De invloed van Coachend leiderschap op de motivatie en het commitment van medewerkers

De invloed van Coachend leiderschap op de motivatie en het commitment van medewerkers

Naam: Mirjam van der Vliet 1e Begeleider: drs. R. Hulst 2e Beoordelaar: drs. O. Nuys Studentnummer: 5822416 Universiteit: Universiteit van Amsterdam Masterscriptie Sociologie

2

Samenvatting Voor u ligt mijn scriptie die ik heb geschreven voor de masteropleiding Sociologie aan de Universiteit van Amsterdam. De afgelopen 6 maanden heb ik onderzoek gedaan naar coachend leiderschap. De doelstelling van deze scriptie is het analyseren in hoeverre coachend leiderschap invloed heeft op de motivatie en het commitment van medewerkers. Coachend leiderschap is de afgelopen jaren een populair thema geworden binnen organisaties. Er is relatief weinig onderzoek gedaan naar deze vorm van leidinggeven, waardoor een eenduidige definitie van coachend leiderschap nog niet is gevonden. Een onderzoek naar coachend leiderschap wordt hierdoor wetenschappelijk relevant, omdat het een bijdrage aan de literatuur over coachend leiderschap kan geven. Daarnaast is het een interessante uitdaging om onderzoek te doen naar een relatief “nieuw” onderwerp. Gedurende zes maanden ontstond een data verzameling van twintig interviews die ik met tien leidinggevenden en tien medewerkers uit verschillende organisaties heb afgenomen. Met deze data kon een heldere analyse worden gemaakt in hoeverre coachend leiderschap invloed heeft op de motivatie en het commitment van medewerkers. De literatuur in dit onderzoek geeft aan dat er verschillende soorten van leidinggeven bestaan, waarbij momenteel steeds vaker wordt gesproken over oud leiderschap en nieuw leiderschap. Onder de oude vorm van leiderschap vallen veelal de begrippen: autocratisch, hiërarchisch en directief, terwijl in de nieuwe vorm van leiderschap de machtsvorm vrijwel verdwenen is. Hier worden de medewerkers centraal gesteld ( Markensteijn, 2000: internetbron). Coachend leidinggeven kan worden geplaatst in het situationele model van Hersey en Blanchard. Deze benadering richt zich op het idee dat verschillende situaties, verschillende soorten leiderschap vereisen (Hersey, Blanchard & Johnson 1977: 128). Deze gedachte wordt ondersteund door de visie van Goffee en Jones. Zij delen de mening dat leiderschap situationeel is. “Wat van een leidinggevende gevraagd wordt is altijd situationeel” (Goffee & Jones, 2005: 11). In de literatuur wordt coachend leiderschap op verschillende manieren omschreven. Om antwoord te geven op de centrale vraag in dit onderzoek is het belangrijk om het concept coachend leidinggeven te definiëren. In dit onderzoek heb ik gebruik gemaakt van de volgende definitie: Coachend leiderschap is een proces 3

van de leidinggevende waarbij de inzet voor de medewerkers centraal staat, via persoonlijke ontwikkeling, feedback en het motiveren van medewerkers naar commitment en optimaal resultaat. Motivatie is een groeiend thema in de organisatie wetenschap en is van belang voor zowel een organisatie als de individuele medewerker. Het gedrag van een leidinggevende kan een rol spelen in de motivatie van medewerkers. Zo concluderen Pencheon en Koh dat leiderschap en motivatie met elkaar verbonden zijn. Een goede leider kan bepalend zijn voor de motivatie van medewerkers binnen een afdeling (Pencheon & Koh 2000, geciteerd door Windmeijer 2008: 7). Ook commitment is een belangrijk aspect van coachend leiderschap, waarbij commitment wordt gezien als de inzet van medewerkers voor hun werk (Kluytmans, 2001: 234). In een eerder onderzoek heeft Glaser aangetoond dat een coachende vorm van leidinggeven van invloed is op het commitment van medewerkers (Glaser, 2006, geciteerd door Justine Italianer 2009: 16). De bovenstaande theorieën worden in het onderzoek bevestigd. Uit de resultaten is naar voren gekomen dat coachend leidinggeven op een positieve manier de motivatie en het commitment van de geïnterviewde medewerkers beïnvloedt. Zowel de leidinggevenden als de medewerkers in dit onderzoek denken positief over coachend leiderschap. Volgens de medewerkers zijn hun leidinggevenden geschikt als coach en tegelijkertijd stellen de leidinggevenden dat coachen werkt en ook aanslaat bij de medewerkers. Een belangrijk gedragsaspect van een leidinggevende is het geven van erkenning en het tonen van waardering aan anderen (Yukl, 2005:73). Deze gedachte wordt gedeeld door de medewerkers, die in de interviews aangeven dat waardering en erkenning van hun leidinggevende zeer op prijs wordt gesteld. Waardering wordt gezien als een vorm van complimenteren. Alle medewerkers vinden dat hun leidinggevende genoeg waardering toont. Een ander belangrijk onderdeel van leiderschap is het motiveren van medewerkers (Kotter 1990, geciteerd door Bergenhenegouwen e.a 2002: 398). Richer & Vallerand (1995) toonden aan dat medewerkers meer intrinsiek gemotiveerd zijn als hun leidinggevenden autonomie bevorderen. Medewerkers ervaren een gevoel van autonomie en bekwaamheid op het moment dat de leidinggevende ze zelfstandig laat werken ( Richer & Vallerand 1995, geciteerd door Van Lent, 2007: 17). Deze theorie wordt in dit onderzoek bevestigd. De geïnterviewde medewerkers geven aan in 4

voldoende mate zelfstandig te kunnen werken en zijn eveneens van mening dat hun leidinggevende hun motiveert. De leidinggevenden bevestigen dit en zijn van mening dat ze hun werknemers voldoende vrijheid en verantwoordelijkheid geven. Eveneens geven alle medewerkers aan commitment te hebben met de organisatie, hetgeen tot uiting komt in een aantal zaken: Er is geen enkele medewerker die thuis of met anderen negatief over de organisatie praat. De verschillende organisaties worden omschreven als een veilige omgeving waarin de medewerkers zich thuis voelen. Daarnaast is in eerder onderzoek aangetoond dat het hebben van vertrouwen in de leidinggevende van invloed is op het commitment van medewerkers (Lewicki, Tomlinson & Gillespie 2006, geciteerd door Inge Nuijten 2009: 13). Deze bevinding wordt bevestigd in dit onderzoek. Er sprake van wederzijds vertrouwen tussen de leidinggevenden en de medewerkers, wat ook hier voor een positieve kijk op de relatie tussen de leidinggevende en de medewerker zorgt. Ten slotte tonen de resultaten aan dat alle medewerkers bereid zijn om extra werkzaamheden te verrichten voor de afdeling en de organisatie. Met oog op de resultaten van het onderzoek en de gebruikte literatuur kan worden geconcludeerd dat coachend leiderschap een positieve invloed heeft op de motivatie en het commitment van de medewerkers. De resultaten tonen bovendien aan dat coachend leiderschap goed bruikbaar is binnen verschillende soorten organisaties.

5

Voorwoord In de afgelopen jaren heb ik twee studies afgerond. In 2003 ben ik begonnen met de opleiding Personeel en Arbeid aan de Hogeschool van Leiden. Na het behalen van mijn HBO-diploma wilde ik graag verder studeren aan de Universiteit en wel aan de Universiteit van Amsterdam. In september 2007 ben ik begonnen met het Schakeljaar Sociologie. Tijdens dit jaar ben ik me gaan interesseren in de organisatie sociologie. Mede door de opleiding Personeel en Arbeid heb ik besloten mijn scriptie te schrijven in de richting van organisatie sociologie. Mijn scriptiebegeleider, Rene Hulst vroeg destijds aan mij, wat vind je nu interessant om te onderzoeken? En zo kwam ik bij mijn huidige onderwerp terecht, coachend leiderschap. Coachen is erg populair geworden en is een actueel onderwerp binnen veel organisaties. De afgelopen zes maanden heb ik me verdiept in dit onderwerp en heb ik zoveel mogelijk boeken en artikelen bestudeerd. Gedurende dit proces heb ik veel geleerd over alles wat komt kijken bij het empirisch onderzoek doen. Het daadwerkelijk uitvoeren van mijn eigen onderzoek en het analyseren van mijn eigen data vond ik indrukwekkend. Met plezier en soms een kleine tegenslag heb ik de afgelopen maanden mijn scriptie geschreven. Graag wil ik dan ook een aantal mensen bedanken die mij tijdens deze periode gesteund hebben. Allereerst wil ik alle respondenten van het onderzoek bedanken. Zonder hen had ik mijn onderzoek niet kunnen uitvoeren en mijn scriptie niet kunnen schrijven. Daarnaast wil ik mijn scriptiebegeleider ontzettend bedanken voor zijn begeleiding en betrokkenheid tijdens deze fase. Hij beoordeelde mijn stukken, stelde kritische vragen en gaf mij aanbevelingen waardoor ik steeds een beter inzicht kreeg. Als laatste wil ik ook mijn familie en vrienden bedanken voor hun interesse en steun het afgelopen half jaar.

Mirjam van der Vliet Juli 2010, Amsterdam.

6

Inhoudsopgave Samenvatting ................................................................................................................ 3 Voorwoord .................................................................................................................... 6 Inhoudsopgave.............................................................................................................. 7 1. Inleiding .................................................................................................................... 9 1.1 Doelstelling van het onderzoek .......................................................................... 10 2. Theoretisch kader .................................................................................................. 11 2.1 Het begrip coachen ............................................................................................ 11 2.2 Algemeen leiderschap ........................................................................................ 12 2.3 Wat is coachend leiderschap? ............................................................................ 14 2.4 Coachende “ skills” ............................................................................................ 16 2.5 Motivatie theorie ................................................................................................ 18 2.6 Commitment ...................................................................................................... 20 2.7 Conclusie............................................................................................................ 23 3. Methodologische verantwoording ........................................................................ 24 3.1Onderzoeksdesign ............................................................................................... 24 3.2 Betrouwbaarheid van het onderzoek .................................................................. 25 3.3 Het interview ...................................................................................................... 25 3.4 De respondenten ................................................................................................. 26 4. Onderzoeksresultaten ............................................................................................ 30 4.1 Resultaten medewerkers .................................................................................... 30 4.1.1 Leiderschap ................................................................................................. 30 4.1.2 Motivatie ..................................................................................................... 31 4.1.3 Commitment ............................................................................................... 33 4.1.4 Tevredenheid met leidinggevende .............................................................. 36 4.2 Resultaten leidinggevenden ............................................................................... 39 4.2.1 Leiderschap ................................................................................................. 39 4.2.2 Motivatie ..................................................................................................... 41 4.2.3 Commitment ............................................................................................... 42 4.2.4 Tevredenheid met eigen stijl van leidinggeven .......................................... 43 4.3 Vergelijking leidinggevenden en medewerkers ................................................. 44 5. Conclusie en discussie ............................................................................................ 46 5.1 Discussie en aanbevelingen ............................................................................... 49 5.2 Beperkingen ....................................................................................................... 51 5.3 Vervolg onderzoek ............................................................................................. 51 7

Literatuurlijst ............................................................................................................. 52 Bijlage 1.Vragenlijst medewerkers........................................................................... 56 Bijlage 2. Vragenlijst Leidinggevenden ................................................................... 58

8

1. Inleiding Coachend leiderschap komt steeds meer onder de aandacht binnen organisaties en steeds meer organisaties willen coachend leiderschap invoeren (Goffee & Jones, 2005: 22). Dit blijkt ook uit een krantenartikel, waarin naar voren komt dat de Politie IJsselland minder directief en meer coachend leiderschap wil invoeren (Trouw, 2010). Ook bij de Koninklijke Marine wil men coachend leidinggeven stimuleren. Uit een onderzoek bij de Marine kwam naar voren dat de marechaussees ontevreden zijn over de stijl van leidinggeven. Daarom komt er een nieuwe manier van leidinggeven waarin de leiders van de marechaussee meer verantwoordelijkheid aan hun ondergeschikten moeten geven. De visie van leidinggeven moet zich richten op de persoonlijke onderlinge relatie tussen de medewerkers en de leidinggevende (De Jong, 2008: internetbron). Leidinggevenden vervullen op elke manier een belangrijke rol binnen organisaties. Tegenwoordig gaat het leidinggeven veel meer om het motiveren van mensen dan vroeger. Leiders van nu zijn creatief en zoeken samen met medewerkers naar oplossingen. Leiderschap in de vorm van macht is daarmee verdwenen (Van Baaren, Frank, Gosses, Idenburg & Mommers 2007: 10). Het begrip coachend leiderschap is tot op heden erg onduidelijk. Er is nog geen eenduidige definitie van coachen gevonden en er is in tegenstelling tot andere vormen van leiderschap nog maar weinig onderzoek gedaan naar deze vorm van leidinggeven. Daarom vind ik het een interessante uitdaging om hier mijn scriptie over te schrijven en een bijdrage te leveren aan de wetenschap over coachend leidinggeven. Coachen is bedoeld om een positief effect te hebben op de prestaties van medewerkers. Veel leiders denken dat goed leiderschap slechts een routine is, maar leidinggeven vraagt om aandacht en investeringen en om het talent van de organisatie in kaart te brengen (Bergenhenegouwen, Mooijman & Tillema 2002: 397). Ik ben op dit moment van mening dat coachend leiderschap een positieve invloed kan hebben op het welbevinden van de werknemers, maar toch wil ik dit nader onderzoeken. Het onderzoek is kwalitatief van aard en de centrale vraag in dit onderzoek luidt: In hoeverre heeft coachend leiderschap invloed op de motivatie en het commitment van medewerkers? Om deze vraag te kunnen beantwoorden zal er niet alleen gekeken worden naar de opvattingen van medewerkers, maar ook naar de

9

opvattingen van leidinggevenden binnen verschillende organisaties in Nederland. Op deze manier kan ik een vollediger beeld schetsen van coachend leiderschap en in hoeverre deze leiderschapsstijl invloed heeft op de motivatie en betrokkenheid van medewerkers. De opvattingen van de leidinggevenden kunnen met de visies van de medewerkers worden gevalideerd. Met dit onderzoek probeer ik een bijdrage te leveren aan de wetenschap over het onderwerp coachend leiderschap, wat tot op heden nog nauwelijks onderzocht is.

Figuur 1. Conceptueel model van de onderzoeksvraag: De invloed van coachend leiderschap op de motivatie en het commitment van medewerkers.

MW Motivatie

LG Coachend leiderschap MW Commitment

1.1 Doelstelling van het onderzoek De doelstelling van dit onderzoek is analyseren in hoeverre coachend leiderschap van invloed is op de motivatie en het commitment van medewerkers. In het onderzoek breng ik de opvattingen en ervaringen van zowel medewerkers als leidinggevenden in kaart. Om antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag dienen in hoofdstuk twee eerst de volgende onderwerpen te worden behandeld. 

Het begrip coachen



Definities van leiderschap



Wat is coachend leiderschap?



Coachend gedrag



Motivatie theorie



Commitment

10

2. Theoretisch kader In dit hoofdstuk wordt de literatuur betreffende coachend leiderschap besproken. Deze literatuur moet inzicht geven in het onderwerp coachend leiderschap. In paragraaf 2.1 wordt het begrip coachen besproken. In paragraaf 2.2 wordt het aspect leiderschap toegelicht. Daarna wordt in paragraaf 2.3 uitgelegd wat coachend leiderschap is en in paragraaf 2.4 wat “coachend gedrag” omvat. In de laatste twee paragrafen 2.5 en 2.6 wordt aandacht besteed aan literatuur over de begrippen motivatie en commitment. 2.1 Het begrip coachen Het begrip coachen wordt gebruikt in brede zin en heeft daardoor veel aan overtuigingskracht en betekenis verloren. Coachen wordt gebruikt in verschillende vormen, zoals in de sportsector, de zorg, het onderwijs en het bedrijfsleven (Van Baaren e.a. 2007: 6). In dit eerste hoofdstuk van mijn scriptie wil ik daarom het concept coachen verder uiteenzetten. In het woordenboek Dikke van Dale komt het woord coaching niet voor. De woorden coach en coachen wel, waarbij de betekenis van coach als volgt wordt omschreven: begeleider van een sportploeg. Coachen is oorspronkelijk ontstaan in de sportwereld, waarin alles draait om het winnen van het spel. Een coach assisteert een team of individu daarin (Broekens, Lochtenberg & Van Rossum 2007). In Nederland kunnen we bij het denken aan een coach, denken aan Louis van Gaal. Hij is een voetbal coach die hoofdzakelijk weet wat goed voor de ander is en dat graag laat merken. Ook kan je denken aan Johan Cruijff. Hij wordt gezien als de bekendste voetbal coach die Nederland kent, maar als je goed naar zijn manier van coachen kijkt zie je ook dat hij zich niet graag laat tegenspreken en de dingen op zijn eigen manier wil doen (Sijnke, 2004: 18). Eigenlijk is spijtig dat er in de sportwereld zoveel gekeken wordt naar de eindprestaties en het eind resultaat. De kwaliteiten van de spelers zijn immers ook belangrijk. Zo draait het in de visie van Mark Lammers (bondscoach van de Nederlandse hockey dames) vooral om innovaties en motivatie. Lammers noemt zichzelf een moderne coach, waarbij zijn aandacht voor de sterke punten van de spelers centraal staat en hij voornamelijk werkt aan de zelfstandigheid van zijn spelers (Lammers, z.d.). Organisaties kopiëren steeds vaker elementen uit de sportwereld. Zo wordt er binnen veel organisaties tegenwoordig gebruik gemaakt van coachen (Sy, Côté & Saavedra 2005). Een ander voorbeeld geeft Ernst en Young. Zij verbinden hun bedrijf 11

niet alleen graag aan de sportwereld, maar ook aan de coach wereld. Want niet alleen sporters willen een goede coach. Ook werknemers geven aan dat er vraag is naar een coachende vorm van leidinggeven. Dit blijkt uit een onderzoek dat in opdracht van Ernst en Young is uitgevoerd in januari 2010. De resultaten van dit onderzoek laten zien dat acht op de tien medewerkers coachen een beduidend onderdeel van leidinggeven vinden (Smit, 2010: internetbron). Deze resultaten worden ondersteund door de visie van Louis van Gaal. Hij is van mening dat coaches en leiders veel overeenkomsten met elkaar hebben. Zo proberen volgens Louis van Gaal beide partijen de belangrijkste kwaliteiten uit een afdeling en/of team te halen (Van Commenee, 2009: internetbron). Het kijken naar de goede kanten en de individuele kwaliteiten van medewerkers vraagt van de leidinggevenden een andere manier van leidinggeven. De sterke punten van medewerkers moet worden benadrukt en het beste moet uit de medewerkers worden gehaald. Het is daarbij belangrijk om de medewerkers verder te ontwikkelen (Koopmans, 2006: 9). De focus van onderzoek en literatuur over leiderschap komt steeds meer te liggen op effectieve leiders. Effectieve leiders zijn over het algemeen: “empatisch, luisterend, succesvol, inspirerend, echt, charismatisch, bezielend, authentiek, realistisch, betrokken, overtuigend, flexibel, krachtdadig, creatief, stressbestendig, open relativerend en consequent” (Vangronsveld, 2000: 57). Ook uit de praktijk blijkt dat organisaties zich meer en meer richten op effectieve leiders. Verschillende resultaten van Harvard Business Review geven aan dat er in de Verenigde Staten jaarlijkse 1 miljard dollar wordt vrijgemaakt voor het coachen van leiders (Sherman & Freas, 2004: 82-90). Geconcludeerd kan worden dat organisaties gebruik maken van coachen om medewerkers en managers te ontwikkelen, het beste uit de medewerkers te halen en nieuwe uitdagingen te creëren (Koopmans, 2006: 9). 2.2 Algemeen leiderschap Leiderschap is een complex begrip en wetenschappers kunnen het niet eens worden over een eenduidige definitie. Stogdill (in Yukl 2005: 2) concludeert dat er bijna net zoveel definities van leiderschap bestaan als mensen die geprobeerd hebben het te definiëren. Vanwege al deze verschillende meningen en omschrijvingen over leiderschap, vragen sommige theoretici zich af of het zinvol is om de term leiderschap 12

nog in de wetenschap te gebruiken. Desalniettemin, lijken de meeste wetenschappers te geloven dat leiderschap een echt fenomeen is, wat een grote rol speelt voor de effectiviteit van organisaties (Yukl, 2005: 3). Leiderschap is gedefinieerd in termen van gedrag, behandeling, interactie en rolrelaties, waarbij een veel voorkomende gedachte is dat men leiderschap ziet als iets wat we doen voor andere mensen. Daarentegen zien Goffee & Jones (2005) leiderschap als iets wat we in samenwerking doen met andere mensen. Leidinggeven moet worden gezien als een onderlinge relatie tussen de leider en de medewerker (Goffee & Jones, 2005: 10). De literatuur in dit onderzoek geeft aan dat er verschillende soorten van leidinggeven bestaan, waarbij momenteel steeds vaker wordt gesproken over oud leiderschap en nieuw leiderschap. Onder de oude vorm van leiderschap vallen veelal de begrippen: autocratisch, hiërarchisch en directief, terwijl in de nieuwe vorm van leiderschap de machtsvorm vrijwel verdwenen is. Hier worden de medewerkers centraal gesteld ( Markensteijn, 2000: internetbron). In deze nieuwe vorm van leiderschap mogen leidinggevenden emoties, empathie en affectie tonen, waarbij ze precies weten wanneer ze weer afstand moeten nemen en ze medewerkers weer moeten stimuleren om het einddoel te behalen. Het is belangrijk dat leidinggevenden afstand kunnen creëren zonder over te gaan op een hiërarchische vorm van leidinggeven (Goffee & Jones, 2005: 23). Leidinggeven doe je samen. Macht dwing je af (Van Baaren e.a. 2007: 10). Deze nieuwe visie van leidinggeven wordt veelal terug gevonden in transformationeel leiderschap, participerend leiderschap, dienend leiderschap en coachend leiderschap. Wetenschappers zijn al jaren bezig met onderzoek naar wat een leider effectief maakt. Concepten over wat effectieve leiders precies zijn verschillen dan ook van de ene naar de andere wetenschapper. Op deze manier wordt het lastig om de effectiviteit van een leider te meten, want als er zoveel alternatieven zijn wordt het niet duidelijk welke maatregel het meest relevant is (Yukl, 2005: 10). Goffee en Jones benoemen drie cruciale stellingen over effectieve leiders. Ten eerste is leiderschap situationeel, wat van een leider gevraagd wordt is altijd afhankelijk van de situatie. Ten tweede is leiderschap non-hiërarchisch, hiërarchie is noch een noodzakelijke noch een voldoende voorwaarde voor de uitoefening van leiderschap. Ten derde is leiderschap relationeel, wat betekent dat een leidinggevende geen leiding kan geven zonder

13

medewerkers. Met andere woorden kan men zeggen dat het een sociale constructie is (Goffee & Jones, 2005: 14). Geconcludeerd kan worden dat de mens tegenwoordig in leiderschapsstijlen steeds centraler komt te staan. De vorm van leiderschap die gebaseerd is op macht en hiërarchie behoort nu tot het verleden. Modern leiderschap is gericht op het inspireren en ontwikkelen van medewerkers (Van Baaren e.a. 2007: 10). Zoals Goffee en Jones al aangaven is het ook hier belangrijk om aan te stippen dat effectief leidinggeven kan verschillen in situaties (Goffee en Jones, 2005: 11). Het “situationeel leiderschapsmodel” van Hersey-Blanchard speelt hierin een rol. In het “situationeel leiderschapsmodel” worden vier stijlen van leiderschap onderscheiden: een van deze dimensies is 'coachen', waarin de leidinggevende de medewerker ondersteund door verantwoordelijkheden te delen en door veel vragen te stellen. De leider luistert actief, betrekt de ander is het werk, complimenteert en stimuleert. De andere drie dimensies zijn: leiden, steunen en delegeren. De benadering van het situationeel leiderschapsmodel focust op het idee dat verschillende situaties een verschillende leiderschapsstijl vereisen. Een leider moet een leiderschapsstijl gebruiken die past bij de situatie en bij wat de medewerker nodig acht (Hersey e.a. 1977: 128). 2.3 Wat is coachend leiderschap? De aandacht voor coachend leiderschap en organisaties is volop in ontwikkeling. De hogere niveaus van opleiding en de snelle veranderingen op de arbeidsmarkt vragen om een andere blik (Van Baaren e.a. 2007: 10). “Flexibiliteit, wendbaarheid en diversiteit zijn nu belangrijke thema’s geworden voor organisaties en er wordt dan ook gezocht naar systemen, leidinggevenden en medewerkers die dit kunnen realiseren” (Goeminne 2007: 2). In de literatuur worden veel verschillende definities van coachend leiderschap gebruikt. Zo ziet Yukl (2005: 33) het faciliteren van leren en ontwikkelen als de belangrijkste taak van een coachende leidinggevende. Robert Greenleaf (1977) ziet dit anders. Hij gaat uit van de theorie van de dienende leider. Dit is een krachtige combinatie van leiden en dienen, waarin leiden gaat doormiddel van dienen. Hij stelt hierbij de vraag: “worden werknemers gezonder, wijzer, vrijer, meer autonoom en meer zichzelf” (Greenleaf 1977, geciteerd door Inge Nuijten 2009: 6). Withmore ziet coachen als het vrijmaken van iemands kwaliteiten zodat hij zo goed mogelijk presteert. Het is geen vorm van lesgeven, maar het bestaat uit het leren 14

vooruitgaan (Withmore, 1995). Daniel Goleman ziet de coachende leider als een leider die mensen ontwikkelt voor in de toekomst. Coachende leiders helpen medewerkers te identificeren met hun sterke en zwakke punten en proberen deze vervolgens te koppelen aan persoonlijke ambities tijdens hun loopbaan (Goleman, 2005: 12). Wanrooy ziet coachen als een wederzijdse afstemming. “Coachen is een combinatie van steunen en sturen, van motiveren en corrigeren” (Wanrooy 2001, geciteerd door Van den Berge & Ahuis 2006: 2). Coachend leidinggeven is volgens Rampersad een manier van leidinggeven waarbij de manager de medewerkers helpt, ondersteunt en stimuleert op prestaties (Rampersad, 2005: 143). Stoker ziet coachend leiderschap als een instrument dat zorgt voor de verdere ontwikkeling van werknemers, tot binding van werknemers en tot gemotiveerde werknemers. De kracht van deze vorm van leidinggeven is dat medewerkers centraal worden gesteld (Stoker, 2005: 15). Volgens An Goeminne is coachend leiderschap een stijl van leidinggegeven dat het empoweren van medewerkers en de organisatie centraal stelt (Goeminne, 2007: 3). Echter ziet Kinlaw de essentie van deze vorm van leiden als een wederzijds gesprek tussen de leidinggevende en de werknemer dat een proces volgt, feedback geeft en leidt tot betere performance en commitment. Er wordt veelal gewerkt aan verbeteringen en een goede onderlinge relatie (Kinlaw, 1999: 112). Consultant Jos Ferenschild geeft de volgende definitie aan coachend leiderschap: “Coachend leiderschap is een managementstijl die ten doel heeft medewerkers in staat te stellen om de – samen – afgesproken organisatiedoelen te realiseren op basis van de volgende uitgangspunten: evenwaardigheid en respect voor het verschil in verantwoordelijkheid”. De gedachte gaat uit dat werknemers optimale resultaten leveren, als de leidinggevende ze maar genoeg ruimte, verantwoordelijkheid en zelfstandigheid geeft in hun werkzaamheden (Ferenschild, z.d.). Een volgende omschrijving van coachen komt van The International Coach Federation. Zij geeft de volgende omschrijving: “een proces waarin de medewerkers ondersteund worden bij het ontwikkelen en verbeteren van hun prestaties en talenten” (Iternational Coach Federation, z.d: internetbron). Berg en Karlsen (2007: 4) zeggen dat coachende leiders hun werknemers kritisch feedback geven en ze inzicht proberen te geven om het gewenste resultaat te bereiken. GomezMejia e.a. zien een vergelijkende vorm van coachend leiderschap: Het is een proces waarin de medewerker en de leidinggevende elkaar feedback geven en praten over de organisatie doelen en verdere ontwikkeling van de medewerker (Gomez-Mejia, 15

Balkin & Cardy 2006: 289). Van Baaren e.a. zien de leidende coach als “hofnar” en “schatbewaarder”. “De hofnar mag hier zeggen wat hij wil, vaak tegen de heersende opvattingen in, zonder dat hij daarvoor gestraft wordt. Hij mag en moet soms confronterend zijn, is onafhankelijk. Hij houdt de leider een spiegel voor, en zorgt er daarmee voor dat deze zichzelf niet al te serieus neemt. De schatbewaarder vertegenwoordigt veiligheid en professionaliteit, je kunt op hem/ haar rekenen. Hij houdt zich een erecode aan en heeft geen eigen agenda” (Van Baaren e. a. 2007: 6). Ondanks dat de meeste definities over coachend leiderschap slechts omschrijvingen blijven, komen in de bovenstaande benaderingen 3 elementen telkens terug: 1. Het ontwikkelen van medewerkers, 2. Het geven van feedback en 3. Het bereiken van gewenste doelen. 2.4 Coachende “ skills” Menig auteur die in de literatuur hierboven wordt beschreven, gaat uit van een ondersteunende onderlinge relatie tussen de leidinggevende en de werknemer. Aan de hand van deze informatie kan ik aannemen dat het van belang is dat de medewerkers en de leidinggevenden onderling een goede band creëren. De primaire taak van leidinggevenden is het helpen van de medewerkers in het aanleren van competenties en het ontwikkelen van deze competenties. Het doel van de leidinggevende is de werknemers te helpen om de best mogelijke prestaties te realiseren. De coach biedt de medewerker ondersteuning en autonomie, evalueert de prestaties, geeft waardering en levert feedback (Kluytmans, 2001: 388). Volgens Cook staan coachende leiders bekend als: “positief, enthousiast, behulpzaam, goed van vertrouwen, doelgericht, opmerkzaam, respectvol, geduldig, duidelijk en assertief” (Cook 2000, geciteerd door Lindsey Ledoux 2005: 45). Withmore stelt dat een coach de taak heeft om medewerkers te ontwikkelen en te laten leren. Stimuleren en het geven van eigen verantwoordelijk is daarin belangrijk (Withmore, 2003: 34). Volgens Goffee is het belangrijk dat een leider zichzelf is. Medewerkers willen worden geleid door een persoon, niet door iemand die een rol speelt, slechts een positie vervult of een bureaucraat is (Goffee & Jones, 2005: 17). Voor Hoekstra is de belangrijkste taak van een coachende leider dat hij zorgt dat zijn medewerkers groeien binnen de organisatie, waarbij de leider zich zelf meer ziet als een coach dan als een manager (Hoekstra, 2006: 44). Yukl ziet drie relevante gedragsaspecten: 1. Ondersteuning: Dit aspect bevat een breed scala van gedragingen dat acceptatie en 16

aandacht voor de gevoelens en behoeften van de medewerkers biedt. Ondersteuning van de leidinggevenden helpt bij het bouwen van effectieve inter-persoonlijke relaties. Een leidinggevende die aardig is tegen zijn werknemers heeft meer kans op een vriendschappelijke onderlinge relatie dan iemand die dat niet is. Het is prettig om met iemand te werken die vriendelijk, behulpzaam en ondersteunend is. 2. Ontwikkeling: In dit aspect staat het ontwikkelen van vaardigheden centraal. Uit onderzoek is naar voren gekomen dat dit een positief effect heeft op het gedrag en de tevredenheid van medewerkers tevredenheid en gedrag (Yukl, 2005: 73). Leiders spelen dus een belangrijke rol bij de ontwikkeling van medewerkers. 3. Erkenning: Dit aspect impliceert het geven van lof en het tonen van waardering aan anderen voor effectieve prestaties, een goede inzet en andere belangrijke bijdragen aan de organisatie. Het doel van erkenning door leiders is om gewenst gedrag en de inzet op het werk te versterken. Yukl noemt drie vormen om erkenning te geven: erkenning in plechtigheden, positieve opmerkingen en beloningen (Yukl, 2005: 74). Volgens Vandamme zet een coachende leider de medewerker over zichzelf aan het denken. Het is daarin als leidinggevende belangrijk om in gesprek te gaan met de medewerker, aandachtig en oprecht te luisteren, vragen te stellen, feedback te geven, maar ook na te denken en te analyseren (Vandamme, 2005: 36). Carl Larsen heeft een vergelijkbare visie en stelt dat het belangrijk is voor een coach om te luisteren, feedback te geven, vragen te stellen en aan te sturen op zelfreflectie (Larsen 2005, geciteerd door Schuiling & Heine 2005: 90). Spears benoemt maar liefst 10 gedragskenmerken die belangrijk zijn voor een coachende leider: “Luisteren, empathie, genezing, bewustwording, overreding, conceptualisering, vooruitziendheid, rentmeesterschap, inzet voor de groei van medewerkers en betrokkenheid” (Spears 1998, geciteerd door Inge Nuijten 2009: 7). Om antwoord te kunnen geven op de centrale vraag in dit onderzoek is het belangrijk om het concept coachend leidinggeven te definiëren. Op basis van de bovenstaande literatuur in paragraaf 2.3 en 2.4 hanteer ik de volgende definitie van coachend leiderschap: Coachend leiderschap is een proces van de leidinggevende waarbij de inzet voor de medewerkers centraal staat, via persoonlijke ontwikkeling, het geven van feedback en het motiveren van medewerkers naar commitment, motivatie en het behalen van optimaal resultaat van de medewerkers. Deze definitie wordt als uitgangspunt gebruikt in deze scriptie. Hieronder wordt de definitie in een model weergegeven. Het is echter belangrijk om aan te duiden dat deze definitie één 17

uit velen omschrijvingen is. Het is een keuze die is gemaakt om de betekenis van coachend leiderschap te verduidelijken voor het onderzoek.

Figuur 2. Theoretisch model van coachend leiderschap.

Coachend leiderschap

Persoonlijke ontwikkeling

Commitment Motivatie Resultaat

Feedback

Motivatie

De begrippen motivatie en commitment zullen in de volgende paragraven worden besproken. Motivatie wordt beschreven in paragraaf 2.5 en het begrip commitment wordt in paragraaf 2.6 uiteengezet. 2.5 Motivatie theorie Motivatie is een van de belangrijke thema’s in de organisatiewetenschap en is van belang voor zowel een organisatie als de individuele medewerker. Een leidinggevende speelt een rol in de motivatie van medewerkers. Zo geven Pencheon en Koh aan dat leiderschap en motivatie met elkaar verbonden zijn. Een goede leider kan bepalend zijn voor de motivatie binnen een afdeling (Pencheon & Koh 2000, geciteerd door Windmeijer 2008: 7). Mede omdat een groot onderdeel van leiderschap het motiveren van medewerkers is (Kotter 1990, geciteerd door Bergenhenegouwen e.a. 2002: 398). Om uitspraken te kunnen doen over hoe mensen hun huidige werk en werksituatie beleven, is het van belang om te weten wat iemand van zijn of haar functie verwacht, wat zijn werkzaamheden zijn en wat een mens kan motiveren tijdens de loopbaan. Dit laatste is van belang voor dit onderzoek. Wat motiveert medewerkers in hun werk en welke rol speelt de leidinggevende hierin? Volgens Pinder is motivatie de energie die een persoon in zijn werk tot uiting brengt. Pinder schrijft in zijn theorie dat het belangrijk is dat iemand van binnenuit gemotiveerd wordt (Pinder, 2008:11). Om dit te verduidelijken gebruikt hij de intrinsieke motivatie theorie, waarbij intrinsieke motivatie als volgt wordt 18

gedefinieerd: “gedrag dat wordt uitgevoerd door het eigen belang in plaats van het verlangen naar materiële of sociale beloningen. Belangen en gevoelens van genot, zelfs opwinding, karakteriseren intrinsieke motivatie (Pinder 2008, 81)”. Deze vorm van motivatie zet werknemers aan tot een bepaalde activiteit, omdat ze het interessant vinden en voldoening halen uit de werkzaamheid zelf (Gagné & Deci 2005, geciteerd bij Pinder 2008: 81). De intrinsieke motivatie van mensen heeft een toegevoegde waarde binnen organisaties. Het leidt namelijk tot betrokkenheid bij en tevredenheid met de leidinggevende (Windmeijer, 2008: 5). De intrinsieke motivatie van werknemers hangt samen met de volgende aspecten: 1. De mate waarin de omgeving de basis behoefte aanmoedigt. 2. De mate waarin de medewerker zich autonoom voelt. 3. De mate waarin de medewerker zich zelf capabel vindt. 4. De mate waarin de medewerker overeenstemming ziet met de werkplek en 5. De mate waarin de medewerker geïnteresseerd is zijn eigen werkzaamheden (Gagné & Deci 2005, geciteerd door Windmeijer 2008: 14). Intrinsieke motivatie is een onderdeel van de “Self Determination Theory”. “Deze zelfbeschikking theorie onderzoekt de inherente groei van mensen, natuurlijke eigenschappen en psychologische behoeften die de grondslag vormen van hun eigen motivatie, persoonlijkheid, integratie en persoonlijk welzijn” (Ryan en Deci 2000, geciteerd door Inge Nuijten 2009: 22). De essentie van SDT is het verschil aanduiden tussen intrinsieke motivatie en extrinsieke motivatie en geeft daarbij aan dat werknemers zich capabel en autonoom voelen om intrinsiek gemotiveerd te worden en beloningen moeten ontvangen om extrinsiek gemotiveerd te worden (Gagné & Deci 2005, geciteerd bij Pinder 2008: 90). Voor autonome mensen staat het maken van eigen keuzes centraal, waar bij autonome motivatie impliceert dat een taak wordt volbracht omdat deze voor de medewerker interessant of persoonlijk zinvol is. Bij gecontroleerde motivatie wordt een taak volbracht om te kunnen voldoen aan een bepaalde druk, ze ervaren dingen voornamelijk als verplicht. Mensen die intrinsiek gemotiveerd zijn willen vanuit persoonlijk vlak hun doel bereiken en niet uit verplichting. Uit onderzoek binnen organisaties is dan ook gebleken dat intrinsieke motivatie leidt tot effectiever gedrag met betrekking tot complexe taken. En dat intrinsieke werknemers beter werken dan extrinsiek gemotiveerde werknemers (Frederick-Recascino & Hall 2003; Gagné & Deci 2005, geciteerd bij van Lent 2007: 25). “Of een medewerker nu eenvoudige of moeilijke taken verricht, intrinsieke motivatie is positief gerelateerd aan werktevredenheid, welzijn en productiviteit” 19

(Gagné & Deci, 2005; Houkes et al., 2001, geciteerd bij van Lent 2007: 25). Voor een leidinggevende is het dus belangrijk om medewerkers zo goed en veel mogelijk te motiveren. Zo tonen Richer & Vallerand (1995) aan dat medewerkers meer intrinsiek gemotiveerd zijn als hun leidinggevenden autonomie bevorderen. Andersom geldt hetzelfde, medewerkers met een leidinggevende die een vorm van externe controle uitoefent zijn minder intrinsiek gemotiveerd. Werknemers voelen zich competent en autonoom op het moment dat ze meer zelfstandig kunnen werken en hun eigen beslissingen mogen nemen ( Richer & Vallerand 1995, geciteerd door Van Lent 2007: 17). Ook werknemers die regelmatig feedback van hun leidinggevende ontvangen hebben meer motivatie in hun werk dan werknemers die niet of nauwelijks feedback van hun leidinggevende ontvangen (Gomez-Mejia e.a. 2006:55). Concluderend

kan

men

stellen

dat

een

leider

de

werknemers

verantwoordelijkheid moet geven die ze helpt om zelf beslissingen te nemen. Hierdoor groeit de intrinsieke motivatie. Het gevoel van autonomie bij medewerkers kan toenemen door ze aan te moedigen assertief te worden en de regelgeving wat meer los te laten. 2.6 Commitment Een belangrijk aspect van coachen is commitment. Zo heeft Glaser in eerder onderzoek aangetoond dat een coachende stijl van leidinggeven leidt tot commitment van medewerkers (Glaser 2006, geciteerd door Justine Italianer 2009: 16). Commitment kan worden gezien als de inzet van medewerkers voor hun werk (Kluytmans, 2001: 234). Waarom is commitment binnen organisaties zo belangrijk? Om te beginnen is er bewijs gevonden voor een positieve relatie tussen organisatie commitment en organisatie performance (Pinder, 2008: 297). Daarnaast is een hoog niveau van commitment gunstig voor zowel leiders als werknemers. Vanuit het individuele perspectief zorgt een hoog niveau van commitment voor een gevoel van identiteit en aanzien. Commitment biedt gelegenheid voor de werknemer om zowel intrinsieke als extrinsieke voldoening te ontvangen via samenwerking met de leidinggevende, de collega’s en associatie met het bedrijf of de bedrijfstak. Commitment gaat gepaard met gevoelens van koestering en wederzijds vertrouwen en het bevordert over het algemeen een positief toekomstbeeld binnen de arbeidscarrière. Commitment kan een bron zijn van gemak, identiteit en veiligheid voor diegene die het bezit (Pinder, 2008: 294). De term commitment beschrijft ook een resultaat waarin 20

de beoogde persoon het eens is met een beslissing of een verzoek van de leider. Met als gevolg dat de werknemer bereidt is om een grote inspanning te leveren voor de uitvoering van dit verzoek (Yukl, 2005: 147). Organisatie commitment heeft in de literatuur veel aandacht gekregen van wetenschappers en is op verschillende manieren geconceptualiseerd. Toch zijn er ook overeenkomsten te vinden. Zo zagen Porter, Steers, Mowday en Boulian commitment als drie onderling samenhangende attitudes en intenties bestaan: 1. Het geloven in en acceptatie van de organisatie doelen en waarden. 2. Bereidheid om aanzienlijke inzet en enthousiasme te tonen in naam van de organisatie. 3. Een verklaarbare wens om te blijven werken binnen de organisatie (Porter e.a. 1974, geciteerd door Pinder 2008: 292). Deze benadering wordt ook wel affectieve commitment genoemd en kan als volgt worden uitgelegd: Werknemers met een sterke affectieve commitment blijven in dienstverband bij de organisatie omdat ze dat zelf willen (Meyer & Allen 1991, geciteerd bij Pinder 2008: 292). Deze bovenstaande theorie heeft veel kritiek gekregen. Zo is dit model volgens Meyer te eendimensionaal, omdat het alleen uitgaat van de affectieve vorm van commitment. In dit kader heeft Meyer het 3 componenten model ontwikkeld. Dit model onderscheidt drie vormen van commitment: 1. Affectieve commitment: Deze vorm heeft betrekking op de emotionele band van medewerkers met de organisatie (zoals hierboven beschreven staat). Bij deze vorm van commitment is het de intentie van de medewerkers om bij de organisatie te blijven. 2. Normatieve commitment: Deze vorm houdt in dat een medewerker trouw is naar de organisatie toe (Meyer & Allen 1997 geciteerd door Winke Rintjema: 5). 3. Continuance commitment: Deze vorm houdt in “an awareness of the costs associated with leaving the organization” (Meijer & Allen, 1977, p. 67). Veel medewerkers investeren in een organisatie, daarom maken zij bij een eventuele overweging om de organisatie te verlaten een duidelijke afweging hoe groot het verlies van die investeringen dan is. De invloed van de leidinggevende speelt ook een rol bij het commitment van medewerkers. Zo betoogt Van Breukelen (1996) dat wanneer een werknemer zijn of haar werkrelatie met de leidinggevende positief ervaart, dit ook een positieve invloed en positieve gevolgen kan hebben voor het gedrag dat een medewerker zal vertonen op de afdeling. Het creëren van een positieve onderlinge band kan een goede 21

stimulans zijn voor het behalen van de gestelde doelen van deze medewerker (Van Breukelen 1996, geciteerd bij Justine Italianer 2008: 16). Bij het geven van vrijheid en verantwoordelijkheid in taken zal het commitment bij medewerkers groter worden. Anderzijds is de kans groot dat er bij dwang en overheersing van de leidinggevende vervreemding ontstaat; dit is het tegenovergestelde van commitment (Kluytmans, 2001: 234). Eveneens heeft onderzoek aangetoond dat wanneer een leidinggevende vertrouwen en respect creëert, dit een positieve invloed heeft op het commitment van medewerkers (Lewicki, Tomlinson & Gillespie 2006, geciteerd door Inge Nuijten 2009: 13). Commitment kan behalve aan de organisatie ook gerelateerd zijn aan doelen. Deze vorm van commitment noemt men “goal commitment”. Goal commitment verwijst naar de mate waarin een individu verbonden is aan een doel of taak. Locke en Latham schrijven in een van hun boeken dat commitment de “sine qua non” van goal setting is. “Zonder commitment bestaat het verschijnsel niet” (Locke & Latham 2004, geciteerd door Pinder 2008: 394). Mensen lijken het meest waarschijnlijk te kiezen en / of zich te verbinden, als ze geloven dat de doelen die ze gesteld hebben haalbaar en belangrijk zijn ( Klein 1991, geciteerd bij Pinder 2008: 394). Verbondenheid met een doel lijkt een directe en een indirecte invloed te hebben op de prestaties van medewerkers. Kortom, een hoog niveau van commitment bij werknemers leidt tot betere prestaties dan wanneer het commitment laag is.

22

2.7 Conclusie In hoeverre heeft coachend leiderschap invloed op de motivatie en het commitment van medewerkers? Om deze centrale vraag te kunnen beantwoorden heb ik in dit hoofdstuk een literatuur onderzoek gedaan. In deze literatuur komt naar voren dat er in veel verschillende omschrijvingen van coachend leiderschap bestaan. Op basis van de bovenstaande literatuur over coachend leiderschap heb ik coachend leiderschap als volgt gedefinieerd: Coachend leiderschap is een proces van de leidinggevende waarbij de inzet voor de medewerkers centraal staat, via persoonlijke ontwikkeling, het geven van feedback en het motiveren van medewerkers naar commitment, motivatie en het behalen van optimaal resultaat van de medewerkers. Deze definitie wordt als uitgangspunt gebruikt in deze scriptie. De literatuur uit dit onderzoek laat zien dat motivatie en commitment belangrijke peilers zijn binnen organisaties. De leidinggevende speelt een rol in de motivatie van medewerkers en uit onderzoek binnen organisaties is gebleken dat intrinsieke motivatie leidt tot effectiever gedrag met betrekking tot complexe taken. Daarnaast leveren intrinsiek gemotiveerde werknemers beter werk dan extrinsiek gemotiveerde werknemers (Frederick-Recascino & Hall 2003; Gagné & Deci 2005, geciteerd bij van Lent 2007: 25). Waarom is commitment binnen organisaties zo belangrijk? Onderzoek heeft bewijs gevonden voor een positieve relatie tussen organisatie commitment en organisatie performance (Pinder, 2008: 297). Daarnaast heeft Glaser in eerder onderzoek aangetoond dat een coachende stijl van leidinggeven leidt tot het commitment van medewerkers (Glaser 2006, geciteerd door Justine Italianer 2008: 16). Er is in de wetenschap nog niet veel bekend over de invloed die coachend leiderschap heeft op de begrippen motivatie en commitment. In het volgende hoofdstuk behandel ik de resultaten van de interviews met de medewerkers en de leidinggevenden. Ik probeer de opvattingen over coachend leiderschap van de medewerkers en van de leidinggevende in kaart te brengen, zodat de vraagstelling van dit onderzoek in hoofdstuk zes kan worden beantwoord. Het theoretisch kader vormt de basis van het kwalitatieve onderzoek.

23

3. Methodologische verantwoording In dit hoofdstuk worden de gebruikte onderzoeksmethoden en de gehanteerde werkwijze beschreven en wordt de betrouwbaarheid van het onderzoek beschreven. Het theoretisch kader over de betreffende onderwerpen wordt gebruikt als uitgangspunt. In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk wordt ingegaan op het onderzoeksdesign. Vervolgens wordt in paragraaf 3.2 de betrouwbaarheid van het onderzoek besproken, waarna in paragraaf 3.3 en paragraaf 3.4 aandacht is voor het interview en de respondenten.

3.1Onderzoeksdesign In dit onderzoek is gebruik gemaakt van kwalitatief onderzoek. Kwalitatief onderzoek is een onderzoeksstrategie waarbij de nadruk ligt op woorden, in tegenstelling tot kwantitatief onderzoek waarbij de nadruk ligt op het verzamelen en analyseren van data met onder andere cijfers (Bryman, 2008: 24). In kwalitatief onderzoek kan men dieper en uitgebreider vragen naar iemands ervaringen en opvattingen. Dit is lastig in kwantitatief onderzoek waarbij de vragen veelal gesloten zijn. In tegenstelling tot andere vormen van leiderschap is er relatief weinig onderzoek gedaan naar coachend leiderschap en is er nog weinig informatie over dit onderwerp vastgelegd. Mijn kennis over coachend leiderschap was dan ook nog niet breed genoeg om gebruik te maken van een kwantitatief onderzoek. Het was beter om aan de hand van interviews een open gesprek met de respondenten aan te gaan. Interviews kunnen diep inhoudelijke informatie geven, wat zorgt voor een goed inzicht in het onderwerp. Voor het opstellen van een goede vragenlijst en het verkrijgen van een helder beeld over coachend leiderschap zijn twee consultants uit het bedrijfsleven benaderd, die ervaring hebben met coachend leiderschap. Aan de hand van deze informatie en de bestudeerde literatuur zijn de vragen voor de twee semigestructureerde vragenlijsten opgesteld. Deze vragenlijsten kunt u terug vinden in bijlagen één en twee.

24

3.2 Betrouwbaarheid van het onderzoek Één van de belangrijkste aspecten

van

wetenschappelijk

onderzoek

is

betrouwbaarheid. Onderzoeksresultaten zijn betrouwbaar als de metingen van het onderzoek consistent en repliceerbaar zijn. Consistentie betekent dat wanneer het onderzoek wordt herhaald, de resultaten hetzelfde zijn. In dit onderzoek is dit mogelijk, hoewel de opvattingen van de respondenten door de tijd heen kunnen veranderen. De term repliceerbaarheid heeft betrekking op procedures die gedetailleerd omschreven dienen te worden zodat het in een vervolg onderzoek herhaald kan worden (Bryman, 2008: 28). Er is dan ook geprobeerd de procedures van dit onderzoek zo duidelijk mogelijk te omschrijven. In kwalitatief onderzoek ligt de focus op hoe een individu de wereld om zich heen waarneemt. “Sociale realiteit wordt gezien als een dynamisch fenomeen dat constant in verandering en in beweging is en ontstaat door individuele creatie” (Bryman, 2004: 17). In ogenschouw moet worden genomen dat de antwoorden van de geïnterviewden in dit onderzoek subjectief zijn. Het gaat om de persoonlijke opvattingen en ervaringen van medewerkers en leidinggevenden. De externe validiteit, de mate waarin de resultaten van het onderzoek kunnen worden gegeneraliseerd (Bryman, 2004: 29), is daarmee in dit onderzoek zwak. Eveneens is geprobeerd de antwoorden uit de interviews te controleren en te verifiëren. De geïnterviewden medewerkers en leidinggevenden kregen het uitgewerkte transcript naderhand gemaild, zodat ze eventuele aanpassingen en/of onduidelijkheden konden aangeven voordat ik de antwoorden verwerkte in mijn onderzoek resultaten. 3.3 Het interview De methode die in het onderzoek wordt gebruikt is het interview. Aan de hand van interviews wil ik het onderwerp coachend leiderschap in kaart brengen. In totaal zijn er 20 interviews afgenomen (gemiddeld 45 minuten), waarvan tien met leidinggevenden en tien met medewerkers. Hier is voor gekozen, omdat op deze manier de visie van de leidinggevenden en de visie van medewerkers over coachend leiderschap met elkaar vergeleken kunnen worden. In dit onderzoek is gebruik gemaakt van een semi gestructureerd diepte interview met open en gesloten vragen. Deze manier van interviewen maakt het mogelijk dat van de vastgestelde vragenlijst kan worden afgeweken, zodat er ook op 25

andere belangrijke zaken die aan de orde komen kan worden ingegaan. Er is tijdens de interviews geprobeerd zo goed mogelijk de diepte in te gaan door zo veel mogelijk door te vragen. De vragenlijst voor het interview met de medewerkers bestaat uit de volgende vier onderwerpen: 1.Leiderschap, 2. Motivatie, 3. Committent en 4. Tevredenheid met leidinggevende. Bij de medewerkers staat het perspectief ten aanzien van hun leidinggevende centraal. De aandacht voor de leidinggevenden ligt echter op een aantal punten anders. In deze vragenlijst staat een zelfevaluatie centraal, waarbij de vragen gerelateerd zijn aan hun persoonlijke manier van leidinggeven met betrekking tot de medewerkers. In de vragenlijst van de leidinggevenden komen de volgende onderwerpen aanbod: 1.Leiderschap, 2. Motivatie, 3. Committent en 4. Tevredenheid met de eigen stijl van leidinggeven. De resultaten uit het onderzoek worden uiteengezet in hoofdstuk 4. Voor de verwerking van de interviews is een transcript gemaakt van de gesprekken. Dit is een goede methode voor het analyseren van data, omdat data op deze manier op onderwerp gelabeld kan worden. De vragenlijst is opgenomen in bijlagen één en twee.

3.4 De respondenten De totale omvang van de onderzoeksgroep is twintig. Daarvan heb ik tien leidinggevenden en tien medewerkers geïnterviewd. Voor de interviews heb ik leidinggevenden en medewerkers binnen verschillende organisaties benaderd. Op deze manier kom ik aan een zo gevarieerd mogelijk beeld. Hieronder worden de organisaties die aan het onderzoek hebben deelgenomen kort geïntroduceerd. In tabel 3.4.1 wordt dit schematisch weergegeven. Desch Desch Plantpak is een internationaal bedrijf en produceert en ontwerpt thermovorm potten, containers, transporttrays, zaaitrays, verspeentrays en perkgoed packs voor in de sector tuinbouw. (http://www.desch-plantpak.com/nl/Home.aspx).

Provast Provast

is

een professionele projectontwikkelaar.

Zij

realiseren

duurzame

gebiedsgerichte plannen voor klanten en zakelijke partners. Provast werkt landelijk en bestaat sinds 1985. (http://www.provast.nl/) 26

Hygear Hygear is een waterstoffabriek in Nederland. Het bouwt en ontwikkelt hydrogene generators gebaseerd op de hervormde stoom technologie. De producten van Hygear zijn uitsluitend bedoeld voor oliemaatschappijen. (http://www.hygear.nl/home.html

Delta Lloyd Delta Lloyd is een allround verzekeraar met schade –en levensverzekeringen voor consumenten. Hiernaast levert Delta Lloyd ook bancaire diensten aan consumenten (www.deltalloyd.nl).

TNT Post TNT is Nederland marktleider op het gebied van post. Zij brengen dagelijks circa 16 miljoen poststukken rond in Nederland en het bedrijf heeft mondiaal ongeveer 80.000 mensen in dienst (www.tntpost.nl).

Rabobank De Rabobank Amersfoort en Leusden zijn banken waar men terecht kan voor dagelijkse bankzaken. De lokale Rabobanken zijn lid en aandeelhouder van de overkoepelende coöperatie Rabobank Nederland, die ze bij hun lokale dienstverlening adviseert en ondersteunt. Er zijn 147 lokale Rabobanken waar gemiddeld ongeveer 28000 mensen werken (www.rabobank.nl).

Brabant allucast Brabant allucast is specialist in het ontwerpen, ontwikkelen en produceren van aluminium en magnesium componenten voor de automotive industrie. Het is een internationaal bedrijf (www.brabantalucast.com/en/home.html)

Allu Prementaal BV Allu Prementaal BV is een alluminium hoge druk spuit gieterij. Het heeft zich gespecialiseerd in het in de maat gieten van gietstukken. Hun export gebied is Internationaal (www.alluprementaal.com).

27

IKEA Ikea is een concern in meubels en woonartikelen. Het is oorspronkelijk een Zweeds bedrijf, maar ondertussen uitgegroeid tot een internationaal concern met woonwinkels over de hele wereld. Het doel van IKEA is om betaalbare en functionele designmeubels te verkopen (www.ikea.com). Tabel 1. Overzicht van organisaties en respondenten. Organisatie

Bedrijfstak

Desch

Productiebedrijf

Desch Provast

Project ontwikkelaar

Technologie

Verzekeringen

Post bedrijf

Bank

Bank

Productiebedrijf

Ikea Amsterdam

leidinggevende medewerker

Gieterij

Alu Premetaal Ikea Amsterdam


Brabant Allucast Alu premetaal


Rabobank Leusden Brabant Allucast


Rabobank Amersfoort Rabobank Leusden


TNT Rabobank Amersfoort


Delta lloyd TNT


Hygear Delta lloyd


Provast Hygear

Functie


Woonconcern


Via verschillende kanalen ben ik in contact gekomen met de onderzoeksgroep. Een aantal respondenten heb ik benaderd via mijn netwerk, waarin ik aan verschillende mensen gevraagd heb of ze binnen hun organisatie of binnen hun eigen netwerk leidinggevenden kenden met een coachende leiderschapsstijl. Op deze manier ben ik 28

met een aantal coachende leiders in contact gekomen, die mij vervolgens in contact brachten met hun medewerkers. Hiernaast heb ik op het internet informatie gezocht over bedrijven die werken met coachend leiderschap. Vervolgens heb ik via LinkedIn (een zakelijk netwerk) zowel op deze bedrijfsnamen als op de term coachend leiderschap naar coachende leidinggevenden gezocht. De profielen die LinkedIn toonde heb ik bekeken, waarna ik de “geschikte” kandidaten telefonisch of via een email heb benaderd om een eventuele afspraak te maken voor het interview. Ik heb de respondenten van te voren geïnformeerd over de doelstelling van het onderzoek en welke criteria (definitie) ik van coachend leiderschap gebruik. Op deze manier heb ik leidinggevenden kunnen werven die voldoen aan deze criteria en medewerkers die gemanaged worden door een coachende leidinggevende. Een opvallend punt is dat alle respondenten positief reageerden op de vraag of ik ze mocht interviewen over coachend leiderschap. Ik heb geen enkele negatieve reactie of afwijzing gekregen.

29

4. Onderzoeksresultaten In dit hoofdstuk behandel ik de resultaten van de interviews. Met de vragenlijst is onderzocht hoe de geïnterviewde werknemers de coachende stijl van leidinggeven ervaren en in hoeverre deze stijl van leidinggeven invloed heeft op de motivatie en het commitment van deze medewerkers. In dit hoofdstuk breng ik de belangrijkste resultaten daarvan in kaart. In de eerste paragraaf komen de geïnterviewde medewerkers aan het woord. De vier onderwerpen, leiderschap, motivatie, commitment en tevredenheid met de leidinggevende komen daarbij systematisch aan bod. In paragraaf 4.2 komen de leidinggevenden aan het woord. In paragraaf 4.3 worden de antwoorden van de medewerkers vergeleken met de antwoorden van de leidinggevenden. De belangrijkste resultaten uit de interviews met de medewerkers worden hieronder weergegeven. (De uitspraken van de medewerkers worden cursief weergegeven). 4.1 Resultaten medewerkers Algemene informatie Alle medewerkers die hebben meegewerkt aan het onderzoek zijn hoogopgeleid en hebben een universitaire of Hbo-opleiding afgerond. De leeftijd van de medewerkers ligt tussen de 20 en 45 jaar. Het aantal jaren werkervaring van de respondenten loopt uiteen van minimaal 1,5 jaar tot maximaal 10 jaar. De resultaten van het onderzoek geven aan dat er geen grote verschillen bestaan tussen de opvattingen van de verschillende medewerkers over coachend leiderschap. 4.1.1 Leiderschap In het onderzoek geven alle medewerkers aan dat ze in hun dagelijks functioneren gecoacht worden. Negen van de tien medewerkers geven daarbij aan dat ze dat erg belangrijk vinden. Het is echter wel lastig precies aan te duiden hoe en op welke manier het coachen gebeurt. Medewerker 3 zegt: “Ja nou ja. Ik vind dit een beetje een lastige want dat coachen doet hij door mij enerzijds feedback te geven en anderzijds door me heel veel vrijheid te geven, waardoor ik veel zelf leer. En als ik dan een fout maak dan helpt hij me zoals eerder gezegd bij het oplossen daarvan, of hij geeft zijn mening over hoe 30

hij vindt dat het zou moeten gebeuren. Dus ik vind wel dat hij dat doe ja. Het is eigenlijk een beetje een mengelmoes”. Als er gekeken wordt naar de mate waarin leidinggevenden feedback geven, zowel positief als negatief dan geven negen van de tien medewerkers aan dat hun leider in voldoende mate feedback geeft, zowel positief als negatief. Het ontvangen van feedback gebeurt vaak in werkoverleg of andere bijeenkomsten. Het komt niet of nauwelijks in random situaties voor. Gevraagd naar het krijgen van feedback geeft medewerker 10 het volgende antwoord: “Ja absoluut. Hij geeft me vrijveel feedback. Vaak komt het in werkoverleg ter sprake”. Er is slechts één medewerker die aangeeft dat zijn leidinggevende wel voldoende feedback geeft, maar dat positieve feedback wel wat meer zou kunnen. Medewerker 9 reageert alsvolgt: “Ja, dat doet hij wel. Alleen zou positiever wat meer kunnen, daar ben ik erg vatbaar voor en dat mis ik soms een beetje”. 4.1.2 Motivatie In het interview is de motivatie van medewerkers met betrekking tot het werk en de invloed van de leidinggevende daarop onderzocht. Alle medewerkers geven aan gemotiveerd te zijn, wat terug te brengen is tot een aantal oorzaken. Zo is er genoeg ruimte om vragen te stellen aan de leidinggevenden en daarnaast kunnen ze hem/haar vaak en gemakkelijk aanspreken. Alle medewerkers geven aan dat hun leidinggevende als de tijd het toelaat, openstaat voor de vragen van medewerkers: “Ja, hij staat altijd open voor vragen, het maakt niet uit wanneer of hoe laat. Ik kan hem altijd benaderen, dat is ook altijd zo geweest”, aldus medewerker4. Medewerker 1 zegt hierover het volgende: “Altijd, alleen wel als hij tijd heeft en bereikbaar is. Hij is erg druk, vaak in vergaderingen en gesprekken. Hij weet zoveel van alles en het bedrijf. Hij weet van alles, van de binnendienst tot productie. Met andere woorden kan ik altijd bij hem terecht voor vragen waar dan ook over. Hij is een geliefd persoon om mee te praten, maar daardoor is hij ook wel altijd bezet. Op sommige momenten heb je hem echt nodig en dan is hij niet bereikbaar. Maar

31

hij probeert altijd terug te bellen op het einde van de dag of wanneer hij uit vergadering komt”. Geen enkele medewerker ervaart dan ook een barrière om bij zijn/haar leidinggevende binnen te stappen: “Ik kan hem altijd aanspreken, maar het is vaak niet nodig”, aldus medewerker 3. Een ander belangrijk aspect bij motivatie is het motivatiegedrag van leidinggevenden. Het motiveren van medewerkers is een grote taak van de leidinggevende. In dit onderzoek geven alle medewerkers aan dat hun leidinggevende hen weet te motiveren. De manier waarop varieert leidinggevende. Op de vraag: “Weet u leidinggevende u te motiveren?" geeft medewerker 7 het volgende antwoord: “Ja. Hij is zelf ook een heel gemotiveerd persoon en draagt dat ook op anderen over. Ik neem dat ook over. Ik krijg veel kansen van hem en die probeer ik ook wel te pakken. Dat vind ik erg belangrijk”. Medewerker 6 zegt daarover: “Ja, dat doet ze voornamelijk door me scherp te houden. Door mij mee te laten denken en door te denken. Ja, dat vind ik wel heel positief”. Opvallend is dat maar één medewerker zegt dat hij niet gemotiveerd hoeft te worden, omdat hij dat van zich zelf al is: “Nou ik hoef niet zo gemotiveerd te worden, moet ik je heel eerlijk zeggen. Ik denk dat ze die aandacht beter aan anderen kan besteden. Ik ben van mezelf al redelijk gemotiveerd en ik ben denk ik erg ambitieus. Ze motiveert mij denk ik wel onbewust, door complimenten te geven en door me aan te sporen om over mijn functioneren na te denken. Ik ben gemotiveerd om mijn opdrachten te doen en voor een goed resultaat”, aldus werknemer 5. In de theorie komt naar voren dat waardering en erkenning belangrijke onderdelen zijn van motivatie. Ook in dit onderzoek zien werknemers waardering als een onderdeel van motivatie. Onder waardering verstaan de medewerkers voornamelijk: Het ontvangen van complimenten, bonussen, schouderklopjes, promotie en andere vormen van positieve aandacht. De geïnterviewde medewerkers zijn van mening dat hun leiders over het algemeen genoeg waardering tonen. De volgende vraag werd tijdens het interview gesteld: “Heeft u het idee dat uw leidinggevende waardering toont”? Medewerker 5 reageert als volgt: 32

“Ja, het zijn meestal indirecte complimentjes. Met indirect bedoel ik dan dat ze vraagt of ik volgend jaar niet ook nog wil blijven. En of ik niet uit het trainerschap kan stappen omdat ze me toch nog eigenlijk wel graag hier wil houden. Dat is goed om te horen, bevestiging is altijd fijn”. Medewerker 2 zegt hierover het volgende: “Ja, zowel op werk als persoonlijk vlak vind ik dat dat goed gaat. Hij is oprecht geïnteresseerd. Hij straalt zeker waardering uit(…)”. In de interviews werden verschillende reacties gegeven op de vraag of de leidinggevenden de medewerkers stimuleren om over hun functioneren na te denken. Zo vindt medewerker 3 eigenlijk van niet: “Mijn leidinggevende is niet direct stimulerend. Wel indirect. Indirect denk ik soms wel eens van hé dat is inderdaad een goede opmerking of misschien moet ik dat inderdaad eens anders doen…”. Daarentegen vindt medewerker 8 van wel: “(…) Ja zeker. Ik wordt nu senior medewerker en hij heeft al een paar keer gezegd van ga eens kijken bij de andere senior medewerkers. Kijk eens hoe zij werken en wat zij precies doen. Hij denkt ook vaak mee over opleidingen die ik zou kunnen gaan volgen. Dus ja dat doet hij zeker”. Als laatste bestaat motivatie ook uit een gevoel van autonomie, zelfstandigheid en bekwaamheid. In het interview is onderzocht in hoeverre deze medewerkers zich autonoom voelen en zelfstandig kunnen werken. Opvallend is dat alle medewerkers aangeven op een hoog niveau zelfstandig te kunnen werken en niet of nauwelijks gecontroleerd te worden. Zo stelt medewerker 6: “Hij geeft mij genoeg zelfstandigheid en ik voel me voldoende autonoom. Maar die zelfstandigheid moet je ook wel pakken. Hij geeft de openingen en als je daar op een gegeven moment niks mee doet, ja dan is het logisch dat hij het zelf doet”. 4.1.3 Commitment Tijdens de interviews zijn er vragen gesteld die betrekking hebben op het commitment van medewerkers. Wat opvalt is dat alle medewerkers zich betrokken voelen bij de organisatie waar ze werken, de factor commitment op hoog niveau aanwezig is. Dit uit zich in een aantal aspecten.

33

Alle werknemers zijn bereid extra werkzaamheden te verrichten voor de afdeling en zich in te zetten voor een goede sfeer. Werknemer 4 geeft het volgende voorbeeld: “Ja, ik ben wel bereid om extra werkzaamheden te doen. Ik heb bijvoorbeeld op Koninginnedag gewoon gewerkt. De woensdag daarna op 5 mei ook. Ik zit er over te denken om op Hemelvaartsdag ook gewoon te werken. Maar ik heb er geen moeite mee. Als het noodzakelijk is dat ik een uur langer doorwerk dan is dat helemaal niet erg. Als het werk dat vereist dan is dat prima”. Niet alle medewerkers vinden dit net zo vanzelfsprekend. Zo geeft medewerker 5 aan: “Ik ben absoluut bereid om extra werkzaamheden te verrichten. Maar ik vind overigens wel dat alles binnen de reguliere tijden zou moeten kunnen. Kan dat niet dan is er iemand niet goed bezig. We zijn geen advocatenkantoor waar om 4 uur s‟middags nog werkzaamheden uit New York binnen komen waar we dan mee aan de slag moeten. Alles moet gewoon binnen werktijd kunnen”. Een ander punt waar het commitment van medewerkers zich in uit is het succes van de afdeling. Alle medewerkers geven aan dat ze het belangrijk vinden dat hun afdeling succesvol is en blijft. Want als een afdeling succesvol is, betekent dit ten slotte dat je zelf ook succesvol bent. Het hebben van een saamhorigheid –en teamgevoel is daarbij een belangrijk aspect: “Een succesvolle afdeling vind ik zeker belangrijk. Ook als je ziet hoe lang mensen er al werken en wat kennis betreft. Iedereen is belangrijk en we gaan er met zijn allen voor. We hebben een team gevormd met mensen die uit het zelfde hout gesneden zijn en ik denkt dat het daarom ook goed werkt en klikt. En ja ik denk dat we ook wel succesvol zijn als je de cijfers ziet”, aldus medewerker 1. Medewerker 8 zegt hierover het volgende: Ja, succes vind ik wel belangrijk ja. Ik hoorde laatst dat het directie team niet zo tevreden was over onze afdeling. Dan voel ik me daar wel heel rot over. Ik wil dan ook graag dat het daarna verbeterd wordt en dat we daar samen aan kunnen en gaan werken”. Uit de resultaten komt naar voren dat zeven van tien medewerkers een bewuste keuze hebben gemaakt voor hun huidige organisatie. De overige drie werknemers zijn binnengekomen via een fusering. Toch hebben alle geïnterviewde werknemers een positief beeld over hun organisatie. Respondent 7 zegt:

34

“Ja, ik ben heel erg positief over de organisatie. Ik vind dat er een prettige werksfeer hangt. Ik vind dat er op een heel prettige manier en open met elkaar om wordt gegaan. Het feit dat je gewoon tot boven in de organisatie managers kan aanspreken, contact kan zoeken en om hulp of om advies kan vragen, dat spreekt me erg aan”. De organisatiecultuur speelt hierin een rol. De cultuur van een organisatie heeft immers betrekking op de werken gedragsregels van een bedrijf. De geïnterviewde medewerkers omschrijven hun organisaties voornamelijk als open, informeel, collegiaal en vriendelijk waarbij ze zich “thuisvoelen”. Een opvallend punt uit het onderzoek is, dat ondanks het feit dat elke respondent tevreden is binnen zijn/haar organisatie, niet iedere werknemer deze organisatie zou aanbevelen aan derden. Zes van de tien werknemers geven aan dat dit sterk afhankelijk is van de persoonskenmerken van de derde persoon: “(…) het verschilt per persoon of ik de organisatie bij iemand zal aandragen. In principe wel. Maar ik denk dat dit niet bij iedereen zou passen. In ieder geval de functie, want niet iedereen zit er op te wachten om met persoonlijke ontwikkeling om te gaan en ik denk ook dat het bedrijf Delta Lloyd wel echt bij je moet passen”, aldus medewerker 5. Respondent 3 geeft een vergelijkbaar antwoord: “Ik zal niet automatisch deze organisatie aan andere aandragen. Ik zou wel even kijken wat voor persoon dat is. Want er heerst toch wel een bepaalde mentaliteit. Je moet wel bereid zijn om langer door te werken of ergens helemaal voor te gaan. Ik zou niet zomaar bij iedereen zeggen van, kom maar hier werken. Er zijn gewoon bepaalde eisen en ik weet gewoon dat bepaalde mensen dat niet zouden willen of daar moeite mee hebben. En dan moet je hier niet gaan werken”. Ten slotte blijkt dat alle medewerkers goed op hoogte zijn van de aanwezige doorgroeimogelijkheden binnen hun organisaties. Onder de medewerkers heerst een grote ambitie om door te groeien en in veel bedrijven is daar gelukkig genoeg ruimte voor. Medewerker 1 geeft het volgende voorbeeld: “Ik ben afgelopen november benoemd tot landenmanager. Ik was eerst alleen buitendienst man van Nederland en Duitsland. We werken met een jong team en ik was erg blij toen ik deze mogelijkheid kreeg”.

35

Op de vraag of men nog lang bij de organisatie zou willen blijven werken antwoordde ook iedere werknemer met ja. 4.1.4 Tevredenheid met leidinggevende Uit de interviews komt naar voren dat alle medewerkers tevreden zijn met hun leidinggevende. Ze ervaren een positieve onderlinge band en vinden dat hun leidinggevende goed functioneert. Er wordt veel en duidelijk gecommuniceerd, wat zorgt voor een goede samenwerking en vertrouwensband. Zo reageert respondent 4: “Als ik kijk naar wat hij hier opgebouwd heeft en hoe hij dingen doet…. Ja, ik heb veel vertrouwen in hem”. Medewerker 2 zegt het volgende: “Ja, ik heb zeker vertrouwen in hem, hij biedt mij kansen, hij geeft mij voldoende mogelijkheden om mijzelf te ontwikkelen. En uhhh hij is goud eerlijk, althans dat idee heb ik en dat is ook zo denk ik. En dat is prettig om te weten”. Een belangrijk punt om aan te stippen is dat de medewerkers ervan uit gaan dat dit gevoel van vertrouwen wederzijds is. Op de vraag: “Denkt u dat uw leidinggevende ook vertrouwen in u heeft?” gaf elke werknemer het antwoord “ja”. “Ja, het feit dat ze aan me vraagt of ik hier wil blijven, dat doet wel vermoeden dat ze vertrouwen in me heeft”, aldus respondent 5. Medewerker 9 geeft een vergelijkend antwoord: “Ja, dat denk ik wel. Als ik gesprekken met hem heb zegt hij wel eens; je bent de beste van de afdeling. En het feit dat ik senior medewerker mag worden zegt ook wel wat”. Onder het kopje “motivatie” staat al beschreven, dat de medewerkers zich voldoende autonoom voelen in hun functie en in grote mate zelfstandig kunnen werken. Aspecten als het krijgen van extra taken en belangrijke projecten spelen daarin een rol. Ook het krijgen van waardering is van invloed op de tevredenheid met de leidinggevende. Werknemers willen gewaardeerd worden voor hun inzet en zien dit als een vorm van complimenteren. In het interview is dan ook gevraagd of de medewerkers zich gewaardeerd voelen door hun leidinggevende. Opvallend is dat iedereen het antwoord “ja” geeft. Medewerker 1 reageert: “Ja, ik heb een andere functie gekregen en dat is voor mij een stuk waardering naar mijn werk toe. Ik heb ook wel eens een beloning gekregen en dat is ook 36

belangrijk. Ik als persoon honger wel steeds naar meer. Het gras bij de buren is altijd groener om maar zo te zeggen”. De medewerkers is ook gevraagd aan te geven of en op welke manier hun leidinggevende hun prestaties stimuleert. Maar liefst acht van de tien medewerkers zijn van mening dat hun leidinggevende dit zeker probeert te doen: “Hij weet me altijd te stimuleren tot een hoger niveau en om het trapje goed/beter/best altijd in de gaten te blijven houden”. ( Medewerker 7). De overige twee medewerkers kunnen dit niet met zekerheid zeggen: “Hij stimuleert niet direct mijn prestaties. Hij motiveert me wel om mijn werk te doen en hij geeft me wel veel vrijheid. Dat werkt onbewust misschien wel stimulerend, maar ik kan geen specifiek voorbeeld geven”. (Medewerker 3) Volgens de geïnterviewde medewerkers zijn de coachende leiders goede gesprekspartners. Er wordt veel met elkaar van gedachten gewisseld en er zijn binnen de organisaties genoeg overlegmomenten waarin de medewerkers ook zelf suggesties kunnen doen. De medewerkers delen allemaal de mening dat de leidinggevenden enerzijds beschikken over een aantal goede en anderzijds ook in het bezit zijn van een aantal slechte eigenschappen. De volgende goede eigenschappen worden het meest genoemd: ervaren, gedreven, enthousiast, eerlijk en open. Hiernaast benoemen de medewerkers dus ook een aantal verbeterpunten. Op de vraag: “Heeft uw leidinggevende ook verbeterpunten”? Antwoordt medewerker 6: “Ja, dat denk ik wel ja. Ze is heel chaotisch dat zou wel iets minder kunnen”. Medewerker 7 geeft het volgende antwoord: “Ja, die heeft hij wel. Hij kan wel zoals ik al eerder heb aangegeven wat meer positief op dingen reageren en die ook wat meer accentueren. Hij kan ook wel eens een beetje recalcitrant zijn. Wat ik persoonlijk niet zo erg vind, maar wat in overleg wel eens heel lastig kan zijn. Maar buiten dat moet hij vooral gewoon zichzelf blijven”. Iedere medewerker ziet zijn leidinggevende als iemand van wie ze veel kunnen leren. Medewerker 1 geeft het volgende voorbeeld: “Ik kan wel veel van hem leren. Ik zie hem ook als collega. Het is een intelligente man. Hij weet van alles. Ik kan hem alles vragen. En hij heeft altijd een antwoord. Hij weet vrijwel alles. Hij is breed georiënteerd. Ik heb het wel eens anders meegemaakt. En dat is soms wat lastig”. 37

Tot slot is er gekeken naar de visie van de medewerkers op hun leidinggevende als coach. De medewerkers delen de visie dat coachend leiderschap een goede manier van leidinggeven is. De medewerkers zijn positief over coachen. Ze vinden het een prettige manier van leidinggeven wat zorgt voor een open communicatie, meer inzicht en optimale kennis.

38

4.2 Resultaten leidinggevenden Er is in dit onderzoek eveneens vanuit het oogpunt van de leidinggevenden gekeken naar coachend leiderschap. Wat zij nu de belangrijkste opvattingen van leidinggevenden over deze vorm van leiderschap? Hieronder bespreek ik de belangrijkste resultaten uit de interviews met leidinggevenden. Systematisch komen de onderwerpen leiderschap, motivatie, commitment en tevredenheid met eigen stijl van leidingeven aan bod. (De uitspraken van de leidinggevenden worden cursief weergegeven).

Algemene informatie Alle leidinggevenden die hebben meegewerkt aan het onderzoek zijn hoogopgeleid en hebben een universitaire of Hbo-opleiding afgerond. De leeftijd van de leidinggevenden ligt tussen de 32 en 55 jaar. Het aantal jaren werkervaring van de leidinggevenden loopt uiteen van minimaal 10 jaar tot maximaal 35 jaar. De resultaten van het onderzoek geven aan dat er geen grote verschillen bestaan tussen de opvattingen van de verschillende leidinggevenden over coachend leiderschap. 4.2.1 Leiderschap Alle leidinggevenden kijken positief naar coachend leiderschap. In de antwoorden van de geïnterviewden leiders komt naar voren dat coachen een prettige manier van werken creëert. Alle leidinggevenden geven aan dat ze hun medewerkers dagelijks proberen te coachen. Toch vragen zes leiders zich nog wel eens af of ze dat op goede manier doen. Op de vraag: “coacht u uw medewerkers?” gaf leidinggevende 2 het volgende antwoord: “Ja. Maar dat moet je eigenlijk ook aan hen vragen. Maar ik heb wel het idee dat ik ze veel probeer te coachen. En of het ook lukt dat weet ik niet zo goed. Maar ik steek daar wel tijd in. Ik doe daar wel moeite voor”. De kracht van coachend leiderschap ligt volgens de leidinggevenden voornamelijk in het geven van vrijheid en ruimte, het open en helder communiceren, het geven van feedback en het ontwikkelen en motiveren van medewerkers. Op de vraag: “Wat is de kracht van coachend leiderschap?” Reageert leidinggevende 5:

39

“Ik denk de open manier van het benaderen van mensen. Meer de mogelijkheden zien dan de onmogelijkheden. En het stellen van vragen. Dus meer vragenstellend dan opdrachten geven (…)”. Leidinggevende 4 antwoordt: “Medewerkers stimuleren, ze zelf naar oplossingen laten zoeken en ze vrij te laten”. In de literatuur komt naar voren dat coachend leiderschap past in het situationele leiderschap model. Deze benadering focust op het idee dat verschillende situaties een verschillende leiderschapsstijl vereisen. Negen leidinggevenden uit het onderzoek bevestigen dit, coachen is situationeel, elke situatie en medewerker is anders en het kan zijn dat dit in bepaalde situaties een andere manier van leidinggeven vergt. “ (….) Er zijn mensen die extra aandacht nodig hebben en als ze dit krijgen heel goed presteren. Maar je hebt ook mensen die helemaal geen aandacht nodig hebben of willen. Daar pas ik me op aan. Het aanpassen gebeurt heel veel en bewust”. (Leidinggevende 3). Medewerker 8 stelt: “(…..) Je moet sommige mensen anders benaderen om hetzelfde doel te kunnen bereiken. Sommige werknemers hebben ook veel meer nodig dan anderen”. Er is slechts één leidinggevende binnen dit onderzoek die zijn leiderschapsstijl niet aanpast aan de situatie. Het geven van feedback is leerzaam en tegelijkertijd motiverend voor medewerkers. De leidinggevenden zijn het hiermee eens en vinden het dan ook belangrijk dat ze hun medewerkers voldoende feedback geven zowel positief als negatief. Op de vraag: “Geeft u voldoende feedback aan de medewerkers, zowel positief als negatief?” geeft leidinggevende 1 het volgende antwoord: “Ja, elke week eigenlijk. Ik praat vrijwel dagelijks met iedereen en vaak ook telefonisch. Sommige mensen werken buiten de deur en dan is telefonisch contact erg belangrijk. Verder maken ze verslagen van wat ze allemaal doen, en deze zijn altijd de basis van het gesprek. Als iets goed is gegaan koppel ik dat terug en als er iets is wat niet goed ging, kunnen we dat ook bespreken en kijken naar een verbeterplan”.

40

4.2.2 Motivatie De leidinggevenden geven allemaal aan dat ze hun medewerkers zoveel mogelijk proberen te motiveren. Het motiveren van medewerkers gebeurt voornamelijk door het geven van vrijheid, enthousiasmeren, het tonen van waardering en het geven van promotie. In het interview is gevraagd: “Hoe kunt u uw medewerkers het beste motiveren?” Leidinggevende 3 geeft aan: “Ik probeer ze aan boord te houden. Door ze te enthousiasmeren”. Leidinggevende 5 gaf het volgende antwoord: “ Vooral door de mensen verantwoordelijkheid te geven(…)”. Zoals al eerder is beschreven werkt het geven van vrijheid en verantwoordelijkheid ook motiverend voor medewerkers. De leidinggevenden vinden het eveneens belangrijk dat ze hun medewerkers voldoende verantwoordelijkheid geven en zelfstandig laten werken. Uit de resultaten komt naar voren dat het de leidinggevenden niet uit maakt op welke wijze een medewerker zijn/haar werkzaamheden vervult. Als ze de primaire taak, het uiteindelijke resultaat maar behalen. “Ze mogen hun werk voor een groot deel invullen zoals ze zelf denken dat ze dat moeten doen. Waarbij ik ze wel probeer op weg te helpen. Als ik het idee heb dat ze nog helemaal niet weten hoe ze het moeten aanpakken, dan help ik ze wel op weg”, zegt leidinggevende 2. Hiernaast is groot onderdeel van medewerkers tevredenheid is het krijgen van waardering. Acht van de tien leidinggevenden geven aan in voldoende mate waardering te uiten naar de werknemers. De overige twee leidinggevenden zeggen dat ze dit beter en vaker moeten doen, maar dat ze dit moeilijk vinden. Het uiten van waardering vinden zij lastig, althans lastiger dan het aangeven van eventuele verbeteringen die nodig zijn voor een optimaal resultaat. Leidinggevende 6 zegt hierover het volgende: “Waardering geven kan ik beter doen. Dat is mij verteld. Ik ben erg bezig met hoe het beter kan. En daarin treed ik wel heel coachend op, maar een compliment geven doe ik niet zo vaak. De tijd nemen om waardering te geven aan de dingen die goed gaan dat kan ik beter doen”. Tot slot is er gevraagd of hun medewerkers genoeg ruimte krijgen voor het stellen van vragen en/of bespreken van problemen. Alle leiders denken dat ze hun medewerkers hier voldoende ruimte voor geven. Toch heerst hier enige onzekerheid: 41

“Ja, dat denk ik wel ja. Ik denk dat ze me wel durven te bellen ja. Ik geloof niet dat er iemand is met wie ik werk, die daar enige problemen mee heeft. Althans het verbaast me als het zo is. Ik heb geen barrière. Ze vinden het juist leuk om me te bellen en te vertellen hoe het is gegaan”. (Leidinggevende 2). 4.2.3 Commitment Alle leidinggevenden delen de mening dat het commitment van medewerkers een belangrijk aspect is binnen organisaties. Opvallend is dan ook dat alle geïnterviewde leidinggevenden denken dat hun werknemers voldoende commitment hebben binnen de organisatie. Het volgende citaat weerspiegelt dit: “(…) Ik denk wel dat mijn medewerkers commitment hebben binnen deze organisatie. Wat je vaak ziet is dat ze buiten werktijd ook nadenken over het werk en daar op een maandag ochtend dan over willen vertellen”, aldus leidinggevende 2. Leidinggevende 3 geeft aan: “Ons werk is best moeilijk. Je hebt voortdurend te maken met ongestructureerde problemen. Problemen waar niet echt een heldere oplossing voor is. Sterker nog, elke dag komen ze weer op je bureau. Het effect is dat je s‟avonds en in het weekend toch nadenkt over het project. Op maandag komen medewerkers wel eens naar me toe van hé, ik heb dit weekend het één en ander bedacht, wat vind je ervan? Om medewerkers enthousiast te maken proberen de leidinggevenden de werksfeer op de afdeling positief te beïnvloeden. Zo geeft leidinggevende 10 aan dat hij het belangrijk vindt om de successen te vieren: “Als er weer ergens een handtekening gezet is, dan hebben we weer champagne bij de borrel en taart bij de koffie. Dat doen we zoveel mogelijk. Vind ik zelf ook leuk. Elke aanleiding om iets te vieren wordt aan gegrepen”. Ook leidinggevende 5 probeert een positieve werksfeer op haar afdeling te creëren. Zij zegt hierover het volgende: “Alle verjaardagen worden gevierd. En er is net iemand weer terug van zwangerschapsverlof en dan gaan we met zijn allen even lunchen. Zodat we wel even met elkaar een gezellig moment hebben”. Om het commitment van medewerkers positief te kunnen beïnvloeden is het belangrijk

dat

er

binnen

de

organisaties

voldoende

ontwikkelings

–en 42

doorgroeimogelijkheden zijn. In het interview is aan de leidinggevenden gevraagd in hoeverre het binnen de organisaties mogelijk is om je als medewerker verder te ontwikkelen. Over het algemeen vindt elke leidinggevende dat er binnen zijn/haar organisatie voldoende ontwikkelingsmogelijkheden zijn voor de medewerkers. Leidinggevende 1 zegt: ”Er is altijd ontwikkelingspotentieel, zowel in de medewerkers zelf als in de markt. Het bedrijf groeit en functies daarmee ook”. Een opvallend punt is dat acht van de tien leidinggevenden hierbij aangeven dat de medewerkers weinig gebruik maken van deze ontwikkelingsmogelijkheden. Leidinggevende 6 geeft het volgende voorbeeld: “Voor ontwikkeling is hier alle ruimte, maar je moet wel wat willen. Als je ziet wat hier allemaal kan. Iedereen heeft een POP1 en daarin ga je kijken van wat iemand wil. Wat wil je in je functie, maar wat wil je ook hierna? En dan zijn de budgetten gewoon heel ruim om alles te doen wat kan en wat van belang is voor de medewerkers en de organisatie. Je ziet alleen wel dat heel veel mensen daar geen gebruik van maken”. 4.2.4 Tevredenheid met eigen stijl van leidinggeven In het interview is aan de leidinggevenden gevraagd om hun eigen stijl van leiderschap te beoordelen. Enerzijds vinden alle leidinggevenden zichzelf een goede en capabele coachende leider. Zo zegt leidinggevende 5: “Ik vind mezelf een “aardige”coach. Ik denk dat ik soms zelfs een betere coach ben dan een manager”. Anderzijds geven de leidinggevenden ook allemaal aan dat ze nog een aantal verbeterpunten hebben. Leidinggevende 7 geeft het volgende antwoord als hem wordt gevraagd naar zijn eventuele verbeterpunten: “(…) Ik kan op communicatiegebied nog verbeteren. Ik houd pas op met leren als ik weg ben. Je kunt op communicatiegebied altijd verbeteren. Er is niets moeilijker dan communiceren. Het blijft een lastig proces en dat kan altijd beter”. Leidinggevende 6 reageert: “Ja, ik denk, zoals ik net al aangaf, dat er nog veel meer te halen is op het gebied van coachend leiderschap. De basis heb ik en een aantal technieken 1

Persoonlijk Ontwikkelingsplan.

43

beheers ik goed en breng ik in praktijk. Maar ik weet dat er nog veel meer technieken en theorieën over zijn. (…) Ik ben er dus van overtuigd dat ik nog heel veel kan leren. Hoe kan ik nog effectiever worden?”. In het theoretisch kader van dit onderzoek werd aangeduid dat leidinggeven een ondersteunende relatie is tussen de leidinggevende en de werknemer. Aan de hand van deze onderzoeks resultaten wordt dit bevestigd. Alle leidinggevenden zijn van mening dat zij een positieve relatie hebben met hun werknemers, waarin werknemers niet alleen iets kunnen leren van hun leidinggevende, maar ook andersom. In de visie van de leidinggevenden werkt coachend leiderschap twee kanten op. 4.3 Vergelijking leidinggevenden en medewerkers In deze paragraaf vergelijk ik de kort de opvattingen van de medewerkers met de opvattingen van de leidinggevenden. Uit de interviews blijkt dat de opvattingen van de leidinggevenden en de opvattingen van de medewerkers niet erg van elkaar verschillen. Op veel vlakken zijn ze het met elkaar eens zijn. Hieronder worden de belangrijkste overeenkomsten en verschillen uiteengezet.

Leiderschap 

De leidinggevenden geven aan dat ze hun medewerkers in het dagelijks functioneren zoveel mogelijk proberen te coachen. De medewerkers bevestigen dit.



Alle leidinggevenden vinden dat zij hun medewerkers voldoende feedback geven. De medewerkers bevestigen dit.

Motivatie 

De leidinggevenden geven aan hun medewerkers te motiveren. De medewerkers bevestigen dit.



De leidinggevenden geven aan de medewerkers genoeg ruimte te geven voor eventuele vragen en/of problemen. De medewerkers bevestigen dit.



De leidinggevenden bieden medewerkers de ruimte voor zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid. De medewerkers bevestigen dit.



De leidinggevenden zijn van mening dat ze hun werknemers voldoende waardering geven. Dit wordt door de medewerkers bevestigd.

44

Commitment 

De leidinggevenden hebben vertrouwen in hun medewerkers. Door de medewerkers wordt aangegeven dat dit vertrouwen wederzijds is.



De leidinggevenden denken allemaal dat hun medewerkers voldoende commitment hebben met de organisatie. De medewerkers bevestigen dit.

Tevredenheid met leidinggevende 

Zowel leidinggevenden als medewerkers zijn tevreden over de coachende leiderschapsstijl.



De leidinggevenden vinden zichzelf enerzijds een goede coach. Anderzijds geven ze aan een aantal verbeterpunten te hebben. De medewerkers bevestigen dit. Ook zij zien een aantal goede en slechte eigenschappen bij hun leider.



Coachend leiderschap is leren van beide kanten, zowel medewerkers als leidinggevenden geven aan dat ze van elkaar kunnen leren.

Er zijn maar twee opvallende verschillen gevonden die hieronder benoemd worden. Deze verschillen vallen in de categorie commitment: Commitment 

De medewerkers geven aan zich graag verder te willen ontwikkelen en dat daar binnen hun organisaties genoeg ruimte voor is. De leidinggevenden geven echter aan dat medewerkers nauwelijks gebruik maken van de ontwikkelingsmogelijkheden binnen de organisatie.



De organisatiecultuur wordt door de medewerkers anders omschreven als door de leidinggevenden. De geïnterviewde leiders gebruiken veelal termen als vooruitstrevend, innovatief, snel, winstmakend. De medewerkers gebruiken vooral termen als open, informeel, collegiaal en vriendelijk waar ze zich thuis voelen. Voor de leidinggevenden blijft werk toch werk en is het belangrijkste doel toch resultaten behalen.

45

5. Conclusie en discussie In dit onderzoek heb ik gekeken naar coachend leiderschap, een leiderschapsstijl die steeds meer in de belangstelling komt bij organisaties. Er is gekeken naar de opvattingen van medewerkers en de opvattingen van hun leidinggevenden met betrekking tot coachend leiderschap en in hoeverre coachend leiderschap invloed heeft op de motivatie en het commitment van medewerkers? Om de centrale vraag in dit onderzoek te beantwoorden heb ik twintig interviews afgenomen, waarvan tien interviews met leidinggevenden en tien met medewerkers, hetgeen zorgt voor een groter inzicht. De resultaten uit dit onderzoek laten zien dat er geen grote verschillen bestaan tussen de opvattingen van de medewerkers en de opvattingen van de leidinggevenden over coachend leiderschap. Eveneens blijkt uit de resultaten van dit onderzoek dat de motivatie en het commitment van medewerkers is gerelateerd aan het gedrag van de leidinggevende. In mijn ogen kan coachend leiderschap (afhankelijk van de situatie) daarom worden gezien als een “effectieve” stijl van leidinggeven binnen organisaties. Het onderzoek heeft aangetoond dat coachend leiderschap een positieve invloed heeft op de motivatie en betrokkenheid van de geïnterviewde medewerkers. De literatuur in dit onderzoek geeft aan dat er verschillende soorten van leidinggeven bestaan, waarbij er steeds meer wordt gesproken over oud en nieuw leiderschap. Onder de oude vorm van leiderschap vallen veelal de begrippen: autocratisch, hiërarchisch en directief. Terwijl in de nieuwe vorm van leiderschap de machtsvorm vrijwel verdwenen is. Hier worden de medewerkers centraal gesteld ( Markensteijn, 2000: internetbron). Er is in de wetenschap echter nog geen eenduidige definitie van coachend leiderschap gevonden. In dit onderzoek heb ik gebruik gemaakt van de volgende definitie: coachend leiderschap is een proces van de leidinggevende, waarbij inzet voor de medewerkers centraal staat, via persoonlijke ontwikkeling, feedback en het motiveren van medewerkers naar commitment en optimaal resultaat.

Leiderschap De geïnterviewde medewerkers en leidinggevenden zijn allemaal tevreden over coachend leiderschap. Volgens de medewerkers zijn hun leidinggevenden geschikt als coach, waarbij de leidinggevenden stellen dat coachen werkt en ook aanslaat bij de 46

medewerkers. Het creëert bij beide partijen een vertrouwensband omdat er open en duidelijk met elkaar gecommuniceerd wordt. De medewerkers krijgen voldoende feedback van de leidinggevenden en zijn van mening dat ze met vragen en of problemen altijd bij hun leidinggevenden terecht kunnen. Eveneens is er genoeg ruimte voor suggesties vanuit de kant van de werknemers.

Motivatie In de theorie komt naar voren dat leidinggevenden een belangrijke rol spelen in de motivatie van medewerkers. Zo geven Pencheon en Koh aan dat leiderschap en motivatie onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn (Pencheon & Koh 2000, geciteerd door Windmeijer 2008: 5). De intrinsieke motivatie theorie stelt dat medewerkers die zichzelf bekwaam en autonoom voelen en geloven dat hun inzet wordt beloond, gemotiveerd zullen zijn. De volgende vijf aspecten spelen hierin een rol: 1. De mate waarin de omgeving de basis behoefte aanmoedigt. 2. De mate waarin de medewerker zich autonoom voelt, 3. De mate waarin de medewerker zichzelf capabel vindt. 4. De mate waarin hij overeenstemming ziet met zijn werkplek en 5. Hoe geïnteresseerd iemand is in de eigen werkzaamheden (Gagné & Deci 2005, geciteerd door Windmeijer 2008: 14). In dit onderzoek geven de medewerkers aan dat waardering en erkenning van hun leidinggevende zeer op prijs word gesteld, het wordt gezien als een vorm van complimenteren. Alle medewerkers vinden dat hun leidinggevende dit vaak genoeg toont. De manier waarop waardering wordt getoond varieert per leidinggevende. Richer & Vallerand (1995) toonden aan dat medewerkers meer intrinsiek gemotiveerd zijn als hun leidinggevenden autonomie bevorderen. “Mensen voelen zich bekwaam en autonoom wanneer ze meer zelfstandig kunnen werken” (Van Lent, 2007: 17). De geïnterviewde medewerkers kunnen in voldoende mate zelfstandig werken en voelen zich autonoom in hun functie. Daarnaast delen ze de mening dat hun leidinggevende hun motiveert. Dit wordt bevestigd door de leidinggevenden die stellen dat ze het belangrijk vinden dat hun werknemers intrinsiek gemotiveerd zijn en ze daarom voldoende vrijheid en verantwoordelijkheid proberen te geven. In het licht van de gebruikte literatuur over motivatie en de resultaten van dit onderzoek kan ik concluderen dat coachend leiderschap invloed heeft op de motivatie van de werknemers in dit onderzoek.

47

Commitment De literatuur in dit onderzoek toont aan dat commitment een belangrijk onderwerp is binnen organisaties. Zo heeft Glaser in eerder onderzoek aangetoond dat coachend leiderschap een positieve invloed heeft op het commitment van medewerkers (Glaser 2006, geciteerd door Justine Italianer 2009: 16). Bij het commitment van medewerkers speelt de onderlinge relatie tussen medewerkers en leidinggevenden een rol. Bij het geven van vrijheid en verantwoordelijkheid in taken zal het commitment van medewerkers groter worden. Bij dwang en overheersing van de leidinggevenden is de kans groot dat er vervreemding ontstaat (Kluytmans, 2001: 234). Eveneens heeft eerder onderzoek aangetoond dat het hebben van vertrouwen in de leidinggevende een positieve invloed heeft op commitment (Lewicki, Tomlinson & Gillespie 2006, geciteerd door Inge Nuijten 2009: 13). In dit onderzoek worden bovenstaande theorieën bevestigd. De resultaten van dit onderzoek laten zien dat alle medewerkers commitment hebben met de organisatie waarin ze werken. Dit komt naar voren in een aantal aspecten. Geen enkele medewerker praat thuis of met kennissen in negatieve zin over het werk of over de afdeling van de organisatie. De verschillende organisaties uit dit onderzoek worden omschreven als een veilige omgeving waarin de medewerkers zich thuis voelen. Er is sprake van wederzijds vertrouwen en respect. Hiernaast vinden alle medewerkers het belangrijk dat hun afdeling succesvol is. Ook de leidinggevenden betogen dat het commitment van medewerkers belangrijk is binnen organisaties. Zelfstandig werken en het geven van waardering speelt daarin een rol. Met het oog op bovenstaande kennis is enerzijds duidelijk geworden dat coachend leiderschap (in dit onderzoek) een goede stijl van leidinggeven is voor het commitment van medewerkers. Anderzijds maak ik een kleine kanttekening. De mogelijkheid bestaat de geïnterviewde werknemers op hun eerste werkdag al een hoog niveau van commitment hadden, wat niet gerelateerd is aan de leiderschapsvorm. Zeven van de tien medewerkers hebben immers bewust voor de organisatie gekozen waarin ze werken.

Tevredenheid met leidinggevenden en met eigen leiderschapsstijl Van Breukelen betoogt dat de manier waarop een medewerker zijn relatie met zijn leidinggevende ervaart, invloed kan hebben op de prestaties van medewerkers (Van

48

Breukelen 1996, geciteerd door Justine Italianer 2009: 16). In dit onderzoek is daarom gekeken in hoeverre de medewerkers tevreden zijn met hun leidinggevende. Uit de resultaten komt naar voren dat elke medewerker tevreden is over de stijl van leidinggeven van hun leider. Coachend leiderschap wordt gezien als een prettige manier van leidinggeven, die zorgt voor een open communicatie, meer inzicht, meer kennis en een onderlinge vertrouwensband. Er wordt door de leidinggevenden veel ruimte en vrijheid gegeven en de werknemers voelen zich in voldoende mate gerespecteerd door hun leidinggevende, wat leidt tot tevredenheid met de leidinggevende onder de medewerkers. De leidinggevenden zijn eveneens tevreden over coachend leiderschap. Er wordt veel aandacht besteed aan de ontwikkeling van medewerkers en er wordt vertrouwen en respect opgebouwd. De leiders zien coachend leiderschap als effectief, waarbij de stijl van leidinggeven wordt aangepast aan de behoeften van medewerkers. Dit komt overeen met het “Situationeel leiderschapsmodel” van Hersey-Blanchard. In deze theorie wordt benadrukt dat verschillende situaties verschillende vormen van leiderschap vereisen en de effectiviteit van leiderschap deels verbonden is aan de situatie (Hersey e.a. 1977: 128). Ook Goffee en Jones zien leiderschap als situationeel: wat er van de leider gevraagd wordt is altijd afhankelijk van de situatie (Goffee & Jones, 2005: 11). Dit onderzoek laat zien dat coachend leiderschap niet alleen voor de leidinggevenden een prettige manier van leidinggeven is, maar ook voor de werknemers. Coachend leiderschap gaat niet over hiërarchie of macht, maar over een vorm van leidinggeven waarin de medewerker centraal staat. Het benadrukken van iemand zijn kwaliteiten en het steeds verder ontwikkelen van competenties is naar mijn mening erg belangrijk binnen organisaties. Iedereen is uniek en dat moeten bedrijven benutten. Diversiteit in kennis en vaardigheden is belangrijk voor het succes van een bedrijf. In mijn visie is het ontwikkelen en verbeteren van sterke punten effectiever dan het focussen op zwakke punten. 5.1 Discussie en aanbevelingen De centrale vraag in dit onderzoek is: In hoeverre heeft coachend leiderschap invloed op de motivatie en het commitment van medewerkers? Dit onderzoek heeft laten zien dat coachend leiderschap invloed heeft op de motivatie en het commitment van medewerkers. 49

Dit onderzoek biedt een definitie van de term coachend leiderschap aan en levert hiermee bijdrage aan de wetenschap over coachend leiderschap. Tot nu toe was coachend leiderschap slechts een omschreven begrip. De onderzoeksresultaten van deze scriptie ondersteunen de definitie en het theoretisch model die in deze scriptie gehanteerd wordt. Er komen veel elementen van de gebruikte definitie van coachend leiderschap terug in de antwoorden van zowel de medewerkers als de leidinggevenden. Daarom biedt de definitie en het theoretisch model van coachend leiderschap in deze scriptie, een interessant uitgangspunt voor vervolg onderzoek naar coachend leiderschap. De bevindingen van dit onderzoek kunnen van belang zijn voor verschillende organisaties binnen Nederland. Coachend leiderschap wordt in dit onderzoek zowel door de medewerkers als door de leidinggevende positief ervaren, waarbij dit onderzoek heeft aangetoond dat coachend leiderschap een positieve invloed heeft op de motivatie en het commitment van de medewerkers. In de literatuur komt naar voren dat commitment en motivatie belangrijke pijlers zijn binnen organisaties. Met deze kennis kan ik organisaties aanbevelen om een coachende manier van leidinggeven toe te passen. Door het hanteren van een coachende leiderschapsstijl kunnen organisaties de motivatie en het commitment van medewerkers positief beïnvloeden. En met oog op de resultaten van dit onderzoek denk ik dat coachend leiderschap als een effectieve manier van leidinggeven kan worden gezien. Het is echter wel belangrijk dat een organisatie de effecten van coachend leiderschap blijft meten aan de hand van evaluaties en beoordelingen (Gomez-Mejia, 2006: 228) In mijn persoonlijke opinie is dit een grote toevoeging voor organisaties. Mijn aanbeveling is dan ook dat organisaties die een coachende stijl van leidinggeven hanteren, jaarlijks een evaluatie/beoordeling moeten houden van de technieken en vaardigheden van de leidinggevende, de verwachtingen van de medewerkers en de verwachtingen van de leidinggevenden. Vragen als: “Wat zijn de effecten van coachend

leiderschap”?

En:

“Hoe

goed

coacht

een

leidinggevende

zijn

medewerkers?” kunnen hierbij een rol spelen. Op deze manier kunnen organisaties ontdekken en inventariseren op welk gebied coachend leiderschap extra aandacht nodig heeft.

50

5.2 Beperkingen De resultaten van het onderzoek hebben aangetoond dat coachend leiderschap een positieve invloed heeft op de motivatie en het commitment van medewerkers. Er kunnen echter bij mijn onderzoek enkele kanttekeningen worden geplaatst. Ten eerste bestaat er een kans dat de leidinggevenden uit het onderzoek naast coachend leiderschap misschien ook nog een andere vorm van leidinggeven hanteert, hetgeen tijdens de interviews niet naar voren is gekomen. Het is mogelijk dat deze vorm van leiderschap ook van invloed is op de motivatie en het commitment van medewerkers. Het is moeilijk om te bewijzen dat de leidinggevenden in het dagelijks functioneren alleen de coachend leiderschapsstijl gebruiken. Ook het gegeven dat alle leidinggevenden enthousiast waren om deel te nemen aan het onderzoek, kan van invloed zijn geweest op de gegeven antwoorden. Als de leidinggevenden van nature beschikken over een enthousiast en positief karakter, kan ook dit een oorzaak zijn geweest van de tevredenheid van medewerkers met de leidinggevende en het coachend leiderschap. Er is in dit onderzoek niet onderzocht of de stijl van leidinggeven is aangeleerd of niet. Tenslotte is er in dit onderzoek zowel aan de medewerkers als aan de leidinggevende gevraagd naar hun persoonlijke mening over coachend leidinggeven. Mede door het ontbreken van anonimiteit, bestaat de mogelijkheid dat de geïnterviewde respondenten op sommige vragen een sociaal wenselijk antwoord hebben gegeven en/of hun “echte”meningen achter wegen hebben gelaten. 5.3 Vervolg onderzoek Het onderzoek heeft inzicht gegeven in de invloed van coachend leiderschap op de motivatie en het commitment van medewerkers. De focus in dit onderzoek ligt op de opvattingen en ervaringen van de geïnterviewde medewerkers en leidinggevenden. Om de resultaten van dit onderzoek te ondersteunen is het wellicht interessant om een vervolg onderzoek naar de effecten van coachend leiderschap te doen. Hierbij kan gebruikt worden gemaakt van een kwantitatief onderzoek, waarbij causale conclusies getrokken kunnen worden. Een dergelijk vervolg onderzoek naast dit onderzoek maakt het inzicht in coachend leiderschap groter.

51

Literatuurlijst Baaren, Van, B., Frank, M., Gosses, F., Idenburg, P. & Mommers, R. (2007). Hofnar en Schatbewaarder, Tien leiders over executive coaching. Zeist: Associatie van Business Coaches.

Berg, M. & Karlsen, R. (2007). Mental models in project management coaching. Engineering Management Journal, 19, 3-13. Berge, Van de, A., Ahuis, I. (2006). Coachend leiderschap: leren aan twee kanten. Management Executive, 2-3.

Breukelen, Van, W. & Van der Vlist, R. (2005). Participatief leiderschap: mogelijkheden en beperkingen. Gedrag & Organisatie, 18, 156-180.

Broekens, M., Lochtenberg, P. & Van Rossom, J. (2007). Trainer-coaches in de topsport beoordelen op meer dan het resultaat alleen? Sportgericht, 61 (4-5), 72- 75.

Bryman, A. (2008). Social Research Methods (Third edition). Oxford: Oxford University Press.

Dalen, Van, M. (2005). Dat soort dingetjes maken je meer betrokken. Scriptie, Universiteit van Twente.

Goeminne, A. (2007). Coachend leiderschap. Tijdschrift voor agogisch werk BALANS, 3(8), 2-3.

Goffee, R. & Jones, G. (2005). Why Should Anyone Be Led By You? Boston: Harvard Business Review.

Goleman, D. (2000). Leadership That Gets Results. Harvard Business Review, 5, 12.

Gómez-Mejía, L.R., Balkin, D.B. & Cardy, R.L. (2006). Managing human resources. Fifth edition. New Jersey: Pearson Eduction.

52

Greenleaf, R. (1996). On becoming a servant leader. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

Hersey, P., Blanchard, K. & Johnson, D. (1977). Management of Organizational Behaviour. Pearson International, 9, 128-129.

Hoekstra, T. (2006). De lerende organisatie. Scriptie, Universiteit van Tilburg.

Italianer, J. ( 2009). Coaching Leadership: The Key to Success in Organizations. Scriptie, Universiteit Leiden.

Kinlaw, D. (1999). Coaching for commitment. San Francisco: Jossey-Bass.

Kluytmans, F. (2001). Leerboek Personeelsmanagement. Groningen: WoltersNoordhoff.

Koopmans, M. (2006). Coachend leiderschap. Zaltbommel: Thema.

Kort, De, M. (2006). Commitment: de relatie tussen groepscommitment en organisatiecommitment vanuit het perspectief van Sociale Identificatie. Bachelor thesis, Universiteit van Tilburg. Ledoux, L. (2005). Coaching: “De confrontatie tussen de theorie en de praktijk van het bedrijfsleven.” Scriptie, Hogeschool van Gent.

Lent, Van, R. (2007). Hoe kan intrinsieke motivatie gestimuleerd worden? Bachelor scriptie, Universiteit van Amsterdam.

Nuijten, I. (2009). Servant-Leadership: Paradox or Diomond in the Rough? A Multidimensional Measure and Empirical Evidence. Rotterdam: ERIM.

Pinder, G. (2008). Work Motivation in Organizational Behaviour. New York: Psychology Press.

53

Rampersad, H. & Tuominen, K. (2005). Werken met de Total Performance Scorecard. Den Haag: Boom Lemma.

Rintjema, W. ( 2009). Onderzoek naar verschillen tussen commitment van vrijwilligers en betaalde werknemers. Scriptie, Universiteit Utrecht.

Schuilinga, W. & Heine, W. (2005). Leren stimuLeren, Inspirerende voorbeelden voor leidinggevenden Assen: Van Gorcum.

Sherman, S. & Freas, A. (2004). The Wild West of executive coaching. Harvard Business Review,82, 80-90. Sy, T., Côté, S. & Saavedra, R. (2005). The contagious leader: Impact of the leader’s mood on the mood of group members, group affective tone, and group processes. Journal of Applied Psychology, 90, 296–305.

Sijnke, J. (2004). Coachen in samenwerkingsrelaties. Maarsen: Reed Business BV.

Stoker, J. (2005). Leiderschap verandert. Rede, Rijksuniversiteit Groningen.

Vandamme, R. (2005). Handboek Coachend Leiderschap; De ontwikkelingsgerichte benadering. Deventer: Entos.

Vangronsveld, G. (2000). Groeien in leidinggeven- Kwaliteit en leiderschap. Apeldoorn: Voca en Garant uitgevers n.v.

Yukl, G. ( 2005). Leadership in organizations. New Jersey: Pearson Prentice Hall.

Wanrooy, M. (2001). Leidinggeven tussen professionals. Schiedam: Scriptum.

Wilcoxon, H. (1969). Historical introduction to the problem of reinforcement. In: J.T. Tapp, Editor, Reinforcement and Behavior, Academic Press, New York, 5, 2–46.

54

Windmeijer, P. (2008). Motiveert Resultaat Gericht Leiderschap? Scriptie, Open Universiteit Nederland.

Withmore, J. (1995). Succesvol coachen. Baarn: Nelissen.

Internetbronnen

Brandsma, J. (2010). Lastposten houden de buurt wakker. Trouw, 1. Opgehaald 6 april, 2010, van http://academic.lexisnexis.nl/uva/

Commenee, Van, C. (2009). Louis van Gaal over succesvol management. Opgehaald 16 maart, 2010, van http://www.louisvangaal.nl/in-de-pers/louis-van-gaal-oversuccesvol-management.html Ferenschild, J. (z.d.) Coachend leiderschap, essenties, misvattingen en „hoe dan wel met 9 tips! Opgehaald 14 maart, 2010, van ’http://www.louisvangaal.nl/in-depers/louis-van-gaal-over-succesvol-management.html

Jong, De, Y. (2008). Niet langer werken op bevel. Financieel dagblad. Opgehaald 20 april, 2010, van www.lexusnexus.nl

Lammers,

M.

(z.d.).

Positief

werken.

Opgehaald

25

maart,

2010,

van

http://www.marclammers.nl/coaching-tips/3-tips/47-positief-werken.html

Markesteijn, P. (2001). Nieuw leiderschap, theorie en praktijk. Opgehaald 22 maart, 2010, van http://www.markensteijn.com/leiderschap_1.htm

Smit, J. ( 2010). Behoefte aan goede coaches is groot in bedrijfsleven. Opgehaald 10 mei, 2010, van http://www.ey.com/NL/nl/Newsroom/News-releases/PR_Behoefteaan-goede-coaches-is-groot-in-bedrijfsleven_060510

What is coaching? (z.d.). Opgehaald 17 maart, 2010, van http://www.coachfederation.org/

55

Bijlage 1.Vragenlijst medewerkers Algemene vragen

Wat is uw leeftijd?

Wat is uw hoogst genoten opleiding? •

Mavo/Havo/Vwo

•

Mbo

•

Hbo

•

Wo

Hoeveel jaren werkervaring heeft u? Leiderschap 1. Laat uw leidinggevende mensen genoeg leren van hun fouten? Zo ja op welke manier? Zo niet op welke manier? 2. Spreekt uw leidinggevende medewerkers aan op hen functioneren? 3. Geeft uw leidinggevende zorgvuldig feedback, zowel negatief als positief? Kunt u een voorbeeld geven? 4. Coacht uw leidinggevende u in dagelijks functioneren? Op welke manier? 5. Coacht uw leidinggevende u in uw persoonlijke ontwikkeling? Hoe?

Motivatie 6. Staat uw leidinggevende open voor vragen? Zo ja op welke manier? 7. Kunt u uw leidinggevende makkelijk aanspreken? Doet u dat vaak? 8. Hebt u het idee dat uw leidinggevende waardering toont? (waarom wel/niet? 9. Toont uw leidinggevende belangstelling in u? Zo ja op welke manier? Zo nee in welk opzicht niet? 10. Staat uw leidinggevende voor u klaar wanneer dat nodig is? Kunt u een voorbeeld geven? 11. Stimuleert uw leidinggevende u om over uw functioneren na te denken? Zo ja op welke manier? 12. Weet u leidinggevende u te motiveren? Op welke manier? 56

Commitment: 13. Zet u zich zet in voor een goede sfeer op de afdeling? En op welke manier? 14. Bent u bereid extra werkzaamheden te verrichten? die de afdeling ten goede komt? Waarom wel/niet 15. Vindt u het belangrijk dat uw afdeling succesvol is? Waarom wel/niet 16. Bent u positief over de organisatie? 17. In hoeverre voelt u zicht thuis bij de organisatie? 18. Praat u tegenover anderen altijd positief over uw werk? Of ook wel eens negatief? 19. Zou u uw organisatie aanbevelen aan derden als een goed bedrijf om voor te werken? Waarom wel/niet? 20. Kunt u de organisatiecultuur van uw organisatie omschreven, hoe ervaart u dit? 21. In hoeverre biedt deze cultuur mogelijkheden voor u? 22. In hoeverre werkt u zelfstandig? 23. Heeft u vertrouwen in uw leidinggevende? Waarom wel/niet 24. Denkt u dat uw leidinggevende vertrouwen in u heeft? Waarom wel/niet

Tevredenheid met leidinggevende: 25. Bent u tevreden over de verantwoordelijkheden die u gegeven zijn in uw functie? 26. Krijgt u in voldoende mate feedback over uw functioneren? 27. Vindt u dat uw inzet door uw leidinggevende in voldoende wordt gewaardeerd? Waaruit blijkt dat? 28. Voelt u zich voldoende gerespecteerd? 29. Op welke manier stimuleert uw leidinggevende uw prestaties? 30. Delegeer uw leidinggevende u genoeg taken? 31. Vindt u dat uw direct leidinggevende genoeg open staat voor suggesties? Op welke manier? 32. Wordt er goed naar u geluisterd? 33. Vindt u de stijl van leidinggeven prettig? 34. Zijn er dingen die je anders zou willen? 57

Bijlage 2. Vragenlijst Leidinggevenden Leiderschap 1.Wat is volgens u de kracht van coachend leiderschap? 2.Wat is uw visie op uw leiderschap? 3.Coacht u uw medewerkers in het dagelijks functioneren? 4.Geeft u voldoende feedback, zowel positief als negatief? 5.Vindt u het belangrijk competenties van medewerkers te ontwikkelen? Waarom? 6.Past u uw leiderschapsstijl aan, op de behoefte van uw medewerkers? Op welke manier?

Motivatie 7. Hoe kunt u het beste uw medewerkers motiveren? 8. Wat vindt u goede eigenschappen van uw medewerkers? 9. Geeft u genoeg waardering aan uw medewerkers? Hoe doet u dit? 10. Wat doet u om de mensen enthousiast te maken op de afdeling?

Commitment 10.Kunt u de organisatiecultuur van uw organisatie omschrijven, hoe ervaart u dit? 11.In hoeverre biedt deze cultuur mogelijkheden voor werknemers? 12. Vind u het belangrijk dat uw medewerkers zich thuis voelen op uw afdeling? 13. Heeft u vertrouwen in uw medewerkers? Licht toe? 14. Denkt u dat uw medewerkers vertrouwen in u hebben? Waarom? 15. Staat u open voor vragen en of suggesties van medewerkers? Licht toe? 16. Geeft u uw medewerkers genoeg ruimte en verantwoordelijkheid? Waarom wel/niet?

Tevredenheid met eigen leidinggeven. 15.Vindt u uzelf een goede coachende leider, waarom? 16.Wat zijn uw beste eigenschappen en competenties? 17.Heeft u eventuele verbeterpunten en welke zijn dat? 18. Denkt u dat uw medewerkers veel van u kunnen leren? Licht toe?

58

59

De invloed van Coachend leiderschap op de motivatie en het commitment van medewerkers

Recommend Documents