Bachelor scriptie Begeleidster: Deanne Den Hartog Inleverdatum: 23 juni 2011
De rol van engagement in de relatie tussen leiderschapsstijlen en proactief gedrag Amber Brandt 5876249
1
Abstract
In dit onderzoek wordt er gekeken naar de invloed van transactioneel en transformationeel leiderschap op proactief gedrag van de werknemer. Daarbij wordt er onderzocht of deze relatie bestaat door de mediërende rol van engagement. Om de data verzamelen zijn er twee enquêtes gebruikt; één voor de werknemer zelf (110 bruikbare enquêtes) en voor zijn/haar collega (100 bruikbare enquêtes). De gevonden resultaten zijn deels in lijn met de verwachtingen, maar ook deels wat tegenstrijdig. Zo speelt als naar de werknemers oordelen wordt gekeken transactioneel leiderschap de grootste rol in het bereiken van proactief gedrag. Uit de enquêtes van de collega’s kwam daarentegen zoals verwacht naar voren dat proactief gedrag het meest wordt beïnvloed door transformationeel leiderschap. Daarnaast werd duidelijk dat transactioneel leiderschap niet tot engagement leidt, terwijl deze variabele bij transformationeel leiderschap wel een grote rol speelt.
2
Inhoud 1.
Introductie
blz. 4
2.
Literatuurstudie
blz. 5
2.1 Leiderschapsstijlen
blz. 5
2.2 Proactief gedrag
blz. 7
2.3 Hypothese
blz. 8
2.4 Engagement
blz. 8
2.5 Hypotheses
blz. 10
3. Onderzoeksmethode
blz. 11
4. Resultaten
blz. 12
4.1 Steekproef
blz. 12
4.2 Betrouwbaarheidsanalyse
blz. 12
4.3 Correlaties
blz. 13
4.4 Regressieanalyse
blz. 14
5. Discussie
blz. 16
6. Beperkingen en verder onderzoek
blz. 17
6.1 Beperkingen
blz. 17
6.2 Verder onderzoek
blz. 18
7. Conclusie
blz. 19
8. Bibliografie
blz. 20
3
Introductie Sinds 1940 is er ontzettend veel onderzoek gedaan naar verschillende leiderschapsstijlen en de effecten ervan. Er zijn verschillende stijlen gedefinieerd met elk hun eigen kernmerken (Turner & Muller, 2005). Het grote aantal van onderzoek naar dit onderwerp maakt duidelijk hoe belangrijk leiders en hun manier van werken binnen een organisatie zijn. Zo heeft het onderzoek van Mackey (2008) uitgewezen dat CEO’s een groter effect hebben op de bedrijfsresultaten dan de industrie en de bedrijfsfactoren. De leiderschapsstijl die een CEO hanteert is van groot belang voor de algehele prestaties van een bedrijf (Mackey, 2008). Het is gebleken dat strategische keuzes en daarmee de bedrijfsprestaties samen hangen met de eigenschappen van de topmanagers (Hambrick & Mason, 1984). Er is echter binnen de wetenschap weinig aandacht voor proactief gedrag als uitkomst van een bepaalde leiderschapsstijl en dan met name of dit een direct of indirect verband is. Dit terwijl het onderzoeken van de relatie tussen leiderschap en dat soort gedrag van groot belang is. Het is namelijk gebleken dat het proactieve gedrag van de werknemer een belangrijk aspect binnen organisaties is. Het nemen van initiatief en een stapje harder zetten dan strikt noodzakelijk is van groot belang voor de effectiviteit van een bedrijf en daarmee zijn prestaties (Organ, 1988). Het is dus zeer relevant om een link te leggen tussen bepaalde leiderschapsstijlen en het proactieve gedrag van de werknemer wat uiteindelijk tot betere bedrijfsresultaten leidt. Duidelijkheid over de oorzaak van het gewenste gedrag van de werknemers geeft nog meer inzicht hoe managers hun afdeling en werknemers zouden moeten leiden. Als managers weten op welke manier zij het beste uit hun werknemers halen, kan het bedrijf in zijn geheel door het kiezen van de juiste leiderschapsstijl beter presteren. Op deze manier kan er gestreefd worden naar het optimale resultaat. Nu kan er een verband bestaan tussen bepaalde leiderschapsstijlen en proactief gedrag, maar deze relatie kan ook gemedieerd worden. Oftewel de invloed van de leiderschapsstijl op proactief gedrag wordt gemedieerd door een derde variabele. Eerder onderzoek heeft uitgewezen dat workengagement een zeer positief aspect binnen een organisatie is en, afzonderlijk van elkaar, in verband staat met verschillende leiderschapsstijlen en proactief gedrag (Salanova & Schaufeli, 2008) (Bass, 1990). In dit onderzoek wordt er gekeken naar engagement als mediator tussen leiderschapsstijlen en proactief gedrag. Dit heeft geleid tot de onderzoeksvraag: In hoeverre vormt engagement een mediator in de relatie tussen bepaalde leiderschapsstijlen en proactief gedrag van de werknemer?.
4
Literatuurstudie Er is in het verleden al veel onderzoek gedaan naar verschillende leiderschapsstijlen, proactief gedrag van de werknemer en mogelijke oorzaken hiervan. Deze drie aspecten van het onderzoek zullen stuk voor stuk worden toegelicht aan de hand van de bestaande literatuur. Leiderschapsstijlen Ieder bedrijf is altijd bezig met het behalen van een zo hoog mogelijk niveau van bedrijfsprestaties en, nog belangrijker, het vasthouden van dat niveau. Dat is dan ook de reden dat er veel onderzoek is gedaan binnen het gebied van strategisch management in het achterhalen van de bron van een blijvend competitief voordeel. Echter, het grootste gedeelte van die onderzoeken concentreert zich op de industrie, het land of het bedrijf zelf. Voorbeelden hiervan zijn het vijf-krachtenmodel van Porter (1979) en het resource-based model van Barney (1991). Dit terwijl er nog een andere heel belangrijke factor binnen bedrijven is waar aandacht aan besteed zou moeten worden, namelijk de CEO’s en het top management team waarin zij actief zijn (Mackey, 2008). Ook zij hebben een grote invloed op de bedrijfsprestaties en zijn het dus zeker waard om bekeken te worden als bron van een competitief voordeel. Managers binnen een organisatie hebben namelijk een grote invloed op de activiteiten en prestaties van een bedrijf (Cooper & Brady, 1981). Volgens Barnard (1938) heeft een manager zowel leidinggevende als emotionele functies wat respectievelijk staat voor het begeleiden en sturen in het maken van keuzes en het ondernemen van actie en voor het emotionele en motiverende aspect van het stellen van doelen en het ontwikkelen van vertrouwen en betrokkenheid. In andere woorden, een manager moet de taken van een werknemer stimuleren en controleren en een relatie opbouwen met degene die hij/zij leidt. Hoewel elke leidinggevende dus beide functies heeft, bestaat er niet één juiste stijl om deze taken uit te voeren. Met leiderschapsstijl wordt hier bedoeld de handelingen en het gedrag van de manager die zijn/haar volgelingen beïnvloeden (Sosik & Godshalk, 2000). In de afgelopen jaren zijn er zes ‘scholen’ van leiderschap ontstaan die doen vermoeden dat er verschillende leiderschapsstijlen zijn waarbij het afhangt van de situatie welke stijl de voorkeur krijgt. Desalniettemin bestaan er twee bepaalde stijlen die nog steeds het meest gebruikt worden binnen het management van een organisatie. Het veelvuldig gebruik en populariteit van de twee stijlen heeft er toe geleid dat juist deze worden onderzocht in dit onderzoek in plaats van andere. Dit zijn namelijk de transactional leadershipstyle en
5
transformational leadershipstyle die voortkomen uit de visionary school. Deze twee stijlen wonnen populariteit tijdens 1980 en 1990 en recent onderzoek richt zich nog steeds op deze twee stijlen om de beste manier van leidinggeven te vinden (Ogbanna & Harris, 2000). De eerste stijl, transactioneel leiderschap, richt zich voornamelijk op het motiveren van de werknemers door het stellen van doelen en beloningen daar tegenover zetten. Hier ligt de nadruk sterk op het verduidelijken van de link tussen prestaties en beloningen en het geven van feedback om zo de aandacht op de taak te houden (Jung & Avolio, 1999). Het gaat hier dus om transacties tussen de werkgever en werknemer aangezien er tegenwoordig nog maar weinig managers zijn die puur en alleen met hun macht hun werknemers kunnen overtuigen om te doen wat hen verteld wordt. Leidinggevenden leggen dus precies uit wat ze verwachten van hun werknemers en welke compensatie er tegenover staat als ze hun taak volbrengen. Er bestaat dan ook een groot onderscheid tussen degene die hun taak wel volbrengen en degene die dat niet doen. Deze transactie, de belofte en beloning voor een goede prestatie of de dreiging van een zwakke prestatie, kenmerkt effectief leiderschap wat dus transactioneel leiderschap wordt genoemd (Bass, 1990). Dat soort leiders beheren de belangrijke dagelijkse taken van de organisatie. Transactioneel leiderschap is geschikt in stabiele organisaties of tijdens tijden van economische stabiliteit (Druskat, 1994). De tweede stijl die voort komt uit de visionary school is transformationeel leiderschap en richt zich op het ontwikkelen van een hechte relatie tussen manager en werknemer, meestal gebaseerd op vertrouwen en betrokkenheid. Transformationele leiders werken aan het zelfvertrouwen van hun werknemer waardoor ze een verwachte sterke en positieve invloed hebben op de identificatie en motivatie van hun volgers (Jung & Avolio, 1999). Dus zulke leiders ontwikkelen charisma gebaseerd op respect en vertrouwen, geven persoonlijke aandacht en stimuleren creativiteit. Daarnaast ontwikkelen ze besef van het doel van de groep en sturen ze hun werknemers om verder te kijken dan naar hun eigen belang voor het belang van de hele groep. De managers inspireren werknemers, richten zich op de individuele werknemers en geven aandacht aan verschillen binnen de groep. Ze gedragen zich ook als mentoren voor degene die hulp nodig hebben en zich willen ontwikkelen. Een ander aspect van transformationeel leiderschap is de intellectuele stimulatie wat staat voor de bereidheid en capaciteit om hun werknemers te laten zien hoe ze op een nieuwe manier naar oude problemen kunnen kijken (Bass, 1990). In contrast tot transactionele leiders zijn transformationele leiders enthousiaster en meer in staat om hun personeel te motiveren (Ogbanna & Harris, 2000).
6
Proactief gedrag Binnen organisaties is het voor de leiding belangrijk dat hun werknemers hun taak goed volbrengen. Het is echter nog beter als een werknemer net even een stapje harder zet en dus meer doet dan van hem of haar gevraagd wordt. Daarom is er het afgelopen decennium binnen wetenschappelijk onderzoek een groeiende nadruk ontstaan op werknemersgedrag dat verder gaat dan rolverwachtingen ten gunste van de onderneming. Er wordt gesteld dat dit noodzakelijk is voor de effectiviteit van een bedrijf (Organ, 1988). Een andere oorzaak die leidt tot de toenemende behoefte aan proactief werknemers gedrag is de groeiende druk voor flexibiliteit en innovatie waarvoor een hoge mate van zelfsturing nodig is (Parker, Williams & Turner, 2006). Organisaties hebben flexibele werknemers nodig die proactief werken door initiatief te tonen zonder dat er een constante sturing nodig is. Een exacte definitie van proactief gedrag wordt gegeven door Crant (2000, p. 436): ‘taking initiative in improving current circumstances or creating new ones; it involves challenging the status quo rather than passively adapting to present conditions’. In andere woorden kan proactief gedrag worden gedefinieerd als anticiperend, gericht op de toekomst, actief, de leiding nemen en persoonlijk initiatief. Specifiek gedrag wat hier onder valt bevat suggesties voorstellen voor verbeteringen, het zoeken naar feedback en het nemen van initiatief voor het maken van veranderingen. Antecedenten van proactief gedrag zijn werkomstandigheden, zoals autonomie en complexiteit van de baan, omgevingsfactoren, zoals steun vanuit het management en individuele variabelen zoals een proactieve persoonlijkheid Belschak & Den Hartog, 2010). Eerder onderzoek heeft uitgewezen dat er verschillende factoren, behalve bepaalde leiderschapsstijlen, invloed hebben op het proactieve gedrag van de werknemers. Zo concludeereden Morrison en Phelps (1990) dat als er een open cultuur bij het top management heerst, werknemers eerder geneigd zijn om zelf met nieuwe innovatieve ideeën te komen. Dus als de werknemers het idee hebben dat de managers open staan voor veranderingen nieuwe plannen, zullen zij eerder proactief gedrag vertonen en deze ideeën voordragen. Datzelfde onderzoek wees uit dat werknemers eerder geneigd zijn proactief gedrag te vertonen als ze geloven dat ze hiertoe in staat zijn. Deze werknemers geloven eerder in het succes van het aandragen van veranderingen en doen dit dan ook eerder (Morrison & Phelps, 1990). Ook in het onderzoek van Fay en Frese (2001) zijn verschillende factoren naar voren gekomen die proactief gedrag op de werkvloer beïnvloeden. Zo bleek namelijk dat steun uit de omgeving van groot belang is. Hiermee worden controle over en complexiteit van de taak bedoeld, maar
7
ook steun vanuit het bedrijf en de directe manager. Dit laatste kwam deels al naar voren in het eerder genoemde onderzoek van Morrison en Phelps (1990). Ten tweede kwam naar voren dat kennis, vaardigheden en cognitieve bekwaamheid van invloed zijn op proactief gedrag. Uit het onderzoek bleek tenslotte het belang van bepaalde persoonlijke trekken. Zo hebben een hoge mate van ambitie en het kunnen omgaan met veranderingen en onzekerheden een positieve invloed op het nemen van initiatieven. Als men deze eigenschappen niet bezit zullen ze niet snel geneigd zijn tot proactief gedrag (Fay & Frese, 2001).
Hypothese Het is dus duidelijk dat er binnen bedrijven wordt gestreefd naar zoveel mogelijk proactief gedrag van de werknemer. Moderne organisaties hebben flexibele werknemers nodig die verder gaan dan strikt noodzakelijk en persoonlijk initiatief laten zien (Belschak & Den Hartog, 2007). Daarnaast is gebleken dat de leiderschapsstijl die een manager aanneemt van groot belang is voor de bedrijfsprestaties (Cooper & Brady, 1981). Het linken van transactioneel en transformationeel leiderschap aan proactief gedrag van de werknemer kan dan ook van grote waarde zijn voor een organisatie. Zodra duidelijk is welke leiderschapsstijl tot het hoogste niveau van proactief gedrag bij het personeel leidt, kunnen managers en uiteindelijk de bedrijven hier veel voordeel uit halen. Eerder onderzoek heeft al uitgewezen dat transactioneel en transformationeel leiderschap verschillende effecten hebben op medewerkers. Zoals al eerder genoemd, is de basis van transactioneel leiderschap gemaakte afspraken tussen de manager en werknemer en het belonen van de werknemer als hij/zij deze nakomt. Beide partijen zijn dus tevreden als er wordt gedaan wat is afgesproken. Zolang deze situatie er is, zal de relatie tussen hen aanhouden (Homans, 1961). Bij transformationeel leiderschap, daarentegen, zullen de medewerkers eerder geneigd zijn te presteren boven het verwachte level door de invloed van de manager. Bij deze leiderschapsstijl staat vertrouwen en motivatie zo centraal dat werknemers zich eerder en meer betrokken bij hun leidinggevende voelen. Door het benadrukken van het belang van de individu maar ook dat van het collectief, haalt de transformationele leider het beste uit zijn/haar werknemers (Howell & Avolio, 1993). Daarnaast is gebleken dat transformationeel leiderschap invloed heeft op creativiteit en innovatie wat in verband staat met proactief gedrag. Een andere manier waarop de transformationele leider proactief gedrag stimuleert is via het rolmodel dat hij/zij speelt. De leiders zelf hebben een proactieve houding als het gaat om een betere werkomgeving te creëren en een zo wenselijk mogelijke toekomst te bereiken. Zijn/haar werknemers nemen dit
8
over en vertonen zelf dus ook proactief gedrag. Daarbij stimuleren de transformationele leiders hun werknemers om oude gewoontes op de werkvloer te veranderen en geven hen ook de autonomie om dit te kunnen verwezenlijken (Belschak & Den Hartog, 2010). Op basis hiervan heb ik de volgende hypothese opgesteld:
Hypothese 1: Transformationeel leiderschap leidt tot een hoger niveau van proactief gedrag bij de werknemer dan transactioneel leidershap.
Engagement Nu bestaat er nog een ‘gap’ binnen de bestaande literatuur betreffende de oorzaak van het positieve effect van bepaalde leiderschapsstijlen op proactief gedrag. Zo weten we nog niet via welk soort mechanismen dit soort leiderschap werkt. Een nog niet eerder onderzochte mogelijke verklaring hiervoor is engagement en in dit geval dus workengagament. Dit kan worden vertaald als bevlogenheid of betrokkenheid bij je werk en bestaat volgens Sonnentag (2003) uit de componenten vigour, dedication en absorption die alle drie een positieve invloed hebben op het proactieve gedrag van de werknemer. Vigour, letterlijk vertaald kracht, staat voor een hoog energieniveau, het leveren van krachtige inspanning en de bereidheid om in het werk te investeren ook in moeilijkere tijden. Dedication, dat voor toewijding staat, betekent het hebben van een sterke identificatie met het werk. Het wordt gekarakteriseerd door enthousiasme, trots en inspiratie. De laatste dimensie van engagement is absorption en staat voor het zo geconcentreerd opnemen van informatie dat iemand helemaal op gaat in zijn/haar werk en zich er maar moeilijk van kan los maken. Er wordt echter gesteld dat deze laatste dimensie niet zo zeer een onderdeel is van betrokkenheid, maar meer een gevolg ervan. Daarom worden de twee eerst genoemde aspecten als kerndimensies gezien (Salanova & Schaufeli, 2008). Engagement is een het hebben van een langdurige affectieve en cognitieve staat die zich niet richt op een bepaald object, gebeurtenis of individu. Het wordt gezien als het tegenovergestelde van het hebben van een burnout en werknemers die engaged zijn hebben dan ook een energieke connectie met hun werktaken. Ze zien zichzelf goed in staat om te voldoen aan de eisen van zijn/haar baan. Workengagement wordt als zeer positief ervaren (Schaufeli, Bakker & Salanova, 2006).
9
Hypotheses Engagement op het werk is dus een zeer positief aspect binnen een organisatie. Aangezien workengagement refereert naar hoge levels van energie en doortastendheid is het aannemelijk dat een hoog niveau van engagement proactief werkgedrag verhoogt (Salanova & Schaufeli, 2008). Ook volgens Hakanen e.a (2008) leidt workengagement tot proactief gedrag bij de werknemer. Door de positieve emoties die volgen uit engagement is men eerder bereid te experimenten en dingen uit te proberen wat leidt tot nieuwe ideeën en oplossingen. Op basis van deze gegevens kan er dus worden gesteld dat engagement een zeer grote rol speelt bij het bereiken van een zo hoog mogelijk niveau van proactief gedrag bij de werknemer. Daarom kunnen we de volgende hypothese stellen:
Hypothese 2: Engagement heeft een positieve relatie met proactief gedrag van de werknemer.
Eerder onderzoek wees uit dat commitment, wat te vergelijken is met engagement, wordt beïnvloed door leiderschapsstijlen. Zo stelde Lok en Crawford (2003) dat attributen van transformationeel leiderschap leidt tot belangrijke elementen van commitment. Ook uit het onderzoek van Herold e.a. (2008) bleek dat transformationeel leiderschap niet alleen een positieve invloed heeft op de commitment naar de organisatie als geheel, maar ook naar de individuele commitment naar specifieke gebeurtenissen. Dit is niet het geval bij transactioneel leiderschap dat een ander effect heeft. Zo heeft onderzoek uitgewezen dat werknemers bereid zijn meer te doen voor de organisatie als zij een transformationele leider boven zich hebben dan wanneer dit een transactionele leider is. Transactioneel leiderschap leidt dus tot een lager level van commitment (Bass, 1990). Daarnaast leidt transformationeel leiderschap tot een betere prestatie van verschillende afdelingen binnen een organisatie dan transactioneel leiderschap. De verklaring die hiervoor wordt gegeven is dat transformationeel leiderschap tot een meer geïnspireerde en commited organisatiecultuur en werknemers leidt (Bass e.a., 2003). Op basis hiervan ben ik op de volgende hypothese gekomen:
Hypothese 3: Transformationeel leiderschap hangt samen met engagement, transactioneel leiderschap niet. Hypothese 4: Engagement medieert de relatie tussen transformationeel leiderschap en proactief gedrag van de werknemer, deze mediatie zal niet gelden voor transactioneel leiderschap.
10
Onderzoeksmethode Om een antwoord te vinden op mijn onderzoeksvraag heb ik samen met zes andere studenten data verzameld. Dit werd gedaan door middel van enquêtes waarbij de vragen afkomstig zijn uit verschillende wetenschappelijke artikelen. Eén van die wetenschappelijke artikelen is van De Hoogh e.a. (2004) waarin de CLIO wordt ontwikkeld dat tot de vragen over leiderschap in de enquêtes heeft geleid. De items over proactief gedrag zijn afkomstig uit het artikel van Morrison & Phelps (1999). Tenslotte is er gebruik gemaakt van het artikel van Seppällä e.a. (2009) om de vragen betreffende engagement op te stellen. Dit heeft uiteindelijk geleid tot twee enquêtes: één voor de werknemer en één voor een collega van die werknemer. Het design van mijn onderzoek is dus een survey. Aan de hand van mijn onderzoeksvraag is dit de juiste keuze is om de data te verzamelen. Dit omdat ik in mijn onderzoek deductief te werk ga en een survey hier een heel geschikte methode voor is. Ik zal namelijk verschillende hypotheses toetsen die uiteindelijk tot een algemeen antwoord leiden. Daarnaast kan er op deze manier een groot aantal data worden verzameld, iets wat met een ander design minder makkelijk had gegaan. Tenslotte ben ik op zoek naar een relatie tussen twee aspecten. Ook hiervoor is een survey zeer geschikt (Saunders et al., 2009). Elke student heeft ergens anders de enquêtes afgenomen dus er is geen focus op een bepaald bedrijf of sector geweest. Hierdoor wordt de generaliseerbaarheid van het onderzoek vergroot. Als we ons wel op één specifiek bedrijf concentreren zouden getrokken conclusies alleen voor dat bedrijf kunnen gelden. De resultaten zeggen in dat geval dus niets voor andere bedrijven of andere sectoren. Alle studenten hebben de enquêtes binnen Nederland afgenomen dus er is wel een focus op een specifiek land. Elke student heeft 30 enquêtes verspreid zodat we uiteindelijk voldoende bruikbare enquêtes hebben. Dit is nodig voor de betrouwbaarheid van het onderzoek. Het werken met minder aantallen zou de betekenis van het onderzoek doen verlagen. Zoals eerder genoemd hebben we gewerkt met twee enquêtes; één voor de werknemer zelf en één voor haar of zijn collega. Hierdoor krijgen we twee inzichten over dezelfde persoon die we met elkaar kunnen vergelijken. Dit leidt tot nieuwe en andere inzichten over een persoon dan wanneer alleen hij of zijzelf de enquête zou invullen. De enquêtes waren niet te lang omdat dit anders ten koste gaat van serieuze antwoorden. Men zal hun interesse verliezen en maar ‘even snel’ iets invullen. Zoals eerder al vermeld bevatten de enquêtes verschillende variabelen. De enquête voor de werknemer zelf bevat er echter veel meer dan die van de collega. De werknemer zal dan ook langer bezig zijn met het invullen van de enquête.
11
Omdat ik dit onderzoek voor mijn scriptie heb gedaan ben ik aan een bepaalde tijd gebonden. Dit onderzoek is dan ook niet longitudinal maar cross-sectioneel. Iedereen heeft eenmalig op een bepaalde tijd de enquêtes afgenomen. In dit geval is dit ook voldoende om de onderzoeksvraag goed en volledig te kunnen beantwoorden (Saunders et al., 2009). De verkregen data worden geanalyseerd door middel van SPSS, een programma waarmee allerlei statistische bewerkingen kunnen worden uitgevoerd om zo verschillende relaties tussen bepaalde variabelen te achterhalen. Deze resultaten worden later uitgebreid behandeld. In mijn onderzoek zal ik me concentreren op de volgende variabelen: transformational leadership, transactional leadership, self-ratings of proactive behaviors, engagement, en proactive behaviors of colleague.
Resultaten Steekproef Zoals eerder vermeld zijn er in totaal 210 enquêtes verspreid. Van de enquêtes voor de werknemers zelf zijn er 110 bruikbaar gebleken. Bij de andere 100 zijn er bepaalde vragen niet ingevuld waardoor deze niet kunnen worden meegenomen in het onderzoek. Dit betekent dat er sprake is van een response rate is van 52%. Van deze bruikbare enquêtes zijn er 44 ingevuld door mannen en 66 door vrouwen. De gemiddelde leeftijd van de ondervraagden is 37 jaar. Voor de enquêtes van de collega’s zijn er 100 geschikte enquêtes die mee worden genomen in het onderzoek. Dit betekent dat er hier sprake is van een response rate van 48%. Van de ondervraagden zijn er 40 mannen en 60 vrouwen.
Betrouwbaarheidsanalyse Bij het analyseren van de verkregen data zijn er vijf verschillende variabelen opgesteld. Om de interne consistentie daarvan te toetsen is er een betrouwbaarheidsanalyse uitgevoerd. De eerste variabele is transactioneel leiderschap en bestaat uit acht items. De Cronbach’s Alpha hiervan is 0,781 en dus acceptabel voor het onderzoek (0,781 > 0,7). De tweede variabele is transformationeel leiderschap en heeft met een Cronbach’s Alpha van 0,949 een zeer hoge interne consistentie. Van de 12 items hoefde er dus niet één worden uitgesloten. Het proactieve gedrag volgens de werknemer zelf is de derde variabele en bestaat uit dertien items. Ook hier was de Cronbach’s Alpha met een waarde van 0,849 hoog genoeg voor het onderzoek. De volgende variabele die is opgesteld is engagement en heeft een Cronbach’s Alpha van 0,92. Alle negen items kunnen dus wederom worden mee genomen in het onderzoek. De laatste variabele is het proactieve gedrag van de werknemer volgens een
12
collega en bestaat uit dertien items. De Cronbach’s Alpha hiervan is 0,937 en dus wederom acceptabel voor het onderzoek.
Correlaties Vervolgens zijn de correlaties tussen de verschillende variabelen berekend. Deze laten de mate van een lineaire relatie tussen twee variabelen zien. Een overzicht van alle correlaties wordt hieronder weergegeven.
Tabel 1: correlaties Transactional Transformational
Transactional Transformational
-
Self-
Peer-
proactive
proactive
0,339**
0,238*
0,202*
0,106
-
0,188*
0,299**
0,388**
-
0,375**
0,327**
-
0,263**
Selfproactive Peerproactive
Engagement
Engagement
-
*. Correlation is significant at the 0,05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0,01 level (2-tailed).
Wat opvalt is dat bijna alle correlaties, weliswaar op verschillende levels, significant zijn. De eerste correlaties waar aandacht aan moet worden besteed zijn die tussen de leiderschapsstijlen en proactief gedrag. Opvallend is dat het proactieve gedrag door de werknemer zelf gewaardeerd sterker correleert met transactioneel dan met transformationeel leiderschap (0,238 > 0,188), wat in strijd is met de hypotheses. Voor het proactieve gedrag van de werknemer maar gewaardeerd door een collega geldt juist het tegenovergestelde. Hierbij is de correlatie met transformationeel leiderschap sterker dan die met transactioneel leiderschap (0,299 > 0,202). Dit is wel in de lijn met de bestaande literatuur en de opgestelde hypotheses (hypothese 1). In lijn met hypothese 2 hangt engagement positief samen met proactief gedrag. De correlaties tussen het proactieve gedrag zowel gewaardeerd door de werknemer als de collega en engagement zijn significant op het 0,01 level (0,327 & 0,263).
13
Vervolgens wordt er gekeken naar de correlaties tussen de leiderschapsstijlen en engagement. De correlatie tussen transactioneel leiderschap en engagement is, zoals verwacht, met een waarde van 0,106 niet significant te noemen. Tussen transformationeel leiderschap en engagement daarentegen, bestaat wel een sterke relatie. Met een waarde van 0,388 is er sprake van een significante correlatie op het 0,01 level. Deze bevindingen zijn in lijn met de hypotheses en specifiek met hypothese 3. Tenslotte zijn er nog significante relaties tussen transactioneel en transformationeel leiderschap (0,339) en tussen selfproactive en peerproactive (0,375) te vinden. Deze waarden zijn echter niet van belang voor dit onderzoek en zullen in het vervolg dan ook buiten beschouwing worden gelaten.
Regressieanalyse Tenslotte zijn er regressieanalyses uitgevoerd om de hypotheses daadwerkelijk te toetsen. Om een twee-stap regressieanalyse uit te kunnen voeren tussen de variabelen leiderschapsstijlen en proactief gedrag met engagement als mediator moeten de correlaties tussen de onafhankelijke variabele, de mediator en de afhankelijke variabele afzonderlijk significant zijn. Het werd al eerder duidelijk (zie correlatietabel) dat dit het geval is. In de eerste stap is er een regressieanalyse uitgevoerd met de twee leiderschapsstijlen als onafhankelijke variabelen en proactief gedrag volgens de werknemer zelf als afhankelijke variabele. Dit model heeft een R² (verklaarde variantie) van 0,07 en het gehele model is met een p-waarde van 0,02 significant te noemen. Transactioneel leiderschap heeft een ß van 0,197 en is significant te noemen (p=0,048). Transformationeel leiderschap is met een pwaarde van 0,222 echter niet significant. De ß van deze leiderschapsstijl is met 0,121 lager dan die van transactioneel leiderschap. Transactioneel leiderschap heeft dus voor de werknemersoordelen een grotere invloed op het proactieve gedrag van de werknemer dan transformationeel leiderschap. Deze bevindingen zijn in lijn met de eerder gevonden correlaties maar in strijd met hypothese 1. In de tweede stap wordt de mediator engagement aan het model toegevoegd. Ook dit model is significant te noemen (0,001) en dus van waarde voor het onderzoek. De R² van dit model is 0,149. Transactioneel leiderschap heeft nu een significantie van 0,032 en met een ß-waarde van 0,206 daalt de ß niet. Er kan dus worden gesteld dat er sprake is van een hoofdeffect wat betreft transactioneel leiderschap en dat engagement hier geen mediërende rol in speelt. Hiermee wordt hypothese 4 deels ondersteund. Aangezien transformationeel leiderschap in het eerste model al niet significant was spelen de waarde ervan in het tweede model geen rol. Engagement heeft een ß van 0,305
14
en een significantie van 0,002. Er wordt dus geen mediërende rol van engagement gevonden maar wel een hoofdeffect. De regressieresultaten van dit model zijn in de volgende tabel te vinden.
Tabel 2: regressieanalyse model 1 Stap 1
2
Beta
Significantie (p-waarde)
Transactioneel
0,197
0,048
Transformationeel
0,121
0,222
Transactioneel
0,206
0,032
Transformationeel
0,000
0,998
Engagement
0,305
0,002
Hierna wordt hetzelfde gedaan maar dan wordt de afhankelijke variabele proactief gedrag volgens de werknemer zelf vervangen door proactief gedrag volgens zijn/haar collega. Ook dit model is significant te noemen (p=0,006) en heeft een R² van 0,099. Hier is echter het tegenovergestelde van het eerste model het geval. Hier heeft transactioneel leiderschap namelijk de laagste ß (0,106) en dat is met een p-waarde van 0,312 niet significant. Transformationeel leiderschap is daarentegen wel significant (p=0,014) en heeft een ß van 0,260. Na de eerder gevonden correlaties viel dit te verwachten en ondersteunt het de eerste hypothese. Ook hier wordt in de tweede stap de mediator engagement aan het bestaande model toegevoegd. Met een p-waarde van 0,004 is het model significant en wordt het dus meegenomen in het onderzoek. Het model heeft een verklaarde variantie R² van 0,129. Na de toevoeging van engagement in de regressie daalt de ß van transformationeel leiderschap naar 0,196 en verandert de significantie naar 0,074. Aangezien transformationeel leiderschap in de tweede stap niet meer significant is en de ß ervan gedaald is, kan er worden gesproken van full mediation. Deze bevindingen ondersteunen hypothese 4. In dit model geldt dat transactioneel leiderschap niet wordt meegenomen aangezien het in het eerste model al niet significant was. De ß van engagement is in dit model 0,185 en heeft een significantie van 0,71. Hier is dus zoals verwacht in hypothese 4 sprake van mediatie van engagement in de relatie tussen transformationeel leiderschap en proactief gedrag van de werknemer. In de volgende tabel zijn de resultaten van dit model te vinden.
15
Tabel 3: regressieanalyse model 2 Stap
Beta
1
Significantie (p-waarde)
Transactioneel
0,106
0,312
Transformationeel
0,260
0,014
Transactioneel
0,110
0,288
Transformationeel
0,196
0,074
Engagement
0,185
0,071
2
Discussie In deze studie is onderzoek gedaan naar de invloed van verschillende leiderschapsstijlen op het proactieve gedrag van de werknemer en de mediërende rol die engagement hier mogelijk speelt. Opvallend is dat de enquêtes afkomstig van de werknemer zelf een andere uitkomst geven wat betreft verschillende hypotheses dan die afkomstig van zijn/haar collega. Zo laten de correlaties en regressieanalyses zien dat het proactieve gedrag volgens de werknemers zelf sterker worden beïnvloed door transactioneel dan door transformationeel leiderschap. Dit zou betekenen dat hypothese één wordt verworpen. Dit suggereert dat een extrinsieke motivatie en beloning van grotere waarde is voor het vertonen van proactief gedrag dan voorheen werd gedacht. De intrinsieke motivatie, die veel meer een rol speelt bij transformationeel leiderschap, is blijkbaar van veel mindere waarde. De enquêtes ingevuld door de collega gaven echter weer dat er een sterkere relatie tussen proactief gedrag met transformationeel leiderschap bestaat dan met transactioneel leiderschap. Dit volgt ook uit de bestaande literatuur die stelt dat het geven van zelfvertrouwen en ruimte voor creativiteit van groot belang is voor het succes van de werknemer. Dit alles is geheel in lijn met en ondersteunt hypothese één. Hieruit kan worden geconcludeerd dat de werknemers zelf en hun collega’s de onderwerpen leiderschap en proactief gedrag zeer verschillend beoordelen. Wellicht hebben zij een verschillend beeld over hun leider en de daarbij behorende leiderschapsstijl. Een andere logische verklaring is het feit dat het proactieve gedrag verschillend wordt beoordeeld. De relatie tussen zelf oordelen en collega oordelen van proactief is ook maar matig hoog (een correlatie van 0,375) wat suggereert dat beide groepen anders aankijken tegen dit gedrag. Dit wordt ook in ander onderzoek wel gevonden (zie bijvoorbeeld Belschak & Den Hartog, 2010). Daarnaast werd in eerder onderzoek al duidelijk dat werknemers hun eigen prestaties anders beoordelen dan een hun collega’s of leidinggevende en de verschillen in antwoorden
16
zijn dan ook niet ongebruikelijk (Belschak & Den Hartog, 2010). Het is mogelijk dat de antwoorden van de werknemer zelf een stuk subjectiever zijn dan die van haar/zijn collega. Andersom zou ook nog een mogelijkheid zijn. Concluderend kan er worden gesteld dat hypothese één deels wordt ondersteund. Aan de hand van de resultaten kan er tevens worden gesteld dat engagement een positieve relatie heeft met proactief gedrag van de werknemers. Engagement speelt dus een grote rol bij het bereiken van zulk gedrag. Daarnaast heb ik support gevonden voor de veronderstelling dat transactioneel leiderschap niet tot engagement leidt en is gebleken dat engagement geen mediërende rol speelt bij de invloed van transactioneel leiderschap op proactief gedrag. Bovendien bestaat er geen significante correlatie tussen de leiderschapsstijl en engagement. Transactioneel leiderschap kan dus als hoofdeffect worden gezien dat samen met een ander hoofdeffect, engagement, proactief gedrag beïnvloedt maar niet in relatie staat met dat andere effect. De twee zijn afzonderlijk van invloed op het proactieve gedrag van de werknemer. Ook hier geldt weer dat de twee enquêtes verschillende uitkomsten geven. Het voorgaande is namelijk afkomstig uit de enquête van de werknemer terwijl bij de resultaten afgeleid uit de enquêtes van de collega transactioneel leiderschap niet significant is en dus niet wordt mee genomen in het model en de resultaten. Op basis van de resultaten worden hypotheses 3 en 4 dus ondersteund. Dit is ook het geval bij hypothese 3 en 4 wat betreft transformationeel leiderschap waarbij ook een verschil in uitkomst zit bij beide enquêtes. Zo was in het model waar de enquêtes van de werknemers zelf zijn gebruikt transformationeel leiderschap niet significant te noemen en is dit dus niet meegenomen in het model en onderzoek. De resultaten afkomstig van de enquêtes van de collega’s ondersteunen echter hypothese 3 en 4 wel. Hier bleek namelijk dat er bij deze leiderschapsstijl sprake is van full mediation. Daarnaast kwam al eerder bij de correlatieanalyse naar voren dat de relatie tussen transformationeel leiderschap en engagement significant te noemen is. Transformationeel leiderschap heeft dus een positieve invloed op proactief gedrag van de werknemer via een derde variabele, namelijk engagement.
Beperkingen en verder onderzoek Beperkingen Behalve de sterke punten van dit onderzoek zoals een enquête voor de werknemer zelf én zijn/haar collega, bevat het onderzoek ook bepaalde beperkingen waarbij stil moet worden
17
gestaan. Een eerste punt is dat dit onderzoek in een relatief korte tijd is uitgevoerd waar bepaalde consequenties aan zitten verbonden. Zo is er gebruik gemaakt van een eenmalige enquête en ben ik niet in staat om nog een vervolgvragenlijst af te nemen. Dit betekent dus dat ik van één bepaald moment afhankelijk ben. Daarbij kan het zijn dat de tijd, plaats en het gevoel van de werknemer van invloed is op zijn of haar antwoorden. Zo kan een enquête die op maandagochtend is afgenomen bij een werknemer die een baaldag heeft tot hele andere resultaten leiden dan een enquête die op een vrijdagmiddag is afgenomen bij diezelfde maar dit keer vrolijke werknemer. Dit kan de resultaten en de daaraan verbonden conclusies beïnvloeden. Daarnaast kan het zijn dat de vragen over de manager niet helemaal naar waarheid worden ingevuld. Hier is de relatie tussen leidinggevende en werknemer op dat moment namelijk sterk van invloed. Als de werknemer net een conflict met zijn manager heeft gehad, zal hij of zij de vragenlijst heel anders invullen dan wanneer hij of zij net van een gezellige lunch met de leidinggevende komt. Dit geldt ook voor de vragen over proactief gedrag van de werknemers waarin subjectiviteit een rol speelt. Een ander minpunt van dit onderzoek is dat het zich alleen op Nederland concentreert. De conclusies die worden getrokken hoeven niet voor andere landen te gelden. Dit geldt ook voor de provincies binnen Nederland. De meeste vragenlijsten zijn in Noord-Holland verspreid waardoor de resultaten wellicht niet gelden voor heel Nederland. Bevindingen betreffende leidershap kunnen bijvoorbeeld in Limburg sterk verschillen met die van NoordHolland. Ook hier moet bij worden stil gestaan. Tenslotte is in dit onderzoek niet de directe causaliteit onderzocht. Dit betekent dat er niet kan worden uitgesloten dat de gevonden relaties een gevolg zijn van een andere variabele die in dit onderzoek niet is meegenomen. Ook is de richting van het verband niet in crosssectioneel onderzoek vast te stellen. Bij het bestuderen van de resultaten moet dit in acht worden genomen.
Verder onderzoek Dit onderzoek heeft onduidelijkheden betreffende leiderschap en proactief gedrag weggenomen, maar ook tot nieuwe vragen geleid. Zo is een onverwachte uitkomst het feit dat de werknemer zelf en zijn/haar collega zeer verschillend antwoorden als het gaat om leiderschap en proactief gedrag wat leidt tot uiteenlopende resultaten. Er zou dus meer aandacht moeten worden besteed aan de verschillende meningen en percepties op de werkvloer.
18
Daarnaast zou er verder onderzoek moeten worden gedaan naar de rol van intrinsieke en extrinsieke motivatie en beloning. Uit dit onderzoek bleek namelijk dat exacte kennis over de uit te voeren taken en de daarbij behorende beloning een grotere rol speelt dan aanvankelijk werd gedacht. Er moet dus aandacht worden besteed aan transactioneel leiderschap waarvan het effect tot nu toe wellicht werd onderschat. Dit onderzoek heeft laten zien dat engagement van groot belang is bij het bereiken van proactief gedrag van de werknemer. Een suggestie voor verder onderzoek is dus om je te richten op deze variabelen. Er zou moeten worden gekeken hoe en wie het precies beïnvloedt om het optimale resultaat te bereiken. Tenslotte zou dit onderzoek nogmaals moeten worden uitgevoerd, maar dan op een veel grotere schaal. Een grotere steekproef zal wellicht tot meer significante resultaten leiden. Daarbij moeten er meerdere variabelen in het onderzoek worden meegenomen aangezien leiderschap, engagement en proactief gedrag kunnen worden beïnvloed door veel meer factoren dan hier rekening is mee gehouden.
Conclusie In dit onderzoek is er gekeken naar de rol van transformationeel en transactioneel leiderschap bij het bereiken van proactief gedrag van de werknemer. Hieruit zijn tegenstrijdige resultaten vanuit de enquêtes van de werknemer zelf en van zijn/haar collega gekomen. Zo bleek dat bij de resultaten vanuit de werknemer transactioneel leiderschap een sterkere invloed heeft en dat vanuit de collega het tegenovergestelde het geval is. Er kan dus worden gesteld dat hypothese één deels wordt ondersteund. Daarnaast is er gekeken naar de mediating rol van een derde variabele, namelijk engagement, bij deze relatie. Het onderzoek wees uit dat engagement positief samen hangt met proactief gedrag wat hypothese 2 ondersteunt. Vervolgens bleek dat transactioneel leiderschap geen invloed heeft op engagement wat hypothese 3 ondersteunt. Bij de relatie tussen transformationeel en proactief gedrag bleek er wel sprake te zijn van full mediation wat betekent dat engagement hier een zeer grote rol speelt. Hypothese 4 wordt dus ook ondersteund. De onduidelijkheden betreffende de verschillende antwoorden van de werknemer en zijn/haar collega zouden moeten leiden tot verder onderzoek waarbij de nieuwe vragen beantwoord worden.
19
Bibliografie Barnard, C. (1938). The functions of the executive. Cambridge, MA: Harvard university press Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of management, 17, (1), p. 99-120. Bass, B. M. (1990). Form transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational dynamics, 18, (3), p.19-31. Bass, B. M. e.a. (2003). Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, 88, (2), p.207-218. Belschak, F. D., Den Hartog, D.N. (2010). Pro-self, prosocial, and pro-organizational foci of proactive behaviour: Differential antecedents and consequences. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 83, p. 475–498. Caldwell, S., Fedor, D.B., Herold, D.M. (2008). The effects of transformational and change leadership on employees’ commitment to a change: a multilevel study. Journal of Applied Psychology, 93, (2), p.346–357 Cooper, J., Brady, D. (1981). Institutional context and leadership style: The house from Cannon to Rayburn. American political science review, 75, (2), p.411-425. Crant, J. M. (2000). Proactive behaviour at work. Journal of Management, 26, p.435–462. Crawford, J., Lok, P. (2003). The effect of organizational culture and leadership style on job satisfaction and organizational commitment: A cross-national comparison. Journal of Management Development, 23, (4), p.321-338. Druskat, V. (1994). Gender and leadership style: Transactional and transformational leadership in the roman catholic church. Leadership quarterly, 5, (2), p. 99-119. Fay, D., & Frese, M. (2001). The concepts of personal initiative (PI): An overview of validity studies. Human Performances, 14, p.97-124. Hofstede, G. (1993). Cultural constraints in management theories. The executive, 7, (1), p.81-94.
Homans, G. C. (1961). Social behavior: Its elementary forms. New York: Harcourt, Brace & World. Hoogh, De, A.H.B., Den Hartog, D.N., & Koopman, P. (2004). De ontwikkeling van de CLIO: Een vragenlijst voor charismatisch leiderschap in organisaties. Gedrag en Organisatie, 17, p.354382. Howell B. M., Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: key predictors of consolidated-business-unit performance. Journal of applied psychology, 78, (6), p.891-902. Jung, D., Avolio, B. J. (1999). Effects of leadership style and followers; cultural orientation on performance in group and individual task conditions. The academy of management journal, 42, (2), p. 208-218. Mackey, A. (2008). The effect of CEOS on firm performance. Strategic management journal. California polytechnic state university.
20
Morrison, E. W., & Phelps, C. C. (1999). Taking charge at work: Extrarole efforts to initiate workplace change. Academy of Management Journal, 42, p.403-419. Ogbonna, E., Harris, L. (2000). Leadership style, organizational culture and performance: Empirical evidence from UK companies. International journal of human resource management, 11, p.766-788. Organ, D. W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome. Lexington, MA: Lexington Books Parker, S. K., Williams, H. M., & Turner, N. (2006). Modeling the antecedents of proactive behaviour at work. Journal of Applied Psychology, 91, p. 636–652. Porter, M. (1979). How competitive forces shape strategy. Cambridge, MA: Harvard university press. Salanova. M., Schaufeli, W. B. (2008). A cross-national study of work engagement as a mediator between job resources and proactive behavior. The international journal of human resource management, 19, (1), p.116-131. Saunders, M., Lewis, P. and Thornhill, A. (2009). Research methods for business students, Prentice Hall. Seppällä, P., Mauno, S., Feldt, T., Hakanen, J. Kinnunen, U., Tolvanen, A., & Schaufeli, W.B. (2009). The construct validity of the Utrecht Work Engagement Scale: Multisample and longitudinal evidence. Journal of happiness studies, 10, p.459-481. Sonnentag, S. (2003). Recovery, work engagament, and proactive behaviour: A new look at the interface between nonwork and work. Journal of applied psychology, 88, (3), p.518-528. Sosik, J. J., Godshalk V. M. (2000). Leadership styles, mentoring functions received, and job-related stress: a conceptual model and preliminary study. Journal of organizational behaviour, 21, p.365-390. Turner, J., Muller, M. (2005). The project manager’s leadership style as a success factor on projects: A literature review. Project management journal, 36, (1), p.49-61. Turner, J., Muller, M. (2007). Matching the project manager’s leadership style to the project type. International journal of project management, 25, p.21-32.
21
