Whitepaper
De vergaande gevolgen van facilitaire uitbesteding Samenvatting ‘Regiefunctie’, ‘Total Facility Management’, ‘Integrated Facility Services’, een greep uit het vocabulaire waarmee sommigen de moderne ontwikkelingen op facilitair gebied beschrijven. In dit artikel gaan we in op die ontwikkelingen. In het bijzonder schenken we aandacht aan de uitbestedingsbeweging. Die heeft vergaande consequenties, onder meer voor contractering en contractbeheer aan opdrachtgeverskant, en voor diverse competenties aan opdrachtnemerskant. Daar blijft het echter niet bij. Zoals een studie van professor Hans Strikwerda illustreert, hebben de moderne ontwikkelingen eveneens grote gevolgen voor de businessunitorganisatie.
Van integratie naar uitbesteding Er is een tijd geweest dat grote concerns verticaal geïntegreerd waren, zowel voorwaarts als achterwaarts. Zulke bedrijven hadden alle onderdelen van de voortbrengingsketen in eigen huis. Bekende slogans zijn ‘van zand tot klant’, ‘van korrel tot borrel’ en ‘van koetje tot toetje’. Ooit had een bedrijf als Philips eigen glas-, golfkarton-, machine- en bakelietfabrieken. In diezelfde tijd waren die concerns bovendien horizontaal of functioneel geïntegreerd: zij hadden alle staf- en ondersteunende diensten in eigen huis. Onder meer als gevolg van de ontwikkeling van de informatietechnologie werden in de loop van de twintigste eeuw de coördinatiekosten lager, niet alleen die binnen de onderneming, maar vooral ook die met de markt. Daardoor ontstond een proces van verticale desintegratie: het fenomeen uitbesteding deed zijn intrede. Een verticaal (en functioneel) geïntegreerde organisatie heeft immers alleen maar zin als de onderneming zijn activiteiten effectiever en efficiënter kan coördineren dan het marktmechanisme dat kan doen. Een andere factor bij de afbouw van de verticale integratie was de toenemende betrouwbaarheid van toeleveranciers , aanvoerprocessen van grondstoffen en distributiesystemen. Kort gezegd: de kwaliteit van markten en marktmechanismen nam enorm toe. Die betrouwbaarheid en kwaliteit zijn in veel sectoren zo sterk toegenomen, dat sommige ondernemingen extreme vormen van uitbesteding vertonen. Nike is een veelgenoemd voorbeeld van een bedrijf dat zelfs de productie van zijn producten buiten de deur heeft gezet. Voor een automobielfabrikant is het normaal dat 80 tot 90% van zijn omzet van toeleveranciers afkomstig is. Daar is het niet bij gebleven. Ook in horizontaal, functioneel opzicht zien we een proces van desintegratie. Uitbesteding van shared service centers, bijvoorbeeld op het gebied van ICT, is daar een symptoom van.
www.FACTO.nl
Whitepaper De ontwerpfunctie Uitbesteden gebeurde aanvankelijk vooral op specificatie van de afnemer. De ontwerp- en specificatiefunctie werd in eigen beheer gehouden. Leveranciers produceerden op aangeleverde specificaties. De klant dacht, de leverancier voerde uit. Naarmate leveranciers zich ontwikkelen, ligt die manier van werken niet per se altijd voor de hand. Zeker wanneer leveranciers ervaring en expertise opbouwen, wordt vroeg of laat een punt bereikt waarop het niet meer voor de hand ligt de ontwerpfunctie op die expertisegebieden in eigen beheer te houden. Vooral bij vergaande specialisatie weet de leverancier in principe beter wat nodig is om aan de behoefte van de klant te voldoen dan die klant zelf. Daartoe moet die klant hem dan wel de ruimte geven, en wel door zich te beperken tot een functionele behoeftespecificatie. Langzamerhand zien we dat de ontwerpfunctie in veel sectoren dan ook meer en meer bij de leverancier komt te liggen, en de manier van behoeftespecificatie van de afnemer steeds functioneler en outputgerichter wordt. Betreft het gecompliceerde processen en producten, dan werken opdrachtgever en opdrachtnemer daarbij nauw samen. Dat is de wereld van co-design en co-makership. De bovenstaande beschrijving van de geschiedenis heeft betrekking op industriële voortbrengingsprocessen. Het heeft er alle schijn van dat de geschiedenis van de facilitaire voortbrengingsprocessen eenzelfde loop begint te nemen.
Kwaliteit: wie is verantwoordelijk? Zolang de ontwerp- en specificatiefunctie bij de opdrachtgever ligt kan die de leverancier hooguit aanspreken op de vraag in hoeverre die zich aan de opgegeven specificaties heeft gehouden. Leiden die echter niet tot het gewenste eindresultaat, dan moet de opdrachtgever de hand in eigen boezem steken. Had hij maar andere specificaties moeten opgeven. Anders gezegd: de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het eindresultaat ligt bij de opdrachtgever. De leverancier heeft een inspanningsverplichting: hij moet aan de specificaties voldoen. Ook daar zien we in de loop van de tijd een verschuiving in optreden. We gaan weer eens kijken wat er in de industrie is gebeurd. Neem de automobielindustrie. Tot pakweg dertig, veertig jaar geleden was het in die sector gebruikelijk dat een automobielfabrikant werkte met duizenden toeleveranciers. Het was in die tijd normaal dat materialen en onderdelen die door toeleveranciers werden aangeleverd, door de afnemer werden gecontroleerd. Ingangsinspectie heette dat. Daarvoor werden statistisch onderbouwde steekproefschema’s gebruikt (het VSR-kwaliteitsmeetsysteem voor schoonmaakdiensten is op die inspectiemethoden gebaseerd). Toen kwamen de jaren zeventig van de vorige eeuw. De Japanse automobielindustrie maakte furore, Toyota voorop. Het gevolg was een revolutie op verscheidene fronten. Toyota’s opmerkelijke productiefilosofie ‘Just in Time’ zette de traditionele manier van denken over productie-efficiency op zijn kop. Spectaculaire kwaliteitsverbetering en kostenreductie waren het gevolg. Maar er gebeurde ook nog iets anders: de manier van samenwerken met toeleveranciers onderging een metamorfose. Werkte een
www.FACTO.nl
Whitepaper bedrijf als Ford Motor Company in de jaren tachtig nog met duizenden toeleveranciers, Toyota had in die tijd zijn leveranciersbasis al gereduceerd tot enkele honderden. Veel belangrijker echter was de manier waarop dat bedrijf met zijn toeleveranciers omging. Westerse bedrijven behandelden hun toeleveranciers als ondergeschikten die veelal in concurrentie tegen elkaar moesten worden uitgespeeld. Toyota beschouwde in ieder geval zijn belangrijkste leveranciers als verlengstuk van de eigen organisatie en ging er navenant mee om. Ook het denken over kwaliteitsbeheersing veranderde. De aandacht verschoof van producten naar productieprocessen. Als de kwaliteit van het proces onder controle was, dan zouden de producten dat ook moeten zijn, zo werd geredeneerd. De klassieke ingangscontrole van producten werd opgeheven en vervangen door audits van de kwaliteitsborgingssystemen van de toeleveranciers. Die werden verantwoordelijk gesteld voor het monitoren van hun eigen kwaliteit. Dat laatste zien we langzamerhand ook gebeuren in de moderne contracten op facilitair gebied. Leveranciers moeten daar zelf aantonen dat zij aan de afgesproken SLA’s hebben voldaan. Sommigen brengen daar tegenin dat het niet verstandig is de leverancier verantwoordelijk te maken voor het monitoren van zijn eigen kwaliteit: je moet de slager zijn eigen vlees niet laten keuren. Behalve dat zij over het hoofd zien, dat dit al decennialang de normaalste zaak van de wereld is in tal van industrieën, beseffen zij niet dat een slager die de boel bedondert, snel van zijn cliëntèle af is.
Functionele (des)integratie Zoals hiervoor gezegd: aanvankelijk waren de grote industriële organisaties niet alleen verticaal, maar ook functioneel geïntegreerd: alle staf- en ondersteunende diensten werden eveneens in eigen beheer uitgevoerd. Dat laatste kan nog steeds gezegd worden van een deel van de facilitaire ondersteuning in Nederlandse organisaties (in en buiten het commerciële bedrijfsleven). Nederland kent op facilitair gebied in vergelijking met bijvoorbeeld Groot-Brittannië en Scandinavische landen een terughoudende, conservatieve uitbestedingscultuur. En als er wordt uitbesteed, dan gebeurt dat traditioneel op basis van offerteaanvragen die uit bestekken bestaan waarin de opdrachtgever uitgebreid en gedetailleerd aangeeft niet alleen wát hij wil, maar vooral ook hóé de leverancier die kwaliteit dient te leveren. Voor de leverancier blijft dan weinig anders over dan het maken van een kostencalculatie. Van ontwerp van de dienstverlening is nauwelijks sprake. Dat heeft de opdrachtgever immers al gedaan. Daar begint verandering in te komen. Heel anders gaat dat namelijk bij de vergaande uitbestedingsprocessen waarvan in de Nederlandse facilitaire markt de afgelopen jaren sprake is. We hebben het hier over uitbesteding, waarbij diverse diensten in één contract worden gebundeld en bovendien de aansturing van die diensten wordt uitbesteed: de leverancier levert ook het facility management. In zulke contracten (laten we ze Integrated Facility Services of IFS-contracten noemen) beperken opdrachtgevers zich meer en meer tot het formuleren van outputspecificaties en laten het aan de aanbieder over om te bepalen hoe het serviceproductiesysteem moet worden ontworpen. Het meest vergaand is dat het geval bij PPS-aanbestedingen op
www.FACTO.nl
Whitepaper basis van DBFMO-contacten (Design, Build, Finance, Maintain, Operate). Daar worden de financiering, het ontwerp, de bouw, het onderhoud en de exploitatie van een gebouw in één contract in de markt gezet. De opdrachtgever beperkt zich tot het formuleren van outputspecificaties (met daaraan gekoppelde boetemechanismen). Niet alleen het ontwerp van het gebouw, maar ook dat van de daarbij behorende dienstverlening wordt vrijwel volledig overgelaten aan de aanbieder. Ook in de IFScontracten zien we een verschuiving naar contracteren op basis van outputgeoriënteerde SLA's. Hier willen opdrachtgevers hun facilitaire organisatie terugbrengen naar een zo klein mogelijke regieorganisatie. Niet alleen de uitvoering, maar ook de aansturing van die uitvoering wordt uitbesteed. Wat in eigen beheer blijft, is de zogenaamde demand- en contractbeheerfunctie. Het uiteindelijk aanbod komt dan meestal tot stand in een stapsgewijs proces van ontwerpen, calculeren, overleg met opdrachtgever, herontwerpen en hercalculeren. Hoewel de opdrachtgever nog wel input levert in het ontwerpproces, ligt de primaire ontwerpfunctie bij de aanbieder. Dat begint te lijken op het co-design en het comakership in sommige delen van de productie-industrie.
Professionalisering Een en ander brengt enorme impulsen tot professionalisering met zich mee. Aan opdrachtgeverskant wordt een groot beroep gedaan op het professionele gehalte van behoeftespecificatie, contractering en contractbeheer. Functioneel specificeren van facilitaire behoeften is een kunst waarin de gemiddelde Nederlandse opdrachtgever niet echt een grootmeester is. Het meest extreem komt dat aan de orde in de PPScontracten met contracttermijnen van tientallen jaren, met alle onzekerheden en risico's van dien. Contractering is hier van een heel andere orde dan bij traditionele facilitaire contracten met looptijden van pakweg vijf jaar. Dat geldt ook voor het contractbeheer. Het realiseren van een bevredigende prestatie van leveranciers en de ontwikkeling van een vruchtbare onderlinge samenwerking vraagt meer dan het zwaaien met gedetailleerde contracten en dreigen met boetemechanismen. Leveranciers krijgen meer verantwoordelijkheid, maar ook meer bevoegdheid processen te optimaliseren. Zeker in de IFS-contracten waarbij geïntegreerde oplossingen worden overeengekomen, heeft de leverancier veel meer ruimte dan in de traditionele single-servicecontracten op inspanningsbasis. Zijn acteren wordt voor de opdrachtgever transparant gemaakt door middel van geavanceerde managementinformatiesystemen. Andere uitdagingen voor opdrachtnemers liggen op het gebied van ontwerp en risicomanagement. Zijn facilitaire dienstverleners bij aanbestedingen van oudsher gewend kostencalculaties te maken, in de moderne IFS-aanbestedingen wordt vooral een beroep gedaan op hun ontwerpfunctie. Zeker in de PPS-trajecten is er wat dat betreft sprake van een maximale vrijheid voor de aanbieder. Zulke aanbestedingen gaan bovendien gepaard met risico’s van een totaal andere orde dan het geval is bij de traditionele aanbestedingen. Daar wordt een kostprijs gecalculeerd, die vervolgens wordt voorzien van een opslag voor winst en normale bedrijfsrisico’s. In de moderne (IFS en vooral PPS) aanbestedingen dienen aanbieders niet alleen
www.FACTO.nl
Whitepaper kostprijzen te calculeren, maar ook risico’s te beprijzen. En dat is nieuw.
Naar een multidimensionale organisatie De ontwikkelingen rond regieorganisatie en de toenemende vraag naar geïntegreerde oplossingen hebben ingrijpende consequenties voor de aanbieders van zulke oplossingen. Vergelijkbare consequenties zien we overigens in een groot aantal branches en sectoren, zoals overduidelijk blijkt uit het onderzoek dat Hans Strikwerda in 2008 heeft uitgevoerd in opdracht van de Stichting Management Studies (zie ter illustratie het interview met Wim Weima van Delta Lloyd 1). Onder de titel Van unitmanagement naar multidimensionale organisatie heeft hij zijn rapport met 36 case studies gepubliceerd2. We geven zijn analyse in het kort weer en bespreken vervolgens de relevantie voor de ontwikkelingen op facilitair gebied. De businessunitorganisatie is de meest succesvolle organisatievorm van de twintigste eeuw. Het grote voordeel van deze organisatievorm is de heldere verantwoordingsplicht: managers zijn baas van duidelijk afgebakende units waarvoor zij verantwoordelijk zijn. De unitvorm heeft het reactievermogen op de markt van bedrijven spectaculair verbeterd ten opzichte van de functionele organisatie. Nadeel is wel dat samenwerking problematisch wordt, evenals het realiseren van synergie tussen de verschillende units, zoals dat nu door de afnemers- en de kapitaalmarkt gevraagd wordt. De beperkingen komen bij steeds meer organisaties scherper aan het licht. Veel markten zijn complexer geworden. Vroeger waren afnemers vaak eendimensionaal in te delen op basis van een eendimensionale marktsegmentatie. Dat wordt steeds lastiger. Bedrijven moeten steeds meer op verschillende manieren met de markt kunnen omgaan. Klanten hebben vaak verschillende rugnummers. Het meest indringende geval dat Strikwerda op dit punt tegenkwam is Albert Heijn. Dat bedrijf wordt geconfronteerd met klanten die ’s ochtends een andere set preferenties hebben dan ’s middags, en door de week een andere set dan in het weekend. Op het station is sprake van een andere prijselasticiteit dan in de wijkwinkel. Het bedrijf moet meegaan met de variëteit in de markt. En dat heeft repercussies voor de interne organisatie. Bovendien vraagt dat zeer geavanceerde managementinformatie. In de unitorganisatie zijn resources en marktopportunities in één hand georganiseerd: die van de businessunitmanager. Die ontleent zijn motivatie aan het hebben van een eigen ‘toko’. Dat lijkt ideaal, maar het zou ook in de hand kunnen werken dat zo’n manager kansen in de markt alleen maar ziet door de bril van zijn resources. En dan zou hij wel eens veel kunnen missen: iemand die alleen maar een hamer tot zijn beschikking heeft, ziet alleen maar spijkers. Teamwerk en exploitatie van kennis zijn in de unitorganisatie problematisch. 1
Lemmens, N.G.R. (2010), ‘Naar een multidimensionale organisatie - Interview met Wim Weima, directeur Group Procurement, Delta Lloyd’, FM Executive, no. 1. 2
Strikwerda, J. (2008), Van unitmanagement naar multidimensionale organisatie, Assen: VanGorcum.
www.FACTO.nl
Whitepaper Ze zullen middels intelligente managementinformatie-, incentive- en budgetteringssystemen moeten worden afgedwongen. Bovendien moet het economische model van het bedrijf opnieuw worden gedefinieerd. Een ander belangrijk element in de multidimensionale organisatie: de managementinformatie moet voor iedereen toegankelijk zijn. De informatieasymmetrie die we in de traditionele organisatie tegenkomen, wordt opgeheven. Een vierde punt verwijst naar socialisatieprocessen die nodig zijn om elkaar te leren kennen. Het laatste kenmerk is de ontwikkeling van faire beloningssystemen. Onderdeel daarvan is een bonussysteem dat gebaseerd is op de prestatie van de totale onderneming. In de unitorganisatie was de winst van de totale organisatie de optelsom van de winsten van de units, met een kleine opslag voor marginale synergie die meestal met financiering te maken had en soms met managementdevelopment. Tegenwoordig gaat het er echter om kennis te exploiteren. Kennis heeft totaal andere eigenschappen dan een hardwaregoed waarbij sprake is van afnemende meeropbrengsten. Kennis is een zogeheten ‘sunk cost’ goed. Reproductie van kennis kost vrijwel niets en verloopt zonder verlies aan kwaliteit. De waarde neemt toe, naarmate het meer wordt gebruikt. Dat is het goede nieuws, maar die medaille heeft volgens Strikwerda ook een andere kant. Juist die kennisexploitatie door het delen van kennis is in de unitorganisatie problematisch. Steeds vaker gaat het om persoonsgebonden kennis die moeilijk overdraagbaar is. De enige manier om daar iets van over te dragen is door kennisdragers met elkaar te laten interacteren. In de unitorganisatie loop je dan al snel aan tegen een baas die protesteert als hij zijn mensen moet laten samenwerken met anderen. Immers, hij vraagt zich af wie de revenuen daarvan opstrijkt, en wie de kosten draagt? Strikwerda verwijst in dit verband naar Kaplan die een verbeterde versie van zijn Actitivity Based Costing-benadering heeft ontwikkeld3. Hiermee is het mogelijk de integrale kosten en opbrengsten van een klant of een project inzichtelijk te maken. Tot zover de analyse van Strikwerda.
De relevantie voor de facilitaire markt Om de relevantie van Strikwerda’s analyse voor de facilitaire markt duidelijk te maken, volstaat een korte beschrijving van de ontwikkelingen in de Nederlandse markt van facilitaire dienstverlening in de afgelopen jaren, in het bijzonder de facilitaire uitbestedingsgolf waarvan zo langzamerhand toch wel mag worden gesproken. De gevolgen van die ontwikkeling voor facilitaire aanbieders sluiten naadloos aan op de probleembeschrijving van de businessunitorganisatie door Strikwerda.
3
Kaplan, R.S. (2006), Integrated Strategic Planning, Balanced Scorecard, and Time-Driven Activity Based Costing for Operational Budgeting, Balanced Scorecard Collaborative Planning and Budgeting Conference, Amsterdam, okt. 19-20.
www.FACTO.nl
Whitepaper Tot ongeveer medio jaren negentig waren er nauwelijks of geen multilocatieorganisaties zoals banken en winkelketens die hun facilitaire diensten op landelijk niveau uitbesteedden. Rond die tijd ontstonden de eerste landelijke mantelovereenkomsten. Voor het eerst werden aanbieders geconfronteerd met contracten die over de grenzen van hun regionale organisatie-eenheden (regio’s, districten, rayons) heen gingen. Plotseling deed zich de noodzaak van synergie tussen regionale organisatie-eenheden voor. Toen vanaf het begin van deze eeuw opdrachtgevers hun bestand aan leveranciers gingen uitdunnen door contracten te bundelen en daarbij ook te streven naar synergie tussen verschillende facilitaire diensten, ontstonden contracten die over de grenzen van de businessunits (beveiliging, schoonmaak, catering, enzovoorts) heen gingen. Geïntegreerde servicecontracten vereisen van leveranciers het vermogen tot synergie tussen verschillende divisies of businessunits. Zulke contracten vergen een integrale verliesen winstrekening, geavanceerde budgettering en managementinformatie, alsmede geavanceerde incentivesystemen richting businessunits. De ontwikkeling van geavanceerde managementinformatie en incentivesystemen met de klant als profit center zien we bij complexe facilitaire contracten al gebeuren. Zulke contracten beschikken in de praktijk al over een eigen dedicated bedrijfsbureau, eigen contractbeheer en een eigen contractadministratie, precies zoals dat door Strikwerda wordt beschreven.
Overgang van personeel In de IFS-uitbestedingscontracten komt het regelmatig voor dat ook personeel overgaat naar de organisatie van de leverancier. In deze gevallen gaat het om veel meer dan alleen de uitbesteding van facilitaire diensten. Zulke uitbestedingstrajecten passen in de al lang bestaande en breed gevoelde behoefte aan flexibilisering. De toegevoegde waarde van leveranciers is in zulke gevallen van een heel andere orde dan de levering van diensten. Goed beschouwd gaat het hierbij om reorganisaties waarbij een bijdrage wordt gevraagd van externe leveranciers. Normaal gesproken wordt er in zulke gevallen met het personeelsaspect niet anders omgegaan dan bij reorganisaties in het algemeen. Veel ophef is ontstaan door een recente uitspraak van het Europees Hof inzake een uitbesteding van personeel door Heineken. Dat personeel was ondergebracht in een aparte bv, waardoor de Wet Overgang van Onderneming (en de reguliere arbeidsvoorwaarden) niet meer van toepassing werden verklaard. Het Hof heeft daar een stokje voor gestoken. In sommige publicaties werd gesteld dat de trend van outsourcing door deze uitspraak een deuk zou oplopen. Daarmee werd gesuggereerd dat de toepassing van de nu door het Hof gewraakte constructie gebruikelijk is. En dat is allesbehalve het geval. Het personeelsaspect krijgt in de voorbereiding van de outsourcing en in de contractering zeer veel aandacht. Ondernemingsraden en vakbonden spelen daarbij eenzelfde nadrukkelijke rol als bij ‘normale’ reorganisaties. Toepassing van de Wet Overgang van Onderneming is de normaalste zaak van de wereld. Zie ter illustratie een gedeelte uit de inhoudsopgave van de ISS Sourcing-Praktijkgids voor Managers & HR in het kader.
www.FACTO.nl
Whitepaper Natuurlijk gaat uitbesteding van facilitaire functies gepaard met menselijke reacties die we ook bij uitbesteding op andere terreinen tegenkomen (en bij reorganisaties): veel betrokkenen, in dit geval medewerkers in facilitaire organisaties, voelen zich in hun functie bedreigd. De ervaring leert echter dat mensen die in dienst komen van een facilitaire leverancier, zich na een zekere gewenningsperiode prima thuis voelen bij hun nieuwe werkgever. Daar zijn zij deel van een bedrijf voor wie het facilitaire werk de kernactiviteit vormt. Dat was het bij hun vorige werkgever per definitie niet. Bij de nieuwe werkgever liggen er voor de meeste facilitaire medewerkers meer ontwikkelingsmogelijkheden.
Puberen De veranderingen die het gevolg zijn van de moderne ontwikkelingen zijn ingrijpend. Een opdrachtgever die als een van de eersten in Nederland de stap van integrale uitbesteding heeft gezet, spreekt in dit verband van ‘de kunst van het loslaten’. Van mensen die een dagtaak hadden aan het beheer van inspanningscontracten (vaak in openboekvorm) wordt in de moderne outputcontracten een totaal ander soort contractbeheer gevraagd. Sommigen van hen blijken dat niet te kunnen opbrengen en haken af. Facility managers zullen zich moeten ontwikkelen van managers die grote uitvoerende facilitaire organisaties hiërarchisch aansturen naar professionele opdrachtgevers van externe leveranciers en interne shared service centers. Leveranciers die denken de nieuwe ontwikkelingen aan te kunnen met een ‘uurtjefactuurtje-mentaliteit’ zullen van een koude kermis thuiskomen. Opdrachtgevers die zich op facilitair gebied op een beperkte regiefunctie willen terugtrekken, zullen dat alleen maar doen als ze voldoende overtuigd zijn van de bereidheid en het vermogen van hun leverancier een proactieve ‘ontzorgingsmentaliteit’ aan de dag te leggen. Die zal dat op een transparante manier met geavanceerde managementinformatie moeten kunnen aantonen. Dat aanbieders aanlopen tegen de beperkingen van de businessunitorganisatie, moge intussen duidelijk zijn. Het zal van beide kanten moeten komen. Opdrachtgevers die proactiviteit eisen van leveranciers, maar hun – zoals in traditionele contracten niet ongewoon is – tot in detail voorschrijven hoe ze hun werk moeten doen, lijken op ouders die hun kinderen betuttelen, maar tegelijkertijd wel verwachten dat die zelfstandigheid aan de dag leggen. Aan de andere kant moeten leveranciers die alleen maar een ‘uurtje-factuurtje-houding’ kunnen opbrengen, zich niet beklagen door hun klanten betutteld te worden. De Nederlandse facilitaire markt is in de puberteit. In een gezin zijn het de kinderen die puberen. In deze markt doen dat zowel opdrachtgevers als opdrachtnemers. We beleven spannende tijden.
www.FACTO.nl
Whitepaper
Multidimensionale organisatie Een multidimensionale organisatie laat zich eenvoudig omschrijven als een organisatie waarin de resultaten van de onderneming (omzet, winst) tegelijkertijd over meerdere dimensies (product, afnemer, regio, marktsegment) worden gerapporteerd, en waarin voor elk van die dimensies een manager verantwoordelijk is gesteld en wordt gehouden voor de resultaten van de onderneming over die dimensie (omzet, winst). Al die managers moeten door samenwerking de positie van de onderneming bij de afnemer (het profit center in een multidimensionale organisatie) optimaliseren. Die samenwerking is niet alleen gebaseerd op cultuur. Die samenwerking berust vooral op een aantal geschikt gekozen managers die het een uitdaging vinden om in een complexe omgeving (markt, organisatie) als team te werken. Ze werken samen op basis van een gemeenschappelijke doelstelling en met elkaar gedeelde managementinformatie (op basis van een gemeenschappelijke transactiedatabase) om de kansen voor de onderneming te bepalen en te realiseren. Hun motivatie is een zichtbare bijdrage te willen leveren aan het totale resultaat van de onderneming. De multidimensionale organisatie is relevant waar professionele afnemers, consumenten en dus ook markten multidimensionaal worden en het de strategie van de onderneming is om door integratie van producten en diensten zoveel mogelijk waarde uit de markt te halen. De multidimensionale organisatie wordt mogelijk gemaakt doordat de kosten van informatie dalen en doordat een nieuwe generatie managers mentaal niet meer beperkt is tot het unit-denken. J. Strikwerda (2008), Van unitmanagement naar multidimensionale organisatie, Assen: Van Gorcum, p. XVI.
www.FACTO.nl
Whitepaper
Excerpt uit inhoudsopgave ‘Sourcingdocument – ISS Praktijkgids voor Managers & HR’ Varianten van uitbesteding Gevolgen voor medewerkers Under Management Juridisch kader o Wet Overgang van Onderneming o Overgang van arbeidsvoorwaarden o Toepassing CAO o Harmonisatie van arbeidsvoorwaarden o Pensioenen o Rol van OR/Vakbonden o Privacywetgeving bij outsourcing Plan van Aanpak Arbeidsvoorwaardenvergelijk o Analyse personeelsgegevens o Algemeen vergelijk o Individueel vergelijk o Verloop loonsuppletie o Netto contante waarde o Pensioenvergelijk o Vergelijking inhoud pensioenregelingen o Vergelijking door werknemer te betalen premies o Financiering o Recht op waardeoverdracht o Compensatie van verschillen Communicatie/change management o Fasen o Omgaan met emoties en reacties o Programmabureau o Communicatieplan o Voorstellen voor change management
Auteur Nico Lemmens
www.FACTO.nl
