De transformatie naar een informatiegedreven overheid

De transformatie naar een informatiegedreven overheid WAT ZIJN DE PRIORITEITEN VOOR BESTUURDERS EN CIO’S? kpmg.com

1 | De transformatie naar een informatiegedreven overheid

© 2014 KPMG Advisory N.V.

INTRODUCTIE

Het regeerakkoord en de Visiebrief digitale overheid 2017 zetten een duidelijke stip op de horizon voor de toekomst van de overheids dienstverlening aan burgers en bedrijfsleven. De impact hiervan is enorm en organisatorisch en technisch ligt een megaoperatie in het verschiet. Voor u ligt een verkenning van KPMG naar hoe de Nederlandse overheid deze ambities kan invullen en welke prioriteiten er zijn voor bestuurders en CIO’s om dat te doen. We hebben in dat kader enkele tientallen diepte-interviews afgenomen en de resultaten daarvan in een rondetafelgesprek bediscussieerd. De hoofdlijnen en het handelingsperspectief treft u hierna aan.



INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE

Column 4

Inleiding

5

01 De samenleving heeft het voor het zeggen 6 Er is geen keuze meer: burgers en bedrijven hebben extreme

wensen en verwachten naadloze (digitale) dienstverlening

02 ICT lust het Huis van Thorbecke rauw ICT overschrijdt organisatiegrenzen en gaat als een satéprikker

10

door verschillende overheidsorganisaties heen

Van visie naar concrete praktijk

15

03 Data als basisgrondstof voor een energieke samenleving De overheid kan het zich niet langer veroorloven haar

18

rol van ontsluiter van data te laten liggen

04 De agenda van CIO’s en bestuurders 22 Contact 26



“VOOR WONDEREN HANTEREN WIJ EEN LEVERTIJD VAN TWEE WEKEN”1 De digitale overheid. Daar zijn aardig wat boompjes over op te zetten, zo bleek tijdens deze rondetafel. Iedereen had er direct beelden bij. In het voorstelrondje bleek al dat ICT het Huis van Thorbecke gaat opeten. Maar daar had ik ook alle begrip voor toen ik iemand anders hoorde zeggen dat Thorbecke helemaal geen verstand had van ICT.

‘Natte handtekeningen’ daar moesten we vanaf. Maar om de bijbehorende formulieren af te schaffen moeten we blijkbaar ook nog wetten aanpassen. Zodat alles straks digitaal kan. Nou ja, bijna alles. Want ik denk niet dat ik het nog ga meemaken dat een zak huisvuil door een glasvezelkabel kruipt. Maar verder vindt elke burger het natuurlijk niet meer dan logisch dat alles digitaal kan. Digitaal is immers het nieuwe normaal. Toch is het binnen de overheid blijkbaar nog niet zo normaal en dus zochten we vandaag samen naar een manier om het wel normaal te maken. Er hebben al eerder

mensen over nagedacht natuurlijk en die kwamen op het idee om een nieuwe functionaris aan te stellen. Een na-tio-na-le com-mis-sa-ris di-gi-tale o-ver-heid. Daar werd ook een harde noot gekraakt, want die commissaris was volgens een van de aanwezigen ook nodig omdat CIO’s zelf te veel in de slachtofferrol gaan zitten en niet in staat zijn om consistente beelden neer te zetten over waar we naartoe moeten. Oef. Die zat.


Ook al hadden we maar anderhalf uur, één ding werd glashelder: We moeten naadloos samenwerken om dit voor elkaar te krijgen. Maar waar komt nu de vonk vandaan om die samenwerking echt van de grond te krijgen? Ketensamenwerking staat blijkbaar al een jaar of twintig op de agenda, zo vernam ik vandaag. En met dit thema is wel iets heel merkwaardigs aan de hand. Het thema is niet opgelost, maar mag toch van de agenda. Want, zo leerde ik, we gaan nu in ‘rasters’ werken. Tsja. Dat is een mooie verdwijntruc. Maar serieus: Waarom zou die verandering er nu wel echt komen? Dan moet er toch iets rigoureus veranderen? Als we anders willen worden, moeten we dingen ook echt anders doen. Samenwerken is net als een zwangerschap: Een beetje samenwerken bestaat wat mij betreft niet. Je werkt met hart en ziel aan een gedeeld doel. Of je kiest voor je eigenbelang. Er is geen tussenweg. Er moet dus iets radicaals gebeuren om dingen in beweging te krijgen. En toen ik dat besefte moest ik terugdenken aan twee jeugdvrienden die in 2001 in San Diego een experiment begonnen. Het idee was eigenlijk te belachelijk voor woorden: laat een online-encyclopedie onderhouden door duizenden mensen verspreid over de hele planeet. Betaal ze geen cent. En zet er ook geen management van bovenaf op. Zorg in plaats daarvan dat iedere vrijwilliger bijdragen van anderen mag aanpassen. Je zou verwachten dat zo’n anarchistische samenwerkingsstructuur tot chaos en infe-

rieure kwaliteit zou leiden, maar niets is minder waar. De samenwerking is geweldig. En compromisloos. U begrijpt, ik heb het over Wikipedia. Inmiddels weten we dat dit model vrij goed werkt. Beschouwt u dit verhaal over Wikipedia vooral niet als een kant-en-klaaradvies over hoe u morgen kunt gaan werken aan de digitale overheid van de toekomst. Anarchie is vast niet het recept om een transformatie naar een digitale overheid van de grond te krijgen. Ik begin er alleen maar over omdat ik denk dat er radicaal andere concepten en denkwijzen nodig zijn. Afijn. U staat met zijn allen voor een heel groot thema. Misschien zelfs een mission impossible. Want ik leerde ook dat er aan de buitenkant al veel gebeurt, maar dat het fundament aan de binnenkant roestig is. En dat maar weinigen zich realiseren dat die binnenkant ook moet worden vervangen. Hoe dan ook: dat ontslaat u niet van de plicht het toch te gaan doen. Want, zo hing er vroeger een bordje in de werkplaats van mijn vader: Onmogelijkheden worden direct gedaan, voor wonderen hanteren wij een levertijd van twee weken. Dank u wel. 1 Op 4 juni organiseerde KPMG een rondetafel over de transformatie naar een digitale overheid. Deze werd afgesloten met een gesproken column. Dit is een licht bewerkte versie van die column.


INLEIDING

Nederland staat voor een megaoperatie

Een krachtige en compacte overheid die slagvaardig opereert en mogelijkheden voor digitale dienstverlening optimaal benut. Dat is een centraal uitgangspunt in het kabinetsbeleid voor de komende jaren. Dat vraagt om vereenvoudiging van beleid en uitvoering, samenvoeging van toezichttaken en adviesfuncties, het beëindigen of dereguleren van taken, het tegen het licht houden van de zelfstandige bestuursorganen en het optimaliseren van ketens. Het gaat om forse uitdagingen voor het openbaar bestuur, mede omdat de kwaliteit van de dienstverlening overeind moet blijven. Een belangrijke belemmering daarbij is de verkokering binnen de overheid. Burgers en bedrijfsleven zien de overheid als één geheel en verwachten dat overheidsorganisaties gegevens onderling delen en hun uitvoeringsprocessen op elkaar afstemmen. Het huidige kabinet stuurt dan ook aan op een overheidsdienstverlening vanuit een procesbenadering en het perspectief van burgers en bedrijven. Uitgangspunt is dat het bundelen van nu gescheiden processen leidt tot een efficiëntere bedrijfsvoering en het realiseren van synergievoordelen. Hiervoor wordt steeds meer samengewerkt in functionele ketenprocessen en spelen gemeenschappelijke diensten en basisregistraties een belangrijke rol.


De overheid kan daarbij niet heen om het potentieel van ICT. Niet alleen omdat deze een scala van mogelijkheden biedt, maar ook omdat beleid en uitvoering in deze wereld eigenlijk niet meer te scheiden zijn van ICT. De vraag is dan ook hoe ICT optimaal kan bijdragen aan de ambities om de overheid te hervormen. KPMG voerde een verkenning uit, waarin we door een serie diepte-interviews met bestuurders en CIO’s hun visie op de toekomst in kaart brengen en daarmee de agenda voor bestuurders en CIO’s formuleren. De bevindingen uit deze interviews zijn vervolgens besproken en uitgediept in een rondetafeldiscussie. In deze publicatie treft u de belangrijkste bevindingen aan, gebundeld in drie hoofdthema’s. De rode lijn: er zijn nogal wat geluiden die erop wijzen dat het om een mission impossible gaat, maar er zijn ook prachtige signalen dat zo’n mission impossible toch haalbaar is. Nog meer gezamenlijkheid in de aanpak vormt een krachtige stimulans voor de invulling van de ambities.


1 DE SAMENLEVING HEEFT HET VOOR HET ZEGGEN Er is geen keuze meer: burgers en bedrijven hebben extreme wensen en verwachten naadloze (digitale) dienstverlening



1 DE SAMENLEVING HEEFT HET VOOR HET ZEGGEN

“De overheid moet aan de slag met social media, kijk bijvoorbeeld naar hoe de KLM dat heeft georganiseerd” Peter Welling, wrnd. Directeur-generaal Organisatie en Bedrijfsvoering Rijk, ministerie van BZK

De impact van nieuwe technologie op de maatschappij is groot. Dat is op een breed terrein zichtbaar, van de opkomst van het internet of things, cloud computing, Big Data tot en met telerobotica. Die cocktail van technologische trends is ongelooflijk krachtig. Digitaal is het nieuwe normaal geworden. Maar er speelt nog iets belangrijkers: er ontstaat een maatschappij waarin burgers en bedrijven extreme verwachtingen hebben van de manier waarop zij worden bediend. Ze gaan ervan uit dat er voor alles een

app is, verwachten een beschikbaarheid van 100%, willen ultiem maatwerk en eigenlijk ook nog tegen een kostprijs van nul. Het uitgangspunt is dus: alles kan. Daar komt nog iets anders bij. Gebruikers van IT zien privé hoe gemakkelijk IT eigenlijk is. Nu zelfs menig seniore digibeet in staat is om apps op een tablet of smartphone te benutten, kan het in hun beleving niet anders dan dat de IT van organisaties ook veel simpeler moet kunnen. Men

accepteert simpelweg niet meer dat IT moeilijk is. En men eist dan ook dat er een einde wordt gemaakt aan de rigide, onvriendelijke systemen. Systemen moeten niet knellen en de burger in een mal duwen. Systemen moeten hen juist de vrijheid geven om zelf keuzes te maken.

“De overheid moet overgaan van denken over ‘organisatie’ naar ‘organiseren’ (van processen)” Mark Vermeer, CIO gemeente Rotterdam




ESSENTIËLE PUNTEN OP DE STRATEGISCHE AGENDA:

“Het realiseren van de doelstellingen van de digitale overheid vereist dat we de IT-governance volgens een concerngedachte inrichten. Om sneller te kunnen inspelen op nieuwe ontwikkelingen moeten we gemeenschappelijke of innovatieve initiatieven centraal kunnen financieren. Deze ontwikkelingen vragen ook om een wendbaarder personeelsbestand en een flexibelere toepassing van functiehuis en arbeidsvoorwaarden.” Dion Kotteman, CIO Rijk

Heldere toekomstvisies op digitale dienstverlening ontwikkelen en met elkaar delen

In een tijdperk vol technologische veranderingen is het ondoenlijk om enkele jaren vooruit te kijken. Toch is het van essentieel belang om beelden te ontwikkelen over hoe de digitale dienstverlening en de bijbehorende loketten van de overheid eruit zien of komen te zien – met name vanuit het perspectief van burger en bedrijf. Hierbij dient rekening te worden gehouden met zowel digivaardige als hulpbehoevende burgers. Een eenduidige cliëntsegmentering is hierbij een basis en de overheid kan daarbij lering trekken uit de lessen in het bedrijfsleven waar deze segmentering de afgelopen tien jaar een grote vlucht heeft genomen. De essentie is dat een negentigjarige burger een andere benadering vergt dan een tiener die zijn leven vrijwel geheel op een smartphone organiseert. Deze segmentering is met name zinvol – en begrijpelijk voor de burger – als de uitgangs-punten ervan overheidsbreed overeenkomen.


Concreet betekent dit dat een publieke dienst, bijvoorbeeld het proces van het verlenen van vergunningen, geheel digitaal verloopt en niet alleen aan de buitenkant, zoals met een onlinevergunningsaanvraag via een e-formulier – wat op dit moment veelal het geval is. Ook zal de gehele infor-matielevenscyclus moeten worden beschouwd, dus Informatievoorziening ís de overheid, en de overheid ís informatievoorziening. Uit de gesprekken blijkt dat dit besef inclusief document-recordbeheer, archivering en vernietiging. in de politieke besluitvorming en departementale weten beleidsvorming flink kan groeien en daarmee de transitie Bij het schetsen van die visies en beelden moet juist niet aanmerkelijk kan vergemakkelijken. Een brede investering in kennis is dringend gewenst. We moeten onder ogen zien worden geredeneerd vanuit de eigen organisatie of techniek, maar vanuit klantgroepen, digitale dienstverlening, dat (de impact van) dit thema voor veel bestuurders nog keteninformatisering en (de rol van) informatie. een blinde vlek is. Met de goede achtergrond en kennis kan de discussie de juiste richting krijgen en het inzicht bewerkstelligen over wat digitale dienstverlening precies voor hun organisatie en ketens inhoudt. Die beelden kunnen ook zorgen voor het juiste begrip bij de politiek. Ze kunnen laten zien dat ICT niet langer de diensten van de overheid ondersteunt, maar dat ICT het fundament is onder vrijwel alle diensten.


Digitaal vertrouwen creëren


“We hebben één kanaal/loket nodig per klantgroep in plaats van per overheidsorganisatie.” Bert-Jan Geveke, CIO DUO

Andere ontwerprichting van nieuwe systemen en knopen doorhakken over bestaande systemen Als we de verwachtingen van de burgers en bedrijven daadwerkelijk centraal willen stellen moeten we af van systemen en applicaties die – vanaf de jaren zestig – per uitvoeringsorganisatie primair rondom wettelijke regelingen of diensten zijn gebouwd. Daarbij is een vergelijking mogelijk met de financiële sector die al jaren met dezelfde uitdaging worstelt. De kern van de dienstverlening van een financiële instelling zit niet in de producten, de kern zit in de klanten. Maar de systemen zijn precies andersom ontworpen: vanuit producten. Financiële instellingen nemen tegenwoordig zelf de regie in handen in hun contact met de bank en bepalen wanneer en via welk kanaal ze bankzaken regelen. Het systeem moet dus naadloos koppelen tussen front-, mid- en backoffices en daarbij alle (basis)klantgegevens en kanalen integreren, van fysiek kantoor tot online, wallets en social media. Een aantal klanten van financiële instellingen is in staat om deze verandering met succes door te voeren en enkele overheidsinstellingen maken die stap ook. Deze ervaringen verdienen een bredere toepassing.


Dit vraagt om een andere benadering voor het betrekken van vertegenwoordigers van de afnemers van de digitale diensten in het ontwerpproces. Daarnaast vereist het ook consolidatie aan de achterkant met het creëren van één klantbeeld. Dit vergt een aanzienlijke inspanning en een hoger niveau van gegevensstandaardisatie en gegevenskwaliteit in de eigen organisatie of in de gehele keten. Eén klantbeeld op basis van eigen gegevenssets en basisregistraties kan betekenen dat de informatiepositie van de overheid sterker wordt dan die van de burger en het bedrijf. Deze verschuiving van de balans vergt terughoudendheid van de betreffende overheidsorganisatie in het ‘Big Brother’-achtige of ‘bevoogdende’ gebruik hiervan voor meer proactieve dienstverlening (vooringevulde aanvragen, vroegtijdige signalering verlopen vergunningen, e.d.). Het voorgaande is niet mogelijk zonder grootscheepse investeringen. Na het maken van heldere keuzes over de financiering van dit vraagstuk – en het consistent vasthouden daarvan – komt de weg vrij voor handelingsperspectief en kan het ontwerp van systemen daadwerkelijk veranderen.

Als de overheid de extreme wensen van burgers en bedrijven adequaat wil invullen en de cyber security-risico’s goed wil beheersen, is een betrouwbaar en eenduidig stelsel van vertrouwensdiensten essentieel. Daarbij geldt dat er een hoger betrouwbaarheidsniveau vereist is dan hetgeen nu met DigiD en wachtwoorden kan worden geboden. De vertrouwensdiensten functioneren daarbij als waarborg voor elektronische identiteiten, autorisaties, elektronische handtekeningen en privacybescherming. Nu kunnen met DigiD nog geen gevoelige transactiediensten online worden afgehandeld, zoals met ID-bewijzen en/of met bijzondere persoonsgegevens (gezondheid, etniciteit, religie, e.d.). Nu er een beweging is naar meer gemeenschappelijkheid in de dienstverlening (en vooral de harmonisatie van processen daarachter) is het van belang dat zaken als een wetswijziging over de ‘natte handtekening’ en ID met een gezamenlijk afsprakenstelsel in de komende twee jaar overheidsbreed worden ingevoerd. Ook is het gewenst dat de ontwerpfilosofie van Privacy by Design en Security by Design wordt geïntegreerd vanaf de startfase van de ontwikkeling van digitale diensten. In optimale zin worden in de afspraken de zeggenschap en controle over de eigen data teruggegeven aan de burger die dan zelf een digitaal ‘datakluisje’ beheert, of zelf de toegangsrechten tot zijn/haar data toekent.


2 ICT LUST HET HUIS VAN THORBECKE RAUW ICT overschrijdt organisatiegrenzen en gaat als een satéprikker door verschillende overheidsorganisaties heen



2 ICT LUST HET HUIS VAN THORBECKE RAUW

Over de noodzaak tot meer ketensamenwerking – of een einde maken aan de silo’s in de overheid – wordt al minstens twintig jaar gesproken. De term keten is in zekere zin misleidend en te simplistisch: een metafoor als raster of netwerk zou beter zijn gezien de vele interne en externe samenwerkende partijen. Hoe dan ook, het idee is simpel: we moeten niet denken vanuit organisaties of afdelingen, we moeten denken vanuit thema’s zoals veiligheid, mobiliteit en duurzaamheid. Vrijwel iedereen kan zich vinden in deze visie. Toch is er feitelijk nog relatief weinig vooruitgang geboekt en is er nog steeds sprake van eilandjes en verkokering. Er is nu echter geen keuze meer: de verkokering moet eindigen. ICT is zo dominant geworden in de dienstverlening aan burgers en bedrijven dat de organisaties of afdelingen zelf nauwelijks meer herkenbaar zijn. Processen en systemen gaan als een satéprikker door verschillende

organisaties en afdelingen heen. Beleidsdomeinen lopen over departementen en bestuurslagen heen. De vraag waar de systemen draaien en waar de bevoegdheden liggen is nauwelijks nog relevant. Ketensamenwerking wordt simpelweg geprogrammeerd en daarmee afgedwongen. Bovendien dwingt de ambitie om als overheid burgers en bedrijven via één IV-loket te bedienen samenwerking af. ICT krijgt dus een grotere invloed en is waarschijnlijk sterker dan de (juridische) grenzen aan organisaties zoals die voortvloeien uit ons staatsrecht. Sterker nog: ‘systemen’ worden eigenlijk dominanter dan weten regelgeving als gedragsbepaler. Het eenvoudigste voorbeeld daarvan is het verkeerslicht: het doel daarvan is te komen tot veilige verkeersstromen. De wet schrijft voor dat verkeersdeelnemers moeten stoppen bij een rood licht, het systeem van verkeerslichten en toezicht

dwingt dat ook daadwerkelijk af. Het systeem is daarmee dus een belangrijke bepaler van ons gedrag en dat dringt door in vrijwel alle overheidsprocessen: de architectuur van systemen bepaalt hoe we ons gedragen en trekt zich daarbij niets aan van de juridische werkelijkheid en/ of formele grenzen aan organisaties. Het is dan ook essentieel dat systemen aansluiten op politieke en maatschappelijke uitgangspunten en zich niet in het juridische keurslijf moeten voegen. Dat is waar het vaak misgaat. ICT veroorzaakt daarom veel spanning in het bestuurlijk stelsel, mede doordat politici en ambtelijke top zich vaak niet (voldoende) bewust zijn van deze thematiek. In zekere zin is er dan ook sprake van dat ICT zich niks aantrekt van het huidige bestuurlijke stelsel – het aloude Huis van Thorbecke met bevoegdheden van StatenGeneraal, Rijk, Provincies, Gemeenten en Waterschappen.

“ICT reikt steeds vaker over grenzen van bestuurlijke verantwoordelijkheden heen. Het is te vergelijken met het wegennet, en vergt in die analogie ook afspraken over aansluitvoorwaarden, normering, harmonisatie. Pas dan kunnen we gaan sturen vanuit een concerngedachte.” Cees Hamers, Adviseur KING gemeenten (vml)




ESSENTIËLE PUNTEN OP DE STRATEGISCHE AGENDA:

“Nauwe ketensamenwerking vereist een wederzijds vertrouwen in elkaars gegevenseigenaarschap, -beheer, -beveiliging.” Marije Stam, Informatiemanager RDW

Niet weglopen voor nieuwe governancestructuren De bestuurlijke drukte is groot in dit mooie huis. Bij gemeenten speelt mee dat de schaal van veel gemeenten te klein is om de handhaving van het omgevingsrecht goed te kunnen uitvoeren en voor dat doel zijn de Regionale Uitvoeringsdiensten (RUD’s) bedacht. Een organisatievorm die tussen de provincie en de gemeenten is geplaatst. Verder wordt er de nodige bestuurlijke drukte veroorzaakt door onder andere gemeenschappelijke regelingen, veiligheidsregio’s, en shared service-constructies. Het resultaat is echter dat er geen eenduidige aansturing ontstaat in ICT-projecten en dat de bestuurlijke drukte leidt tot suboptimale resultaten. Alle betrokken partijen hebben specifieke ideeën, eisen en wensen en willen dat in de samenwerkingsverbanden op zijn minst aan een deel van hun specifieke wensen wordt tegemoetgekomen. Wat nodig is: meer doorzettingsmacht om een eenduidige ICT-strategie te realiseren. De aanstelling van een Nationaal Commissaris Digitale Overheid is wat dat betreft


zonder meer een mijlpaal. De feitelijke invulling van deze positie zal bepalen of samenwerking wordt versneld en noodzakelijke standaarden worden gerealiseerd. Daarbij geldt dat de brief over de instelling van de Nationaal Commissaris van 28 mei 2014 relatief veel techniek ademt en maar beperkt blijk geeft van een visie op informatievoorziening en samenwerking. Daar ligt dan ook een valkuil. Het is fantastisch dat op centraal niveau een voorziening is getroffen. De uitdaging is nu om op decentraal en sectoraal niveau samenhang te creëren zodat de burgers en bedrijven de overheid als één organisatie gaan ervaren. Dat vergt naadloze samenwerkingen in complexe bestuursstructuren met honderden organisaties. Het belang van het creëren van gegevensstandaards en het harmoniseren en standaardiseren van processen kunnen daarbij niet worden onderschat, zo heeft onder meer het verleden bewezen met het harmoniseren van het loon-begrip. Momenteel is het harmoniseren van het begrip ‘huishouden’ een aardige illustratie van wat er nog te doen valt.

Om ICT daadwerkelijk goed te laten bijdragen aan de transformatie naar een digitale overheid is het eigenlijk zaak om de governance in te richten zoals binnen een groot bedrijf (sturen met mandaat). Iemand (een persoon, een gremium) moet verantwoordelijk zijn voor de regievoering op (ICT-)ketensamenwerking. Dat betekent binnen de overheid dus dat we af moeten van meervoudige aansturing vanuit departementale hiërarchie (DG’s en CIO) naar medeoverheden. Hier ligt de echte klus voor de Nationale Commissaris. Door de hele overheid heen is meer doorzettingsmacht en minder gepolder nodig om te komen tot samenhang tussen ICT-strategieën. Dat vergt wijzigingen in de governance en daarmee het slopen van heilige huisjes. Dit echter onvermijdelijk om te voorkomen dat de bekende zachte heelmeesters straks stinkende wonden achterlaten.



“ICT is beland in het primaire proces en daarmee is het onmiskenbaar op de bestuurstafel gekomen. Wat we nodig hebben is een CIO met een stevige positie en dito doorzettingsmacht.” Adriaan Blankenstein, voormalig directeur JIVC ministerie van Defensie

Oplossingen vinden voor financieringsvraagstukken Vrijwel alle gesprekspartners zijn het erover eens: de businesscase voor het investeren in een ICT-transformatie die meer uitgaat van ketens en processen is uitstekend. Zeker als er sprake is van meer gezamenlijkheid in de keuzes, want dan zijn er ook grote efficiencywinsten te boeken. Toch is er qua financiering sprake van een veelheid aan lastige vraagstukken.

ruggengraat van ICT waarin de huidige legacy een grote rol speelt, krijgt veel minder aandacht. Het effect is dus dat we aan een nieuw ICT-huis bouwen zonder het fundament aan te passen. Deze ruggengraat (of het kostenplaatje ervan) scoort politiek minder, maar is minstens even belangrijk als de projecten aan de voorkant. Deze verdient dan ook een plek op de agenda van de Nationaal Commissaris.

Om te beginnen is er onvoldoende zicht op de uitgaven en kosten van ICT. Op het niveau van een aantal (grotere) projecten bestaat enig zicht, maar dat geldt niet voor de totale kosten van ontwikkeling en met name beheer, onderhoud en toezicht. Meer transparantie hierover kan een louterend effect hebben en bestuurders prikkelen om effectiever met de investeringen in ICT om te gaan.

Een ander probleem schuilt in het feit dat lusten en lasten vaak op verschillende plekken liggen. Het geld is er wel, maar het kan alleen loskomen als er in gezamenlijkheid wordt gewerkt aan het gedeelde doel. Bestuurders – en/ of budgethouders – moeten daarvoor over hun schaduw heen kunnen springen. Dat is niet onmogelijk, maar blijkt in de praktijk wel vaak lastig.

Een van de problemen is dat er sprake is van miljardeninvesteringen in bestaande (legacy)systemen. Veel initiatieven richten zich nu met ‘state of the art’-technologie op de communicatie en interactie met burgers en bedrijven, de voorkant. De achterkant, oftewel de

Een van de geopperde alternatieven is een investeringsfonds waarvoor gezamenlijke initiatieven mogelijk worden gemaakt waarvan iedereen vindt dat ze nu te riskant zijn om voor te financieren. Ook is er over de linie een voorkeur zichtbaar voor het baten-lastenstelsel om meerjarig te


kunnen investeren en afschrijven. Het opzetten van een ICT Fonds naar analogie van het Infrastructuurfonds zou wat dat betreft aan twee kanten kunnen snijden: het zou bijdragen aan (systematische) vervanging van de huidige legacy – werken aan een nieuw fundament – en daarmee tevens een impuls geven aan de (kennis)economie. Voor ons fysieke wegennet hebben we de afgelopen jaren zulke grote stappen kunnen zetten, waarom zou dat niet mogelijk zijn voor onze digitale infrastructuur? Tot slot is ook de PPS-constructie een optie in bepaalde gevallen. De overheid zou het bedrijfsleven daarbij meer kunnen uitdagen en het bedrijfsleven zou minder volgend moeten zijn en meer lef moeten tonen door het voortouw te nemen. Aanbestedingsregels zijn nu vaak dominant in de onderlinge relatie. Voorbeelden van innovatief aanbesteden laten echter zien dat het ook mogelijk is om in de samenwerkingsrelatie te prikkelen tot het gezamenlijk verkennen van oplossingen, innovatie en het opzetten van concoursen om tot grensverleggende oplossingen te komen.



“Om grote slagen te kunnen maken met de digitale overheidsinformatievoorziening is het noodzakelijk om alle verantwoordelijkheden breed te trainen voor het opdoen van kennis en vaardigheden van ICT-mogelijkheden en changemanagement.” Gerda Quak, Directeur Organisatie, bedrijfsvoering en personeel ministerie van VWS

ICT-transities vragen om veranderkunde Er is iets merkwaardigs aan de hand, zo meent een aantal gesprekspartners. ICT-projecten grijpen diep in op het wezen van organisaties. Medewerkers moeten op een andere manier gaan werken of zelfs een compleet nieuwe rol vervullen. Zelfs het wezen van een overheidsorganisatie verandert: ICT ís de overheid en is daarmee meer dan zomaar een onderwerp op de bestuursagenda of uitsluitend gericht op bedrijfvoeringsaspecten. Tegelijkertijd is er eigenlijk maar heel beperkt sprake van de inzet van veranderkundige kennis en ervaring om die diepgaande verandering goed te realiseren.


De vraag rijst dan ook op of er wel sprake is van voldoende verandervermogen? Juist dat is de komende jaren nodig, want er zijn niet alleen goede systemen nodig, maar ook de juiste interventies om de organisatie te veranderen. Dat vraagt om hoogwaardig gekwalificeerde mensen die deze veranderingen in goede banen kunnen leiden. De overheid moet dan ook alles op alles zetten om te kunnen beschikken over voldoende mensen met het juiste profiel. Daarbij hoort mogelijk ook een verbetering van de arbeidsvoorwaarden om hen te verleiden deze taak bij de overheid op te pakken. Wat ook helpt is het trainen en opleiden van bestuurders en managers voor de effectieve inzet van ICT. In de praktijk is momenteel gelukkig al sprake van enkele goede lokale initiatieven.


VAN VISIE NAAR CONCRETE PRAKTIJK

“Samenwerking gaat voorbij aan ieders loket. Het creëren van een gemeenschappelijk platform is fundamenteel.” Ronald Barendse, lid Raad van Bestuur SVB

Minder versnippering, meer standaardisatie Er is sprake van een grote versnippering in het gebruik van netwerken, systemen en IT-diensten als we de gehele overheidsorganisatie in ogenschouw nemen. Dat is in sommige gevallen gerechtvaardigd – soms is maatwerk nodig om een organisatie goed te laten functioneren – maar in veel gevallen is moeilijk in te zien waarom de versnippering zo groot moet zijn. Bovendien heeft de versnippering grote nadelen: het is kostbaar, lastiger beheersbaar en kan een obstakel zijn voor de verdere samenwerking die nu juist zo nodig is. Gesprekspartners stippen verschillende voorbeelden aan waar meer standaardisatie probleemloos kan worden doorgevoerd. Waarom zouden er meer dan drie varianten in kantoorautomatisering moeten bestaan? En waarom kunnen we niet volstaan met een paar uitwijkfaciliteiten? Waarom zijn er enkele honderden verschillende toegangsmechanismen in gebruik? Het zijn terechte vragen en het is dan ook zinnig om een aantal basale afspraken binnen de overheid te maken om al te grote versnippering te voorkomen.


Het perspectief moet daarbij steeds zijn: wat is goed voor de BV Nederland? De initiatieven van KING om te komen tot een ‘Basisgemeente’ verdienen in dit kader aandacht. Het ontwikkelen van archetypen van gemeenten blijkt een prima manier om recht te doen aan de diversiteit van gemeenten en tegelijkertijd de voordelen van standaardisatie te realiseren. Dit concept en de leerervaringen verdienen het ook in breder verband te worden omarmd. De discussie over de autonomie van de bestuurslagen zou met verve moeten worden gevoerd. Nu al is volledige autonomie een fictie. De autonomie zou veel meer moeten liggen op beleidsmatig gebied en niet op het terrein van de bedrijfsvoering. Dit zou zeker helpen om KING verder door te ontwikkelen. Het idee dat de gemeente zich meer als franchisenemer van processen en IT ontwikkelt is haast een logisch gevolg van standaardisatie. De winst zit in meer ruimte voor beleid en een kwalitatief hoogstaande dienstverlening aan burgers en bedrijven.


2 VAN VISIE NAAR CONCRETE PRAKTIJK

Van visie naar concrete praktijk In deze publicatie bieden we u een visie op hoe de transitie naar digitale overheidsdienstverlening kan worden gerealiseerd. Maar welke praktische zaken dragen bij aan het realiseren van deze visie? Een greep uit de overwegingen en mogelijkheden.

Een goede training voor topambtenaren en politici over de mogelijkheden en beheerste realisatie en beheer van informatievoorziening & ICT. Tevens zullen beleids- en uitvoerende ambtenaren moeten worden ondersteund. De overgang naar digitale dienstverlening en de omslag van product- naar proces- en zaakgericht organiseren vereisen immers andere vaardigheden.

Het is beter om de massale uitvoeringsprocessen door de hele keten te digitaliseren dan om dwangmatig en versneld naar 100% online externe afhandeling van publieke diensten per 2017 te streven.


Bij iedere digitale dienst zal moeten worden nagedacht over selfservice en digitale zelfredzaamheidprincipes: wat kan zelfstandig worden afgehandeld, van inlogproblemen tot aan invoerfouten?

Naast de ‘Basisgemeente’ zou er met standaardisatie van kernprocessen, -gegevens en -componenten ook een ‘Basisprovincie’, ‘Basiswaterschap’, e.d. kunnen ontstaan zodat de markt daarop producten kan aanbieden voor het efficiënt realiseren van een kwalitatief goede, betrouwbare en langdurig beheersbare digitale diensteninfrastructuur. – in feite op het niveau van de fysieke infrastructuren.

Het uitsluitend digitaal bieden van het gros van de publieke diensten kan de noodzakelijke versnelling geven, waarbij er voldoende hulp en ondersteuning moet zijn voor minder digivaardigen (in gemeentehuis, bibliotheek, ziekenhuis, e.d.). Hier ligt een besluitvormingsrol voor de Nationaal Commissaris Digitale Overheid en de ministerraad, aangezien dusdanige digitalisering een wetswijziging en andere financieringsarrangementen vereist.

Standaardisatie van dienstverleningsprocessen, gegevens en (streef)architectuur is noodzakelijk om een complete keten goed te kunnen digitaliseren en zou moeten worden nageleefd c.q. afgedwongen. Voor de 2017-deadline is een vrijblijvende of ‘pas toe of leg uit’-toepassing te vertragend.


VAN VISIE NAAR CONCRETE PRAKTIJK

Het op meerdere niveaus overheidsbreed kunnen aanbieden van vertrouwensdiensten zoals onlinetoegang en wilsbeschikking is onontbeerlijk om grootschalig digitale diensten te realiseren. Hierbij kunnen de Manifestpartijen het voortouw nemen en snel kritische massa realiseren.

Het bij vernieuwing tevens vervangen én uitschakelen van legacysystemen is een randvoorwaarde om tot een beheersbare digitale overheid te komen.

Gebruikers moeten heldere informatie en zekerheid krijgen dat de digitale dienstverlening veilig plaatsvinden en privacybescherming is gewaarborgd.

Een volwassen klantbediening kenmerkt zich door ketenbrede of organisatieoverstijgende onlineloketten met vooringevulde gegevens uit verschillende basisregistraties gecombineerd en geredeneerd vanuit het perspectief van burger of bedrijf, in plaats van een loket per regeling of organisatie. Hierbij dienen de ministeries van Buitenlandse Zaken voor burgerdiensten en Economische Zaken voor bedrijfsdiensten meer in gezamenlijkheid te opereren.


Het nemen van initiatieven tot ketensamenwerking, SSO-gebruik en verdergaande digitalisering dient via flankerende maatregelen in meerdere opzichten te worden gestimuleerd en worden beloond, opdat het niet langer wordt beschouwd als een risico voor de ministeriële verantwoordelijkheid of de eigen carrière in de rijksdienst.

De overheid kan leren van de Straigth Through Processing (STP)-principes die door banken en verzekeraars zijn toegepast om gehele processen te digitaliseren en menselijke tussenkomst te minimaliseren. Uitzonderingen op het standaardproces (‘happy flow’) dienen bij voorkeur al in het wetgevingstraject te worden beperkt en op basis van de businesscase al dan niet te worden gedigitaliseerd.

Het op korte termijn gereedkomen en stabiliseren van de Generieke Digitale Infrastructuur en SSO’s kan ervoor zorgen dat digitale diensten sneller zijn te ontwikkelen.

Voor het waarborgen van rechtmatig gebruik van publieke diensten dienen preventieve controlemaatregelen in de onlineapplicaties te worden opgenomen en niet louter achteraf met fysieke handhavingscontroles of dataanalyses. Tevens moet rekening worden gehouden met het voorkomen van kafkaëske situaties indien fouten of persoonsverwisseling plaatsvinden bij compleet gedigitaliseerde uitvoeringsprocessen.

Naast een dashboard over ICT-projecten dienen bestuurders en CIO’s deze eenzijdige aandacht te verbreden en ook het gebruik en functioneren en beheer van de digitale dienstverlening beter te gaan monitoren.

Er dient ruimte en financiering te zijn voor innovatie van publieke dienstverlening op geselecteerde gebieden door individuele overheidsorganisaties, marktpartijen en maatschappelijke organisaties (‘Digitale Doorbraakprojecten’). Bij gebleken succes zullen de opgeleverde zaken dan spoedig een standaardisatie- en borgingsproces in moeten gaan.


3 DATA ALS BASISGRONDSTOF VOOR EEN ENERGIEKE SAMENLEVING De overheid kan het zich niet langer veroorloven haar rol van ontsluiter van data te laten liggen



3 DATA ALS BASISGRONDSTOF VOOR EEN ENERGIEKE SAMENLEVING

“In Nederland staan we de komende jaren voor een forse uitdaging op het gebied van bereikbaarheid, veiligheid en leefbaarheid. Die uitdaging kunnen we alleen aan als burgers, bedrijven en overheden gaan samenwerken. En samenwerken lukt alleen als je data/informatie deelt.” Perry van der Weijden, CIO RWS

In een wereld waarin vrijwel alles meetbaar is, is data het nieuwe goud. De term Big Data mag zich niet voor niets verheugen in grote belangstelling en soms dito scepsis. Want de juiste analyses op (grote hoeveelheden) data uit verschillende bronnen kunnen ons helpen te komen tot vooruitgang, en mogelijk ook tot radicale innovaties. Het potentieel varieert van een meer gerichte behandeling van ziektebeelden, het terugdringen van files, het optimaliseren van temperatuurinstallaties in een kantoorpand tot en met maatwerkaanbiedingen aan individuen. We staan nog maar aan het begin van deze ontwikkeling en de praktijk laat zien dat we met vallen en opstaan leren wat werkt. De uitdaging is om data niet alleen te beschouwen als een bron van economische waarde, maar ook als een bron van maatschappelijke vooruitgang. Alleen die combinatie zal op een warm welkom kunnen rekenen.

De rijksoverheid en de medeoverheden beschikken over veel data en beheren een aantal maatschappelijk relevante basisregistraties. Door deze data te verbinden aan data/ informatie van partners en partijen kan maatschappelijke meerwaarde worden gecreëerd in de vorm van betere afstemming, samenwerking en een betere uitvoering van de publieke taken.

beleidsontwikkeling, evaluatie van beleid, uitvoering en toezicht). Enige nuancering is wel op zijn plaats. Er kan sprake zijn van data van binnen naar buiten: de ambitie als aanbieder van data. Er kan ook sprake zijn van data van buiten naar binnen: het gebruik van data van anderen en participatie in eigen data. Daarnaast is er het verrijken van eigen data met data uit andere bronnen.

Een gezamenlijke brief van 1 november 2013 van de ministeries van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties en Economische Zaken gaat in op de plannen voor Open Data in de periode 2014-2015. In de verwezen brief van de Open State Foundation wordt het huidige ‘Open Data‘-aanbod in Nederland weergegeven, inclusief de aanbeveling om dit aanbod uit te breiden naar alle datasets van de departementen en ZBO’s.

Een van de vraagstukken is: hoe vindt de samenwerking tussen overheid en markt plaats en welke rol kunnen overheidsinstanties hierbij innemen? Een bescheiden rol als beheerder van data, die op verzoek informatie verschaft die direct gerelateerd is aan de uitvoering van kerntaken en dan nog uitsluitend met het intern beschikbare aanbod? Of misschien zelfs de rol van onderaannemer die in samenwerking met de markt op actieve wijze nieuwe informatie-producten ontwikkelt en zijn eigen data verrijkt?

De waarde van het gebruik van data zit vaak in de primaire procesketens van de instanties (dienstverlening,




“Overheidsorganisaties zouden veel meer moeten samenwerken met marktpartijen voor standaardisatie en PPS-constructies, mede naar internationale ontwikkelingen. We kunnen tenslotte de digitale overheid niet louter op ons Nederlandse eiland regelen.” Dorine Burmanje, voorzitter Raad van Bestuur Kadaster

De toepassingsmogelijkheden van Open Data en Big Data gaan gepaard met juridische en ethische vraagstukken. Het accent ligt hier vaak op cyber security. Een publiek debat wordt als cruciaal gezien om een actueel beeld te krijgen van de gewenste toegevoegde waarde voor de samenleving. Het publieke debat moet hierbij leidend zijn, de juridische vertaling volgend. Het ethische vraagstuk en de daarmee gepaard gaande betrouwbaarheid van de data(sets) zullen een voortdurend punt van aandacht blijven bij het toepassen van Open Data en Big Data. Het risico dat informatie in een andere context een andere betekenis krijgt is bij Big Data-toepassingen niet ondenkbaar. Veel van deze informatie heeft op de een of andere manier betrekking op personen en hun gedrag. Het uitvoeren van een juridische hergebruiktoets maakt deel uit van een zorgvuldig databeleid en de implementatie daarvan.


Open Data betekent echter niet gratis data. Een heikel punt betreft de financiering en verrekening met de burgers en het bedrijfsleven die gebruikmaken van deze nieuwe marktcombinaties. Voor diverse uitvoeringsorganisaties geldt dat zij traditioneel hun bestaansreden vinden in de bestaande eigen data- en informatiesystemen. Er is anders sprake van inkomensderving en als gevolg hiervan significante transformatiekosten. De verschuiving in paradigma en het transformatieproces moet goed geagendeerd en begeleid worden, zodat in totaal een decentraal verlies omgezet kan worden in een maatschappelijke winst.

alleen toegang te verlenen tot data als individuele burgers daarom vragen (situatie nu), maar ook om zelf actief data beschikbaar te stellen voor de hele samenleving. Dit politieke debat zal de discussie en de voortgang danig onder druk zetten. Tot slot. Het gaat hier om een thema dat zich mag verheugen in veel aandacht in publicaties. We gaan er op deze plaats dan ook maar beperkt in detail inhoudelijk op in.

In het najaar van 2014 zal het parlement de initiatiefwet Open Overheid behandelen, die beoogt de Wet openbaarheid van bestuur te moderniseren. Onder deze nieuwe wet zou de overheid een verplichting krijgen om niet



Essentiële punten op de strategische agenda:

Strategisch data governance en data management

Governance met duidelijke gegevensverantwoordelijkheden en privacybescherming Er dient meer duidelijkheid te komen over de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor de datasets. Er zijn diverse verkenningen uitgevoerd, die hebben aangetoond dat er een groot aantal datasets bestaan zonder helder eigenaarschap. Wat daarbij meespeelt is dat de functie van de Gegevensautoriteit nog in opkomst is en daarmee nog geen duidelijke rol heeft. Tevens kan met een Privacy Impact Assessment worden nagegaan hoe privacy is te waarborgen bij het ontsluiten van datasets met persoonsgegevens, bijvoorbeeld via pseudonomisering.

Departementen en uitvoeringsorganisaties beschikken over een groot aantal datasets die per onderdeel aangestuurd worden. Deze data komt als Open Data beschikbaar. Voorzieningen zijn nodig om de functionele interne samenhang te borgen en efficiency door te voeren. De externe samenhang van de data moet worden georganiseerd. De kennis over operationeel gebruik van Big Data is schaars, om die reden wordt samenwerking gezocht met relevante Big Data eigenaren-deskundigen binnen de overheid.


Financiële gevolgen van Open Data in kaart brengen In een aantal gevallen ondergraaft het ontsluiten van data de inkomstenstroom van overheidsorganisaties. Voor diverse uitvoeringsorganisaties geldt dat zij binnen en buiten hun domein hun bestaansreden vinden in de bestaande eigen data- en informatiesystemen. Er is sprake van inkomensderving en als gevolg hiervan significante transformatiekosten. Dat vraagt om agendering van de verschuiving in paradigma en het transformatieproces, zodat in totaal een individueel verlies omgezet kan worden in een maatschappelijke winst.

Systemen zodanig inrichten dat publieke ontsluiting mogelijk is De complexiteit vereist een hogere kwaliteit voor het stelsel van basisregistraties: dat functioneert nog niet optimaal. Er zijn nog te veel werkkopieën van registraties in omloop en er zijn kwaliteitsissues. Daarbij: het strategische gegevensmanagement op ketenniveau moet beter worden ingevuld als onderdeel van de verschillende samenwerkingsverbanden.


4 DE AGENDA VAN CIO’S EN BESTUURDERS



3 - DE 4 DATA AGENDA ALS BASISGRONDSTOF VAN CIO’S EN BESTUURDERS VOOR EEN ENERGIEKE SAMENLEVING

“Als de burger aan het stuur komt te zitten is dat het definitieve einde van de interne verkokering van de overheid. De burger dwingt de overheid dan van buiten naar binnen te vernieuwen.” Jan Willem Duijzer, CIO Gemeente Den Haag

Wat ons betreft staat vast dat ICT een enorme potentie heeft om de dienstverlening en de onderliggende processen te verbeteren. De afgelopen jaren heeft de overheid dat op diverse onderdelen ook al nadrukkelijk laten zien. Nederland is in internationaal perspectief op een aantal gebieden eerder een trendsetter dan een volger.

Zonder samenwerking lukt het niet (meer)

Tegelijkertijd is duidelijk dat het niet vanzelf gaat. Om de ambities in te vullen moeten we over ketens heen de regie kunnen nemen, komen tot verdere samenwerking en standaardisatie, een andere manier van werken en daarmee ook tot een andere cultuur. De voorgaande hoofdstukken gaven een inkijkje in de uitdagingen die daarbij spelen. Is de optelsom van die uitdagingen – zoals in de inleiding al werd opgemerkt – een mission impossible? Geenszins. Natuurlijk is er geen eenvoudig succesrecept. Maar er zijn wel generieke uitgangspunten die eraan kunnen bijdragen dat CIO’s en bestuurders de transformatie met vertrouwen tegemoet kunnen zien en er actief op kunnen sturen. In dit hoofdstuk daarom een korte beschouwing over wat er in onze visie in ieder geval op de strategische agenda van CIO’s en bestuurders moet staan.

1. De samenwerking tussen overheidsorganisaties. Voor diverse elementen van ICT is meer concerndenken – eenheid in oplossingsrichtingen – nodig, zodat de versnippering in het ICT-landschap wordt teruggedrongen. Voorbeelden daarvan zijn onder meer authenticatie, werkplekautomatiseringen, uitwijkfaciliteiten. Het concerndenken kan daar leiden tot hogere kwaliteit, betere beheersbaarheid en lagere kosten. Voorbeelden uit het bedrijfsleven bewijzen dit ook.


Allereerst gaat het om een naadloze samenwerking, die vanuit twee invalshoeken van belang is:

Zij kunnen met ICT alleen een eenduidige en naadloze dienstverlening aan burgers en bedrijven bieden als er heldere beelden bestaan over hoe die dienstverlening eruit moet zien. Dat vergt het formuleren van gezamenlijke uitgangspunten over onder meer klantcontact, kwaliteit, klantsegmentering en inrichting van primaire processen. Vanuit die uitgangspunten, die aan de voorkant van de organisatie – de ‘business’ – worden bepaald, kan dan gezamenlijkheid in de ICT- strategie ontstaan.

2. De samenwerking tussen partijen die samen verantwoordelijk zijn voor bepaalde dienstverlening van de overheid. Daarbij gaat het om een samenspel tussen publieke en private organisaties.



De balans zoeken tussen top-down en bottom-up

veiligheid en verschillende vervoersmodaliteiten. Vanuit die visie werd voor elk bottom-upinitiatief duidelijk welke voorwaarden er zijn.

Wij zien dat er een sterke behoefte is aan heldere planvorming ten aanzien van de digitale dienstverlening. Deze planvorming wordt in samenspraak tussen bestuur/CFO en CIO ontwikkeld en de uitvoerbaarheid is daarbij een belangrijk punt van aandacht. Feitelijk zijn er op heel veel verschillende plekken al goede plannen en is alleen al een goede afstemming de basis voor flink wat synergie en versnelling.

Met de ontwikkeling naar een digitale overheid zitten we in eenzelfde soort overgang. ICT is nog een relatief jong vakgebied en is vooral decentraal ontwikkeld tot wat het nu is. De transformatie naar een digitale overheid vraagt van ons dat we niet alleen een visie hebben op hoe het ICT-landschap eruit moet komen te zien, maar ook dat we beelden hebben – en met elkaar delen – over hoe dat ICTlandschap bijdraagt aan een digitale overheid.

Het gaat dan ook om het vinden van het juiste evenwicht tussen bottom-up initiatieven en top-downgedreven blauwdrukken van de toekomst. In zekere zin is er een vergelijking mogelijk met de ontwikkeling van het wegennet. Dat begon ooit met lokale bestrating die gaandeweg op elkaar werd aangesloten (de bottom-upbenadering). Toen de (auto)mobiliteit volwassen werd, groeide ook de behoefte aan een masterplan voor het wegennetwerk (de top-downaanpak). Bovendien werd er een visie ontwikkeld die verder ging dan een blauwdruk van het gewenste wegennetwerk: er werden centrale uitgangspunten geformuleerd voor onder meer de gewenste mobiliteit,

De vraag komt dan op of strategieën gericht op verleiding het vereiste resultaat en tempo opleveren. Wat nodig is, is het vinden van het juiste evenwicht tussen het volgende: • het stimuleren van bottom-upinitiatieven (waaronder burgerinitiatieven). Deze zijn zeer waardevol, zeker omdat deze vaak een krachtige manier zijn om verandering goed te laten wortelen in een organisatie. De praktijk laat ook zien dat bottom-upsamenwerkingen tussen partijen – een coalition of the willing – als een olievlek groter kunnen worden zodra een initiatief succesvol is. Volgens het ‘zwaan kleef aan’-principe;


• Het ontwikkelen van een blauwdruk voor de digitale dienstverlening van de toekomst, die de (rand)voorwaarden voor de bottom-upinitiatieven helder verwoordt. Bestuurders staan voor de taak ervoor te zorgen dat de ambities uitdagend maar uitvoerbaar zijn, dat de stappen op weg naar het einddoel te overzien zijn en ook dat de beslissers de juiste kennis hebben om daar invulling aan te geven. De veranderkundige aspecten kunnen bij de uitrol niet worden onderschat. Training is daarbij een essentieel middel. Dat hoeft niet in klassikale vorm te gebeuren; het kan ook middels de elektronische weg. Goede voorbeelden – zoals de NHS (MBA online) in het Verenigd Koninkrijk – kunnen hierbij als inspiratie dienen. Verder verdienen enkele specifieke thema’s bijzondere aandacht in deze transitie, met name de security- en privacyaspecten. Dit zijn aspecten die gevoelig liggen en de risico’s ervan dienen op de juiste wijze te worden geïntegreerd in de besluitvorming.


4 DE DEAGENDA AGENDAVAN VANCIO’S CIO’SEN ENBESTUURDERS BESTUURDERS

Transparantie dwingt tot goede ICT-investeringen Ten derde is er het louterende effect van transparantie op de ICT-strategie. Transparantie ontwikkelt zich steeds verder, mede gedreven door de ambities voor Open Data. Enkele Angelsaksische landen zijn hierin al verder, maar het is slechts een kwestie van tijd voordat ook de Nederlandse overheid een meer radicale vorm van transparantie zal laten zien. Zowel internationaal als in Nederland is te zien dat deze transparantie de creativiteit in burgers en bedrijven prikkelt om inzichten te creëren – al dan niet met speciaal ontwikkelde apps of websites. De inzichten

die dat oplevert hebben ook een louterend effect op de kwaliteit van overheidsbeleid. Overheidsmanagers zullen meer dan ooit moeten bewijzen dat investeringen ook daadwerkelijk tot goede resultaten leiden. Dat geldt niet alleen voor de kosten van nieuwe ICT-projecten, maar ook voor de kosten en kwaliteit van het bestaande landschap. Ze worden daar straks niet alleen door de Tweede Kamer op gecontroleerd, maar ook door (groepen van) burgers die willen weten wat de investeringen precies opleveren en hoe effectief en efficiënt organisaties werken. Dat geldt ook – en misschien wel juist – voor ICT-investeringen, waar de laatste jaren immers toch al veel kritiek op is. De accountability gaat dan ook een nieuw stadium in.


Heldere uitgangspunten rondom sourcing Een vierde punt is dat bij de transformatie naar een naadloze digitale dienstverlening ook fundamentele keuzes een rol spelen voor de vraag welke onderdelen wel en welke niet in de eigen organisatie worden uitgevoerd. Het sourcingsvraagstuk hoort dan ook prominent op de agenda te staan. Want er zijn uitstekende mogelijkheden om samen met andere overheidsorganisaties de krachten te bundelen of om zaken uit te besteden aan publieke of private partijen. Smart sourcing biedt daarbij veel potentieel.

Dat vergt in elk geval meer dan de klassieke klant-leverancierrelatie. Het vergt een gezamenlijke zoektocht naar (visies op) optimale oplossingen, zonder daarbij direct in te gaan op functionele eisen. Het vergt ook een open houding ten opzichte van samenwerkingen met groepen van (kleinere) specialistische spelers die ieder hun eigen kracht hebben. Want de inhuur van een grote IT-partij staat niet per definitie gelijk aan het realiseren van de beste oplossing.



Tot slot CONTACT

De voorgaande bladzijden boden een tour d’horizon van hetgeen we hebben opgehaald uit de inspirerende gesprekken met sleutelfunctionarissen in de Nederlandse overheid. De constateringen laten zien dat er een uitdagend speelveld maar ook dat er een kans ligt om de komende jaren een flinke stap voorwaarts te zetten. Het geeft vertrouwen te zien hoe de transformatie op veel plaatsen vanuit eigen kracht wordt vormgegeven. Tegelijkertijd houden wij ook de samenhang der dingen voor ogen en betrekken daarbij nadrukkelijk de internationale context. Dat is om twee redenen van belang. Allereerst omdat overheden op steeds meer terreinen samenwerken met andere landen. Dat vraagt om een ICT-strategie die dat mogelijk maakt. Ten tweede omdat overheden in andere landen in essentie dezelfde beweging maken. In ons internationale netwerk zien we hoe het delen van best practices en ervaringen bijdraagt aan het realiseren van de torenhoge ambities die overheden hebben ten aanzien van digitalisering. Door die ervaringen nog nadrukkelijker te delen kan een versnelling worden gerealiseerd.


Casper Staal

Hans Donkers

[email protected] 070 338 244

[email protected] [email protected] 030 658 2155 030 658 2159

Ronald Koorn

Deborah Hofland [email protected] 070 338 2421


Datakwaliteit Verantwoording



De transformatie naar een informatiegedreven overheid

Recommend Documents