De strategische impact van Operational Excellence (OpX), i.h.b. voor service-omgevingen

De strategische impact van Operational Excellence (OpX), i.h.b. voor service-omgevingen Discussie paper Prof.dr.ir. M.F. van Assen TiasNimbas Business School P.O. Box 90153 5000 LE Tilburg [email protected] / [email protected]

versie 24/05/2011

Doelgroep: Geïnteresseerden in Operational Excellence met enige kennis van de begrippen en technieken die daarbij gebruikt worden. Inhoud/structuur: Tegenwoordig is Operational Excellence een van de belangrijkste managementthema’s voor zowel private organisaties als not-for-profit organisaties. Door het model van Treacy & Wiersema wordt Operational Excellence gezien als één van de belangrijkste waardedisciplines, ondanks het feit dat een eenzijdige focus op efficiëntie niet meer onderscheidend is. Het is daarom niet verwonderlijk dat steeds meer managers zich afvragen of Operational Excellence wel strategisch is. Auteur: Prof.dr.ir. M.F. van Assen (1969) is adviseur bij Berenschot, lid van de supervisory board (RvC) van het Sloveense beursgenoteerde Gorenje, een van de leidende producenten van witgoed in (Oost) Europa en hoogleraar Operational Excellence for Services bij TiasNimbas Business School. Disclaimer: Dit is een publicatie van Marcel van Assen, verder te noemen auteur. Deze uitgave is geschreven op persoonlijke titel en vertegenwoordigt niet noodzakelijkerwijs de visie van de werkgever(s) –Berenschot, TiasNimbas Business School–, of klanten van de auteur. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur en/of redacteur(en) deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventuele voorkomende fouten en onvolledigheden.

Inleiding Door veel organisaties is Operational Excellence (OpX) gebruikt als strategische waardediscipline door het gebruik van het model van Treacy & Wiersema (1993): organisaties dienen te kiezen op welke waardediscipline (operational excellence, technologieleiderschap en customer intimacy) ze willen excelleren en daarnaast dienen ze minimaal te voldoen aan de industrienorm wat betreft de twee andere waardedisciplines. De populariteit van dit model is nog steeds onverminderd groot ondanks dat kostenleiderschap (het concurreren op de allerlaagste prijs) voor bijna geen enkele westerse organisatie meer levensvatbaar is. Daardoor ontstaan ook alternatieve benaderingen van OpX waarbij naast efficiëntie (doelmatigheid) ook effectiviteit (doeltreffendheid) centraal staat: het gaat om uitblinken in wat je doet. Porter (1996) stelt echter dat OpX geen strategie is. Hij stelt dat operationele effectiviteit, i.e. het beter dan de concurrentie uitvoeren van gelijksoortige activiteiten, noodzakelijk is maar geen onderscheidend concurrentievoordeel biedt. Volgens Porter kan elke best-practice voor OpX worden geadopteerd en gekopieerd. Strategie, zo stelt Porter, is het uitvoeren van andere activiteiten dan de concurrenten doen of dezelfde activiteiten anders uitvoeren dan de concurrentie doet. Het is daarom ook niet verwonderlijk dat veel managers twijfelen of OpX nu wel of niet strategisch is? Afgezien van definitieproblemen (veel misverstanden in organisaties en misverstanden over organisatiekunde/bedrijfskunde zijn het gevolg van definitieverschillen) zijn er diverse argumenten aan te voeren dat OpX weldegelijk strategische impact heeft. De crux zit niet alleen in het feit dat OpX niet meer hetzelfde is als kostenleiderschap en/of het beter uitvoeren van dezelfde activiteiten dan de concurrent, maar dat het gaat om het excellent exploiteren van een waardeketen waarbinnen een continu verbetercultuur en – infrastructuur is ontstaan dat fungeert als een „dynamic capability‟, waardoor OpX-leaders een groter leervermogen hebben, sneller leren dan de concurrentie en zich sneller kunnen aanpassen aan wijzigende omstandigheden. Sterker nog, OpX-leaders zijn in staat om de “efficiency-variety frontier” te verleggen zodat ze een steeds grotere mate van variatie kunnen bieden tegen dezelfde of wellicht zelfs lagere cost-efficiency niveaus. In dit artikel bespreken we vier argumenten waarom OpX een belangrijke strategische impact heeft: 

Argument 1: OpX-leaders exploiteren een world-class service profit chain.



Argument 2: OpX-leaders managen de klantperceptie van wachttijd wat leidt tot meer herhaalaankopen.



Argument 3: De CI-infrastructuur van een OpX-leader is een „dynamic capbility‟.



Argument 4: OpX-leaders hebben de bekwaamheid om de “efficiency-variety frontier” te verleggen.

Voordat we de argumenten in detail bespreken, is het eerst nodig om goed te definiëren wat we onder OpX verstaan.

Wat is Operational Excellence, en i.h.b. in dienstverlenende omgevingen? OpX is een management paradigma om een excellent voortbrengingssysteem (dat wil zeggen een dienstverleningssysteem in het geval van een dienstverlenende organisatie) te ontwikkelen en te exploiteren om niet alleen nu, maar ook in de toekomt uit te blinken in realiseren van klantwaarde. Voor profit organisaties vertaalt zich dit in het streven de operationele winst te maximaliseren; dit betekent enerzijds de kosten zo laag mogelijk krijgen (efficiëntie), maar daarnaast ook zoveel mogelijk waarde toe te voegen en dus meerwaarde te bieden voor de klant, zodat de opbrengsten worden verhoogd. Binnen OpX staat de klant centraal. Een

2

alternatieve definitie van Operational Excellence is “het optimaliseren en realiseren van een excellente bedrijfsvoering dat steeds weer in staat is efficiënt en doelmatig producten en diensten te maken en te leveren waar klanten om vragen”. OpX heeft daarom ook te maken met kwaliteit, snelheid, (lever)betrouwbaarheid en innovatie. Voor non-profit organisaties is de doelstelling “maximaliseren van de operationele winst” niet zo evident, hoewel doelmatigheid en doeltreffendheid ook in deze sector belangrijke thema‟s zijn: meer doen met minder mensen en middelen! OpX for services. Het bedrijfskundige vakgebied dat zich bezighoudt met het operationele management van dienstverleningssystemen (de operationele bedrijfsvoering, ofwel het ontwerpen, plannen, besturen en verbeteren van dienstverleningssystemen en –processen) heet service operations management. Procesmanagement, voorraadbeheer, capaciteitsmanagement en wachttijdmanagement zijn daar belangrijke onderdelen van. Het vakgebied dat zich richt op het realiseren en exploiteren van excellente dienstverleningssystemen en –processen noemen we OpX for services. De dienst als ervaring. Vanuit het perspectief van de klant is een dienst een ervaring die hij geleverd krijgt van een dienstverlener in een proces (bestaande uit een of meerdere activiteiten) waarbij input wordt getransformeerd in een ervaring (klantbeleving) plus een (werkelijke) output. De output kan in het perspectief van de klant (zoals de beoordeling van de dienst door de klant) én vanuit de organisatie (zoals het behalen van targets en doelstellingen) worden bezien. Denk aan het behalen van wachttijddoelstellingen in de zorg. Klantbeleving duidt op de directe ervaringen van de klant in het dienstverleningssysteem en is een gevolg van de manier waarop de klant wordt behandeld in dat systeem. Het bevat de persoonlijke interactie van de klant met de organisatie, de technologie, de faciliteiten en vooral met de servicemedewerkers. Deze ervaring leidt tot een verzameling uitkomsten zoals voordelen, emoties, oordelen (waaronder de gepercipieerde waarde) en intenties. Complexiteit en variatie. Een centraal thema binnen OpX is het management (reduceren en/of adapteren) van de operationele complexiteit en variabiliteit. Dit betekent het zoveel mogelijk reduceren van de onnodige variatie (zoals verstoringen, variaties in routeringen, niet-uniforme aankomsten van klanten en/of het niet komen opdagen van klanten ondanks hun afspraak (no-shows)) en het zo goed mogelijk adapteren of bufferen van de gewenste variabiliteit (bijvoorbeeld productvariaties en variaties in klantvragen). Diverse best-practice instrumenten en modellen voor operational excellene, zoals lean management, Toyota Production System en Six Sigma zijn vooral gericht op het reduceren van de variabiliteit. Deze instrumenten hebben hun oorsprong in de industrie en lijken niet vanzelfsprekend geschikt voor dienstverlenende omgevingen. En vooral niet in de „front-office‟-processen waarin de dienst wordt geproduceerd in interactie tussen klant en dienstverlener. Door de klantinteractie in het dienstverleningsproces bestaan er veel bronnen van variabiliteit die niet zomaar gereduceerd kunnen worden. Lean management en Six Sigma zijn dan niet geschikt. Agile management en moderne high-commitment HR-practices zijn dan meer geschikt. Vanuit een OpX perspectief wordt geprobeerd zoveel mogelijk dingen te standaardiseren en de variabiliteit en complexiteit in de processen zo veel mogelijk te reduceren, maar niet verder dan strikt noodzakelijk. Zo moet in de front-office processen de overgebleven „goede‟ variabiliteit zoveel mogelijk worden opgevangen, geadapteerd

3

en georganiseerd. Formeel betekent dit dat de overgebleven variabiliteit zo efficiënt en effectief mogelijk gebufferd moet worden1.

Argumenten voor de strategische impact van OpX Er kunnen tenminste vier argumenten worden gegeven voor het feit dat OpX wel degelijk strategische impact heeft, en voor dienstverlenende omgevingen in het bijzonder. Argument 1: OpX-leaders exploiteren een world-class service profit chain. In het artikel putting the service profit chain to work, laten Heskett et al. (1994) zien dat er een direct verband bestaat tussen klantloyaliteit en de financiële prestatie (d.w.z. winstgevendheid op lange termijn) van een organisatie (in verband met de bereidheid tot herhaalaankopen van de loyale klant). De levenslange waarde van loyale klanten is gigantisch, vooral wanneer niet alleen de herhaalaankopen van trouwe klanten in ogenschouw worden genomen, maar ook de effecten van mond-tot-mond reclame door trouwe klanten wat nieuwe klanten oplevert. Uit onderzoek blijkt dat klanten vooral loyaal zijn als ze tevreden zijn; wat ze vooral zijn als ze juist behandeld worden door de servicemedewerker(s). Voor de servicemedewerkers geldt dat hoe meer tevreden ze zijn en hoe beter ze weten wat van hen verwacht wordt en hoe ze de klant moeten bedienen, hoe meer zij daadwerkelijk de klant tevreden stellen. Klanttevredenheid is afhankelijk van betrouwbaarheid (doen wat is afgesproken), maar ook het snel en effectief afhandelen van „bijzondere‟ gevallen (ofwel het adapteren van variatie, soms door de klant geïntroduceerd). In ieder geval blijkt dat de klant vaak niet zit te wachten om gedelight te worden, maar gewoon de juiste producten en diensten geleverd te krijgen zoals is afgesproken. En dit is precies wat een operationeel excellent dienstverleningssysteem tot doel heeft. Tolerantiezone. De verwachting van klanten omtrent de kwaliteit van een dienstverlening bestaan uit twee niveaus: gewenst en adequaat. Het gewenste niveau bestaat uit een mengeling van wat de klant denkt dat de dienstverlening „kan zijn‟ en „zou moeten zijn‟. Het adequate niveau verwijst naar het minimumniveau van de dienstverlening dat de klant acceptabel vindt. Tussen deze twee verwachtingsniveaus in ligt de tolerantiezone van de klant (Parasuraman, Berry & Zeithaml, 1991). Aangezien de meeste diensten een proces of een verzameling activiteiten betreft, zou elke activiteit in het dienstverleningsproces binnen de tolerantiezone dienen te vallen. Voor OpX blijkt dat het voldoende is om de dienst zo uit te voeren dat de gemiddelde gepercipieerde kwaliteit zo veel mogelijk aan de linkerkant (ofwel op de ondergrens) van het tolerantiegebied ligt; zie onderstaande figuur.

1

De wet van de variabiliteitsbuffers stelt dat elk voortbrengingssysteem dat te maken heeft met variabiliteit, per definitie wordt gebufferd door een combinatie van voorraad, capaciteit en tijd (lees: langere doorlooptijd) om die variabiliteit op te vangen. Daarom is het zaak om vooral de onnodige en ongewenste variabiliteit zo veel mogelijk te reduceren.

4

Hier lijkt standaardisatie en uniformiteit oplossing te bieden, maar zo eenvoudig is het niet. Sommige activiteiten in het dienstverleningsproces zijn namelijk belangrijker dan andere; ook hecht de klant aan sommige activiteiten (of delen van de dienstverlening) meer waarde dan aan andere activiteiten. Zo wordt het steeds duidelijker dat mensen qua kwaliteitsbeoordeling zich concentreren op de zogenaamde peak events (piek activiteiten), op de eindactiviteit (een goede uitsmijter!) en de trend c.q. de volgorde van activiteiten in het dienstverleningsproces. Zo blijkt het verlenen van de dienst in enkele grote stappen beter het leveren van dezelfde (fysieke) uitkomst maar waarbij deze is geproduceerd in een groot aantal kleine stapjes. Dergelijke aspecten hebben invloed op het optimale ontwerp van de dienst en de inrichting van het dienstverleningsproces. Maar ook voor het operationele management van het dienstverleningsproces blijkt dat dat servicemedewerkers dienen te weten hoe ze moeten omgaan met uitzonderingen, het tijdens het proces oplossen van kwaliteitsproblemen (service recovery) door het inzetten van zogenaamde „enhancing factors‟ (enhancers) die ze kunnen inzetten om de door de klant gepercipieerde kwaliteit tijdens de dienstverlening te beïnvloeden. [kader] Service-kwaliteit wordt bepaald door een groot aantal onderliggende elementen zoals snelheid, betrouwbaarheid, beschikbaarheid, integriteit, functionaliteit, veiligheid, vriendelijkheid, voorkomen en flexibiliteit. Dergelijke elementen kunnen worden opgedeeld in vier typen als gevolg van hun vermogen om de klant in verrukking te brengen (te verwonderen) of juist teleur ten stellen; zie onderstaande figuur.

5

•

Neutrale factoren hebben weinig invloed op de klantervaring gegeven de specifieke context/service/klant.

•

Noodzakelijke factoren (qualifying primary factors) zijn belangrijk om te komen tot een acceptabele kwaliteit. Als aan deze elementen niet op de juiste niveau wordt voldaan, dan leidt dat tot ontevredenheid. Als een dienst deze elementen levert, leidt dat echter niet tot verrukking.

•

Kritieke factoren zijn niet alleen noodzakelijk, maar leiden ook tot verbetering van de perceptie van de service kwaliteit als ze aanwezig zijn. Zijn ze er niet dan leidt het tot lagere gepercipieerde kwaliteit.

•

Enhancers zijn factoren die tot grote tevredenheid leiden als ze aanwezig zijn, maar leiden niet tot ontevredenheid als ze ontbreken of niet op het juiste niveau aan wordt voldaan.

[Einde kader] In het kader van OpX for services moet een dienst en het dienstverleningsproces zo ontwikkeld dat de gemiddelde gepercipieerde servicekwaliteit bij „normale‟ bedrijfsvoering op de ondergrens van de tolerantiezone ligt. Vervolgens dient het real-life proces zo worden gemanaged dat eventuele afwijkingen in de dienstverlening en/of servicekwaliteit tegen de laagste kosten wordt opgevangen vanuit de flexibiliteit van de organisatie (proces, technologie en servicemedewerkers) en/of door het inzetten van enhancers om de perceptie van de klant te beïnvloeden. Overigens is een tolerantiezone specifiek is voor een klant. Het is dus erg lastig over een gemiddelde tolerantiezone te spreken; sterker nog, in de loop der tijd verschuift per individu de tolerantiezone door veranderende klanteisen en –wensen. Het bedrijf dat gegeven de individuele tolerantiezones zo goed mogelijk de juiste individuele kwaliteit levert tegen laagste kosten is spekkoper. Dit neigt naar mass-customization for services. Een dergelijke unieke klantbenadering binnen is in het algemeen te kostbaar. Hierdoor proberen dienstverleners een goede, gemiddelde kwaliteitsniveau te halen voor bepaalde klantsegmenten (waarbij uit veiligheidsoverwegingen de gemiddelde kwaliteit iets hoger ligt dan strikt noodzakelijk).

Argument 2: OpX-leaders managen de klantperceptie van wachttijd wat leidt tot meer herhaalaankopen. Voor het management van dienstverlenende organisaties is wachttijdmanagement van groot belang, aangezien er voor klanten belangrijke psychologische kanten (nadelen) aan het wachten kleven. Het blijkt dat niet alleen de ontevredenheid van wachtende klanten over het wachten stijgt met de duur van het wachten, maar dat klanten dan ook ontevredener worden over de hele dienstverlening. Sterker nog, er is een negatieve relatie tussen wachttijd en herhaalaankopen. Hoe meer een klant ontevreden is over de wachttijd in een dienstverleningsproces, hoe minder de klant geneigd is om nogmaals een dienst af te nemen van de dienstverlener. Het reduceren van de werkelijke en/of de gepercipieerde wachttijd is een kernonderwerp van OpX for services, waardoor OpX for services de benadering is die leidt tot meer tevreden klanten, wat een strategische asset is. Argument 3: De CI-infrastructuur van een OpX-leader is een „dynamic capbility‟. Een organisatie dat operationeel excellent is (de OpX-leader) bezit een Continuous Improvement (CI) infrastructuur dat fungeert als een „dynamic capability‟, wat één van de belangrijkste elementen van de resource-based benadering van strategieontwikkeling; zie ook het artikel Dynamic capabilities through

6

continuous improvement infrastructure van Anand et al in 2009 gepubliceerd in de Journal of Operations Management. Uit diverse wetenschappelijke studies blijkt dat de meeste organisaties die lean management en/of Six Sigma invoeren, weliswaar op korte termijn het laaghangend fruit plukken, maar op lange termijn slechts magere lange-termijn verbeteringen behalen. Volgens het artikel “Everybody‟s jumping on the lean bandwagon, but many are being taken for a ride” van Pay in Industry Week in 2008 is 70% van de productiebedrijven die lean management technieken gebruiken ontevreden over het resultaat die ze ermee boeken. OpX is niet zo eenvoudig in te voeren of te kopiëren als Porter denkt. Zie ook het artikel Decoding the DNA of the Toyota Production System van Spear & Bowen in 1999 gepubliceerd in Harvard Business Review, waarin ze concluderen dat het erg lastig is om het TPS-systeem van Toyota succesvol te kopiëren en in te voeren; de valkuil is lean management te zien en te gebruiken als een gereedschapskist met verbetertechnieken. Binnen Toyota is het al een geruime tijd een manier van (bedrijfs)leven, maar voor de meeste organisaties vergt het succesvol invoeren van lean management een flinke paradigmaverandering; hetzelfde geldt voor OpX. OpX gaat om het excellent exploiteren van een waardeketen waarbinnen een continu verbetercultuur en – infrastructuur (CI-infrastructure) is ontstaan. Deze CI-infrastructure fungeert als een „dynamic capability‟, waarin experimenteren en leren centraal staat. Dit leren duidt niet alleen op het verbeteren van een stabiele situatie, maar ook op het aanpassingsvermogen aan veranderende omstandigheden. Hieruit kunnen we concluseren dat OpX-leaders een groter leervermogen hebben, sneller leren dan de concurrentie en zich sneller kunnen aanpassen aan wijzigende omstandigheden, wat een strategische asset is. Argument 4: OpX-leaders hebben de bekwaamheid om de “efficiency-variety frontier” te verleggen. Een organisatie kan de concurrentie kan verslaan als ze in staat blijkt te zijn om de zogenaamde “efficiencyvariety frontier” binnen een sector op te rekken. De industriestandaard om gelijktijdig efficiënt (exploitatie) én effectief (exploratie) te zijn, wordt dan verder opgerekt. Dit betekent voor de meeste organisaties een extra barrière, vooral als het management er nog van overtuigd is dat tussen efficiëntie (exploitatie) én effectief (exploratie) nog een trade-off ligt en men niet goed weet hoe met dergelijke schijnbare tegenstrijdigheden om te gaan. Bedrijven die echt Operational Excellence invoeren kunnen dat wel. Sterker nog, OpX-leaders zijn in staat om de “efficiency-variety frontier” te verleggen zodat ze een steeds grotere mate van variatie kunnen bieden tegen dezelfde of wellicht zelfs lagere cost-efficiency niveaus. Diverse auteurs hebben al laten zijn dat het kostenefficiënt kunnen aanbieden van een grotere productvariëteit een positieve impact heeft op de strategische concurrentiepositie en winstgevendheid; zie bijvoorbeeld Lindsley et al (1991) en Berry & Cooper (1999).

7

Bovenstaande figuur geeft de relatieve prestatie van enkele organisaties weer binnen dezelfde sector betreffende de indicatoren kostenefficiëntie en productvariëteit. Organisaties willen immers een zo hoog mogelijke productvariëteit aanbieden en gelijktijdig de laagste kosten houden. Het leveren van een grote productvariëteit leidt tot grotere complexiteit en een toenemende besturingslast voor organisaties, waardoor het lastig wordt om nog voldoende kostenefficiënt te blijven. Organisaties A,B,C, D hebben allemaal gekozen voor een verschillende balans tussen variëteit en kostenefficiëntie, maar geen enkele organisatie presteert beter dan de andere omdat ze allemaal gepositioneerd zijn op dezelfde efficiency-variety frontier. Organisatie X presteert echter fors minder, aangezien organisatie A in staat is bij dezelfde kostenefficiëntie een hogere productvariëteit aan te bi9eden en C een hogere kostenefficiëntie bij een zelfde productvariëteit. B heeft dezelfde ratio tussen deze twee prestatie-indicatoren dan X, maar B behaalt dat op een veel effectievere, hogere niveaus. Organisatie X heeft geen andere keuze dan eerst de efficiëntie te verbeteren in de richting van A. Spekkoper is die organisatie die de efficiency-variety frontier weet op te rekken, zoals in het geval van bovenstaande figuur door organisatie B (naar B‟) wordt gedaan.

References 

Berry, W.L. & M.C. Cooper, 1999. Manufacturing flexibility: methods for measuring the impact of product



Browning, T.R. & R.D. Heath, 2009. Reconceptualizing the effects of lean on production costs with

variety on performance in process industries. Journal of Operations Management 17 (2): 163-178. evidence from the F22 program. Journal of Operations Management 27: 23-44. 

Done, A., C. Voss & N.G. Rytter, 2011. Best practice interventions: short-term impact and long-term outcomes, Journal of Operations Management 29: 500-513.



Lindsley, W.B., J.D. Blackburn & T. Elrod, 1991. Time and product variety competition in the book distribution industry. Journal of Operations Management 10 (3): 344-362.



Parasuraman, A., L.L. Berry & V.A. Zeithaml, 1991. Understanding customer expectations of service. Sloan Management Review 32 (3):39-48.

8



Spear, S. & H. K. Bowen, 1999. Decoding the DNA of the Toyota Production System, Harvard Business Review, September-October: 97-106.



Takeuchi, H., E. Osono & N. Shimizu, 2008. The contradictions that drive Toyota‟s success. Harvard



Business Review, June: 96-103. Treacy, M. & F. Wiersema, 1993. Customer Intimacy and. Other Value Disciplines. Harvard Business Review, January-February: 84-93.

9