De twee paradoxen van een bottom-up veranderproces in een overheidsorganisatie Een onderzoek naar de invloed van een bottom-up veranderproces op de resultaten van een pilot binnen het innovatieve veranderproject Project PIM, Rijkswaterstaat
Masterscriptie Beleid, Communicatie en Organisatie Vrije Universiteit, te Amsterdam Martine Brouwer 1698478 Dr. J.C. Teelken Dr. A.T.M. van Nistelrooij 24 juni 2010 Maasluis
Voorwoord In juni 2007 heb ik mijn HBO opleiding Communicatie afgerond met een afstudeerscriptie die ik heb geschreven over een cultuurverandering bij E.ON Benelux. Die scriptie heb ik met veel plezier geschreven, maar leverde veel vragen op omtrent het veranderproces, waar ik als projectteamlid aan meewerkte. De antwoorden op die vragen hoopte ik te vinden in de opleiding Beleid, Communicatie en Organisatie aan de Vrije Universiteit Amsterdam. En nu is het zo ver: mijn masterscriptie, waarin veel van de antwoorden, die ik heb gevonden tijdens de opleiding, samen komen. In september 2010 wordt Project PIM, een zeer innovatief veranderproject van Rijkswaterstaat, afgerond. Toen ik december jl. zocht naar een project waar ik mijn afstudeeronderzoek kon doen, bleek ik precies op tijd te zijn om één van de vier pilots die onderdeel uitmaakten van Project PIM te evalueren. Ik ben heel blij dat ik heel even binnen Project PIM heb mogen rondneuzen en de gastvriendelijkheid, openheid en de bijna onbegrensde mogelijkheden van het project heb kunnen opsnuiven. Ik heb deze scriptie met heel veel plezier geschreven en heb tijdens het proces veel geleerd en nieuwe ervaringen opgedaan. Mijn dank gaat uit naar Dr. Christine Teelken voor haar begeleiding, expertise en geduld. Ook wil ik graag Dr. Antonie van Nistelrooij bedanken voor zijn kennis op het gebied van verandermanagement. Mijn dank gaat uit naar Ben Spiering, Marja Bakker en de rest van het PIM-team voor het warme welkom, ondersteuning en getoonde interesse tijdens mijn afstudeerproces. Ook wil ik graag de mensen van Rijkswaterstaat en Grontmij, die hebben deelgenomen
aan
de
interviews
en
focusgroepen,
bedanken
voor
hun
openhartigheid, tijd en enthousiasme. Mijn speciale dank gaat uit mr. Herman Heegstra, projectmanager Project PIM, voor zijn begeleiding, hulp en ondersteuning. Anke Vries, van KPMG, wil ik bedanken voor het delen van kennis en informatie, wat grote invloed heeft gehad op de resultaten van deze scriptie. Ten slot wil ik in persoonlijke sfeer mijn vriend, Wouter Kostense, bedanken voor zijn steun, interesse, geduld en professionele advies. Hij heeft mij steeds gestimuleerd om het beste uit mezelf te halen. Ook wil ik Bas Brouwer MSc bedanken voor het meelezen en zijn professionele blik. - Martine Brouwer, Maassluis, 24 juni 2010
1
Inhoudsopgave 1. INLEIDING
4
1.1. AANLEIDING 1.2. DOELSTELLING EN ONDERZOEKSVRAAG 1.3. ONDERZOEKSOPZET 1.4. RELEVANTIE 1.5. DOCUMENTSTRUCTUUR
4 6 7 8 8
2. THEORETISCH KADER
9
2.1. CONTEXTUELE FACTOREN 2.2. VERANDERAANLEIDING EN -INTENTIE 2.3. RESULTATEN VAN HET VERANDERPROCES 2.4. BOTTOM-UP VERANDERPROCES
9 11 12 14
3. CONTEXT EN VERANTWOORDING METHODOLOGIE
18
3.1. CONTEXT 3.1.1. CONTEXTUELE FACTOREN 3.1.2. VERANDERAANLEIDING EN -INTENTIE 3.1.3. RESULTATEN VAN HET VERANDERPROCES 3.1.4. BOTTOM-UP VERANDERPROCES 3.2. VERANTWOORDING ONDERZOEKSMETHODOLOGIE 3.2.1. ONDERZOEKSMODEL 3.2.2. OPERATIONALISATIEMATRIX 3.2.3. RESPONDENTEN 3.2.4. ANALYSEMETHODE
18 18 19 21 22 22 22 23 26 28
4. RESULTATEN
30
4.1. CONTEXTUELE FACTOREN 4.1.1. TYPE VERANDERING 4.1.2. ROLLEN VAN GEÏNTERVIEWDEN BINNEN DE PILOT ASSETMANAGEMENT 4.1.3. PROJECT PIM STAAT BUITEN DE LIJNORGANISATIE 4.2. VERANDERAANLEIDING EN -INTENTIE 4.2.1. AANLEIDING VAN PROJECT PIM 4.2.2. WAAROM DEZE VIER PILOTS IN PIM? 4.2.3. MEER DAN ÉÉN ASSETMANAGEMENTPROJECT 4.2.4. DOELSTELLINGEN VAN DE PILOT ASSETMANAGEMENT 4.3. RESULTATEN VAN HET VERANDERPROCES 4.3.1. RESULTATEN VAN DE PILOT ASSETMANAGEMENT 4.3.2. PILOT ASSETMANAGEMENT KRIJGT MINDER PUBLICITEIT 4.3.3. SUCCESFACTOREN EN VERBETERPUNTEN 4.4. BOTTOM-UP VERANDERPROCES 4.4.1. HOE BLEVEN DE DEELNEMERS VAN DE PILOT ASSETMANAGEMENT BETROKKEN? 4.4.2. EERSTE FASE VAN DE PILOT EN DE REIS NAAR ENGELAND 4.4.3. TWEEDE FASE VAN DE PILOT ASSETMANAGEMENT 4.4.4. INTERVENTIES 4.4.5. BOTTOM-UP BENADERING 4.4.6. IN HOEVERRE IS DE PARTICIPATIE TERUG TE ZIEN IN HET RESULTAAT?
30 30 30 31 32 32 33 33 34 35 35 38 39 43 43 43 44 45 46 48
5. DISCUSSIE, CONCLUSIE EN REFLECTIE
49
2
5.1. DISCUSSIE 5.1.1. CONTEXTUELE FACTOREN 5.1.2. VERANDERAANLEIDING EN -INTENTIE 5.1.3. RESULTATEN VAN HET VERANDERPROCES 5.1.4. BOTTOM-UP VERANDERPROCES 5.2. CONCLUSIE 5.3. REFLECTIE 5.4. PRAKTISCHE AANBEVELINGEN 5.5. AANBEVELINGEN VOOR VERVOLGONDERZOEK
49 49 49 50 50 52 54 56 57
BRONNENLIJST
58
WETENSCHAPPELIJKE LITERATUUR WEBSITES DOCUMENTEN
58 60 60
BIJLAGEN
61
BIJLAGE 1: ORGANOGRAM MINISTERIE VAN VERKEER EN WATERSTAAT BIJLAGE 2: ORGANOGRAM RIJKSWATERSTAAT BIJLAGE 3: ORGANOGRAM PROJECT PIM EN DE PILOT ASSETMANAGEMENT BIJLAGE 4: BESCHRIJVING VAN DE VIER PILOTS BIJLAGE 5: OPERATIONALISTIEMATRIX BIJLAGE 6: CODERINGSCHEMA BIJLAGE 6: CODERINGSCHEMA BIJLAGE 7: VOORBEELD INTERVIEWTRANSCRIPT BIJLAGE 8: CODERINGSTABEL INTERVIEWS EN FOCUSGROEPEN – COMPLETE DATA
62 63 64 65 66 67 67 68 69
3
1. Inleiding 1.1. Aanleiding In de literatuur over organisatiewetenschappen maken Burns en Stalker (1961) onderscheid tussen twee soorten organisatiestructuren, namelijk de organische en mechanische organisatiestructuur. Volgens hen bevinden organisaties met een organische structuur zich doorgaans in een instabiele omgeving. De organisatie zou innovatiever met veranderingen kunnen opgaan. De organische organisatiestructuur van Burns en Stalker komt overeen met de configuratie ‘adhocratie’ die Mintzberg (1983) hanteert. Met ‘adhocratie’ maakt hij een overdreven voorstelling van de werkelijkheid en zegt dat deze vaak is te vinden in organisaties die zich bevinden in een complexe en dynamische omgeving. De mechanische organisatiestructuur komt, volgens Burns en Stalker (1961), vaak voor in organisaties die zich in een stabiele markt bevinden en zich concentreren op interne en lange termijn zaken. De macht is in de top geconcentreerd en autoriteit is gebaseerd op posities. Controle en toezicht door managers zorgt voor een soepel lopende organisatie. Het zijn formele organisaties waarbij gedrag wordt geleid door regels en procedures (Zammuto & O’Connor, 1992). De mechanische organisatiestructuur van Burns en Stalker komt overeen met de ‘machine bureaucratie’, ook een configuratie, van Mintzberg (1983) die vaak te vinden is in oude, grote organisaties die in een stabiele markt opereren. Het werk is gestandaardiseerd en de autoritaire hiërarchie is duidelijk gedefinieerd. Baker en Cullen (1993) hebben empirisch onderzoek uitgevoerd naar de invloed van contextuele factoren op reorganisaties. De omvang van een organisatie is een goede voorspeller van het innovatievermogen van een organisatie. Hoe groter de organisatie is, hoe complexer deze in elkaar steekt en dit maakt het aanpassen van bestaande procedures lastig (Kimberly & Evanisko, 1981; Damanpour, 1992). Baker en Cullen (1993), Hannan en Freeman (1984) en Tushman en Romanelli (1985) claimen dat grote organisaties te maken krijgen met inertie en falen in het aanpassen van veranderende hulpbroncondities. Dit lage adaptief vermogen wordt veroorzaakt doordat grote organisaties over het algemeen complexer zijn dan kleine organisaties (Blau, 1970). Volgens Damanpour en Gopalakrishnan (1998) vindt in dit soort grote, oude, gecentraliseerde en geformaliseerde organisaties vaak een top-down implementatie van verandering plaats. Een top-down georganiseerd veranderproces wordt dan door opeenvolgende hiërarchische lagen aangepakt. De implementatie van de verandering begint bij het management, daarna worden opeenvolgend het
4
leidinggevend kader, het middenkader en tot slot de werkvloer beïnvloed en getraind (van Nistelrooij & de Wilde, 2008, p. 60). Het betrekken van medewerkers bij een organisatieverandering en hen laten deelnemen in besluitvormingsprocessen is één van de oudste onderwerpen binnen ‘organisationeel gedrag’ (Organisational Behaviour) (Glew et al., 1995). Glew et al. (1995) geven een historisch overzicht van participatie in besluitvormingsprocessen, waaruit blijkt dat in het werk van Hugo Munsterberg1, dat dateert uit 1913, de voordelen van een samenwerking tussen werkgevers en werknemers wordt toegelicht. Uit het overzicht van Glew et al. (1995) blijkt dat, zelfs na bijna 100 jaar onderzoek, nog niet één eenduidige theorie of onderzoeksmodel voor deelname in besluitvormingsprocessen bestaat. Dunphy (2000) verklaart dat participatie van medewerkers en hun actieve betrokkenheid bij het doorvoeren van een verandering essentieel is voor commitment vanuit de organisatie en zorgt voor verzekering dat de verandering daadwerkelijk wordt doorgetrokken in de organisatie. Dit kan worden aangezet door een bottom-up benadering te hanteren (Dunphy, 2000). Bottom-up methodes waarbij medewerkers volledig participeren en actief betrokken zijn bij het veranderproces wordt ook wel participatief veranderen genoemd (Sminia & van Nistelrooij, 2006). Participatief veranderen houdt in dat voorafgaand, tijdens en naderhand mogelijkheden bestaan waar een individu deel kan nemen in de besluitvorming van de organisatie (Driscoll, 1978). In deze scriptie staat het onderzoek naar een innovatief veranderproject – Project PIM – binnen Rijkswaterstaat centraal. Rijkswaterstaat is een grote, oude organisatie die zich in een relatief stabiele omgeving bevindt en waar veel ambitieuze veranderingen aan de gang zijn (www.rijkswaterstaat.nl op 2-3-2010). In 1798 is Bureau voor den Waterstaat opgericht en houdt zich sindsdien bezig met het aanleggen en beheren van water en wegen. Vanaf 1848 opereren ze onder de naam Rijkswaterstaat. Er werken 9000 medewerkers verspreid over 240 locaties (www.rijkswaterstaat.nl op 21-6-2010).
Volgens
Damanpour
(1992) zou de
organisatie een laag innovatievermogen hebben en daarom zou het top-down implementeren
van
veranderingen
voor
de
hand
liggen
(Damanpour
&
Gopalakrishnan, 1998). Maar voor Project PIM – Partnerprogramma Infrastructuur Management
–
is
experimenteerruimte
gecreëerd
zodat
een
bottom-up
veranderingsbenadering mogelijk is (Resultatencatalogus Project PIM, 2007). 1
Boek: Munsterberg, H. (1913). Psychology and industrial efficiency. Boston, Houghton Mifflin.
5
Project PIM is een internationale leeromgeving waarbij geëxperimenteerd wordt op de werkvloer met modern, publieksgericht infrastructuurmanagement. Daarbij wordt samengewerkt met de markt en is er winst voor de weggebruikers (Resultatencatalogus Project PIM, 2007). Met de markt worden toeleveranciers van producten en diensten uit het bedrijfsleven bedoeld. In 2005 stelden de Britse infraprovider Atkins en zijn Nederlandse branchegenoot Grontmij aan Rijkswaterstaat voor om een gezamenlijk leer- en ontwikkeltraject op te zetten. In 2006 sloten het Engelse Highway Agency en het Vlaamse Agentschap Wegen en Verkeer zich daarbij aan. Het doel van de samenwerking is een kijkje in elkaars keuken nemen en de procescyclus bij het managen en onderhouden van infrastructuur verbeteren. Het hele project haalt zijn kracht uit het transparant maken van kennis en de bottom-up benadering van het proces (Resultatencatalogus Project PIM, 2007). Onderdeel van Project PIM was de pilot assetmanagement. Assetmanagement is het planmatig beheer en onderhoud van de assets waar Rijkswaterstaat verantwoordelijk voor is. De assets die binnen de pilot aan bod komen zijn het asfalt (verharding), lichtmasten, geleiderails, dynamische verkeersmanagement (DVM-) systemen en kunstwerken. Kunstwerken zijn viaducten, tunnels, bruggen en flyovers. De assets worden ook wel de spullenboel of het areaal genoemd. Project PIM en de pilot assetmanagement worden in hoofdstuk 3, alinea 3.1. context nader toegelicht.
1.2. Doelstelling en onderzoeksvraag Het doel van deze scriptie is inzicht krijgen in welke beoogde doelen voor de pilot assetmanagement waren gesteld en de mate waarin deze doelen daadwerkelijk behaald zijn. De intentie van de pilot assetmanagement was om de bestaande beheer- en planningssystematiek te analyseren, een duidelijk overzicht te krijgen van verbetermogelijkheden en uiteindelijk over de eisen voor een functioneel ontwerp voor beheer en planning te beschikken. Daarbij wil ik onderzoeken in hoeverre de bottom-up veranderbenadering een positieve invloed heeft gehad op het behalen van de beoogde doelen. Wat Project PIM onder de bottom-up veranderbenadering verstaat en wat hierover in de wetenschappelijke literatuur wordt bediscussieerd zal worden toegelicht respectievelijk in hoofdstuk 3.1.4. en 2.4. Het onderzoek zal worden uitgevoerd door ten eerste bestaande theorie te bestuderen en een documentanalyse uit te voeren, waarna een kwalitatief onderzoek in de vorm van interviews en focusgroepen zal plaatsvinden.
6
Aan de hand van de bovenstaande uiteenzetting is de volgende onderzoeksvraag opgesteld: “In welke mate zijn de beoogde doelen van de pilot assetmanagement binnen Rijkswaterstaat daadwerkelijk behaald en in hoeverre heeft participatief veranderen daar een positieve invloed op gehad?” Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden is een aantal deelvragen opgesteld: 1. In hoeverre waren contextuele factoren van invloed op het proces of de resultaten van de pilot assetmanagement? 2. Welke veranderintenties waren beoogd in de pilot assetmanagement? 3. Tot welke resultaten heeft de pilot assetmanagement geleid? 4. Hoe heeft het bottom-up veranderproces plaatsgevonden en wat heeft de benadering opgeleverd?
1.3. Onderzoeksopzet Allereerst wordt een theoretisch kader gevormd op basis van wetenschappelijke literatuur. Daarna zal meer informatie worden verzameld over Project PIM en de pilot assetmanagement om een beeld te schetsen van de aanpak en de uitvoering van de pilot binnen het project. Om de centrale vraagstelling te kunnen beantwoorden zal een kwalitatief onderzoek worden uitgevoerd in de vorm van interviews en focusgroepen. De respondenten voor de interviews zijn medewerkers die direct betrokken waren bij de pilot en in het pilotteam hebben bijgedragen aan de pilot assetmanagement. Uit de interviews zal data worden gegenereerd vanuit een intern oogpunt over de beleving, de aanleiding van de verandering en de uitvoering ervan. Ook zullen er twee focusgroepen worden georganiseerd. De eerst focus groep gaat over de pilot assetmanagement en de respondenten van deze focusgroepen zijn direct belanghebbenden. De tweede focusgroep gaat over Project PIM. De respondenten van deze focusgroep zijn Project PIM-teamleden. De respondenten uit beide focusgroepen hebben niet direct deelgenomen aan de werkzaamheden binnen de pilot en zullen vanuit hun externe blik praten over hun ervaringen met Project PIM en de pilot assetmanagement.
7
1.4. Relevantie Project PIM is een veranderproject waarbij volledige bottom-up uitvoering van de organisatieverandering een centrale rol heeft gespeeld; dit was de drijfveer voor het project. Dit onderzoek kan inzicht bieden in welke effecten een bottom-up veranderbenadering heeft op het behalen van beoogde doelen. Uit de resultaten kan blijken of een puur bottom-up uitgevoerd veranderproces daadwerkelijk een organisatieverandering door de gehele organisatie kan bewerkstelligen of dat daarvoor ook top-down sturing nodig is. Ook zal blijken of een overheidsbedrijf de capaciteiten heeft om een bottom-up benadering aan te kunnen. Uit de wetenschappelijke literatuur blijkt dat minder onderzoek is gedaan naar organisatieverandering bij organisaties in de publieke sector dan bij organisaties in de private sector. Daarbij gaat onderzoek dat gedaan is naar organisatieverandering in de publieke sector vaak over gefaalde veranderingen. Dit onderzoek genereert data over een verandering in de publieke sector waarbij een niet gefaalde organisatieverandering centraal staat. Het Project PIM-team heeft vijf jaar lang met veel enthousiasme, inzet, inzicht en professionaliteit gewerkt aan een innovatief veranderproject. In september 2010 eindigt het project en het projectteam wil graag inzicht krijgen op drie niveau’s: (1) Zijn de beoogde doelen behaald? (2) Heeft de bottom-up benadering goed gewerkt, werd het gewaardeerd door de deelnemende medewerkers en heeft het effect gehad op de uitkomsten van het project? (3) Is er daadwerkelijk een verandering bewerkstelligd?
De
praktisch
relevantie
van
deze
scriptie
is
dat
de
onderzoeksuitkomsten antwoord kunnen geven op de bovenstaande vragen en daarmee een advies aan het Project PIM-team gegeven kan worden.
1.5. Documentstructuur Dit hoofdstuk beschrijft de aanleiding, de doelstelling en de relevantie van dit onderzoek. De centrale begrippen uit dit onderzoek zullen in hoofdstuk 2 uiteen worden gezet in een theoretisch kader. In hoofdstuk 3 zal eerst de context van Rijkswaterstaat, Project PIM en de pilot assetmanagement worden geschetst. Daarna wordt de onderzoeksmethodologie verantwoord en toegelicht, waaronder het onderzoekmodel, de operationalisatiematrix, de respondenten en analysemethode. In hoofdstuk 4 worden de resultaten per categorie, door middel van codes, besproken. De discussie, conclusie en reflectie zullen aan bod komen in hoofdstuk 5, waar antwoordt wordt gegeven op de onderzoeksvraag.
8
2. Theoretisch kader In dit hoofdstuk komen de centrale begrippen uit dit onderzoek aan bod. De begrippen worden uit een gezet door de inzichten van meerdere onderzoekers op gebied van organisatiewetenschappen en organisatieverandering te belichten. Daarnaast worden een aantal onderwerpen aangehaald die in de literatuur zorgen voor enige discussie.
2.1. Contextuele factoren Dunphy (2000) noemt het één van de meest bediscussieerde onderwerpen op het gebied
van
organisatie
verandering:
medewerkers
actief
betrekken
in
veranderprocessen of het proces vanuit het topmanagement leiden. De tweestrijd wordt weergegeven in een overzicht van de afgelopen vijftig jaar. In de jaren ’60 en ’70 waren organizational development (OD) en sociotechnical systems (STS) erg invloedrijk, respectievelijk in de Verenigde Staten en Europa. De verandermodellen verschillen significant van elkaar, maar pleitten beide voor participatie van medewerkers – een bottom-up benaderingswijze. Coram en Burnes (2001) benadrukken dat de centrale gedachtegang van OD is dat mensen – individueel en collectief – de kern vormen voor het slagen van een organisatieverandering. Dunphy (2000) gaat verder over de jaren ’80, waar de strategisch management theorie zeer invloedrijk was. In deze theorie wordt organisatieverandering gezien als het implementeren van de bedrijfsstrategie. Daarmee wordt de planning en controle van de verandering bij het topmanagement neergelegd, omdat daar de kennis en macht, om de organisatie te herpositioneren, is gecentraliseerd. Een top-down benadering. Conger
(2000)
concludeert
dat
een
volledig
top-down
gestuurde
veranderbenadering net zo waarschijnlijk faalt als een volledig bottom-up gericht benadering. Volgens Sminia en van Nistelrooij (2006) houdt dat in dat een combinatie van beide benaderingswijzen de grootste kans van slagen heeft. Zij benoemen drie thema’s waar de spanning tussen top-down en bottom-up een grote rol kunnen spelen. Ten eerste noemen zij de beslissingsbevoegdheid; bij een topdown benadering is dat het topmanagement en bij een bottom-up benadering zouden de participanten of medewerkers de macht hebben om eigen beslissingen te nemen. Ten tweede benoemen zij de focus van de verandering als discussiepunt; zijn de veranderactiviteiten gericht om aan de wensen van het management te voldoen (top-down) of moet de focus liggen op de medewerkers zodat iedereen gestimuleerd wordt om bij te dragen aan de verandering (bottom-up)? Ten slotte 9
wordt ook de medewerkers rol in het veranderproces genoemd als thema; moeten zij een passieve rol spelen zoals dat binnen een top-down benadering past of kunnen zij op een actieve manier bijdragen aan de verandering, zoals dat bij een bottom-up benadering wordt gestimuleerd? Beer en Nohria (2000) maken ook onderscheid in top-down en bottom-up veranderprocessen. Zij maken dat onderscheid in Theory E (top-down) en Theory O (bottom-up) (Theory E en O worden nader toegelicht in alinea 2.4.). Beer en Nohria (2000) pleiten dat als een organisatie wil groeien tot een organisatie die flexibel wil zijn, wil overleven en wil ontwikkelen dan moeten Theory E en O gecombineerd worden. Zij benadrukken daarbij dat dat met veel zorg gedaan moet worden, anders komt het slechtste van beide benaderingswijzen naar boven en gaan de voordelen van beide verloren. Als de benaderingswijzen gecombineerd worden, moet de aandacht vooral liggen op zes punten: •
Doelen; de paradox tussen het behalen van economische doelen en organisatie ontwikkelen moet omarmt worden.
•
Leiderschap; de sturing moet vanaf de top komen en medewerkers moeten betrokken worden.
•
Focus; Verdeel de focus over de harde kant van het veranderproces (structuren en systemen) en de zachte kant (organisatiecultuur).
•
Proces; Maak ruimte voor spontaniteit
•
Beloning; Zorg dat belonen de verandering versterkt, maar niet dat dat het doel wordt voor medewerkers om bij te dragen aan de verandering.
•
Consultants; Gebruik consultants als experts die medewerkers empowerment geven.
Ferlie et al. (1996) claimt dat in organisaties in de publieke sector vaak naar topdown benaderingen wordt gegrepen, die gebaseerd zijn op strategisch management benaderingen (Ferlie et al., 1996). Toch is er een groeiende interesse in OD in publieke sector, aldus Ferlie et al. (1996), omdat voor een succesvolle implementatie van verandering een bottom-up benadering nodig is met een bepaalde mate van deelname van medewerkers (Rodrigues & Hickson, 1995). De vraag is of het wel verstandig is dat een groeiend aantal overheidsorganisaties interesse toont in bottom-up veranderprocessen. Ten eerste omdat, zo schrijven Coram en Burnes (2001), overheidsorganisaties met andere uitdagingen te maken krijgen dan organisaties in de private sector. Overheidsorganisaties moeten rekening houden met publieke verantwoordingsplicht, de uitkomsten van geïnvesteerd geld aantonen en aan verhoogde verwachtingen ten aanzien van service en kwaliteit van 10
burgers en politici voldoen. Ten tweede omdat, volgens Hannan en Freeman (1977), grote, oude organisaties vaak vastgestelde regels en protocollen hebben en gespecialiseerd personeel die de status quo ondersteunen. Tushman en Romanelli (1985) schrijven dat gedrag door gewoontes wordt beheerst, waardoor de neiging om te veranderen wordt verhinderd (Baker & Cullen, 1993). Blau (1970) constateert dat in grote organisaties verantwoordelijkheden vaak verder worden onderverdeeld dan in kleine organisaties. Daar hebben managers een bredere span of control en heeft coördinatie meer aandacht van managers nodig dan in kleine organisaties (Blau, 1970). Structurele differentiatie wordt verhoogd als de omvang van een organisatie toeneemt. Blau (1970, p. 204) omschrijft differentiatie als volgt: “Het aantal structurele componenten die formeel worden onderscheid binnen een criteria”. Door toenemende differentiatie wordt de organisatiestructuur complexer. De complexiteit
van
een
organisatiestructuur
zorgt
voor
moeilijkheden
bij
informatieverwerking (Child & Kieser, 1981 en Rubin, 1979). Problematische informatieverwerking leidt tot laag aanpassingsvermogen, waardoor inertie ontstaat (Hannan & Freeman, 1984). Binnen
overheidsorganisaties
wordt
vaak
een
top-down
gestuurd
veranderprogramma uitgevoerd, maar tonen overheidorganisaties volgens Ferlie et al. (1996) steeds meer interesse in een bottom-up veranderbenadering. Naar aanleiding van het onderzoek dat Coram en Burnes (2001) hebben gedaan wordt verwacht dat overheidsorganisaties met andere uitdagingen te maken krijgen dan organisaties in de private sector. Naar aanleiding van het onderzoek van Hannan en Freeman (1984) is de verwachting dat een bottom-up veranderbenadering binnen een
overheidsorganisatie
niet
voor
de
hand
ligt.
Volgens
hen
hebben
overheidsorganisaties een laag aanpassingsvermogen.
2.2. Veranderaanleiding en -intentie Bogenrieder en Nooteboom (2004) geven in hun artikel een overzicht van de theorie over kennis, leren en de vaardigheden van een lerende groep. Bij veranderingen worden routines doorbroken en moeten oude vanzelfsprekendheden worden losgelaten. De nieuwe situatie, na de verandering, zal in eerste instantie complexer zijn waardoor medewerkers elkaar niet meer vanzelfsprekend begrijpen; er is meer nodig dan een half woord. Bogenrieder en Nooteboom (2004) noemen dat cognitieve afstand en dat leidt tot de mogelijkheid om te leren van elkaar, omdat men dingen anders ziet of kent (Bogenrieder & Nooteboom, 2004). 11
Leren door cognitieve afstand is afhankelijk van andere factoren, zoals wat voor soort kennis overgebracht moet worden – ‘stille’ of impliciete kennis (Polanyi, 1966) en welke relatie medewerkers– sterke of zwakke band – hebben (Granovetter, 1983). Stille kennis is impliciet en moeilijk documenteerbaar. Om stille kennis over te brengen aan anderen, zijn sterke banden tussen mensen nodig. Gedocumenteerde kennis, ook wel expliciete kennis genoemd, kan makkelijker overgebracht worden en daarvoor voldoen ook zwakke banden om het te kunnen overbrengen (Nooteboom, 1999). Beer en Nohria (2000) benadrukken dat een bottom-up veranderbenadering een zeer zorgvuldig veranderprogramma behoeft waarbij tijdens de eerste fase van de verandering commitment en vertrouwen worden vernietigd. Dit moet zeer secuur weer opgebouwd worden in de tweede fase. In de literatuur wordt door verschillende auteurs aangegeven dat er belangrijke verschillen zijn tussen organisaties in de publieke en private sector wat betreft organisatieverandering (Ferlie et al., 1996; Coram and Burnes, 2001; O’Brien, 2002). De belangrijkste verschillen zijn voornamelijk de reden of aanleiding om te veranderen en veranderbenaderingswijze (Sminia en van Nistelrooij, 2006). Sminia en van Nistelrooij (2006) geven aan dat de reden voor veranderingen in organisaties in de publieke sector vaak voortkomt uit veranderingen in beleid en wetgeving, technologische veranderingen en vervanging van top-management of reorganisaties, zoals het samensmelten of opbreken van publieke sectoren. Er is verschil tussen veranderingprocessen binnen organisaties in de publieke sector en in de private sector, zoals onder andere Ferlie et al. (1996), Coram and Burnes, (2001) en O’Brien (2002) beweren. Sminia en van Nistelrooij (2006) geven aan dat een verandering in beleid, vervanging van top-management of reorganisaties veelvoorkomende
redenen
zijn
voor
organisatieverandering
binnen
overheidsorganisaties. Naar aanleiding van dit onderzoek is de verwachting dat één of meerdere van deze redenen aanleiding is of zijn geweest voor de verandering binnen Rijkswaterstaat.
2.3. Resultaten van het veranderproces Coram en Burnes (2001) geven in hun artikel aan dat er meer onderzoek is uitgevoerd naar organisatieverandering in de private sector, dan in de publieke sector. Daaraan voegen zij toe dat het onderzoek dat uitgevoerd is naar verandering 12
binnen organisaties in de publieke sector, vooral over mislukte veranderingen gaan. In hun onderzoek staat centraal dat er niet ‘één beste manier’ is om organisatieverandering te managen. Zij pleiten voor een verandermodel waarbij de continuïteit van het proces en een open einde centraal staan en rekening wordt gehouden met onvoorziene gebeurtenissen, zodat er een optimale fit gevonden kan worden tussen de organisatie en het veranderproces. Dit in plaats van een standaard model op verschillende situaties toe te passen. Kotter (1995) heeft een artikel geschreven waarin de belangrijkste gemaakte fouten aan bod komen die leiden tot het mislukken van organisatieverandering. Na jarenlange ervaring in verandermanagement vat hij acht valkuilen samen en creëert op basis van de valkuilen een stappenplan die organisatieverandering tot een succes kunnen brengen: 1. Schep een gevoel van urgentie 2. Vorm een machtige coalitie die als team gaan samenwerken 3. Creëer een visie om het beoogde eindresultaat te voltooien 4. Communiceer de visie middels meerdere communicatiekanalen 5. Empower anderen om de visie te kunnen uitdragen 6. Maak ruimte voor korte termijn resultaten, erken ze en beloon de betrokkenen 7. Verstevig vooruitgang door systemen, structuren en beleid dat nog niet past in de nieuwe visie. Scherp het proces aan met bijvoorbeeld nieuwe thema’s 8. Formaliseer de nieuwe benaderingswijze door de link aan te geven tussen de inzet voor de verandering en de organisatiesuccessen. Kotter (1995) geeft in het artikel aan dat alle stappen nauwkeurig moeten worden gevolgd en niet moeten worden onderschat. Coram en Burnes (2001) geven geen reden waarom meer onderzoek gedaan is naar mislukte veranderprocessen dan naar succesvolle veranderingen. Hiervoor zijn enkele eigen interpretaties te noemen, namelijk dat het niet behalen van beoogde veranderdoelstellingen mogelijk makkelijker is te constateren en daardoor ook interessanter om te onderzoeken. Het behalen van resultaten kunnen op korte termijn moeilijk vast te stellen zijn. Het behalen van doelstellingen is een mogelijk bijna onzichtbaar en onmerkbaar lange termijn proces. Een aantal jaar na de verandering wordt duidelijk dat de moeite die in het veranderproces is gestoken zich langzaam ontpopt als de nieuwe werkwijze, of cultuur of welke beoogde doelstelling ook was gesteld. Vaak heeft het tijd nodig voordat een verandering landt in de organisatie. Hierbij moet wel worden opgemerkt dat deze interpretaties niet wetenschappelijk zijn onderbouwd.
13
Coram en Burnes (2001) geven aan dat er minder onderzoek is gedaan naar succesvolle veranderingen. Dit moet een reden hebben en verwacht wordt dat dit te maken heeft met het verschil in korte termijn en lange termijn resultaten. De korte termijn resultaten leveren meestal geen verandering op en zo wordt geconcludeerd, na onderzoek, dat de verandering is mislukt. Wellicht dat op lange termijn de verandering wel resultaten oplevert, maar dat op dat moment, misschien wel jaren na de verandering, geen onderzoek meer naar wordt gedaan.
2.4. Bottom-up veranderproces O’Brien (2002) heeft een case study onderzoek uitgevoerd naar een bottom-up verandermethode bij een organisatie in de publieke sector. Het onderzoek gaat over de deelname van een Ierse organisatie in de publieke sector aan een Human Resource Development project dat door de Europese Commissie gefinancierd is. Het project was opgestart om jonge medewerkers uit de sociale dienstverlening vaardigheden te leren om omgaan met organisatieveranderingen. Naar aanleiding van dit onderzoek, stelt ze dat een participatieve verandermethode, waarbij medewerkers van de werkvloer worden betrokken, een rol kan spelen in de acceptatie van de verandering geaccepteerd in de organisatie. Daaraan voegt zij toe dat de management stijl daarbij faciliterend en ondersteunend moet zijn. Volgens Beer et al. (1990) moet verandering plaatsvinden op medewerkersniveau en is verandering niet een consequentie van management acties. Als medewerkers hun capaciteiten kunnen ontwikkelen, zal verandering plaatsvinden, de wil om te leren toenemen en zullen andere werkwijzen worden aangenomen om problemen op te lossen (Beer et al., 1990). Volgens Beer et al. (1990) speelt het management een rol in de bottom-up verandermethode door een richting aan te geven, een sfeer te creëren en mijlpijlen en valkuilen te benoemen. Volgens Walton (1985) leidt vrijwillige participatie van medewerkers tot betere oplossingen van problemen. Medewerkers werken beter en slimmer als hun verantwoordelijkheden worden uitgebreid, als zij worden aangemoedigd om bij te dragen aan veranderingen en zij niet streng worden gecontroleerd op hun werkzaamheden (Walton, 1985). In de literatuur over bottom-up veranderprocessen wordt daar op verschillende manieren naar gerefereerd. Zo wordt vaak geschreven over deelname van medewerkers in besluitvormingsprocessen (Cotton et al., 1988). Cotton et al. (1988) beschrijven deelname in besluitvormingsprocessen in zes verschillende vormen:
14
1. Deelname in werkbeslissingen; de medewerkers hebben veel invloed op beslissingen die gaan over het werk zelf. Hun deelname is formeel en direct. De beslissingen gaan over lange termijn kwesties. 2. Adviserende
deelname;
de
deelname
van
medewerkers
in
het
besluitvormingsproces is ook formeel en direct, maar ze hebben geen veto-recht, zoals bij ‘deelname in werkbeslissingen’. Ze mogen hun mening uiten en de kwestie gaat vaak over baangerelateerde zaken. 3. Korte termijn deelname; de deelname van medewerkers in dit soort beslissingen vindt vaak plaats in trainingsessies. Hun deelname is formeel en direct en de beslissingen gaan over werkgerelateerde kwesties. 4. Informele deelname; veel organisaties hebben geen formeel participatie systeem, maar hier kan ook deelname van medewerkers in besluitvormingsprocessen plaatsvinden. De invloed van medewerkers op het besluitvormingsproces komt door in de relatie tussen werkgevers en werknemers. 5. Formele, indirecte deelname; de deelname van medewerkers met een aandeel in de organisatie is formeel. Net zoals andere aandeelhouders mogen ook zij deelnemen in het besluitvormingsproces. De deelname is indirect omdat de organisatie gerund wordt door managers die dagelijkse en strategische beslissingen nemen. De invloed van de medewerkers is hoog en de beslissingen kunnen over allerlei verschillende zaken gaan. 6. Representatieve deelname; de medewerkers nemen formeel en indirect deel aan besluitvormingsprocessen.
Hun
mening
wordt
doorgegeven
door
een
vertegenwoordiger. Hun invloed is laag op de beslissingen, die overal over kunnen gaan, is laag. Deelname van medewerkers in veranderprocessen valt volgens Cotton et al. (1988) onder korte termijn deelname in besluitvormingsprocessen. Korte termijn deelname houdt volgens Cotton et al. (1988) in dat medewerkers mogen deelnemen in formele en
directe
participanten
besluitvormingsprocessen hebben
volledige
over
invloed
korte op
termijn
programma’s.
De
besluitvormingsprocessen
die
voornamelijk gaan over hoe het werk georganiseerd is (Cotton et al., 1988). Coram en Burnes (2001) onderscheiden in hun artikel ‘de geplande benadering’ van de ‘emergente benadering’. Waarbij de emergente benadering vooral geschikt is voor organisaties die te maken krijgen met dynamische en onvoorspelbare condities. Binnen deze benadering staat vooral centraal dat een organisatieverandering een doorlopend proces is waarbij een fit moet worden gevonden tussen de implementatie van de verandering en de behoeften van de organisatie. Managers moeten hierbij
15
een structuur creëren en bevorderen waar medewerkers kunnen experimenteren, leren en risico’s mogen nemen. Om medewerkers te betrekken bij besluitvormingsprocessen, moeten managers de beslissingsbevoegdheid van hun medewerkers verhogen – empowerment. Maar, zoals McHugh and Bennett (1999) beweren, heeft het middenmanagement vaak te weinig kennis over hoe te delegeren en hoe empowerment in de praktijk kan plaatsvinden. Daarnaast hanteren grote overheidsorganisaties een bureaucratische organisatiestructuur waarbij participatie van nature weinig voorkomt (O’Brien, 2002). Beer en Nohria (2000) omschrijven ook een bottom-up veranderproces. Zij doen dat door het tegenover het top-down proces te zetten. Beer en Nohria (2000) noemen het Theorie O en E. De eerste veranderstrategie, Theorie O, wordt gebruikt als het gaat om het opbouwen of veranderen van een bedrijfscultuur en het ontwikkelen van menselijke competenties. Het veranderprogramma is niet van te voren vastgelegd, maar is een experiment waarbij het een proces is van veranderen, ondervinden, feedback, reflectie en verder veranderen (Beer & Nohria, 2000). De medewerkers worden gemotiveerd door van bottom-up te participeren en worden geprikkeld door middel van intrinsieke beloningen (Beer & Nohria, 2000). De tweede veranderstrategie,
Theorie
E,
wordt
gebruikt
bij
economische
wijzigingen,
ontslagprocedures en reorganisaties. Aan de marktwaarde kan worden afgelezen of de verandering een succes is. Om de verandering tot een succes te brengen wordt het verandertraject vaak top-down toegepast en staat het veranderprogramma van te voren vast. Medewerkers worden door middel van financiële prikkels gemotiveerd om deel te nemen aan de verandering. Beer en Nohria (2000) benadrukken dat beide strategieën voor- en nadelen hebben. De voordelen van beide theorieën kunnen naar voren gehaald worden, als beide theorieën naast elkaar worden gebruikt. Daarbij moet rekening gehouden worden dat er spanning is tussen beide benaderingswijzen. Voor het veranderen van organisatie-onderdelen moet gebruik gemaakt worden van de mogelijkheden die Theorie E aanreikt. De menselijke kant van de verandering moet met de strategie van Theorie O worden benaderd (Beer en Nohria, 2000). Van Nistelrooij en de Wilde (2008) refereren naar een bottom-up veranderproces als ‘participatie van medewerkers’ en onderscheiden daarin vier niveaus: •
Volledige participatie; er is ruimte voor medewerkers om mee te beslissen in het proces. De medewerkers ‘co-creëren’ het veranderproces.
•
Gedeeltelijke participatie; er is gelegenheid voor medewerkers in onderling overleg mee te denken. De medewerkers spelen een consulterende rol.
•
Weinig participatie; de medewerkers krijgen voorafgaand informatie. 16
•
Geen participatie; de medewerkers worden achteraf van informatie voorzien.
In het bovenstaande overzicht staan een aantal van de vaak gebruikte definities voor een bottom-up veranderproces. Tussen de definities die de auteurs hanteren zitten uiteraard overeenkomsten, maar ook verschillen. De verschillen zijn te vinden in hoe de benaderingswijze wordt omschreven; een aantal auteurs kiest voor een definitie, andere auteurs geven gradaties in de mate van invloed van de medewerkers op het veranderproces of de resultaten. Cummings en Worley (2008) beschrijven vier basis elementen die nodig zijn om medewerkers te laten participeren en die verschaft moeten worden door het management: 1. Macht; de medewerkers moeten autoriteit hebben om zelf beslissingen te nemen. 2. Informatie; de medewerkers moeten toegang hebben tot informatie om beslissingen te maken. 3. Kennis en vaardigheden; om beslissingen te kunnen nemen is kennis nodig die opgedaan kan worden tijdens speciale trainingen. 4. Beloning; Beloningen, intrinsiek of extrinsiek, hebben grote invloed op medewerkers. Als de deelnemende medewerkers toegang hebben tot de vier genoemde elementen zullen medewerkers betrokken kunnen en willen zijn (Cummings & Worley, 2008). Dus het vergt veel commitment van het management om participatie en deelname van medewerkers te laten slagen, aldus O’Brien (2002). Naar aanleiding van de bevindingen van O’Brien (2002) wordt verwacht dat participatie en de betrokkenheid van medewerkers essentieel is voor een positieve uitkomst van een organisatieverandering. Het management moet daarbij een pacificerende rol spelen. Cummings en Worley (2008) beschrijven vier elementen die nodig zijn om medewerkers te kunnen laten deelnemen aan een bottom-up uitgevoerd veranderproject – macht, informatie, kennis en vaardigheden en beloning. De verwachting naar aanleiding van deze vier elementen is dat als deelnemende medewerkers toegang tot deze elementen hebben, zij optimaal hun rol in een bottom-up veranderproces kunnen uitvoeren.
17
3. Context en verantwoording methodologie In hoofdstuk 2 worden de centrale begrippen die in dit onderzoek aan bod komen afgebakend en bediscussieerd. In dit hoofdstuk zal de context waarin Project PIM en de pilot assetmanagement zijn uitgevoerd worden beschreven, waardoor een helder beeld wordt gevormd van waar het project en de pilot hebben plaatsgevonden. Daarna zal de onderzoeksmethodologie worden verantwoord en toegelicht.
3.1. Context 3.1.1. Contextuele factoren Rijkswaterstaat, met circa 9.000 medewerkers, is een onderdeel van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat en de kerntaken zijn het werken aan betrouwbare wegen en vaarwegen en zorgen voor vlotte en veiligere verkeersdoorstroming en varen op het hoofdvaarwegennet. Rijkswaterstaat zorgt ook dat inwoners van Nederland droge voeten houden en dat er schoon en voldoende water is voor alle gebruikers. De organogram van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat is opgenomen in bijlage 1. In de periode van 2004 tot 2020 zijn ambitieuze veranderingen uitgevoerd en gepland, zoals goedkoper werken, luisteren naar de wensen van het publiek, een goede en betrouwbare opdrachtgever zijn voor marktpartijen en de eigen organisatie op orde hebben. Tussen alle veranderingen en verbeteringen die zijn gepland voor komende jaren hoort ook leren en ontwikkelen (www.rijkswaterstaat.nl op 19-32010). In 2003 werd ir. Bert Keijts aangesteld als Directeur-generaal. Bij zijn aanstelling kreeg hij de volgende opdrachten mee: huis op orde, efficiënte en flexibele organisatie vormen die nadrukkelijk op het publiek is gericht, moderne werkwijzen onwikkelen, nationale en internationale contact met de markt onderhouden en samenwerking met de markt (www.rijkswaterstaat.nl, geraadpleegd op 3-6-2010). Deze opdrachten kon hij alleen vervullen als experimenteerruimte werd geboden om nieuwe werkmethodes te verkennen en ontwikkelen. Om zijn taak te volbrengen is Project PIM opgezet waar deze ruimte geboden werd. Zoals in het organogram van Rijkswaterstaat (zie bijlage 2) is te zien, hangt Project PIM buiten de lijn, direct onder de Directeur-generaal (hierna DG genoemd). Dit heeft de DG besloten om het
projectteam en de pilots ruimte te geven om te experimenteren zonder aan standaard procedures en protocollen vast te zitten. Het Project PIM-team bestaat uit twee managers die het project leiden en een kernteam van specialisten op het gebied van communicatie en financiën en topadviseurs en adviseurs. De communicatie tussen het PIM-team en het pilotteam gaat via de pilottrekker van de pilot assetmanagement, het afdelingshoofd van het district Haaglanden. De pilottrekker wordt ondersteund door top-adviseurs van Grontmij en een infraprovider. De deelnemers van de pilot zijn medewerkers van de werkvloer die dagelijks te maken hebben met beheer, onderhoud, verkeersdoorstroming en planningen. In bijlage 3 is een organogram van het Project PIM-team en de pilot assetmanagement opgenomen. Onder Project PIM zijn vier pilots uitgerold, namelijk: •
De pilot weginspecteurs
•
De pilot verkeersmanagement
•
De pilot netwerkcontracten
•
De pilot assetmanagement
Deze vier pilots vormen samen het totale werkpakket van Rijkswaterstaat binnen één district (Resultatencatalogus Project PIM, 2007). De pilots zijn in verschillende delen van Nederland gestart, zodat niet één district alle werkzaamheden zou moeten vernieuwen, maar dat de taken verdeeld zijn. Voor een beknopte beschrijving van deze vier pilots wordt verwezen naar bijlage 4.
3.1.2. Veranderaanleiding en -intentie De pilot assetmanagement is opgezet om te onderzoeken hoe Rijkswaterstaat met behulp van assetmanagement het planmatig beheer en onderhoud van hoofdwegen en de bijbehorende assets vanuit een breder perspectief kan aanpakken. Dit kan worden gedaan door verder te kijken dan alleen beheer en onderhoud, maar ook andere perspectieven zoals verkeersdoorstroming mee te nemen. De pilot vond plaats bij de wegendistricten Haaglanden van Rijkswaterstaat. De A13 tussen Den Haag en Rotterdam was het proefgebied. Bij deze pilot staan twee vragen centraal: 1. Op welke wijze kan Rijkswaterstaat met behulp van assetmanagement het planmatig beheer en onderhoud van hoofdwegen vanuit een breder perspectief aanpakken? 2. Hoe moet Rijkswaterstaat zijn bestaande werkwijze voor planmatig onderhoud in dat geval wijzigen? 19
De antwoorden op de vragen worden gebruikt om te bepalen hoe de verantwoordelijkheid voor het in stand houden van de weg, of onderdelen daarvan, aan de markt kan worden overgedragen. Rijkswaterstaat moet voor het uitvoeren van beheer- en planningssystematiek van de fysieke infrastructuur van de hoofdwegen rekening houden met het aanwezige materiaal, de beschikbare menskracht en de bedrijfsprocessen. Daarnaast zijn de beschikbare gegevens over de infrastructuur van belang, net als de bestaande applicaties die Rijkswaterstaat gebruikt om deze gegevens te beheren. Uit de Resultatencatalogus Project PIM (2007) blijkt dat de pilot assetmanagement uit vier onderdelen bestaat: de proef op de A13, een procesbeschrijving assetmanagement,
een
assetmanagementplan
en
een
invoeringsvoorstel
assetmanagement. Uit de Resultatencatalogus Project PIM (2007) blijkt tevens dat de initiatieven van de deelnemers zijn getest tijdens de proef op de A13 tussen Den Haag en Rotterdam, een traject van tien kilometer. Het doel van de proef was het creëren van een optimaal assetmanagement onderhoudsplan op operationeel niveau. Daarvoor is het belangrijk om te kunnen kiezen uit onderhoudsscenario’s die zijn opgesteld vanuit verschillende invalshoeken. Elk scenario gaat uit van een andere invalshoek: •
de techniek: wat is het veiligst en het meest duurzaam?
•
de infraprovider: wat is bedrijfseconomisch gezien het beste onderhoud?
•
de verkeersmanager: wat is het belang van de weggebruiker?
•
de omgeving: wat zijn de belangen van omwonenden, andere wegbeheerders, de provincie, de gemeenten en het milieu?
Voor de pilot keken wegbeheerders vooral met een technische bril naar beheer en onderhoud. Binnen deze pilot moesten, voor de A13, stappen worden gezet naar alternatieve onderhoudsscenario’s. Een tweede onderdeel van de pilot assetmanagement, dat beschreven staat in de Resultatencatalogus Project PIM (2007), was het creëren van een beschrijving van de bestaande en gewenste processen voor assetmanagement. Veel processen binnen Rijkswaterstaat maken deel uit van assetmanagement, zonder dat dit voor iedereen duidelijk is. Door de procesbeschrijving zou een overzichtelijke kijk mogelijk zijn waardoor men weet wanneer voorzieningen nog voldoen en wanneer niet. In de Resultatencatalogus Project PIM (2007) staat beschreven dat een assetmanagementplan geschreven moest worden aan de hand van PAS55. PAS55 is een internationale norm voor assetmanagement. Door dit plan zou inzicht komen 20
in de hoofdlijnen van benodigde informatie en afspraken die zorgen voor goed assetmanagement. Ten slotte was het doel van de pilot om een advies met aanbevelingen over hoe assetmanagement binnen heel Rijkswaterstaat uitgevoerd kan worden uit te brengen.
3.1.3. Resultaten van het veranderproces Om tot de vier onderdelen van de pilot assetmanagement die in alinea 3.1.2. zijn genoemd te komen, zijn op deze vier gebieden acties ondernomen. Deze worden hieronder nader toegelicht. Ten eerste moest er een actueel beeld gevormd worden van de staat van het areaal om een betrouwbare planning voor de proef op de A13 te maken. Daarvoor werden gegevens verzameld over welke bezittingen er waren, maar ook in welke staat dit zich bevond. Door verschillende scenario’s in overweging te nemen wordt de vroegere situatie, waarbij vooral de technische benadering de planning bepaalde, vervangen door een bredere en meer integrale focus. Het onderhoud van de verschillende onderdelen, zoals asfalt, viaducten en waarschuwingsborden, wordt zo beter op elkaar afgestemd. Integratie van werkzaamheden aan de verschillende systemen betekent minder ongemak voor de weggebruiker (Resultatencatalogus Project PIM, 2007). Ten tweede is, om een procesbeschrijving voor assetmanagement te creëren, een vergelijkend onderzoek (benchmark) uitgevoerd met als doel structuur en meer inzicht in werkprocessen te brengen door taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden eenduidig te benoemen. Basis voor dit onderzoek waren de PAS55criteria. Ten derde hebben in 2006 workshops met de afdeling Infraproviding van de Dienst Zuid-Holland plaatsgevonden om een assetmanagementplan te ontwikkelen. Tijdens deze workshops is onder meer in kaart gebracht welke gegevens voor assetmanagement bij de Dienst Zuid-Holland aanwezig waren, hoe data werd verzameld en wie daarbij betrokken waren. Dit leverde de contouren op voor een assetmanagementplan. Daarnaast is bij de afdeling Infraproviding initiatief genomen tot het beschrijven van de samenhang van de assetmanagementprocessen (project SAM – samenhang assetmanagement). Ten slotte is in de pilot verkend hoe assetmanagement organisatiebreed zou kunnen worden opgezet. Het invoeringsvoorstel doet aanbevelingen voor acties die nodig zijn bij het invoeren van assetmanagement bij Rijkswaterstaat. De 21
verantwoordelijkheden op de verschillende niveaus (beleid, strategisch, tactisch, operationeel)
moeten
helder
worden
benoemd
en
op
elkaar
afgestemd
(Resultatencatalogus Project PIM, 2007).
3.1.4. Bottom-up veranderproces Uit de Resultatencatalogus Project PIM (2007) blijkt dat de gebruikelijke werkwijze van Rijkswaterstaat was voor Project PIM bestond: denken en doen. Daarmee wordt bedoeld dat als er bijvoorbeeld iets gerepareerd moest worden er bedacht werd wie dat ging doen en dan werd dat meteen gedaan, zonder in overweging te nemen of een andere reparatie in de buurt binnenkort gepland staat. Dat gaat meestal goed, maar aangegeven wordt dat het vaak effectiever en efficiënter kan. Zeker binnen de pilot assetmanagement is gebleken dat beheer en onderhoud planmatiger kan waardoor het klantvriendelijker wordt. Project PIM is opgezet om werkprocessen te verbeteren en te zorgen voor een versterking van de samenwerking met partners en de markt. Om dit voor elkaar te krijgen is een open en gemeenschappelijke benadering benodigd. Binnen het project is ruimte geboden om te experimenteren met moderne en publieksgericht infrastructuurmanagement. Dit is gedaan door nieuwe, praktisch werkwijzen en toepassingen uit te proberen. Om daartoe te komen is experimenteerruimte gecreëerd waar getest op en met de werkvloer kon worden. De nieuwe en veranderde werkmethodes moest uiteindelijk op de werkvloer ingevoerd worden, dus werd ook daar gestart met experimenteren.
3.2. Verantwoording onderzoeksmethodologie 3.2.1. Onderzoeksmodel De aanleiding om te veranderen en de beoogde intenties en doelen van veranderingen worden vaak aan het begin van een veranderproces vastgelegd in een plan van aanpak. De daadwerkelijk behaalde doelen worden na afloop van het proces geëvalueerd. Tussen de beoogde doelen en de behaalde doelen zit een spanningsveld waarop meerdere factoren invloed hebben. In het onderzoeksmodel van Glew et al. (1995) wordt schematisch weergegeven welke factoren van invloed zijn op dit spanningsveld.
22
Contextuele factore n 1: Organisa tie
Verand erintentie Mo tieven m anager om te participatie te verhoge n
F eitelijk participa tief p rocesontwerp
Part icip atie f proceso ntwerp
R esultaten Ontwikkeling
Contextuele factore n 2: Individ u/groe p
Onderzoeksmodel (Glew et al., 1995)
Glew et al. (1995) beweren dat als bij het management het besef bestaat dat het laten deelnemen van medewerkers in besluitvormingsprocessen een positieve invloed heeft, het waarschijnlijk is dat er een participatief veranderprogramma wordt ontworpen. Als het management het voorgenomen veranderplan wil uitvoeren, kunnen
organisationele
en
individuele
factoren
obstakels
zijn,
zoals
organisatiecultuur, technologie, geschiedenis, voorkeuren en attitudes. Deze factoren hebben invloed op het voorgenomen veranderplan en passen het aan naar een definitief veranderontwerp. Vervolgens kunnen de organisationele en individuele factoren ook invloed hebben op de uitkomsten van het veranderontwerp (Glew et al., 1995).
3.2.2. Operationalisatiematrix Op basis van het onderzoeksmodel en de verwachtingen die voort zijn gekomen uit het theoretisch kader, zijn vier categorieën vastgesteld die het fundament zullen vormen voor het interviewontwerp: A. Contextuele factoren B. Veranderaanleiding en -intentie C. Resultaten van het veranderproces D. Bottom-up veranderproces
23
A. Contextuele factoren De contextuele factoren die invloed hebben op het veranderproces worden door Glew et al. (1995) opgedeeld in twee variabelen, namelijk organisationele en individu/groep factoren. A1:
De organisationele contextuele factoren die invloed hebben op het
Organisatie
veranderproces worden opgedeeld in twee indicatoren, namelijk type organisatie en type verandering. Naar het type organisatie zal niet gevraagd worden in de interviews, maar de informatie over de plaats van Rijkswaterstaat in het Ministerie van Verkeer en Waterstaat en de omvang en leeftijd van de organisatie, zal worden ingevuld door middel van informatie uit interne documentatie. Volgens Cummings en Worley (2008, p. 154) zijn er vier soorten veranderingen: strategische veranderingen, technologische en structurele veranderingen, personeel en organisatie veranderingen en personeel en proces veranderingen. Volgens Cummings en Worley (2008) heeft het soort verandering invloed op welke interventies moeten plaats vinden om participatief veranderen mogelijk te maken.
A2: Individu/
Om de contextuele factoren van individuen en groepen de bepalen
groep
zal door middel van twee indicatoren gemeten worden, namelijk de aard van het werk en de rol in het veranderproces van de respondenten (Glew et al. 1995).
B. Veranderintentie en -aanleiding De ontwikkeling van het veranderproces kan worden onderzocht door middel van de veranderintentie en –aanleiding. (Glew et al. 1995). B1: Verander-
De veranderintentie zal worden onderzocht door te vragen naar de
intentie
aanleiding voor het opzetten van Project PIM en de pilot assetmanagement, wie de aanzet heeft gegeven en wie andere betrokkenen waren en waarom zij betrokken worden bij de pilot. (Glew et al. 1995).
24
C. Resultaten van het veranderproces De resultaten van de pilot assetmanagement zal door middel van twee variabelen worden onderzocht, namelijk op organisatieniveau en individueel/groepsniveau. C1:
Welke resultaten zijn behaald op organisatieniveau.
Organisatie C2: Individu/
Bij een technostructuur verandering moet rekening gehouden
groep
worden met hoe het werk binnen de afdelingen wordt verdeeld, hoe producten en services worden geleverd en wie daarvoor verantwoordelijk zijn (Cummings & Worley, 2008, p. 154).
D. Bottom-up veranderproces Het concept participatie wordt door middel van twee variabelen gemeten. Ten eerste wordt de praktische kant van een bottom-up veranderproces gelicht, door de organisatie en communicatie rondom de interventies te onderzoeken. Ten tweede wordt gekeken welke invloed de interventies hebben gehad op de resultaten van de pilot. D1: Praktische
Door middel van technostructurele interventies kunnen
uitvoering van
medewerkers voorbereid worden op de verandering, daarbij staan
bottom-up
organisatieontwerp, betrokkenheid van het personeel en
veranderproces
werk(in)deling centraal (Cummings & Worley, 2008, p. 154). Van Nistelrooij & de Wilde (2008) hebben de vormen van participatie van medewerkers ingedeeld op drie niveaus: informeren (laag), consulteren (middel) en co-creëren (hoog). De twee verschillende benaderingswijzen, van Cummings en Worley (2008) en Van Nistelrooij en de Wilde (2008), zullen beide worden gebruikt om de praktische uitvoering van werknemers te bestuderen.
D2: Invloed van
Hierdoor zal worden onderzocht welke effecten de bottom-up
bottom-up
methode heeft gehad op de resultaten van de pilot
veranderproces
assetmanagement.
op resultaten In bijlage 5 is het definitieve coderingsschema te vinden. Daarin zijn de open en gesloten codering onder gebracht in de vier categorieën: contextuele factoren, ontwikkeling,
resultaten
van
de
pilot
assetmanagement
en
participatie
in
veranderproces
25
3.2.3. Respondenten De data komt voort uit vijf interviews en twee focusgroepen. In de organogram van Project PIM en de pilot assetmanagement in bijlage 3 is te zien wie deel hebben genomen aan Project PIM of de pilot assetmanagement. In het rood staat aangegeven wie geïnterviewd zijn. De vijf geïnterviewden zullen worden geïntroduceerd door middel van hun rol binnen Project PIM of de pilot assetmanagement. Er zal in hoofdstuk 4 naar hen worden verwezen middels hun rol in het veranderproces. 1. De pilottrekker; zij was ten tijde van de start van de pilot assetmanagement districtshoofd Haaglanden en heeft ook gefungeerd als communicatielink met Project PIM. De pilottrekker is halverwege het project naar een andere locatie gegaan om daar een nieuwe functie binnen Rijkswaterstaat te bekleden, haar taken binnen de pilot assetmanagement zijn toen ingevuld door iemand anders. 2. Pilotdeelnemer 1; destijds werknemer binnen het district Haaglanden. 3. Pilotdeelnemer 2; destijds werknemer binnen het district Haaglanden. 4. Pilotdeelenemer 3; destijds werknemer binnen het district Haaglanden. 5. Teamleider PBO; hij werd later in het veranderproces aangesteld als teamleider PBO (planmatig beheer en onderhoud) binnen district Haaglanden en werd zo manager van onder andere pilotdeelnemer 3. Hij heeft niet direct deelgenomen aan de pilot, maar heeft de werkzaamheden van de pilot van zijn werknemers van dichtbij waargenomen. Deze vijf respondenten zijn, gezien de beperkte omvang van aantal deelnemers en betrokkenen bij de pilot assetmanagement, een representatieve set. Deze respondenten zijn in een één-op-één interview gevraagd naar hun beleving als deelnemers aan de pilot. Deze respondenten hebben niet deelgenomen aan een focusgroep om persoonlijke ervaringen en belevingen te kunnen uiten. De eerste focusgroep ging over de pilot assetmanagement en daarbij waren belanghebbenden aanwezig die niet direct deel hebben genomen aan de werkzaamheden van de pilot. De aanwezigen waren: •
Programmamanager assetmanagement; hij is verantwoordelijke voor het invoeren van assetmanagement binnen Rijkswaterstaat. Programma SAM
26
(samenhang assetmanagement) en het ‘areaalgegevens op orde’-project vallen onder zijn verantwoordelijkheden. •
Topadviseur
assetmanagement;
hij
is
topadviseur
op
het
gebied
van
assetmanagement binnen Rijkswaterstaat. •
Grontmij hoofd assetmanagement; hij heeft vanuit Grontmij intern bij het Project PIM-team
gezeten
en
zich
vooral
bezig
gehouden
met
de
pilot
assetmanagement. •
Pilotcoördinator Grontmij; hij is senior adviseur Projects Infrastructuur & Milieu bij Grontmij. Hij heeft als pilotcoördinator binnen de pilot assetmanagement meegedraaid vanaf het vertrek van de pilottrekker tot het einde van de pilot.
De samenstelling van deze focusgroep zorgt voor een beeld vanaf de ‘zijlijn’. De respondenten hebben niet direct deelgenomen aan de werkzaamheden van de pilot en hebben een objectief beeld van de manier waarop de werkzaamheden en communicatie heeft plaatsgevonden en welke resultaten de pilot echt heeft opgeleverd. Door deze respondenten niet apart te interviewen, maar hen te laten deelnemen aan de discussie binnen de focusgroep, worden ze door elkaar gemotiveerd en brengt de discussie meer informatie dan een één-op-één interview. De tweede focusgroep ging over Project PIM en daarbij was het grootste deel van het Project PIM-team aanwezig. De aanwezigen waren: •
De projectdirecteur; hij is de projectdirecteur van Project PIM, heeft de officiële opdracht van Bert Keijts gekregen en was het contactpunt met de DG.
•
Projectmanager; hij was projectmanager bij Project PIM.
•
Communicatieadviseur; zij was communicatieadviseur binnen het Project PIMteam.
•
Senior adviseur; hij was senior adviseur binnen het Project PIM-team.
•
Projectadviseur; Hij was binnen Project PIM projectadviseur.
•
Financieel ondersteuner. Hij was financieel projectondersteuner binnen Project PIM.
•
Grontmij hoofd assetmanagement; Hij was ook bij deze focusgroep aanwezig, omdat hij vanuit Grontmij bij de belanghebbende partij hoorde (focusgroep pilot assetmanagement) en intern in het Project PIM-team heeft gezeten.
•
Verbindingsofficier Brussel; hij was projectleider en verbindingsofficier Brussel binnen Project PIM en gelokaliseerd in Brussel.
27
De samenstelling van deze focusgroep geeft informatie vanuit de PIM-kant. Zij hebben de vier pilots van het projectteam meegemaakt en de werkzaamheden en resultaten gevolgd. Zij kunnen informatie geven over de pilot assetmanagement en de deelnemers van de pilot met de ideologie van Project PIM. Door deze respondenten niet apart te interviewen, maar hen te laten deelnemen aan een gezamenlijke discussie die tijdens de focusgroep kan plaatsvinden, worden hun meningen en uitspraken door elkaar geprikkeld.
3.2.4. Analysemethode 3.2.4.1. Gesloten codering Op basis van de operationalisatiematrix (bijlage 5) zijn de interviewvragen gevormd en worden de indicatoren gebruikt als codes. De transcripten van de interviews zijn gecodeerd aan de hand van de indicatoren. Deze codes worden in onderstaande tabellen aangegeven. A. Contextuele factoren A.1.1. A.1.2. A.2.1. A.2.2.
Gesloten codering Gesloten codering Gesloten codering Gesloten codering
Type organisatie Type verandering Welke huidige functie en functie ten tijde van de pilot. Welke rol in het veranderproces?
B. Veranderintentie en -aanleiding B.1.1. B.1.2. B.1.3. B.2.1. B.2.2.
Gesloten codering Gesloten codering Gesloten codering Gesloten codering Gesloten codering
Aanleiding van Project PIM Waarom deze vier pilots? Wie heeft de eerst aanzet gegeven tot Project PIM? Aanleiding van pilot assetmanagement Betrokkenen van de pilot assetmanagement
C. Resultaten van de pilot assetmanagement C.1.
Gesloten codering
C.2.
Gesloten codering
In hoeverre heeft de verandering invloed gehad op organisatieniveau? In hoeverre heeft de verandering in vloed gehad op het dagelijkse werk?
D. Bottom-up veranderproces D.1.0.
Gesloten codering
D.1.1.
Gesloten codering
D.1.2. D.1.3.
Gesloten codering Gesloten codering
Hoe bleven de deelnemers van de pilot AS betrokken? 1e fase van de pilot: zoekende/onduidelijk wat assetmanagement is Reis naar Engeland 2e fase van de pilot: concreet maken, invulling geven aan de pilot 28
D.1.4. D.1.5. D.1.6. D.2.
Gesloten codering Gesloten codering Gesloten codering Gesloten codering
Workshop/werkoverleg PIM-brede bijeenkomsten Besluitvorming, bottom-up, participatie In hoeverre zijn de inzichten en meningen terug te zien in het resultaat?
3.2.4.2. Open codering Nadat de transcripten gesloten zijn gecodeerd bleven er stukken tekst over. Deze stukken zijn nogmaals gecodeerd, maar ditmaal zonder voorgeschreven codes – open codering. In deze overgebleven delen van transcripten bleken patronen te zitten die hebben geleidt tot de volgende open coderingen: E. F.
Open codering Open codering
G. H.
Open codering Open codering
I.
Open codering
Meerdere projecten naast pilot van PIM Organisch, geen (heldere) doelstellingen van te voren vastgesteld voor de pilot assetmanagement Succesfactoren en verbeterpunten Project PIM buiten de lijn-organisatie. Hoe resultaten terug te plaatsen na afloop van de pilot? Pilot assetmanagement was moeizaam, kreeg minder publiciteit in vergelijking met de andere drie pilots
De open codering is ondergebracht in drie van de vier categorieën, namelijk contextuele factoren, veranderaanleiding en –intentie en resultaten van het veranderproces. Het definitieve coderingsschema is terug te vinden in bijlage 6. In bijlage 7 is een voorbeeld te zien van hoe de interviewtranscripten zijn gecodeerd. Nadat de interviewtranscripten zijn gecodeerd zijn alle antwoorden per code in een tabel geplaatst, zodat de verschillende antwoorden op één vraag naast elkaar komen te staan. Bij meerdere codes zorgde dat voor grote posters met een overzichtelijke tabel met data. In bijlage 8 zijn de tabellen opgenomen. Aan de hand van de tabellen zijn de antwoorden met elkaar vergeleken en zijn deze resultaten verwerkt in het volgende hoofdstuk; hoofdstuk 4 Resultaten.
29
4. Resultaten In dit hoofdstuk zullen de relevante uitkomsten van de interviews en focusgroepen uiteen gezet worden. De resultaten zullen worden vermeld in combinatie met een code die verwijst naar de complete dataset. De volledige dataset is verzameld in coderingstabellen en is, inclusief codes, te vinden in bijlage 8.
4.1. Contextuele factoren 4.1.1. Type verandering Uit de interviews blijkt dat het invoeren van assetmanagement een verandering betreft op verschillende niveaus en gebieden. Het betreft een technische, een procesmatige, een culturele en een strategische verandering (A12-2). Dat wordt duidelijk uit het interview met de pilottrekker (A12-1), zij zegt: “We begonnen met de gedachtegang dat assetmanagement met planning te maken had. Hoe meer ik leerde over assetmanagement, hoe meer ik leerde ‘het is alles’. Hoe meer ik ook aanliep tegen ‘het is alles’. Als je assetmanagement echt wilt invoeren, dan moet je ook wel alles pakken. Helaas konden we niet alles pakken en hebben we ons gefocust op planning en processen vanuit het bottom-up proces.” Pilotdeelnemer 3 laat duidelijk blijken in het interview dat ook het strategische deel van de verandering erg belangrijk is (A12-5). Hier wordt later nader op ingegaan. Samenvattend blijkt uit de resultaten dat de betrokkenen bij Project PIM en de pilot assetmanagement wisten dat het een verandering is dat veel aspecten van de kerntaken van Rijkswaterstaat betreft.
4.1.2. Rollen van geïnterviewden binnen de pilot assetmanagement De geïnterviewden hebben binnen Project PIM en de pilot assetmanagement verschillende rollen gespeeld. De pilottrekker werd, als districthoofd Haaglanden, gevraagd om deel te nemen aan de pilot assetmanagement die binnen Project PIM ging draaien en heeft de pilot vanuit het kernteam meegemaakt (A22-1). De pilottrekker vertelt: “Het begrip assetmanagement zei mij in eerste instantie niets, maar ik ben erg geïnteresseerd in hoe je het werk op een slimme manier kan structureren en dat sprak me aan in assetmanagement. Als hoofd van die afdeling was ik nadrukkelijk bepalend: ‘Hier gaan we het doen!’.” Pilotdeelnemer 1 was deelnemer van de pilot assetmanagement en legt uit dat hij als intermediair
30
fungeerde tussen de weginspecteurs en het pilotteam (A22-2): “Ik was het punt waar de informatie van de weginspecteurs, over wat er langs de weg staat en wat er onderhouden moet worden, vandaan kwam en ik gaf ook informatie aan hen terug over wat er in de pilot bedacht werd en hoe dat in uitvoering gebracht ging worden.” Pilotdeelnemer 3 heeft een nadrukkelijke rol gespeeld bij het maken van het boekwerk over verschillende scenario’s die als uitgangspunt kunnen fungeren bij het uitvoeren van assetmanagement (A22-5). In dat boekwerk staat beschreven hoe scenario’s gebouwd kunnen worden, welke informatie je daarvoor nodig hebt en hoe je die informatie kan inzetten. Samenvattend blijkt uit de resultaten dat de medewerkers van de werkvloer als deelnemer hebben meegeholpen aan de pilot en ook managers deelnamen, maar op een ander niveau en met een andere invulling.
4.1.3. Project PIM staat buiten de lijnorganisatie Project PIM en de pilots die daarbij hoorden, zijn uit de lijn gehaald en direct onder de DG geplaatst. De deelnemers werkten wel in de lijnorganisatie, maar werkzaamheden die binnen de pilots plaatsvonden stonden daarbuiten. De voordelen en gevolgen daarvan zijn uitgebreid besproken in de twee focusgroepen. Topadviseur assetmanagement noemt het feit dat Project PIM naast de lijn hing een bypass (H-7TAAM): “PIM kon zorgen dat muurtjes neergelegd werden, zodat er verder gewerkt kon worden. Muurtjes die normaal niet te overstijgen zijn.” Grontmij hoofd assetmanagement benadrukt dat doordat Bert Keijts heeft gekozen om Project PIM buiten de lijn te plaatsen, er resultaten zijn geboekt (H-7GHAM): “Het is bewust niet onder de afdeling beheer en onderhoud gehangen, maar erbuiten zodat er geen barrières zouden zijn.” Met barrières worden de standaard procedures en protocollen waaraan de medewerkers in de lijnorganisatie vasthouden bedoeld Grontmij hoofd assetmanagement weet te vertellen dat op hoog niveau – bij het bestuur van Rijkswaterstaat – commitment was, maar dat daaronder een strook van managementlagen zat waar “tegenop gehikt” werd (H-7GHAM). In deze lagen zaten geen managers die betrokken waren bij PIM of de pilot assetmanagement, waardoor daar geen bekendheid was met het project en dus geen commitment. Doordat assetmanagement
de
hele
lijn
en
betreft,
was
dat
lastig.
Topadviseur
assetmanagement vat samen (H-7TAAM): “De deelnemers in ‘de speeltuin’ konden lekker hun gang gaan, maar op het moment dat je naar de lijn wilde, omdat je het verder wilde brengen, dan werd je tegengehouden door regels en procedures.” Grontmij hoofd assetmanagement vertelt dat er twee kanten aan zitten (H-7GHAM): 31
“PIM wilde de resultaten niet de lijn in drukken, wij wilden dat de lijn aanhaakte en ons gebruikte als leerervaring. Vanuit de pilot zal gezegd worden dat er te weinig initiatief is getoond vanuit de lijn en de lijn zal zeggen dat PIM het niet heeft geprobeerd. Het is lastig waarom dat niet gedaan of gelukt is.” Daarmee wordt bedoeld dat Project PIM de resultaten uit de pilots niet aan de lijnorganisatie wilde presenteren als zijnde ‘de nieuwe werkmethode’. Zij wilden dat de niet-deelnemende medewerkers en hun managers enthousiast en nieuwsgierig zouden worden van de werkzaamheden en experimenten binnen de pilot, zodat zij de leerervaring konden delen en geprikkeld zouden worden om de nieuwe methodes over te nemen. De senior adviseur voegt hieraan toe dat je achteraf gezien, van te voren, meer energie moet stoppen in het zorgdragen dat de landelijke diensten erbij worden betrokken (H-6SrA): “Je hebt dan die stroperige middellaag er ook bij, waardoor na de pilot de vertaalslag naar de lijn makkelijker is gemaakt.” De communicatieadviseur voegt daaraan toe dat het heel makkelijk is om binnen een opzichzelfstaand programma, met enthousiaste mensen, snel resultaat te boeken, maar dat de verbinding met de rest van de organisatie heel lastig is (H-6CA): “Maar ook daarin hebben we veel bereikt, maar het zijn vaak onzichtbare dingen.” De projectmanager sluit zich hierbij aan en heeft veel aandacht besteed aan de uniformeringslag binnen een decentrale organisatie zoals Rijkswaterstaat (H-6PM). Dat Project PIM en werkzaamheden van de pilots buiten de lijnorganisatie plaats hebben gevonden, blijkt uit de resultaten samenvattend, twee werkingen te hebben gehad. Ten eerste heeft het gezorgd voor veel en snelle resultaten. Ten tweede bleek het lastig om de bevindingen als leerervaring aan te haken in de lijnorganisatie.
4.2. Veranderaanleiding en -intentie 4.2.1. Aanleiding van Project PIM Uit de interviews blijkt dat de oorspronkelijke aanleiding tot Project PIM terug te vinden is bij de aanstelling van Bert Keijts als nieuwe Directeur-generaal. De programmamanager assetmanagement vertelt dat Bert Keijts bij zijn aanstelling als DG een aantal agendapunten meekreeg (B12-7PMAM): huis op orde, meer met de markt werken, publiekgericht werken. Deze punten uitten zich in de vier pilots. Hij constateerde in de destijds huidige organisatie geen momentum om dingen in gang te zetten. Door Project PIM op te zetten wilde hij die onderwerpen in beweging brengen binnen de organisatie. De pilottrekker vertelt dat het beoogde doel van Project PIM “het versnellen van een aantal processen” was (B11-1). De
32
projectdirecteur vertelt dat “het kunnen experimenteren” een succesvoorwaarde is geweest (B11-6PD). Vlak voor Project PIM van start ging is het aantal medewerkers van ruim 11.000 medewerkers gekrompen naar 9.000 medewerkers en gevreesd werd dat er werd doorgegaan naar 4.000, omdat steeds meer werk afgestoten werd aan de markt. Dat leverde achterdocht en discussie op: “Men wist wat Bert Keijts wilde in zijn koers, het beeld was: Bert Keijts wil het Engelse model, zoals Atkins gebruikt, dan gaan we op het Atkinsdieet. [...] Dus de medewerkers dachten dat dit een soort achterdeurstrategie was, ‘de uitverkoop gaat via de achterdeur beginnen’. Maar er werd door Bert Keijts gezegd dat daar geen sprake van was, want er moest binnen de grenzen van het ondernemingsplan gebleven worden en daar was helemaal geen ruimte voor. Het is geen stap naar verder privatiseren. Dat is ook heel strak en duidelijk naar de markt gecommuniceerd. Maar er werd natuurlijk wel gekeken in hoeverre je de markt erbij kunt betrekken.” Uit de interviews wordt duidelijk dat, voor Project PIM, internationale samenwerkingsverbanden een belangrijk uitgangspunt was (B13-5). Samenvattend is de aanleiding voor Project PIM de aanstelling van Bert Keijts als Directeur-generaal en zijn agendapunten geweest.
4.2.2. Waarom deze vier pilots in PIM? Grontmij hoofd assetmanagement weet te vertellen dat als de vier pilots opgeteld worden, ze samen de werkzaamheden van één district beslaan: de contracten met de markt in Zeeland, de weginspecteurs in Zwolle, het beheer en onderhoud in assetmanagement
in
Haaglanden
en
de
verkeersdoorstroming
met
verkeersmanagement in Noord-West Nederland (B12-7GHAM). Samenvattend blijkt dat door middel van deze vier pilots met nieuwe werkmethodes op het gebied van alle kerntaken van Rijkswaterstaat, verdeeld over verschillende locaties in Nederland, geëxperimenteerd kon worden.
4.2.3. Meer dan één assetmanagementproject Zoals eerder al werd vermeld hebben, naast de pilot van Project PIM, een aantal andere projecten op het gebied van assetmanagement plaatsgevonden. Bij de deelnemers van de pilot assetmanagement leeft het idee dat met name programma SAM geïsoleerd heeft gedraaid naast de pilot en er geen cohesie tussen de twee projecten kon worden gevonden (E-1, E-2 en E-7GHAM). Toch blijkt uit de focusgroep PIM dat de pilot en programma SAM wel samenhang hebben en invloed
33
op elkaar hebben gehad. De projectdirecteur zegt (E-6PD): “Na de overdracht van de pilot assetmanagement naar programma SAM, zag je veel meer top-down sturing, omdat nu de hele sector moet veranderen.” Samenvattend blijkt dat in eerste instantie veel tijd verloren is gegaan aan het vinden van cohesie en overlap, maar dat na de afronding van de pilot assetmanagement programma SAM de mogelijkheid had om de bevindingen van de pilot verder te brengen en de beweging organisatiebreed voort kan zetten.
4.2.4. Doelstellingen van de pilot assetmanagement Tijdens
de
interviews
wordt
duidelijk
dat
aan
het
begin
van
de
pilot
assetmanagement geen duidelijke doelstelling was gesteld en ook niet gekozen was voor een vorm waarin de pilot zou plaatsvinden. De pilottrekker vertelde tijdens het interview dat zij zelf de pilot in een vorm heeft gegoten en de communicatie organisch liet plaatsvinden (F-1). De projectdirecteur bevestigt dit (F-6PD): “Het was nooit een traject waarbij we zeiden ‘we willen dat en dat bereiken aan het eindpunt’. Er was nooit een helder doel. Er is aan het begin een discussie geweest met het bestuur over de doelstellingen die we moesten stellen, maar er is toen besloten om die niet te stellen in de vorm van percentages of iets dergelijks, omdat het om een ontwikkeltraject ging. Dus we kregen de ruimte om te experimenteren.” Wel zijn er een aantal principes die belangrijk gevonden werden en die als leiddraad hebben gefungeerd: ‘Het gaat over het primaire proces, dus moet je de werkvloer vooraan zetten’ en ‘we hebben een internationaal netwerk, daar moet je optimaal gebruik van maken’. De pilotcoördinator Grontmij vertelt dat er geen doelen, geen stappen en geen eindproduct was gedefinieerd (F-7PCG): “Ook assetmanagement was niet gedefinieerd. Dat maakte het erg lastig, ook al was het een bewuste keuze: van beneden af beginnen en kijken wat er gebeurt. Één grote zoektocht.” De topadviseur assetmanagement voegt daaraan toe dat ook niet duidelijk was hoe de resultaten van de pilot verder in de organisatie zouden worden doorgevoerd (F-7TAAM). Teamleider PBO brengt de onduidelijkheid over de doelstellingen van de pilot als volgt onder woorden (F-4): “Ik weet niet wat er van te voren als doelstelling is gesteld. Als de doelstelling is geweest: ‘We gaan iets bouwen voor heel Nederland en dat kunnen we bijvoorbeeld invoeren binnen nu en één jaar’, dan is de pilot een mislukking geweest. Als je het ziet als een leertraject: ‘Waar loop je allemaal tegenaan? Waar moet je rekening mee houden? Welke zaken spelen lokaal? Welke besluiten kan je lokaal nemen?’ Als je zegt dat deze pilot inzicht moest geven in de processen en de dwarsverbanden moest leggen, dan kan je zeggen dat de pilot een 34
succes is geweest.” De topadviseur assetmanagement zegt hetzelfde in andere woorden (F-7TAAM): “Als de primaire doelstelling was om verandering te brengen dan is dat gelukt. Beleving en commitment zijn gelukt. Als de doelstelling was een systeem en technische producten te ontwikkelen, dan is het niet gelukt. Hij voegt hieraan toe (F-7TAAM): “Doordat er geen duidelijke doelstellingen waren, is het niet duidelijk of de pilot geslaagd is.” Daarna weerlegt hij het gedeeltelijk (F-7TAAM): “Een pilot is een pilot. Als een pilot aan het eind geslaagd is, zijn de doelstellingen te laag geweest en was hij niet uitdagend genoeg. Een pilot mag niet slagen... Het is zeer waarschijnlijk dat een pilot niet slaagt. Dan is het een succes. Maar zo voelden de deelnemers het natuurlijk niet, zij wilden een uitkomst, een resultaat...” Samenvattend blijkt uit de resultaten dat er geen duidelijk doelstellingen zijn vastgesteld voor de pilot assetmanagement, maar wel een richting waarbij gebuikt gemaakt moest worden van twee belangrijke componenten: de bottom-up methode en gebruik maken van een nationaal en internationaal netwerk. Doordat de doelstellingen van de pilot niet duidelijk waren, is het ook niet duidelijk of de pilot geslaagd is. De deelnemers wilden een systeem ontwikkelend dat uitgerold kon worden over de rest van de organisatie. Dat is niet gelukt en in hun ogen is de pilot ook niet geslaagd. Project PIM wilde een beweging in gang zetten met de pilot assetmanagement. Dat is gelukt.
4.3. Resultaten van het veranderproces 4.3.1. Resultaten van de pilot assetmanagement Uit de interviews komt naar voren dat de resultaten die binnen de pilot assetmanagement zijn behaald in twee categorieën gedeeld kunnen worden. De eerste categorie gaat over de assetmanagement-inhoudelijke resultaten. Deze resultaten zijn onder andere: prototype computersysteem, planningen van de assets worden op elkaar afgestemd, scenario boekwerk, inspectieplanning, goed-matigslecht lijst en het sporenboekje. De tweede categorie resultaten die de pilot assetmanagement heeft geboekt is dat de term ‘assetmanagement’ bekendheid heeft gekregen binnen de organisatie. De resultaten binnen de twee categorien worden in de volgende alinea’s nader toegelicht. Uit het interview met de pilottrekker wordt duidelijk dat de deelnemers van de pilot assetmanagement tijdens de reis naar Highway Agency en Atkins in Engeland enthousiast zijn geworden over het computersysteem dat daar wordt gebruikt voor
35
assetmanagement (C2-1). Het was niet mogelijk om het systeem te gebruiken in Nederland en uiteindelijk is met “houtje-touwtje-systemen”, zoals de pilottrekker het noemt, een soortgelijk prototype computersysteem gebouwd (C2-1). Hierin was het stukje A13 in kaart gebracht met alle informatie over de assets en in welke staat die zich bevonden. De pilottrekker merkt daarbij op dat het prototype systeem niet meer in gebruik is, maar dat er wel mee doorgegaan wordt in programma SAM – samenhang assetmanagement (C2-1). Voordat de pilot assetmanagement van start ging, kwamen de afzonderlijke onderhoudsplanningen van asfalt, geleiderails, DVM-systemen en kunstwerken apart van elkaar van verschillende afdelingen binnen de organisatie. De pilottrekker licht toe (C1-1): “De planningen voor de losse onderdelen komen van verschillende afdelingen, omdat dat specialistisch werk is en dat heeft als gevolg dat de weg meerdere keren binnen twee jaar tijd afgesloten moet worden.” “Eerst werd de weg afgesloten voor de reparatie van een geleiderail en twee weken later kwam je terug voor het viaductje”, aldus pilotdeelnemer 2 (C1-3). Corridorwerken zou oplossing bieden voor verbeterde verkeersdoorstroming – één van de meegekregen opdrachten voor de deelnemers van de pilot assetmanagement. “Je pakt een stuk weg en dan ga je van A naar Z en alles wat er tussen ligt repareer je”, legt pilotdeelnemer 2 uit (C1-3), “Het is een dure manier van werken, want je haalt het onderhoud van assets naar voren, waardoor je de levensduur ervan verkort. Deze methode wordt nu nog niet gebruikt, maar daar willen ze wel naar toe. En dat komt door de pilot assetmanagement.” Pilotdeelnemer 1 heeft zich tijdens de pilot assetmanagement beziggehouden met de inspectieplanning (C1-2). “Het was not-done om inzichtelijk te maken wat een weginspecteur moest gaan doen, zij voelen zich snel gecontroleerd.” Voor de pilot van start ging werden er ter plekke mondelinge instructies gegeven: “Jij gaat die kant op, jij gaat die kant op en jij gaat die kant op.” Door de planning inzichtelijk te maken, was duidelijk welke productie hij moest leveren. Uit het interview blijkt dat de proef met de inspectieplanning in het begin spaak liep, “omdat alle drie de wegendistricten binnen Zuid-Holland zich daar enorm tegen hebben afgezet. Maar wij zijn er gewoon mee door gegaan. Toen bleek dat het hartstikke goed werkte. [...] We hebben toen een test gedaan met kunstwerken en binnen driekwart jaar hadden we bijna alle kunstenwerken geïnspecteerd en waren de bevindingen doorgestuurd naar de bouwdiensten. Nou, dat vind ik wel een resultaat om trots op te zijn”. Pilotdeelnemer 1 heeft de goed-matig-slecht lijst ontwikkeld. Met deze lijst kwam er een manier om eenduidig de kwaliteit van het areaal te bepalen. De lijst wordt in Haaglanden nog steeds gebruikt (C1-5). 36
Een andere pilotdeelnemer heeft een sporenboekje gemaakt. In dit sporenboekje staan vier sporen beschreven die de stappen representeren die genomen kunnen worden om een eenduidig aanbestedingsproces voor contracten te doorlopen (C1-5). Spoor één is inventariseren, spoor twee is toetsen, spoor drie is het maken van het contract en spoor vier is de aanbesteding van een contract. Pilotdeelnemer 1 legt uit (D2-2): ‘Het sporenboekje heeft behoorlijk hoge ogen gegooid binnen de organisatie, ook wel bij de organisatie hier in Haaglanden, maar ook op Zuid-Hollands-niveau en landelijk heeft het ook aardig wat aandacht gehad.” De tweede categorie resultaten die de pilot assetmanagement heeft geboekt is dat de term ‘assetmanagement’ bekendheid heeft gekregen binnen de organisatie: “Het is geland en de assetmanagement-beweging blijft doorgaan”, aldus pilotdeelnemer 2 (C1-3). Voordat de pilot begon was assetmanagement een onbekende term binnen Rijkswaterstaat. Pilotdeelnemer 3 licht toe dat als je destijds ‘assetmanagement’ in een zaal riep, dat dan niemand weet waar je het over had (C1-5): “Dat was bij ons ook zo. Als je dan gaat uitzoeken wat assetmanagement is, dan kom je een stuk of tien tot twintig verschillende definities tegen. Dus dan moet je daar zelf invulling aan geven.” Pilotdeelnemer 2 vertelt (C1-3): “Assetmanagement was een nieuwe term. Die mannen wisten wel wat ze ongeveer hadden aan areaal en wanneer wat herzien of gerepareerd moest worden. Maar om dat op de assetmanagement-manier te kunnen doen, moet je toch gehoor hebben bij het management en dat is er nu. [...] Het begrip is, zeker in Zuid-Holland, geland. Dus er wordt nu veel planmatiger gewerkt dat voorheen. Het enige is dat de budgetten nog niet meehobbelen, omdat het er gewoon niet is. Maar de bekendheid is er wel en de wil ook.” Uit de interviews blijkt dat de pilot assetmanagement heeft gezorgd voor bewustwording van het feit dat er meer elementen spelen binnen assetmanagement dan alleen het technisch-inhoudelijk beheer en onderhoud. Teamleider PBO (C1-4) legt uit dat “een heleboel criteria bij elkaar moeten komen, op elkaar afgestemd moeten worden, waarover besluiten moeten worden genomen en dan kan je een goed programma opstellen om assetmanagement uit te voeren”. Pilotdeelnemer 3 beaamt dit (C1-5): “Je hebt elkaar hard nodig, door heel de organisatie heen, om assetmanagement – zoals wij denken dat het bedoeld is – toe te kunnen passen. Van hoog tot laag. En een aantal mensen zijn zich al bewust van die rol, maar veel mensen nog niet.” Als resultaat van de pilot wordt door meerdere geïnterviewden het project ‘areaalgegevens op orde’ genoemd. Volgens pilotdeelnemer 2 wordt het project 37
groots aangepakt en is er veel geld voor vrijgemaakt (C1-3). Pilotdeelnemer 3 (C1-5) legt uit dat met het project ‘areaalgegevens op orde’ de basis wordt gelegd voor assetmanagement: “Weten wat je beheert en wat de kwaliteit ervan is.” Een ander project wordt ook vaak door de geïnterviewden genoemd, maar niet als resultaat van de pilot, maar waar de resultaten van de pilot zijn terechtgekomen: programma SAM – samenwerking assetmanagement. De programmamanager assetmanagement binnen Rijkswaterstaat vertelt dat alle aandachtspunten van de pilot assetmanagement in het programma samenwerking assetmanagement, programma SAM, opgenomen zijn om uiteindelijk tot een landelijke uitrol te komen (C1-7PMAM). In dit programma zijn, volgens de pilottrekker, de verschillende proeven, die tijdens de pilot assetmanagement liepen, gebundeld (C1-1). Samenvattend zijn er op twee fronten resultaten behaald. Het eerste soort resultaten zijn korte termijn resultaten op assetmanagement-inhoudelijke gebied. Het tweede soort resultaten – bekendheid van assetmanagement – is op lange termijn gericht.
4.3.2. Pilot assetmanagement krijgt minder publiciteit Tijdens de focusgroepen kwam een gevoel ter sprake dat overheerste bij de deelnemers: waarom is de pilot assetmanagement minder succesvol geweest dan de andere drie pilots? De reden die daarvoor gegeven werd is dat de pilot assetmanagement minder publiciteit kreeg dan de andere drie pilots is, en dat had verschillende oorzaken. Programmamanager assetmanagement geeft als oorzaak dat de pilot assetmanagement enorm groot werd:, planningen, inspecties, onderhoud (I-7PMAM): “Er moest eerst heel veel informatie verzameld worden voordat ze echt met assetmanagement aan de slag konden, maar toen was de pilot al afgelopen. Dus naast het verzamelen van informatie, konden ze niet veel meer doen. En dat was niet interessant genoeg voor de buitenwereld.” Pilotdeelnemer 3 denkt, net als programmamanager assetmanagement, dat de werkzaamheden van de pilot niet tasbaar waren en daarom minder interessant voor de rest van de organisatie (I-5). Topadviseur assetmanagement noemt een andere oorzaak (I-7TAAM): “De A13 is zo druk; het is heel eng om daarmee te gaan improviseren. Experimenteren op een stukje weg bij Zwolle is makkelijker. En ook zo in Zeeland. Dat heeft wel meegespeeld denk ik.” De communicatieadviseur benadrukt dat het bij de landelijke diensten niet duidelijk was welke status Project PIM had (I-6CA): “Als je het dan uitlegde, dan geloofden ze je niet. Je moest dan naar een leidinggevende of naar de DG om iets gedaan te krijgen, wat normaal niet zo veel energie hoeft te kosten.” 38
Samenvattend blijkt uit de resultaten dat de werkzaamheden binnen de pilot assetmanagement minder tastbaar waren dan de werkzaamheden van de andere drie pilots. Dat maakte het minder aantrekkelijk voor buitenstaanders.
4.3.3. Succesfactoren en verbeterpunten Tijdens de interviews en de focusgroepen is gevraagd naar de succesfactoren en de verbeterpunten van de pilot assetmanagement en Project PIM. De succesfactoren zijn samen te vatten in vijf thema’s, namelijk: 1. Bekendheid genereren over assetmanagement in de rest van de organisatie; dit punt kwam voornamelijk ter sprake tijdens het interview met de pilottrekker. 2. Bottom-up benaderingswijze; dit onderwerp kwam bij alle interviews en beide focusgroepen ter sprake. 3. Project PIM buiten de lijn plaatsen; dit element kwam voornamelijk tijdens beide focusgroepen ter sprake 4. Het Project PIM-team; dit thema werd besproken bij de focusgroep Project PIM. 5. Internationaal netwerk en het contact met private partijen; dit onderwerp kwam ter sprake bij alle interviews en beide focusgroepen. De verbeterpunten zijn samen te vatten in drie thema’s: 1. Meerdere projecten op het gebied van assetmanagement, naast de pilot van PIM: Dit thema komt voornamelijk voort uit de interviews met de pilottrekker, pilotdeelnemer 2 en pilotdeelnemer 3. 2. Bottom-up benaderingswijze; dit onderwerp kwam ter sprake bij alle interviews en beide focusgroepen. 3. Project PIM buiten de lijn plaatsten; dit element komt voort uit de focusgroepen. De succesfactoren en verbeterpunten worden in onderstaande alinea’s nader toegelicht. De eerste succesfactor is het feit dat de pilot heeft gezorgd dat de term assetmanagement een betekenis heeft gekregen die voor iedereen begrijpbaar is (G1). Tijdens de pilot hebben de deelnemers invulling aan de term gegeven en kan programma SAM verder met deze kennis. Tijdens de pilot is veel voorwerk verricht, waardoor duidelijk is waar de programma SAM-medewerkers moeten beginnen en wat ze moeten doen om assetmanagement op landelijk niveau in te kunnen voeren. Het tweede thema op het gebied van succesfactoren is de bottom-up benaderingswijze die project PIM vanaf het begin heeft gestimuleerd. Alle geïnterviewden en deelnemers van de focusgroepen waren het er over eens. “De 39
bottom-up benadering is goed gekozen, het wordt nu eens niet door je strot geduwd, maar je bent zelf bezig met een project waarvan je direct de voordelen voor je eigen werk ziet”, aldus pilotdeelnemer 1 (G-2). Verder zegt hij (G-2): “Ik denk dat het eerder een eye-opener is geweest richting de rest van de diensten: zo kan het ook”. De senior adviseur vult dit aan (G-6SrA): “Binnen Rijkswaterstaat is men gewend om bijvoorbeeld vanuit HRM een verandering te sturen, maar nu zit de sturing in het primaire proces. Als je wilt dat je werknemers anders gaan werken, moeten ze zichzelf ontwikkelen en veranderen. De nieuwe manier van werken moet ze niet opgelegd worden.” De financieel ondersteuner voegt daaraan toe (G-6FO): “De mensen kregen de ruimte en het vertrouwen om nieuwe werkwijzen uit te proberen. Dat vind ik één van de positieve aspecten van PIM.” De projectdirecteur benadrukt de resultaatgerichtheid (G-6PD): “Het is pas klaar als de werkvloer er mee kan werken. Nu moet de organisatie een slag maken met structureel implementeren.” Het derde thema is dat Project PIM direct onder de DG heeft gehangen en niet in de lijnorganisatie heeft plaatsgevonden, dat heeft veel voordelen opgeleverd. Daardoor zagen mensen sneller kansen om iets te realiseren, zonder veel ‘muurtjes’ tegen te komen. “Het zorgde ervoor dat het mogelijk was om iets van de grond te krijgen”, aldus Grontmij hoofd assetmanagement (G-6GHAM). Als vierde thema worden verschillende aspecten van het Project PIM-team genoemd. Door het projectteam wordt vol lof gesproken over de andere leden, vooral de communicatie (G-6GHAM) en de enthousiaste leiding van projectdirecteur worden geprezen
(G-6SrA
en
G-6GHAM).
De
projectadviseur
zegt
(G-6PA):
“De
samenstelling van het team hier, dat was een soort walhalla. Je had bijna alle disciplines binnen handbereik, waardoor je heel snel dingen voor elkaar kon krijgen. De financieel ondersteuner: de financiën, communicatieadviseur: de communicatie. Alles zat in een heel compact team. Dus een team dat bijna helemaal zelfvoorzienend is in kerntaken, financiën, communicatie, et cetera, dat is een belangrijke voorwaarde om een programma te laten slagen.” De vijfde succesfactor van Project PIM is de relatie met private partijen en het gebruiken van het internationale netwerk. Grontmij hoofd assetmanagement zegt dat de private partijen een belangrijke rol hebben gespeeld (G-6GHAM): Atkins als katalysator en Grontmij in de voortgang van het proces en de ondersteuning. Vooral de reis naar Engeland is een groot succes geweest en heeft een boost gegeven aan de startfase van de pilot assetmanagement. De pilotcoördinator Grontmij verwoordt de succesfactor als volgt (G-7PCG): “Dat Rijkswaterstaat gewoon met andere partijen ging samenwerken: ‘Huh? Kan dat zomaar?’, ‘Ja, dat kan! Hup, spullen pakken en naar Engeland!’”. De projectmanager benadrukt daarbij de transparantie, 40
via het glazenhuisconstructie, waarmee de DG “zijn nek heeft uitgestoken” (G-6PM). “We zaten nog in de na-effecten van de bouwfraude, maar het glazenhuis heeft veel bijgedragen aan het normaliseren van de verhoudingen tussen de overheid en de marktpartijen in deze sector. Het glazenhuis heeft gezorgd dat we weer op een normale manier met elkaar in gesprek komen. En dat heeft zeker ook zijn opbrengst gehad. [...] Het glazenhuis was heel letterlijk, in mijn beleving, door de volstrekt transparante communicatie die heeft plaatsgevonden. En er is niemand de deur gewezen in die vier, vijf jaar. Iedereen die wilde aanschuiven, die kon aanschuiven.” Twee van de drie verbeterpunten die genoemd worden door de geïnterviewden en de deelnemers van de focusgroepen, komen overeen met twee van de succesfactoren, namelijk de bottom-up benadering en dat Project PIM buiten de lijorganisatie heeft geopereerd. Als eerste verbeterpunt wordt door meerdere geïnterviewden genoemd dat er een eenduidig besluit gemaakt had moeten worden voor één project dat zich zou bezig houden met assetmanagement. Dat verschillende assetmanagement-projecten naast elkaar hebben gelopen en geen cohesie gevonden kon worden, heeft veel tijd en energie gekost. De pilottrekker zegt (G-1): “Ik denk dat er veel meer uit te halen was geweest als de top besloten had deze pilot als uitgangspunt te nemen en niet die andere vier ontwikkelingen ook nog door te laten lopen.” Het tweede verbeterpunt dat vaak genoemd werd, was de bottom-up benadering. Waar de benaderingswijze eerst geprezen werd, worden nu ook vraagtekens bij de vastberadenheid van het bottom-up proces geplaatst. De pilottrekker zegt hierover (G-1): “Project PIM benadrukte het bottom-up proces, maar assetmanagement kan niet alleen maar bottom-up. De werkzaamheden die bij assetmanagement horen kan je niet bottom-up veranderen. Dat heeft constant in het proces gebotst. [...] Assetmanagement is voor een belangrijk deel top-down, zoals het ‘management’deel van het woord al doet vermoeden.” Teamleider PBO is hier ook heel duidelijk over (G-4): “Ik denk dat het een heel ambitieuze pilot was. [...] De deelnemers hebben heel hard gewerkt, maar wie bepaald nu eigenlijk wanneer bepaalde assets aangepakt
moeten
worden?
Het
management:
daar
moet
strategische
besluitvorming plaatsvinden.” Pilotdeelnemer 3 vult dat aan (G-5): “Het pilotgedeelte ging heel goed, we hebben hard gewerkt en veel informatie verzameld, maar op een gegeven moment moeten er strategische beslissingen genomen worden, dan liepen we tegen een plafond aan en dan viel het uit elkaar. Dan is de beslissingssnelheid eruit: wat zijn de randvoorwaarden om de juiste beslissingen te nemen binnen je verkeersmanagement. Dat was niet duidelijk, en dat begint nu langzaam duidelijk te 41
worden.” Teamleider PBO (G-4): “Je moet dan tegemoet gekomen worden door het management waar strategische beslissingen worden genomen en die op hetzelfde niveau achter de verandering staan.” De derde succesfactor is ook meteen de derde faalfactor. Dat Project PIM onder de DG viel en buiten de lijn heeft gezeten zorgde voor snelle resultaten en de mogelijkheid om vrij te experimenten in de proeftuin. De faalfactor is dat de pilot assetmanagement te lang buiten de lijn heeft gezeten en het heel moeizaam was om de resultaten en ervaringen terug te brengen in de lijn en hen te laten meeprofiteren van het geleerde. Dit had voorkomen kunnen worden, zegt de senior adviseur, als vanuit de DG niet alleen PIM de opdracht had gekregen, maar dat dezelfde opdracht ook was gegaan naar de regionale en landelijke diensten, om consistent te blijven in zijn totaliteit (G-6SrA): “PIM kon tot op een bepaalde hoogte heel veel zelf bereiken, maar het laatste en belangrijkste deel om te slagen moet samen met de regionale en de landelijke diensten gebeuren.” Na afloop van de pilots, toen de deelnemers geen onderdeel meer uitmaakten van de pilot, maar Project PIM nog liep, is er aandacht besteed aan het inpassen van de resultaten in de huidige organisatie, dat had eerder in het proces moeten plaatsvinden (G-7XXX). “Als je de bevindingen van de pilot gaat inhaken in de lijn, dan wordt het daarmee onderdeel van de reguliere organisatie. Je geeft meer inhoudt aan de lerende organisatie: ik heb geleerd van de pilot, ik vertel dat door en samen gaan we dat gebruiken. Project PIM kan werken als een soort versneller, maar wel dat het op een gegeven moment weer terugkomt”, aldus Grontmij hoofd assetmanagement (G-6GHAM). De projectdirecteur schetst een beeld wat volgens hem vaak voorkomt (G-6PD): “De resultaten van een project worden overgedragen, mensen snappen niet wat het is en hoe ze ermee moeten werken, en beginnen weer helemaal opnieuw. Dus Rijkswaterstaat moet gaan PIM’men, dan gaat de potentiële meerwaarde niet verloren.” De projectdirecteur bedoelt met PIM’men: nieuwsgierig zijn naar wat anderen voor jou kunnen betekenen leren, minder hoge muren tussen afdelingen en diensten en kennis van elkaar aannemen en overnemen. Samenvattend zijn er vijf thema’s
wat betreft succesfactoren en drie
verbeterthema’s. Twee van de verbeterthema’s en succesfactoren komen met elkaar overeen. Dat de pilot assetmanagement bottom-up was, is een succesfactor geweest. Daardoor bleven de deelnemers betrokken en enthousiast over de verandering. Doordat assetmanagement niet alleen met de werkzaamheden van de medewerkers op de werkvloer heeft te maken, maar veel aspecten van de kerntaken van Rijkswaterstaat op verschillende niveaus van de organisatie betreft, was er behoefte aan top-down sturing en besluitvorming. 42
4.4. Bottom-up veranderproces 4.4.1. Hoe bleven de deelnemers van de pilot assetmanagement betrokken? Uit de interviews blijkt dat de deelnemers van het pilotteam betrokken bleven bij de pilot en enthousiast bleven door twee zaken: het betrof hun eigen werk (D10-1) en “het werd niet van bovenaf erdoorheen gedrukt”, zoals pilotdeelnemer 1 het verwoord (D10-2). De deelnemers van de pilot waren medewerkers van de werkvloer die dagelijks te maken hebben met beheer, onderhoud, verkeersdoorstroming en planningen. Tijdens hun reis naar Engeland zagen zij hoe het Engelse computersysteem het plannen van beheer en onderhoud verbeterde en dat zij daar ook profijt van zouden kunnen hebben (D10-1). De pilottrekker zegt (D10-1): “Het kwam heel dichtbij en zo bleven ze betrokken.” Pilotdeelnemer 3 vertelt dat hij graag deelgenoot wilde zijn toen er een pilot werd gedaan over een begrip dat al een tijdje in de lucht hing en op de wandelgangen rommelde (D10-5). Pilotdeelnemer 1 benadrukt voornamelijk de bottom-up methode als hij vertelt hoe hij betrokken en enthousiast bleef (D10-2): “Het was geen verplicht nummer.” Uit deze resultaten blijkt dat de medewerkers die deelnamen aan de pilot betrokken bleven doordat ze zagen dat hun eigen werk er beter van werd en omdat zij zelf mochten bepalen hoe de pilot ingevuld werd.
4.4.2. Eerste fase van de pilot en de reis naar Engeland In de eerste fase van de pilot assetmanagement was er veel onduidelijkheid over wat assetmanagement inhoudt en welke plek de pilot had binnen de organisatie. Meerdere geïnterviewden vertellen dat het begrip assetmanagement veelomvattend en nietszeggend was (D11-1 en D11-5). De pilottrekker vertelt dat de deelnemers tijdens de reis in Engeland zagen hoe er met assetmanagement werd gewerkt en zo werd de term tastbaarder en landde het bij de deelnemers (D12-1). De deelnemers gaven een eigen invulling aan assetmanagement en daardoor wisten ze wat ze te doen stond (D12-5). Uit de interviews blijkt dat de reis naar Engeland centraal staat in de pilot en binnen Project PIM (D12-1, D12-2, D12-5, D12-6GHAM en D127GHAM). De reis is een boost geweest voor de invulling van de pilot. “Na de reis was er meer focus. Toen werd het opeens concreet”, aldus de pilottrekker (D12-1). Uit de interviews blijkt ook meerdere keren dat de reis ook duidelijk heeft gemaakt dat Rijkswaterstaat beheer en onderhoud lang nog zo slecht niet doet (D12-5). Grontmij
43
hoofd assetmanagement maakt duidelijk dat medewerkers zich zorgen maakten over het vergroten van het aantal werkzaamheden dat wordt afgestoten aan de markt (D12-6GHAM): “Atkins in Engeland is een profit-organisatie [...] en ze konden zien dat de situatie daar helemaal nog niet zo slecht was. [...] Daarna werd het niet meer gezien als bedreiging.” Naast de pilot assetmanagement van Project PIM startten er meerdere andere projecten op het gebied van assetmanagement. In de beginfase van de pilot werd veel tijd geïnvesteerd in het uitzoeken wat die proeven deden, waar ze dat deden en welke raakvlakken ze hadden met de pilot. Het heeft veel tijd gekost om te kijken of de projecten aan elkaar gekoppeld konden worden. Tijdens de focusgroep assetmanagement werd hier ook nadrukkelijk op ingegaan door Grontmij hoofd assetmanagement. Hij zei (D11-7GHAM): “In 2006 is er opdracht gegeven om een projectplan assetmanagement te schrijven. Er werd iemand aangesteld die binnen Rijkswaterstaat handen en voeten moest geven aan assetmanagement. Wij, van Project PIM, lieten hem zien wat wij allemaal al hadden. Dat ging hem te ver. Hij wilde eerst binnen de regio’s inventariseren hoe er op dat moment met assetmanagement werd omgegaan. Hij heeft er een jaar voor uitgetrokken. Na een halfjaar werd hij betrokken bij PIM. Er was alleen niet echt cohesie tussen PIM en hem.” Hieruit blijkt de onduidelijkheid over de plek van de pilot binnen de organisatie; een project met hoge prioriteit, ruimte en privileges. Samenvattend blijkt uit deze resultaten dat in de begin fase onduidelijk was wat de bedoeling was van de pilot, welke invulling daaraan gegeven moest worden en welke plek zij hadden in de organisatie. Door de reis naar Engeland is meer focus gecreëerd.
4.4.3. Tweede fase van de pilot assetmanagement In de interviews wordt duidelijk dat het grootste deel van de geïnvesteerde tijd tijdens de tweede fase van de pilot opgegaan is aan het verzamelen van informatie over het areaal op de A13. “Wij hadden areaal ter beschikking waarvan de gegevens niet op orde waren. [...] We wisten niet wat we beheerden, hoeveel en wat de staat ervan was”, aldus pilotdeelnemer 2 (D13-3). Pilotdeelnemer 3 heeft veel tijd geïnvesteerd in het bekijken en beoordelen van processen (D13-5). De vraag die hij stelde was: “Als je in kaart wilt brengen wat we allemaal beheren, welke informatie wil je dan hebben? Neem nou lichtmasten: wil je weten hoeveel je er hebt en waar ze staan? Of moet je ook in kaart brengen welke lamp er in zit en welke lampenkap er op zit?” (D13-5). 44
Uit deze resultaten blijkt dat het grootste gedeelte van de pilot is besteed aan het verzamelen van informatie om de gegevens van het areaal op orde te brengen. De gegevens van het areaal op orde hebben is essentieel voor het uitvoeren van beheer en onderhoud op de assetmanagement-manier.
4.4.4. Interventies De interventies die zijn georganiseerd om de pilot vorm te geven zijn op drie niveaus in te delen: PIM-brede congressen, pilot workshops en werkoverleg. Om de vier pilotgroepen van elkaars bezigheden op de hoogte te houden en de DG de voortgang van de vier pilots te laten zien zijn er een aantal PIM-brede congressen georganiseerd (D14-1, D15-3). Tijdens deze congressen presenteerde elke pilot hun onderwerp. Pilotdeelnemer 3 vertelt dat tijdens deze congressen duidelijk werd dat de pilot assetmanagement minder “sexy” was dan de andere drie pilots (D15-5). “Er was een hele hype over de pilot in Amsterdam, met die mooie routebordjes waarop de stadsring en files werden weergegeven. Dat was tastbaar. [...] Leuk, op knopjes drukken. [...] Wij zaten een beetje te klooien met cijfers [...] en je kon niet ergens op een knopje drukken, dat er een klepje open ging ‘Hé assetmanagement’, het was heel theoretisch. [...] Het was veel denkwerk. [...] We hebben getracht het wezenlijk te maken door het te projecteren op de A13 [...] Maar ook dat was nog niet echt tastbaar. Dat hebben we wel een beetje tegen ons gehad.” In de beginfase van de pilot zijn, voorafgaand aan de reis naar Highway Agency in Birmingham, twee workshops georganiseerd. Hierbij zijn medewerkers van Highway Agency overgekomen om te vertellen wat assetmanagement voor hen betekent en hoe zij daar invulling aan geven (D14-1). Na de reis naar Engeland, hebben nog een aantal workshops plaatsgevonden. Hierbij kwamen alle deelnemers van de pilot assetmanagement bij elkaar en werd de voortgang besproken. De workshops duurden een volle dag, vonden plaats in het eigen kantoor en tussen de workshops zat ongeveer zes tot twaalf weken. De pilotcoördinator Grontmij was bij deze workshops ondersteunend (D14-1). Om de twee weken was er een “werkoverleg á la PIM”, zoals pilotdeelnemer 1 het noemt (D14-2). De pilotcoördinator Grontmij was hierbij faciliterend. Tijdens deze workshops werd op een kleinschaligere schaal besluiten genomen en werden de vervolgstappen bepaald. Samenvattend hebben op drie niveaus interventies plaatsgevonden. De PIMbrede congressen waren bedoeld om de DG, het Project PIM-team en deelnemers
45
van andere pilots op de hoogte te houden. De twee soorten interventies binnen de pilot assetmanagement zorgde ervoor dat koers vooruit voortgezet werd.
4.4.5. Bottom-up benadering De reacties over hoe het bottom-up proces binnen de pilot assetmanagement heeft plaatsgevonden is tweeledig. Een aantal geïnterviewden vertellen dat het bottom-up proces heel beperkt heeft plaatsgevonden (D16-1), daarentegen vertellen andere geïnterviewden dat het ‘een speeltuin’ was waar medewerkers alle vrijheid hadden (D16-2, D16-3, D16-5). De pilottrekker vertelt vanuit haar managementpositie (D161): “Het bottom-up proces heeft binnen de pilot heel beperkt plaatsgevonden, eigenlijk alleen in de workshops. Maar in de workshops was het heel goed bottomup. [...] In de workshops hadden de deelnemers alle invloed op de inhoud en een deel van de veranderingen”. Ze vertelt dat de signalen vanuit de werkvloer bij haar en de degene die het proces aanstuurde binnenkwamen, maar dat er een top-down proces nodig is om beleidsdoelen vast te stellen en te ontwikkelen en prioriteiten te bepalen. “Dat doe je niet bottom-up”, aldus de pilottrekker (D16-1). Pilotdeelnemer 1 vertelt over zijn ervaringen vanuit de deelnemerskant (D16-2): “Het was echt een proeftuin, dus je kon met gekke oplossingen komen als je dacht dat het een probleem zou oplossen. Dat wil niet zeggen dat het uitgevoerd werd, maar je kon wel verbetervoorstellen aandragen die wat minder snel geaccepteerd zouden worden in een echte werkomgeving.” Één van de initiatieven die vanuit de deelnemers kwam was de proef op de A13. Pilotdeelnemer 2 vertelt (D16-3): “De pilot draaide naast de oude systematiek die we hadden. Dus we hebben er een stukje uitgelicht – de A13 – en die hebben we er gewoon naast geparkeerd. Daar konden de mensen vol hun gang gaan: systemen ontwikkelen, tabellen vormen, dingen laten uitzoeken. De inzichten die je vanuit de pilot had waren heel anders dan als je op een andere stoel ging zitten.” Pilotdeelnemer 3 vertelt, vanuit zijn deelnemersrol over zijn bevindingen, dat het uniek was dat zelfs de weginspecteurs inspraak hadden in het veranderproces, doordat vanuit Project PIM de bottom-up methode werd benadrukt (D16-5). Daarnaast benadrukt hij dat bottom-up alleen niet genoeg is (D16-5): “Het is belangrijk dat duidelijk is dat de bottom-up leerprocessen heel leuk zijn geweest, maar dat we ook hebben gezien dat top-down wel nodig blijft. [...] Als je tegen het plafond aanloopt, dan moet je van bovenaf tegemoet gekomen worden. Er moet input van bovenaf komen, om verder te kunnen.” De projectdirecteur vertelt over hoe goed de bottom-up veranderbenadering heeft gewerkt (D16-6PD): “De kanteling naar de werkvloer, dus dat zij bepalen wat er gaat 46
gebeuren,
dat
vind ik
zelf
de
grootste succesfactor.”
In
de focusgroep
assetmanagement komen twee nadelige kanten van het bottom-up proces ter sprake. Programmamanager assetmanagement vindt dat de pilots van Project PIM in een proefomgeving hebben plaatsgevonden, maar dat het daardoor slecht zichtbaar was
voor
de
rest
van
de
organisatie
(D16-7PMAM).
De
topadviseur
assetmanagement vertelt dat er op een gegeven moment twee soorten werkvloeren waren (D16-7TAAM): ‘de speeltuin’ van PIM en de gewone werkvloer: “PIM heeft veel nadruk en ruimte van bovenaf gekregen, waardoor de gewone werkvloer afstand ging doen van de uitkomsten van PIM.” Grontmij hoofd assetmanagement zegt (D16-7GHAM): “Er
was commitment in de top nodig om de pilot
assetmanagement te laten slagen, [...] dáár moesten de leerervaringen heen worden gebracht. [...] Dat ging eerst via de pilottrekker. Toen zij wegging, hebben er twee verschillende trekkers gezeten. Met die wisseling is veel commitment verloren gegaan, net zoals de connectie met de lijn. De noodzakelijke lijn met de lijn was er dus niet.” Grontmij hoofd assetmanagement bedoelt hiermee dat halverwege de pilot assetmanagement de pilotrekker de werkzaamheden binnen de pilot heeft opgegeven omdat zij een andere functie op een andere locatie van Rijkswaterstaat ging bekleden. Na haar vertrek zijn er meerdere pilottrekker aangesteld, maar geen van hen was op dezelfde betrokken manier verbonden met de pilot. Door de wisseling in pilottrekker ging veel commitment verloren, maar ook de connectie tussen de niet-deelnemers, de medewerkers uit de lijn en met Project PIM. In de focusgroep kwam de spreekwoordelijke ‘assetmagement-umbrella’ ter spaken. De pilotcoördinator Grontmij vat het samen (D16-7PCG): “Assetmanagement is het geheel wat alles in de organisatie rondom beheer en onderhoud overstijgt en omarmt. In de pilot begonnen we met techniek en planning, maar al snel werd duidelijk dat we in de organisatie omhoog moesten. De umbrella moet boven de organisatie geplaatst worden door de directie, die de doelstellingen en prioriteiten daar op aanpast. Daarna kan het langzaam door de hele organisatie naar beneden sijpelen.” Samenvattend blijkt dat de mening van de betrokkenen van de pilot assetmanagement over hoe de bottom-up verandermethode heeft plaatsgevonden van elkaar verschillen. Ten eerst wordt gezegd dat de bottom-up methode beperkt bleef doordat het niet mogelijk was om assetmanagement puur bottom-up uit te voeren. De deelnemers van de pilot zijn daarentegen zijn van mening dat zij zich bevonden in een proeftuin waar zijn volledige bottom-up invloed hadden, maar op den duur tegen de grenzen van hun capaciteiten en mogelijkheden aanliepen. De
47
deelnemers van de pilot hebben bottom-up geleerd dat assetmanagement ook topdown sturing behoeft.
4.4.6. In hoeverre is de participatie terug te zien in het resultaat? Over de vraag “in hoeverre heeft de pilot een uitkomst opgeleverd” waren de meningen verdeeld. Sommige geïnterviewden vertelden dat tijdens de pilot meerdere initiatieven zijn uitgewerkt, zoals het sporenboekje, goed-matig-slecht lijst en het boek met de scenario’s, maar dat deze ideeën niet zijn geland in de rest van de organisatie en dat de pilot dus geen resultaat heeft opgeleverd (D2-2). Uit de focusgroep assetmanagement bleek dat na afloop van de pilot een lijst met ‘stokjes’ is overhandigt aan programmamanager assetmanagement, hij zou deze ‘stokjes’ verder brengen in de vervolgstappen op het gebied van assetmanagement. ‘De stokjes’ waren alle goede initiatieven, uitgewerkt of niet, die door de deelnemers van de pilot zijn geopperd. Programmamanager assetmanagement is met deze stokjes aan de slag gegaan (D2-7PMAM). Dit was niet bekend bij de geïnterviewde deelnemers. De deelnemers zeiden tijdens het interview dan ook dat hun inzichten en meningen terug te zien waren tijdens de pilot, maar omdat er niet echt een eindresultaat is, is hun bijdrage daarin ook niet te zien. Uit de bovenstaande resultaten blijkt dat direct na de pilot vrijwel geen resultaten terug te vinden waren van de deelnemers. Pas na een aantal jaar na de afsluiting van de pilot blijkt dat er een kleine golfbeweging in gang is gezet met de initiatieven en dat deze golfbeweging steeds grotere slagen maakt door heel de organisatie heen.
48
5. Discussie, conclusie en reflectie 5.1. Discussie 5.1.1. Contextuele factoren In het theoretisch kader is aan de hand van wetenschappelijke theorie een verwachting geschetst, namelijk dat overheidsorganisaties met andere uitdagingen te maken krijgen wat betreft het doorvoeren van een verandering dan organisaties in de private sector. Ook moet rekening gehouden worden dat Rijkswaterstaat een oud en groot bedrijf is, dat effect kan hebben op het innovatievermogen en snelheid van het accepteren van de verandering. Om deze reden ligt een bottom-up uitgevoerd veranderproces niet voor de hand ligt om toe te passen in een overheidsorganisatie. Uit de resultaten blijkt dat de pilot assetmanagement en de werkzaamheden van de pilot buiten de lijnorganisatie heeft plaatsgevonden. Dit is besloten bij het opzetten van Project PIM door Bert Keijts om de deelnemende medewerkers vrijheid te geven om te kunnen experimenteren, zonder vast te zitten aan standaard procedures en protocollen. Dat de werkzaamheden van de pilot assetmanagement buiten de lijn hebben plaatsgevonden heeft twee uitwerkingen gehad. Ten eerste heeft het als een by-pass gewerkt en ervoor gezorgd dat er snel resultaten zijn behaald. Ten tweede, zorgt het uit de lijn halen van het project ook voor problemen. Het blijkt lastig om de behaalde resultaten en leerervaringen aan te haken in de staande organisatie. Op het moment dat de pilotgroep de resultaten van de pilot assetmanagement probeerde over te dragen aan de lijnorganisatie, bleek dat het werd ervaren als bedreiging en is het niet geaccepteerd. Hieruit blijkt dat de verwachting die geschetst werd op basis van de bevindingen van Hannan en Freeman (1984) kloppen als het gaat om het laag adoptief vermogen van de medewerkers. Om de resultaten uit de pilot assetmanagement in te voeren in de organisatie is het overgedragen aan programma SAM die zich in de lijnorganisatie bevindt en assetmanagement organisatiebreed op de kaart wilt zetten.
5.1.2. Veranderaanleiding en -intentie Naar aanleiding van de literatuur van Ferlie et al. (1996), Coram en Burnes (2001) en Sminia en van Nistelrooij (2006) is de verwachting geschetst dat een verandering in beleid, vervanging van top-management of reorganisaties veelvoorkomende redenen zijn voor organisatieverandering binnen overheidsorganisaties.
49
Uit de data van de interviews en focusgroepen blijkt dat de aanleiding voor Project PIM te vinden is bij de aanstelling van Bert Keijts als DG. Hij kreeg een ambitieuze opdracht en zette een experimenteerruimte op, zonder te maken te hebben met standaard procedures en protocollen, waar bewegingsvrijheid werd gegeven om nieuwe werkwijzen uit te proberen. Hierbij was het contact met de markt, de gebruiker en nationale en internationale partners van groot belang. Ook heeft er vlak voor en gedurende Project PIM een reorganisatie plaatsgevonden. De verwachting dat vervanging van top-management en reorganisatie een aanleiding kon zijn voor Project PIM komt overeen met de resultaten uit het onderzoek.
5.1.3. Resultaten van het veranderproces Naar aanleiding van de constatering van Coram en Burnes (2001) dat er minder onderzoek is gedaan naar succesvolle organisatieveranderingen, wordt verwacht dat dit te maken heeft met het meten van korte termijn resultaten. Het onderzoek naar een organisatieverandering zal dan ook pas na een aantal jaar uitgevoerd moeten worden. Uit het onderzoek blijkt dat de resultaten van de pilot assetmanagement tweeledig zijn. Ten eerste zijn er kleine stappen gezet die direct hebben geleid tot het uitvoeren van planmatig beheer en onderhoud in de vorm van assetmanagement binnen
de
pilot.
Ten
tweede
zijn
de
resultaten
geboekt
op
een
gewaarwordingsniveau; Rijkswaterstaat is zich bewust van de effecten en voordelen van assetmanagement. De ‘stokjes’ zijn overgedragen en een langdurig proces om assetmanagement overal in de organisatie door te laten sijpelen is van start gegaan. Doordat dit onderzoek drie jaar na de afsluiting van de pilot assetmanagement heeft plaatsgevonden zijn deze lange termijn resultaten zichtbaar en meetbaar. Als dit onderzoek direct na de afsluiting van de pilot had plaatsgevonden, was de conclusie geweest dat de deelnemers binnen de pilot hebben geleerd van het experimenteren met moderne werkmethodes, maar dat zij op organisatieniveau geen resultaten hadden geboekt. Terwijl nu blijkt dat zij wel degelijk invloed hebben gehad op de assetmanagement-beweging die nu geconstateerd wordt binnen Rijkswaterstaat.
5.1.4. Bottom-up veranderproces De verwachting vanuit het theoretisch kader was dat de deelname van medewerkers in het veranderproces essentieel is voor het succes van de verandering als het management een ondersteunende rol op zich neemt (O’Brien, 2002) en dat de
50
medewerkers daarbij vier elementen nodig hebben, namelijk macht, informatie, kennis en vaardigheden en beloningen (Cummings & Worley, 2008). Uit
de
resultaten
blijkt
dat
de
bottom-up
benadering tweeledig heeft
plaatsgevonden. Ten eerste wordt, voornamelijk door de deelnemers, gezegd dat het een proeftuin was, waar bijna alles mogelijk was en dat zij echt hebben ervaren dat zij alle mogelijkheden hadden om de verandering uit te voeren. Daaraan wordt toegevoegd dat deze ervaring ‘tot op een zekere hoogte’ was, want daarna liepen ze tegen het plafond op en kwam het management hen niet genoeg tegemoet. Daarbij moet benadrukt worden dat het feit dat de medewerkers van de werkvloer konden en mochten deelnemen aan de verandering hen dusdanig motiveerden dat de pilot tot op zekere hoogte geslaagd is. Het management heeft een ondersteunende rol gespeeld. Dat zij hebben bijgedragen aan de verandering is waar, want zij hebben zeer veel invloed gehad op de korte termijn, assetmanagement-inhoudelijke resultaten. Ten tweede wordt, voornamelijk vanuit het management gezegd, dat de bottomup methode vrij beperkt heeft plaatsgevonden, omdat assetmanagement niet volledig bottom-up te doen is. De deelnemers konden niet verder komen dan korte termijn resultaten en deze zijn niet geïmplementeerd in de rest van de organisatie. Op lange termijn blijkt dat de korte termijn, assetmanagement-inhoudelijke resultaten een kleine golf beweging in gang hebben gezet die nu, drie jaar later, zijn gegroeid tot grote assetmanagement-golven die door de gehele organisatie gaan. Dat de deelnemende medewerkers met de werkzaamheden binnen de pilot geen systeem konden creëren waardoor assetmanagement in heel Rijkswaterstaat zou worden uitgevoerd, hebben zij gaandeweg geleerd; zij hebben bottom-up geleerd dat assetmanagement ook top-down sturing nodig heeft. Concluderend is dat de rol van de medewerkers essentieel is geweest voor het behalen van korte en lange termijn resultaten. Dit is mede dankzij de toegang die de deelnemende medewerkers hadden tot macht, informatie, kennis en vaardigheden en beloningen. De medewerkers konden zelf beslissingen maken en ideeën aan dragen. Zij werden van informatie voorzien door het Project PIM-team of zij zorgden zelf dat de benodigde informatie beschikbaar werd. De deelnemers van de pilot hadden de kennis en vaardigheden die nodig waren om resultaten binnen de pilot op te leveren. De beloning die de medewerkers kregen voor het deelnemen aan het project waren intrinsiek en kon worden gevonden in het feit dat zij aan een dusdanig innovatief en invloedrijk project konden deelnemen en de resultaten uiteindelijk effect zou hebben op hun dagelijkse werk. Dit is in lijn met de verwachting die naar aanleiding van de bevindingen van Cummings en Worley (2008) is geschetst. 51
5.2. Conclusie Project PIM is een experimenteerruimte waar medewerkers van de werkvloer konden leren van nationale en internationale partners en nieuwe, moderne werkmethodes konden uitproberen op het gebied van alle kerntaken van Rijkswaterstaat. die werden
ondergebracht in
vier
pilots:
weginspecteurs, verkeersmanagement,
assetmanagement en netwerkcontracten. Dit project is opgezet toen Bert Keijts in 2003 aangesteld werd als Directeur-generaal van Rijkswaterstaat. Hij stond voor een grote uitdaging toen hij de doelstellingen van zijn nieuwe baan kreeg: Rijkswaterstaat moest een flexibele organisatie worden met moderne werkwijzen en waarbij nationale en internationale contact met de markt moest worden onderhouden. Om de opdracht te volbrengen werd Project PIM gecreëerd. Voor Project PIM waren geen duidelijke doelstellingen geformuleerd, omdat er ruimte moest zijn om te experimenteren en te testen. Een duidelijke richting was er wel: gebruik maken van nationale en internationale contacten met de markt en partners en de werknemers van de werkvloer waren de mensen die de nieuwe werkwijzen konden testen. Om nieuwe werkwijzen te testen moesten de pilotgroepen losstaan van standaard procedures en regels en daarom is besloten om Project PIM niet onder te brengen in één van de landelijke of regionale diensten, maar direct in de DG te hangen. De pilot assetmanagement heeft te maken gehad met een aantal valkuilen. Ten eerste heeft de pilot assetmanagement minder publiciteit gekregen dan de overige drie pilots en dat had twee redenen: de A13, wat was ingesteld als proefgebied, was te druk om echt te experimenteren en de werkzaamheden binnen de pilot waren theoretisch
en
niet
tastbaar,
wat
het
minder
interessant
maakte
voor
belanghebbenden en betrokkenen. De tweede valkuil waar de pilot assetmanagement mee te maken kreeg was dat er tijdens de duur van de pilot meerdere projecten op het gebied van assetmanagement liepen. Er is niet één keuze gemaakt, waardoor veel tijd en energie verloren is gegaan aan het vinden van cohesie tussen de projecten. Pas na afloop van de pilot assetmanagement werd de meerwaarde van programma SAM – één van de project die tijdens de pilot van PIM is gestart – gewaardeerd; zij gaan verder met de uitkomsten van de pilot om het naar organisatieniveau te halen. Ten derde is er te weinig commitment en draagvlak geweest in het middenmanagement. Doordat de DG opdrachtgever van Project PIM was, was er veel commitment in het topmanagement en omdat de werkvloer de uitvoerders 52
waren van de pilots, was ook daar veel draagvlak. Maar bij het middelmanagement was te weinig kennis van het project. Zij wisten niet welke status het project had binnen Rijkswaterstaat, waardoor het experimenteerkarakter van Project PIM niet altijd
geheel
tot
uiting
kon
komen.
Er
was
weinig
draagvlak
bij
het
middelmanagement, waardoor ook hun medewerkers die niet hebben kunnen bijdragen of meeprofiteren van alle mogelijkheden en leerervaringen die Project PIM en de pilot boden. Twee belangrijke succesfactoren van Project PIM, zijn ook meteen twee belangrijke valkuilen. De eerste paradox is de bottom-up methode. Doordat de werknemers op de werkvloer mochten deelnemen aan het testen van nieuwe werkwijzen waarmee zij later misschien zelf mee moeten gaan werken, ontstond er veel enthousiasme en toewijding. Deze bottom-up methode is door Project PIM constant benadrukt. Gedurende het proces kwamen ze er achter dat assetmanagement niet bottom-up ingevoerd kan worden. Assetmanagement is van origine een werkwijze waarbij de prioriteiten top-down aangepast moet worden. De deelnemende medewerker hebben kleine stapjes kunnen maken in het testen op de werkvloer, maar assetmanagement invoeren zal top-down moeten gebeuren. Doordat de medewerkers daar bottom-up achter
zijn
gekomen,
zullen
ze
de
verandering
eerder
accepteren
als
assetmanagement daadwerkelijk top-down geïmplementeerd zal worden. Veel eerder en makkelijker dan als het vanaf het begin top-down was gedaan. De tweede paradox gaat over het feit dat Project PIM uit de lijnorganisatie is gehaald en onder de DG heeft gehangen. Dat het project buiten de lijn heeft gewerkt heeft voor veel voordelen en heeft gezorgd dat er snel resultaten werden behaald. De pilot heeft een aantal jaar geduurd en toen geprobeerd werd om de resultaten van de pilot aan te haken in de organisatie bleek dat het moeilijk was om de rest van de organisatie te overtuigen van de voordelen van de geteste werkwijzen. Zij hielden vast aan standaard regels en procedures en zagen de nieuwe werkwijzen als bedreiging. Hieruit blijkt logheid en het lage aanpassingsvermogen van een overheidsbedrijf. De niet deelnemende medewerkers zagen de mogelijkheden eerder als bedreiging en keurden ze af, dan dat zij nieuwsgierig en leergierig werden. Alles samenvattend blijkt dat er geen exacte doelstellingen zijn gesteld bij het ontwikkelen van Project PIM en de vier pilots. Hiervoor is een bewuste keuze gemaakt, omdat er vrijheid en experimenteerruimte werd geboden om het optimale uit het veranderproces te halen en de medewerkers niet te remmen door regelen en procedures. De richtlijnen die Project PIM hanteerde waren daarbij zeer duidelijk en 53
daar werd consequent aan vastgehouden: het gaat over werkmethodes van de werkvloer, dus zij zijn degene die moeten gaan testen en daarbij staat het uitwisselen van kennis tussen nationale en internationale partners centraal. De richtlijnen waren voor de pilotdeelnemers helder en werden zeer gewaardeerd door hen. Daarentegen waren de doelstellingen van de pilot assetmanagement voor de pilotdeelnemers niet helder. Zij hebben bij het opstarten van de pilot daar zelf invulling aangegeven en wilden graag een aanbeveling ontwikkelen middels de werkzaamheden binnen de pilot op het gebied van assetmanagement die vervolgens binnen de gehele organisatie konden worden uitgerold. Helaas hebben zij dit niet kunnen bewerkstelligen, doordat de lijnorganisatie niet flexibel genoeg is om aan te haken bij de kansen en mogelijkheden van Project PIM en doordat het bottom-up proces niet afdoende was voor assetmanagement. Het gemis van top-down sturing en tegemoetkoming is een essentiële valkuil van de pilot assetmanagement gebleken. Bij de pilotdeelnemers overheerst het gevoel dat de pilot is mislukt en niet het resultaat heeft opgeleverd dat zij van te voren in het vizier hadden. Wat zij niet weten is dat de kleine stapjes die zij hebben gemaakt tijdens de pilot een golfbeweging in werking hebben gezet en dat nu, drie jaar later, een grote assetmanagement golf door Rijkswaterstaat gaat. Programma SAM blijkt nu veel te hebben
aan
de
werkzaamheden
die
de
deelnemers
binnen
de
pilot
assetmanagement hebben verricht. Hun werkzaamheden, deelname, enthousiasme en inzet is zeker niet voor niets geweest.
5.3. Reflectie Het doel van deze scriptie was antwoord geven op een tweeledige hoofdvraag. Ten eerste is gekeken naar de gestelde doelstellingen voor de pilot assetmanagement en in hoeverre deze zijn bereikt. Ten tweede is gekeken naar welke invloed de gehanteerde bottom-up methode heeft gehad op de al dan niet behaalde doelstellingen. Om deze vragen te beantwoorden is eerst een conceptueel kader gevormd. Daarin is een beeld geschetst van waar Project PIM en de pilot assetmanagement hebben plaatsgevonden. Aan de hand van dit beeld zijn vier deelvragen opgesteld die centraal staan in het onderzoek. Vervolgens is op basis van de deelvragen een theoretisch kader gevormd, waarin de centrale begrippen worden
afgebakend.
Het
onderzoek
is
vormgegeven
door
een
operationalisatiematrix. Daarin wordt de wetenschappelijke theorie verbonden aan interviewvragen. Vijf interviews en twee focusgroepen hebben het onderzoek gevormd. De data van de interviews en focusgroepen zijn uitgeschreven in 54
transcripten. De transcripten zijn gecodeerd aan de hand van de constructen uit de operationalisatiematrix. Deze codes zijn verwerkt in coderingstabellen, die een overzichtelijk beeld geven van de verzamelde data. De resultaten uit de coderingstabellen zijn verwerkt in het hoofdstuk resultaten, waarna de conclusies konden worden getrokken en de hoofdvraag kon worden beantwoord. Dit onderzoek bevat een aantal beperkingen. De eerste beperking is dat onder Project PIM vier pilots hebben gedraaid. De pilot assetmanagement is één van de pilots geweest en alle bevindingen uit dit onderzoek gaan over deze pilot. Een onderzoek naar alle vier de pilots hadden wellicht een completer beeld kunnen vormen over de organisatieverandering in de vorm van Project PIM. De tweede beperking van dit onderzoek is dat ik relatief weinig ervaring heb met interviews houden heb. Iemand interviewen is een vaardigheid waarbij ervaring van grote invloed kan zijn. Ik ben van mening dat als men veel interviewervaring heeft men flexibeler is, makkelijker kan afwijken van voorgeschreven vragen waardoor meer diepgang wordt bereikt, creatiever is met personen die niet makkelijk praten en daardoor meer waarde uit een interview kan halen. Gaandeweg heb ik tijdens de interviews geleerd en ervaring opgedaan die toepasbaar was op het volgende interview. Dit heeft als effect dat de data uit de interviews kunnen verschillen wat betreft diepgang op specifieke onderwerpen. Een derde beperking is dat ik heb gekozen om direct betrokkenen van de pilot assetmanagement te interviewen en de niet-direct betrokkenen en Project PIMteamleden deel hebben genomen aan focusgroepen. Daardoor hebben de betrokkenen direct geantwoord op vragen die ik middels de wetenschappelijke theorie had vastgesteld. De onderwerpen die tijdens de focusgroep ter sprake kwamen werden door de interactie tussen de focusgroep deelnemers gevormd. Voor mij, als externe onderzoeker die aan het eind van het project instroomt, was het niet mogelijk om deze onderwerpen van te voren zelf te bedenken. Deze onderwerpen bleken zeer interessant te zijn voor mijn onderzoek en hebben een significante invloed gehad op de resultaten van mijn onderzoek. Wellicht had een focusgroep met de pilotdeelnemers ook onderwerpen ter sprake kunnen brengen door de interactie tussen hen. Het schrijven van het theoretisch kader is een belangrijke, laatste beperking. Doordat ik een HBO opleiding heb gedaan en daarna het premasterjaar van Beleid, Communicatie en Organisatie op de Vrije Universiteit Amsterdam, mis ik, in vergelijking met masterstudenten die een volledige universitaire opleiding hebben gedaan,
belangrijke
ervaring
in
het
zoeken,
lezen
en
beoordelen
van
wetenschappelijke artikelen. Het zoeken, lezen en beoordelen van artikelen is een 55
vaardigheid die zich ontwikkeld naar mate men het vaak doet. Je leert sneller en beter inschatten welke informatie relevant is en welke niet. Ook leer je door een artikel en onderzoek heen te kijken waardoor je een diepere gedachtegang en een onderliggende discussie kan herkennen. Ik heb tijdens dit onderzoek en het schrijven van deze scriptie veel geleerd wat betreft de bovenstaande onderwerpen, maar het zijn beperkingen die ik graag verder zou willen ontwikkelen.
5.4. Praktische aanbevelingen Dit onderzoek levert op twee onderwerpen een praktische aanbeveling. De eerste aanbeveling gaat over het uit de lijn halen van Project PIM. Het feit dat het project en de werkzaamheden binnen de pilots uit de lijnorganisaties zijn gehaald heeft veel voordelen opgeleverd. Daardoor werd de bureaucratie onderbroken en werden de deelnemers niet geremd door regels en procedures. Maar de resultaten op te nemen in, of over te dragen aan, de staande organisatie bleek moeilijk. Dat kwam doordat de status van Project PIM bij de niet-betrokkenen niet duidelijk was. De ervaringen, werkzaamheden en resultaten van de pilot en Project PIM werden gezien als bedreiging; zij wilden hun werk blijven doen zoals ze dat gewend waren. Door een liaison, ofwel verbindingsofficier, uit de landelijke of regionale diensten aan te stellen kan het contact met de lijn worden onderhouden, zodat alles van Project PIM niet als bedreiging wordt gezien, maar als leermogelijkheden. Het effect van een verbindingsofficier is tweeledig. Doordat deze persoon zijn eigen functie blijft behouden en slechts parttime met de verbindingsofficierfunctie bezig is, blijft zijn kijk objectief en kan voorkomen worden dat er blindgestaard wordt op één bepaalde richting. Maar verbindingsofficieren kunnen ook dienstdoen als vertegenwoordiger, of zelfs cheerleader, van het project in de lijnorganisaties. Zo wordt er rekening gehouden met het feit dat het veranderproces binnen een overheidsorganisatie plaatsvindt en met het lage aanpassingsvermogen van die organisatie. De tweede praktisch aanbeveling gaat over de bottom-up verandermethode. De bottom-up verandermethode was een vast gegeven in Project PIM en is altijd met veel
zorgvuldigheid
nageleefd.
Het
enthousiasme
van
de
deelnemende
medewerkers was het bewijs dat het erg is gewaardeerd door hen. De medewerkers van de werkvloer die konden meedoen aan één van de pilots hadden nog nooit deelgenomen aan iets dergelijks. Zij gaven aan veel tijd kwijt te zijn geweest aan de werkzaamheden van de pilot assetmanagement, maar het feit dat zij er aan konden meedoen en dat er naar hen geluisterd werd, overtrof alles. Het probleem was, daar liepen de deelnemers en het management al snel tegenaan, dat assetmanagement 56
niet geheel op de werkvloer kon plaatsvinden. Assetmanagement heeft met bijna alle aspecten van Rijkswaterstaat te maken en is een strategie of denkwijze die nageleefd moet worden door alle diensten en alle werknemers op alle niveaus. Om dat zover te krijgen moet vanuit het management andere prioriteiten gesteld worden. De
deelnemers
uit
de
pilot
konden
hulpmiddelen
die
assetmanagement
ondersteunen ontwikkelen en uitproberen, maar om assetmanagement uit te kunnen voeren
is
sturing
en
commitment
vanuit
het
topmanagement
naar
het
middenmanagement nodig, waarna de medewerkers op de werkvloer hun werkmethode moeten en kunnen aanpassen. Dat de bottom-up methode centraal heeft gestaan binnen Project PIM is zijn kracht geweest, maar een praktische aanbeveling zou zijn om ook ruimte te maken voor top-down sturing. Dit vooral ook omdat de deelnemers daarop hadden gehoopt en weten dat ze daardoor de pilot naar een hoger niveau hadden kunnen tillen.
5.5. Aanbevelingen voor vervolgonderzoek Een aanbeveling voor vervolgonderzoek zou zijn dat nader onderzoek uitgevoerd wordt naar waarom meer succesvolle veranderingen minder vaak worden onderzocht dan gefaalde veranderprocessen. In het verlenge hiervan is het interessant om meer onderzoek te doen naar geslaagde veranderprocessen. Ook zou
het
een
goed
idee
zijn
om
enkele
bestaande
onderzoeken
naar
veranderprocessen opnieuw uit te voeren om te bekijken of op lange termijn andere resultaten zijn opgetreden. Nader
onderzoek
naar
hoe
bottom-up
verandermethodes
binnen
overheidsorganisaties kunnen werken zou zeer relevante kennis kunnen opleveren. Daarbij zou moeten worden onderzocht met welke elementen rekening moet worden gehouden bij een dergelijke verandermethode binnen een overheidsorganisatie. Daarbij
kan
relevant
zijn
dat
onderzoek
gedaan
wordt
naar
hoe
het
aanpassingsvermogen binnen overheidsorganisaties verhoogd kan worden. Ook zou het interessant zijn om meer eenduidigheid te krijgen over welke niveaus er zijn binnen bottom-up veranderbenaderingen. Dit kan de uitkomsten van onderzoek significant beïnvloeden.
57
Bronnenlijst Wetenschappelijke literatuur Baker, D.D. & Cullen, J.B. (1993). Administrative Reorganization and Configurational Context: The Contingent Effects of Age, Size, and Change in Size. Academy Management. Vol. 36(6), p. 1251-1277 Beer, M., Eisenstat, R.A. & Spector, B. (1990). Why Change Programs Don’t Produce Change. P. 309-318, in: Schneier, C.E., Russell, C.J., Beatty, R.W. & Baird, L.S. (1994). Amherts, USA:Human Resource Development Press Beer, M. & Nohria, N. (2000). Cracking the Code of Change. Harvard Business Review. PCGR’s Must Read on Change, p. 13-23 Blau, P.M. (1970). A Formal Theory of Differentiation in Organizations. American Sociological Review. Vol. 35(2), p. 201-218 Bogenrieder, I., & Nooteboom, B. (2004). Learning groups: What types are there? A theoretical analysis and an empirical study in a consultancy firm. Organization Studies. Vol. 25(2), p. 287-313 Burns, T. & Stalker, G.M. (1961). The Management of Innovation. New York: Oxford University Press Conger, J.A. (2000). Effective Change Begins at the Top, in: Beer, M. and Nohria, N. Breaking the Code of Change. Boston, MA: Harvard Business School Press Change (Boston, MA: Harvard Business School Press), pp. 99–112 Coram, R & Burnes, B. (2001). Managing organisational change in the public sector Lessons from the privatisation of the Property Service Agency. International Journal of Public Sector Management. Vol. 14(2), p. 94-110 Cotton, J.L., Vollrath, D.A., Froggatt, K.L., Lengnick-Hall, M.L. en Jennings, K.R. (1988). Employee Participation: Diverse Forms and Different Outcomes. The Academy of Management Review. Vol. 13(1), p. 8-22 Cummings, T.G. & Worley, C.G. (2008). Organizational Development & Change, 9th edition. Mason, USA: South-Western Cengage Learning Damanpour, F. (1992). Organizational Size and Innovation. Organization Studies. Vol. 13(3), p. 375-402 Damanpour, F. & Gopalakrishnan, S. (1998). Theories of Organizational Structure and Innovation adaption: The Role of Environmental Change. Journal of Engeneering and Technology Management. Vol. 15, p. 1-24
58
Driscoll, J.W. (1978). Trust and Participation in Organizational Decision Making as Predictors of Satisfaction. The Academy of Management Journal. Vol. 21(1), p. 44-56 Dunphy, D.C. (2000) Embracing the paradox: Top-down versus participative management of organizational change: a commentary on Conger and Bennis, in: Beer, M. and Nohria, N., Breaking The Code of Change. Boston, MA: Harvard Business School Press, p.123-36 Ferlie, E., Ashburner, L., Fitzgerald, L. and Pettigrew, A.M. (1996). The New Public Management In Action. Oxford, Oxford University Press. Glew, D.J., O’Leary-Kelly, A.M., Griffin, R.W. & Van Fleet, D.D. (1995). Participation in Organizations: A Preview of the Issue and Proposed Framework for Future Analysis. Journal of Management. Vol. 21(3), p. 395-421 Granovetter, M. (1983). The Strength of Weak Ties: A Network Theory Revisited. Sociological Theory, Vol. 1, p. 201-233 Hannan, M.T. & Freeman, J. (1977). The Population Ecology of Organizations. American Journal of Sociology. Vol. 82(5), p. 929-964 Hannan, M.T. & Freeman, J. (1984). Structural Inertia and Organizational Change. American Sociological Review. Vol. 49(2), p. 149-164 Kimberly, J.R., Evanisko, M.J. (1981). Organizational Innovation: The Influence of Individual, Organizational, and Contextual Factors on Hospital Adoption of Technological and Administrative Innovations. The Academy of Management Journal. Vol. 24(4), p. 689-713 Kotter, J. 1995. Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 73 (2): 59–67. McHugh, M. & Bennett, H. (1999). Introducing Teamwork within a Bureaucratic Maze. The Leadership & Organization Development Journal. Vol. 20(2), p. 81-93 Mintzberg, H. (1983). Structures in Fives: Designing Effective Organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall International Editions Nooteboom, B. (1999). Inter-firm alliances: analysis and design. London: Routledge O’Brien, G. (2002). Participation as the key to successful change – a public sector case study. Leadership & Organizational Development Journal. Vol. 23, p. 442– 455 Polanyi, M. (1966). The Tacit Dimension. Chicago: The University of Chicago Press Rodrigues, S.B. & Hickson D.J. (1995) Succes in Decision Making: Different Organisations, Different Reasons for Success. Journal of Management Studies. Vol. 32(5), p. 655-678
59
Sminia, H. & Van Nistelrooij, A. (2006). Strategic Management and Organization Development: Planned Change in a Public Sector Organization. Journal of Change Management. Vol. 6(1), p. 99-113 Tushman M.L. & Romanelli E. (1985). Organizational Evolution; A Metamorphosis of Convergence and Reorientation, in: Burke, W.W., Lake, D.G. & Paine, J.W. (2009). Organization Change; A Comprehensive Reader. San Francisco: Jossey Bass Van Nistelrooij, A. & de Wilde, R. (2008). Voorbij verandermanagement; Whole Scale Change, de wind onder de vleugels. Deventer: Kluwer Walton, R.E. (1985). From Control to Commitment in the Workplace. Harvard Business Review, p. 77-84, in: Handel, M.J. (2003). The Sociology of Organizations. Thousands Oaks, CA: Sage Publiations Zammuto, R.F. & O’Connor E.J. (1992). Gaining Advanced Manufacturing Technologies' Benefits: The Roles of Organization Design and Culture. The Academy of Management Review. Vol. 17(4), p. 701-728 Websites http://www.verkeerenwaterstaat.nl/onderwerpen/organisatievenw/organisatie%5Fven w/organogram/ http://www.verkeerenwaterstaat.nl/onderwerpen/organisatievenw/organisatie%5Fven w/025%5Forganisatie%2Donderdelen/ http://www.verkeerenwaterstaat.nl/onderwerpen/organisatievenw/organisatie%5Fven w/organogram/ http://www. verkeerenwaterstaat.nl/ onderwerpen/organisatievenw/organisatie%5Fvenw/025%5Forganisatie%2Donderde len/115%5Frijkswaterstaat/ http://www.rijkswaterstaat.nl/over%5Fons/missiekerntaken/rijkswaterstaatinveranderi ng/ http://www.rijkswaterstaat.nl/actueel/nieuws_en_persberichten/2009/oktober2009/ber t_keijts_verlaat_rijkswaterstaat.aspx http://www.rijkswaterstaat.nl/over_ons/missiekerntaken/historie_rijkswaterstaat/index. aspx Intranet Rijkswaterstaat Documenten Resultatencatalogus Project PIM, 1e druk 2007
60
Bijlagen Bijlage 1: Organogram Ministerie van Verkeer en Waterstaat Bijlage 2: Organogram Rijkswaterstaat Bijlage 3: Organogram Project PIM en de pilot assetmanagement Bijlage 4: Beschrijving van de vier pilots Bijlage 5: Operationalisatiematrix Bijlage 6: Coderingsschema Bijlage 7: Voorbeeld interviewtranscript Bijlage 8: Coderingstabel interviews en focusgroepen – complete data
61
Bijlage 1: Organogram Ministerie van Verkeer en Waterstaat
Rijkswaterstaat is een organisatieonderdeel van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. Het Ministerie van Verkeer en Waterstaat bestaat uit drie directoratengeneraal: Mobiliteit, Luchtvaart en Maritieme Zaken en Water. Naast deze drie beleidsdirecties, is Rijkswaterstaat de uitvoeringsorganisatie van het Ministerie. Dit agentschap werkt aan de bescherming tegen overstromingen, schoon en voldoende water en vlotte en veilige doorstroming op rijkswegen en -wateren. De Inspectie van Verkeer en Waterstaat bewaakt en bevordert de veiligheid van het transport op de weg, over water, in de lucht en op het spoor. Het agentschap Koninklijk Nederlands Meteorologisch Instituut is het nationale instituut voor weer, klimaat en seismologie (Verkeer en Waterstaat website, geraadpleegd op 5 februari 2010).
Minister
Staatssecretaris
Secretaris-generaal
Directoraatgeneraal Mobiliteit (DGMo)
Rijkswaterstaat
DirectoraatGeneraal Luchtvaart en Maritieme Zaken
Inspectie Verkeer en Waterstaat
DirectoraatGeneraal Water
Koninklijk Nederlands Meteorologisch Instituut KNMI
62
Bijlage 2: Organogram Rijkswaterstaat
63
Bijlage 3: Organogram Project PIM en de pilot assetmanagement
64
Bijlage 4: Beschrijving van de vier pilots
De pilot weginspecteurs De pilot weginspecteurs is onderdeel van Project PIM, omdat afgevraagd wordt hoe weginspecteurs van Rijkswaterstaat hun werk efficiënter kunnen inrichten, zodat zij meer tijd hebben voor veiligheid en doorstroming van het verkeer in plaats van beheerstaken. De pilot is opgezet in het wegendistrict Zwolle. De pilot verkeersmanagement Met de pilot verkeersmanagement werd beoogd om verkeerhinder door verbetering van werkprocessen voor de weggebruiker te verminderen. De pilot vond plaats bij de Verkeerscentrale Noord-West Nederland in Velsen. Het doel is de weggebruiker meer centraal te stellen bij het uitvoeren van verkeersmanagement. De pilot netwerkcontracten De pilot netwerkcontracten is onderdeel van Project PIM geworden, omdat de veranderingen op het gebied van integraal inkopen en aanbesteden nergens zo snel gaan als bij Rijkswaterstaat Zeeland. Dit heeft aandacht nodig gehad om de manier waarop werkzaamheden in de markt worden gezet drastisch veranderd moest worden. De pilot omvatte twee experimenten. Aan de droge kant (wegen) ging het om een innovatief wegencontract voor het onderhoud van alle rijkswegen in de regionale directie Zeeland. Aan de natte kant (vaarwegen) wordt gewerkt aan een netwerkcontract voor een gehele vaarroute (district Zeeuwse Delta). De pilot assetmanagement De pilot assetmanagement is toegevoegd aan Project PIM omdat het over het beheren en onderhouden van de assets waar Rijkswaterstaat verantwoordelijk voor is gaat. De assets die binnen de pilot aan bod kwamen voor planmatig beheer en onderhoud,
zijn
verkeersmanagement
het
asfalt,
(DVM-)
lichtmasten,
systemen
en
geleiderails,
kunstwerken.
dynamische
Kunstwerken
zijn
viaducten, tunnels, bruggen en fly-overs. De assets worden ook wel de spullenboel of het areaal genoemd. Deze pilot staat in dit onderzoek centraal en in alinea 2.2. nader worden toegelicht.
65
Bijlage 5: Operationalistiematrix Categorie ën
Variabelen
Indicatoren
Items
Bron
A
A1
Type organisatie
Overheidsbedrijf Omvang organisatie Leeftijd organisatie Vallen de veranderingen van Project PIM onder strategische, technologische en structurele, personeel en organisatie of personeel en proces veranderingen Vallen de veranderingen van de pilot assetmanagement onder strategische, technologische en structurele, personeel en organisatie of personeel en proces veranderingen
Interne documentatie
Contextuele factoren
Organisatie
Type verandering
A2
Individu/ groep
B
Veranderaanleiding en -intentie
B1
Veranderintentie
C
Resultaten van het veranderpro ces
C1
Organisatie
C2
Individu/ groep
Bottom-up veranderpro ces
D1
Praktische kant organisatie van verandertraject
D
D2
Welke invloed hebben deze interventies gehad op de resultaten van de pilot assetmanagement ?
In welke sector actief, beschrijving aard van het werk Rol van de geïnterviewde in veranderingproces Veranderaanleiding
In hoeverre heeft de verandering invloed op organisatieniveau? In hoeverre heeft de verandering invloed op het dagelijkse werk?
Voor wat voor type interventie is gekozen?
Cummings & Worley, 2008
Glew et al. (1995)
Wat was de aanleiding voor het opzetten van Project PIM? Wat was de aanleiding voor het opzetten van de pilot assetmanagement? Wie heeft de aanzet gegeven? Wie waren erbij betrokken? Hoe zijn zij geselecteerd? Hoe heeft de verandering effect gehad op organisatieniveau?
Van Nistelrooij & De Wilde, 2008
Hoe is de werkverdeling beïnvloed door de verandering? Hoe is duidelijk gemaakt wie voor wat verantwoordelijk is? Hoe werden medewerkers betrokken bij het proces/veranderingen? Betrokkenheid genereren Hoe is de nieuwe werkverdeling besloten, gecommuniceerd, vastgelegd? Voor welke type interventie is gekozen? Workshops, congressen, teambijeenkomsten, digitaal platform?
Cummings & Worley, 2008
Cummings & Worley, 2008
Cummings & Worley, 2008
Welke interventies hebben plaatsgevonden? Waar? Welke mensen waren aanwezig? Hoe werden vervolg stappen bepaald? Welke vormen van participatief veranderen waren beoogd? (informeren, consulteren, co-creëren?)
Op welke manier werden medewerkers betrokken bij het verandertraject? (informeren, consulteren, cocreëren?) Hoe werden medewerkers geïnformeerd en betrokken bij de verandering? (Welke vormen van communicatie worden gebruikt?) (Informeren = management geeft tijdens presentatie aan wat het veranderdoel is en wat van de medewerkers wordt verwacht om dit te realiseren.) Is er ruimte geboden voor medewerkers om inzichten en meningen te uiten? Zo ja, hoe? (Consulteren = na de informeerfase is er ruimte voor de medewerkers om aan te geven wat men ervan vind ten welke verbeteringen zij zien.) In hoeverre konden medewerkers eigen beslissingen nemen binnen de pilot assetmanagement? (Co-creëren = na de informeer- en consulteerfase wordt de bijdrage van medewerkers overwogen in de besluitvorming.) In hoeverre zijn de inzichten en meningen van medewerkers terug te zien in het resultaat van de pilot assetmanagement? (Co-creëren = na de informeer- en consulteerfase wordt de bijdrage van medewerkers overwogen in de besluitvorming.)
66
Van Nistelrooij & De Wilde, 2008
Van Nistelrooij & De Wilde, 2008
Bijlage 6: Coderingschema A. Contextuele factoren A.1.1.
Gesloten codering
Type organisatie
A.1.2.
Gesloten codering
Type verandering
A.2.1.
Gesloten codering
Welke huidige functie en functie ten tijde van de pilot
A.2.2.
Gesloten codering
Welke rol in het veranderproces?
H.
Open codering
Project PIM buiten de lijn-organisatie. Hoe resultaten terug te plaatsen na afloop van de pilot?
B. Veranderintentie en -aanleiding B.1.1.
Gesloten codering
Aanleiding van Project PIM
B.1.2.
Gesloten codering
Waarom deze vier pilots?
B.1.3.
Gesloten codering
Wie heeft de eerst aanzet gegeven tot Project PIM?
B.2.1.
Gesloten codering
Aanleiding van pilot assetmanagement
B.2.2.
Gesloten codering
Betrokkenen van de pilot assetmanagement
E.
Open codering
Meerdere projecten naast pilot van PIM
F.
Open codering
Organisch, geen (heldere) doelstellingen van te voren vastgesteld voor de pilot assetmanagement
C. Resultaten van de pilot assetmanagement C.1.
Gesloten codering
In hoeverre heeft de verandering invloed gehad op organisatieniveau?
C.2.
Gesloten codering
In hoeverre heeft de verandering in vloed gehad op het dagelijkse werk?
I.
Open codering
Pilot assetmanagement was moeizaam, kreeg minder publiciteit in vergelijking met de andere drie pilots
G.
Open codering
Succesfactoren en verbeterpunten
D. Bottom-up veranderproces D.1.0.
Gesloten codering
Hoe bleven de deelnemers van de pilot AS betrokken?
D.1.1.
Gesloten codering
1e fase van de pilot: zoekende/onduidelijk wat assetmanagement is
D.1.2.
Gesloten codering
Reis naar Engeland
D.1.3.
Gesloten codering
2e fase van de pilot: concreet maken, invulling geven aan de pilot
D.1.4.
Gesloten codering
Workshop/werkoverleg
D.1.5.
Gesloten codering
PIM-brede bijeenkomsten
D.1.6.
Gesloten codering
Besluitvorming, bottom-up, participatie
D.2.
Gesloten codering
In hoeverre zijn de inzichten en meningen terug te zien in het resultaat?
67
Bijlage 7: Voorbeeld interviewtranscript
68
Bijlage 8: Coderingstabel interviews en focusgroepen – complete data Voorbeeld: Een citaat van pilotdeelnemer 2 wat betreft A.2.1. = A21-3 Voorbeeld: Een citaat van TAAM wat betreft A.2.1. = A21-7TAAM Categorie A – INTERVIEWS Code A.1.1. A.1.2.
A.2.1.
Pilottrekker (1)
Pilotdeelnemer 1 (2)
Assetmanagement gaat over techniek, het gaat over planning, het gaat over proces en procedures en het gaat dus ook over mensen. Mensen en middelen. Dus het gaat over alles, en dat is gelijk het probleem.
[Beoogde verandering?] Het heeft van alles wat. En daarom vind ik het jammer dat het niet van de grond gekomen is.
We begonnen met de gedachtegang “assetmanagement is techniek en een beetje planning”. Hoe meer ik leerde van assetmanagement, hoe meer ik leerde “het is alles”. Hoe meer ik ook aanliep tegen “het is alles”. Als je assetmanagement echt wilt invoeren, dan moet je ook wel alles pakken. Helaas konden we niet alles pakken en hebben we ons gefocust op planning en processen vanuit het bottom-up proces. In de top hebben we ons geprobeerd te focussen op een strategisch veranderingsproces. Ik werk nu in Arnhem bij Rijkswaterstaat als afdelingshoofd Vergunningen Verlenen en Handhaving. (…) Sowieso is het redelijk gebruikelijk om ieder vier of vijf jaar als afdelingshoofd binnen RWS wat anders te gaan doen. Hiervoor was ik districtshoofd Haaglanden. Dat is hoofd van de buitendienst die dagelijks beheer en onderhoud doet in bepaalde regio’s.
Bij de start van de pilot assetmanagement ben ik gevraagd om deel te nemen, toen was ik nog weginspecteur. Na de reorganisatie ben ik rayonhoofd geworden. Ik inventariseerd e alle informatie die nodig was voor de pilot die we hadden op de A13. Dus alle inspecties aan verhardingen, kunstwerken, viaducten en bruggen. Die informatie werd door mijn club en door mij ingebracht in de pilot. Sinds november ben ik contractmanager DVM-beheer, dus dat doe ik voor heel Zuid-Holland op de verkeerscentrale in Rhoon. Ik hou me bezig met de contractbeheersing richting de aannemer.
A.2.2.
Ik was districtshoofd en had op dat moment niet direct iets met assetmanagement te maken. Maar vanuit project PIM werd gevraagd of district Haaglanden wilde meewerken aan een pilot over assetmanagement. Ik vond het wel erg interessant, omdat het begrip assetmanagement eerste instantie mij nog niks zei, en omdat ik erg geïnteresseerd ben in “hoe kan je het werk op een slimme manier structureren, zodat je met zo min mogelijk spullen, resultaten haalt. En dat sprak me aan in assetmanagement. Als hoofd van die afdeling was ik nadrukkelijk bepalend: we gaan het hier doen.
Vanaf dat er spraken was om iets uit te gaan rollen binnen wegendistrict Haaglanden, ben ik erbij betrokken geweest. Ik ben door mijn baas, de pilottrekker gevraagd of ik er aan deel wilde nemen, namens de buitendienst. En binnen die rol heb ik er tot het einde bij gezeten. Aan de ene kant was ik het punt waar alle informatie van de weginspecteurs vandaan moest komen: “wat hebben we langs de weg staan, waar moeten we straks op gaan inspecteren en op gaan onderhouden?”. Aan de andere kant gaf ik het informatie weer terug richting de werkvloer: “Ik ben bezig met een project en er gaat wat veranderen. We gaan slimmer werken. Als we een contract aanbesteden is het niet alleen voor asfalt, maar we sluiten gewoon, bij wijze van spreken, de hele A13 af en van A tot Z pakken we het helemaal beet”. Ik was een soort intermediair.
pilotdeelnemer 2 (3)
Ten tijde van de pilot assetmanagement was ik teamleider PBO: Planmatig Beheer en Onderhoud. Nu ben ik teamleider OBV: Operationeel Beheer en Verkeer. PBO is planmatig beheer en onderhoud, dus dat is het verzorgen van het areaal. Nu zorg ik voor de doorstroming van het verkeer.
teamleider PBO (4)
pilotdeelnemer 3 (5)
Ik denk zelf dat het strategische exponent van de verandering er nog niet echt uit is gekomen.
Assetmanagement is niet een technische verandering, want het gaat over het beheren van je spullenboel. Dus meer de procesmatige kant [...] Nee, ik denk dat de piot op het strategische deel is gehikt.
Ik ben hier 2,5 jaar geleden bij gekomen, als teamleider PBO, Planmatig Beheer en Onderhoud. En hiervoor heb ik op de afdeling Realisatie Infrastructuur gezeten, ook bij Directie Zuid-Holland. Dat was echt de realisatie afdeling en het district is met name een beheer en onderhoud afdeling, dus dat is toch wel een hele andere tak van sport, wat dat betreft. Ik ben zelf nooit in de pilot gekomen. De pilot was toen al in de afrondende fase, dus ik heb dat overgelaten aan de collega’s die er al een aantal jaren in zaten. Dat waren, met name, hier binnen Haaglanden pilotdeelneme r 3 die erbij betrokken was.
Ik was adviseur specialistisch medewerker ten tijden van het PIM project. Ik zat wel net in de overgangsfase van een soort reorganisatie binnen de districten, waar een hele hoop mensen van werkplek zijn veranderd. En er werden nieuwe functies benoemd. En ik ben dan van Rijnmond, hier bij Haaglanden terecht gekomen. En ook daardoor direct binnen het Project PIM getrokken.
Ik was projectanimator, ik trok de rest mee. Qua productie heb ik een boekwerk gemaakt waarin de diverse scenario’s zijn beschrijven: Hoe ga je de scenario’s bouwen? Welke informatie heb je nodig? Hoe ga je die inzetten? Die flow-charts. Een andere pilotdeelnemer heeft bijgedragen aan het grootste gedeelte van het sporenboekje.
69
Categorie A – FOCUSGROEPEN Code
Focusgroep PIM (6) GHAM, PM, PA, CA, FO, PD, SrA, VOB
A.1.1. A.1.2. A.2.1.
A.2.2.
Focusgroep assetmanagement (7) GHAM, PCG, PMAM, TAAM
PMAM
Ik ben programmamanager Assetmanagement binnen Rijkswaterstaat en heb veel samengewerkt met PIM.
TAAM
Topadviseur Assetmanagement binnen RWS. Taak is om het kennisveld Assetmanagement naar een hoger niveau te brengen.
GHAM
Daarnaast ben ik hoofd Assetmanagement binnen Grontmij.
PCG
Ik heb een tweetal jaren meegedraaid als pilot-coördinator. Vanaf het moment dat mijn voorganger het overgaf tot en met het afronden van de pilot.
GHAM
In ben vanaf het begin betrokken geweest bij PIM. En dan intensief bij de pilot assetmanagement, juist omdat er veel personele verschuivingen plaats hebben gevonden binnen de pilot.
Categorie B – INTEVIEWS Code
Pilottrekker (1)
B.1.1.
De aanleiding van PIM was het versnellen van een aantal processen. Ik zou niet weten waarom deze vier pilots zijn gekozen zijn. In eerste instantie waren het drie onderwerpen, maar er liep een project in Zeeland en die is later toegevoegd aan Project PIM. Die is toegevoegd omdat die er heel mooi inpaste. Ik heb geen idee waar de eerste aanzet vandaan is gekomen. Ik denk Ben Spiering, maar dat weet ik niet.
B.1.2.
B.1.3.
pilotdeelnemer 1 (2)
pilotdeelnemer 2 (3)
teamleider PBO (4)
Ik weet niet waarom deze vier pilots in Project PIM zaten.
Bert Keijts. De toenmalige DG, die heeft toen samen met zijn Engelse collega’s, volgens mij, een besluit genomen “we gaan even kijken wat we kunnen leren van elkaar”.
Volgens mij was PIM een project dat uit de staf DG kwam. Ik zat toen in Haaglanden, samen met de pilttrekker, en daar heb ik het assetmanagement naar ons toe gehaald.
B.2.1.
B.2.2.
Ik was zelf bij de pilot assetmanagement betrokken als districtshoofd, samen met de directeur van Zuid-Holland. Later is de infraprovider van Zuid-Holland betrokken, omdat assetmanagement ook beleidsaspecten heeft, Vanuit het district bestond de werkgroep uit een groep medewerkers van de afdelingen die hier mee te maken hadden. Vanuit het district waren er zo’n tien medewerkers bij betrokken.
pilotdeelnemer 3 (5)
Ik werd uitgenodigd voor een workshop assetmanagement en de exacte invulling van mijn deelnam kwam eigenlijk pas naar voren bij de workshop. Ik dacht dat mijn deelname eenmalig was, maar dat bleek niet zo te zijn. Ik vond het een geweldig project, want het gebeurt niet vaak dat een weginspecteur voor dit soort projecten gevraagd wordt.
Bert Keijts, de DG, Directeur Generaal, heeft het initiatief genomen om te zoeken naar internationale samenwerkingsverbanden. Daar is het contact uitgekomen met onze Engelse broeders. Uit dat contact is Project PIM gekomen. Kijken naar de Engelse methode van onderhoud en onderhoudsstrategie ten opzichte wat wij in Nederland deden. En daar zijn een aantal voordelen en nadelen op een rijtje gezet: hoe doen zij het en hoe doen wij het? En daar zijn een aantal high-lights uit gehaald. En dat heeft tot de vier pilots binnen PIM geleidt. Als je destijds “assetmanagement” roept in een zaal dan weet niemand waar je het over hebt. Dat was bij ons ook zo. Als je dan gaat uitzoeken wat assetmanagement is, dan kom je een stuk of tien tot twintig verschillende definities tegen. Dus dan moet je zelf wat bedenken en daar invulling aan gaan geven. Bert de Wit is vanuit de landelijke dienst de strateeg op het gebied van assetmanagement.
Categorie B – FOCUSGROEPEN Code B.1.1.
B.1.2.
Focusgroep PIM (6) GHAM, PM, PA, CA, FO, PD, SrA, VOB PD Ik denk dat dat wel de succesvoorwaarde is geweest om te kunnen experimenten op deze schaal. Want er was in het begin natuurlijk behoorlijk wat achterdocht en discussie. Rijkswaterstaat verkeerd in een andere positie toen. Men wist wat Bert Keijts wilde in zijn koers. Dus men had het idee dat dit een soort achterdeurstrategie, “de uitverkoop gaat via de achterdeur beginnen”. Dat was een beetje het beeld: “Bert Keijt wil het Engelse model, dan gaat we op het Atkinsdieet”. We gaan van ruim 11.000 medewerkers nu naar 9.000 en dan nog eens een zeker door naar 4.000. Maar er werd door Bert Keijts gezegd dat daar geen sprake van was, want er moest binnen de grenzen van het ondernemingsplan gebleven worden en daar was helemaal geen ruimte voor. Het is geen stap naar verdere privatiseren. Dat is ook heel strak en duidelijk naar de markt gecommuniceerd. Maar er werd natuurlijk wel gekeken in hoeverre je de markt erbij kunt betrekken.
Focusgroep assetmanagement (7) GHAM, PCG, PMAM, TAAM
GHAM
(…) Als je alle pilots optelt, krijg je de werkzaamheden van een district; assetmanagement hier in Haaglanden, de markt met de contracten, in Zeeland en de weginspecteurs in Zwolle. Toen kwam verkeersmanagement er ook nog bij.
PMAM
De echte reden is, mijn inziens, dat ten Bert Keijts aangesteld werd als DG, hij een aantal agendapunten meekreeg: huis op orde, meer met de mark, publiekgericht werken. Dit kwam naar voren in de keuze voor de pilots. Bert Keijts zag dat er in de huidige organisatie geen momentum was om dingen in gang te zetten. Via PIM wilde hij de bovenstaande onderwerpen los krijgen. Dit is, mijn inziens, erg goed gelukt.
70
B.1.3.
TAAM
Er was een grote druk van bovenaf: het moest een succes worden van Bert Keijts. Maar het werd niet door het management tussen Bert en de werkvloer zo beleefd. Het project hing ergens naast de lijn. Het was een soort bypass.
B.2.2.
Categorie C – INTEVIEWS Code C.1.
Pilottrekker (1) Een aantal van de resultaten van de pilot assetmanagement zijn wel doorgekomen bij de huidige afdeling die met assetmanagement bezig is. Op processenniveau. Op niveau van denken. Niet op structuurniveau. Niet op strategieniveau. Niet binnen... Nou, dan moet je... Even kijken. De pilot assetmanagement heeft op Rijkswaterstaatniveau opgeleverd dat er nu een programma assetmanagement is dat de beweging in de organisatie gaat door. Naast de pilot liepen nog een aantal andere proeven op het gebied van assetmanagement, dus wat er bereikt is, is dat die allemaal uiteindelijk gebundeld zijn en nu is er één lijn. Voor de pilot van start ging, waren er diverse planningen voor asfalt, geleiderails en elektronische systemen. Die zijn nu praktisch, aan het einde van die pilot, op elkaar afgestemd. En dat vind ik echt een resultaat. Na tweeëneenhalf jaar gebeurt dat gewoon. Op Rijksaterstaatniveau is er nog geen structurele verandering doorgevoerd, het zijn allemaal speldenprikjes geweest.
C.2.
pilotdeelnemer 1 (2) In eerste instantie was het de bedoeling om de pilot volledig uit te rollen; we zouden de A13 van A tot Z pimpen. Daar waren diverse soorten scenario’s voor bedacht en vastgelegd. Maar we waren in de veronderstellingen dat we ook daadwerkelijk over zouden gaan tot uitvoering en, die stap is helaas nooit gezet. Dat komt denk ik doordat assetmanagement geen bekent begrip was in de organisatie
pilotdeelnemer 2 (3) Wat we bereikt hebben is dat het begrip assetmanagement, zeker in Zuid-Holland, geland is. Dus er wordt nu veel planmatiger gewerkt dat voorheen. Het enige is dat de budgetten nog niet meehobbelen, omdat het er gewoon niet is. Maar de bekendheid is er wel en de wil ook.
Ik ben zelf druk geweest met het maken van de inspectieplanning, Het was not-done om inzichtelijk te maken wat een weginspecteur moest gaan doen, zij voelen zich snel gecontroleerd. Er werden ter plekke mondelinge instructies gegeven: “Jij gaat die kant op, jij gaat die kant op en jij gaat die kant op”. Wij wilden juist inzichtelijk maken wat de weginspecteurs moest gaan doen, welke productie hij moest leveren. Dat liep in het begin echt spaak, omdat alle drie de wegendistricten binnen Zuid-Holland die hebben zich daar enorm tegen afgezet. Maar wij zijn er gewoon mee door gegaan. En toen bleek gewoon dat het hartstikke goed werkte, nu was het inzichtelijk wat ze allemaal deden. We hebben toen we een test gedaan met kunstwerken en binnen driekwart jaar hadden we bijna alle kunstenwerken geïnspecteerd en waren de bevindingen doorgestuurd naar de bouwdiensten. Nou, dat vind ik wel een resultaat om trots op te zijn.
Eerst werd de weg afgesloten voor de reparatie van een geleiderail en twee weken later kwam je terug voor het viaductje. Toen wilden we dus corridoor-werken: je pakt een stuk weg en dan ga je van A naar Z en alles wat er tussen ligt repareer je. En dan kom je tien jaar lang niet meer terug. Dat is een dure manier van werken, want je haalt het onderhoudt van bepaalde assets naar voren, waardoor je de levensduur verkort. Je bent wel veel publieksvriendelijker. Deze methode wordt nu niet gebruikt, maar daar willen ze wel naar toe. En dat komt door de pilot assetmanagement.
We werken in een landelijke organisatie. Als er duizend man werken, heb je te maken met duizend meningen. Dus de weerstand was niet altijd even oprecht. Er was sprake om het de inspectieplanning landelijk in te voeren, maar dat werd lastig gemaakt. De intenties waren zeer goed. Het is nog bij Bert Keijts terecht gekomen, waar we nog een Glazen Huis trofee voor gekregen hebben, maar ondanks dat is het toch niet uitgerold. We streefden naar een product, echt een methode, en dat je het werk geklaard wilde hebben op de A13. Alleen dat is nooit van de grond gekomen. En ik denk dat dat zo’n beetje zijn klank heeft gevonden in het uiteindelijke rapport.
Assetmanagement is een nieuwe term. Die mannen wisten wel wat ze ongeveer hadden aan areaal en wanneer wat gedaan moest worden. Maar om dat op de assetmanagement-manier moet je toch gehoor hebben bij het management en dat is er nu. En “areaalgegevens op orde” dat is wel echt groots aangepakt en veel geld voor vrijgemaakt en dat is natuurlijk de eerste stap naar assetmanagement en dat project is mede uit de pilot assetmanagement voortgekomen.
In eerste instantie wilden we het computersysteem uit Engeland gebruiken. Dat bleek niet te mogen en niet te kunnen. Uiteindelijk hebben wij met houtje-touwtjesystemen in een prototype dat stukje rijksweg in kaart gerbracht. Toen hadden we iets dat simpeler was dan dat ingewikkelde Engelse computersysteem en dat we er sneller en slimmer mee konden werken. Nu is het niet in gebruik, maar ze gaan er wel mee door.
teamleider PBO (4) pilotdeelnemer 3 (5) Vroeger wist een Met een beetje fantasie is het weginspecteur van “areaalgegevens op orde”-project uit alles wat waar stond de pilot gekomen. Zoals dat nu op is en wat er in zat. Daar gezet en waar zij nu mee bezig zijn., hadden ze ook dat is een beeld dat we hebben documentatie van. Met neergezet vanuit de pilot. Dit is de die gegevens konden basis van assetmanagement: weten zij een aannemer wat je beheert en wat de kwaliteit aansturen: “Je moet ervan is. Maar wat moet je precies dat lampje vervangen weten? Bijvoorbeeld een lichtmast. en dat is dat type”. Wil je weten waar hij staat? Een XYTegenwoordig, in het coördinaat dus. En hoeveel er van kader van de nieuwe die dingen staan. Maar moet je om prestatiecontracten, ga onderhoud te kunnen plegen meer je dat dus niet meer op informatie hebben: bijvoorbeeld die manier welke lapmp er in zit en welke voorschrijven. Nu lampenkap erop? Dat soort schrijf je voor dat die afwegingen moeten gemaakt lichtmast moet blijven worden. functioneren. Dus die aannemer moet Je hebt elkaar hard nodig, door heel zorgen dat de de organisatie heen, om prestatie van de assetmanagement – zoals wij lichtmast aanwezig denken dat het bedoeld is – toe te blijft. Die aannemer kunnen passen. Van hoog tot laag. moet daar zelf een En een aantal mensen zijn zich al plan voor maken en bewust van die rol, maar veel zelf zorgen dat hij de mensen nog niet. spullen heeft. [...] kijk maar naar de goed-matigDe pilot slecht lijst die pilotdeelnemer 1 assetmanagement natuurlijk heeft ontwikkeld. We heeft gezorgd voor moesten dus bepalen hoe we een stukje kwaliteit van de spullenboel gingen bewustwording, dat er vastleggen, nou daar is die lijst meer elementen uitgekomen. Hier in Haaglanden spelen binnen gebruiken we dat nog steeds, om de assetmanagement dan kwaliteit van ons areaal te bepalen. alleen maar het [...] technisch-inhoudelijke Een andere pilotdeelnemer heeft beheer en onderhoud. bijgedragen aan het grootste Er zouden een gedeelte van het sporenboekje. heleboel criteria bij elkaar moeten komen Kijk, assetmanagement, als je dat zo en op elkaar roept in de zaal dan weet geen mens afgestemd moeten waar je het over hebt. Nou, dat was worden, waarover bij ons ook zo. We wisten niet besluiten moeten precies wat assetmanagement was worden genomen en [...] dan kan je een goed programma opstellen In onze groep hebben we een hoop geleerd van de wijze waarop je informatie moet verzamelen en hoe je assets moet beheren. Wat assetmanagement exact inhoudt. Dat hebben we geleerd. Welke stappen moet je in assetmanagement zetten en welke onderdelen zijn van belang om daar goed stuur op te houden.
Categorie C – FOCUSGROEPEN Code C.1.
Focusgroep PIM (6) GHAM, PM, PA, CA, FO, PD, SrA, VOB PM In de basis is het toch een vrij goedkope manier om kennis binnen te halen in een organisatie. Vooral als het geven en nemen is van alle drie de partijen, dan werkt het systeem redelijk goed. In ieder geval voor wat betreft de uitwisseling. Wat er vervolgens mee gebeurt, dat is weer een andere kwestie. Als je de de aanpakken van bepaalde vraagstukken met elkaar vergelijkt: waarom doen wij het, zoals we het doen? Dat gebeurt nu ook weer bij onderhoud, ja, daar leer je alleen maar van. Dingen die je als vanzelfsprekend ziet, en jarenlang gebeuren in een organisatie, die worden door een andere organisatie, met een frisse blik, heel anders bekeken.
Focusgroep assetmanagement (7) GHAM, PCG, PMAM, TAAM PMAM PIM heeft als functie gehad om de organisatie te prikkelen. De bestaande structuren zijn wat gaan schuiven en PIM heeft openingen gecreëerd voor stappen voorwaarts. (…) Alle aandachtspunten van de pilot zijn in programma AM opgenomen om uiteindelijk tot een landelijke uitrol te komen.
71
SrA
GHAM
KVS
Dat is waardevol. Dat wordt ook wel verankerd in de organisatie. (…)De Engelse aanbestedingsstrategie die daar wordt gehanteerd, die wordt hier niet overgenomen. Wij zijn toch Nederland. Dan merk toch je dat je heel erg diep in het werk en de bevoegdheden van andere mensen terecht komt. En dan heb je ook niet meer zo veel aan een DG, want de mensen die daar onder zitten en die hem moeten adviseren, ja, die zeggen: “Dat moet je niet doen, joh”. Nou, dan doet een DG het niet. Maar het maakt wel onderdeel uit van de wegingsfactoren en de opties die gekozen kunnen worden. En dan heb je eigenlijk, wat betreft het internationale werk, je doel bereikt. Je hebt een goede besluitvorming mogelijk gemaakt. [Wat heeft Rijkswaterstaat aan PIM gehad?] Dat zal nog moeten blijken voor een deel. Ik hoop dat het principe van PIM overeind blijft. Gluren bij de buren, dat kan Engeland zijn, dat kan Vlaanderen zijn, dat kan ook intern zijn, maar dat kan ook bijvoorbeeld ProRail zijn. Het zou erg interessant zijn om bij een andere sector te kijken en ideeën op te doen. Het zou enorm stimulerend zijn als je met de markt een samenwerkingsrelatie aan zou kunnen gaan, zonder de opdrachtegever-opdrachtnemer-relatie uit het oog te verliezen. Die samenwerking kan cruciaal zijn. Wat heeft het opgeleverd voor Rijkswaterstaat? Ik denk dat Rijkswaterstaat veel heeft geleerd van beheer en onderhoud. Daar ontbrak bundeling, samenwerking en aansturing. (…) Het is een heel stuk bewustwording geweest en dat heeft niet altijd te maken met hele concrete zaken. Als je kijkt naar de pilot assetmanagement, dat is wel degelijk de aanzet geweest voor Rijkswaterstaat om een bepaalde weg in te slaan. En zijn heel veel leerervaringen, vooral ook doordat Ben een soort verkoopwerk heeft gedaan en de communicatie in dit project heeft echt uitgeblonken, zoals intern als extern. (…) Ik ben ervan overtuigd dat medewerkers binnen Rijkswaterstaat, buiten PIM, medewerkers binnen PIM hebben opgezocht en gevraagd: “En hoe heb je dat gedaan? Wat heb je geleerd?” En dat zijn niet direct zaken die je kan meten. Maar wij zijn continu bezig geweest met verbetering van processen. Leon Hombergen is bezig geweest met bepaalde contracten, dat komt niet in de pilots terug. En zo zijn er verschillende eigen programmaatjes geweest. (...) Dat was los van de pilots, hebben zij programmaatjes ontwikkeld. En wij, als programmateam, waren ook als ondersteuning van beleid. Dat werd rechtstreeks teruggekoppeld aan Bert Beijt. PIM heeft geprobeerd processen te optimaliseren en heeft gekeken naar de leemtes in de organisatie en hoe krijg je dat nu verder? En Bert Keijts heeft ons gebuikt om bepaalde zaken te ervaren en te leren. Wij ging soms ook wel te hard van stapel. Ik wil hier ook nog graag even op reageren. (...) In mijn beleving dat de organisatie en de markt ineens zag dat dingen gewoon kunnen lukken. Dingen kunnen gewoon lukken. Bijvoorbeeld het taalboekje. Daar werd al jaren tegenaan gehikt. De weginspecteurs moesten de internationale weggebruikers te woord kunnen staan. Dat was een wens. Daar riep men al jaren om, en het kwam er gewoon niet. Zon klein dingetje. En bij PIM, binnen een paar maanden, was het er gewoon. (...) Dat komt omdat je buiten die hele brij van regelgeving zat, en het kon en mocht en er werd ook geld voor vrijgemaakt. En capaciteit. En doordat mensen dat dan zien, dat dingen gewoon lukken, net zoals de mobiele werkplek. Dat was er opeens. Door dat mensen zien dat het lukt doordat PIM zich er mee bemoeid, krijg je gelijk al een naam: “Ow, PIM krijgt dingen door elkaar”. Aan de ene kant kunnen mensen er daardoor niet omheen, aan de andere kant was er ook een beetje jaloezie, hier en daar. En ook weerstand. Maar die kleine trajectjes die jij noemde... Bijvoorbeeld de Rijkswaterstaat-award is er ook eentje. Dat is best wel een succes. Dat word uitgereikt op marktdagen. Nou, la PIM er niet was geweest, was de Rijkswaterstaataward ook niet geweest. Niet dat we ons op de borst moeten kloppen, maar het is wel zo. Die jongen had een leuk idee, die kon nergens terecht, geen enkel loket stond voor hm open, behalve hier binnen PIM. Toen had Leon Hombergen zoiets van: “Nou, ik wil wel eens met die jongen praten”. En die sluist dat meteen door naar het hoogte niveau en wat gebeurd er? Dat ding dat komt en en dat ding wordt een groot succes. Iedereen is nu al vergeten dat dat ooit bij PIM is gestart, maar het is wel zo. En zo heb je een heleboel kleine dingetjes, waar de naam PIM toch wel aan verbonden is. (...) Inkoopstrategie, innovatiestrategie, overal zat PIM bij, maar heel veel mensen weten dat niet en associëren dat ook niet met PIM. Dat was wel zo. Er zijn wel cruciale beslissingen genoemen. Bij assetmanagement zie ik precies hetzelfde. De pilot... Er werd gezegd: ‘Hij is mislukt” en we gaan door, maar ondertussen waren mensen uit de pilot overgegaan naar assetmanagement en die al hun ideeën inplugden en wat zag je terug als je kritisch ging kijken? Dat er een heleboel dingen één op één overgenomen waren. En niemand die er wat van weet en “Ach, die pilot assetmanagement is mislukt...”. Maar nee, dat is niet zo. Dat dingen kunnen lukken, dat dingen kunnen slagen, dat was een soort energie die PIM met zich meebracht.
PMAM
Programma assetmanagement was begin 2008 ingericht. Alle leerpunten van de pilot assetmanagement zijn meegenomen, via de stokjes, in het nieuwe programma. Bijna alles is meegenomen in het programma.
PMAM
Programma assetmanagement (PAM?) is vastgesteld in DT-RWS. In februari 2009 is de eindsessie geweest. Binnen PIM zijn alle punten meegenomen die wij hebben geleerd en worden nu landelijk ontwikkeld. Vanuit de eerdergenoemde paraplu. We zetten nu goede ontwikkelstappen op dit gebied.
TAAM
(…) Hoe druk je de goede dingen die geleerd zijn, door in de organisatie? Dat is een erg belangrijke vraag en binnen PIM was daar niet veel duidelijk over.
GHAM
We [PIM] hebben Rijkswaterstaat nooit gedwongen om de manier van werken te wijzigen. PIM was: kijken naar Engeland en ervan leren. Daarna kwam er focus. (…) We zijn bewust buiten de lijn begonnen. (…) Pas in een late fase werd gedacht: hoe krijgen we het in de lijn? Er zijn allemaal initiatieven bedacht, oortje in de auto, goed uitgeruste auto’s van de verkeersleiders, etc. Maar de eerste die we na het bedenken van die initiatieven nodig hadden, was Rotterdam. En dat werkte niet soepel. Daar kwamen we mensen tegen van de “gewone” werkvloer en die vonden onze vrijheid erg bedreigend. Die werkte dat tegen. Als de primaire doelstelling was om verandering te brengen dan is dat gelukt. Beleving en commitment is gelukt. Als de doelstelling was een systeem en technische nieuwe producten en dergelijke te ontwikkelen, dan is dat niet gelukt.
PCG
C.2.
TAAM
Categorie D – INTEVIEWS Code
Pilottrekker (1)
pilotdeelnemer 1 (2)
D.1.0.
Door het computersysteem dat de deelnemers in Engeland hebben gezien, konden ze een beeld vormen van wat mogelijk was en hoe ze daardoor hun eigen werk beter konden doen. Daar zagen ze echt profijt van. We hebben toen één stukje rijksweg, de A13 tussen Den Haag en Rotterdam, gekozen en hiervoor gingen ze dergelijks uitwerken. Daarmee kwam het voor hun heel dicht bij hun werk en zo werd niet iets ver weg, maar kwam het heel dichtbij: En zo bleven ze erbij betrokken.
Het werd gewoon iets van onszelf en juist dat: het is geen verplicht nummer, maar het spreekt ons ook aan, dat bindt je snel tot iets. We dachten echt: “Nou, dit is het. Nu gaan we er echt voor”. Maar het heeft niet opgebracht wat we dachten. Desondanks ben ik nog steeds erg enthousiast over het project.
D.1.1.
Toen assetmanagement en de pilot begon te rommelen werd er altijd gevraagd: leg nou eens
pilotdeelnemer 2 (3)
teamleider PBO (4)
pilotdeelnemer 3 (5) Het was weer een nieuwe trend. Het rommelde al een poosje rommelde in de wandelgangen: assetmanagement moet, assetmanagement komt eraan. Als er dan een pilot om de hoek komt kijken en dan wil je daar wel deelgenoot van zijn. De betrokkenheid van de deelnemers is voor het grootste deel aan onszelf te danken.
Als je “assetmanagement” in een zaal roept, dan weet geen mens waar je het over hebt. Dat was bij
72
uit wat assetmanagement is. Voor mij was assetmanagement niets anders dan gewoon goed je planmatig beheer en onderhoud doen. De term assetmanagement was in eerste instantie te veelomvattend en te nietszeggend. In Engeland konden die mannen zien dat er hulpmiddelen waren om die ingewikkelde term uit te voeren en toen werd het tastbaarder en ladde het uiteindelijk ook bij hen. Toen gingen we er iets mee doen. Dus dat was wel een heel belangrijke stap.
D.1.2.
D.1.3.
Beheer en onderhoud was eerst: tafels vol met tekeningen van alle wegen, en daar werden dan lijnen opgezet, en we hadden zo’n dik boekwer met alle stukjes weg, met tabellen van hoe het erbij lag en wanneer onderhoud gepleegd moest worden. En op basis daarvan moest planning gemaakt worden. In Engeland zagen we een computersysteem die een kaart kon geven met wat waar wanneer vervangen of herzien moest worden. Dat gedoe met die kaarten en die hele dikke boekwerken ... Ik wilde kunnen sturen en ik kan niet sturen op dikke boekwerken. Project PIM zou een samenwerkingsproject zijn met onder andere Engeland. We hebben toen een reis gemaakt met alle deelnemers van de vier pilot en die reis naar Engeland heeft voor mij heel veel opgeleverd. Toen hebben ze daar laten zien hoe zij bezig waren met assetmanagement. Deze reis was echt een boots voor de pilot. Na die reis was er meer focus. Toen werd het opeens concreet.
ons ook zo. We wisten niet precies wat assetmanagement was. Als je dan gaat uitzoeken wat assetmanagement is, dan kom je ongeveer een stuk of tien tot twintig verschillende definities van assetmanagement tegen. Dus dan ga je er zelf iets bij bedenken en dan ga je dat aanhouden: het planmatig beheren van onze spullenboel. En wat is dan onze spullenboel en wat is de staat daarvan? Dat moet je eerst goed in kaarten brengen door alle al die informatie te verzamelen.
Na de reis naar Engeland wisten we dat we het in Nederland lang niet zo slecht geregeld hebben, als dat we met z’n alle dachten. Ook hebben we wel een eye-opener. Bij ons is het heel erg verspreid, de informatie is er wel, maar je moet altijd even zoeken. En zij konden met één druk op de knop alle gegevens boven water krijgen.
Bij Rijkswaterstaat wordt de planning van asfalt, DVM-systemen– dynamische verkeersmanagement systemen, geleiderails en kunstwerken door verschillende afdelingen gedaan, omdat het als specialistisch werk wordt gezien. Daardoor kan het gebeuren dat één stukje weg meerdere keren in één jaar tijd wordt afgesloten, omdat de planning van de verschillede assets niet op elkaar afgestemd wordt. Dat werkt niet mee aan de opdracht voor een goede verkeersdoorstroming. Door de planningen op elkaar af te stemmen werd het onderhoud planmatig en klantvriendelijker.
Wij zaten op het district en wij hadden areaal ter beschikking waarvan de gegevens niet op orde waren. Uiteindelijk is in de pilot een proef gaan draaien. Op de A13 hebben we al het areaal opgemeten. Wij wisten niet precies wat we beheerden en hoeveel en wat de staat was van wat we beheren. En dat moet in kaart gebracht worden. Dan kan er een vierkante meterprijs voor onderhoud bepaald worden en kan het ook in een bepaald aantal jaren worden afgeschreven. Daar hebben we tabellen van gemaakt.
PAS55 is een norm om te voldoen aan assetmanagement. Nadat, Harry Habing en de Engelsen een analyse hadden gedaan, bleek dat wij veel documenten en onderdelen hebben die passen binnen PAS55, maar we hebben niet het complete plaatje. Invulling geven aan PAS 55 steeg boven het niveau van het district uit, want dat ging over beleid en omgevingsanalyses. Het steeg boven mijn competentiegebied uit wat ik had als districtshoofd. Maar het was wel interessant, dus ton ben ik met analyserapport naar de infraprovider gegaan, waar het veel beter past in het bevoegdhedengebied. En zij zijn er mee aan de slag gegaan. Het paste eigenlijk ook niet binnen PIM, omdat dat gedeelte niet bottom-up gedaan kon worden.
D.1.4.
We hebben workshops georganiseerd om de deelnemers van de pilot samen te laten komen en de voortgang te bespreken en bepalen. De workshops duurden een dag en vonden op eigen kantoor plaats. Bij de workshops waren ongeveer twinting mensen aanwezig en vonden om de zes tot twaalf weken plaats. Daarbij is Grontmij ondersteunend geweest. In de workshops werd stap voor stap voortgang geboekt. Eerst kwamen de Engelsen om één en ander te laten zien. Daarna wilden we het computersysteem hebben. Kon niet. Volgende stap. Wat kan wel? We moeten de gegevens van de A13 vastleggen. Volgende stap. Et cetera.
Ik ben met de tweede reis mee geweest. Bij de tweede reis is mij erg opgevallen dat wij, net als Engeland, nog een hoop moeten leren. Een aantal dingen hebben die Engelse best aardig in orde, maar de essentie van assetmanagement, dus weten wat je spullenboel is en wat de kwaliteit ervan is, daar hebben zij net zo veel moeite mee als wij hier in Nederland.
Er zijn ongeveer vijf workshops georganiseerd, waarvan de eerste twee de pilot poten zetten was. We hadden ook om de twee weken een bijeenkomst waar we alle uitgezette acties toelichtten en bespraken. Werkoverleg á la PIM. Dit werd gefaciliteerd door GHAM.
De deelnemers van assetmanagement zaten regelmatig bij elkaar, in werkoverleg: hoe gaan we nu verder en dergelijke, wat hebben we nodig?
Ook de andere pilots van PIM spraken mij enorm aan. Met de pilot in OostNederland hebben we een behoorlijke uitwisseling gehad. We probeerden uit te zoeken waar we elkaar konden vinden en hoe we parrallel aan elkaar liepen, wat zij beter deden of wat
Er waren congressen waar alle vier de pilots bij elkaar kwamen en daar werd de voortgang besproken. Dat vond vaak plaats in Rotterdam. We gaven uitleg zoals onderhoud nu ging, wat we hadden gezien
Het begin van een project vraagt altijd om wat opstarttijd, dan ben je er wat los-vast meebezig. Na de reis naar Engeland ging het opeens heel erg hard lopen. Het heeft toen veel tijd gekost om vooral de processen goed te bekijken en beoordelen. We hebben de hele A13 uitpluist: wat zijn nou de assets en wat ga je er over vastleggen? Toen hadden we een mooi product, maar toen ging het erg langzaam. De proceskant hadden we aardig op orde, maar we stokte iedere keer op die strategische beslissingen... Op een gegeven moment moeten er binnen je processen strategische beslissingen worden genomen. Daar zat nog een groot, grijs veld. Daar kwamen we niet echt goed doorheen. Er is op een gegeven moment een programma ontwikkeld om te bepalen welke investering je moet doen om de kwaliteit van je assets op een bepaald niveau te houden. Daar zijn geld en beslissingen voor nodig. Dat kan je niet van de werkvloer verlangen. Die beslissingen horen gemaakt te worden door strategische management, een infraprovide, een landelijke dienst. Dit is de basis van assetmanagement: weten wat je beheert en wat de kwaliteit ervan is. Maar wat moet je precies weten? Bijvoorbeeld een lichtmast. Wil je weten waar hij staat? Een XY-coördinaat dus. En hoeveel er van die dingen staan. Maar moet je om onderhoud te kunnen plegen meer informatie hebben: bijvoorbeeld welke lapmp er in zit en welke lampenkap erop? Dat soort afwegingen moeten gemaakt worden. Één keer per week hadden we overleg met GHAM en één keer in de veertien dagen kwamen we een hele dag bij elkaar. Daar moesten we echt dingen ontwikkelen. We waren vooral bezig met: hoe ga je dingen vastleggen? Daar was heel veel discussie over. Dat moest uitgediscussieerd worden voordat je überhaupt verder kon: Wil je alleen maar de lengte van de geleiderail weten of wil je de type, soorten en maten erbij hebben? Voor verhardingen: wil je de totale verhardingsopbouw beschrijven en daar de kwaliteit van neerleggen of is het alleen van belang om het bovenste laagje te nemen? Dat soort zaken moet je eerst duidelijk hebben voordat er een procesbesluit over genomen kan worden. Dat heeft heel veel tijd en energie gekost.
Om de pilots samen te laten komen zijn we PIMbrede congressen georganisaeerd. D.1.5.
Ik ben een aantal keer naar die groepsbijeenkomsten geweest bij PIM. Dus ik wist in principe wel dat er in Zwolle, in Zeeland en in Amsterdam uitgevogeld werd. In de loop van de tijd zijn er een aantal keer congressen georganiseerd waar presentaties werden gegeven over de voortgang van de pilots. Daar kwamen de deelnemers van de pilots bij elkaar en gaven zij presentaties over de stand van
73
D.1.6.
Tijdens de workshops hebben we alles van de Engelse manier van werken gezien. En toen zaten wij: hoe gaan we nu verder? Er was een kernteam waarmee we na afloop van de workshops terugkoppelde “waar staan we nu en hoe gaan we nu verder?”. Hier zaten geen medewerkers in. Binnen de workshops hadden de deelnemers van de pilot alle invloed op de inhoud en een deel van de veranderingen. Bijvoorbeeld: het voorstel om de proef op de A13 te doen, dat kwam van de medewerkers af. Wij hadden meer een consulterende rol op de inhoud en op alle informatie die van de medewerkers van de werkvloer af kwam, alle ideeën en voorstellen.
wij beter deden.
in Engeland, hoe we het hier wilden gaan opbouwen. En elke pilot presenteerde dat voor de andere drie pilots. Dan kreeg je een discussie en feedback.
Het was echt een proeftuin, dus je kon echt de gekke oplossingen komen om tot een resultaat te komen. Dat wilde niet zeggen dat het uitgevoerd werd, maar je kon wel verbetervoorstellen aandragen die wat minder snel geaccepteerd zouden worden in een echt werkomgeving.
De pilot draaide naast de oude systematiek die we hadden. Dus we hebben er een stukje uitgelicht – de A13 – en die hebben we er gewoon naast geparkeerd. En daar konden mensen gewoon vol hun gang gaan. Systemen ontwikkelen, tabellen vormen, dingen laten uitzoeken. De inzichten die je vanuit de pilot had waren heel anders dan als je op een andere stoel ging zitten.
We hadden een soort nieuwsbrief en ik hield in het district mijn “koffiepraatje”. Dat was een tweewekelijks overleg op een vaste dag en dan kon ik een aantal dingen die speelden rondom allerlei ontwikkelingen terugkoppelen. En in het werkoverleg van de afdeling van het cluster planmatig beheer en onderhoud, werd er over teruggekoppeld. Dus in het afdelingsoverleg. En ze kregen die fact-sheets, maar het ging allemaal redelijk zo tussendoor. Het bottom-up prices heeft binnen de pilot assetmanagement heel beperkt plaatsgevonden, eingelijk alleen binnen de workshops. Maar binnen de workshops was het heel goed bottomup. Maar als je kijken naar het totaalplaatje, was het helemaal niet bottom-up. Dat kan helemaal niet. De signalen van de werkvloer die kwamen wel bij mij binnen en bij degene die het proces aanstuurde. En we hebben daarmee die signalen wel weer top-down er in kunnen zetten. Assetmanagement begint aan de top die besluit waar de belangrijkste doelen liggen, keuzes die je maakt en op basis daarvan ga je je beleidsdoelen vaststellen en ontwikkelingen neerzetten en je keuzes maken waar je je prioriteiten legt. Dat doe je niet bottom-up.
D2
Het zou goed zijn om te leren van de bottom-up processen die hebben plaatsgevond en, om te leren van waar zij allemaal tegen op zijn gelopen en dan top-down te zeggen: “En zo gaan we het doen”. Dan krijg je het weer topdown.
zaken. Daar konden we laten zien waar we mee bezig waren. Ook dat was weer heel veel theorie en die anderen konden plaatjes laten zien, en dingetjes en knopjes. Daar waren dus wel mogelijkheden toe. Maar voor onze pilot was het niet zo interessant te maken. Dat hebben we wel getracht door middel van schema’s, door computers er heen te sjouwen, geo-informatie die we aan het verzamelen waren. Je zag dan tabelletjes en lijntjes op een beeldscherm… Was niet echt sexy. Het bottom-up proces heeft altijd plaatsgevonden. Tijdens de besprekingen hebben we open en goed met elkaar kunnen discussiëren. Dat was vooral omdat we door de organisatie heen hetzelfde niveau hadden. Dus de discussies en meningen werden gerespecteerd en vaak ook overgenomen, kijk maar naar de goed-matig-slecht lijst die pilotdeelnemer 1 heeft ontwikkeld. Hier in Haaglanden gebruiken we die nog steeds, om de kwaliteit van ons areaal te bepalen. (...) GHAM was de voorzitter en hij kon de mensen de ruimte geven om hun mening te geven en beelden neer te zetten. Daar hebben we nooit een belemmering in gezien. Het is dus ook nooit expliciet gezegd dat we out of the box moesten denken. Het bottom-up proces, dat is goed gedaan. Dat ging op een leuke manier. Vooral bij de mensen van OBV – operationeel beheer en verkeer, dus de mensen die met de gele auto’s langs de weg staan en daadwerkelijk het onderhoud plegen. Die mensen hebben gewoon mogelijkheden gehad om mee te denken. Dat ging via pilotdeelnemer 1. Die mensen konden het vanuit de OBV-kant zien, dus de beoordeling vanuit de automobilist. Wij van PBO – projectmatig beheer en onderhoud, bekeken het vanuit een technisch oogpunt. Dus we keken met een andere blik naar hetzelfde probleem en dan kan je veel beter een beeld schetsen naar boven toe. De ideeën brachten we samen en dat brachten we vanuit de werkvloer naar boven toe. Die stroom is op een gegeven moment wel gekomen. Die kwam wel op gang, maar op een gegeven moment liep je toch tegen het plafond aan. En dat is het plafond waar we het eerder al over hadden; het strategisch management wat achterblijft in de snelheid van de werkvloer waarin je gewend bent om in te werken. Het is ook heel belangrijk dat duidelijk is dat de bottom-up leerprocessen heel leuk zijn geweest, maar dat we ook hebben gezien dat top-down wel nodig blijft. Het kan niet alleen maar bottom-up zijn. Dat is onze valkuil geweest. Als je tegen het plafond aanloopt, dan moet je van bovenaf tegemoet gekomen worden. Dan moet er input van bovenaf komen, om verder te komen.
Een andere pilotdeelnemer heeft een sporenboekje gemaakt met fases over hoe het bij een aanbesteding van een nieuw contract gaat. Spoor één was het inventariseren van… Spoor twee: toetsen van… Spoor drie: het maken van het contract en spoor vier was de aanbesteding van een contract. Het sporenboekje heeft behoorlijk hoge ogen gegooid, ook wel bij de organisatie hier in Haaglanden, maar ook op Zuid-Hollands-niveau en landelijk heeft het ook aardig wat aandacht gehad.
Categorie D – FOCUSGROEPEN Code D.1.0. D.1.1.
Focusgroep PIM (6) GHAM, PM, PA, CA, FO, PD, SrA, VOB
Focusgroep assetmanagement (7) GHAM, PCG, PMAM, TAAM GHA M
In 2006 is er opdracht gegeven om een projectplan assetmanagement te schrijven. Er werd iemand aangesteld die binnen Rijkswaterstaat handen en voeten ging geven aan assetmanagement. Wij [van PIM] lieten hem zien wat wij allemaal al hadden. Dat ging hem te ver. Hij wilde eerst in een ronde binnen de regio’s inventariseren hoe er op dit moment mee om wordt gegaan. Hij heeft er een jaar voor uitgetrokken. Na een halfjaar werd hij betrokken bij PIM. Er was alleen niet echt cohesie tussen PIM en hem.
74
D.1.2.
PD
Het bleek dat als je de werkvloer mee nam naar Engeland dat dat een geweldig verfrissend effect had. De mensen kwamen allemaal los, want ze konden zelf ervaren wat een andere werkwijze was, ze konden zelf nadenken hoe dat… Ze zaten zelf in die verandering.
GHA M
In Engeland was assetmanagement ‘a way of thinking’. Dat sloeg niet aan bij de mensen op de werkvloer. Het werd operationeel niet gedragen. Ze wilden iets concreets waar ze mee aan de slag konden.(…) Toen de mensen van de werkvloer naar Engeland gingen, begreep ze langzaamaan wat assetmanagement besloeg. Toen begon de lijn ook met AM.
GHAM
Ik denk dat het vooral als een katalysator heeft gewerkt. Het had er ook mee te maken dat het veranderen niet helemaal vrijblijvend was. Er zat wel degelijk druk op. Er was een reële kans dat Rijkswaterstaat voor een deel zou gaan privatiseren. Nou ja, afstoten, meer aan de markt overlaten. In Engeland was het privatiseren natuurlijk al gebeurd. Dus dat plaats werd wel degelijk voorgehouden als mogelijk doorontwikkeling en men zag dat eigenlijk toch wel als een donkere bui boven hun werkzaamheden. In Engeland zagen ze dat die situatie helemaal nog niet zo slecht was. Want daar was iemand die vertelde: “Wij zijn er eigenlijk wel op vooruit gegaan. Zoals we dat nu doen, dat bevalt wel prima. En we rijden in stoere auto’s rond en het gaat hartstikke goed”. Dus men ervaarde de verandering die er aan zat te komen en die in Engeland al was geweest, niet meer als bedreiging. En toen kwamen ze terug en werd gevraagd: “Wat hebben jullie in Engeland geleerd en kunnen jullie de leerervaringen inbrengen?”. Nou, dat was voor de eerste keer dat de werkvloer werd betrokken bij een verandering, dus mensen waren enthousiast. Er was geen enkele bedreiging.
TAAM
Engeland zei meteen al: maak het top-down, niet bottom-up, anders gaat assetmanagement niet werken. (…) Waarom dan toch bottom-up starten, als in de buitenwereld al bekend was dat dat niet werkte?
PCG
Assetmanagement kreeg al heel snel een operationeel karakter: het assetmanagement-programma is technisch en iets op pc’s’, etc. Dat zat in de hoofden van de mensen op de werkvloer. De meest relevante assetmanagement-vraag is: waar heb je het precies voor nodig? Deze vraag werd niet echt gesteld. Nadat ze in Engelandwaren geweest begreep men beter dat het een onderdeel van het totaal van je organisatie werd. Hiermee raakte het een beetje buiten beeld van de mensen van de werkvloer. Het verdween namelijk achter hun horizon, omdat assetmamagement te maken had met organisatieonderdelen buiten de werkvloer.
PMA M
PIM heeft heel erg in een proefomgeving plaatsgevonden en was weinig zichtbaar voor de rest van de organisatie. Om de resultaten ook RWS-breed te krijgen, is meer aandacht en zichtbaarheid nodig.
GHA M
[In Engeland werd al gezegd om het niet bottom-up te doen. Waarom dan toch doen?] Het PIMprogramma was bottom-up, daarom begonnen we zo. (…)PIM was gewoon van de werkvloer. Dat was de visie, heel duidelijk. De randvoorwaarde was duidelijk bottom-up.
TAAM
PIM-sticker werd contraproductief. ‘PIM kan alles, maar bij ons op de werkvloer kan het niet’. De speeltuin van PIM was er en de werkvloer van de normale organisatie. Als het ware twee verschillende werkvloeren. PIM heeft veel nadruk en ruimte van bovenaf gekregen, waardoor de ‘gewone’ werkvloer afstand ging doen van de uitkomsten van PIM.
PCG
Er werd geroepen: PIM legt wel even de muurtjes die je tegenkomt neer”. Zo werd er over PIM gedacht vanuit de “gewone” werkvloer.
PCG
PCG
De vertegenwoordiging naar boven toe moest beter. De initiatieven lagen duidelijk op de werkvloer. Er heeft ook een aantal keer verlies van kennis plaatsgevonden doordat de pilottrekkers veranderde. De lijn naar boven toe was daarom erg lastig qua steun. Er was commitment in de top nodig om de pilot assetmanagement te laten slagen. Het moest op de agenda van het management komen. Daar moesten de leerervaringen heen worden gebracht. Daar moest het komen. De pilottrekker ging weg, toen kwam iemand anders en uiteindelijk Wouter [de Vos], die nog verder van de pilot afstond,waardoor er geen connectie was met een lijn hoger. De noodzakelijke lijn was er dus niet. Daar zat de frustratie van de pilot: je werd niet duidelijk van boven aangestuurd.
TAAM
Hulp en richting is inderdaad belangrijk. Vanaf bovenaf begint het te leven.
PCG
Assetmanagement is het geheel wat van alles in de organisatie rondom beheer en onderhoud overstijgt en omarmt, zoals een umbrella. Het begon inderdaad bij techniek en bij de poging om praktische verbeteringen aan te brengen, maar heel snel werd al duidelijk dat we in de organisatie omhoog moesten.
D.1.3.
D.1.4. D.1.5. D1.6.
PD
“Wij veranderen zelf en het zijn niet de anderen die voor ons bepalen wat er moet gebeuren”. Dus het [het internationale karakter, de Engeland-reis] is wel een heel belangrijk middel geweest en het heeft heel veel opgeleverd, maar de kanteling naar de werkvloer… Dat je tegen de werkvloer zegt: “Jullie gaan nu bepalen wat er gaat gebeuren en het zijn niet anderen die dat voor jullie bepalen, geen landelijke diensten, geen specialisten”. Dat vind ik zelf de grootste succesfactor. Er was enthousiasme omdat de werkvloer zelf de verandering bepaalt, niet dat er van boven af werd gezegd “alles moet naar de markt”,. Dus vanuit de pilots is gezegd: wat is een verstandige strategie en hoe past de markt daarin? We hebben daar wel mee geworsteld. Ook hoe we sturing binnen ons eigen team gingen organiseren. (…) In het begin hebben we gezegd iedereen doet één pilot. Toen werd gezegd: “Je moet strakker sturen op die pilots”. Toen hebben we een team opgesteld met de pilottrekkers en hebben we meer de verantwoordelijkheid bij hen neer neergelegd. (…) Dus er is wel gestuurd, maar opdat het principe was: bottom-up, is daar zo terughoudend mogelijk mee omgegaan.
GHA M
75
PCG
TAAM
D2
PMA M
“Ga het maar op de werkvloer doen”… Dat kon niet. Je kan assetmanagement niet losknippen en “op de werkvloer doen”. Bottom-up kan dus eigenlijk niet. Het zit helemaal in de organisatie verweven. (…)Als je het wilt implementeren dan had je het bij het bestuur moeten neerleggen. Zij hadden het op hun lijstje moeten zetten, zodat het naar beneden zou druipen en het een plekje zou krijgen in de organisatie en de werkvloer er mee aan de slag kon. (…)Bottom-up is prima, maar je moet niet van de deelnemers verlangen dat zij de hele organisatie gaan hervormen. De medewerkers wisten toen ze deelnamen aan de pilot dat assetmanagement top-down moet. Maar als ze het top-down hadden opgelegd gekregen, hadden ze weerstand geboden omdat het bottom-up had gemoeten. Maar nu weten ze uit ervaring dat het top-down moet en dan is het ook goed. Ze hebben bottom-up besloten dat het top-down moet. Programma assetmanagement was begin 2008 ingericht. Alle leerpunten van de pilot assetmanagement zijn meegenomen, via de stokjes, in het nieuwe programma. Bijna alles is meegenomen in het programma.
Categorie E – INTEVIEWS Code
Pilottrekker (1)
pilotdeelnemer 1 (2)
pilotdeelnemer 2 (3)
E
Een onderdeel van Project PIM was de pilot assetmanagement, maar er waren nog vier of vijf projecten, of bloemetjes, binnen Rijkswaterstaat die bezig waren met assetmanagement. In de eerste fase van de pilot heb ik veel tijd geïnvesteerd om te horen waar die andere mee bezig waren en uit te leggen waar we met PIM mee bezig waren en uit te leggen wat dat zou kunnen betekenen en proberen de informatie van die dingen aan elkaar te knopen. (…)Het is in zoverre gelukt dat we wel wisten waar anderen mee bezig waren en zij wisten dat PIM bestond. Het is niet gelukt om tot één keuze te komen en die lijn te blijven volgen. (…) Op een gegeven moment is er een HID, een hoofd ingenieur directeur, aangewezen, die verantwoordelijk werd voor assetmanagement. En ook toen is er nog niet één keuze gemaakt. Nu ligt er wel één keuze. Nu. 2010. (…)Dat is nu dat de DVS verantwoordelijk is voor assetmanagement. Maar er ligt dus wel een keuze waar een aantal van de elementen uit de pilot wel in zitten.
Er is ook een Project SAM – samenhang assetmanagement. Op een gegeven moment werd die werkgroep ook in het leven geroepen, naast PIM. En ja, dat was toch een project wat in de hogere machten, in de hogere sferen opereerde en die ook over het geld gaan. Die dachten: “PIM laten we nu gewoon even gaan voor wat het is en we gaan gewoon even lekker verder met SAM”. Dat is een beetje het idee dat bij mij leeft.
Nu is er een ander project opgestart: areaalgegevens op orde. Dat is hetzelfde als wat wij hebben geprobeerd, maar dan voor heel ZuidHolland. Daar zijn al die tabellen uit de pilot assetmanagement terechtgekomen.
teamleider PBO (4)
pilotdeelnemer 3 (5)
Categorie E – FOCUSGROEPEN Code E
Focusgroep PIM (6) GHAM, PM, PA, CA, FO, PD, SrA, VOB PD Je ziet het ook bij de overdracht van de pilot assetmanagement naar het programma assetmanagement, dat zal nu veel meer naar top-down sturing moeten, veel meer naar regie. Omdat je nu die hele sector structureel moet veranderen. In de congressen werd daar natuurlijk naar gevraagd: “waar gaan we naartoe, wat is het eind beeld?”. Er was wel een richting, maar het eindbeeld hangt af van hoe die experimenten verlopen en wat we er aan gaan hebben. Dus was voortdurend een steeds terugkerende discussie “waar gaan we nou naartoe?”.
Focusgroep assetmanagement (7) GHAM, PCG, PMAM, TAAM GH In 2006 is er opdracht gegeven om een projectplan assetmanagement te schrijven. AM Er werd iemand aangesteld die binnen Rijkswaterstaat handen en voeten ging geven aan assetmanagement. Wij [van PIM] lieten hem zien wat wij allemaal al hadden. Dat ging hem te ver. Hij wilde eerst in een ronde binnen de regio’s inventariseren hoe er op dit moment mee om wordt gegaan. Hij heeft er een jaar voor uitgetrokken. Na een halfjaar werd hij betrokken bij PIM. Er was alleen niet echt cohesie tussen PIM en hem.
Categorie F – INTEVIEWS Code
Pilottrekker (1)
F
De pilot assetmanagement niet zo projectmatig, planmatig allemaal. Nee, want zo ben ik niet, ondanks ik bij Rijkswaterstaat werk. Ik ben wat meer organisch.
pilotdeelnemer 1 (2)
pilotdeelnemer 2 (3)
teamleider PBO (4)
pilotdeelnem er 3 (5)
ik weet niet wat er van te voren als doelstelling is gesteld. Als de doelstelling is geweest: “We gaan iets bouwen voor heel Nederland en dat kunnen we bijvoorbeeld invoeren binnen nu en één jaar”, dan is de pilot een mislukking geweest. Als je het ziet als een leertraject: “Waar loop je allemaal tegenaan? Waar moet je rekening mee houden? Welke zaken spelen locaal? Welke besluiten kan je lokaal nemen?”… Als je zegt dat deze pilot inzicht moest geven in de processen en in de dwarsverbanden die je moest leggen, dan kan je zeggen dat de pilot een succes is geweest.
De communicatie en de voortgang is heel organische telkens heen en weer gegaan en we hebben allemaal andere dingen gedaan dan we afgesproken hadden. Maar achteraf kijkend denk ik toch dat we wel de juiste dingen gedaan hebben. Daarmee is het wel een succes geworden. Omdat we het dus niet als een technisch project hadden vastgelegd, zo van: dit is het begin, dat is het einde, maar wel een richting hadden waar we heen wilden, waren we ook veel flexibeler in het bijsturen in welke methode we wilden toepasten.
Categorie F – FOCUSGROEPEN Code F
Focusgroep PIM (6) GHAM, PM, PA, CA, FO, PD, SrA, VOB PD Het was nooit een traject waarbij we zeiden we willen dat en dat bereiken aan het eindpunt. Er was nooit een heel helder doel. Er is zelfs in het begin een discussie met het bestuur over geweest, dat ik zei: “Wil je niet een bepaalde doelstelling meenemen, dat je een bepaald percentage wilt behalen”. Daar hebben we uitgebreid over gesproken en toen is uiteindelijk gezegd: “We doen het niet”. Want het gaat over een ontwikkeltraject, echt over de ontwikkeling op zichzelf en nu willen we daar geen druk op leggen. Dus we kregen de ruimte om te experimenteren. We hebben niet aangestuurd op een heel specifiek, uitgeschreven doel en er lag heel veel open. Er waren wel een aantal principes die we belangrijk vonden, zoals “het gaat over het primaire proces dus je moet vooral de werkvloer vooraan zetten” en “we hebben en internationaal netwerk, daar moet je optimaal gebruik van maken”.
Focusgroep assetmanagement (7) GHAM, PCG, PMAM, TAAM TAAM (…) Er zijn geen doelstellingen geformuleerd binnen de pilot, dus je weet niet wanneer de pilot geslaagd is.
PCG
Wat ik van de pilot heb meegekregen is dat ze het eerste anderhalf jaar erg zoekend zijn geweest. Er waren geen doelen, geen stappen, geen eindproduct gedefinieerd. Ook assetmanagement was niet gedefinieerd. Dat maakte het erg lastig, ook al was het wel een bewuste keuze: van beneden af beginnen en kijken wat er gebeurt. Erg operationeel ingestoken. Een grote zoektocht.
76
TAAM
Van te voren was niet duidelijk wat de bedoeling was van de pilot en hoe de resultaten van de pilot verder in de organisatie zouden worden doorgevoerd.
GHAM
Het is een utopie om in Haaglanden iets uit te vinden rondom assetmanagement dat in heel Rijkswaterstaat zou worden geïmplementeerd.
TAAM
Als de primaire doelstelling was om verandering te brengen dan is dat gelukt. Beleving en commitment is gelukt. Als de doelstelling was een systeem en technische nieuwe producten en dergelijke te ontwikkelen, dan is dat niet gelukt.
GHAM
Het ging uiteindelijk over de leerervaringen. Doelstellingen waren niet concreter dan dat.
TAAM
Doordat er geen duidelijk doelstellingen waren is het niet duidelijk of de pilot nou geslaagd is.
TAAM
Als een pilot aan het eind geslaagd is zijn de doelstelling te laag geweest en was hij niet uitdagend genoeg. Een pilot mag niet slagen… Bij een pilot is het waarschijnlijk dat hij niet slaagt. Dan is het een succes. Maar dat voelden de deelnemers niet zo.
Categorie G – INTEVIEWS Code
Pilottrekker (1)
pilotdeelnemer 1 (2)
G
Het is een succes geweest, omdat het één van de projecten is geweest waarmee assetmanagement binnen is gekomen in de organisatie. Assetmanagement is daarmee bespreekbaar geworden op de werkvloer. Mensen hebben gezien: “Het is helemaal niet zo ingewikkeld, we kunnen er wat mee”. Maar er waren nog steeds, aan het einde van de pilot, vijf projecten assetmanagement en die werden niet in elkaar geschoven. Ik denk dat er veel meer uit te halen was geweest als de top besloten had dit als uitgangspunt te nemen en niet die andere vier ontwikkelingen ook nog door te laten lopen. (…) PIM benadrukte het bottom-up proces, maar assetmanagement kan niet alleen maar bottom-up. Dat past niet. Dat plannen kan je niet bottom-up. En dat heeft constant in het proces gebotst. Want dan riepen ze weer “bottum-up”, maar dan denk je: “ja, bottom-up, maar dat kan niet. Je moet hier ook…” Dat botste. En dat heeft het wel heel ingewikkeld gemaakt. Er lag geen plan: hoe je een bottom-up plan schrijven als je iets topdown moet plannen? Assetmanagement is voor een belangrijk deel top-down.
Dat er voor een bottom-up benadering is gekozen, vind ik behoorlijk goed. Het wordt eens een keer niet door je strot geduwd van bovenaf, maar je bent juist van onderaf bezig met een project. Maar als we echt onze kans hadden genomen, of die kans was ons gegund, dan hadden we zoveel kunnen betekenen voor assetmanagement zoals ze het nu in willen gaan voeren. Maar ja, helaas… De groep die we hadden was zeer open en juist door zo’n proces krijg je nieuwe inzichten: “Hoe het geregeld zou kunnen zijn, en hoe fantactisch het zou zijn als we assetmanagement daadwerkelijk bottom-up hadden ingevoerd”. Ik denk dat het eerder een eye-opener moet zijn richting de rest van de diensten, zo van “wacht even, zo kunnen we het ook inrichten, in plaats van met de hakken in het zand en eerst maar eens even kijken waarmee de DVS mee komt”.
pilotde elnem er 2 (3)
teamleider PBO (4)
pilotdeelnemer 3 (5)
Ik denk dat het een hele ambitieuze pilot was, door een beetje te kijken: wat kan je allemaal verbeteren aan de assetmanagement binnen Rijkswaterstaat, met een schuin oog kijkende naar het buitenland welke slimme oplossingen zij gebruiken. Niet alleen op technologisch of proces niveau, maar zeker ook op strategisch niveau: wie bepaald nu eigenlijk wanneer er bepaalde assets aangepakt gaan worden. Waar leg je nou je strategische besluitvorming neer? Dat zit nu nog voor een deel bij onze landelijke diensten, de DVS die daar een hele belangrijke rol in speelt. Maar de hele programmering, hoe we daar nou met elkaar mee omgaan, ja, dat is een co-productie nu, op dit ogenblik, tussen de DVS en de districten. En dan is het, op dit ogenblik, nog een beetje onduidelijk is wie nou leading is qua strategie. [...] Je moet dan tegemoet gekomen worden door het management waar strategische beslissingen worden genomen en die op hetzelfde niveau achter de verandering staan.
De strategie wordt ook bepaald aan de hand van: hoeveel geld hebben we nou? En ik denk dat al die onzekerheden, al dat soort zaken, dat heeft ten aanzien van PIM nog niet geleidt tot een echte goede strategie. Zo bedoel ik eigenlijk: strategisch is het nog niet echt geland.
Dingen die nu duidelijk zijn geworden, daar hebben we van geleerd. Dus het is niet een enorme succes-story, maar het heeft wel wat opgeleverd. Ja, er is van geleerd. Een proces kan je niet altijd zichtbaar maken. Er is heel hard gewerkt aan dit verhaal, maar de resultaten zijn niet altijd zichtbaar geweest. Dat is dus wel een minpuntje. We hebben het niet zichtbaar kunnen maken.
Waar we vooral tegen aan zijn gelopen was het plafond. Het beheer-verhaal gaat goed, tot er op een gegeven moment strategische beslissingen moeten worden genomen en dan valt het uit elkaar. Dan is de beslissingssnelheid eruit: wat zijn de randvoorwaarden om de juiste beslissingen te nemen binnen je verkeersmanagement: “Mag je zoveel verkeershinder veroorzaken, of maar zoveel?”. Dat was niet duidelijk, en dat begint nu langzaam duidelijk te worden. Wat mij goed is bijgebleven is dat stukje samenwerking binnen de organisatie tot op een bepaald level hartstikke leuk is om te doen, en je dan heel veel meewerking krijgt. Maar op een gegeven moment valt het weg. En de succesfactor bij ons is vooral dat we veel geleerd op allerlei gebieden. [...] En dat het niet tastbaar werd, dat is één van de valkuilen geweest.
Categorie G – FOCUSGROEPEN Code G
Focusgroep PIM (6) GHAM, PM, PA, CA, FO, PD, SrA, VOB PM We hebben nog niet gesproken over transparantie. (…)Maar juist waar de DG zijn nek mee heeft uitgestoken toen hij met PIM begon, is dat hij de samenwerking met marktpartijen is aangegaan, via een glazenhuisconstructie. We zaten nog in de na-effecten van de bouwfraude, maar het glazenhuis heeft veel bijgedragen aan normaliseren van de verhoudingen tussen de overheid en de marktpartijen in deze sector. Ik denk dat de glazenhuisconstructie een vervolg zou moeten krijgen, om te voorkomen dat wij iets naar de markt zou willen brengen en er is helemaal geen markt. Eigenlijk is dat een vrij grote blunder: Jij wilt iets verkopen en niemand wilt het hebben. Als het een bedrijfje was geweest, ga je failliet. (…) Zeker gelet op de crisis waar nu toch in zitten, de veranderingen van komende jaren, je zult vanuit de sector vraagstukken moeten benaderen. En Rijkswaterstaat is een grote opdrachtgever, net als ProRail en de Rijksgebouwendienst. We hebben een aantal marktpartijen en die moeten winstgevend kunnen zijn en moeten duurzaam bijdragen aan de welvaart van Nederland. Het glazenhuis heeft daar een rol in gespeeld, zodat we weer op een normale manier met elkaar in gesprek te komen. En dat heeft zeker ook zijn opbrengst gehad. (…)Het glazenhuis was heel letterlijk, in mijn beleving, door de volstrekt transparante communicatie die heeft plaatsgevonden. En er is niemand de deur gewezen in die vier, vijf jaar. Iedereen die wou aanschuiven, die kon aanschuiven. En de mate waarin daar gebruik van gemaakt is…. SrA Het belangrijkste punt: als je gaat ontwikkelen en veranderen, doe dat dan alsjeblieft op regionaal-lokaal niveau, dat moet overeind gehouden worden. Binnen Rijkswaterstaat is men gewend om vanuit onderhoud of vanuit informatiesystemen of vanuit HRM te praten, dat moet ook wel, maar de sturing in een verandering zit in het primaire proces. Dat besef zou helder moeten worden voor iedereen.
Focusgroep assetmanagement (7) GHAM, PCG, PMAM, TAAM GHAM Er zijn resultaten behaald omdat we zonder de lijn bezig waren. Misschien hadden we de tweede helft van het project moeten gaan samenwerken met de lijn. [...]
TAAM
De eerste paar jaren heb je de grootste slag te pakken qua resultaten. Wanneer je daarna wilt oogsten, moet je nadenken: Waar willen we dit gaan doen? Dit gebeurt nu, in het staartje van PIM. Dit had meer als proces aangevlogen moeten worden, zeker als de organisatie intussen veranderd is. Transitie van mensen gaat enorm snel binnen een
77
organisatie als RWS. Looptijd van 5 jaren is gewoon te lang.
PD
Dat als je wat meer structureel op deze manier wil werken in een organisatie dan moet het drie keer zo goedkoop en twee keer zo effectief. Dan moeten we nog een slag maken. Het was een programma dat heel veel mogelijk maakte en heel veel bracht en aanbood, maar de volgende fase van gestructureerde implementatie, rapid implementation – snel dingen op de werkvloer productief maken, dan is die organisatie toch nog wel ontzetten taai. (...). Het stokje wordt overgedragen en mensen snappen het niet en beginnen weer helemaal overnieuw. (…)Dus als Rijkswaterstaat niet gaat PIMmen, als het gewoon een prototype blijft, als het niet in productie wordt genomen, dan gaat er heel veel van de potentiële meerwaarde verloren. We zijn er nog niet. [...] De resultaten van een project worden overgedragen, mensen snappen niet wat het is en hoe ze ermee moeten werken, en beginnen weer helemaal opnieuw. Dus Rijkswaterstaat moet gaan PIM’men, dan gaat de potentiële meerwaarde niet verloren.
XXX
CA
Dit punt – wel of niet uitbreiden – is meerdere keren aan de orde geweest. Dat is echt een discussiepunt geweest. Want doordat het een succes was, en leek te worden, was er de neiging op uit te breiden. En er waren andere project die waren aan het opstarten, dus er waren ook nog wat kandidaten. Datzelfde gold voor het internationale, dat er meer landen waren die interesse toonden en zich wilde aansluiten. Toen is heel bewust de keuze gemaakt: “Nee, we houden het klein”.
XXX
SrA
FO
PA
GHAM
PD
Wat ik vind dat moet blijven is dat de mensen binnen PIM geselecteerd worden op capaciteit en competenties, in plaats van dat ze een herplaatsingkandidaat zijn. Dat je vaak ziet in de reguliere organisatie. Wat ik zou willen veranderen? Nou, dat dat ook binnen pilots gebeurt. Dat mensen niet aangewezen worden omdat ze toevallig... Maar dat ze echt de speciale capaciteit en speciale competenties moet hebben om aan de pilot te kunnen deelnemen. Wat ik ook zou willen veranderen, is dat de DG, naast dat hij openlijk uitspreekt dat PIM belangrijk is, dat hij ook een structuur aanbiedt bij bijvoorbeeld de landelijke diensten waar een duidelijk, helder aanspreekpunt is, waarbinnen een project als dit sneller tot resultaten kan komen. Zodat je niet iedere keer je verhaal moet vertellen, bijna een soort gevecht moeten aangaan, omdat mensen het gewoon niet kennen. Dat de DG zegt: “Vanuit die landelijke diensten is dat je centrale persoon. Als je een vraag hebt, ga naar hem toe en hij zoekt het dan voor je uit.” Dat je niet zelf... Dat had zo veel tijd gescheeld. Als je nog eens zo’n project zou doen, zou zoiets heel prettig zijn. Wat in ieder geval zo moet blijven, is dat als je zo’n programma start je er zo’n enthousiaste manager er op zet zoals Ben. Dat is een cruciale voorwaarde. Wat er zou moeten veranderen... Vanuit het DG zou je niet alleen PIM een opdracht moeten geven, maar ook naar de regionale en landelijke diensten, om consistent te blijven in zijn totaliteit. Veel explicieter dan het nu gebeurd is. De DG vraagt aan PIM om dingen te doen. PIM kan dat niet alleen, moet dat samen met de regionale diensten en de landelijke diensten, dus hij zou diezelfde “opdracht” ook aan de LD’s en RD’s moeten geven. [...] PIM kon tot op een bepaalde hoogte heel veel zelf bereiken, maar het laatste en belangrijkste deel om te slagen moet samen met de regionale en de landelijke diensten gebeuren. Ik zit wat minder op de inhoud. Ik zit op de financiële bedrijfsvoering. De stap is gezet. Tussentijds kijken: wat hebben we tot nu toe bereiken en in hoeverre kunnen we dat implementeren in de organisatie? Want het project is vijf jaar doorgegaan. En dan dus tussentijds kijken: zijn er al stapjes die daadwerkelijk gebruikt kunnen gaan worden? (...) Dus volgende keer zou je dat eerder in de voortgang van het project moeten doen. Wat volgende keer weer zo zou moeten is dat de ruimte die mensen krijgen en het vertrouwen dat ze krijgen om nieuwe werkwijzen uit te proberen. Dat vind ik één van de positieve aspecten van PIM.
SUCCES: Dat de start van de pilot in gedeelde isolatie heeft plaatsgevonden heeft bijgedragen aan het succes van de pilot. De Engeland reis van ook een groot succes. De internationale context. Maar dat was ook wel een bedreiging voor de deelnemers, want “alles in Engeland was beter”. Dat beeld is gelukkig na de tweede, meer praktische reis veranderd. Het feit dat PIM bestaat, “is gedaan” is überhaupt heel bijzonder. FAALFACTOREN: Er is te laat aangehaakt in de lijn. De pilot duurde te lang, waardoor in de tussentijd Rijkswaterstaat al was veranderd en het project en de doelstellingen niet. Had het toch niet top-down gemoeten? PCG: Een succesfactor van PIM is geweest dat Rijkswaterstaat gewoon met andere partijen ging samenwerken: “Huh? Kan dat zomaar?”, “Ja, dat kan! Hup, spullen pakken en naar Engeland!”.
Wat belangrijk is, wat ik bij PIM heb meegemaakt, is de betrokkenheid, het enthousiasme en de gedrevenheid van de mensen. Binnen het programmateam, maar ook in de pilots zelf. Mensen die routinewerk doen, die niet gedreven zijn, volgens ij kom je daar niet ver mee. De samenstelling van het team hier, dat was een soort walhalla. Je had bijna alle disciplines binnen handbereik waardoor je heel snel en heel makkelijk dingen voor elkaar kon krijgen. Frans de financiën, Karin de communicatie, alles zat in en heel compact team, waardoor je heel snel kan opereren. Nou, als je uit de staande organisatie komt, dan is dit een soort walhalla. Als je in de lijnorganisatie een opdracht de deur uit wilt doen, naar bedrijfsvoering, dan heb je zeven, acht verdiepingen te gaan, letterlijk, voordat je je opdrachtbonnetje de deur uit hebt. Nou, dat ging hier volstrekt anders. Dus qua slagkracht wat dat echt geweldig. Dus een volgende keer dat zijn dat belangrijke voorwaarden om en programma succesvol te laten zijn. Wat anders moet... Het aanhaken van landelijke diensten, maar goed, die is al een paar keer gezegd. Vijf, zes jaar geleden zag Rijkswaterstaat er nog anders uit. Nu is Rijkswaterstaat beduidend anders en zou je het niet meer in je hoofd halen om zonder de aansluiting van de landelijke diensten dit soort programma’s op te starten. En dan is bij de implementatie gebleken. Ja, je hebt hun nodig om de resultaten binnen te halen. Om de stokjes over te dragen. (...) Ben is natuurlijk de belangrijkste factor geweest. Daarnaast, communicatie is waanzinnig belangrijk geweest en akelig goed opgepakt, op allelei manieren: met internet, publicaties, rapportage, je kunt het zo gek niet bedenken. Grote bewondering voor wat wij binnen PIM, met name Karin, voor elkaar hebben gekregen op het gebied van communicatie. Het heeft onder Bert Keijts gehangen, ik denk dat dat ook een hele belangrijke succesfactor is geweest. Daarvoor zagen mensen uit de pilots kansen om iets sneller te gaan realiseren. Wat ook genoemd is, dat verandering vaak strandt omdat de bovenliggende lagen niet meegaan binnen Rijkswaterstaat. En binnen PIM waren die muurtjes er niet. En dat zorgde ervoor dat het mogelijk was om iets van de grond te krijgen. Ik denk dat de private partijen een hele belangrijke rol hebben gespeeld. Atkins met name als katalysator. Dat was een positieve bijdragen omdat een andere werkwijze daar werd gepresenteerd en dat ook enthousiast heeft gebracht. Grontmij heeft een hele belangrijke rol geseeld als het gaat over de voortgang. Continuiteit in de pilots en uiteindelijke projectresultaten toch dankzij Grontmij er zijn gekomen, vanwege het feit dat Grontmij gewoon doortrok en doorging en heeft gezorgd dat er uiteindelijk resultaten zijn gekomen. Als je kijkt naar puntjes voor verbetering. We zijn halverwege het programma hebben we een mid -met review gehad. Het verbaasd mij dat een rapport van Highway Agency, een rapport van Ernst & Young, dat soort rapporten, dat dat ineens heel specifiek aanleiding is om dus weer een stap te zetten. Terwijl alles wat in die rapport staat – er staat niets nieuws in, maar pas als het zwart op wit staat en een gerenommeerde partij heeft het geschreven dat het iets anders moet. Dat zal straks met het rapport van KPMG precies hetzelfde zijn... We weten het wel, maar op het moment dat iemand het opschrijft, dan moet het ineens gebeuren en dat vind ik opmerkelijk. [PD: Maar ja, dat is een beetje hoe besluitvorming werkt, bij ons in ieder geval...] Dat is ook een beetje de ... van de stuurgroep. De stuurgroep heeft ook niet echt gefunctioneerd. Na de mid-term review is gezegd: “We gaan nog twee jaar door”, maar er is ook vooral gezegd: “we moeten ook kijken naar implementatie en aanhaken”. En volgens mij hebben we behoorlijk ons best gedaan en dat moest ook via de stuurgroep. Want in de stuurgroep zat de HiD’s, de directeuren van de betrokken partijen. En via die stuurgroep moesten de ideeën die wij goed vonden, moesten door hen worden uitgerold. En dat is eigenlijk niet gelukt, volgens mij. De volgende keer: als je losstaat van de staande organisatie zal je zien dat je dingen sneller kan bereiken, alleen je moet op een gegeven moment terug. En dat betekent dat je aanhaakt in de organisatie, op directeuren-niveau. En als die pilot dan gaat inhaken, da wordt het daarmee onderdeel van de reguliere organisatie. Je geeft dan meer inhoudt aan de lerende organisatie: ik leer van dit contract en ik ga dat weer gebruiken in dat volgende contract en als je dat eenmaal hebt, dan ben je op een goede manier bezig. PIM als een soort versneller, maar wel dat die op een gegeven moment weer terugkomt. Behouden: De resultaatgerichtheid, het is pas klaar als de werkvloer er mee kan werken. Nu moet de organisatie een slag maken met structureel implementeren.
78
Categorie H – INTEVIEWS Code
H.
Pilottr ekker (1)
pilotdeelnem er 1 (2)
pilotdeelnemer 2 (3)
teamleider PBO (4)
Wij hebben afdelingen zoals DVS die leveren ons asfaltgegevens aan en die sloten niet aan bij de assetmanagement-filosofie die wij hadden ontwikkeld. Als zij asfaltinspecties doen, dan doen zij dat door de financiële bril. En kijken niet naar de kwaliteit van de verharding. Zij hebben een norm gesteld: we hebben zoveel budget, dus asfalt moet twaalf jaar meegaan en daar hangt dus een zak geld aan vast voor het groot onderhoud. En dan heb je nog het kleinschalig onderhoud. En wij gingen veel praktischer kijken: een wegvak gaat geen twaalf jaar mee, dat gaat maar zeven jaar mee. Dus de levensduur van het materiaal strookt niet met de zak geld die je krijgt. Dus dat is altijd een spanningsveld. PIM was heel abstract en op een gegeven moment gaven ze de mogelijkheid om het te gaan ontwikkelen binnen het district. En zij gaven ook de financiële middelen aan. Door middel van de pilot hebben we aangetoond dat assetmanagement beter kan werken. Wij deden dat kleine stukje snelweg en daar waren we heel enthousiast over, maar de rest van de wereld wist niet wat assetmanagement was. Er zal jaren overheen gaan om alle hogere heren en dames mee te krijgen om dat toe te passen.
pilotdeelnemer 3 (5)
We hebben geprobeerd een contract te laten schrijven, om het beheer van je assets in de praktijk te brengen. Nou, dat is nooit van de grond gekomen, omdat het niet als noodzakelijk geacht werd, omdat je op dat moment je geld anders ging investeren dan als geprogrammeerd was: “Dus doen we het niet”. Ja, toen liepen we wel echt tegen de lijn aan.
Categorie H – FOCUSGROEPEN Code H.
Focusgroep PIM (6) GHAM, PM, PA, CA, FO, PD, SrA, VOB CA Het is heel makkelijk om als een op zichzelf staand programma met hele enthousiaste mensen, om heel snel resultaten te bereiken. Maar zodra je het hebt over die verbinding, dat stukje implementatie...Dat zij het verder aan dragen. In één jaar waren er al heel veel resultaten, of zicht op resultaten en de overige drie jaar zijn we bezig geweest met het inbrengen bij de rest van de organisatie. Dat moet echt stapjes voor stapje. Ook daarin is natuurlijk veel bereikt, maar het zijn van die onzichtbare dingen. De resultaten zijn zichtbaar, die zijn er ook redelijk snel, maar die stap erna.... PM De slag naar uniformering binnen zo’n decentrale organisatie als Rijkswaterstaat dat is voor mij wel een aandachtspunt geweest in de afgelopen jaren. Wil je echt uniform handelen... (…) De werkelijkheid is complex. Voordat je echt resultaten boekt, ben je inderdaad vijf jaar verder. Het vergezicht dat heb je te pakken, maar voordat je dat gerealiseerd heb... En dat moet je ook echt vasthouden... Dar hebben we ook wat lessen in geleerd. (…) Dat kan je bereiken door door leiderschap, de betrokkenheid van de leiders. Het meten van tussenprestaties, steeds weer de thermometer erin steken. (…) Dat zijn alle betrokken leiders: districtshoofd, teamleider, op allerlei niveaus. SrA Je zou achteraf gezien, van te voren meer energie moeten stoppen, als de pilot nog loopt, in het zorgdragen dat de landelijke diensten erbij zitten. Je zou verwachten: Landelijke dienst ziet iets, een experimenteerruimte, wordt aangebodn door de DG, ze zitten er als bokken op de haverkist op, ze zorgen dat ze er deel van uit gaan maken. Het kan ook voor hen een winwin situatie zijn. Ze kunnen iets leveren, iets aanreiken, mee ontwikkelen. Maar die neiging is er dus absoluut niet. Vaak hebben ze al iets... Je bent een concurrent. Dus als we er het bordje PAM op makgen hangen, kan het wel. Maar nu staat er PIm op en dan is het verdacht, want “dan komt het niet van ons vandaan” [=landelijke dienst].
Focusgroep assetmanagement (7) GHAM, PCG, PMAM, TAAM PCG Uiteindelijk zijn de doelstellingen van de pilot daar beperkt in. Stap vanuit de kweekvijver naar de organisatie kun je niet in de pilot doen. Deze stap is te lastig.
GHAM
De deelnemers van de pilot vonden dat ze te solistisch bezig waren en te weinig aangehaakt waren in de lijn.
TAAM
Het project hing ergens naast de lijn. Het was een soort bypass. [...} PIM kon zorgen dat muurtjes neergelegd werden, zodat er verder gewerkt kon worden. Muurtjes die normaal niet te overstijgen zijn.
GHAM
We [PIM] zaten inderdaad buiten de lijn, en Bert Keijts wilde er inderdaad wat mee bereiken. We hingen onder de directeuren. Dus in zekere zin hadden we op een hoog niveau commitment. (…) Bij Haaglanden zaten wij wel tegen die hele strook van managementlagen aan te hikken, doordat de hele lijn bij AM betrokken is.
PMAM
De kunst is om als het eenmaal rolt andere organisatieonderdelen erbij te betrekken en zij moeten het overnemen als de pilot stopt.
PCG
Men redeneert snel vanuit de techniek, maar: het moet wel kunnen! Als je onderhoudstermijnen wilt verkorten, dan ben je afhankelijk van andere organisatieonderdelen.
GHAM
We moesten met andere diensten aanhaken om het verder te krijgen.
TAAM
De pilot heeft een aantal jaar geduurd. In de tussentijd is er veel veranderd binnen Rijkswaterstaat, maar de pilot niet. De doelstellingen zijn niet aangepast, terwijl de omgeving enorm veranderd is.
PCG
Maar ook taken van het district werden naar landelijke diensten gebracht. Dus tijdens de looptijd van de pilot kregen de mensen van de werkvloer minder macht en verantwoordelijkheid. Zuid-Holland was onvoldoende aangehaakt. Naar PIM zelf toe en naar de HiD toe. De infraprovider ook: PIM mag aan de slag gaan, maar ik heb mijn eigen werkzaamheden.
TAAM
Ik bedoel: vanuit pilot: je hebt een speeltuin, en ga je gang. Als je dan naar de lijn wilde, werd je tegengehouden door de regels e.d.
GHAM
Wij wilden niet resultaten de lijn indrukken. We wilden wel dat de lijn aanhaakten en ons gebruikte als leerervaring. Dit is helaas niet gebeurd. Vanuit de pilot is dit gezegd en benadrukt. Vanuit pilot zal gezegd worden: te weinig initiatief door de lijn. Vanuit de lijn: PIM heeft het niet geprobeerd. Lastig waarom dit niet gelukt is. Doordat Bert Keijts heeft gekozen het uit de lijn te halen hebben we ook resultaten geboekt. De aansturing van het project zit niet in de lijn, dat bedoel ik. Het is bewust
GHAM
79
niet binnen bijvoorbeeld Beheer&Onderhoud gehangen, maar erbuiten zodat er geen barrières zouden zijn.
Categorie I – INTEVIEWS Code
I.
Pilottr ekker (1)
pilotdee lnemer 1 (2)
pilotdeelne mer 2 (3)
teamleider PBO (4)
pilotdeelnemer 3 (5)
Het was te theoretisch.
Het grootste nadeel van onze pilot assetmanagement is dat het vanaf het begin af aan opgezet is met een verwachting dat er toch niks uit zou komen. Dat hebben we wel tegen ons gehad. Ik vond zelf dat de tendens niet echt positief is geweest. Er was een hele hype over Amsterdam, met die mooie route-bordjes waarop de ring wordt weergegeven met de files. Dat was tastbaar. En in Zwolle; die communicatie met de weginspecteurs. Dat was tastbaar, dat kon je vastpakken, leuk, op knopjes drukken. In Zeeland kregen ze een berg geld en konden ze dat contract gaan schrijven, dus dat was ook tastbaar. En wij zaten eigenlijk maar een beetje te klooien met cijfers en er gebeurde niks. Het was niet tastbaar. Het was heel veel denk werk en heel veel schrijfwerk en heel veel papierwerk en heel veel constateerwerk: als ik dit doe dan gebeurt dat, vastleggen, opschrijven. Veel leeswerk. Maar het was dus niet tastbaar. Als je op een knopje drukte dat ging er niet ergens een klepje open waaruit “hé, assetmanagement” kwam. Dus ja, dat hebben we heel erg tegen ons gehad. We hebben getracht het wezenlijk te maken, zo van: laten we het projecteren op de A13 en het te gaan toepassen. Maar het is nooit van de grond gekomen omdat er nooit voldoende centjes waren.
Categorie I – FOCUSGROEPEN Code I.
Focusgroep PIM (6) GHAM, PM, PA, CA, FO, BS, SrA, VOB CA Wat heel belangrijk was, met gesprekken die je voerde, in dit geval met de een landelijke dienst, waar ik zaken mee moest doen om dingen voor elkaar te krijgen… Dat je heel erg uit moest leggen wat voor programma dit was. Wat voor project dit was, wat voor status het had. En dat je merkte dat de ander het eigenlijk niet geloofde. Dat ze zo iets hadden van: er zijn zo veel projectjes, dat je al heel snel naar de leidinggevende moest, die het dan wel begreep en die moest het dan gaan uitleggen aan de ondergeschikte. Dus het kostte heel veel energie en veel lobbywerk om gewoon “je ding” die je normaal gewoon – het is een klein dingetje, dat doen we even – het was gewoon heel moeilijk om mensen van mijn niveau daarin mee te krijgen. Hun hadden zoiets van: “Dat werkt zo niet, dat werkt anders, de normale lijn werkt gewoon zo, en wat jij nu zegt… Dat zal allemaal wel, maar ik heb daar niets van gehoord, ik weet daar niets van… Dus het antwoord is nee”. Dus dan moest je allerlei wegen gaan bewandelen. En uiteindelijk kreeg je je punt hoor. We waren natuurlijk een landelijk programma, dus uiteindelijk lukte het wel. Het was heel frustreren hoe moeizaam het allemaal verliep. (…)Ja, want ik wil dat wel even nuanceren, want het was niet overal. Als je naar bepaalde partijen kijkt, bijvoorbeeld de markt, dan gingen dingen juist heel snel. (…)Ja, de werkvloer. Ja, het was niet overal. Ik doe dan communicatie. Dus als ik communicatie counter part zocht, dus echt de gelijken, op een gelijk niveau, dan ging je al een niveautje hoger insteken. Dan ging het sneller dan als je op je eigen niveau insteekt. PD Ik denk dat het voor de organisatie heel lastig was om om te gaan met een DG die op hetzelfde moment zei: al dat geëxperimenteer, al dat ongecontroleerde, daar stoppen we mee. Een hele sterke top-down sturing, heel strakke procedures. En tegelijkertijd een startsein geeft voor een experimenteerprogramma, zoals PIM. Ik denk dat men daar, zo van: wij mogen niks meer en PIM mag alles. En niet iedereen snapte dat als je wilt experimenteren, dat je dat niet breed aan de organisatie moet overlaten. Maar dan moet je een programma opzetten en dat hoog in de organisatie ophangen.
Focusgroep assetmanagement (7) GHAM, PCG, PMAM, TAAM PMAM De pilot assetmanagement werd enorm groot: plannen inspecties, onderhoud, etc.. Deze pilot was de moeizaamste pilot van allen. De andere pilots kregen meer publiciteit. Zwolle, Zeeland én Amsterdam.
GHAM
Het was een erg naar binnen gerichte pilot, daarom was er minder publiciteit.
PMAM
In
de
pilot
assetmanagement
gold:
Haaglanden: de winkel moet open blijven, dus er was te weinig capaciteit en geld. TAAM
De A13 is zo druk, het is heel eng om daarmee te gaan improviseren. Experimenteren op een stukje weg bij Zwolle is veel makkelijker. En ook in Zeeland. Het is zo rustig daar. Maar de A13. Ja, ik denk dat dat wel echt heeft meegespeeld.
80
Martine Brouwer Vrije Universiteit Bezoekadres: De Boelelaan 1105 1081 HV Amsterdam Rijkswaterstaat Bezoekadres: Kluyverweg 4 2629 HT Delft
81
