Digitale strategie voor de overkoepelende kanalen van de Vlaamse overheid

Digitale strategie voor de overkoepelende kanalen van de Vlaamse overheid

Management samenvatting

Om de versnippering van de huidige digitale kanalen tegen te gaan en om verder digitaal matuur te worden als overheidsorganisatie is een digitale strategie nodig voor de overkoepelende kanalen van de Vlaamse overheid. Overkoepelende kanalen hebben de hele Vlaamse overheid of Vlaamse Regering als afzender, zoals bijvoorbeeld Vlaanderen.be, Vlaamseregering.be, de intranet koepelsite, 13 online, Vlaamse Codex, Publicaties, Nieuwsberichten, enz... Het departement DAR geeft in deze nota een voorzet en advies voor zo'n digitale strategie voor de overkoepelende kanalen. Deze strategie gaat uit van: • één duidelijke en officiële, digitale toegang tot de overheid • het bundelen van functies voor doelgroepen, uitgedacht in de logica van deze doelgroepen, om zo weinig mogelijk overkoepelende kanalen over te houden • overkoepelende kanalen moeten meer waarde creëren voor de verschillende doelgroepen • een aanspreekbare overheid, dit wil zeggen dat de digitale kanalen ook interactie moeten ondersteunen. Daarom gaat deze strategie uit van slechts twee overkoepelende kanalen: • een kanaal voor de interne doelgroepen van de overheid • een kanaal voor de externe doelgroepen van de overheid, dat uit drie luiken bestaat: een klantgericht, een beleidsluik en een luik over het merk Vlaanderen Deze overkoepelende kanalen worden ondersteund door verschillende, herbruikbare informatiebronnen en contactmogelijkheden. Om dit te realiseren zijn vier zaken nodig: • een stapsgewijze aanpak, in concentrische cirkels • een cultuur van samenwerking binnen de Vlaamse overheid • een programmastructuur om deze strategie te sturen én te bewaken • een éénduidige merkarchitectuur en overeenstemming tussen het project merkbeleid en kanalenstrategie

Digitale strategie voor de overkoepelende kanalen

1

Daarnaast pleit deze nota voor een algemene, digitale strategie voor de Vlaamse overheid. Wil de Vlaamse overheid kunnen groeien in digitale maturiteit, moet een digitale strategie een sleutelproject zijn dat tijdens de volgende legislatuur opgestart wordt. Met deze strategie voor de overkoepelende kanalen zet de Vlaamse overheid een eerste belangrijke stap in die richting. Deze nota wordt ter informatie aan het CAG voorgelegd, samen met het advies om de uitgewerkte strategie en methode voor te leggen aan geïnteresseerde entiteiten. Dit kan leiden tot enkele concrete samenwerkingen over de beleidsdomeinen heen, om zo een eerste stap te zetten naar de uitbouw van overkoepelende digitale overheidskanalen die meer zijn uitgedacht volgens de noden van de overheidsklant.

Meer informatie over deze nota: • Tine Van den Heuvel, DDAR, afdeling Vlaamse Infolijn, [email protected] • Leen De Dycker, DDAR, afdeling Communicatie, [email protected]


2

Introductie

Het departement DAR beheert diverse, digitale kanalen die een overkoepelend karakter hebben: de kanalen hebben ofwel de hele Vlaamse overheid, ofwel de Vlaamse Regering als afzender. Deze kanalen zijn los van mekaar gegroeid en worden binnen verschillende afdelingen beheerd. De nota heeft als doel een antwoord te formuleren op de vragen: • Wat is de rol van deze overkoepelende kanalen in de gehele digitale communicatie en dienstverlening van de overheid? • Wat is de ambitie voor deze overkoepelende kanalen? Zijn er mogelijkheden om de verschillende, huidige digitale kanalen beter te integreren met mekaar? En wat is daar de meerwaarde van? • Wat is de rol van het departement DAR bij het beheer van deze overkoepelende kanalen? Hoe samenwerken met andere overheidsentiteiten? Het eerste hoofdstuk van de nota neemt een breed perspectief, dat van de hele Vlaamse overheid. De algemene bedreigingen en opportuniteiten voor de Vlaamse overheid op digitaal vlak geven een macro zicht op de problemen en uitdagingen waar de overheid voor staat, en welke rol de overkoepelende kanalen in het geheel spelen. Het tweede hoofdstuk vernauwt het blikveld naar de kanalen in beheer van het departement DAR. Hoofdstuk drie bespreekt vervolgens de strategie: de visie waar naartoe, en het antwoord op de vraag hoe dit te realiseren. Het project realiseren gebeurt in drie concentrische stappen, te beginnen met een kleine kern, en die cirkel breidt stelsematig uit: 1. Eerst gebeurt de oefening binnen het departement DAR, met de mensen, middelen en kanalen die daar voorhanden zijn. 2. Vervolgens breidt de oefening uit naar enkele bevoorrechte partners bij de uitbouw van die overkoepelende kanalen. In eerste instantie zullen dit de departementen Bestuurszaken en Internationaal Vlaanderen zijn. 3. Daarna breidt de cirkel naar andere entiteiten van de Vlaamse overheid.


3

Inhoud

Management samenvatting ............................................................................................................................................. 1 Introductie .............................................................................................................................................................................. 3 Inhoud ...................................................................................................................................................................................... 4

1. De digitale bedreigingen en opportuniteiten voor de Vlaamse overheid ...................... 5 1.1 Digitale versnippering ............................................................................................................................................... 5 1.2 Aan digitale maturiteit winnen .............................................................................................................................. 6 1.3 Ook digitaal waarde creëren ................................................................................................................................... 8 1.4 Van informatieverstrekking naar samenwerking ....................................................................................... 11

2. Evaluatie van de huidige, overkoepelende kanalen ................................................... 13 3. De strategie voor de toekomst .................................................................................. 16 3.1 Primaire en secundaire doelgroepen ........................................................................................................... 16 3.2 Strategische doelstelling .................................................................................................................................... 18 3.3 Hoe? ............................................................................................................................................................................ 19 Horizontaal: twee overkoepelende, digitale kanalen ........................................................................................ 20 Verticaal: ondersteunende informatiebronnen en contactmogelijkheden .............................................. 21 3.4 Het concept per kanaal ........................................................................................................................................... 23 Interne kanaal .................................................................................................................................................................... 23 Externe kanaal ................................................................................................................................................................... 28 3.5 Wat is daarvoor nodig? ........................................................................................................................................... 33 Een cultuur van samenwerking .................................................................................................................................. 33 Een stapsgewijze aanpak ............................................................................................................................................... 34 Een organisatie die de verschillende projecten coördineert en stuurt ...................................................... 34 Op één lijn met merkbeleid ............................................................................................................................................ 35 Een overkoepelende, digitale strategie .................................................................................................................... 35

4. Voorstel van beslissing door het CAG ........................................................................ 38 Bijlage: mapping huidige kanalen ............................................................................................................................. 39


4

1. De digitale bedreigingen en opportuniteiten voor de Vlaamse overheid

1.1 Digitale versnippering

De Vlaamse overheid telt vandaag naar schatting 700 websites en enkele honderden nieuwsbrieven en sociale media profielen. Deze digitale kanalen ontstaan vaak decentraal als een communicatie-‐instrument van één specifieke overheidsdienst. Ze zijn structureel en vormelijk versnipperd. Er is geen eenheid in structuur, stijl, merknaam, URL of kanaal. Het duidelijke voordeel van deze decentrale aanpak is dat er in het verleden snel kon geschakeld worden. Zonder rekening te moeten houden met centrale procedures, richtlijnen of technische platformen kon een overheidsdienst vrij autonoom beslissen over haar digitale kanalen, de structuur, doelgroep, inhoud en vorm ervan. Had een minister een nieuwe beleidsmaatregel of campagne voor ogen, kon er snel ook een digitale communicatie voorbereid worden. Die aanpak botst vandaag echter op limieten: • Het digitale landschap van de Vlaamse overheid volgt hierdoor vandaag sterk de structuur van die overheid. De Vlaamse overheid verwacht dus van zijn klanten en van de interne medewerkers dat ze die structuur doorgronden en hun weg erin kunnen vinden. • Digitale dienstverlening zit nu opgesloten in silo's. Vermits het initiatief decentraal ligt, gaan hierdoor opportuniteiten om de dienstverlening voor onze klanten verder te verbeteren en te vereenvoudigen, vaak verloren. Een website als Premiezoeker.be bijvoorbeeld is een (heel knap) initiatief van Wonen Vlaanderen, maar bevat enkel de premies van de domeinen waar Wonen Vlaanderen zich in specialiseert. De naam van de website suggereert nochtans voor een modale overheidsklant dat hij er àlle premies kan vinden waar hij mogelijk recht op heeft. • Vele van de digitale kanalen zijn vrij organisch gegroeid de afgelopen 15 jaar. Dat begon aanvankelijk met een of enkele kanalen die een overheidsdienst gemakkelijk kon overzien, maar is vandaag zelfs voor grote overheidsentiteiten een kluwen geworden. Het voordeel om snel een digitaal kanaal te kunnen opzetten, zonder rekening te moeten houden met centrale procedures, richtlijnen en platformen, kantelt zo al snel in een erfenis van kanalen waar de overheidsdienst mee worstelt. Door het toenemende succes van de digitale kanalen worden de decentrale entiteiten verplicht om zelf na te denken over procedures, richtlijnen en platformen, en om zelf kennis en expertise daarover in huis te halen. Hoe moet de entiteit in kwestie omgaan met mobiele toestellen? Moeten zij zich bewegen op sociale media, en hoe dan? Wie moet er eerst staan in Digitale strategie voor de overkoepelende kanalen

5

Google: de site van de entiteit, of het overkoepelend kanaal Vlaanderen.be? De entiteit beheert bijvoorbeeld 8 websites, 2 sociale mediaprofielen en 4 nieuwsbrieven: is dat wel verstandig of moeten ze naar één aanpak? Het besef groeit dat het zuiver online brengen van informatie, niet meer de uitdaging is. Entiteiten moeten vandaag eveneens nadenken over de structuur van hun kanalen, hoe ze zich verhouden tot mekaar, over een klantgerichte aanpak, over hun strategie en hun langetermijnvisie. Moeten alle entiteiten die oefening zelf doen? De digitale versnippering staat een klantgerichte uitbouw van digitale overheidskanalen in de weg. De overheidsklant begrijpt die versnippering niet. De overheid is bovendien complex georganiseerd, en de grens tussen zuivere overheidsorganisaties en andere maatschappelijke organisaties is niet voor iedereen eenduidig. Welke informatie en welke digitale kanalen kan de klant vertrouwen? Welke kanalen zijn effectief van de Vlaamse overheid? Deze strategienota moet een antwoord formuleren op de vraag hoe die versnippering kan ombuigen in een meer klantgerichte aanpak, weg van het digitale silo-‐denken, en zonder dat de Vlaamse overheid verwacht dat iedereen zich de complexe structuur van de overheid moet eigen maken.

1.2 Aan digitale maturiteit winnen Heeft u het woord e-‐government recent nog gehoord of gebruikt? Tien jaar geleden was het een toverwoord dat niet mocht ontbreken in een beleidsdocument. Het was een periode van (te) hoge verwachtingen: we hoopten en droomden allemaal dat technologie veel van de problemen waar de overheid mee worstelde, wel zou oplossen. In de jaren nadien volgde de confrontatie met de realiteit als bleek dat dit niet als vanzelf zou gaan maar dat het veel meer tijd nodig had en dat technologie niet alles oplost, zoals interne processen en procedures, en de samenwerkingscultuur bijvoorbeeld. Het is met e-‐government als met vele technologische evoluties: ze volgen de hype-‐curve (Gartner, 20111): na een piek van opgeklopte verwachtingen, volgt een dal van teleurstelling. Daarna komt de maturiteitsfase: het besef groeit dat technologie nodig is maar dat het geen wondermiddel zal zijn, en dat het verdraaid hard werken wordt om er iets moois van te maken. In die maturiteitsfase zitten we vandaag. De vraag is niet langer of het technologisch mogelijk is. De vraag is vandaag of het organisatorisch mogelijk is.

1 http://www.gartner.com/technology/research/methodologies/hype-‐cycle.jsp Digitale strategie voor de overkoepelende kanalen

6

De Europese Commissie heeft daarom in het kader van haar "Go Digital" programma een schaal ontworpen om de digitale mogelijkheden van een overheidsorganisatie te kunnen vatten. Het European Digital Capability Framework bevat 5 niveau's van digitale maturiteit. Ze leggen een heel belangrijke focus op de kracht van een digitaal beleid, een digitale strategie en de ondersteuning hiervan door de top van de organisatie. European Digital Capability Framework2 Niveau 5 Digitaal zit in het hart van het beleid, van de strategie en wordt actief opgevolgd door het hoger management. Diensten zijn vanzelfsprekend digitaal. De digitale cultuur is sterk: snel, gebruikersgericht, innovatief en responsief. Niveau 4 Hoger management heeft duidelijke vooruitgang geboekt in de realisatie van een digitale visie en plan. Ze geven de organisatie de mogelijkheden en competenties om digitale diensten uit te werken en ermee te experimenteren. De organisatie kan hiermee haar dienstverlening herdenken volgens een "digitaal eerst" principe. Niveau 3 Hoger management stelt specifiek digitale doelstellingen, ontwikkelen een visie en een plan, en bouwen aan de competenties en cultuur. Digitaal wordt gezien als een belangrijke organisatieverandering, en enkele entiteiten tonen het goede voorbeeld. Niveau 2 Er zijn enkele digitale diensten beschikbaar, maar vaak van lage kwaliteit. Specifieke, digitale teams zijn aanwezig maar vaak in afzonderlijke silo's. Ze hebben beperkte budgetten en mankracht. Geen specifiek digitaal beleid. Niveau 1 Geen besef van de digitale mogelijkheden, geen middelen voorzien, geen digitale strategie of plan, weinig tot geen digitale dienstverlening. 2 http://ec.europa.eu/digital-‐agenda/en/european-‐digital-‐capability-‐framework, Nederlandse vertaling gebeurde op eigen initiatief, geen officiële vertaling voorhanden Digitale strategie voor de overkoepelende kanalen

7

Waar staat de Vlaamse overheid in dit schema? Bij gebrek aan een overkoepelende digitale strategie zet dit de Vlaamse overheid ergens rond niveau 3. Enkele entiteiten kunnen succesvolle realisaties voorleggen van dienstverlening die volledig herdacht is digitaal, denk aan de automatische toekenning van studietoelagen en het ter beschikking hebben van het Magda-‐platform waarmee informatie tussen diensten uitgewisseld kan worden. De Vlaamse overheid kan voorlopig niet groeien op de schaal van digitale maturiteit, vooral door het gebrek aan een plan en een strategie. Deze strategienota is de eerste stap in de richting van een volwaardige digitale strategie voor de Vlaamse overheid. De aandacht zal dus gaan naar hoe de organisatie erop voorbereid kan worden om aan digitale maturiteit te winnen, en wat er nodig is om tot een volwaardig en gedragen plan te komen binnen de Vlaamse overheid.

1.3 Ook digitaal waarde creëren Vandaag aanvaarden mensen niet langer automatisch het gezag van regio's en hun leiders. Zelfs in een parlementaire democratie verwachten mensen van regeringen en overheden dat ze hun gezag en hun diensten legitimeren, en dat ze aanspreekbaar zijn over hun beslissingen en daden. Zij mogen dus van hun overheid verwachten dat ze een toegevoegde waarde creëert en die waarde ook kan aantonen aan de samenleving. In een geglobaliseerde en steeds meer digitale wereld komt daar nog het aspect concurrentie bij. Personen, goederen, ideeën en kapitaal kunnen vandaag vrij bewegen, en steeds sneller. De troeven van de regio en de toegevoegde waarde van haar overheid zullen dus steeds meer vergeleken worden met die van andere regio's en overheden. Niet alles daarvan is maakbaar door de overheid. Maar in die domeinen waar de overheid actief is en dient te zijn, moet ze ook waarde creëren voor haar klanten en haar eigenaars, en dit ook rechtvaardigen. Hoe brengt de Vlaamse overheid het er digitaal van af? Creëert zij vandaag waarde voor via de digitale kanalen? De basis -‐ informatieverstrekking -‐ zit goed. Aan informatie ontbreekt het vandaag niet via de publieke, digitale kanalen. Zoekt een burger een specifiek decreet, document, premie of onderzoeksrapport kan die dat vrijwel zeker ergens vinden. Onder de impuls van "open data" zal de functie van informatieverstrekking de komende jaren nog verder uitgediept worden. Dat is een heel positief punt. Vergelijk het met een groenteboer. De Vlaamse overheid is vandaag een groenteboer die heel veel soorten gezonde groenten


8

verbouwt op zijn veld, maar vaak moeten de klanten de groenten zelf komen zoeken op het veld... Is dat voldoende? Creëert dit waarde voor de klanten door al die informatie digitaal beschikbaar te maken? Neen, de verwachtingen liggen veel hoger. Wat onbreekt: • Context, structuur en samenhang. Vandaag volstaat het niet langer om zoveel mogelijk informatie publiek beschikbaar te maken. Die informatie moet duiding hebben, context en structuur. De overheid mag niet van klanten verwachten dat ze zelf de competenties hebben en de inspanning zullen doen om hun weg te vinden in de gigantische hoeveelheid aan informatie. Het is de taak van de overheid om die klanten op weg te helpen, om informatie logisch en vanuit een klantenperspectief te structureren en context te geven. Klanten die hun weg vinden binnen de overheid, zich goed kunnen informeren, in staat zijn om moeilijke teksten te begrijpen en te duiden, doen daar vandaag hun voordeel mee. Heeft niet iedereen het recht op dit voordeel? De groenteboer die context, structuur en samenhang brengt, die zorgt ervoor dat zijn klanten niet zelf het veld op moeten, die maakt een groentenkraam dicht bij de parking van zijn boerderij, en legt de groenten per soort in bakjes. Daar vinden meer mensen hun weg in. • Het nuttig maken van informatie en diensten. Informatie verstrekken en duiden is één zaak, die informatie zo kneden en verpakken dat die het klanten gemakkelijk maken, is nog iets anders. Dan wordt het dienstverlening. Als de overheid met haar beleid impact wil, zal het niet volstaan de burger hierover te informeren en hem het overheidsbeleid te duiden. Zij zal dit klantgericht moeten doen: de informatie op zo'n manier brengen dat de klant hier het directe nut van inziet. Premiezoeker bijvoorbeeld is een mooi voorbeeld hiervan. Niemand raakt nog wijs aan de hoeveelheid premies die overheden ter beschikking stellen: een handig instrument dat al deze premies op jouw maat ter beschikking stelt, heeft dus direct nut. Ook daadwerkelijk transacties toelaten, de aanvraag van een premie of het doorgeven van specifieke informatie, past in dit kader. Dan wordt digitaal een verlengstuk van de dienstverlening. Dan heeft dit daadwerkelijk nut voor de klant. Een groenteboer die een stap verder wil gaan, maakt groentenpakketten. Voor twee personen, voor een gezin van 4. Of hij maakt een pakket groenten om ratatouille mee te maken. Of preisoep. En hij voegt er nog een recept bij, om het de klant extra gemakkelijk te maken en inspiratie te geven. Dat is het nuttig en gemakkelijk maken voor de klant, en verlaagt de drempel nog verder. • Legitimatie. De Vlaamse overheid is van alle Vlamingen. Toch voelen steeds meer mensen dat de overheid verder van hen weg glijdt, dat er een "kloof" begint te groeien tussen wat de overheid beslist en doet, en wat de mensen daarvan Digitale strategie voor de overkoepelende kanalen

9

•

•

vinden. Het gezag van die overheid zien zij niet langer als iets vanzelfsprekend, maar als iets dat de overheid moet verdienen en rechtvaardigen. De regering en overheid zou meer moeten uitleggen wat ze doen, waarom ze dit doen en met welk resultaat. Zo ziet de samenleving dat het goed is en rechtvaardigt de overheid haar opdracht. Mocht de overheid vandaag een kanaal maken dat startende ondernemers wil begeleiden, dan zal die daar alle informatie samenbrengen: beleidsdocumenten, productfiches, tools, wetgeving, ... op maat van de klant. Maar het zou des te sterker zijn als ze die beleidsdocumenten tot een echt "waarom" kan vertalen: waarom begeleidt de overheid startende ondernemers? En doet ze dit goed? Zijn er resultaten van? Hoeveel starters heeft de overheid geholpen? Groeit het aantal starters jaar na jaar door die hulp? Hoe legitimeert de groenteboer zich? Op dezelfde manier: hij legt het belang uit van gezonde en verse groenten, onbespoten. En hij legt zelf ook resultaten voor: als hij op een dag niet-‐verse groenten verkoopt, zal hij zichzelf niet lang kunnen rechtvaardigen. Maar hij weet dat als hij elke dag de beste groenten verkoopt, vers van het veld, dat dit doorverteld zal worden. Iedereen zal binnen de kortste keren weten dat de beste en meest verse asperges bij die boer te vinden zijn. Legitimatie is een slimme manier van marketing. Personalisatie. Zelfs de groenteboer weet dat een persoonlijke aanpak beter werkt. Hij weet na verloop van tijd dat Jan liever heel harde peren heeft, en dat hij Marie moet laten weten wanneer de eerste asperges er zullen zijn. Een persoonlijke band opbouwen met de klant is belangrijk. Ook voor een digitale overheid creëert dat bijkomende waarde: informatie en diensten gepersonaliseerd aanbieden, op basis van het profiel van de klant, is een volgende stap in de creatie van nog meer waarden. Aan personalisatie zijn echter ook veel gevaren verbonden. Niet iedereen geeft graag zijn profielinformatie door, en als ze dit wel doen, moet dit met de grootste zorg voor de privacy gebeuren. De groenteboer weet na verloop van tijd dat Jan graag snel verder geholpen wordt, en dat Marie altijd wel zin heeft in een praatje over het weer en de laatste roddels. Behalve als de buurvrouw van Marie het kan horen. Samenwerking, consultatie en participatie. Het hiërarchische samenlevingsmodel heeft plaats gemaakt voor een netwerkmodel: de samenleving als een aaneenschakeling van 'nodes' in een web, waarbij de overheid één van de nodes is met een specifieke functie. In zo'n model neemt de vraag naar samenwerking, consultatie en participatie sterk toe. Ook dat is iets om rekening mee te houden in deze strategische nota: waarde creëren door de overheid open te stellen voor relatief losse, niet-‐geïnstitutionaliseerde samenwerkingsverbanden. Digitaal bieden sociale media daar unieke opportuniteiten voor. Maar net zoals bij personalisatie zijn ook hier risico's aan


10

verbonden: het mag geen doel op zich zijn, het moet in functie staan van het creëren van waarde en in functie staan van de dienstverlening aan de klant. Niet iedereen wil bovendien samenwerken en participeren. Slechts een kleine groep zal dit ook doen. Als de meerwaarde van samenwerking en participatie voor hen ook duidelijk wordt, kan de groep van actieve participanten groeien. Ook onze groenteboer beseft dat. Hij vraagt regelmatig aan zijn klanten welke groenten ze graag zouden hebben. En in piekperiodes bij oogst en de pluk, zet hij zijn boerderij open voor iedereen die wil komen meehelpen en zien waar hun groenten gekweekt worden, zodat ze zelf de kwaliteit en versheid kunnen ervaren. Het creëert een nog nauwere band met de klant. De groenteboer zal niet iedereen kunnen overtuigen om te helpen bij de oogst en de pluk, maar jaar na jaar groeit zijn publiek.

1.4 Van informatieverstrekking naar samenwerking

Hoe evolueert een organisatie van informatieverstrekking naar samenwerking? Is de volgorde van belang? Het is een stappenplan dat één na één opbouwt. Klanten laten participeren en om advies vragen is te vroeg als niet eerst alle digitale informatie die er is meer structuur heeft, en duiding bevat over het beleid. Personalisatie (in een ver doorgedreven vorm) is op zich een slecht idee als niet eerst de informatie klantgericht aangeboden wordt. Het is dus een stapsgewijs model, waarbij elke stap belangrijk is en aandacht verdient, alvorens naar een volgende stap te klimmen.

De prioriteit ligt hierdoor duidelijk op de eerste stappen in dit proces. Die moeten eerst aandacht krijgen. Pas later, verderop in de ketting, worden andere zaken zoals personalisatie en participatie belangrijker. Conclusie: waarom inzetten op een strategie voor de overkoepelende kanalen? Wil de Vlaamse overheid de komende jaren op digitaal vlak grote stappen vooruit maken, zal zij een oplossing moeten vinden voor de digitale versnippering. Die digitale versnippering is niet klantgericht en niet houdbaar in de toekomst: Digitale strategie voor de overkoepelende kanalen

11

• • • •

de klanten zouden de structuur van de overheid niet moeten kennen voor het verkrijgen van informatie en diensten van "hun" overheid de klanten kunnen onvoldoende het onderscheid maken tussen officiële en niet-‐officiële overheidskanalen de digitale uitdagingen zijn groot, niet elke overheidsdienst kan aan haar lot overgelaten worden om daar het antwoord op te formuleren informatie en diensten duiden en nuttig maken, creëert meer waarde voor de klanten.

Daarom is het belangrijk de overkoepelende kanalen van de Vlaamse overheid en de Vlaamse Regering uit te bouwen, en specifiek daarvoor een strategie te ontwikkelen die de komende jaren tot uitvoering kan gebracht kunnen worden en waarrond samenwerkingen kunnen opgezet worden. Een overkoepelend kanaal is een kanaal dat telkens de hele Vlaamse overheid of de hele Vlaamse Regering als afzender heeft. Het is dus per definitie geen kanaal van één beleidsdomein of thematiek, maar overspant telkens de volledige overheid.


12

2. Evaluatie van de huidige, overkoepelende kanalen De projectgroep Kanalenstrategie heeft een mapping gemaakt van de volgende elementen: • De huidige overkoepelende kanalen van de Vlaamse overheid, in beheer van DDAR en buiten beheer van DDAR • De doelgroepen die deze kanalen bedienen en niet bedienen • De functies die deze kanalen hebben in de communicatie en dienstverlening naar onze doelgroepen • De strategische doelstellingen van het departement DAR De mapping en oplijstingen zijn in bijlage bij deze nota gevoegd. Uit deze oefeningen komen de volgende vaststellingen: • De huidige overkoepelende kanalen zijn onvoldoende doelgroepgericht. Eenzelfde doelgroep heeft vandaag soms verschillende kanalen nodig voor gelijkaardige informatie, informatie die beter samen op één plaats zou staan. Voorbeelden: de nieuwsberichtentoepassing staat los van Vlaanderen in Actie en van Vlaanderen.be, de Vlaamse codex is niet geïntegreerd met de producten van Vlaanderen.be, intern zijn er op dit moment drie bronnen van nieuws (muurkrant, dertien, snelinfo). • Een site over het beleid en over de Vlaamse Regering en de Vlaamse overheid zelf ontbreekt. De strategische doelstelling van het departement DAR "natuurlijke partner voor de Vlaamse Regering" wordt nog onvoldoende ingevuld. Voorbeelden: de nieuwsberichten bevatten een stuk beleidsinformatie, er is de oude regeringssite, er is VIA, maar nergens een plek waar de regering en de overheid hun beleid uitleggen, waar je de structuur van de Vlaamse overheid en de resultaten van het beleid kan vinden. De oude ministersites, de oude Vlaamse Regeringsite en de BBB-‐site zijn voor een deel overbodig geworden, en voor een deel zouden ze beter opgaan in een nieuw kanaal. Er is een duidelijke visie en strategie nodig voor de website Vlaanderen in Actie. Dit toekomstprogramma van de Vlaamse Regering staat nu te los van de bestaande digitale kanalen.


13

•

•

•

•

•

•

Een specifieke aanpak voor de pers ontbreekt vandaag. De nieuwsberichtentoepassing had ooit die ambitie maar wordt vandaag niet gebruikt als hét kanaal voor de pers. Onze overkoepelende kanalen missen vandaag relevantie voor deze doelgroep. Merkarchitectuur is erg versnipperd. Dat is een algemeen probleem van de hele Vlaamse overheid, maar het probleem geldt ook voor de overkoepelende kanalen die zelf ook merken zijn: Vlaanderen.be, dertien, 1700, EBL, Snelinfo, Koepelsite, Flanders.be, ... Ook voor deze kanalen is een duidelijke merkarchitectuur nodig, afgestemd met de globale merkarchitectuur van de Vlaamse overheid: hoe verhouden de merken van deze kanalen zich tot mekaar en tot het "moedermerk"? Vindbaarheid is vooral een URL-‐probleem. Met de algemene vindbaarheid van informatie valt het goed mee: een steeds groter aantal gebruikers van de externe kanalen komt via zoekmachines zoals Google naar de site (>80% voor Vlaanderen.be). Vindbaarheid is vooral een URL-‐probleem: de URL's en domeinnamen die gebruikt worden voor de digitale kanalen vertonen geen samenhang of logische structuur. Mensen "gokken" URL's en gebruiken URL's om de geloofwaardigheid van een site te beoordelen in zoekmachines. Daarom is een voorspelbare en samenhangende URL-‐structuur nodig. Enkel voor de interne kanalen is vindbaarheid wel een probleem: er is geen uniforme zoekmachine over alle interne websites heen, noch een overzicht van alle intranetsites. Bovendien staat ook steeds meer informatie bedoeld voor de interne medewerkers publiek op internet (cfr. website Bestuurszaken). De rol van 1700 moet duidelijk ingekleurd worden. Is 1700 het unieke overheidsloket voor klanten, zoja waarom heet de site dan Vlaanderen.be? Of is 1700 enkel het telefoonnummer van de Vlaamse overheid? In hoeverre wordt 1700 ook een rol toebedeeld voor het interne kanaal en met betrekking tot beleidsinformatie? De strategie zal daar een duidelijk antwoord op moeten formuleren. Om van Vlaanderen.be hét digitale kanaal voor àlle doelgroepen van de overheid te maken, mist het nog regio-‐informatie en informatie voor ondernemers. Die moeten in de strategie zeker als prioriteit meegenomen worden. Alle overkoepelende kanalen missen waarde: ze bieden veel informatie aan, maar het ontbreekt aan structuur en context, en de informatie is niet altijd even klantgericht verpakt of tot een dienstverlening uitgebouwd.


14

•

•

Er is nood aan een socialemedia-‐strategie. In de communicatie naar externe doelgroepen moet een socialemedia-‐strategie verhinderen dat de digitale versnippering die vandaag vooral op websiteniveau te zien is, opnieuw zal opduiken op het niveau van sociale media. Ook intern bestaat het risico voor een wildgroei aan sociale netwerken en samenwerkingsplatformen. Een duidelijke strategie moet voorkomen dat er opnieuw silo's groeien rond systemen als Yammer, Linkedin groepen, Sharepoint, ..., die samenwerking binnen de Vlaamse overheid zouden tegenwerken; ze moeten dit juist faciliteren. De overheid moet toegankelijk zijn voor iedereen. De huidige kanalen zijn nog onvoldoende gebruikersgericht, waardoor niet alle doelgroepen er hun weg in vinden. Bovendien beschikken niet alle doelgroepen over voldoende kennis en vaardigheden om met de digitale kanalen overweg te kunnen. Een digitale strategie mag de uitsluiting van specifieke doelgroepen niet in de hand werken, maar moet daar van bij de start rekening mee houden. In een toekomstvisie zal dan ook rekening gehouden moeten worden met: o mensen die de specifieke taal van de overheid niet machtig zijn o mensen die de structuur van de overheid onvoldoende doorgronden o mensen die weinig digitale ervaring hebben o mensen die helemaal geen toegang hebben tot digitale kanalen o mensen die omwille van een lichamelijke beperking specifieke noden hebben bij het gebruik van digitale kanalen (beter bekend als de toegankelijkheidsvereisten van AnySurfer of andere verenigingen).


15

3. De strategie voor de toekomst Wat is het antwoord op de digitale bedreigingen en opportuniteiten? Hoe kan de Vlaamse overheid, vertrekkend van de huidige situatie, een belangrijke stap voorwaarts zetten om de overkoepelende kanalen te laten evolueren?

3.1 Primaire en secundaire doelgroepen

Om klantgericht te kunnen denken, en de kanalen op de doelgroepen af te stemmen, moeten eerst de doelgroepen goed onderscheiden en geclusterd worden. De volgende clustering van doelgroepen gebeurde volgens de onderscheidende relatie die de doelgroepen hebben met de overheid. De doelgroepen zijn niet exclusief: één persoon kan in meerdere doelgroepen voorkomen. De 6 grote doelgroepen van de Vlaamse overheid: • Klanten Klanten maken gebruik van een dienstverlening van de overheid, of genieten specifieke voordelen van de regio waar die overheid voor staat. Klanten kunnen dus zowel Vlaams, Belgisch of buitenlands zijn. Het zijn burgers, bedrijven of organisaties. Wat typisch is aan deze doelgroep is hun relatie ten op zichte van de overheid of de regio: ze zijn 'afnemer', ofwel van een bepaalde overheidsdienstverlening (onderwijs, regulering, een bepaalde premie, ...), ofwel van een bepaald regio-‐aspect (natuur, geschiedenis, nabijheid binnen Europa, ...). De klantrelatie typeert zich door een heel taak-‐gerichte houding: de klant heeft een bepaalde nood of vraag, de overheid speelt hier klantgericht op in. • Eigenaars (of "de samenleving") Eigenaars en klanten zijn vaak hetzelfde, maar niet altijd. Eigenaars zijn de Vlamingen, de "samenleving" als geheel, zij die als het ware de 'aandeelhouder' zijn van de regio en dus van de overheid. Hun relatie is heel anders dan die van de klanten: de eigenaars willen vooral weten hoe het met hun overheid en hun regio gesteld is. Doet die overheid de juiste dingen? Voert die het juiste beleid? Waar moet deze regio naartoe evolueren over 10 jaar? De eigenaarsrelatie typeert zich door een verantwoordende en sturende houding: de eigenaars willen weten of het goed gaat, of het goed zal blijven gaan en willen daarbij hun stem laten horen. • Intermediairen Niet alles wat de Vlaamse overheid doet, heeft een directe klantenrelatie. Veel zaken gebeuren via regulering (b.v. bij het vrij onderwijs, bij woon-‐ en zorgcentra, sportclubs...) waar de echte klant geen direct contact heeft met de Digitale strategie voor de overkoepelende kanalen

16

•

•

•

overheid. Dit contact verloopt wel via intermediairen. Vanuit de Vlaamse overheid gezien zijn deze intermediairen de partners om de eigenlijke klanten de juiste dienstverlening te bezorgen. Pers Media en pers hebben een controlerende functie op wat de overheid beslist en doet. Net zoals de eigenaars wordt hun houding eerder getypeerd door een verantwoordende houding. Maar het zijn tegelijk ook partners omdat deze media ons in staat stellen te communiceren met klanten, eigenaars en intermediairen. Interne medewerkers Alle interne meewerkers van de Vlaamse overheid zelf, of van een aan de overheid verwante organisatie, zijn de 5de doelgroep. Als medewerker hebben zij een specifieke relatie met de overheid: zij maken het beleid waar. Medewerkers moeten hiervoor goed geïnformeerd zijn, we moeten hen samenwerkingstools aanbieden, medewerkers moeten informatie en werk kunnen delen met elkaar. Daarnaast speelt ook het menselijke aspect een rol: we hechten belang aan goed gemotiveerde medewerkers, mensen die zich goed voelen in hun job, en fier zijn dat ze een taak van algemeen belang hebben. Een overkoepelend kanaal kan die samenwerking en het groepsgevoel versterken. Leveranciers De Vlaamse overheid werkt jaarlijks met honderden verschillende leveranciers: mensen en organisaties in binnen-‐ en buitenland waar de Vlaamse overheid een beroep op doet. In deze relatie is de Vlaamse overheid de klant.

Niet al deze doelgroepen hebben ook baat bij een overkoepelend kanaal voor hun contacten, informatie en dienstverlening met de overheid. Bij twee doelgroepen is de toegevoegde waarde van een overkoepelend kanaal minder evident: • Intermediairen Intermediaire organisaties treden vaak op als klant ten opzichte van de overheid, maar soms ook als eigenaar. Intermediaire organisaties die eerder een klantrelatie hebben met de overheid zijn bv. scholen, zorgcentra, ziekenhuizen, enz. Intermediaire organisaties die eerder een eigenaarsrelatie hebben met de overheid zijn bv. het middenveld. Vermits intermediaire organisaties al deze rollen hebben en dus al vervat zaten in de vorige doelgroepen, worden ze niet als een afzonderlijke primaire doelgroep gezien voor een overkoepelend kanaal. Dat betekent dat er geen los kanaal zal komen, specifiek voor de doelgroep "intermediairen". Digitale strategie voor de overkoepelende kanalen

17

•

Leveranciers Aankopen gebeuren vanuit de Vlaamse overheid vaak decentraal. Ook de contacten met leveranciers gebeuren eerder op een decentraal niveau. Niet alles: een stuk van de informatie en dienstverlening naar leveranciers kan best een overkoepelend kanaal verdragen, denken we aan de wet op overheidsopdrachten, het publiceren van aanbestedingen en offertevragen, etc... Daar is zeker een rol weggelegd voor een overkoepelend, of eerder thematisch geöriënteerd kanaal voor leveranciers.

Om die redenen zijn intermediairen en leveranciers geen primaire, maar wel secundaire doelgroepen voor de overkoepelende kanalen. Primaire doelgroepen van de overkoepelende kanalen • Klanten • Eigenaars • Pers • Interne medewerkers

3.2 Strategische doelstelling Wat is het doel van de overkoepelende kanalen? Welke richting moeten deze kanalen uitgaan de komende jaren? Wat wil de overheid ermee bereiken? De strategische doelstellingen samengevat: 1. Het versnipperde landschap aan intranet-‐ en internetkanalen moet overkoepeld worden, zodat doelgroepen een duidelijke en officiële, digitale toegang hebben tot de overheid. Ook via sociale media. 2. Om de versnippering bij de huidige digitale kanalen tegen te gaan, worden functies gebundeld voor onze doelgroepen, om zo weinig mogelijk overkoepelende kanalen over te houden. 3. De overkoepelende kanalen moeten meer dan vandaag waarde creëren voor de primaire doelgroepen § door context, structuur en samenhang te brengen in de


18

informatie en diensten van de overheid § door meer diensten aan te bieden die een direct nut en voordeel hebben, die de doelgroepen inspireren, en die conform de verwachtingen zijn van de doelgroepen § door aan te tonen wat de overheid doet, waarom ze dit doen en met welk resultaat § door in te zetten op personalisatie, en in een later stadium op samenwerking met de bedoeling zo een positieve ervaring te hebben in de contacten met de overheid en er zich meer betrokken bij te voelen. 4. Digitale kanalen moeten interactie ondersteunen wanneer de doelgroepen dit wensen. Een digitaal kanaal mag geen anonieme façade worden waar de overheid zich achter verstopt. De overheid moet aanspreekbaar zijn. Letterlijk.

3.3 Hoe?

Om de strategische doelstelling te realiseren, vertrekkend van de huidige situatie, zijn er een aantal opeenvolgende en mekaar versterkende acties nodig. Onderstaand schema visualiseert de opeenvolgende acties.


19

Horizontaal: twee overkoepelende, digitale kanalen Het aantal overkoepelende, digitale kanalen wordt tot een minimum beperkt: 1. één kanaal voor de interne medewerkers 2. één kanaal voor alle externe doelgroepen Beide kanalen dragen de domeinnaam vlaanderen.be: • het interne kanaal, bekijk het als de achterkant van de site, geven we een subdomein mee, bijvoorbeeld dertien.vlaanderen.be (nog slechts werktitel) • het externe kanaal, bekijk het als de voorkant van de site, geven we geen subdomein mee: dit wordt www.vlaanderen.be en de varianten in de andere talen. Het kanaal voor de externe doelgroepen zal zeker afzonderlijke secties dienen te bevatten, onderdelen die een duidelijk andere focus hebben op het vlak van inhoud en doelgroep. Toch blijft dit alles qua structuur, vorm en samenhang in één kanaal. Het externe kanaal zal dus bestaan uit drie grote luiken:


20

1. In de eerste plaats zal het kanaal gericht zijn naar de klanten van de overheid en van de regio. Dat blijft de eerste focus van dit kanaal. 2. Een afzonderlijk luik zal gebouwd worden rondom de Vlaamse overheid zelf, gericht naar de eigenaars van de overheid. In dit luik zullen we het beleid verduidelijken, de structuur en werking van de overheid uitleggen, resultaten tonen, en dergelijke. Dit luik is eerder institutioneel van aard. Binnen dit luik zien we ook een specifieke plaats voor pers en nieuws. 3. Een derde luik zal gebouwd worden rondom de identiteit Vlaanderen. In het kader van het merkbeleid worden verhalen verzameld, ter illustratie van het baanbrekend vakmanschap van de Vlaming. Deze inhoud komt in een derde deel van de site waar de beleving van het merk en de identiteit centraal staat. Het externe kanaal is meertalig. Vroeger werd taal vaak als onderscheidend criterium gehanteerd: Nederlandstalige informatie was eerder gericht op de Vlamingen zelf, anderstalige informatie op niet-‐Vlamingen. Een echte klantgerichte aanpak gaat uit van meertaligheid: door de overheidsinformatie ook in andere talen dan het Nederlands aan te bieden, bereikt de overheid meer klanten, b.v. buitenlandse bedrijven die zaken doen met Vlaanderen, en toeristische informatie zou eveneens in het Nederlands beschikbaar moeten zijn. Het externe kanaal is dus fundamenteel meertalig. Om efficiëntieredenen zal niet dezelfde diepgang in de inhoud gehanteerd worden in de verschillende talen: enkel de echt relevante en veelgevraagde inhoud en diensten worden ook in andere talen dan het Nederlands aangeboden. Verticaal: ondersteunende informatiebronnen en contactmogelijkheden Het schema toont naast de twee horizontale, digitale kanalen ook enkele dwarsdoorsnedes in verticale vorm. Deze verticale balken werken ondersteunend ten opzichte van de horizontale kanalen. Verticaal zijn er twee soorten ondersteuningen: informatiebronnen en contactmogelijkheden. Informatiebronnen zijn in feite een van de inhoudelijke leveranciers van de horizontale kanalen. Ze hebben zelf geen "voorkant", het zijn de overkoepelende kanalen die de inhoud van deze informatiebronnen zichtbaar maken, elk op hun eigen manier. Deze informatiebronnen vereisen ook een specifiek en beleidsdomeinoverschrijdend beheer, in de diepte: meta-‐data toevoegen, categoriseren, structureren, linken met andere inhoud en ontsluiten naar de horizontale kanalen. Die opdracht van informatiemanagement van de diverse unieke informatiebronnen zien we als een belangrijke uitdaging voor de komende jaren.


21

Op dit moment staan de volgende bronnen op de radar: • De codex: wet-‐ en regelgeving is een aspect waar we doorheen de hele site naartoe willen kunnen verwijzen. Het is dus een informatiebron die in alle horizontale balken kan voorkomen en doorzoekbaar is. In het klantgerichte luik tonen we de achterliggende regelgeving bij de overheidsproducten, in het institutionele luik tonen we waar de regering en het parlement mee bezig zijn en welke nieuwe elementen er zijn. Op het interne kanaal is dit eveneens een onmisbaar element. • Publicatiedatabank: de volledige bibliotheek van publicaties doorzoekbaar maken, kan op tal van plaatsen binnen de site nuttig zijn. Binnen het klantgerichte luik komt het er vooral op aan om publicaties ondersteunend ten op zichte van de inhoud aan te bieden, in het institutionele luik zal eerder de volledigheid van publicaties aangetoond kunnen worden en zijn geavanceerde zoekopdrachten mogelijk. • Adressen: een relevant adres staat in het klantgerichte of het persluik best zo dicht mogelijk bij de inhoud. Het institutionele luik gebruikt deze informatiebron om de structuur van de Vlaamse overheid weer te geven. Deze drie informatiebronnen zijn een eerste start. Er is zeker nog ruimte voor andere bronnen die onder dit principe van informatiebeheer dienen te vallen, zoals een bron voor cijfermateriaal en prestatie-‐indicatoren bijvoorbeeld (Studiedienst), en andere. Naast informatieve bronnen zijn er ook nog interactieve dwarsdoorsnedes. Deze contactmogelijkheden ondersteunen de horizontale kanalen op een heel ander niveau: ze maken het kanaal aanspreekbaar, ze zorgen ervoor dat de doelgroepen in contact kunnen komen met de overheid. Er staan twee contactmogelijkheden vandaag op de radar: • Sociale media: sociale media zijn nuttig voor de verspreiding van informatie, om mensen te inspireren en om te converseren met de doelgroepen. Het aantal overkoepelende kanalen op sociale media moet eveneens beperkt blijven, om daar niet eenzelfde versnippering te moeten vaststellen over enkele jaren. Sociale media hebben een ondersteunende en versterkende functie ten opzichte van de andere, horizontale kanalen. • Het 1700 contact center: 1700 heeft een heel specifieke propositie in verhouding tot de horizontale kanalen. Volstaat de informatie op het horizontale kanaal niet, of heeft iemand een heel specifieke vraag, moet het mogelijk zijn om 'iemand' te kunnen spreken of contacteren bij de overheid. Die rol vervult het 1700 contact center nu al via telefoon, mail en chat, en binnenkort eveneens via sociale media. Digitale strategie voor de overkoepelende kanalen

22

De positionering van 1700 is dus dubbel: o Digitaal treedt 1700 ondersteunend op voor de horizontale, digitale kanalen: heeft de klant een specifieke vraag of klacht met betrekking tot informatie en diensten, is er een persoon binnen bereik om de klant verder te helpen. In die strategie heeft 1700 ook een rol van betekenis te vervullen voor die doelgroepen die ze vandaag nog niet bedient: de klanten van de regio (regio-‐ en toeristische informatie), de eigenaars van de overheid (beleidsmatige vragen) en interne medewerkers. o Buiten de digitale wereld verlaagt 1700 de drempel voor doelgroepen die onvoldoende toegang hebben tot digitale kanalen of geen voorkeur geven aan de digitale kanalen in hun contacten met de overheid. Voor deze doelgroepen treedt 1700 op als een volwaardig kanaal, een alternatief dus voor de overkoepelende, digitale kanalen.

3.4 Het concept per kanaal Voor het interne en het externe kanaal werd ook reeds een concept ontwikkeld, dat is een schets van hoe dit kanaal eruit zou kunnen, eens het gerealiseerd is. Deze conceptoefening vertaalt de strategie naar een te realiseren doel, een stap die nuttig is om ervoor te zorgen dat alle betrokkenen hetzelfde beeld van dit doel voor ogen hebben. Interne kanaal Het interne kanaal verenigt dus een aantal kanalen vandaag: • Telefoongids Vlaanderen (TGV) • Koepelsite met muurkrant • Nieuwskolom op de koepelsite • 13 online, de website van het magazine 13 Los van deze kanalen zien we ook de noodzaak aan een strategie voor directe communicatie naar specifieke groepen binnen de overheid. Snelinfo is zo'n kanaal bijvoorbeeld, waar het loont om snel te kunnen communiceren naar een specifieke subset van medewerkers. Daarnaast is er de wildgroei aan sociale netwerken binnen de Vlaamse overheid: aan de opkomst van allerlei Yammer-‐groepen, LinkedIn-‐groepen, Sharepoint discussiesites, Basecamp-‐projectsites af te leiden is er overduidelijk een nood aan sociale netwerken aanwezig. Zou het ook lonen om dit via één centraal platform te kunnen aanbieden? Het nieuwe concept verenigt daarom vier belangrijke functies:


23

• •

• •

Nieuwsfunctie: de interne medewerkers beter informeren, en dit open en transparant Verwijsfunctie: het interne kanaal verwijst naar bestaande intranetsites en tools. Hiermee willen we de vindbaarheid en het overzicht brengen in de bestaande intranetsites. Sociaal netwerk: het interne kanaal is het sociale netwerk van de Vlaamse overheid, dit moet samenwerking faciliteren en het groepsgevoel versterken. Online magazine (nog een werktitel): het interne kanaal is een magazine dat mensen inspireert, verhalen brengt, nieuws brengt om zo de betrokkenheid bij de organisatie te verhogen en het groepsgevoel van "de Vlaamse ambtenaar" te versterken.

De onderliggende doelstellingen van deze functies (beter informeren, erbij horen, betrokkenheid verhogen, open en transparant communiceren) komen heel goed overeen met de waarden waar het blad 13 voor staat. Omdat het nieuwe concept sterk de nadruk legt op het sociale netwerk, en 13 rond het blad ook een gemeenschap heeft opgebouwd, lijkt het evident om de naamgeving van het interne kanaal en de naamgeving van het blad gelijk te houden. Ze dienen immers hetzelfde doel. Of 13 ook daadwerkelijk het merk voor het kanaal en het blad moet worden, is een beslissing die later aan de orde is. Het komt er vooral op aan om eenzelfde merk te hanteren voor zowel het interne kanaal als het blad. Deze nota gebruikt verder "13" als werktitel voor dit nieuwe kanaal. Wat het interne kanaal vooral niet mag zijn, is de zoveelste interne website. Het interne kanaal moet door de klanten -‐ de medewerkers van de Vlaamse overheid -‐ gezien worden als een waardevol instrument dat hen bij de uitoefening van hun werk en bij het leven op het werk en met collega's gemakkelijker maakt. Het is de digitale toegangspoort tot een brede definitie van "je werk": dat omvat taakgerichte instrumenten, maar evenzeer de collega's en het leven op het werk. Een combinatie van need to know en nice to know. Het moet die toegevoegde waarde voor de medewerker duidelijk uitstralen. En het mag niet slechts een bibliotheek aan informatie zijn. Digitale strategie voor de overkoepelende kanalen

24

Daarom zou 13 het best een innovatieve vorm hebben, alsof het een app is die zowel op een computer als op een tablet of smartphone kan gebruikt worden. Daarom scrollt 13 horizontaal en vertrekt het van een sterke personalisatie. Dat verwacht de gebruiker nu eenmaal van een sociaal netwerk. De nieuwsfunctie wordt op 13 gebracht met een centrale redactie, die het belangrijkste nieuws van de dag brengt dat over de hele overheid van tel is. Elke entiteit afzonderlijk kan echter op 13 ook nieuws publiceren en aangeven voor welk doelpubliek dit geschikt is: de eigen entiteit, enkele entiteiten of de hele Vlaamse overheid. De verwijsfunctie op 13 bevat drie grote luiken: • een uitgebreide 'wie is wie' fiche van zowel personen als entiteiten; deze zal TGV vervangen en het tevens mogelijk maken voor entiteiten om een "pagina" op het intranet te hebben, te kunnen onderhouden en daar nieuws en andere documenten op te publiceren. Voor de realisatie van deze 'wie is wie' zal een samenwerking nodig zijn met het departement Bestuurszaken. • een inventaris van alle websites en tools gericht naar interne medewerkers, voorzien van metadata • een performante zoekfunctie die in alle types kan zoeken De sociale functie is de rode draad doorheen het interne kanaal. Sociale kenmerken zoals delen en becommentariëren zijn voorzien, maar ook 'groepen'. Dit zijn afgezonderde groepen van mensen die iets met mekaar delen: een functie, een interesse, een project waar ze gezamenlijk aan werken, etc... In die digitale groep kunnen medewerkers informatie delen, becommentariëren, uitwisselen, discussies starten, nieuws posten, etc... Om te vermijden dat elke entiteit binnen de Vlaamse overheid eigen sociale netwerken begint op te starten en dit eilandjes op zich worden, is er nood aan een centrale oplossing die beter beheersbaar is maar ook samenwerking binnen de Vlaamse overheid stimuleert: niet enkel binnen de eigen entiteit maar over de grenzen van de eigen entiteit en beleidsdomein heen. De sociale functies zouden ook het best ingebed kunnen worden in bestaande intranetsites. Hiervoor wordt in het concept de "13-‐balk" in het leven geroepen: een persoonlijke balk onderaan het browservenster die steeds meesurft met de gebruiker. De balk groepeert de eigen persoonlijke tools, zoals het profiel, e-‐mail, chatfunctie, favorieten, met een overkoepelende zoekfunctie en de sociale functies zoals groepen en notificaties. Ook externe sociale netwerken moeten gevolgd kunnen worden vanuit 13. Neemt de medewerker deel aan discussiefora of sociale netwerken samen met andere partners buiten de Vlaamse overheid, is een koppeling aangewezen zodat de medewerker op één plek, 13, de stroom aan nieuws uit het netwerk kan volgen. Ook omgekeerd moet onderzocht worden of externe medewerkers van de Vlaamse overheid tijdelijk of heel projectgericht toegang kunnen krijgen tot het sociale platform om samenwerking te bevorderen. Digitale strategie voor de overkoepelende kanalen

25

Het magazine krijgt binnen dit interne kanaal een prominente plaats. Het magazine moet inspireren, positieve verhalen brengen en samenwerking stimuleren. En omdat digitaal de komende jaren nog belangrijker zal worden, zet het magazine best ook enkele stappen voorwaarts door de lees-‐ervaring van het blad ook in een vernieuwde en vernieuwende digitale vorm aan te bieden. Voor mensen die het magazine graag op computer lezen. Maar ook voor mensen die het op een tablet willen lezen in hun zetel thuis. Hieronder ziet u van dit concept enkele schetsen om de verschillende ideeën te illustreren. De exacte uitwerking moet bij de realisatie verder verfijnd worden. Homepagina

Persoonlijk profiel en newsfeed


26

Afdelingspagina

dertien.VLAANDEREN

LOREM IPSUM TAGLINE

Beleidsdomein Ruimtelijke Ordening... (RWO) Sub-afdelingen

Direct Mailing DDAR - Afdeling Nuttige Zaken 22 werknemers

Direct Mailing

Vivamus auctor leo vel dui. Aliquam erat volutpat. Phasellus nibh. Direct Mailing

Info

22 werknemers

22 werknemers

Vestibulum ante ipsum primis in faucibus orci luctus et ultrices

Direct Mailing

posuere cubilia Curae; Cras tempor. Morbi egestas, urna non

Direct Mailing

22 werknemers

consequat 22 werknemers tempus, nunc arcu mollis enim, eu aliquam erat nulla non nibh.

Direct Mailing

Direct Mailing malesuada velit. Nam ante nulla, interdum vel, Duis consectetuer

22 werknemers

22 werknemers

tristique ac, condimentum non, tellus. Proin ornare feugiat nisl. Suspendisse dolor nisl, ultrices at, eleifend vel, consequat at, dolor.

Direct Mailing

Laurie Vissers

22 werknemers

Afdelingshoofd

[email protected] www.agion.be +32 2 321 58 94 +32 2 321 58 95

Martine Vogels Communicatieverantwoordelijke

Boudewijnegebouw Adrestraat 13 2200 Gemeente

13

Overkoepelende zoekfunctie

Rob Vermeulen ▾

dertien.VLAANDEREN

LOREM IPSUM TAGLINE

Zoek doorheen 13 ▾ :

laurie vis

Doorzoek

Links

de volledige 13 website

Afdelingen

Werknemers ✓

enkel links enkel werknemers enkel afdelingen

Lorem ipsum website

Laurie Vissers

Laurie Vissers

Afdelingshoofd

Afdelingshoofd

Laurie Vissers Afdelingshoofd

IT Security & Intrusion testing 23 werknemers

Zoeken in andere websites

Lorem ipsum website

13

Groepen


Laurie Vissers

Laurie Vissers

Afdelingshoofd

Afdelingshoofd



Rob Vermeulen ▾

dertien.VLAANDEREN

LOREM IPSUM TAGLINE

Zoek doorheen groepen ▾ : Meest populaire

13


Klik hier om te zoeken Groepen van collega's

Meeste interactie

Communicatieambtenaren




22 deelnemers

22 deelnemers

22 deelnemers

22 deelnemers

Communicatieambtenaren 22 deelnemers


The VO Hells Angels



22 deelnemers

1 deelnemeer


22 deelnemers

22 deelnemers

22 deelnemers



22 deelnemers

22 deelnemers

Rob Vermeulen ▾




4 deelnemers

22 deelnemers

27

Magazine

Externe kanaal Het kanaal voor de externe doelgroepen bevat drie luiken: • De belangrijkste focus gaat naar de klantgerichte informatie en diensten van de overheid en van de regio • Een beleidsluik informeert eigenaars en pers over het beleid, de regering en de instellingen Vlaamse Regering en Vlaamse overheid zelf • Een luik dat de nadruk legt op de ervaring van het merk 'Vlaanderen'.

Klantgerichte luik Het concept voor het klantgerichte luik stoelt op drie fundamentele wijzigingen ten opzichte van de aanpak vandaag: • Uitbreiding van informatie zodat regionale en toeristische informatie eveneens wordt aangeboden, alsook uitbreiding van de meertaligheid • Meer waarde creëren door o informatie nuttiger aan te bieden door middel van wizards, infografieken en andere praktische instrumenten o meer structuur en samenhang creëren door middel van een "topic pagina": een pagina per onderwerp waar we alle relevante informatie over dit topic samenbrengen o legitimatie: niet enkel klantgerichte informatie en diensten aanbieden, maar ook rechtvaardigen waarom we dit doen en onderbouwen met cijfermateriaal. Hier is dus een duidelijke link tussen het klantgerichte en het institutionele luik van de site.


28

•

Website bottom-‐up uitdenken. Websites een logische structuur geven die vertrekt vanaf de homepagina is lang het advies geweest, ook voor Vlaanderen.be. Echter, de realiteit vandaag is dat onze homepagina hoe langer hoe minder de pagina is langs waar bezoekers binnenkomen. 80% van de bezoekers op Vlaanderen.be komt niet binnen op de homepagina, maar via Google op een onderliggende pagina, rechtstreeks bij de inhoud. Dat maakt dat het net dié onderliggende pagina is, die onze homepagina dient te worden. Niet één homepagina dus, maar 3000. De huidige homepagina (www.vlaanderen.be) dient dus niet langer uitsluitend als een belangrijke binnenkomstpagina maar dient vooral als oriëntatiepunt voor de gebruiker "op welke site zit ik hier en wat hebben ze nog te bieden?". Het idee om met "topic-‐pagina's" te werken, een pagina die alle artikels omtrent éénzelfde onderwerp groepeert, past hierin.

Beleidsluik Het luik over de Vlaamse overheid bevat vier grote delen: • Institutionele informatie van de Vlaamse overheid zelf, zoals de organisatiestructuur, vacatures en informatie over werken bij de overheid, cijfergegevens en begrotingen, ... • Informatie over de Vlaamse Regering, zoals de samenstelling, werking, agenda, beslissingen, etc... • Beleidsinformatie: op een toegankelijke manier het beleid toelichten. Niet in een zwaar, te downloaden PDF-‐bestand maar op een toegankelijke en laagdrempelige manier gebracht, geïntegreerd in de website zelf. De website Vlaanderen in Actie, nu een afzonderlijk kanaal, zou op termijn geïntegreerd moeten worden binnen dit luik van de site. Dat past immers in de strategie om het aantal kanalen te verminderen, en op een geïntegreerde manier personalisatie en participatie in te bouwen. • Pers en nieuws: een specifiek onderdeel van het institutionele luik zal gereserveerd worden voor een persplatform. Dit platform bestaat uit de recentste nieuws-‐ en persberichten, omkaderd met specifieke informatie en contactgegevens voorzien voor media en pers, met onder meer de woordvoerders, etc... Luik over het merk Vlaanderen Het derde luik van het externe kanaal gaat over het merk en de identiteit Vlaanderen, symbool voor de regio Vlaanderen en haar inwoners. Dit luik geeft een specifieke plaats aan de merkbeleidswebsite die aangekondigd is als een onderdeel van de uitbouw van de identiteit van Vlaanderen. Ook daar is de strategie dat we een afzonderlijk kanaal, dat enkel over de identiteit Vlaanderen zal gaan, willen vermijden. Een derde luik op het externe kanaal biedt dus plaats aan: Digitale strategie voor de overkoepelende kanalen

29

• •

•

Verhalen over Vlaanderen en "de Vlamingen" vanuit de kernwaarde van het merk: baanbrekend vakmanschap Inhoud die de belevenis van de identiteit van Vlaanderen ondersteunt, zoals informatie, afbeeldingen en audiovisueel materiaal: de filmpjes van Fans of Flanders, interviews met vooraanstaande Vlamingen, getuigenissen, succesverhalen, etc... Link naar een specifiek website-‐onderdeel gericht aan communicatoren binnen en buiten de Vlaamse overheid die de richtlijnen omtrent het merk Vlaanderen willen naleven, o.a. het gebruik van het logo, het logo 'met de steun van de Vlaanderen', de huisstijlgids, voorbeelden van toepassingen, etc... (cfr. De digitale uitwerking van de rijkshuisstijl.nl & de (digitale) merkarchitectuur in Schotland)

Deze verhalen en andere belevenisinhoud zal eveneens herbruikbaar zijn binnen de website. Dat betekent dat een succesverhaal kan thuishoren op een topic-‐pagina dat alle soorten informatie (klantgericht, beleidsmatig, merkgerelateerd) groepeert. Klantgerichte, beleids-‐ en merkinformatie versterken mekaar Dat het externe kanaal duidelijk één kanaal is met drie luiken (klantgericht, beleidsmatig en merkgerelateerd) biedt enkele voordelen ten opzichte van een scenario waarbij die drie elementen afzonderlijke kanalen zouden vormen: • Het blijft voor de klant en gebruiker duidelijk dat er slechts één officieel overkoepelend, digitaal kanaal is, dat bovendien als domeinnaam ook de merknaam draagt "Vlaanderen.be" • De drie elementen kunnen mekaar versterken door ze slim te combineren: o Een topic-‐pagina in het klantgerichte luik brengt niet enkel de producten en informatie over de dienstverlening, maar evenzeer een uitleg over het beleid en verhalen over baanbrekend vakmanschap dat het merkluik van het kanaal over dit onderwerp te bieden heeft. o Een beleidspagina, waar b.v. het energiebeleid in Vlaanderen uitgelegd wordt, kan ook de producten en diensten oplijsten die de Vlaamse overheid heeft ter uitvoering van dat beleid, alsook opnieuw alle merkgerelateerde verhalen over het energiebeleid in Vlaanderen. o Het luik over het merk 'Vlaanderen' bevat niet enkel een verhaal en huisstijl, maar koppelt dit aan het beleid en aan de producten en diensten. De drie luiken op het klantgerichte kanaal moeten dus maximaal geïntegreerd worden met mekaar. Achterliggend betekent dit dat de informatie uit die drie luiken herbruikbaar moet aangeboden worden en op verschillende plaatsen moet kunnen terugkomen. Ze hebben alledrie een afzonderlijke ingang, omdat ze rechtstreeks ook andere doelgroepen aanspreken. Maar door de informatie te verweven in de andere


30

luiken, krijgt ze veel meer armslag en creëert ze meer waarde voor veel meer mensen dan als ze alleen zou staan. Homepagina


31

Thema pagina -‐ Klantgericht

Thema pagina -‐ Institutioneel


32

Topic pagina

3.5 Wat is daarvoor nodig? Om een dergelijke strategie tot succesvolle uitvoering te brengen, zijn er vijf elementen die specifieke aandacht vergen. Een cultuur van samenwerking Overkoepelende kanalen kunnen niet in één afdeling gebouwd worden. Eén afdeling kan de trekker zijn, maar in essentie zal het project alleen kunnen slagen door goed samen te werken. Daarom is niet per se een specifieke organisatiestructuur nodig om deze strategie tot uitvoering te brengen. Wel is een cultuur van samenwerking nodig tussen alle betrokken entiteiten. Dit gaat niet over een samenwerking tussen twee afdelingen, maar over een samenwerking binnen de hele Vlaamse overheid.


33

Daarom is het belangrijk om een gevalideerde strategie voor de overkoepelende kanalen actief uit te dragen naar andere beleidsdomeinen en entiteiten, om het belang en het voordeel van deze overkoepelende, digitale kanalen aan te tonen, en het belang dat de entiteit in kwestie daar actief mee aan deelneemt. Die cultuur van samenwerking moet groeien binnen de Vlaamse overheid, en zal in het begin zeker niet evident zijn. Maar ze is nodig en noodzakelijk om de strategie tot uitvoering te brengen. Een stapsgewijze aanpak Het project realiseren gebeurt het best met een stapsgewijze aanpak, in drie concentrische stappen: beginnen met een kleine kern, en die cirkel stelsematig verder uitbreiden. 1. Eerst gebeurt de oefening binnen het departement DAR, met de mensen, middelen en kanalen die daar voorhanden zijn. 2. Vervolgens breidt de oefening uit naar enkele bevoorrechte partners bij de uitbouw van die overkoepelende kanalen. In eerste instantie zullen dit de departementen Bestuurszaken en Internationaal Vlaanderen zijn. 3. Daarna breidt de cirkel naar andere entiteiten van de Vlaamse overheid. Een organisatie die de verschillende projecten coördineert en stuurt Het bouwen en onderhouden van dergelijke overkoepelende kanalen kan niet als een project beschouwd worden. Het is te groot om als project te beheren binnen één afdeling. Daarom is een duidelijke structuur nodig waar de verschillende projecten "uitgebroed" kunnen worden. De impact van deze strategie op de organisatie is vandaag heel moeilijk vast te stellen. Het valt niet uit te sluiten dat er in de toekomst aan het organisatorische plaatje zal moeten gesleuteld worden. Om te vermijden dat dààr te veel energie in kruipt, vertrekt deze nota van een programmastructuur. Verschillende, afgebakende projecten zullen opgestart worden binnen meerdere entiteiten om deze strategie te realiseren. Om het geheel te blijven overzien, de verschillende acties op mekaar af te stemmen en de afhankelijkheden met mekaar te blijven beheren, zal een programmastructuur nodig zijn die de losse, onderliggende projecten overkoepelt. Digitale strategie voor de overkoepelende kanalen

34

Dit programma heeft in essentie als opdracht om de strategie en de uitvoering ervan te bewaken; het heeft zowel een initiërende als sturende rol voor de onderliggende projecten en concepten. Gaan de onderliggende projecten in de goede richting? Zijn de prioriteiten duidelijk bepaald? Liggen de projecten in lijn met de gedefinieerde strategie en concepten? Het programma is dus hiërarchisch ten opzichte van de onderliggende projecten. Op één lijn met merkbeleid Merkbeleid is een natuurlijke partner in deze strategie, vermits beide hetzelfde doel voor ogen hebben: de versnipperde perceptie bij de doelgroepen van de overheid tegengaan. Echter, ze doen dat elk op een andere manier: • Merkbeleid focust op het verhaal achter het merk en het vormelijke aspect (huisstijlgids en implementatie) ervan • Deze kanalenstrategie legt de nadruk op de structuur van de kanalen, waarde creëren voor onze klanten en eigenaars, en het samenspel van de verschillende soorten informatie en diensten. Beide zijn hefbomen voor mekaar. Een eenvormig merk en merkverhaal uitrollen binnen de Vlaamse overheid gaat een stuk vlotter met een aantal grote, overkoepelende kanalen aan boord. Om te evolueren naar twee overkoepelende, digitale kanalen is een duidelijke en realiseerbare visie nodig op het merk Vlaanderen. De kanalenstrategie en de merkarchitectuur, dat is de structuur van het hoofdmerk en submerken, moeten volledig op één lijn komen. Daarbij zal rekening moeten gehouden worden met de coherentie binnen het merkbeleid en de coherentie van de kanalenstrategie enerzijds, en met de realiseerbaarheid van beide stukken anderzijds, dit betekent de realiteit waarin de projecten opgestart worden en evolueren. Daar is een overkoepelende visie voor nodig op de toekomst van de identiteit van Vlaanderen en de toekomst van digitale kanalen. In het programma zouden deze aspecten met mekaar afgestemd worden. Een overkoepelende, digitale strategie "Digitaal is het nieuwe normaal", zo betitelde Peter Hinssen zijn recentste boek3. De auteur beschrijft daar onder meer in dat er tot voor kort naar "digitaal" gekeken werd als een extra kanaal in de communicatie en dienstverlening. Er werd een strategie uitgetekend voor de organisatie, en pas daarna stond men stil bij de digitale vertaling van die strategie. Dat fenomeen is aan het kantelen: digitaal wordt "normaal", het wordt 3 "Digitaal is het nieuwe normaal", Peter Hinsen (2010), Uitgeverij Lannoo: http://www.lannoo.be/digitaal-‐het-‐nieuwe-‐normaal Digitale strategie voor de overkoepelende kanalen

35

een integraal onderdeel van het dienstenaanbod van een organisatie. Tien jaar geleden begonnen organisaties digitale of online cellen in het leven te roepen, vandaag worden die vaak afgeschaft en opgenomen in een reguliere organisatiestructuur. Digitaal heeft intussen een volwassen plaats gekregen in organisaties. Het is een evidentie geworden dat onze dienstverlening digitaal dient te zijn. Die trend heeft echter ook een keerzijde. De voorbije jaren werd er digitaal al eens geëxperimenteerd. Nieuwe technologieën werden uitgetest, om ervaring op te doen of om te kijken of het zou aanslaan. Liep het fout of liep het wat minder gestructureerd dan normaal, dan was dat niet zo erg: digitaal werd als iets extra gezien: "de klanten zullen ons dat wel vergeven". Maar de tijd dat digitaal niet zo belangrijk was, ligt achter ons. Bovendien is digitaal sterk aan een inflattoir effect onderhevig: hoe meer digitale kanalen erbij komen, hoe minder ze waard worden voor de eindklant. Meer digitaal, is dus niet per definitie beter. Bij de introductie van nieuwe beleidsmaatregelen of campagnes leeft nog vaak het idee "dat er ook een website moet komen". En een sociale-‐mediaprofiel en nieuwsbrief. En een app voor tablets en telefoons. Intussen telt de Vlaamse overheid naar schatting 700 publieke websites, enkele honderden sociale-‐ mediaprofielen en een handvol apps. De Vlaamse overheid is vandaag zover dat er zelfs nieuwe portaalsites en loketten voor één thema of doelgroep opstarten omdat mensen niet meer wijs geraken uit die hoeveelheid aan digitale informatie en diensten. Maar veel van die portaalsites en loketten vervangen geen bestaande kanalen, ze komen er nog eens bij. De klant heeft het gevoel dat de overheid het nodeloos moeilijk maakt, en dat hij digitaal opnieuw van het kastje naar de muur wordt gestuurd. Om die reden pleit deze nota voor een overkoepelende digitale strategie van de Vlaamse overheid, en vindt de projectgroep dat het een plaats verdient als een afzonderlijk sleutelproject voor de Vlaamse overheid, op te starten binnen de komende legislatuur. Doelstelling van een algemene, digitale strategie Een algemene, digitale strategie bekijkt de volledige overheid, en is dus veel meer dan een zuivere communicatiestrategie. Een digitale strategie heeft als doel: • •

•

de hele organisatie te sensibiliseren dat digitaal een evidentie is geworden. een volwaardig alternatief uit te tekenen voor de klanten en medewerkers die minder digitaal ervaren zijn. het belang van een gecoördineerd optreden aan te tonen vanuit een klantenperspectief: meer digitale kanalen is niet per se beter.


36

•

•

het belang van goede, digitale diensten aan te tonen die waarde creëren voor de klant en voor de organisatie. het belang en de rol van de overkoepelende kanalen aantonen en mensen ertoe sensibiliseren om samen te werken aan het succes van deze overkoepelende kanalen.

De projectgroep ging bewust op zoek naar een verstandige, realiseerbare digitale strategie. Geen strategie die op dromen gebaseerd is. Geen strategie die de volledige structuur van de overheid omgooit. Wel een realiseerbare, stapsgewijze strategie om de digitale dienstverlening te structureren en verder uit te bouwen in de toekomst. En vooral een strategie die van digitaal niet dé oplossing voor alles maakt, maar digitaal ziet als iets dat verstandig moet ingezet worden op de juiste manier en voor de juiste doelgroepen. De Vlaamse overheid zou niet de eerste zijn met zo'n overkoepelende, digitale strategie. Recent heeft de Britse overheid4 zo'n overkoepelende, digitale strategie met succes uitgetekend. De Regering Cameron heeft er een speerpunt van gemaakt bij haar aantreden. Die digitale strategie zit nu in de realisatiefase, en met succes: de websites DirectGov (klantgerichte informatie) en BusinessLink (informatief en transactioneel portaal voor ondernemers) werden geïntegreerd, en verweven met de meer institutionele en beleidswebsites die één na één mee opgenomen worden in de digitale strategie. De overheidswebsite Gov.uk won intussen ook een prestigieuze Design of the Year Award5. Zo'n algemene digitale strategie is nodig om de strategie voor de overkoepelende kanalen te kunnen realiseren. Tevens lijkt het ons de volgende stap, om de Vlaamse overheid aan digitale maturiteit te laten winnen.

4 "Government Digital Strategy", Cabinet Office, Gov.uk: http://www.publications.cabinetoffice.gov.uk/digital/strategy/ 5 https://www.gov.uk/government/news/govuk-‐wins-‐design-‐of-‐the-‐year-‐2013 Digitale strategie voor de overkoepelende kanalen

37

4. Voorstel van beslissing door het CAG Het college van Ambtenaren-‐Generaal neemt kennis van deze nota en de digitale strategie zoals die door het departement DAR is uitgewerkt voor de overkoepelende kanalen van de Vlaamse overheid.

Context

Deze strategie past in het Europese Go Digital programma. Het advies om de dienstverlening van de Vlaamse overheid nog meer te laten (her)denken vanuit een (digitale) front office werd recent ook hernomen door de Vlaamse Adviesraad voor Bestuurszaken in haar advies van 19 november "Naar een bestuurlijke reorganisatie"6.

Volgende stappen In de loop van 2014 wordt het blikveld verruimd naar alle beleidsdomeinen van de Vlaamse overheid. Op basis van enkele concrete samenwerkingen met andere entiteiten van de Vlaamse overheid zal naar de interesse gepolst worden en kan de huidige strategie meer voeding krijgen van de andere beleidsdomeinen. Ook de verhouding tussen de eigen digitale kanalen van de entiteiten en de overkoepelende kanalen kan zo eerst in de praktijk verder afgetoetst worden in een breder samenwerkingsverband, alvorens tot een overheidsbrede en gedragen digitale strategie te komen.

6 Vlaamse Adviesraad voor Bestuurszaken, "Initiatiefadvies Naar een bestuurlijke reorganisatie", 19 november 2013: http://www.vlabest.be/advies/de-‐bestuurlijke-‐ organisatie-‐van-‐de-‐vlaamse-‐administratie Digitale strategie voor de overkoepelende kanalen

38

Sectie

Opmerking

Nu2beheerd2door


Nieuwe*site*merkbeleid Nieuwe*site*merkbeleid Vlaamse*winkel

Codex

Ministersites Vlaandereninactie.be Crisis.vlaanderen.be

Vlaanderen.be/Flanders/… Vlaanderen.be/Flanders/… Vlaanderen.be/Flanders/… Vlaanderen.be/Flanders/… Vlaanderen.be/Flanders/… Vlaanderen.be 1700 1700 Persberichten,*kort*bestek Vlaamseregering.be

Dertien.vlaanderen.be Snelinfo

Afd*Vlaamse*Infolijn Afd*Vlaamse*Infolijn Afd*Communicatie Dep*iV Afd*Vlaamse*Infolijn Afd*Vlaamse*Infolijn Afd*Vlaamse*Infolijn Afd*Vlaamse*Infolijn Afd*Communicatie site*met*overzicht*van*oude*VR'en.*In* Afd*Communicatie zijn*huidige*vorm*overbodig,*kan* geïntegreerd*worden*in* Vlaanderen.be Afd*Communicatie Afd*Communicatie wordt*geredirect*naar* Afd*Communicatie crisisvlaanderen.blogspot.be.*In*zijn* huidige*vorm*wat*bizar,*beter*te* integreren*in*Vlaanderen.be? Afd*Kanselarij* (uitvoering*door* externe*partner) Verhalen*over*Vlaanderen*en*VO Afd*Communicatie Richtlijnen*over*merkbeleid Afd*Communicatie Heeft*nauwe*band*met*Merbeleid,* Afd*Communicatie synergie*mogelijk

Nieuws Infolijn*content*(thema's) Publicaties Ontdek*Vlaanderen Mijn.vlaanderen.be Adressen mail chat

Primair*naar*mgt*gericht,*secundair* naar*iedereen

Afd*Communicatie* met*partners Afd*Communicatie Afd*Communicatie

x

x

x x x

x x

x

x x

x

x

Kanaal

Koepel.vonet.be

Intentie

Informeren2=2organisatie*centered

Kanalen

Informeren2=*customer*centered x

x

Informeren2=2overtuigend

x x x

x

x

x

x x x (x) (x) x x x

x

x

In2dialoog2gaan x

x

x x

x

x

Samenwerken x

Zelfbediening x x

x

x

x x x

x

x

x

x x

x

x

x

x x x x

x x x x x

x x x

x

x

(x) (x)

x x

x

organisatie individu

Afnemer2overheid x x x

individu

Afnemer2regio x

x

(x) (x)

x x

x

organisatie

Partners2en2intermediairen x x

x

x

x (x) (x)

(x) x

Intern2Vlaamse2overheid x x

x

x

x (x) (x)

(x)

x x

x x

x

x

x

medewerkers entiteiten x x

Leveranciers x

x

Parlement x

x

x

Journalisten x

x

x x

x

x

x

x

x

x x

x

x x

x

Expertisecentrum,2beleidsondersteuning x x

x x x x

x* x* x

x* x

x*

x x x

x x x

x

x

Voortrekker2in2goed2bestuur

Natuurlijke2partner2Vlaamse2Regering

Strategische2doelstellingen2DDAR

Professionele,2excellente2organisatie

Doelgroepen

Bijlage: mapping huidige kanalen

39

Digitale strategie voor de overkoepelende kanalen van de Vlaamse overheid

Recommend Documents