training • bijzonderheden

36

STAP 2

INLEIDING

3

TIPS H 1. MUSEA EN VRIJWILLIGERS 7

Zorg voor voldoende variatie in de taken: afwisseling stimuleert en motiH 2. TRENDS EN ONTWIKKELINGEN

veert. Laat ruimte voor zelfstandigheid bij het plannen en uitvoeren van taken. Hou rekening met de wensen van vrijwilligers. Sommige vrijwilligers willen graag meer verantwoordelijkheden (meer vrijheid en zelfstandigheid), meer

11


27

afwisseling en/of ruimte voor eigen initiatief. Er zijn ook mensen die het juist prettig vinden om eenvoudig uitvoerend werk te doen of die een specifieke

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

taak zoeken, die bij hun opleiding/affiniteit past. Maak de taakomschrijving niet aantrekkelijker dan het werk is. Dit voorkomt teleurstellingen. De kans op succes moet groot zijn: niets motiveert zo goed als het behalen van succes.

BIJLAGEN

65

Doen vrijwilligers hoofdzakelijk kortlopende of langlopende werkzaamheden? (N196)

15% Kortlopende werkzaamheden Langlopende werkzaamheden

37%

47%

Beide evenredig Weet niet 1%

37%


37

Rol vrijwilligerscoördinator essentieel Voor het inrichten van een organisatie die met vrijwilligers werkt zijn de rol en positie van de vrijwilligerscoördinator essentieel. Het takenpakket van de vrijwilligerscoördinator kan per museum verschillen. Het moet duidelijk zijn wat de coördinator doet en welke taken in zijn pakket zitten. In welke mate is de vrijwilligerscoördinator betrokken bij de beleidsmatige kanten en in hoeverre is hij belast met de uitvoerende kanten van het vrijwilligersbeleid? Onderstaande taken kunnen ook worden verdeeld tussen een bestuurslid of directielid en de feitelijke vrijwilligerscoördinator.

Algemene taken extern • Bijhouden wat er landelijk. • gebeurt op het terrein van vrijwilligerswerk. Op de hoogte zijn van ontwikkelingen en trends. • Contact onderhouden met vrijwilligerscentrale en eventueel met de gemeente inzake vrijwilligersbeleid. Algemene taken intern • Opstellen van het vrijwilligersbeleid, samen met het bestuur. • Bewaken van de juiste uitvoering van het vrijwilligersbeleid en actualisering beleid maken. • Wervingsplan maken en samen met een groepje anderen uitvoeren. • Eerste gesprekken voeren met nieuwe vrijwilligers. • Contracten opstellen. • Inwerkprogramma of inwerkchecklist opstellen en toezien op een goede uitvoering ervan. • Persoonlijke gesprekken, coachingsgesprekken, optreden als vertrouwenspersoon. • Bestuur op de hoogte brengen wat er speelt bij de vrijwillige medewerkers. • Bewaken van de motivatie. Uitvoerende taken • Opstellen roosters. • Vervanging zoeken bij calamiteiten of ziekte. • Bloemen en kleine attenties verzorgen (bijvoorbeeld voor een zieke of jarige collega). • Onkostenvergoedingen regelen. • Zorgen voor een goede algemene informatiemap voor de vrijwilligers, tijdig actualiseren van deze informatie. • Meewerken aan de vrijwilligersnieuwsbrief.

38

STAP 2

INLEIDING

3


11


27

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

BIJLAGEN

65

Hoofdstuk 4 Stap 3: Organiseer de werving en selectie van vrijwilligers *

Maak een wervingsplan voor nieuwe vrijwilligers met heldere

*

Organiseer een wervingsactie die goed is voorbereid en afgestemd

*

Bereidt een kennismakingsgesprek goed voor en spreek een

*

Maak een handboek of handleiding voor nieuwe vrijwilligers.

procedures, stel hiervoor een verantwoordelijke persoon aan.

op de doelgroep.

proefperiode af.

39

Een oproep in de krant, een actie op de site, folders uitdelen op de markt, via de vriendenvereniging of de vrijwilligerscentrale… Er zijn veel verschillende manieren voor een museum om op zoek te gaan naar nieuwe vrijwilligers. Toch is dit geen kwestie van lukraak een wervingscampagne starten. Hoe beter de actie wordt doordacht en voorbereid, hoe groter de kans is op succes. Om de juiste persoon op de juiste plek te krijgen is een heldere procedure belangrijk. Deze geeft antwoorden op vragen zoals: • Welke type vrijwilliger heeft het museum nu in huis? Zijn er meer van dit type mensen nodig of zijn mensen met andere vaardigheden gewenst? • Zoekt het museum binnen de eigen kring van medewerkers naar nieuwe vrijwilligers of wordt bewust ook naar medewerkers gezocht in andere – sociale - circuits? (Zie ook paragraaf 2.5 over doelgroepenbeleid). • Zoekt het museum bij voorkeur naar vrijwilligers die snel zelfstandig kunnen werken, of is het museum bereid te investeren in de begeleiding van minder ervaren krachten? • Wat heeft het museum te bieden? Wat maakt het voor vrijwilligers leuk om bij het museum aan het werk te gaan? • Welk beeld hebben potentiële vrijwilligers van het museum? Hoe denken inwoners uit de gemeente bijvoorbeeld over het museum? Klopt dit beeld? Het imago is een belangrijke factor in de communicatie over het museum. Op basis van deze analyse kan een krachtig wervingsverhaal worden opgesteld met een gerichte strategie. Maak duidelijk wie verantwoordelijk is voor de werving, bijvoorbeeld een bestuurslid of de vrijwilligerscoördinator.

Vrijwilligers zoeken en vinden Het is makkelijk en ligt voor de hand om nieuwe vrijwilligers te zoeken op die plaatsen waar de eigen vrijwilligers ook al komen: de Historische Vereniging, de kerk, de culturele commissie, de autochtone inwoners, de bibliotheek, etc. Mensen uit geheel nieuwe groepen zijn het beste te vinden via intermediairs of verenigingen. Via de gemeentegids, de vrijwilligerscentrale of het gemeentehuis is een goed beeld te krijgen van de plaatselijke mogelijkheden. Een grotere diversiteit aan mensen brengt leven in een organisatie en zal bij subsidieverstrekkers (bijvoorbeeld de gemeente) niet onopgemerkt blijven: een baliemedewerker in een rolstoel, een blinde verhalenverteller, een moeder die als gastvrouw optreedt of een Turkse man die de klimaatapparatuur verzorgt.

40

STAP 3

INLEIDING

In stap 2 van deze handleiding is vastgesteld voor welke taken vrijwilligers kun-

3


nen worden ingeschakeld. Vrijwilligers werven betekent niet automatisch dat iedere vrijwilliger moet worden aangenomen. Voor de meeste werkzaamheden zijn immers bepaalde vaardigheden nodig of is specifieke kennis gewenst. Aan de andere kant hoeft niet elke museumvrijwlliger een museumfreak te zijn. Bij het opstellen van de taakomschrijvingen (zie eveneens stap 2) is hiermee al rekening gehouden.

Identiteit en imago Om effectief te werven moet het museum weten wat ze wil, waar


11


27

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

ze sterk in is en waar kansen liggen om nieuwe mensen te werven. De focus van deze analyse ligt op de identiteit en het imago van het museum. De identiteit is het beeld dat de organisatie van zichzelf heeft. Het imago is het beeld dat anderen van de organisatie hebben. Het is belangrijk om te weten of het beeld dat het museum van zichzelf heeft (identiteit), klopt met het beeld dat de buitenwereld van het museum heeft (imago). De analyse maakt dat het wervingsverhaal overeenstemt met de werkelijkheid en daarop aansluit. Dit maakt de kans op een

BIJLAGEN

65

goede match groter en het voorkomt dat een vrijwilliger snel weer afhaakt. Nieuwe vrijwilligers voelen zich sneller thuis.

Vraag en aanbod De werving, selectie en plaatsing van vrijwilligers is vooral een kwestie van het bij elkaar brengen van vraag en aanbod. Enerzijds gaat het om wat de vrijwilliger graag wil en kan. Anderzijds gaat het om het aanbod van de organisatie: wat is er te doen? Bij de selectieprocedure hoort het vaststellen van selectiecriteria. Aan de hand van de taak- of functiebeschrijving wordt vastgesteld welke kwaliteiten kandidaat-vrijwilligers moeten hebben. Voor bepaalde taken volstaat een laagdrempelige selectieprocedure. Niettemin is het wel goed om te bepalen wat de basiseisen zijn voor elke taak. Neem deze ook met de vrijwilliger door. Met de komst van de episodische vrijwilliger verandert de organisatie en moet ze zich flexibel opstellen. Meer dan ooit is de uitdaging voor bestuurders en coördinatoren om van alle vrijwilligers een beeld te krijgen van hun wensen en behoeften. Begeleiding op maat is het antwoord op de groeiende verscheidenheid aan motivatiemixen. Om episodische of tijdelijke vrijwilligers te werven, moeten concrete taken en activiteiten en veel keuzevrijheid geboden worden. Belangrijk is vooral dat deze vrijwilligers taak- en resultaatgericht willen werken. Daardoor neemt de kans toe dat ze zich in ieder geval ‘af en toe’ inzetten. De ondersteuning bestaat uit heldere afspraken over planning en inzet en directe begeleiding bij de uitvoering. Waardering aan geboeide vrijwilligers wordt zichtbaar door het geven van directe feedback op hun inzet, de mogelijkheid om te leren, persoonlijke attenties en het aanbod van een nieuwe klus.

41

Wervingskanalen Onderstaande grafiek geeft aan op welke manier musea op dit moment aan vrijwilligers komen. 199 respondenten van de enquête konden meerdere antwoorden kiezen.

Hoe werft uw museum vrijwilligers? (N199, meerdere antwoorden mogelijk)

Via eigen medewerkers / vrijwilligers

174 (87%)

Ze melden zichzelf aan

134 (67%)

Via vrijwilligerscentrale of –vacaturebank

90 (45%)

Via eigen site / internet

86 (43%)

Via krant / lokale omroep / wijkbladen

79 (40%)

Anders

23 (12%)

0

20

40

60

80

100


Checklist kennismakingsgesprek Zorg voor een gestructureerde aanpak van het kennismakingsgesprek. Aan de hand van de volgende onderwerpen kan de inhoud van het gesprek worden bepaald: Eigen onderwerpen • Over het museum: visie, missie, collectie, medewerkers, bezoekers, etc. • Over de rol van vrijwilligers en hun positie in de organisatie. • Taken van vrijwilligers. • Training en andere ondersteuningsmogelijkheden. • Uw verwachtingen.

Onderwerpen van de kandidaat • Wat is zijn motivatie om vrijwilligerswerk te doen? • Waarom juist bij dit museum? • Wat is zijn beeld van het museum? • Met welke verwachtingen komt hij? Wat wil hij bereiken voor zichzelf? • Relevante ervaringen, vaardigheden en kennis. • Beschikbaarheid (welke dagen, aantal uren). • Ondersteuningwensen.

42

STAP3

INLEIDING

De wervingscirkel, hulpmiddel voor het planmatig werven van vrijwilligers

Een goed wervingsplan ontstaat in een aantal stappen. Als hulpmiddel voor het planmatig werven van vrijwilligers is de zogenoemde wervingscirkel bedacht. De kracht van het model is dat het aansluit bij de motiva-

3


11


27

tie en passie van mensen zelf.

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

De wervingscirkel bestaat uit zes stappen die een organisatie doorloopt als voorbereiding op een wervingsactie. Een uitgebreide handleiding voor het gebruik van de wervingscirkel staat in bijlage 2.

Wat wil je bereiken?

Wie wil je bereiken?

Hoe ga je het organiseren?

BIJLAGEN

Welk kanaal gebruik je?

65

Wat zijn je unieke punten?

Wat en hoe wil je het vertellen?

Bij de werving van vrijwilligers is het ook goed om rekening te houden met factoren die mensen ervan weerhouden om vrijwilligerswerk te gaan doen: Men wil gevraagd worden. Zelf zomaar ergens op af stappen is voor sommigen een te hoge drempel. Gevraagd worden betekent dat iemand anders jouw kwaliteiten heeft opgemerkt en daar is bijna niemand ongevoelig voor. Men is er niet van op de hoogte wat het vrijwilligerswerk inhoudt en of dat aansluit bij hun eigen kennis of vaardigheiden. Men is bang voor de extra kosten die vrijwilligerswerk met zich mee brengt. Men heeft geen vervoer en voelt zich aan huis gebonden. Men is bang een te lage opleiding te hebben. Men is bang zich te binden, wil graag vrijheid behouden. Het beeld dat men van een museum heeft is niet zo positief (stoffig, saai). Deze drempels zijn vrij eenvoudig te verhelpen door op potentiële vrijwilligers af te stappen en informatie te geven over de organisatie, maar vooral door te luisteren naar deze potentiële vrijwilliger. Wat levert het vrijwilligerswerk hem of haar op? Als de organisatie betrokkenheid toont bij de persoon, dan is deze persoon ook bereid betrokkenheid te tonen bij de organisatie.

43

Persoonlijke benadering Uit het onderzoek blijkt dat veel museumvrijwilligers worden geworven door persoonlijke benadering. Ook bij vrijwilligers die langs deze weg binnenkomen, is het belangrijk om in een (formeel) kennismakingsgesprek de (basis)eisen van een functie te bespreken. Dit gesprek biedt de mogelijkheid om erachter te komen met welke ideeën iemand naar het museum komt. De persoonlijke benadering betekent dat de werving vooral op hetzelfde netwerk is gericht. Een voordeel van deze wervingsmethode is een soort natuurlijke voorselectie: de kans is groter dat iemand blijft dan wanneer een kandidaat via een ander kanaal binnenkomt. Toch moet het museum open staan om ook via andere kanalen nieuwe vrijwilligers te werven. Zo kunnen ook andere doelgroepen worden bereikt, zoals jongeren of allochtonen.

Zelfaanmelding Er zijn musea die niet actief/structureel werven: ze krijgen voldoende vrijwilligers via zelfaanmelding. Als ze iemand nodig hebben, plaatsen ze bijvoorbeeld een bericht op hun website. De mensen die op deze manier binnenkomen (of via een kraam op de markt of op een andere manier), hebben niet de voorselectie gehad die plaatsvindt bij de persoonlijke benadering. Daardoor is de uitval onder deze vrijwilligers groter. Dit is een aandachtspunt voor de vrijwilligercoördinator. Deze groep nieuwkomers heeft wellicht een uitgebreider kennismakingsgesprek en een intensievere inwerkperiode nodig.

Vrijwilligerscentrale Voor sommige musea is de vrijwilligerscentrale een belangrijk wervingskanaal. Via de centrale komen bijvoorbeeld mensen die in een re-integratietraject zitten. Ervaringen met de vrijwilligers die via de vrijwilligerscentrale komen zijn niet altijd positief. Soms is de beschikbaarheid van mensen beperkt, of de motivatie is te laag of ze passen niet bij de groep. Ook hier is extra aandacht van de vrijwilligerscoördinator op zijn plaats.

44

STAP 3

INLEIDING

Promotionele acties

3


Een organisatie kan uiteenlopende promotionele acties ondernemen om vrijwilligers te werven. Hier volgt een opsomming van de mogelijkheden: • Neem in alle folders, publicaties en promotiemateriaal op dat het museum een vrijwilligersorganisatie is. Ontwikkel eventueel een aparte flyer die informeert over het vrijwilligerswerk. Maak ook een aparte button op de website over het vrijwilligerswerk en de actuele vacatures.


11


27

• Voorzie de bestaande vrijwilligersgroep van informatiemateriaal waarmee zij in hun eigen vrienden en kennissenkring nieuwe vrijwilligers kunnen werven.

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

• Geef informatie over die aspecten die voor nieuwe vrijwilligers van belang zijn (diversiteit in taken, korte klussen, geen jarenlange verplichtingen, onkostenvergoedingen, etc.). • Geef informatie over wat het museum aan de vrijwilliger te bieden heeft, zoals persoonlijke ontplooiing, uitlaatklep voor creativiteit, gezelligheid, etc.). • Organiseer een open dag waar alle aspecten van werken bij het museum aan bod komen. Een kraam op de markt kan ook een goed middel zijn. Nodig potentiële vrijwilligers gericht uit voor deze dag. • Bied een aansprekende klus aan. Vertel over het leuke werk en pas in tweede instantie blijkt dan dat het om een klus voor het museum gaat. Het kan imagoverbeterend werken. • Neem in de promotie mee dat een geïnteresseerde een paar weken of maanden mee mag lopen als snuffelvrijwilliger voordat men een eigen afgebakende taak krijgt toegewezen.

BIJLAGEN

65

• Stel bij de werving van nieuwe vrijwilligers niet de organisatie centraal, maar de taken die in de aanbieding zijn. Werken in het museum spreekt niet iedereen tot de verbeelding, maar gastvrouw zijn en het beheren van de winkel of het fotograferen van objecten, is misschien wel erg aantrekkelijk. • Werk samen met andere organisaties in een concreet project zodat meer mensen het museum op een andere manier leren kennen. Bijvoorbeeld een project met een school, een bibliotheek of een buurthuis.

Vijf gulden regels bij de werving van vrijwilligers Regel

Wel zeggen

Niet zeggen

Mensen laten zich vooral positief aanspreken.

Tijd over?

Tijd teveel?

Mensen voelen zich aangesproken door informatie waarin zij zichzelf herkennen.

Bent u stiekem dol op leiding geven?

Wij zoeken een nieuwe bestuurder.

Mensen doen het liefst iets als ze er mee vooruit gaan.

Doe ervaring op in het begeleiden van groepen.

Rondleider gezocht.

Mensen hebben bedenktijd nodig.

Zal ik volgende week even bellen?

Wat denk je, is het iets voor jou?

Mensen willen beslagen ten ijs komen.

Ik kan je wel wat informatie sturen.

Ik weet zeker dat je het leuk zult vinden.

45

Proefperiode Om te beoordelen of er sprake is van een goede match - zowel voor het museum als voor de vrijwilliger - kan een introductie- of proefperiode worden afgesproken. Een goede introductie omvat een kennismaking met de organisatie (zie checklist kennismakingsgesprek), het werk en de collega’s. Dit betekent dat het museum tijdens de inwerkperiode in de begeleiding van de vrijwilliger moet investeren. Hierbij kan gebruik worden gemaakt van een inwerkchecklist. De vrijwilligerscoördinator of het verantwoordelijke bestuurslid is verantwoordelijk voor de algemene introductie van de vrijwilliger.

TIP Niet altijd is een koppeling mogelijk. Soms moeten kandidaten worden afgewezen en dat is nooit leuk. Probeer de afwijzing zo veel mogelijk in een persoonlijk gesprek te geven en geef de gelegenheid om vragen te stellen over de redenen. Probeer het zo min mogelijk op de persoon zelf te richten en probeer door te verwijzen naar een andere vorm van vrijwilligerswerk die beter past.

TIP Besteed tijdens personeelsbijeenkomsten aandacht aan de nieuwe vrijwilligers en de specifieke kwaliteit, netwerk of ervaring die zij meebrengen. Daardoor voelen de nieuwe mensen zich sneller thuis en bestaande vrijwilligers zijn sneller geneigd om de nieuwelingen in hun kring op te nemen en zich open te stellen voor hun ervaringen.

Handboek nieuwkomers Het is handig om een bron te hebben waar alle relevante informatie over het museum voor vrijwilligers makkelijk is te vinden. Het kan een handboek zijn waarvan twee of drie exemplaren in een gezamenlijke ruimte zijn te vinden. Of maak een leaflet met welkomstinformatie, die aan iedere nieuwe medewerker kan worden meegegeven. Informatie over het museum

Informatie voor vrijwilligers

• Missie en de organisatiedoelstellingen

• Gedragscodes

• Collectie

• Onkostenvergoeding en verzekering

• Organogram en staf

• Veiligheidsvoorschriften

• Jaarplan

• Vrijwilligersbeleid

• Activiteitenprogramma

• Taakbeschrijvingen • Vrijwilligerscontract • Klachtenregeling

46

STAP 3

INLEIDING

3


11


27

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

BIJLAGEN

65

Hoofdstuk 4 Stap 4: Geef vorm aan de begeleiding van vrijwilligers *

Trek tijd uit voor een inwerkperiode voor nieuwe vrijwilligers. Laat ze uitge-

*

Pas de wijze van begeleiding aan op de individuele behoeften van elke

begeleiding vastgesteld worden.

*

Investeer in deskundigheidsbevordering van de vrijwilligers. Het verhoogt de

van vertrouwen.

breid kennismaken met een aantal verschillende facetten van de organisatie.

vrijwilliger. In individuele voortgangsgesprekken kan de wijze van

kwaliteit van het werk en wordt vaak gezien als vorm van beloning en blijk

47

Iedere vrijwilliger heeft behoefte aan begeleiding. Dit wordt gezien als een soort inhoudelijke beloning. Natuurlijk wil iedereen op gezette tijden graag weten of hij zijn taak naar behoren uitvoert. Investeren in de begeleiding is belangrijk voor het museum, omdat het de motivatie van de vrijwilligers verhoogt. De begeleiding van vrijwilligers lijkt soms arbeidsintensief en tijdrovend, maar het verdient zichzelf snel terug.

In de begeleiding kan onderscheid worden gemaakt tussen leiden (aansturen) en begeleiden (ondersteunen): • De leidinggevende bepaalt de doelen, kijkt naar de resultaten en heeft een min of meer hiërarchische positie ten opzichte van de vrijwilliger. • De begeleider heeft een positie naast de vrijwilliger. Hij adviseert binnen de gestelde doelen en richt zich vooral op het welzijn van de vrijwilligers. • In de praktijk zijn leiding en begeleiding soms in handen van verschillende personen. De behoefte aan begeleiding verschilt per vrijwilliger. Bovendien is de vorm afhankelijk van de organisatiestructuur en het soort werkzaamheden. Misschien werken vrijwilligers in teams (winkel, registratie, balie, beheer/onderhoud) en hebben zij een teamleider. Of de vrijwilligers zijn gekoppeld aan een specifieke medewerker. Ook als niet in teams wordt gewerkt, is de vraag wie vrijwilligers (inhoudelijk) begeleidt. Er zijn verschillende mogelijkheden om de begeleiding vorm te geven. Bijvoorbeeld: inwerking, intervisie, werkoverleg, voortgangsgesprekken, themabijeenkomsten en trainingen.

Inwerkperiode Een inwerkperiode geeft de nieuwe vrijwilliger en het museum tijd om aan elkaar te wennen en om te zien wat je elkaar hebt te bieden. Het voorkomt bovendien dat de nieuwe vrijwilliger gaat ‘zwemmen’. Bepaal samen met de vrijwilliger welke activiteiten en taken in die eerste periode passen bij wat hij/zij graag wil, maar ook bij wat hij/zij aankan. Bouw een evaluatiemoment in om te bespreken of de vrijwilliger op zijn plek is. Bij kortdurend of eenmalig vrijwilligerswerk is het inwerken en evalueren zo veel mogelijk opgenomen in de activiteit zelf. Na een succesvol afgeronde inwerkperiode verandert het accent van de begeleiding. Veel vrijwilligers kunnen gewoon zelfstandig hun taak uitvoeren en een plek in de organisatie vinden. Hen aandachtig blijven volgen is de sleutel tot het behoud van vrijwilligers. Want mensen veranderen en de nieuwe taak zal eens routine worden en later mogelijk in sleur overgaan. Dan is een voortgangsgesprek een handige manier om dergelijke zaken van tijd tot tijd bij vrijwilligers aan te kaarten.

Voortgangsgesprek Het voortgangsgesprek is een open gesprek in een gelijkwaardige sfeer, waarbij de vrijwilliger centraal staat. Het is zinvol voor beide partijen. De vrijwilliger ervaart dat er interesse is, niet alleen in zijn werk maar ook in zijn persoon. De vrijwilligers heeft de mogelijkheid om ervaringen te bespreken, problemen aan te kaarten en ambities kenbaar te maken. Voor het museum kan het gesprek informatie opleveren, zowel over de dagelijkse praktijk als over de persoon zelf. Twee thema’s die in een voortgangsgesprek aan de orde komen zijn de vrijwilligersloopbaan en de wensen op het gebied van deskundigheidsbevordering.

48

STAP 4

INLEIDING

Vrijwilligersloopbaan

3


Welke mogelijkheden om ‘carrière’ te maken ziet de vrijwilliger bij het museum? Welke ambities heeft de vrijwilliger? Als blijkt dat de ervaren vrijwilliger bij het museum niet verder kan groeien, terwijl die wens wel aanwezig is, kan deze persoon wellicht eens bij een collega museum gaan praten. Tegenover dit mogelijke verlies van een goede en ervaren kracht, staat dat de kennis en ervaring van deze


11


persoon voor het museumveld als geheel beschikbaar blijven.

H 4. STAPPENPLAN

Deskundigheidsbevordering

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

27

Deskundigheidsbevordering is op verschillende momenten nodig. Wat voor trainingen biedt het museum aan vrijwilligers om hun taak goed te kunnen vervullen? Bij de start van het werk gaat het om de deskundigheid die nodig is om het werk te oefenen. In de periode daarna gaat het om kennis of vaardigheden om het werk goed te kunnen doen. Deskundigheidsbevordering is overigens meer dan allen het sturen van iemand naar een cursus. Het gaat ook over het implementeren van de opgedane kennis in de organisatie, bijvoorbeeld onder supervisie van een mentor of in afstemming met een leidinggevende. Een vrijwilliger kan individueel een training volgen, maar het is ook mogelijk om bepaalde onderwerpen met hele team te trainen. Onderwerpen als rondleiden of klantvriendelijkheid zijn bij uitstek geschikt om in company te trainen. Hierdoor wordt niet alleen de inhoudelijke kennis vergroot, de onderlinge teambuilding krijgt ook een enorme impuls.

BIJLAGEN

65

Op www.museumconsulenten.nl staat informatie over diverse trainingen waarmee de inhoudelijke begeleiding vorm kan worden gegeven.

Cultuur Elke organisatie kent een eigen (groeps)cultuur. Het gaat over codes en normen, over wat je wel en niet zegt, over hoe je je gedraagt, wat je van jezelf laat zien. Er ontstaan rituelen, verhalen en standaardgrappen. Een sterke groepscultuur is wellicht voor de leden van de groep erg gezellig en veilig, maar kan als nadeel hebben dat er weinig verschillen worden toegelaten. Een homogene groep met een sterke onderlinge cultuur kan voor buitenstaanders (nieuwe vrijwilligers of museumbezoekers) afstotend werken. De begeleider van de groep vrijwilligers zal alert moeten zijn op de invloed van de groepscultuur en gericht middelen inzetten om de groeps- en teamvorming positief te beïnvloeden. Denk bijvoorbeeld aan: • het bespreekbaar maken van de heersende groepscultuur, • het samen opstellen van een lijst met gewenste en ongewenste omgangsvormen, • het bouwen aan onderling vertrouwen, zodat men elkaar durft aan te spreken op ongewenst gedrag.

49

Het rendement van investeringen in een goede begeleiding Voor het museum is het belangrijk om in de begeleiding van vrijwilligers te investeren, omdat zij dan langer actief blijven. Maar ook vanuit het perspectief van de vrijwilliger levert goede begeleiding veel op: • Ik weet wat de organisatie van mij verwacht en over welke kennis en vaardigheden ik moet beschikken voor mijn taken. • Als vrijwilliger ben ik voldoende ingewerkt en voorbereid voor de klus. Bijvoorbeeld door heldere instructies en uitleg te krijgen en/of door mee te lopen met een ervaren vrijwilliger. • Er zijn voldoende momenten voor (werk)overleg. De organisatie geeft mij voldoende reacties op het werk dat ik doe. • Ik krijg voldoende waardering voor mijn vrijwillige inzet. • Ik ben tevreden over de wijze van begeleiding. • Het is duidelijk waar ik terecht kan met vragen of problemen. • De taakverdeling tussen (betaalde en vrijwillige) medewerkers is duidelijk.De samenwerking tussen (vrijwillige en betaalde) medewerkers is prettig. Er heerst een goede sfeer tussen de mensen met wie ik direct werk. • Het helpt om de juiste balans te vinden tussen werk en privé.

TIP Creëer een fysieke plek waar vrijwilligers elkaar kunnen ontmoeten en met hun vragen terecht kunnen, zoals een vrijwilligershonk, -kantoor of -café. Organiseer bijvoorbeeld een maandelijkse borrel of inhoudelijke thema-avond waar de verschillende vrijwilligers elkaar ontmoeten.

Belangrijke instrumenten voor een goed draaiende vrijwilligersorganisatie 1. De organisatie beschikt over een vrijwilligerscoördinator. 2. De afspraken tussen organisatie en vrijwilligers zijn op de een of andere manier schriftelijk vastgelegd (bijvoorbeeld met een vrijwilligersovereenkomst). 3. Er worden jaarlijks gesprekken gehouden waarbij het functioneren van de vrijwilliger ter sprake komt.

50

STAP 4

INLEIDING

3


11


27

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

BIJLAGEN

65

Hoofdstuk 4 Stap 5: Regel de randvoorwaarden voor vrijwilligers *

Stel vrijwilligersovereenkomsten op; maak duidelijke afspraken over

* *

Wees helder over de wijze waarop onkosten vergoedingen gegeven worden.

de ‘arbeidsvoorwaarden’.

Regel de verzekering van vrijwilligerswerk.

51

Goede organisatie van de randvoorwaarden is een belangrijke succesfactor van het vrijwilligersbeleid. Afspraken hierover kunnen worden vastgelegd in een vrijwilligersovereenkomst, zoals hieronder wordt beschreven. Daarna worden de onderdelen uit de overeenkomst nader toegelicht. Informatie hierover, maar ook over relevante weten regelgeving is te vinden op www.vrijwilligerswerk.nl.

Vrijwilligersovereenkomst Voordat de vrijwilliger begint met het werk, is het een goed idee om alle afspraken, rechten en plichten vast te leggen in een overeenkomst die door beide partijen wordt ondertekend. Het voordeel van het werken met zo’n vrijwilligerscontract is dat het zowel voor het museum als voor de vrijwilliger duidelijkheid schept. Sommige mensen zien het tekenen van een overeenkomst als een inperking van hun vrijheid of vinden het niet passen bij het karakter van vrijwilligerswerk. In dat geval is het belangrijk goed te benadrukken dat het sluiten van een overeenkomst in het belang van beide partijen is. Een overeenkomst heeft niet het juridisch gewicht van een arbeidsovereenkomst. Wel spreken beide partijen de intentie uit zich te houden aan de overeengekomen afspraken. Een overeenkomst kan bondig zijn. De onderwerpen die in een vrijwilligersovereenkomst thuishoren, zijn onder meer: • omschrijving van de werkzaamheden • aanvang en einde van de overeenkomst • begeleiding, informatie en scholing • inspraak en medezeggenschap • onkostenvergoeding • verzekeringen • conflicthantering • vertrouwelijkheid Deze onderwerpen kunnen meer of minder gedetailleerd worden opgeschreven. Zie bijlage 3 voor een voorbeeld.

Onkostenvergoeding Een basisprincipe is dat vrijwilligers geen extra kosten hebben als gevolg van het vrijwilligerswerk. Denk bijvoorbeeld aan reis- en telefoonkosten. Wanneer de kosten voor vrijwilligerswerk oplopen en er geen regeling is voor het vergoeden van de onkosten, kan dat een reden zijn om te stoppen. Maak duidelijk wie kosten mag declareren, welke kosten daarvoor in aanmerking komen en de wijze waarop men kan declareren. De onkostenvergoeding voor vrijwilligers is gebonden aan wettelijke tegels. Onder bepaalde voorwaarden mogen vrijwilligersorganisaties een vaste onkostenvergoeding geven. Voor de vaste vergoeding zijn een uurtarief, een maximaal maandbedrag en een bedrag per jaar wettelijk vastgesteld. Deze bedragen worden regelmatig geïndexeerd. Van de gemaakte kosten moeten facturen c.q. bonnetjes kunnen worden overlegd. Een andere mogelijkheid is dat organisaties gebruik maken van de vrijwilligersregeling. Deze regeling maakt mogelijk om een geringe onkostenvergoeding aan vrijwilligers te geven zonder dat daar bonnetjes voor hoeven te worden ingeleverd. Aan deze vrijstelling zijn drie voorwaarden verbonden: • De vergoedingen mogen niet boven een maximum toegestaan bedrag komen. Op dit moment is dat bedrag € 150 per maand en € 1.500 per jaar. • Alleen organisaties zonder winstoogmerk (non-profit organisaties) kunnen gebruik maken van de vrijwilligersregeling. • Het moet duidelijk zijn dat geen sprake is van het verdringen van betaalde arbeid.

52

STAP 5

INLEIDING

Verzekering

3


Organisaties moeten hun vrijwilligers verzekeren. Voor een passende verzekering maakt het type vrijwilligerswerk en de duur van de inzet niet uit. Bij het afsluiten van een verzekeringspakket is het belangrijk mogelijke risico’s goed in kaart te brengen, zoals de leeftijd van de te verzekeren personen. Sommige verzekeringen bieden de mogelijkheid een aantal mensen collectief te verzekeren, dus


11


zonder individuele gegevens nodig te hebben.

H 4. STAPPENPLAN

Steeds vaker sluiten gemeenten een collectieve verzekering af, waardoor vrijwil-

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

27

ligers gratis zijn verzekerd tijdens de uitvoering van het vrijwilligerswerk. Om van de betreffende regeling gebruik te maken, kan het museum contact opnemen met de gemeente. Kijk voor meer informatie over verzekeringen ook op www.vrijwilligerswerk.nl of neem contact op met de plaatselijke vrijwilligerscentrale. Een belangrijk aandachtspunt is of er een maximum leeftijd is vastgesteld in de collectieve vrijwilligersverzekering. Het is bekend dat sommige verzekeringen alleen gelden voor vrijwilligers die jonger zijn dan 75 jaar. Juist in de musea komen nog wel eens oudere vrijwilligers voor. De belangrijkste verzekeringen zijn: • Wettelijke aansprakelijkheidsverzekering Hieronder valt de zaak- en letselschade die vrijwilligers tijdens hun activiteiten toebrengen aan bezoekers, deelnemers of gebruikers, maar ook aan collega-vrij-

BIJLAGEN

65

willigers. Alle vrijwilligersorganisaties moeten deze verzekering afsluiten. • Ongevallenverzekering Hieronder vallen de ongevallen die vrijwilligers krijgen tijdens hun activiteiten voor de organisatie, maar ook die tijdens de reis van en naar huis. • Andere soorten verzekeringen Bestuurdersaansprakelijkheidsverzekering, evenementenverzekering, rechtsbijstandverzekering, reisverzekering, ongevallen inzittende verzekering en cascoverzekering.

Inspraak en medezeggenschap Inspraak en medezeggenschap bevorderen de betrokkenheid van vrijwilligers bij het museum. Het levert de organisatie ook belangrijke informatie op over ideeën, wensen en gevoelens van vrijwilligers. Een vanzelfsprekende plaats waar vrijwilligers hun inbreng op de werkzaamheden kunnen geven, is tijdens het werkoverleg. Daar worden immers afspraken gemaakt over belangrijke onderwerpen die direct verband houden met het vrijwilligerswerk, zoals de voortgang, werkomstandigheden of wijzigingen in de werkzaamheden. Het accent in het werkoverleg ligt vooral op uitvoering, maar het is ook een plaats waar het management de sfeer kan proeven bij de vrijwilligers en signalen kan opvangen over zaken die goed of minder goed gaan.

53

In een museumorganisatie waarin betaalde krachten voor de aansturing zorgen en veel vrijwilligers werkzaam zijn, kan het nuttig zijn om op managementniveau een vertegenwoordiger van de vrijwilligers te hebben. Dit kan een vrijwilligerscoördinator zijn of een leidinggevende met personeelszaken in de portefeuille. Een vrijwilliger op deze positie legt meestal (te) weinig gewicht in de schaal, tenzij het management zelf gemengd van samenstelling is (betaalde en onbetaalde krachten). De formele inspraak kan verlopen via de instelling van een vrijwilligersraad en een plek voor de vrijwilligers in de medezeggenschapsraad.

Conflicthantering Overal waar mensen samenwerken kunnen conflicten ontstaan, bijvoorbeeld tussen vrijwilligers onderling, met de coördinator of met betaalde medewerkers. Onopgeloste conflicten - individueel of in groepsverband, inhoudelijk of persoonlijk - kunnen blokkerend werken. Juist omdat bij vrijwilligers de individuele motivatie zo belangrijk is, kunnen conflicten extra hoog oplopen. Persoonlijke trots en herinneringen aan het eigen arbeidsverleden spelen hierbij ook een rol. Vaak kunnen conflicten tijdig en op een informele wijze worden opgelost. Voor andere situaties is het handig een procedure af te spreken en vast te stellen. Denk bijvoorbeeld aan bemiddeling door een onafhankelijke externe persoon via de vrijwilligerscentrale of een lokale collega vrijwilligersorganisatie.

Arbeidsomstandigheden Vrijwilligersorganisaties zijn niet meer verplicht om een risico-inventarisatie en –evaluatie op te stellen over de arbeidsomstandigheden. Wel zijn ze verplicht ervoor te zorgen dat medewerkers gezond en veilig hun werk kunnen doen. Deze plicht betreft alle aspecten van activiteiten die het museum doet, ook als deze buiten het museumgebouw plaatsvinden. Naast het bieden van een werkplek die ‘arboproof’ is, moeten organisaties ook letten op een prettige omgeving met goede faciliteiten.

Communicatie Het is belangrijk dat vrijwilligers op de hoogte zijn van wat er binnen het museum gebeurt. Ze hoeven misschien niet alles te weten, maar wel genoeg om goed te kunnen functioneren en om betrokken te blijven bij de organisatie. Het wij-gevoel groeit als vrijwilligers op de hoogte zijn van een nieuwe tentoonstelling en andere relevante veranderingen. Het cruciale punt bij het opzetten van een goede informatiestroom zit in het selectief gebruiken van communicatie en het kiezen van de juiste communicatiemiddelen.

54

STAP 5

INLEIDING

Nieuwsbrief Een nieuwsbrief kan per kwartaal verschijnen en heeft als doel de vrijwilligers op de hoogte te houden van specifieke afdelingszaken en -informatie en daardoor de binding met de afdeling te versterken. In de nieuwsbrief kan worden opgenomen: • Informatie over de verschillende taken en werkzaamheden van vrijwilligers. • In ieder nummer de schijnwerper op één werkgroep en/of op één specifieke vrijwilliger.

3


11


27

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

• Informatie over mutaties (nieuwe vrijwilligers, vrijwilligers die zijn gestopt). • Vrijwilligersbeleid.

TIP Uit het onderzoek komt naar voren dat sommige vrijwilligers erg gevoelig zijn voor aandacht en waardering van de bestuursleden. Dat geldt met name voor de organisaties die volledig op vrijwilligers draaien. Iets meer aandacht vanuit het bestuur, bijvoorbeeld in de vorm van medezeggenschap en het laagdrempelig verspreiden van

BIJLAGEN

65

de bestuursverslagen, kan de motivatie en betrokkenheid van de uitvoerende vrijwilligers enorm vergroten.

Website Alle 23 musea uit het landelijke onderzoek naar vrijwilligerswerk van MOVISIE hebben een eigen website. De informatie over vrijwilligers(werk) die op deze sites te vinden is, verschilt sterk. Op basis van de hoeveelheid en het soort informatie kunnen de respondenten worden verdeeld in vier categorieën: • Op de sites van tien musea staat (bijna) geen info over vrijwilligers(werk). ‘Bijna’ betekent: ergens een zin of heel sporadisch of verstopt. • Drie musea hebben op hun site (bijna) geen info over vrijwilligerswerk, maar wel informatie over de vrienden van het museum. • Zes sites bevatten wel informatie over vrijwilligers(werk), maar deze is beperkt tot één functie: werving, uitleg van de werkzaamheden of algemeen. Zo staat op een site bijvoorbeeld een pdf-folder over de werving van vrijwilligers, of dergelijke informatie is te vinden onder het menu-item ‘nieuws’ of via een zoekfunctie. • Vier musea hebben op hun site uitgebreide informatie over vrijwilligers(werk). ‘Uitgebreid’ betekent dat de tekst twee of meerdere functies heeft, zoals werving, aanmelding en informatie over organisatiebeleid. Deze vier musea vallen in de categorie ‘klein’ museum; drie hiervan komen uit Zeeland. Het Polderhuis springt in het oog door de volledige informatie voor de sitebezoeker. Op een andere site staan twee videoclips, gericht op de werving.

55

56

STAP 5

INLEIDING

3


11


27

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

BIJLAGEN

65

Hoofdstuk 4 Stap 6: Toon waardering voor het vrijwilligerswerk * * *

Maak werk van het formele waarderen en belonen van de vrijwilligers. Leg een aantal beloningsmomenten en middelen vast in het beleidsplan. Maak een bestuurslid, medewerker of de vrijwilligerscoördinator verantwoordelijk voor het toezicht op het beloningsbeleid.

57

Het werken met vrijwilligers is werken met mensen. En mensen willen graag erkenning en waardering. Het betaalt zich terug door de inzet en het bevordert de motivatie en de onderlinge verbondenheid. Als de onderlinge sfeer goed is, zullen vrijwilligers elkaar onderling informeel veel waardering geven. Er zal aandacht zijn voor ieders privéomstandigheden, wat kan leiden tot een extra bloemetje, een telefoontje of iets dergelijks. Deze onderlinge waardering moet niet worden verward met de waardering die men verwacht van de organisatie zelf.

TIP Maak van de beloning van de vrijwilligers geen wit konijn dat onverwacht uit de hoge hoed komt. Stel een plan op van de jaarlijkse momenten en activiteiten die geschikt zijn om vrijwilligers in het zonnetje te zetten.

Het museum, meestal in de persoon van de vrijwilligerscoördinator en begeleiders, moet expliciet aandacht besteden aan de beloning en waardering van vrijwilligers. Dit kan in de vorm van concrete attenties (een cadeaubon bijvoorbeeld) of symbolisch, met een getuigschrift of certificaat. Maar het kan ook in de vorm van informele zorg en aandacht voor elkaar. Binnen het bestuur of management moet deze informele aandacht wel worden besproken, om te voorkomen dat het wordt vergeten. Vaak waarderen vrijwilligers de immateriële kant meer dan de materiële kant. Bij het zoeken naar de juiste vorm van waarderen en belonen is het belangrijk om aan te sluiten bij de wensen van vrijwilligers. Bijvoorbeeld door de vrijwilliger zelf te laten aangeven op welke beloning of extra faciliteiten hij/zij prijs stelt. Beloning moet passen in de context van de organisatie. Er is ruimte voor maatwerk binnen bepaalde kaders. Gedifferentieerd belonen mag, als vooraf tenminste duidelijk is gemaakt welke criteria worden gehanteerd.

Vrijwilligersdatabase Een handig hulpmiddel is het aanleggen van een database met bepaalde gegevens van de vrijwilligers, zoals verjaardagen (voor een verjaarskaart), datum van indiensttreding (denk aan jubilea), maar ook speciale hobby’s, competenties, gevolgde cursussen en verdere scholingswensen, data van voortgangsgesprekken. Al deze informatie kan het museum gebruiken om de vrijwilligers (gericht) te belonen, maar is ook nuttig in het individuele begeleidingstraject.

58

STAP 6

INLEIDING

De beloning Ook als het museum over summiere budgetten beschikt, zijn er voldoende mogelijkheden om de waardering voor de vrijwilliger kenbaar te maken. Een compliment kost niets en een waardebon van vijf euro van de groenteboer voor een zieke – in plaats van de meer traditionele

3


11


27

en duurdere fruitmand – kan er altijd wel van af. Hieronder een greep uit de verschillende mogelijkheden tot beloning. Sommigen kosten

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

niets, andere vragen een zeer klein tot een iets groter budget: • compliment of schouderklopje • deskundigheidsbevordering, cursus of training • attentie, bijvoorbeeld een cadeaubon (boekenbon, bloemenbon, dinerbon, mediabon) • voordracht voor een lokale vrijwilligersonderscheiding of een interne vrijwilligers van het jaar-prijs • vrijwilligersuitje of –feest, of maandelijkse borrel • publiciteit, bijvoorbeeld in lokale media maar ook op de website • een stimulerende houding van de betaalde collega’s / vaste staf • koffie/thee en goed eten tijdens het werk • persoonlijke aandacht (even vragen hoe het ging na een dienst) • bedrijfskleding • speciale regeling voor het bezoeken van tentoonstellingen: gratis of

BIJLAGEN

65

met korting • het inrichten van een ruimte speciaal voor vrijwilligers • gezamenlijke excursies naar andere musea • privileges, zoals korting in de brasserie en in de museumwinkel • aanbieden van een zwaardere functie met meer verantwoordelijkheden

59

60

STAP 6

INLEIDING

3


11


27

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

BIJLAGEN

65

Hoofdstuk 4 Stap 7: Organiseer het afscheid van vrijwilligers *

Houd met elke vrijwilliger die vertrekt een persoonlijk gesprek waarin

*

Besteed extra zorg aan kwetsbare senioren die vanwege ouderdom

*

Door vooraf goede richtlijnen over het beëindigen van de vrijwilligers-

*

Schenk aandacht aan het afscheid door een feestje, een bezoek of een

de ervaringen van beide partijen op tafel kunnen komen.

moeten stoppen met het vrijwilligerswerk.

relatie op papier te zetten, zijn pijnlijke situaties te voorkomen.

bloemetje op de laatste werkdag. 61

Vrijwilligers vertrekken door verschillende redenen. Maar hoe lang of hoe kort de loopbaan ook is wat de aanleiding voor het vertrek ook is, zowel de vrijwilliger als de organisatie heeft belang bij een goed afscheid. Zijn de vrijwilligers positief over de opgedane ervaringen? Waarom vertrekken ze? Als er kritiek op de organisatie is, biedt dit aanknopingspunten voor verbeteringen. Voor het imago van het museum is het belangrijk dat vrijwilligers met een goed gevoel vertrekken. Het museum kan leren van de eventuele kritiek op de organisatie.

Een goede manier om zicht te krijgen op de vertrekredenen is een exitgesprek, dat iedere vertrekkende vrijwilliger standaard wordt afgenomen. De informatie uit het gesprek kan waardevolle informatie opleveren voor de begeleiding van overige vrijwilligers.

Exitgesprek Een exitgesprek kan informatie opleveren over: • de sfeer binnen het museum / afdeling / team • de manier van werken • de eigen rol als leidinggevende of begeleider • de indruk die de vertrekkende vrijwilliger meeneemt van de organisatie • mogelijke verbeterpunten • de motieven om te vertrekken • eventuele terugkomst Het exitgesprek geeft de vrijwilliger de kans om aan te geven wat hij als positief heeft ervaren en welke punten naar zijn mening voor verbetering vatbaar zijn.

Het initiatief om de samenwerking te beëindigen kan soms van de organisatie uitgaan. Bijvoorbeeld als mensen zich niet aan de werkafspraken houden of slecht functioneren. Dit wordt met de vrijwilliger besproken in een persoonlijk gesprek. Hier gaan normaal gesproken al reguliere voortgangsgesprekken aan vooraf, zodat de boodschap niet uit de lucht komt vallen. Bepaal bij wie de verantwoordelijkheid ligt voor het initiëren en voeren van het persoonlijke gesprek.

62

STAP 7

INLEIDING

Persoonlijk gesprek Bereid een persoonlijk gesprek goed voor: bedenk wat je wilt zeggen en hoe je dit op een goede manier onder woorden kunt brengen. Ook voor de vrijwilliger is het prettig om de onderwerpen van het gesprek vooraf op papier te krijgen, zodat hij/zij zich kan voorbereiden. Het gesprek bestaat meestal uit vier fasen:

3


11


27

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33

• het maken van concrete afspraken.


39

Geef na een korte inleiding de boodschap duidelijk weer. Hierbij is

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

• meedelen van het slechte nieuws, • opvangen van de reactie, • samen zoeken naar oplossingen,

het belangrijk de vrijwilliger aan te spreken op zijn concrete gedrag, niet op de persoon zelf. Maak gebruik van de regels voor feedback. Geef de persoon de kans om voor zichzelf op een positieve manier af te sluiten. Geef daarna de vrijwilliger de tijd om vragen te stellen en/ of zijn boosheid te uiten. Luister goed naar wat de vrijwilliger heeft te zeggen en vraag door wanneer iets niet helder is. Probeer vervolgens samen te zoeken naar oplossingen, bijvoorbeeld in de vorm van andere taken of een plek in een ander team. Wellicht zijn er mogelijkheden bij

BIJLAGEN

65

een andere vrijwilligersorganisatie. Sluit af met het maken van concrete afspraken over het vertrek. Vat deze afspraken samen, zet ze op papier en bewaar ze zorgvuldig.

Kwetsbare senioren Senioren zijn als museumvrijwilligers niet alleen onmisbaar, maar ook kwetsbaar. Op een gegeven moment gaat het lichamelijk en/of mentaal minder goed. Dit kan ertoe leiden dat vrijwilligers minder goed met de bezoekers kunnen omgaan, de werkzaamheden niet naar volle tevredenheid kunnen uitvoeren of niet representatief zijn. De meeste vrijwilligers voelen dit zelf aan en nemen gracieus afscheid. Een klein deel van de oudere vrijwilligers is hiertoe niet in staat. Ze hebben dat niet in de gaten of willen vereenzaming voorkomen, bijvoorbeeld als de partner al overleden is. Het ingrijpen in dergelijke situaties is niet altijd even makkelijk. Het werk in het museum heeft een belangrijke plaats in het leven van de vrijwilliger ingenomen. Er is een sterke band met andere medewerkers en met de organisatie ontstaan. Openlijk praten over mogelijkheden en grenzen moet een vaste gewoonte worden. Het behoort tot de bagage van een vrijwilligerscoördinator om het gesprek hierover aan te kunnen gaan. De afspraken gemaakt in stap 3, 4 en 5 bieden houvast voor dergelijke situaties. Uit het onderzoek blijkt dat zich in de dagelijkse praktij vaak de volgende oplossingen aandienen: • Vrijwilligers geven zelf aan dat het minder gaat. Ze willen afbouwen en afscheid nemen. • Andere vrijwilligers nemen een deel van de taken en verantwoordelijkheden over. • Minder vaak inroosteren. Hierdoor krijgen vrijwilligers zelf in de gaten dat het niet goed gaat. Hun reactie is meestal dat het goed uitkomt om wat minder diensten te draaien. • Praten met de kinderen van de vrijwilliger die minder functioneert: hoe gaat het thuis? Het is belangrijk om elkaar daarna op de hoogte te houden. • Een andere taak vinden, bijvoorbeeld collectie-items registreren in plaats van gids zijn. • Met een persoonlijk gesprek afscheid nemen, omdat het anders echt niet goed gaat voor het museum.

63

TIPS Probeer onvoldoende functioneren te voorkomen door transparant te zijn over de eisen aan de vrijwilligersfunctie en de benodigde kennis en vaardigheden. Dan weet de vrijwilliger wat van hem/haar wordt verwacht. Signaleer zo snel mogelijk of een vrijwilliger onvoldoende functioneert. Dit kan bijvoorbeeld door een basistraining aan te bieden. Observeer tijdens de training of de vrijwilliger de benodigde competenties in huis heeft. Kaart het onvoldoende functioneren op tijd aan. Houd voortgangsgesprekken, waarin frequent en op een laagdrempelige manier het functioneren van de vrijwilliger wordt besproken. Het biedt de mogelijkheid om tijdig in te grijpen, zonder dat het direct al te zwaar wordt. Mogelijke onderwerpen voor het voortgangsgesprek zijn: beleving van het persoonlijk functioneren, ondersteuning en begeleiding vanuit de organisatie, verbeterpunten ten aanzien van het functioneren, overige wensen, opmerkingen en suggesties.

Het feestelijk afscheid Het moment van afscheid nemen is niet alleen belangrijk voor degene die zelf weggaat, ook de andere betrokkenen willen afscheid van iemand nemen, goede herinneringen delen en terugdenken aan alles wat ze samen hebben gedaan en beleefd. Het is een moment waarbij de onderlinge band, ook van de achterblijvers, verstevigd kan worden. Iemand die jarenlang vrijwilligers is geweest verdient een feestje, een tijdelijke vrijwilliger krijgt wellicht een speech bij de koffie en een bos bloemen. Op de website of in de nieuwsbrief kan nog even teruggekeken worden op de bijdrage die deze persoon aan de organisatie heeft geleverd. Een alternatief voor een feestelijk afscheid is een thuisbezoek door een aantal bestuursleden. Een afscheidcadeau hoort er altijd bij. Een borrel, een speech, een etentje, individueel of in groepsverband, er zijn tal van mogelijkheden. Ook een afscheid van een medewerker waarbij het niet zo soepel verliep verdient de nodige aandacht. Benoem de positieve bijdrage van de persoon, maar overdrijf niet.

TIP Blijf de vrijwilligers die afscheid hebben genomen uitnodigen voor bepaalde gelegenheden, zoals de opening van nieuwe exposities of de Kerstborrel. Dit is goed voor de naam van het museum en dit kan ertoe leiden dat nieuwe vrijwilligers enthousiast raken om bij het museum aan het werk te gaan.

64

STAP 7

INLEIDING

3


11


27

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

BIJLAGEN

65

Bijlagen *

Bijlage 1

*

Bijlage 2

*

Bijlage 3

*

Bijlage 4

Het vrijwilligerskwadrant

De wervingscirkel

Model vrijwilligersovereenkomst

Voorbeeld functieomschrijving vrijwilligerscoördinator

65

Bijlage 1 Het vrijwilligerskwadrant (Zie pagina 22 van deze publicatie) 1. Zoekt de vrijwilliger uitdaging en experimenten of rust en veiligheid? 2. Is de vrijwilliger op zichzelf gericht (egogericht) of juist op samenwerking (omgevingsgericht)? Met behulp van deze twee vragen kan een onderscheid tussen vier typen vrijwilligers worden gemaakt. Deze vier typen zijn: ondernemers, stimulatoren, regelaars en dienstverleners. 1. Ondernemers (zelf/uitdaging) zien het vrijwilligerswerk als een uitdaging en een manier om zichzelf te ontwikkelen. Zij zijn meer gericht op zelfbevestiging dan op acceptatie door anderen. Zij hebben een actieve en initiatiefrijke houding. Openheid, ruimte om te groeien en om invloed uit te oefenen zijn voor hen van belang. 2. Stimulatoren (omgeving/uitdaging) zien vrijwilligerswerk eveneens als een omgeving vol kansen, maar daarbij hebben zij behoefte aan acceptatie en erkenning van hun omgeving. Het werk dat zij verrichten moet wel resultaten opleveren. Samenwerking, begeleiding en feedback vinden zij belangrijk. 3. Voor dienstverleners (omgeving/veiligheid) is het doen van vrijwilligerswerk een doel op zichzelf dat rust en zekerheid biedt. Evenals stimulatoren zijn ze gericht op sociale acceptatie. Zorg voor anderen en waardering zijn voor hen van belang. Gemakkelijk haalbare doelen, een heldere structuur en een duidelijke taakafbakening bieden hen de zekerheid waar zij behoefte aan hebben. 4. Voor regelaars (zelf/veiligheid) is het doen van vrijwilligerswerk een doel op zichzelf, net als voor dienstverleners. Zij zijn erg betrokken bij de organisatie en trekken graag verantwoordelijkheid en controle naar zich toe, waarbij zij meer gericht zijn op zichzelf dan op de sociale omgeving. Duidelijke afspraken, regels, en het uitoefenen van invloed zijn voor hen van belang. Deze vier typen vrijwilligers zijn het uitgangspunt om te zorgen voor de juiste vrijwilliger op de juiste plek.

66

BIJLAGEN

INLEIDING

Bijlage 2 De wervingscirkel (Zie pagina 43 van deze publicatie)

3


11


27

Stap 1: Bepaal het doel Het is belangrijk om vooraf te bedenken wat het museum wil bereiken met de

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

wervingsactie. Met wie wil men in contact komen? Hoeveel vrijwilligers wil men werven en waarvoor? Door het doel SMART te formuleren, krijgt het museum zicht op wat men precies met de wervingsactie wil bereiken. Hoe formuleer je het doel SMART? Specifiek

Bedenk wat voor soort v1rijwilligers er nodig zijn. Wat moeten

ze kunnen? Probeer goed te omschrijven welke eigenschap

pen en kwaliteiten belangrijk zijn. Het is een goed idee om

eerst een profiel te maken van het type vrijwilliger(s) dat het

museum zoekt.

Meetbaar

Stel vast hoeveel vrijwilligers er nodig zijn.

Acceptabel

Zijn anderen binnen de organisatie het eens met het doel dat

is geformuleerd? Vindt iedereen het doel ‘acceptabel’?

Realistisch

Zorg ervoor dat het doel haalbaar en realistisch is. Op korte

termijn twintig vrijwilligers werven die zich voor een aantal

jaar vastleggen, is waarschijnlijk niet zo realistisch. Maar waar

schijnlijk is het wel haalbaar om drie vrijwilligers te werven

voor een kortdurende activiteit.

BIJLAGEN

Tijdgebonden

Bedenk hoe lang er vrijwilligers nodig zijn voor de activiteiten. Zoekt het museum mensen voor

meerdere jaren, voor de duur van een afgebakend project of voor korte klussen?

65

Stap 2: Bepaal de doelgroep Het bepalen van je doelgroep is nuttig om de wervingsactie effectief te laten verlopen. Wie breed werft, heeft minder kans de juiste vrijwilliger aan te spreken. Wie is het meest geschikt om het doel te bereiken en wie past het beste bij het profiel? Zijn dat ouderen of jongeren, vrouwen of mannen, autochtonen of allochtonen? Of zijn het misschien mensen met specifieke kennis of ervaring? En vooral: wat is hun motief om eventueel vrijwilliger te worden en hoe staan ze tegenover het museum en de activiteiten? Inventariseer welke doelgroepen het beste in het profiel passen en waar de doelgroep is te vinden. Probeer ook enkele minder voor de hand liggende bronnen te bedenken. Stap 3: Wat zijn de unieke punten van het museum? Bij de werving van vrijwilligers is het belangrijk om te weten waar het museum goed in is. In welke eigenschappen zijn concurrenten aantoonbaar niet of minder goed? Door het bepalen van deze unieke punten maak het museum zijn meerwaarde zichtbaar. Hiermee creëert het museum een helder beeld in de buitenwereld en kan de doelgroep een duidelijke keuze maken. Welke unieke punten zijn er? Denk bijvoorbeeld aan: • het doel van de organisatie; • de mensen die bij de organisatie betrokken zijn en hoe zij met elkaar samenwerken; • de activiteiten die worden georganiseerd; • de betrokkenheid bij een doel of doelgroep die de organisatie uitstraalt; • het maatschappelijk belang dat wordt gediend;

67

• de mate waarin wordt ingesprongen op de actualiteit. Stap 4: Bepaal de boodschap Denk bij de benadering van de doelgroep aan de boodschap die het museum wil vertellen. Wat is de inhoud? Een boodschap gaat niet alleen over het feit dat het museum vrijwilligers zoekt. Een boodschap kan ook sfeer overbrengen (imago) of kan de voordelen voor de vrijwilliger benadrukken. Essentieel bij werving is dat het museum bij het formuleren van de boodschap als het ware op de stoel van de doelgroep gaat zitten. Probeer de wereld door de ogen van je potentiële vrijwilligers te bekijken. Welk taalgebruik past bij hen, wat is bekend over de normen en waarden die voor de doelgroep belangrijk zijn? Wat is het ruilmotief van de doelgroep? Wanneer zou het voor iemand interessant zijn om actief te worden bij het museum? Door zich goed in te leven in de doelgroep kan het museum de juiste invalshoek en overtuigingskracht vinden om de ontvanger aan te spreken. Stap 5: Bepaal het kanaal Om de boodschap te verspreiden kiest het museum een manier die het beste past bij de doelgroep. Door goed na te denken over wat de doelgroep ziet, hoort, leest en waar de doelgroep komt, vergroot de organisatie de kans dat de boodschap wordt opgepakt. Hiervoor zijn een communicatiemiddel en een communicatiekanaal nodig. Een middel is dat wat de informatie draagt, bijvoorbeeld een poster, een folder, een sticker, een website of digitale nieuwsbrief, of wat in het gesprek wordt gezegd. Het kanaal is de weg waarlangs die informatie gaat: die folder kan liggen in een dokterswachtkamer, huis aan huis worden verspreid, op internet gedownload worden, op aanvraag verzonden, etc. Stap 6: Organisatie Om de uitvoering van de werving soepel te laten verlopen is het noodzakelijk om alles goed te organiseren en na te denken over alle praktische randvoorwaarden. Het is handig daarvoor een draaiboek te maken met daarin de volgende elementen: Wat:

Wat moet er precies gebeuren?

Waar:

Waar gaat de werving plaatsvinden? Dit kan zowel een fysieke plek zijn (in het stadscentrum) of

een digitale plek (een website).

Wie:

Wie gaat de werving uitvoeren; een individu of wordt er een werkgroep ingesteld? Wie is verant

woordelijk voor de werving en wie is het aanspreekpunt wanneer er vragen zijn? Wie gaat schrij

ven, voorbeelden zoeken?

Wanneer:

Wanneer moet het materiaal klaar zijn? Wanneer is het een goede tijd om een mailing de deur uit

te doen? Wanneer is de wervingsactie? Wanneer loopt de wervingsactie af? Op een datum of wan

neer een bepaald resultaat behaald is?

Hoe:

Welke kanalen en middelen gebruiken we? Hoeveel kan en wil je eraan uitgeven? Wie betaalt de

kosten betalen?

Evalueren, successen delen en bijstellen Wanneer de wervingsactie is beëindigd, is het tijd om te evalueren. Wat ging er goed tijdens de wervingsactie en op welke punten kan de werkwijze worden verbeterd? Na afloop van de wervingsactiviteit is het ook belangrijk om anderen binnen de organisatie te vertellen over de resultaten. Zo kunnen anderen leren van jouw succes en raken meer mensen enthousiast om te gaan werven. Wellicht is inmiddels een nieuwe situatie ontstaan, waardoor weer een andere aanpak nodig is. Bij een nieuwe wervingsactie hoort dan ook weer een ander doel en een andere doelgroep. Dan is het, kortom, tijd voor een nieuwe ronde door de wervingscirkel.

68

BIJLAGEN

INLEIDING

Bijlage 3 Model vrijwilligersovereenkomst Museum (naam organisatie), vertegenwoordigd door ………………………………………… en

3


11


27

de heer/mevrouw ………………………………… (naam vrijwilliger) gaan de volgende samenwerking aan.

STAP 1 Visie

29

1. Werkzaamheden

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

De vrijwilliger zet zich in voor de volgende taken: 1. …………… 2. …………… 3. …………… of: gaat de volgende functie vervullen: ……………………………………… Daarbij verricht de vrijwilliger de taken die omschreven zijn in de bijbehorende functieomschrijving die bij deze samenwerkingsovereenkomst gevoegd wordt. In overleg kan daarvan afgeweken worden. Het vrijwilligerswerk wordt onbetaald verricht. De vrijwilliger is verantwoordelijk voor de taken die hij/zij op zich genomen heeft. Het is wenselijk dat er continuïteit is in de werkzaamheden van de vrijwilliger. De vrijwilliger stelt in geval van ziekte of verhindering ……… hiervan zo spoe-

BIJLAGEN

65

dig mogelijk op de hoogte of regelt zelf vervanging. De vrijwilliger handelt gedurende het verrichten van werkzaamheden voor of namens de afdeling volgens het beleid van de afdeling en volgens het vrijwilligersbeleid. 2. Aanvang en einde van de overeenkomst De vrijwilliger is m.i.v. ……. bereid zich voor ……… uur per ……….. in te zetten. De overeenkomst wordt beëindigd door opzegging door één van beide partijen waarbij een redelijke opzegtermijn in acht genomen dient te worden in verband met het overdragen van de betreffende activiteiten. Voor de werkgroep…………. is deze termijn ….. maand(en). 3. Proefperiode Er wordt een proefperiode van ……………… maanden gehanteerd, om van beide kanten te zien hoe de samenwerking bevalt. Activiteiten en werkzaamheden die in de proefperiode worden uitgevoerd zijn: …………….. Aan het einde van de proefperiode wordt een evaluatief gesprek gehouden op initiatief van ………..(naam coördinator). 4. Begeleiding, informatie en scholing De vrijwilliger heeft recht op begeleiding en werkoverleg. De begeleiding vindt plaats door …………………… Werkoverleg vindt plaats met …………… Om op de hoogte te blijven krijgt de vrijwilliger [naam huis blad]. Tevens kan de vrijwilliger informatie krijgen bij ………………………… De vrijwilliger wordt na verloop van tijd de mogelijkheid geboden mee te doen aan trainingen. Voor sommige functies is een training verplicht. Hierover krijgt de vrijwilliger informatie voor het tekenen van de overeenkomst. Bij aanvang van de werkzaamheden als vrijwilliger krijgt de vrijwilliger de volgende informatie: (statuten/huishoudelijk reglement, exemplaar vrijwilligersbeleid, …………)

69

5. Onkostenvergoeding De werkelijk gemaakte onkosten worden vergoed: reiskosten (openbaar vervoer 2e klas of autokilometers voor maximaal ….. ct per km), ….… en …. .……... Het declareren van de onkosten gebeurt d.m.v. de volgende regeling: (declaratieformulier/indienen bij …….…). 6. Verzekeringen De organisatie heeft voor alle vrijwilligers een aansprakelijkheidsverzekering voor bedrijven en beroepen en een collectieve ongevallenverzekering afgesloten. Als u een beroep wilt doen op de verzekeringen, kunt u contact opnemen met ………… 7. Conflicten In geval van onduidelijkheden, klachten of conflicten die niet in intern overleg tussen vrijwilliger en bestuur/coördinator kunnen worden opgelost, wendt de vrijwilliger zich tot …………(evt. naam klachtencommissie). 8. Geheimhoudingsplicht De vrijwilliger zal informatie betreffende het museum geheimhouden, tenzij het museum toestemt in het bekendmaken van de informatie. Aldus overeengekomen, in tweevoud opgemaakt en ondertekend te ……………. op ………….. Naam vrijwilliger ………………………………. Namens afdeling/organisatie …………………… Bestuurslid/Coördinator ………………………..

70

BIJLAGEN

INLEIDING

Bijlage 4 Voorbeeld functieomschrijving vrijwilligerscoördinator Onderstaande taakomschrijving is zeer uitgebreid. In de praktijk kunnen de taken

3


11


onder meerder personen verdeeld worden.

H 4. STAPPENPLAN

Verantwoordelijkheidsgebieden en taken

STAP 1 Visie

29

01 Ontwikkelen van visie op vrijwilligerswerk en ontwikkelen van

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

vrijwilligersbeleid –– Visie op vrijwilligerswerk in de organisatie ontwikkelen en vaststellen

27

(bestaande visie inventariseren, gewenste visie formuleren, draagvlak verwerven, besluiten laten nemen). –– Vrijwilligersbeleid ontwikkelen (gewenst beleid ontwikkelen, draagvlak verwerven en vaststellen). 02 Uitvoeren, evalueren en bijstellen vrijwilligersbeleid –– Vrijwilligersbeleid uitvoeren. –– Op afgesproken tijden vrijwilligersbeleid en praktijk met elkaar vergelijken. –– Verschillen evalueren en omzetten in voorstellen tot bijstelling. –– Draagvlak verwerven voor voorstellen en besluiten nemen.

BIJLAGEN

65

03 Ontwikkelen en bewaken taakafbakening tussen betaalde krachten en vrijwilligers –– Van de in het vrijwilligersbeleid vastgestelde taakafbakening nagaan of die in de praktijk gerealiseerd wordt. –– Contacten onderhouden met beroepskrachten en vrijwilligers en overleggen over problemen. –– Kansen en bedreigingen voor de taken binnen het vrijwilligerswerk signaleren en uitwerken. 04 Werven, selecteren en introduceren van vrijwilligers –– Imago vrijwilligerswerk in eigen organisatie en extern onderzoeken en aan de hand van resultaten campagne opzetten. –– Wervingsplannen maken. –– Verzorgen van introductie van vrijwilligers. 05 Afstemmen van wensen van vrijwilligers en belangen van de organisatie –– Via het managen van motivatie op de hoogte blijven van motieven, wensen en behoeften van vrijwilligers en deze afstemmen op de behoeften van de organisatie. –– Signaleren van mogelijke behoeften van de organisatie aan vrijwilligerswerk en omzetten van die signalen in voorstellen. –– Leidinggeven aan de vrijwilligers in de richting van de gewenste resultaten. –– Begeleiden van de vrijwilligers via persoonlijke contacten en de in het vrijwilligersbeleid vastgestelde werkvormen.

71

06 Het bijhouden van ontwikkelingen in vrijwilligerswerk en samenleving die van belang zijn voor het vrijwilligerswerk in de eigen organisatie en het vertalen ervan naar veranderingen voor de eigen organisatie –– Via contacten, lidmaatschappen van relevante organisaties en literatuur op de hoogte zijn van ontwikkelingen die vrijwilligerswerk in het algemeen en dat van de eigen sector betreffen. –– Op de hoogte zijn van ontwikkelingen die de eigen sector en/of de eigen organisatie betreffen die van invloed kunnen zijn op het vrijwilligerswerk. –– Relevante ontwikkelingen vertalen naar ideeën en voorstellen die het vrijwilligerswerk verbeteren/ beter doen passen in de toekomstige ontwikkelingen van de organisatie of de organisatie kunnen verbeteren. Deskundigheden / eigenschappen • Analytisch en beleidsmatig kunnen denken (visie en vrijwilligersbeleid ontwikkelen; ontwikkelingen bijhouden en vertalen naar het vrijwilligerswerk). • Deskundig op het gebied van werken met vrijwilligers (ervaring, opleiding). • Zelfstandig kunnen werken (prioriteiten bepalen, leiding geven, overleggen, problemen oplossen, keuzes maken). • Goede sociale vaardigheden (contacten kunnen leggen en omgaan met zeer verschillende mensen, luisteren, invoelen, individuele en groepsgesprekken voeren, omgaan met emoties, omgaan met weerstanden en kritiek). • Goede leidinggevende vaardigheden (verschillende leidinggevende stijlen kunnen hanteren, motiveren en stimulerevan vrijwilligers, taken verdelen en delegeren, teamvorming stimuleren).

72

BIJLAGEN

INLEIDING

Literatuur en websites • Gast, J. W. de, Hetem, R. en Wilbrink, I., Basisboek vrijwilligersmanagement. Werven, sturen en motiveren. MOVISIE, Utrecht, 2009, • Dekker, P., Hart, J. de en Faulk, L. Toekomstverkenning Vrijwillige inzet 2015.

3


11


27

SCP, 2007.

STAP 1 Visie

29

STAP 2 Taken

33


39

STAP 4 Begeleiding

47


51

STAP 6 Waardering

57

STAP 7 Afscheid

61

• Demoed, H. (eindr.), Syllabus bij de basiscursus Bedrijfsvoering in Musea. Stichting LCM, Tilburg, 2001. • Hottentot, M., Quickscan Vinden en Binden: Een instrument voor vrijwilligersmanagement in de praktijk. CIVIQ, Utrecht, 2003. • Klein Hegeman, P. (eindr.), 5 x B! Binnenhalen, begeleiden, belonen, behouden, beëindigen. CIVIQ, Utrecht, 2005. • Kuiper, C., Vonk, A., Wijnperle, D., Spierenburg, H. Tonnaer, D. en Aafjes, C. De verenigingsscan. Een instrument voor kunstverenigingen die willen vernieuwen. MOVISIE, Sectorinstituut amateurkunst Kunstfactor, 2008. • Kuperus, M., Rat, K. en Wilbrink, I., Lokaal onder de loep. Trendrapport

BIJLAGEN

65

vrijwillige inzet 2008. MOVISIE, Utrecht, 2007. • Lam, P. en Popovic, M., Cultuurverkenners : Culturele instellingen aantrekkelijker maken voor allochtone bezoekers door inzet van allochtone vrijwilligers. CIVIQ, 2005. • Meijs, Lucas C.P.M., Management van vrijwilligersorganisaties. Utrecht 1997. • Penninx, K., De zilveren kracht in cijfers. Factsheet maatschappelijke inzet door ouderen. MOVISIE Utrecht, 2008. • Popovic, M. en Boss, E., Een pronkstuk uit de collectie, onderzoek naar vrijwilligerswerk in musea. MOVISIE, Utrecht, 2010. • Terpstra, M., Smal E. en Berkelaar, K. Sterktes van nu, de kracht van 2015: Sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen voor vrijwillige inzet. Movisie, Utrecht, 2007. • Tonckens, L., De Vrijwilligersorganisatie. Tips en adviezen om het vrijwilligerswerk in kleine musea efficiënter te organiseren. Stichting Gelders Erfgoed, Zutphen, 2008. www.vrijwilligerswerk.nl http://vrijwilligerswerk.startpagina.nl www.movisie.nl www.mvonederland.nl www.samenlevenkunjeleren.nl www.museumconsulenten.nl www.museumvereniging.nl www.zilverenkracht.nl

73

MOVISIE werkt aan een krachtige samenleving MOVISIE is hét landelijke kennisinstituut en adviesbureau voor maatschappelijke ontwikkeling. We bieden toepasbare kennis, adviezen en oplossingen bij de aanpak van sociale vraagstukken op het terrein van welzijn, participatie, zorg en sociale veiligheid. In ons werk staan vijf actuele thema’s centraal: huiselijk & seksueel geweld, kwetsbare groepen, leefbaarheid, mantelzorg en vrijwillige inzet.

We investeren in de kracht en de onderlinge verbinding van burgers. We doen dit door maatschappelijke organisaties, overheden, maatschappelijk betrokken bedrijven en burgerinitiatieven te ondersteunen, te adviseren én met hen samen te werken. Lokaal of landelijk, toegesneden op het vraagstuk en de organisatie. Zo kunnen deze organisaties en hun professionals hun werk voor de samenleving zo goed mogelijk doen.

Het culturele erfgoed in Nederland is vaak in handen van vrijwilligers. Vooral kleine musea zijn volledig of grotendeels afhankelijk van de inzet van vrijwillige medewerkers. Ook bij grote musea met veel betaalde medewerkers zijn vrijwilligers vaak onmisbaar. Alleen door vrijwilligerswerk aantrekkelijk te maken en professioneel te organiseren, kan een museum zijn eigen ambities realiseren en voldoen aan de verwachtingen van de omgeving (publiek, financiers). Het opstellen van een vrijwilligersbeleidsplan is een eerste stap om tot een motiverend vrijwilligersbeleid te komen. Met deze publicatie biedt MOVISIE hiervoor een handleiding. Kern hiervan is een praktisch stappenplan, dat het museum handvatten biedt voor het maken van een eigen vrijwilligersbeleid.

MOVISIE * Postbus 19129 * 3501 DC Utrecht * T 030 789 20 00 * F 030 789 21 11 * www.movisie.nl * [email protected]

Het museum als vrijwilligersorganisatie. Handleiding en stappenplan voor het maken van vrijwilligersbeleid

Recommend Documents