De digitale overheid. Perspectieven op innovatie en digitalisering van de overheidsdiensten INTEGRAAL. INFORMATIEGEDREVEN. BURGERGERICHT

De digitale overheid Perspectieven op innovatie en digitalisering van de overheidsdiensten INTEGRAAL. INFORMATIEGEDREVEN. BURGERGERICHT.

De digitale overheid Inleiding

In wat volgt bieden wij u onze visie aan op de digitale overheid, en onze nationale en internationale ervaringen met de hieraan gerelateerde thema’s in een overheidscontext. Een krachtdadige overheid die zich kan toeleggen op haar kerntaken omdat ze kan vertrouwen op open informatiebronnen en transparante informatiestromen, ICT-standaarden en –componenten binnen een centrale architectuur- en regievoering. Een overheid die beseft dat het weghalen van repetitief, manueel werk ook voor de eigen mensen een verademing en een vernieuwde dynamiek kan betekenen, en hiervoor een volledig digitale keten noodzakelijk is, die mogelijk de werking van het proces zelf raakt. Ook de toetsing van de portfolio van projecten met uw digitale strategie en een correcte toepassing van de centraal gedefinieerde bouwblokken zorgen voor uniformiteit en succes op de lange termijn. De aansturing van het geheel garandeert mee de resultaten van de individuele projecten. Al deze ideeën staan samen met hun bewezen toepassing verwoord in wat volgt. Indien wij hiermee uw interesse wekken voor één of meerdere van deze onderwerpen, gaan wij graag verder in op onze methodologie en succesverhalen. Onze coördinaten bevinden zich hiervoor op de laatste pagina. Met vriendelijke groeten,

Stephan Claes Partner KPMG Advisory

Emmanuel De Moyer Partner KPMG Advisory

KPMG GENOEMD ALS LEIDER IN IN DIGITAL ENTERPRISE STRATEGY CONSULTING SERVICES WERELDWIJD – Onderzoeksbureau IDC publiceerde haar eerste wereldwijde Digital Enterprise Strategy Consulting Services MarketScape op 12 maart 2015 en hierin werd KPMG als één van slechts vier bedrijven benoemd als “leader”. Leader is de hoogste categorie in IDC MarketScapes, gevolgd door Major Players, Contenders en Participants.

© 2015, KPMG Advisory, a Belgian civil CVBA/SCRL and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved.

1

De digitale overheid Perspectieven op innovatie en digitalisering van de overheidsdiensten

HET DIGITAAL PERSPECTIEF VAN DE BURGER Ontwikkel een uniform digitaal aanbod op maat van elk type burger en zijn ondertussen hoge verwachtingen.

DELIVERY- EN SOURCINGSTRATEGIE

CENTRALE ARCHITECTUUR & GOVERNANCE

Maak ruimte voor een kwalitatieve uitvoering van kerntaken en geniet van schaalvoordelen door generieke diensten centraal op te nemen, zowel binnen business als IT.

Hou controle over de impact van innovatieprojecten op de architectuur en de organisatie in een centrale regierol.

PERFORMANTIE & TRANSPARANTIE

DE DIGITALE PORTFOLIO

Een slanke en krachtdadige overheid vergt een transparante en performante IT-functie met heldere afspraken en efficiënte dienstverlening.

Ontwikkel een sterke centrale PMO voor het digitale programma en ontdek alternatieve methodologieën voor digitale projecten.

OPEN DATA Hou de authentieke bronnen onder controle en bouw een informatiearchitectuur voor overheidsinformatie in haalbare stappen.

DISRUPTIEVE TECHNOLOGIEËN EN METHODES Ondersteun de implementatie van disruptieve technologieën met een iteratief ontwikkelingsmodel en vereistenverzameling.

PRIVACY EN CYBER SECURITY Bewaar de confidentialiteit, integriteit en beschikbaarheid van gevoelige gegevens ontsloten via nieuwe platformen.


2


HET DIGITAAL PERSPECTIEF VAN DE BURGER Inleiding

Uw uitdaging





Hoe bouw ik een visie op welke diensten in aanmerking komen voor een digitale variant?





Burgers zijn gewoon aan een sterk gedigitaliseerde omgeving gezien ze in hun privéleven veel in aanraking komen met apps en online diensten. Deze superieure digitale ervaring is dan ook aanwezig in hun verwachtingen richting de overheid.



Hoe beheer ik het eigenaarschap van private informatie van de burger op een centrale manier?



In een digitale economie moeten publieke overheden de manier waarop ze met de burger interageren, hun interne werking, en hun aanpak van opportuniteiten en risico’s anders aanpakken.

Hoe verhoog ik het niveau van self-service voor basistaken om de ambtenaren meer tijd te geven voor een kwalitatieve dienstverlening voor complexere taken?



Hoe bouw ik een aantrekkelijke gebruikservaring voor de burger die de acceptatie van mijn diensten kan versterken?



Hoe behoud ik de focus op wat de burger eigenlijk wil tijdens het uitvoeren van de digitale transformatie?



Hoe ga ik verder dan eerdere “e-gov”-initiatieven en digitaliseer ik de volledige keten?



Hoe zorg ik dat legacysystemen en papieren informatiestromen mee op snelheid worden gebracht?

De manier waarop een dienst geleverd wordt kan radicaal digitaal gemaakt worden, maar in hoeverre kan men elke burger dwingen hiervan gebruik te maken, en is alle diensten via alle kanalen blijven aanbieden wel rendabel?


3


HET DIGITAAL PERSPECTIEF VAN DE BURGER Hoe KPMG u kan helpen We zijn ervan overtuigd dat een digitale transformatie u toestaat om de dienstverlening voor dagdagelijkse taken te versnellen en zo een hernieuwde focus te leggen op de diensten die manuele interactie vereisen. Hiervoor hebben we een aanpak opgesteld die zich toelegt op digitale prioriteiten om zo de dienstenlevering te verbeteren en de waarde voor zowel de eindgebruikers als de medewerkers te maximaliseren. Onze aanpak bestaat uit advies en aanbevelingen om:  Aantrekkelijke digitale en multikanaaldienstverlening op te zetten die de verwachtingen van de burger inlossen en aan de noden van de eigen organisatie tegemoetkomen;  Generieke oplossingen te definiëren voor sterk gestandaardiseerde diensten om zo de tijd en kosten drastisch terug te dringen en de integratie met andere publieke diensten te vergemakkelijken (bvb. voor lokale besturen);  Een case for change op te stellen en de organisatie doorheen de transformatie te gidsen;  Digitale technologieën optimaal gebruiken om de business op innovatieve manieren bij te staan door zowel de opportuniteiten als risico’s transparant te maken; We kunnen u bijstaan tijdens de volledige levenscyclus van de digitale transformatie of in heel specifieke fases.


4


HET DIGITAAL PERSPECTIEF VAN DE BURGER

Een selectie van relevante opdrachten uitgevoerd door het KPMG-netwerk: ■ KPMG transformeerde het volledige online kanaal van de Zuid-

■ De Vlaamse Overheid streeft tegen 1 januari 2017 naar een algemene

Vlaamse Overheid E-invoicing

digitale aanlevering van factuurinformatie (eFacturatie). KPMG ondersteunt de Vlaamse Overheid hierin. ■ In dit kader werd het huidig aankoopproces van de verschillende entiteiten

en agentschappen op hoog niveau in kaart bestudeerd, worden huidige en mogelijke knelpunten die een vlotte uitvoering van het eFacturatieproces in de weg staan in kaart gebracht en worden hiervoor oplossingen gezocht.

Australische overheid Transformatie van het volledige online platform

Australische overheid naar een uniforme, burgercentrale, departementagnostische website. De visie was om één site te creëren voor burgers en bedrijven voor online self-service en toegang tot informatie en diensten, onafhankelijk of men het onderliggende departement kent. ■ Bijkomend aan het ondersteunen van de governance en samenwerking

tussen departementen, leidde KPMG het marktonderzoek, inhoudelijke strategie, de branding en de training.

■ KPMG ondersteunde het Londense district ‘Brent Council’ in het ■ De invoering van eFacturatie in de diverse federale overheidsdiensten was

Federale Overheid E-invoicing

in de eerste plaats vooral technisch/ICT-gestuurd door middel van de upgrade van FEDCOM. Het facturatieproces zelf diende echter ook verbeterd worden, in lijn met de geplande technische verbeteringen. ■ KPMG heeft daarom proces- en veranderingsbegeleiding geboden aan

drie piloot-FOD’s.

District GrootBrittannië Optimalisatie van de multikanaalstrategie en contact met de burger

■ KPMG hielp Southampton City Council omtrent uitdagingen gerelateerd

■ Het objectief van KPMG’s opdracht was het uitbouwen van een strategie

Australische staat Digitale strategie – burgergedreven, “digital first”

en actieplan om de overheid van Victoria te ondersteunen in een effectieve, productieve online interactie met haar burgers. ■ We baseerden de nieuwe strategie op fundamentele principes zoals de

noden van de burger eerst, het digitale kanaal primair opstellen, overstijgen van de departementele opdeling, makkelijk te vinden inhoud, continue interactie en bijsturing, productiviteitsverbetering en een toegankelijke en veilige online believing.


ontwerpen en implementeren van nieuwe contactstructuren met de burger, met een focus op het versterken van de toegangskanalen tot de overheid, in lijn met de verwachtingen van de burger en de objectieven van het district. Als deel van de opdracht ontwierp KPMG een segmentatie- en kanaalstrategie (F2F, telefoon, SMS, web, app, post) die vervolgens werd omgezet in een technische en data-architectuur en een vernieuwd werkingsmodel.

District GrootBrittannië Nieuw werkings-model met een focus op innovatie en economie

aan budgettaire druk, samenwerking, het begrijpen van de burger en de alignering van de noden van de burger en de medewerkers van de overheidsdienst. ■ Onze activiteiten waren toegespitst op het ontwerpen van een nieuw

werkingsmodel dat innovatie, “digital by default”, en economische voordelen beschouwde. De digitale visie ingewerkt in het model verbeterde de interacties met de burger, het veranderingstraject en het geïntegreerde dienstenaanbod.

5



Inleiding 

De administratie moet de continuïteit van de dienstverlening garanderen met een politiek aangesteld topmanagement dat ambitieuze en soms veranderende doelen voorop stelt.



De manier waarop diensten geleverd worden is in continue beweging en heeft een voortdurend effect op de gebruikte applicaties, werkmethodes en betrokken externe partijen. Departementen en diensten worden op hun beurt soms samengevoegd of opgesplitst, bevoegdheden worden overgeheveld.



Het leveren van de individuele dienst wordt door deze complexiteit beïnvloed. Het inrichten van de organisatie naar innovatie, het end-to-end verbeteren van processen en het garanderen van een boeiende werkomgeving kan in het gedrang komen.

Uw uitdaging 

Hoe breng ik competenties op een juiste manier samen om de overheidsprocessen kwalitatief uit te voeren?



Op welke manier kunnen (IT-)diensten doorheen administraties worden uitbesteed binnen de overheid of extern om ze centraal en kwalitatiever te kunnen uitvoeren?



Hoe blijven mijn diensten wendbaar gegeven het steeds veranderende overheidskader?



Hoe kan verregaande automatisatie mijn medewerkers toestaan zich te focussen op waardecreatie met een positieve ervaring voor de burger eerder dan repetitief werk waarbij de burger zich enkel toespitst op de problemen met kwaliteit en snelheid?


6


DELIVERY- EN SOURCINGSTRATEGIE Hoe KPMG u kan helpen Samen met u gaan we op zoek naar een intelligente verkaveling van de diensten en ondersteunende IT-domeinen om vast te stellen op welke manier u tijd en ruimte maakt voor een meer betere dienstverlening aan de burger met nieuwe digitale oplossingen.  Optimalisatie van de ingezette middelen: goede inzet van digitale oplossingen leidt tot verbeterde dienstverlening en samenwerking tegen verlaagde kosten. We kunnen u helpen kosten te optimaliseren bij verschillende manieren van sourcen van digitale diensten.  Integreren van digitale diensten: We kunnen u helpen waarde te creëren voor de burger door gefragmenteerde digitale diensten verspreid over verschillende administraties te combineren.  Hernieuwen van uitbestedingsovereenkomsten & samenwerking met burgers, leveranciers en shared service centra: bij uitbestedingscontracten ligt de dienst die er geleverd wordt vaak niet in lijn met wat er verwacht wordt. Goede regie tussen vraag (de burger en de ambtenaar) en aanbod (de eigen IT organisatie en de leveranciers) helpt om deze uitdagingen te beheren.  Veranderende overheidskader en nieuwe technologieën: nieuwe opkomende technologieën, zoals cloud computing, en het steeds wijzigende overheidskader beïnvloeden de manier waarop de ondersteunende functies ingevuld worden. De digitale dienstverlening levenscyclus is een complexe reis die zorgvuldige planning, probleemdefinitie en strakke implementatie controle- en optimalisatie vereist om waarde te realiseren. We kunnen u helpen doorheen de ganse sourcing levenscyclus of in bepaalde stappen. In ieder stadium kunnen we verder een beoordeling doen van de kwaliteit van de activiteiten om een tijdige bijsturing en risicobeheersing te garanderen.


7



Een selectie van relevante opdrachten uitgevoerd door het KPMG-netwerk:

■

Federale dienst België

■

Ministerie Verenigd Koninkrijk

■

Provincie Nederland

KPMG heeft een uitgebreide IT performance en governance review uitgevoerd. Deze review bevatte tevens een review van de huidige IT sourcing (intern en externe outsourcingsrelaties) en besturing van de outsourcingsrelaties. We hebben advies vertrekt voor de mogelijkheden om tot verdere IT uitbesteding over te gaan inclusief aandacht voor business- en IT-alignment

KPMG heeft een ministerie in het VK geassisteerd bij het bepalen van de aanpak om de interne shared service centers (HR, Finance, Payroll, etc.) te transfereren en te integreren met een cross-departementaal shared service center.

KPMG heeft de besturing van een IT uitbestedingsrelatie van de Provincie helpen te verbeteren op het gebied van regievoering (governance). KPMG heeft processen (bijvoorbeeld leveranciersmanagement, contractmanagement, financieel beheer) hiertoe helpen verbeteren en inrichten, kennis overgedragen etc en gedurende 6 maanden het regieteam aangestuurd.


■

KPMG heeft voor een grote woningstichting (sociale woonvoorzieningen) geholpen de IT uitbestedingsstrategie op te stellen. Op basis hiervan heeft KPMG later tevens ondersteuning geboden bij de daadwerkelijke uitbesteding ten aanzien van het opstellen van het contract, helpen opstellen van service level agreements en onderhandelingen.

■

KPMG heeft een Nederlandse universiteit ondersteund bij het opstellen en implementeren van een IT shared services strategie. KPMG heeft hiertoe benchmarks gebruikt, interne projectleiders bijgestaan met advies en klankbordfunctie teneinde het juiste draagvlak voor het ontwerp en implementatie te verkrijgen.

■

KPMG heeft diepgaand onderzoek gedaan naar het oplossen van knelpunten ten aanzien van besturing van de sourcingrelaties en performance om dit platform toekomstvast te maken. Dit ministerie is verantwoordelijk voor het aanbieden van een Rijksportaal aan meer dan 100.000 ambtenaren. 7 externe IT service providers waren betrokken bij onderhoud en beheer ervan.

Woningstichting Nederland

Universiteit Nederland

Ministerie Nederland

8



Inleiding

Uw uitdaging





Hoe bewijs ik het verband tussen IT-investeringen en bedrijfsvoordelen? Hoe zet ik dit om in metrieken voor rapportering?



Hoe bereken ik de end-to-end kost van een dienst in de business als ik de volledige onderliggende IT-diensten en –infrastructuur moet meerekenen?



Hoe organiseer ik een show back of charge back kostenmodel voor IT?



Hoe verbeter ik de performantie en reputatie van de ITdienstverlening?



Overheidsorganisaties kunnen soms te formeel en/of “log” zijn om nieuwe strategieën of technologieën te introduceren. Het innovatiebudget is beperkt of kan enkel worden mogelijk gemaakt door in de organisatie te snijden. Het algemene besparingsklimaat maakt het er niet makkelijker op. Er is een beperkt zicht op de operationele en financiële data van de organisatie en de end-to-end kost van processen en projecten, die een feitengebaseerde beslissingsvoering moeilijk maken en de ITorganisatie positioneren als louter een kostenpost.



Er kan niet worden hardgemaakt waarom de IT-kosten nodig zijn en waar deze investeringen dan in termen van bedrijfsvoering toe bijdragen. Of investeringen hun voordelen waarmaken is onbekend. IT lijkt soms een bodemloze put.



De performantie van de IT-diensten is vaak moeilijk meetbaar. Hoe de IT-diensten kunnen worden verbeterd is onduidelijk omwille van de beperkte metrieken en/of niet-optimale werking van de processen.



Dit gebrek aan transparantie veroorzaakt wrevel om bijkomende budgetten vrij te maken om naar een verregaande digitalisering en radicaal nieuwe oplossingen te gaan. Gaan deze investeringen eenzelfde toekomst tegemoet?


9


PERFORMANTIE & TRANSPARANTIE Hoe KPMG u kan helpen KPMG kan u helpen IT te beheren als een echt bedrijf. Hierbij ontwikkelen we volgende elementen samen met u:  Ontwikkeling van een strategie om technologie juist te gebruiken voor innovatie en de digitale agenda uit te voeren;  Het afstemmen van de voordelen van grote transformatieprogramma’s met de huidige en toekomstige vraag;  Het inzichtelijk maken van kosten en performantie van ITdiensten om de ROI van IT-investeringen te maximaliseren;  Een flexibel en efficiënt IT delivery model opstellen dat nieuwe oplossingen succesvol kan uitrollen en aan de steeds evoluerende vraag kan voldoen;  Het afstemmen van de maturiteit van IT-diensten en -processen met de vraag vanuit de business en de juiste balans van kwaliteit, performantie en kost vinden. Waar nodig de maturiteit verhogen met behulp van internationaal erkende raamwerken zoals COBIT5, ITIL, Prince-II…


10




■

Stedelijke ICT dienstverlener

■

Een Nederlandse overheidsdienst

■

Een Nederlands ministerie

We hebben een analyse en herdefiniëring van de kostenstructuren naar aanleiding van een herpositionering van de aangeboden ICT-diensten uitgevoerd. Wijzigende marktomstandigheden en hernieuwing van contracten noodzaakten duidelijkere en meer transparante informatie betreffende geleverde diensten en de daarbij horende kosten.

KPMG heeft een kostprijsmodel ingericht dat de professionaliseringenslag binnen de overheidsdienst ondersteunt. Er werd gebruik gemaakt van de ‘zes fasen aanpak: 1) opzetten data model, 2) gegevensverzameling, 3) bouw normatief model / analyse van de verschillen, 4) valideren / afrekenregels, 5) rapportage, documentatie & overdracht en 6) implementeren van het model De kosten van de geleverde producten (onderzoeken) worden vooral bepaald door de inzet van de verschillende primaire functionarissen. In dit project zijn nieuwe normtijden voor de verschillende producten herijkt en is het kostprijsmodel ontworpen en geïmplementeerd. Dit kostprijsmodel wordt zowel gebruikt voor de externe financiering als voor de interne sturing en budgettering.


■

We hebben een uitgebreide performantie-audit op basis van de INTOSAI 3000-norm uitgevoerd betreffende de werking van de ICT-dienst en een aantal gerealiseerde en lopende projecten. Hierbij werd ook de maturiteit van een aantal relevante ICT-processen bepaald op basis van COBIT.

■

Een uitwerking van het conceptueel kostprijsmodel. In dat conceptueel model wordt aangegeven hoe de kosten van het OM worden doorbelast en welke sleutels worden daarbij gehanteerd. Dit kostprijsmodel dient nu als basis voor productiebegroting en tarifering in afspraken met het Ministerie van Justitie en met ketenpartners uit de justitieketen.

■

We hebben dit bedrijf geholpen om meer en snel controle te verkrijgen over het stijgende IT budget en de groeiende IT uitgaven. Besparingen langs de kant van IT operations waren nodig om nieuwe IT initiatieven en innovaties te kunnen uitwerken die toegevoegde waarde moesten brengen voor de business.

Een federale overheidsdienst

Nederlands openbaar ministerie

Een multinational in de energiesector

11


DISRUPTIEVE TECHNOLOGIEËN EN -METHODES

Inleiding

Uw uitdaging



Technologieën die nieuwe mogelijkheden bieden moeten technisch worden gekoppeld aan een bestaande vaak transactioneel ingerichte infrastructuur.



Hoe kan ik verzekeren dat het digitale project meerwaarde biedt voor de eindgebruikers en uitkomt op het gevraagde?





Informatiestromen moeten verder worden ontsloten en blijken niet optimaal ingericht voor hergebruik.

Hoe capteer ik de vereisten van de eindgebruikers en integreer ik deze meteen in de oplossing zonder kwaliteitsverlies?





Vereistenverzameling voor het digitale project moet iteratief gebeuren om in lijn te blijven met de steeds veranderende noden van de eindgebruikers.

Hoe ontwerp of superviseer ik een agile software development lifecycle (SDLC) indien voorgesteld door de leverancier? Hoe betrek ik mijn medewerkers?





Het ontwikkelingsmodel van de digitale oplossing volgt dit principe. Op een “agile” manier moet de technologie worden uitgerold en moeten voorwaarden rond informatievoorziening worden ingevuld.

Hoe kan ik disruptie tot een goed einde brengen en oude methodes en applicaties uitfaseren?



Hoe ontwar ik de architecturale complexiteit?



Hoe kan ik een interne capaciteit uitbouwen rond disruptieve technologieën als er reeds een marktschaarste is?



De baten van het digitale project moeten nog tijdens de ontwikkeling helder worden. Het project mag niet ontsporen of te complex worden terwijl aan veel voorwaarden rond architectuur, veiligheid en informatie misschien nog niet voldaan is.


12


DISRUPTIEVE TECHNOLOGIEËN EN -METHODES Hoe KPMG u kan helpen Terwijl projectteams uw visie inhoudelijk uitvoeren, kan KPMG u ondersteunen bij de implementatie van consistente methodieken, tooling en standaarden die in lijn liggen met de digitale technologieën en de projecten die u hierop uitvoert:  In kaart brengen van technische architectuur en informatiearchitectuur om de aansluiting met disruptieve technologieën te vergemakkelijken en de informatiestromen makkelijker te ontsluiten.  Vormgeven van “customer journeys” om via een iteratief proces de vereisten van de technische oplossingen in kaart te brengen.  Kwaliteitsbewaking op de SDLC van de leverancier en versterking van de focus op batenrealisatie en metrieken.  Selectieproces voor nieuwe technologieën en hun leveranciers begeleiden.  Noodzakelijke, digitale vaardigheden aanleren aan de medewerkers van de organisatie, transfer van kennis.


13


DISRUPTIEVE TECHNOLOGIEËN EN -METHODES


Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (Nederland)

■

■

Nederlands Ministerie van Sociale Zaken (Nederland)

■

Webrichtlijnen Nederlandse Overheid

KPMG heeft de technische en functionele architectuur opgezet. Daarnaast vervulden we de kwaliteitsbewaking van de op een Microsoft-architectuur (o.b.v. .NET, SQL server) gerealiseerde beheervoorziening, en verzorgden we de (met name technische) afstemming met een groot aantal overheidspartijen.

KPMG heeft een bestaande ontwikkelorganisatie geholpen in de transformatie naar agile scrum. KPMG ondersteunde de implementatie van het gekozen ontwikkelmodel en verzorgde projectmanagement, scrum coaching, agile vereistenverzameling. Daarnaast heeft KPMG een overall projecten kwaliteitsdashboard opgesteld, dat tevens de basis is geworden voor nieuwe projecten binnen de uitvoeringsorganisatie.

KPMG adviseerde in diverse projecten binnen de Nederlandse overheid over het toepassen van de webrichtlijnen om de bouwkwaliteit, toegankelijkheid en klantvriendelijkheid van de website of webapplicatie te verbeteren. Daarnaast heeft KPMG bijgedragen aan de totstandkoming van de “webrichtlijnen 2”.


■

KPMG heeft de provincie Antwerpen gedurende meer dan 2 jaar begeleid bij het uitgebreide ‘Provant Online’ project. Na het bepalen van de online strategie, werd een projecplan uitgewerkt en een programma opgestart. KPMG heeft de provincie verder begeleid bij de uitwerking en uitrol van het programma, in het bijzonder qua programma- en changemanagement. KPMG heeft ook geholpen met de ontwikkeling van een e-Loket die de dienstverlening moet verbeteren.

■

KPMG heeft voor het Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING) een reeks van online systemen ontwikkeld die het mogelijk maken de voortgang van de implementatieprocessen van de e-Overheid te volgen, te sturen en te begeleiden. Voorbeeld hiervan zijn een projectensite, de releaseplanning de softwarecatalogus , de i-Spiegel en de totale e-government voortgang gevisualiseerd in een kaart met gemeentegrenzen.

■

KPMG heeft geholpen bij het ontwerpen en testen van het gezamenlijk rijksportaal voor de Nederlandse Rijksoverheid. De ontwikkeling van een nieuw platform ging gepaard met het toepassen van diverse e-Overheid bouwstenen zoals de Webrichtlijnen (toegankelijkheid), OSSOS (open source software en open standaarden) en de Rijkshuisstijl.

Provincie Antwerpen E-loket

Kwaliteitsinstituut Nederlandse Gemeenten (KING)

Ministerie van Algemene Zaken (Nederland)

14


PRIVACY EN CYBER SECURITY Inleiding

Uw uitdaging



Informatie binnen organisaties en de overheid neemt toe, alsook de nood om deze op een juiste manier te beschermen.



Verlies van het vertrouwen van de burger



Onvoorbereid om te (anticiperen en) reageren op een datalek



Burgers begrijpen steeds beter de gevoelige natuur van de informatie die ze ontsluiten, en verwachten dat de overheid even bewust is van de noodzakelijke beschermingsmaatregelen.



Extra kosten voor het uitwerken van “Privacy” en “Beveiliging” tot volledig ontwikkelde producten en diensten



Het implementeren van een sterk informatieveiligheidsbeleid en privacybeleid is moeilijker geworden omwille van:



Non-wetsconform gebruik van cloud computing en mobiele diensten



Het gebrek van controle/bescherming over gevoelige persoonsgegevens



Onrechtmatige vermenging van burgerlijke databanken (bijvoorbeeld: het samenvoegen van de stemopneming uit een verkiezingsdatabase met data van online verkeer)



Bedreiging van de veiligheid van burgers door identiteitsfraude.

De toegenomen technische complexiteit van het applicatielandschap en wat de burger van dat landschap vraagt De voordelen maar ook risico’s van clouddiensten en outsourcing De constante veranderingen door integratie van nieuwe technologieën en concepten (SaaS, Internet of Things, outsourcing, mobile) in de processen en hun datastromen De rechten van de eindgebruiker om de data te bekijken en te manipuleren


15


PRIVACY EN CYBER SECURITY

Hoe KPMG u kan helpen CYBER SECURITY

PRIVACY

KPMG kan u helpen in het ontdekken van uw huidige staat van paraatheid tegenover cyberaanvallen en bij het oplossen van uw uitdagingen. Of u het nu bekijkt vanuit een governance-, organisatie-, proces- of technologiestandpunt, onze diensten kunnen uw staat van paraatheid gevoelig verbeteren. Om dit te bereiken, hebben we binnen KPMG een Cyber Beveilingsraamwerk ontwikkeld dat bestaat uit vier belangrijke fases.

Onze Privacy diensten zijn ontwikkeld vanuit een standpunt dat elke organisatie of instelling een aangepaste oplossing nodig heeft voor hun unieke privacydoeleinden, gebaseerd op een individuele risico-inschattting, risicovoorkeur en toekomstige bedrijfsstrategie.

Bereid voor: Ontwikkelen van een aanpak speciaal afgestemd op uw specifieke organisatie en ambities (vb. cyber beveiligingsanalyse en benchmark met de markt).

Bescherm: Het balanceren van bedreigingen, risico’s en middelen tegenover uw bedrijfsdoelstellingen (vb. security testing)

Integreer: Integratie van cyber security in alles wat u doet (vb. beveiliging bij ontwerp van een nieuw product of dienst)

Detecteer en handel: Tijdige detectie van incidenten (vb. raamwerk om op een beveilingsincident te reageren) © 2015, KPMG Advisory, a Belgian civil CVBA/SCRL and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved.

Door de modulaire en gelaagde structuur zijn dit soort op maat gemaakte oplossingen mogelijk. We helpen u in alle opzichten bij uw privacy-initiatief: EVALUATIE

MONITORING

We helpen organisaties de stand van zaken van hun privacy-initiatieven in kaart te brengen en we ontwikkelen een omgeving die voldoet aan het regelgevend kader en mee waarde creëert.

Bij privacy monitoring toetsen we de implementatie op geregelde tijdstippen terug af met het ontwikkelde raamwerk om de effectiviteit van de processen en controles te verifiëren en naleving te verzekeren.

ONTWERP

STRATEGIE

We ondersteunen organisaties in het begrijpen van het wetgevend kader en hoe zij hierin wensen te evolueren. We ontwikkelen een plan om de kloof met de gewenste situatie te dichten en processen, procedures en controles in te richten.

In een strategieopdracht maken we de link tussen de doelen van de organisatie en de gerelateerde risico’s, de gevoelige informatie en maken we een inschatting van de financiële en menselijke inspanning noodzakelijk om de privacy te garanderen.

IMPLEMENTATIE

OPERATIONALISERING

We implementeren de beheerstructuren, processen en controles die het privacy risico afdekken en ondersteunen hiermee de waarde creatie van de organisatie.

We ondersteunen u bij het proces rond en beheer van de richtlijnen, processen, procedures en controles rond privacy.

16


PRIVACY EN CYBER SECURITY


Verzekeringsmaatschappij Kwaliteit en informatieveiligheid systeemevaluatie

■

We voerden een kwaliteit en informatieveiligheid systeemevaluatie uit om de kwaliteit van de producten en services te verhogen. Dit resulteerde in minder fouten, snellere processen en een daling van de complexiteit.

Noorse arbeid en welzijn administratie IT-adviezen en project management

■

KPMG heeft geassisteerd in het opstellen van uitgebreide testen van alle systeemleveringen. Daarnaast heeft KPMG geassisteerd bij het implementeren van nieuwe tools en in het voorbereiden van nieuwe richtlijnen met betrekking tot het introduceren en gebruiken van technologieën.

Financial Services Regulatory Authorities (UK) Marktbrede crisismanagement oefening

■

KPMG heeft een gesofisticeerde simulatie van de grootste onderbrekingen opgeleverd, om de marktbrede coördinatie, respons, communicatie en besluitvorming te testen. Hierbij was er geen script of instructies aanwezig. De klant moest simpelweg reageren op de verschillende activiteiten die zich voordeden gedurende de namiddag dat de oefening plaatsvond.

Emergency Services Department Ontwikkelen van een business continuïteitsplan

■

Aan de hand van een workshop heeft KPMG een business impactanalyse en een risico-assessment uitgevoerd om snel de meest kritieke functies van het departement te identificeren. Op deze manier konden verzachtende stappen ondernomen worden. Daarnaast werd er een rampscenario gesimuleerd waarop het BCP-team moest reageren aan de hand van een opgesteld plan.

Federale Overheidsdienst IAM strategie en business case support

■ ■

We hebben een architectuurstrategie uitgevoerd met betrekking tot Identity en Access Management (IAM). Hierin werd een aanpak beschreven om de maturiteit van de overheidsdienst te laten evolueren naar het niveau dat nodig was voor hen.

KPMG voerde een audit uit op de centrale service hub en op een sample van 20 lokale autoriteiten die hier gebruik van maken. In meer detail gaat het over het nakijken van de remote access van “citizen databases”. Deze databases worden gecontroleerd door een access management procedure en het systeem is onderdeel van een jaarlijks certificaat voor een UK standaard.


Centrale Overheid (UK)

17


OPEN DATA Inleiding 

De overheid is verantwoordelijk voor het beheren en verwerken van grote volumes gevoelige data over burgers en bedrijven, belastingen, gezondheidszorg, werk en sociale zekerheid. Er bestaan authentieke bronnen, maar het landschap is vaak versnipperd waardoor de informatiestromen complex worden of informatie meerdere malen wordt opgevraagd bij de burger. Voor veel soorten informatie bestaat nog geen authentieke bron of is de ontsluiting nog niet verwezenlijkt.



Het analyseren van deze grote volumes data bevat een waardevolle bron aan informatie. Het verbinden van al deze informatiebronnen en het toepassen van analyses op deze gecombineerde dataset geeft een hoger inzicht in patronen, segmenten en profielen. Meer nog, het kan de transparantie, effectiviteit, efficiëntie en samenwerking van de overheid sterk verbeteren.

Uw uitdaging 

Hoe harmoniseer ik het landschap en stel ik haar authentieke bronnen open? Hoe incorporeer ik vereisten en regulering met betrekking tot privacy? Hoe stimuleer ik experimenteel en innovatief gebruik van opengestelde data en creatie van “apps”?



Hoe rol ik bestaande architecturen op naar een algemene informatiearchitectuur en voer ik open standaarden in?



Waar en hoe ga ik aan de slag met de informatie die ik als overheid bezit? Welke competenties en activiteiten zijn vereist om een succesvol big data team op te starten? Welke technologie heb ik nodig om data te analyseren en te visualiseren? Hoe integreer ik deze met bestaande infrastructuur en architectuur?



Hoe definieer ik duidelijke doelen en prioriteer ik initiatieven? Hoe meet ik het succes en de bedrijfswaarde van eerste initiatieven?


18


OPEN DATA Hoe KPMG u kan helpen  Wij kunnen voor u een informatiearchitectuur opstellen en deze voorzien van uitwisselingsstandaarden, samen met een bewezen methodologie om op een incrementele manier dit patroon uit te rollen doorheen de overheidsorganisaties en zo de authentieke bronnen op graduele wijze te ontsluiten. We kunnen u hierbij bijstaan van visie tot technische implementaties: een integrale benadering voor uw informatie.

 Wij kunnen u ook helpen met het opzetten van een “ecosysteem” (processen, technologie, mensen en technieken) dat toelaat om waarde te halen uit de data die u beheert, waardoor u proactief naar de burger kunt stappen wanneer u bepaalde patronen detecteert. Ook de manier waarop informatie doorheen uw processen stroomt, kunnen wij analyseren om procesverbeteringen te definiëren of onregelmatigheden te detecteren.

 Tevens kunnen wij assisteren met definiëren en implementeren van “informatie governance” kader en onderliggende principes (waaronder dataeigenaarschap, eenduidige rollen en verantwoordelijkheden, uniforme datadefinities, kwaliteitsregels enz.,), wat moet toelaten om informatie op een gestructureerde en kwalitatieve manier te beheren en ter beschikking te stellen.

 Tot slot kunnen wij helpen met het realiseren van een gedragenheid en cultuur van onderlinge informatiedeling en informatiegedreven beslissingsneming binnen de overheid.

 Voorts kunnen wij assisteren met het definiëren, opzetten en inbedden van de nodige principes, beheersstructuren en controlemechanismen ter bescherming van persoonlijke gegevens in het kader van het beschikbaar stellen van data.


KPMG hanteert hierbij het “olievlekprincipe” (eerder dan een “big bang”) waarbij we stelselmatig meer informatie naar het genormaliseerde platform brengen zodat de architectuur onder controle blijft: een beproefde methodiek omdat het de meerwaarde steeds opnieuw kan aantonen en we in een voortdurende dialoog met de proceseigenaars blijven en dus het gewenste eindresultaat bekomen wordt.

19


OPEN DATA


Centrale overheidsdienst IT (IN) Definitie van egovernment standaarden

Politie (CA) Transformatieplan rond informatiemanagement

Overheidsdienst (AU) Business Intelligence Strategie

■

■

■

■

■

■

■

KPMG ondersteunde de centrale overheidsdienst IT van de Indische regering in een verregaande standaardisatie van de data voor alle ministeries om een uniforme uitwisseling en opslag mogelijk te maken. KPMG ontwierp data- en metadatastandaarden, stelde relationele weergaves en dashboards op. We ondersteunden hen ook in de verdere training en uitrol.

Overheidsdienst (AU) Forensische informatiekwaliteit

De klant lanceerde een reeks strategische initiatieven om haar informatiebeheer aan te scherpen in haar praktijken en ondersteunende applicaties. KPMG leidde een consortium met ondermeer IBM. KPMG ontwikkelde een roadmap en een gedetailleerde informatiearchitectuur in een iteratief traject met de klant.

Financiële overheidsdienst (US) Fraude-onderzoek

De klant was bezorgd dat beslissingen niet altijd op volledige en accurate informatie gebaseerd waren en vroeg om een business intelligence capaciteit uit te bouwen. KPMG stelde de klant in staat de gefragmenteerde informatie doorheen de verschillende systemen samen te brengen en een globaal beeld over de organisatie te verkrijgen en de kwaliteit van de data gebruikt voor rapportering te verhogen.


■

■

■

■

Dienstenbedrijf Fraude

■

KPMG ondersteunde de klant om fraude en noncompliance op te sporen die resulteerde uit misbruik van overheidsgelden. We brachten een team van forensische experten en data scientists samen om via technieken van data-analyse de fraude op te sporen en structurele verbeteringen aan te brengen.

De overheidsdienst was een grootschalige hypotheekfraude op het spoor en wenste de ondersteuning van KPMG’s multidisciplinair team van auditors, forensische experten, accountants, dataconsultants… Het team gebruikte manuele en geautomatiseerde opsporingsmethodes en hielp de overheid met verdere stappen richting het gerecht en de verzekering.

De klant ontdekte dat een te flexible ingesteld SAP-proces voor de terugbetaling van onkosten resulteerde in een grootschalige fraude die tot in de pers was geraakt. KPMG ondersteunde de klant door het installeren van KPMG on-line analytics (KOLA) dat alle onkosten continu bekijkt en via geautomatiseerde regels de juiste mensen inlicht en patronen analyseert.

20



Inleiding

Uw uitdaging



De overheid wordt geconfronteerd met een diverse portfolio van projecten met een veelheid aan stakeholders. Digitale projecten lopen in parallel met andere verbeterprojecten.



Hoe stem ik digitale projecten af met het bredere digitale programma en beoordeel ik de inpassing in de strategie?





Typische projectrisico’s hebben een grotere impact omdat digitale projecten zich op de voorgrond in het publieke domein bevinden en problemen snel hun weg vinden naar de media.

Hoe ben ik zeker dat elk project bijdraagt aan mijn toekomstvisie en hoe maak ik dit meetbaar?



Hoe bewaak ik de tijdlijn, budgetten en de scope van iteratieve ontwikkelingsprojecten?



Hoe organiseer ik regelmatige kwaliteitsbewaking op het projectbeheer van de leverancier?



Hoe werkt de aansturing van projecten met veel belanghebbenden doorheen departementen en diensten? Hoe houd ik de stuurgroep kernachtig en krachtdadig?



Hoe bewaak ik de tijd gevraagd aan sleutelfiguren binnen het department.



De iteratieve ontwikkelingsmethoden gebruikt bij digitale projecten hebben een weerslag op het projectmanagement. Het projectmanagement moet bewaken dat bijkomende scope zich vertaalt in bijkomende budgetten en/of tijd zonder een monolitisch project te veroorzaken.



Wanneer het projectmanagement wordt uitbesteed aan de leverancier van de technologie, dient men dit op geregelde tijdstippen te evalueren gezien het risico zich nog steeds bij de aanbestedende overheid bevindt.



Digitaal veroorzaakt een disruptie in de manier van werken in een klimaat van doorgaans lage veranderingsbereidheid. De acceptatie door de medewerkers en de burger is de kritische succesfactor van het project.


21


DE DIGITALE PORTFOLIO Hoe KPMG u kan helpen Terwijl projectteams uw visie inhoudelijk uitvoeren, kan KPMG u ondersteunen bij de implementatie van consistente methodieken, tooling en standaarden om een succesvol portfolio-, programma- en projectbeheer op te stellen:  Versterk de maturiteit van uw projectmanagementfunctie door de introductie van KPMG-experten, -processen en –tools voor het beheren van de projectvoortgang, -planning en -communicatie.  Leer teams denken in termen van toegevoegde waarde, risico’s en kwaliteit en hoe zij dit voortdurend moeten meten en beheren;  Stel een gefedereerd aansturingsmodel op met een centraal programmamanagement office en rapporteringslijnen met de verschillende projecten.  Organiseer een onafhankelijke en gerichte doorlichting van projectmanagement en –governance en het effectief gebruik van opgelegde standaarden, principes en componenten.


22




Australisch Defensie departement Centrale Portfolio Office

■

Vooreerst werden de business noden voor de gecentraliseerde portfolio office gedefinieerd en de aangeleverde diensten. Waarna een implementatie roadmap werd opgezet voor de opzet van de centrale portfolio office, de specifieke functies die ze gaat vervullen een de strategische alignering.

Nederlandse Overheidsdienst Strategische porfolioanalyse

Australische Federale Overheidsdienst Coördinatie Portfoliodiensten

■

Een ontwikkelingsroadmap werd opgesteld die de noden van de toekomstige Portfolio Office bevatte alsook beantwoorde aan de veranderingsnoden van de organisatie. Tevens werd een verbetering toegepast voor het beter coördineren van de bestaande portfoliodiensten.

Belgische Distributie Netbeheerder Centrale PPMO

■

Verbetering van de capaciteiten ter ondersteuning van het beheren van de veranderingsportfolio. Tevens werd er ook een prioritering en selectieproces toegevoegd aan het strategische portfolio management.

Wereldwijde bankengroep Centrale PPMO

Australisch Dienstendepartement Capaciteiten portfoliomanagement


■

Een strategische portfolio analyse werd uitgevoerd en een verbetering werd aangebracht aan de huidige programma management processen, de financiële opvolging, productiviteitsverbetering en capaciteitsbeheer. Tevens werd ook het strategische beslissingsproces ondersteunt ter selectie van nieuwe producten en diensten.

■

KPMG hielp met het opzetten van de Centrale Programma en Portfolio Office ter ondersteuning van de betere selectie en opvolging van projecten en programma's. Tevens werd een standaardisatie van het Project en Programma Management doorgevoerd en werd de veranderingsportfolio gealigneerd met de strategie van de organisatie.

■

Voor het Cash Management departement aangestuurd in België werd een centrale Programma en Portfolio Office opgezet ter ondersteuning van de Product Development portfolio, de selectie van projecten en voor het beheer en opvolging van de oplevering van de producten.

23


CENTRALE ARCHITECTUUR & GOVERNANCE Inleiding

Uw uitdaging





Hoe zorg ik voor een minimaal noodzakelijk beeld op de bestaande enterprise architectuur?



Hoe stemt business en IT formeel en informeel met elkaar af op het strategisch, tactisch en operationeel niveau?



Is het operating model van de organisatie in staat om de transformatie uit te voeren of heb ik bijkomende structuren of processen nodig?



Hoe bewaak ik de integriteit van de IT architectuur zonder de mogelijkheden aan de businesskant te beperken?



Hoe krijg ik een beeld op de performantie van de ITorganisatie en hoe zij bijdragen aan de verwezenlijking van de digitale doelstellingen? Hoe maak ik dit meetbaar?



Hoe kan ik toch snel resultaten verkrijgen zonder afhankelijk te zijn van een verregaande inhaalbeweging van de bestaande infrastructuur of organisatie?



De organisatorische opdeling van de overheid doorheen administraties en diensten vereist continue afstemming via structuren, processen en relationele mechanismen van governance. De veelheid aan projecten kent een voortdurende weerslag op de centrale overheidsarchitectuur, dewelke niet altijd op een begrijpelijk en gecentraliseerd niveau in beeld is gebracht.



De spelregels voor niet-functionele vereisten en inpassing in de architectuur zijn onduidelijk en geven een vrijgeleide aan implementatiepartners om een eigen standaard toe te passen.



De ambitieuze doelstellingen geformuleerd in de meerjarenplanning moeten niet enkel worden omgezet in projecten. De digitale transformatie kan enkel slagen indien men een beeld heeft op hoe alle resources samenwerken, zowel de technische assets binnen een architectuur, als de menselijke resources binnen een operating model.


24



Hoe KPMG u kan helpen Wij zorgen ervoor dat zowel uw architectuur als uw organisatie in staat zullen zijn om verregaande digitale transformaties met succes door te voeren.  Beoordelen van de structuren, processen en relationele mechanismen tussen business en IT met behulp van het door de Antwerp Management School ontwikkelde EGIT-raamwerk met governancepraktijken.  Professionaliseren van de IT-processen en communicatiekanalen naar de business via een intelligente procesverbetering, gestuurd door de internationaal erkende standaard COBIT5.  Opstellen van een heldere enterprise architectuur in lijn met het TOGAF- of DYA-raamwerk om een uniek punt aan de horizon te verkrijgen waar alle toekomstige initiatieven toe moeten bijdragen. Voor alle elementen uit dit perspectief kan onze opdracht bestaan uit een initiële beoordeling, alsook het uitzetten van een roadmap, de volledige implementatie en periodieke health checks.


25




FOD Financiën Governance en architectuur: audit en advies

■

■

VUB ICT-studieopdracht op organisatiematuriteit

■

Van Marcke IT-strategie

We voerden in 2013 een grootschalige performantie- en governance-audit uit op respectievelijk de ICT-projecten en –organisatie, gevolgd door een strategische adviesopdracht ter harmonisatie van het IT landschap en verbetering van de business-IT-alignment zowel in de dagdagelijkse werking van de overheidsdienst als bij grote projecten.

Justitie (NL) IT-strategie

In de tweede helft van 2009 heeft KPMG een ICTstudieopdracht uitgevoerd die volgende domeinen behelsde: ICT-inrichting en -organisatie, strategisch, tactisch en operationeel informatiemanagement, ICTmaturiteitsanalyse, evaluatie van de ICT-kostenstructuur. In het voorjaar van 2014 voerden we voor deze universitaire instelling een opvolgingsaudit uit.

Sociale verzekeringsbank (NL) Doorlichting applicatieomgeving

We ontwierpen in 2015 een enterprise architectuur om de complexiteit van het organisch gegroeide applicatielandschap stelselmatig te herverkavelen. Ook het werkingsmodel en de governancestructuren van de ICTorganisatie warden bekeken met het oog op de toekomst.

Nationale Politie (NL) Versterking structuren en governance


■

We hebben diverse adviesdiensten verleend aan de screeningsautoriteit van Nederland, Dienst Justitie, op het gebied van uitbesteding, IT-strategie (waaronder IT governance, sourcingstrategie, informatiebeveiliging, project portfoliomanagement en innovatie- en technologiebeleid), architectuur en begeleiding van een aanbesteding

■

In dit onderzoek uitgevoerd in 2014 ging KPMG na hoe de IT-organisatie in staat was om het multiregelingensysteem (MRS) dat ondermeer de kinderbijslag regelt in Nederland nog verder te onderhouden gegeven het complexe applicatielandschap dat was gecreëerd.

■

KPMG ondersteunt sinds 2011 tot heden de NP bij het opstellen van het programmaplan en het ontwerpen en inrichten van de nieuwe structuur en governance. Daarnaast heeft KPMG het proces vormgegeven om de verandering te implementeren. Hierbij heeft KPMG een tempoversnelling gerealiseerd in combinatie met een sterk vergroot draagvlak en gezamenlijke besluitvorming.

26

Stephan Claes Partner KPMG Advisory Bourgetlaan 40 1130 Brussel België

Tel: +32 (0)2 708 48 50 Mob: +32 (0)475 74 91 73

[email protected]

Emmanuel De Moyer Partner KPMG Advisory Bourgetlaan 40 1130 Brussel België [email protected]

© 2015, KPMG Advisory, a Belgian civil cvba/scrl and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative (KPMG International), a Swiss entity. All rights reserved The KPMG name, logo and ‘cutting through complexity’ are registered trademarks or trademarks of KPMG International Cooperative (KPMG International)

Tel: +32 (0)2 708 44 86 Mob: +32 (0)474 98 28 42

De digitale overheid. Perspectieven op innovatie en digitalisering van de overheidsdiensten INTEGRAAL. INFORMATIEGEDREVEN. BURGERGERICHT

Recommend Documents