UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2013 – 2014
De relatie tussen coachend leidinggeven en commitment: de rol van psychologische empowerment als mediator Een kwantitatief onderzoek in Vlaamse woon- en zorgcentra
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Bestuurskunde en Publiek Management
Elyse Pauwels onder leiding van Prof. Dr. Alex Vanderstraeten
Abstract This study examines the relationship between leadership empowering behavior and commitment in the Flemish nursing homes. Leadership empowering behavior refers to the empowerment of the employees through their supervisor. Commitment concerns the affective organizational commitment of the employee. As a result, the research questions is defined as follows. Can a relationship be defined between leadership empowering behavior and organizational commitment, and does psychological empowerment behaves as a mediator in this relationship? In order to find an answer to this research question, four hypotheses were set up. The first hypothesis suggests that there is a direct relationship between leadership empowering behavior and organizational commitment. The second hypothesis states that psychological empowerment mediates the relationship between leadership empowering behavior and commitment. Psychological empowerment is about the intrinsic motivation of the employees concerning meaningfulness, competence, self-efficacy and impact. The third and fourth hypotheses test the mediation of psychological empowerment on leadership empowering behavior and commitment. The four hypotheses are tested on the basis of a data analysis of 251 employees in Flemish nursing homes. The results from the data analyses confirm a positive significant relationship between leadership empowering behavior and commitment. In addition to this first finding the relationship between leadership empowering behavior and commitment is partially mediated by psychological empowerment. Next, when the supervisor anticipates on the intrinsic motivation needed by the employee through empowerment, the employee feels more affectively committed by the organization. This is an important incentive for the management to take into account. The role of the head nurse is very important in this context. Furthermore, the relationship between the head nurse and the employees is relevant for the affective organizational commitment of the employee. This organizational commitment of the employee has a positive impact on the job satisfaction and the customer satisfaction. Therefore, the positive relationship between leadership empowering behavior and commitment of the employee and the mediation through psychological empowerment of the employee, are both interesting incentives for management in Flemish nursing homes. In order to improve the nursing home environment, the management can thus take this into account to develop and apply new management systems. Keywords: Leadership Empowering Behavior, Affective organization commitment, psychological empowerment. i
ii
Samenvatting Deze studie onderzoekt aan de hand van verschillende hypothesen de relatie tussen coachend leidinggeven en commitment in de Vlaamse woon- en zorgcentra. Coachend leidinggeven wordt hier gezien als het empoweren van de medewerkers door de leidinggevende. Commitment gaat over de affectieve betrokkenheid van de medewerkers tegenover de organisatie. In een eerste hypothese wordt de directe relatie tussen deze variabelen getoetst. De tweede hypothese suggereert dat psychologische empowerment de relatie tussen coachend leidinggeven en commitment kan mediëren. Psychologische empowerment gaat over de intrinsieke motivatie van de medewerker en wordt omvat in vier deelaspecten, namelijk, betekenis, competentie, zelfbeschikking en impact. In de derde en vierde hypothese wordt de mediatie van psychologische empowerment getest aan zowel coachend leidinggeven als aan commitment. De vier hypothesen werden getest aan de hand een data analyse. Voor deze specifieke onderzoekvraag en bijhorende hypothesen werd data van 251 werknemers in Vlaamse woon-en zorgcentra geanalyseerd. De resultaten uit de data analyse bevestigen een positieve significante relatie tussen coachend leidinggeven en commitment. De relatie tussen coachend leidinggeven en commitment wordt bovendien partieel gemedieerd door psychologische empowerment. Wanneer de leidinggevende inspeelt op de intrinsieke motivatie van de medewerker door empowerment, zal deze zich meer affectief betrokken voelen tegenover de organisatie. Dit is een belangrijk gegeven om vanuit het management rekening mee te houden. De rol van de hoofdverpleegkundige is in deze context zeer belangrijk. Ook de relatie tussen de hoofdverpleegkundige en zijn medewerkers is van belang voor de affectieve betrokkenheid van de medewerker. De betrokkenheid van de medewerker tegenover de organisatie heeft een positieve impact op jobtevredenheid en de klantgerichte dienstverlening. De positieve relatie tussen coachend leidinggeven en de betrokkenheid van de medewerker, waarbij we rekening houden met de invloed van psychologische empowerment, kan voor het management in de woon- en zorgcentra een belangrijke insteek zijn voor verdere ontwikkeling van managementsystemen. Sleutelwoorden:
Coachend
leidinggeven,
Affectieve
commitment,
Psychologische
empowerment
iii
iv
Voorwoord Deze masterproef vormt het einde van een bijzonder leerrijke vierjarige opleiding tot Master in de Bestuurskunde en het Publiek Management. Tevens is het ook het startpunt van een nieuw begin in de professionele wereld van de bestuurskunde en de publieke dienstverlening. Deze masterproef is een onderzoek in het vakgebied van Human Resource en Performance Management. Deze management disciplines spreken mij enorm aan, ik vond het dan ook zeer boeiend om hierrond mijn masterproef te schrijven. Toch zou door enkel mijn persoonlijke interesse deze masterproef niet tot stand zijn gekomen, daarom maak ik van dit woord vooraf gebruik om enkele mensen te bedanken. Vooreerst wil ik mijn promotor en docent, Alex Vanderstraeten bedanken voor zijn opbouwende feedback en goede begeleiding gedurende het hele traject. Ook wil ik een woord van dank richten aan Thomas Van Waeyenberg, doctoraal onderzoeker, assistent aan de Universiteit Gent, voor zijn hulp bij de analyse van de data en de verwerking hiervan in SPSS. Verder wil ik ook mijn ouders en mijn zussen bedanken voor de kansen die zij mij hebben geboden om deze opleiding tot een goed einde te brengen. Tenslotte gaat mijn dank uit naar Cindy Galle, voor haar vriendschap, steun en hulp en Vincent Schollaart, voor zijn toewijding, kritische opmerkingen en het vele geduld. Zonder hen zou ik deze masterproef niet tot hetzelfde einde gebracht hebben. Elyse Pauwels Gent, 23 mei 2014
v
Inhoud Abstract ....................................................................................................................................... i Samenvatting ............................................................................................................................. iii Voorwoord ................................................................................................................................. v
1
Inleiding .............................................................................................................................. 1
2
Theoretisch kader ................................................................................................................ 5 2.1
2.1.1
Leidinggeven ........................................................................................................ 5
2.1.2
Verschillende dimensies van coachend leidinggeven .......................................... 8
2.1.3
Coachend leidinggeven in de zorgsector ............................................................ 10
2.2
3
4
Coachend leidinggeven ................................................................................................ 5
Commitment .............................................................................................................. 11
2.2.1
Vormen van commitment ................................................................................... 11
2.2.2
Dimensies van affectieve commitment .............................................................. 12
2.2.3
Commitment in de zorgsector ............................................................................ 13
De relatie tussen coachend leidinggeven en commitment ................................................ 15 3.1
Coachend leidinggeven en commitment.................................................................... 15
3.2
Psychologische empowerment .................................................................................. 17
3.3
Psychologische empowerment als mediator .............................................................. 18
3.3.1
Coachend leidinggeven en psychologische empowerment ................................ 19
3.3.2
Commitment en psychologische empowerment ................................................ 20
Het onderzoek ................................................................................................................... 23 4.1
Meetinstrument .......................................................................................................... 26
4.2
Onafhankelijke variabelen ......................................................................................... 26
4.3
Afhankelijke variabelen ............................................................................................. 26
4.4
Mediator..................................................................................................................... 26
4.5
Controlevariabelen ..................................................................................................... 27
5
6
Resultaten .......................................................................................................................... 29 5.1
Correlatie ................................................................................................................... 29
5.2
Lineaire regressieanalyse ........................................................................................... 31
Discussie ........................................................................................................................... 38 6.1
Bevindingen ............................................................................................................... 38
6.2
Limieten en verder onderzoek ................................................................................... 41
7
Conclusie........................................................................................................................... 44
8
Bibliografie ....................................................................................................................... 46
Figuren en tabellen Figuur 1: Sleutelrol van de hoofdverpleegkundige .................................................................... 6 Figuur 2: Vijf benaderingen van leidinggeven ........................................................................... 6 Figuur 3: Verschillende dimensies LEB .................................................................................... 8 Figuur 4: Empowerment ............................................................................................................. 9 Figuur 5: Invloed op affectieve betrokkenheid ........................................................................ 12 Figuur 6: Onderzoeksmodel ..................................................................................................... 15 Figuur 7: Hypothese 1 .............................................................................................................. 17 Figuur 8: Hypothese 2 .............................................................................................................. 18 Figuur 9: Hypothese 3 .............................................................................................................. 19 Figuur 10: Hypothese 4 ............................................................................................................ 21 Figuur 11: Correlatie onderzoeksmodel ................................................................................... 31
Tabel 1: Controlevariabelen ..................................................................................................... 25 Tabel 2: Correlatietabel ............................................................................................................ 35 Tabel 3: Lineaire regressieanalyse ........................................................................................... 36
1
Inleiding
De zorgsector staat de laatste jaren enorm onder druk. Eerst en vooral is de maatschappelijke context waarin deze sector zich bevindt niet bepaald gunstig. Er is een stijgende vergrijzing van de bevolking, waardoor er steeds meer mensen zijn die zorg nodig hebben. Daarnaast zijn er steeds minder mensen om deze zorg te vervullen; het is een gegeven dat het beroep van verpleegkundigen en zorgkundigen vandaag in een knelpunt positie zit. Bovendien kiezen zeer weinig studenten er nog voor om deze richting uit te gaan. De meest belangrijke redenen hiervoor zijn de ongunstige werkuren en de lage verloning in vergelijking met de werklast en druk die de werknemers elke dag te verduren krijgen. Daarnaast zorgen besparingen en herstructureringen binnen deze sector ervoor dat steeds meer werk op de schouders van steeds minder mensen terecht komt (Bolton, 2004). Het gebrek aan middelen wijst erop dat de persoonlijke betrokkenheid van de verpleegkundige en zorgkundige een belangrijke reden is om in deze job te blijven (McCabe & Samnbrook, 2013), dit zal dan ook een van de aspecten zijn die in deze masterproef onderzocht wordt. Verder tracht men vanuit de overheid de zorg voor ieder individu betaalbaar te houden. Waardoor deze welzijnsorganisaties op een meer flexibele en efficiënte manier georganiseerd zullen moeten worden. In deze masterproef tracht ik binnen deze specifieke context van de zorgsector en meer bepaald in woon- en zorgcentra, na te gaan wat de relatie is tussen coachend leidinggeven en commitment bij de medewerkers. Het is belangrijk om gedurende het hele onderzoek deze specifieke context in het achterhoofd te houden. Behalve de zorgsector kennen publieke organisaties in het algemeen vandaag ook een complexe verandering in management en leidinggevende aspecten. Human Resource Management krijgt in vele organisaties een sterke invloed. Het personeelsmanagement gaat veel verder dan enkel administratieve taken. Het bestuur van de organisatie gaat investeren in een goede vorm van management, organisatieontwikkeling en ontwikkeling van de medewerker voor heel de organisatie (Vanderstraeten, 2010). Deze nieuwe invalshoek van Human Resource Management vraagt om aanpassingen bij de managers op elk niveau van de organisatie. Door de vele veranderingen in de context van de zorgsector zou deze nieuwe manier van personeelsbeleid een positieve impact kunnen hebben op de werking binnen deze organisaties. 1
De werkdruk voor de medewerkers in de zorgsector ligt zodanig hoog waardoor zij verschillende stressfactoren kunnen ervaren, wat leidt tot grote aantallen van burn-out en turnover. Toch bestaat de kunst van het management erin om ondanks deze moeilijke werkomstandigheden de medewerker toch te blijven motiveren en engageren. De motivatie en appreciatie van het werk door de leidinggevende kan ertoe leiden dat werknemers zich betrokken voelen ten aanzien van hun organisatie en hun job. Dit kan een positieve invloed hebben op de werksfeer in de organisatie en de kijk op de organisatie. Daarnaast gaven Hartline en Ferrell (1996) in eerder onderzoek aan dat leidinggevenden de jobtevredenheid van de werknemers moeten verhogen om op die manier de perceptie van de klant over de kwaliteit van de geleverde diensten te verbeteren. Verder is voor dienstverlenende organisaties, waarbij direct contact is tussen de klant en de medewerker zoals de woon- en zorgcentra, aangegeven dat de jobtevredenheid van de medewerker een invloed kan hebben op de tevredenheid van de klanten (Malhotra & Mukherjee, 2004). Dit is iets wat door de verhoogde concurrentie tussen verschillende publieke instellingen, ook voor woon- en zorgcentra een interessant aspect kan zijn. Het is een belangrijk gegeven om ondanks de hoge werkdruk werknemers te blijven motiveren. Hierbij kunnen we ons de vraag stellen waardoor deze werknemers gemotiveerd worden. Verschillende auteurs trachten uit te maken welke factoren hierbij een rol spelen. Bandura et al, (2000) classificeerde vier factoren van motivatie, namelijk geld, autonomie, participatie en doelstellingen. Deze laatste drie aspecten kunnen in de woon- en zorgcentra een verschil maken, wat bij het schetsen van het theoretisch kader verder verduidelijkt zal worden. Wanneer deze drie factoren worden samengevat komen we tot het resultaat dat de rol van de leidinggevende voor alle drie deze aspecten van belang kan zijn. Daarnaast trachten Dewettinck en Van Ameijde (2007) het effect van coachend leidinggevende op de gedragingen en attitudes van de medewerkers na te gaan. Het coachend leidinggeven wordt in hun studie beschreven als een manier van leidinggeven waarbij de medewerkers autonomie en participatie mogelijkheden krijgen. Het doel van dit onderzoek is te achterhalen of de manier van leidinggeven een invloed kan hebben op de betrokkenheid van de medewerker tegenover zijn of haar organisatie. De medewerkers zijn hier verpleegkundigen en zorgkundigen in de woon- en zorgcentra, de vraag wordt dus vanuit hun perspectief bekeken. We gaan na hoe zij de manier van leidinggeven ervaren en hoe dit een invloed kan hebben op het gevoel van betrokkenheid 2
tegenover de organisatie. Op het niveau van de medewerker kunnen er verschillende aspecten een invloed hebben op deze relatie, waaronder structurele en psychologische empowerment van de medewerker (Dewettinck en Van Ameijde, 2007). We hebben ervoor gekozen om de rol van psychologische empowerment op te nemen als extra variabele onder de vorm van een mediator in de relatie tussen de beide kernaspecten. De rol van de mediator in deze relatie zal in hoofdstuk drie verder verduidelijkt worden. Het is belangrijk om aan te geven dat de onderzochte relatie tussen coachend leidinggeven en commitment deel uitmaakt van een groter onderzoekproject. Dit onderzoeksproject heeft als doel het in kaart brengen van de ervaringen van de medewerkers en leidinggevenden binnen de Vlaamse woon- en zorgcentra over het werken in team, HRM, de prestaties en het welbevinden van de medewerker in deze organisaties. Dit zal in hoofdstuk vier verder toegelicht worden. In het eerste hoofdstuk is de context van het onderzoek in een breder kader geschetst. In hoofdstuk twee zullen coachend leidinggeven en commitment als variabelen vanuit de literatuur verduidelijkt worden. In hoofdstuk drie wordt de relatie tussen deze variabelen toegelicht, wordt psychologische empowerment verduidelijkt en wordt nagegaan of deze de relatie tussen coachend leidinggeven en commitment kan mediëren. Daaruit volgen vier hypothesen die doorheen het onderzoek getoetst worden aan de verzamelde data uit de woonen zorgcentra. Het verzamelen van de data wordt uitvoerig besproken in deel vier, namelijk de beschrijving van het onderzoek, waarna in verschillende data-analyses aan de hand van drie modellen de gevonden resultaten gestructureerd in beeld worden gebracht. Zo worden de vier hypothesen weerlegd of bevestigd. Tenslotte volgt een discussie, aangevuld door de limieten van dit onderzoek en de aanbevelingen voor verder onderzoek, om zo tot een conclusie te komen. Aan het begin van elk deel zal er een kleine methodologie toegelicht worden om een beter inzicht te geven in hoe de onderstaande materie tot stand is gekomen en welk doel er voor ogen werd gehouden
3
.
4
2
Theoretisch kader
In dit hoofdstuk worden coachend leidinggeven en commitment vanuit de literatuur als duidelijke concepten omschreven. Beide variabelen zijn niet eenduidig, er komen steeds verschillende dimensies of vormen aan bod. De beide concepten worden ook in de specifieke context van de zorgsector geplaatst om zo hun belang hierin weer te geven. Dit onderdeel is tot stand gekomen aan de hand van een literatuurstudie met als doel om de concepten duidelijk te definiëren en deze in de specifieke context van het onderzoek te situeren.
2.1 Coachend leidinggeven Coachend leidinggeven is de onafhankelijke variabele in dit onderzoek. Deze variabele zal in onderstaande tekst gedefinieerd worden. Er zullen verschillende dimensies worden aangehaald en er zal verwezen worden naar coachend leidinggeven in de zorgsector, om duidelijk aan te tonen wat er bedoeld wordt met dit concept voor het verdere onderzoek. 2.1.1 Leidinggeven Door de toenemende complexiteit van dienstverlening neemt het belang van leidinggevenden en managers stelselmatig toe, zowel in bedrijven als bij overheidsorganisaties. Topmanagers krijgen de bevoegdheid om een visie en missie te ontwikkelen en om daaraan een strategie te koppelen. Deze strategie wordt verwerkt in verschillende managementsystemen, om zo resultaten te bereiken. Het middenmanagement, in de onderzochte woon- en zorgcentra is dit de hoofdverpleegkundige of teamverantwoordelijke, worden steeds meer beschouwd als sleutelfiguren in processen (Decramer, Vanderstraeten e.a., 2008). Leidinggevenden staan steeds meer onder druk. In de zorgsector weegt er een hoge werkdruk, door de vele eisen die gesteld worden aan de dienstverlening van deze sector in het kader van herstructureringen en besparingen (De Cicco, Laschinger & Kerr, 2006). De werknemers uiten hun ongenoegen hierover
door
middel
van
confrontatie
met
het
middenmanagement,
hun
hoofdverpleegkundige. Deze verantwoordelijke moet de bevindingen dan doorspelen naar het topmanagement (Vanderstraeten, 2010). Voor de hoofdverpleegkundige kan dit soms tot een verwarrende situatie leiden, aangezien ze verschillende posities binnen de organisatie innemen. Ze zijn zowel verpleegkundige, lijnmanager en leidinggevende, wat figuurlijk wordt weergegeven in figuur 1. Het is belangrijk dat ze weten wanneer ze welke rol vervullen (Sambrook, 2006, Brunetto, 2002; Newman et al, 2002). 5
Figuur 1: Sleutelrol van de hoofdverpleegkundige
Deze veranderingen hebben een invloed op de manier van leidinggeven in een organisatie. In de literatuur wordt er door verschillende auteurs een onderscheid gemaakt in verschillende benaderingen van leidinggegeven. Bass (1990) maakt een onderscheid tussen vijf benaderingen van leidinggeven. De eerste benadering heeft vooral te maken met de persoonlijkheidskenmerken van leidinggevende en de intrinsieke leidinggevende kwaliteiten. Daarnaast spreekt men van taakgericht leiderschap (Likert, 1976). Vervolgens kan er rekening gehouden worden met situationele benadering van leidinggeven (Hersey & Blanchard, 1972). Verder kan men leidinggeven met het oog op verandering, transformationeel leidinggeven (Bass & Bass, 1990). Tot slot verwijst men in de laatste benadering naar het coachend leiderschap (Stammens et al, 2006). Een overzicht hiervan kan gevonden worden in figuur 2. Vooral transformationeel en coachend leidinggeven vormen vandaag een belangrijke insteek voor het denken over leiderschap (Vanderstraeten, 2010). Figuur 2: Vijf benaderingen van leidinggeven Bass (1990)
Persoonlijkheidskenmerken en intrinsieke kwaliteiten van leidinggeven
Taakgericht leidinggeven
Situationeel leidinggeven
Transformationeel leidinggeven
Coachend leidinggeven
In dit onderzoek ligt de focus op de laatste benadering, namelijk coachend leiderschap zoals ook weergegeven in figuur 2. Deze manier van leidinggeven is vooral gericht op complexe dienstverlening in organisaties (Vanderstraeten, 2010). Hierbij worden woon- en zorgcentra beschouwd als organisaties die een zeer specifieke vorm van dienstverlening aanbieden aan een bepaalde doelgroep. Deze benadering van leiderschap is vooral gericht op innovatieve organisaties, waarbij zelfsturing, betrokkenheid en autonomie belangrijk zijn of zullen worden 6
in de toekomst (Stammens et al,2006). Dat laatste geldt zeker en vast voor de woon- en zorgcentra en de zorgsector in het algemeen. Door de vele herstructureringen en de vergrijzing van de bevolking zal de werkdruk in deze sector toenemen. Werknemers moeten gemotiveerd en geëngageerd blijven in hun job, waarbij de manier van leidinggeven een belangrijke rol kan spelen. Coachend leidinggeven wordt in de Engelstalige literatuur omschreven als leadership empowering behavior (Konczak, 2000; Dewettinck & Van Ameijde, 2007). In wat volgt zullen we coachen meer bespreken als een vorm van empowerment of gedeelde autonomie. Empowerment houdt in dat leidinggevenden hun medewerkers voldoende autoriteit en autonomie geven om beslissingen te nemen op de werkvloer (Clark et al, 2009). Ford en Fottles (1995) vulde aan dat empowerment een mechanisme is waarbij individuele medewerkers en teams verantwoordelijk zijn voor de resultaten van hun beslissingen. Door middel van empowerment deelt de leidinggevende kennis en informatie met de medewerker om deze zijn werkprestaties te verbeteren. Specifiek voor coaching wordt er door Konczak et al (2000) verwezen naar het gedrag van leidinggevende om medewerkers te stimuleren om risico’s te nemen, nieuwe ideeën te bedenken en fouten en tegenslagen te bekijken als leermogelijkheden. Coachend leidinggeven wordt aanzien als een proces waarbij de leidinggevende en de werknemer samenwerken om zo meer job kennis te vergaren, meer autonomie en zelfsturing te ontwikkelen en om een positieve en sterke werkverhouding te creëren. Daarnaast kan deze manier van leidinggeven een positieve impact hebben op de relatie tussen de leidinggevende en de werknemer (Cummings et al, 2010). Verder kan de leidinggevende de medewerker op deze manier de mogelijkheid geven om zowel persoonlijk als professioneel te groeien in de organisatie. Een kernaspect van de theorie rond empowerment of coaching is dat medewerkers die empowered worden beter presteren dan medewerkers die minder empowered worden (Thomas & Velthouse, 1990). Coaching wordt aanschouwd als een mogelijkheid om de werknemer bij te staan in het ontdekken van zijn eigen potentieel en om zijn prestaties te verbeteren door hem te begeleiden (Donner, Wheeler and Waddell, 1997).
7
2.1.2 Verschillende dimensies van coachend leidinggeven Coachend leidinggeven of empowerment omvat verschillende dimensies. Om een duidelijk beeld te krijgen over dit concept is het belangrijk om deze dimensies te verduidelijken. Konczak et al (2000) omschrijft leadership empowerment behavior als een zes dimensionaal construct,
waaronder
autoriteit,
verantwoordelijkheid,
zelfgestuurde
besluitvorming,
informatie deling, talentontwikkeling en coaching voor betere prestaties belangrijk zijn. Dit wordt weergegeven in figuur 3. Figuur 3: Verschillende dimensies LEB
Deze zes elementen zouden leiden tot empowerment op de werkvloer. Voor het concept empowerment wordt er een onderscheid gemaakt tussen verschillende vormen. Eerst en vooral wordt er verwezen naar structureel empowerment, hierbij wordt gekeken naar empowerment in de organisatorische context, het macro niveau van de organisatie als een geheel. Deze vorm van empowerment verwijst naar de toegang van een individu tot organisatie informatie, middelen, steun en kansen. Dit gebeurt door middel van informele machtskanalen en formele bevelstructuren (Kanter, 1993). Deze benadering focust op de gedragingen van de leidinggevende. Daarnaast is er psychologische empowerment die de intrinsieke overtuiging van de werknemer over zijn capaciteiten omvat. Dit situeert zich op het micro niveau, op het niveau van de medewerker. Het gaat over de gevolgen van het gedrag van leidinggevende op de medewerkers. Vanuit dit perspectief is empowerment een activerend proces, meer dan een delegerend proces. Hiervoor wordt door Spreitzer (1995) een onderscheid gemaakt tussen vier
8
dimensies die een kijk geven op de oriëntatie van de werknemer ten aanzien van zijn eigen job. Deze vier dimensies van empowerment op niveau van de individuele medewerker hebben vooreerst betrekking op ‘betekenis’ of de waarde van het werk doel tegenover de eigen waarden en normen van de werknemers. Daarnaast gaat het om ‘competentie’ of de mate waarin de werknemer gelooft dat hij zijn taak vakkundig en succesvol kan uitvoeren. De derde dimensie heeft betrekking op ‘zelfbeschikking’ of de perceptie van de werknemer in verband met de autonomie die hij heeft in het opstarten en voortzetten van zijn werkprocessen. Tot slot gaat het om ‘impact’ de mate waarin de werknemer gelooft de strategische, administratieve en operationele resultaten te kunnen beïnvloeden. Hoe deze elementen leiden tot empowerment op de werkvloer wordt weergegeven in figuur 4. Figuur 4: Empowerment 1. Structureel Empowerment (Macro) 2. Psychologische Empowerment (Micro) - Betekenis - Competentie - Zelfbeschikking - Impact
Empowerment is dus meer dan enkel delegeren van bevoegdheden en verantwoordelijkheid naar de medewerkers. De leidinggevende moet de ontwikkeling van de medewerkers bevorderen zodat zij hun volledig potentieel talent kunnen ontwikkelen. Empowerment in zijn verschillende vormen kan van belang zijn in de relatie tussen de leidinggevenden en de medewerkers. In het verder onderzoek zal de invloed van coachend leidinggeven op de betrokkenheid van de medewerkers afgetoetst worden in de zorgsector. De beide aspecten van empowerment kunnen hierbij van belang zijn, vooral de psychologische empowerment van de medewerker zal in dit onderzoek getoetst worden als een factor die deze relatie kan beïnvloeden.
9
2.1.3 Coachend leidinggeven in de zorgsector De zorgsector ondergaat heel wat veranderingen, onder meer door de vele herstructureringen, besparingen, professionalisering en de vergrijzing van de maatschappij. Naast het veranderen van de organisaties en hun context ondergaat ook het leidinggeven binnen organisaties vandaag heel wat veranderingen. We spreken van een toename aan complexiteit binnen organisaties
waarmee
de
leidinggevende
moeten
omgaan.
Ze
zullen
andere
managementsystemen moeten hanteren om tot gewenste resultaten te komen (Gamble, Culpepper & Blubaugh, 2002). Coachend leidinggeven is een van de laatste ontwikkelingen in het denken over leidershap die ook in de welzijnssector zijn vruchten kan afwerpen. Aan de hand van authentieke top-down vormen van leidinggegeven bereikt men niet meer het gewenste resultaat. Er zal een grotere invloed moeten komen van de bottem-up benadering van management (Vanderstraeten, 2010). Om de werknemers te blijven motiveren is het belangrijk om vanuit het management de vraag te stellen wat werknemers kan motiveren, rekening houdende met de context waarin de organisatie zich bevindt. Het management van woon- en zorgcentra zal ook moeten stilstaan bij deze vraag om in de toekomst de organisatie draaiende te houden. In een sector waar weinig financiële middelen ter beschikking zijn zal men creatief moeten omspringen met deze veranderingen. Coachend leidinggeven en empowerment gaat over medewerkers die informatie en kennis delen met collega’s en autonomie krijgen om zelf beslissingen te nemen over de organisatie van het werk. Dit zijn allemaal aspecten die een aanzienlijke invloed kunnen hebben op het leidinggeven in de zorgsector (Vanderstraeten, 2010).
10
2.2 Commitment De afhankelijke variabele van dit onderzoek, commitment is een ruim en complex begrip. Er bestaan veel verschillende vormen van commitment of betrokkenheid en het is niet eenvoudig om al deze vormen in een algemeen model te omvatten. 2.2.1 Vormen van commitment Er is sprake van betrokkenheid tegenover de job, betrokkenheid tegenover een doel, betrokkenheid tegenover de organisatie enzovoort (Meyer & Herscovitch, 2001). In de bevraging van de medewerkers in de woon-en zorgcentra werd de nadruk gelegd op de betrokkenheid tegenover de organisatie en meer bepaald de affectieve vorm van deze betrokkenheid (Meyer, Allen & Smith, 1993). Organizational commitment of de betrokkenheid van de medewerker gaat over de identificatie met en de betrokkenheid tegenover de organisatie. “Commitment: the relative strength of an individual’s identification with and involvement in a particular organization (Mowday, Porter & Steers, 1982)” Organizational commitment of de betrokkenheid van de medewerker tegenover de organisatie is een multidimensionaal en complex begrip. Dit begrip bestaat uit drie verschillende vormen namelijk affectieve, normatieve en continuerende betrokkenheid. Affectieve commitment verwijst naar de emotionele betrokkenheid van de medewerker tegenover de organisatie. Daarnaast wijst de normatieve vorm commitment op het gevoel van verplichting om bij de organisatie te blijven. Tot slot is de werknemer zich bewust van de kosten die gepaard gaan met het verlaten van de organisatie, hiermee verwijzen we naar de continuerende vorm van commitment (Allen en Meyer, 1990). Zoals hierboven reeds vermeld focussen we in dit onderzoek op de affectieve vorm van de betrokkenheid bij de medewerker. Zoals Allen en Meyer (1990) beschreven “Affective organizational commitment refers to the employees’ emotional attachment to and involvement in the organization”.
11
2.2.2 Dimensies van affectieve commitment De betrokkenheid van de medewerker tegenover de organisatie kan door verschillende aspecten beïnvloed worden en heeft ook verschillende resultaten tot gevolg. Eerst en vooral zien we dat de manier van leidinggeven en een goede relatie tussen zowel de leidinggevende, de lijnmanager en de medewerker een belangrijke rol spelen bij de betrokkenheid tegenover de organisatie. Vooral de communicatie tussen de verschillende betrokkenen, het begrip voor verwachtingen en noden van de verschillende partijen, de doelstellingen en de evaluaties spelen hierbij een rol (Chang & Chang, 2008). Daarnaast wijst onderzoek uit dat autonomie en empowerment een direct en positief effect heeft op de affectieve betrokkenheid van de medewerker, op die manier zal de medewerker ook meer vertrouwen hebben in het management en de organisatie (Laschinger, Finegan & Shamian, 2001). Een overzicht van bovenstaande theorie is weergegeven in figuur 5. Figuur 5: Invloed op affectieve betrokkenheid
Manier van leidinggeven - Communicatie - Begrip voor verwachtingen en noden - Doelstellingen - Evaluaties
Autonomie en empowerment
De betrokkenheid van de medewerker tegenover de organisatie leidt vervolgens tot verschillende resultaten. Zo werd er gewezen op jobtevredenheid als een positief resultaat van betrokkenheid. Wanneer een werknemer zich betrokken voelt tegenover de organisatie zal hij ook meer tevreden zijn over de invulling van zijn job. Daarnaast heeft betrokkenheid een sterke invloed op turnover intenties van de medewerkers (McNeese-Smith, 2002). Al deze verschillende factoren die een invloed kunnen hebben op de betrokkenheid van de medewerker en de bijhorende resultaten zijn van groot belang om vanuit het managementteam rekening mee te houden.
12
2.2.3 Commitment in de zorgsector Uitgaande van de algemene bevindingen die resulteren uit de betrokkenheid van de medewerker, zijn er voor de zorgsector ook specifieke bevindingen waardoor men commitment niet zomaar aan de kant mag schuiven. Ondanks de hoge werkdruk die de werknemers in de zorgsector te verduren krijgen is het belangrijk dat zij zich betrokken voelen ten aanzien van hun organisatie. Uit verschillende studies in de zorgsector is namelijk gebleken dat wanneer werknemers, verplegend en verzorgend personeel zich betrokken voelen ten aanzien van hun organisatie dit een positieve invloed heeft op de tevredenheid van de patiënten/ klanten (Aiken et al, 2014). Door een hoge mate van betrokkenheid zullen werknemers ook meer geneigd zijn om harder en beter te werken (Yang & Chang, 2008). Verder duidt een algemene bevinding op het feit dat de mate van turnover en burn-out zou afnemen naar mate de werknemers zich meer betrokken voelen ten opzichte van de organisatie. Voor de zorgsector, waar de aantallen van turnover hoog liggen, is dit een belangrijk incentive om vanuit het management rekening mee te houden (Fang, 2001).
13
14
3
De relatie tussen coachend leidinggeven en commitment
Nu de variabelen als duidelijke concepten omschreven zijn is de vraag of er een relatie is tussen beiden en zo ja in welke mate en welke soort relatie terug te vinden is tussen coachend leidinggeven en commitment, toegepast op de zorgsector. De relaties tussen beide concepten worden getest aan de hand van vooropgestelde hypothesen. Deze hypothesen komen tot stand vanuit de literatuurstudie, behandeld in het vorige hoofdstuk. We trachten deze hypothesen te testen door gebruik te maken van de verzamelde data. Eerst wordt de relatie tussen de afhankelijke en de onafhankelijke variabele in beeld gebracht. Omdat vanuit de literatuur werd gesuggereerd dat psychologische empowerment een invloed kan hebben op deze relatie, hebben we dit bovenop de onderzoeksvraag als extra aspect toegevoegd. Psychologische empowerment zou fungeren als mediator in de relatie tussen coachend leidinggeven en commitment. Deze mediator wordt in een volgend deel verder verduidelijkt. In onderstaand onderzoeksmodel, figuur 6, worden de vier hypothesen duidelijk in beeld gebracht. Dit model zal telkens terugkeren om alle vooropgestelde hypothesen te verduidelijken. Figuur 6: Onderzoeksmodel
3.1 Coachend leidinggeven en commitment Zoals in de inleiding reeds aangehaald ondergaat de zorgsector heel wat veranderingen. Zowel de context als de manier van leidinggeven en de management technieken staan onder druk. Organisaties nemen afstand van de hiërarchische structuur van het management en gaan na of er een mogelijkheid is om het management op een andere manier te organiseren (Vanderstraeten, 2010). Deze veranderende context waarin de woon- en zorgcentra zich 15
bevinden zal ook een invloed hebben op de manier van aansturing van de medewerkers in deze sector. Coachend leidinggeven is een van de ‘nieuwe’ vormen van leidinggeven die in de zorgsector gebruikt kan worden. Zelfsturing, autonomie en betrokkenheid zijn de kernaspecten van dit soort leidinggegeven (Stammens et al, 2006). Het belang van de leidinggevenden die werknemers ondersteunen en motiveren wordt door verschillende auteurs meermaals aangehaald (Arnold et al, 2000). Een coachende manier van leidinggeven zou zowel de medewerkers als de leidinggevende ten goede kunnen komen. Het empoweren of beter gezegd het geven van autonomie aan de werknemer om zijn werk zelf te organiseren is een kernaspect dat zowel voor de leidinggevende als voor de werknemer voordelen kan opleveren. Het takenpakket van de leidinggevende zal lichter worden en voor de werknemer is het geven van autonomie een belangrijk aspect dat kan leiden tot een hogere mate van betrokkenheid tegenover de organisatie. Hakimi, van Knippenberg en Giessner (2010) wezen erop dat de leidinggevenden door het geven van autonomie ook een bepaald risico nemen. Door het uit handen geven van taken en dus ook de controle hiervan zijn zij meer afhankelijk van de prestaties van hun medewerkers. Wederzijds vertrouwen zal dus zeer belangrijk zijn in de relatie tussen de leidinggevende en zijn medewerkers. De goede prestaties van medewerkers kunnen ervoor zorgen dat leidinggevenden geneigd zijn om hen meer autonomie en autoriteit te geven. Daarnaast zou coachend leidinggeven inspelen op de intrinsieke motivatie van de werknemer. Dit kan verklaard worden door het creëren van een persoonlijke en betere relatie tussen de leidinggeven en de werknemer. De leidinggevende en de werknemer trachten meer op eenzelfde lijn te komen, opnieuw een meer bottem-up benadering van aansturing door de leidinggevenden. Op deze manier zullen leidinggevenden in staat zijn om de werknemers te motiveren om meer betrokken te geraken bij hun werk. Ook dit kan leiden tot een hogere mate van betrokkenheid ten aanzien van de organisatie (Walumbwa & Lawler, 2003). Uit eerder onderzoek is namelijk gebleken dat een goede relatie tussen de leidinggevende en de medewerker een factor is die de betrokkenheid van de medewerker positief beïnvloed. De werkwijze en de gedragingen van de leidinggevende zijn cruciaal voor de perceptie van de medewerker (Cohen, 2006). Door de bevindingen van bovenstaande auteurs kunnen we vaststellen dat er weldegelijk een verband is tussen beide concepten. Hieruit volgt een eerste hypothese, zoals weergegeven in figuur 7. Deze zal verder afgetoetst worden aan de verzamelde data. 16
Figuur 7: Hypothese 1
Hypothese 1: Er is een positieve relatie tussen coachend leidinggeven en commitment.
3.2 Psychologische empowerment Psychologische empowerment werd eerder al verduidelijkt als aspect van empowerment op zich. Dit gaat veeleer over de intrinsieke motivatie van de werknemer die verfijnd wordt door de manier waarop de werknemer denk over zichzelf in relatie met zijn/ haar job. “Psychological empowerment is concerned with the employee’s perceptions of their power to cope with events, situations and problems (Thomas & Velthouse, 1990) and has been defined as individual’s experience of intrinsic motivation based on cognitions about themselves in relation to their work role (Spreitzer, 1995)”. Deze vorm van empowerment wordt opgevat als intrinsieke motivatie die gebaseerd is op taak-gerelateerde aspecten. Dit resulterende in een vier dimensionaal construct zoals reeds besproken in hoofdstuk 2.1.2, inclusief betekenis (de afstemming tussen waarden van de werknemer en zijn job), competentie (self-efficacy), zelfbeschikking (autonomie over een bepaalde taak) en impact (de invloed op bepaalde resultaten) (Thomas & Velthouse, 1990). Naast een directe relatie tussen de afhankelijke en de onafhankelijke variabele kunnen er verschillende aspecten zijn die een invloed uitoefenen op de relatie tussen beide. We spreken dan van een mediator, een factor die een gedeeltelijke of volledige invloed kan uitoefenen op de relatie tussen de afhankelijke en de onafhankelijke variabele. In de tweede hypothese bekijken we coachend leidinggeven als onafhankelijke variabele en commitment als de afhankelijke variabele, waarbij we nagaan of psychologische empowerment een rol kan spelen als mediator tussen beide variabelen. Deze vaststellingen worden nog verder toegelicht in de derde en de vierde hypothesen.
17
Vanuit bovenstaande bevindingen volgt een tweede hypothese, weergegeven in figuur 8. Deze figuur geeft naar analogie met figuur 7 enkel het belangrijkste weer uit het algemene onderzoeksmodel zoals toegelicht in figuur 6. Figuur 8: Hypothese 2
Hypothese 2 : Psychologische empowerment medieert de relatie tussen coachend leidinggeven en commitment.
3.3 Psychologische empowerment als mediator Psychologische empowerment is net als de twee andere variabelen als begrip gedefinieerd. Voor de tweede hypothese hebben we vanuit eerder onderzoek opgemerkt dat psychologische empowerment kan fungeren als mediator in de relatie tussen coachend leidinggeven en commitment. Deze mediator zullen wij nu specifiek in de context van de woon- en zorgcentra aftoetsten. Om na te gaan of psychologische empowerment effectief een mediator is in deze relatie en op welke manier, is het noodzakelijk om zowel de relatie tussen coachend leidinggeven en psychologische empowerment als de relatie tussen psychologische empowerment en commitment af te toetsen. De relatie tussen coachend leidinggeven en commitment kan pas gemedieerd worden door psychologische empowerment wanneer deze beide relaties aanwezig zijn. In wat volgt zal duidelijk worden hoe de hypothesen uit deze relaties tot stand zijn gekomen.
18
3.3.1 Coachend leidinggeven en psychologische empowerment Het gevoel van empowerment bij de medewerker wordt onder andere gevormd door de organisatorische context. Meer specifiek door managementparktijken die ervoor zorgen dat medewerkers betrokken zijn bij de besluitvorming en door leiderschapsgedrag dat gericht is op het empoweren van de medewerkers (Arnold et al, 2000). Zoals reeds aangehaald tracht een leiderschapsstijl die gericht is op het empoweren van de medewerkers een invloed uit te oefenen op de betekenis, de bekwaamheid, de zelfbeschikking en de impact van de individuele werknemer of het team (Spreitzer, 1996). Verder kunnen deze empowerment gerelateerde dimensies beïnvloed worden door emotionele motivatie, aanmoediging en positieve overtuigingskracht. Al deze elementen leunen sterk aan bij coachend leidinggeven (Bandura, 1986). Leadership empowering behavior, zoals eerder beschreven aan de hand van zes dimensies, verhoogt de intrinsieke motivatie door een invloed uit te oefenen op evaluaties en aansturing gerelateerd
aan
betekenis,
bekwaamheid,
zelfbeschikking
en
impact.
Wanneer
leidinggevenden aandacht besteden aan de zes dimensies van leadership empowering behavior, zal de ervaring van psychologische empowerment bij de medewerkers stijgen (Konczak et al, 2000). Zo kunnen we besluiten dat vanuit eerder onderzoek wordt aangegeven dat er een positieve relatie is tussen coachend leidinggeven en psychologische empowerment. Zoals eerder aangehaald dient er een relatie te zijn tussen de onafhankelijke variabelen en de mediator, waarbij deze mediator dan als afhankelijke variabele fungeert. Zo komen we tot de derde hypothese, weergegeven in figuur 9. Figuur 9: Hypothese 3
Hypothese 3: Er is een positieve relatie tussen coachend leidinggeven en psychologische empowerment. 19
3.3.2 Commitment en psychologische empowerment Eerder werd door verschillende auteurs aangetoond dat de manier van leidinggeven een invloed kan hebben op de betrokkenheid van de werknemer tegenover de organisatie. Nu is de vraag of deze vorm van betrokkenheid ook beïnvloed kan worden door de psychologische vorm van empowerment. Dewettinck en Van Ameijde (2007) beschouwen het proces van de wederkerigheid als argument voor de relatie tussen affectieve commitment en psychologische empowerment. Met name, medewerkers die zowel beslissingsruimte, uitdagingen en verantwoordelijkheid als betekenis, bekwaamheid, zelfbeschikking en impact appreciëren, zullen zich meer betrokken voelen tegenover hun organisatie. Daarnaast toonde eerder onderzoek aan dat psychologische empowerment bij medewerkers gelinkt is aan zowel een hogere mate van jobtevredenheid (Spreitzer, Kizilos and Nason, 1997) als aan organisatorische betrokkenheid van deze medewerkers (Spreitzer, 1995). Organisaties die betekenisvolle jobs voorzien die de competentie van de medewerker positief beïnvloeden en de medewerker in staat stellen om een impact te hebben op zijn directe werkomgeving, moedigen een hogere mate van identificatie met de doelen van het management aan. Daarnaast verhogen ze de loyaliteit en de betrokkenheid tegenover de organisatie (Linden, Wayne en Sparrow, 2000). Het is belangrijk voor de medewerkers om te voelen dat hun job een betekenis heeft, niet enkel voor zichzelf maar ook omdat het een impact heeft op anderen en op de doelstellingen van de organisatie in zijn geheel. Deze laatste bevinding maakt een terugkoppeling naar de verschillende aspecten die Spreitzer (1995) omschrijf als factoren van psychologische empowerment. Zo kan er sprake zijn van een positieve relatie tussen psychologische empowerment en commitment. Dit kan leiden tot een vierde en laatste hypothese, weergegeven in figuur 10.
20
Figuur 10: Hypothese 4
Hypothese 4: Er is een positieve relatie tussen psychologische empowerment en commitment.
21
22
4
Het onderzoek
Deze masterproef is tot stand gekomen in het kader van een grootschalig onderzoeksproject binnen de Master Handelswetenschappen, optie Strategisch Management en de Master in Bestuurskunde en Publiek Management binnen de faculteit Economie en Bedrijfskunde. Dit onderzoeksproject heeft als doel het in kaart brengen van de ervaringen van de medewerkers en leidinggevenden binnen de Vlaamse woon- en zorgcentra over het werken in team, HRM, de prestaties en het welbevinden van de medewerker in deze organisaties. In het totaal werkten 35 studenten mee aan dit project. Iedere student kreeg vijf organisaties toegewezen op basis van een voorkeursregio. De woon- en zorgcentra die deelnamen aan dit project vielen onder de beheersinstantie van een vzw (private non-profit organisaties) of een OCMW (publieke organisaties). Er werden geen private commerciële organisaties onderzocht. De data zijn verzameld bij verschillende teams/afdelingen in deze woon- en zorgcentra. De respondenten
in
dit
onderzoek zijn
verpleegkundigen of
zorgkundigen
en hun
teamverantwoordelijke, de hoofdverpleegkundigen. De data zijn verzameld aan de hand van een papieren vragenlijst. Deze vragenlijst werd door 35 studenten persoonlijk afgenomen bij de teams en hun teamverantwoordelijke. Elke student diende minimum drie teams te bevragen, dat betekent dat iedere student minstens drie leidinggevenden en minstens 30 medewerkers heeft bevraagd. Elke medewerker kreeg een vragenlijstbundel. De vragen waren geclusterd rond drie thema’s namelijk team, werkomgeving en job. Deze vragenlijst is collectief ingevuld, tijdens pauzes, shiftwisselingen of teamvergaderingen. De respondenten werden geacht dit in stilte en volledig individueel te doen. Na afloop van de bevraging van de teams van verpleegkundigen en zorgkundigen kreeg hun teamverantwoordelijke ook een vragenlijstbundel. Deze laatste omvatte persoonlijke vragen en vragen in
verband met het
team.
Tot
slot
werden de algemene
organisatiekenmerken van de verschillende woon- en zorgcentra opgevraagd bij de directie. De verzameling van de gegevens aan de hand van de vragenlijsten gebeurde tussen november 2013 en februari 2014. De bevraging resulteerde in data van 1095 medewerkers en 116 leidinggevenden, verspreid over 116 teams binnen 69 Vlaamse woon- en zorgcentra. Door gebruik te maken van een steekproef werden voor deze unieke onderzoeksvraag de data van 251 medewerkers geanalyseerd. Deze data werd geanalyseerd aan de hand van IBM SPSS.
23
Op basis van een unieke onderzoeksvraag kreeg elke student een specifiek databestand met daarin kernvariabelen en controlevariabelen. Voor dit onderzoek zijn de kernvariabelen coachend leidinggeven en commitment. De mediator is psychologische empowerment, die na de literatuurstudie werd toegevoegd, aangezien dit geen deel uitmaakte van de originele onderzoeksvraag. De controlevariabelen worden hieronder besproken. In tabel 1 zijn de demografische kenmerken van de respondenten die als controlevariabelen gebruikt worden weergegeven. Het overgrote deel van de respondenten zijn vrouwen (92,4%). Meer dan de helft van de respondenten zijn verzorgenden (56,6%) en een derde verplegenden (31,5%). Iets meer dan een derde van de respondenten heeft een diploma van een zevende specialisatiejaar (37,8%), gevolgd door 33,9% van de respondenten die in het bezit zijn van een diploma hoger niet-universitair onderwijs. De gemiddelde leeftijd van de respondenten bedraagt 37,71 jaar, met een minimum van 18 jaar en een maximum van 60 jaar. De anciënniteit van de medewerkers is gemiddeld 12,18 jaar, voor de teamanciënniteit is dit slechts de helft, 6,52 jaar. Tot slot is er ook gepeild naar het aantal personen in het team dat varieert tussen twee en 40 personen met een gemiddeld aantal van 15,67.
24
Tabel 1: Controlevariabelen Geslacht (N=251, MV=0)
M= 0,92 Std =0,265
Man Vrouw
Frequentie 19 232
Percentage 7,6% 92,4%
Functie (N=251, MV=0)
M=0,55 Std= 0,699
Verzorgende Verplegende Andere
142 79 30
56,6% 31,5% 12,0%
Hoogst behaalde diploma (N=245, MV=6)
M= 3,11
Lager onderwijs
2
0,8%
Std=0,815
Secundair onderwijs 7e specialisatiejaar Hoger niet-universitair Hoger universitair Totaal
60 95 85 3 245
23,9% 37,8% 33,9% 1,2% 97,6%
Leeftijd (N=251, MV=0)
M= 37,71 jaar Std= 11,270 Min=18 jaar Max= 60 jaar
Anciënniteit (N=248, MV=3)
M= 12,18 Std=10,548 Min= 0 Max= 39
Anciënniteit in team (N=243, MV=8)
M=6,52
Aantal personen in team (N=218, MV=33)
M=15,67
Std=7,219 Min=0 Max=36
Std=6,631 Min= 2 Max=40
25
4.1 Meetinstrument Alle verzamelde items van de vragenlijstbundel werden gescoord op de zevenpunten Likertschaal gaande van 1 (helemaal mee oneens) tot 7 (helemaal mee eens).
4.2 Onafhankelijke variabelen Coachend leidinggegeven werd bij de medewerkers bevraagd aan de hand van elf stellingen, gebaseerd op het werk van Ahaere et al.(2005) die coachend leidinggeven omschreven als leadership empowerment behavior. De stellingen peilen naar de manier waarop de leidinggevende de medewerker ondersteunt. Dit door onder andere te polsen naar de mate waarin de medewerker zijn mening kan uiten, de mate waarin hij betrokken wordt bij de besluitvorming, de motiverende capaciteit van de leidinggevende, enzovoort. Tijdens een betrouwbaarheidsanalyse werd voor de schaal van coachend leidinggeven een Cronbach’s alfa van (α=.94) gemeten. Deze schaal is dus betrouwbaar voor verder gebruik.
4.3 Afhankelijke variabelen Voor de mate van organisatorische betrokkenheid van de medewerker werd de nadruk gelegd op de affectieve vorm van commitment. Deze vorm van commitment werd bij de medewerkers getoetst aan de hand van zes stellingen (Meyer, Allen & Smith, 1993), die vooral polsen naar de emotionele betrokkenheid tegenover de organisatie, door bijvoorbeeld “ Ik ben niet emotioneel gehecht aan het rusthuis” of “Het rusthuis betekent veel voor mij”. De schaal van deze afhankelijke variabelen is betrouwbaar met een Cronbach’s alfa van (α=.75).
4.4 Mediator Aan de hand van twaalf stellingen gebaseerd op Spreitzer (1995) “Psychological Empowerment (impact, competence, meaning en self-determination)”, wordt gepeild naar psychologische empowerment op de werkvloer. Dit gebeurt aan de hand van stellingen als “Het werk dat ik doe is zeer belangrijk voor mij” of “Ik ben er van overtuigd dat ik bekwaam ben om mijn job uit te voeren”. Hierbij gaat men ook de invloed van het team op de psychologische empowerment van de medewerker na. Deze mediator is zoals de afhankelijke en onafhankelijke variabelen betrouwbaar om mee te werken (α=0.85).
26
4.5 Controlevariabelen Zoals eerder al werd aangegeven peilden we in de enquêtes ook naar de demografische kenmerken van de medewerkers die samen de controlevariabelen van dit onderzoek vormen. Zo peilden we naar het geslacht (0= man, 1= vrouw), naar de functie van de respondenten (0= verzorgende, 1= verpleegster, 2= andere), het hoogst behaalde diploma gaande van lager onderwijs (1) tot hoger universitair onderwijs (5), de anciënniteit in het team, de anciënniteit in jaren, de leeftijd van de medewerker en hoeveel medewerkers het team telde.
27
28
5
Resultaten
In onderstaande bespreking van de resultaten komen zowel de correlatie als de regressieanalyse aan bod. Dit geeft een duidelijk beeld van de relatie en de sterkte van de relatie tussen de gegevens. De bevindingen hieruit worden eerst uitvoerig besproken en nadien weergegeven in een tabel.
5.1 Correlatie Aan de hand van correlatie wordt nagegaan of er een relatie is tussen verschillende variabelen. De hoofdvariabelen, commitment, coachend leidinggeven en psychologische empowerment en verschillende controlevariabelen worden aan de hand van het correlatiecoëfficiënt van Pearson in tabel 2 weergeven. Dit geeft aan in welke mate er een positieve of negatieve relatie is tussen de variabelen met de bijhorende significantie waarde. In tabel 2 hieronder zijn het aantal beschikbare gegevens per variabele (N), het gemiddelde (M), de standaardafwijking (St dev.) en het correlatiecoëfficiënt van Pearson weergegeven. Verder staat er bij de drie hoofdvariabelen, coachend leidinggeven, commitment en psychologische
empowerment
ook
de
Cronbach’s
alfa
(α)
aangegeven.
De
correlatiecoëfficiënten geven de samenhang tussen de variabelen weer. Voor de correlatietabel moeten we rekening houden met de verwerkte dummy variabelen in deze tabellen. Functie en hoogst behaalde diploma zijn variabelen waarvan een dummy (waarde 0 of 1) gebruikt is, omwille van het meetniveau. Bij functie gebeurde dit door middel van het weglaten van de functie ‘anderen’ aan de hand van ‘select cases’, zodanig dat onder de noemer functie enkel verpleegkundigen en zorgkundigen vallen. Uit de correlatietabel is duidelijk dat er een aantal controlevariabelen zijn die een of meerdere keren een significante correlatie aangaan met een andere controlevariabelen of met een van de hoofdvariabelen. De controlevariabelen geslacht, leeftijd, functie, hoogst behaalde diploma, anciënniteit in jaren en anciënniteit in het team correleren alvast significant met elkaar (*; p<0,05 of **; p<0,01). Daarnaast correleert de hoofdvariabele coachend leidinggeven met de meeste van deze controlevariabelen. Er is een significante correlatie tussen coachend leidinggeven en leeftijd (0,186**), functie (-0,151*), hoogst behaalde diploma (-0,154*) en met anciënniteit in jaren (0,134*). Coachend leidinggeven correleert significant met leeftijd voor een waarde p<0,01. Er is een positief significant verband tussen de leeftijd van de medewerkers en de manier waarop zij coachend leidinggeven ervaren, hoe ouder de 29
medewerker hoe meer hij coachend leidinggeven zal ervaren en/of accepteren. Verder zien we dat functie een negatief significant verband heeft met coachend leidinggeven, hoe hoger de functie hoe lager het ervaren of aanvaarden van coachend leidinggeven door de hoofdverpleegkundige. Hetzelfde geldt voor hoogst behaalde diploma, hoe hoger het diploma hoe lager de ervaring of aanvaarding van het coachend leidinggeven. De functie en het hoogst behaalde diploma correleren ook onderling positief significant met een waarde van 0,188**, zo wordt het logische verband tussen beide controlevariabelen bevestigd. Tot slot zien we dat ook anciënniteit een positief significant verband heeft met coachend leidinggeven 0,134*. Deze controlevariabele is ook positief significant aan de leeftijd van de medewerkers, wat opnieuw een logisch verband bevestigt. Hoe ouder de medewerker, hoe hoger het aantal jaren anciënniteit en hoe meer deze medewerkers coachend leidinggeven zullen appreciëren. Commitment en psychologische empowerment hebben geen significant verband met een van de controlevariabelen. We stellen vast dat er tussen de drie hoofdvariabelen telkens een sterk positief significant verband aanwezig is. De relatie tussen commitment en coachend leidinggeven bedraagt een significante correlatie met een waarde van 0,392** (p<0,01). Voor coachend leidinggeven en psychologische empowerment wordt er een waarde van 0,508** (p<0,01) weergegeven en tot slot wordt er voor de relatie tussen psychologische empowerment en commitment een significante waarde van 0, 385** (p<0,01) vastgesteld. Aan de hand van de p-waarde is het ook duidelijk dat de relatie tussen de hoofdvariabelen steeds two- tailed en dus wederkerig is. De correlatieanalyse geeft vooral het belang van de relatie tussen de drie hoofdvariabelen weer, weergegeven in figuur 11, aan de hand van deze weergave wordt het model van de mediatie een eerste keer bevestigd. Verder kunnen we vaststellen dat van deze hoofdvariabelen coachend leidinggeven het hoogst aantal keer significant correleert met enkele controlevariabelen, de overige twee hoofdvariabelen correleren met geen enkele controlevariabele.
30
Figuur 11: Correlatie onderzoeksmodel
5.2 Lineaire regressieanalyse Nadat aan de hand van een correlatiecoëfficiënt de relatie tussen de verschillende hoofd- en controlevariabelen is weergegeven trachten we door middel van een lineaire regressieanalyse deze relaties te verklaren. Bij een regressieanalyse zijn de afhankelijke variabelen steeds metrisch en de onafhankelijke variabelen metrisch of dummy variabelen (waarde 0 en 1). Voor deze regressieanalyse is er gewerkt met een dummy van hoogst behaalde diploma en functie, zoals bij de correlatie reeds werd aangegeven. De verschillende stellingen van de drie hoofdvariabelen zijn samengebracht in een schaal. De controlevariabelen zijn gekozen op basis van relevantie in de relatie tussen deze variabelen. De functie, de leeftijd, het hoogst behaalde diploma en de anciënniteit van de respondenten werden vanuit de correlatietabel meegenomen als controlevariabelen. De variabele geslacht werd niet verder opgenomen omwille van het feit dat het overgrote deel van de respondenten vrouwen waren (92,4%). De vier hypothesen uit dit onderzoek zullen getoetst worden aan de verzamelde data en het resultaat hiervan is terug te vinden in tabel 3. In het eerste model is de directe relatie tussen coachend
leidinggeven
en
commitment
weergegeven
met
enkele
geselecteerde
controlevariabelen op basis van de correlatietabel. In het tweede model is de relatie tussen coachend leidinggeven, commitment en psychologische empowerment als mediator terug te vinden. In het derde en laatste model wordt de relatie tussen psychologische empowerment en coachend leidinggeven weergeven. Aan de hand van het eerste model wordt de eerste
31
hypothese afgetoetst, het tweede model geeft zowel hypothese twee als hypothese vier weer en in het derde model wordt de derde hypothese bevestigd of weerlegd. In tabel 3 zijn de regressiecoëfficiënten (β) en hun standaardfouten weergegeven. Onderaan worden ook het aantal beschikbare gegevens (N) weergegeven. De determinatiecoëfficiënt (R²) geeft aan hoeveel procent van de variantie te verklaren is door de toegevoegde variabelen, bijvoorbeeld hoeveel procent van commitment te verklaren is door de kennis van de leeftijd, functie, hoogst behaalde diploma, anciënniteit en coachend leidinggeven. Aan de hand van de aangepaste R² (adj.R²) wordt nagegaan of de toegevoegde variabelen nog een extra bijdrage leveren aan het eerder gevonden resultaat. Daarnaast wordt ook de significatie en de F-waarde uit de ANOVA analyse weergegeven. Deze laatste wordt gebruikt om na te gaan of de determinatiecoëfficiënt (R²) statistisch significant verschilt van 0. Hoe groter F, hoe kleiner de kans dat het verschil tussen de onderzochte groepen toevallig is. De drie modellen zijn allen zeer significant (0,000; p<0,001). We zien ook dat er weinig toevalligheid is in de onderzochte modellen, de F-waarde is bij alle drie de modellen hoog genoeg om dit vast te stellen. De aangepaste R² waarde zijn voor de laatste twee modellen het hoogst (adj. R² = 18,4% en adj. R²= 25,8%) de verklaringskracht van deze modellen is dus aanzienlijk, waarbij het verband tussen de onafhankelijke en de afhankelijke variabelen niet toevallig is (p< 0,001, p=0,000). Door middel van de VIF waarde van de verschillende modellen wordt nagegaan of er eventueel problemen zouden zijn met multicollinariteit, de vuistregel hieromtrent luidt dat de VIF waarde kleiner dan 10 moet zijn (Gujarati, 1995). Indien dit niet het geval is zijn er problemen met de multicollineariteit en dit zou de regressieanalyse onbetrouwbaar kunnen maken. Voor de drie afgetoetste modellen was de VIF waarde steeds kleiner dan 10 waardoor de regressieanalyse betrouwbaar is. Het eerste model geeft de relatie tussen commitment (afhankelijke variabele) en coachend leidinggeven (onafhankelijke variabele) weer, met de toevoeging van enkele geselecteerde controlevariabelen. Hieruit blijkt dat geen enkele van de controlevariabelen een significante impact heeft op deze relatie. Er is wel een sterk significant verband tussen commitment en coachend leidinggeven (p<0,001), zo kunnen we de eerste hypothese alvast bevestigen. Coachend leidinggeven verklaart bovendien 13,9% van de variantie in commitment (adj. R²= 0,139).
32
Het tweede model geeft de relatie met de mediator weer, meer bepaald de relatie tussen commitment, coachend leidinggeven en psychologische empowerment. Net zoals in het eerste model heeft geen enkele controlevariabele een significante impact op de relatie tussen de X, Y en de mediator. Er is wel een sterke significante relatie tussen de coachend leidinggeven en psychologische
empowerment
(p<0,001).
Tussen
commitment
en
psychologische
empowerment is er, zoals door de correlatietabel aangegeven wel een significante relatie maar in dit model is commitment de constante en is in deze relatie niet significant. Het model is nog steeds significant dus de mediatie door psychologische empowerment kan nog steeds bevestigd worden. De constante die niet significant is kan te maken hebben met het feit dat commitment en psychologische empowerment sterk samenhangen. Medewerkers die hoog scoren op commitment zullen ook hoog scoren op psychologische empowerment. De tweede hypothese die aangeeft dat psychologische empowerment de relatie tussen coachend leidinggeven en commitment medieert kan aan de hand van dit model al voor een groot deel bevestigd worden. Door de adj. R² is duidelijk dat dit model weldegelijk een deel van de variantie in commitment verklaart. Wanneer we psychologische empowerment als mediator toevoegen verklaren coachend leidinggeven en psychologische empowerment 18,4% (adj. R²= 0,184) van de variantie in commitment. Dit geeft al een verschillende waarde aan dan wanneer we enkel de directe relatie tussen coachend leidinggeven en commitment bekijken (13,9%). Om na te gaan of deze mediatie direct of partieel is bekijken we de relatie tussen de drie variabelen in een lineaire regressieanalyse zonder de controlevariabelen verder op te nemen. Eerder werd al duidelijk dat geen van de controlevariabelen een significante invloed heeft op de relatie. Deze resultaten werden rechtstreeks uit SPSS afgeleid. Aan de hand van de β waarde kan bevestigd worden dat er sprake is van partiële mediatie. Commitment als afhankelijke variabele heeft in het eerste model, dat de relatie tussen coachend leidinggeven en commitment weergeeft, een waarde β= 2,912, coachend leidinggeven heeft een waarde β= 0,420. Wanneer we in het tweede model psychologische empowerment β=0,389 toevoegen krijgt commitment β = 1,461 en coachend leidinggeven β=0,284. Het effect valt dus niet volledig weg, waardoor directe mediatie is uitgesloten, maar er is een sterke verandering in de relatie. Het effect van coachend leidinggeven op commitment vervalt namelijk voor ongeveer de helft van de waarde. Hierdoor is er sprake van partiële mediatie door psychologische empowerment. Zo wordt de tweede hypothese volledig bevestigd. Uit het model met enkel de hoofdvariabelen is duidelijk dat commitment wel een significant verband heeft met 33
psychologische empowerment (p<0,001) zo kan ook hypothese vier volledig bevestigd worden. In het derde model wordt psychologische empowerment de afhankelijke variabele in de relatie met coachend leidinggeven. Ook hier is er geen enkel significant verband met de controlevariabelen. Er is opnieuw een sterke significantie tussen beide kernvariabelen (p<0,001). Voor dit laatste model is de aangepaste R² waarde het hoogst (adj. R²= 0,258). We stellen vast dat 25,8% van de variantie in psychologische empowerment verklaard wordt door coachend leidinggeven, wat aangeeft dat er een sterk verband is tussen de onafhankelijke variabele en de mediator. Aan de hand van dit verband wordt de derde hypothese bevestigd. Uit de analyse van de correlatietabel is het belangrijk om mee te nemen dat vooral de drie hoofdvariabelen onderling correleren, maar dat coachend leidinggevende ook significante correlaties vertoont met verschillende controlevariabelen. De correlatie met leeftijd en anciënniteit in jaren was voor beide positief en de correlatie met functie en hoogst behaalde diploma was negatief. Deze positieve en negatieve correlerende controlevariabelen zijn ook onderling logisch aan elkaar gelinkt. Voor de regressieanalyse merken we op dat er een sterke significantie is tussen de drie hoofdvariabelen, maar dat de controlevariabele weinig invloed hebben op de verschillende modellen. Opmerkelijk bij het tweede model is dat wanneer controlevariabelen toegevoegd worden er geen significant verband is tussen commitment en psychologische empowerment. Wanneer we echter de controlevariabelen weglaten is dit model wel significant. Zoals eerder aangegeven vormt dit geen probleem voor de resultaten, het algemeen model blijft steeds significant. Het model waar psychologische empowerment als mediator fungeert in de relatie tussen coachend leidinggeven en commitment verklaart 18,4% van de variantie in commitment (adj. R²= 0,184).
.
34
Tabel 2: Correlatietabel Variabelen
N
M
St dev.
1.
1.Commitment (α=0,746)
220
5,02
0,972
/
2. Geslacht
251
0,92
0,265
0,096
/
3. Leeftijd in jaren
251
37,71
11,27
0,042
0,129* /
4. Functie
251
0,88
0,325
-0,018
0,034
-0,053
/
5. Hoogst behaalde diploma
245
0,64
0,48
0,035
0,037
-0,273*
0,188* /
6. Anciënniteit
248
12,18
10,548
0,010
0,098
0,758** 0,036
-0,136* /
7. Anciënniteit in het team
243
6,52
7,219
0,022
0,112
0,460*
-0,024
0,028
0,636** /
8. Aantal personen in team
218
15,76
6,631
0,050
-0,010
0,095
0,067
0,057
0,145*
0,087
/
9. Coachend leidinggeven (α=0,930)
251
5,03
0,905
0,392** 0,007
0,186*
-0,151* -0,154* 0,134*
0,063
0,117
/
10. Psychologische empowerment
221
5,48
0,625
0,385** -0,005
0,030
-0,065
0,027
-0,014
0,508** /
2.
3.
4.
5.
-0,020
6.
0,073
7.
8.
9.
10.
(α=0,856)
* p < .05 (2-tailed); ** p < .01 (2-tailed); *** p < .001 (2-tailed)
35
Tabel 3: Lineaire regressieanalyse Psychologische empowerment
Commitment
Model 1 : Commitment en coachend leidinggeven
Model 2 : Commitment, coachend leidinggeven en psychologische empowerment
Model 3 : Psychologische empowerment en coachend leidinggeven
Controlevariabelen
Β St. Error
Β St. Error
Β St. Error
Constant
2,617***
1,087
3,861***
(0,464) 0,108 (0,185) 0,167 (0,131) 0,003 (0,008) -0,006 (0,009) 0,433*** (0,067)
(0,609) 0,108 (0,180) 0,148 (0,127) 0,006 (0,008) -0,009 0,008 0,289*** (0,075)
(0,278) 0,003 (0,111) 0,040 (0,078) -0,009 (0,005) 0,008 (0,005) 0,367*** (0,040)
/
0,396*** (0,106)
/
241 0,157 0,139 8,726 0,000
241 0,204 0,184 10,014 0,000
242 0,273 0,258 17,721 0,000
Functie Hoogst behaalde diploma Leeftijd Anciënniteit Coachend leidinggeven Psychologische empowerment
N R² Adj.R² F-waarde Significantie
* p < .05 (2-tailed); ** p < .01 (2-tailed); *** p < .001 (2-tailed)
36
37
6
Discussie
In onderstaande deel worden de bevindingen van dit onderzoek in kaart gebracht. De resultaten van de data-analyse worden in vraag gesteld en kritisch bekeken. Er worden vragen aangehaald die in de toekomst tot verder onderzoek kunnen leiden, waarna de limieten van dit onderzoek aangegeven worden.
6.1 Bevindingen Het doel van dit onderzoeksproject was om de ervaringen van medewerkers en leidinggevenden binnen Vlaamse woon- en zorgcentra over het werken in team, HRM, de prestaties en het welbevinden van de medewerkers in deze organisaties in beeld te brengen. Op basis van de unieke onderzoeksvraag werd de relatie tussen coachend leidinggeven en commitment onderzocht (H1) waarbij psychologische empowerment werd afgetoetst als mediator in deze relatie (H2, H3, H4). De vooropgestelde hypothesen en de toevoeging van de mediator kwamen tot stand vanuit een literatuurstudie en werden getoetst aan de gegevens uit de data verzameling in de woon- en zorgcentra. Uit het aftoetsen van de hypothesen aan de verzamelde data is gebleken dat er een positieve relatie is tussen coachend leidinggeven van de hoofdverpleegkundige en de affectieve betrokkenheid van de medewerker tegenover zijn organisatie. Hierdoor is de eerste hypothesen volledig bevestigd. Er is weldegelijk een positieve relatie tussen coachend leidinggeven en de affectieve commitment van de medewerker tegenover de organisatie. Wanneer de medewerker van zijn leidinggevende ondersteuning en autonomie krijgt zal deze zich meer affectief betrokken voelen ten aanzien van zijn organisatie. Door vanuit de literatuur psychologische empowerment als mediator in deze relatie toe te voegen kwam er een tweede hypothese tot stand. Uit een analyse van de verzamelde data is gebleken dat psychologische empowerment de relatie tussen coachend leidinggeven en commitment partieel medieert. Dit is duidelijk uit de regressieanalyse van deze drie hoofdvariabelen. Het effect van de eerste hypothese, de directe relatie tussen de afhankelijke en de onafhankelijke variabelen vervalt slechts voor de helft wanneer we de mediator toevoegen. Er is dus geen sprake van volledige mediatie. De affectieve commitment van de medewerker zal dus deels beïnvloed worden door de manier waarop coachend leidinggeven inspeelt op de psychologische empowerment van de medewerker. Wanneer de leidinggevende inspeelt op enkele of alle vier de aspecten van psychologische empowerment (betekenis, bekwaamheid, 38
zelfbeschikking en impact van de individuele werknemer) (Spreitzer, 1996), kan het zijn dat de medewerker zich meer affectief betrokken voelt ten aanzien van de organisatie. Het model waarbij psychologische empowerment als mediator gebruikt wordt verklaart namelijk 18,4% van de variantie in commitment (adj. R²= 0,184). Wanneer we de variabelen apart bekijken zien we dat enkele van de controlevariabelen een invloed kunnen hebben op coachend leidinggeven. Zo stellen we vast dat de leeftijd en de anciënniteit van de medewerkers een positief effect heeft op coachend leidinggeven. Oudere werknemers met een hogere anciënniteit zullen coachend leidinggeven meer ervaren dan de jongere werknemers. Functie en hoogst behaalde diploma, twee controlevariabelen die onderling logische met elkaar in verband staan, geven dan weer een negatief significant verband tegenover coachend leidinggeven. Hoe hoger de functie en/of het diploma, hoe minder zij coachend leidinggeven zullen ervaren of aanvaarden. Deze bevindingen kunnen voor de hoofdverpleegkundige interessant zijn om rekening mee te houden in hun manier van leidinggeven. De betrokkenheid van de medewerker wordt vooral bepaald door coachend leidinggeven, er is geen controlevariabele die een significant verband aantoont met commitment. Voor de betrokkenheid van de medewerker zal dus vooral de relatie met de leidinggevende en zijn manier van leidinggeven belangrijk zijn, rekening houdende met de invloed van psychologische empowerment van de medewerker. De leidinggevenden die hun medewerkers coachen en inspelen op de intrinsieke motivatie van de medewerker zullen ervoor zorgen dat deze medewerkers zich meer betrokken voelen ten aanzien van hun organisatie. Zoals in de inleiding reeds aangehaald is de complexiteit waarmee de zorgsector te maken heeft en de motivatie van medewerkers zeer belangrijk. Lijnmanagers, in dit geval hoofdverpleegkundigen, spelen hierbij een zeer belangrijke rol, omwille van het direct en persoonlijk contact met de medewerkers. Zij fungeren als sleutelfiguur in de relatie tussen coachend leidinggeven en commitment, zij kunnen aanzien worden als de coachen. Vanuit het hogere
management
is
het
belangrijk
om
met
deze
sleutelfunctie
van
de
hoofdverpleegkundige rekening te houden en deze niet te onderschatten. Het tweede model waarbij psychologische empowerment als mediator gebruikt wordt in de relatie tussen coachend leidinggeven en commitment verklaart 18,4% van de variantie in commitment. Dit wijst erop dat psychologische empowerment een belangrijke impact heeft op deze relatie. Maar dit geeft ook aan dat er nog tal van andere factoren zijn die een invloed 39
kunnen hebben op de relatie tussen (coachend) leidinggeven en commitment. Eerder werd al gewezen op het tweede aspect van empowerment, namelijk de structurele empowerment, ook deze kan een deel van de variantie in affectieve commitment verklaren (De Cicco, Laschinger en Kerr, 2006). Gelinkt aan deze structurele empowerment constateerde Chang en Chang (2008) dat de communicatie tussen de leidinggevende en de medewerkers, het begrijpen van de verwachtingen van de medewerkers en het duidelijk maken van de doelen van de organisatie een grote impact kunnen hebben op de affectieve commitment van de medewerker. Uit eerder onderzoek is gebleken dat de relatie tussen de medewerker en zijn leidinggevende een belangrijke factor is voor het verbeteren van de betrokkenheid van de medewerker (Cohen, 2006). Om de impact van deze relatie te bepalen wordt er vaak gebruik gemaakt van de leader-member exchange theory (LMX), deze theorie geeft aan dat wanneer leidinggevende hun medewerkers op een verschillende manier aansturen dit kan leiden tot verschillende resultaten bij verschillende groepen van medewerkers. Na verloop van tijd kan de kwaliteit van de LMX leiden tot een diverse kwaliteit van de relatie tussen de leidinggevende en zijn medewerkers. Bij goede LMX relaties is een hoge mate van wederzijds vertrouwen, respect en ondersteuning aanwezig (Mueller & Lee, 2002). Deze relaties kunnen de betrokkenheid van de medewerker positief beïnvloeden. Uit dit onderzoek is gebleken dat coachend leidinggeven positief correleert met de leeftijd en de anciënniteit van de medewerkers. We zouden kunnen stellen dat medewerkers in woon- en zorgcentra gedurende een lange tijd in dezelfde organisatie werken. Hierdoor kunnen zij een sterke relatie opbouwen met hun leidinggevende waardoor de LMX van de leidinggevende beter kan inspelen op de persoonlijkheidskenmerken van de medewerker. Wanneer deze medewerker voelt dat de leidinggevende een persoonlijke aanpak gebruikt voor de aansturing kan dit een positieve invloed hebben op het gevoel van betrokkenheid bij de medewerker. LMX kan dus een belangrijke factor zijn in de relatie tussen coachend leidinggeven en commitment waar eventueel in verder onderzoek dieper kan op worden in gegaan. Daarnaast kunnen er ook aspecten zijn die commitment op een negatieve manier beïnvloeden Meyer, Becker en Vandenberghe (2004) wezen erop dat rol-overload, rolconflict en rol ambiguïteit een negatieve invloed kunnen hebben op commitment. Dit is een interessant aspect om in de zorgsector vanuit het management rekening mee te houden, aangezien deze sector onder druk staat en de medewerkers te maken krijgen met heel wat stresspunten in verband met hun job.
40
Uit dit onderzoek is gebleken dat de betrokkenheid van de medewerker een grote impact kan hebben op de prestaties en het welbevinden van de medewerker in de woon- en zorgcentra. Hierbij speelt vooral het empoweren en het geven van autonomie aan de medewerker een grote rol. Er zijn uiteraard nog tal van andere factoren die een impact kunnen hebben op commitment zoals structureel empowerment, LMX en communicatie. Al deze bevindingen kunnen een goede insteek vormen voor het management in deze sector en zijn de moeite waard om eens van nader bij te onderzoeken. De rol van de lijnmanager, de hoofdverpleegkundige mag in geen geval onderschat worden. Een goede relatie tussen de leidinggevende en de medewerker en een effectieve manier van aansturing zijn zeer belangrijk voor zowel de leidinggevende als de medewerker en vormen een belangrijke incentive voor (HR) management. Voor de leidinggevende staat nog steeds het behalen van resultaten centraal maar door coachend leidinggeven tracht men deze resultaten op een heel andere manier te bereiken. Het is belangrijk dat leidinggevende bewust worden gemaakt van het feit dat aansturen van medewerkers om tot deze resultaten te komen ook op een motiverende manier kan. Vanuit het management zal men deze leidinggevende de kans moeten geven om deze manier van empowerment toe te passen op hun team. Vanuit dit kader zal er nagedacht kunnen worden over de manier waarop leidinggevende hiervan bewust worden gemaakt en hoe de medewerkers hiermee omgaan, want ook zij zullen zich moeten openstellen om op een zelfstandige manier tewerk te gaan.
6.2 Limieten en verder onderzoek Nu de bevindingen van dit onderzoek meegegeven zijn is het belangrijk om te weten dat dit onderzoek ook enkele tekortkomingen heeft. Een eerste tekortkoming heeft betrekking op de afhankelijke variabele. Er werd voor commitment enkel de affectieve vorm van betrokkenheid tegenover de organisatie bevraagd in de enquêtes (Meyer, Allen & Smith, 1993), nochtans gaat commitment niet enkel over de affectieve of de emotionele betrokkenheid van de medewerker tegenover de organisatie. Zoals eerder vermeld kan deze betrokkenheid tegenover de organisatie nog verschillende vormen aannemen zoals normatieve en continuerende commitment (Allen en Meyer, 1990). Naast de betrokkenheid tegenover de organisatie kan de medewerker ook nog tot andere aspecten betrokken zijn, zoals zijn job, een bepaald doel, enzovoort. Deze laatste aspecten van commitment worden niet bevraagd in de enquêtes. Er zou dus verder onderzoek kunnen gedaan worden naar deze verschillende vormen van commitment en impact hiervan voor de zorgsector. 41
Tevens werd coachend leidinggeven hier als onafhankelijke variabele gebruikt om zo de mate van betrokkenheid van de medewerker te voorspellen. Er zijn echter nog tal van andere variabelen die kunnen inspelen op de mate van de betrokkenheid van de medewerker, bijvoorbeeld LMX en de relatie en communicatie tussen de leidinggevende en de medewerker. Verder kan het ook dat er naast psychologische empowerment nog tal van andere factoren de relatie tussen coachend leidinggeven en commitment mediëren (De Cicco, Laschinger en Kerr, 2006), die in deze masterproef niet onderzocht zijn, dit zou dus een derde potentiële tekortkoming kunnen zijn. Daarnaast stelde Avolio et al (2004) vast dat er naast mediatie ook moderatie kan inspelen op de relatie. Deze beide aspecten kunnen in verder onderzoek eventueel worden afgetoetst. In dit onderzoek oefenen de controlevariabelen weinig invloed uit op de gegeven relaties, een vierde potentiële tekortkoming. In verder onderzoek kan worden nagegaan welke controlevariabelen dan wel een impact kunnen hebben op deze relaties. De gegevens zijn geanalyseerd aan de hand van IMB SPSS. Door het weergeven van correlaties en lineaire regressie krijgen we een zeer statistisch beeld van de situatie. Hierbij dienen we mee te geven dat in het dagelijkse leven niet alles zo statistisch uitgedrukt kan worden. Een realistische interpretatie van de resultaten is dus zeer belangrijk. Een vijfde potentiële tekortkoming zou te maken hebben met het feit dat de verzamelde gegevens niet te veralgemenen zijn en dat medewerkers sociaal wenselijke antwoorden kunnen geven. De gegevens van dit onderzoek zijn verzameld in verschillende woon- en zorgcentra in Vlaanderen. Door het groot aantal verzamelde gegevens kan het probleem van de veralgemening kleiner worden, toch werden voor deze specifieke onderzoeksvraag slechts een steekproef van de verzamelde gegevens onderzocht. Tot slot is er bij dit onderzoek niet verder ingegaan op de eventuele gevolgen van hoge of lage mate van betrokkenheid bij de medewerker. Nochtans kan dit een belangrijke insteek zijn voor het management. Dit zou in verder onderzoek uitgewerkt kunnen worden.
42
43
7
Conclusie
In dit onderzoek werd de relatie tussen coachend leidinggeven en commitment onderzocht. Vanuit de hypothese werd verondersteld dat een coachende manier van leidinggeven een positieve impact zou hebben op commitment bij de medewerkers. Dit werd aan de hand van de data-analyse, gebaseerd op de hypothese, bevestigd. Er is een positief lineair verband tussen coachend leidinggeven en commitment. Daarnaast werd verwacht dat psychologische empowerment een mediator zou zijn in de relatie tussen coachend leidinggeven en commitment. Wanneer leidinggevenden door middel van empowerment inspelen op aspecten van de psychologische empowerment bij de medewerker, kan dit een positief effect hebben op de affectieve betrokkenheid van de medewerker. Bijgevolg zal er dus een hogere mate van betrokkenheid aanwezig zijn bij de medewerkers waarbij de leidinggevenden inspelen op de intrinsieke motivatie. Meer bepaald wanneer de leidinggevende inspeelt op de vier aspecten van psychologische empowerment bij de medewerker (betekenis, bekwaamheid, zelfbeschikking en impact). Deze veronderstelling werd bevestigd; psychologische empowerment is een partiële mediator in de relatie tussen coachend leidinggeven en commitment en kan deze relatie dus deels beïnvloeden. Aan de hand van de resultaten uit dit onderzoek kan er besloten worden dat empowerment door de leidinggevende een belangrijke impact heeft op de affectieve betrokkenheid van de medewerkers. Bovendien is het belangrijk dat leidinggevenden inspelen op de intrinsieke motivatie of de psychologische empowerment van de medewerkers om de mate van betrokkenheid tegenover de organisatie te vergroten. De betrokkenheid van de medewerker kan leiden tot een betere jobtevredenheid en heeft een positieve impact op de dienstverlening naar de klant toe. Het is belangrijk dat vanuit het management en door de leidinggevende rekening wordt gehouden met deze resultaten. De rol van de hoofdverpleegkundigen mag in geen geval onderschat worden door het managementteam. Het kan van belang zijn om de hoofdverpleegkundige bij het begin van hun functie te begeleiden om goede capaciteiten te ontwikkelen om hun medewerkers op een correcte manier aan te sturen. Een goede relatie tussen de leidinggevende en de medewerker is van groot belang om de betrokkenheid van de medewerker te bepalen. Empowerment door de leidinggevende kan hierin een belangrijke rol spelen. De hoofdverpleegkundige moet vanuit het management aangespoord worden om deze manier van leidinggeven te gebruiken.
44
De bevindingen van dit onderzoek zijn zowel voor de individuele medewerker als voor het management en de zorgsector in het algemeen van belang. Zoals in de inleiding vermeld, staat de zorgsector enorm onder druk en is het belangrijk om ondanks deze werkdruk de medewerkers te blijven motiveren. Empowerment door de leidinggevende zorgt ervoor dat medewerkers meer autonomie en autoriteit ervaren, twee aspecten die inspelen op de motivatie en betrokkenheid van de medewerker. Empowerment door coachend leidinggeven zal dus een belangrijke insteek vormen voor het management in woon- en zorgcentra.
45
8
Bibliografie
Ahaere, M., Mathieu, J. & Rapp, A. (2005). To empower of not to empower your sales force? An empirical examination of the influence of leadership empowerment behavior on customer satisfaction and performance. Journal of Applied Psychology. Aiken, H., L., Sloane, M., D., Bruyneel, L., Van den Heede, K., Griffiths, P., Busse, R., …, Sermeus, W., (2014). Nurse staffing and education and hospital mortality in nine European countries: a retrospective observational study. Philadelphia: University of Pennsylvania School of Nursing. Allen, D., Meyer, J. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 63, 1-18. Arnold, J. A., Arad, S., Rhoades, J. A. & Drasgow, F. (2000). The empowering leadership questionnaire: the construction and validation of a new scale for measuring leaders behaviors, Journal of Organizational Behavior, 21, 249-269. Bandura, A. (1986). Social Foundations of Thought and Action: A social cognitive Theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Bass, B. & Bass, M. (1990). The Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial Applications (3ed.). New York, Free Press. Bolton, S.C.,(2004). A simple matter of control? NHS hospital nurses and new management. Journal of Management Studies, 41 (2), 317-333. Brunetto, Y. (2002). The impact of growing managerialism amongst professionals in Australia: a comparative study of university academics and hospital nurses. Research and Practice in Human Resource Management Journal, 10 (1), 1-25. Brunetto, Y., Shacklock, K., Bartram, T., Leggat, S.G., Far-Wharton, R., Stanton, P., Casimir, G. (2012). Comparing the impact of leader-member exchange, psychological empowerment and affective commitment upon Autralian public and private sector nurses: implications for retention. The International Journal of Human Resource Management 23 (11), 2238-2255. Chang, C.S., Chang, H.C., (2008). Perceptions of internal marketing and organizational commitment by nurses. Journal of Advanced Nursing 65 (1), 92-100. 46
Clark, R.A., Hartline, M.D. & Jones, K.C. (2009). The effect of leadership style on hotel employees’ commitment to serve quality. Corner Hospitality Quarterly 50 (2), 209-230. Cohen, D. (2006). The aging nursing workforce: How to retain experienced nurses. Journal of Healthcare Management 51 (4), 233-245. Cummings G., Macgregor T., Davey M., et al. (2010). Leadership styles and outcome patterns for nursing workforce and work environments: a systematic review. International Journal of Nursing Studies, 47, 363-385. DeCicco, J., Laschinger, H. & Kerr, M. (2006). Perceptions of empowerment and respect: effect on nurses’ organizational commitment in nursing homes. Journal of Gerontological Nursing, 49-56. Decramer, A., Christiaens, J. & Vanderstraeten, A. (2008). Implementation Dynamics of Performance Management in Higher Education. Gent, Faculty of Economics and Business Administration, working paper. Dewettinck, K., Van Ameijde, M. (2007). Linking leadership empowerment behavior to employee attitudes and behavioral intentions: testing mediating role of psychological empowerment. Leuven-Gent. Vlerick Management School. Fang, Y., (2001). Turnover propensity and its causes among Singapore nurses : an empirical study. International Journal of Human Resource Management 12, 101-859. Ford, R.C. & Fottles, M.D. (1995). Empowerment: a matter of degree. Academy of Management Executive 9 (3), 21-28. Gamble, J.E., Culpepper, R. & Blubaigh, M.G. (2002). ESOPs and employee attitudes: the importance of empowerment and financial value. Personnel Review 31, 9-26. Gujarati, D. (1995). Basic Econometrics (4th ed.). The McGrawth companies. Hartline, M.D. & Ferrell, O.C. (1996). The management of costumer-contact service employees: an empirical investigation. Journal of Marketing 60 (4), 52-70. Hersey, P. & Blanchard, K.H. (1972). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resource(2 ed.). New Jersey, Prentice Hall. Kanter R.M. (1993). Men and Women of the Corporation, 2nd edn, Basic Books, New York. 47
Konczak, L.J., Stelly, D.J. & Trusty, M.L. (2002). Defining and measuring empowering leadership behaviors: development of an upward feedback instrument. Educational and Psychological Measurement 60, 301-312. Laschinger, H. K. S., Finegan, J., & Shamian, J. (2001). The impact of workplace empowerment, organizational trust on staff nurses’ work satisfaction and organizational commitment. Healthcare Management Review, 26,7023 Laschinger, H.K.S., Finegan, J., Shamian, J. and Wilk, P. (2001). Impact of structural and psychological empowerment on job strain in nursing work settings : Expanding Kanter’s model. Journal of Nursing Administration, 31(5), 260-272. Likert, R., (1976). Nieuwe wegen voor leiding en organisatie. Amsterdam, De Bussy B.V. Linden, R.C., Wayne, S.J. & Sparrowe, R.T. (2000). An examination of the mediating role of psychological empowerment on the relation between the job, interpersonal relationship and work outcomes. Journal of Applied Psychology, 85 (3), 407-416. Malhotra, N. & Mukherjee, A. (2004). The relative influence of organizational commitment and job satisfaction on service quality of costumer-contact employees in banking call centers. Journal of Services Marketing 18, 162-174. McCabe, T.J., Sambrook, S. (2013). The antecedents, attributes and consequences of trust among nurses and nurse managers: A concept analysis. International Journal of nursing studies. McClelland, D., Herzberg, F. & Bandura, A. (2000). Chapter 6: Motivating employees. In: Introduction to Human Resource Management, 23, 122-144. McNeese-Smit D. (1997). The influence of manager behavior on nurses’ job satisfaction, productivity and commitment. J Nurs Adm. 27 (9), 47-55. Meyer, J.P., Allen, N.J. & Smith, C.A. (1993). Commitment to organizations and occupations: extension and test of a three component conceptualization. Journal of Applied Psychology. Meyer, P. J., & Herscovitch, L.(2001). Commitment in the workplace Toward a general model. Human resource management review (11), 299-326.
48
Mowday, R. T., Porter, L. W., & Steers, R. M. (1982). Employee- organizationan linkages. New York: Academic Press. Mueller, B.H. & Lee, J. (2002). Leader-Member Exchange and organizational communication satisfaction in multiple context. The Journal of Business Communication 39, 220-244. Newman, K., Maylor, U., Chansarkar, B. (2002). The nurse satisfaction service quality and nurse retention chain: implications for management of requirement and retention. Journal of Management in Medicine 16 (4/5), 271-292. Sambrook, S. (2006). Management development in the NHS: nurses and managers, discourses and identities. Journal of European Industrial Training 30 (1), 48-64. Spreitzer, G. M. (1995). Psychological empowerment in the workplace: dimensions, measurement and validation, Academy of Management Journal, 38, 1442-1465 Spreitzer, G. M. (1996). Social structural characteristics of psychological empowerment, Academy of Management Journal,39, 483-504. Spreitzer, G., Kizilos, M.A. & Nason, S.W. (1997). A dimensional analysis of the relationship between psychological empowerment and effectiveness, satisfaction and strain. Journal of Management 23 (5), 679-704. Stammens, N., van Baarsen, B., Kooij, A & de Koning, H. (2006). Organisaties veranderen door een coachende benadering. De coach approach. Nieuwerkerk, Gelling Publishing Thomas, K. W. and Velthouse, B. A. (1990). Cognitive elements of empowerment: an ‘interpretive’ model of intrinsic task motivation, Academy of Management Review, 5, 666681. Vanderstraeten A., (2010). Human Resource Management en Performantie: een strategische kijk op medewerkers en organisatie. 2ed. Brugge: die Keure. Walumbwa, F. O., & Rawler, J. J. (2003). Building effective organizations : transformational leadership, collectivist orientation, work-related attitudes and withdrawal behaviorsin three emerging economies. International Journal of Human Resource Management, 14, 1083-1101.
49
Yang, Chang, (2008), Emotional labour, job satisfaction and organizational commitment amongst clinical nurses: a questionnaire survey. International Journal of Nursing Studies 45 (6), 879-887.
50
